Inovativitate in Sectorul Comercial

Inovativitate n sectorul comercial |1
Ing. Ec. Zsuzsanna INCZE
Inovativitate n sectorul
comercial
2| Inovativitate n sectorul comercial
Ing. Ec. Incze Zsuzsanna Inovativitate n sectorul comercial
Cartea a fost elaborat n cadrul proiectului Dezvoltarea

profesional a abilitilor manageriale i a competenelorcheie
ale managerilor companiilor din Regiunea NordVest
Proiectul a fost finanat de ctre Uniunea European prin programul Phare 2006
"Promovarea nvrii pe parcursul ntregii viei pentru calificarea i recalificarea
forei de munc"
Nr. contact: Phare/2006/018-147.04.02.02.01.608
Colectiv de verificare Carmen Ciobanu
Pentru mai multe informaii:
Fundatia Civitas pentru Societatea Civila

400124 Cluj-Napoca, B-dul 21 Decembrie 1989, Nr. 108 / 22
Tel.: +40 264 590 554; Tel./Fax: + 40 264 590 555
E-mail: office@civitas.ro;
Website: www.civitas.ro
Copright ediie: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2009

CONINUT
INTRODUCERE ................................................................................ 6
I DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE ALE INOVA-

TIVITII ............................................................................... 8
I.1 Diferena dintre invenie i alte concepte ...................... 9

I.2 Inovativitate n economie ............................................ 11
I.3 Surse pentru inovare .................................................... 18
I.4 Cnd inovaia eueaz ................................................. 20
I.5 Inovaii incrementale i inovaii radicale..................... 25
I.6 Msurarea inovativitii ............................................... 29
I.7 Scopul inovaiei ........................................................... 37
II MANAGEMENTUL INOVAIEI ........................................ 40
II.1 Crearea i mbuntirea mecanismelor de inovare n

cadrul organizaiei ................................................................. 55
II.2 Compania inovativ - The Innovation Company......... 57
II.3 Crearea strategiilor inovative ctigtoare................... 61
II.4 Sisteme de management: schiarea procesului inovativ ..
..................................................................................... 63
II.5 Msurarea inovativitii ............................................... 65
III INSTRUMENTE PENTRU SUCCESUL INOVAIEI ........ 72
III.1 Crearea unei noi afaceri ........................................... 72

III.2 Planul de afaceri ...................................................... 73
III.3 Studiul de pia ........................................................ 75
III.4 Marketingul inovaiei .............................................. 82
III. 5 Metode inovative de plasare pe pia: ......................... 84
BIBLIOGRAFIE .............................................................................. 86
INTRODUCERE
Inovaia este un proces care implic un volum mare de incertitudine,

creativitate uman i noroc. Are loc att la scar mare i mic ct i n
anumite perioade i locuri.
Avnd n vedere noutatea acestui domeniu i gama larg de informaii i
aplicabilitate a conceptelor de inovativitate acest suport de curs are scopul
de a atrage atenia asupra unor exemple de inovare i de a sumariza
modelele de management al inovaiei.
Managementul inovaiei nseamn s aduci via i suflet n economii vechi
i piee paralizate.
Pornind de la Shumpeter inovaia, odat realizat, este un joc ctigtor
pentru aproape toi participanii.
Acest material conine, printre altele, adaptarea unor modele de
management al inovaiei ale autorilor Davila T. i co.: Making Innovation
Work, Tidd, J. .a. Managing Inovation i Nordstrm, K. Ridderstrle, J.
Funky Business.
Materialul de fa abordeaz doar o parte din temele majore ale inovaiei la
final coninnd o list cu titluri i autori care permit aprofundarea unor teme
sau domenii de interes.
Ipotezele de baz al acestui material sunt:
Inovaia este un ingredient necesar pentru succesul susinut
protejeaz valorile tangibile i intangibile mpotriva eroziunii
pieei.
Inovaia este parte integrant a afacerii i astfel necesit

management nu este un element bine de avut sau ceva
care apare de la sine.
Inovaia este imperativ pentru cretere, produce schimbri
care sunt eseniale supravieuirii unei companii.
I. DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE

ALE INOVATIVITII
Termenul inovaie nsemn un nou mod de a face ceva. Se poate referi la

schimbri extensive i radicale n modul de a gndi la nivelul produselor,
proceselor i organizaiilor.
Se face, n multe cazuri, deosebire ntre invenie - manifestare realizat de o

idee - i inovaie - idei aplicate cu succes-.
Inovaia a fost definit n multe i diferite moduri de ctre diveri

specialiti, fr s existe o definiie general acceptat.
Inovativitatea constituie un subiect important n studierea economiei,

afacerilor, tehnologiei, sociologiei i ingineriei. Astfel c exist un numr
mare de abordri pentru conceptualizarea inovaiei n literatura de
specialitate, de exemplu Fagerberg et al. (2004).
Colocvial, cuvntul inovaie este sinonim cu rezultatul procesului. Totui,

economitii au tendina s se concentreze asupre procesului n sine, de la
apariia unei idei la transformarea acesteia n ceva util, pn la
implementarea acesteia; i sistemul n care acest proces se deruleaz.
Inovaia este considerat, n general, ca fiind motorul principal al creterii

economice n economia global de astzi iar elementele care stau la baza ei
sunt considerai critici pentru factorii de decizie politic.
Cei care sunt n mod direct responsabili pentru aplicarea inovaiei sunt des
numii pionieri n domeniul lor, fiind vorba de indivizi sau organizaii.
Majoritatea specialitilor i politicienilor sunt de acord c inovaia este

necesar pentru indivizi, grupuri i societate ca ntreg. Exist un consens i
n ceea ce privete necesitatea umanitii de a avansa n studierea mai
detaliat a inovativitii.
O definiie cuprinztoare a inovaiei, care ncorporeaz att produse (i

servicii) ct i procese (n marketing, n sisteme i sisteme operaionale) a
fost formulat de ctre G. Pinchot i R. Pellman (1999): "inovaia este att
crearea ct i punerea n folosin, ntr-un mod profitabil, a unor noi
tehnologii, produse, servicii, idei de marketing, sisteme i noi ci de
operare". O ediie recent a Business Dictionary (Dicionar de afaceri)
definete inovaia ca "procesul prin care o idee sau o invenie este
transformat ntr-un bun sau un serviciu pentru care oamenii vor plti.
I.1 Diferena dintre invenie i alte concepte
Potrivit autorului Fagerberg invenia este prima apariie a ideii de produs

sau proces nou n timp ce inovaia este prima ncercare de a o pune n
practic. Invenia nseamn crearea de noi forme, noi compoziii ale
materiei sau ale procesului i este deseori confundat cu inovaia. O
mbuntire a unei forme, compoziii sau proces existent poate fi invenie,
inovaie, amndou sau nici una dac nu este destul de substanial. Este
dificil s facem distincia ntre schimbare i inovaie. Conform literaturii de

specialitate o idee, o schimbare, sau o mbuntire sunt inovaie doar dac
sunt puse n folosin i creeaz n mod eficient reorganizare social sau
comercial.
n numeroase domenii, cum ar fi arta, economia, afacerile, i politicile de
guvernare, orice noutate trebuie s aib diferene substaniale ca s poat fi
numit inovativ, nu doar o schimbare nesemnificativ.
n domeniul economiei schimbarea trebuie s creasc valoarea, valoarea
din punct de vedere al cumprtorului sau al productorului. Scopul
inovaiei este o schimbare pozitiv, a mbunti ceva sau pe cineva.
Inovaia care duce la productivitate crescut este sursa fundamental a
creterii patrimoniului economic.
Inovaia apare atunci cnd cineva folosete o invenie sau o idee pentru a
schimba modul n care funcioneaz lumea, modul de organizare al
oamenilor sau modul de trai.
Totodat inovaia este diferit fa de mbuntire prin faptul c ptrunde n
societate i poate cauza reorganizarea acesteia. Este diferit de rezolvarea
problemelor i poate cauza probleme.
Astfel putem spune c inovaia apare cu rezultate pozitive i negative.
n context organizaional inovaia poate fi legat de performan i de
cretere prin mbuntirea eficienei, productivitii, calitii, poziiei
competiionale, cotei de pia, etc.
Orice organizaie poate inova, inclusiv spitalele, universitile i
administraiile publice locale.
I.2 Inovativitate n economie
n economie conceptul de inovaie a fost introdus de Schumpeter (1939). El

consider c esena inovaiei este noua combinaie a factorilor de producie
iar purttorul este nsui ntreprinztorul.
Toate definiiile folosesc aceast percepie ca punct de plecare n definirea
conceptului de inovare.
n cel mai larg sens al cuvntului inovaia nseamn satisfacerea nevoilor
consumatorilor ntr-un mod nou i la un nivel superior celui anterior.
Astfel inovaia nu nseamn doar simpla creare a unui nou produs,
introducerea unui proces tehnologic nou sau modificarea unei organizaii
(dei acestea caracterizeaz fenomenul) ci faptul c dm valoare nou,
adugat consumatorului.
Considernd c scopul unei ntreprinderi este mulumirea nevoilor
consumatorilor ntr-un mod profitabil, atunci ntregul sistem al obiectivelor
trebuie s se adapteze la schimbrile nevoilor consumatorilor, trebuie s fie
pregtit s satisfac noile nevoi.
n atingerea acestor obiective o ntreprindere ns nu este singur,
competitorii fac totul ca ei s fie alei de ctre consumatori. Astfel dac o
ntreprindere dorete s-i ating scopul este nevoit s satisfac nevoile
consumatorilor mai eficient dect restul, sau s creeze asemenea nevoi n
rndul consumatorilor pe care tocmai produsul su poate s le satisfac.
Schumpeter face diferena ntre cinci situaii de baz ntlnite n acest

domeniu al inovaiei:
1. Crearea produselor noi, necunoscute nc de ctre
consumatori;
2. Introducerea unui proces de producie nou, necunoscut n
industrie care nu se bazeaz pe o invenie tiinific (de ex. o
metod comercial nou);
3. O nou oportunitate de plasare, deschiderea unei piee noi
ntr-o ar unde respectiva industrie nu a fost introdus nc;
4. Gsirea noilor surse de materii prime sau semifabricate;
5. nfiinarea unei noi organizaii.
Cteodat linia de difereniere ntre acestea este difuz de exemplu un nou

feribot de mare cu motor jet este totodat inovaie de produs i de proces.
Serviciile reprezint un caz aparte prin faptul c produsul i procesul sunt
des contopite, spre exemplu un nou pachet de vacan poate fi o schimbare
de produs sau de proces.
Astfel inovativitatea poate aprea ntr-un nou produs, poate nsemna un nou
proces tehnologic sau o nou reea de relaii organizaionale adic inovaia
face posibil ca ntrepriderea s poat da o valoare mai mare i mai nou
consumatorilor.
n aprecierea autorului menionat, situaia n acest domeniu este foarte
simpl: ntreprinztorii caut s foloseasc inovaii tehnologice un nou
produs/serviciu sau proces de producie pentru a avea avantaj strategic.
Pentru o anumit perioad asta poate fi singurul exemplu de inovativitate,
astfel ntreprinztorul se poate atepta la venituri mari pe care Schumpeter
le numete profit de monopol.
Desigur, ali ntreprinztori vor vedea ce se ntmpl i vor ncerca s imite

avnd ca rezultat noi inovaii, noi idei care creeaz un echilibru al
profiturilor. n acest moment ciclul se reia, ntreprinztorul original sau
altcineva va cuta o nou inovaie care va rescrie regulile jocului.
Astfel putem vorbi despre un proces creativ destructiv unde, n mod
constant, se caut identificarea unei nouti care distruge vechile reguli i
stabilete unele noi, proces mnat de cutarea unor noi surse de profit.
Acest proces propune ciclul de via al inovaiei care poate fi descris
folosind curba s sau curba de difuziune.
Figura 1. Curba de difuziune
Aceast curb prelucreaz creterea veniturilor sau a productivitii contra

timpului. n stadiul iniial al inovaiei creterea este relativ nceat pn
cnd produsul se stabilizeaz. La un anumit punct consumatorii ajung s
manifeste cerere i creterea este mai rapid. Noile inovaii secundare sau
schimbri asigur continuarea creterii. Spre sfritul ciclului creterea
ncetinete i uneori chiar se diminueaz. n stadiile avansate ale ciclului de

via nicio investiie n acel produs nu poate relansa creterea nct acesta s
revin la rata normal.
Companiile inovative, n mod tipic, vor lucra la o nou inovaie care la
momentul potrivit va lua locul vechiului produs. Astfel vom avea curbe s
succesive care vor lua locul curbei iniiale i vor continua creterea. n
figura de mai sus prima curb reprezint tehnologia curent iar a doua
prezint tehnologia emergent care, n acest moment, prezint o cretere
mai mic dar n cele din urm va depi tehnologia curent i va produce o
cretere i mai semnificativ. Durata de via depinde de mai multe
componente.
Avantaje strategice prin inovare:
Mecanism Avantaj strategic Exemple
Noutatea n produs sau Ofer ceva ce nimeni Introducerea primului

