Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele

financiare n viitorii cinci ani.

Geert Hofstede

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Rolul i importana culturii organizaionale
Cultura organizaional repre-zint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni. Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional. Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin Definirea i evoluia structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur. culturii organizaionale Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie. Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi

determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un minim de nelegere continu a lor. Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei. Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale1: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur:

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

Figura 1.1 Formarea culturii organizaionale Piaa Cultura companiei Normele i regulile de comportament Comportamentul real
Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65

Societatea

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv. Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei. I. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia se deosebesc: 1) Culturi puternice sau pozitive Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic. ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane nalte. ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Tipologia culturii organizaionale

2) Culturi slabe sau negative n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite din partea subordonailor. n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc2: 1) Cultura axat pe putere Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial. 2) Cultura axat pe roluri Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat. 3) Cultura axat pe sarcini Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia de grup. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei, conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial. 4) Cultura axat pe persoan Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite n cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de loialitate fa de organizaie este foarte mic. II.

Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei

2

Influeneaz oare cultura organizaional asupra performanelor companiilor i n ce msur?

Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.

Rspuns la prima ntrebare este oferit de studiul a 34 uniti economice, efectuat de Daniel R.Denison3 ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus observri asupra performanelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor. S-a observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o durat mai lung perioad pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz activele ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant al organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului. Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic, cu att aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice, performanele obinute sunt, n unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de trei-cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n colective referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase. Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit de motivare la angajai. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din partea managerilor. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.4 Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz. eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.

Boxa 1.1
3

Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990 Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.

Credinele i valorile culturii organizaionale

La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care obin rezultate slabe vor fi nlocuii. La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat . Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat. Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli: - crede n oameni; - acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; - acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; - stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; - sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui; - dezvolt comunicaii deschise; - strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te. Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.

Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit. Iames Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din principiile firmei sale. Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabili s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i experimentri pentru a reui. Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect). De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru c ncearc din nou. Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.

1.2. Coninutul culturii organizaionale

Componentele culturii organizaionale
Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie

probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie. Din cauza c formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale: Figura 1.2 Nivelurile culturii organizaionale Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori. Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei.

organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: - produse artificiale fizice; - produse artificiale de comportament; - produse artificiale verbale. Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore ale culturii organizaionale ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup. Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului

Produsele artificiale fizice Produsele artificiale sunt prima component a culturii

(biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii. Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu. Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate5. Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri. Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot: - s nclzeasc - rou, oranj, galben; - s rceasc - albastru, verde, violet; - s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei); - s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea; - s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului);

- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)6.

5

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

.., .. : , IVC Marketing, , 2000

Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, ia propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale7. Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei: - funcional (Constructorul, Stomatolog); - abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox); - n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont); - abrivierea denumirii complete (IBM, CNN). n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.8. Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de a o schimba. Boxa 1.2. Simboluri
Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini deosebite. La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte, puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial. La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz un an cu vnzri de vrf. Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele posturilor ocupate. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994, p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei.
7

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. . , Moscova, Zeralo, 1998.

Sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.). Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi. Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, Produse artificiale povestiri i mituri, legende. verbale Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocaziaCoca-Cola unor ceremonii. : tii c Preedintele bea Coca-Cola, Liz Taylor bea i ea Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o Coca-Cola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Boxa Calitatea i Coca1.3 Cola sunt una i aceeai. Sloganuri

Produsele artificiale de comportament

Imnul firmei Matsushita Electric : S ne unim mintea i fora / i s facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume / Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprindere, creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric (Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971). Imnul firmei IBM: Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face / Scopul nostru este de a servi omenirea / Produsele noastre sunt apreciate n toat lumea / Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer. / Noi ne-am creat drumul nostru / i suntem siguri c vom cuceri noi piee / Pentru IBM, care merge tot nainte. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994, p.89

