UNIVERSITATEA DE VEST FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL FIRMEI

LUCRARE DE LICEN

NDRUMTOR TIINIFIC:

Prof. Univ. Dr. Mariana Predican

ABSOLVENT:

Marciuc Florin-Vasile

-2007-

UNIVERSITATEA DE VEST FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Lucrare de licen
Metode i tehnici de reducere a rezistenei la schimbare utilizate n cadrul societii S.C. HIDROCONSTRUCTIAS.A.

ndrumtor tiinific: Prof. Univ. Dr. Mariana Predican

Absolvent: Marciuc Florin-Vasile

-2007-

CUPRINS

1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1. Definirea conceptului de schimbare organizaional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2. Tipologia schimbrii organizationale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 1.3. Etapele si fazele procesului de schimbare organizaionala.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4. Condiii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 2. REZISTENA LA SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 15 2.1. Rezistena la schimbarea organizaional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2. Fore care determin rezistena la schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3. Forme de manifestare a rezistenei la schimbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.Metode, tehnici i procedee de reducere a rezistenei la schimbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 3. ANALIZA FORELOR CARE INFLUENEAZ REZISTENA LA SCHIMBARE N CADRUL S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.1. Prezentarea general a societii S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 3.1.1. Scurt istoric. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 3.1.2. Principalele activiti ale societii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 3.1.3 Relaiile cu clienii, furnizorii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 3.1.4.Structura organizatoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2. Identificarea forelor care determin rezistena la schimbare n cadrul societii S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 3.3. Metode i tehnici utilizate pentru reducerea rezistenei la schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . 38 CONCLUZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 ANEXE. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 44 BIBLIOGRAFIE. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . .52 3

1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

1.1. Conceptul de schimbare organizaional Schimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastr particular sau n viaa organizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate. O organizaie este cu att mai performant, mai competitiv, cu ct are capacitatea de a se dezvolta continuu, de a se adapta la schimbri. Schimbarea organizaional a constituit n ultimii ani o preocupare prioritar pentru foarte muli specialiti din domeniul managementului, dar i sociologi i psihologi. Cauzele acestei situaii o reprezint realitatea n care trim, mediul dezordonat, tot mai extins n care se fac afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natur competitiv ce se manifest asupra organizatiilor. Ritmul schimbrilor a crescut n mod spectaculos n ultima perioada, iar semnalele pe care le avem nu vin sa ne conving c lucrurile s-ar modifica. Spre deosebire de schimbarea individual, care afecteaz modul de actiune, mijloacele cu care opereaz, responsabilitile i compeenele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaional le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce in de funcionarea organizaiei ca sistem. Drept urmare, pe masur ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizaie, creste att gradul de dificultate n realizarea ei, ct si timpul necesar. Schimbarea poate fi definita ca " transformarea, observabila n timp, care afecteaza ntr-o maniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si care modifica ntregul curs al istoriei sale" (Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ). Schimbarea organizaional vizeaz modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitai, dar n egal masur i schimbarea de competene. n noua construcie, oamenilor le sunt necesare noi cunotine si abiliti pentru a actiona. n plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii s traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizaiei, managerii trebuie sa aib cunotinele necesare pentru a realiza n mod constant schimbarea i s sprijine personalul de execuie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru muli dintre angajai. Schimbarea organizaional presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni-int cu alte necesiti i comportament total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizaional corespunde unei noi orientri, fundamentale si radicale, privind modalitile n care organizatia urmeaz s-si desfsoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizaii, de la seful executiv, pn la personalul de executie. Managementul schimbrii presupune un ansamblu de activiti specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregtire) pentru a orienta oamenii astfel nct s se obtin rezultatele scontate. ntr-un 4

birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie s tie s le foloseasc i, ceea ce este i mai important, s contientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbri, att pentru ei ct i pentru organizaie, pe planul instrumentelor i al tehnicilor folosite, dar i al efortului pe care urmeaz s-l depun. Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural sa existe o relatie invers proportionala ntre interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina timpuri att de dure nct sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul n care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.n rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse si respectnd constrngerile dictate de contextul n care si desfasoara activitatea. n cazul n care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar ntelegnd modul n care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de rezolvare a acestora. Principalele surse ale schimbrii, deci factori care justific necesitatea acesteia, sunt: -evoluia n domeniul tehnologiilor face ca, n condiiile utilizrii unei tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii, ntruct personalul i va folosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente mult mai complexe; -explozia cunotinelor duce la perimarea vechilor cunotine, ceea ce determin schimbri n mediul ambiant extern,dar i n cadrul organizaiilor; -nvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat n zilele noastre. n timp ce durata de via a produselor scade, ntreprinderile trebuie sfac proba supleei lor prin reducerea ciclului de fabricaie i a perioadei de proiectare; -condiiile de munc care constau n msura n care personalul are posibilitatea de a-i satisface anumite nevoi reprezint un alt factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilor de munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei,de natur organizaional, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor; -schimbri privind natura forei de munc, spre o generaie din ce in ce mai instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n cadrul unei organizaii costituie tot atatea presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o serie de schimbri n activitatea lor. Schimbarea organizaional vizeaz aspecte multiple. O prezentare ampl a acestora a fcut-o Milan Kubr(1992) in Manualul consultantului n management. Acestea sunt: -schimbri n modul de constituire a organizaiei (natura activitii,forma de proprietate); -schimbri ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice. echipamente,materiale si energie utilizat); -schimbri ale sarcinilor i activitilor (nomenclatorul de produse, furnizori clini, piee); -schimbri n structurile i procesele de management (organizarea firmei, procese de luare a deciziilor,sistemul informaional); -schimbri n cultura organizaional (valori,tradiii, influene, stilul de conducere); -schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial,personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena lor n munc); -schimbri ale performanei organizatorice (financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi); 5

-schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n societate. n viziunea Lindei Ackerman (1986),expus n Dezvoltare, tranziie sau transformare: problema schimbrii n organizaii, exist trei tipuri principale de schimbare organizaional: a) Schimbarea de dezvoltare, de mbuntire a ceea ce exist: mbuntirea deprinderilor, metodelor sau condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrile curente. b) Schimbarea tranzitional inseamn implementarea unei stri noi cunoscute. Managementul strii de tranziie are loc de-a lungul unei perioade controlate de timp. n cazul acestui tip de schimbare, organizaia evolueaz ncet. c) Schimbarea transformaional reprezint cea mai radical schimbare. Eventualitatea noii stri este necunoscut pn nu ncepe s ia o form din ceea ce rmne din moartea haotic a vechii stri. Perioada aceasta nu este usor controlabil. Procesul de schimbare organizaional este procesul prin care are loc trecerea de la starea prezent la cea viitoare. Aceast trecere nu este un proces simplu i nici unul uor.Nu exist o reet universal valabil, la fel cum nu exist o singur cale posibil de urmat pentru atingerea obiectivelor propuse. Volumul impresionant al particularitilor ce difereniaz o organizaie de alta, un tip de schimbare de altul, genereaz nevoia de individualizare a fiecrei aciuni de schimbare. Ingredientele necesare pentru proiectarea i implementarea cu succes a unei schimbri organizaionale sunt multiple si diversificate.

1.2. Tipologia schimbrii organizaionale

Demersul de a selecta din mulimea schimbrilor posibil de pus n practic ntr-o organizaie pe cele reprezentative nu este uor. Gruparea schimbrilor dup anumite criterii asigur o mai bun nelegere a caracteristicilor i trsturilor specifice ale acestora. Principalele criterii1 dup care se grupeaz schimbrile sunt: modul de reacie fa de mediul ambiant; gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie; msura n care angajaii particip la identificarea nevoii de schimbare; modul n care se decid i se implementeaz schimbrile; domeniul n care are loc schimbarea; ritmul schimbrii; a) n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant am identificat dou mari tipuri de schimbri organizaionale: -schimbarea proactiv; -schimbarea reactiv. Schimbarea proactiv urmreste anticiparea reaciilor viitoare ale mediului ambiant, i influenarea lor prin obiective ndrznee ale organizaiei ce propune acest tip de schimbare. Aceast form de proiectare este orientat ctre viitor, acesta fiind vzut ca o sum de oportuniti . Schimbarea este conceput doar ca progres i acesta poate fi realizat numai n msura n care se pregtete acest lucru. Prin acest tip de proiectare se urmrete mereu dezvoltarea; ea este centrat mai mult pe planificare, dect pe rezolvarea situaiilor existente (Gharajedaghi si Russel, 1986) , mai ales prin accelerarea evenimentelor pentru apariia viitorului dorit. De aceea, proiectarea proactiv presupune costuri ridicate legate de cercetare i anticipare.
1

Mariana Prediscan , Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, 2004

Schimbarea reactiv numit si adaptiv este acel tip de schimbare care determin organizaia s se adapteze la influenele mediului ambiant. Acest tip de proiectare urmreste restaurarea trecutului prin identificarea disfuncionalitilor i nlturarea acestora. Cele mai multe dintre proiecte sunt gndite dup aceast logic, de a interveni pentru restabilirea echilibrului.Din acest punct de vedere, cele mai importante momente ale proiectrii sunt reprezentate de identificarea problemei, a cauzelor care au condus la aparitia acesteia, nlturarea acestor cauze i construirea soluiilor pentru restabilirea echilibrului. Mediul actual global supus schimbrilor rapide i corelat cu existena reelelor i a alianelor inovative, bazate pe cunoastere, impun managementului organizaional o atitudine proactiv fa de mediu i fa de schimbrile acestuia. Apariia unor nevoi, cerine, tehnologii, competitori noi nu mai constituie o surpriz pentru ntreprindere, ci reprezint determinani cu efect imediat asupra strategiilor firmei chiar si a celor proaspt elaborate. b) n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie avem: -schimbare planificat; -schimbare neplanificat. Schimbarea planificat este schimbarea pregtit de organizaie n mod organizat. Pentru ca schimbarea s fie un succes, aceasta trebuie planificat detaliat nainte de a fi efectuat. Planificarea trebuie aib n vedere: definirea unui scop clar i a unor obiective specifice; analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbrii; realizarea unei structuri de lucru; definirea rolurilor i a responsabilitilor; identificarea inter-dependenelor; modul cum va fi msurat succesul. Prin programarea schimbrii se ncearc s se identifice aciunile specifice ce trebuie demarate, s se stabileasc obiectivele pariale pentru fiecare aciune, s se atribuie responsabilitatea realizrii acestor aciuni unor persoane, s se prezinte succesiunea logic de punere n practic a aciunilor, asociind fiecrei etape o anumit perioad de timp necesar pentru realizare. Schimbarea neplanificat este schimbarea natural, evolutiv. Acest tip de schimbare apare deoarece firma trebuie s reacioneze la situaii noi. Multe schimbri ce au loc la nivelul unei organizaii nu necesit elaborarea unui plan, a unui program de implementare a schimbrii respective, asta fie pentru c schimbarea vizeaz o modificare de mic anvergur, decalajul dintre stri este mic, durata necesar implementrii este i ea mic, vizeaz o situaie de criz. c) n funcie de msura n care angajaii particip la identificarea nevoii de schimbare avem: -schimbare impus; -schimbare participativ; -schimbare negociat; Schimbarea impus este schimbarea iniiat de pe o poziie de for. n schimbrile impuse angajaii nu particip la etapa de identificare a nevoii de schimbare. De foarte multe ori acest tip de schimbare genereaz nemulumire i o mai mare reacie de rezisten din partea celor afectai. Schimbarea participativ este acel tip de schimbare la care particip att managerii ct i toi angajaii afectai de schimbare. Procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, dar are marele avantaj ca este mai durabil. n cadrul acestui tip de schimbare organizaional se nregistreaz cea mai mica opoziie a angajailor fa de schimbare. Schimbarea negociat este acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoane ori grupuri, ce discut msurile ce urmeaz a fi introduse. Dialogurile sunt recomandate s aib loc mai ales atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, n scopul de a obine sprijinul acestora n implementarea cu succes a acesteia. d) n funcie de domeniul n care are loc schimbarea, am identificat: -schimbarea strategic; -schimbarea tehnologic; 7

-schimbarea structural; -schimbarea la nivelul angajailor; Schimbarea strategic poate avea loc la nivelul organizaiei sau la nivelul unui domeniu de activitate al ei. Schimbarea strategic la nivelul organizaiei se realizeaz cnd organizaia decide si ndrepte resursele spre domenii sau afaceri mai atractive. Revitalizarea este o schimbare strategic de la nivelul unui domeniu de activitate a organizaiei ce are loc cnd performanele acesteia sunt slabe dar se pot mbuntii. Schimbarea tehnologic se refer la schimbri n cadrul tehnologiilor utilizate de ctre organizaie. Aceasta presupune: -nlocuirea tehnologiei existente cu o tehnologie nou; -nlocuirea utilajelor; -computerizare; -automatizare; -robotizare; -introducerea de sisteme flexibile de fabricaie. Schimbarea structural are loc cu ocazia schimbrii structurii organizatorice a firmei. Acestea pot fi: -schimbri la nivelul posturilor de munc; -schimbri n modul de grupare a posturilor de munc n cadrul compartimentelor; -schimbri n cadrul relaiilor structurale; -schimbarea tipului de structur organizatoric. Schimbarea la nivelul angajailor se refer la schimbrile ce vizeaz comportamentul acestora. Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare ce utilizeaz cunotine i tehnici pentru a influena atitudinea, credina, valorile i comportamentul oamenilor la locul de munc, cu scopul declarat de a obine eficien pentru organizaie. Acest tip de schimbare este important pentru c oamenii sunt cei ce determin n final ce schimbri organizaionale vor avea loc. e) n funcie de ritmul schimbrii avem: -schimbare incremental; -schimbare radical; Schimbarea incremental sau schimbarea pas cu pas este schimbarea ce presupune trecerea de la starea iniial la cea final prin transformri continue i ntr-un ritm mai lent, n general bine tolerat de cei afectai de schimbare. Schimbarea radical este opus schimbrii incrementale i presupune trecerea de la situaia existent la cea viitoare ntr-un interval mic de timp. Acest tip de schimbare poate crea serioase probleme persoanelor responsabile cu implementarea ei din cauza faptului c angajaii care nu vor reui s se adapteze la ritmul accelerat al schimbrii vor opune o mai mare rezisten.

