Leadership și motivare la SC KAIZEN AUTO SRL

Conceptul de leadership

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-a dezvoltat

ulterior pe parcursul secolului al XX-lea. Privind literatura care a abordat problematica
leadership-ului observăm o serie evolutivă de curente de gândire, de la Teoria Marelui Om
(teoria a fost inițiată de Thomas Carryle, 1841-1907) și teoria trăsăturilor către leadershipul
transformațional.

Teoria Marelui Om se bazează pe ipoteza că liderii sunt persoane excepționale, predestinate să

conducă. Cartea ”Eroi și venerarea acestora” (1841) și studiul lui Galton despre rolul eredității
(1869) apar într-o eră ce poate fi caracterizată de convingerea că atât personalitatea cât și
comportamentul uman sunt determinate de calitățile înnăscute.

Într-o abordare științifică solidă, teoria trăsăturilor a fost introdusă de lucrarea lui F. Galton
”Hereditary Genius” din 1869. (Mulți cercetători reunesc această teorie cu precedenta,
abordându-le unitar) El definește inteligența extraordinară ca un atribut cheie al liderului și
argumentează că acesta are calități înnăscute, nu dobândite.

Dacă până atunci cercetările se bazau pe intuiție și descrierea practicilor uzuale, din acest
moment cercetătorii încep să utilizeze metode științifice pentru înțelegerea și previzionarea
eficienței leadershipului prin identificarea și măsurarea dimensiunilor leadershipului. Primele
teoretizări relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor
1938-1952, când pun baza teoriei ”stilurilor de conducere autoritar, democratic și liberal” (K.
Lewin, R. Lippitt, R.K. White, 1939, Patterns of aggressive behavior in experimentally created
social climates, Journal of Social Psychology, vol. 10, pp. 271-299)

Experimentele lor au încercat să evidențieze aspectele leadershipului eficace. Spre anii `50
specialiștii în leadership se confruntau cu o dilema. Abordarea bazată pe personalitate al cărei
scop era identificarea calităților marilor lideri nu funcționa, iar incoerența teoriei împiedica
punerea sa în practică. Astfel, cercetarea s-a orientat spre abordarea întemeiată pe
comportamentul liderului, pe o viziune care are în centru noțiunea de situație.

3
Teoria contingenței, a liderului potrivit, teoria leadership-ului situațional și teoria tranzacțională
întregesc evoluția procesului de leadership.

Leadership- Definiții

1. Leadership-ul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie,

consecvenţă, utilizarea simbolurilor, a fi atent la priorităţile altora, dramă adevărată (cauzată şi
de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin organizaţie
şi încă o grămadă de alte lucruri” (Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excellence. The
Leadership Difference. London: Fontana; 1986. p. 5-6).

2. “Leadership-ul este o interacţiune între doi sau mai mulţi membri ai unui grup, grup care
adesea implică o structurare sau o restructurare a situaţiei, percepţiilor şi aşteptărilor
membrilor… Leadership-ul apare când unul dintre membrii grupului modifică gradul de
motivare sau competenţele celorlalţi în grup. Oricare membru al grupului poate prezenta într-o
anume măsură caracteristici ale leadership-ului…” (Bass, B. Bass & Stogdill’s Handbook of
Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20).

3. “Considerăm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenţează comportamentul,

credinţele şi sentimentele membrilor grupului într-o direcţie intenţionată” (Wright, Peter L. and
Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International
Ltd; 1984. p. 2).

4. Un leader are abilitatea de a face oamenii să fie mulţumiţi cu ceea ce fac şi ajută oamenii să
simtă că munca lor ajută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizaţia. Un
leader provoacă angajaţii să treacă de nivelul de bază de eficienţă şi să încerce să atingă
potenţialul lor maxim; se străduiesc să obţină ceea ce este mai bun de la angajaţi. Un leader este
cel care recunoaşte realizările, succesele şi recompensează persoanele în cauză cum se cuvine.
Una dintre cele mai importante trăsături ale leaderului este că tratează greşelile ca experienţe de
învăţare.” (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco,
CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).

4
 Termenul „leadership” este polisemantic, şi nu poate fi tradus în limba română printr-un
singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti îl traduc prin:

a) conducere, comandă; şefie; comandament;

b) direcţie, conducere; conduită;

c) conducere.