servicii oferite altcineva nu poate walkman, stilou, camer,
oferi main de splat vase,
comerciani on-line
Noutate n proces Ofer ntr-un mod n Procesul sticlei plutitoare

care alii nu pot mai Pilkington, internet
rapid, mai ieftin, banking, magazine on-
personalizat etc. line de cri
Complexitate Ofer ceva considerat Rolls-Royce i motoarele

dificil de realizat de de avioane
alii
Protecie legal a Ofer ceea ce alii pot Medicamente cunoscute

proprietii intelectuale oferi numai dac cum ar fi: Viagra,
pltesc taxa de licen Prozac, Zanatc
Adugare sau extindere Schimb baza Productorii de maini

a gamei de factori competiiei, de japoneze
competiionali exemplu de la pre la
pre i calitate sau pre,
calitate i alegere, etc.
Timing (alegerea Avantajul celui care Amazon.com, yahoo

momentului potrivit) face pasul prima dat foarte muli sunt care au
poate nsemna o cot venit n urm dar avantaj
de pia semnificativ au cei care s-au mobilizat
mai repede
Avantajul celui care

apare rapid dup PDA de fapt conceptul
iniiator cteodat s a fost lansat de Apple 5
fii primul nseamn ani mai devreme dar
ntmpinarea unor serii problemele de software
de probleme i are mai au dus la eec
mult sens s atepi s
fac alii primele
greeli i s vii cu un
produs suplimentar
Robustitate/ designul Ofer platforma pe Walkman minidisk,

platformei care urmtoarele CD, DVD, Mp3
variante i generaii
Boeing 737 are o
pot fi construite
vechime de 30 de ani,
designul este adaptat i
configurat
Rescrierea regulilor Ofer ceva ce Maina de scris versus

reprezint un produs calculatoare, ghea
sau un concept de versus congelatoare,
proces total nou un electricitate versus gaz
alt mod de a face sau felinar
lucrurile fcdu-le pe
cele vechi redundante
Reconfigurarea unei Regndirea modului n Zara, Benetton n

pri a procesului care prile unui sistem domeniul mbrcminii,
opereaz mpreun Dell n domeniul
de exemplu crearea calculatoarelor, Toyota n
reelelor mai eficiente, managementul lanului
outsourcing i furnizorilor
coordonarea unei
companii virtuale
Transferul printre Recombinarea Roi de plastic

diferite contexte de elementelor existente transformate din piaa
aplicare pentru noi piee aplicat a geamantanelor
cu roi la jucrii pentru

copii micro scootere
Altele Inovativitatea Napster. Firma a nceput

nseamn gsirea de prin scrierea de programe
noi ci de a face care ajut fanii muzicii s
lucrurile i de a obine descarce piesele preferate
avantaje strategice de pe internet
astfel nct s fie loc programul, n esen, a
pentru noi moduri de conectat persoan la
dobndire i meninere persoan (p2p) prin
de avantaje crearea unei conexiuni
rapide. Capacitatea de a
schimba arhitectura i
modul de utilizare a
internetului a fost
semnificativ i n ciuda
faptului c a suferit
numeroase probleme
legale, au fost muli
urmai care au dezvoltat
industria de transfer i
mprtire a fiierelor pe
internet.
I.3 Surse pentru inovare
Inovarea sistematic ncepe cu analiza surselor de noi oportuniti de

inovare. Drucker, Peter (1985) susine c exist o serie de surse de inovare,
interne i externe firmei. Ca surse interne de inovare ale firmei sau
industriei pot fi considerate:
Evenimentul neateptat. Orice succes comercial neateptat

trebuie exploatat de ctre firm ntr-o oportunitate de inovare,
prin elaborarea unei noi variante de produs sau a unui nou
produs care va fi lansat ca viitoare generaie.
Neconcordanele ntre ateptri i rezultate sau ntre
presupuneri i realiti pot crea oportuniti pentru inovare.
Necesitile proceselor: mbuntirile proceselor pot crea
noi oportuniti. De exemplu, inventarea linotipului a permis
s se tipreasc mari cantiti de ziare, cu eficien ridicat n
mass media.
Schimbri n industrie i n pia: creterea cererii pe pia
sau creterea industriei deschid noi oportuniti de lansare a
unor procese de inovare.
Dintre sursele externe ale firmei (n mediul social i intelectual) fac parte:
Schimbrile demografice n rndul populaiei, de exemplu n

distribuia pe grupe de vrst, n educaie, n ocupaii etc.
exist oportuniti pentru preocuprile inovative ale
antreprenorilor.
Schimbri n percepie. nelegerea percepiilor clienilor

asupra produselor firmelor constituie cheia pentru exploatarea
oportunitilor.
Noi cunotine din categoriile inveniilor, brevetelor, know-
how etc., vor aduce oportuniti de noi produse sau piee.
Managerii trebuie s analizeze toate aceste surse de noi
oportuniti.
Figura 2. Surse de inovare
Jol Broustail i Frdric Frry (1993) au propus alte surse importante

pentru inovare, cum sunt furnizorii i clienii, transferul tehnologic de la un
sector industrial la altul sau ntre ramuri industriale diferite, cererile pieei.
Nu trebuie s fie ignorate alte surse i metode de colectare a informaiilor i
ideilor inovative, ca de exemplu, concurenii, personalul curent al firmei,
partenerii de afaceri, informaii obinute de ctre departamentul de
Marketing etc.
Conform J.L. Byrd, creatorul Creatrix Inventory a dezvoltat ecuaia

inovaiei care este:
Inovativitate = (Creativitate * Risc)
Inovativitatea, n mod firesc, implic att eecuri ct i succese.

Managementul tehnologiei de succes necesit astfel ca organizaia s fie
pregtit pentru asumarea unor riscuri i s accepte posibilitatea eecului ca
o oportunitate pentru nvare i dezvoltare.
Asta nu nseamn c trebuie asumate riscuri inutile cum sugereaz i

Robert Cooper, incertitudinea fireasc n inovativitate trebuie redus acolo
unde este posibil prin utilizarea mijloacelor de adunare a informaiilor i
cercetare.
I.4 Cnd inovaia eueaz
Rezultatele cercetrilor arat c undeva ntre 50 i 90 la sut dintre

proiectele de inovativitate nu au adus sau au adus foarte puine contribuii
obiectivelor organizaiilor. O cercetare spune c din 3000 de idei de proiecte
doar una devine succes pe pia.
Eecul face parte, n mod inevitabil, din procesul de inovare iar companiile
cu cele mai multe succese cuprind un nivel potrivit de risc.
Impactulul eecului trece dincolo de simpla pierdere a investiiei, poate, de

asemenea, cauza deteriorarea moralului angajailor i creterea cinismului
sau chiar rezisten fa de schimbare n viitor.
Unele inovaii eueaz chiar dac ideea avea potenial, fiind respinse sau
puse pe raft datorit constrngerilor bugetare, lipsa abilitilor sau
neconcordana cu obiectivele curente.
Lipsa ncrederii n potenialul de cretere (McDonald's)
McDonald's Corporation este cel mai mare lan de

restaurante de tip fast-food din lume, vnznd cu
prioritate hamburgeri, cartofi prjii, amestecuri de
buturi rcoritoare pe baz de lapte i buturi
carbogazoase.
Afacerea a nceput n 1940, cu un restaurant deschis de ctre fraii Dick i

Mac McDonald n San Bernardino, California. Totui, corporaia prezent
i dateaz fondarea din timpul deschiderii restaurantului franciz de ctre
Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie 1955, acesta fiind al
noulea restaurant McDonald's. Fraii McDonald nu au avut ncredere n
potenialul de cretere al lanului de restaurante McDonald's i i-au vndut
lui Kroc drepturile legale asupra companiei i asupra denumirii McDonald's.
Ceea ce s-a ntmplat dup acest moment este deja istorie. Kroc, dup
preluarea companiei a nceput expansiunea acesteia, transformnd-o nu
numai ntr-o companie internaional dar i ntr-un simbol al globalizrii i
al rspndirii stilului de via american.
Cauzele eecului sunt externe organizaiei, care apar n afara sferei de

influen, sau interne, care se afl sub controlul organizaiei.
Cauzele interne pot fi asociate infrastructurii culturale i asociate cu
procesul de inovare n sine, urmtoarele caracteristici fiind comune tuturor
organizaiilor la o anumit etap a ciclului de via (O'Sullivan, 2002):
1. Leadership deficitar
2. Organizare deficitar
3. Comunicare deficitar
4. Abilitare deficitar
5. Management al cunoaterii deficitar
Cauzele generale ale eecului pot fi sintetizate n 5 categorii:

1. Definirea deficitar a obiectivelor
2. Slaba aliniere a aciunilor la obiective
3. Slab participare n echip
4. Monitorizare slab a rezultatelor
5. Comunicare i acces slab la informaii
Capitalul uman, n special n tiine i tehnologie, este extrem de important

pentru inovaie i creterea economic contient. Sustenabilitatea pe
termen lung a procesului de inovativitate depinde de aportul adecvat al
oamenilor de tiin i ingineri pregtii dedicai producerii noii tehnologii.
ntr-o companie modern, ntr-o proporie de 70-80% activitatea oamenilor
se bazeaz pe intelectul lor, creierul uman fiind mijlocul critic de producie.
Creierul este capabil s ntreac n performane cel mai puternic calculator
de pe pmnt. Chiar dac n jocul de ah ntre computer (Deep Blue IBM) i
om (Gari Kasparov) computerul a nvins marele maestru, victoria a fost

posibil pentru c ambii juctori au aderat la reguli.
n jocul de ah al marilor corporaii ns competitivitatea nu are legtur cu
respectarea regulilor. Cum spunea J.F. Kennedy Omul e totui cel mai
extraordinar computer dintre toate, vorbe care sunt valabile chiar i azi n
era tehnologiei ITC.
O caracteristic aparte a creierului uman este faptul c acesta se afl n
proprietate privat, nu-l controleaz acionarii, fondurile de investiii,
instituiile.
Chiar i n cazul unui productor de maini, pentru a fi competitiv,
producia nseamn lucruri intangibile nu numai partea metalic i
motorizare ci i logistic, design, ofert de service, comunicare.
Statele concureaz ntr-o msur din ce n ce mai mare pe baza cunoaterii.
Deinem controlul celei mai importante resurse a momentului: propriile
creiere, iar btlia dintre ele este noul rzboi rece. Pentru a ne diferenia de
ceilali avem nevoie de strategii noi. Ca sa nu ieim din joc trebuie sa ieim
n eviden.
Ne aflm ntr-o lume din ce n ce mai competitiv n care calitatea gndirii
este cea care d ascui - o idee care deschide ui, o tehnic care
soluioneaz o problem sau putere de ptrundere care ajut s nelegem
anumite lucruri (K. Nordstrm, J. Ridderstrle).
Aceiai autori descriu cum n anul 1455 omenirea a vzut zorii primei
revoluii a cunoaterii. Invenia presei tipografice a lui Johann Gutenberg a
fcut posibil ca informaia s devin mai larg disponibil dect oricnd
pn atunci. Aproximativ 500 de ani mai trziu a venit al doilea val cnd
viaa noastr a devenit dominat de televiziune i radio.
Foarte repede, la nceputul anilor 90, a nceput al treilea val. n locul celor
500 de canale TV avem milioane de pagini de internet. Scara i viteza celui
de-al treilea val al revoluiei cunoaterii l face mai special. Se spune c
aproximativ 90 la sut dintre toi oamenii de tiin care au trit pe pmnt
sunt nc n via n acest moment.
Dezvoltarea rapid a World Wide Web face ca aproape orice s fie la
dispoziia oricui, oriunde i oricnd. Dac cunoaterea este putere atunci
puterea este peste tot. Scara schimbrilor i oportunitilor duce la o
adevrat revoluie. n asemenea vremuri toi suntem condamnai s fim
permanent ne- sau sub-educai.
Dac ne gndim c n 1950 o firm a avut o idee bun, a durat o perioad
lung pn cnd alii au aflat de ea sau au reuit s se implice. Ca de
exemplu fabrica de sticl Pilkington, gigantul american Xerox au avut la
dispoziie perioade lungi de chiar 20-30 de ani ca s-i exploateze
avantajele specifice la nivel global. Puteau s foloseasc procesul
incremental sau gradual de internaionalizare ar dup ar. Acest lucru nu
mai este posibil azi. Cunotinele, informaia circul cu viteze
neimaginabile, n mod instant, bunele practici de afaceri circul din ce n ce
mai rapid. colile de business, universitile contribuie la difuzarea
informaiei n mod eficient.
I.5 Inovaii incrementale i inovaii radicale
O dimensiune important a schimbrii este proporia noutii. n mod