1.3. Procesul de schimbare organizaionala.

Celor mai muli dintre noi nu ne place schimbarea, vrem ca lucrurile s rmn aa cum sunt. Cu toate acestea, ritmul schimbrii i presiunile exercitate de mediul social, economic, i politic impun transformarea, fie c ne place sau nu. Cu aceast problem se confrunt orice organizaie. Dificultatea const n a-i face pe oameni s priveasc schimbarea cu simpatie. Aceast sensibilitate presupune n primul rnd ntelegerea naturii procesului de schimbare i a etapelor previzibile ale transformrii, astfel nct managerul s i poat pregti i liniti pe angajai referitor la ceea ce se va ntmpla. A-i face pe ct mai muli angajai ai firmei s nteleag procesul schimbrii presupune s 8

creezi un limbaj comun, s vorbeti despre caracterul inevitabil al suferinei i discomfortului pe care le vor resimi acetia, s i informezi cu privire la ceea ce poate urma i s ncerci s creezi sentimentul c schimbarea ne privete pe toi. Potrivit modelului general al schimbrii organizaionale, ansamblul lucrrilor necesare pentru conceperea, proiectarea i implementarea unei schimbri pot fi grupate n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, motivarea schimbrii, crearea unei viziuni, gsirea unei politici de susinere, conducerea schimbrii i susinerea schimbrii. (E.Burdu, G.Cprrescu, A.Androniceanu, M.Miles, 2000) 1.3.1. Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional se declaneaz, n general, n urma sesizrii de ctre managerii sau proprietarii respectivei organizaii a unor posibiliti de mbuntire a activitii organizaiei n ansamblu, a unui departament sau a unui grup de persoane din respectiva organizaie, sau prin sesizarea apariiei unor probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizaiei. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea. Aceast etap din cadrul metodologiei schimbrii organizaionale pregtete condiiile desfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele preocupri viitoare ale specialitilor n schimbare. Lucrrile cuprinse n aceast etap variaz prin prisma complexitii, n funcie de opiunea pentru specialitii folosii pentru planificarea i implementarea schimbrii. Astfel , dac se vor opta pentru folosirea unor specialiti n schimbare din interiorul i din afara organizaiei, aceste lucrri vor fi mult mai complexe din cauza nevoii colectrii unor informaii preliminare care s ajute la definirea problemelor, a necesitii stabilirii relaiilor de colaborare etc. n procesul schimbrii sunt n general implicate dou pri, cea care suport schimbarea i cea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea. Partea care suport schimbarea poate fi ntreaga organizaie, un compartiment sau un colectiv de munc din cadrul organizaiei, parte care trebuie identificat cu mult acuratee ntruct ea trebuie implicat n proces i nu alii care nu sunt interesai, iar partea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea poate fi reprezentat, asa cum am mai menionat, de specialiti din organizaie, din afara acesteia sau un colectiv mixt format din specialiti att din interior cat i din afar. Cele dou pri trebuie s stabileasc dac este posibil sau nu o colaborare i n ce condiii, pentru aceasta fiind necesare urmtoarele: identificarea problemelor organizaiei, stabilirea prii reprezentative din organizaie pentru soluionarea problemelor i alegerea specialitilor n schimbare. Identificarea problemelor organizaiei const n sesizarea unor abateri de la obiectivele organizaiei, de la normele i normativele specifice acesteia, care ar avea urmri negative asupra eficienei desfsurrii activitilor i a utilizrii factorilor de producie. Aceast etap prezint o importan deosebit deoarece de corectitudinea identificrii i prezentrii problemelor depinde eficacitatea desfsurrii tuturor celorlalte etape. Peter Drucker arta c: un rspuns bun la o problem greit pus este lucrul cel mai inutil dac nu chiar periculos. Procesul de identificare a problemei este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate n cadrul organizaiei. Odat clarificate problemele cu care se confrunt organizaia, specialitii n schimbare i dezvoltare organizaional vor culege o serie de date i informaii preliminare 9

referitoare la realizrile acesteia. Aceast informare preliminar se va face ntr-un timp scurt, prin intervievarea unor componeni reprezentativi ai organizaiei respective. Aceste date i informaii sunt necesare pentru a stabili corect cele dou pri implicate n procesul schimbrii. Stabilirea prii reprezentative din organizaie pentru soluionarea problemelor cu care aceasta se confrunt. Aceasta este format din acei membrii ai organizaiei care sunt direct implicai n procesul de schimbare i asupra crora se repercuteazefectele schimbrii. Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizaie implicate n procesul de schimbare este diferit din punct de vedere al complexitii, n funcie de natura i sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel,n cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativ din organizaie va fi format din componenii compartimentelor respective. Dac problema este mai general,avnd drept cauze n mai multe compartimente, partea reprezentativ este mai greu de stabilit. n astfel de situaii sunt necesare informaii suplimentare despre problemele care asteapt s fie soluionate prin schimbare. Alegerea specialitilor adecvai pentru procesul schimbrii se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon Lippitt, ntre care: abilitatea consultantului de a stabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate, apartenena specialistului la o organizaie profesional. Specialistul n managementul schimbrii i dezvoltrii organizaiei trebuie s fie nu numai o persoan cu cunotine specifice, care s posede metode i tehnici adecvate schimbrii, ci s dispun i de o anumit personalitate i de abilitatea crerii i utilizrii relaiilor interpersonale. Din punct de vedere al specializrii, acesta trebuie s se poat menine pe o poziie neutr, s utilizeze cunotine din mai multe discipline tiinifice, s manevreze cu diferite teorii tiinifice. 1.3.2. Motivarea schimbrii Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut, ceea ce determin o anumit rezisten att din partea indivizilor, ct i din partea organizaiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principal a managementului const n motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregtire a schimbrii i mai ales nvingerea rezistenei la schimbare. Pregtirea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o somt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un discomfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Pentru crearea unor insatisfacii se recomand s fie folosite urmtoarele trei metode: a) sensibilizarea organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, determinat de numeroase variabile exogene i endogene, ntre care intensificarea competiiei pe pia, schimbri rapide n domeniul tehnologiei, costurile de producie ridicate, etc. Organizaia poate fi sensibilizat la aceste presiuni prin dezvoltarea relaiilor cu alte firmedin ar i din strintate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care care se tinde. b) reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit, din care s rezulte nevoia schimbrii. Starea dorit, spre care se tinde, poate s cuprind obiectivele organizaiei, standardele vizate, precum i o viziune general asupra caracteristicilor strii n care se dorete s se ajung. c) difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de schimbri impuse de organizaie. Se stie c dac personalul este convins de succes, el se va angaja cu toat energia pentru promovarea schimbrii, chiar dac aceasta presupune i o modificare a comportamentului. 10

nvingerea rezistenei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate s apar din cauza nelinitii personalului n cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. n general pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i anume: a) nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii, din diferite raiuni care, de multe ori, rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c vor suferi din cauza implementrii schimbrii, poate s conduc la gsirea unor ci de depire a acestor rezistene. Dac oamenii simt c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle i simirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare i vor coopera mai bine. b) comunicarea reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena la schimbare pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri,deci neinformai despre consecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri care mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o comunicare adecvat i corect poate s reduc speculaiile i temerile nefondate. c) participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei nu numai n implementarea schimbrii dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial rezistena la schimbare a acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele i nevoile salariailor vor fi luate n considerare pe tot parcursul procesului de schimbare. 1.3.3. Crearea unei viziuni n general, viziunea descrie starea viitoare spre care se dorete s se ndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la creterea convingerii personalului c schimbarea are la baz anumite raiuni acceptabile, care se impun, c schimbarea este necesar i merit efortul pe care organizaia ntelege s-l fac. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i intrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie. Descrierea viitorului dorit poate s cuprind fie toate, fie unele dintre elementele urmtoare: - misiunea, care poate fi definit nainte de a descrie starea dorit spre care se tinde, aceasta exprimnd raiunea de a fi a organizaiei, cuprinznd precizri referitoare la clieni, piee, tehnologii, etc. - rezultatele scontate, care reprezint descrierea performanelor pe care organizaia dorete s le obin n urma schimbrii, referitoare la inovarea produselor, eficiena proceselor de prelucrare, creterea satiafaciei personalului,etc. - caracteristicile scontate pentru ca organizaia s poat realiza rezultatele dorite; aceste caracteristici, trsturi, ajut la definirea strii dorite pentru organizaia respectiv. 1.3.4.Gsirea unei politici de susinere Organizaiile se caracterizeaz printr-o diversitate de preferine i interese ale indivizilor i/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmresc s aib condiii de munc bune i foarte bune, s fie bine pltii, n timp ce patronii sunt interesai n diversificarea activittilor desfurate i creterea eficienei cu care sunt utilizai factorii de producie. n aceste condiii, att indivizii, ct si grupurile se ngrijoreaz de msura n care schimbarea preconizat influeneaz puterea pe care o dein, n sensul c unii vor pierde din putere, iar alii vor ctiga Stabilirea unei politici de susinere a schimbrii trebuie s se bazeze pe urmtoarele activiti. 11

- evaluarea puterii promotorului schimbrii, care poate fi un manager din cadrul organizaiei sau un specialist n domeniul managementului schimbrii. Prin aceast evaluare promotorul schimbrii i poate stabili o politic privind folosirea propriei puteri n a influna pe ceilai n acest proces. Grener i Schein identific trei surse de putere a personalului n caddrul organizaiei: cunotinele, personalitatea i susinerea altor persoane. - identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. - influenarea grupurilor de interese, prin care se urmrete o motivare adecvat a unei colectiviti ct mai mari pentru realizarea schimbrii. Pentru aceasta pot fi folosite trei modaliti de influenare a altora: valorificarea avantajelor pe care le aduce schimbarea are la baz identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese i informarea acestora asupra posibilitilor de satisfacere a lor prin schimbare; folosirea sistemului de relaii presupune identificarea alianelor, a coaliiilor i folosirea acestora pentru a impune schimbarea; depirea barierelor impuse de o organizare formal, specific organizaiei n care se dorete s se implementeze schimbarea. 1.3.5. Conducerea schimbrii Implementarea schimbrii presupune trecerea de la starea existent a organizaiei la o stare dorit n viitor. Aceast trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare de tranziie n care organizaia sesizeaz condiiile necesare pentru a se ajunge la starea dorit. Beckhard i Harris subliniaz c aceast stare de tranziie poate fi foarte diferit de cea actual s organizaiei, ceea ce presupune noi structuri i o altfel de conducere a activitilor. Ei identific trei activiti principale i implicit structuri, care uureaz situaia; a) planificarea activitilor, care presupune creionarea unei schie generale a schimbrii, cu activitile specifice i evenimentele care vor avea loc dac tranziia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezult din scopurile i prioritile organizaiei, pentru care se va obine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificri pe parcursul schimbrii. Aceste sarcini trebuie s reprezinte condiiile dorite cuprinse ntre starea curent i cea de perspectiv. b) stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor i grupurilor de persoane care au o influen major n organizaie, crora trebuie s li se ctige ncrederea i susinerea pentru schimbare. c) crearea structurilor care s ajute la implementarea schimbrii. Aceste structuri vor cuprinde persoane care dein puterea de a mobiliza resurse necesare promovrii schimbrii i care dein capacitatea de a influenaoamenii n procesul schimbrii. Cei doi autori consider c n structura schimbrii trebuie cuprinse: -managerul care conduce schimbarea; -un manager de proiect, care temporar conduce activitile impuse de schimbare; -reprezentani ai structurilor implicate n procesul schimbrii sau care sunt afectate de schimbare; -persoane carismatice care pot influena un numr mare de persoane din organizaie n procesul schimbrii; -reprezentani ai compartimentelor care provin din diferite funciuni i manageri de la diferite niveluri ierarhice implicate n procesul schimbrii;

12

1.3.6. Susinerea schimbrii Odat implementat schimbarea, atenia se va ndrepta ctre susinerea acesteia, deoarece exist tendina membrilor organizaiei de a se ntoarce la situaia dinaintea schimbrii. Pentru susinerea schimbrii efectuate se recomand urmtoarele activiti: a) furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbrii, care constau n resurse financiare i umane suplimentare necesare numai procesului schimbrii. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfurarea unor activiti de pregtire, consultan, de colectare de date i pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbrii. b) constituirea unui suport al schimbrii, necesar datorit tensiunilor care apar n procesul schimbrii, tensiuni pe care cei implicai n acest proces le resimt. Acest suport al schimbrii poate consta ntr-o reea de relaii pe care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele implicate i afectate de procesul schimbrii. c) dezvoltarea noilor competene, care sunt impuse de noile cunotine, aptitudini, comportamente ale membrilor organizaiei carute de ctre procesul schimbrii. n multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fr astfel de noi competene din partea membrilor organizaiei. d) consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu acele comportamente care favorizeaz schimbarea.

1.4. Condiii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare

Ca i n cele mai multe procese, i n domeniul aplicrii unor msuri de schimbare a sistemului (la nivel de individ, de grup sau la nivelul organizaiei), trebuie ndeplinite anumite condiii de baz, pentru ca procesul s se desfoare cu succes. Prima condiie const n capacitatea sistemului de a genera informaii corecte despre el nsui. Fr astfel de informaii este aproape imposibil, pentru oricine, s intervin n sistem pentru mbuntirea lui, ntruct nu pot fi identificate problemele care trebuie rezolvate. Astfel de informaii pot fi obinute prin interviuri efectuate pe eantioane de membri ai organizaiei, concentrate pe grupuri, prin chestionare, observri directe etc. Validitatea n acest caz nseamna ca informaia s fie obinut n mod sistematic, din cadrul organizaiei, baza de informare s fie suficient de mare pentru a asigura corectitudinea proceselor pe care le exprim. Validitatea informaiilor conduce la crearea unor relaii de colaborare ntre managerul sau specialistul n procesul schimbrii i ansamblul membrilor organizaiei. Generarea de informaii reale ncurajeaz membrii organizaiei s-i revizuiasc propriile concepii despre ce trebuie s se ntmple n organizaie. Nevoia membrilor unui sistem de a-i dezvolta propriile abiliti i abilitile organizaiei n ansamblu, n domeniul managementului schimbrii, reprezint un obiectiv de baz pentru specialitii n schimbare, al interveniilor n sistemele umane i n dezvoltarea organizaional. De aceea, modelul de planificare al interveniilor n cadrul sistemului uman tinde s canalizeze toate eforturile de a ncepe prin culegerea de informaii corecte, valide. O a doua condiie fundamental a eficacitii schimbrilor const n recunoaterea att de ctre consultantul n schimbare, ct i de ctre membrii sistemului, c organizaia trebuie s poat avea o opinie despre cum trebuie s arate acesta n final. Alegerea liber presupune o decizie din partea unor membrii componeni ai sistemului, spre deosebire de constrngere care nu presupune consultarea membrilor. Actul de alegere ntr-o asemenea situaie presupune ca membrii componeni ai sistemului s fie liberi s selecteze dintre alternativele posibile, cea cu probabilitatea de succes cea 13

mai mare, date fiind constrngerile impuse sistemului. n cadrul schimbrilor cu efecte pozitive, implicarea componenilor sistemului n procesul decizional este semnificativ. Pe toat perioada meninerii unei alegeri libere, membrii organizaiei menin i autonomia sistemului lor fa de un control autocratic din partea managerilor, de puterea elitelor sau fa de unele fore externe. Ceea ce motiveaz implicarea membrilor unei organizaii n procesele de schimbare este gradul n care schimbrile respective sunt legate de nevoile acestora, de modul n care acetia percep propriile nevoi. Cercetrile psihologice au demonstrat c indivizii au tendina s cerceteze, s obin mai multe informaii i s fie mai ateni n alegerile lor cnd ei sunt cei care iau decizii, care sunt importante petru nevoile lor, i cnd ei vd c au autoritatea i responsabilitatea alegerii. Implicaiile pentru programele de schimbare se refer la motivarea activ i efectiv pentru implicarea indivizilor n procesul schimbrii. n aceste condiii, participarea devine mult mai activ i cu un caracter de permanen. Alt condiie care trebuie ndeplinit pentru eficacitatea proceselor de schimbare const n ataamentul membrilor organizaiei la strategia schimbrii. Cnd membrii organizaiei vor observa c sunt informai i au libertatea alegerii modelelor prin care se intenioneaz s se produc schimbrile, se vor angaja i se vor simi responsabili n susinerea acestor schimbri. Acest sim al responsabilitii se va transforma ntr-o nelegere mult mai profund a necesitii implementrii strategiei. Rezultatul acestei stri de spirit a indivizilor este creterea dorinei de punere n aplicare a planului de aciuni i n nelegerea faptului ca aceast punere n practic depinde mai mult de propriile fore dect de anumite surse externe. Aceste trei condiii prezentate mai sus, identificate de ctre Chris Arghyris (1970) i reformulate n literatura de specialitate de ctre French i Bell (1994), Cummings i Worley (1997), Block (1999) reprezint condiii fundamentale ale unor strategii de planificare a schimbrilor.

