Analiza culturii organizationale

Fiecare persoan posed anumite trsturi pe care psihologi le reunesc

sub conceptul de personalitate. Toate aceste trsturi au un caracter relativ
permanent i stabil pentru posesorii lor.
De asemenea, n cadrul oricrui popor se formeaz o cultur naional.
Ea nsumeaz toate caracteristicile poporului respectiv.
n acelai mod, i o organizaie deine o cultur proprie. !ceast
cultur, denumit cultur organizaional, este pentru aceasta ceea ce
personalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor.
"rin urmare, folosim termenul de cultur organizaional pentru a ne
referi la un sistem de valori i alte elemente pe care le mprtaesc membrii
unei organizaii. Toate acestea evolueaz n timp, av#nd un caracter relativ
stabil.
$ultura organizaional determin ceea ce membrii vd i cum
reacioneaz n lumea organizaional. !tunci c#nd o organizaie se confrunt
cu probleme, cultura organizaional sugereaz calea sau modalitatea corect
prin care aceastea pot fi rezolvate.
"e scurt, ea sugereaz felul n care sunt realizate lucrurile n
organizaie.
n ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele
referitoare la acest concept organizaional a crescut simitor, aceasta deoarece,
valorificat n mod corespunztor, cultura organizaional poate reprezenta o
important surs de avanta% competitiv.
n cadrul acestei lucrri am urmrit at#t prezentarea unor aspecte
teoretice referitoare la conceptul de cultur, ct i identificarea practic a unor
elemente de cultur la nivelul unei organizaii de afaceri din &om#nia, prin
aplicarea unui chestionar.
1. Definirea culturii organizaionale
n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui popor, la
modul n care acetia nteleg valorile, credinele, normele i premisele care i caracterizeaz.
!ceast cultur este nsuit i asumat de catre membrii societii, av#nd drept consecin o
influen evident asupra comportamentului lor.
'a fel cum un popor deine o cultur naional, aa i n cadrul unei organizaii de
afaceri se contureaz o cultur, denumit cultur organizaional, care reflect, simplu spus,
(modalitile n care lucrurile sunt e)ecutate aici.* n cele ce urmeaz vom ncerca realizarea
unei imagini c#t mai complete asupra semnificaiei acestei noiuni de cultur organizaional
cu a%utorul unor definiii i opinii de natur academic.
+ar, -ones, n lucrarea intitulat Comportament organizaional, definete cultura
organizaional din dou perspective. informal i formal. "rin urmare, n mod informal,
cultura organizaional poate fi perceputa ca fiind (stilul, atmosfera sau personalitatea unei
organizaii*. Toate aceste elemente care compun noiunea de cultur organizaional sunt
diferite de la o organizaie la alta. $ultura organizaional a unei marii organizaii
multinationale nu poate fi identic cu cea a unei ntreprinderi mici i mi%loci din ara noastr.
Din punct de vedere formal, acelai autor definete cultura organizaional ca fiind
reprezentat de ( credinele, valorile i ipotezele mpartite, care e)ist ntr/o organizaie.*
Din aceast definiie rezult c aceast cultur este o percepie care e)ist la nivelul
organizaiei i nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaia n cauz. "rin urmare,
indivizii care au niveluri diferite de educaie i aparin unor niveluri ierarhice organizaionale
diferite au tendina de a descrie cultura organizaiei n termeni similari. Tocmai la aceste
aspecte se refer i caracterul mpartit al culturii, menionat n definiia de mai sus.
$ultura organizaional este deseori numit i cultura corporaiei sau corporatist,
deoarece termenul de cultur este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul unei
mari corporaii. Dar, noiunea de cultur poate fi folosit pentru a descrie i mediul intern la
nivelul unei organizaii nonprofit, a unei agenii guvernamentale, a unei asociaii caritabile,
administrative etc.
$utura este important pentru o organizaie deoarece i a%uta pe indivizi s acioneze
conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii organizaiei, prin
comportamentul lor av#nd un impact semnificativ asupra eficacitaii organizaionale.
