Conspect

la disciplina

„Managementul organizaţiei
şi al resurselor umane”
pentru specialitatea
Turism

Elaborat: Roșca-Sadurschi Liudmila,

lector superior

1
 Planul tematic:

1. Conceptul şi esenţa managementului.

2. Premisele, evoluţia şi şcolile de management

3. Mediul intern şi extern al organizaţiei.

4. Comunicarea organizaţională – ca proces.

5. Influenţa şi puterea în management. Stilurile manageriale.

6. Planificarea strategică în management.

7. Organizarea în management.

8. Coordonarea în management

9. Motivarea în management.

10. Controlul în management.

11. Procesul decizional. Modele şi metode de adoptare a deciziilor.

12. Şedinţele şi discuţiile în management. Delegarea

13. Managementul resurselor umane

14. Planificarea strategică a resurselor umane

15. Analiza şi proiectarea postului

16. Recrutarea și Selecţia personalului / resurselor umane

17. Integrarea, Pregătirea profesională şi Dezvoltarea carierei

18. Evaluarea performanțelor

19. Managementul recompenselor

20. Sindicatele şi reglementarea raporturilor de muncă

21. Managementul conflictelor şi dezvoltarea organizaţională.

2
 Conceptul şi esența Managementului
1. Etimologia şi conţinutul managementului.
2. Noţiunea şi tipologia organizaţiilor.
3. Niveluri şi arii de management.
4. Caracterologia şi rolurile managerului.
5. Gestiunea orientată spre succes
1. Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza
obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Management - este cuvânt american care nu poate fi tradus în alte limbi dar este preluat şi utilizat.
La origine – cuvântul latin “manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă. În
limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare.
In engleza „to manage’’- a ţine un cal de frâu, a administra, a duce ceva la bun sfârşit.
In franceza „manager’’- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu.
Managementul a apărut iniţial in sfera afacerilor, dar în prezent el şi-a lărgit sfera de cuprindere
şi se utilizează în toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentând activitatea
de conducere, de administrare.
Se definesc câteva sensuri a noţiunii management:
1.Managementul este un proces (activitate).
2. Managementul este un grup de persoane
3. Managementul este o ştiinţă şi o arta.
Managementul ca activitate – este procesul de conducere nemijlocită a organizaţiei în scopul
atingerii obiectivelor ei. Taylor susţine că conducerea este un gen specific de activitate care
transformă o gloată neorganizată într-o grupă efectivă şi productivă.
Conducerea – tip de interacţiune, existent între două părţi, una dintre care se află în poziţia
de subiect de gestiune, alta – obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primeşte
comenzile şi activează în corespundere cu ele.
Funcţiile conducerii sunt ansamblul de acţiuni interdependente care se succed într-o anumită
consecutivitate şi sunt efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională
asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor. Procesul de
management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management.
MG (conducerea) ca proces reprezintă ansamblul integral al acţiunii de planificare, organizare,
motivare şi control exercitate de sistemul conducător . Deci ca proces managementul are 4 funcţii:
1.Planificarea-stabilirea obiectivelor şi a căilor de realizare a lor.
2.Organizarea-repartizarea responsabilităţilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de
conducere.
3.Motivarea-iniţierea angajaţilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate
productivă.
4.Control-evaluarea şi compararea rezultatelor cu cele preconizate.
Managementul ca proces operează cu câteva elemente fundamentale:
1.Resurse umane. 3.Resurse financiare.
2.Resurse materiale. 4.Resurse informaţionale
Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizării resurselor umane, financiare, materiale
şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Ca proces Mg are o serie de trasaturi:
a. Este unitar –adică funcţiile sunt corelate şi constituie ceva întreg
b. Este tipic –adică funcţiile Mg sunt exercitate în toate tipurile de organizaţii şi toate nivelele
c. Este contextual – adică se adaptează la situaţia concretă
d. Este orientat spre conducerea oamenilor
e. Este continuu
Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestionează activitatea unei
organizaţii, firme, întreprinderi, deci totalitatea celor care exercită procese de management dar nu
de execuţie.
3
 Managementul ca ştiinţa - ansamblul organizat de cunoştinţe, concepte, principii, metode şi
tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc în conducerea
organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă studiază fenomenul de conducere, astfel conducerea este
un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop după o anumita
schema(algoritm) şi se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale
ştiinţei management sunt:
1.Teoria 3.Tehnologia
2.Metodologia 4.Practica
Teoria - este o forma de reflectare a realităţii in gândire, o forma de cunoaştere abstracta
generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, legi, categorii, principii.
Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atât in teorie cît şi in practica
cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele.
Metodele sunt:
- economice - matematice - statistice
- organizatorice - administrative - social psihologice
Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.
Practica – setul de cunoştinţe şi deprinderi acumulate în activitatea de conducere şi terenul pe
care sunt aplicate realizările teoretice
Ca artă managementul este măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitor situaţii în
condiţii de maximă eficienţă cunoştinţele teoretice.
Arta Ştiinţa
1. Bazat pe calităţi personale, intuiţie, talent, Bazat pe calităţi personale şi cunoaşterea
capacităţi de reacţionare, măiestrie, bun simţ. realităţii cu mijloace ştiinţifice.
2. Observarea evenimentelor şi acumularea Analiza proceselor, identificarea principiilor
experienţei şi legităţilor.
3. Folosirea în mod exclusiv a experienţei Corelarea experienţei cu cercetarea
4. Rezolvarea problemei după metoda Analizarea completa a acţiunilor diverşilor
încercărilor factori de influenta.
şi erorilor
5. Orientarea prioritara pe termen scurt Orientarea pe termen lung
6. Informaţie limitata şi unilaterala Informaţie completa şi complexa
Managementul este o ştiinţă interdisciplinară care se bazează pe o serie de ştiinţe cum ar fi:
psihologia- studierea şi prognozarea comportamentului indivizilor, determină factorii ce contribuie
sau împedică comportamentul raţional;
sociologia- lărgeşte baza metodologică a conducerii prin studierea sistemelor sociale în care
indivizii intră în relaţii reciproce, studiază comportamentul uman in grupe;
ştiinţele economice; dreptul; praxicologia.

2 Noţiunea şi tipologia organizaţiilor.

Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaţie el trebuie să corespundă cerinţelor:
1 Existenta a cel puţin 2 persoane care se considera parte a grupului.
2 Existenta măcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
3 Persoanele activează împreuna, au un sistem comun de dirijare şi tind la atingerea scopului.
Organizaţia - grup de oameni activitatea cărora este coordonată conştient pentru a atinge
scopuri comune. Definiţia este valabilă pentru organizaţiile formale
Organizaţile pot fi :
a)formale c)legale e)statale
b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale
In dependenta de scop avem organizaţii comerciale şi necomerciale.
Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaţiile sunt sisteme deschise.

4
Trasaturile organizaţiilor:
- existenţa scopurilor la care tind membrii.
- delimitarea organizaţiei şi existenta frontierelor vizibile şi invizibile.
- existenţa legaturilor intre elementele componente.
- autoreglarea, existenta unui centru organizatoric.
- complexitatea, este compusă din mai multe subdiviziuni
- existenţa unei culturi interne

Ciclul de viata a organizaţiei:

1.Aparitia organizaţiei-faza de apariţie. 4.Faza de consolidare.
2.Cresterea rapida in domeniul creat. 5.Degradarea.
3.Diversificarea pe domenii.

Organizaţii pot fi simple şi complexe.

Organizaţii complexe - Organizaţii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare întreprindere trebuie privita ca o organizaţie complexa deoarece fiecare componenta a ei
are scopul sau, încât rezultatul final este in funcţie de atingere a scopurilor parţiale.
Organizaţii simple - organizaţii care au un singur scop.
Organizaţiile complexe au următoarele caracteristici comune:
1.Toate organizaţiile utilizează resurse. Natura şi structura resurselor depinde de specificul de
activitate al organizaţiei. Resursele sunt necesare atât organizaţiilor de producere, cât şi celor
prestatoare de servicii sau necomerciale.
2.Dependenta de mediul exterior atât prin intrări cit şi prin ieşiri. Organizaţia nu poate fi
analizată separat de mediul extern, care o influenţează atât prin resurse, cât şi prin beneficiarii
rezultatelor ei.
3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru
creşterea productivităţii muncii.
4 Existenţa subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează în baza formării
subdiviziunilor, ce execută sarcini concrete specifice şi sunt formate pentru atingerea unor
obiective specifice. Deci, organizaţia, în ansamblu, este formată din mai multe „organizaţii
mici".
5 Diviziunea verticală a muncii – separă activităţile de coordonare de cele operaţionale şi
presupune necesitatea coordonării activităţii subdiviziunilor în scopul asigurării succesului lor.

3 Niveluri şi arii de management.

Obiectivul general al unui sistem al de producţie nu se poate propaga până la elementele primare
fără a suferi transformări specifice. In primul rând are loc o descompunere pe obiective specifice
care la rândul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcţionale fiind in
continuare descompuse in comenzi de producţie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului
global generează o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este şi o ierarhie de niveluri
de conducere. Intr-o organizaţie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.

Nivel strategic (instituţional)

Nivel tactic (funcţional)
Nivel operaţional (tehnic)

5
La nivel strategic - amploarea obiectelor vizează organizaţia in întregime, iar perioada de acţiune
este definita pe un termen lung.
La nivel funcţional-se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizează
sarcini specifice şi se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot apărea in subsistemele conduse şi
coordonate. Au caracter periodic.
La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor şi activităţilor direct specifice pentru
respectivul sistem de producţie. Are loc urmărirea realizării obiectivelor proprii şi corectarea
abaterilor ce au un caracter curent.
Corespunzător acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri

Managerii superiori (top manageri)

Managerii medii (midlle manageri)
Manageri inferiori (lower manageri)
Top managerii - sunt formaţi din preşedinţi, vicepreşedinţii companiilor, directori executivi, sunt
grupuri relativi mici de persoane care controlează organizaţia in întregime şi care stabilesc
obiectivele organizaţiei, strategia generala, ei conduc cu organizaţia in general.

Middle Managerii - managerii funcţionali includ şefi de departamente, de diviziuni, de servicii.

Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare cit şi
pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a
face legătura intre nivelul top şi nivelul operaţional.

First (lower) Managerii- duc răspunderea de producţia mărfurilor şi serviciilor, sunt reprezentate
prin sfii de echipa, maiştri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceşti manageri supraveghează şi
coordonează activitatea lucratorilor operativi.
Pentru aşi îndeplini atribuţiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunoştinţe şi
capacităţi care pot fi divizate in 3 categorii distincte:
1.Cunostinte şi capacităţi conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in înţelegerea
complexităţii organizaţiei ca sistem.
2.Cunostinte şi capacităţi privind resursele umane - raţionamentul de a lucra cu oamenii
incluzând înţelegerea procesului de motivaţie şi de conducere cu oamenii.
3.Cunostinte şi capacităţi tehnice –profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunoştinţele,
metode şi echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producţie, se obţine prin instruire
şi prin experienţa.
Cu cît creste nivelul ierarhic cu atât creste necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade
necesitatea cunoştinţelor tehnice – profesionale.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra in diverse domenii (arii
de management) ale organizaţiei din care ei fac parte. Pentru o întreprindere de producţie
principalele arii de mg. sunt domeniile funcţionale(compartimentele) care există la întreprindere:
1.productia 2.cercetare şi dezvoltare 4.comercial
3.financiar-contabil 5.persona

4.Caracterologia şi rolurile managerului.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in folosirea
şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale in scopul atingerii
obiectivelor organizaţiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel
conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile conducătorului.
După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduita care
corespunde unei anumite instituţii. Managerul ocupând un anumit post in calitate de conducător

6
îndeplineşte unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funcţiile postului. El
influenţând doar modul de executare al acestor roluri, dar nu şi conţinutul.
Sunt evidenţiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:
Categoria Roluri Descrierea
1.interperson a) reprezentare Managmentul participa la ceremonii, are obligaţii juridice
ale de legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al
organizaţiei.
b) lider Este responsabil de motivarea şi activitatea subalternilor,
selectare, aprecierea şi remunerarea lor.
c) agent de Asigura legătura informaţională în interiorul şi exteriorul
legătura organizaţiei, prelucrează informaţia, participa la
consfătuire, şedinţe, consilii.
2.information a) observator Culegerea şi relevarea informaţiei interne şi externe.
ale b)deseminator Transmiterea informaţiilor subdiviziunilor.
c)purtător de Informarea subiecţilor din afara organizaţiei, declaraţii,
cuvânt rapoarte, dări de seama.
3.decizorii a)Rolul de Managerul caută, elaborează noi idei, noi proiecte, noi
întreprinzător metode şi strategii.
b)De pompier Acţiuni de corectare, lichidare a greşelilor, a crizelor şi
conflictelor.
c) Repartizator Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor,
al resurselor elaborarea graficelor, schemelor şi algoritmilor de
activitate.
d)Negociator Participa la tratative, negocieri, încheierea contractelor,
reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.
Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, aptitudinile şi cunoştinţele care însumate
determina capacitatea şi profilul managerului.
Drept trasaturi manageriale putem enumera:
O parte din însuşirile omului depind de temperamentul sau.(despre cele 4 tipuri de temperament)
Aptitudini-nişte complexe de însuşiri psihice. A avea aptitudini înseamnă a putea efectua o
acţiune, a pune in practica anumite cunoştinţe şi de a le valorifica. Aptitudini sunt:
1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. 4.De a comunica .
2.De conducere. 5.Inteligenta(capacitatea de a analiza şi sinteza).
3.De a fixa priorităţile. 6.Autoîncrede
Atitudini-nişte însuşiri psihice exprimate in conduita persoanei.
Ele sunt nişte poziţii fata de diferite fenomene şi prezintă nişte reacţii şi gesturi.
Prin atitudini se înţelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieţii sociale şi
fata de propria persoana. Atitudini sunt:
1.Responsabilitatea 3.sinceritatea
2.Bunavointa 4.Toleranta 5.Amabilitatea

5. Gestiunea orientată spre succes

Dimensiunea şi profitabilitatea nu întotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaţia există
pentru realizarea anumitor obiective. Dacă proporţiile mari nu este unul din obiectivele ei, atunci
şi o afacere mică se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizaţia are succes când îşi atinge obiectivele sale.
Elementele succesului în management:
1. viabilitatea – posibilitatea de a exista o perioadă cât mai îndelungată de timp. Însă pentru a fi
puternice şi viabile toate organizaţiile periodic îşi schimbă obiectivele, selectându-le
corespunzător cerinţelor modificate ale mediului. În organizaţii aceasta se manifestă prin
elaborarea noilor tipuri de produse şi servicii pentru clienţii săi.
2. rezultativitatea şi eficienţa.
7
 Rezultativitatea – gradul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Eficienţa – economicitatea – determinarea folosirii cea mai corectă a resurselor şi optimizarea
proceselor în organizaţie. Eficienţa se poate calcula şi exprima cantitativ, deoarece se poate
evalua financiar întrările şi ieşirile sistemei.
3. productivitatea – raportul numărului unităţilor la ieşire către cele la întrare. Componentă de
bază a productivităţi – calitatea.
4. realizarea practică (implementarea). Deciziile manageriale, cât de bine nu ar fi fundamentate,
reprezintă numai idei şi opinii. Iar scopul gestiunii – îndeplinirea lucrului real cu oameni reali.
Decizie cu succes e considerată decizia care se realizează în practică – se transpune în acţiune.
În vederea evidențierii succesului managerului trebuie să deosebim termenii manager şi
antreprenor, care nu sunt sinonime.
Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Cantilon – persoana care îşi asumă
riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producţie sau servicii
noi propuse societăţii. Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor
întreprinderii şi o gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager.
Însă aşa caracteristici ca riscul personal, dorinţa de a lucra intensiv, reacţia rapidă la
posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează capacitatea
persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot lipsi înclinaţiile şi
capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară atragerea managerilor.
Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi apoi a
reacţiona la ele. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial.