evident actualizarea stilului mainii noastre nu se compar cu un nou
concept de main cu motor electric i componente diferite din oel i sticl.
Exist o scar a noutii n toate, pornind de la mbuntiri minore,
suplimentare pn la schimbri radicale care sunt caracteristice anumitor
sectoare sau activiti ns, uneori, aceste schimbri sunt att de
considerabile i radicale nct schimb baza societii de exemplu rolul
jucat de puterea aburului n revoluia industrial sau schimbrile
omniprezente rezultate n urma introducerii tehnologiei de calcul i
comunicare din zilele noastre.
Inovaiile radicale (de ruptur, breakthrough innovation (l.engl.)) produc
soluii cu totul noi pentru sisteme, procese, produse sau servicii care se
dezvolt ntr-o nou afacere, pot cauza schimbri majore ntr-o ntreag
ramur industrial sau pot pune bazele unei noi industrii, nsoit de crearea
unor noi piee. Inovaiile radicale asigur o valoare pentru clieni substanial
mai mare, aceasta reprezentnd o dimensiune a noutii.
Exemple de inovaii radicale sunt: laserul, fibrele optice, industria
computerelor, radarul etc.
Inovaiile radicale de produs descriu un produs ale crui utilizare
intenionat, caracteristici de performan, atribute, proprieti ale
construciei sau utilizare a materialelor i componentelor se deosebesc
semnificativ n comparaie cu produsele executate anterior. Astfel de
inovaii pot implica tehnologii radical noi sau se pot baza pe combinarea
tehnologiilor existente n noi utilizri. Inovaiile radicale se caracterizeaz

prin urmtoarele:
a) Performana produsului se mbuntete de 5-10 ori fa de
produsele similare existente;
b) Se creeaz premize pentru reducerea cu 30-50% i peste a
costurilor;
c) Produsele au caracteristici de performan noi pe plan
mondial.
Inovaiile incrementale implic "adaptarea, rafinarea, simplificarea i

mbuntirea produselor existente i/sau a sistemelor de producie i de
distribuie existente. Inovaiile incrementale au fost definite de Banbury i
Mitchell (1995) ca "rafinri i extinderi ale proiectelor stabilite care conduc
la beneficii substaniale de pre sau funcionale la utilizatori". Inovaiile
incrementale sunt, de regul, mbuntiri minore ale produselor i
proceselor existente. Inovaia incremental a unui produs sau serviciu se
refer la un produs/serviciu existent, ale crui performane au fost
intensificate sau mbuntite n ciclul de via, de la o versiune la alta. Un
produs simplu poate fi mbuntit prin utilizarea unor componente sau
materiale cu performane mai nalte, n timp ce un produs complex, format
din mai multe subsisteme tehnice integrate, poate fi mbuntit prin
schimbri pariale aduse unuia dintre subsistemele sale. Inovaiile
incrementale pot consta i din extinderea liniilor de producie existente,
crearea de familii de produse sau extinderea funciilor produselor existente
prin adugarea de funcii complementare. Inovaiile incrementale au
caracter continuu (spre deosebire de cele radicale care sunt discontinue) i o
frecven relativ mare, n vederea satisfacerii necesitilor percepute pe
pia, ns asigur firmelor ctiguri mai mici n comparaie cu inovaiile

radicale. Categoria inovaiilor incrementale include i inovaii "imitate",
similare cu cele ale concurenei, care sunt noi pentru firm, ns nu sunt noi
pentru pia. Inovaiile imitate au, de obicei, o inovativitate tehnologic
sczut i o inovativitate de pia mai redus.
NIVELUL
DE SISTEM
Noi versiuni de Noua generaie de

Puterea aburului,
automobile, ex. MP3 i
revoluia TIC, bio-
avioane, descrcare versus
tehnologia
televizoare CD i casete
Materiale avansate
Noi componente
mbuntirea care mbuntesc
pentru sisteme
componentelor performana
deja existente
componentelor
NIVELUL DE
COMPONENT
INCREMENTAL RADICAL
Facem ce ne Nou pentru Nou pentru lume
pricepem ntreprindere
Figura 3. Dimensiunile inovaiei
Inovaie semi-radical
Davila, .a. identific un al treilea tip de inovare care este analizat din punct
de vedre al modelului de afaceri i al tehnologiei.
Inovaia semi-radical aduce schimbri eseniale n mediul competiional
care nu poate fi realizat prin inovaie incremental.
Acest tip de inovaie implic schimbri la nivelul modelului de afaceri sau

la nivelului tehnologiei unei organizaii dar nu amndurora. De multe ori
schimbarea n una din dimensiuni este legat de cealalt dei schimbarea
concomitent nu este att de dramatic.
De exemplu schimbrile semi-radicale tehnologice pot necesita mbuntiri
incrementale ale modelului de afaceri i vice versa.
Totui schimbarea la unul din elemente este mult mai semnificativ pentru
succesul inovaiei dect cellat.
Nou
Semi-radical Radical
Tehnologie
Asemntor
celui existent
Incremental Semi-radical
Asemntor celui Nou

existent
Model de afacere
Figura 4. Matricea inovaiei
I.6 Msurarea inovativitii
Exist dou moduri fundamentale de msurare a inovativitii: la nivelul

organizaional i nivelul politic. Msurarea inovativitii la nivel
organizaional este legat de indivizi, evaluarea la nivelul echipei, companii
mici pn la cele mai mari.
La acest nivel msurarea inovativitii se poate realiza prin cercetare,
workshop, consultan sau puncte de reper interne. Astzi nu exist nicio
metod general stabilit pentru a msura inovaia organizaional.
Msurarea corporatist este, n general, structurat n jurul instrumentului
numit Balanced scorecard care acoper diferite aspecte ale inovativitii
cum ar fi: indicatori financiari, eficiena procesului inovativ, contribuia i
motivaia angajailor ct i beneficiile oferite consumatorilor.
La nivel politic msurarea inovativitii se refer mai mult la avantajul
competitiv al unei ri sau al unei regiuni prin inovare.
n acest context capacitatea organizaional poate fi evaluat prin diverse
structuri de evaluare cum ar fi cele ale Fundaiei Europene pentru
Management Calitativ.
Manualul OECD Oslo (1955) propune directive standard pentru msurarea
inovaiei tehnologice de produs i de proces.
Aceste standarde sunt utilizate, de exemplu, pentru chestionarul european
de inovare (Community Innovation Surveys - CIS).
Chestionarul armonizat la nivelul UE, Norvegiei i Islandei este creat pentru
a oferi informaii asupra inovativitii diferitelor sectoare i regiuni.
Datele rezultate n urma acestor cercetri sunt folosite pentru tabelul de
marcaj european al inovativitii (European Innovation Scoreboard) i
cercetrile academice n domeniul inovativitii, avnd peste 200 de lucrri

care se bazeaz pe datele CIS.
Alte modaliti de msurare a inovativitii sunt, n mod tradiional,
cheltuielile, de exemplu investiii n C&D (Cercetare i Dezvoltare) ca
procent al PIB (Produs Intern Brut). Foarte multe decizii politice sunt
bazate pe aceste metode tradiionale de msurare a inovativitii. UE, prin
Strategia Lisabona, a stabilit ca obiectiv 3% din PIB pentru media
cheltuielilor n C&D.
Indexul Internaional al Inovativitii este un indicator global al nivelului de
inovativiatate al unei ri creat n mod colectiv de ctre The Boston
Consulting Group (BCG), National Association of Manufacturers (NAM) i
The Manufacturing Institute (MI), fiind cel mai cuprinztor i mai mare
index global de acest gen. Cel mai recent tabel a fost publicat n Martie
2009. Pentru a realiza un clasament al rilor, studiul a cuprins inputurile i
outputurile inovativitii. Inputurile sunt politica de guvernare i politica
fiscal, politica de educaie i mediul de inovaie.
Printre outputuri se regsesc brevetele, transferul tehnologic i alte
rezultate C&D, performana n afaceri cum ar fi productivitatea muncii i
totalul beneficiilor acionarilor, impactul inovaiei asupra migraiei
afacerilor i creterea economic.
Lista celor mai mari 20 de ri (conform GDP) n Indexul Internaional al

Inovativitii:
Inputuri Performana
Clasa- ara General
ment Inovative Inovativ
1 Coreea de Sud 2.26 1.75 2.55
2 Statele Unite 1.80 1.28 2.16
3 Japonia 1.79 1.16 2.25
4 Suedia 1.64 1.25 1.88
5 Olanda 1.55 1.40 1.55
6 Canada 1.42 1.39 1.32
7 Marea Britanie 1.42 1.33 1.37
8 Germania 1.12 1.05 1.09
9 Frana 1.12 1.17 0.96
10 Australia 1.02 0.89 1.05
11 Spania 0.93 0.83 0.95
12 Belgia 0.86 0.85 0.79
13 China 0.73 0.07 1.32

14 Italia 0.21 0.16 0.24
15 India 0.06 0.14 -0.02
16 Rusia -0.09 -0.02 -0.16
17 Mexic -0.16 0.11 -0.42
18 Turcia -0.21 0.15 -0.55
19 Indonezia -0.57 -0.63 -0.46
20 Brazilia -0.59 -0.62 -0.51

Clasament general
Inputuri Performana
Poziia ara General
Inovative Inovativ
1 Singapore 2.45 2.74 1.92
2 Coreea de Sud 2.26 1.75 2.55
3 Elveia 2.23 1.51 2.74
4 Islanda 2.17 2.14 2.00
5 Irlanda 1.88 1.59 1.99
6 Hong Kong 1.88 1.61 1.97
7 Finlanda 1.87 1.76 1.81
8 Statele Unite 1.80 1.28 2.16
9 Japonia 1.79 1.16 2.25
10 Suedia 1.64 1.25 1.88
11 Danemarca 1.60 1.55 1.50
12 Olanda 1.55 1.40 1.55
13 Luxemburg 1.54 0.94 2.00

14 Canada 1.42 1.39 1.32
15 Marea Britanie 1.42 1.33 1.37
16 Israel 1.36 1.26 1.35
17 Austria 1.15 1.38 0.81
18 Norvegia 1.14 1.48 0.70
19 Germania 1.12 1.05 1.09
20 Frana 1.12 1.17 0.96
23 Estonia 0.94 1.50 0.29
24 Spania 0.93 0.83 0.95
25 Belgia 0.86 0.85 0.79
28 Cipru 0.63 0.64 0.56
29 Portugalia 0.60 0.92 0.22
31 Ungaria 0.51 0.80 0.18
32 Cehia 0.41 0.88 -0.10
33 Slovenia 0.37 0.47 0.24
36 Slovacia 0.21 0.72 -0.31

38 Italia 0.21 0.16 0.24
39 Malta 0.20 -0.21 0.59
40 Lituania 0.16 0.71 -0.40
42 Grecia 0.12 0.01 0.23
43 Letonia 0.12 0.38 -0.14
48 Croaia -0.03 0.21 -0.26
52 Polonia -0.12 0.22 -0.44
53 Bulgaria -0.13 0.23 -0.48
61 Romnia -0.29 0.22 -0.77
Sursa: www.wikipedia.org
Conform celui de-al patrulea CIS (Community Innovation Survey)

peste 40% din companiile EU27 sunt active n inovativitate.
n UE2 42% din firmele din domeniul industriei i serviciilor au raportat

anumite forme de inovare n perioada 2002 i 2004. Dintre statele membre
EU27 cea mai mare proporie de firme inovative s-a nregistrat n Germania
(65% din firme) urmat de Austria (53%), Danemarca, Irlanda i
Luxemburg (cte 52%), Belgia (51%) i Suedia (50%). Cel mai sczut
procent s-a nregistrat n Bulgaria (16%), Letonia (18%), Romnia (20%),
Ungaria i Malta (cte 21%).
Cooperarea inovativ a nsemnat 265 din totalul firmelor inovative n UE27.

Cel mai ridicat nivel de cooperare s-a nregistrat n Lituania (56% din
firmele inovative), Slovenia (47%) i Finlanda (44%). Cel mai sczut nivel
s-a nregistrat n Italia (13%) i Germania (16%)
Suedia, Finlanda, Germania, Danemarca i Marea Britanie sunt lideri n

inovativitate cu performane mult superioare mediei din UE.
Dintre aceste ri Germania i mbuntete performanele cel mai rapid

n timp ce Danemarca stagneaz.
Austria, Irlanda, Luxemburg, Belgia, Frana i Olanda sunt inovatorii care

vin imediat dup lideri cu performane peste media UE. Cel mai rapid a
crescut performana Irlandei urmat de Austria.
Urmtoarea grup este constituit din Cipru, Estonia, Slovenia, Republica

Ceh, Spania, Portugalia, Grecia i Italia inovatorii moderai cu
performane sub media UE. n Cipru i Portugalia performanele sunt
semnificativ mai ridicate dect n restul rilor, n timp ce ri precum
Spania i Italia nu i mbuntesc poziia.
Cele mai sczute performane n domeniul inovativitii au nregistrat

Malta, Ungaria, Slovacia, Polonia, Lituania, Romnia, Letonia i Bulgaria,
fiind clasate mult sub media UE.
Cele mai mari mbuntiri au manifestat Romnia i Bulgaria.

