UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

MASTERAT PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Specificul organizaţiilor contemporane

Cultura organizaţională

Prof. Coordonator: Dumitru Cristea

Masterand: Saghin Cristina

An: I

Grupa: 3
 Cultura organizaţională

Teoriile organizaţionale şi manageriale au debutat în mare parte o dată cu

descoperirea importanţei oamenilor şi a climatului socio-uman pentru funcţionarea eficientă a
companiilor. Analize şi cercetări multiple au fost consacrate acestora, configurând treptat
dinamica factorului uman al organizării şi conducerii. Este însă necesar să distingem între
două universuri ale oricărei organizaţii. Pe de o parte, maşinile şi tehnologia, fluxurile
productive şi piaţa de desfacere, productivitatea şi competitivitatea produselor reprezintă,
fiecare în parte şi în relaţii unele cu altele, un univers distinct al corporaţiilor. Managementul
şi organizarea trebuie să se concentreze asupra lor pentru a atinge nivelurile planificate ale
eficienţei. Există apoi un univers la fel de distinct fi de semnificativ că şi primul, reprezentat
de oameni individuali şi de relaţiile dintre ei, de cunoaşterea pe care oamenii o stochează, o
produc şi o aplică, de miturile pe care le generează şi le acţionează sau de valorile la care
aderă şi pe care le propun ca referinţi în relaţiile cu lumea din jur. Managementul şi
organizarea corporaţiilor trebuie şl se concentreze şi asupra acestora în temeiul aceloraşi
criterii de eficienţi.
Organizaţiile au culturi tot aşa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul
întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură,
sistem, personal şi deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii. Toate
organizaţiile au propria lor cultura individualizată. Cultura unei companii cuprinde colecţia ei
de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de
realizări, de interdicţii şi porunci. Unele dintre acestea, ca şi nevrozele oamenilor, sunt atât de
profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce
altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se
familiarizeze mai bine ci organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă
reuşesc să înţeleagă chimia alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este impregnată cu valori în
spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii. Cultura
organizaţională este o încercare de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul său
imaginea unei organizaţii, arata S. Selznick1.
Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile
şi valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în
care sunt motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce
1
Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p. 262.
priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual, toate
acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase
definiţii termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite
elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege2:
simbolurile, ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor
organizaţiei (Anch); “convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la
modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi
convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii şi care inculca
siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce
merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor,
o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin); “modelul
convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de
norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând
acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce
este important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată Mihaela Vlasceanu, cultura
organizaţiei desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor
organizaţiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate.
Potrivit altor autori3, cultura organizaţională reprezintă un model complex de
convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este
definită ca filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme
(acceptate, împărtăşite).
Cultura organizaţională include, potrivit lui Ion Petrescu, următoarele componente4:
- Acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
- Normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia,
cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- Valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- Filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi
clienţilor;

2
Ibidem, p. 264.
3
Ion Petrescu, Esențial în managementul personalului organizației, Editura Fundația România de Mâine, București, 2003,
p. 56.
4
Ibidem, p. 128-129.
 - Regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe
pentru a deveni un membru acceptat;
- Sentimentul său climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin
felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei.
Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.
Cultura organizaţională exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile,
figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură.
La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau
imaginare) care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru
cultură.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi
organizate care au un înţeles cultural important.
În sfârşit, cel mai adânc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care
lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.
Alexandrina Deaconu, în lucrarea “Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor
umane”, apărută la Bucureşti, considera că elementele componente ale culturii
organizaţionale sunt5:
- Miturile şi credinţele;
- Simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;
- Sistemul de metafore şi limbajul specific;
- Sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.
Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament
sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionări care au
transformat compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste istorioare ajuta noii angajaţi să-şi
formeze o idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor
membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
Sistemul de metafore şi limbajul specific
Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie
prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să
monopolizeze piaţă. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj

5
Alexandrina Deaconu, Comportamentul organizațional și gestiunea resurselor umane, București. Editura ASE, 2002, p.
83.
specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic,
sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei.
Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri
Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, sigla
companiei s.a., releva importantă şi locul pe care îl ocupa anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să
transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât
unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte
obiective organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii
organizaţiei.
Valorile şi normele
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură,
sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt
trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arata dacă
indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea
organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri6:
A) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri
şi ceremonii;
B) drumul pe care ne aflăm (prezentul), care este indicat de strategii, structură,
sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. Managerul trebuie să înveţe să conducă şi
aceste valori (împărtăşite).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie,
probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii.
Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura
organizaţiei, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi
concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării,
mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate
acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este
nevoie ca organizaţia sa se adapteze unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi
aşteptările membrilor ei.
9.1. O abordare analitică a culturii organizaţionale
Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de
analiza mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a

6
Ibidem, p. 101.
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles
Handy, în cartea sa “Understanding Organizations”, model pe care îl corelează cu cele patru
ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de
tip Persoană7.
Cultura de tip Putere
Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi
financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică
orientare.
O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi
influenţa exercitate radial, spre exterior, de la sursă centrală respectivă. Controlul este
exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr
restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe
mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.
Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor,
depind puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin în a
unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate
părea dura şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a
forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.
Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru
managerii cărora le place viaţa liniştită.
Cultura de tip Rol
Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai
mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un temple.
Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate.
Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale şi
interacţiunea dintreele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a
autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor
dintre sectoarele funcţionale.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în
funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar
puterea profesională a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile şi
procedurile reprezintă metode majore de influenţare.