!a cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaional poate fi privit ca fiind
personalitatea organizaiei. Ea e)prim normele de guvernare, pre%udecile, valorile,
activitile, obiectivele din organizaie, deci ea este cea care spune salariailor cum vor fi facute
lucrurile n organizaie i ce este important pentru aceasta.
0 cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale c#nd cultura
spri%in obiectivele organizaionale, este larg mpartit i este ad#nc interiorizat de catre
indivizii din organizaie. Dar, e)ist i situaii n care cultura organizaional poate influena n
mod negativ activitatea desfurat la nivelul unei organizaii, atunci cand ea este larg
1
mpartait i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentul anga%ailor n direcii care
sunt departe de obiectivele organizaionale.
2. Caracteristicile culturii organizaionale
"entru o mai bun ntelegere a conceptului de cultur organizaional este util i
prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaionale.
$ultura din organizaie poate fi privit ca un mod de via pentru membrii ei, ea
av#nd o influen neleas de la sine2
$ultura devine evident atunci c#nd este comparat cu cea din alte organizaii sau
c#nd este supus unor schimbri2
$ultura este stabil n timp deoarece este compus din ipoteze, valori i credine de
baz pentru o organizaie, care sunt caracterizate de un pronunat caracter de
stabilitate2 n felul acesta, cultura organizaional rezist fluctuaiilor de personal,
asigur#nd continuitate cultural organizaiei2
$oninutul unei culturi poate implica at#t factori interni 3 poate spri%ini inovaia,
asumarea de riscuri, secretul informaiilor4, c#t i factori e)terni 3 care privesc
relaia organizaiei cu concurenii sau cu clienii42
$ultura contribuie la crearea de satisfacie pentru anga%ati i la sporirea
performanei pentru organizaie2
$ultura este o variabil social, ea reflect#nd influena sociala care se manifest la
nivelul unei organizaii, fiind creat i pastrat de un grup de oameni care formeaz
o organizaie2
$ultura organizaional este determinat istoric, reflect#nd evoluia, n timp, a
organizaiei2
$ultura organizaional este un sistem deschis, bazat pe concepia de
interdependen2
$ultura organizaional mbin influena culturilor mai vaste 3 culturi ale
domeniului din care organizaia face parte sau a rii unde ea este nascut4 i a celor
care se manifest n interiorul su 3 cultura grupurilor sociale, culturi de meserii
etc.42
$ultura organizaional este un termen descriptiv, interesat de modul n care
membrii organizaiei percep organizaia, i nu de faptul dac le place sau nu, aspect
care reprezint o evaluare.
n cazul analizrii impactului pe care o cultur din cadrul unei organizaii l poate avea
asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaionale necesit o atenie sporit.
Direcia, care se refer la gradul n care o cultur spri%ina, i nu mpiedic,
realizarea obiectivelor organizaionale2
5
Ptrunderea care reprezint masura n care o cultur este larg rasp#ndit n randul
membrilor organizaiei2
Fora const n gradul de acceptare al valorilor culturale i al altor aspecte de
aceast natur de care dau dovad anga%aii din organizaie.
Dac aceste caracteristici ale culturii organizaionale se manifest i e)ist semne c
rezultatele lor vor fi unele pozitive, n acest caz sunt ndeplinite toate condiiile necesare pentru
a afirma c, n cadrul organizaiei n cauz, cultura este un element care contribuie n mod activ
la realizarea de performan i la determinarea de satisfacie n r#ndul anga%ailor.

3. Componentele culturii organizaionale
$onceptul de cultur este acoperit aproape complet de patru elemente componente.
6. Simbolurile
!cestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau caliti care servesc drept
mi%loc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesa%. !cestea sunt primele criterii de
apreciere i caracterizare a unei organizaii, de unde i gradul nalt de subiectivism al primei
impresii pe care acestea o genereaz. 7imbolurile sunt uor de observat de catre orice persoan
din afara organizaiei respective.
n categoria simbolurilor pot fi incluse. limba%ul organizaional, gesturile membrilor,
obiectele organizaiei 3birouri, e)teriorul sediului, mainile de serviciu etc.4, mbracmintea
anga%ailor etc.