Există multe interpretări ale leadership-ului. Definiţia tradiţională spune că: leadership-ul
este influenţa interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor obiective.
Esenţialmente, definiţia tradiţională a leadership-ului spune că un lider influenţează mai mult de
o persoană către atingerea unui obiectiv.

Caracteristicile unui lider

În general se spune că „ liderii sunt născuţi, nu se pot pregăti.”. Liderii buni au talente
înnăscute care sunt atent cultivate şi înnobilate prin educaţie, experienţă şcolară şi universitară
sau cea din armată. Harul, simţul naturii umane, ca şi modalităţile de manipulare a oamenilor,
combinate cu pricepere, formează ceea ce se numeşte lider natural. Calităţile lui pot ieşi în
evidenţă în anumite situaţii sau grupuri; liderii eficienţi pornesc cu talentele lor, pe care le
modelează şi le întregesc, învăţând din succes şi din insucces, din experienţa lor şi a altora.
Se spune că fiecare succes are liderul potrivit, pentru organizaţia potrivită, la momentul
ales. Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi unui şef de succes:
fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a munci,
abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza
oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice schimbare,
dorinţa de a-şi asuma riscul. Problemele care se conturează sunt acele de a defini general valabil
aceste calităţi şi aceea că aceste calităţi trebuie exploatate în anumite circumstanţe şi în dozări
diferite.
Succesul activităţii liderului depinde de calităţile potrivite avute la momentul potrivit;
aceste calităţi fiind influenţate şi contribuind la realizarea lor o serie de factori. Un studiu
efectuat în Anglia pe un număr reprezentativ de manageri a evidenţiat următoarea listă de factori
ca avînd influenţă asupra succesului:

5
  Abilitatea de a lucra cu alţi oameni (78%);
 Asumarea responsabilităţii pentru lucrările importante (75%);
 Nevoia de a obţine rezultate (75%);
 Experienţa de lider la începutul carierei (74%);
 Abilitatea de a negocia şi de a duce tratative (66%);
 Aptitudinea de a avea mai multe idei decât ceilalţi membri ai grupului (62%);
 Abilitatea de a modifica stilul în funcţie de situaţie (58%);
Deşi nu este posibil să definim abilităţile ce caracterizează liderii de succes pentru orice
situaţie, se pot evidenţia câteva trăsături de personalitate general valabile pentru aceştia: sunt mai
inteligenţi decât cei conduşi, determinând dificultăţi de comunicare; sunt mai adaptabili, cu o
tendinţă mai accentuată de dominare, extrovertire şi cu o mare capacitate de a înţelege oamenii.
Abilităţile specifice unui lider sunt:
 Împuternicirea;
 Intuiţia;
 Autoînţelegerea;
 Viziunea;
 Congruenţa valorilor.
Trăsăturile ce caracterizează liderii cuprind:
 încrederea în sine;
 atrag atenţia celor din jur;
 sunt extrovertiţi;
 sunt mai înalţi.
Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întălneşte numai la lideri. Sunt mulţi oameni
care dispun de aceste trăsături, dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri.
Studii recente au scos în evidenţă, prin comparaţia dintre trăsăturile liderilor eficienţi şi cele ale
liderilor mai puţin eficienţi, că un leadership eficace presupune inteligenţă, iniţiativă şi siguranţa
în propriile forţe.

6
Caracteristicile liderilor autentici cuprind:
 viziunea;
 realismul;
 etica ;
 curajul.
Liderul trebuie să fie fără reproş în domenii în care alţii sunt tentaţi să încalce regulile.
Trebuie să reziste ispitei de a falsifica registrele sau de a-l fura pe partenerul său, chiar în lucruri
fără prea mare însemnătate.
Neregulile minore pot deveni o problemă atunci când managerul este promovat. Micile
încălcări ale regulilor devin deodată condamnabile. Atenţia trebuie mărită, deci, pentru cei care
aşteaptă o promovare.
Pentru a-şi motiva oamenii, este necesar ca liderii să fie foarte disciplinaţi. Dacă aceştia
nu-şi respectă orarul nu pot cere nici celor care lucrează pentru ei să-l respecte. Dacă liderul
prelungeşte pauzele de prânz, dispare în oraş în timpul lucrului sau pleacă mai devreme vineri
după-amiază, ceilalţi vor face acelaşi lucru.
Disciplina se aplică şi practicilor de lucru. Nu se fumează acolo unde nu este permis, se
poartă ochelari de protecţie şi cască dacă este nevoie, se folosesc utilajele în mod corect şi se
respectă procedurile.
Loialitatea naşte loialitate. Liderul trebuie să fie loial în toate direcţiile: faţă de
subalternii săi, faţă de partenerii săi, faţă de colegii săi. Nefiind loiali faţă de superiorii săi, cu
greu va putea obţine loialitatea celor care lucrează pentru el. Loialitatea datorată colegilor se
poate dovedi cel mai dificil test dintre toate, însă fără ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Ca şi
în cazul implicării în companie ca întreg, nici nevoia de loialitate nu implică acceptarea
necondiţionată a tot ceea ce se dă de făcut.

