COLEGIUL „N. V.

KARPEN” BACĂU

PROIECT
pentru obținerea certificatului de calificare profesională nivel 5

ÎNDRUMĂTOR,
Prof. LOREDANA MORȚUN

CANDIDAT,
Elev IFRIM GHEORGHE

BACĂU
2022
 COLEGIUL „N. V. KARPEN” BACĂU
Filiera: Tehnologică Profilul: Servicii
Calificarea: Tehnician în Activități de Secretariat

TITLUL PROIECTULUI

Leadership și management

2
 CUPRINS

ARGUMENT ...........................................................................................4
1. Definirea conceptului de „leadership” ................................................6
1.1 Definirea conceptului de „leadership” ...............................................6
1.2 Liderii se nasc sau se formează?.........................................................8
1.3 Stiluri de „leadership”  .......................................................................8
1.4 Rolul liderului in managementul strategic al organizației ………….11
2.Definirea conceptului de „management”..............................................13
2.1Istoric și definirea conceptului de management..................................13
2.2 Funcțiile managementului..................................................................14
2.3 Procesele de management .................................................................15
2.4 Rolul și tipologii de manager ............................................................18
2.5 Leadership vs. management...............................................................21
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………..26

3
 Introducere

Trăim într-o lume a organizațiilor. Ne-am născut într-un spital, suntem înregistrați
la serviciul de evidență a populației, ne educăm în școli sau universități, ne câștigăm
mijloacele necesare existenței în cadrul unor societăți publice sau private, folosim produsele și
serviciile unor societăți comerciale, ne cumpărăm o locuință ridicată de o companie de
construcții și vândută de o agenție imobiliară, împrumutăm bani de la o bancă, folosim
companii de transport și multe altele. Organizațiile sunt peste tot în jurul nostru și ne
modelează viața în multe feluri. Cu toate acestea, organizațiile sunt greu de înțeles. Pot fi
observate clădiri, birouri, mobilier, rețele de calculatoare, angajați etc. însă modul de
funcționare al acestora este relativ vag și abstract. Pentru o mai bună înțelegere a funcționării
organizațiilor este necesară o delimitare clară între cele două concepte foarte des utilizate :
leadership și management, precum și punerea în balanță a acestora.
Așadar această lucrare dorește să definească conceptele de „leadership” respectiv
„management” dar și cele de „lider” și „manager”.
Începutul lucrări prezintă definim conceptele de „lider /leadership”. Nu orice manager
este lider, ci doar acela care este un model pentru ceilalți, cel ce știe să-și inspire și să-și
motiveze membri/grupul, adaptându-și stilul de conducere pe fiecare situație. Liderul este cel
care conduce un grup, o echipă, un popor, un partid, o comunitate, o organizație şi se
caracterizează prin următoarele trăsături umane: talentul de a uni oamenii, de a-i face să
acționeze împreună pentru același scop, de a se simți împliniți ca iau parte la cele mai
importante obiective ale organizație.
Liderul prin acțiunile sale, emană influență și creează contextul schimbări în
organizație îndreptând spre perfecționarea posibilităților de adaptare ale acesteia. P. Selynick
afirmă că „un lider înțelept acceptă caracterul organizației sale așa cum este el, însă numai în
calitate de preludiu în elaborarea strategiei care-l va schimba”.
Înafara acestor abordări se conturează și „profilul” unui leader ipotetic prin:
prezentarea tipologiilor de lider, explicarea competenţelor dar şi prin expunerea stilurilor de
leadership.
În partea a doua abordez funcțiile managementului, procesele pe care trebuie să le ia în
considerare managementul, ajungând să se creioneze si diferite profile ale managerilor prin
tipologiile şi rolurile de manageri.
Managementul studiază practica de conducere şi și se axează pe reguli şi tehnici de
creştere a eficienţei activităților umane în organizaţie. Rolul managerilor este de a face astfel
4
ca fiecare membru al organizației să aducă cea mai bună contribuţie la îndeplinirea
obiectivelor grupului, astfel el trebuie să creeze un cadru pentru efortul comun. Contribuția
indiviziilor să fie cu cel mai mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul şi
materialele pentru realizarea obiectivelor grupului. Pe de altă parte ei au nevoie de reguli de
acţiune şi principii clare, bine stabilite.
Interesant este faptul că, doar termenul de « Manager » se regăsește integrat în limba
română, reprezentând un director, o funcție de administrare, fiind însă folosit și pentru a defini
un conducător, un lider. Scopul proiectului este să facă vizibilă importanța ambelor roluri, de
conducere și de management, subliniind însă diferențele dintre ele, cu intenția declarată de a
conștientiza necesitatea fiecăruia..
Un manager nu este neapărat un conducător, iar un conducător nu este automat un
manager. „Conducerea” se concentrează pe a face ceea ce trebuie făcut, deci pe efectivitate.
„Managementul” se concentrează pe a face cum trebuie, deci pe eficiență.
Astfel în abordarea teoretică am încercat să prezint şi o paralelă între management şi
leadership. Motivul fiind dorinţa de a pune în evidentă asemănările şi deosebirile dintre
respectivele concepte.
Aceasta este o scurtă introducere în ceea ce abia acum începe să prindă contur cu
ajutorul cuvintelor şi schemelor cerute de tema aleasă.

5
 Cap 1. Definirea conceptului de „leadership” 

1.1 Definirea conceptului de „leadership”

 Un proverb chinez spune: “Dacă vrei un an de belşug, cultivă orez,
Daca vrei 10 ani de belșug, cultivă o livadă,
Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultivă oameni. “

În lumea managerilor se vorbeşte adesea de leaderi, cu referire la cei care au obţinut

performanţe de vârf în domeniul în care acţionează. Nu orice manager este leader, ci numai
acela care este un model pentru ceilalţi, care ştie să-şi motiveze şi să şi inspire colaboratorii,
adaptându-şi stilul de conducere la cerinţele fiecărei situaţii. Leaderul este cel care conduce
un popor, o comunitate, un partid, o organizaţie, o echipă şi care are valoroase trăsături
umane: talentul de a reuni oamenii, de a-i face să acţioneze împreună pentru un scop comun,
de a se simţi împliniţi ca parte a unui grup, organizaţie sau naţiune.
Conceptul de leadership a pătruns în terminologia specialiştilor, fiind unul dintre
elementele actuale ale managementului1. John Kotter de la Harvard Business School
consideră că leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de
persoane prin mijloace necoercitive. Definiţia dată de James Kouzes şi Barry Posner este:
„leadership-ul este o relaţie reciprocă între cei care aleg să conducă şi cei care se decid să îi
urmeze”. Pentru John Harvey Jones leadership-ul se referă la obţinerea unor rezultate
extraordinare prin oameni obişnuiţi. Specialiştii americani de la mai multe universităţi,
constituiţi în Par Group definesc leadership-ul ca fiind abilitatea unui cadru de conducere de a
obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. În
accepţiunea lui Jacques Clement, leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană
stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să
acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
Cei mai mulţi din specialişti definesc leadershipul ca proces de influenţă socială în
care liderul cere participarea de bună voie a subordonaţilor la un efort în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale. Definiţiile ce urmează vin să confirme acest lucru :
Leadershipul este „capacitatea de a exercita influentă asupra unor persoane şi grupuri,
direcţionând eforturile acestora spre realizarea obiectivelor organizaţiei”. R. Tannenbaum,
W.I. Washler şi F. Massarick consideră leadershipul ca un proces de influenţă socială în care
conducătorul caută participarea voluntară a subalternilor ca drept răsplată pentru atingerea
scopurilor. Lideriatul este o acţiune reciprocă între persoane manifestată într-o situaţie
anumită cu ajutorul procesului comunicaţional şi orientată spre alegerea unui obiectiv specific
sau a obiectivelor.
H. Koonty şi C. O’Donnell, de asemenea, consideră că lideriatul „constă în a influența
oamenii în aşa fel încât aceştia să-şi consacre toate eforturile lor, de bună voie, în realizarea
obiectivelor comune”. Aceeași idee se regăseşte şi în concepţia lui G. Dessler „...