2. itualurile !i ceremoniile
&itualurile i ceremoniile sunt activiti planificate, elaborate relativ intenionat pentru
a
transmite valorile culturale auditoriului i participanilor. Ele sunt activiti colective,
considerate eseniale din punct de vedere social, chiar dac sunt tehnic inutile.
E)emple de ritualuri i ceremonii, la nivel organizaional, pot fi urmatoarele.
modalitile de salutare n diferite situaii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice
anga%ailor, training/uri sau sesiuni de discuii cu anga%aii, analiza anual a activitii etc.
3. "storiile #miturile$
0 istorie, o povestire este o naraiune bazat pe evenimente adevrate, care uneori, dar
nu
ntotdeauna, pot fi create de aa manier nc#t pun n lumin o valoare intenionat.
'a nivel organizaional, acestea constituie folclorul organizaiei, sunt povestiri
referitoare la evenimente organizaionale trecute. 7puse n mod repetat la generaii succesive
de anga%ai, au rolul de a sugera modalitatea n care se desfoar (lucrurile* n organizaia
respectiv. "ovestirile reflect, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaionale.
Totui, prin coninutul lor, s/a constatat c istoriile organizaionale au la baz mai multe teme
comune. +ar, -ones indic unele dintre acestea.
/ umanitatea efului cel mare2
8
/ posibilitatea unei persoane umile de a e)cela2
/ posibilitatea ca anga%aii s fie concediati2
/ a%utorul oferit din partea unei organizaii atunci c#nd anga%atul prsete locul de
munc 3recomandri etc.4
/ reacia efului la greelile anga%ailor2
/ modalitatea prin care organizaia depeste obstacolele nt#lnite etc.
%. &roii
Eroii sunt persoane cunoscute i apreciate, care servesc drept modele de comportament
organizaional. &ealizrile lor sunt recunoscute cu preiozitate i admiraie printre membrii
organizaiei. "rintre aceti eroi se numar i fondatorii organizaiei, ei fiind un e)emplu de
viziune i cura% pentru anga%ai. Eroii sunt i ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara
organizaiei.

'a manifestarea culturii organizaionale contribuie dou mecanisme. de suprafa i de
profunzime. 9ecanismele de suprafa sunt utilizate n mod deliberat pentru a crea o imagine a
organizaiei, iar cele de profunzime sunt reprezentate de manifestrile concrete n care se
realizeaz activitatea din organizaie.
$ele patru elemente componente ale culturii organizaionale, prezentate mai sus, fac
parte din mecanismele de suprafa ale culturii organizaionale. "artea ascuns, nucleul culturii
organizaionale, este reprezentat de 'alorile culturale organizaionale, adic acele credine
despre cile corecte n comportament. Ele sunt cele care influeneaz, n realitate,
comportamentul i fac s apar manifestrile perceptibile.
!ceste valori sunt eseniale pentru organizaiile care acord o atenie sporit culturii
organizaionale, ele fiind deseori facute publice n cadrul declaraiilor formale cu privire la
misiunea organizaiei i obiectivele acesteia.
n general, organizaiile cu o cultur puternic opereaz cu un numr redus, dar stabil i
respectat pe deplin, de valori culturale. Dintre acestea pot fi enumerate. e)celena performanei,
inovaia, responsabilitatea social, implicarea muncitorului, servirea consumatorului i munca
n echip.
Este important de precizat c toate elementele vizibile ale culturii organizaionale fac
trimiteri ctre valorile organizaiei.
/ miturile se refer la evenimentele care promoveaz valorile organizaionale2
/ eroi sunt oameni din trecut i din prezent care care fac trimitere ctre valorile
fundamentale pentru organizaie2
/ simbolurile fac referire la aceleai valori eseniale pentru organizaie2
/ ritualurile serbeaz evenimente cu nsemntate valoric pentru organizaie.