n orice organizaie care are deja un anumit numr de ani de existen, cel puin 3 ani apare i se dezvolt un folclor creat n jurul modelelor demne de urmat care devin astfel eroi sau dimpotriv n jurul unor persoane negative, izolate, nerecunoscute de grup. Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. Tabela 1.1 Povestirile organizaionale
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 ntrebarea la care caut s dea rspuns 1 Ce trebuie s fac cnd un superior nu respect regulile organizaiei? Cadrele de conducere sunt oameni? Poate un salariat obinuit s avanseze n vrful ierarhiei firmei? Este probabil s fiu concediat? M va ajuta organizaia dac trebuie s plec din cadrul su? Cum va reaciona eful dac voi grei? Cum se descurc organizaia cnd este confruntat cu dificulti? Povestiri ce au n vedere realizarea unui control intens sau absena acestuia Povestiri ce reflect sigurana/nesigurana salariailor n organizaie Valorile implicate care se contrapun 2 Povestiri ce reflect abordarea egalitii/inegalitii salariailor n firm

Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare// Tribuna economic, 1997 , nr. 35.

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic,

povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut9. Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n: - versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec; - versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul. Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o idee10. Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n Actorii cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se i eroii evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii. Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun. Partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale Credine, valori i alctuit din concepii i valorile de baz ale norme de comportament este colectivului. Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile
9 10

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica, Bucureti, 1997.

constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment. Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin. Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei. Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i informale. Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominate la nivelul organizaiei. Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori disciplina, obediena, meninerea tradiiilor. Normele prin care se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strict, comunicarea oficial, respingerea ideilor i propunerilor subordonailor. Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general. Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz

Concepiile de baz

referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil11. Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale.

1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori. n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari: Factori interni: 1. Fondatorii firmei. 2. Istoria organizaiei. 3. Dimensiunile organizaiei. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Factori externi: 1. Cultura naional. 2. Clienii. 3. Factorii tehnici i tehnologici. 4. Factorii juridici.

Sursele i influena culturii organizaionale

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie se includ: 1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei12. Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o
11 12

Factorii interni

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica, Bucureti, 1997.

schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13 2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14 3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. 15 Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la performanele ntreprinderii. Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil influen asupra culturii organizaionale putem meniona: 1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi analizat doar n contextul rii n care funcioneaz. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.16 2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive. 3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura

Factorii externi

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998. Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. 15 Idem 16 Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
13 14

organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea personalului. n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse, sedii sau compartimente. 4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine, aprarea bunurilor organizaiei i personalului. Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur mic. ns ea va suferi modificri prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena semnificativ cultura organizaional n diverse filiale.

1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale

O problem esenial cu privire la cultura organizaional Specificul evalurii culturii const n determinarea modalitilor de a petrece organizaionale diagnosticarea ei. Dac indicatorii economico-financiari, care caracterizeaz activitatea ntreprinderii pot fi calculai i analizai fr mari dificulti, indicatorii ce ar oglindi cultura organizaional sunt complicai de descifrat. Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii organizaionale: (1) n scopuri tiinifice; (2) pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul unitilor economice. n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele aprute. Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din afara ntreprinderii trebuie s devin un observator care activeaz mai mult timp n interiorul organizaiei. Ca o alternativ servete efectuarea unui studiu prin intermediul intervievrii indivizilor i a grupurilor. Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i interiorul ntreprinderii permite de a evita subiectivitatea i de a lrgi cunotinele personalului unitii economice n specificul problemelor legate de cultura organizaional. Ceea ce afl o persoan nou despre ntreprindere reprezint doar stratul de la suprafa al culturii i anume produsele artificiale, iar ceea ce relev un lucrtor descrie partea invizibil a culturii. Mai mult ca att, o persoan din exterior trateaz evenimentele din punctul su de vedere, i aceste interpretri pot fi incorecte. Este eficient tehnica de intervievare n grup, deoarece permite de a cunoate ceea ce de obicei este latent prin intermediul observrii comportamentului membrilor grupului ntre ei i fa de intervievat. La evoluarea culturii organizaionale e necesar de menionat despre problemele etice. Studiile efectuate pe marginea acestui subiect sunt legate nemijlocit de oameni i greelile comise pot s se rezulte prin conflicte n cadrul colectivului de munc.

Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet sunt necesare abordri specifice. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani. Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat. Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier coordonat. Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui. Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea salariilor sau aciuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc. Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic.