1
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. II, Colecţia
Naţionala, Bucureşti, 2000, pag. 405
6
leadershipul, pentru manager, înseamnă a-i influenţa pe subordonaţii săi în a-i conduce, de
bună voie, la atingerea obiectivelor urmărite”
În concepţia lui J. Kotter de la Harvard Business School leadershipul desemnează
procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.2
Liderul acţionează în sensul sprijinirii unui grup de a-şi atinge obiectivele, folosind la
maximum capacităţile, aptitudinile fiecăruia. El nu se mulţumeşte să încurajeze grupul, el este
comandantul care facilitează procesul şi antrenează grupul în atingerea obiectivelor
organizaţionale. Este ca şi un dirijor, a cărei funcţie este de a crea sunete coordonate şi un
tempo adecvat prin integrarea efortului membrilor orchestrei. Orchestra va reacţiona în
funcţie de liderul/ dirijorului său.3
Liderul este acela care, prin acţiunile sale, exercită influenţă şi formează contextul,
iniţiază schimbări în organizaţie orientate spre perfecţionarea posibilităţilor adaptării acesteia:
realizarea programelor de dezvoltare a managementului, crearea unor mecanisme de
administrare şi de grupuri de muncă privind problemele concrete. P. Selynick afirmă că „un
lider înţelept acceptă caracterul organizaţiei sale aşa cum este el, însă numai în calitate de
preludiu în elaborarea strategiei care-l va schimba”.
P. Selynick, considerat unul dintre fondatorii leadershipului, plecă de la constatarea
deloc favorabilă, şi anume, că majoritatea organizaţiilor nu sunt interesate de leadership. Nu
există organizaţie fără putere şi fără deţinătorii autorităţii formale. Orice organizaţie
îndeplineşte o sarcină, mai mult sau mai puţin eficient,dar, în cea mai mare parte din timp,
membrii organizaţiei nu dovedesc un sentiment de identitate colectivă. Organizaţia nu
generează valori din care membrii organizaţiei ar putea să se hrănească. Aceştia nu se
identifică cu organizaţia care rămâne o cutie goală şi care capătă un caracter banal.
Leadershipul are tocmai această misiune de a transforma organizaţia banală într-o instituţie
care-i va permite să devină un corpus social, conştient de scopurile şi valorile sale, capabil să
se afirme în faţa celorlalţi şi să reziste dacă identitatea sa este ameninţată. Liderul este cel care
realizează acest demers: el legitimează scopurile şi modelează arhitectura socială pentru care
el riscă propria sa legitimitate.4
Din punct de vedere etimologic, lider (engl. lider) şi leadershipul provin de la verbul
englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma;
a dirija; a arăta drumul; a însoţi.
De-a lungul anilor, s-a dezvoltat dorinţa umană
acerbă de a fi într-un proces continuu de
învăţare, de competiţie şi de selecţie. Odată
aceste procese şi dorinţe exercitate, se naşte
ideea de conducător, de manager, de lider. În
contextul actual al dezvoltării activităţilor, al
globalizării pieţelor şi al creşterii rapide a
concurenţei, rolul liderilor, al managerilor
devine tot mai important. Ei sunt aceia care
2
D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu – „Management – Teorie, teste si probleme”, vol II, Ed. Cultura
naţională, Bucureşti, 2003, pag.383.
3
P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006, pag . 7
4
P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006, pag . 10
7
trebuie să conducă, să organizeze, dar şi să asigure buna desfășurare a activităţilor pentru a
obţine rezultate pe măsură.

1.2 Liderii se nasc sau se formează?

Unii consideră că liderii se nasc cu așa-numitul ADN de conducător. Alții cred că

abilitățile de lider se învață și se dezvoltă prin educație adecvată și experiență. Mai sunt și
persoane care văd capacitatea de a fi un bun lider ca venind dintr-o combinație a celor două.
Leadershipul este o calitate care poate fi îmbunătățită prin training și experiență. Pe
scurt, pasiunea, capacitățile comunicaționale, gândirea inovativă, abilitățile de negociere,
modestia, curajul, auto-determinarea, responsabilizarea sunt un set de caracteristici ale
personalității îmbinate cu abilități învățate și exersate, toate acestea fiind inerente profilului
emoțional. De precizat, acestea pot fi îmbunătățite și extinse prin training adecvat, experiențe
succesive și diverse la locul de muncă, cu ajutorul unui antrenament comportamental și venit
din partea unui mentor.
Leadershipul este adesea atributul carismei, fapt nu în mod necesar foarte real. Este
adevărat că există lideri nu extrem de carismatici. Dar sunt și lideri – de succes – care își
datorează excelența doar carismei. Cei mai dinamici și mai de succes lideri sunt cei la care se
regăsește instinctul natural de a conduce, instinct care mai apoi este prelucrat și antrenat
pentru a crește și a fi îmbunătățit
Leadershipul este, prin urmare, 40% înnăscut, restul fiind o chestiune de antrenare și
dezvoltare a acestui talent.
Un lider eficace trebuie să-şi facă timp să recunoască ceea ce oamenii au făcut şi să-i
recompenseze. O sarcină sau un obiectiv special poate să se termine prin oboseală, să
enerveze sau să frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentați să lase totul baltă. Liderul
trebuie să intervină şi să-i încurajeze, inclusiv prin exemplul personal, pentru ca ei să
continue. Există numeroase moduri de recunoașterea a muncii persoanelor sau grupului. În
același timp, liderul trebuie să recompenseze munca celorlalţi membri ai grupului. Aceasta
este atât o modalitate de recunoașterea a rolului important al celorlalţi, cât şi un motiv de
satisfacție pentru cei care au depus eforturi susținute în atingerea obiectivelor stabilite. Cea
mai bună strategie de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider remarcabil
ar putea să constea în manifestarea unui veritabil interes şi mult respect fată de propria muncă,
de cea a membrilor grupului şi a întregii organizații.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.

