R E F E RAT

MOTIVAREA ANGAJAŢILOR,
CALE DE CRESTERE A PERFORMANTEI
ORGANIZATIONALE

CUPRINS

1
 Introducere..................................................................................................................2

Capitolul 1. Evoluţia, continutul si logistica motivatiei ............................................3

1.1 Teoriile motivaţiei ................................................................................................................ 3

1.2 Logistica motivaţiei .............................................................................................................. 12

1.2.1. Metode şi tehnici de motivare......................................................................................12
1.2.2. Modele manageriale de motivaţie............................................................................... 17

1.3 Satisfacţia muncii, motivarea şi motivaţia............................................................................. 21

1.3.1. Satisfacţia – Insatisfacţia muncii..................................................................................21
1.3.2. Motivaţia şi conţinutul ei............................................................................................. 22
1.3.3. Triunghiul magic: satisfacţia, motivaţia şi performanţa ……………………………. 26

1.4 Relaţia leadership-motivaţie ..................................................................................................28

Capitolul 2. Studiu privind determinarea gradului de motivatie al angajatilor..........32

Concluzii ...................................................................................................................36

Bibliografie ...............................................................................................................37

INTRODUCERE

2
 Motivaţia de a munci reprezintă o importantă arie de preocupare în zilele noastre atât pentru
manageri cât şi pentru toţi cei implicaţi în a îmbunătăţi implicarea productivă a oamenilor în organizaţii.
Importanţa motivaţiei constă în aceea că este primul element cronologic al oricărei activităţi, că
semnalizează nevoi, deficite fiziologice şi psihologice, selectează, declanşează şi susţine energetic
activităţile pentru satisfacerea acestora şi contribuie la formarea unor însuşiri ale personalităţii prin
repetarea unor activităţi şi respingerea altora.

Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar şi la nivelul fiecărui
departament sau proiect. Este şi motivul pentru care motivarea angajaţilor se detaşează drept unul din
cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolul motivaţiei nu se limitează la
a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-i face să muncească bine, lucru care implică
utilizarea integrală a resurselor fizice şi intelectuale de care dispun indivizii.

Motivaţia angajaţilor determină în mare măsură atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care
aceştia o depun. Pentru a lucra bine oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-
şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba despre scopuri simple.

O motivarea eficientă a angajaţilor face o organizaţie mai valoroasă decât o alta, cu un climat
organizaţional „sănătos” şi flexibil, cu o cultură organizaţională puternică şi valorizată şi cu o dinamică
eficientă a comunicării. Angajaţii motivaţi au performanţe deosebite, ceea ce înseamnă beneficii
pentru companie. Ei sunt valoroşi nu atât individual, dar şi ca parte integrantă dintr-o echipă. Angajaţii
care ştiu să aibă valori comune cu cele ale organizaţiei din care fac parte sunt instruiţi, motivaţi, mai
loiali şi, de ce nu, mai fericiţi. O organizaţie trebuie să ştie să aibă „grijă” de cea mai importantă şi
valoroasă resursă a sa, resursa umană, deoarece totul într-o companie începe de la nivel individual,
adică de la angajat.

Actualitatea, importanţa şi nu în ultimul rând generozitatea tematică au constituit principalele

atuuri în alegerea titlului. Lucrarea propune o dezbatere a temei şi problematicii motivării,evidenţiind
teoriile motivaţionale, strategii de motivare, precum şi un chestionar de evaluare a gradului de
motivare într-o organizaţie. Ea ia forma unei analize amănunţite a literaturii de specialitate relevante.
Pe baza analizei literaturii de specialitate, lucrarea realizează clarificarea conceptului de motivaţie şi
identificarea vectorilor procesului motivaţional. În partea a doua, latura aplicativă este reprezentată de
descrierea unui instrument ce poate fi utilizat pentru diagnosticarea gradului de motivare a angajaţilor
unei companii.

Pentru interpretarea rezultatelor chestionarului, am realizat o posibilă matrice a factorilor care

determină motivarea angajaţilor în organizaţia respectivă, cu două componente: viziunea
managementului asupra importanţei acestor factori şi viziunea efectivă a angajaţilor. Lucrarea a
analizat doar o parte dintre teoriile enunţate pe tema motivării salariaţilor, în principal pe cele mai
importante. Testul de la final ia analizează factorii consideraţi de autoare ca fiind cei mai importanţi.
Modelul oferă o direcţie pentru o cercetare viitoare.

Pentru intervenţie şi scopuri practice, variabilele propuse în model vor constitui un cadru
comprehensiv pentru evaluarea gradului de motivare, acesta servind drept ghid pentru realizarea unei
motivări superioare a angajaţilor pornind chiar de la opiniile acestora.

CAPITOLUL 1
EVOLUŢIA, CONTINUTUL SI LOGISTICA MOTIVAŢIEI

3
 1.1. Teorii referitoare la motivaţie

Teoriile motivaţiei angajaţilor au preocupat de foarte multă vreme atât managerii cât şi
psihologii, sociologii. Acestea încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta, orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele
motivaţionale.
Principalele studii psihologice care au vizat această temă au parcurs mai multe stadii:

1) Hedonismul. Primele studii datează de pe vremea vechilor greci. Acestea au fost dezvoltate în
secolele 18 şi 19 de către filozofi ca Lacke, Bentham şi Mill. Esenţa hedonismului constă în principiul:
"oamenii se află permanent în căutarea plăcerii şi evită permanent durerea, în consecinţă oamenii fac
lucruri care le dau satisfacţie şi le evită pe cele care le oferă un grad redus de satisfacţie”.

2) Teoria instinctelor. O primă teorie psihologică referitoare la motivaţie a apărut în anul 1890,
fiind rezultatul muncii a trei teoreticieni: James, Freud şi McDouglas. Contrazicând ipoteza hedonistă a
comportamentului uman aceştia au afirmat că o mare parte a acestui comportament nu este determinat
raţional, conştient, ci de instinct definit ca o tendinţă biologică susţinută, îndreptată spre anumite
obiecte, acţiuni. Acest instinct cuprinde curiozitatea, dragostea, frica, gelozia, simpatia aceştia fiind
principalii factori de influenţare ai motivării.
După o perioadă în care această teorie a fost acceptată unanim, începând cu anul 1920 ea a fost
atacată pe diferite considerente. Lista instinctelor a ajuns rapid la aproape 6000 ceea ce pentru unii
teoreticieni reprezintă un număr inacceptabil de mare de variabile care să explice comportamentul
uman. Au existat psihologi care au susţinut de asemenea că instinctele nu sunt moştenite ci că acestea
reprezintă de fapt comportamente învăţate. Acest curent a fost cel care a creat teoria întăririi
(reinforcement theory).

3) Teoria întăririi. Această teorie, apărută în 1920 a avut ca principali reprezentanţi pe

Thorndyke, Woodworth şi Huli. Ipoteza acestei teorii este că oamenii iau deciziile aferente
comportamentului lor curent în funcţie de consecinţele, recompensele unui comportament anterior. În
cazul în care acţiunile trecute au generat consecinţe/recompense pozitive, comportamentul uman devine
repetitiv. De asemenea în cazul în care aceste acţiuni trecute au generat pedepse/rezultate negative,
oamenii le vor evita în viitor. Ideea de bază este că în comportamentul uman un rol deosebit îl ocupă
acţiunea de învăţare.

4) Teoria cunoaşterii. A apărut în anul 1940 şi reprezintă una dintre cele mai recente abordări
ale motivaţiei din perspectiva psihologică. Elementul de bază al teoriei cognitive este accentul pus pe
aşteptările şi pe credinţele, speranţele viitoare. Oamenii sunt prezentaţi ca fiind fiinţe raţionale, care iau
decizii conştiente în comportamentul lor prezent şi viitor bazându-se pe ceea ce ei cred că se va
întâmpla, folosindu-şi practic cunoştinţele şi gândurile.
Influenţa comportamentelor trecute se reduce doar la sublinierea faptului că relaţia strictă de tip
cauză-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul este văzut deci ca un scop, bazat pe
intenţiile individuale.

5) Teoria ierarhiei nevoilor. Această teorie a fost elaborată de celebrul psiholog american
Abraham Maslow care arată că motivaţia este generată de trei mari categorii de trebuinţe:
• Trebuinţe de deficit: hrană, sex, protecţie;
• Trebuinţe de dezvoltare: competenţă, recunoaştere socială, independenţă;
• Metatrebuinţe: adevărul, frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea.