8
 Premisele, evoluţia şi şcolile de management
1. Evoluţia managementului.
2. Şcolile manageriale.
3. Sistemele moderne manageriale(pentru studiu individual).
1. Evoluţia managementului.
Dezvoltarea conducerii poate fi structura în 2 etape principale:
a)Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în
coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea
proprietarilor organizaţiei, neexistând diferenţa dintre proprietar şi conducător. Creşterea
dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor
individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor
de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost încredinţată unor specialişti în principalele
domenii de activitate a organizaţiei. Astfel apare şi, începând cu sec. XX, devine important
caracterul mediator al managementului între interesele membrilor organizaţiei şi cele a
proprietarilor. Separarea proprietăţii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune
generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au apărut pe un teren gol, ele au rădăcini
milenare. Primele sugestii şi gânduri au fost expuse încă în perioada dezvoltării Egiptului şi
Babilonului, când apar primele formaţiuni statale.
Platon 424-342 î.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul,
spune el, nu poate lucra şi cu lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra deoarece el nu poate reuşi în
toate.
Socrate analizînd munca unui bun comerciant, militar, industriaş spune că în fond ele
sunt asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar şi a
obţine ca acesta să îndeplinească întocmai indicaţiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existenţa planului scris pentru un an.
Astfel proprietarul examinând terenurile agricole trebuie să observe ce sa făcut şi ce a rămas de
făcut. Ulterior el trebuie să ceară de la supraveghetorul terenului darea de seamă despre lucrul
efectuat, să compare rezultatele cu cele preconizate şi să obţină explicaţii dacă ceva nu este
executat.
T.Gobs demonstrează că motivul de bază al activităţii umane este dorinţa de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experienţe cu caracter social pentru a demonstra eficienţa
măsurilor de protecţie socială a lucrătorilor(grădiniţe de copii, şcoli, magazine, locuinţe, durata
zilei de muncă, munca copiilor).
Inventatorul maşinii de calcul Babbage expune concepţia diviziunii muncii fizice şi
intelectuale.
b)În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu
următoarele trăsături:
-se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte discipline;
-ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
-abordează realitatea într-un mod obiectiv;
-recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau
curentele de gândire principale:
Şcoala clasică sau universală
Această şcoală are trei componente.
Managementul ştiinţific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant ş.a
Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
Managementul birocratic. M. Veber

9
Managementul ştiinţific pune accentul pe creşterea productivităţii muncii prin intermediul
organizării raţionale a muncii . Aceasta presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă
cu o serie de reguli formulate în mod ştiinţific. Astfel Taylor a înaintat teoria “gestiunii
ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului, a locului său în organizaţie, esenţei
activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin
raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de
muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul sarcinii –pentru a oferi informaţii la
elaborarea setului raţional de operaţiuni la soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că
raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului şi va fi acceptată de muncitor numai în cazul
când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină,
în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează. Mg. ştiinţific pune accentul pe gestiunea
producerii, adică se preocupau de ridicarea eficienţei la nivel mai mic decât cel de conducere
generală. Taylor cu experienţa de creştere a productivității muncii în baza raţionalizării lopeţii
pentru mineri. Precum şi datorită majorării salariului.
- Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice.
- Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în elemente componente.
- Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii.
- Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific, antrenarea şi instruirea lor.
- Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice.
- Delimitarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie.
- Divizarea procesului de planificare a lucrărilor de cel de executare.
- Aplicarea salarizării în acord. Salariul depinde de volumul de producţie, iar prima de nivelul
de supraîndeplinire a planului.
Gant propune renumitul său grafic utilizat în procesul de planificare.
Gilberth despre perfecţionarea muncii pietrarilor şi chirurgilor prin înlăturarea mişcărilor de
prisos.(experienţe de a găsi cel mai bun mod de a îndeplini un lucru oarecare;)
Meritele solii
- A fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului
- au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrări şi
sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectării şi instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în creştere ale lucrătorilor
-nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrătorilor şi ignorau ideile şi propunerile lor

Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime.

Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi
legităţile organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea
cărora va duce la succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi
managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată.
Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii,( de producere,
comercială, financiară, contabilă, securitate.) delimitând-o pe cea administrativă cu principalele
operaţiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.
Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază, teoria lui Fayol –
“administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră ideală de
organizare a muncii. Organizaţia – maşină ghidată de legi universale. Scopul managementului
este stabilirea acestora şi respectarea lor strictă. Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi
adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent,
responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.
Autorul înaintează principiile conducerii ştiinţifice, care trebuie utilizate în orice organizaţie
indiferent de structura internă:
10
- Diviziunea muncii prin specializare.
- Cu cit mai mult muncitorii se concentrează asupra unei lucrări cu atit mai bine se dezvoltă
aptitudinile lor şi drept consecinţă creşte productivitatea muncii.
- Autoritatea şi responsabilitatea.
- Dreptul de a adopta decizii şi responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din
împuternicirile formale.
- Disciplina în muncă. esenţa disciplinei constă în respectarea strictă a normelor şi
instrucţiunilor.
- Unitatea de comandă - la executarea oricărei activităţi muncitorul trebuie să primească
dispoziţii de la un singur conducător.
- Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare şi un singur plan de activitate pentru
un grup de muncitori.
- Subordonarea intereselor personale intereselor organizaţiei.
- Recompensarea personalului trebuie să fie cît mai echitabilă pentru a satisface atît firma cît
şi muncitorii.
- Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare şi decentralizare
pentru organizaţie. Acest raport este în dependenţă de situaţia concretă.
- Verigii scalare (ierarhie). Trebuie să existe o verigă clară a ierarhiei.
- Ordinea- fiecare obiect trebuie să aibă locul său ceia ce va duce în final la economisirea
timpului.
- Echitatea- atitudinea managerilor faţă de muncitori trebuie sa fie cu respect şi prietenoasă.
- Stabilitatea locurilor de muncă a personalului conduce la creşterea eficienţei.
- Iniţiativă trebuie să fie încurajată şi susţinută iniţiativa din partea subalternilor ce poate
servi ca sursă de noi idei şi mijloc de recompensă pentru subalterni.
- Spirit de echipă- înţelegerea şi armonia din colectiv este o forţă uriaşă.
După Fayol gestiunea nu este un talent înnăscut dar o artă ce poate fi învăţată .

Managementul birocratic- acordă atenţia principală conducerii raţionale, impersonale în baza

determinării clare a obligaţiunilor şi responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor
formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber:
- separarea conducătorilor de proprietari
- diviziunea muncii după principiul funcţional
- existenţa biroului (oficiului) –bazei materială în care conducătorul este dominant, unde sunt
păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune
- o structură clară după principiul ierarhic, dependenţa numărului de nivele de conducere în
funcţie de numărul lucrătorilor
- responsabilitatea fiecăruia în faţa superiorilor p-u acţiunile sale şi ale subalternilor
- loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie
- sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi obligaţiile
angajaţilor
- corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după nivelul de competenţă
- constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale , adică a posturilor dar nu
a personalităţilor
- angajarea personalului după principii formale în baza concursului şi ascensiunea în funcţie
de rezultatele atinse şi stagiu.
Avantajele birocraţiei după Weber:
- luarea rapidă a deciziei
- competenţa
- stabilitatea
- conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie

11
2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor, M.P.Follet
Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei materiale.
Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai
importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun favorizarea colaborării
între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor
relaţii informale.
Idei generale:
- factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;
- metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între manageri, cât şi
între aceştia şi executanţi;
- activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de satisfacerea
unor anumite cerinţe de ordin moral;
- recunoaşterea influenţei structurilor informale.
Mayo cu experienţa de la Hotorn. Maslow cu teoria necesităţilor. McGregor cu teoria X şi Y

3.Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala
matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice,
concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de decizie,
conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principală.
Ca reprezentanți de seama ai scolii cantitative reținem pe : A.Kaufman , J.Starr , Kornay si alții.
Meritul acestei scoli consta în faptul ca asigura o fundamentare superioara a deciziilor si
acțiunilor manageriale si contribuie la scientizarea managementului microeconomic.
În același timp , trebuie vorbit si despre limitele acestei scoli care abordând cu preponderenta
aspectele de natura cantitativa împiedica luarea în considerare a elementelor calitative si nu
oferă posibilitatea tratării adecvate a tuturor funcțiilor manageriale. O altă limită ar fi că
aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar în cadrul
organizaţiei.

4.Şcoala sistemică Este cea mai tânăra școala. Ea este o sinteza a precedentelor scoli. Alături de
anumite moșteniri, reprezentanții acestei scoli i-au adăugat si alte trăsături care îi conferă complexitate
si aplicabilitate. Este reprezentata de reputații oameni de știința , dintre care menționam pe următorii :
P.Drucker , R.Johnson , F.Kast, H.Simon.
Studiile manageriale efectuate de către aceștia se caracterizează prin următoarele trasaturi :
- Se utilizează o gama larga de concepte si metode ce provin din alte științe ca analiza economica,
sociologie, psihologie, finanțe, statistica, matematica, drept, informatica, logica.
- Componentele multidisciplinare de natura conceptuala si metodologica sunt folosite pentru abordări
complexe si echilibrate a relațiilor dintre cele cinci funcții ale managementului respectiv: previziunea,
organizarea, conducerea, antrenarea si evaluarea.
- La rândul sau, întreprinderea este studiata si tratata ca un sistem si fiecare din cele cinci funcțiuni ca
subsisteme ale sale, mod de abordare ce asigura realism si dinamism analizelor si rezolvărilor elaborate.
În concepția reprezentanților scolii sistematice, managementul este funcția integratoare si proiectiva a
întreprinderii.
Utilizarea metodei cercetării prin sisteme ajuta pe manager sa gândească si sa înțeleagă întreprinderea
ca pe un ansamblu integrat si complex de elemente interdependente, acționând între ele si an ansamblu
cu mediul înconjurător.
Conceptul de sistem este atașat definiției sistemului ca un ansamblu de elemente aflate în interacțiune
în vederea realizării unui scop dinainte stabilit.
Conceptul de flux are în vedere intrările, procesul de transformare propriu-zis și ieșirile, precum si
principalele categorii de fluxuri din fiecare întreprindere.
În concluzie, școala sistemica, prin abordarea întreprinderii într-o maniera multidisciplinara
integratoare, simultan analitica si sintetica si situând pe primul plan finalitatea economica a
întreprinderii într-o viziune complexa si previzionala aduce o contribuție esențiala în arsenalul
modalităților de tratare a problemelor manageriale.

12
 Mediul intern și extern al organizaţiei
1.Variabile interne ale organizaţiei.
2.Organizaţia şi mediul ambiant (exterior).

1. Variabile interne ale organizaţiei.

MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul organizaţiei:
obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizaţia.
Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa
membrilor săi.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii maxime;
organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari au mai multe
obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea
serviciilor, selectarea personalului etc.
Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât
obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.
Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente
obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale,
constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei.
La baza formării structurii organizaţiei se află:
1. diviziunea specializată a muncii,
2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.
Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda stabilită şi în
termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu
persoanei ci postului.
Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.
Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în produse şi
servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces.
Tehnologia este influenţată de:
1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în servicii
(cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor);
2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de asamblare de tip
conveier în mişcare).
Clasificarea tehnologiilor după Vudvord (pentru întreprinderile industriale):
1. individuală, unică şi în serii mici – orientarea la un cumpărător concret, executarea după specificarea
acestuia,
2. producerea în serii mari sau în masă – articole identice sau asemănătoarea (mijloace de larg consum),
3. producere neîntreruptă – utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic după caracteristici
în proporţii mari (uzine metalurgice, staţii electrice).
Clasificarea tehnologiilor după Tompson (toate organizaţiile):
1. tehnologii cu verigi multiple – executarea treptată a sarcinilor reciproc dependente (linii de
asamblare),
2. tehnologii de mediere – se caracterizează prin organizarea relaţiilor reciproce dintre grupe de oameni
(bănci, companii telefonice),
3. tehnologii intensive – aplicarea unor metode, cunoştinţe speciale pentru modificarea produsului la
întrare (îmbogăţirea minereului la combinatul metalurgic).
Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în orice
model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat de comportamentul individual
determinat de următoarele caracteristici:
1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial provin din
ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul) omului în
executarea unei lucrări concrete.
2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru motivare.

13
3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează aşteptările referitor
la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred că comportamentul impus de
organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient.
4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie concretă prin
intermediul conştientizării realităţii.
5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în viaţă. Valorile,
ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.
În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se crează un
sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi obiceiurilor ei. În afară de
calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de mediul şi chiar
situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie.
Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele
organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru
care va menţine aceste calităţi.
Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei
Tehnologia

Personal Obiective Structura

Sarcini

Elementele mediului exterior al organizaţiei

2. Organizaţia şi mediul ambiant (exterior).

Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei necesită cunoaşterea de către manageri a
tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activitatea organizaţiei. Succesul organizaţiei
depin de gradul în care întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze influenţa factorilor din
mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea
reprezintă contextul în care organizaţia există.
Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei care influenţează
asupra derulării evenimentelor din cadrul ei. După modul de acţiune asupra întreprinderii distingem
două grupe de factori care formează:
1 mediu exterior direct - factorii cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează influenţa ei
este format din: consumatorii, concurenţii, furnizorii, organizaţiile statale, sindicatele.
2 mediul exterior genera l(indirect) - factorii cu acţiune indirectă asupra firmei manifestându-şi
influenţa prin intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaţional, internaţional. politic,
social-cultural, tehnologic.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra altor
factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de
tehnica şi tehnologia mai economicoasă.
2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze şi
de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor. Cu cît firma este mai mare cu atât este mai complex
mediul.
3. mobilitatea mediului –se caracterizează prin viteza cu care au loc schimbările în exteriorul
organizaţiei. Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se
modifică cu o viteză în creştere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor
înalte. În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale
organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă firma este
internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de producţie este mai
dinamic.

14
4. incertitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa
unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei. Dacă informaţie e insuficientă şi sunt
îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi
sigură. Cu cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective.

Mediul intern

MEDIUL EXTERIOR DIRECT

1. furnizorii – organizaţiile la care apelează întreprinderea pentru a se asigura cu resursele
necesare. În această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de
energie, financiare, informaţionale. etc. Un element aparte – piaţa forţei de muncă. La
evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi
acţiunile organizaţiilor profesionale.
2. consumatorii – sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a
supravieţui organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi
necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor . Astfel viabilitatea firmei este direct
legată de capacitatea de satisface cerinţele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va
exista nici firma.
3. concurenţii – influenţa concurenţilor este în dependenţă de gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii.
Uneori nu consumatorii dar anume concurenţii prin produsele şi preţurile sale ne
afectează activitatea firmei noastre. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie
competiţională din partea altor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică –
gradul concurenţei este mai sporit. Concurenţii au o dublă influenţă deoarece ei sunt în
acelaşi timp prestatori de servicii ori mărfuri şi consumatori de resurse.
4. organizaţiile guvernamentale – astfel ele reglamentează genurile de activitate, politica
preţurilor, regulile de securitate a muncii, protecţia mediului ambiant, salarizarea,
protecţia consumatorilor, impozitele etc.
5. sindicatele- ele pot înainta diferite cerinţe referitor la utilizarea forţei de muncă.

Furnizorii Concurenţii
organizaţia
Organele de stat Consumatorii
Sindicatele

MEDIU EXTERIOR INDIRECT– elemente:

1. m. macroeconomic (starea economiei ţării) – priveşte economia în ansamblu şi se
caracterizează prin indicatori: rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului, cursul
valutar, faza ciclului economic (criză, declin, relansare, prosperitate),
2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Dezvoltarea
15
 tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor
noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor tehnologice - la scurtarea ciclului de
viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.
3. m. socio-cultural – include cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale.
Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în
care consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă
prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale, factorii demografici
4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se instalează
prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla
accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la
pieţele de desfacere. Stabilitatea politică, embargourile, grupele de lobişti.
5. Internaţional-se răsfrânge în primul rând asupra companiilor multinaţionale. Componentele
mediului internaţional sunt de natură economică, politică, social – culturală, militară,
demografică etc.
Mediul economic Factori politici

organizaţia

Mediul Socio-culturali

internaţional Progresul tehnologic

16
 Comunicarea organizaţională – ca proces.
1.Procesul de comunicare şi eficienta managementului. Sistemul informațional.
2.Procesul de comunicare.
3.Comunicarea interpersonală.
1.Procesul de comunicare şi eficienta managementului. Sistemul Informațional
Sistemul informaţional (S.I.) reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor
folosite in procesul informaţional, care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere, transmitere
şi prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor.
Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei, necesare diagnosticului
situaţiei din organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă
instrument de întărire a disciplinei şi sporirii a responsabilităţii.
Principalele componente ale sistemului informaţional:
1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni, fapte, procese şi fenomene referitoare la
firmă.
2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la
organizaţie şi mediul ei şi care oferă elemente de noutate.
3.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la
receptor.
4.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului.
Fluxul se caracterizează prin viteza, frecventa, formă sau configuraţie.
5.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate
informaţiile.
Purtători de informaţie:
a)Documente primare. b)Documente de evidenta tehnico-operativa.
c)Dischete, discuri.
6.Mijloacele tehnice care se grupează:
a)De colectare a datelor(contoare, maşini de fixat).
b)De prelucrare a datelor(calculatoare).
c)De transmitere a informaţiei.
7.Operatii pot fi:
a)Manuale b)Automatizate.
c)Mecanizate.
Funcţiile sistemului informaţional:
1.Functia de documentare,(de informare) - se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii
care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.
2.Functia decizională, - adică asigura componentele organizaţiei cu ansamblul informaţiilor
necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere cu elementele
necesare luării deciziei.
3.Functia operaţională - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu
ansamblul de informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor.
Forme de sisteme informaţionale:
1. S.I. tradiţional – când organele umane de simţ sunt utilizate pentru primirea semnalelor
din exterior, şi transformarea lor în informaţie necesară la adoptarea deciziilor. Astfel
fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiţional.
2. S.I pe purtători de hârtie – permit păstrarea informaţiei, accesul la ea şi este posibilitatea
de a urmări deplasarea ei.
3. S.I. computerizate (sistem informatic)– când se utilizează mijloace electronice de
culegere, prelucrare şi stocare.
În raport cu funcţiile executate avem astfel de tipuri de sisteme informatice:
A) Sisteme informatice operaţionale care asigură desfăşurarea curentă a operaţiunilor
(tranzacţiilor) şi adoptarea deciziilor de către managerii de nivel inferior. Ele prelucrează datele
generate de tranzacţiile efectuate
17
 1. sisteme de prelucrare a tranzacţiilor - înregisrează şi prelucrează toate operaţiile curente
cum ar fi evidenţa vânzărilor, achiziţiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata
salariilor la angajaţi. aceste sisteme acumulează datele iniţiale şi generează documentaţia
necesară.
2. sisteme de control asupra procesului de producţie – presupune monitorizarea şi controlul
procesului de transformare a resurselor în bunuri.
3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe suporţi electronici
procedurile manuale (poşta electronică, evidenţa plăţilor, sistemele de editură de oficiu
etc)
B)Sisteme informatice de management-sisteme computerizate ce asigură informaţia necesară
pentru luarea deciziilor de conducere
1. sisteme informaţionale de raportare – asigură managerii cu rapoarte necesare pentru
adoptarea deciziilor cotidiene.
2. sisteme de susţinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive în
care se utilizează diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a
primi răspuns la întrebarea: „ce vom obţine dacă vom întreprinde ....”
3. sisteme informaţionale de gestiune executivă – facilitează adoptarea deciziilor la nivelul
superior. Aceste sisteme permit conducătorilor accesul la baze de date complexe.
C)Sisteme informaţionale de cunoştinţe sau sisteme de expert - sunt sisteme a căror funcţionare
încarcă să imite procesul de gândire uman. Sunt sisteme îngust specializate într-un domeniu.