8
 1.3 Stiluri de „leadership”

Leadershipul se manifestă diferit în organizaţii, fiind influenţat de o mare diversitate

de factori, cei mai importanţi fiind legaţi de personalitatea liderului, de caracteristicile
susţinătorilor săi şi de specificitatea contextului în care acesta evoluează.
Interacţiunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadershipul pe care le întâlnim
la nivelul organizaţiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai
importante stiluri de leadershipul sunt:
Printre cele mai importante stiluri de leadership regăsim următoarele:
 Leadershipul autoritar. Se caracterizează prin starea de motivantă adusă, supusă
erorilor datorită lipsei discuțiilor cu membrii echipei în deosebi în probleme ce
depășesc capacitatea liderului. Are putere deplină asupra sarcinilor date membrilor din
cadrul echipei, iar munca lor este supervizată și controlată îndeaproape. Menține
relația la nivel strict de muncă având un comportament rece, lucrând în mod formal și
strict profesional. Membrii echipei nu pot face sugestii de îmbunătățire a activității și
nu sunt implicați în procesul decizional. Datorită autorității sale considerat cel mai
ineficient stil de leadership.
 Leadershipul democratic, este caracterizat de faptul că decizia finală, îi aparține
liderului, acesta mergând pe un stil de muncă relaxant, invitând membrii la luarea
deciziilor.
 Leadershipul strategic, unde liderul este considerat, capul” organizației.
 Leadershipul birocratic un lucru ca la carte, ar spune uni, abordând reguli, bine
stabilite, însă este preconizată apariția rutinei. În acest stil iese în evidență delimitarea
clară a autorități, unde sunt trasate lini bine conturate.
 Leadershipul transformațional, unde liderul inițiază schimbările, transformarea,,
organizației, iar membrii se dezvoltă, se axează pe membri, nu pe el însuși.
Leadershipul transformațional, prin descriere ne duce cu gândul la transformare. Stilul
de leadership transformațional se regăsește printre cele mai potrivit stiluri adoptate de
companiile care intenționează să treacă prin schimbări sau contopire, deoarece liderii își
impun nevoia de schimbare, nevoia de a proiecta și de a conduce eficient, aducând schimbări
importante la organizația în care lucrează. Pentru a avea succes în implementarea
schimbărilor, liderului îi trebuie o serie de calități și abilitați proprii, de a accepta provocările
ce vin din toate părțile și de a lucra într-un mediu nesigur. Așadar, ca și în cazul liderului
charismatic, liderul transformațional trebuie să contureze o viziune atractivă care să inspire și
să influențeze echipa pe care o conduce.
9
  Leadershipul carismatic, este stilul în care liderul utilizează carisma și calități bine
dobândite în influențarea membrilor, ei focusându-se pe ei și nu pe membri, putem săi
numi individualiști. Persoanele cu calități carismatice, se regăsesc în acest stil de
leadership, având talent înnăscut și cu potențial deosebit în a-i influența într-un stil
profund pe cei din jur. Încă de mici copii, aceștia au realizările mărețe ce sunt
observate și iau amploare pe parcursul evoluției. Aceștia se folosesc de calitățile pe
care le-au moștenit de la generațiile anterioare.
În condițiile în care calitățile înnăscute sunt adaptate și direcționate prin educație, prin
experiențe de diferite tipuri, liderul capătă o personalitate remarcată de comunitatea în care el
activează. Liderii carismatici au ca trăsături încrederea foarte mare în propriile valorile, în
resurse proprii. După cum am afirmat mai sus, mult timp s-a considerat că poţi fi un lider
adevărat doar în măsura în care te naști cu un talent în acest domeniu, aşa despre un pictor sau
artist se spunea că nu poate străluci dacă nu are un talent dobândit în acest sens de la naștere.
 Leadershipul delegativ, unde liderul deleagă sarcini și intervine doar în momentul
neîndepliniri acestora.
 Leadershipul facilitativ, reprezintă punerea membrilor pe aceeași direcție, același
obiectiv din cadrul organizației. Se caracterizează prin faptul că implică membrii în
etapa de luare a deciziilor. În mod tradițional, managerii, liderii de echipă sau șefii iau
singuri o decizie și apoi o prezintă grupului.
 Leadershipul orientat, unde liderul lucrează cu inima și mintea, permanent focusat
pe membrii organizației.
 Leadershipul antrenoriat, unde liderul îi antrenează și îi supervizează în îndeplinirea
sarcinilor.
 Leadershipul tranzacțional, unde liderul vine cu o idee și membrii urmează să o
accepte. Primează abilitățile lui de a negocia, a tranzacționa. Abilitățile lui oferă
posibilitatea de a recompensa, așteptând în schimb anumite decizii. Ghidează energia
membrilor, fiind un negociator şi cu calitatea de empatie ce o direcționează în jurul
său, astfel încât să înțeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe aceștia.
„Leadership-ul transformațional implică o forma excepțională de influențare, care ii
determina pe subordonați să realizeze mai mult decât ceea ce se așteaptă de obicei
de la ei” 5 așa cum descrie Peter G.

5
Peter G.Leadership : Theory and practice Ed. Thousand Oaks, Calif. Sage, 2004, pagina 32
10
 Accesul la resursele organizației este un factor critic pe care își pune amprenta liderul
tranzacțional. Prin accesul la resurse, are acces și la recompense, pe care le oferă în schimbul
anumitor decizii și performanțe, în îndeplinirea obiectivelor. Dacă nu sunt oferite într-un timp
rezonabil recompensele promise, vom vedea pierderea încrederii acordată de susținătorii.
Odată cu pierderea încrederii, este posibil ca acel lider să poată să nu recupereze
terenul pierdut și apare un nou candidat, un lider nou, ce va dori să se impună, în noua
organizație.
 Leadershipul laissez-faire. Este pretabil liderilor care urmăresc să construiască o
viziune prin fixarea unor obiective, și să ofere susținătorilor săi o deplină libertate în
ceea ce privește modalitățile proprii de realizare a acestora.
Rolul liderului este evidențiat la partea de creație, la nivel macro și nu ia parte la nivel
micro decizional. Membrii adoptă propria strategie, unde se împart rolurile, și se
stabilesc decizii de acțiune, fără a fi necesară intervenția liderului.
 Leadershipul vizionar unde liderul este vizionar și își transformă viziunile.
 Leadershipul cultural, este caracterizat organizațiilor cu mai multe culturi, folosindu-
se de numeroase cunoștințe pe care acesta le are, așadar putem pune amprenta asupra
acționării lui în mai multe medii culturale.
„Competența culturală și comunicarea interculturală reprezintă un element cheie în
construirea raportului cu alte culturi. Înțelegerea modului în care oamenii obţin informaţii şi
adaptarea mesajului la nivelul publicului ţintă sunt elementele de bază ale comunicării
eficiente,”6 o abordare făcută de doamna Rita Palaghia în Diferențe culturale în teatrul de
operații Afganistan la pagina 53.
Este foarte importantă unicitatea culturii și trebuie avută în vizor. Fiecare cultură
organizațională împreună cu fiecare cultură managerială formează o construcție socială
dându-i propria identitate, asemănătoare persoanelor. Strategiile și politicile de atingere a
obiectivelor sunt îndeplinite printr-o serie de activități, comunicând și interacționând între ei.
Managerii, liderii, din organizaţiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea
integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparţinând diverselor naţionalităţi,
cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiţii, comportamente etc. Impactul direct şi
imediat este cel asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită
cuprinderea şi integrarea unor simboluri,valori, norme ce nu reflectă baza culturală a
majorităţii personalului.