(etafora iceberg)ului pri'ind cultura organizaional
0 alt perspectiv de abordare a culturii organizaionale poate fi realizat cu a%utorul
( metaforei iceberg/ului*, lansat n 6::; de ctre doi autorii, French i <ell. !ceast teorie se
refer la cele dou aspecte constrastante ale structurii organizaiei. !cestea constau n
=
>>>.referat.ro
elementele organizaionale formale, cele care pot fi uor de identificat la nivelul organizaiei,
i, la polul opus, cele de natur informal, care pot fi identificate doar n urma unei analize
mult mai amnunite.
Elementele formale ale unei organizaii reprezint (partea vizibil a iceberg/ului*,
autorii incluz#nd n aceast categorie urmtoarele. structura organizaional, , strategia,
obiectivele, tehnologiile, indicatorii financiari, produsele, serviciile, managementul, numrul
salariailor etc.
n ?partea ascuns a iceberg/ului* se situeaz acele pri ale activitii organizaionale
mai dificil de identificat din e)terior i uneori, chiar din interior, pentru un neiniiat. !ici sunt
incluse. valorile, credinele, atitudinile managementului i ale anga%ailor, grupurile e)istente n
cadrul organizaiei, normele, regulile, politica organizaional etc.
&olul acestei ?metafore a iceberg/ului* este de a atrage atenia c, la nivelul unei
organizaii, e)ist anumite elemente care nu sunt at#t de evidente, dar care, dac nu beneficiaz
de atenia necesar, pot determina grave probleme la nivel organizaional. De asemenea, de
cele mai multe ori, esena acestor elemente este de natur cultural.
%. (odelul cultural al lui *eert +ofstede
n literatura de specialitate, pe tema culturii organizaionale se regsesc numeroase
modele, fiecare prezent#nd criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel mai
cunoscut este modelul lui +eert @ofstede. !cest model a luat natere n urma unui studiu
realizat de autorul su la nivelul companiei A<9, n cele B1 de ri n care e)istau filiale n
momentul respectiv.
7tudiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate n continuare.
1. Distana puterii
!ceasta dimensiune culturala se refera la masura n care membrii unei organizaii
accepta o distribuire inegala a puterii la nivelul organizaiei. Ea se refera la modalitatea de
rspuns oferit de anga%ai n ceea ce privete e)ercitarea puterii i a autoritii de catre
superiorii ierarhici.
n organizaiile unde distana puterii este mare, subordonailor le este fric de superiorii
lor, iar acetia manifest tendine paternaliste i autocratice.
'a polul opus, n organizaiile unde distana puterii este redus, anga%aii sunt cei care
lanseaz provocri superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ.
2. "ndi'idualism,colecti'ism
$ea de/a doua dimensiune culturala a modelului are n vedere gradul de integrare al
indivizilor n grupuri la nivelul organizaiilor i al societii creia i aparin.
n societile caracterizate de individualism, indivizii ii poart singuri de gri%,
legturile sociale dintre ei sunt aproape ine)istente, iar solidaritatea este una organic, i nu
mecanic. Calorile preuite de individualiti sunt. timpul personal, libertatea, competiia etc.
9embrii unei societi colectiviste sunt unii ntre ei printr/un profund sentiment de
loialitate care se manifest nc de la natere, n s#nul familiei, i continu, mai apoi, pe
parcursul vieii, n grupurile din care acetia urmeaz s fac parte. $olectivitii preuiesc.
D
linitea spiritual, posibilitatea de a nva lucruri noi i de a le pune n aplicare, loialitatea,
competena etc.
3. (asculinitate, feminitate
Calorile femeilor difer de cele ale brbailor, determin#nd astfel trsturi culturale de
natur feminin sau masculin care caracterizeaz o organizaie sau o ntreag societate.
Calorile feminine cuprind buntatea, apropierea n relaiile cu ceilali, manifestarea
sentimentelor, n timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se refer la dorina de afirmare,
cutarea competiiei etc.
