Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
VI.1. INTRODUCERE
CLIMATUL DEFENSIV
CLIMAT DE COOPERARE
18 30 40 50 60 70 80 90
18 30 40 50 60 70 80 90
Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparaţie) pentru una dintre
trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu
pentru Dvs în legătură cu existenţa unei situaţii speciale (pozitivă sau negativă).
(Prelucrat şi adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual:
Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994).
♦ TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A
ATITUDINII FAŢĂ DE AUTOEXPUNERE
Atribuţi fiecărei afirmaţii aprecierea de “adevărat” (A) sau “greşit” (G), pe linia din
stânga. Nu va gânditi prea mult; răspundeţi primului impuls.
1. ___În general mai bine să nu spui angajaţilor mai mult decât au ei nevoie să ştie în
legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa şi zvonurile.
2. ___Un manager care este deschis şi prietenos cu subordonaţii este privit de acestia ca
fiind “moale”.
3. ___Împartaşirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor şi scopurilor
contribuie la creşterea productivităţii.
4. ___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor şi sentimentele sale în
faţa subordonaţilor pentru că aceştia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.
5. ___În relaţiile personale cu cât eşti mai deschis şi sincer, cu atât relaţia este mai
sănătoasă.
6. ___A fi deschis în relaţiile personale este bine, dar uneori e şi mai bine să păstrezi pentru
tine anumite lucruri. Eviţi în acest mod multe neîntelegeri.
7. ___Spunând altora ce gândeşti, mai ales când ştii că ei sunt de acord cu aceste gânduri,
este foarte neplacut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunţi la a spune
ceva.
8. ___Dezvăluirea, în permanenţă, de informaţie suborbonaţilor ia foarte mult timp.
Eficienţa acestui act este redusă datorită timpului şi efortului consumat.
9. ___A fi “deschis” îsi are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa în familie sau cu
prietenii, dar nu la locul de muncă.
10. ___A fi deschis cu şeful poate cauza multe probleme.
INTERPRETAREA REZULTATELOR:
Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparaţi răspunsurile Dvs cu
cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveţi 1 punct; dacă nu coincid aveti 0 puncte. Cu cât
răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veţi însuma mai multe puncte; un numar de 7-8
puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este
sub 4 , s-ar putea să aveţi deja probleme în relaţiile cu subordonaţii. Un manager făra
deprinderi perfecţionate de autoexpunere va obţine scorul de 4-6.
1. G-[bârfa şi zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei informaţii]
2. G-[chiar dacă la început unii angajaţi ar putea crede că acesta este cazul, relaţiile
deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în
acest sens]
3. A-[angajaţii doresc să ştie unde se află şi încotro se îndreaptă organizaţia]
4. G-[cercetările de specialitate arată că relaţiile interpersonale deschise, sincere, constituie
un climat de lucru pozitiv şi creator]
5. A-[deschiderea şi sinceritatea întaresc o relaţie]
6. G-[ascunzând anumite informaţii veţi trezi suspiciune şi veţi pierde din credibilitate, se
vor face presupuneri în legatură cu motivele care v-au determinat să ascundeţi acele
informaţii; aceste motive vor fi identificate probabil greşit]
7. G-[refuzul de a te confrunta cu o situaţie poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot
apărea complicaţii sau şi mai multe probleme; când “exploataţi” în final, oamenii nu vor
întelege de ce]
8. G-[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economiseşte mult mai mult timp pe termen
lung]
9. G-[la fel cum funcţionează acasă poate funcţiona şi la servici, dacă autoexpunerea este
practicată în mod adecvat]
10. G-[este dificil sa fii deschis cu “şeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate acestea,
cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va şti mai bine cum să vă motiveze
şi să vă răsplătească pentru munca bine facută].
(Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management
Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997)
♦ IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE
INTERPRETAREA SCORULUI:
Roluri interpersonale:
Activităţile 1 şi 11____ -reprezentare
2 şi 12____ -conducător
3 şi 13____ -om de legătură
Total____
Roluri informaţionale
Activităţile 4 şi 14____ -monitor de informaţie
5 şi 15____ -diseminator de informaţie
6 şi 16 ____ -purtător de cuvânt
Total____
Roluri decizionale:
Activităţile 7 şi 17____ -întreprinzător
8 şi 18____ -rezolvator de disfuncţionalităţi
9 şi 19____ -responsabil cu alocarea de
resurse
Total____ -negociator.