Figura 5. Sumarul performanei inovative n rile membre ale UE - 2008

Sursa: European innovation scoreboard 2008 Comparative analysis of innovation
performance
I.7 Scopul inovaiei
Programele inovative organizaionale sunt, n general, legate de scopuri

organizaionale i obiective, de planul de afaceri i poziionarea competitiv
pe pia. De exemplu, un motor al programelor inovative n interiorul
corporaiilor este atingerea obiectivelor de cretere. Cum precizeaz Davila
et al. (2006),
Companiile nu pot crete prin simpla reducere a costurilor i

inginerieinovaia este elementul cheie n asigurarea creterii agresive de
vrf i pentru creterea rezultatelor (p.6)
n general companiile investesc o parte semnificativ a veniturilor n

inovaie, de exemplu, schimbarea produselor, proceselor i serviciilor. n
medie, procentul investiiilor nseamn 4 %. Acest buget, de obicei, este
distribuit ntre diferite funcii inclusiv marketing, crearea produselor,
sisteme informaionale, sisteme de manufacturare i asigurarea calitii.
Motivele pentru aderarea la procese inovative sunt:
1. Calitatea mbuntit
2. Crearea de noi piee
3. Diversificarea gamei de produse
4. Reducerea costurilor cu fora de munc
5. mbuntirea proceselor de producie
6. Reducerea materialelor
7. Reducerea daunelor asupra mediului
8. nlocuirea produselor i serviciilor
9. Reducerea consumului de energie
10. Conformitatea cu regulamente
II. MANAGEMENTUL INOVAIEI
Francis,D.i Bessant,J.(2005) propun patru categorii de inovaii (cei '4P" ai

inovaiei): -P1, inovaia de produs; -P2, inovaia de proces; -P3, inovaia de
poziionare a firmelor sau produselor; -P4, inovaia de paradigm.
Inovaia de produs nseamn schimbare la nivelul produsului sau a

serviciilor pe care le ofer o organizaie
Produs nou: autobuz amfibiu (combinarea unui autobuz cu un

catamaran)
Autobuzul amfibiu
a fost creat pentru
armata Statelor
Unite.
n urma casrii
aceste vehicule au
fost transformate de
ctre oameni de
afaceri inovativi i
sunt folosite ca mijloace de transport pentru turiti. Din cauza utilizrii
crescute, acestea s-au deteriorat, numrul autobuzelor funcionale
ajungnd aproape de zero pn la sfritul anilor 90.
O firm din Malta a vzut o oportunitate n producia acestor autobuze i a

introdus pe pia marca Amphicoach care este combinaia unui asiu Iveco
i a unei brci catamarane care asigur meninerea caroseriei deasupra
nivelului apei. Modelele fabricate pentru armata american au fost
propulsate cu ajutorul unor elice ceea ce nu au fost suficient de sigure
pentru utilizarea autobuzelor n circulaia zilnic. Modelele Amphicoach
sunt dotate deja cu turbine ceea ce, pe lng faptul c este o variant mai
sigur dect elicea, ofer i un plus de vitez la consum redus.
Dac cineva ar dori s ncerce o cltorie cu un astfel de autobuz, e bine de

tiut c cel mai apropiat se afl la Budapesta unde ar putea s profite de
aceast oportunitate.
Inovaia de proces se refer la schimbarea modului n care ele sunt

create i livrate
Laserul este un
dispozitiv optic care
genereaz un fascicul
coerent de lumin.
Fasciculele laser au
mai multe proprieti
care le difereniaz de
lumina incoerent
produs de exemplu de
Soare sau de becul cu
incandescen.
Nivela cu laser reprezint, n realitate, combinaia unui emitor de raze

laser cu o nivel de mare precizie.
Cu ajutorul nivelei laser procesul de autonivelare devine mult mai facil,

precum i reglarea nclinrii, efectuarea msurrilor frecvente,
determinarea poziiei i a direciei pereilor n interior, alinierea profilelor
pentru perei pe podea, tavane.
Inovaia de poziionare a firmelor sau produselor nseamn

schimbare n contextul n care produsele i serviciile sunt
introduse pe pia
Inovaia de paradigm se refer la schimbarea modelelor
mentale de baz care contureaz ceea ce face o organizaie.
Cteodat oportunitile pentru inovare apar cnd reformulm modul n

care percepem lucrurile. Henry Ford a schimbat fundamental concepia
transporturilor dar nu datorit faptului c a inventat automobilul sau c a
dezvoltat procesul de asamblare a mainilor. Contribuia lui a fost n
schimbarea modelului de a oferi produse manufacturate de specialiti unui
numr restrns de consumatori bogai la oferirea unui automobil pentru
omul de rnd la preuri accesibile.
S lum urmtoarele exemple:
Cu o valoare de pia de peste 160 de miliarde de dolari n

2008 Google a fost una dintre cele mai bine cotate companii
din lume. Venitul net n 2007 a fost de 4,2 miliarde de dolari
cu vnzri de peste 16 miliarde de dolari avnd o rat de
profit de peste 25%, una din cele mai ridicate la orice
companie de dimensiuni asemntoare. A fost o performan
remarcabil pentru o companie care cu doar 4 ani mai
devreme, n 2002, avea venituri de 439 de milioane de dolari
i un venit i=net de 99 de milioane de dolari.
n 2006, Threadless, o companie de tricouri online nfiinat
n 2000 avea un profit de 6 milioane de dolari cu venituri de
18 milioane de dolari din tricouri desenate, promovate i
cumprate de membrii publicului. Astfel, a devenit una din
cele mai profitabile firme din domeniul mbrcmintei de
comer cu amnuntul.
n sezonul srbtorilor de iarn din 2007 cererea pentru
Nintendo Wii a fost att de ridicat nct Nintendo a fost
nevoit s recurg la amnri de comenzi pentru cumprtori.
Pe eBay licitaiile au ajuns pentru un aparat cu o valoare de
249 de dolari la mii de dolari. Ce era remarcabil era faptul c
fiecare bucat a fost vndut cu profit spre deosebire de
produsele similare oferite de Microsoft sau Sony care erau
vndute cu pierdere.
ntre 1994 i 1998 vnzrile firmei Dell au crescut cu pn la
de cinci ori, profitul a crescut de zece ori iar aciunile au
ajuns la 5.600%. Creterea veniturilor a fost de dou ori mai

accelerat dect creterea combinat a principalilor
competitori.
ntre 2000 i 2005 Ryanair a afiat o rat de profit ntre 20 i
28% n industria aerian unde majoritatea firmelor pierdeau
sute de milioane de dolari. Aceste rate de profit record au
fcut ca Ryanair s fie nu numai cea mai profitabil companie
aerian major n lume ci i una din cele mai profitabile firme
din Europa.
La baza acestor performane remarcabile se afl inovaia strategic i noua

strategie de joc (new game strategy).
Inovaia strategic este o inovaie care schimb jocul la nivelul

produsului/serviciilor, modelelor de afaceri, proceselor de afaceri i/sau
poziionarea vizavi de competitori pentru a mbunti performanele.
Noua strategie de joc este un set de activiti care creeaz i/sau aduce
aproape n mod nou valoarea. Acest lucru determin performana unei firme
n faa unei inovaii strategice.
Implic realizarea unui lan de activiti cu valoare nou sau a unuia existent
n mod diferit dect n trecut pentru a crea valoare i poziie care s pun
firma ntr-o poziie de profit n urma valorilor create.
n loc s creeze i s pun pe pia propriile tricouri, Threadless a lansat

ideea ctre utilizatorii nregistrai s creeze i s prezinte propriile creaii n
fiecare sptmn. Membrii comunitii puteau s voteze pentru cele mai
bune creaii iar ctigtorii erau premiai. Creaia ctigtoare a fost produs
i vndut comunitii. Firma nu realiza multe din activitile pe care
companiile obinuite de tricouri le fceau sau o fceau n mod diferit.
Ctigtorul noului joc poate fi primul venit sau secundant, adic poate fi
firma care a schimbat prima dat regulile jocului sau firma care a venit
repede n urm cunoscnd jocul mult mai bine.
Google nu a fost primul care a introdus motorul de cutare dar tia foarte
bine jocul a fost mai priceput la monetizarea motoarelor de cutare. La
nceputul anilor 2000 a introdus listarea pltit mai degrab dect sistemul
de reclame pop-up i bannere, a creat acei algoritmi care dau rezultate de
cutare mai relevante pentru consumatori dect cele oferite de competiie i
a pus anunurile publicitare pltite att pe pagina proprie ct i pe paginile
terilor.
n multe cazuri noile jocuri nu se refer doar la inovaia de produs sau

servicii. Mai degrab se refer la schimbarea unor reguli. n cazul
companiei Dell, au introdus vnzrile directe ctre consumatori eliminnd
distribuitorii. Astfel au putut lansa fabricarea produselor la comand i
procese de afacere unde fiecare consumator avea posibilitatea s-i
construiasc propriul calculator. Ambele activiti au creat avantaje
companiei Dell fa de competitori.
Prin eliminarea distribuitorilor s-a ndeprtat de competitorii puternici i a

creat o relaie direct cu o categorie de consumatori mai fragmentai reuind
s creeze o identitate de brand i identificarea de noi surse de venituri cum
ar fi serviciile.
Uneori nu este necesar s-i ntrecem pe competitori cu produse mai bune i

sunt firme care au tiat din caracteristicile produselor i au adugat noi
aspecte. Nintendo a folosit n mod contient microprocesoare i tehnologii
de grafic mai vechi fa de competitori care au folosit soluii recente i mai
costisitoare, n schimb au adugat componente care inteau gamerii mai
puin ptimii oferindu-le posibilitatea de a face exerciii fizice n timpul
jocului.
n cazul companiei aeriene Ryanair, acetia au adugat noi activiti

complementare cum ar fi vnzarea de gustri, a fcut publicitate la bordul
aeronavelor, au colectat comisioane pentru hotel i nchirieri de maini
realizate prin intermediul site-ului lor. (Allan Afuah)
Cum afecteaz mediul extern inovativitatea?
Contextul , Variabila Modificator fa de procesul de

baz
Sectorul Diferite sectoare au diferite prioriti

i caracteristici de exemplu
predominant bazate pe dimensiune
sau pe tiin
Dimensiunea Firmele mici sunt diferite din punctul

de vedere al accesului la resurse etc.
i au nevoie s dezvolte mai multe
legturi
Sisteme naionale de inovativitate rile au sisteme de context n

termeni de instituie sau politic mai
mult sau mai puin ajuttoare
Ciclul de via (al tehnologiei, al Diferite etape ale ciclului de via

industriei) accentueaz diferite aspect ale
inovaiei, ca de exemplu diferena
ntre companiile noi i firmele mature
Procentul de noutate inovativitate Mai mult din acelai, inovativitatea

continu versus discontinu incremental necesit o abordare a
organizaiei i a conducerii dect
inovaie radical
Rolul ageniilor externe ca de Unele sectoare cum ar fi

exemplu agenii regulatoare telecomunicaiile, utilitile sunt
puternic influenate de regimurile
externe care pot modela direcia
activitilor inovative
Pentru orice organziaie inovaia reprezint nu numai o oportunitate de

cretere i supravieuire ci i posibilitatea de a influena n mod semnificativ
direcia sectorului.
Apple Computers a surprins ntregul sector prin lansarea iTunes i iPod, nu

datorit faptului c erau inovaii la care nimeni nu s-a gndit nainte n
industria de IT ci datorit strategiei de combinare a tehnologiei, schimbrii
i modelului de afaceri. Combinaia iTunes/iPod este doar nceputul, a
generat noi concepte ca de exemplu
ediia special iPod cu U2
(faimoasa formaie de muzic rock)
care deschide oportuniti variate
de parteneriat cu furnizorii de
coninut. Apple a marcat din nou
industria PC ntr-un mod care este
greu de ters. n Ianuarie 2007 Steve Jobs a prezentat mult ateptatul iPhone
care este o convergen de smartphone cu acces pe internet i un iPod. Noul
produs Apple iPhone a devenit invenia anului n 2007. n cele 5 trimestre
Apple a vndut 6,1 milioane de uniti iPhone. Compania a vndut n al
doilea trimestru din 2009 3,8 milione de iPhone 3G cu un total de 21.4
milioane de iPhone-uri vndute pn n martie 2009. Apple a acumulat 3%
din piata mondiala de telefoane mobile. Faptul c aceast companie a
depit cota de profituri subliniaz mutarea n industria wireless ctre
terminalele care cuprind multe funcii punnd accentul pe soft-urile uor de
folosit. Smartphone-urile reprezint doar 13% din vnzrile globale de
telefoane mobile, ns segmentul este n cretere. n primul trimestru, Apple
i RIM au reprezentat aproximativ 32% din piaa de smartphone-uri, anun
IDC.
Compania Apple a nregistrat, n trimestrul finalizat pe 26 septembrie, un
profit net n cretere cu 47% fa de perioada similar din 2008 vnzrile
companiei ajungnd la 9,87 miliarde de dolari.
Liderii n inovativitate cum sunt Apple, Toyota, Dell, Sony i alii sunt
dovada c schimbrile importante ale modelului de afaceri sau tehnologia
esenial pot redireciona un ntreg sector.
Inovativitatea ofer posibilitatea ca firmele s-i pun amprenta asupra

evoluiei afacerilor i prin stabilirea regulilor de joc pot ocupa o poziie de
lider.
Cele apte reguli de inovare sunt principiile care guverneaz executarea

inovaiei n orice firm, organizaie non-profit sau instituie public.
Cele apte reguli nseamn baza pentru execuia eficient:
1. Exercitarea unui leadership puternic asupra deciziilor legate

de strategia i portofoliul de inovativitate direcii clare de la
nivelul de vrf care ptrund n organizaie pentru motivarea,
sprijinirea i recompensarea activitilor care ncurajeaz
inovativitatea precum i inovaiile n sine.
2. Integrarea inovativitii n mentalitatea de afaceri de baz a

companiei. Inovaia nu este un iepura care poate fi scos din
plrie la ocazii speciale, trebuie s fie o parte integrant a modului
n care compania funcioneaz zilnic.
3. Alinierea cantitii i tipului de inovare n afacerile companiei.