2Procesul de comunicare.
Comunicarea - reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un
canal unui receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai
multe persoane).
Tipuri de comunicare:
1.După caracterul comunicării. c)Comunicare de control.
a)Cu caracter informativ. d)Comunicare de colaborare şi coordonare
b)Cu caracter dispozitiv.
2.După direcţia de transmitere: - comunicare descendenta.
a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.
- comunicare ascendenta. c)Oblica
3.După frecventa: b)Permanenta
a)Periodica.
.4.După modul de desfăşurare:
a)Comunicare reciproca directa. d)Comunicare unilaterala indirecta.
b)Comunicare reciproc indirecta.
c)Comunicare unilaterala directa.
5.După nivelul de formalizare:
a)Comunicare formală, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter
intern, concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru.
b)Comunicare informală, are caracter neoficial de ordin personal ori general.( despre zvonuri)
6.După mijlocul de transmitere(modul):
a)Scrisa.
b)Verbala.
c)Nonverbala (ilustrativa).

18
 Avantaje Dezavantaje

Comunicarea scrisă
1. oferă timp de gândire 1. consumă mai mult timp
2. nu necesită disponibilitatea necesară 2. depersonalizarea comunicării
3. se realizează fără perturbări din partea celorlalţi 3. lipsesc gesturile care ajută interpretarea
4. mai bună pentru mesaje dificile sau complicate 4. feed-back-ul este inexistent sau întârziat
5. utilă când o înregistrare scrisă este cerută pentru referiri 5. nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va fi citit
ulterioare 6. cost relativ ridicat

Comunicarea verbală
1. relaţii directe 1. mai dificil să gândeşti cum vorbeşti
2. flexibilitatea exprimării 2. prezenţa simultană
3. recepţie sporită 3. transmiterea ierarhică a informaţiei – dificilă şi cu
4. valorificare rapidă pierderi
5. mai bună pentru a comunica sentimente şi emoţii 4. oamenii pot să pară a vă asculta, dar de fapt nu
recepţionează ce spuneţi

Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4
elemente:
1.Emitatorul- persoana care generează ideea,culege şi transmite informaţia.
2.Mesajul- Informaţia codificata prin diferite simboluri.
3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaţiei(verbal, scris, nonverbal).
4.Destinatarul / Receptorul - persoana căreia este destinata informaţia şi care o interpretează.
In cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea),
informaţia şi utiliza canalul in aşa fel încât destinatarul şi emiţătorul sa se înţeleagă.
Etapele procesului de comunicare:
1.Formularea ideii-emitentul generează ideea.
2.Codificarea şi selectarea canalului - adică până a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor
simboluri ea se codifica, utilizând diferite cuvinte, intonaţii şi gesturi etc.
Codificarea transformă ideea în mesaj. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a
fost codificată ideea.
3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat către receptor.
4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gânduri ale destinatarului.
Procesul de comunicare.

Emitent Codificarea Mesajul selectare Canal transmiterea Destinătar

Generează Diferite Vorbirea, scrisul, Decodifică
ideea simboluri tehnica, etc. simbolurile

Conexiunea inversă (feedback )

Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. În conexiunea inversă

emitentul şi destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a
corectitudinii de percepere a informaţiei. Feedback-ul este o reacţie a destinatarului la cele
auzite.
Procesul de comunicare este influenţat de o serie de factori perturbatori care deteriorează
sau influenţează negativ asupra procesului de transmitere a informaţiei, ceea ce în final
denaturează sensul informaţiei. Aceşti factori sunt de natură obiectivă(calitatea mijloacelor
tehnice) cît şi subiectiva (neatenţia, nivelul de pregătire,etc)

19
 4. Comunicarea interpersonală.
Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.Comunicarea interpersonală- este comunicarea între indivizi.
2.Comunicarea organizationala – comunicarea între compartimente, subdiviziuni.
Barierele comunicării interpersonale:
1.Barierele legate de percepere - când oamenii reacţionează nu la fenomenele ce real se petrec,
dar la ceea cum ei înţeleg fenomenele şi lucrurile care se petrec, adică una şi aceeaşi informaţie
oamenii o înţeleg şi interpretează in diferite moduri.
Perceperea diferita poate avea următoarele cauze:
a)Conflict intre sfere de activitate şi postul ocupat. c)Experienţa de viata.
b)Relaţii umane şi dispoziţii. d)Aşteptări.
2.Barierele semantice - când acelaşi cuvânt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens în
cuvântul dat iar emitentul alt sens.
3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbală se utilizează diverse simboluri în afară de
cuvinte. Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica
sau modifica sensul cuvintelor. Cercetările atestă că 55% din informaţie este percepută prin
limbajul corpului, 38% prin intonaţie şi numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-
verbale se referă;
- privirea; mimica şi expresia fetei.
- gesturile
- poziţia corpului
- manipulările
- intonaţia.
4. Legătura inversa proasta. Când nu putem verifica dacă informaţia a fost înţeleasă corect.
5. Incapacitatea de a asculta
Perfecţionarea comunicării interpersonale:
1.Determinarea precisa a scopului comunicării.
2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.
3.Atenţie la limbajul gesturilor şi comunicarea nonverbală.
4.Stabilirea legăturii inverse.
5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.
Barierele comunicării organizaţionale:
1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:
a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale.
b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in favoarea
lui).
c)Denaturarea in rezultatul filtrării.
2.Supraincarcarea informaţională.
3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte probabilitatea
denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.
4.Lipsa legăturii inverse.
Perfecţionarea comunicării organizaţionale:
1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informatielor.
2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.
3.Sisteme de colectare a propunerilor.
4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio intern).
5.Stabilirea legăturii inverse.

20
 Influenţa şi puterea în management. Stiluri manageriale
1.Formele principale de putere. Rolul influenţei convingerii şi participării în activitatea
managerului. Metodele principale de influenţă, avantajele şi dezavantajele.
2.Stilurile manageriale.
1.Formele principale de putere.
Despre succesul managerului se judecă nu după lucrul efectuat de el, dar după felul în care el
reuşeşte de ai impulsiona la lucru pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a
activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenţei.
Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine alt individ să gândească
sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza. Deci la baza procesului de
conducere stă influenţa care se manifesta prin acţiunea emoţională sau raţională pe care un om o
exercită asupra altuia in scopul modificării comportamentului. In sens negativ influenţa se manifesta
prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcţionează activităţile
subalternilor. Influenţa este bazată pe putere.
Puterea - este capacitatea de a influenţa asupra altora, de ai supune voinţei proprii. În dependenţă
de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaţiei. Indiferent de
faptul dacă se aplică sau nu puterea există. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o funcţie
de interdependenţă. Cu cât o persoană depinde mai mult de altă persoană, cu atât este mai mare
puterea la unul şi la altul. Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de subalterni pentru realizarea
obiectivelor şi întărirea poziţiei sale în organizaţie. Organizaţia nu poate exista fără putere. Deţinerea
puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. Puterea în organizaţie niciodată nu este
absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva libertate în acţiune.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. Autoritatea este puterea
formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva si acceptată de subalterni şi
considerată justă. Caracteristicile autorităţii:
- Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.
- La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care un individ o exercita asupra
celorlalţi. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială şi acceptată. Autoritatea poate să
rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de abilitatea de ai influenţa pe alţii. In
organizaţie liderul informal are putere şi nu autoritate. Managerul este cel cui i se acordă autoritate,
dar care poate fi limitat în posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă calităţile, aptitudinile şi
cunoştinţele necesare.
Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii: constrângerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma;
recompensa. Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi relaţiile. În prezent putem vorbi despe
două categorii de surse ale puterii: individuale şi organizaţionale
Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale puterii
1. puterea de expert 1. adoptarea deciziilor
2. charisma (puterea exemplului) 2. recompensa
3. dreptul la putere 3. constrângerea
4. puterea informaţiei 4. controlul resurselor
5. nevoia de putere 5. puterea relaţiilor
Puterea de expert –capacitatea conducătorului de a influenţa pe alţii prin faptul că este bine pregătit
într-un domeniu oarecare, este instruit, are practică, talent, deprinderi. Cu cât omul are mai multe
cunoştinţe in domeniu cu atât el este mai influent. Puterea de expert nu este strict legată de postul
ocupat, dar de competenţa demonstrată de individ.
Puterea exemplului - capacitatea conducătorului de influenţa comportamentul subalternilor datorită
atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme. Charisma – puterea bazată pe forţa calităţilor
individuale şi a stilului conducătorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor calităţi
individuale, dorinţa de a se identifica cu persoana adorată, de a o imita. De obicei este o putere
iraţională, bazată pe emoţii.

21
Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizează dreptul
acordat lui de subalterni în limita capacităţilor individuale. Se primeşte că fiecare conducător are
drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primită de la subalterni, se manifestă prin
recunoaşterea de către aceştia a dreptului de ai conduce şi depinde de măsura în care ei vă stimează,
vă sunt devotaţi.
Puterea informaţiei - se bazează accesul la informaţia necesară şi capacitatea de o folosi la
influenţarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.
Nevoia de putere - dorinţa de a influenţa pe alţii. Această sursă se manifestă prin faptul că persoană
insistent doreşte să vă acordă sfaturi şi ajutor, e preocupată de reputaţia personală.
Adoptarea deciziilor - ca sursă a puterii se manifestă în gradul în care purtătorul acestea poate
influenţa asupra adoptării unei sau altei variante pe durata întregului proces de adoptare a deciziei.
Recompensa – Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaţiilor primite este în funcţie de
aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de către manager. Efectul acestei surse de putere
poate fi diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă promisiunea de a recompensare a unor
eforturi ,sau când sunt remunerate persoanele care nu au executat indicaţiile primite.
Consrîngerea - se realizează prin capacitatea managerului de a influenţa comportamentul
subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrării, retrogradării în post, concedierii. Întrucât
la baza acestei puteri se află frica, ea limitează iniţiativa şi creativitatea indivizilor. Forţa acestei
puteri poate fi diminuată în cazul pedepselor ne justificate.
Controlul resurselor – reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaţie, deci puterea
depinde de postul pe care-l are persoana. În special această sursă a puterii se manifestă în cazul
deficitului, în aşa fel pentru a avea o influenţă mai sporită asupra oamenilor se creează conştient
deficitul de resurse.
Puterea relaţiilor –se bazează pe capacitatea individului de a influenţa alte persoane prin asocierea
sa cu persoanele influente din organizaţie sau exterior. Puterea relaţiilor nu necesită existenţa acestor
relaţii, dar perceperea de către cel asupra căruia se execută influenţa că o asemenea relaţie există.

2. Stiluri de management
Modul de concepe şi realiza procesul de conducere variază de la o conducător la altul şi este legat de
calităţile şi personalitatea exercitantului şi se exprimă prin stilul de conducere. Stilul este felul
propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi , de a acţiona,
de a se comporta.
Conform opiniei lui K.Lewin în funcţie de exercitarea autorităţii manageriale avem:
 stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi
micşorarea interesului acestora. Conducătorul singur determină activitatea grupului, este un control
şi supraveghere strictă. Fluxurile comunicaţionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv
la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni şi frustrări. În absenţa managerului
randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazează pe autoritate, constrângere,
recompensă.
 stil democratic –practică delegarea competenţelor adică admite participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor ceea ce în final contribuie la reducerea
tensiunilor interpersonale şi participare activă cu interes sporit a subalternilor în muncă.
Comunicarea este bilaterală. Climat socio – afectiv plăcut. Influenţa se bazează pe puterea de expert
şi carizmă. Necesită relativ mult timp.
 stil permisiv (laisser-faire) – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului –
conducere spontană. Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi nu poate menţine
disciplina. Nu este clară poziţia sa. Subalternii au un moral scăzut. Comunicarea este orizontală.
După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:
 stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o redusă
încredere în forţele proprii
 stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impun părerea,
dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eşecurilor le
caută în exterior. Acţionează cu fermitate.
22
 stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Lipsa interesului pentru evoluţia pe
scara ierarhică. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii.
Conform modelul bidimensional a lui R. Blake şi G. Mouton stilurile de management sunt
desemnate reieşind din două criterii: interesul managerului faţă de oameni şi interesul faţă de
producţie. Reieşind din acestea sunt evidenţiate cinci stiluri
de management. 9 1.9
9.9
1.9 managerul populist (stilul clubului sătesc) –
managerul acordă atenţie mare oamenilor şi manifestă
interes scăzut pentru procesul de producţie. Aceşti 8
conducători doresc să creeze la locul de muncă o
atmosferă familială presupunând că aceasta va

Interes faţă de oameni

conduce la o productivitate maximă a lucrătorilor. 5.5
1.1 managerul incompetent. Acordă atenţie mică atât 7
oamenilor cât şi producţiei, încearcă să se eschiveze
de la rezolvarea oricăror probleme.
9.1 manageri cu interes mic pentru oameni şi mare p- 6
u producţie. Aceştia sunt preocupaţi numai de
îndeplinirea sarcinilor organizaţiei , nevoile 1.1 9.1
subalternilor fiind negate.
5.5 managerii conciliator - caută balanţa dintre 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
problemele oamenilor şi de cele ale producţiei, ceea
ce le permite să obţină rezultate satifăcătoare
9.9 manager cu o preocupare înaltă pentru nevoile 4 Interes faţă de producţie
oamenilor şi procesul de producţie. Aceştia sunt managerii
caracterizaţi prin stilul de echipă care pot să creeze în colectiv atmosfera de încredere stimă

Modelul liderismului situaţional presupune că stilul de conducere 3 este în funcţie de nivelul de

maturitate al subalternilor. Maturitatea este determinată de două componente: capacitate şi dorinţă.
Reieşind din aceasta sunt patru nivele de maturitate.
1. M1-oamenii nu sunt capabili şi nici nu doresc să lucreze.
2
2. M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc să lucreze
3. M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze
4. M4-oamenii sunt capabili şi doresc ceea ce le propune liderul
Pornind de la aceste nivele de maturitate conducătorul poate adopta 1 un anumit tip de comportament
sau stil de liderism.
1. Stil indicativ sau directiv – în cazul M1.liderul indică , controlează şi ajută pe cei ce nu pot şi nu
prea doresc de a activa.
2. Stil de convingere –în cazul M2: liderul ajută prin explicaţii şi întărirea convingerii că lucrul
poate fi executat
3. Stil participativ –în cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea conducătorului.
Permiţând participarea în adoptarea deciziilor subalternii sunt motivaţi, astfel la ei apare dorinţa de a
activa.
4. Stil delegativ –În cazul M4-se caracterizează prin susţinere şi indicare minimă din partea
conducătorului. Subalternii îşi asumă maxim responsabilitate. Acest stil asigură dezvoltarea spiritului
de creativitate.

Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt

1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de
management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar
2. Personalitatea cadrului de conducere
3. Potenţialul şi personalitatea subalternilor
4. Natura proceselor de muncă în colectiv.
5. Cultura firmei. 1

23
 Planificarea strategică în management.
1.Esenţa, funcţiile şi importanţa planificării strategice.
2.Conţinutul planificării strategice.
3.Planul strategic, tipuri de strategii.

1. Esenţa, funcţiile şi importanţa planificării strategice.

Firma industrială reprezintă unitatea de bază în cadrul căreia se tutilizează prin
combinarea, specializarea şi substituirea de factorii de producţie. În unitatea industrială de factori
se desfăşoară un ansamblu de procese de muncă care se divizează în funcţie de natură şi rezultate
în 2 grupe:
1. procese de execuţie
2. procese de management sau conducere – care constau în ansamblul fazelor de procese
prin care se determină obiectivele firmei şi a sistemelor încorporate în ea.
Procesul de management se poate partaja în 5 funcţii:

Funcţia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaţiei şi acţiunile ce

trebuie de întreprins pentru a atinge aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge anumite
scopuri. Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde în sine
schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este
procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită
perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate,
resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la
diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.
Funcţia de planificare/previziune se realizează prin intermediul rolurilor managerului de
antreprenor şi distribuitor al resurselor. Rezultatele previziunii îmbracă trei forme:
- prognozele –acoperă un orizont de timp de cel putin 10 ani si are un caracter aproximativ.
De regulă prognozele conţin un set de date cu valoare indicativă referitoare la firma în ansamblul
ei şi la principalele sale activităţi.
- planurile - acoperă un orizont de timp de 5 ani şi o lună, gradul lor de detaliere variază
invers proporţional, cu orizontul de timp la care se referă. Planurile pe 5 ani se rezumă doar la
obiectivele firmi iar cele curente sunt foarte detaliate.
- programele -au un orizont de timp mai redus, mai des o decadă, o sîptamână, o zi, o oră.
Ele sunt foarte detaliate şi prezintă un gol mare de certitudine.
H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a
prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile
de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".
24
 Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul şi estimarea lui.
2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) începutul realizării planului;
6) realizarea şi controlul realizării.
În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, ca
regulă, 7 variante de planuri:
1) plan - scop sau scop; 5) procedură;
2) program; 6) metoda;
3) normativ; 7) deviz de cheltuieli.
4) regulă, regulament;
1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia dezvoltării ei. P. Odiorn
clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:
- scop inovator - nou- realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a metodelor noi,
elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor pieţe de desfacere a producţiei;
- scop pentru rezolvarea problemei date - scopul, obiectivul final al oricărui proces.;
- scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu- cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi
aprecieze lucrul său, de exemplu: "În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii
filialelor;
- scop de autoperfecţionare - analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel, scop. Programul
este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi mijloacele folosite de lucrători pentru
a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a
contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare şi instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii şi calităţii
lucrului îndeplinit.
4) Plan - regulă sau regulament - apreciază limitele acţiunii aparatului de conducere. De
exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:
- e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme - furnizori ai firmei;
- fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă o
săptămână în plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor, mişcărilor în procesul de
lucru. Procedura aprobării deciziei:
- etapa informativă;
- logică;
- organizatorică;
- tehnică.
6) Plan-metodă - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării unor
operaţii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.
Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei. Misiunea este
obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există. Misiunea diferenţiază o
organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare în elaborarea
planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenţialele pieţe şi
consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie. Misiunea este o adresare
mai mult spre exterior. Ea argumentează necesitatea existenţei organizaţiei.

25
 Planurile strategice determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează să-i
întreprindă pentru realizarea obiectivelor
strategice, care descriu situaţia (intenţiile)
organizaţiei în viitor.Ca regulă planurile Misiunea
strategice presupun perioade îndelungate de la 2-
5 ani în sus.
Planurile tactice sunt chemate pentru a Scopurile (planurile )
contribui la realizarea în practică a planurilor strategice. Elaborate
strategice. De regulă presupun acţiuni pe o de top manageri

perioada scurtă – de obicei un an. În organizaţie Scopurile (planurile) tactice.

planurile tactice prevăd acţiunile concrete ale Elaborate de managerii de nivel
subdiviziunilor îndreptate spre atingerea mijlociu. Planurile subdiviziunilor.
scopurilor strategice. Elaborarea activităţilor
tactice în concordanţă cu strategia corporativă ca Scopurile (planurile) operaţionale.
regulă este în competenţa managerilor de nivel Elaborate de managerii de nivel inferior.

mijlociu.
Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru,
lucrători individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea
acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la realizarea
planurilor tactice. Planificarea operaţională presupune elaborarea planurilor-grafic care
determină limitele temporale pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaţionale de lucru.
Necesitatea planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea le îndeplinesc :
1. Argumentare. Misiunea conţine informaţia referitor la sensul existenţei firmei.
2. Sursă de motivare şi ghid de acţiune – colaboratorii înţeleg la care rezultat tinde compania şi
ce acţiuni trebuie ei să întreprindă.
3. Bază de adoptare a deciziilor - cunoscând rezultatele finale( limitele în care se poate de
acţionat) este mai uşor de adoptat decizii operaţionale şi tactice.
4. Stabilesc standardele - obiectivele determină rezultatele scontate şi servesc ca etaloane la
evaluare.

2.Conținutul planificării strategice

În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare strategică.
Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul planificării strategice
asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale managerilor, care dau
o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie în vederea atingerii scopurilor.
Planificarea strategică - totalitatea de acţiuni şi decizii pentru atingerea scopurilor. Piter Loranj
vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea deciziei. Planificarea strategică
constă din 4 feluri de activităţi manageriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea internă.
4. Prevederea organizaţională.

26
 Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel:

Misiunea Scopurile Analiza mediului Determinarea punctelor

corporaţiei corporaţiei extern tari şi slabe

Aprecierea Administrarea şi Realizarea Alegerea Stabilirea

strategiei planificarea, realizarea şi strategiei strategiei alternativelor
controlul realizării
strategice
planului strategic
Aprecierea Tactica
Buget
structurii

Politica
Administrarea pe
scopuri
Proceduri

Reguli
Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor, algoritmul
poate fi redat cu ajutorul schemei:
Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se
elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul decizional
al organizaţiei.

Alegerea misiunii

1
Formularea scopurilor

De lungă durată De durată medie De scurtă durată

2 3 4
Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaţii pentru primirea deciziilor şi acţiunilor)

Politica Strategii Proceduri Reguli Bugete

Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori. Scopurile
4 următoarele caracteristici:
trebuie să aibă 5 6 7 8
- să fie concrete şi măsurabile
- să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:
a) Scop de lungă durată - 5 ani
b) de scurtă durată - 1 an
c) de durată medie de la 1 an până la 5
- Să fie posibile , realizabile, reale.
- Să aibă domeniile sale: profit; pieţe; productivitate; producţie; resurse financiare;
resurse materiale.
Procesul managementului strategic presupune obţinerea răspunsului la o serie de întrebări:
1. Unde se află organizaţia în prezent. Răspuns obţinem prin efectuarea diagnozei interne, adică
determinarea punctelor forte şi punctelor slabe în domeniile funcţionale ale organizaţiei.

27
Puncte forte –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes şi care pot fi
utilizate petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competenţa, structura
organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.)
Punctele slabe – calităţile care influenţează negativ sau limitează activitatea companiei (lipsa
orientării strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabilă, reţea de distribuţie
slabă, amplasarea, utilaj învechit, calitatea joasă etc)
2. ce schimbări se produc în mediu concurenţial şi ce dorim noi să realizăm. În acest scop se va
realiza o analiză a mediului extern al organizaţiei şi se vor depista oportunităţile şi ameninţările
apărute în bază cărora se vor formula noi misiuni şi obiective.
Oportunităţi – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii potenţiale a companiei şi
apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi segmente de piaţă, înlăturarea
barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată
etc)
Pericole – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei (apariţia mărfurilor
mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de substituţie, rata mică de
creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea situaţiei politice, economice,
sociale etc.)
3. cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de mişcare.

Analiza mediului se efectuează cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) –Slăbiciune

(Weakness) –Oportunităţi (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul părţilor
interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe.

Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi 5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Întocmiţi o listă Elaborarea unor strategii de Elaborarea unor strategii de
cu obţinere a efectului maxim valorificare a oportunităţilor în
5-10 oportunităţi bazate pe valorificarea condiţiile evitării manifestării
punctelor tari şi a punctelor slabe
oportunităţilor.
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WO
Întocmiţi o listă Elaborarea unor strategii care să Elaborarea unor strategii care să
cu permită valorificarea punctelor permită evitarea manifestării
5-10 ameninţări tari în condiţii ostile de mediu punctelor slabe în condiţii ostile de
(ameninţări). Lupta cu mediu (ameninţări) Întărirea
pericolele din contul rezervelor potenţialului p-u preîntâmpinarea
interne. pericolelor.
Formularea strategiei se efectuează la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni şi funcţional.
Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aşa
numitului portofoliu de afaceri. În acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la
Boston. MGCB se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu
multe unităţi autonome de producţie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unităţi
autonome. Astfel, în strategia globală a firmei se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele îşi
vor reduce producţia şi cele care se vor dezvolta în ritmuri ridicate.
MCGB grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în funcţie de
două criterii: 1-cota relativă pe care o deţin pe piaţă, 2-ritmul de creştere a vânzări pe
piaţa respectivă. Cota relativă pe care o deţine un produs sau o grupă de produse pe piaţă se
calculează ca raport între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările firmei care vinde cel

28
mai mult pe piaţa respectivă. Ritmul de creştere este determinat ca raport între volumul realizat
în perioada (anul) efectivă la volumul realizat în perioada (anul) de bază. Cota relativă pe piaţă
evidenţiază forţa firmei, iar ritmul de creştere a vânzărilor pe piaţă respectivă evidenţiază
oportunitatea dezvoltării.
Mare Cota relativă de piaţă Mică
mare Produse dilemă

Produse Stea

Ritmul de creştere
a vînzărilor
Produse profitabile Produse puțin profitabile

mic
Produsele dilemă, înscrise în cadranul I, deţin o cotă mică de piaţa,
Produse dar se vând pe o piaţă care se
puţin profitabile.
dezvoltă în ritmuri înalte. Aceste produse se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă, aduc
profituri scăzute ori pierderi. (căţel)
Produsele stea (vedetă) au o cotă mare pe piaţă şi piaţa dezvoltă în ritmuri mari. De regulă,
aceste produse se află în faza de creştere, necesitând cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de
fabricaţie sunt încă mai ridicate, In consecinţă, profitul este încă modest.
Produse profitabile
Produsele profitabile, înscrise în cadranul III, deţin o pondere mare pe piaţă, dar piaţa are ritmuri
scăzute de creştere. Aceste produse
(Vacă se fabrică şi se vând în cantităţi mari, iar costurile de
mulgătoare)
fabricaţie sunt mici, deci ele aduc un profit substanţial.
Produsele puţin profitabile, înscrise în cadranul IV, deţin o cotă mică pe piaţă, iar piaţa are
ritmuri lente de creştere şi chiar o scădere. Deci ele se vând în cantităţi mici, iar în viitor în
cantităţi din ce în ce mai mici şi profitul adus de aceste produse este scăzut.
Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategică de afacere) determină metodele de luptă
concurenţială, modul de atragere a consumatorului şi câştigare a peţii.
1. Strategia de diferenţiere constă în încercarea firmei de a obţine din partea consumatorilor a
perceperii unicale a mărfurilor sau serviciilor prestate. În acest scop firma utilizează pe larg
reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebeşte de cele oferite de
concurenţi.
2.Strategia de lider prin costuri presupune că firma utilizează noi metode de creştere a
productivităţii cea ce contribuie la micşorarea masivă a costurilor de producţie. Costurile joase
permit realizarea bunurilor ce nu cedează după calitate concurenţilor la preţuri mai mici, astfel
se reuşeşte de atras consumatorii şi câştigat noi pieţe. Strategia prin costuri permite de a înlătura
acţiunea celor cinci forţe competitive desemnate de Porter.
3. Strategia de focalizare presupune că firma concentrează toată atenţia la un anumit segment al
peţii şi îl cucereşte fie prin strategia de diferenţiere, fie prin strategia e lider prin costuri.

Strategiile la nivel funcţional prezintă planuri de acţiuni a compartimentelor funcţionale a

căror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcţională arată
în ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unităţii de afaceri.

29
 Ultima etapă a managementului strategic constă in implementarea strategiei în realitate.
Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificări în: Stiluri de liderism;
Structura organizatorică; Resursele umane; Sistemele informaţionale şi de control.
Modificările sistemului informaţional şi de control includ schimbările din sistemul de
remunerare şi stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaţional propriu zis
precum şi schimbări ce au loc în politica, procedurile şi regulile existente în organizaţie.
Politica prezintă o îndrumare generală care orientează managerii în adoptarea deciziilor cu
caracter repetativ. Politica arată limitele în care managerul poate acţiona.
Regula se referă la o anumită sferă de activitate, indică modul de îndeplinire a unor sau altor
activităţi, pot fi aplicate reieşind din condiţiile specifice.
Procedura descrie detaliat consecutivitatea paşilor necesari de făcut pentru a obţine un anumit
rezultat.

3. Planul strategic, tipuri de strategii.

Strategia – plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii obiectivelor
organizaţiei.
STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:
1. strategia de creştere constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce determină
creşterea substanţială a vânzărilor. Creşterea poate fi bazată pe surse interne sau externe. Principalele
strategii de creştere internă sunt:
a. strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri
curent prin posibilităţile:
- dezvoltarea pieţei- se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
- dezvoltarea produsului - constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază
sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing
existente;
b. strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod
clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaţiilor de tip conglomerat.
creştere externă sunt:
a. strategia de integrare orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu
cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe,
exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Deci integrarea verticală poate fi în amonte şi în
aval.
creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte
firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o
organizaţie nouă – fuzionare.
2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă. Firma
face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul
activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme. Tipuri
a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor
produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;
b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de
decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea
unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri
avantajoase pentru firma captivă.
4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite
subdiviziuni majore ale ei.

30
 Organizarea în management.
1.Esenţa organizării.
2.Proiectarea structurii organizaţionale.
3.Structurile adaptive şi mecanistice.
1 Esenţa organizării.
În funcţie de conţinut organizarea are două forme principale:
a. Organizarea procesuală.
b. Organizarea structurală.
Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă
în elemente, adica în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza acestora în vederea regrupării
lor. Deci organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării procesuale este
delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii precum şi componentelor acestora, respectiv:
activităţi, atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea este ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi de o anumită
specialitate cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor derivate
de gradul I. Într-o întreprindere de producţie avem următoarele funcţiuni:
1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se
implementează PTŞ – 3 activităţi principale: previziune, concepţie tehnică, organizare
2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiei
prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a
produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea tehnico-materială, vânzare,
marketing).
3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în produse
finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi – programarea şi lansarea
producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea utilajului; producţia
auxiliară)
4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului.
(activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune)
5. F. de personal
.Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă:

C C-D F-C C

Ps
Funcţiunea e compusă din activităţi. Activitatea este ansamblul de atribuţii omogene
angajaţilor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrîns în vederea realizării obiectivelor
derivate de gradul II.
În cadrul activităţilor sînt grupate atribuţiile. Ele reprezintă ansamblul sarcinilor precis
conturate care se execută periodic ori continuu de angajaţi cu cunoştinţe specifice unui domeniu
restrâns. Sarcina la rîndul ei poate fi împărţită în operaţii şi mişcări.
Ex. Funcţiunea comercială este compusă din activitatea de marketing, aprovizionare,
vânzare. În activitatea de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a contractelor
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni
organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale reprezintă serviciile,
secţiile, birourile, adică structura organizatorică a întreprinderii. Structura organizatorică este
ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice şi relaţiilor dintre ele.
31
 În cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerială( de conducere) şi
structura de producţie. Str. de conducere reuneşte ansamblul persoanelor compartimentelor şi
relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea proceselor manageriale şi de execuţie. Str. de
producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor prin care se
asigură realizarea directă a produselor şi serviciilor.
Componentele de bază ale structurii organizatorice sînt:
1. postul.
2. funcţia.
3. compartimentul.
4. nivelul ierarhic.
5. sfera de autoritate.
6. relaţiile organizatorice.
1.Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate defini ca totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat spre execuţie la
un anumit loc de muncă.
Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă a scopurilor avute. Competenţa (autoritatea)
organizaţională exprimă limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul de a acţiona în
scopul realizării obiectivelor individuale. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile
ce derivă din obiectivele fiecărui post.

responsabilitatea
competentă

obiective

sarcini

2.Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă caracterisitci asemănătoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem două tipuri de funcţii şi respectiv
de posturi:
 de conducere caracterizată printr-o pondere sporită a competenţelor, autorităţii şi
responsabilităţilor, ce se reflectă în luarea de decizii referitor la munca altor oameni.
 de execuţie – implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor de
conducere.
3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită
cunoştinţe specializte într-un domeniu amplasate într-un spaţiu anumit şi subordonaţi unui singur
manager. În funcţie de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor avem:
 compartimente operaţionale care fabrică produse sau furnizează unele servicii ce
contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: secţia de producţie, secţia de
aprovizionare)
 compartimente funcţionale – ele pregătesc deciziile pentru managerii superiori şi acordă
asistenţă economică, de marketing. Rezultatele activităţii lor sînt recomandări, variante
decizionale.(birou planificare, comercial, C-D)
4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la
aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vîrf. Asupra numărului de niveluri ierarhice
influenţează direct proporţional dimensiunea firmei, diversitatea activităţii, complexitatea
producţiei, şi invers proporţional competenţa managerilor.
În funcţie de numărul nivelurilor avem structuri înalte şi structuri plate.