14

2 REZISTENA LA SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL 2.1. Ce este rezistena la schimbarea organizaional

Presiunile asupra organizaiilor pentru schimbare sunt permanente, dar n acelai timp se manifest i o rezisten la schimbare, o problem foarte complex cu care se confrunt managerii, ntruct ea mbrac forme diverse. Rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistene ar putea fi urmtoarele: nentelegerea motivului schimbrii, lipsa de ncredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba tolerant individual la schimbri, motive economice, evaluarea diferit a situatiei, cultura organizational rezistena etc. Astfel, succesul schimbrii organizaionale depinde, n mare masur, de evaluarea atent a capacittii de schimbare att a indivizilor, ct i a organizaiei. De aceea, se poate spune c atunci cnd angajaii sunt nesatisfcui de situaia curent i percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, exist o pregtire bun pentru schimbare, iar dac angajaii sunt satisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru schimbare este relativ sczut. De asemenea, pe lng rezistena la schimbare, o alt variabil a procesului de pregtire pentru schimbare este expectana angajailor fa de efortul de schimbare. Uneori, expectanele angajailor pot fi nerealist de nalte i pot duce la situatia n care nemplinirea lor are ca rezultat nrutirea situatiei. Expectaiile fat de schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie s se in cont de faptul c exist un numr nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneaz mpotriva schimbrii. Schimbarea i rezistena la schimbare fiind dou faete ale aceluiai fenomen. Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare. Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privint trebuie realizate analize amnunite pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora. Principalele teze1 ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele: - schimbrile produc nesiguran, care determin teama: aceast afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori; dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. - schimbrile produc rezistent: aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman, fireasc. - schimbrile intervin n structura raporturilor de putere. n procesele supuse schimbrilor este prezent lupta dintre vechi i nou, Aici, pot aprea dezacorduri n diferite forme de exprimare, pn la manifestarea rezistenei fa de implementarea noului adus de schimbare. Rezistena la schimbare apare aproape n toate domeniile de activitate. Pentru ca o schimbare s se poat face cu succes, agenii schimbrii, adic managerii care coordoneaz implementarea ei trebuie s cunoasc care sunt forele care se opun schimbrii, cum acioneaz ele precum i ansamblul de metode, tehnici i procedee care pot fi utilizate pentru a se evita disfuncionalitile i eventualele conflicte ce pot aprea n astfel de situaii. Rezistena la introducerea noului, la schimbare nu este specific unei etape sau alteia de dezvoltare, unui domeniu de activitate sau altuia, ci este mai degrab o tendin fireasc a omului. Marea majoritate a oamenilor manifest rezisten la schimbare. Chiar dac aceste fore par de neclintit, n realitate, unele
1

Adrian Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, 2004

15

dintre ele, n condiiile unei bune comunicri se pot transforma n fore pro schimbare. Anumii angajai se pot transforma din oponeni ai schimbrii n susintori ai ei, numai pentru faptul c au fost ascultai n legtur cu temerile lor. Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare. Rezistena la schimbare este determinat de mai multe elemente. Dou ns dintre ele au o aciune evident asupra intensitii cu care acioneaz rezistena la schimbare. Acestea sunt: - amplitudinea schimbrii; - durata schimbrii. Exist o relaie de direct proporionalitate a rezistenei la schimbare cu amplitudinea schimbrii, i una de invers proporionalitate cu timpul necesar pentru finalizarea schimbrii. Este logic c rezistena la schimbare va fi mai mic n schimbrile de mic amplitudine unde nu este necesar o cretere substanial a cunotinelor angajailor pentru a face fa schimbrii i unde timpul necesar implementrii schimbrii este suficient pentru a asigura adaptarea angajailor la noile condiii. Dar, nu acelai lucru l putem spune despre situaia n care se dorete realizarea unei schimbri majore, unde sunt necesare noi cunotine ale angajailor, unde responsabilitile sunt superioare i n cazul n care se dorete implementarea rapid a acestor transformri. Ali factori care pot influena rezistena la schimbare: numrul de angajai afectai de schimbare; angajaii au mai puine informaii despre ceea ce se dorete prin schimbarea propus; cultura organizaional este una conservatoare; schimbarea pstreaz puine elemente de continuitate din starea actual (gradul de noutate al schimbrii este mare); exist desemnat un manager care s coordoneze schimbarea i care nu este acceptat de ctre angajai; - cnd exist un lider informal puternic la nivelul grupului de angajai care nu este de acord cu schimbarea propus. Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacie uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel anticipat.

2.2. Fore care determin rezistena la schimbare

Principala for care determin rezistena la schimbare este omul. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ, de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. n general schimbrile se lovesc de rezistena oamenilor. Angajaii vor opune rezisten la schimbrile care conduc la nlocuirea unei metode, a unei tehnici de lucru cu care s-au obinuit. De asemenea, angajaii vor ncerca s nu participe la implementarea unor schimbri care conduc la creterea sarcinilor, la creterea responsabilitilor sau la diminuarea autoritii lor n cadrul organizaiei. Este uor de nteles c n aceste condiii angajaii se vor opune schimbrii. Astfel, pentru a asigura succesul schimbrii este necesar identificarea acestor factori care se opun schimbrii n vederea neutralizrii lor. Alturi de angajai, la generarea rezistenei fa de schimbare contribuie i climatul organizaional. Includem aici: comunicaiile, tipul de structur organizatoric, stilul de management, cultura organizaional. Comunicaiile. Sistemul de comunicaii existent la nivelul organizaiei economice poate reprezenta un factor de rezisten la schimbare atunci cnd acesta nu permite circulaia informaiilor n mod eficient, de la managerii care conduc schimbarea la persoanele implicate n realizarea ei. 16

Comunicaiile i discuiile libere ntre prile implicate n procesul de schimbare, ntr-un climat de ncredere reciproc, desfurate nainte ca schimbrile s se realizeze, pot contribui la nelegerea de ctre angajai a scopului pentru care schimbrile trebuie realizate, a nevoii de introducere a lor, acceptarea lor de ctre angajai i chiar sprijinul acestora pe parcursul desfurrii lor. La un moment dat, ntr-o organizaie pot fi n curs de implementare mai multe tipuri de schimbri, de amplitudini diferite, care afecteaz un numr mai mare sau mai mic de angajai. Cum ntre aceste schimbri exist relaii de influenare i intercondiionare reciproc este evident c lipsa unei comunicri eficace i eficiente ntre subdiviziunile organizaionale ce realizeaz aceste schimbri este de natur s contribuie la accentuarea rezistenei pe care angajaii o au fa de schimbare. Tipul de structur organizatoric. Strategia unei organizaii se schimb n timp de la o perioad la alta. Pe msur ce organizaia se dezvolt i i modific strategia, este necesar s fie operate modificri i la nivelul structurii organizatorice. Se pot utiliza pentru aceasta diferite criterii de departamentare.Dac la nivelul unei organizaii au intervenit modificri n ceea ce privete mrimea i strategia ei, iar structura organizatoric nu a reuit s preia aceste influene, desigur, consecinele asupra unei eventuale schimbri pot fi materializate printr-o mai intens rezisten la acea schimbare. Stilul de management. Alturi de elementele prezentate mai sus, stilul de management poate s conduc la o cretere sau la o reducere a rezistenei fa de schimbare. Astfel, un manager care va practica un stil autoritar va genera o rezisten la schimbare mai mare dect unul care va practica un stil democrat-participativ, n cazul n care se dorete implementarea unei schimbri majore, planificate. Pentru a se reduce rezistena angajailor la schimbare, managerii trebuie s-i conving de necesitatea schimbrii i s le ctige ncrederea, s le obin ataamentul pentru schimbare. Aceste lucruri se pot obine mai uor dac cei afectai de schimbare sunt implicai n proces, adic dac se utilizeaz un stil de management participativ. Cultura organizaional. Cultura organizaional reprezentat de o combinaie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri care n totalitatea lor sunt unice pentru o organizaie, poate fi un element care s determine un ritm accelerat al schimbrilor sau, din contr, poate s manifeste rezisten la schimbri. Cultura organizaiei reflect n primul rnd cultura naional, conine i alte valori i norme. Este important analiza culturii organizaionale deoarece, s-a observat ca organizaiile care reuesc s obin rezultate deosebite pe o perioad lung de timp, prezint o puternic cultur organizaional. Referitor la managementul schimbrilor de la nivelul organizaiilor, prerea noastr este c este mai uor ca o organizaie s in pasul cu schimbrile din mediu, i s genereze schimbri eficiente n interiorul acesteia, atunci cnd schimbarea deine un loc prioritar n cultura ei, i atunci cnd ea nu este tratat ca ceva de excepie, necesitnd o campanie special n fiecare caz n parte. De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii1, care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate: Ameninri asupra puterii i influenei: acestea pot constitui o rezisten puternic a respectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea; Istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare n implementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut); Resurse limitate de capital, timp, personal calificat reprezint o barier n calea schimbrii deoarece necesit resurse importante; Imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri, conduc la imposibilitatea implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cu cele necesare schimbrii;

Adrian Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, 2004

17

 Acordurile interorganizaii: acestea impun, n general, obligaii care pot frna posibile schimbri Capacitatea organizaiei de a face fa schimbrii trebuie s fie evaluat corect sub toate aspectele ei. Aceasta presupune i analiza rezistenelor individuale sau colective la schimbare, rezistene care trebuie diagnosticate nainte de implementarea schimbrii. Procesul schimbrii necesit un angajament masiv al resurselor organizaiei iar acest proces poate eua daca organizaia nu identifica sursele de rezistena sau dac angajaii nu sunt informati, nu au timp sau nu au posibilitatea de a implementa schimbrile solicitate. Rezistena la schimbare este prezent la diferite niveluri, n acest sens fiind necesare strategii specifice de implementare, n funcie de nivelul cruia i se adreseaz. La nivelul personalittii rezistena la schimbare este legat de diferite structuri interne (cogniie, motivaie, afectivitate) ale personalittii individuale. n functie de structura intern de personalitate, o anumit persoan poate fi mai deschis spre schimbare si experimentare sau se poate angaja mai uor ntr-o schimbare de gradul II, n efortul ei de a face fa unei noi constrngeri sau provocri. Pe de alt parte, o aceeai persoana este supus influenei exercitate de ceilalti. Teoria Elaborrii Conflictului (TEC; Mugny i Perez, 1993) prezint un model explicativ al modului n care se realizeaz influena social. Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se refer la modul n care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaiilor i rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de sursa de influen extern (opinia sau expertiza oferita de ceilalti). Schimbarea comportamental are lor dup astfel de procesrii interne a informaiilor contradictorii i gsirea unui nou echilibru cognitiv. n psihologie exist numeroase teorii care ncerc s defineasc fundamentele i principiilor proceselor de schimbare individual. La nivelul grupului analiza rezistenei se poate face n termeni de strategii de influen social majoritar (opinia dominant a grupului sau clasei din care face parte persoana) sau n termeni de influen minoritar. Referindu-ne la ultimul aspect, orice nou practic ce ncearc s fie implementat ncepe prin a fi o cauz pentru care militeaz o persoan sau un mic grup de persoane. Este binecunoscut situaia din tiin cnd o idee sau teorie parcurge cteva etape succesive: la nceput este perceput ca fiind aberant, urmeaz stadiul n care devine un lucru curios, apoi interesant, sfrsind prin a fi ceva cunoscut de toi. n mod similar, la nivel de grup iniiativele venite din afar, practicile noi sunt privite mai nti cu suspiciune. Abia dup ce sunt ntelese i "testate" ele au sansa de a fi acceptate i asumate de grup. La nivelul organizaional problema const n definirea strategiilor de schimbare organizational. Este util s facem distinctia ntre schimbarea structural i schimbarea functional. Schimbarea structural se refer la modul n care sunt redefinite colectivele de oameni i relaiile dintre ele; schimbarea functional presupune modificri n procesul productiv i n tehnologia utilizat de organizatie. De obicei schimbarea structural ine de potenialul uman al organizaiei, realizndu-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si redistribuire a puterii i statusului organizaional). Schimbarea funcional presupune trecerea la un nou sistem de producie sau realizarea unui nou rezultat final (produse /servicii /informatii) confruntnd personalul cu problema de recalificare i reorientare profesional. Strategiile de schimbare ce se elaboreaz la nivel organizaional trebuie s porneasc de la o analiz diagnostic a organizaiei (stadiul de evoluie, structura i calitatea capitalului uman, analiza strii economice, studiul modului n care este structurat i distribuit puterea organizaional etc..) pentru a se trece ulterior la elaborarea unor soluii specifice . Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare pot fi grupate sub forma urmtoarelor categorii:

18

 Inexistena unei nevoi de schimbare: angajaii au impresia c i fac foarte bine treaba, c lucrurile merg foarte bine i nu vd rostul schimbrii; atitudine sugerat: a arta /demonstra ca exist o problem i un prilej de a o depi. Teama de a pierde ceea ce au ctigat : angajaii cred c efii fac aceast propunere fr a cunoaste prea bine realitatea i impun schimbarea fr ai consulta n prealabil, fr ai ntreba ce gndesc despre aceasta; atitudine sugerat: ai face s participe la luarea principalelor decizii i la planificarea procesului de schimbare. Teama de necunoscut: angajaii nu au utilizat niciodat un anumit sistem (de exemplu: un sistem informatic) sau nu au lucrat ntr-o alt form de organizare i nu sunt convini c vor reui s nvee i s utilizeze sistemul respectiv n mod corect sau s-i realizeze sarcinile n mod eficient; atitudine sugerat: informare i ncurajare. Nevoia de securitate: nu sunt convini c schimbarea va fi binevenit i se ntreab dac cei care au hotrt aceast schimbare nu cumva se gndesc sa reduc numrul personalului; atitudine sugerat: clarificarea inteniilor i a modalitilor de punere a lor n practic. Interpretri contradictorii: angajaii nu nteleg prea bine despre ce este vorba, avnd acces la surse de informare formale i informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerat: oferirea informaiilor cerute i facilitatea circulaiei informaiei reale n colectiv. Moment prost ales: angajaii sunt depii de situaie, confuzi, nceptori ntr-un anumit domeniu de activitate sau afectai de alte schimbri majore i nu sunt gata de a adopta noile metode /tehnologii att timp ct ritmul lor de munc nu este nc stabilizat; atitudine sugerat: a amna schimbarea i a alege un moment mult mai favorabil. Lipsa de resurse: angajaii percep noile cerine ca irealizabile datorit lipsei sau insuficienei resurselor necesare; atitudine sugerat: oferirea resurselor necesare sau coborrea /reducerea preteniilor anterioare n ceea ce privete obiectivele sau norma ce trebuie realizat. Temeri financiare: angajaii cred c, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se pot reduce salariile; atitudine sugerat: oferirea informaiilor prin care s nteleag c salariile vor ramne aceleai sau c au posibilitatea de a obine cstiguri mai mari. La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaug i cauze / motive colective ale rezistenei la schimbare: Normele i coeziunea grupului - presiunea pe care o exercit grupul asupra fiecrui membru se poate constitui ca o rezisten serioas la schimbare; atitudine sugerat: identificarea liderilor informali i implicarea lor n realizarea schimbrii. Schimbarea puterii i a influenei - indivizii i grupurile vor milita pentru reorganizri i redistribuirea puterii n avantajul lor; atitudine sugerat: identificarea asteptrilor forelor dominante i negocierea n vederea armonizrii intereselor. Cauzele rezistenei la schimbare i reaciile descrise mai sus, creeaz adesea probleme chiar dac schimbarea este necesar i bine planificat. Pe ansamblu, trebuie s distingem ns i ntre trei tipuri de rezistente: rezistena n fata ideii de schimbare (nu este recunoscut necesitatea schimbrii sau ideea central din perspectiva creia este gndit schimbarea, pare nepotrivit sau riscant) rezistena viznd strategia de realizare a interveniei ; (este recunoscut necesitatea schimbrii dar strategia de implementare este perceput ca fiind inadecvat) rezistena fa de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea sau implementarea schimbrii, nu are suficient credit, nu este perceput ca avnd competena sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea). Deseori un demers de schimbare /intervenie este respins pentru c persoanele interesate sau vizate de intervenie nu cred c schimbarea le va influena n sens pozitiv activitatea i nu acord procesului de schimbare timpul, atenia i efortul necesar . n scopul de a reduce acest tip de 19

rezisten, cei care gestioneaz procesul de schimbare trebuie s se asigure c interveniile pentru schimbare pe care ei le propun rspund la patru criterii : Schimbarea trebuie s asigure apariia unor avantaje pe care persoanele care vor fi afectate de aceasta trebuie sa le cunoasc; Schimbarea trebuie s fie relativ simpl, altfel spus, noile msuri trebuie s fie uor de nteles i aplicat ; Schimbarea este de preferat s fie "experimentat" initial (pe un colectiv restrns sau pe o perioad determinat, nainte de a fi generalizat), pentru a oferi argumentul eficienei. Schimbarea nu trebuie s lezeze valorile i nici s presupun o schimbare radical a obisnuinelor.