"rin urmare, n rile preponderent feminine sunt preuite, n cadrul organizaiilor,
armonia relaiilor de munc, cooperarea ntre membrii organizaiei, sentimentul de securitate i
linite. "rin contrast, n organizaiile i rile masculine, membrii caut oportuniti c#t mai
multe de c#tig, recunoatere n munc, posibiliti de avansare, mplinire prin reuitele
profesionale etc.
%. &'itarea incertitudini
!ceast dimensiune se refer la tolerana societii fa de incertitudine i ambiguitate,
la senzaia de confortEdisconfort pe care o simt indivizii atunci c#nd se confrunt cu situaii
nestructurate, noi, necunoscute i neobisnuite.
!tunci c#nd evitarea incertitudinii este ridicat, membrii organizaiei ncearc s evite
asemenea situaii prin apelarea la numeroase legi, reguli, msuri stricte de securitate etc.
n situaia n care incertitudinea este acceptat, membrii organizaiei ncearc s aib
c#t mai puine reguli i regulamente, acetia av#nd o tolerana ridicat fa de necunoscut. De
asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice,
contemplative, evit#nd e)teriorizarea emoional.
-. Studiu de caz. Analiza culturii organizaionale
(etodologia de analiz
7tudiul de caz asupra culturii organizaionale are la baz acest model cultural al lui
+eert @ofstede. "rin aplicarea unui chestionar la nivelul unei organizaii de afaceri din
&om#nia, Timioara, se ncearc identificarea trsturilor culturii organizaionale e)istente in
cadrul acesteia, prin apelarea la cele patru dimensiuni descrise n modelul de mai sus.
7ursa de provenien a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management
comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu i Laura Brancu, 2002). $hestionarul a suferit anumite
modificri, n ceea ce privete ntrebrile coninute, pentru a servi ntr/un mod mai eficient
scopurilor acestei analize i specificului organizaiei la nivelul creia a fost aplicat.
$hestionarul conine 1B de ntrebri, la care rspunsurile sunt oferite prin intermediul
unei cale de notare, prezentat mai %os.
=p. F acord total
8p. F de acord
B
5p. F nici acord, nici dezacord
1p. F dezacord
6p. F dezacord total.
!ntreb"rile concrete, coninute #n acet c$etionar, sunt urmtoarele.
6. n general, sedinele se desfoar mai eficient atunci c#nd sunt prezidate de ctre un
brbat.
1. Este mai important pentru un brbat s aib o carier profesional dec#t este pentru o
femeie.
5. Femeile nu apreciaz recunoaterea meritelor i promovarea n munc la fel de mult ca
brbaii.
8. Femeile apreciaz munca ntr/o atmosfer destins, cald, ntr/o msur mai mare dec#t
brbaii.
=. De obicei, brbaii rezolv problemele folosind analize logice, iar femeile folosind
intuiia.
D. &ezolvarea problemelor organizaiei necesit, de obicei, o abordare activ, bazat pe
fora convingerii, tipic masculin.
B. Este preferabil ca un brbat s se afle pe o poziie manageriala situat la un nivel mai
nalt dec#t o femeie.
G. E)ist anumite posturi n care, ntotdeauna, brbaii se descurc mai bine dec#t femeile.
:. Femeile sunt mai preocupate de relaiile interumane n activitatea profesional dec#t de
cariera personal.
6;. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune dec#t deciziile individuale.
66. Andivizii nu ar trebui s manifeste prea mult iniiativ pentru c efectul poate fi
duntor asupra bunstrii ntregului grup de munc.
61. Este mai important ncura%area loialitii i simului datoriei subordonailor, dec#t
ncura%area iniiativei individuale.
65. ! fi acceptat de ctre ceilali ca membru al unui anume grup de munc este mai
important dec#t s ai autonomie i independen n munc.
68. &ecompensele individuale nu sunt at#t de importante ca bunstarea grupului.
6=. 7uccesul grupului este mai important dec#t succesul individual.
6D. Este important ca cerinele i instruciunile s fie precizate n detaliu pentru ca oamenii
s tie ntotdeauna ce se ateapt de la ei.