32
5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane direct gestionate de un
manager. Sfera de autoritate este în funcţie de numărul nivelurilor ierarhice. Cu cît numărul
acestora creşte cu atît sfera de autoritate scade.
Ponderea ierarhică are valori diferite pe verticală: mai mică la nivelurile superioare şi mai mare
la nivelurile inferioare. Pe orizontală ea este diferită în dependenţă de natura lucrărilor efectuate.
La lucrări complexe este mică şi mare la cele de rutină.
6.Relaţiile organizatorice identifică ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite
prin reglementari oficiale. În funcţie de conţinut avem următoarele relaţii:
 relaţii de autoritate. Se caracterizează prin faptul ca executarea este obligatorie şi sînt
rezultat al reglementărilor oficiale. Relaţiile de autoritate sînt de trei tipuri:
1. relaţii ierarhice sau liniare prin care se asigură unitatea în decizii şi se stabilesc
raporturile între titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri
ierarhice şi dintre aceştea şi executanţi.
2. relaţii funcţionale stabilite prin exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite compartimente şi titulari de posturi concretizate în indicaţii şi proceduri
din domeniul său de specialitate. Aceste realţii sînt o modalitatede influenţă a
unui compartiment funcţional asupra celuilalt compartiment.
3. relaţii de stat major iau naştere în urma delegării sarcinilor autorităţii şi
responsabilităţii unor persoane sau colective în vederea soluţionării unei
probleme. Ele sunt o urmare a reprezentării managerilor de nivel superior.
 Relaţii de cooperare. Se stabilesc între posturi de acelaşi nivel ierarhic, datorită realizării
în comun a unor acţiuni complexe. Se nasc spontan în baza relaţiilor înterpersonale a
titularilor de post din nevoia de a elabora în comun unele lucrări dar care sînt ulterior
confirmate formal.
 Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea
controlului şi celelalte subdiviziuni. În acest caz autoritatea de a controla nu presupune şi
competenţa de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului sînt luate de şefii
ierarhici a celora ce au fost controlaţi.

2.Proiectarea structurii organizaţionale.

Sunt două metode de a elabora structura organizatorică
1. Metoda prin analogie - adică structura firmei noastre va fi concepută ca structura unei
firme asemănătoare.
2. Metoda analitică. Elaborarea structurii organizaţionale prin această metodă presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. Analiza obiectivelor.
2. Definirea activităţilor, atribuţiilor autorităţii necesare şi stabilirea conţinutului lor.
3. Crearea compartimentelor şi stabilirea raporturilor dintre ele.
4. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor în cadrul ei.
5. Evaluarea structurii şi perfecţionarea ei.
Condiţiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:
1. Să corespundă scopului şi obiectivelor generale.
2. Să fie simplă şi să aibă cît mai puţine nivele ierarhice.
3. Să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre ele şi responsabilităţii.
4. Să fie uşor adaptabilă.
5. Să fie economică.
Documentele ce exprimă strucutra organizatorică:
1.Organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice:
 de tip piramidal.
 orientată de la stînga la dreapta.
 organigramă circulară.

33
 2. Regulamentul de organizare. El precizează atribuţiile, competenţa şi responsabilităţile
părţilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea şi relaţiile dintre aceste
componente.
3. Fişa postului. În fişa postului sînt prezentate în detalii toate elementele necesare unui
angajat pentru a-şi putea exercita atribuţiile acestui post. Fişa cuprinde denumirea
postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea şi relaţiile cu alte posturi. De
asemenea sunt indicate cerinţele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile.

3.Structurile organizaționale.

1.Structura de tip liniar.

MS-manager superior MS
ML-manager liniar
Ex-executant
ML ML

Ex Ex

Acest tip de strucutră este întîlnit în organizaţiile mici. Şeful fiecărui compartiment execută
toate atribuţiile şi funcţiile. De obicei are un număr limitat de compartimente poate numai unul
singur:
Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. Executantul e supus unui singur
manager. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii. Este simplă şi necostisitoare.
Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Paralelism în activitate. Lipsa de specializare.
Viabilitate mică în condiţii de dinamism.
2. Structura de tip funcţional.
MP-manager producţie
MC –manager comercial
MS
MF –manager finanţe

MP MC MFC Relaţii liniare

C-
Relaţii funcionale
Ex. Ex. Ex. Ex.

Ex. Ex.
Avantaje: Manageri specializaţi. Decizii funadamentate.
Dezavantaje: Posibilitatea apariţiei dispoziţiilor contadictorii. Problema stabilirii priorităţilor.
Nu se respectă rpincipiul unităţii în dispoziţie.
În forma pură structura dată nu există.

3.Structură liniar - funcţională.

MS

MP MC MF

Ex. Ex. Ex. Ex.

34
Ex. Ex.
 Caracteristic structurii date este că distribuirea structurii şi sarcinilor este în competenţa
managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în limitele resurselor alocate se
impune din partea managerilor funcţionali. Astfel executanţii primesc decizii şi poartă răspindere
în faţa managerilor liniari, dar aplică cunoştinţele celor funcţionali. Astfel strucutra dată
păstrează principiul unităţii în dispoziţie şi competenţă în specializare.
4.Structura de tip divizională.
 După principiul geografic.
 După principiul de produs.
 După principiul pe grupă de consumatori.
Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau descentralizare.
Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea cea mai mare de
împuterniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este acea organizaţie unde împuternicirile
sînt distribuite la niveluri inferioare.
Criterii de apreciere a gradului de centralizare sînt:
1. Numărul deciziilor primite la nivelurile inferioare.
2. Importanţa deciziilor.
3. Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior. Dacă conducătorii la nivel mediu sau mic
adoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie atunci este organizaţie descentralizată.
4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cît controlul e mai mic cu atît gradul de
descentralizare este mai mare.
Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi care influenţează
în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.
Avantajele centralizării companiei
 Economia pe seama cheltuielilor administrative
 Economia datorită maştabului de producţie şi achiziţie
 Se micşorează riscul încălcărilor legislative de managerii locali
 Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a resurselor materiale şi umane
 Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse şi servicii şi
propagarea metodelor avansate de producţie şi deservire.
Dezavantaje
 Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale
 Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reacţiona operativ la problemele
apărute şi nu întotdeauna se ţine cont de specificul regional
 Dacă angajaţii locali nu competenţele necesare apoi în apariţia problemelor vina este
plasată pe seama centrului
 Achiziţiile centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali
pot propune resurse mai ieftine
Toate aceste structuri sînt de tip birocratic. O structură de tip organic este structura de
matrice. În structura de matrice membrii organizaţiei sînt subordonaţi în acelaşi timp la două
persoane, conducătorului de proiect şi conducătorului serviciului funcţional.
5.Structura de reţea
constructor producător
Compania
broker
distribuitor compania ce duce evidenţa
contabilă şi financiară

Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază de contract funcţiunile ei de

bază la companii specializate. În calitate de intermediar serveşte organizaţia broker. Acest ti de
structură este adecvat operaţiilor internaţionale.

35
 Coordonarea în management
1.Necesitatea şi esenţa coordonării.
2. Tipurile de coordonare. Etapele de realizare a coordonării.
3. Metode şi tehnici utilizate în procesul de coordonare (pentru studiu individual).

1.Definirea coordonarii
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
stabilite anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
- dinamismul organizaţiei şi al mediului său ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni şi sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi chiar ineditul reacţiilor personalului (şi subsistemelor firmei),
ce reclamă un feed-back operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a
deciziilor şi a acţiunilor acestora.
O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele
manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a
mesajelor conţinute.
Coordonarea este funcţia managerială mai puţin formalizată, ce depinde în mod decisiv de
latura umană a potenţialului managerilor şi ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare
adecvată imprimă însă activităţilor firmei o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă concurenţială.
Coordonarea – dirijarea şi integrarea activităţii personalului pentru îndeplinirea sarcinilor
ce le revin în vederea atingerii obiectivelor firmei (prin distribuirea sarcinilor şi resurselor
subdiviziunilor şi persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea executării deciziilor etc. – surse
potenţiale de conflict).

2.Tipuri de coordonare

I.Coordonarea bilaterala-are loc intre sef si subordonator

Avantaje:
-prezinta filtrajul si distorsiunea informatiei
-asigura operatiunea operatiei a feed-beck
Dezavantaje:
-consumul mare de timp

II.Coordonarea multilaterala-are loc intre un sef si mai multi subordonati,este folosita cel mai des
in cadrul sedintelor

III.Coordonarea verticala-presupune corelarea activitatilor si deciziilor adoptate la niveluri

erarhice superioare cu cele de la nivelul ierarhic medii si inferioare,in scopul indeplinirii
obiectivelor organizatiei.In lipsa ecestie coordonari,conlucrarea eficienta a diferitelor subunitati
ale organizatiei devina dificila.Ceimai importanti factori care contribuie la realizarea eficienta a
coordonarii verticale sint:
a.formalizarea-este reprezentata de gradul in care politicile firmei,regulile,procedurile,descrierile
posturilor si alte documente organizationale specifica modul in care trebuie sa se actioneze in
anumite situatii.Ea contribuie prin precizarea anticipata a comportamentului asteptet din partea
membrilor organizatiei.
b.ponderea ierarhica-are un efect direct asupra modului in care managerii intra in contact cu
subordonatii si ii supravegheaza.Daca sunt prea multi subordonati mamagerii pot deveni
supraincarcati,pot avea dificultati de coordonare a activitatii si pot pierde controlul asupra a ceea
ce se intimpla in compartimentul lor.
36
 Daca sunt prea putini subordonatori,managerii nu sunt solicitati la capacitatea maxima si altii
au tendinta de a extinde excesiv controlul lasindu-le subordonatilor prea putina libertate de
actiune.
c.nivelurile ierarhice-(reprezinta numarul de lucratori ce pot fi subordonati direct unui manager
pentru ca are un efect direct asupra modului in care managerii intra in contact cu subordonatii si
ii supravecheaza)
d.centralizarea se descentralizarea
e.delegarea competentilor

Realizarea unei coordonări eficiente presupune parcurgerea unor etape:

1. determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;
2. stabilirea sistemului de comunicaţii;
3. determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
4. proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compertimente de muncă
5. precizarea modalităţilor de motivare a personalului

37
 Motivarea în management.
1.Esenţa motivării. Concepţiile iniţiale ale motivării. Recompensa.
2.Teoriile contemporane ale motivării. Teoriile conceptuale a motivării.
3.Teoriile procesuale ale motivării.
1. Esenţa motivării.
Etimologia motivării provine de la „movere”- ceea ce înseamnă deplasare.
Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce
sînt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau
stimulentele.
Nevoile sânt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Aşteptările sînt
credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un nivel al eforturilor şi
performanţei. Nevoile sunt primare –hrană, somn, adăpost etc.-satisfacerea cărora asigură
existenţa speciei umane. Nevoile secundare sau sociale ţin de aspectul psihologic sau intelectual
al individului
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel pentru diferiţi oameni
recompensele sînt diferite. Recompensele sau stimulentele sînt de două tipuri: interne şi externe.
Stimulentele interne( individuale) sânt satisfacţiile primite de om de la procesul de realizare a
unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepţia
sarcinilor.
Stimulentele externe sînt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei: sistemul de
salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de
statut şi prestigiu.

Factori interni Comportame Recompensă

ntul (consecinţa)
individului
(motivat,
direcţionat,
Factori externi.
iniţiat,
menţinut) Satisfacţia.

Recompense şi sancţiuni
Formal economice Formal moral- Formal complexe Informal Informal moral-
spirituale economice spirituale
Salariul Ordine, medalii Promovare Cadou Laudă
Prima Titluri Suspendare Masă festivă Mulţumire
Automobil de serv Avertisment scris temporară Acordarea
Locuinţă Mustrare scrisă Retrogradarea din
Bacşiş încrederii
Penalizare post Dispreţul
Amendă. Destituire Critica

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute

motivarea poate fi negativă sau pozitivă. ( politica biciului şi biscuitului)
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca
rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere,
stimă.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sînt
realizate întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne se utilizează motivarea
pozitivă.
Cele mai mari efecte asupra performanţei are motivaţia pozitivă, urmează motivaţia negativă,
iar ignoranţa are efectele cele mai joase.

38
 1. Motivaţia poate fi intersectă sau directă - este generată de surse interne, obţinerea
satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din
muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune obţinerea
unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaţiei. În
întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza careia stau nevoile de a obţine recunoştinţa
celorlalţi.(învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a obţine careva beneficii)
Din punct de vedere al organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească şi/sau
nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaţiei este demotivaţia, care se manifestă printr-o muncă de calitate inferioară,
performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspuns la demotivaţie poate fi:
1. Pozitiv – cînd se dezvoltă un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis.
2. Negativ – exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:
1. Agresiunea - adică limbaj, glume, gesticulaţie.
2. Regresia- încăpăţinare, plînsul, lovituri asupra obiectelor.
3. Fixaţie- repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.

3. Teoriile conceptuale
Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care impun
oamenii să acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile
angajaţilor şi a determina cum şi în ce proporţii trebuie utilizate recompensele interne şi externe
în scopuri motivaţionale.
Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui McCleland.
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
4. Teoria ERG a lui Alderfer.
1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
1. Nevoile fiziologice.-hrană, apă, sex. În mediul organizaţional se referă încălzirea, aer
curat şi salariu.
2. Nevoi de siguranţă şi securitate- lipsa ameninţărilor. În contextul organizaţional se are în
vedere necesitatea în securitatea muncii, garanţia în păstrarea locului de muncă.
3. Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi
iubit. În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte cu colegii, a face parte din
grupurile de lucru, a avea relaţii bune cu şeful.
4. Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se bucura
de atenţia şi stima altor oameni. Se poate de satisfacut nevoia dată prin acordarea
titluriilor, diplomelor, prin mentionarea rolului şi aportului acestora în cadrul diferitir
adunări.
5. Nevoia de autorealizare. Dorinţa de aşi realiza deplin potenţialul, a ridica nivelu de
competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea
de instruire, de a creşte în post, posibilitatea de a manifesta capacităţile creative.

2. Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică nevoia de putere, nevoia
de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeşind din nevoile pe
care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se
va efectua prin promovare întrucît ei doresc să ocupe în organizaţie poziţiile cele mai înalte şi
autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să controleze şi
39
influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow nevoia de putere se plasează între nevoia de stimă şi
autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi sînt motivaţi prin faptul că
munca le oferă contacte cu colegii. Sînt nişte persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie să aibă
locuri de muncă izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi asumă
responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin satisfacţie nu de la
statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de lucru. Aceşti oameni îşi propun obiective
dificile şi complexe.Preferă lucrul individual.

3.Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sînt două grupe de factori ce influenţează asupra
persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.
Factorii motivaţionali sunt:
1. recunoaşterea muncii prestate.
2. realizarea şi succesul în muncă.
3. responsabilitatea înaltă.
4. munca prestată
5. promovarea şi statutul.
Conform lui Herzberg cînd lipsesc factorii motivatori stagnează sastisfacţia şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiţiile de muncă.
2. plata şi securitatea muncii.
3. nivelul de control.
4. relaţiile interpersonale.
5. politica de personal şi competenţa şefilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină insatisfacţia dar nu
determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.

4.Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi:

1. nevoi existenţiale E -se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă.
2. nevoi realţionale R - urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei, afilierii la grup.se satisfac
prin relaţii interpersonale.
3. nevoi de dezvoltare şi împlinire G-se referă la creşterea potenţialului individual. Sunt
satisfăcute prin muncă cu caracter creativ.