7
Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p. 264-266.
 Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane
ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci
sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode.
O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce
mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele
personale.
Cultura de tip Sarcină
Cultura de tip Sarcina este orientată către sarcina profesională. Structura
corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară, unele fire ale
reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare
parte, localizate în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se
asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al
organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de tip Sarcina depinde de
mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea
individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipa în care
rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe
divergente dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât
pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în
alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării,
libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor
împrejurărilor.
Managerul dintr-o cultură de tip Sarcina să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa
de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să
fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi
mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al
echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera că aceasta este
cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.
Cultura de tip Persoană
Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi
adera la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct
central. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele
proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un roi de
particule.
În concluzie exista patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având
o structură caracteristica:
- Cultura de tip Putere - reţea concentrică;
- Cultura de tip Rol - templu;
- Cultura de tip Sarcină - reţea rectangulară;
- Cultura de tip Persoană - roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu
toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care
reprezintă o permanentă sursa de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru
cei care o trăiesc.
9.2. Menţinerea culturii organizaţionale
Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii
organizaţionale. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura
organizaţiei. În plus, culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent
se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai
complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de
consolidare a culturii organizaţionale au în vedere8:
• felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele
critice şi la crizele organizaţionale;
• rolul modelarii, învăţarea şi antrenarea managerială;
• criterii de alocare a recompenselor;
• criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;
• ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.
9.3. Schimbarea culturii organizaţionale
Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la
schimbarea ei. Cultură ar putea fi schimbată, de exemplu, prin9:
• schimbarea obiectivelor conducerii;
• schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice;
• schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
• schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie;

8
Ibidem, p. 270.
9
Ibidem, p. 275.
• schimbarea criteriilor de recompensare;
• schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.
De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării
riscurilor şi inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat
transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi
stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi
de stabilire a obiectivelor, în şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de
a fi răsplătite pentru încercări mai riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea
unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativa şi altele.
În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu
atenţie. Primul este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează
pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii
organizaţionale.
Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii10:
- Tipul de cultură întreprinzător/radicalist: este format din persoane care îşi asumă
riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultură munca multă, satisfacţie mare. Regulă în această cultură este
acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să
reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.
- Tipul de cultură pune tot ce ai în joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul în care angajaţii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de cultură de proces. Este cultură cu răspuns redus sau inexistent unde
angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune.
Falimentul apare când procesul iese de sub control.
În realitate, organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale
corporaţiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuşita include:
- Înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât
conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;
- Sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze
potrivit convingerilor lor;
- Găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din
care angajaţii să înveţe;
- Găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va
rezulta o cultură mai bună;
10
Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005, p. 216-
220.
 - Perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el
nu va face miracole;
- Îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care
durează 5 - 10 ani.
- Acţiunile în noua cultura; faptele vorbesc mai tare decât cuvintele.
De regulă, atunci când suntem membri ai unei culturi nu-i recunoaştem specificitatea.
Pur şi simplu o trăim şi o considerăm că dată. Modurile de a gândi şi de a acţiona sunt induse
cultural ca urmare a unui proces permanent de învăţare socială Organizaţiile îşi creează
propria lor cultură. A schimba o astfel de cultură nu este posibil decât dacă ne situăm în afara
ei pentru a o analiza cât mai critic şi a o compara cu alte culturi mai mulg sau mai puţin
performante. Într-adevăr, cea mai importantă în înţelegerea unei culturi este dobândirea
perspectivei comparativiste şi (auto) critice. Descoperirea recentă a culturii organizaţiilor se
explică şi prin lipsa de vizibilitate a culturii. Când ne-a devenit vizibilă, de îndată credem că
o putem schimba peste noapte. Fixăm alte reguli şi instituţii. Stabilim un set de valori
referenţiale, le propunem membrilor organizaţiei şi solicităm să le înveţe şi să le aplice.
Nimic nu-i mai simplificator decât o astfel de perispectivă. Cultura organizaţională dă seama
de performanţele şi productivitatea organizaţiei dar se schimbă greu dacă nu a învăţat să
devină o organizaţie ce învaţă. Managementul cunoaşterii oferă un set de tehnici pentru
afirmarea organizaţiei care învaţă, iar schimbarea culturală este o alternativă din ce în ce mai
mult aplicată.
 Bibliografie

1. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura

Polirom, Iaşi, 2003.
2. Ion Petrescu, Esenţial în managementul personalului organizaţiei, Editura
Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003.
3. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediţia a III-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
4. Alexandrina Deaconu, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002.
5. Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2001.
6. Robert Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
7. Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediţia a II-a,
Editura Polirom, Iaşi, 2005.