4
 Conţinutul teoriei trebuinţelor se caracterizează prin două componente esenţiale: nevoile umane
şi ierarhizarea acestora.
În concepţia lui Maslow, nevoile umane se clasifică în următoarele şapte categorii:
a) nevoi fiziologice: hrană, somn, adăpost, sex etc.
b) nevoi de securitate: de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu protector, sigur, stabil;
c) nevoi sociale: de fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, unei categorii sociale, de a fi
acceptat de alţii;
d) stima de sine printre alţii: nevoia de a fi respectat de alţii, de a avea prestigiu, o bună
reputaţie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
e) nevoi de cunoaştere: de a şti, de a explora, a înţelege, a explica;
f) nevoi estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevăr, de armonie;
g) nevoi de autoactualizare: de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi talentul de a contribui în
interesul umanităţii, progresului, cu toate elementele personalităţii.
Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoi inferioare - concrete, comune, puternice şi continue,
până la nevoi superioare mai puţin evidente şi prompte în manifestare. Cea de-a doua componentă,
ierarhizarea nevoilor reprezintă punctul forte al teoriei lui Maslow fiind exprimată prin următoarele
şapte aserţiuni:
- o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută. De aici rezultă şi
concluzia că nevoile nesatisfăcute sunt cele care motivează;
- o trebuinţă apare ca motivaţie numai după ce alta inferioară ei a fost satisfăcută. De exemplu
dacă nevoile fiziologice şi de securitate au fost satisfăcute, apar nevoile sociale legate de apartenenţa la
un grup şi dragoste;
- succesiunea trebuinţelor nu este rigidă, în sensul că trecerea la apariţia unei trebuinţe de ordin
superior nu este condiţionată de satisfacerea în totalitate a trebuinţelor anterioare;
- apariţia unei noi trebuinţe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc ci gradual.
Deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de nivelul de satisfacere al trebuinţei, procesul motivaţional
permite declanşarea simultană a două sau mai multe trebuinţe, ceea ce asigură o anumită dinamică
comportamentului uman;
- ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizi diferiţi din cadrul
aceleiaşi societăţi;
- persoane diferite care au aceleaşi necesităţi pot opta pentru comportamente diferite de a le
satisface;
- câteva necesităţi în special cele fiziologice şi de securitate trebuie satisfăcute cu prioritate şi în
mod permanent (somn, hrană, adăpost, protecţie). Dacă satisfacerea acestor nevoi funcţionează
continuu şi corect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
După Maslow, se manifestă mai întâi motivaţia pentru satisfacerea nevoilor fiziologice înaintea
celor de siguranţă, iar acestea la rândul lor trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină
motivaţionale. Dacă o necesitate nu este satisfăcută ea exercită un efect puternic asupra gândirii şi
comportamentului individului, sens în care nevoile devin motivaţionale.
Când nevoile de la un anumit nivel sunt satisfăcute individul tinde către nivelul superior
următor. Când resursele fiziologice sunt satisfăcute şi individul se simte în siguranţă, el nu va mai căuta
factorii pentru satisfacerea acestor nevoi, ci se va orienta către alte surse de mulţumire. Singura excepţie
de la această regulă sunt nevoile de autoîmplinire, cele de autoactualizare.
6) Teoria factorilor duali ai motivaţiei. Această teorie are în vedere dublul caracter al nevoii
omului din care se dezvoltă conceptul de comportament în muncă bazat pe mobiluri valorizante şi de
satisfacţie prin ambianţă, rezultând existenţa a două grupuri de factori de motivare: factori de
insatisfacţie (factori extrinseci) şi factori de satisfacţie (factori intrinseci).

5
 Factorii extrinseci privesc contextul muncii şi desemnează relaţia cu mediul şi relaţia de
prevenire a unor neajunsuri. Atunci când sunt neglijaţi, aceşti factori provoacă insatisfacţia, dar nu
înseamnă că atunci când sunt luaţi în considerare aduc satisfacţia. Prezenţa lor este totuşi o condiţie
prealabilă necesară pentru ca motivatorii să producă efecte. În rândul acestor factori se înscriu: politica
şi administrarea întreprinderilor, supravegherea, remuneraţia, relaţiile interpersonale, condiţiile de
muncă.
Factorii intrinseci sunt legaţi de conţinutul muncii şi se referă la munca prestată,
responsabilităţile atribuite sau asumate, promovarea, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului,
dezvoltarea carierei. Prezenţa lor generează satisfacţii, dar absenţa lor nu atrage insatisfacţia.
Aceşti factori au fost numiţi mobiluri de satisfacţie sau factori valorizanţi întrucât ei determină
ameliorarea performanţelor în muncă, în timp ce factorii extrinseci au fost numiţi factori de ambianţă.

7) Teoria ERG. Plecând de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow, CP. Allderfer grupează
cele şapte trepte în trei niveluri astfel:
a) nevoi de existenţă, care privesc susţinerea existenţei umane, supravieţuirea (nevoi materiale,
de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salarii, locuinţă, condiţii de muncă etc.);
b) nevoi de relaţionare, care privesc legăturile cu mediul social (urmăresc apartenenţa la grup,
obţinerea stimei, dragostei şi sunt satisfăcute prin relaţii interpersonale);
c) nevoi de dezvoltare care privesc amplificarea potenţialului individual şi cuprind autoaprecierea
şi autoactualizarea. Ele sunt satisfăcute prin creativitate sau contribuţii productive deosebite.
În felul acesta, Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu următoarele idei:
• la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a doua sau mai multe
nevoi: obţinerea unui salariu bun şi pătrunderea într-un grup elitist în care să-şi valorifice talentele sau
experienţa profesională; sau salariu, locuinţă, stimă ca urmare a unei munci deosebite ş.a.m.d.
• dacă satisfacerea unor trebuinţe de ordin superior este împiedicată, creşte nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuinţe de ordin inferior.
Dacă teoria lui Maslow susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele mai simple la cele
mai complexe, teoria E.R.G.opinează că acest proces nu are o evoluţie neapărat progresivă, întrucât în
procesul muncii poate să apară frustrarea sub formă regresivă.
Teoria lui Alderfer prezintă o importanţă deosebită în orientarea comportamentului angajaţilor
după regula potrivit căreia atunci când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi
satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.
Teoria ERG are implicaţii în motivarea extrinsecă şi intrinsecă: prin motivarea extrinsecă sunt
satisfăcute nevoile de existentă; prin motivarea intrinsecă sunt satisfăcute nevoile de dezvoltare.
Important pentru teoria lui Alderfer este menţiunea că toate cele trei categorii de nevoi (existenţă,
relaţii, dezvoltare) pot fi operaţionale în acelaşi timp. Dacă nevoile existenţiale sunt satisfăcute, cele
relaţionale capătă putere motivaţională, iar nevoile de dezvoltare devin tot mai presante şi mai dorite pe
măsură ce sunt satisfăcute.

8) Teoria necesităţilor. Potrivit acestei teorii nevoile reflectă caracteristici personale, relativ
stabile,pe care individul le capătă prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul social.
Ea pune în evidenţă în ce condiţii anumite nevoi pot conduce la modele particulare ale motivaţiei.
McClelland are în vedere trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul
organizaţional: nevoi de realizare, de afiliere şi de putere.
Nevoia de realizare semnifică faptul că indivizii manifestă o dorinţă puternică de a executa
sarcini provocatoare. În acest context sunt evidenţiate următoarele caracteristici:
- preferinţa pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru rezultate;

6
 - tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în riscurile calculate.
Obiectivele uşoare frustrează sentimentul de realizare, în timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt
uneori de neatins;
- dorinţa de feed-back asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-şi modifice strategiile
de atingere a scopurilor pentru obţinerea succesului şi să marcheze momentul când a fost atins.
Oamenii sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri dar şi de performanţele celorlalţi, prin
invocare şi implicare pe termen lung, nu pentru a plăcea sau împotriva intereselor celorlalţi cât mai ales
pentru că această împrejurare le oferă satisfacţie intrinsecă.
Nevoia de afiliere exprimă dorinţa unor oameni de a stabili şi menţine relaţii personale amicale,
compatibile . Acestora le place să-i placă pe ceilalţi şi doresc ca şi ceilalţi să-i placă pe ei. Este preferată
evitarea conflictelor şi a competiţiei cu ceilalţi, iar uneori această categorie de oameni arată o puternică
conformitate cu dorinţele prietenilor lor. Motivaţia este pentru aceştia un exemplu de nevoie de
apartenenţă şi relaţională.
Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorinţa acestora de a avea influenţa asupra celorlalţi, să
aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor.
Oamenii din această categorie caută medii sociale în care să poată avea influenţă, având tendinţa
de a fi campionii situaţiilor riscante. În grupurile mici ei se comportă într-un mod care să-i situeze în
centrul atenţiei. Nevoia de putere este considerată a fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi
utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere până la cele care
servesc alţi oameni sau organizaţia. Mulţi autori consideră că acest tip corespunde nevoii de autostimă
al lui Maslow. Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivaţi de posturi din
domeniul activităţii sociale sau de relaţii cu clienţii. Nevoia mare de putere conduce întotdeauna la o
motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui impact mare asupra celorlalţi (jurnalism,
management etc.).

9) Teoria echităţii. Această teorie a fost elaborată de Adams şi Weick. Ea se bazează pe două
presupuneri referitoare la comportamentul uman:
a) Indivizii apreciază mai mult relaţiile sociale decât rezultatele obţinute pe piaţă. Relaţiile
sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii participă şi de la care aşteaptă răsplată.
b) Indivizii nu apreciază echitatea fără un termen de comparaţie; ei compară permanent situaţia
lor cu cea a celorlalţi, determinând o relativă balanţă.
Procesul de comparaţie se bazează pe două variabile: intrările (I) şi ieşirile (E). În cazul de faţă:
I = experienţa, educaţia, nivelul şi efectul muncii; E = plata, recompensa, statutul, poziţia.
Condiţii:
• I şi E să fie cunoscute de ambele părţi implicate în proces;
• I şi E să fie relevante - să aibă o utilitate marginală.
Echitatea şi inechitatea sunt fenomene relative, constatarea lor se bazează pe percepţia
individuală asupra intrărilor şi ieşirilor.
Salariaţii se pot acomoda unei situaţii dificile atât timp cât pentru toţi rezultatul e acelaşi.
Astfel, în timp ce perceperea echităţii va genera motivaţie, perceperea inechităţii va genera motivaţie
pentru înlăturarea inechităţii constatate.
Este deci vital modul în care angajaţii percep acest fenomen pentru că, chiar în situaţia în care
ei sunt plătiţi peste nivelul muncii prestate, dar percepţia lor este de inechitate, efectul acestei
constatări asupra motivaţiei va fi unul extrem de nefavorabil.
Managerii trebuie să cunoască aceste lucruri ca şi faptul că prin prisma acestui model, motivaţia
este determinată printr-un proces dinamic, de comparaţie socială.
Este foarte importantă clarificarea criteriilor pe baza cărora se acordă recompensele. Leventhal
a identificat trei criterii importante:
- sistemul de recompense bazat pe echitate (funcţia de contribuţie);
7
 - sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilităţii;
- sistemul de recompense bazat pe egalitate (recompense egale tuturor participanţilor).

10) Teoria definirii obiectivelor (goal-setting). Această teorie a fost elaborată de A. Locke şi G.
Latham. Ei consideră că scopurile influenţează motivaţia în patru moduri:
• definirea obiectivelor determină concentrarea atenţiei asupra îndeplinirii sarcinii;
• definirea obiectivelor determină creşterea efortului;
• definirea obiectivelor determină creşterea perseverenţei în atingerea lor;
• definirea obiectivelor determină dezvoltarea unor noi strategii.
Un program pentru implementarea obiectivelor se realizează în mai multe etape.

Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunzătoare.

Această primă etapă este foarte importantă şi va avea ca rezultat faptul că salariaţii vor şti cu
exactitate ce se aşteaptă de la ei, iar pierderile şi eforturile se vor diminua. Este necesară sublinierea că
stabilirea unor obiective mai dificile determină performanţe mai bune decât stabilirea unor obiective
mai uşoare, însă aceste obiective trebuie să fie dificile şi nu imposibil de atins.
Este necesară de asemenea, pentru o creştere a performanţei, stabilirea nivelului calitativ în
cadrul obiectivelor. În stabilirea obiectivelor pentru fiecare angajat este obligatoriu să se ia în
considerare premisa că nu toţi indivizii pot fi la fel de performanţi. De asemenea trebuiesc luaţi în
considerare factorii stimulativi. Se va evita stabilirea unor obiective dificile atunci când salariaţii trec la
o sarcină nouă.

Etapa 2. Acceptarea deplină a obiectivelor de către angajaţi.

Odată stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea să fie acceptate de către cei care
trebuie să le îndeplinească. Această acceptare trebuie aprofundată până la situaţia în care angajaţii percep
obiectivele ca fiind ale lor proprii şi nu doar ale companiei.
Este necesară stimularea acestei acceptări prin acţiuni ca:
- explicitarea raţională a obiectivelor către angajaţi;
- participarea directă a angajaţilor la procesul de determinare a obiectivelor;
- recompensarea, răsplătirea realizării, îndeplinirii obiectivelor.
-
Etapa 3. Asigurarea feedback-ului

Angajaţii companiei trebuie să cunoască ce au făcut bine şi ce nu au făcut bine pentru că

"motivaţie fără cunoaştere este degeaba" (Locke).
Practic managerii trebuie să conceapă un program de stabilire a obiectivelor, să urmărească
participarea celor direct implicaţi în acest program, să contribuie la determinarea unor obiective juste,
să constate cât de motivante sunt acele obiective pentru salariaţii firmei, ce reacţie au aceştia faţă de
ele. Stabilirea unor obiective prin excelenţa tehnică poate duce la obţinerea unor performanţe
superioare, dar în condiţiile unei satisfacţii relativ scăzute în muncă. Este absolut necesară luarea în
considerare şi a coordonatelor psihologice ale indivizilor în determinarea unor obiective care să ducă la
performanţe.

8
 11) Teoria aşteptărilor (teoria lui Vroom). Această teorie care a fost dezvoltată de psihologul
american. V.H.V. room are ca idee de bază convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe
care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor la locul de muncă.
Teoria aşteptărilor operează cu rezultate care privesc pe de o parte organizaţia, iar pe de alta
parte personalul.
Rezultatele care privesc organizaţia (de nivelul întâi) se referă de exemplu la: o productivitate
înaltă faţă de una medie, o participare bună faţă de una slabă. Cele care privesc personalul, denumite
rezultate de nivelul doi se referă de exemplu la mărimea salariului, sentimentul de realizare, acceptarea
de către egali, oboseală etc.
În esenţă, această teorie se preocupă de specificarea modului în care un salariat alege un rezultat
de ordinul întâi în locul altuia.
Potrivit acestei teorii, motivaţia este generată de trei factori:
a) Instrumentalitatea, reflectă probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi să fie urmat de un
rezultat de ordinul doi, cum ar fi salariul. În practică instrumentalitatea reprezintă, de fapt, convingerea
unei persoane că un anumit nivel al rezultatelor obţinute este urmat de un rezultat de ordinul doi cum ar
fi salariul, prime, mulţumiri laude etc.
În concepţia lui Vroom instrumentalitatea poate lua valori între -l şi +1, astfel:
- -l reprezintă convingerea că obţinerea rezultatelor de pe nivelul doi este asigurată cu
certitudine fără primul nivel, şi chiar imposibilă cu acesta;
- +1 exprimă faptul că primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient pentru obţinerea
celor de pe nivelul doi.
b) Valenţa reprezintă valoarea rezultatelor aşteptate, gradul în care acestea sunt atractive sau
neatractive. Valenţa este, prin intensitatea cu care se manifestă, dorinţa de realizare a unui anumit
obiectiv.
Potrivit teoriei lui Vroom, valenţa rezultatelor de nivelul întâi este dată de suma produselor
rezultatelor de nivelul doi asociate şi a instrumentalităţii lor. Astfel, valenţa unor rezultate particulare
de ordinul întâi depinde de gradul în care acestea determină rezultate favorabile de ordinul doi.
Valenţa poate lua valori cuprinse între +1 si -l, cu următoarele semnificaţii: +1 atunci când un
anumit obiectiv este preferat altuia; 0 atunci când un anumit individ este indiferent faţă de obiectiv; -l atunci
când un obiectiv nu este preferat.
Valenţa se aplică nivelurilor unu şi doi ale obiectivelor. Exemplu: o persoană preferă o creştere
a calităţii muncii faţă de reducerea timpilor de execuţie (nivelul unu) pentru că el speră ca aceasta să
conducă la o creştere a salariului (obiectiv de nivelul doi).
c) Aşteptarea reprezintă probabilitatea ca un individ să ajungă în mod real la un rezultat
particular de nivelul întâi.
Aşteptarea poate lua valori cuprinse între 0 şi +1, având ca semnificaţie: 0 exprima faptul că nu
există nici o şansă ca după desfăşurarea unei acţiuni cu rezultate bune să fie obţinută o recompensă; +1
exprimă certitudinea ca un comportament deosebit sau un rezultat bun va fi urmat de o recompensă.
Teoria aşteptării se poate folosi pentru influenţarea comportamentului angajaţilor prin
cunoaşterea dorinţelor acestora şi orientarea în acest fel a eforturilor lor.
Pentru realizarea corectă a motivaţiei, este necesar să se respecte unele reguli, cum ar fi:
• identificarea obiectivelor dorite de salariaţi;
• cunoaşterea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor aşteptate în funcţie de acesta;
• dacă performanţa stabilită a fost realizată, atunci este necesară acordarea recompensei
aşteptate;
• nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale fiind diferite este necesar să fie
proiectate performanţe diferite şi accesibile;
9
 • nivelul dorit al performanţelor stabilite de angajaţi să fie realizabile;
• să fie evitate situaţiile conflictuale.

1.2. Logistica motivaţiei

1.2.1. Metode şi tehnici de motivare

După evaluarea motivaţiei personalului şi diagnosticul stării de motivare individuală şi de

echipă se procedează la alcătuirea unui program de motivare alegând o serie de tehnici şi metode de
motivare salariale şi nesalariale, construindu-se un sistem adaptat nevoilor şi situaţiei specifice ale
firmei. În continuare se prezintă câteva din aceste metode şi tehnici:

1) Tehnici salariale de motivare.

Din punct de vedere al motivaţiei pentru competitivitate, un sistem ideal de salarizare presupune
realizarea concomitentă a trei obiective:
• practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
• sistemul de salarizare să fie echitabil;
• o recompensare preferenţială a performanţelor care depăşesc media.
În cele ce urmează vom trata fiecare obiectiv pe rând.
a) Remunerarea atractivă.
Pentru a putea vorbi de salarii atractive trebuie ca acestea să fie mai mari decât cele care rezultă
ca rate de echilibru între cererea şi oferta de pe piaţa muncii. Acest nivel de recompensă este practicat
de firmele ce doresc să atragă un număr mare de solicitanţi de locuri de muncă din care apoi să-i
selecteze pe cei mai buni. Pe de altă parte o astfel de companie devine cunoscută pe piaţa forţei de
muncă şi angajaţii sunt mândri că fac parte din personalul firmei respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaţiei pentru
competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
b) Echitatea salarizării.
Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul, competenţa,
responsabilitatea, experienţa pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau
resentimente. Dacă angajaţii constată că salariul lor este inechitabil şi nu se iau masuri de schimbare a
situaţiei, performanţele lor vor scădea într-un mod accentuat, ei nefiind dispuşi să facă un efort în plus
şi să colaboreze în atingerea unor performanţe.
Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o
constituie distribuţia salariilor orare în concordanţă cu valoarea posturilor. Această metodă presupune
parcurgerea mai multor etape:
- evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare pentru realizarea
obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea
pentru performanţele altora, aptitudini speciale, experienţa, etc.). Fiecare din aceste input-uri este
evaluat pe o scală valorică;
- atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr de puncte. Apoi în
funcţie de un tarif aceste puncte se transformă în bani, rezultând valoarea monetară a postului.
Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de salarizare în
concordanţă cu cerinţele standard ale posturilor.

1
 Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerarea şi supraremunerarea. Pentru
a rezolva această problemă se impune practicarea unei politici nondiscriminatorii de remunerare,
eventual reproiectarea posturilor, compensarea "pierderilor" etc.
c) Retribuirea preferenţială.
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenţială
a performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia pentru performanţă. Evident, pentru
salariaţii cu o situaţie materială mai precară, acest mijloc motivaţional prezintă o importanţă mai mare
comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existenţă.
Când vorbim de efectul acestei retribuiri trebuie să precizăm o condiţie de bază pentru eficienţa
metodei, şi anume existenţa unei corelaţii motivante între performanţele obţinute şi nivelul retribuirii.
Dacă de exemplu, la o creştere a productivităţii cu 40-50% salariile cresc cu 1-3%, angajaţii preferă ca
eforturile depuse să fie mai mici şi apare sentimentul de insatisfacţie.
Există mai multe metode de salarizare vizând motivarea salariaţilor pentru performanţă. Cele mai
cunoscute şi utilizate fiind: "Price work" reprezintă remunerarea cu suma fixă pe unitate de produs,
utilizată aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece determină o fluctuaţie dramatică a
câştigurilor angajaţilor, lucru care diminuează sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă parte orice
schimbare în schema generală de retribuţii necesită o recalculare a plăţii per unitate.
• "Bonus plan" reprezintă o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al performanţei,
creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere progresivă, proporţională sau regresivă a
retribuţiei. Această metodă are de asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu există metode de
evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor şi performanţelor
individuale, acestea depinzând atât de performanţele salariaţilor cât şi de condiţiile de mediu.
• Salariile de merit reprezintă o metodă de stimulare a motivaţiei pentru performanţa care
presupune creşteri salariale periodice în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe
evaluarea subiectivă a performanţelor angajaţilor. O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale
ierarhică cât şi printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor.
În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere între cei care sunt
implicaţi în asemenea evaluări. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanţele
sunt uşor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată.