Motivarea
Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea atingerii
obiectivelor stabilite ale organizației.

„Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament, în
vederea atingerii scopurilor personale”. La aceasta, putem adăuga și definiția alternativă conform
căreia “motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează

7
comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”.
(Managementul resurselor umane. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica și Costache Rusu-
București, Ed. Economica, 1998). Conform acestor definiții complementare, identificăm
principalele componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfacție, necesități,
energii (energii-cu sensul de resurse).

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație identificate sunt : pozitivă ( stimuli premiali – lauda, încurajare),

negativă (stimuli aversivi – cearta, pedeapsa), intrinsecă ( pedeapsa, solidara cu activitatea
desfășurata), extrinsecă ( din exterior, sugerată, impusă), cognitivă ( dorinta de a știi), afectivă
(nevoia de afecțiune).

Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat și dezvoltarea individului,

precum și la conturarea unui climat organizațional propice. Acest tip de motivare duce la
creșterea efortului și a contribuției grupului/persoanei, pentru realizarea obiectivelor. Motivarea
pozitiva este o legatură directă și proporțională a rezultatelor obținute cu satisfacerile personale,

8
dar satisfacția este vazută diferit de la persoană la persoana/ de la grup la grup, iar abordarea va
fi diferită în funcție de caz.

Motivarea negativă este generată de factorii motivaționali aversivi, considerata de

asemenea un tip primitiv de motivare, bazat pe amenințare sau pedeapsă.Teoretic, acest tip de
motivare e folosit pentru a sporii eforturile unui individ/grup pe baza diminuării satisfacțiilor
sau reducerea lor. Acest tip de motivare generează frecvent insatisfacții, provoacă un moral
scăzut, inhibare , instaurează un climat organizațional tensionat, defavorizat din punct de
vedere al eficacității.

Motivarea cognitivă se bazează pe nevoia de a știi, pe curiozitate, are în vedere latura

intelectuală și se axează pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. Acest tip de
motivare îndeamnă individul să exploreze, să înțeleagă fenomenele, să încerce sa reproducă
informația și creaza dorința de a crea ceva nou. Termenul “cognitiv” este dat de preponderența
proceselor de cunoaștere și înțelegere.

Motivarea afectivă se realizează utilizând motivațiile moral-spirituale, centrată pe

satisfacerea așteptărilor “sentimentale” cu rol de a energiza. Nevoia de a obține recunoștiința
celorlați este baza acestui tip de motivare și o putem încadra in dimensiunea afectiv-umana,
nevoia de ordin sentimental.

În efortul lor de a eficientiza activitățile organizațiilor pe care le conduc, prin intermediul

stimulării activității profesionale managerii au identificat două dimensiuni ale muncii care
utilizează surse motivaționale distincte și specifice:

1. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională recompensarea

inegală a muncii. Termenul inegală are aici sensul de diferențiată, neconfundându-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experiența multor firme și intituții a demonstrate că
politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregătirea, aptitudinile și deprinderile cele mai
performante au sfârșit prin a părăsi organizațiile pentru a-și căuta posturi în care să fie
plătiți în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuația crescută a forței
de muncă. Dimpotrivă, diferențierea recompenselor financiare în funcție de calificare,

9
 dificultatea sarcinilor, rezultatele obținute, modul de desfășurare a activității constituie o
formă deosebit de eficientă de motivare.
2. Dimensiunea subiectivă folosește ca sursă motivațională efectul resurselor nepecuinare
(care nu ține de bani). Există numeroase studii ce au demonstrat faptul că mulți angajați
pot fi motivați în acțiunile lor și prin alte metode decât cele de natură financiară,
obținându-se rezultate similare. Emery și Thorsrud identifică în lucrarea lor Forma și
conținutul democrației industriale câteva dintre nevoile care îl determină pe om să
muncească și pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:
- Nevoia de a învăța prin muncă;
- Nevoia de a cunoaște natura muncii și a modului prin care o poate realiza;
- Nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;
- Nevoia contactului social și de recunoaștere în cadrul organizației;
- Nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața de cea
a comunității;
- Nevoia siguranței viitorului.