Modele de investigare a culturii organizaionale

Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt

restricionate la autoritatea ierarhiei formale.17 O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura componentele ei presupune analiza a patru concepte de baz: - Implicarea - Consecvena - Adaptabilitatea - Misiunea. Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
17

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti,1997.

Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei. ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic. Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare. Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie. O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite. Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi. Primul const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne. n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat. Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe cazuri. Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de adaptare.

Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor ntreprinderii. n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie. n scopul meninerea culturii organizaionale se poate aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea angajailor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de meninere a culturii.18 Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor salariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti. Figura 1.3 Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Meninerea culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale: concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii; reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea angajailor care se potrivesc cu cultura organizaiei

Cultura organizaional

Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996.

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor aptitudinilor i comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor
18

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

angajai. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu valorile, crezurile, normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei. De regul, socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura organizaiei. O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa abat de la cultura acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i nu se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii culturii, cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi. Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate n Figura 1.3. Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaz colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i respectarea programului, executanii vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul administrativ al firmei devin indezirabili i vor fi concediai. Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si. Astfel, firma HewlettPackard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9 zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunztoare a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de cultur a firmei privind grija fa de salariai. Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura organizaiei. Totodat, instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu, invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin aceast form de instruire se poate menine o cultur privind orientarea organizaiei spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte. Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de vechimea n munc. O folosire consecvent a unor criterii de acordare a recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i ntrete cultura organizaiei. Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale culturii organizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i

distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea salariailor c firma apreciaz angajaii performani. Schimbarea culturii organizaiei se realizeaz n principal prin aceleai modaliti ca i cele folosite la meninerea culturii. Concentrarea ateniei managerilor spre alte elemente ale culturii, modificarea reaciei acestora la anumite crize din viaa organizaiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum i celor dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor orienta salariaii spre noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor fi concediai salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi. Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i norme stabile culturile pot fi schimbate foarte greu. Potrivit unui expert n cultura organizaional, Rudolph H.Kilmann, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape. Prima etap, de scoatere la suprafa a normelor reale ale membrilor organizaiei (comportamentele scontate n organizaie), care sunt acreditate de ei, ca afectndu-le n mod curent atitudinile i aciunile. Acest proces, n mod tipic are loc n ntrunirile din unitile organizaiei, respectiv grupuri reprezentative de salariai, care pot fi mnuite sau controlate printr-o singur reuniune. Pentru organizaiile n care impactul culturii organizaionale asupra eficacitii este negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvluie unele norme. n etapa a doua are loc articularea noilor direcii, respectiv membrii grupului discut i elaboreaz direcia curent a organizaiei i comportamentele care sunt necesare pentru succesul organizaional. n a treia etap se produce stabilirea de norme noi, respectiv membrii grupului dezvolt lista normelor noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale. n a patra etap are loc identificarea rupturilor sau faliilor culturale ce implic identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelea care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional. A cincea etap urmrete restrngerea diferenelor culturale, ceea ce impune un acord sau o nelegere privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale.19

Schimbarea culturii organizaionale

Practicum Concepte cheie

Cultura Cultura organizaional Subculturi Produse artificiale fizice Ritualuri Ceremonii
19

Povestiri i mituri Actori Eroi Norme Valori Credine

Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Economica, Bucureti,1996.

Limbaj Slogan

Concepii de baz Culturi puternice i slabe

ntrebri de control
1. Cnd apar primele studii n domeniul culturii organizaionale i care a fost cauza principal ce a determinat interesul pentru aceste cercetri? 2. Definii cultura organizaional i explicai procesul de creare a ei. 3. Caracterizai partea vizibil a culturii organizaionale i artai din ce se compune. 4. Explicai rolul i coninutul prii invizibile a culturii organizaionale. 5. Cum influeneaz factorii interni asupra generrii i consolidrii culturii organizaionale? 6. Care sunt principalele tipuri de cultur organizaional i prin ce se caracterizeaz acestea? 7. Cum cultura organizaional influeneaz asupra performanelor ntreprinderii? 8. Comentai modalitile de meninere i schimbare a culturei organizaionale.