1.4 Rolul liderului in managementul strategic al organizaţiei

6
Rita Palaghia Diferențe culturale în teatrul de operații Afganistan –pagina 53
11
 Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al
culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi capacităţi. de urmărire şi
coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de
purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi perfecţionare a
politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:
l. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei. Presupune stabilirea
de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin discuţii cu
subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei
concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în
mijlocul evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea
strategiei la cote înalte care să fie continuu perfecţionată şi adaptată conform schimbărilor din
mediu.
Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea
organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea situaţiei existente
în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi capacităţi), să încurajeze criticile din
partea celor nemu1ţumiţi, să-i încurajeze pe membrii organizaţiei să schimbe direcţia de
acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să
recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării.
Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal
3. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi 1a
oportunităţile care apar; crearea cadrului propice inovativităţii, ideilor noi, dezvoltării
competenţelor înaintea concurenţilor.
Inventivitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în
mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea persoanelor capabile.
4. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor sau
conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei.
Stimularea propunerilor, sprijinirea celor valoroase, formarea de coaliţii, exercitarea
dreptului de veto în situaţii critice, diplomaţie în conducerea procesului de realizare a
strategiei.
5. Stabilirea codului etic comunicarea codului etic şi utilizarea exemplului personal
pentru respectarea lui.
6. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării strategiei şi a
performanţelor organizaţiei alături de încurajarea contribuţiei fiecărui membru al organizaţiei,
dezvoltând un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea identificării individului cu
grupul, prezenţa încrederii depline catalizând apariţia unor niveluri superioare de realizări şi
productivitate în cadrul organizaţiei prevenind alienarea omului prin muncă şi dezinteresarea
acestuia în privinţa rezultatelor activităţii sale.
Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate
componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii
profesionişti iar leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,

12
prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar
decisivă asupra performanţelor organizaţiilor.
Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de
bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în
procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.
„Un conducător eficace nu se mulțumește să sufere contingențe ale mediului său; el
caută mai degrabă să exercite un efect asupra mediului şi să fasoneze el însuși evenimentele”.7
Așa cum se constată, liderul produce schimbarea, schimbare ce implică anumite
responsabilități și angrenarea anumitor elemente. Pe lângă calitatea de liderii strategici au
menirea de promova subordonați, implicându-i în programe ce contribuie la evoluția carierei
lor și îmbunătățirea cunoștințelor, profesionale, disciplinare și celor de justiție militară. Se
poate aprecia că liderul trebuie să accepte și să înțeleagă responsabilitățile generate de funcție.
O responsabilitate importantă a liderului este dat de selectarea în detaliu a personalului
din cadrul echipei. Potrivit acestora putem afirma că exista trei elemente care necesită
recunoscute și valorificate:
 Performanțele notabile – acestea sunt observate la persoanele care se autodepășesc în
atingerea obiectivelor;
 Performantele continue – sunt reprezentative pentru persoanele care își aduc aportul într-
un mod constant, își duc la bun sfârșit toate responsabilitățile și angajamentele;
 Performantele îmbunătățite – sunt specifice acelora care au realizat un efort în vederea
creșterii performanțelor și care au înregistrat un real progres;
 Performanțele lunare –„Host of the month“
În final putem afirma că liderul, pentru îndeplinirea responsabilităților, ei execută ceea
ce cred și ce se așteaptă de la ei estimând atingerea obiectivelor trasate de organizația militară.
Reușita depinde de modul de acceptare a responsabilităților, rolul de lider și simțul de datorie.

Cap 2. Definirea conceptului de „management”

7
Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels,
http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf,
cap. 4, p. 52.
13
2.1 Istoric şi definirea conceptului de management

Cuvântul „management” provine din latinescul “manus” („mână”) şi reprezintă

„manevrare” în expresia literară. Managerul se ocupă cu conducerea, cu manevrarea, și
participă nemijlocit la efectuarea acţiunii. Plecând de la latinescul „manus” a luat formă în
franceză “manège”, și în cele din urmă în limba engleză sub forma verbului “to manage”
având înţelesul de “a administra”, “a conduce”. De aici au apărut cuvintele “ management” şi
“ manager” care înseamnă “ conducere” şi “ conducător”. În limba română regăsim
“conducere” sau sintagma “conducere ştiinţifică”. Termenul “conducere” este tot mai mult
înlocuit cu “management”, datorită predispoziţiei specialiştilor şi publicului spre completarea
limbii cu neologisme, determinată de tendinţa evidentă de deschidere a statelor spre exterior,
dar şi pentru că acest termen a căpătat recunoaştere internaţională8.
Termenul de “management” a căpătat culoare în sfera economică după anii ´50 ai
secolului trecut, datorită lucrării lui James Burnham “The Managerial Revolution” publicată
prima oară la New York, în anul 1941. Ideea pusă în circulaţie de Burnham este aceea că orice
societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri, dacă vrea
ca economia ei să prospere în ritm inovator şi creator.
“Managementul este o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe, ci
performanţă” (Peter F. Drucker). Ca practică, managementul se “hrăneşte” din ştiinţe cum ar
fi: economie, psihologie, matematică, ştiinţe politice, istorie, filosofie. Conducerea
colectivități umane, pe lângă cunoaşterea riguroasă a principiilor, regulilor şi metodelor
elaborate de ştiinţa conducerii, presupune şi existenţa talentului şi a unor aptitudini pe care
trebuie să le posede cadrele de conducere.
Frederick Winslow Taylor, considerat unul dintre părinţii managementului ştiinţific,
arăta: “cunoştinţele exacte formează ştiinţa iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea
unui scop anumit, constituie o artă”. Observăm ca şi ştiinţa, şi arta reprezintă o reflectare a
realităţii, un sistem de relaţii.Astfel cu alte cuvinte, managementul apare atât ca ştiinţă, cât şi
ca artă, cele două ipostaze fiind complementare. F. W. Taylor a definit arta conducerii
întreprinderii astfel: “să ştii exact ceea ce doresc să facă oamenii şi să vezi dacă aceasta se
face în chipul cel mai bun şi mai ieftin“.
8
Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru – “Management. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti 1999, pag. 14

14
 Unii specialişti au apreciat că managementul este cea mai veche dintre arte şi cea mai
nouă dintre ştiinţe. Identificarea principiilor, legităţilor şi instrumentelor managerial specifice
este esențială conducătorilor pentru a asigura derularea corespunzătoare proceselor
manageriale. Totuşi, pentru operaţionalizarea elementelor, este nevoie de calităţi şi aptitudini
manageriale specifice: intuiţie, inteligenţă, talent, capacitate de lucra în echipă, abilitatea de a
dirija oamenii, fapt ce a determinat specialiştii să acorde domeniului managerial calificativul
de artă9. Unul dintre aceştia este J. J. Serven Screiber, care a afirmat că “managementul este
arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”.

2.2. Funcţiile managementului

În fazele procesul de management observăm și funcţiile managementului, care

constituie esenţa conducerii întrucât aceste funcţii constituie condiţia esențială pentru
desfășurarea procesului de conducere şi pentru reuşita acestuia. Sunt mai multe opinii
referitoare la numărul de funcţii ale managementului.