6B. 9anagerii ateapt ca muncitorii s e)ecute ntocmai instruciunile i procedurile.
6G. &egulile i regulamentele sunt importante pentru c i informeaz pe salariai asupra
ateptrilor organizaiei.
6:. Este mai bine s te afli ntr/o situaie proast pe care s o cunosti dec#t s te afli ntr/o
situaie incert care ar putea fi periculoas.
1;. Este mai bine ca o persoan mai n v#rst s ocupe un post la nivel nalt dec#t una mai
t#nr, chiar dac au acelai nivel al capacitii profesionale.
16. 0amenii ar trebui s evite efectuarea unor schimbri pentru c lucrurile s/ar putea
nrutii.
11. "entru ca munca s se desfoare eficient este nevoie de autoritate i putere din partea
superiorilor.
G
15. 9anagerii care cer prea des prerile subordonailor sunt slabi i incompeteni .
18. $omportamentul informal cu subordonaii poate duce la reducerea capacitii
managerului de a fi obiectiv n relaiile formale cu ei.
1=. !nga%aii de la nivel nalt ar trebui s aib mai multe beneficii i privilegii dec#t cei de
la niveluri mai %oase.
1D. 9anagerii ar trebui s in pentru ei muncile dificile i importante i s delege
subordonailor lor sarcinile mai puin importante.
1B. $ea mai mare parte a deciziilor ar trebui luat fr o consultare anterioar cu ceilali
membrii.
Metodologia de interpretare a rezultatelor c$etionarului este urmtoarea.
6."unctele acordate la ntrebrile de la 6 la : se adun i rezultatul se mparte la :2
acest rezultat se refer la dimensiunea masculinitate/feminitate, iar un scor apropiat de = indic
un nivel nalt al masculinitii2
1. 7e adun punctele pentru ntrebrile de la 6; la 6= i rezultatul obinut se mparte
la D2 acest rezultat se refer la dimensiunea individualism/colectivism, iar un scor apropiat de 6
indic un grad ridicat de individualism2
5. 7e adun punctele pentru ntrebrile 6D H 16 i rezultatul se mparte la D2 rezultatul
astfel obinut vizeaz dimensiunea evitarea incertitudinii2 cu c#t scorul este mai apropiat de =,
cu at#t evitarea incertitudinii este mai mare3 grad redus de acceptare a riscului42
8. 7e adun punctele pentru ntrebrile 11 H 1B i se mparte la D2 acesta este rezultatul
referitor la distana ierarhica, iar cu c#t scorul este mai apropiat de =, cu at#t distana ierarhic
este mai mare.
!cest chestionar a fost aplicat unui eantion compu din %& peroane care fac parte din
cadrul unei organizaii de producie, cu sediul n Timioara, &om#nia. 7tructura eantionului
este urmtoarea.
6. "ersonal administrativ.
/ managerul general2
/ un director de fabric2
/ 5 economiti2
/ 1 secretare.
!cesta reprezint, de asemenea, principalul personal administrativ al organizaiei.
1. "ersonal direct productiv.
/ 8 efi de secie2
/ 8 muncitori.
Din care. / 8 femei cu v#rste ntre 1; H 8; ani2
/ 66 brbai cu v#rste ntre 6: H D; ani.
7/a ncercat realizarea unui eantion c#t mai echilibrat din punct de vedere al.
/ pregtirii profesionale 3 numrul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu
cele din producie42
/ identificarea de anga%aii cu v#rste c#t mai variate2
:
/ numrul ma%oritar al brbailor ncearc s respecte proporia e)istent la nivelul
ntregii organizaii, brbaii reprezent#nd circa G;I din personalul total.
Prezentarea firmei analizate
9ai multe informaii despre organizaia analizat sunt prezentate n continuare.
7.$. &!&A7 7.&.'. face parte din grupul de firme &aris. !cest grup este format din
ase societi comerciale n a cror acionariat intr aceleai persoane. Dou dintre aceste firme
asigur producia grupului, una dintre ele asigur activitatea de transport, iar restul de trei sunt
responsabile de distribuia produselor.