2.3. Forme de manifestare a rezistenei la schimbare1

Rezistena angajailor la schimbare se manifest n forme diferite. Cele mai frecvente modaliti de exprimare a dezacordului fa de schimbare sunt: - rezistena direct; - amnarea aciunilor destinate realizrii schimbrii; - exagerarea efectelor negative ale schimbrii; - automulumirea; - prudena nejustificat. O prim form de manifestare a rezistenei la care angajaii o au fa de o anumit schimbare este rezistena direct. n aceast situaie angajaii refuz deschis s execute ceva pentru realizarea schimbrii. Amnarea este o alt form de manifestare a rezistenei angajailor fa de schimbare. n sperana c schimbarea nu va avea loc niciodat, unii angajai sunt tentai sa amne ct mai mult posibil declanarea implementrii acesteia. Rezistena celor implicai ntr-o schimbare se poate manifesta i prin exagerarea de ctre acetia a efectelor negative directe sau indirecte pe care le poate provoca schimbarea. Exagerarea eforturilor necesare implementrii cu succes a unei schimbri are acelasi scop ca i celelalte forme de manifestare a rezistenei: zdrnicirea eforturilor de schimbare. n anumite situaii se refuz implementarea schimbrii pe motiv c nc lucrurile merg bine. Convini c dac n prezent lucrurile merg bine, aceti manageri nu ntrevd posibilitatea ca dup schimbare lucrurile s mearg i mai bine. Trist este ns c exist i situaii n care dac nu se decid anumite schimbri, este posibil ca lucrurile s se nruteasc vizibil n viitor, iar eforturile de schimbare realizate n acel moment s nu mai aib aceeai eficien sau chiar s fie inutile. Automulumirea este forma prin care acetia si manifest rezistena la schimbare. Ali angajai pot s-i manifeste opoziia fa de o anumit schimbare printr-uo pruden nejustificat. n aceast situaie se supraevalueaz ansele de eec, se fac previziuni pesimiste n ceea ce privete viitorul. Rezistena la schimbare poate mbrca i unele forme evidente cum ar fi: - sabotajul; - opunerea verbal; - incitarea celorlali. Pe lng formele evidente ale rezistenei pe care le manifest angajaii la schimbare, se mai pot identifica i urmtoarele forme ascunse: - reducerea produciei;
1

Mariana Prediscan , Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, 2004

20

- reinerea informaiilor; - cerere pentru a obine mai multe date i rapoarte; - stabilirea de sarcini i comisii. Este sigur c o schimbare nu poate fi realizat cu succes dac cei ce trebuie s o realizeze nu sunt convini de necesitatea ei. n aceast situaie angajaii vor manifesta rezisten la schimbarea propus. Aceast rezisten ns trebuie nlturat de cei ce au responsabiliti n implementarea ei. Mult mai dificil este s se identifice angajaii ce se opun schimbrii atunci cnd manifestarea opoziiei lor se face prin mijloace mai puin vizibile. Acetia par s susin verbal schimbarea dar, n sinea lor, sper s o blocheze. O tactic utilizat n acest scop este cererea de a se obine mai multe date i informaii despre schimbare sau formarea unor comisii pentru a analiza situaia, iar scopul pentru care toate acestea se fac este prelungirea momentului n care se decide realizarea schimbrii. Pentru a aciona eficient mpotriva rezistenei la schimbare este necesar s cunoatem forele ce genereaz acest lucru, modul lor de aciune precum i instrumentarul ce l putem utiliza pentru o reducere eficient a opoziiei lor. Tipurile de rezisten la schimbare sunt: 1. Rezisten cultural 2. Rezisten social 3. Rezisten organizaional 4. Rezisten psihologic Rezistena cultural apare atunci cnd sunt afectate valorile existente n organizaie. Oamenii triesc prin aceste valori, iar n unele organizaii este important s le pstreze. Schimbrile care nu permit acest lucru pot genera conflicte i rezisten. Organizaia poate avea tradiii pe care oamenii i le-au nsuit mai demult iar n unele cazuri i-au planificat viaa n jurul organizaiei. Dac managerul decide c tradiiile c tradiiile nu mai sunt eficiente pe termen lung sau nu se justific, atunci trebuie schimbate. Rezistena social apare atunci cnd schimbrile pot duna solidaritii grupului sau echipei de munc, lucruri pe care oamenii vor s le protejeze. Sau se poate s fie acceptat tradiia c organizaia nu mai are nici un efect asupra oamenilor n vacan sau n weekend-uri. Managerul care hotrte s in edine n weekend poate ntlni o opoziie considerabil. Rezistena organizaional apare atunci cnd schimbrile par cel mai probabil s interfereze structura formal pe care oamenii o accept aa cum este. De exemplu, cnd schimbarea pare s afecteze situaiile distincte, ceea ce este stabilit ierarhic. Apare de asemenea cnd schimbrile afecteaz sau amenin puterea i influena oamenilor. Rezistena psihologic implic percepii diferite. Angajaii ce manifest acest tip de rezisten vd schimbarea ca pe ceva duntor, neavantajos pentru ei, ceva care conduce la conservatorism, conformism i acceptare. Pentru a reui o reducere eficient a rezistenei la schimbare este necesar s se fac o analiz detaliat care s se axeze pe urmatoarele elemente: - intensitatea opoziiei la schimbare; - surs generatoare de rezisten; - modul de manifestare a rezistenei. Un model al reaciei psihologice la schimbare (un model al rezistenei la schimbare) este descris sub denumirea de modelul durerii. Acest model face ntru-ctva analogie ntre durerea asociat procesului de schimbare i durerea asociat unei pierderi personale. Modelul durerii cuprinde patru stadii de reacie: 1. Negarea. Este prima experien trit de ctre angajai n cadrul primelor semne ale schimbrii i are o component afectiv puternic. Schimbarea este ignorat, sau nu se acord suficient importan, iar dac efectele schimbrii sunt prea mari, reacia este de genul: nu mi vine s cred c asta ni se ntmpl nou. Este necesar confruntarea temerilor legate de schimbare din 21

aceast faz. Teama i nencrederea se impune a fi nlocuite cu acceptare pentru ca schimbarea s se materializeze. Acestei etape i sunt asociate activiti de construire a ncrederii. Dac faza de negare nu este ntmpinat la timp, reacia la schimbare, nefiind manifestat se adun pentru ca n cele din urm s explodeze, aparent disproporionat- nu se ia n calcul efectul cumulativ. Sentimentele cele mai des asociate cu aceast faz sunt:suprare, nclinaia de a crede zvonurile, sentiment de trdare, neajutorare, vulnerabilitate, nesiguran, ambiguitate, capacitate redus de concentrare, sentiment de vinovie al supravieuitorului, dorina de a pedepsi organizaia, moral sczut, scderea productivitii. 2. Rezisten. n aceast etap schimbarea este mpiedicat prin diverse mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a mpiedica schimbarea amintim: reducerea ritmului schimbrii, sprijinirea aparent a schimbrii n scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea maliioas), devierea direciei iniiale a schimbrii pentru ca efectele ei s fie atenuate etc. Ca i manager, este important identificarea surselor de rezisten i ajungerea la un compromis cu aceti factori de putere care se opun schimbrii. Unele simptome ale rezistenei la schimbare sunt: pierderea loialitii fa de organizaie, pierderea motivaiei la locul de munc, creterea numrului de greeli, creterea absenteismului, etc. 3. Explorare. Odat trecut faza de reacie predominant afectiv, are loc un proces treptat de contientizare a inevitabilitii schimbrii. Angajaii ncep s exploreze noile roluri i situaii pe care le poate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternic component raional, angajaii pun pentru prima oar ctigurile i pierderile pe care le implic schimbarea. n calitate de manager, n aceast faz e bine s se ntreasc acceptarea noilor roluri- formarea unor persoane care s promoveze schimbarea ntre egali(colegi). 4. Angajare. Se stabilesc acorduri reciproce n vederea efortului schimbrii. Obstacolele sunt ndeprtate i energia poate fi concentrat pe implementarea schimbrilor. Att angajaii ct i promotorii schimbrilor se concentreaz pe avantajele ce pot fi obinute n urma schimbrilor i ncearc s le produc. n calitate de manager, n aceast faz este bine s se responsabilizeze angajaii prin implicarea acestora n: luarea deciziilor, implementarea schimbrilor, monitorizarea i evaluarea schimbrii etc. Cei care sunt implicai activ n schimbare reuesc cel mai bine s ii fac fa.

2.4.Metode, tehnici i procedee de reducere a rezistenei la schimbare

Pentru ca schimbarea dorit s fie ncununat de succes, un interes deosebit n cadrul procesului de schimbare se impune a fi acordat pe de o parte reducerii rezistenei iar pe de alt parte creterii ataamentului angajailor fa de schimbare. Pentru rezolvarea acestei probleme cosiderm important s gsim rspuns la urmtoarele ntrebri: -cine sunt cei care se opun? -care sunt mijloacele prin care putem intervenii eficient n reducerea i chiar anularea rezistenei la schimbare, pentru a determina creterea ataamentului lor pentru schimbarea decis? -cnd este momentul potrivit de intervenie pentru a obine maximum de rezultate? Identificarea opozanilor schimbrii se poate face destul de uor: cei afectai de schimbrile propuse. La ultima ntrebare , cea care vizeaz momentul optim de intervenie, rspunsul este difereniat n funcie de tipul schimbrii ce urmeaz a se implementa. Locul fazei de reducere a rezistenei la schimbare l vedem diferit poziionat n cadrul procesului. Astfel, dac la marea majoritate a schimbrilor planificate, eforturile de reducere a rezistenei la schimbare trebuie s aib locnainnte de nceperea implementrii propriu-zise, interesul pentru aceasta rmnnd constant pn la finele procesului, situaia este diferit n cazul schimbrilor urgente impuse de manageri. Urgena maxim 22

ce caracterizeaz aceste schimbri nu permite derularea unor aciuni specifice de reducere a rezistenei la schimbare nainte de implementarea acesteia. Este ns obligatoriu ca acest lucru s se ntmple imediat ce schimbarea a fost impus. Una din cele mai mari erori posibile ale procesului de schimbare considerm c o reprezint omiterea sau tratarea superficial a reducerii rezistenei la schimbare. Muli manageri subestimeaz importana i multitudinea de reacii ale angajailor n faa schimbrii, precum i modalitile ce le stau la dispoziie pentru a schimba percepia acestora despre schimbare.cunoasterea corect a mijloacelor prin care acetia pot intervenii n reducerea rezistenei la schimbare a angajailor precum i deinerea unor abiliti prin care ele pot fi utilizate pentru a obine o cretere a angajamentului salariailor, reprezint un avantaj major al celor ce au responsabiliti n managerizarea schimbrilor. n legtur cu cea de-a doua ntrebare, un singur rspuns nu este suficient. Aceasta pentru c exist o mare varietate de situaii, izvorte din multiplele combinri posibile ntre elementele specifice ale organizaiilor implicate, ale schimbrilor propuse i ale motivelor pentru care angajaii se opun schimbrii. O prim modalitate de analiz a situaiei existente, pentru a se identifica factorii care mping organizaia spre schimbare i cei care se opun, pentru ca, n funcie de numrul i intensitatea lor, s se decid aciunile destinate reducerii rezistenei la schimbare, este analiza cmpului de fore. Metoda a fost dezvoltat de Kurt Lewin i poate fi utilizat alturi de alte tehnici i metode pentru identificarea nevoi de schimbare. Analiza cmpului de fore este o tehnic practic care se bazeaz pe evaluarea n orice situaie a balaneei dintre forele pro i contra schimbrii. Cnd forele au aceeai intensitate nimic nu se intmpl. Schimbarea poate avea loc cnd intensitatea forelor contra este mai mic dect a celor pro. Pentru a ajunge la aceast situaie, se poate aciona fie asupra forelor pro pentru a le intensifica aciunea, fie asupra forelor contra, pentru a le reduce intensitatea. Pentru aplicarea metodei ntr-o situaie concret este necesar identificarea tuturor forelor implicate n proces, evaluarea intensitii lor de aciune i, n funcie de particularitile procesului, stabilirea msuriloe, a aciunilor care pot conduce la reducerea intensitii forelor ce se opun schimbrii. Kotter i Schlesinger au identificat urmtoarele modaliti de aciune ce pot fi utilizate pentru a se reduce rezistena la schimbare: - instruirea i comunicarea - participarea i implicarea - facilitarea i sprijinul - negocierea i acordul - manipularea i cooptarea - constrngerea Prin procedee de reducere a rezistenei la schimbare nelegem un ansamblu de mijloace ce pot fi utilizate pentru a reui n aciunea de reducere a rezistenei la schimbare. Obinerea rezultatelor dorite depinde de msura n care agenii schimbrii reuesc s cunoasc realitile organizaiei, particularitile schimbrii i ale participanilor la ea, pentru ca, n funcie de acestea s identifice cea mai potrivit tactic, asociere sau succesiune de tactici de urmat, i nu n ultimul rnd, de abilitatea lor de a pune n practic aceast tactic. Principalele procedee1 care pot conduce la o reducere substanial a rezistenei angajailor fa de schimbare sunt: 1. Comunicarea.Este procedeul care se recomand pentru anularea celui mai important motiv al angajailor de a opune rezisten n procesele de schimbare, adic teama de necunoscut. Pentru c nu
1