Specialiştii din tara noastră au identificat cinci funcții, care sunt prezentate în
continuare:
1. Funcţia de previziune si planificare
Raspunde la întrebarile Ce se poate si ce trebuie sa realizam în cadrul unei
organizații?
Previziunea înseamnă “a scruta” viitorul si a întocmi planul de acțiune considerând
prevederea o componenta esențială a managementului.
Prevederea reprezintă pregãtirea viitorul, considerând ca cel mai eficace instrument în
aceasta acțiune este planul. Astfel aceasta funcție stabilește obiectivele esențiale ale
organizaţiei si componentelor sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizării lor.
2. Funcţia de organizare
Rãspunde la întrebarile: Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate
ale organizaţiei?
Funcția de organizare reuneşte ansamblul fazelor prin care se identificã procesele de
muncã necesare realizãrii obiectivelor planificate, se grupează si se repartizeazã spre
executare unor persoane si grupe de persoane (compartimente de muncã).Funcţia de
organizare se concretizează în doua componente:
 Organizarea formalã (oficialã sau instituţionalã)
 Organizarea informalã (neoficialã).
Organizarea oficialã îmbracă doua forme:
 Organizarea pe domenii de activitate (pe funcţiuni) sau organizarea procesualã.
 Organizarea de ansamblu a organizaţiei (organizarea structuralã sau structurã
organizatoricã.
3. Funcţia de coordonare (dirijare sau îndrumare)

9
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. I, Colecţia
Naţionala, Bucureşti, 2000, pag. 29
15
 Este asemănătoare funcției de organizare (răspunde la aceleași întrebări), cu mențiunea
ca se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, poartă numele si de “organizare în
dinamica”).
Coordonarea vizează sincronizarea deciziilor si acțiunilor personalului în cadrul
previziunilor si ale sistemului organizatoric existent.
La baza coordonării regăsim comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de
receptare a acestuia de către destinatar).
Forma oficialã, prin care se realizeazã funcţia de coordonare, predominanta , este
sedinţã (reuniunea de lucru).
4. Funcţia de antrenare
Raspunde la întrebarile De ce muncesc oamenii? Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai
bine?
Funcția de antrenare unește realizarea obiectivelor organizaţiei cu ansamblul
proceselor prin care se determină personalul organizaţiei să participe la stabilirea lor.
Antrenarea reprezentată prin motivarea, ce presupune corelarea satisfacţiilor personale
din procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obţinute.
5. Funcţia de control - evaluare
Raspunde la întrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut,
(realizat)?; Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate?
Control-evaluarea este caracterizat de procesele prin care se urmăreşte si se măsoară
rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor, în vederea adoptării de masuri
corective sau de dezvoltare.
Controlul are în vedere adoptarea unor masuri corective (de corecție) atunci când se
înregistrează abateri de la planurile stabilite de organizație.

2.3. Procesele de management

Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice tip de organizaţie umană se împart, în

raport cu conţinutul lor şi cu efectele produse, în procese de execuţie şi procese de
management. Procesele de execuţie cuprind activităţile prin care factorii de producţie sunt
combinaţi după anumite reguli, rezultând producţia propriu-zisă, respectiv bunuri sau servicii,
corespunzător nevoilor de consum ale societăţii. Procesele de management se realizează de
către manageri şi reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede,
organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor în scopul realizării
obiectivelor unităţii economice, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială.
Funcţiile managementului alcătuiesc un sistem în care fiecare funcţie în parte
contribuie la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate în conducere10.
1. Stabilirea obiectivelor şi anume determinarea atât a obiectivelor strategice a căror
realizare se face pe termen lung, cât şi a celor tactice menite să susţină realizarea primelor
obiective; de natura obiectivelor depind în mare măsură şi celelalte funcţii. Orice activitate
10
Alexandru Puiu – “Management: analize şi studii comparative” Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003,
pag. 15

16
managerială începe cu fixarea ţelului. Alegerea acestuia permite declanșarea energiei interne a
managerului şi dinamizarea activităţii organizaţiei pe care o conduce, concentrarea resurselor
asupra realizării ţelului propus.
2. Prognoza şi planificarea, prevăzându-se evoluţia viitoare a activităţii prin analiza
diferiţilor factori şi corelarea lor, precum şi prin examinarea diverselor variante. În urma
analizei resurselor disponibile, a rezultatelor activităţii trecute, a situaţiei actuale şi scopurilor
activităţii, managerul organizaţiei poate identifica problemele principale, poate elabora soluţii
experimentale şi poate proiecta activitatea într-un viitor previzibil. Prognoza şi planificarea au
în vedere următoarele aspecte: tendinţe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii, expansiune şi dezvoltare, control, ameliorări etc.

Figura 1.1 Tendinţa generală a organizaţiei

Funcţia de prognoză face legătura între situaţia în care o întreprindere se află în

prezent şi ţelul pe care doreşte să-l atingă în viitor 11. Prognozele sunt considerate instrumente
de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează şi se desprind tendinţele
viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Conducerea întreprinderii utilizează
prognozele pentru a-şi fundamenta deciziile strategice.
Managementul alocă activităţilor şi modalităţilor de acţiune alese cantităţi bine
determinate din resursele de care dispune (bani, know-how, personal, timp), concretizând,
astfel, strategia întreprinderii. În acest context, strategia este reprezentată de căile, modalităţile
de acţiune şi resursele necesare în perioade determinate de timp pentru a atinge ţelul propus.
Prin plan se stabilesc exact căile şi mijloacele cu ajutorul cărora trebuie să se atingă un ţel iar
prin strategie i se lasă managerului o mai mare libertate de acţiune în alegerea mijloacelor
pentru atingerea ţelului.
3. Organizarea este funcţia prin care se determină repartizarea şi implementarea activităţilor
pe compartimente şi locuri de muncă într-o structură care să corespundă cel mai bine
obiectivelor propuse şi scopurilor urmărite. Cuprinde ansamblul activităţilor prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizice şi intelectuale, componentele
11
Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – “Management: fundamente, interferenţe, studii de caz, soluţii”, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 23

17
acestora (operaţii, lucrări, servicii, mişcări etc.), realizându-se gruparea lor pe compartimente,
formaţii de lucru, posturi. În acelaşi timp, se combină raţional şi armonios toate resursele
necesare funcţionării normale a întreprinderii, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor
şi unităţii în ansamblul ei, asigurându-se dispunerea potenţialului material şi uman în mod
optim. Chiar dacă la început o anumită formă de organizare corespunde foarte bine condiţiilor
de lucru, după un anumit timp apar discrepanţe care duc la necesitatea revizuirii organizării
iniţiale: schimbarea condiţiilor externe sau interne în care o întreprindere îşi desfăşoară
activitatea, apariţia de neconcordanţe între rolul pe care îl au de îndeplinit persoanele
participante la procesul managerial şi personalitatea fiecărui individ.
4. Comunicarea este procesul care asigură circulaţia corectă a informaţiilor în interiorul
unităţii, precum şi în relaţiile acesteia cu mediul extern, în acest ultim caz urmărindu-se, mai
ales, să se obţină informaţii utile despre unităţile care prezintă interes şi să se difuzeze
informaţii cu caracter promoţional despre propria unitate. Comunicarea dintre manageri şi
subordonaţi este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, concomitent, condiţie a
unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat obiectivelor. Managerul trebuie să
comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de
postul său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput şi
utilizat în cadrul firmei.
5. Resursele umane se referă la selectarea, încadrarea unităţii conduse cu personal,
perfecţionarea acestuia, motivaţia subordonaţilor în vederea obţinerii unor performanţe cât
mai mari, promovarea pe funcţii de execuţie şi conducere, sancţionarea dacă necesităţile o
impun. Identificarea calităţilor umane este un proces, în cea mai mare măsură, subiectiv. Prin
folosirea unor teste detaliate se încearcă o obiectivizare a acestui proces dar hotărârea finală.
Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare, apanajul exclusiv al omului
manifestându-se şi sub aspect spiritual, ştiinţific, generând idei noi, concretizate în produse,
tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi12.
6. Decizia se fundamentează prin studierea şi analiza situaţiei existente şi a mutaţiilor posibile
şi probabile care se vor produce în viitor. Luarea deciziei se face prin selecţionarea celei
optime din mai multe variante posibile, determinarea optimului fiind în sine problema
esenţială a deciziei. Decizia reprezintă alegerea unei alternative. Întotdeauna, în momentul
luării deciziei, această alegere reprezintă alternativa optimă. Cu cât mediul este mai complex
şi mai dinamic, cu atât alegerea este mai dificilă. O analiză a modului în care deciziile se iau
în cadrul unei organizaţii are la bază evenimentele succesive arătate în figura de mai jos.
jos.