!ctivitatea grupului const n producerea i comercializarea de confecii metalice din
oel i aluminiu.
7ediul administrativ al grupului este situat n Timioara, iar activitatea de producie se
desfaoara n cele dou fabrici deinute, una n %udeul Dol%, localitatea -iul i una n %udeul
Timi, localitatea Denta. De asemenea, grupul deine dou magazine de prezentare n
<ucureti.
!ctivitatea ntregului grup este susinut de un personal administrativ alctuit din ase
persoane 3managerul grupului, care este i proprietarul, trei economiti i dou secretare4,
alaturi de directorii generali ai celor dou fabrici, la care se adaug i trei directori de v#nzri,
dar care i desfoar activitatea n interiorul ariei geografice de responsabilitate. 'a nivel
administrativ, activitatea grupului nu este organizat pe compartimente. !stfel,
compartimentarea clasic este substituit de diferitele arii de responsabilitate 3producie,
personal, distribuie etc.4 care le revin tuturor membrilor personalului administrativ.
Jumrul total de anga%ai, e)istent la nivelul tuturor firmelor, este de 6=;, dintre care
61; sunt muncitori direct productivi. 'a nivelul fabricilor, aceti anga%ai sunt organizai n
echipe, n funcie de tipul de produse la realizarea crora particip.
!cest numr de anga%ai este unul relativ redus comparativ cu comple)itatea i
amploarea activitii desfurate. -ustificarea acestui fapt este reprezentat de politica aplicat.
activitatea grupului trebuie s se desfoare cu un numr c#t mai mic de persoane anga%ate care
ndeplinesc, n mod eficient, c#t mai multe sarcini.
7e pare c, n acest caz, strategia aceasta funcioneaz foarte bine, deoarece, de c#iva
ani, grupul nregistreaz o evoluie ascendent. n felul acesta se poate e)plica i lipsa unei
organizri pe compartimente. economic, personal, producie, etc..
'a nivelul acestui grup, dup cum am afirmat mai sus, firma &!&A7 7.&.'. este cea
care desfoar activitatea productiv principal. 0biectul de activitate este reprezentat de
fabricarea de construcii metalice, societatea fiind specializata n producia de scri, schele i
crucioare.
"nterpretarea rezultatelor obinute
n urma completrii chestionarului de ctre persoanele cuprinse n eantionul
selecionat, rezultatele obinute au fost urmtoarele.
6;
%. 'imeniunea maculinitate()eminitate* +,,% p.
2. 'imeniunea indi-idualim(colecti-im* +,&, p.
+. 'imeniunea e-itarea incertitudinii* .,%/ p.
.. 'imeniunea ditana puterii* 2,00 p.
"rin urmare, cultura organizaional a acestei organizaii este caracterizat prin caracter
mai mult masculin dec#t feminin, nclinaie ctre colectivism, evitarea incertitudinii foarte
pronunat i, surprinztor, o distan a puterii foarte mic.
"rin observarea activitilor desfurate n firm i a caracterelor umane, pentru toate
aceste rezultate pot fi gsite %ustificri.
$aracterul masculin poate fi cu uurin argumentat prin faptul ca apro)imativ G;I din
anga%aii organizaiei sunt brbai, iar managerul organizaiei este tot un brbat. De asemenea,
cele 8 femei chestionate sunt cele care au inclinat balana i ctre feminitate, av#nd n vedere
nivelul lor de pregtire profesional care le/a permis s neleag coninutul ntrebrilor
referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de brbaii din producie, care nu aveau nici
un pic de deschidere n faa acestui subiect sau nu l nelegeau pe deplin.