Inovaia poate s fie sau s nu fie cheia succesului pentru strategia
global de afaceri, trebuie s determinai tipul i cantitatea de
inovaie necesar pentru sprijinirea strategiei de afaceri ct mai

mult nu nseamn neaprat ct mai bine.
4. Rezolvarea conflictelor naturale dintre creativitate i

capturarea valorii. O companie trebuie s fie puternic n ambele
situaii. Creativitatea fr capacitatea de a o transforma n profit
poate fi interesant dar nu este sustenabil; profitul fr creativitate
poate fi rentabil dar funcioneaz doar pe termen scurt.
5. Neutralizarea anticorpilor organizaionali. Inovaia necesit

schimbare, iar schimbarea stimuleaz norme culturale i rutina
clar care acioneaz la blocarea schimbrilor.
6. Recunoaterea c inovaia este bazat pe reea care include

oameni i cunotine din interiorul i din exteriorul
organizaiei. O organizaie de succes se remarc prin fuzionarea
resurselor interne cu poriuni selectate a resurselor vaste ale
economiei mondiale capitaliste.
7. Crearea indicatorilor i recompenselor potrivite pentru

inovativitate. Oamenii reacioneaz la stimulente negative i
pozitive iar inovativitatea companiei nu este o excepie. Oamenii
trebuie s primeasc recompense potrivite pentru ca organizaia s
obin nivelul de inovativitate dorit.
Avnd n vedere c orice organizaie este complex nu este suficient

folosirea unui singur instrument pentru atingerea scopului. Scopul definit n
regulile de inovare poate fi atins prin combinarea instrumentelor de
management general.
Pentru companiile nou nfiinate care ncearc s obin avantaje n urma

noilor oportuniti deschise de discontinuitate, problemele se refer mai ales
la folosirea agilitii lor de a testa, nva i de a se reconfigura n cutarea
formei dominante care va aprea n cele din urm.
Dar acest proces necesit multe resurse i e dificil de meninut, astfel c

foarte multe firme care intr pe pia eueaz fiindc se ncalec pe calul
greit sau rmn fr resurse.
n cazul n care reuesc s treac peste aceast faz i forma dominant

apare sunt pui fa n fa cu o nou ncercare, aceea de a construi o afacere
trec n faza de maturitate prin crearea practicilor, rutinelor i structurilor
necesare pentru sprijinirea dezvoltrii incrementale.
La cealalt extrem se afl ntreprinderile deja stabilite care ntmpin riscul

de a reaciona prea trziu sau de a nu trece peste tranziii n mod eficient.
Dou tipuri diferite de management al inovaiei
Tip1. Tip 2.
Arhetipul stare Arhetipul inovrii

echilibrat discontinue
Schema Exist un set de reguli Fr reguli clare ale

interpretativ stabilite dup care joac jocului ies la iveal n
cum vede lumea i competitorii. timp dar nu pot fi
organizaia prevzute nainte.
Potecile specifice privind
Necesit toleran
cutarea i selectarea
posibilelor traiectorii crescut privind

privind mediul i ambiguitatea vd mai
tehnologia exist i multe traiectorii paralele.
definesc spaiul inovativ Spaiul inovativ este
care este la ndemna definit de selecia neclar
tuturor actorilor i deschis a mediului.
Pentru a construi
informaii despre schema
emergent i pentru
asigurarea crerii formei
dominante sunt necesare
probe i experimente.
n mare msur este

independent de rut
Direcia strategic
depinde n mare msur
de rut
Luarea deciziilor Folosete procesul de Un nivel ridicat de

strategice luare a deciziilor care asumare de riscuri avnd
aloc resursele pe baza n vedere c nu exist
managementului de risc traiectorii clare n
conectat la regulile de proeminen deciziile
joc mai sus menionate. sunt mai degrab uoare
(Se ncadreaz i rapide dect
propunerea n direciile angajamente grele n
strategice ale afacerii? Se stadii iniiale. Exist

bazeaz pe competenele pariuri paralele, multiple
existente?) avnd ca tem eecul i
nvarea. Eecul este
Riscurile controlate sunt
tolerat n mare msur
asumate n limitele
ns riscul este tratat cu
spaiului de inovare.
angajament limitat.
Coaliiile politice sunt

Influena este n mna
influene semnificative
celor care vor s ias n
meninnd traiectoriile
eviden comportament
curente.
antreprenorial
Practica Opereaz cu un set de Practicile operaionale au

operaional practici i finalitate deschis, se
structuri/proceduri care bazeaz pe rezolvarea
le fixeaz n conexiune urgenelor.
cu regulile de risc de
Implementarea
exemplu monitorizarea i
proiectelor se
evaluarea n
caracterizeaz cu sfrit
managementul de
neclar, evaluare
proiect. Comportamentul
strategic superficial i
de cutare este definit pe
experimentare paralel.
baza traiectoriilor
ncearc i nva, eec
stabilite i folosete
rapid i nvare mai
instrumente i tehnici de
degrab dect risc
C&D, cercetare de pia,
etc. care presupune un controlat.

spaiu cunoscut care
Au relaii cu populaia
urmeaz s fie explorat
eterogen i pun accent
mediul de cutare i
mai mic pe stabilirea
selecie.
relaiilor stabile dect pe
Construirea reelelor raportul redus.
pentru sprijinirea
inovativitii de ex.
Implicarea utilizatorilor,
parteneriat cu furnizori
etc. se bazeaz pe
dezvoltarea legturilor
solide.
III. Crearea i mbuntirea mecanismelor de inovare n cadrul

organizaiei
Modelele mentale sunt eseniale pentru c ne ajut s conturm acele

aspecte care vor trebui administrate i aici apar i riscurile.
Dac modelul nostru mental este limitat atunci abordarea de a o manevra

este probabil s fie limitat.
De exemplu, dac credem c inovaia nseamn numai aportul cu o nou

invenie atunci riscm s manevrm bine doar acea parte a procesului i
neglijm restul aspectelor care duc la succesul n introducerea pe pia.
Dac inovaia este perceput . . . rezultatul poate fi

doar ca . . .
Capacitatea de C&D puternic Tehnologie care nu vine n ntmpinarea

nevoilor i nu va fi acceptat
Domeniul de specialitate Neimplicarea altora, lipsa de cunotine i

experiene cheie, inputuri din perspective
diferite
nelegerea i ntmpinarea Lipsa progresului tehnologic care duce la

nevoilor consumatorilor incapacitatea de a dobndi
competitivitate
naintare n domeniul Producerea de produse i servicii pe care

tehnologiei de frontier piaa nu le dorete sau dezvoltarea
proceselor care nu sunt pe msura
nevoilor i sunt respinse de pia
Domeniul firmelor mari Firme mici i slabe care depind prea mult
de marii cumprtori
Doar schimbri zguduitoare Neglijarea potenialului invaiilor

incrementale. Incapacitatea de a asigura
i consolida veniturile din schimbri
radicale
Doar proiecte strategice Pot scpa accidente norocoase care

deschid noi oportuniti
De domeniul persoanelor cheie Lipsa utilizrii creativitii personalului i

asigurarea inputului i noilor perspective
n vederea mbuntirii inovaiei
Generat doar din interior Ideile bune venite din exterior sunt
respinse
Generat doar din exterior Inovaia devine ca o list de cumprturi

venit de afar i nu cuprinde nvarea
extern, dezvoltarea de competene
tehnologice
Are legtur numai cu anumite Exclude posibilitatea diferitelor forme de

firme cooperare inter-organizaional pentru
crearea produselor i proceselor
IV. Compania inovativ - The Innovation Company
Cele ase mecanisme de schimbare trei n modelul de afacere i trei n

tehnologie sunt ilustrate n figura urmtoare. Inovaia implic schimbarea
uneia sau mai multor elemente din figur.
Propunere Produse i
valoric servicii
Inovaia de
Lanul de Tehnologii de Inovaia
model de
furnizori prelucrare tehnologic
afacere
Consumatori Facilitarea
int tehnologiilor
Figura 6. Cele ase mecanisme ale inovaiei
Schimbarea modelului de afacere
Modelul de afaceri descrie modul n care o companie creeaz, vinde i

livreaz valorile la consumatori. Sunt trei domenii unde schimbarea
modelului de afaceri poate duce la inovare:
Propunere valoric: Ce este vndut i livrat pe pia?
Lanul de furnizori: Cum este creat i livrat pe pia?
Consumatori int: Cui este livrat?
Schimbarea tehnologic
Uneori noile tehnologii poart importana major n procesul inovaional,

ies n eviden i canalizeaz atenia. Altdat noile tehnologii sunt ascunse
ochilor i sunt vzute numai de personalul tehnic. n orice caz tehnologia
alimenteaz inovaia n trei moduri diferite:
Oferta de produse i servicii
Tehnologii de prelucrare
Facilitarea tehnologiilor
S facem o diagnoz scurt a investiiilor curente pentru inovaie la cele trei
nivele!
1. Evaluai nivelul investiiilor n schimbarea modelului de

afaceri i al tehnologiei. Vi se pare c acest mix este corect
sau exist o deviaie spre schimbarea tehnologic?
2. Evaluai investiiile pe baza modelului i apreciai care din
cele 6 mecanisme sunt folosite n organizaia voastr? Sunt
mecanisme care nu sunt folosite suficient? V bazai prea
mult pe anumite mecanisme?
3. Determinai mixul inovaiilor incrementale, semi-radicale i
radicale n portofoliul de investiii.
4. Determinai potenialele surse ale deviaiei
De ce sunt investiiile n schimbrile tehnologice mai mari/mai mici dect

cele n schimbri ale modelului de afaceri?
Sunt celelalte tipuri de inovare care ar putea fi benefice mpinse afar de
inovaia incremental?
De ce sunt unele dintre cele ase mecanisme att de intens folosite?