12
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., pag. 449

18
 Figura 1.2 Un model decizional
Imaginea tradiţională a managementului situează procesul de luare a deciziei în centrul
activităţii de management. Acest proces se poate defini ca fiind cursul de acţiune ales pentru
atingerea anumitor obiective. Decizia managerială are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. De asemenea, influenţează direct colectivităţi din
cadrul organizaţiei, fapt pentru care trebuie să se aibă în vedere interesele, pregătirea,
potenţialul, motivarea membrilor acelei colectivităţi, înaintea adoptării unei decizii.
Aprecierea conducerii porneşte de la analiza deciziilor adoptate, de la rezultatele obţinute ca
urmare a aplicării acestora. Întreaga activitate desfăşurată de management reprezintă, în
esenţă, o înlănţuire de decizii de conducere interdependente.
Ca atare, se poate considera că decizia este mai mult decât o funcţie a managementului,ea
reprezintă însăşi esenţa procesului de conducere13.
7. Controlul (evaluarea) urmăreşte în ce măsură realizările obţinute corespund standardelor
preconizate; se determină factorii care au concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele
nerealizărilor, se propun măsuri corective şi, totodată, se identifică soluţii pentru depăşirea
standardelor stabilite iniţial. Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
care performanţele firmei şi subsistemelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele
şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive. Această funcţie încheie procesul de management, conţinutul şi eficacitatea
sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special,
eficienţa muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.

2.4. Rolul şi tipologii de manager

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care

orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre
îndeplinirea întocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care deţin
în cadrul organizaţiilor funcţii de conducere ce implică atribuţii de coordonare, organizare,

13
Ioan Popa, Radu Filip, op. cit., pag. 174
19
dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional,
influenţând direct, prin activitatea lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane.
În funcţie de treapta ierarhică (dimensiunea verticală) există: managerii de linia
întâi, managerii de mijloc şi managerii de vârf.
Managerii de linia întâi (de nivel inferior) mai poartă denumirea de observatory şi
coordonează munca altor persoane care nu au atribute de conducere (în general şefi de echipă,
şefi de compartiment). Subordonaţii pot fi funcţionari de marketing, producţie, contabili,
maiştri, vânzători cu anumite atribuţii de conducere etc. Ei sunt responsabili pentru
desfăşurarea activităţii de bază, conform planurilor furnizate de superiori. Prezintă o
importanţă deosebită pentru succesul companiei, având responsabilitatea de a urmări
conformitatea activităţilor zilnice cu obiectivele propuse. Sunt în contact permanent cu
subordonaţii şi primesc aceste funcţii datorită pregătirii, experienţei şi abilităţii lor de a lucra
cu oamenii. Deoarece ei reprezintă interfaţa dintre conducere şi restul forţei de muncă, se pot
afla deseori în centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodată de influenţa sindicatelor, de
creşterea nivelului de pregătire a executanţilor şi de tendinţa de computerizare a unei părţi
apreciabile din sarcinile lor.
Managerii de mijloc sunt şefi de departamente, directori executivi, şefi, şefi de
divizie. Spre deosebire de primii, ei planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea
celorlalte persoane cu atribuţii de conducere, constituind, totuşi, subiectul activităţii de
conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt răspunzători de implementarea planurilor
organizaţiei, urmărind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. În prezent numeroase firme
încearcă să micşoreze numărul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a
limita numărul persoanelor implicate în procesul decizional şi pentru a facilita comunicarea.
Acordându-se importanţă relaţiilor dintre angajaţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, va creşte
accesibilitatea la informaţii şi se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente
nivelului inferior.
Managerii de vârf includ directori generali, preşedinţi sau vicepreşedinţi. Ei sunt
responsabili de performanţa întregii organizaţii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu
sunt răspunzători faţă de nimeni altcineva în afară de proprietarii resurselor utilizate de
întreprindere. Ei sunt puţini la număr şi, de obicei, stabilesc strategia şi planul general al
organizaţiei, sprijină managerii de nivel mediu în implementarea planului şi controlează
întreaga activitate. Managerii de vârf trebuie să urmărească atent schimbările din mediul
extern, să manifeste vigilenţă faţă de posibilele probleme şi oportunităţi de perspectivă şi să
identifice căile adecvate de abordare a acestora. Conducerea de vârf poate fi definită ,,prin
nouă coordonate: valori, viziune, perspectivă, comunicare, strategie, decizie, cunoştinţe,
subordonaţi, propria persoană”14.
În funcţie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontală) există: manageri
funcţionali, manageri generali şi manageri de proiect.
Managerii funcţionali răspund pentru organizarea şi supravegherea activităţilor
specifice unui anumit domeniu specializat sau unei funcţii a firmei (comercială, de personal,
de producţie, financiar-contabilă, cercetare-dezvoltare).

14
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard – “Organizaţia viitorului”, Ed. Teora, Bucureşti,
2000, pag.188
20
 Managerii generali sunt responsabili pentru toată activitatea organizaţiei sau pentru
cea a unei divizii care cuprinde mai multe funcţii. Titulatura acestora diferă de la director de
divizie la președinte. O firmă de dimensiuni mari poate avea mai mulţi directori generali, în
afara președintelui, câte unul pentru fiecare divizie.
Managerii de proiect au responsabilitatea coordonării activităţii unor persoane din
departamente diferite, care lucrează la realizarea unui anumit proiect. Având în vedere că
persoanele implicate în realizarea proiectului trebuie să se subordoneze atât superiorilor lor
direcți, cât şi managerilor de proiect, aceştia din urmă trebuie să dovedească abilități deosebite
în ceea ce privește lucrul cu oamenii, pentru ca obiectivele să fie realizate.
În funcţie de trăsăturile personale, mai ales de înclinația spre risc, spre schimbare,
există următoarele tipuri de manageri: conducători, constructori, distrugători şi inovatori15.
Managerul conducător se caracterizează printr-o înaltă capacitate de luare a
deciziei, este penetrant în relaţiile cu oamenii, bucurându-se de un înalt prestigiu şi de o mare
autoritate. Dacă are un simt de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel
ierarhic superior, deoarece are forța de a conduce organizaţia spre performanţe ridicate.
Calitățile native au un rol important în activitatea managerului conducător, însă nu trebuie
neglijate calitățile umane. Este competent şi este urmat de subordonaţi în acţiunile dificile.
Managerul constructor are ca principală calitate echilibrul, fiind preocupat de
construirea unei fundamentări temeinice a deciziei fără fisuri, evitând pe cât posibil riscurile
şi preferând stabilitatea faţă de schimbări. Are mai puţină forţă de decizie, formaţia sa
bazându-se mai mult pe calităţile dobândite prin muncă decât pe talentul nativ.
Managerul distrugător este înclinat mai mult spre distrugerea structurilor existente şi
mai puţin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a înlătura unele structuri
învechite, dominate de rutină şi care nu mai corespund noilor condiţii socio-economice.
Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovaţie, spre o schimbare
care se înscrie pe linia cerinţelor reale ale vieţii socio-economice. El este potrivit pentru
relansarea unei întreprinderi ce traversează o perioadă de criză, de declin, prin mutaţii
curajoase. Managerul inovator schimbă pentru a crea.
După modul de luare a deciziilor Kurt Lewin şi câţiva colaboratori ai săi, pe baza
cercetărilor întreprinse încă din anul 1939, au elaborat o altă clasificare, devenită clasică:
autoritar; democratic; laissez-faire.
Managerul autoritar (autocrat) determină întreaga activitate, hotărăşte de unul
singur, centralizează deciziile, îşi exercită influenţele prin constrângere, realizează corecţia
abaterilor prin sancţiuni, limitează libertatea de gândire şi acţiune a subalternilor, aceştia fiind
apreciaţi ca lipsiţi de spirit creator, trebuind în permanenţă să fie îndrumaţi, controlaţi,
constrânşi. Avantajele se manifestă în planul unităţii de acţiune, al disciplinei şi al
centralizării problemelor. Însă acest tip de conducător generează disfuncţii la nivelul relaţiilor
interumane (nemulţumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).
Managerul democratic colaborează cu coechipierii săi în luarea deciziilor şi în
alegerea tehnicilor de lucru şi de evaluare a performanţelor. Are o mare încredere în
subordonaţi, stimulează formularea de sugestii şi propuneri de către subordonaţi; încurajează
15
Alexandru Puiu - “Management: analize şi studii comparative”, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003, pag. 43