3. Teoriile procesuale
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a atinge
anumite rezultate şi cum el selctează un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neagă
nevoiile, dar afirmă că comportamnetul uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi
posibile consecinţe ale tipului de comportament.
1.Teoria performanţelor aşteptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaţia este o
funcţie de trei variabile:
1. aşteptarea referitor la cheltuielile de muncă şi rezultat, adica efort-performanţă E--P
2. aşteptarea referitor la performanţă-recompensă P--R
3. valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma primirii unei
recompense.V
M=( E—P)* (P—R)* V

40
2.Teoria X şi Y a lui McGregory.
Potrivit teoriei X omul mediu este: Managerul trebuie să:
1. leneş şi evită munca 1. dirijeze prin forţare.
2. neambiţios, preferă ă fie condus. 2. convingă şi să remunereze.
3. egocentrist. 3. să controleze.
4. iresponsabil. 4. să pedepsească.
5. se opune schimbărilor.
6. este stupid.
Potrivit teoriei Y omul mediu: Managerul trebuie să:
1. harnic. 1. oferă responsabilitate.
2. devotat organizaţiei. 2. coordonează activitatea subalternilor.
3. pasionat de dezvoltarea individuală 3. să permită subalternilor să-şi
4. capabil de a cugeta. stabilească scopurile proprii şi să se
5. responsabil. auto dirijeze.
3.Teoria echităţii a lui S.Adams
Ea se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu care sînt trataţi în
comparaţie cu tratamentul aplicat altora.
În urma acestor comparaţii la om apare simţul de echitate ori inechitate. În urma simţului de
inechitate poate urma următorul comportament:
1. modificarea efortului depus.
2. modificarea rezultatelor(recompenselor).
3. parasirea locului de muncă
4. acţiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micşora recompensa)
5. schimbarea obiectului comparat.
6. deformări cognitive privind eforturile şi rezultatele.

41
 Controlul în management.
1.Esenţa şi conţinutul controlului în organizaţie.
2.Procesul de control în cadrul organizaţiei.
3.Caracteristica controlului eficient.
-1-
Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, precum şi determinarea
cauzelor ce generează abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea
cunoaşterii situației din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntâmpinării
fenomenelor negative. Rolul practic al controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi
soluţionarea problemelor. Forţa pozitivă a controlului constă în faptul că el generează
comportamente favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor individuale în
efortul general.
Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntâmpina.
Funcţiile principale ale controlului sînt:
1. funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
2. funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alături de constatare se obţine o
apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
(obiectivele) iniţiale.
3. funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatre şi apreciere
a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea deficienţilor.
4. funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia abaterilor de
la standard.
5. funcţia educativ-stimulativă reiese din faptul că controlul poate reacţiona ca o formă de
stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abaterilor de la standard.
Tipurile de control:
1.În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:
a. Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a
tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.
b. Control economic se referă la folosirea efectivă a mijloacelor fixe şi circulante în
procesul de producţie.
c. Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a
fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară,
păstrarea integrităţii patrimoniului.
2.După aria de efectuare avem:
a. Control total.
b. Control parţial sau prin sondaj.
3.În raport cu momentul efectuării avem:
a. Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui
constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adica se verifică existenţa
disponibilităţii de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale. Controlul resurselor
materiale presupune verificarea materialelor achiziţionate după parametrii de calitate,
cantitate, preţ, termen de aprovizionare; nivelul de îndestulare cu utilaje, echipament etc.
Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregătirea, perfecţionarea, aprecierea şi
recompensarea angajaţilor.
b. Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii.
Se axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect
conform planului.
c. Controlul posterior sau final, se efectuează după încheierea acţiunii şi se concentrează pe
rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi
presupune analiza atît a rezultatelor cît şi punctelor tari şi slabe.
4.În raport cu poziţia managerului avem:
42
 a. control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii
subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine
obligaţiile cînd sînt controlaţi de către conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie
efectuată stimularea sau pedeapsa angajaţilor.
b. Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii.
Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile necesare.

2Etapele procesului de control.

Controlul se efectuiază în trei etape care pot avea mai multe faze:
1. Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor.
Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, şi sînt stabilite la etapa de
planificare. Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au
două caracteristici: sînt orientate în timp şi au criterii de măsurare. După natura lor ele sunt fizice
şi valorice.
2. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are cîteva faze:
 Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adica sistemul de control se
activează cînd abaterile sînt semnificative.
 Măsurarea propriu zisă a rezultatelor.
 Compararea rezultatelor cu standardele
 Aprecierea informaţiei.
3. Acţiunile în urma activităţii de control:
a. Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul cînd rezultatele efective corespund standartelor.
b. Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor
şi înlăturarea lor.
c. Revizuirea standartelor. În cazul cînd standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle, dar sînt
revăzute standardele.
-3-
Caracteristicile controlului efectiv:
1. Controlul trebuie să fie strategic orientat, adica să controleze domeniile care reflectă interesele
şi priorităţile organizaţiei, orientat spre rezultate dar nu la acţiuni şi procese exterioare.
2. Controlul trebuie să fie simplu.
3. Economicitatea controlului.
4. Să fie flexibilitatea controlului, adica să se adapteze la modificările din organizaţie.
5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse pînă cînd acestea au
proporţii mari.
6. Controlul trebuie să fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune
bunăvoinţă şi obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului. Idea controlului
demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greşelilor şi
furturilor, dar pentru preîntâmpinarea lor.
8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în procesul de măsurare a
rezultatelor
Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca:
1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi.
2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor la
efectuarea controlului.
3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.
4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.
5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.
Controlul generează aşa numitul comportament orientat spre control, cînd subalternii se străduie
să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sînt controlaţi neglijând celelalte laturi
ale activităţii. Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de oameni şi organizaţie.
43
 Procesul decizional. Modele şi metode de adoptare a deciziilor.
1.Natura deciziei. Clasificarea deciziilor.
2.Procesul decizional. Etapele deciziei raţionale.
3. Factorii ce influenţează procesul decizional. Modelarea proceselor economice şi metode de
adoptare a deciziilor.

1) Decizia este definită ca actul de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte
realizarea obiectivelor ţinându-se cont de resursele disponibile. A decide înseamnă a alege dintr-
o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este
considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al
activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia.
Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi
fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform
sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).
Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelaţiei dintre
posibilităţile reale ale organizaţiei şi cererea de produse şi servicii. Pentru ca o decizie să fie
calitativă (efectivă) ea trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
1. Fundamentată ştiinţific.
2. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea şi autoritatea necesară.
3. Decizia să fie clară, concisă, logică şi să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte decizii
luate anterior la problema dată.
4. Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util.
5. Să fie completă
Elementele procesului decizional sînt:
A. Decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea
mai avantajoasă din mulţimea posibilă;
B. Alternativele – mulţimea variantelor decizionale.
C. Criteriile de decizie – puncte de vedere a decidentului în baza cărora se stabilesc
alternativele şi se selectează varianta optimă.
D. Stări ale naturii ( mediul ambiant)– sunt situaţii concrete care fac ca fiecărei alternative
să corespundă o anumită consecinţă
E. Obiectivele – consecinţele propuse care vor fi realizate. Mulţimea consecinţelor –
ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a
condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Tipologia deciziilor:
1. După importanţă:
a) Decizii strategice.
b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică).
c) Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii.
2. După natura problemei avem:
a) decizii economice. c) Decizii sociale.
b) Decizii tehnice. d) Decizii organizatorice.
3. După gradul de cunoaştere a procesului studiat:
a) În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă
alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu.
b) În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii
cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor:
c) În condiţii de incertitudine - unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu
se cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor:
4. După numărul criteriilor:
a) Unicriteriale.
b) Multicriteriale
44
 5.După nivelul de creativitate necesar la adoptare:
c) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme,
politici reglementate şi stabilite preventiv. Cînd apare o problemă similară decizia se
adoptă în baza experienţei anterioare.
d) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se
încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori
reguli. Există numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul unor
probleme neprevăzute. Se bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul decidentului
6.După scopul urmărit.
a) Decizii de selectare a oportunităţilor - decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească
căi de primi şi majora profitul la firmă. Mai sunt numite şi decizii de cercetare.
b) Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme
concrete . Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt
prevăzute toate consecinţele. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce
vizează activităţi pe perioade îndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strîns de deciziile de
criză.
c) Decizii organizaţionale- sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii
formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate şi adoptarea
lor poate fi transmisă subalternilor.
d) Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea
intereselor de ordin personal.
7. După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare
a. decizii individuale c. decizii centralizate
b. decizii de grup d. decizii decentralizate
Avantajele deciziilor în grup Dezavantajele deciziilor în grup
1. o viziune mai largă asupra problemei şi 1) ocupă mult timp, în cazul cînd
analiză mai amănunţită deciziile sunt programate este o
2. mai multe cunoştinţe, facte şi alternative irosire de resurse
3. pe parcursul discuţiilor se concretizează 2) deciziile de compromis pot să nu
problema şi se minimizează incertitudinea satisfacă integral pe nimeni
posibilelor alternative 3) mentalitatea de grup, normele de
4. participarea la adoptarea deciziilor grup împiedică la exprimarea
contribuie la creşterea satisfacţiei părerilor şi punctelor de vedere
angajaţilor şi o străduinţă mai înaltă în care diferă mult de celelalte.
realizarea deciziilor în practică 4) Lipsa responsabilului de decizia
adoptată
Sunt careva metode de a îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor în grup şi a depăşi unele din
neajunsurile acestea.
1.În grup este o persoană(avocat al diavolului)care are dubii privitor la părerile şi propunerile
celorlalţi. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordări a problemei, refuzul unui
compromis prematur. Ei impun managerii şi lucrătorii să cerceteze şi să explice riscurile legate de
fiecare alternativă.
2. Metoda apărării multiplicative. În grup sunt câţiva avocaţi care apără diferite variante. Opiniile
minorităţii sau a nepopulare trebuie să fie apărate de colaboratorii cu influenţă maximă.
3. Metoda asaltului de idei.
În funcţie de cum procesul de adoptare a deciziei este perceput şi interpretat la diferite
nivele(individual sau organizaţional avem patru modele de adoptare a deciziilor.

45
2Etapele procesul decizional
Sesizarea necesităţii

Formularea scopurilor Crearea bazei informaţionale.

Elaborarea variantelor de decizie

Etapa I (pregătitoare)

Analiza variantelor de decizie

Aprecierea condiţiilor necesare

Determinarea consecinţelor.
pentru implementarea variantei

Alegerea variantei optime

Etapa II (adoptarea)

Formularea dispoziţiilor

Transmiterea dispoziţiilor
Elaborarea măsurilor pentru
materializarea deciziilor
Explicarea necesităţii deciziei date

Organizarea realizării dispoziţiilor.

Controlul realizării dispoziţiilor

Analiza rezultatelor finale.

Etapa III (realizarea)

1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2 definiţii ale

problemei:
a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile (gestiune
reactivă – ca reacţie);

46
b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau
posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe prin metode
formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e necesară
folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om, obiectiv şi
perioadă de timp concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este
lucrul cel mai inutil”.
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în soluţionarea
problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează posibilităţile de
decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de personal cu calificarea
respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate variantele
alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale probleme. În
practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai favorabile.
4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele şi se
apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele exprimate
prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) – se aplică sistema
de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei. Rol deosebit
revine motivării şi transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse – se face prin
legătura inversă.

Factorii de influenţă asupra procesului decizional:

1. calităţi şi aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptării deciziilor,
4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă
condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.

3.Modelare proceselor economice şi metode de adoptare a deciziilor.

Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii într-o formă deosebită de cea
iniţială. Principala caracteristică a modelului este simplificarea realităţii.
Necesitatea modelării este influenţată de factori, care condiţionează aplicarea modelelor
în locul interacţiunii directe cu mediul real:
1. complexitatea– Realitatea este extrem de complexă însă modelul ajută la simplificarea
mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. experementatrea – sunt cazuri cînd este necesar mai întîi de testat şi experimentat diferite
alternative, dar de făcut aceasta în realitate nu este cu putinţă sau e costisitor, de acea se
recurge la modelare (executarea unei mostre, controlul ei în condiţii adecvate şi apoi
producerea)

47
 3. orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de a urmări fenomene care încă nu
există sau nu vor fi. Astfel modelarea reprezintă o metodă sistematizată de examinare a
viitorului şi a determina potenţialele consecinţe ale diferitor alternative.
Tipurile principale de modele:
1. modelul fizic – prezintă obiectul studiat, fie prin descrierea micşorată sau mărită.
(Mostra, machetul)
2. modelul analogic – prezintă obiectul cercetat sub forma de analogii adică el se
comportă cel real dar arată altfel.(graficul, scheme)
3. modelul matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului
sau acţiunii:
Toate metodele şi tehnicile de adoptare a deciziilor putem să le divizăm în doua categorii mari
 Metode calitative – Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66,
metoda opiniei experţilor.
 Metode cantitative-acelea care operează cu instrumentarul matematic
Astfel pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine, cînd există o singură
stare a condiţiilor obiective pentru fiecare variantă alternativă se va determina o singură
consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie:
a. Când este un singur criteriu se alege alternativa a cărei consecinţă are utilitatea
maximă.
b. La decizii multicriteriale se utilizează metoda Electre, metoda utilităţii globale,
tabelului decizional, simulării decizionale.
La deciziile în condiţii de risc: – mai multe stări ale naturii, cunoscându-se
probabilitatea de manifestare a lor: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional,
stimularea decizională.
La deciziile în condiţii de incertitudine. Decidentul nu dispune de informaţii necesare
stabilirii probabilităţii de manifestare a condiţiilor obiective. În aşa situaţie se pot utiliza cîteva
reguli.

48
 Şedinţele şi discuţiile în management. Delegarea
1.Noţiuni generale despre şedinţe.
2. Tipologia şedinţelor
3. Metodologia de utilizare a ședinței
4. Elementele unei ședințe
5. Delegarea

1. Noţiuni generale despre şedinţe.

Şedinţa reprezintă metoda de management cel mai frecvent utilizată, dar care, cu toată
utilitatea ei de necontestat, este adesea tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o
metodă a managementului ştiinţific.
Cercetările desfăşurate au reliefat faptul că o mare parte dintre managerii intervievaţi îşi
petrec în şedinţe aproximativ 60% din timpul de lucru, ajungându-se chiar şi la procente de 70%-
80%. Valorificarea corespunzătoare a acestui timp şi a desfăşurării unor şedinţe eficace depinde
in mare măsură de abilităţile manageriale ale organizatorului şedinţei. Este important de reţinut
că pentru a obţine rezultate, şedinţele trebuie să fie bine conduse, iar pentru a realiza acest lucru
trebuie să se cunoască particularităţile acestei metode de management, precum şi metodologia sa
de aplicare.
Şedinţa, ca metodă managerială, poate fi definită ca fiind reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea
soluţionării în comun pe baza comunicării a unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feed-back-ului, concomitent de la/şi la un număr mare de componenţi ai organizaţiei.
Factorii specifici ce influențează dezvoltarea ședințelor:
- complexitatea din ce în ce mai mare a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea;
- volumul mare de informaţii necesare adoptării unor decizii sau desfăşurării unor activităţi,
informaţii ce nu sunt deţinute de o singură persoană;
- dezvoltarea muncii în echipă şi a abordărilor manageriale participative;
- promovarea unor metode şi sisteme de management ce favorizează relaţiile inter- disciplinare;
- apelarea la colaboratori externi pentru diferite activităţi;
- parteneriate cu principalii stakeholderi;
- necesitatea construirii unui sistem de relaţii în cadrul şi în afara organizaţiei;
- fundamentarea activităţilor manageriale şi de execuţie într-o măsură din ce în ce mai mare pe
strategii şi politici.
Prin prisma celor reliefate putem afirma că şedinţa se va menţine ca metoda managerială
cel mai frecvent utilizată, amplificându-se importanţa sa, în condiţiile diversificării modalităţilor
de operaţionalizare a sa.
Pentru aceasta pledează şi multiplele sale avantaje: creşterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane.
Concomitent, metoda şedinţei prezintă şi dezavantaje: consum mare de timp, reducerea
operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri etc. în mod
firesc, dezavantajele sunt net inferioare avantajelor, ceea ce se reflectă în frecventa apelare la
metoda şedinţei.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate societăţile comerciale şi regiile autonome, la fiecare
49
 nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror
soluţionare implică participarea - pe plan informaţional, decizional sau acţional - a mai
multor persoane.
Prin utilizarea şedinţei creşte gradul de implicare a salariaţilor, printr-o informare mai
bună a acestora, participarea la luarea unor decizii de reorganizare a activităţilor firmei, de mai
mică sau mai mare amploare, acceptarea şi chiar sprijinirea schimbărilor preconizate etc. Aceeaşi
situaţie o întâlnim şi în firmele preocupate de retehnologizare, informatizare sau reproiectare a
sistemului de management.
Tranziţia la economia de piaţă implică utilizarea pe scară largă a şedinţei, fiind una din
metodele care pot contribui substanţial la cunoaşterea şi soluţionarea superioară a complexelor şi
dificilelor probleme cu care se confruntă firma.

