Academia de Studii Economice, Bucuresti

Facultatea de Marketing

Cultura organizatiei
- referat management -

Realizator: Papadopol Razvan,

Anul I,
Grupa 1712

Bucuresti, 2010
 Continutul culturii organizationale

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii
retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si
deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii.
Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde
colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de
realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund
inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii,
vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se
familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa
inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor
tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare
de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick.
Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care
isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii
acestora, in imaginea publica etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au
formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind
anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile,
ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch);
“convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei
impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se
distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce
oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor
intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin);
“modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de
norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel
pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important
pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele
sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei.
Cultura organizationala include:
- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si
ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi “un
salariu bun pentru o zi de munca buna”;
- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;
- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un
membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care
membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate
2
impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.
Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de
simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice
care au un inteles particular intr-o cultura.
In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile
sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe.
James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera ca
elementele componente ale culturii organizationale sunt:
- miturile si credintele;
- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;
- sistemul de metafore si limbajul specific;
- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.
Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au
dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia
normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in
vederea adaptarii la organizatie.
Sistemul de metafore si limbajul specific se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe
companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia
asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un
limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat,
inteles numai de catre membrii organizatiei.
Simbolurile, ceremonialurile si ritualurile arata ce este important de respectat in organizatie.
Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.
Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme
politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea
informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o
maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.
In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de
istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) “drumul pe care ne
aflam (prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme,
indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).
Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si
cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva
atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept
un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat
ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau
culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care
este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile
membrilor ei.

3
 Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate,
cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca
sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin
eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat.
Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat
angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii
organizationale au in vedere:
- felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele
organizationale;
- rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;
- criterii de alocare a recompenselor;
- criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;
- ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

Influenta culturii organizationale asupra culturii nationale

Câţiva cercetători ai dimensiunii culturale organizaţionale (Beck şi Moore; Meyerson şi Martin)

au indicat “influenţa extrem de complicată pe care o exercită cultura organizaţională asupra culturii
naţionale”. Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizaţionale generate prin interferarea a
patru dimensiuni: egalitate versus ierarhie şi orientarea către persoană versus orientarea către sarcină
(Trompenaars 199329). Aceste dimensiuni generează patru tipuri de culturi organizaţionale: familia,
racheta, turnul Eiffel şi incubatorul. Fiecare tip de cultură – în acest caz corespunzând unei anumite ţări
– prezintă o afinitate mai mare sau mai mică cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai
probabil de a avea organizaţii tip familie, în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel.
Legăturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi în formularea lui Trompenaars,
dar există un anumit suport empiric pentru existenţa lor.
O posibilă conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii şi liderii îl au asupra culturii
organizaţionale (Schein; Gagliardi). De vreme ce fondatorii sunt şi ei integraţi în cadrul unei culturi
naţionale, se poate valida existenţa unei influenţe din partea valorilor naţionale asupra dimensiunii
culturale organizaţionale. Chiar argumentul lui Hofstede că dimensiunea culturală
organizaţională se bazează pe un anumit cadru nu aduce vreun răspuns întrebării “care ar fi conţinutul
acestui cadru?”. Evident, practicile de muncă trebuie să fie cumva legate de dimensiunea culturală
naţională. Hofstede a afirmat, în una din lucrările sale, că IBM are o singură cultură organizaţională.
Acest lucru este într-o anumită măsură adevărat, dar nu este identic cu a spune că toate filialele IBM din
lume au aceeaşi cultură organizaţională. Cultura fiecărei filiale reprezintă o combinaţie între cultura
organizaţiei mamă, la nivel global (în parte derivând din cultura naţională americană) şi cultura
naţională proprie ţării în care acţionează filiala respectivă.
O dată factorii şi caracteristicile lor fundamentale identificate, relaţiile cauzale descoperite în
cadrul unei culturi naţionale, probabil prin intermediul şi al altor niveluri culturale, pot fi propuse şi
studiate prin intermediul unui set de date colecţionate. În acest caz, scopul este de a înţelege ceea ce este
semnificativ în cadrul proceselor şi structurilor cognitive utilizate de un manager într-un anumit tip de
cultură şi ulterior de a pune în relaţie aceste elemente cu o serie de aspecte culturale (valori, practici,
structuri) care pot explica ferenţele existente.