ntrebri pentru discuii

1.General Motors, a fost aproape unanim descris ca o firm rece, formal i care nu fuge de risc. Majoritatea americanilor consider c, aa cum a fost aceast corporaie i n anii 50 ai secolului XX, aa este i astzi. n contrast cu aceast imagine, Hewlett-Packard este o organizaie neformal, puin structurat i cu un caracter social, uman. Ambele firme au fcut succes n timp. Faptul c cele dou culturi organizaionale sunt diferite nu a mpiedicat, ci a contribuit la eficacitatea celor dou organizaii. Cum putei lmuri acest fapt? 2.Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de organizaii de dimensiuni i forme de proprietate diferite care s-au dezvoltat continuu datorit unei culturi organizaionale puternice (Delta, IBM, Hewlett-Packard, Du Pont, Eastman-Kodak, Digital Equipmant etc.). ncercai s evideniai din practica ntreprinderilor din Republica Moldova cteva firme, care pot fi caracterizate printr-o cultur organizaional puternic? Ce simboluri vorbesc despre existena unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei? 3.Imaginai-v c ncepei o afacere n domeniul prestrii serviciilor ( de exemplu, deschidei o frizerie). Intenionai s prestai servicii de o calitate nalt. Ce putei face pentru a crea o cultur organizaional puternic n msura s sprijine aceast misiune? Ce valori i concepii vor fi puse la baza culturii organizaionale i cum prin intermediul produselor artificiale o s solidificai aceste valori?

Studii de caz
Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie? Brazilianul Ricardo Semler a dat afar 60% dintre managerii superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum nerbdtoare s nvee.

n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor firme internaionale de frunte viziteaz o firm situat la periferia oraului Sao Paolo (Brazilia), despre care odat nu se tia nimic. Atracia nu const n aezarea firmei; aceasta se afl ntr-un complex industrial greu de descris. Tehnologia nu este senzaional i nici produsele firmei - pompe i uniti de rcire - nu sunt cele mai grozave din lume. Atracia consta n modul revoluionar n care este administrat firma. Atunci cnd Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatl sau, el i-a petrecut prima zi concediind 60% dintre managerii superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes unic. Firma a reuit s nfrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflaia i recesiunea, crescndu-i productivitatea de aproape apte ori i profitul de cinci ori. Intrnd pe u pentru a vizita conducerea, se poate observa imediat ca nu exist funcionari de asisten. La Semco, fiecare se ocup singur de vizitatorii si. Nu exist secretare sau alt fel de asisteni personali. Managerii i copiaz singuri documentele, trimit faxuri i-i fac singuri cafeaua. Nu exist o inut obligatorie, aa nct unii poart costum i cravat, iar alii jeans. Dar revoluia de la Semco merge mult mai departe de aceste aspecte. Cu civa ani n urm, cnd am vrut s mutm o fabric, am nchis toate activitile pentru o zi i toat lumea s-a urcat n autobuze pentru a inspecta trei posibile aezri", i amintete Ricardo Semler. Alegerea nu i-a ncntat prea mult pe manageri, avnd n vedere c locul era lng o firm care se afla adesea n grev. Cu toate acestea, ne-am mutat acolo. Semco duce democraia la locul de munc spre frontiere neimaginate anterior. Toi angajaii au acces la evidenele financiare ale firmei; managerii i stabilesc singuri salariile; muncitorii din fabric i stabilesc intele de productivitate i programul de lucru; ei iau decizii care erau rezervate odat managerilor; chiar i schema de distribuie a profiturilor este stabilit de angajai. Am preluat o firm muribund i am facut-o s prospere, ndeosebi prin refuzul de a risipi cea mai mare avere a noastr, i anume oamenii notri," spune Semler. El nu privete transformarea firmei sale ca pe o lecie ce ar trebui imitat i de alte firme. n loc de aceasta, Semler crede, pur i simplu, n necesitatea ca firmele i organizaiile s se reinventeze pe ele nsele. Exist unele firme care sunt pregtite s-i schimbe modul de lucru. Ele neleg c lucrurile nu mai merg ca pn atunci i c exist o cale mai bun. Dar 99% dintre firme nu sunt gata pentru schimbare i sunt prinse ntr-un fel de Jurassic Park industrial." Pledoaria pentru firme mai democratice i mai umane este auzita deseori. Necazul este, dup cum recunoate Semler cu sinceritate, c a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile i a le insufla dorina pentru democraie este departe de a fi un lucru uor. Epoca folosirii oamenilor ca pe nite unelte de producie se apropie de final", susine el. Participarea este un lucru infinit mai dificil de pus n practic fa de aciunea unilateral convenional, dar firmele nu o mai pot ignora sau trata cu dispre." Exist nc un scepticism substanial n ce privete abordarea firmei Semco i realizrile sale, despre care Semler a vorbit ntr-o carte de succes internaional intitulat Maverick!". Dup o dezbatere public, un cunoscut ef de firm britanic a comentat c Semler nu este un rebel, ci un excentric". (Joc de cuvinte intraductibil: n limba englez maverick nseamn rebel.) Nu este nici o mirare c tradiionalitii din breasla managementului gsesc c mesajul lui Semler nu este pe gustul lor. Managerii sunt permanent evaluai de muncitorii de la Semco, i nu de ali colegi manageri i trebuie s accepte ideea c deciziile lor nu sunt sacrosancte. Semler pare s fie adeptul ideii de a-i muca limba" atunci cnd deciziile altora nu respect