2. Tipologia şedinţelor
Pentru utilizarea eficace a metodei şedinţei este deosebit de utilă cunoaşterea
principalelor tipuri utilizate în practica managerială şi a caracteristicilor acestora, în funcţie de
conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii:
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare;
- eterogene.
a) Şedinţele de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerilor şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
Se utilizează aceasta metodă deoarece:
- luarea deciziilor implică participarea directă şi indirectă a mai multor persoane care trebuie să
posede un apreciabil fond comun de informaţii care se asigură cel mai uşor prin şedinţă;
- cunoaşterea de către manageri a derulării anumitor sarcini şi a modului cum percep, gândesc
şi se comportă anumiţi salariaţi impune reunirea lor pentru a obţine informaţiile necesare.
Aceste şedinţe se organizează fie periodic - săptămânal, decadal, lunar etc. - fie, şi mai
frecvent, ad-hoc, în funcţie de necesităţi.
b) Şedinţele decizionale - au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a
anumitor decizii.
Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale ce vizează realizarea anumitor obiective. în cele mai multe cazuri şedinţele mana-
geriale implică şi rezolvarea anumitor probleme de natură diferită generate fie de de anumite
disfuncţionalităţi din cadrul firmei, fie de existenţa unui potenţial neexploatat suficient.
O atenţie aparte trebuie să fie acordată problemelor cu caracter specific ce necesită
cunoştinţe foarte specializate dintr-un anumit domeniu. în acest caz, grupul se va orienta şi va
decide în funcţie de opinia specialistului din grup, ceea ce însemnă că decizia respectivă este
luată în fapt de o singură persoană, cu o contribuţie redusă, din partea celorlalţi participanţi la
şedinţă. În consecinţă, pentru astfel de situaţii decizionale este recomandabil ca, pe lângă
persoanele implicate direct în adoptarea şi aplicarea acestor decizii, să fie convocaţi mai mulţi
specialişti în domeniul respectiv, din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
c) Şedinţele de armonizare - au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe

50
 niveluri ierarhice diferite apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. În cadrul lor este
predominantă exercitarea funcţiei de coordonare.
În cadrul firmei există interdependenţe strânse între diferite componente organizatorice,
cu influenţe directe asupra rezultatelor obţinute de agentul economic.
Şedinţele de armonizare sunt, de regulă, şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă
aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin
sferă de cuprindere şi complexitate ridicată.
d) Şedinţele de explorare - Sunt şedinţele axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele de explorare sunt cel mai adesea destinate amplificării creativităţii şi dezvoltării
potenţialului previzional al componenţilor firmei, formând, de regulă, conţinutul unic: metode de
sine stătătoare, cum ar fi: brainstorming, Delbeq, sinectica etc.
e) Şedinţele eterogene
Se caracterizează prin faptul că întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte
tipuri (decizionale, de armonizare etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul managementului
superior şi mediu al firmei. Acestea sunt cele mai frecvent utilizate în cadrul organizaţiilor şi
sunt dificil de realizat în mod eficace din cauza multiplelor şi diversei:' aspecte implicate, unele
cu caracter contradictoriu chiar.
f) Alte clasificări
Pe lângă tipologia prezentată, cea mai importantă, care are în vedere finalitatea urmărită
şi natura proceselor manageriale implicate, se mai pot face şi alte clasificări:
1. Din punct de vedere al respectării unor anumite reguli, şedinţele se pot clasifica în formale şi
informale.
Şedinţele formale sunt şedinţele ale căror principale caracteristici se stabilesc prin
anumite reglementări. Caracteristică acestora este desfăşurarea şedinţei după un scenariu bine
stabilit, în care activitatea este încadrată într-un set de reguli şi proceduri ce trebuie urmate
întocmai.
Şedinţele informale se caracterizează prin inexistenţa unor reguli şi proceduri
prestabilite prin documente a căror respectare este obligatorie, ele derulându-se în funcţie de
leadership-ul managerului care o prezidează şi de reacţiile participanţilor. Sunt cele mai
frecvente şedinţe în organizaţie.
2. Din punct de vedere al numărului de participanţi se întâlnesc şedinţe de dimensiuni restrânse şi
şedinţe cuprinzătoare sau extinse.
Şedinţele restrânse implică, de obicei, 2-5 persoane şi au un impact deosebit asupra
consolidării relaţiilor organizatorice, transmiterea şi recepţionarea corectă a informaţiilor în
cadrul firmei, precum şi primirea unui feed-back corespunzător din partea participanţilor la
şedinţă.
Avantajul acestora este acela că se pot convoca persoanele ce sunt direct implicate într-o
anumită situaţie în cadrul firmei, iar focalizarea grupului asupra problemelor de rezolvat este
mult mai uşor de realizat, decât în cazul unor şedinţe cu un număr mare de participanţi.
Şedinţele de dimensiune mare sau cuprinzătoare implică un număr mare de
participanţi (peste 50 de persoane) şi sunt, adesea, şedinţe formale. Spre deosebire de şedinţele
restrânse, unde grupul vine pregătit pentru un schimb intens de informaţii şi dezbateri care să
conducă la un proces participativ de luare a deciziilor, în şedinţele extinse, se intenţionează să se

51
 schimbe în special informaţii influenţând percepţia şi comportamentul participanţilor.
3. Metodologia de utilizare a ședinței
Potrivit majorităţii specialiştilor, pentru a utiliza metoda şedinţei sunt obligatorii
cunoaşterea şi utilizarea unor metodologii riguroase; în esenţă ea cuprinde următoarele etape:
- pregătirea şedinţei;
- deschiderea şedinţei;
- desfăşurarea şedinţei;
- finalizarea şedinţei;
- evaluarea şedinţei.

Fiecare dintre aceste etape presupune respectarea anumitor reguli astfel încât prin
urmărirea lor să se poată desfăşura o şedinţă eficace.
a) Pregătirea şedinţei are un impact mare asupra eficacităţii sale, reclamând respectarea unui
ansamblu de reguli, destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă, dintre care
cele mai importante sunt următoarele:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase;
• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;
• desemnarea persoanelor ce urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor
desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
• stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea
nejustificată a numărului de participanţi;
• elaborarea de materiale pentru şedinţă cât mai scurte, rezumându-se strict la informaţii
necunoscute de participanţi formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri
concrete etc., fiind trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
• în cazul şedinţelor cu caracter periodic - săptămânale, decadale, lunare - este
importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe
privind atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;
• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea per-
soanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp;
• stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze în
funcţie de obiectivele urmărite; indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil,
să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audio-vizuală etc.;
• desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea
sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
b) Deschiderea şedinţei presupune:
-deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;
-formularea clară a obiectivelor şedinţei;
-prezentarea ideilor la modul pozitiv;
-folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile emise;
-limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

52
 -stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi, dacă există pericolul
unor luări de cuvânt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luări de cuvânt.
c) Derularea şedinţei urmărește:
-sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât să stimuleze participarea
activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;
-calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau
elimina în fază incipientă momentele de tensiune;
-intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemelor
abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezintă un aport, ci doar o punere
în evidenţă a cunoştinţelor, meritelor etc. unor persoane;
-imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în perioada stabilită, concomitent cu realizarea
scopurilor urmărite.
d) Închiderea şedinţei :
-limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor;
-intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent, să se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reţinerea lor de către toţi
participanţii, inclusiv a poziţiei managementului faţă de acestea;
-elementele deosebit de importante este recomandabil, aşa cum se procedează în numeroase
întreprinderi din ţările dezvoltate, să fie transmise şi în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua
următoare reuniunii.
e) Evaluarea şedinţei este utilă pentru valorificarea superioară a conţinutului şi rezultatelor
şedinţei şi, pe de altă parte, pentru perfecţionarea acestei metode în viitor.
În cazul unor şedinţe deosebit de importante cu un pronunţat conţinut strategico - tactic se
recomandă - ca etapă finală - evaluarea şedinţei. în cadrul acesteia, managerul care a prezidat
şedinţa, singur sau împreună cu unul - doi colaboratori apropiaţi care au participat la pregătirea şi
derularea şedinţei şi, eventual, cu persoana care a întocmit procesul verbal, examinează:
• derularea şedinţei în momentele sale cheie pentru a reţine şi lua în considerare anumite
informaţii, alternative sau comportamente umane cu implicaţii majore pentru problematica
abordată şi pentru organizaţie;
• rezultatele decizionale, informaţionale şi acţionale ale şedinţei, raportate la scopurile avute
în vedere şi aşteptările organizatorilor.

4. Elementele unei ședințe

Succesul unei şedinţe depinde în mare măsură de atenţia ce se acordă acestui eveniment
şi de seriozitatea cu care este organizată o astfel de întrunire a unor membri ai organizaţiei. Se
consideră că, în general, 70-80 % din reuşita şedinţei se obţine chiar înainte ca aceasta să fi avut
loc. Pentru a realiza astfel de performanţe este important să se ţină seama de o serie de elemente
ce influenţează decisiv rezultatele şedinţei, şi anume:
- agenda şedinţei;
- conducătorul şedinţei
- participanţii la şedinţă
- procesul verbal etc.
a) Agenda sau ordinea de zi - este un document de lucru ce direcţionează activităţile din
cadrul şedinţei.
O agendă raţională include:
- titlul şedinţei;
53
 - data, ora şi locul de desfăşurare; tematica problemelor ce se vor dezbate:
- aprobarea procesului verbal anterior,
- prezentarea problemelor ce au rezultat din şedinţa anterioară,
- temele mari supuse dezbaterii,
- aprobarea formală a problemelor ce necesită discuţii,
- prezentarea rapoartelor de la directori şi/sau comisii de specialitate,
- contribuţia invitaţiilor,
- diverse.
Este recomandabil ca agenda să abordeze o singură problemă sau maximum 3-4 pentru
organele de management participative, şi să fie trimisă (împreună cu materialele însoţitoare)
participanţilor, cu cel puţin 3-4 zile înainte de şedinţă, pentru ca aceştia să-şi poată formula
anumite puncte de vedere preliminarii.

b) Conducătorul ședinței
Rolul-cheie pentru orice şedinţă este deţinut de conducătorul acesteia. Acest fapt se datorează
impactului major pe care acesta îl are pe tot parcursul organizării acestui eveniment
organizaţional, de la pregătirea şi până la evaluarea şedinţei . În funcţie de obiectivele majore pe
care acesta le stabileşte, se va organiza un anumit tip de şedinţă la care vor fi convocaţi cei care,
în opinia conducătorului, pot avea un aport însemnat la desfăşurarea acesteia.
Conducerea şedinţei implică o serie de calităţi şi abilităţi manageriale specifice din partea
conducătorului şedinţei, cum ar fi: capacitatea de a stabili obiective realiste şi mobilizatoare
pentru şedinţă; capacitate de sinteză, necesară în construirea agendei; selectarea participanţilor ce
pot avea contribuţii importante; focalizarea acestora în direcţia dorită pentru a se obţine
rezultatele scontate etc.
O atenţie deosebită trebuie să fie acordată intensităţii şi modului de implicare a
conducătorului şedinţei în desfăşurarea propriu-zisă a acesteia.

c) Participanţii la şedinţă
Reuşita oricărei acţiuni este condiţionată de participarea persoanelor potrivite la locul
potrivit şi în perioada optimă. Calitatea şedinţei depinde şi ea, într-o măsură apreciabilă, de
aportul celor care participă la şedinţă. Astfel, în funcţie de diferite criterii, au fost identificate
mai multe tipuri de participanţi:
- vindicativul - are de reproşat întotdeauna ceva cuiva, este mereu înclinat către ceartă;
- mediatorul - este echilibrat, calm, intervenţiile sale sunt bine gândite şi argumentate;
- savantul - foarte serios şi atent la valorificarea maximă a timpului;
- guralivul - vorbeşte mult în timpul şedinţei şi chiar superficial, adesea fără le gătură cu
subiectul şedinţei
- timidul - are intervenţii limitate, de multe ori de calitate, dar marcate de temere;
- opozantul - este unul dintre cei mai ostili participanţi, fiind deranjat de tot ceea ce se
întâmplă în jurul său;
- somnorosul - nu este interesat de nimic, fiind plictisit de tot ceea ce îl înconjoară;
- seniorul - adoptă de regulă o poziţie de superioritate ce dă impresia că viaţa sa este dedicată
unor idealuri mai înalte;
- vicleanul - are intervenţii ce vizează atingerea unor obiective personale, de regulă în
detrimentul celorlalţi, prin modalităţi diverse, orientându-se în funcţie de situaţiile în care poate

54
 câştiga cel mai bine.
d) Procesul verbal
Desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei se va regăsi înregistrată în procesul verbal al
acesteia. În acest scop, se impune, încă dinainte de începerea şedinţei, stabilirea unei persoane ce
va avea ca sarcină principală redactarea unui document, procesul verbal, în care să fie
consemnate succint activităţile acestei întruniri.
De regulă, se recomandă ca persoana ce va întocmi situaţia respectivă să fie o secretară şi
nu un participant activ la şedinţă pentru că, altfel, aportul acestuia va fi foarte redus, datorită
atenţiei ce o va acorda în primul rând redactării documentului solicitat. Este de dorit ca persoana
ce va înregistra activitatea şedinţei în procesul verbal să aibă un minimum de cunoştinţe privind
problemele abordate.
Procesul verbal ar trebui să conţină, de regulă, următoarele elemente:
- titlul şedinţei,
- participanţii,
- problemele discutate şi deciziile adoptate,
- persoanele ce au avut contribuţii deosebite la desfăşurarea şedinţei,
- problemele ce vor fi discutate în şedinţa următoare,
- data şi locul unde s-a consemnat, . ,
- numele celui care a redactat procesul verbal şi semnătura acestuia,
- semnătura persoanei care prezidează şedinţa.

5. Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de responsabilitatea corespunzătoare.
Din această definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul
organizatoric şi reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter
temporar.
Caracteristici:
- se utilizează în exercitarea procesului de management;
- implică de regulă o perioadă scurtă, precizată de obicei;
- este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi
executanţilor implicaţi;
- are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuţie de manager;
- determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului;
- nu modifică structura organizatorică;
- implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii curente;
- nu modifică instrumentarul de management, ci doar modul de utilizare a lui datorită
implicării altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea - este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcină ce-i
revine de drept prin organizarea formală.;
- atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune,
necesare realizării sarcinii respective.;

55
- încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru
sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultate fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţilor, în sensul că, deşi
executantul răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa
superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea ei.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei încredere-control
Se porneşte de la axioma că suma încredere + control = constantă. Deci orice amplificare a
controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută de subordonat.
control + x = încredere – x
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său înseamnă o
diminuare a controlului:
încredere + x = control – x
Nu există o proporţie optimă, valabilă universal, raportul dintre cele două diferind în
funcţie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonatului; gradul său de
motivare; autoritatea şefului etc.
Delegarea propriei autorităţi presupune:
1. A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a “ceda” puţin din propriul
“teritoriu”.
2. A delega nu înseamnă a da ordine.
3. A delega înseamnă a furniza toate informaţiile asupra responsabilităţii ce va fi încredinţată,
evitând, însă, precizarea modului de soluţionare a acesteia.
4. Trebuie evitată prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilităţii ce va fi delegată.
5. A delega înseamnă şi a putea controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor.
6. Puterea de decizie trebuie lăsată asupra persoanelor cărora le-a fost încredinţată o
responsabilitate.
Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut.

56
 Managementul Resurselor Umane
1. Definirea MRU.
2. Etapele de dezvoltare a MRU
3. Activităţile in domeniul MRU.
4. Dimensiunile internaţionale ale MRU.

1. MRU - inseamnă acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul realţiilor între
organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare,
caracterizat prin alinierea la strategiile şi politicile organizaţiei.
MRU, reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea,
menţinerea şi folosirea eficientă a RU din cadrul organizaţiei.
MRU, presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării
misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două
categorii de obiective:
- Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane.
- Obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile
vizind conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Responsabilitatea MRU revine atît managerilor superiori cît şi departamentului de
specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale RU, stimulînd
cooperarea eficientă dintre comportamentele firmei şi departamentul RU.
Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte
asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Principalele responsabilităţi ale departamentului RU:
 Recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă.
 Elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
întreprinderii.
 Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.
 Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară.
 Integrarea rapidă a noilor angajaţi.
 Elaborarea programelor de carieră pentru managerii înterprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii superiori trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de RU principiile care vor sta la baza activităţii, precizînd clar relaţiile cu
celelalte componente ale organizaţiei.
Activităţile desfăşurate în domeniul RU intră în sfera de competenţă a unui mare de persoane,
care pot fi grupate pe următoarele niveluri:
I. Executiv (vice - preşedinte pe RU, directorul de personal).
II. Funcţional (şeful departamentului salarizare).
III. Specialişti (salariaţi ce se ocupă cu analiza muncii).
IV. De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretari).
Există două categorii de specialişti în domeniul RU:
A. Specialişti în probleme generale de RU. Aceştia (generalişti) sunt persoane cu
responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul MRU. În rezolvarea
problemelor generalistul trebuie să ze bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.
B. Specialişti într-un anumit domeniu al RU. Aceştia sunt persoane care au cunoştinţe şi
experienţă într-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selecţia, salarizarea etc.
De asemenea profesioniştii RU, trebuie să cunoască legile şi actele normative care
reglementează activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia socială, protecţia
muncii etc.