2) Tehnici nesalariale de motivare.

Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă şi în completarea acestuia,
companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind şi o serie de tehnici
nesalariale. Dintre acestea vom prezenta în cele ce urmează:
• gratificaţiile extra-financiare;
• reproiectarea posturilor;
• managementul prin obiective;
• metoda planurilor de carieră;
• managementul relaţional.

a) Metoda gratificaţiilor extra-financiare.

Această metodă vizează aşa numita consolidare pozitivă a comportamentelor prin utilizarea
unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a meritelor şi calităţilor angajaţilor,
mediatizarea succeselor şi a performanţelor acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la a afirma că reprezintă
doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă manipularea în scop pozitiv nu este periculoasă,
deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit.

1
 Miller a conceput un program de modificare a comportamentului organizaţional având mai
multe etape:
• definirea comportamentului de modificat;
• controlul comportamentului ţintă;
• stabilirea unui standard mult mai înalt, dar realist;
• alegerea elementului de consolidare;
• modelarea.
Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creşterea eficienţei muncii şi motivarea
angajaţilor cu condiţia acceptării lor atât de manageri cât şi de salariaţi.

b) Reproiectarea posturilor.
După determinarea potenţialului motivaţional al postului cu ajutorul modelului Hackman &
Oldham, în cazul în care acesta se abate mult de la valoarea maximă de 343 de puncte, se impune
îmbunătăţirea valorii variabilelor ce au prezentat nivel scăzut. Variabilele sunt: varietatea, gradul de
autonomie, unicitatea, semnificaţia, feedbackul activităţii.
Redefinirea posturilor trebuie realizată astfel încât acesta:
• să cuprindă o sarcină identificabilă;
• să fie atractiv pentru angajat;
• să ofere recompense corespunzătoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuţiilor (pe orizontală), prin adăugarea de noi
sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin îmbogăţirea postului cu noi
responsabilităţi (pe verticală) şi creşterea autorităţii.
În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificil de implementat (prea
costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii să-1 accepte.
Este indicată implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi ameliorare a structurii
posturilor. Acest lucru presupunând o muncă "cot la cot" a şefilor cu subordonaţii, în multe cazuri
impunându-se o schimbare importantă în chiar stilul managerial.

c) Managementul prin obiective (MPO)

Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele
de grup. Aplicarea presupune parcurgerea următoarelor etape:
- subordonaţii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmează să le realizeze în
concordanţă cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcţie de care să le fie
apreciat nivelul performanţei, al salariului;
- cauzele care au determinat succesul sau eşecul activităţilor sunt analizate periodic de către
manageri şi subalterni, analizând-se totodată distribuţia timp - efort - performanţa;
- se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de către subalterni.
Managementul prin obiective implică ca metode trei tipuri de obiective:
• obiective valabile pentru toţi (creşterea calităţii, promovarea companiei, etc.);
• obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale (de exemplu promovarea unui
produs, evaluarea necesarului de resurse umane);
• obiective individuale.
Caracteristica MPO este integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor şi responsabilităţilor
manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare şi determinare a performanţelor
individuale şi de grup, creşte implicarea şi se adânceşte apartenenţa la firmă.
MPO dă însă rezultate bune doar în cazul unor subiecţi având un nivel ridicat de autoritate şi
responsabilitate.

1
 d) Metoda planurilor de carieră.
O carieră poate fi definită ca o succesiune de funcţii şi posturi ocupate de către o anumită
persoană pe parcursul vieţii. Cariera apare ca un compromis permanent între nevoile întreprinderii şi
nevoile exprimate de membrii ei. Lansat în anul 1973 în cadrul firmelor olandeze Philips şi Unilever,
managementul carierelor implică următoarele activităţi:
• evaluarea potenţialului profesional al membrilor organizaţiei;
• promovarea unei politici de rotaţie a personalului;
• prevenirea comportamentelor indezirabile prin mijloace coercitive;
• prevenirea eşecurilor şi a plafonărilor timpurii datorate frustrării, plictiselii sau lipsei de
motivaţie;
• fructificarea carierelor târzii ca mentori;
• rezolvarea problemei promovării femeilor.
La nivel de planificare se consideră două aspecte:
- efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor şi a aspiraţiilor personale în
concordanţă cu pregătirea profesională şi condiţiile firmei;
- reproiectarea posturilor.

e) Managementul relaţional
Vizează ameliorarea continuă a relaţiilor cu ceilalţi, reprezentând o metodă esenţială pentru
obţinerea succesului de echipă şi motivarea grupurilor de muncă. Ca şi principii ale acestei strategii
putem aminti:
• crearea spiritului de echipă;
• consolidarea şi ameliorarea propriilor performanţe;
• asigurarea compatibilităţii dintre obiectivele de grup şi cele individuale.

1.2.2. Modele manageriale de motivaţie

Modelele manageriale de motivaţie au un rol important în explicarea evoluţie conceptului de

motivaţie şi le vom prezenta în cele ce urmează:

1) Modelul managerial tradiţional. Odată cu revoluţia industrială a apărut absolut necesară

pentru cadrele de conducere redefinirea conceptelor care se referă la natura muncii şi la relaţiile dintre
oameni în procesul muncii. Modelul astfel conceput în acea perioada (modelul X) susţine că muncitorul
de nivel mediu este prin definiţie leneş şi nu e motivat decât prin stimulentele materiale. În acest caz s-
a ajuns la concluzia că varianta ideală este de a plăti angajaţii în funcţie de cantitatea de produse
obţinute şi de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul.

2) Modelul relaţiilor umane – concentrat pe oameni. Acest model a apărut în anii 1930 şi
reprezentă o concepţie evoluată asupra indivizilor. În viziunea acestui model oamenii încep să dorească
a fi utili în muncă, ei doresc să fie recunoscuţi ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca
şi banii. Practic, caracteristica acestei abordări manageriale este puternicul accent social. Omul nu mai
este perceput în termenii "individ-maşină", ci în termenii unei fiinţe sociale pentru care prezintă o foarte
mare importanţă relaţiile interpersonale şi de grup. Managerii au început să conştientizeze că este vital
să-şi facă salariaţii să se simtă importanţi si implicaţi.

1
 3) Modelul resurselor umane – concentrat pe oameni şi productivitate. Este unul dintre
modelele contemporane care priveşte motivaţia în termeni mai complecşi, subliniind mai mulţi factori
care influenţează comportamentul, cum ar fi:
- sistemele de stimulare;
- influenţele sociale;
- natura postului;
- necesitatea şi sistemele de valori ale salariaţilor;
- percepţia individuală.
În acest concept forţa de muncă devine o resursă: resursa umană, o resursă pe care
managementul trebuie să o capaciteze în aşa măsură încât să asigure realizarea optimă a obiectivelor
individuale ale salariaţilor.
4) Modelul de om economic raţional şi Teoria “X”. Modelul de om economic raţional are la
origine filozofia hedonistă. Aplicat la grupuri, organizaţii implică următoarele supoziţii asupra
participanţilor:
• omul este motivat în mod primar de stimulentele economice şi va acţiona în aşa fel încât să
obţină câştigul economic maxim;
• din moment ce stimulentele sunt la dispoziţia organizaţiei omul apare ca un agent pasiv, care
poate fi manipulat, motivat şi controlat de organizaţie;
• afectivitatea, sentimentele sunt esenţial iraţionale. Din această cauză trebuie să se prevină şi
elimine influenţa lor asupra calculului raţional care duce la realizarea unui câştig maxim;
• organizaţiile trebuie astfel constituite încât aceste sentimente să fie neutralizate şi controlate,
eventual să se elimine orice manifestare umană irepredictibilă.
Corespunzător modelului de om economic raţional ce se bazează pe principiul homo
economicus din teoria clasică a organizării şi conducerii, a principiului muncii simplificate şi "one best
way", un sociolog american, Douglas McGregor, elaborează o teorie devenită celebră - teoria X care are
la bază următoarele postulate:
- omul mediu este predispus la delăsare, evitând munca;
- omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi preferă să fie condus;
- omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;
- prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care face parte;
- pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor organizaţiei, omul mediu trebuie
forţat, prin ameninţare cu pedepse, control permanent etc.;
- omul mediu este temător şi manifestă nevoie pentru securitatea propriei persoane.

5) Modelul de om social. Deşi ca urmare a aplicării în practica manageriala a modelului de om

economic raţional şi a teoriei X, nivelul productivităţii a crescut până la o anumita limită, preţul
creşterii acesteia a fost plătit în unităţi de insatisfacţie umană. Având în vedere acest fapt, căutările unui
model nu puteau avea loc decât în sfera motivaţiei.
Modelul de om social, apărut ca urmare a unei noi teorii: teoria relaţiilor umane (E. Myo, R.
Likert, Lippit, White, H. Simon, Moreno) se întemeiază pe următoarele presupoziţii:
• omul este fundamental motivat de nevoi sociale având sentimentul esenţial de identitate
numai în relaţiile cu ceilalţi;
• ca rezultat al specializării muncii, sensul uman a părăsit definitiv activitatea productivă
propriu-zisă el putând fi găsit doar în relaţiile sociale, interpersonale;
• omul răspunde mai mult la forţele sociale ale grupului din care face parte decât la
stimulentele şi la controlul conducerii;

1
 • omul răspunde pozitiv la cerinţele organizaţiei în măsura în care aceasta şi cei care lucrează
nemijlocit cu muncitorii (supraveghetorii) satisfac nevoile sociale ale muncitorilor, devenind astfel
acceptaţi psihologic de către aceştia.
Dacă muncitorul arată astfel în concepţia conducătorului, acesta îşi va fundamenta activitatea de
conducere pe o cu totul altă strategie manageriala, el devenind mai mult facilitator şi suportor
simpatetic, acţionând ca un intermediar între oameni şi patronat.
Ca urmare a aplicării acestui model s-au obţinut o serie de rezultate în special în ceea ce priveşte
îmbunătăţirea climatului psihosocial, al coeziunii grupului de muncă, însă munca în sine a rămas
aceeaşi, modelată fiind în continuare de sistemul taylorist al muncii simplificate, de rutina, slab
calificate.