În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanță nevoii de confort și satisfacției pe
care o generează, acesta lipsind încă în foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se
află la baza majorității teoriilor motivaționale pe care urmează să le prezint în continuare.

Principalele teorii motivaționale

1. Teorii instrumentale

Acestea afirmă că recompensele sau pedepsele servesc ca mijloace spre a-i determina pe oameni
să se comporte în modurile dorite. Instrumentalitatea este convingerea că, dacă facem un lucru,
acesta ne va conduce la un altul. În forma sa cea mai rudimentară, teoriile instrumentaliste afirmă
că oamenii nu muncesc decât pentru bani. Teoria apare în a doua jumătate a secolului al XIX-lea
și conform ei, o persoană este motivată să muncească dacă recompensele și penalizările sunt
direct legate de performanța sa de muncă, deci câștigurile depind de o bună performanță.

2. Teorii ale conținutului

10
Se concentrează pe conținutul motivației, afirmând că motivația se referă la întreprinderea
acțiunilor necesare pentru satisfacerea trebuințelor, identificând principalele necesități care
influențează comportamentul. Psihologul Abraham Maslow pe această linie a conținutului a
elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivației, care a fost preluată de către
managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate în cinci
categorii aranjate într-o schemă ierarhică ce stabilește ordinea în care acestea sunt satisfăcute.

a. Nevoile fiziologice sunt nevoi de bază precum hrana, adăpostul, odihna, îmbrăcămintea și
toate celelalte care determină și asigură existența și supraviețuirea. Toate sunt esențiale și
sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzătoare, condiții bune de
muncă, program de lucru rezonabil etc.
b. Nevoile de Securitate fizică și socială implică o atenție deosebită pentru condițiile de
Securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în funcție de inflație, pentru sporuri
determinate de condiții speciale de lucru și pentru asigurarea unei pensii la încheierea
activității profesionale.
c. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de afecțiune și prietenie, de apartenență
sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relațiilor interumane.
d. Nevoile de stimă și recunoaștere social se referă la nevoia fiecărui om de a fi ceva mai
mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabilă în proprii săi
ochi, dar și în fața celorlați, care să-l respecte și să-I aprecieze realizările. La nivel
organizational, aceste nevoi sunt satisfăcute în momentul încununării cu success a unui
proiect sau al promovării într-o nouă funcție. Aceste momente dau naștere sentimentului
de putere, încredere în sine și prestigiu.
e. Nevoile de autoactualizare sau afirmare și realizare personal reprezintă cel mai înalt nivel
ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfecționare a talentelor de creație și a
achizițiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a
propriului potential.

Principiul satisfacerii nevoilor umane după Maslow ar fi următorul: individual își satisfice prima
dată nevoile de la baza piramidei ierarhice și abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul
următor. Odată satisfăcute și acestea , se avansează la nivelul imediat superior și se continua așa
până la ultima categorie din vârful piramidei. Doar nevoile nesatisfăcute servesc ca factori

11
motivaționali, celelalte pierzându-și acest rol, până în momentul reactivării lor. Este important de
reținut faptul că doar nevoia de autorealizare nu poate fi niciodată satisfăcută complet.

3. Teoria factorilol duali a lui Herzberg

Dezvoltând și modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia că există două grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de
munca sa.

a. Factori motivatori (intrinseci sau de conținut):

-autoactualizare;
-recunoaștere;
-munca pentru sine;
-responsabilitate;
-avansare.

b. Factori igienici (de context):

- Relații interpesonale;
- Politica firmei;
- Control;
- Salarii;
- Condiții de muncă.

Punctul central al acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc
satisfacția și cei care produc insatisfacția în activitatea profesională. Noutatea constă în faptul că,
spre deosebire de concepția tradiționjală care consideră toți factorii ca putând determina atât
satisfacții cât și insatisfacții, Herzberg susține că satisfacția în muncă este determinată numai de
un anumit tip de factori, și anume cei motivatori, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de
factori, numiți igienici. Factorii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în
sine cât de condițiile în care aceasta este prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu
ating un nivel corespunzător, dau naștere la nemulțumiri.