5. Punei ntrebarea: Sunt bune sau rele devierile identificate? Care
necesit schimbare?
Componentele unei organizaii inovative
Component Caracteristic esenial

Viziune comun, Sens al scopului comun i clar articulat
leadership i dorina ntinderea intereselor strategice
de inovare Angajamentul managementului
Structur potrivit Structur organizaional care permite
creativitatea i interaciunea. Problema central
este gsirea echilibrului ntre variante organice i
mecanice pentru anumite posibiliti
Persoane cheie Promovatori, campioni i alte roluri care
energizeaz sau faciliteaz inovativitatea
Munc efectiv de Folosirea potrivit a echipelor (la nivel local,
echip inter-organizaional, trans-funcional) pentru
rezolvarea problemelor. Necesit investiii n
selecia i dezvoltarea echipei (team building)
Dezvoltarea i Angajament pe termen lung fa de educaie i
ntinderea, dezvoltarea formare pentru a asigura un nivel ridicat de
personal competene i abilitate de nvare eficient
Comunicare extensiv n interiorul i n exteriorul organizaiei. n
interior n trei direcii: ascendent, descendent i
lateral
Implicare n inovaie Participare n activiti continue la nivelul ntregii

organizaii
Concentrare extern Orientare intern i extern spre consumatori,
crearea reelelor
Climat creativ Abordare pozitiv a ideilor creative sprijinite de
sisteme de motivare relevante.
Organizaie care Nivel crescut de implicare din interiorul i
nva exteriorul firmei n experimentare proactiv,
identificarea i soluionarea problemelor,
comunicare i schimb de experien, capturarea
cunotinelor i diseminarea
Cheia inovaiei de succes i un aspect care necesit atenia unui manager

este analiza de sntate care determin cu exactitate aspectele care
necesit atenie. Obinerea unor rezultate n timp i cu resurse limitate
necesit capacitate de focusare pe anumite segmente ale eforturilor de
inovare care cer atenie sporit.
Sistemele IT i impactul lor asupra inovaiei
Impactul marilor sisteme IT asupra firmelor i modului n care funcioneaz

a fost unul dintre cele mai vizibile schimbri la sfritul anilor 1990 i
nceputul anilor 2000.
Programul informatic pentru afaceri cunoscut ca ERP (Enterprise Resource
Planning) a devenit unul dintre cele mai cunoscute din lume.
n cazul companiilor cum ar fi Microsoft, UBS i Procter & Gamble,
acestea au schimbat modul n care funcioneaz. ntr-adevr realizarea
sistemului necesit o munc ndelungat i costuri mari. Liderii pe pia

precum SAP i Oracle au instalat asemenea programe pe tot globul n
aproate toate firmele din top 500 ale lumii.
Totui, impactul acestor sisteme asupra inovativitii firmelor este nc sub
semnul ntrebrii. n unele cazuri creativitatea este suprimat prin restriciile
meniurilor programului.
Beneficiile unui asemenea sistem sunt:
Procese de afaceri mai eficiente
Reducerea costurilor pentru multe proceduri de afaceri
Mai bun cooperare i coordonare ntre funcii i
departamente
Management, monitorizare i control eficient
Capacitate de adaptare i modificare conform cererii pieei
Intrare eficient i competitiv pe piee electronice i n
comerul electronic
Acces la globalizare i integrare n economia global
Vizibilitatea inventarului i suport pentru luarea deciziilor
Tehnologie activ pentru cercetarea pieei i mediului,
mbuntirea comunicrii cu partenerii
V. Crearea strategiilor inovative ctigtoare
Prima regul a inovaiei este c trebuie decis foarte clar cum dorete
organizaia s joace jocul inovaiei.
Este responsabilitatea managementului de vrf. Nu exist un meniu al
strategiilor generice dintre care putem alege. Fiecare firm trebuie s-i
dezvolte propria strategie de inovare, s se adapteze la condiiile

schimbtoare, s aleag momentele potrivite pentru a face micrile cheie.
Strategia de inovaie trebuie s sprijine strategia de afaceri. Cantitatea i
tipul inovaiei (radical, semi-radical i incremental) varieaz n funcie
de strategie i de mediul competiional. Gsirea momentului potrivit
nseamn totul.
Strategia Play-to-Win (joac pentru a ctiga)
Pentru orice organizaie lansarea strategiei PTW trebuie s vin n urma

unui rspuns puternic afirmativ la ntrebarea, Urmeaz s creeze inovaia
pe care o facem una din sursele cheie de avantaj competiional? Investiiile
caracterizate de abordarea PTW au ca scop producerea de avantaje
competiionale semnificative care nu vor fi uor sau repede egalate.
Strategia PTW este o strategie de conductor de pia care se bazeaz pe

inovaii semi-radicale care aduc transformri n organizaie i creeaz idei i
produse care schimb cursul pieei. n cazul acestei strategii compania
investete n schimbri tehnologice i a modelului de afaceri cu intenia de a
ntrece competiia prin inovaii radicale sau alternativ prin epuizarea lor prin
bombardare repetat i frecvent cu diferite tipuri de inovare
incremental, semi-radical sau radical.
Aceast strategie este tipic pentru firmele high-tech nou nfiinate. Aceste
firme se concentreaz s aduc pe pia o nou tehnologie sau model de
afacere.
Multe companii mari au o strategie PTW clar (GE, Apple i Sony). Aceste
companii sunt fidele unor portofolii de investiii care sunt formate n aa fel
nct s ofere un flux de inovaii care contribuie la dominarea n sectorul
aferent afacerii lor.
Pentru multe companii nu orice moment este potrivit pentru adoptarea unei
strategii PTW. Condiiile externe i interne pot cauza prea multe riscuri.
Uneori este mai avantajos s rmn n joc i s adopte o stategie Play-not-
to-Lose (joac pentru a nu pierde) PNTL i ulterior s ctige prin
abilitatea de a ntrece competitorii prin lansarea unei strategii de inovare
incremental n momentul potrivit.
Strategia Play-Not-to-Lose
Aceast strategie, de obicei, include mai multe inovaii incrementale dect

strategia PTW i are ca scop asigurarea poziiei companiei n joc prin
micri rapide, riscuri calculate, uneori reacionnd prima sau prin egalarea
i depirea micrilor fcute de competitiori.
VI. Sisteme de management: schiarea procesului inovativ
Sistemele i procesele fac lucrurile reale. n organizaii mici inovaia, de

obicei, se se face ca un rezultat natural al interaciunii inteligenei, talentului
i colaborarea n cadrul unui grup mic. Un inventator sau un grup redus de
colaboratori pot de exemplu lansa o companie pe baza unei idei solide.
ns, pe msur ce se dezvolt i se extinde compania, inovaia nu se mai
ivete n mod natural persoanele potrivite s-ar putea s nu mai
interacioneze, informaia nu mai ajunge la locul potrivit sau motivaia spre

asumarea riscului se poate diminua.
Acesta este motivul pentru care organizaiile mari au nevoie de sisteme de
management al inovaiei.
Sistem de
inovaie
Eficien Aliniere
Comunicare nvare
Coordonare
Figura 7. Elementele sistemului de management al inovaiei
La nceputul procesului multe idei plutesc, este etapa creativ cnd sunt
dezvoltate mai multe idei ct ar putea fi puse n practic. Pe msur ce
ideile progreseaz, procesul respinge unele dintre ele. Ideile trec mai
departe prin procesul de selecie pn cnd sunt alocate suficiente
angajamente de resurse pentru cele selectate i ajung n faza de executare.
Acele idei care devin proprietate intelectual ajung n etapa de creare. La

sfritul procesului hornul devine din nou mai larg reflectnd faptul c este
nevoie de maximalizarea creri valorilor pentru capitalul intelectual care a
fost dezvoltat (cross-licensing).
Generarea ideilor
Inovaie
radical
Generarea
ideilor Selecie Execuie Crearea
valorilor
Inovaie
incremental
Generarea ideilor
Figura 8. Alegerea i schiarea sistemului inovativ
VII. Msurarea inovativitii
Trebuie msurat sau nu trebuie?
Msurarea este fundamental i exigent pentru succesul inovaiei. Simpla

selectare aleatorie a anumitor domenii care s fie msurate nu este
suficient pentru asigurarea calitii informaiilor necesare pentru dirijarea
inovaiei.
Avnd o gam larg de indicatori unii manageri aleg s msoare tot ce
reuesc cu sperana s primeasc informaiile pe care le doresc.
Pe lng faptul c necesit mult timp i consum din productivitate poate
duce la o analiz incoerent i aciuni nepotrivite. Regula de baz a
inovativitii const n conectarea strategiei la un numr redus de indicatori
forte care s ofere o imagine clar a performanei.
Figura 9. Modelul de afaceri al inovativitii
Aceast cadru prezint o abordare util pentru descrierea relaiilor de

cauzalitate ntr-un model inovativ. Poate fi aplicat nu doar pentru descrierea
inovativitii la nivelul modelului de afaceri ci la orice nivel al organizaiei.
Inputurile sunt resursele devotate eforturilor inovative. Putem include aici
elemente tangibile: oameni, bani, echipamente, spaii de birou, timp dar i
elemente intangibile cum are fi: motivaia i cultura organizaional.
Inputul este indicatorul de baz al succesului.
Procesele combin inputurile i le transform. Ele msoar n timp real
(activitile curente) i urmresc progresul crerii outputurilor.
Indicatorii de proces sunt esenialie n etapa de execuie fiindc pot da
semnale n cazul n care este nevoie s schimbm sau s modificm cursul
execuiei.
Outputurile repezint realizrile efortului inovativ. Indicatorii de output
prezint ce a livrat procesul inovaional. Aceti indicatori sunt ntrziai
fiindc deja s-a depus efortul. Au rolul de a oferi informaii despre
caracteristici cheie ca de exemplu performana companiei n C&D,
atragerea efectiv a consumatorilor sau a loialitii consumatorilor.
Outputul descrie calitatea, cantitatea i actualitatea n timp ce indicatorii de
rezultat captureaz modul n care eforturile inovative transform
outputurile n valori pentru companie i contribuia net a acestor valori.
Dac outputurile unui proiect inovativ au success pe pia i este

profitabil pentru firm rezultatul este pozitiv. Totui un proiect similar poate
produce aceeai calitate i cantitate de output ns nu neaprat produce
valoare. S-ar putea s nu fi profitat de o oportunitate de pia sau
caracteristicile inovaiei livrate s nu reprezinte o atracie la fel de puternic
pentru consumatori precum era anticipat. n acest caz rezultatul este negativ
cel puin n sensul viabilitii comerciale.
Exemple de indicatori pentru msurarea inovativitii:
Output
Profitabilitate pe termen Preul aciunilor
lung Creterea vnzrilor proiectate
Veniturile reziduale proiectate
Profitabilitate pe termen Creterea veniturilor reziduale
scurt Creterea vnzrilor
Beneficiile echitabile
Procentul vnzrilor de produse noi
Rezultat
Ctigarea Noi consumatori obinui prin inovaie
consumatorilor Numrul consumatorilor de produse
existente care cumpr noi produse
Numrul de consumatori de produse noi care
cumpr produsele existente
Cota de pia
Fidelitatea Frecvena consumatorilor care revin

consumatorilor Vnzri anuale medii pe consumator
Satisfacia consumatorilor fa de activitile
de inovare
Procentul consumatorilor pierdui
Rata de revenire a noilor vizitatori
Capturarea valorilor Limita produselor i serviciilor oferite
clienilor
Preul mediu pltit de fiecare consumator
Numrul de produse i servicii noi introduse
Profitabilitatea operaiunilor inovative
Veniturile generate prin eforturi inovative
(venituri totale, venituri din inovaie, venituri
per consumator ale inovaiei )
Profitabilitatea consumatorului
Proces
Portofoliu Procentul eforturilor inovative dedicate
inovaiei radicale, semi-radicale i
incrementale
Echilibrul portofoliului n timp, profit, risc i
tehnologie
Alinierea dintre strategia de inovare i
alocarea resurselor
Execuie Eficiena platformei de produs
Reducerea timpului/costului pentru crearea
produsului/procesului nou
ncadrarea n vnzri/profituri int

ncadrarea n timp, buget, performae, produs
int proiectat
Productivitatea C&D
Numrul de brevete noi, obinute anual
Rata i calitatea experimentelor
Costuri, timp de elaborare, timp de livrare,
cantitate i preul produselor i serviciilor
oferite
Marcajul calitativ al produsului i procesului
Input
Angajament i Timp dedicat inovaiei
concentrare asupra Procent din buget alocat eforturilor inovative
inovaiei Recompensare bazat pe performan legat
de succesul inovaiei
Investiii n formare
Inovaie echilibrat a Nivelul de integrare i funcionare a inovrii
reelelor interne i ntre unitile de afaceri
externe organizaiei Mixul surselor de inovare
Procentul proiectelor inovative
subcontractate
Numrul alianelor strategice
Numrul membrilor de echip cu experien
n inovativitate
Evaluarea capacitilor de furnizare
Strategie de inovare Numrul, costul, preul i percepia noilor

coerent i aliniat servicii oferite n urma proiectelor inovative
Percepia de brand
Profitabilitatea operaiunilor inovative
Obiectivele pentru eforturi inovative
comunicate clar spre manageri superiori i
angajai
Poziia competitiv n sector
Numrul, complexitatea i mrimea
competitorilor, consumatorilor, partenerilor
i furnizorilor
Management potrivit al Procentul de indicatori de performan i
infrastructurii pentru recompens aliniat i legat de activiti de
implementarea eficient inovare
a inovaiei Calitatea infrastructurii IT
Calitatea informaiilor pentru inovaie
Resurse de cercetare a pieei i tehnologiei
Cantitatea i calitatea de date adunate despre
consumatori legate de inovaie
Resurse financiare disponibile pentru
inovaie
Acordarea de timp liber angajailor C&D
Diversitatea geografic a produciei i a
vnzrilor
Nivelul de delegare spre unitile strategice
de afaceri i manageri funcionali
Iniiative trans-funcionale
III. INSTRUMENTE PENTRU SUCCESUL