6) Modelul de om care se autoactualizează şi "Teoria Y". O serie de cercetători au demonstrat că

pierderea sensului muncii nu este legată în primul rând de nesatisfacerea nevoilor psihosociale ale
omului, ci de nevoia mai profundă de a folosi capacităţile şi talentele sale într-un mod productiv.
Cercetători ca E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow evidenţiază incapacitatea organizatorilor de a utiliza
capacitatea creatoare şi iniţiativa muncitorilor, întrucât muncile cerute erau înalt specializate şi
repetitive.
Modelul de om care se autoactualizează a apărut odată cu adoptarea principiului muncii
îmbogăţite şi al grupurilor autonome de muncă.
Noul model se întemeiază pe următoarele supoziţii:
• dintre variatele motive ale indivizilor, cele care ocupă locul cel mai înalt în ierarhia
motivaţională sunt cele legate de autoactualizare;
• omul caută să fie matur în muncă şi este capabil să fie astfel;
• omul este în mod primar automotivat şi autocontrolat;
• nu există nici un conflict între autoactualizare şi performanţă de grup, dimpotrivă omul în mod
voluntar încearcă să integreze propriile sale scopuri cu scopurile organizaţiei.
Corespunzător acestui model, Douglas McGregor a elaborat o teorie nouă - teoria Y care adaugă
la presupoziţiile modelului de om care se autoactualizează următoarele postulate:
- eforturile fizice şi intelectuale, în procesul muncii, reprezintă pentru omul mediu cava normal ca
şi odihna sau distracţia;
- participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaţiei se realizează şi prin alte
mijloace decât control şi ameninţarea cu pedepse;
- în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte sarcini şi să exercite
responsabilităţi dar şi le asuma din proprie iniţiativă;
- motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determină asumarea de sarcini şi
responsabilităţi;
- potenţialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decât parţial;
- oamenii au şi alte nevoi (de autoactualizare, de stimă, de a cunoaşte), fără ca aceasta să
elimine nevoia de securitate.
7) Modelul de om complex şi "Teoria Z". Această teorie porneşte de la ideea dezvoltării
abilităţii manageriale de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a creşte şi îmbunătăţii productivitatea.
Obiectivul central al teoriei „Z" îl constituie dezvoltarea angajamentelor salariaţilor dintr-o
întreprindere în condiţiile abordării în comun a muncii.
Este o teorie specifică managementului japonez care vizează succesul în afaceri bazându-se pe
efectul stimulării colective a personalului care participă la realizarea obiectivelor firmei. Ea are în
vedere un management participativ care este posibil prin capacitatea de care dispun conducătorii de a
implica subordonaţii.

1
 Aplicarea teorie lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape:
- înţelegerea firmei şi a rolului fiecărui salariat, context în care se materializează
ataşamentul fiecărui manager şi salariat, faţă de procesul de schimbare cu care firma se
confruntă în permanenţă;
- familiarizarea cu filosofia firmei, cu obiectivele acesteia, pentru a conferi angajaţilor sensul
valorii muncii lor. În raport cu această filosofie salariaţii adoptă un anumit comportament în firmă, iar
firma la rândul ei, are un comportament de răspuns faţă de activitatea salariaţilor, cererile clienţilor şi
ale colectivităţilor deservite;
- definirea şi evidenţierea filosofiei de management şi implicarea staf-ului firmei în promovarea
practicilor de management specifice teoriei "Z";
- aplicarea practică a filosofiei de management prin elaborarea unei noi structuri organizatorice
care să răspundă obiectivelor firmei;
- dezvoltarea abilităţilor interpersonale, acestea având un rol important în realizarea flexibilităţii
firmei care se adaptează la nevoile schimbării;
- testarea personalului şi sistemului de management în legătură cu aprecieri asupra felului în
care managerii şi subordonaţii înţeleg şi promovează teoria "Z";
- implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile schimbări;
- realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în firmă, astfel încât să se
asigure şi o stabilitate a personalului în raport cu noile tehnologii şi proceduri;
- dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor prin rotirea periodică, în diferite posturi,
a managerilor de la nivel superior;
- pregătirea condiţiilor necesare implementării teoriei "Z" la primul nivel organizatoric,
schimbare care poate să dureze până la doi ani;
- creşterea spiritului antreprenorial al salariaţilor, în scopul atragerii clienţilor şi
atingerii unor obiective imediate;
- dezvoltarea unor relaţii complete în vederea integrării modificărilor în structura
organizatorică.
Teoria "Z" este cea mai evoluată şi mai practică teorie motivaţională pentru exprimarea
relaţiilor dintre patronat şi salariaţi. Totuşi, ea rămâne, cel puţin pentru o perioada de timp, o teorie
specifică economiei japoneze, care are o tradiţie aparte şi unele particularităţi ce permit obţinerea unor
rezultate superioare prin aplicarea ei în practică.

1.3. Satisfacţia muncii, motivarea şi motivaţia

1.3.1. Satisfacţia – Insatisfacţia muncii

Finalitatea unei acţiuni propuse trebuie în mod normal să se materializeze într-o satisfacţie de
ordin material sau moral, funcţie de scopul avut în vedere. Astfel putem afirma că şi motivarea are ca
scop final producerea unei anumite satisfacţii la nivelul participanţilor la acţiune.
Satisfacţia muncii poate fi definită ca fiind evaluarea pozitivă a unei situaţii specifice de muncă.
Aspectele care trebuie avute în vedere atunci când se discută acest subiect sunt: cantitatea de muncă;
siguranţa; compensaţiile; condiţiile de muncă; statutul şi prestigiul postului; procedurile de evaluare
manageriale ale organizaţiei; relaţiile interpersonale; oportunităţile de dezvoltare; autonomia şi
responsabilitatea; posibilitatea de a folosi calităţile si cunoştinţele personale.
Factorii care influenţează satisfacţia muncii sunt: vârsta, sexul, ocupaţia, nivelul de venit
efectiv, gradul de echitabilitate, postul ierarhic, presiunea timpului respectiv, presiunile organizaţiei
pentru obţinerea performanţelor.
1
 Surse posibile de satisfacţie pot fi: mândria, acumularea, recunoaşterea, avansarea, provocarea,
prestigiul organizaţiei, orele lucrate, beneficiile, siguranţa postului, etc.
Încercând o definire a conceptului de satisfacţie se poate spune ca "satisfacţia este o stare
subiectivă rezultată din împlinirea necesităţilor, lipsa de tensiuni, de anxietate" (C. Zamfir).
În momentul în care eficacitatea participării şi satisfacţia rezultată din ea nu există, apare starea
de insatisfacţie ce se răsfrânge atât asupra indivizilor cât şi asupra grupului şi firmei în ansamblu
producând fenomenul de frustrare.
Din perspectivă psihologică, satisfacţia muncii apare ca rezultat al diferenţei dintre ceea ce
indivizii umani obţin ca recompensă a muncii depuse şi ceea ce estimează că ar trebui să obţină.

1.3.2. Motivaţia şi conţinutul ei

În general, relaţia dintre starea de satisfacţie - insatisfacţie este pusă în legătură cu nevoile
umane. Nevoile sau trebuinţele umane sunt stări interne de necesitate, care se manifestă prin apariţia
unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, care impune luarea de măsuri pentru
înlăturarea sa.
Astfel, în sens general, motivaţia exprimă o modificare intervenită în starea de echilibru a
organismului uman care îi determină să acţioneze într-un anumit mod până la reducerea sau eliminarea
dezechilibrului apărut.
Termenul de motivaţie a fost lansat în 1930 şi a cunoscut o foarte rapidă acceptare şi utilizare a
sa în diverse domenii. Motivaţia umană se structurează şi evoluează sub influenţa activităţii conştiente,
prin intermediul proceselor cognitive.
Ideea de motivaţie se bazează pe o presupunere fundamentală şi anume că oamenii se comportă
în aşa fel încât să aibă cat mai multe satisfacţii şi cât mai puţine neplăceri. Mai mult, pentru ca
motivaţia să influenţeze comportamentul, trebuie considerat că indivizii au posibilitatea de a-şi exercita
liberul arbitru. Pe scurt, atunci când pot alege, oamenii se pot comportă astfel încât să sporească
satisfacţiile şi să reducă insuccesele. În cadrul situaţiilor de muncă, angajaţii pot opta între anumite
limite de comportament: limite ale satisfacţiilor profesionale obţinute şi limite ale potenţialelor
satisfacţii. Presupunerile managerilor referitoare la motivaţiile angajaţilor le influenţează modul de
conducere, satisfacţiile pe care le pot oferi şi neplăcerile ce pot apărea în cazul unor reacţii
necorespunzătoare.
Studiindu-se comportamentul omului în muncă s-a ajuns la concluzia că motivarea este
alcătuită din două mari categorii de factori:
a) motivele - resimţite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne şi crează
anumite tensiuni.
b) stimulentele sau factorii motivaţionali. Acestea sunt externe persoanelor şi fac parte din
mediul de muncă creat de management în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o muncă
performantă.
Deplina înţelegere a motivaţiei la nivelul de bază al firmei, al proceselor este esenţială pentru
înţelegerea dinamicii firmei. Managementul şi buna organizare nu pot fi realizate fără motivarea forţei
de muncă, de aceea trebuie să înţelegem de ce oamenii se comportă aşa cum se comportă în muncă.
Există mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie de diferite criterii, însă cea mai
importantă clasificare a motivaţiei este cea care face diferenţa între motivaţia pozitivă şi cea negativă,
ilustrând efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor adversivi.