Mariana Prediscan , Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, 2004

23

cunosc raiunile managerilor ce doresc schimbarea, care sunt obiectivele ei i cum aceasta i poate afecta; cei mai muli angajai opun rezisten n faa noului. Comunicarea reprezint una din cele mai eficiente modaliti de reducere a rezistenei la schimbare i const n informarea angajailor nainte ca schimbarea s aib loc. Aceasta trebuie facut nct s-i ajute pe oameni s nteleag necesitatea, logica i efectele schimbrii. n multe organizaii din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a strucutrii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfaurat pe orizontal, existnd tendina de adoptare a principiilor TQM, a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echip. Astfel comunicarea intern devine un element cheie al strategiei organizaionale, prin intermediul acesteia asigurndu-se cunoaterea obiectivelor i a standardelor stabilite n vederea prevenirii riscului organizaional. Caracteristicile eseniale ale acesteia sunt: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloc comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect la nivel intelectual Comunicarea include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitorii,etc. Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional, iar comunicarea deschis ntre sefi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional. Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor i se tem de represalii n situaia n care transmit acestora informaii nefavorabile.deii subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea de rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt sefi. Pentru ca angajaii s-i nsueasc punctul de vedere al celor care iniiaz schimbarea se recomand ca relaiile dintre cele dou pri s fie deschise, de colaborare. Exist mai multe modaliti de realizare a comunicrii i anume: prelegerile, discuii, rapoarte informative, prezentri n grup. Prelegerea presupune un transfer de informaii ctre un auditoriu, avnd un coninut i o durat prestabilit. Indiferent de calitile vorbitorului, este puin probabil ca mai mult de 20% din ce s-a spus s fie reinut pn la sfritul zilei iar, dup o sptmn totul va fi uitat dac nu se repet cu constan sau dac nu se aplic n practic. Important este i durata prelegerii care nu trebuie s depeasc 30-40 de minute; peste aceast limit exist riscul ca auditoriul s dea semne de oboseal i plictiseal. Aceeai importan o are cantitatea i calitatea informaiilor prezentate: dac se prezint o cantitate mare de informaii, auditoriul are tendina de a selecta doar primele i ultimele informaii iar dac elementul de noutate nu este subliniat de vorbitor exist ansa ca auditoriul s treac cu vederea informaia respectiv. Discuiile presupun o participare activ din partea angajailor. Avantajul lor este c permit nelegerea altor puncte de vedere precum i dezvoltarea capacitii de exprimare a propriilor idei. Este modalitatea care se recomand a fi cel mai des utilizat pentru c reuete, prin posibilitatea pe care cei afectai de schimbare o au s pun ntrebri cu privire la aspectele schimbrii care nu le sunt clare, s reduc n mare msur rezistena acestora la schimbarea propus. De asemena, se recomand utilizarea discuiilor i n situaia n care agenii schimbrii sunt cei care au nevoie de anumite informaii cu privire la grupul de angajai influenai de schimbare, la percepiile lor fa de schimbare, la relaiile dintre ei, la nivelul cunotinelor pe care le dein pentru a putea astfel s decid mai bine aciunile viitoare. Rapoartele informative se ntocmesc de ctre cei ce managerizeaz schimbarea i au ca obiectiv transmiterea de informaii legate de schimbare celor afectai de ea. 24

n aplicarea acestei tehnici se recomand s se utilizeze un limbaj simplu, pe ntelesul tuturor, care s conduc la dezvoltarea unor relaii ntre manageri i angajai bazate pe ncredere i credibilitate. 2. Instruirea. Un alt motiv care face ca angajaii s se opun schimbrii este teama de imcompeten. n vederea nlturrii rezistenei angajailor fa de schimbare se impune instruirea acestora. Instruirea trebuie s se fac n conformitate cu gardul de pregtire i nelegere al celor afectii de schimbare i bineneles n concordan cu mrimea acesteia. Pentru schimbrile majore, unde numrul angajailor implicai este mare, durata procesului va fi mai mare i efortul pentru realizarea acestuia va fi mai mare. Este de preferat ca instruirea s se bazeze pe metoda descoperirii care pornete de la premisa c, dac oamenii descoper singuri anumite lucruri este mai sigur c le vor nelege, le vor accepta i le vor reine mai uor, folosindu-le atunci cnd este necesar dect dac aceste cunotine le sunt impuse. Ei trebuie totui orientai spre a gsi soluii corecte. Necesitatea instruirii profesionale continue sub forma recalificarii sau perfectionarii pregatirii profesionale, nu este o noutate. Inca Taylor, in 1911, propunea ca in procesul de reorganizare a intreprinderilor sa se creeze o asa - numita categorie de maistri- instructori preocupati de consilierea si instruirea personalului muncitor. Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerintelor unui anumit post de munca. Instruirea profesionala constituie astfel o faza naturala a procesului prin care o persoana necalificata este transformata intr-una eficienta din punct de vedere profesional. Consideratii etice privind procesul instruirii profesionale: Implicatiile etice referitoare la organizarea unui proces de pregatire profesionala primesc in zilele noastre o importanta din ce in ce mai mare. Orice organizator de curs de instruire trebuie sa le aiba in vedere si sa le respecte. Iata cateva puncte de referinta in ceea ce priveste organizarea cursurilor si maniera in care sunt tratati cursantii: Onestitate vizavi de rezultatele asteptate. Organizatorul unui curs trebuie sa fie realist, sa prezinte clar care sunt beneficiile cursului pe care il ofera. Exagerarile, avansurile nefondate, lipsa de modestie, sunt comportamente condamnabile care au menirea sa-l discrediteze pe el insusi si categoria profesionala careia ii apartine. Violarea confidentialitati privitor la performantele in instruire. Este firesc ca pe parcursul unui curs de instruire sa se procedeze la evaluari periodice. Cursantii sunt si ei diferiti. In acest context, este normal ca performantele obtinute sa fie tinute confidential. Sa nu uitam ca ritmul de formare al unor deprinderi profesionale este diferit de la cursant la cursant, ori un rezultat partial nu defineste calitatea cursantului. Chiar obiectivul cursului este sa-i aduca pe toti cursantii la un numitor relativ comun, ori acest lucru se face in timp si este constatabil numai la sfarsitul perioadei de instruire. Abuzul in tratarea cursantilor. Instructorii trebuie sa trateze cursantii cu delicatete, sa nu-i eticheteze folosind un limbaj neadecvat sau sa-i apostrofeze intr-o maniera nepoliticoasa. Preocuparea pentru maximizarea potentialului individual al muncitorilor Contextul actual al muncii trebuie sa duca la cresterea potentialului individual al muncitorilor, aceasta pe masura ce descreste implicarea fizica a acestora. Viitorul eficientei organizatiilor productive va depinde tot mai mult de modul in care sunt capabile sa utilizeze membrii societati, adesea pregatindu-i pentru indeplinirea obiectivelor pe care si le-au propus. O serie de cercetari au subliniat faptul ca numeroase organizatii au pierdut piata de desfacere deoarece au aplicat politici discriminative. Aceasta a restrans simtitor accesul la talente, cercul celor carora se adresa organizatia in cauza fiind foarte restrans. Tehnicile de instruire nevalidate si care sunt discriminative in sistemele de promovare si oferirea de oportunitati legate de munca, sunt condamnate de societatea actuala adesea facand obiect de interventie juridica. Multi indivizi vad prin organizarea programelor 25

de instruire un instrument de a-i ajuta sa promoveze, nu sa se perfectioneze pentru a veni cu o prestatie mai eficienta in cadrul organizatiei. Acolo unde se impune a fi aplicat, instruirea poate fi realizat n aceleai timp cu comunicarea, utiliznd tehnici specifice celor prezentate mai sus. 3. Participarea. Atunci cnd cei ce decid schimbarea nu au toate informaiile necesare pentru proiectarea ei, pentru ca angajaii s nu opun o rezisten considerabil se recomand utilizarea participrii. Prin utilizarea acestei tactici se urmrete obinerea anulrii opoziiei angajailor fa de schimbare prin implicarea lor n proces. Este deficil ca acetia s se opun unei schimbri la care particip. Participarea duce la angajare i nu la o simpl cosimire. Prin implicarea potenialilor oponeni n anumite aspecte ale proiectrii i implementrii schimbrii, agentul schimbrii poate preveni opoziia lor. n cadrul unui program de schimbare participativ, iniiatorii vor asculta opinia angajailor i vor ine seama de sfatul lor. Managementul participativ i-a facut loc treptat, grbind sfritul angajatului pasiv i accelernd apariia i generalizarea salariatului activ i partener. Are loc o schimbare de comportamente i atitudini, o trecere de la o logic a ascultrii la o logic a responsabilitii care presupun o infinitate de transformri printre care: Tab.2.3.1. Comparaie ntre logica angajatului pasiv i logica angajatului participativ Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Vechea logic a salariatului pasiv Ascultare Sarcini stabilite Linite (nici o comunicare) Execuie Repetiie rutinier Distane ierarhice, izolare vecintilor Format n ucenicie Interese opuse Incitare prin team i amenzi Logica salariatului activ, participant Responsabiliti Obiective stabilite n comun Comunicare vertical i orizontal Iniiative, propuneri n condiiile respectrii regulilor Adoptare, progres, schimbare rapid, creaie, inovare a Apropiere pentru a elabora mpreun soluiile Formare scolar, profesionalism Parteneriat, participare la profit .a. Motivare pozitiv pentru eliberarea i valorificarea energiilor. (Sursa: Octave Gelinier, 1993)

Promovat n practic n special pentru nevoile de creaie-inovare, de cretere a calitii produselor i de ridicare a productivitii muncii, managementul participativ modern elimin separarea dintre execuie i concepie i se realizeaz la scara unei pri crescnde a salariailor n baza a patru coordonate eseniale: - nevoia de comunicare a viziunii asupra viitorului firmei n vederea cunoaterii i nsuirii acesteia de ctre angajai. Practica arat c nnimeni nu poate participa creator-inovator fr a cunoate viziunea firmei asupra viitorului, asupra modului de confruntare cu mediul intern i extern - mbogairea sarcinilor de serviciu i ale posturilor; - promovarea pregtirii profesionale continue, care s permit angajailor s-i ndeplineasc sarcinile de munc, de creaie- execuie sau de execuie-creaie; 26

- mputernicirea angajailor cu autoritatea necesar controlului ndeplinirii sarcinilor; Marele avantaj al participrii este acela c angajaii se implic n implementarea schimbrii i toate informaiile relevante pe care le dein sunt integrate n planul schimbrii. Nu este recomandat participarea, care este o mare consumatoare de timp, n cazul n care schimbarea trebuie realizat imediat. 4. Motivarea pozitiv. Cnd angajaii nu percep nici un ctig personal n urma schimbrii acetia se vor opune sau, n cel mai fericit caz, vor fi neutri fa de aceasta. Atunci cnd prin schimbare angajaii ntrevd posibilitatea pierderi unor valori, opoziia lor fa de aceste schimbri va fi deosebit de puternic. Motivarea pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei-motivarea pozitiva nu poate fi aplicata tale-quale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia. Banii ca factor motivator. Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort. Anumite bonusuri (prime) la salariu . Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca, in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari. Angajatii participa la planurile angajatorilor. n ultimii ani s-a dovedit o form ideal de motivare a personalului prin implicarea lui n stabilirea obiectivelor companiei n care lucreaz. Trebuie mentionat c doar o anumit parte din totalul aciunilor sunt disponibile angajailor i acestea sunt n general distribuite n functie de durata serviciului din firm. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schem. Atunci cnd participarea la conducerea firmei este nsotit i de o bun comunicare, numai atunci, ea i poate atinge obiectivele motivaionale. Plata unei pri din profit. Ea poate varia de la o simpl schem cu sporuri n care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajailor, n funcie de pozitia i vechimea n munc, la un adevrat sistem n care proporia pltit angajailor este legat de mrimea profiturilor firmei. Plata acestei pri din profit, ca factor motivator este o sabie cu dou tiuri pentru c: -dac se aplic cu succes, angajaii sunt motivai s lucreze mai mult n aa fel nct s creasc profiturile firmei i implicit veniturile lor; -dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie s se in seama de faptul c firma acioneaz pe piat, iar piaa poate determina un supraprofit sau un nivel foarte mic al profitului;

27

-de asemenea, poate fi criticat i conducerea firmei n cazul unui nivel mic al beneficiilor. Cu alte cuvinte plata unei prti din profit poate fi i un factor demotivator, adugnd i nu restrngnd sentimentele. Alte sporuri platite. Firmele ofer o larg varietate de plti n funcie de munca realizat. Acest lucru include o sum pltit suplimentar pentru munca unor ore n condiii grele: schimb de noapte, n condiii periculoase sau toxice, etc. Avantaje financiare. Avantajele financiare nu sunt pltite efectiv. Ele au ntr-adevr o valoare bneasc pentru angajai dar ea depinde de aprovizionarea (cumprarea) de bunuri i servicii. Avantajele financiare care pot fi oferite angajailor: -discounturi la achiziia de bunuri; -crti de membru la anumite cluburi; -plata unor cursuri; -plata cheltuielilor de transport i diurna din cltorii pentru so/soie; -plata taxelor colare pentru copii; -utilizarea unor faciliti de afaceri n cltorii pentru staff; -discounturi la procurarea unor bunuri i servicii; -subvenionarea unor mese; -faciliti de recreere pentru toat familia; -plata taxelor pentru anumite cursuri educaionale; Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat dect o crestere a salariului. n motivarea personalului pe lng factori motivatori bnesti exist i anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind s fie mai motivai dac sunt interesati de munca respectiv, dac se simt respectati, dac agreeaz oamenii cu care lucreaz, au un anumit statut i posibilitatea unor promovri viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor. Dac aceste condiii nu exist, oamenii tind s se simt alienai, cu alte cuvinte moralul firmei va fi sczut. Leadershipul, comunicarea i prestigiul unor firme sunt toate parte a creterii moralului i a nivelului motivaiei forei de munc. mbuntirea postului. Acest lucru priveste adncirea varietii de responsabiliti pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dndu-i-se o multitudine de atribuii, angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai puin concentrare n acea parte a zilei n care nivelurile de concentrare sunt sczute. Posturile pot fi rotate pentru a avea acelasi efect. Un angajat poate s fie mutat la o alt ndatorire, munc sau poate chiar ntr-un alt departament. Deasemenea, nu trebuie s uitm i faptul c aplicarea acestei metode poate nate resentimente, creznd c li se cere s lucreze mai mult pentru acelai salariu. mbogairea postului. Este un proces de cretere a gradului de reponsabilitate a angajailor, asumat pentru propria lor munc, pentru recunoasterea oferit de aceste responsabilitati. Acesta poate fi, de asemenea i o cretere a posibilitilor de promovare a angajailor prin adugarea la nivelul lor de experient. mbogirea postului poate da angajailor mai mult control asupra modului n care i organizeaz munca, asupra calitii muncii i distribuirii atribuiilor n cadrul unui grup. Pentru a fi o reuit el trebuie s fie susinut de un program de training astfel nct muncitorii s poat atinge aptitudinile de care au nevoie. Participarea la luarea deciziei. Cnd oamenii particip activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult ndatorati n a o pune i n practic. Exist o multitudine de dovezi care susin teoria potrivit creia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impus forei de munc, fr s asigure i pregtirea necesar, se observ c implicarea este mult mai slab. Aceast tactic poate fi utilizat cu succes n asociere cu instruirea pentru situaiile n care angajaii se opun schimbrii din cauza incapacitii de adaptare. 28