INOVAIEI
I. Crearea unei noi afaceri
Crearea unei noi afaceri este interaciunea unor abiliti individuale,

dispoziie i caracteristici ale unei piee.
Studiile efectuate n domeniu pun accent pe rolul caracteristicilor personale
ca de exemplu fundalul familial, ambiia, personalitatea i motivaia ct i
factorii de pia i de tehnologie.
PERSONALITATE CONTEXT DOMESTIC

- ambiie - situaie marital
- control - suport din partea familiei
-independen - angajamente familiale
TEHNOLOGIE i PIA
-incertitudine
-capital
- timp de lansare
Afacere
SUPORT INTITUIONAL
START-UP -incubatoare
-capital investit
-suport guvernamental
BACKGROUND MEDIU de LUCRU

- printe -experien relevant
-valori religioase -frustrri
-educaie -redundan
Decizia de a lansa o nou afacere sau o nou ramur de activitate ncepe cu

dorina de a obine independena.
Astfel sunt necesare cunotinele tehnologice, experiena i profilul
psihologic.
Factorii care contribuie la succesul unei afaceri i afecteaz probabilitatea
de a realiza venituri include, de obicei, urmtoarele:
- fundalul familial
- religia
- educaia formal i experiena de lucru
- profilul psihologic
II. Planul de afaceri
Planul de afaceri se refer fie la promovarea unei firme noi, fie la lansarea
unui proiect important ntr-o ntreprindere existent.
Principalul motiv pentru care se ntocmete un plan de afaceri este pentru a
obine finanare extern, fie vorbim de un credit bancar, un investitor sau
fonduri comunitare. Cu toate acestea un plan de afaceri poate juca un rol
mult mai important i poate deslui anumite aspecte neclare la nceputul
lansrii unei afaceri. Totodat ofer o imagine clar asupra posibilitilor i
ne putem face o idee dac merit s lansm afacerea sau nu.
Diagnosticarea activitii tehnico-productive i economico-financiare se
poate face prin msurarea performanelor activitilor i pe ansamblul
interpriderii pentru a gsi soluii ca aceasta s devin competitiv.
Se urmrete asanarea activitilor nerentabile, cunoaterea anselor

intreprinderii de a deveni competitiv pe pia, de a-i relansa i stabiliza
activitatea economic sau de a intra n faliment.
Continutul planului de afaceri
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaz n vederea

nceperii unei afaceri noi, n cazul n care interprinderea solicit credite
pentru investiii i restructurare, pentru constituirea unei societi mixte, n
caz de fuziune, divizare, etc.
Planul de afaceri permite investitorilor de capital, bncilor, altor ageni
economici s cunoasc starea actual i perspectivele ntreprinderii n
competiie cu ali parteneri.
Trebuie s dea rspunsuri la cteva ntrebri fundamentale:
Cine suntei?
Ce facei?
De unde venii?
Unde vrei s ajungei?
Planul de afaceri trebuie s fie realist, fiabil, credibil, ambiios i s

cuprind indicatori tehnici i economico-financiari care s poat fi realizai
pe termen lung.
Cele mai multe planuri de afaceri conin urmtoarele seciuni:
Sinteza planului
Sursele de finanare
Descrierea afacerii
Analiza sectorului
Analiza de pia i previziunile vnzrilor

Planul de marketing
Planul operaional
Planul organizaional
Planul financiar
III. Studiul de pia
Ce este un studiu de pia? n accepiunea teoriei clasice studiul de pia

reprezint observarea, colectarea, analiza i sinteza ocazional sau
permanent - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ a
elementelor constitutive ale pieei, pentru a permite responsabililor
ntreprinderii s defineasc oportunitile, obiectivele, strategiile i s
evalueze aciunile deja ntreprinse.
Studiul de pia reprezint un instrument indispensabil n materializarea
diferitelor proiecte ale unei ntreprinderi. Cunoaterea nevoilor clienilor i a
caracteristicilor pieei sunt dou dintre principalele obiective ale oricrui
studiu de pia.
Orice studiu de pia trebuie s includ urmtoarele elemente:
- Analiza pieei: dimensiuni, evoluii, comportamente specifice;
- Analiza concurenei: caracteristici, posibiliti, limite;
- Analiza mediului: factori socio-politici, tehnologici, culturali
etc.
Scopul realizrii studiilor de pia este furnizarea de rspunsuri la
numeroasele ntrebri pe care i le pun att responsabilii din domeniul
comercial, ct i managerii ntreprinderii agroalimentare: Cine cumpr
produsele ntreprinderii?; Cnd?; Unde?; De ce?; Cum?; Care sunt motivele

de cumprare sau de non-cumprare?; Ci consumatori exist?; Cine sunt
acetia?; Care este nivelul consumului?
Rspunsurile se regsesc n studiile de pia pe care le realizeaz sau la care
face apel ntreprinderea, la un moment dat.
Elementele constitutive ale pieei, care fac obiectul studiului de pia pot
fi: consumatorii, cumprtorii, canalele de distribuie, concurena etc. Toate
acestea definesc mediul concurenial al ntreprinderii.
Clasificarea studiilor de pia
n literatura de specialitate internaional sunt prezentate 5 categorii de

studiu de pia:
- Studiul ad hoc:
Indiferent dac este calitativ sau cantitativ, este realizat pentru
contul unui singur client. Studiul este fcut pe msur i
este conceput pentru a rspunde ntrebrilor specifice unei
firme.
- Studiul omnibuz:
Este un studiu de tip cantitativ realizat la o dat fix. Fiecare
ntreprindere pune una sau mai multe ntrebri i chestionarul
regrupeaz ansamblul informaiilor oferite de cumprtori.
Studiul omnibus reprezint un studiu simplu avnd puine
ntrebri. Adesea poate complementa un alt studiu.
De exemplu, cnd completai un chestionar n care suntei
ntrebat despre vrsta, veniturile personale, veniturile familiei
i nu n ultimul rnd despre achiziionarea anumitor produse
care nu au legturi strnse ntre ele (maini, electrocasnice,

haine) atunci facei parte dintr-un studiu omnibuz.
- Barometrul:
Este un studiu cantitativ, se realizeaz ca i cel omnibus, la o
dat fix, dar cu un chestionar identic de la un studiu la altul.
Poate fi efectuat pentru contul uneia sau mai multor firme.
Barometrul este preferat n cazul studiilor de satisfacie sau de
notorietate.
Barometrul este metoda utilizat i pentru msurarea
ratingului emisiunilor (cte persoane se uit la o emisiune
anume).
- Panelul:
Panelul este o investigaie aprofundat realizat periodic
pentru mai multe firme. Interviurile sunt identice de la o
anchet la alta. Panelul reprezint un model de studiu
cantitativ. Este realizat pe baza eantioanelor cuprinznd ntre
2.000 i 10.000 de persoane.
- Testul de pia:
Testul de pia este un studiu de natur cantitativ, realizat
pentru contul unui singur client. Acest studiu se realizeaz
pentru previziunea vnzrilor i a segmentelor de pia ale
unui nou produs. Un test de pia poate fi simulat. Se aplic
un model tip econometric datelor pentru previziunile
vnzrilor. Acesta poate fi i real, adic observm
cumprturile efective n timpul ctorva sptmni, ntr-o
zon geografic precis. Extrapolnd aceste rezultate estimm
evoluia vnzrilor.
Studii Frecventa Eantion Chestionar

variabil de la un studiu variabil de la un studiu la
Ad hoc Unic
la altul altul
identic de la un studiu variabil de la un studiu la

Omnibus Repetitiv
la altul altul
identic de la un studiu multe ntrebri identice de

Panel Repetitiv
la altul la un studiu la altul
variabil de la un studiu cteva ntrebri identice
Barometrul Repetitiv
la altul de la un studiu la altul
variabil de la un studiu identic de la un studiu la
Panel Unic
la altul altul
Obiectivele unui studiu de pia
Obiectivele studiilor de pia difer de la o organizaie la alta, potrivit

urmtoarelor exemple:
- Cunoaterea caracteristicilor i nevoilor clienilor pentru a-i
satisface mai bine;
- Modificarea unui produs existent i obinerea de sugestii
pentru acest lucru;
- Conceperea unui nou produs;
- Testarea unui nou produs;
- Cunoaterea constrngerilor i oportunitilor pieei;
- Analizarea vnzrilor i stabilirea previziunilor;
- Evaluarea notorietii i a imaginii firmei, etc.
O problem managerial - n aparen simpl

aduce adesea cu ea mai multe ntrebri. Este
esenial sa cunoatei toate aceste ntrebri, pentru
c fiecare ntrebare corespunde unei direcii de
studiu i unor tehnici diferite. nainte de a ncepe un
studiu de pia, trebuie s determinai cu precizie
problema care trebuie rezolvat i obiectivul
studiului.
Obiective Informaiile necesare

Cunoaterea caracteristicilor i Profil, motivaie, comportamentul
nevoilor clienilor pentru a-i consumatorilor
satisface mai bine
Modificarea unui produs existent i Reaciile consumatorilor n raport cu
obinerea de sugestii pentru acest preul, cu calitatea sau cu
lucru caracteristicile produsului actual
Conceperea unui nou produs Produsele concurenilor,
previziunile evoluiei pieei, nevoile
consumatorilor
Testarea unui nou produs Vnzrile pe o pia test, reaciile
consumatorilor
Cunoaerea constrngerilor i Situaia sectoarelor de activitate,
oportunitilor pieei poziionarea concurenilor,
reglementri
Analizarea vnzrilor si stabilirea Volum, frecven, perioada

previziunilor cumprturilor
Evaluarea notorietii i a imaginii Cunoaterea i perceperea
firmei produselor din punctul de vedere al
consumatorilor
Calitatea studiului de pia este determinat, indiscutabil, de bugetul

disponibil. n aceste condiii, se impune o evaluare premergtoare a tuturor
aspectelor, activitilor i instrumentelor care vor fi abordate, analizate i
utilizate n studierea pieei.
Sursele de informaii
Din punct de vedere al surselor de informaii putem s identificm dou

categorii majore: surse interne i surse externe.
Surse interne de informaii
a) Studiile i documentele existente. Este convenabil s fie analizate

studiile anterioare, rapoartele de activitate, drile de seam ale
adunrii generale a acionarilor sau asociailor, materialele care
prezint ntreprinderea. De asemenea, se recomand studierea
cataloagelor, a materialelor promoionale i a documentelor care
conin informaii despre concuren.
b) Statisticile de vnzri. Se analizeaz att nivelul vnzrilor efective
ct i nivelurile previzionate, aferente perioadelor viitoare. Putem
considera urmtoarele exemple: cifra de afaceri total a
ntreprinderii, cifra de afaceri pe tipuri de clieni, cifra de afaceri pe

regiune, cifra de afaceri pe ar, periodicitatea comenzilor,
fluctuaia vnzrilor, etc. De asemenea, analiza reclamaiilor
tehnice sau comerciale este extrem de interesant.
c) Intervievarea responsabililor ntreprinderii. Responsabilii din
domeniile tehnic, comercial, financiar posed un volum nsemnat
de informaii, dintre care o bun parte se refer la pia.
Surse externe de informaii
Sursele de informaii externe sunt foarte numeroase i le putem obine de la

organisme publice sau profesionale, de la societi specializate, etc.
a) Organismele publice sau profesionale. n aceast categorie
includem diverse tipuri de posibile surse de culegere a
informaiilor, ntre care:
organismele internaionale: FAO (Organizaia
pentru Agricultur i Alimentaie a Naiunilor
Unite); OCDE (Organizaia pentru Cooperare i
Dezvoltare Economic); etc.;
organismele publice:
INSSE (Institutul Naional de Statistic Social
i Economic - Dispune de o reea naional, cu
uniti n fiecare jude al rii, unde pot fi
consultate rezultatele recensmintelor
demografice, statisticile referitoare la consumul
alimentar al populaiei, etc.); MAAP (Ministerul
Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor); etc.
organisme profesionale, cum ar fi sindicatele,

diverse asociaii sau federaii, etc.
b) Societile private. Putem include n aceast categorie urmtoarele
surse:
Societile care au ca obiect de activitate
studierea pieei;
Reviste i diverse publicaii;
Societile de consiliere n marketing.
IV. Marketingul inovaiei
Pentru a putea face fa concurenei, companiile trebuie s dispun de

inovaii. Nu se mai pune problema dac ar trebui s avem inovaii, ci
condiiile care trebuie create pentru instituirea unui management al inovaiei
eficient. Marile ntreprinderi care sunt puse sub presiunea concurenei
internaionale dispun de instrumente pentru managementul inovaiilor.
Coordonarea specialitilor i impedimentele organizatorice constituie
principalele probleme cu care se confrunt companiile.
Dezvoltarea i diversificarea industriei n secolul al XX-lea au oferit