21
comunicarea pe verticală şi pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni şi
niveluri ierarhice; se bazează şi pe autoritatea personală, dobândită; urmăreşte valorificarea
competenţelor subordonaţilor şi favorizează dezvoltarea personalității acestora.
Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) îşi asumă doar rolul de consultant în
diverse momente ale concepției şi coordonării, ponderea libertății de decizie şi acţiune
revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizează prin lipsa totală de participare la
activitate iar rezultatele sunt dezordinea şi anarhia.

Figura 1.3 Diferite stiluri manageriale

După cum se poate observa nu putem afirma ca există un stil de management
extraordinar deoarece în viața de zi cu zi toate acestea există într-o mai mică sau mai mare
măsură, situaţia fiind cea care cere existența tuturor stilurilor prezente mai sus.

2.5 Leadership vs. Management

Omul ca ființă inteligentă a urmărit întotdeauna satisfacerea necesităților proprii cu

cheltuieli de muncă cât mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat că acest lucru este
posibil dacă se asociază alți semeni, dacă desfășoară activitățile în comun, dacă se
organizează corespunzător pentru aceste tipuri de activități. Putem spune că din totdeauna
oamenii, în vederea satisfacerii unor nevoi sociale, au cooperat între ei , s-au constituit în
grupuri de muncă, în colectivități umane organizate, unde cei aflați în fruntea acestora
îndrumau, coordonau, dirijau și controlau activitățile desfășurate.
Activitatea de conducere a apărut practic cu primele forme de organizare socială și s-a
dezvoltat concomitent cu civilizația umană.

22
 Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește
să-i determine prin influență, pe ceilalți membrii ai grupului, să se angajeze de bună voie în
relizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-
un context organizațional particular.16
Managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane, materiale,
financiare, informaționale și de altă natură în proporții optime în vederea atingerii maximului
de satisfacție a membrilor unei organizații.
Managerul era definit ca: persoană care este răspunzătoare pentru munca unor
subalterni. Cu alte cuvinte, un manager era un șef, iar managementul însemnă renume și
putere. Probabil că acestea continuă să fie definiții la care se gândesc mulți atunci când
vorbesc despre manageri și management.
Ulterior, definiția managerului s-a schimbat în "persoană care răspunde de
randamentul unor oameni". Acum această definiție este deja prea restrânsă. Definiția corectă
este "persoană care răspunde de modul în care este aplicată știința".
Rațiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile
pentru firmă, de ași orienta colaboratorii și subordonații spre ceea ce se așteaptă de la ei.
Unele calități manageriale pot fi native, dar un manager performant are o capacitate de
orientare strategică și dexterități în relațiile umane, formate printr-o temeinică pregătire de
specialitate.17
În opinia majorităţii, deşi o serie de manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt
manageri, activităţile de leadership nu sunt identice cu cele de management din următoarele
motive:
 Managementul are o sferă mai largă decât leadershipul şi se focalizează asupra
problemelor care nu ţin de comportament, cât şi asupra celor comportamentale.
 Leadershipul pune accentul, în pricipal pe problemele comportamentale.
Astfel, în timp ce leadershipul are în vedere numai latura de implicare şi antrenare a
unui grup de persoane de către un lider, managementul vizează o sferă mai largă de aspecte ce
decurg din exercitarea celor cinci funcţii manageriale (previzune, organizare, coordonare,
antrenare, control-evaluare). Se poate spune ca leadershipul ar fi ceea ce s-ar numi o
„conducere psihologică”, pe când managementul – o „conducere administrativă”. Din această
perspectivă putem considera leadershipul ca o componentă a managementului, ce se manifestă
prin dirijare de către manager a unui grup de persoane în direcţia îndeplinirii sarcinilor.
Mulţi manageri nu reușesc să facă o deosebire între cei doi termeni şi, prin urmare,
muncesc în condiţii de confuzie în încercarea de a-şi îndeplinii obligațiile pe care le au în
organizaţie. Managerii moderni trebuie să înțeleagă deferența dintre leadership şi management
şi să ştie să combine cele două roluri pentru a obţine succes în cadrul organizaţiei. Managerul
16
Mielu Zlate, Leadership și management, Ed.Polirom, București, 2004, p.173
17
Bernhard Gorg, Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Ed. Institutul European, Iași, 1997, p.9
23
se asigură că sarcinile au fost întreprinse, în timp ce liderul se îngrijește şi se focalizează
asupra oamenilor care îndeplinesc sarcinile.
Opinia generală este aceea ca liderii au viziune, îi inspiră pe alții şi sunt flexibili, în
timp ce managerii sunt mai preocupați de sarcinile şi activităţile de zi cu zi şi de aceea, trebuie
să posede atribute precum capacitatea de a delega eficient, lucrul cu termene strânse şi
capacitatea de a rezolva conflicte.
Unii autori, specialiști în management, preluând diferențierile provocative existente
între conducere și management le prezintă într-o manieră concisă dar extrem de sugestivă:
liderii cuceresc contextual - acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianței
care, uneori par să conspire împotriva noastră și sigur ne vor sufoca să le lăsăm - în timp ce
managerii capitulează în fața lor. Managerii administrează, liderii inovează. Managerul este o
copie, liderul este original. Managerul menține, liderul dezvoltă. Managerul se focalizează pe
sisteme și structură, liderul se focalizează asupra oamenilor. Managerul se sprijină pe control,
liderul inspiră încredere. Managerul are o viziune pe termen scurt, liderul are o perspectivă pe
termen lung. Managerul întreabă “cum?”, și ”când?” , liderul întreabă “ce?” și “de ce?”.
Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit căreia diferența majoră dintre
conducere și management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul
cognitive, imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul acțional. Liderul este acela care
scurtează viitorul, stabilește scopuri și planuri de acțiune, managerul le transpune în practică.
Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică , strategică și multilaterală,
cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, de capacitate de “a ști
să facă” .Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare
în activitate, iar managementul , exercitarea efectivă a unor funcții. În fine, leadership-ul ar fi
ceea ce s-ar numi o “conducere psihologică”, pe când managementul – o “conducere
administrativă”.
Criterii Liderii Managerii
Manifestă atitudini personale, Manifestă atitudini
Scop
active impersonale, pasive
Stimulează munca, oferă și Coordonează, echilibrează
Concepție despre muncă creează posibilități de alegere munca. Recurg la
a ei compromisuri valorice
Relații cu alții Sunt empatici, acordă atenție Se implică emoțional puțin în
semnificației acțiunilor și relațiile cu alții
24
 evenimentelor
Au o identitate de sine mai Se identifică cu nevoia de a
Percepția de sine slabă, fiind orientați spre menține ordinea actual, sunt
schimbare mai conservatori
Interacțiunea dintre grup și manager, respectiv grup și conducător generează intrarea
în funcțiune a unor relații inter subiective ( de comunicare, de inter cunoaștere, relații
socioafective/subordonare) sau a unor fenomene de grup (cooperare, solidarizarea membrilor,
conflict). Atât conducătorul , cât și managerul stabilește anumite legături cu membrii
grupului, însă în cazul primului acestea sunt mai amplificate și mai subiective. Un argument
în acest sens îl constituie faptul că activitatea de conducere presupune , printre altele, a muncii
cu oamenii, a te raporta permanent la viața, interesele, năzuințele, doleanțele, aspirațiile lor ,
fie individual, fie de grup.
Întrebarea care se pune foarte des este: „Care sunt diferențele majore dintre un lider şi
un manager? ” . Unii specialişti spun că este vorba despre distincția dintre „a conduce lucruri”
și „a conduce oameni” , însă, în general liderii sunt văzuți ca ființe „superioare” managerilor,
aceştia din urmă fiind foarte criticați. ,,Un alt specialist afirmă că managerii sunt mânați în
special de ideea consensului, fiind motivați mai ales de aspectele de procedură decât de cele
de conținut, pe când liderii îşi urmează propria viziune, în loc să se încline spre compromisuri
cu grupul. ”18 Liderii au curajul asumării propriilor convingeri, știu cum să proiecteze imagini
convingătoare ca să-şi mobilizeze oamenii şi știu să convingă oamenii prin ceremonii,
simboluri etc. În plus, mânuiesc cu măiestrie limbajul, găsesc analogii sau metafore potrivite,
ştiu să folosească ironia şi au carismă, acel dar misterios care este de fapt baza influenţei ce îi
vrăjește pe oameni. În contrast, managerii se bazează în exercitarea puterii şi autorităţii mai
degrabă pe poziţia lor ierarhică.
Un manager trebuie să dovedească tenacitate, consecvență, tărie de caracter,
inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă. Caracteristica definitorie a managerului
o constituie puterea sa asupra subalternilor, adică atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa
comportamentul celorlalţi. Autoritatea cu care este învestit un manager are un caracter
legitim, instituţional deoarece ea reprezintă latura formală a conducerii, însa abilitatea de a
coordona comportamentul oamenilor este latura informală. Atunci când ambele aspecte
amintite mai sus se regăsesc în aceeaşi persoană, aceasta poate fi considerată un lider
autentic.