5. Manipularea. Acolo unde alte tactici nu i-au dovedit utilitatea, managerii pot s ncerce folosirea manipulrii. n anumite situaii managerii pot folosi practici mai subtile de a introduce schimbarea fcnd uz de ncercri mascate de a-i impune punctul de vedere i de a-i influena angajaii. Manipularea presupune folosirea selectiv a informaiilor precum i structurarea contient a evenimentelor cu scopul de a prea mai atractive, generarea unor zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea. Simularea unor situaii de criz, a crei rezolvare nu se poate face dect prin schimbarea propus este, de asemenea o latur a manipulrii. Rezistena la schimbare poate fi o consecin va faptului c o parte a angajailor i manifest dezaprobarea fa de strategia i politica organizaiei. n cazul n care astfel de persoane se gsesc n grupul angajailor ce sunt afectai de o schimbare organizaional, este evident c reacia lor de opoziie fa de schimbare va fi deosebit de mare. Situaia se poate agrava atunci cnd acetia devin lideri informali ai grupurilor din care fac parte. n asemenea cazuri se poate interveni prin ncercarea de cooptare a liderului informal n procesul de schimbare. Se pot exploata anumite puncte slabe ale acestuia (dorina de a conduce, orientri materialiste), prin acordarea de responsabiliti legate de schimbare. Din moment ce o persoan a devenit implicat n proces este de la sine neles c nu va mai manifesta aceeai opoziie fa de schimbare ca nainte. Aplicarea acestei tactici presupune cunotine i abiliti deosebite din partea agentului schimbrii. Utilizarea tacticii de manipulare poate fi eficient atta timp ct subiectul nu se simte implicat. Consecinele pot fi deosebit de nefavorabile cnd cel manipulat sesizeaz situaia, devenind un i mai mare oponent al schimbrii. Cu toate dezavantajele, n anumite situaii cnd nu exist alt alternativ i nici timp suficient pentru a instrui, pentru a aplica schimbarea, sau cnd lipsesc resursele necesare pentru acordarea unor faciliti materiale, managerii pot apela la manipularea canalelor de informaii cu scopul de a-i face pe angajai s cread c numai schimbarea propus este singura modalitate de a corecta situaia existent. Simularea anei situaii de criz este o modalitate care face ca ntr-un interval relativ scurt angajaii s accepte cu o mai mare uurin schimbarea propus. 6. Motivarea negativ. Cea mai puin recomandat tactic a fi utilizat pentru a obine reducerea rezistenei la schimbare se consider a fi motivarea negativ. Unii manageri aplic sanciuni sau amenin cu aplicarea lor angajailor ce se opun schimbrii. Angajaii pot fi ameninai cu pierderea posibilitilor de promovare, transferul lor ntr-o munc mai puin atractiv sau chiar cu pierderea locului de munc. Ca i n cazul manipulrii, utilizarea unor metode de coerciie este riscant deoarece oamenii au resentimente puternice fa de schimbrile forate. Se recomand utilizarea acestei tactici n situaia n care o schimbare este oricum nepopular i atunci cnd o schimbare trebuie introdus foarte rapid. Dei reprezint un tip primitiv de motivatie, bazat pe ameninare, pedeapsa, blam, ea trebuie totui inclus cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului. Precauiile n utilizarea motivaiei negative sunt datorate cercetrilor sociometrice care relev urmtoarele aspecte: - cunoasterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea. - sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajailor tind s refuze corectitudinea sanciunii aspre considernd-o mai curnd un ghinion demn de comptimit. - cnd ntr-o organizatie apare concepia c a fi sancionat nu este o ruine este preferabil s nu se mai apeleze la sanciuni inainte de a reproiecta sistemul de motivaii. Avantajul utilizrii unor tehnici coercitive este c se poate nltura rapid orice form de opoziie. 29

3. ANALIZA FORELOR CARE INFLUENEAZ REZISTENA LA SCHIMBARE N CADRUL S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A

3.1. PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A 3.1.1. Scurt istoric

SC HIDROCONSTRUCTIA SA SUCURSALA BISTRA, str. Ardealului nr. 166, loc. Caransebes, Romania.
Societatea Comerciala HIDROCONSTRUCTIA S.A. isi are originea in initial numita ,,Directia Generala a Hidrocentralei BICAZ infiintata n anul 1950 ca unic constructor al investitiei hidroenergetice de la Bicaz. Experienta Bicazului a format in zeci de ani de executie cadre si muncitori in acest domeniu,din care unii au lucrat in intreprindere timp de aproape 4 decenii. In anul 1961 Unitatea de constructii a fost stabilita cu sediul in Bucuresti sub numele de ,,Intreprinderea de Constructii Hidroenergetice (I.C.H.), transformata in timp in ,,Trustul de Constructii Hidroenergetice Bucuresti (T.C.H.) 1967, apoi ,,Trustul Antrepriza Generala de Constructii Hidroenergetice Bucuresti (T.A.G.C.H.) 1984 pentru ca din anul 1990 sa se numeasca S.C. HIDROCONSTRUCTIA S.A. Sub toate formele si denumirile mentionate, societatea a realizat in cei peste 50 de ani de activitate, amenajari ale principalelor bazine hidrografice din tara, executand sau avind in curs de executie lucrari de baraje, aductiuni si centrale hidroelectrice in diferite solutii constructive, dupa cum urmeaza: 156 hidrocentrale cu o putere instalata de 6960 MW 171 baraje cu un volum acumulat de peste 1247 mil. mc. de apa 740 Km. galerii subterane 563 mil. mc. excavaii 505 mil. m/c/ umpluturi 32 mil. mc betoane Simultan societatea s-a implicat si in activitati peste granita, executand lucrari de constructii hidrotehnice in Algeria, Iran, Germania, etc. Complexitatea amenajarilor hidroenergetice a impus abordarea intregii game de lucrari de constructii executandu-se, pe langa lucrarile cu specific hidroenergetic, lucrari civile si industriale, drumuri si poduri, lucrari edilitare, exploatari de cariere si balastiere, reparatii de utilaje, confectii metalice, prefabricate din beton armat, etc. Aceasta paleta larga de preocupari a favorizat in ultimii ani, abordarea unui larg registru de lucrari din afara profilului hidroenergetic, care au ajuns in prezent sa reprezinte mai mult de o treime din totalul cifrei de afaceri a societatii. Societatea este organizata in 11 sucursale dispuse in teritoriu si are centrala in Bucuresti. De asemeni, functioneaza in Germania o sucursala de constructii care executa lucrari civile, drumuri si poduri, tunele.

30

 Forta de munca are in componenta toata gama de meserii si specialisti in constructii incluzind personal autorizat / atestat pentru supravegherea tehnica, executie procese speciale si personal pentru efectuare verificari si incercari. Cadrele tehnice de conducere si executie au o bogata experienta in constructii, iar un numar de 94 de ingineri sunt atestati de MDLPT pentru supravegherea tehnica a executiei. La nivel de centrala Societatea dispune de o sectie de proiectare, precum si de servicii functionale specifice activitatii in constructii. HIDROCONSTRUCTIA are statut de societate comerciala infiintata in anul 1990, prin transformarea din fostul T.C.H. si privatizata in anul 1995 prin actiuni cumparate integral de salariati companiei. Necesitatea adaptarii la conditiile economiei de piata a impus diversificarea profilului societatii, trecandu-se pe scara extinsa la executia de lucrari altele decat cele din specificul nostru traditional. In ultimii ani s-a cooperat cu o serie de societati comerciale straine pentru executarea unor lucrari cum sunt: Lucrari de drumuri pentru AND; Lucrari industriale avand ca beneficiar firma mixta romana-germana EFF-Germania si TENECO - SUA; Cladiri cu caracter social cultural, cu firma germana GOPA; Asezaminte de sanatate si ocrotiri sociale avand ca beneficiar firma franceza EQUILIBRE si firma engleza BONJOUR SRL Anglia; Constructii in Germania (cooperare cu firmele germane HEILT & WOERNER, STUMP BOHR, WALTER BAU, ZUBLIN ) Amenajarea complexa a Dunarii la Portile de Fier (prin executia de lucrari inclusiv pentru partea iugoslava). S-au executat si sunt in curs de executie lucrari cu finantare BERD, PHARE, pentru alimentari cu apa, canalizari, complexe comerciale, regularizari de rauri la care firma noastra a cooperat cu firme din strainatate : HOBAS (Austria), UPONOR (Suedia), PONT A MOUSSON, PROFROID (Franta), INGERSOLL RAND (Anglia), ERHARD, HORMAN si GRILLO (Germania), HAWLE, HOESCH (Austria), ISOCAB (Belgia), USKON (Turcia), PHILIPS (Olanda). Dupa 1990, o data cu extinderea domeniilor de constructii pe care le executa, Societatea a patruns pe piata germana a constructiilor unde a participat la numeroase lucrari. HIDROCONSTRUCTIA se dovedeste astfel o societate puternica si cu traditie, dar in acelasi timp flexibila si adaptabila economiei de piata aparuta dupa anul 1990.

3.1.2. Principalele activiti ale societii Principalul obiectiv de lucru care a canalizat energia sucursalei, de la infintarea ei si pana in prezent, a fost Amenajarea hidroenergetica Bistra - Poiana Marului Ruieni- Poiana Rusca care reprezinta o schema complexa de amenajare a unor bazine hidrografice care ocupa o suprafata totala de 6860 kmp.

31

Cele mai importante lucrari hidrotehnice executate si in curs de executie de catre sucursala au fost Barajul Poiana Marului cu o inaltime de 125 m din anrocamente cu nucleu de argila, Centrala Turnu Ruieni cu o putere instalata de 140 MW, Aductiunea principala Turnu Ruieni, Acumularea Zervesti, toate in cadrul AHE Ruieni, apoi AHE Raul Alb cuprizand Barajul Rusca, nodul de presiune, aductiunea principala, galeria de fuga Raul Alb si Centrala Raul Alb cu o putere instalata de 42 MW. Complexitatea amenajarilor hidroelectrice a impus abordarea intregii game de lucrari de constructii, executandu-se pe langa lucrarile cu specific hidroenergetic, lucrari civile si industriale, drumuri si poduri, lucrari edilitare, cum ar fi: Hala de productie prelucrare cherestea Tenneco Buchin; Fabrica de cablaje auto Kromberg & Schubert Timisoara; Punct trecere frontiera Vama Turnu Arad; Centru de Reeducare Minori Buzias; Extindere si amenajare sediu BCR Sucursala Caransebes. Drum auto forestier Sucu Olteana; Modernizare DC 13, Buchin Poiana Intersectie Lindenfeld; Alimentare cu apa a localitatilor Maru,Magura,Zavoi si V.Bistrei; Alimentare cu apa Municipiul Resita; Alimentare cu apa Caransebes; Alimentare cu apa Sudrigiu Rieni; Alimentare cu apa Brasov; Canalizare si statie epurare Moldova Noua, si lucrari auxiliare: exploatari de cariere si balastiere, reparatii de utilaje, confectii metalice , diferite prefabricate din beton armat,etc. Lucrarile executate in ultimii ani au dovedit ca Sucursala Bistra este capabila sa-si diversifice activitatea, sa se adapteze la noile cerinte aparute pe piata constructiilor atat din punct de vedere al calitatii cat si al specificului lucrarilor. Filosofia manageriala a organizaiei este centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si i intind succesul pe termen lung. Aceasta conduce la satisfacerea eficient i efectiv a clientului, beneficii pentru toi membrii organizaiei i pentru societate, fr compromisuri etice. Prin efectele sale economice, sociale, mbuntirea calitii produciei constituie una din sarcinile importante ale ntreprinderilor. Astfel, mbuntirea calitii mijloacelor de producie asigur: - creterea randamentului de folosire a mijloacelor de producie; - creterea productivitii muncii; - cresterea fiabilitii produselor; - reducerea costurilor de producie. Prin managementul calitii aplicat de ctre S.C. HIDROCONSTRUCTIA S.A. se urmrete obinerea unor produse care: - s satisfac ateptrile clientului; - sunt conform standardelor i specificaiilor aplicabile; - sunt conform cu cerinele societii; - sunt oferite la preuri competitive; - sunt obinute n condiii de profit; n prezent, in cadrul societii se lucreaz pe trecerea ntregului management pe sistemul de management al calitii atestat SR EN ISO - 9001: 2008. Acest standard international promoveaza adoptarea unei abordari bazate pe proces in dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management al calitatii, in scopul cresterii satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor acestuia. Pentru ca o organizatie sa functioneze eficace aceasta trebuie sa determine si sa conduca numeroase activitati corelate. 32

Aplicarea unui sistem de procese in cadrul unei organizatii, impreuna cu identificarea si interactiunile acestor procese, precum si conducerea acestora pentru a produce rezultatul dorit, poate fi denumita o "abordare bazata pe proces". Un avantaj al abordarii bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta il asigura, atat asupra legaturii dintre procesele individuale in cadrul sistemului de procese, cat si asupra combinarii si interactiunii acestora. Atunci cand este utilizata in cadrul unui sistem de management al calitatii, o astfel de abordare accentueaza importanta: - intelegerii si satisfacerii cerintelor; - necesitatii de a considera procesele in functie de valoarea adaugata; - obtinerii de rezultate in ceea ce priveste performanta si eficacitatea procesului; - imbunatatirii continue a proceselor pe baza masurilor obiective Avantajele implementarii sistemelor de management: - strategice: imbunatatirea imaginii firmei fata de: clienti, public, mass-media, salariatii intreprinderii; cresterea increderii in produsele si serviciile firmei; certifica tuturor partilor interesate ca societatea functioneaza pe baza unor sisteme de management recunoscute international. - economice: castiguri datorita: maririi pietelor de desfacere a produselor; pastrarea pozitiei pe piata; reducerii consumurilor de energie, apa; reducerea taxelor pentru poluare; reducerea costurilor noncalitate. - juridice: respectarea cerintelor legale si a altor cerinte; eliminarea posibilitatii inregistrarii de penalitati. - manageriale: implicarea intregului personal in realizarea politicii si obiectivelor; tinerea sub control a tuturor proceselor si rezultatele acestor procese prin monitorizarea si analiza rezultatelor obtinute. Pentru aceasta managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa prezinte dovezi ale angajarii sale in dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii precum si in imbunatatirea continua a eficacitatii acestuia prin: - comunicarea in cadrul organizatiei a importantei satisfacerii cerintelor clientilor, precum si a cerintelor legale si a celor reglementate; - a se asigura de faptul ca sunt stabilite obiectivele calitatii; - conducerea analizelor efectuate de management - a se asigura de disponibilitatea resurselor

3.1.4.Structura organizatoric Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional, scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate si utilizate resursele umane. Structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere (funcional): este definit ca fiind ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure conducerea economic i tehnic de personal necesare procesului managerial i de execuie; structura de producie (operaional): cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectivului de activitate a firmei;

33

Societatea comercial HIDROCONSTRUCTIA SA este administrat de ctre un consiliu de administraie numit de A.G.A. pe o perioad de patru ani, cu posibilitatea de a fi numit pe noi perioade de patru ani. Adunarea Generala a Actionarilor reprezinta totalitatea actionarilor si a deliberarilor lor, purtate in conditiile legii si ale Actului Constitutiv; hotararile adoptate de aceasta obliga toti actionarii. Adunarile Generale ale Actionarilor sunt Ordinare si Extraordinare. Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor se convoaca de Consiliul de Administratie, de presedinte sau de un alt administrator pe baza imputernicirii data de presedinte, cu minimum 15 zile inainte de data sedintei. Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor are loc cel putin o data pe an. Actionarii nu pot fi reprezentati in Adunarile Generale decat prin actionari ai societatii in baza unei procuri speciale certificata prin semnaturi si stampila de catre comitetele de sustinere a privatizarii. Hotaririle Adunarii Generale sunt obligatorii chiar si pentru actionarii care nu au luat parte la adunare, direct sau prin imputernicire. Adunarile Generale ale Actionarilor, Ordinare si Extraordinare, sunt conduse de Presedintele Consiliului de Administratie. In cazul imposibilitatii participarii acestuia, Adunarea va fi condusa de un administrator desemnat de Presedinte. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor alege cu majoritate simpla de voturi Consiliul de Administratie al societatii, format din maxim 21 de administratori, actionari sau neactionari, temporari si revocabili, pentru un mandat de 4 ani. Alegerea administratorilor se face de catre Adunarea Generala a Actionarilor dintre persoanele inscrise pe lista de candidati. Consiliul de Administratie se intruneste o data pe luna si ori de cite ori este necesar, la sediul societatii sau in orice localitate, la convocarea presedintelui sau la cererea a mai mult de o treime din administratori. Deciziile Consiliului de Administratie se iau cu majoritatea absoluta a celor prezenti, prin vot deschis. In caz de numar egal de voturi Presedintele Consiliului de Administratie va avea votul hotarator. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, mai precis a organizrii formale. Dei se prezint ca anex a Regulamentului de Organizare i Funcionare, rolul ei este dublu, adic este un instrument pasiv datorit faptului c permite vizualizarea structurii organizatorice i totodat un instrument activ deoarece analizeaz modul de proiectare a structurii organizatorice. Societatea comercial SC HIDROCONSTRUCTIA SA SUCURSALA BISTRA prezint urmatoarea organigram:

34

3.2. Identificarea forelor care determin rezistena la schimbare n cadrul societii S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A