1) Motivaţia pozitivă constă în punerea în legătură directă şi proporţională a rezultatelor

obţinute cu satisfacţiile personale. Satisfacţia este însă percepută diferit de la persoană la persoană, şi
implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie să-şi construiască o adevărată

1
 structură a motivaţiei pozitive care să ofere fiecărui individ sau grup tipul de satisfacţie la care este
sensibil, care îl impulsionează.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie, în mod cert, la
instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, precum şi la conturarea unui
climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.
Gama factorilor motivaţionali utilizabili în companiile conectate la mediul economic actual este
deosebit de cuprinzătoare:
• Salarii
Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat şi securitatea jobului, pot ajuta oamenii să
nu devină demotivaţi, însă nu-i ajută neapărat să devină mai motivaţi. Angajaţii sunt tentaţi să îşi
judece propriul succes sau eşec în funcţie de mărimea salariului cu care sunt recompensaţi pentru
munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieţuire, dar poate acţiona ca un
stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu cât munca este mai plictisitoare şi stârneşte un interes
mai redus, cu atât creşte importanţa banilor ca factor motivator.
• Bonusuri/prime
Cea mai simplă formă de manifestare a bonusurilor o reprezintă plata unei anumite sume
prestabilite pentru rezultatele ce depăşesc target-ul stabilit iniţial, plată care trebuie să fie acordată
corect, pentru a nu declanşa resentimente sau frustrări.
• Procent din câştig
Poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt
distribuite angajaţilor, în funcţie de poziţia şi vechimea în muncă, la un adevărat sistem.
• Sporuri
Firmele pot plăti anumite sume de bani suplimentar pentru munca în condiţii speciale
(periculoase, toxice) sau pur şi simplu mai grele (schimb de noapte) etc.
• Avantaje financiare
Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv, dar au o valoare bănească pentru angajaţi. Aceste
avantaje diferă în funcţie de nivelul la care se situează angajaţii: pentru management – discount-uri la
achiziţia de bunuri, abonamente la anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport,
diurna, plata taxelor şcolare pentru copii; pentru restul angajaţilor - reduceri la procurarea unor bunuri
şi servicii, subvenţionarea unor mese, facilităţi de recreere pentru toată familia, plata taxelor pentru
anumite cursuri educaţionale, credite cu dobânzi mici pentru achiziţia unor case, credite pentru
cumpărarea unor bilete de concediu. Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru
angajat decât o creştere a salariului.
În motivarea personalului, pe lângă toţi aceşti factori motivatori de factură financiară, există şi
câteva tipuri de instrumente non-băneşti cu efect similar. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă munca
le stârneşte interesul, dacă se simt respectaţi şi au un anumit statut, dacă mediul de lucru este unul
plăcut, dacă există un sistem de formare profesională şi de promovare bine construit. Toate acestea sunt
lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de uşor, dar care dacă lipsesc afectează atât moralul
personalului, cât şi performanţele companiei.
• Îmbunătăţirea postului
Se referă la adâncirea varietăţii de responsabilităţi pe care le are job-ul respectiv şi poate fi
considerată o redesenare a postului.
• Îmbogăţirea postului
Este un proces de creştere a gradului de responsabilitate a angajaţilor şi poate da angajaţilor mai
mult control asupra modului în care îşi organizează munca, asupra calităţii muncii şi distribuirii
atribuţiilor în cadrul unui grup. Pentru ca această metodă să aibă succes, trebuie susţinută de un
program de training corelat cu nevoile angajaţilor.

1
 2) Motivaţia negativă este generată de factorii motivaţionali adversivi. Deşi reprezintă un tip
primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare sau pedeapsă, aceasta trebuie totuşi inclusă, cu anumite
amendamente, în instrumentarul motivaţional al managerului.
Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei, contribuie
la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi, implicit, la instaurarea unui climat organizaţional
tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacităţii companiei.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale au în comun
ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau statutul acordat
indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă şi de aici cu atât
mai mare va fi motivaţia.
Cuvântul "motivaţie" provine din latinescul "movere" care înseamnă "a mişca". În sens strict,
această definiţie poate fi inadecvata, dar o abordare mai largă defineşte motivaţia ca ceva ce
energizează, direcţionează şi susţine comportamentul uman.
Această definire mai completă subliniază trei aspecte importante ale motivaţiei:
a) motivaţia reprezintă o forţă care îi conduce pe oameni către un anumit comportament;
b) această direcţionare este îndreptată către un anumit scop;
c) ideea de motivaţie este mai bine înţeleasă, privită din perspectiva sistemică.
Pentru a înţelege motivaţia umană este necesar să se examineze forţele din interiorul
individului şi cele ale mediului care generează feedback-ul şi care îi sporeşte intensitatea.
Există patru componente de bază ale procesului:
• nevoile / aşteptările;
• comportamentul;
• scopurile;
• feedback-ul
Într-un moment oarecare, un individ are o mulţime de nevoi, dorinţe, aşteptări. Odată cu apariţia
acestora, starea interioară a individului se află într-un dezechilibru care poate cauza un comportament
motivat spre anumite scopuri. Realizarea acestor scopuri facilitează întoarcerea la o stare de echilibru.
Comportamentul rezultat activează din partea organizaţiei o serie de reacţii, aluzii care transmit mesajele
înapoi. Acest feedback poate servi la liniştirea salariaţilor dacă comportamentul e corect sau le poate
spune că acţiunea este incorectă şi trebuie modificată.
Motivaţia are de asemenea o natură ciclică. Indivizii se află într-o continuă stare de dezechilibru
datorită numărului foarte mare de nevoi; odată una satisfăcută, apare alta simulând alte acţiuni viitoare.
Experienţa a demonstrat că oamenii tind să-şi atribuie motivaţii de un nivel mai înalt decât cele
pe care le atribuie persoanelor care lucrează pentru ei, pe care înclină să le declare egoiste, interesate
doar de câştigul ilicit.
Managementul are un rol primordial în realizarea unui cadru motivaţional optim. Compania
care foloseşte pe deplin potenţialul angajaţilor săi va prospera, iar cea care nu va face nimic în această
direcţie va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat posibilitatea potenţării talentului
individual astfel încât să poată contribui la dezvoltarea organizaţiei, fie in postul lor actual fie în cele
viitoare.
Katz si Kahn în lucrarea "Psihologia socială a organizaţiei" menţionează că există trei cerinţe
comportamentale pentru salariaţi:
• oamenii trebuie ademeniţi să se alăture firmei şi să rămână în ea;
• oamenii trebuie să-şi îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi;
• oamenii trebuie să depăşească atitudinea de dependenţă şi să acţioneze pentru creşterea
creativităţii, spontaneităţii şi variaţiei în muncă.
Practic este evidentă importanţa pe care acest cuplu, motivare-motivaţie cauză-efect îl are în
activitatea organizaţiilor şi în special al firmelor. Practicarea unei politici de recompense materiale şi
1
 nemateriale corecte, organizarea unui cadru stimulativ pentru creativitate şi inovaţie, asigurarea
siguranţei salariaţilor şi multe altele sunt factori care contribuie la realizarea unui grad adecvat de
motivare a salariaţilor.
Un management preocupat permanent de motivare a angajaţilor şi un personal motivat şi
responsabil reprezintă premisa certă a performanţei în cadrul unei companii.

1.3.3 Triunghiul magic: satisfacţia, motivaţia şi performanţa

În principal, relaţia dintre performanţa participării la activitatea grupului şi satisfacţie a fost

motivul pentru care în ultimele decenii s-au întreprins o serie de cercetări asupra satisfacţiei -
insatisfacţiei participanţilor, a cauzelor care determină sau influenţează satisfacţia, a măsurilor şi
soluţiilor care s-ar putea lua pentru realizarea şi creşterea satisfacţiei, pentru creşterea ponderii acesteia
ca factor care acţionează nemijlocit asupra sporirii performanţei.

• Primele cercetări. Ipoteza Toshiwo Doko

În perioada de început, cercetările privind motivaţia, satisfacţia şi legăturile acestora cu
performanţa obişnuită au evidenţiat în mod corect că între acestea există o relaţie simplă, direct
proporţională, în consecinţă uşor de manipulat. S-a crezut că satisfacţia este cauza directă, imediată şi
nemijlocită a performanţei obţinute.
Însă pe parcursul efectuării unor cercetări empirice au rezultat o serie de concluzii
contradictorii, demonstrându-se că între satisfacţie, motivaţie şi performantă nu există o relaţie simplă
şi solidă.
De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constată existenţa unei corelaţii pozitive între nivelul
motivaţiei şi nivelul productivităţii muncii. Dintre cele nouă grupuri investigate, şapte dintre cele
caracterizate printr-o productivitate ridicată înregistrau şi o motivaţie ridicată şi numai doua, având o
productivitate scăzută, dispuneau totuşi de o motivaţie ridicată. La alte nouă grupuri satisfacţia era
inversă, adică la şapte dintre grupurile care înregistrau o productivitate scăzută motivaţia era de
asemenea scăzuta şi numai la două dintre cele cu productivitate ridicată s-a întâlnit o motivaţie redusă.
Din cercetările întreprinse s-a ajuns la concluzia că un nivel scăzut de satisfacţie constituie un
factor cu acţiune negativă asupra performanţei, fără a fi însă valabilă şi afirmaţia că un nivel ridicat de
satisfacţie constituie un factor motivator pentru o înaltă productivitate.