modul sau de gndire i recunoate c: Sunt muli oameni la Semco al cror stil de fapt nu-1 agreez. Nu i-a fi angajat, dar evident ei i fac treaba eficient - altfel oamenii nu i-ar sprijini." Semler admite c este prea devreme s se emit judeci definitive despre indiscutabila revoluie de la Semco. ntr-adevr, schimbarea este realizat n proporie de 30%", estimeaz el. Pe termen lung, succesul va veni atunci cnd sistemul m va uita i se va auto-perpetua."20 ntrebri: 1.Care sunt concepiile de baz i valorile care au fost modificate, imediat ce Ricardo Semler a preluat conducerea firmei Semco? 2. Ce dificulti, dup prerea Dvs., a avut el de nfruntat n procesul de schimbare a culturii organizaionale? 3. Cum apreciai, la unele ntreprinderi autohtone e posibil de fcut asemenea modificri? Cu ce se vor solda ele?

Exerciiul practic
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme concrete din Republica Moldova. Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele caracteristici a culturii organizaionale din aceast ntreprindere i s naintai propuneri n vederea perfecionrii i mbuntirii strii actuale de lucruri. Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea? De explicat Care este numrul de salariai? Angajai de baz sau prin cumul n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr? Educaional Care este principalul tip de producie n firma Dvs.? Servicii educaionale ce tip de?, produse curriculare, Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.? Cadrul didactic cte nivele ierarhice de conducere are? Ci efi are? Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice este liber? Cum ai constatat acest lucru Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice a ntreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele? De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe parcursul activitii unitii a fost modificat denumirea ei? Ce produse artificiale de comportament putei evidenia? Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor? Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul unitii. Exist slogan? Ce mesaje conin istorioarele i miturile? Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce?
20

Grainer Stuart Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.

 Care sunt perspectivele organizaiei n ansamblu i cum ele influeneaz asupra culturii organizatorice? Ce perspective are individul n organizaia analizat? n baza cror criterii, de obicei, se face promovarea? Ce credine, valori i norme pot fi identificate la ntreprinderea Dvs.? Evideniai concepiile de baz existente n ntreprindere referitor la aa noiuni generale ca: oameni, relaiile dintre ei, conflictul, adevrul.

Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P. tiina,2004. Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990. Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001. Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM, 2000,N2. Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Economica,1996. Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii, Bucureti, Economica, 1999. Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti, 1997. Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Economica, Bucureti,1996. Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998. Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC,2002. Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994. Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //. Tribuna economic, 1997, N31-38. Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale ale organizaiei,Bucureti, Economica,2003. Russu Gh. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu, Logos, 1993. Zai N. Managementul intercultural:valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Economica,2002. Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996. .., .. : , IVC Marketing, , 2000 . , Moscova, Zeralo, 1998.