Cea mai insemnata for care se opune implementrii schimbrilor avute n vedere sunt angajaii. n vederea determinrii gradului n care acetia se opun schimbrii s-a recurs la culegerea informaiilor referitoare la comunicare, factori motivaionali, modul de luare a deciziilor, coordonarea ntre compartimente i indivizi, satisfacia n munc. Culegerea informaiilor s-a facut prin aplicarea unor chestionare att angajailor ct i celor implicai n conducerea organizaiei. n urma aplicrii unui chestionar privind climatul de comunicare (anexa1) adresat unui numr de 543 de angajai (executani), s-au constatat urmtoarele: - relaiile de munc cu superiorii sunt relaii normale, bazate pe respect reciproc; - de cele mai multe ori, instruciunile, ordinele venite din partea superiorilor sunt clare pentru angajai; - n opinia angajailor sefii si fac prea puin timp pentru a discuta problemele legate de activitatea general a ntreprinderii; - angajaii sunt precaui n a-i expune opiniile dac acestea sunt contrare cu cele ale efului, avnd sentimentul c, dac ar intra n contradicie cu superiorul su, ar putea avea neplceri n viitor; - angajaii nu sunt ncurajai de superiori n a-i expune ideile, prerile, care ar putea constitui eventuale soluii la problemele aprute n activitatea general a ntreprinderii; n urma investigrii climatului de comunicare n rndul managerilor prin aplicarea unui chestionar (anexa2) adresat unui numr de 11 angajai aflai n funcii de conducere, s-a constatat: - acetia consider c aloc suficient timp pentru a discuta cu angajaii despre problemele ivite n activitile ntreprinderii; - consider c nu este necesar ca mesajele, solicitrile emise ctre angajai s conin informaii suplimentare, cu excepia situaiilor n care subiectul este foarte important ; - privesc ca fiind benefice iniiativele de comunicare venite din partea subordonailor; Din cele prezentate putem concluziona c exist o serie de probleme de comunicare ntre angajai i superiorii lor determinate de existena unui sentimentul de fric n rndul angajailor n a-i expune punctul de vedere n legtur cu un anumit subiect, sentiment aprut posibil din cauza unor aere de superioritate venite din partea efilor n relaia cu acetia, sau chiar ca urmare a unui dezinteres manifestat de angajai fa de munca pe care o presteaz. Pentru a se determina ct sunt de motivai angajaii n munc s-a aplicat un chestionar (anexa3) unui numr de 612 de salariai care a reliefat: - muncitorii consider salariul ca fiind principalul factor care i motiveaz n munc; - o avansare pe un post mai bine pltit sau un salariu mai mare pe acelai post i-ar face pe acetia s munceasc mai bine; - sunt de prere c munca pe care o presteaz nu este rspltit la adevrata valoare; - consider ca acordarea primelor n cadrul organizaiei se face n mod echitabil, n funcie de performane atinse; - afirm c au primit rar din partea efului sarcini sub forma delegrii; Avnd n vedere elementele prezentate mai sus putem afirma c angajaii pot fi motivai cel mai bine prin intermediul banilor, ns nu trebuiesc neglijate nici celelalte forme de motivare cum ar fi 35

delegarea sau participarea angajailor la procesul de luare a deciziilor care prea puin sunt folosite n prezent n cadrul organizaiei. n ceea ce privete sistemul informaional se constat deficiene n transmiterea informaiilor de la nivelurile de conducere la cele inferioare ct i ntre compartimentele functionale din cadrul organizaiei. Astfel, pentru angajai sursele de informare sunt seful de compartiment i colegii; acetia nu sunt consultai atunci cnd se pregtete o schimbare n cadrul organizaiei. n acest sens se recomand modernizarea i diversificarea canalelor de comunicare prin implementarea unor tehnologii informatice care s permit o mai bun transmitere a informaiilor ntre membrii organizaiei. n vederea identificrii atitudinii indivizilor fa de schimbare, s-a aplicat un chestionar (anexa4) angajailor care a pus n eviden urmtoarele aspecte: - angajaii manifest rezisten la metodele i tehnicile noi pe care nu le cunosc; - consider c e bine s lucreze folosind metodele i tehnicile pe care le cunosc cel mai bine; - acetia nu sunt siguri dac sunt pregtii s fac fa unor schimbri n domeniul lor de activitate; - sunt de prere c schimbarea metodelor i tehnicilor de management nu le vor mbuntii semnificativ performanele; n acest caz e necesar sensibilizarea membrilor organizaiei i crearea receptivitii fa de schimbare. Astfel, trebuie s lsm indivizii i echipele s reinventeze roata. Ajutnd angajaii s elaboreze un diagnostic comun privind carenele organizaiei i aspectele care pot i trebuie s fie ameliorate, mangementul organizaiei creeaz adeziunea fa de schimbare. Aceasta nu presupune c toate aspectele noi pot fi aflate n urma unui diagnostic colectiv; dar cei implicai ajung s descopere ce anume determin capacitatea firmei de a concura pe pia i, ceea ce este cel mai important, s neleag n acelai mod problemele i soluiile poteniale. O parte din motivele pentru care angajaii se opun schimbrilor sunt: - s-au obinuit cu metodele si tehnicile utilizate pn acum i nu doresc s le schimbe deoarece aceasta ar presupune s renune la rutin i s nvee lucruri noi; - neperceperea beneficiilor aduse de schimbare, posibil si din cauza faptului c nu li s-a comunicat de ctre conducere suficiente informaii legate de procesul schimbrii i avantajele pe care le implic implementarea noilor metode; - exist angajai care se tem c nu vor face fa noilor cerine impuse de schimbarea tehnologiilor i a metodelor; - angajaii nu ntrevd nici un ctig personal pe care schimbarea le-ar putea aduce. n acest sens, se recomand ca organizaia s nu grbeasc procesul de schimbare astfel nct aceasta s poat fi suportat de ctre angajai; s comunice angajailor de ce este nevoie de schimbare i a beneficiilor pe care le aduce aceasta; s utilizeze tehnici eficiente de motivare a personalului pentru a reduce rezistena acestora fa de schimbare; s pstreze unele elemente familiale, de continuitate din metodele i tehnicile utilizate pn n prezent i n noul context. n organizaie stilul de management este unul mai mult autoritar; aceasta determin o implicare redus a angajailor n procesul schimbrii, de unde rezult i rezistena acestora. Pentru a se reduce rezistena angajailor fa de schimbare se recomand implementarea unui stil de management participativ; astfel managerii trebuie s-i conving pe salariai de necesitatea schimbrii, s le ctige ncrederea, s le obin ataamentul pentru schimbare. Sistemul de comunicaii existent la nivelul organizaiei reprezint un factor de rezisten la schimbare, ca urmare a faptului c nu exist o comunicare eficient ntre cei care conduc schimbarea i persoanele implicate n realizarea ei. Se recomand s fie ncurajate comunicaiile i discuiile libere ntre prile implicate n procesul de schimbare, ntr-un climat de ncredere reciproc. 36

Privind n ansamblu, am putea afirma c angajaii se opun schimbrii din cauza a mai muli factori : - lipsa de comunicare n cadrul organizaiei care duce la nenelegerea de catre angajai a scopului pentru care schimbrile trebuie realizate i a nevoii de introducere a lor; - atitudine defensiv i de team vizavi de schimbare a angajailor care lucreaz de mult timp n organizaie; - metodele i tehnicile utilizate sunt confortabile pentru acetia i le vine greu s le schimbe cu altele noi; - nu sunt ncurajai de superiori n a-i expune ideile, prerile; - lipsa adeziunii intre membrii organizaiei; - sistem motivational ineficient;

37

3.3. Metode i tehnici utilizate pentru reducerea rezistenei la schimbare

Nu este posibil implementarea schimbrilor organizaionale n general fr implicarea direct a resurselor umane. Succesul schimbrii organizaionale depinde de modul n care managementul reuete s cointereseze resursele umane. n vederea amplificrii gradului de motivare a personalului fa de schimbare, managementul organizaiei s-a concentrat pe urmtoarele aspecte: -cunoaterea resurselor umane implicate n procesul schimbrilor, a particularitilor psihologice i de comportament ale acestora; - precizarea i ntelegerea, contientizarea rolului pe care fiecare persoan l are n noul context determinat de schimbare; - respectarea demnitii umane n relaiile manager-subordonat; - diferenierea instrumentului managerial n funcie de o serie de particulariti ale personalului: caracter, temperament, cunotine, abiliti i un complex de factori: etnici, religioi, politici etc. - informarea i consultarea permanent a resurselor umane n legtur cu schimbrile iniiate n organizaie; - pregtirea personalului pentru cunoaterea noilor metode i tehnici care urmeaz a fi folosite n organizaie; Comunicarea organizaional nsoete evoluia organizaiei. Schimbrile care au loc n cadrul acesteia antreneaz automat i nevoia schimbrii comunicrii. Vrsta, obisnuinele, stereotipurile n comunicare, clieele mentale, teama de nou, n general, reprezint obstacole de care schimbarea comunicrii se izbeste n mod frecvent. Promovarea schimbrii este condiionat de modul de percepie i de acceptare din partea personalului. Dificultile n realizarea unei comunicri eficiente ntre indivizi sunt o realitate. Pentru organizaie asemenea dificulti reprezint o surs important de conflicte i consum de energie, timp, efort care frecvent creeaz probleme de comunicare. De aceea managementul acioneaz pentru a mbuntii procesul de comunicare ntre angajai ct i ntre acetia i manageri n dou moduri: luarea n considerare a abilitilor de comunicare a angajailor, punndu-se accent pe ascultarea activ, ca o component cheie a proceselor de comunicare; derularea proceselor de feed-back; Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog direct cu angajaii. n acest fel angajatul constat c este ascultat iar managerul i clarific i confirm impresiile. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, n ascultarea activ managerul trebuie s se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, ncrcturii afective care nsoesc mesajele. Ea devine astfel o excelent modalitate de a-i ncuraja pe angajai s vorbeasc. Faptul c gndurile, opiniile i sentimentele nu le sunt criticate i face pe oameni s se simt n siguran, s comunice mai profund n legtur cu multe probleme fa de situaia ascultrii superficiale. Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la diminuarea barierelor de statut, de percepie, de cultur i de personalitate. Ascultarea activ presupune parcurgerea mai multor etape: a) stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare: n funcie de situaii , de gradul de tensiune, de intensitatea emoiei, problema pus n discuie poate fi abordat frontal sau dup o pregtire prealabil. Deoarece aceasta este etapa de nceput, n funcie de care se obine sau

38

nu reuita, ea trebuie marcat de cuvinte i gesturi prin care se atest bunvointa, disponibilitatea managerului b) ncurajarea comunicrii: atenia acordat angajatului, angajamentul n comunicare i disponibilitatea sunt etalate fie verbal, fie prin folosirea unor expresii: te rog, spune-mi sau continu, te rog, este interesant ceea ce spui, ori nonverbal. c) semnalizarea recepiei mesajului se face prin aprobri din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor s se exprime; interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii sau pot favoriza omisiunile. d) ncheierea n care managerul transmite algajatului propria concluzie, oferind, n acelai timp, prilejul verificrii reciproce i corectrii percepiei i interpretrii. Tehnica ascultrii active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creterea capacitii fa de comunicarea organizaional, ci i pentru procesul de management: - permite stabilirea unor relaii interumane corecte i eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoatere i autocunoatere, sinceritate; - faciliteaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a abaterilor i a cauzelor lor i eliminarea acestora; - ajut la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i a conflictelor; - permite oamenilor s admit n forul lor interior chestiuni pe care, de regul, le evit; - ncurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i pun n valoare potenialul intelectual i profesional; - faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. Al doilea set de de abiliti semnificative pentru comunicare pe care i concentreaz atenia managementul organizaiei, pentru a mbuntii relaiile interpersonale, este procesul de transmitere a feed-back-ului. Posibilitatea de a cunoate ultimele informaii despre cum este perceput un individ de ceilali din jurul lui, n special acele persoane considerate credibile, i dorina oamenilor de a oferi informaii prin acest feed-back este un mare avantaj pentru grupurile i echipele de persoane care lucreaz permanent mpreun. Obiectivul feed-back-ului este s ofere indivizilor informaii utile pentru a-l ajuta s devin mai contieni despre cum comportamentul lor i influeneaz pe alii i cum este perceput de acetia. Adesea cel mai util feed-back este atunci cnd cineva i spune c acel comportament al tu nu e att de potrivit cum ai dori s fie i apoi ajut sa-i modifici modul de a aciona pentru a fi mai eficient. Pentru a fi eficient feed-back-ul trebuie s ndeplineasc mai multe cerine: s fie concentrat pe comportamentul persoanelor i nu pe personalitatea lor; s fie concentrat pe comportamentul n situaii specifice mai degrab dect pe comportamenul individului n general; focalizat pe comportamentul care tocmai s-a manifestat; focalizat pe percepii i sentimente mai degrab dect pe formularea de sfaturi s fie unul selectiv; focalizat pe aspecte de comportament care pot fi schimbate; Pentru a asigura o mai eficient comunicare, conducerea ar putea folosi i alte metode, pe care organizaia nu le-a luat n considerare pn n prezent, printre care: apelarea la studii de atitudine pentru a identifica nemulumirile ivite n rndul angajailor; formarea de grupuri inter-disciplinare nsrcinate cu soluionarea problemelor indiferent de departamentul n care au aprut acestea; organizarea de echipe de proiect, sarcini: multidisciplinare, ierarhizate; n vederea creterii adeziunii ntre angajai, conducerea organizaiei a decis s adopte o serie de msuri: 39

- sporirea necesitii de colaborare ntre angajai care permite concentrarea efortului comun pe problemele cu prioritate ridicat, eliminarea activitilor ce se suprapun, flexibilitatea constituirii de echipe de lucru interdepartamentale, uurin n depistarea i comunicarea problemelor; - sporirea interdependenei ntre resurse astfel nct nici un individ s nu poat s reueasc de unul singur; - deschidere i ncredere n relaiile dintre manageri i subordonai, care sporete eficiena n munca pe care o presteaz; Pentru a stimula motivaia n munc a angajailor conducerea organizaiei a decis s apeleze la delegare i la mbogirea posturilor. Delegarea este metoda prin care se stimuleaz mai ales motivaia pozitiv i intrinsec, ntruct pune n valoare cunotinele profesionale, aptitudinile, abilitile subordonailor, contribuind la creterea prestigiului profesional. Pentru a avea rezultatul scontat, delegarea de autoritate trebuie s respecte civa pai simpli, dar importani: eficiena sa este legat de existena unor obiective prestabilite iar persoana care deleag trebuie s urmareasc atingerea scopului dorit. Util pentru c i pune pe membrii unei echipe n situaia de a avea responsabilitti n atingerea unor obiective punctuale i necesar pentru c i degreveaz pe manageri de o serie de probleme i sarcini cu o arie mai mic de cuprindere, dndu-le posibilitatea de a se ocupa de luarea deciziilor strategice. Un manager bun trebuie s delege lucrurile de detaliu n interiorul companiei i sarcinile ce solicit un nalt profesionalism, n care angajaii companiei nu sunt specializai, n exteriorul acesteia. Delegarea de responsabiliti este o metod foarte bun de formare a oamenilor, fiind o form de training on-the-job. Acesta este i unul dintre motivele pentru care ar trebui ncurajat acest mod de lucru. n acest caz, delegarea trebuie s se ndrepte spre persoanele care susin schimbarea. n procesul de delegare trebuie clarificate i respectate urmtoarele etape: a) alegerea persoanei potrivite datorit experienei i calitilor pe care le are; b) explicarea n amnunt a motivelor atribuirii acestei responsabiliti i clarificarea a ceea ce implic aceasta; c) definirea rezultatului final al sarcinii de ndeplinit; d) definirea autoritii de care persoana delegat dispune n efectuarea sarcinii respective, pentru a usura procesul de decizie; e) stabilirea de la nceput a unui termen limit la care se ateapt predarea lucrrii; f) necesitatea clarificrii nc de la inceput, a tuturor aspectelor pe care le atrage dup sine responsabilitatea delegat; g) urmrirea de ctre manager a modului n care evolueaz procesul de ndeplinire a responsabilitii delegate, fr a nsemna control efectiv. mbogirea postului presupune creterea numrului i varietii sarcinilor, competentelor i responsabilitilor incluse n post petru a pune de acord coninutul postului cu cunotinele, activitile, interesul manifestat de titularul de post. Prin mbogirea postului, managementul organizaiei urmrete: eliminarea strictei specializri i a monotoniei generate de subocupare; amplificarea discernmntului individual n selectarea activitilor ce compun postul ca i n privina performanelor ateptate; satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltare profesional a indivizilor; Avantajul acestei tehnici const nu numai n creterea flexibilitii structurii prin eliminarea rutinelor, ierarhiei stricte, comunicrii formale, ci i n creterea fondului de motivare, n dezvoltarea unui compartiment de viitor manageri.