4
 Cultura organizationala in companiile romanesti

Profilul cultural obtinut in urma analizei organizationale:

Sursa:

Human Synergistics
Romania, Septembrie 2006
34 organizatii si 3887 de angajati
(din fiecare organiaztie am extras
un esantion reprezentativ, numarul
total de angajati din cele 34 de
organizatii fiind de peste 20.000)
Analiza: 2004 - 2006

Analiza nu este reprezentativa pentru Romania, este doar o tendinta reflectata de companiile care
si-au pus problema culturii organizationale si inteleg impactul acesteia in performanta pe termen lung.

Competitivitate exagerata
Totul se invarte in jurul lui „a castiga” sau „a pierde”. Oamenii incearca in mod constant sa
dovedeasca faptul ca sunt mai buni decat colegii lor, nu neaparat sa indeplineasca obiectivele
organizatiei. Aceasta nevoie de a dovedi depaseste adesea spatiul sarcinilor prioritare si se muta in orice
situatie oricat de nesemnificativa ar fi ea: trebuie sa castige orice dezbatere, orice polemica, orice
disputa.

Conventionalismul
Desi pare paradoxal, organizatiile romanesti masurate au o mare doza de conventional,
adica de pornire spre respectarea fie si aparenta a regulilor si procedurilor. Aceasta
pornire e o reactie a oamenilor in fata agresivitatii crescute a organizatiei si reprezinta o
portita simpla de scapare din fata responsabilitatii individuale.

Autodezvoltare

5
 Organizatiile romanesti au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate,
spre depasirea creativa a obstacolelor.

Cultura organizationala in cadrul Procter & Gamble

Procter & Gamble a fost fondata in 1837, ca o companie mica de familie, producatoare de sapun
si lumanari, in prezent fiind lider mondial in industria bunurilor de larg consum. Dupa inregistrarea
companiei in 1992 in Romania, din 1993 P&G a inceput sa comercializeze produsele sale, iar in 1994 a
deschis aici primul birou din regiune.
Biroul din Bucuresti coordoneaza activitatile de marketing ale companiei in 8 tari din regiune:
Romania, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Bosnia si Herzegovina, Republica Macedonia, Republica
Moldova si Albania. In 2005, in Bucuresti s-a deschis Centrul de Achizitii regional, care deserveste
locatiile noastre din Europa de Vest. In 2006 P&G si-a adaugat alte branduri de succes portofoliului,
prin integrarea Gillette, Braun, Oral B, Duracell. Activitatile sociale ocupa un loc important in
prioritatile Companiei.
Unul din principiile de baza ale P&G este sa ajute la imbunatatirea vietii in comunitatile in care
activeaza, iar educatia este un domeniu prioritar pe care Compania il sprijina. Programele de educatie
sanitara in scoli, Programul de Educatie Civica P&G "Invata sa schimbi lumea" (castigator al Sabre
Awards pentru cel mai bun program comunitar din Europa Centrala si de Est), desfasurat sub patronajul
Presedintiei Romaniei, Programul "P&G 2000: Un calculator, o sansa in plus in viitor" sunt doar cateva
din programele pentru comunitate ale P&G in regiune desfasurate de-a lungul celor aproape 15 ani de
activitate.
  De asemenea, compania acorda o atentie deosebita implicarii si voluntarizarii angajatilor P&G in
proiecte comunitare. In luna iunie a anului 2007, P&G a intrat in cartea recordurilor cu cel mai lung
desen graffiti din lume: 550 m. Acesta a fost realizat pe parcursul a doua ore de catre 570 de angajati ai
P&G din 8 tari: Romania, Bulgaria, Bosnia si Herzegovina, Serbia, Muntenegru, Albania, Moldova si
Macedonia. Desenul graffiti, ilustrand conceptul "Mai aproape de tot mai multi oameni cu inca un
record", a fost licitat de angajatii P&G, iar banii stransi (aproape 35000 USD) au fost directionati catre
proiecte de prevenire a abandonului familial in toate cele 8 tari participante.

Bibliografie:

1. Lect.univ.dr. Olimpia State – „Cultura organizatiei si managementul”,

Capitolul 4: Managementul culturii la nivel macroeconomic
Lucrare disponibila la adresa:
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=332&idb=

2. Human Synergistics România – „Cultura organizationala in companiile romanesti”

Studiu disponibil la adresa: http://www.hr-
club.ro/newsletter/februarie2007/Membrii%20recomanda_Cultura
%20organizationala.pdf