• Modelul Iui Jean March si Henri Simon

Evidenţierea caracterului mult mai complex decât se crezuse iniţial, al relaţiei dintre satisfacţie,
motivaţie şi performanţă a impus necesitatea formulării unui model mult mai fin pentru a descrie
această complexitate.
Modelul pleacă de la nişte enunţuri ce pun în evidenţă faptul că procesul motivaţional generator
de satisfacţie - insatisfacţie nu se desfăşoară " în cerc " ci " în spirală ", starea spre care se tinde fiind
una de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru. Existenţa unei
insatisfacţii declanşează căutarea unor programe de acţiune, care dacă sunt eficace elimină starea de
insatisfacţie, ducând însă concomitent la creşterea nivelului de aspiraţii. Acesta din urmă determină
deblocarea unei noi clase de necesităţi, având ca rezultat o noua stare de insatisfacţie.
Autorii menţionează necesitatea îndeplinirii a două condiţii suplimentare pentru ca modelul să
poată intra în funcţiune şi anume:
- indivizii umani să perceapă mediul ca fiind primitor, căutarea de programe mai bune fiind
considerată în general ca urmată de succes;

2
 - comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv, în caz contrar modelul neputându-se
aplica.

1.4. Relaţia leadership - motivaţie

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Liderii au

încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor lideri, angajaţii se
simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu
capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.
Noţiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea
oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic de-a face cu
"charisma" sau alte trăsături de personalitate exotice. Nu este un spaţiu rezervat celor aleşi. Nu este nici
mai important ca managementul şi nici un înlocuitor.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate şi mai putin conduse. Ele au nevoie
să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteaptă ca liderii să
vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul carierei lor îi
pun în situaţii proiectate pentru a le dezvolta potenţialul. Într-adevăr cu o selecţie atentă, dezvoltare şi
încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri într-o organizaţie.
În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere
faptul că o situaţie de leadership puternic şi management slab este mai rea decât reversul. Adevărata
provocare este combinarea abilităţilor de leadership cu abilităţile de management, folosindu-le pentru o
echilibrare reciprocă.
Bineînţeles nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Unele
persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un
mare potenţial de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificultăţi în a deveni manageri
capabili. Companiile inteligente pun în valoarea ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să
conlucreze în echipă.
Când este vorba despre pregătirea de persoane care vor avea sarcini executive, multe dintre
companii ignoră literatura recentă în care se spune că o persoană nu poate să-şi gestioneze şi să-şi
conducă eficient. Aceste companii încearcă să dezvolte lideri-manageri.
Leadership-ul prin contrast se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit
atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi
mai volatilă.
Schimbările tehnologice rapide, competiţia internaţională în creştere, modificările demografice
sunt unii dintre factorii ce au contribuit la această evoluţie. Rezultatul net se referă la faptul ca ceea ce
se făcea ieri sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este deloc o formula de succes.
Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieţui si concura cu eficacitate într-un
mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership.
Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile prin organizare şi coordonare -
crearea unei structuri organizatorice şi a unui set de posturi pentru a îndeplini cerinţele planurilor,
angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajaţi, delegarea responsabilităţilor şi
realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta înseamnă să
comunice noua direcţie pentru cei care pot crea grupuri ce înţeleg viziunea şi sunt dedicaţi transpunerii
acesteia în realitate.
În final managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea problemelor -
monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi
planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

2
 Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi însufleţirea oamenilor -
reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcţie, în ciuda obstacolelor majore în faţa schimbării.
Vom analiza diferitele tipuri de personalităţi în leadership versus management, atitudinile pe
care le au faţă de ţeluri, concepţiile de bază despre ceea ce presupune munca, relaţia cu ceilalţi
împreună cu simţul de apartenenţă şi cum se dezvolta acesta. La final, vom analiza dezvoltare
ledershipului şi vom descoperi ce criterii trebuie îndeplinite pentru ca liderii să-şi atingă potenţialul
maxim.
• În ceea ce priveşte personalităţile managerilor şi cele ale liderilor.
Managerii pun accentul pe raţionalitate şi control; rezolvă probleme (se concentrează pe ţeluri,
resurse, structuri organizaţionale sau oameni); pun deseori întrebări de genul: “ Ce probleme trebuie
rezolvate şi care sunt cele mai bune metode de a atinge obiectivele în aşa fel încât oamenii să-şi
continue să-şi aducă contribuţia la această organizaţie?„ ; sunt perseverenţi, muncitori, inteligenţi, au
capacitate de analiză, sunt toleranţi şi bine intenţionaţi în raport cu alţii.
Liderii sunt percepuţi ca fiind sclipitori, dar singuratici câteodată; reuşesc să se auto-controleze, înainte
de a încerca să-i controleze pe ceilalţi; pot să vizualizeze un obiectiv şi să creeze valoare prin muncă;
sunt imaginativi, pasionaţi, non-conformişti care îşi asumă riscuri.

• Atitudinile faţă de ţeluri.

Managerii adoptă o atitudine impersonală, aproape pasivă faţa de ţeluri; decide asupra ţelurilor
din perspectivele necesităţii şi nu a dorinţei, aşa că sunt profund legaţi de cultura organizaţiei din care
fac parte; au tendinţa să reacţioneze în baza informaţiilor curente..
Liderii au tendinţa să fie activi din perspectiva viziunii lor şi promovează idei în loc să
reacţioneze în baza situaţiei curente; dau o anumită formă ideilor în loc să răspundă la ele; au o
orientare personală în ceea ce priveşte ţelurile; oferă o viziune care alterează percepţia oamenilor
despre ce este dezirabil, posibil sau necesar.

• Concepţiile despre muncă.

Managerii privesc munca din perspectiva unui proces de punere în practică; stabilesc strategii şi
iau decizii combinând oameni şi idei; coordonează şi balansează continuu concepţii care se opun; se
pricep să medieze conflicte între perspective şi valori opuse şi să ajungă la compromis; acţionează în
direcţia reducerii opţiunilor; tolerează munca practică şi monotonă pentru că au un puternic instinct de
supravieţuire.
Liderii dezvoltă noi metode de abordare a problemelor persistente şi ridică noi chestiuni legate
de opţiuni noi; întâi îşi folosesc propria perspectivă asupra lucrurilor pentru a încânta şi abia apoi
dezvolta opţiunile care dau substanţa viziunii; concentrează oamenii în jurul idealurilor comune şi le
ridică aşteptările; lucrează de pe poziţii cu risc ridicat pentru că au o aversiune puternică faţă de munca
monotonă.

• Relaţiile cu ceilalţi.
Managerii preferă să lucreze în echipă; activitatea pe cont propriu îi face Să resimtă anxietate;
sunt buni colaboratori; menţin un nivel scăzut de implicare în relaţii; încearcă să reconcilieze disputele,
caută compromisul şi stabilesc o balanţă a puterii; relaţionează cu alţi oameni în funcţie de rolul jucat
într-o succesiune de evenimente sau în procesul decizional; se concentrează asupra modului în care
lucrurile sunt făcute; menţin structuri controlabile, raţionale şi echitabile; pot fi percepuţi de ceilalţi ca
fiind duri, detaşaţi şi manipulativi.
Liderii menţin o receptivitate interioară pe care o pot folosi în relaţiile cu ceilalţi; relaţionează
în mod intuitiv şi empatic cu ceilalţi; se concentrează asupra semnificaţiei pe care evenimentele şi

2
 deciziile o au asupra participanţilor; atrag sentimente puternice ca identitate/indiferenţă sau iubire/ură;
creează sisteme în care relaţiile interumane pot fi turbulente, intense şi uneori dezorganizate.

• Identitatea managerilor versus lideri este puternic influenţată de trecut.

Managerii spun că adaptarea la viaţa de toate zilele a fost directă şi că vieţile lor au fost mai
mult sau mai puţin liniştite de la naştere şi până în prezent; se percep pe ei înşişi ca nişte ghizi de
conduită şi atitudine, imagine care derivă din sentimentul de a fi « acasă » şi de a se simţi în armonie cu
mediul înconjurător; se percep ca fiind conservatori şi reglatori ai unei ordini de lucru existente, pe care
au identificat-o ei înşişi şi care le aduce satisfacţii; spun că rolul pe care îl joacă este în armonie cu
idealurile lor de responsabilitate şi datorie; perpetuează şi consolidează instituţiile existente; se
încadrează într-un proces de dezvoltare bazat pe socializare şi tocmai această socializare îi ajută în
ghidarea instituţiilor şi în procesul echilibrării relaţiilor sociale existente.
Liderii nu au avut o viaţă uşoară; existenţa lor a fost marcată de o continuă luptă pentru găsirea
unei ordini proprii lucrurilor; nu iau lucrurile de bune şi nu sunt niciodată satisfăcuţi de starea de fapt a
lucrurilor; spun că percepţia despre sine derivă dintr-un sentiment de profundă separare de ceilalţi; pot
să lucreze în organizaţii dar nu le aparţin niciodată cu adevărat ; spun că percepţia de sine este
independentă de rolul jucat la locul de muncă, apartenenţa la organizaţii sau alţi indicatori sociali ai
identităţii; se află în căutarea oportunităţilor de schimbare; susţin schimbarea; consideră că scopul lor în
viaţă este să schimbe decisiv structura relaţiilor interumane, economice sau politice; se încadrează într-
un proces de dezvoltare bazat pe perfecţionarea propriei persoane…acest proces determinându-i să
lupte pentru promovarea schimbărilor psihologice şi sociale.
Este important să reţinem că ambele tipuri de indivizi au atât puncte tari cât şi puncte slabe.
Managerii sunt foarte pricepuţi în a menţine starea actuală a lucrurilor, şi în a aduce stabilitate şi ordine
în cultura de care aparţin. Totuşi, s-ar putea să nu fie la fel de pricepuţi în promovarea schimbării sau
construirea unei viziuni despre viitor. Pe de altă parte, liderii sunt foarte pricepuţi în a scoate la iveală
sentimentele oamenilor, în a le creşte aşteptările, şi în a-i orienta într-o nouă direcţie.