40

n vederea mbuntirii fluxurilor informaionale ntre membrii organizaiei, conducerea a adoptat o serie de tehnici printre care: - edine de informare prin care se urmrete transmiterea sau colectarea de informaii; - organizarea de edine regulate ale conducerii; - organizarea de ntlniri directe cu principalii manageri; - pentru o comunicare mai rapid i uoar, organizaia a introdus e-mail-ul, care ofer posibilitatea membrilor neimplicai direct n conducerea organizaiei de a participa activ la rezolvarea problemelor aprute; Organizaia nu stimuleaz creativitatea n rndul membrilor si. Se stie c stimularea permanent a factorilor creativi i aplicarea nentrziat a ideilor generatoare de nou pot transforma radical orientarea unei organizaii aflate n schimbare. Ar fi recomandat ca managementul s acorde o mai mare important creativitii, urmrind amplificarea continu a potenialului de creaie al angajailor cel puin prin urmtoarele dou ci: - educaie permanent; - utilizarea instrumentului metodologic prin care este stimulat soluionarea creativ, n grup, a problemelor organizaionale; se pot folosi metodele Brainstorming, Delbecq, M.E.S.A. Pentru a facilita implementarea noii culturi, orientat spre client i perfecionarea continu a calitii produselor, managementul organizaiei a recurs la mai multe modaliti pentru a-i motiva angajaii n acest sens: - organizarea unor cursuri de formare i perfecionare profesional, prin care angajaii s se familiarizeze cu noile principii, valori, norme; - corelarea performantelor cerute n noul tip cultural cu recompense materiale i morale; - acordarea de faciliti materiale celor care se angajeaz i susin programul de schimbare; - promovarea noilor ritualuri, simboluri, limbaje specifice ca i asigurarea concordanei ntre perspectivele organizaiei i cele ale individului; - implicarea direct a personalului n proiectarea schimbrilor i implementarea acestora, ncurajnd personalul s formuleze propuneri la dificultile ntmpinate. n acest sens organizaia ar putea folosi manipularea i cooptarea celor care manifest rezisten la schimbare prin oferirea acestora a unor roluri importante n proiectarea i implementarea schimbrilor

41

Concluzii

n organizaia analizat principala for care se opune implementrii schimbrilor avute n vedere sunt angajaii. Rezistena lor fa de schimbare se datoreaz faptului c: - nu exist o comunicare eficient ntre ei i conducere, nu li s-a comunicat n ntregime avantajele ce pot fi obinute ca urmare a implementrii schimbrilor; acetia nu sunt ncurajai s-i exprime nelmuririle, fiind mai greu pentru organizaie de a depista motivul principal al reticienei lor; - atitudine defensiv i de team vizavi de schimbare a angajailor,deoarece implementarea noilor tehnologii presupun i anumite schimbri n metodele de munc folosite pn n prezent; - sistemul informaional prezint carene n transmiterea informaiilor de la nivelurile de conducere la cele inferioare ct i ntre compartimentele functionale din cadrul organizaiei; - sistem motivational nu foarte eficient, n sensul c personalul nu este foarte motivat n munc; Pentru a nlesni comunicarea, conducerea a recurs la folosirea tehnici de ascultare activ, acesta fiind o component cheie a proceselor de comunicare. Doar permind angajailor s i exprime temerile i indignarea, i putem transforma n adepii schimbrii. Astfel stilul de comunicare deschis, bidirecional este cel mai eficient pentru asigurarea transformrii durabile i ireversibile. n vederea realizrii unei comunicri eficace i eficiente ntre prile implicate n procesul de schimbare, managementul ntreprinderii ar putea folosi i alte procedee, neluate n considerare pn n prezent, printre care: apelarea la studii de atitudine pentru a identifica nemulumirile ivite n rndul angajailor; formarea de grupuri inter-disciplinare nsrcinate cu soluionarea problemelor indiferent de departamentul n care au aprut acestea; organizarea de echipe de proiect, sarcini: multidisciplinare, ierarhizate. Managementul ar trebui s acorde o importan mai mare creativitii urmrind creterea continu a potenialului creativ a angajailor si prin aplicarea unor metode specifice cum ar fi: Brainstorming, Delbecq, M.E.S.A. Pentru ca schimbarea s fie acceptat de ctre angajai, organizaia ar trebui s le propun acestora o destinaie la care vor s ajung i apoi s li se prezinte imaginea a ceea ce i ateapt acolo. Astfel managerii i angajaii trebuie s fie atrai de schimbare att emoional ct i raional. Crearea unei viziuni care s fie mprtit de toat lumea poate constitui un factor motivant real al schimbrii. Viziunea strnete entuziasmul angajailor n ceea ce privete destinaia spre care se ndreapt firma. n organizaie sistemul informaional prezenta anumite deficiene, n sensul c nu era asigurat o transmitere rapid i eficient a informaiilor de la nivelele superioare la angajai. Oferind posibilitatea angajailor de a comunica prin e-mail s-a reuit mbuntirea relaiilor interpersonale precum i obinerea unui feed-back din partea acestora. Avnd n vedere c pentru angajai principalul factor motivator l reprezint salariul, organizaia ar trebui s-i revizuiasc politica salarial n sensul creterii salariilor sau a primelor, n msura n care bugetul i permite, avnd n vedere ca salariile acestora nu au un nivel foarte ridicat. Este necesar ca managementul ntreprinderii s-i revizuiasc sistemul de recompensare n sensul acordrii unei mai mari importane performanelor echipei; recompensarea curajului de a-i asuma riscuri; s incurajeze participarea angajailor la diverse echipe interfuncionale temporare. Pentru aceasta se recomand utilizarea unui stil de managent n care oamenii conteaz, bazat pe atribuirea unor sarcini realizabile, recompensarea succesului, crearea oportunitilor de a 42

srbtorii reuita, acestea dnd angajailor un sentiment plcut n ceea ce privete propria lor persoan i compania. Managerii implicai n procesul de conducere a schimbrilor trebuie s promoveze un management participativ i s manifeste entuziasm pentru schimbarea pe care o conduc, s ncurajeze angajaii n a-i expune prerile, contribuind prin aceasta la reducerea rezistenei pe care cei afectai o pot manifesta. Firma acord o mai mic importan modificrii structurii i reorganizrii continue, punnd mai degrab accentul pe o combinaie ntre transformarea angajailor i cea a metodelor n scopul adaptrii organizaiei la mediul su.

43

ANEXA 1 Chestionar privind climatul de comunicare (adresat executanilor) 1. Discutai cu eful dumneavoastr probleme legate de activitatea general a ntreprinderii? da, tot timpul; cteodat, cnd ei au timp; nu, niciodat; 2. Considerai c seful dumneavoastr este o persoan interesat n prerile, sugestiile dumneavoastr? da, cu siguran; doar aparent; uneori este interesat de ceea ce spun; nu ascult niciodat ceea ce i spun subordonaii; 3. Relaiile de munc cu superiorii dumneavoastr ierarhici sunt: limitate strict la problemele de serviciu; reci i impersonale; normale, bazate pe respect reciproc; prieteneti, fr a afecta relaiile de serviciu; 4. Deciziile, instruciunile, ordinele primite din partea efului dumneavoastr v sunt clare? da, ntotdeauna; uneori nu neleg pe deplin ceea ce mi se cere; de cele mai multe ori, nu; 5. V simii respectai de eful dumneavoastr? da; nu; nu tiu, nu-mi dau seama; 6. n cazul n care credei c nu ai neles corect mesajul, cerei s vi se repete sau solicitai informaii suplimentare? da, fr probleme; nu, niciodat; nu, asta ar nsemna c nu sunt capabil; 44

7. I-ai prezenta efului dumneavoastr o soluie pe care o considerai foarte bun, dar contrar opiniei lui? nu, nu suport s fie contrazis; n nici un caz, asta m-ar costa avansarea; da, chiar dac a avea neplceri; dar, dar cu multe precauii, ca s nu-l supr; 8. Suntei de prere c eful dumneavoastr este interesat de problemele celor din colectivul su, indiferent dac ele sunt de serviciu sau personale? da, cu siguran; este interesat doar de problemele de serviciu; nu, consider c fiecare trebuie s se descurce singur; uneori este destul de accesibil, alteori ns are toane rele; 9. Credei c pentru a comunica cu alte persoane n general i cu superiorii ierarhici n special, trebuie s cunoti anumite reguli, s ai o anumit obinuin? da, cu siguran; nu neaprat nu, trebuie doar s fi sincer 10. Se ntmpl s nu putei comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obinuin? da; destul de frecvent; nu, obinuina se formeaz;

45

ANEXA 2 Chestionar privind climatul de comunicare (adresat managerilor) 1. Discutai cu subordonaii dumneavoastr probleme legate de activitatea general a ntreprinderii? da, n mod frecvent; uneori, cnd apar probleme urgente i grave; numai cnd am timp; nu, mi se pare o pierdere de timp; 2. Obinuii ca atunci cnd transmitei un mesaj sau formulai o solicitare unui subordonat s verificai n ce msur informaiile respective sunt necesare, corecte sau eficiente? da, ntotdeauna; da, de regul; numai cnd mi se pare c ceva nu merge; nu, n fond asta e problema lor; 3. Considerai c mesajele, solicitrile dumneavoastr trebuie nsoite de explicaii suplimentare chiar i n cazul n care subordonatul este familiarizat cu subiectul? sigur, explicaiile suplimentare nu stric nimnui; numai cnd subiectul este foarte important; nu, i las s se descurce singuri; 4. Avei ncredere n persoanele aflate n subordinea dumneavoastr? da, pn la proba contrarie; nu n toate situaiile; nu n toi am ncredere; nu; 5. Vi se ntmpl ca n timpul transmiterii sau primirii unui mesaj s v enervai, s ridicai tonul? da, destul de frecvent; uneori, cnd sunt prea stresat nu, niciodat

46

6. Ascultai cu atenie i pn la capt mesajele care vi se transmit? da, ntotdeauna; da, dac nu sunt ntrerupt; nu, ntotdeauna m plictisete excesul de cuvinte 7. n timp ce discutai cu cineva vi se ntmpl s mai rezolvai i alte probleme (telefon, semnturi)? da; da, dar nu n mod intenionat, numai cnd nu se poate altfel; nu, niciodat; 8. Atunci cnd vi se comunic un mesaj, suntei atent la coninut sau v intereseaz i forma n care se comunic? m intereseaz att fondul ct i forma; primul lucru pe care l sesizez este forma; dac fondul este corect, forma nu m intereseaz; 9. Suntei de prere c unele idei, sugestii de mbuntire venite din partea dumneavoastr reprezint o form mascat de atac la prestigiul dumneavoastr? da; nu; nu m-am gndit; 10. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale subordonailor? da, ntotdeauna; depinde de situaie; nu, asta imi rpete din timp;

47

ANEXA3 Chestionar privind motivaia n munc 1. Ce v-a determinat s v angajai n aceast firm? salariul; stabilitatea locului de munc; prestigiul unitii; ntmplarea; alte motive; 2. Considerai c, fa de alte ntreprinderi, salariul dumneavoastr este: mai mic; la fel; mai mare; nu cunosc; 3. Suntei de prere c acordarea primelor se face n mod echitabil? da; nu; oarecum; nu stiu; 4. Credei c acordarea primelor ar trebui s se fac dup: vechime; rezultatul n munc; n mod egal; 5. Pe ce baz credei c se fac promovrile? rezultate; vechime; relaii personale; lucru peste program; altele; 48

6. Cum caracterizai relaiile cu efii dumneavoastr? foarte bune; bune; satisfctoare; proaste; 7. Ierarhizai urmtoarele elemente n ordinea n care ai dori s fie realizate, dnd note de la 1 la 8 (1,cel mai important): salariul; coninutul muncii; sigurana muncii; promovarea; relaiile interpersonale; perfecionarea profesional; condiiile de munc; realizarea profesional; 8. ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s obinei rezultate mai bune? o prim; o avansare pe un post mai bine pltit; lauda fului; un salariu mai mare pe acelai post; critica efului; nimic; 9. considerai c munca dumneavoastr este rspltit la adevrata valoare? da; nu; parial; 10. Ai primit din partea efului sarcini sub forma delegrii? da, destul de des; rar; niciodat;

49

11. Ce atitudine au efii n legtur cu propunerile dumneavoastr? sunt receptivi; se arat interesai, dar nu le aplic; i le nsuesc i le prezint drept ideile lor; nu-i intereseaz;

50

ANEXA 4 Chestionar privind identificarea atitudinii indivizilor fa de schimbare 1. Doresc intens schimbarea metodelor i tehnicilor de organizare a activitii la locul meu de munc. 2. Schimbarea metodelor i tehnicilor de management este necesar. 3. De obicei managementul iniiaz foarte rar schimbri n metode i tehnici. 4. De regul privesc cu reticien schimbarea metodelor i tehnicilor. 5. Uneori propun schimbarea metodelor i tehnicilor de management. 6. Schimbarea metodelor i tehnicilor mbuntesc semnificativ performanele angajailor. 7. Angajaii compartimentului n care lucrez sunt receptivi la schimbrile n metodele i tehnicile de management. 8. Cunosc angajai n organizaie care s-au manifestat de multe ori mpotriva schimbrii metodelor i tehnicilor de management cu care erau obinuii. 9. schimbarea unor metode i tehnici cunoscute cu altele noi, mai puin cunoscute sau necunoscute pentru mine, m determin s le accept foarte greu. 10. ntotdeauna am considerat c e bine s lucrm folosind metodele i tehnicile pe care le cunoatem cel mai bine.

51

BIBLIOGRAFIE

1. MARIANA PREDICAN - Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, Ed. Universitii de Vest, 2004; 2. BURDU E., CPRRESCU GH., ANDRONICEANU A., MILES M. Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti 2000; 3. ANDRONICEANU A. Managementul schimbrilor, All Educational1998 4. LIZ CLARKE The essence of change, Pretince Hall International, 1994; 5. IOAN PETRIOR Progresul organizaional-schimbare, transformare i inovare organizaional, Ed. Mirton, 1999 6. PAUL STREBEL Choosing the right change path, California Management Review, 1994 7. DUMITRU TANTAU - Fundamente ale schimbrii organizaionale, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb; 8. MARIAN NASTASE - Cultura organizaional i managerial http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb= 9. TICU CONSTANTIN - Diagnoza si promovarea schimbrii, http://www.psih.uaic.ro/~tconstantin/html/43%20Diagnoza%20si%20schimbare.htm 10. PANAITE NICA - Rezistena la schimbare i cauzele care o genereaz http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=678 11. MIHAELA PETRE NIKE Diagnoza i planificarea schimbrii organizaionale http://www.e-scoala.ro/psihologie/diagnoza_planificarea_schimbarii_organizationale.html 12. V.CORNILESCU,P.MARINESCU,D.CURTEANU,S.TOMA - Management, de la teorie la practic, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

52