perspective dezvoltrii micrii de inovare, iar creterea vitezei mijloacelor
de transport i dezvoltarea tehnologiei comunicaiilor au dus la extinderea
comerului, care a contribuit esenial la diseminarea noutilor tehnice.
Rezultatul a fost c timpul scurs ntre apariia unei invenii i dezvoltarea sa
comercial s-a redus de la 50 de ani, n cazul lmpii cu arc electric, la circa
5 ani, n cazul circuitelor integrate.
Marketingul are un rol important n cadrul procesului de inovare

tehnologic. Fernez-Walch,S. i Romon F.(2006) consider c marketingul
are ca funcie major valorificarea produsului sau serviciului provenit din
inovare,dup ce au fost cercetate diferitele aplicaii posibile, pornind de la o
tehnologie.
Chailan,C. i Braun,P.(2008) apreciaz c obiectivul major al marketingului

proiectelor tehnologice foarte inovatoare, n faza iniial, este de a valorifica
inovaia tehnologic prin definirea i aplicarea modului de intrare pe pia a
inovaiei. Intrarea pe pia a inovaiei se poate face n trei moduri:
a) dezvoltare intern a inovaiei;
b) alian (asociere prin parteneriat cu alte ntreprinderi);
c) vnzarea tehnologiei inovatoare.
Modelul marketingului "modal" definete modul de valorificare cel mai
potrivit al proiectelor tehnologice inovatoare n funcie de anumii indicatori
eseniali: atractivitatea proiectului, validarea fezabilitii acestuia,
durabilitatea i sustenabilitatea inovaiei tehnologice.
Opiunile de valorificare ale proiectului de inovare, n scopul intrrii pe

pia pot fi:
definitivarea inovaiei n laboratorul de cercetare sau n

Departamentul de Cercetare-Dezvoltare n vederea unei
eventuale valorificri;
aliane cu alte ntreprinderi n vederea unor dezvoltri n
colaborare pentru a obine valoare adugat tehnologic n
faza de dezvoltare;
valorificare prin vnzarea tehnologiei, pentru punerea rapid

la dispoziie a inovaiei pe pia. Acest mod de intrare pe pia
trebuie s fie preferat, atunci cnd alte tehnologii concurente
ar putea modifica structura pieei considerate.
valorificarea autonom const n crearea unui start-up
(companie format recent) sau dezvoltarea proiectului
inovativ n cadrul unui incubator de afaceri.
III. 5 Metode inovative de plasare pe pia:
e-comerce i e-business
Aceti termeni repezint concepte diferite.

E-comerce sau comerul electronic reprezint acele activiti care implic
vnzarea, schimbarea i tranzacionarea prin intermediul Internetului.
Un furnizor poate ineraciona cu productorul sau clienii pot interaciona
cu comercianii.
E-business sau afacerea electronic, pe lng elementele prezentate mai sus,
cuprinde i operaiuni specifice afacerii cum ar fi: producia, dezvoltarea,
infrastructura i managementul.
Noile tehnologii creeaz nevoia organizaiilor de a integra noile sisteme ca
s poat rspunde cerinelor clienilor.
Exist mai multe tipuri de e-business:
Modelul vitrin: produsele i serviciile sunt disponibile pe internet iar
consumatorii au posibilitatea de a face comanda, efectua plile prin
internet. Exemple: www.amazon.com, www.cdnow.com
Modelul licitaii: funcioneaz ca forum pentru vnzri pe baza unui

comision iar utilizatorii pot cumpra produsele pe baz de licitaie.
Exemplu: www.e-bay.com, www.ocazii.ro
Modelul portal: sunt asociate cu motor de cutare i afieaz produsele i

serviciile cutate fiind posibil de gsit aproape orice. Exemplu
www.yahoo.com, www.google.com, www.price.ro
Modele hibride: combin mai multe modele sau funcii ale lor.
Exemplu: www.shopmania.ro
BIBLIOGRAFIE
1. Abernathy, William J. and Clark, Kim B. (1985): Innovation:

Mapping the Winds of Creative Destruction, Research Policy, 14,3
2. Allan Afuah (2009): Strategic Innovation New Game Strategies for
Competitive Advantage, Taylor & Francis e-Library, pp 3-5
3. Banbury, C. and Mitchell, W. (1995), The effect of introducing
important incremental innovations on market share and business
survival, Strategic Management Journal,Vol. 16, pp.161-182
4. Becheikh, N.et al (2006), Lessons from innovation empirical
studies in the manufacturing sector: A systematic review of the
literature from 1993-2003, Technovation 26 (2006), p.644-664.
5. Bogliacino, F., Pianta, M. (2009), Innovation Performances in
Europe: a long term perspective, March, 2009
6. Broustail, J., Frry, F. (1993), Le management strategique de
l'innovation, Paris, Dalloz, 230 p.
7. Business Dictionary.com, 2007-2009
8. Celikel-Esser, F. et al. (2008). The Lisbon strategy and
development of metrics to measure innovation in Europe. In:
Yearbook on Productivity 2007, Statistics Sweden 2008, pp.7-33
9. Chailan, C, Braun, P. (2008), Le rle de marketing dans la
valorisation des innovations technologiques dvelopes au sein des
laboratoires publics de recherche: proposition d'une approche
modale, 7th International Trends, Venice, January, 2008
10. Cooper, R. (2001) Winning at New Products. 3rd edn. Kogan Page,
London.
11. Damanpour, F. (1991) Organisational Innovation: A Meta-Analysis
of Effects of Determinants and Moderators, Academy of
management Journal, 34, No.3, 1991, p.555-590
12. Davila, Tony; Marc J. Epstein and Robert Shelton (2006). Making
Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from
It. Upper Saddle River: Wharton School Publishing. ISBN 0-13-
149786-3.
13. den Hertog, P. et al (1999), Conceptualising Service Innovation
and Service Innovation Patterns, March,1999
14. DEX online-Dicionarul explicativ al limbii romne
15. Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, in Harvard
Business Review (HBR), May-June, 1985 i Reprint n HBR,
august, 2002
16. Eigler, P., Langeard E.: La servuction: le marketing des services,
McGraw Hill, 1987
17. European Commission: European Innovation Scoreboard.
Comparative analysis of innovation performance, January, 2009
18. Fagerberg, Jan (2004): Innovation: A guide to the Literature, in
The Oxford Handbook of Innovation Oxford University Press,
2004, pp.1-26
19. Francis, D., Bessant, J. (2005): Targeting innovation and
implications for capability development, Technovation, 25(3),
p.171-183
20. G. Pinchot, R. Pellman (1999): Intrapreneuring in Action: A

handbook for business innovation, Berret-Koehler Publishers Inc,
San Francisco CA, 1999
21. Garcia, R., Calantone, R. (2002) A critical look at technological
innovation typology and innovativeness terminology: a literature
review. Journal of Product Innovation Management, 19(2002),
p.110-132.
22. Kotler Philip: Managementul marketingului, Ediia a IV-a, Teora,
Bucureti, 2006
23. Lam, Alice(2004), Organizational Innovation, Working Paper,
No.1
24. Leifer, R.et al(2000): Radical Innovation-How Mature Companies
Can Outsmart Up starts, Harvard Business School Press, Boston
Mass., 2000
25. McDermott, C.M., O'Connor, G.C. (2002), Managing Radical
Innovation: An Overview of Emergent Strategy Issues, Journal of
Product Innovation Management, 19, p.424-438.
26. Merriam-Webster Online
27. Nordstrm, K., Ridderstrle, J., 2002, Funky Business - Talent
makes capital dance, BookHouse Publishing AB, Stockholm,
Sweden 2002
28. OSLO Manual. Guidelines for collecting and interpreting
innovation data. 3rd ed. OECD/European Communities, 2005
29. O'Sullivan, David (2002). "Framework for Managing Development
in the Networked Organisations". Journal of Computers in
Industry (Elsevier Science Publishers B. V.) 47 (1): 7788.
30. Piana, V.(2003), Innovation-a key concept in Economics and

Management
31. Sandrine Fernez-Walch et Franois Romon (2009), Dictionnaire du
management de l'innovation, Vuibert, Paris, 2009
32. Schumpeter, J.A.(1934) The Theory of Economic Development,
Cambridge, Mass: Harvard University Press
33. Song, M.X., Montoya-Weiss, M.M.(1998), Critical development
activities for really new versus incremental products. Journal of
Product Innovation Management, 1998; 15(2), p.124-135.
34. Tidd, J., Bessant,J., Pavitt, K., (2005) Managing Innovation - 3rd
ed., John Wiley & Sons Ltd
35. van Ark, Bart et al (2003), Services Innovation, Performance and
Policy: A Review, June, 2003, Research Series No.6, The Hague
(with Dialogic)
36. Verworn, B.et al (2000), Innovations management in kleinen und
mittleren Unternehmen, Arbeitspapier Nr.7, TU Hamburg-
Harburg, 2000.
37. ***http://www.proinnoeurope.eu/admin/uploaded_documents/EIS
2008_Final_report-pv.pdf

Inovativitate in Sectorul Comercial

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovativitate in Sectorul Comercial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovativitate n sectorul comercial |1

Ing. Ec. Zsuzsanna INCZE

Ing. Ec. Incze Zsuzsanna Inovativitate n sectorul comercial

Cartea a fost elaborat n cadrul proiectului Dezvoltarea

Nr. contact: Phare/2006/018-147.04.02.02.01.608

Colectiv de verificare Carmen Ciobanu

Pentru mai multe informaii:

Fundatia Civitas pentru Societatea Civila

Copright ediie: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2009

I DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE ALE INOVA-

I.1 Diferena dintre invenie i alte concepte ...................... 9

II.1 Crearea i mbuntirea mecanismelor de inovare n

III INSTRUMENTE PENTRU SUCCESUL INOVAIEI ........ 72

III.1 Crearea unei noi afaceri ........................................... 72

Inovaia este un proces care implic un volum mare de incertitudine,

Inovaia este parte integrant a afacerii i astfel necesit

I. DEFINIREA CONCEPTELOR GENERALE

Termenul inovaie nsemn un nou mod de a face ceva. Se poate referi la

Se face, n multe cazuri, deosebire ntre invenie - manifestare realizat de o

Inovaia a fost definit n multe i diferite moduri de ctre diveri

Inovativitatea constituie un subiect important n studierea economiei,

Colocvial, cuvntul inovaie este sinonim cu rezultatul procesului. Totui,

Inovaia este considerat, n general, ca fiind motorul principal al creterii

Majoritatea specialitilor i politicienilor sunt de acord c inovaia este

O definiie cuprinztoare a inovaiei, care ncorporeaz att produse (i

I.1 Diferena dintre invenie i alte concepte

Potrivit autorului Fagerberg invenia este prima apariie a ideii de produs

dificil s facem distincia ntre schimbare i inovaie. Conform literaturii de

I.2 Inovativitate n economie

n economie conceptul de inovaie a fost introdus de Schumpeter (1939). El

Schumpeter face diferena ntre cinci situaii de baz ntlnite n acest

Cteodat linia de difereniere ntre acestea este difuz de exemplu un nou

Desigur, ali ntreprinztori vor vedea ce se ntmpl i vor ncerca s imite

Figura 1. Curba de difuziune

Aceast curb prelucreaz creterea veniturilor sau a productivitii contra

ncetinete i uneori chiar se diminueaz. n stadiile avansate ale ciclului de

Noutatea n produs sau Ofer ceva ce nimeni Introducerea primului

Noutate n proces Ofer ntr-un mod n Procesul sticlei plutitoare

Complexitate Ofer ceva considerat Rolls-Royce i motoarele

Protecie legal a Ofer ceea ce alii pot Medicamente cunoscute

Adugare sau extindere Schimb baza Productorii de maini

Timing (alegerea Avantajul celui care Amazon.com, yahoo

Avantajul celui care

Robustitate/ designul Ofer platforma pe Walkman minidisk,

Rescrierea regulilor Ofer ceva ce Maina de scris versus

Reconfigurarea unei Regndirea modului n Zara, Benetton n

Transferul printre Recombinarea Roi de plastic

cu roi la jucrii pentru

Altele Inovativitatea Napster. Firma a nceput

I.3 Surse pentru inovare

Inovarea sistematic ncepe cu analiza surselor de noi oportuniti de

Evenimentul neateptat. Orice succes comercial neateptat

Schimbrile demografice n rndul populaiei, de exemplu n

Schimbri n percepie. nelegerea percepiilor clienilor

Figura 2. Surse de inovare

Jol Broustail i Frdric Frry (1993) au propus alte surse importante

Conform J.L. Byrd, creatorul Creatrix Inventory a dezvoltat ecuaia

Inovativitate = (Creativitate * Risc)

Inovativitatea, n mod firesc, implic att eecuri ct i succese.

Asta nu nseamn c trebuie asumate riscuri inutile cum sugereaz i

I.4 Cnd inovaia eueaz

Rezultatele cercetrilor arat c undeva ntre 50 i 90 la sut dintre

Impactulul eecului trece dincolo de simpla pierdere a investiiei, poate, de

McDonald's Corporation este cel mai mare lan de