În funcţie de valorile obţinute pentru cele trei totaluri puteţi conchide asupra tipului
de rol (interpersonal, informaţional sau decizional), pe care îl jucaţi predominant, în calitate
de manager.
18 30 40 50 60 70 80 90
18 30 40 50 60 70 80 90
Strategia de control
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “blamare şi informare- dirijare”. Este o
comunicare într-o singura direcţie, ce utilizează feedback-ul numai pentru clarificare. Este
utilă în situaţii de urgenţă, în care timpul este elementul critic, în lucrul cu subordonaţii
dependenţi sau lipsiţi de motivaţie pentru munca pe care o efectuează. Utilizată în mod
greşit, strategia de control poate genera rezistenţa la schimbare sau opoziţia din partea celor
care nu suportă controlul direct.
Strategia de structurare
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “informare dirijare” sau “convingere”.
În cadrul ei sunt stabilite obiective şi proceduri, sunt distribuite şi explicate sarcini etc. este
utilă în situaţii complexe ce necesită clarificări şi transmiterea permanentă de instrucţiuni,
cum ar fi cele de restructurare a organizaţiei. Strategia de comunicare nu se recomandă în
situaţii critice sau când organizaţia functionează într-un mediu stabil.
Strategia egalitară
Se bazează pe stilul de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. În cadrul ei
informaţia circulă în ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este utilă în
formarea grupurilor, în comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creşterea
participării membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitară este ineficientă în
situaţii de criză sau în comunicarea cu persoane incompetente.
Strategia dinamică
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “convingere” sau “informare dirijare”.
Comunicarea este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntă organizaţia, iar
conţinutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat şi motivat pentru a participa
la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamică generează un climat de încredere şi este
utilă în situaţii de schimbare rapidă.
Strategia de acceptare
Are ca principală caracteristică acceptarea punctului de vedere al interlocutorului.
Este utilă în situaţiile în care se impune solicitarea părerii unor specialişti cu privire la
procesele interne ale organizaţiei. Nu se recomandă pentru comunicarea cu prersoanele
lipsite de initiativă.
Strategia de evitare
Este utilizată în situaţii în care se doreşte evitarea comunicării în legatură cu anumite
situaţii, evenimente, stări. În general este ineficientă şi se recomandă când tensiunea
emoţională este mare.
MARE
D află
INFORMARE
D face
CONVINGERE
E şi D află
CONSULTARE
COLABORARE
E şi D fac
MIC MARE
Primele două strategii de comunicare sunt utilizate când emiţătorul are informaţii
suficiente, pe care le poate prelucra fără ajutorul destinatarului. Interacţiunea este redusă, iar
controlul asupra comunicării este deţinut în mare măsură de emiţător.
Strategiile de consultare şi colaborare sunt utilizate când emiţătorul are nevoie de
opiniile destinatarului pentru a-şi completa informaţiile. Gardul de interacţiune este ridicat,
iar posibilitatea emiţătorului de a controla comunicarea este redusă. Politica organizaţiei cu
privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcţionează în cadrul unei organizaţii,
comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ,
asupra climatului de comunicare dintr-o organizaţie.
Climatul de comunicare poate fi evaluat în funcţie de o serie de variabile, cum ar fi
modul de participare la luarea deciziilor, gradul de deschidere al comunicării, calitatea
informaţiilor care circulă în interiorul organizaţiilor.
Cunoaştereea climatului de comunicare al unei organizaţii este deosebit de
importantă pentru a putea spori eficienţa acesteia. Cercetările în domeniul comunicării
organizaţionale au evidenţiat existenţa unor corelaţii semnificative între calitatea şi
cantitatea informaţiilor vehiculate în interiorul unei organizaţii, pe de o parte, şi performanţa
organizaţiei, pe de alta parte.