18
Abraham Zalesnik, Human Dilemmas of Leadership, New York, Harper Collins, 1966
25
 CONCLUZII

Jack Welch spunea că liderul este “Acea persoană conştientă de faptul că înainte de
a fi conducător, succesul înseamnă să creşti, să investeşti în tine. Când ajungi să conduci,
succesul înseamnă să vizezi creşterea şi dezvoltarea altora”.
Necesitatea conducerii vieții sociale, ca și a diverselor ei sisteme și subsisteme este
atât de acerb manifestată la ora actuală, încât unii specialiști nu s-au sfiit să afirme că
dezvoltarea tuturor domeniilor de activitate depinde în mare măsură de felul cum se realizează
managementul, respectiv conducerea. Astfel, au apărut diverse polemici în definirea celor
două concepte. deși termenii de manager și lider tind a fi confundați, există diferențieri
majore, în special în ceea ce privește concepția despre muncă, relațiile cu grupul, percepția de
sine, dar mai ales abilitățile sale.
Ca lider te formezi, nu neapărat te naşti, îţi asumi nişte riscuri; liderul vede drumul
unde trebuie să ducă oamenii şi îşi urmează propriile valori şi convingeri spirituale şi morale
în ciuda opreliştilor, eşecurilor, propriilor lor suferinţe. Rezultatele obţinute în urma acţiunilor
sale sunt cele care înseamnă lidership.
LIDERUL - cel care are viziunea viitorului şi care propune unul sau mai multe obiective
pentru a fi realizate, iar grupul îşi asumă realizarea lor prin acţiuni convergente; puterea
liderului este puterea celui care ştie mai mult decât ceilalţi; puterea personală constă în
puterea de a influenţa; este centrat pe sarcină, pe om; acţiunea să fie făcută.
LEADERSHIPUL – un proces prin care o persoană poate influenţa un grup de indivizi în
realizarea unui obiectiv comun (autoritate managerială poate exista, dar nu este necesară); se
centrează pe capacitatea liderului de a impune o viziune şi de a fi forţa motrice.
MANAGER – persoană care aplică principiile şi tehnicile manageriale, administrator al
unei organizaţii.
În concluzie, după părerea noastră, între noțiunile de leadership și management există
delimitări, deoarece activitățile și abilitățile presupuse de fiecare, demonstrează existența unor
diferențieri. Considerăm că leadership-ul și managementul, liderii și managerii, au elemente
proprii, specifice, care le asigură individualitatea și relative, autonomie, dar, și o serie de
elemente comune, fapt care facilitează interacțiunea și potențarea lor reciprocă.

26
 BIBLIOGRAFIE

Abraham Zalesnik, Human Dilemmas of Leadership, New York, Harper Collins, 1966
Alexandru Puiu - “Management: analize şi studii comparative”, Ed. Independenţa
Economică, Piteşti, 2003
Bernhard Gorg, Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Ed. Institutul European, Iași, 1997
D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu – „Management – Teorie, teste si probleme”, vol II,
Ed. Cultura naţională, Bucureşti, 2003
Duţu P.,Leadership şi management în armată,Ed. Universităţii Naţionale de Apărare „Carol
I”, București, 2008.
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general.,
vol. II, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 2000
Filip A., Analiza stilului de leadership în administrația publică din România, în Revista
Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr. 17(36)/2015.
Fells R.,Effectivenegotiation: Fromresearchtoresults, Cambridge University Press, 2009
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard – “Organizaţia viitorului”, Ed.
Teora, Bucureşti,2000
Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru – “Management. Elemente fundamentale”, Ed. Teora,
Bucureşti 1999
Marian NĂSTASE Stiluri de leadership în cadrul organizaţiilor, Anul IX, Nr. 2, 2006
Macarie F.C., Moldovan O., Grupurile şi comportamentul grupurilor (munca în echipă).
Fundamente teoretice, în Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative nr. 20(42)/2018.
McKibben L., Conflict management: importance and implications, în British Journal of
Nursing nr. 26(2)/2017.
Mielu Zlate, Leadership și management, Ed.Polirom, București, 2004, p.173
Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – “Management: fundamente, interferenţe, studii de
caz, soluţii”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006
Winston B.E., Patterson K., An integrative definition of leadership, în International journal of
leadership studies nr. 1(2)/2006.
Wong L., Bliese P., McGurk D.,Military leadership: A context specific review, în The
Leadership Quarterly nr. 14(6)/2003.
Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol II ,Editura Polirom, 2007

27