4. Teoria achiziției succeselor a lui McClelland și Atkinson

12
Conform acestei teorii, organizația înțeleasă ca loc de desfășurare a activității profesionale oferă
satisfacerea a trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, nevoia de afiliere și nevoia de realizare.

Indivizii la care se manifestă dominant nevoia de putere sunt motivați de ocuparea în organizație
a unei poziții cât mai înalte și mai autoritare, fiind stimulați spre realizarea tuturor activităților ce
conduc la atingerea acestui obiectiv.

Indivizii dominați de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivați prin faptul că munca le
oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu aibă locuri
de muncă izolate.

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici:

- Manifestă o nevoie de realizare constantă;

- Caută sarcini care sa le solicite asumarea responsabilității;
- Preferă sarcinile procovatoare, fără a fi însă prea dificile, sarcini pe care le pot stăpâni
și îndeplini;
- Caută în permanență să cunoască feed-back-ul la rezultatul muncii lor;
- Sunt mai puțin interesați de nevoile sociale sau de afiliere.

Managerii sunt tot mai preocupați de motivarea în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații
doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să
mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivația, în primul rând trebuie să înțelegem DE
CE-urile comportamentului. De ce un individ acționează într-un alt fel decât altul? De ce
individul încetează să facă un anumit lucru desi îi este necesar? De ce un același motiv poate
conduce la comportamente diferite? La aceste întrebări teoriile motivaționale au încercat să ofere
răspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.

Teoriile motivaționale diferă între ele în funcție de cum explică comportamentul prin conținutul
motivației sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi
împărțite în trei tipuri de bază: teorii de conținut, teorii de proces și teorii de întărire.

13
Teoriile de conținut identifică factorii care incită sau inițiază comportament motivat. Acestea
gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puțin numeros de nevoi, care stau la baza
comportamentului.

Teoriile de process vizează factorii care direcționează comportamentul. Acestea au în vedere

sisteme de perspectivă și caută modele de interacțiune a mai multor variabile care împreună
determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacțiunea persoanei cu
mediul său, punând accent pe înțelegerea procesului decisional, ce stă la baza comportamentului.

Teoriile de întărire vizează factorii care determină repetarea unui comportament.

Avantajele motivării

Angajații motivați asigură:

- Calitatea sporită a produselor și serviciilor oferite;

- Efort mai mare de a fi pe plac;
- Atitudine pozitivă față de organizație;
- Respectarea mai atentă a termenelor limită;
- Fluctuația redusă de personal;
- Rate mici ale absentismului;
- Creativitatea și asumarea responsabilităților.

Oamenii sunt cea mai importantă resursă a unei organizații în măsura în care se încadrează
cerințelor companiei. De aceea, portretul robot al angajatului este principalul system de referință
la care se raportează companiile când vine vorba de a-și alege angajații. Ceea ce caută cei de la
Kaizen Auto de la candidați este pasiunea pentru ceea ce fac și interesul și dedicarea pentru
domeniul auto. Este important să avem oameni pasionați, astfel încât prin munca lor să poată
transpună această pasiune, în final să o transmit mai departe.

Motivarea personalului la SC Kaizen Auto SRL

Pe lângă salariul de bază, angajaților li se acordă bonusuri în funcție de performanță. De

asemenea, sunt respectate toate zilele libere legale. Programul de lucru este unul rezonabil, iar în
cazul în care se lucrează în weekend, angajatul primește o zi liberă. Pentru îndeplinirea sarcinilor
care necesită deplasare li se acordă angajaților mașină de serviciu. Echipa beneficiază de telefon

14
mobil, laptop și alte recompense în funcție de vechime, eficiență și implicare. (bonuri de masa,
tichete cadou)

Se investește în calificarea personalului și dezvoltarea profesională. Sunt organizate cursuri și

sunt alocate fonduri pentru a asigura cazarea, transportul și mesele angajaților.

Perfecționarea managerilor de linie, a directorilor de departamente este un alt punct important

din agenda conducerii. Aceștia beneficiază de programe de formare, trainguri, întâlniri
organizate cu personal cu funcții similare, pentru schimb de experiență.

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educate, motivate și beneficiind de un

management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele
companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care vor
oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță de muncă bine pregătită.
Odată dotată cu angajați la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru
îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a organizației respective va
reveni managerilor de la toate nivelele.

15