Tendina catre colectivism poate fi %ustificat prin faptul c, n cadrul organizaiei, n
procesul de producie, anga%aii lucreaz n echipe bine stabilite i echilibrate, iar, la nivel
administrativ, nee)istand compartimente administrative, anga%aii sunt nevoii, n permanen,
s colaboreze unii cu ceilali. 7corul ar fi fost mult mai ridicat dac nu e)istau ntrebarile 68 si
6= care au primit un rspuns ma%oritar care indic o tendin individualist. anga%aii
organizaiei sunt de acord s lucreze n echip, dar atunci c#nd este vorba de recompense, ele
devin mai importante dec#t bunstarea grupului de apartenen.
An ceea ce privete evitarea incertitudinii mare, scorul obinut nu este unul surprinztor
deoarece, n organizaie, ntreaga activitate se desfoar dup direciile indicate i regulile
impuse de managerul general. Din aceast cauz, oamenii sunt obisnuii s fac ntocmai ceea
ce li se spune, iar daca nu li se ofer directive, acetia pierd complet controlul asupra situaiei.
Anregistr#nd scorul cel mai inalt la nivelul acestei dimensiuni, acestor anga%ai le plac situaiile
structurate, simindu/se foarte confortabil n acestea.
7urpriza oferit de acest chestionar este scorul referitor la distana puterii. !ceasta
deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul autoritar. !cesta ia deciziile pe
cont propriu, nu consulta nici un anga%at, nici mcar pe cei de la nivel administrativ, nu este
deschis discuiilor etc. Din aceast cauz, este foarte probabil ca scorul obinut, care indic o
distan a puterii redus, s indice, de fapt, ceea ce ii doresc anga%aii cu adevarat, si nu ceea
ce se int#mpla in realitate. !cest lucru inseamna ca aceasta atitudine este o adevarat surs de
nemultumire pentru ei.
!lte aspecte interesante ale studiului sunt urmtoarele.
/ la intrebrile referitoare la aspectele ce in de dimensiunea masculinitate/feminitate,
toate femeile au avut rspunsuri pro feminitate2
/ la intrebarea 1;, toi anga%aii tineri chestionai 3 in numar de 84, i/au manifestat
dezacordul 3 managerul general al organizaiei este o persoan care se apropie de D;
de ani42
/ de asemenea, toi anga%aii din productie i/au manifestat dezacordul cu privire la
veniturile mai ridicate ale anga%ailor de la nivel inalt, problema pus in discutie la
intrebarea 1=2
66
/ de asemenea, multi dintre cei chestionai, in special anga%aii direct productivi, au
fost de acord ca manageri s indeplineasca sarcinile mai grele i s le delege
subordonatilor pe cele mai uoare 3 intrebarea 1D4.
An situaia rezultat, recomandrile pentru aceast organizaie ar putea fi urmtoarele.
/ acordarea de mai mult atenie culturii organizationale, in ideea construirii unei
culturi care s asigure satisfacerea nevoilor anga%ailor, i, in acelai timp, s
contribuie la sporirea performanei organizaionale2
/ construirea unei mentaliti colectiviste sntoase, care s reziste at#t in situaiile
linitite, c#t i in cele de criz, in care grupul s fie cel cu adevarat important,
indiferent de provocri2
/ substituirea stilului de management autoritar cu cel participativ, care poate contribui
at#t la reducerea temerilor anga%ailor fa de situaiile nestructurate, c#t i
satisfacerea nevoii acestora de diminuare a distanei ierarhice.
61
/ibliografie
6. 9oldoveanu, +eorge /!naliz i comportament organizaional, Ed. Economic,
1;;=2
1. -ones, +ar, H $omportament organizaional, Ed. Economic, 6::D2
5. 7chein, Edgar @. H 0rganizational $ulture K 'eadership, -osse,/<ass, 1;;82
8. Aonescu, +h. +h., $azan, E. H 9anagement, Ed. Lniversitaii de Cest, 1;;=2
=. <ibu, J. !. H 9anagement comparat, Ed. 9irton, 1;;D2
D. <ibu, J.!., <rancu 'aura H 9anagement comparat. 7tudii de caz, Ed.9irton,
1;;12
B. >>>.>iMipedia.org
G. >>>.organizationalculture6;6.com
:. >>>.geert/hofstede.com
65