2
 CAPITOLUL II
STUDIU PRIVIND DETERMINAREA GRADULUI DE MOTIVARE A ANGAJATILOR

Pornind de la teoriile enunţate mai sus am considerat că principalii factori de motivare la locul
de muncă ar putea fi consideraţi: recunoaşterea realizărilor profesionale; statutul individual, impactul
asupra vieţii personale; siguranţa postului; remuneraţia; munca interesantă; posibilităţile de promovare
şi dezvoltare personală; nivelul de răspundere conferit de natura postului; condiţiile de muncă,
procedurile de control; politica, administrarea şi managementul companiei.
Am realizat pe baza acestor factori un chestionar menit să determine gradul de motivare al
angajaţilor. Testul a fost utilizat experimental la nivel de grup într-o bancă comercială ( două judeţe, 22
agenţii) pe un eşantion reprezentativ de 32 persoane). Pornind de la răspunsurile date de participanţi am
sintetizat o Matrice a Motivării Angajaţilor în care evidenţiem separat cum s-ar dori să fie nivelul de
motivare în comparaţie cu părerea angajaţilor, adică ceea ce este acum.
În urma testului a apărut, în cadrul organizaţiei respective, iniţiativa denumită Programul
nostru prin care se propun un set de măsuri concrete pentru înlăturarea factorilor de insatisfacţie şi de
creşterea motivării angajaţilor prin: posibilitatea de rotaţie a personalului, programe de formare
profesională şi de dezvoltarea abilităţilor, re-evaluarea modului de acordare a componentei variabile a
salariului.

TEST -Organizaţia ta

Indică în ce măsură eşti de acord cu afirmaţiile de mai jos:

Dezacord Dezacord Nici acord, nici Acord Acord total Răspuns
total parţial dezacord parţial
1. Obiectivele şi priorităţile 1 2 3 4 5
organizaţiei sunt clar înţelese de
toţi angajaţii.
2. Din momentul în care încep să 1 2 3 4 5
lucreze aici, oamenii sunt orientaţi
încât să poată obţine cele mai bune
rezultate.
3. Munca desfăşurată în această 1 2 3 4 5
organizaţie este interesantă.
4. Deciziile se iau şi se aplică într- 1 2 3 4 5
un mod care respectă drepturile
individuale.
5. Oamenii sunt trataţi corect 1 2 3 4 5
indiferent de sex, vârstă sau etnie.
6. În cadrul organizaţiei există o 1 2 3 4 5
colaborare excelentă între grupurile
de lucru şi departamentele care au
sarcini interdependente.
7. Programele şi procedurile noi 1 2 3 4 5
sunt implementate corect, atunci
când este nevoie de ele.
8. Realizările deosebite sau 1 2 3 4 5
performanţele excepţionale sunt
premiate în cadrul unor ceremonii
frecvente.
9. Când oamenii nu lucrează la 1 2 3 4 5

2
întregul lor potenţial, ei sunt ajutaţi
să îşi îmbunătăţească
performanţele.
10. Conducerea are o viziune larg 1 2 3 4 5
împărtăşită care dă angajaţilor o
imagine clară a scopurilor
organizaţiei.
11. Când un post e liber, cel mai 1 2 3 4 5
bun om pentru postul respectiv este
cel care obţine postul.
12. Sistemul de remunerare este în 1 2 3 4 5
concordanţă cu aportul pe care
activitatea proprie îl are în
atingerea obiectivelor unităţii.
13. Această organizaţie are o 1 2 3 4 5
atitudine pro-activă în identificarea
schimbărilor din mediul de afaceri
şi ştie să se adapteze acestor
schimbări.
14. Această organizaţie este foarte 1 2 3 4 5
puţin interesată de creşterea şi
dezvoltarea profesională a
angajaţilor ei.
15. Există angajaţi ( foşti sau 1 2 3 4 5
actuali) care sunt cunoscuţi de
ceilalţi angajaţi şi ale căror
performanţe sau acţiuni ilustrează
filosofia sau priorităţile firmei.
16. Toţi angajaţii sunt trataţi cu 1 2 3 4 5
respect şi demnitate.
17. Managementul firmei este 1 2 3 4 5
interesat de sugestiile angajaţilor
referitoare la creşterea eficienţei şi
la îmbunătăţirea condiţiilor de
lucru.
18. Procedurile şi practicile din 1 2 3 4 5
cadrul unor departamente
generează probleme altor
departamente.
19. Chiar şi atunci când oamenii au 1 2 3 4 5
o idee bună, şansele ca aceasta să
fie luată în consideraţie sunt mici.
20. Şansele de avansare şi instruire 1 2 3 4 5
sunt corecte şi echitabile.
21. Angajaţii sunt activ implicaţi în 1 2 3 4 5
îmbunătăţirea organizaţiei şi
creşterea productivităţii ei.
22. În această organizaţie cerinţele 1 2 3 4 5
unui post se potrivesc
cunoştinţelor/ intereselor oamenilor
din postul respectiv.
23. Mediul de lucru este deschis, 1 2 3 4 5
plăcut şi armonios.
24. Această organizaţie răspunde în 1 2 3 4 5
mod eficient oportunităţilor şi
ameninţărilor externe.
25. Procedurile de evaluare şi 1 2 3 4 5

2
control sunt echitabile şi corecte

1 Politica administrativa si managementul companiei

2 Procedurile de control
3 Conditiile de munca
4 Nivelul de raspundere conferit de post
5 Posibilitatea de promovare si dezvoltare personala
6 Munca interesanta
7 Remuneratia
8 Siguranta postului
9 Impactul asupra vietii personale
10 Statutul individual
11 Recunoasterea realizarilor profesionale

Matricea motivarii angajatilor

11 3 5
10 1 4
9 2 3
Factori de motivare

8 3 Cat este de
2
4 important pentru
7 2 angajati
6 2 3
5 Cat este de
5 4 important pentru
4 3 4 companie
3 1 5
2 1 4
1 3 5
0 2 4 6
Im portanta

2
2
CONCLUZII

Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, dintre care reţinem două: din punct de vedere
economic, motivaţia reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui angajat al unei
companii; iar din punct de vedere psihologic, ea constituie acţiunea forţelor, conştiente sau
inconştiente, care determină comportamentul individual. Sistemul de motivaţii trebuie personalizat,
deoarece oamenii au personalităţi, aşteptări diferite; ceea ce îl motivează pe un individ poate să nu
intereseze o altă persoană. Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare, specifice companiilor
performante, se află într-o legătură directă cu aplicarea unui management participativ, prin
responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unui activităţi specifice de către fiecare salariat, în
vederea realizării obiectivelor. Problema managementului este să găsească o strategie prin care intre în
contract cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul
popriilor sentimente. Deşi managerii se întreabă adesea cum îşi pot motiva subalternii, nu ei sunt cei
care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi în funcţie de starea lor interioară.
Analizând rezultatele chestionarului propus şi opiniile exprimate de diverşi autori am formulat
următoarele concluzii legate de ceea ce contribuie la motivarea angajaţilor:

 Un angajat mulţumit ştie ce se aşteaptă de la el în activitatea zilnică. Modificarea aşteptărilor

în ceea ce priveşte sarcinile angajaţilor duce la insecuritate internă şi stres;

 Calitatea sistemelor de evaluare şi control este critică în retenţia angajaţilor. Oamenii părăsesc
adesea mai degrabă managerii direcţi sau supervizorii decât părăsesc organizaţia.

 Statutul individual al angajaţilor în cadrul organizaţiei este un factor important pentru aceştia.
Oamenii doresc să se simtă apreciaţi în cadrul organizaţiei şi ca munca lor să fie recunoscută ca atare.
Talentele, abilităţile şi capacităţile angajaţilor trebuie utilizate pentru ca aceştia să aibă într-adevăr
sentimentul de apartenenţă la organizaţie.

 Percepţia de „fairplay” şi echitate este de asemenea un factor cheie în motivarea angajaţilor.

Oamenii vor să fie trataţi pe baze etice, fără discriminări şi cât mai echitabil posibil.

 Angajaţii motivaţi vor căuta dezvoltarea profesională şi personală, iar organizaţia trebuie să fie
pregătită să le ofere căile de dezvoltarea dacă îşi doreşte retenţia acestora.

 Oamenii doresc să fie remuneraţi corect, să fie apreciaţi, susţinuţi şi lăudaţi. A spune bravo sau
multumesc are un efect excelent asupra psihicului angajaţilor. Dacă acestea sunt însoţite de
recompense, bonusuri, prime sau daruri sunt şi mai consistente.

2
BIBLIOGRAFIE

1.Căprărescu Gh., Burduş E., Andronicescu A,. Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale,
Ed. Economică, Bucureşti 2003
2.Certo S. C. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora,
Bucureşti 2002
3. Ciocodan A. – Factori demotivanţi pentru angajaţi, www.myjob.ro
4. Constantinescu D. – Managementul întreprinderii, Ed. Sitech, Craiova 2005
5. Heathfield S. M. – Top ten Ways to Retain Your Great Employees, www.about.com
6. Marinescu Ş.- Motivarea angajaţilor –un cost în plus pentru companie?, www.bizcity.ro
7. Maxwell J. C. – Cele 17 legi ale muncii în echipă, Ed. Amaltea, Bucureşti 2003
8. Owen H., Hodgson V., Gazzard N. – Manual de leadership, Ed. Codecs, Bucureşti 2006
9. Papin R. – L’art de diriger. Management. Strategie, Ed. Dunod, Paris 1995
10. Pastor I. – Managementul resurselor umane, Ed. Risoprint Cluj-Napoca, 2007
11. Roşca G., Vărzaru M. – Resurse umane, management şi gestiune, Ed. Certi Craiova 2000
12. Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier – Gestion de ressources humaines, Ed. De
Boeck Universite, Canada 2001
13. Sherman A., Bohlander G. – Managing Human Resources, South- Western Publishing Co., 1992
Edition
14. Ursachi I.- Motivaţia, funcţie a managementului, Ed. ASE, Bucureşti 2001
15. Wilson J. R. – 151 de idei eficiente pentru motivarea angajaţilor, Ed. Polirom, Iaşi 2007

2
3