57
 Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi a competenţelor în domeniul MRU, cere
specialiştilor în acest domeniu să fie bine educaţi şi pregătiţi în următoarele direcţii:
 Educaţie generală.
 Pregătire în domeniul afacerilor.
 Pregătire în domeniul RU.

2. Pe parcursul dezvoltării societăţii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii în evoluţia sa şi
anume:
(a). Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în
domeniu pînă spre sfîrşitul secolului XIX. Este etapa în care proprietarul ca unic deţinător de
capital, pe lîngă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercită şi funcţia de organizare a muncii.
Această etapă se baza pe intuiţie, bun simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal erau
mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico - organizatorică şi numai
tangenţial aspectele manageriale.
(b). Etapa bunăstării şi prosperării. Începe odată cu preucupările lui Taylor privitoare la
organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de sporire a eficienţii muncii şi
diminuarea oboselei, prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi
obositoare. În această perioadă, funcţionarii de personal sunt preocupaţi, tot mai mult, de
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi angajaţilor, cantine, programe
medicale şi de asistenţă; rezolvarea problemelor personale.
(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care cuprinde
perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU datorită
creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Este perioada în care şcoala relaţiilor
umane, reprezentată de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. În această etapă s-
au intensificat preucupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianţă;
determinarea ritmurilor de muncă; organizarea ritmurilor de muncă; organizarea regimurilor de
muncă şi odihnă; constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.
Ca rezultat al diversificării activităţilor de personal încep să se organizeze compartimente de
personal în cadrul fiecărei organizaţii.
(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică perioadei celui
de-al doilea război mondial şi a anilor '50 cînd expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea
schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea economiei, a creat condiţii favorabile
pentru dezvoltarea funcţiunii de RU. Această perioadă s-a caracterizat printr-un deficit important
de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor, unii lideri sindicali reuşind
să facă parte din consiliul de administraţie al organizaţiei. Toate aceste aspecte au determinat o
anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali,
restructurării serviciilor de personal.
(e). Managementul personalului faza matură. Această etapă este specifică anilor 60-70 şi se
caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei
precum şi implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale. Activităţile
din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea RU. În această etapă are loc o
maturizare a funcţiunii de personal.
(f). Managementul resurselor umane, prima etapă. Această etapă este caracteristică perioadei
anilor 80. Preocupările acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbărilor organizaţionale, spre implicarea angajaţilor, spre integrarea strategiilor din
domeniul RU, în strategia globală a organizaţiei. În această etapă sunt incluse noi activităţi în
funcţiunea de personal: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa
legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.
(g). Managementul resurselor umane, a doua etapă. Această etapă a fost declanşată la începutul
anilor 90. Este caracterizată prin acordarea unei atenţii deosebite problemelor de motivare şi

58
comunicare, precum şi unor concepte noi: managementul recompensei, managementul culturii,
plata legată de performanţă etc.

3. Activităţile din domeniul MRU include:

A. Planificarea strategică a RU, reprezintă o preocupare strategică şi revine managerilor
superiori. Procesul de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările demografice
în societate şi efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor
de personal se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe
specialităţi, pe nivele de pregătire, pe vîrste etc.
B. Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte unele
reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajare pentru
diferite categorii de personal. Sunt aspecte legate de nediscriminarea în funcţie de sex, vîrstă,
naţionalitate etc. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în
cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării RU.
C. Analiza postului/funcţiei. Analiza funcţiei este una din activităţile de bază ale
departamentului RU. Pe baza informaţiilor oferite de analiza funcţiei se realizează descrierea
şi specificaţia funcţiei, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului,
orientarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei. De asemenea informaţiile din analiza
funcţiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea
performanţelor, pregătirea profesională etc.
D. Staffing-ul. Staffingul reprezintă activităţile de a asigura cu personal o unitate economică
şi se referă la recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea personalului precede selecţia şi
reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de
candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.
Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite
persoane pentru o anumită funcţie. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt:
formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică.
E. Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor angajaţi la
condiţiile şi cerinţele funcţiei, precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii
profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii,
planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenînd
şi o creştere a cheltuielilor. Avînd în vedere creşterea cheltuielilor legate de pregătire, este
necesar de a se estima costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii care poate fi exprimată
prin beneficii obţinute pe unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.
F. Evaluarea performanţelor. Înseamnă de a stabili cît de bine fiecare angajat îşi îndeplineşte
atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor
privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de
pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a
personalului, îmbunătăţirea conţinutului funcţiei etc.
G. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare
trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă. Fiecare firmă trebuie să-şi
elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare în funcţie de rezultatele
financiare obţinute.
H. Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mintală şi securitatea muncii
angajaţilor sunt preocupări vitale. Preocupările pentru securitatea muncii trebuie completate
cu cele privitoare la starea de sănătate a angajaţilor. Aceste preocupări au apărut în legătură
cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire ca rezultat a unor substanţe chimice şi nocive
utilizate în procesele de producţie.
I. Relaţiile angajaţilor. Relaţiile formale între angajaţi şi patroni trebuie organizate şi conduse
în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile angajaţilor este important a aduce la
cunoştinţa acestora a politicilor şi reglementărilor din domeniul RU.

59
J. Relaţiile cu sindicatele. Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes deoarece
ele privesc şi afectează angajaţii, managerii etc. Contactul între sindicate şi patroni se
produce la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezintă interesele unui
grup de angajaţi din cadrul unei organizaţii.
K. Sisteme informaţionale şi evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea
activităţilor în domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea şi folosirea sistemelor de
informare în domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate
datele privind această activitate.

4. Dimensiunile internaţionale ale MRU. MRU internaţional reprezintă procesul asigurării şi

dezvoltării oamenilor în condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multe naţionale care îşi
desfăşoară activitatea în întreaga lume.
MRU internaţional poate fi definit cel mai bine dacă se au în vedere următoarele
caracteristici:
 Cosmopolitismul- tendinţa oamenilor de a depăşi graniţele naţionale şi tradiţiile culturale,
de expatriere sau repatriere cînd pot avea probleme semnificative, sau de a lua în
consideraţie ideea cetăţeniei universale.
 Cultura- diferenţele culturale majore.
 Recompensele- cerinţele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje.
 Consultanţa- necesitatea folosirii experţilor care să se confrunte cu nevoile locale.
 Competenţa- dezvoltarea unei game variate de competenţe politice, culturale şi
organizaţionale pentru oamenii care urmează sa lucreze în afara graniţelor.
Principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de MRU sunt:
1. Mai multe funcţii şi activităţi. Practica managerială în domeniul RU, într-un mediu
internaţional , implică mai multe funcţii şi activităţi ca:
a). Impunerea internaţională presupune:
 Taxe obligatorii şi internaţionale.
 Politici de egalizare a taxelor datorită varietăţii legilor privind impozitele şi taxele.
 Acorduri internaţionale adecvate.
 Apelarea la serviciile unor firme de consultanţă.
b). Orientarea şi reangajarea internaţională, presupune:
 Pregătirea prealabilă a angajaţilor cu ceea ce priveşte deplasarea în străinătate (pregătire
profesională, asistenţă medicală, domiciliu etc).
 Stabilirea condiţiilor de salarizare.
c). Serviciile administrative pentru angajaţii ce lucrează în străinătate presupun numeroase
activităţi deoarece politicile şi procedurile în acest domeniu diferă de la o ţară la alta.
d). Relaţiile cu guvernul gazdă.
e). Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi străine.
2. Implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor. Această implicare este necesară
pentru o selectare mai bună, pregătire şi îndrumare efectivă a angajaţilor care urmează să
lucreze în străinătate. Departamentul de RU trebuie să se asigure că angajaţii respectivi au
înţeles pe deplin problemele legate de locuinţă, asistenţă medicală etc.
3. Expunerea la risc. Întoarcerea sau repatrierea prematură a unor salariaţi care au lucrat pe
baza unui acord internaţional este o problemă ce atrage costuri destul de ridicate pentru
companiile internaţionale sau multinaţionale. În astfel de situaţii trebuie avute în vedere
nu numai costurile directe ci şi costurile indirecte legate de pierderea unei anumite pieţe
sau a relaţiilor cu clienţii respectivi.
4. Mai multe influenţe externe. Principalii factori externi care influenţează MRU
internaţional sunt: tipul de guvernare, starea economică a ţării. În ţările dezvoltate munca
este mai scumpă şi mai bine organizată de cît în ţările mai puţin dezvoltate; iar guvernele
cer acorduri în probleme ca: relaţiile de muncă, sistemul de taxe şi impozite, sistemul de
asigurare etc.
60
 Planificarea strategică a resurselor umane
1. Definirea planificării RU.
2. Cercetarea mediului extern şi planificarea RU.
3. Cercetarea mediului intern şi planificarea RU.
4. Previziunea cererii de RU.
5. Previziunea ofertei de RU.

1. Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de analiză şi identificare a

necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrstă şi sex.
Planificarea RU are două dimensiuni principale:
a. Dimensiunea funcţională. Se manifestă prin procesul continuu şi sistematic în care
organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de personal în concordanţă cu obiectivele pe
termen lung ale acestora.
b. Dimensiunea temporală. Deoarece planificarea RU este foarte strîns legată de procesul de
planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane
trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale.
În acest fel planificarea resurselor umane poate fi:
- Pe termen scurt - pînă la doi ani.
- Pe termen mediu - 2-5 ani.
- Pe termen lung - peste 5 ani.
Panificarea RU oferă următoarele avantaje:
 Fiind strîns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere a
influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane şi invers.
 Permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară.
 Permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă a RU deoarece planificarea acestora precede
alte activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor.
 Permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de personal, precum şi să
minimizeze concedierile.
 Recrutarea personalului este mult mai eficientă deoarece necesităţile de personal sunt
anticipate şi nedorite înainte să apară unele probleme nedorite.
 Asigură menţinerea unei asigurări flexibile a personalului care poate face faţă unor
surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu
incert.
 Sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările guvernamentale privind
asigurarea oportunităţilor egale de angajare.

2. La baza planificării RU corectarea atentă a mediului extern, în ceea ce priveşte tendinţele ce se

presupun a se manifesta în perspectivă. Aceasta este necesar deoarece organizaţia trebuie să-şi
asigure necesarul de RU din aceeaşi piaţă a muncii împreună cu toate organizaţiile existente.
Eficienţa activităţii organizaţiei poate fi determinată de abilitatea acesteia de a comunica pentru
asigurarea RU necesare. Asigurarea RU poate fi influenţată de factori multipli din mediul extern.
1. Influenţele guvernamentale. Politica comercială şi fiscală a guvernului pot afecta pozitiv sau
negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementări în ce priveşte importul sau exportul
de produse pot stimula sau restrînge activitatea economică .
2. Evenimentele internaţionale.
3. Compoziţia FM. Schimbările demografice din societate are implicaţii deosebite în domeniul
FM prin creşterea ponderii femeilor vor avea implicaţii în activităţile de personal în sensul
sporirii unor compensaţii privind maternitatea şi supravegherea copilului, o mai mare
flexibilitate în programarea muncii.

61
 Factorii mediului extern.

Schimbări în
Influenţe conţinutul şi tipurile
guvernamentale muncii. Condiţiile
economice
Evenimentele
internaţionale
Concurenţii.
Asigurarea FM.
şi competiţia.

Factorii
Schimbări în
geografici.
valorile sociale.
Nivelul educaţional
al muncitorilor
Compoziţia FM. Schimbări
tehnologic
e
4. Schimbările în valorile sociale. Se apreciază două schimbări ca fiind de importanţă majoră:
 Echilibrarea eforturilor soţilor între obligaţiile profesionale şi cele familiale. Necesitatea
echilibrării responsabilităţilor familiale şi cele profesionale a apărut ca urmare a creşterii
ponderii femeilor angajate. Acesta a produs o presiune puternică în legătură cu
supravegherea şi îngrijirea copiilor, asupra ambilor soţi ceea ce a făcut ca aceştia să
lipsească de la lucru sau să lucreze cu timp redus.
 Drepturile angajaţilor. Fumatul, consumul de alcool, consumul de droguri.
5. Schimbări în conţinutul şi tipul muncii. Are în vedere angajarea temporară sau cu timp
parţial de muncă, programele alternative de muncă, săptămîna comprimată de muncă, lucrul
la domiciliu.
Folosirea salariaţilor temporari poate fi mai puţin costisitoare. Dezavantajul folosirii
salariaţilor temporari constă în faptul că aceştia nu înţeleg modul de operare, stilul de muncă.
6. Condiţiile economice. Ciclul economic general cu perioadele de stagnare, recesiune şi de
prosperitate, afectează planificarea RU.
7. Nivelul educaţional al muncitorilor.
8. Schimbări tehnologice.
9. Concurenţii. Constituie un factor extern important care afectează planificarea RU. Este
necesar să se ia în consideraţie competiţia pa piaţa muncii în ce priveşte salariile, premiile,
recompensele şi alte înlesniri acordate angajaţilor.
10. Factorii geografici. Care afectează asigurarea RU sunt migraţia şi modificările demografice.

3. Analiza mediului intern are în vedere stabilirea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.
Primul obiectiv al evaluării punctelor forte şi slabe constă în verificarea punctelor ce trebuie
îndeplinite. Sunt examinate: funcţiile existente, raporturile între diferite funcţii, numărul
persoanelor care îndeplinesc anumite funcţii, importanţa rolul şi locul fiecărei funcţii în totalul
lor.
Al doilea obiectiv este analiza datelor personale ale angajaţilor şi anume:
- Date individuale demografice ale angajaţilor (vîrstă, vechimea în muncă).
- Progresul individual în carieră (funcţiile deţinute, promovări, durata menţinerii în funcţie
etc.).
- Date privind performanţele individuale (îndeplinirea sarcinilor).
Al treilea obiectiv constă în analiza datelor privind calificarea / abilitatea şi anume:
62
 - Educaţie şi pregătire generală şi profesională.
- Mobilitatea şi preferinţele geografice şi profesionale.
- Abilităţi specifice.
- Domenii de interes şi trepte interne de promovare şi progres în carieră.
- Pensionarea, inclusiv pensionarea anticipată sau alte că de eliberare din funcţii.
După analiza datelor, acestea sunt sintetizate într-un profil al FM existent. Acest profil pune
în evidenţă punctele forte şi slăbiciunile forţei de muncă. Absenţa unor categorii de personal
calificat afectă abilitatea şi capacitatea organizaţiei de a folosi eficient noile tehnologii etc.
Dacă structura pe vârste nu este proporţională pot apărea unele situaţii dificile pentru care sun
măsuri dificile.

4. Planificarea RU începe cu previziunea cererii de personal care constă în estimarea

cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de RU.
Previziunea necesarului de RU a unei organizaţii poate fi realizată folosind o multitudine de
metode: intuitive şi matematice. Previziunea cererii RU este efectuată pe baza metodelor
intuitive şi anume:
a. Estimările manageriale. această metodă poate fi realizată "de sus în jos" de către
managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la departamentul RU sau "de
jos în sus" de fiecare şef ierarhic al subdiviziunii lor organizatorice.
b. Brainstorming. Are loc în cadrul unei reuniuni la care participă cel mult 12 persoane. În
desfăşurarea Brainstormingului trebuie să fie respectate o serie de reguli principale:
- Precizarea problemei care constituie subiectul reuniunii.
- Selecţionarea cu atenţie a participanţilor.
- Explicarea clară şi cît mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii.
- Formularea oricărei idei.
c. Metoda Delphi. Este o metodă de colectare a opiniilor manageriale asupra unei probleme.
Constă într-o consultare structurală în mai multe etape a unor experţi care cunosc foarte
bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare într-un anumit
domeniu. În această tehnică experţii nu se întîlnesc între ei pentru a-şi putea susţine
punctele de vedere.
Primul pas în procesul Delphi îl constituie pregătirea anchetei: formularea obiectivului,
constituirea grupului de experţi şi elaborarea unor chestionare anonime. Grupul de experţi e
alcătuit din 10-20 de specialişti.
Experţii îşi exprimă opiniile lor privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul precizionat
de personal pe parcursul mai multor etape coordonate de către un expert-specialist în
domeniul RU. Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la estimare de sinteză a
grupului de experţi asupra activităţilor viitoare.
d. Analiza tendinţelor. Este o metodă care estimează necesităţile viitoare de personal,
calitative şi structurale ale acestora înregistrate în cadrul organizaţiei. Exactitatea acestei
metode depinde în mare măsură de corectitudinea înregistrărilor, de capacitatea
evaluatorilor de a reflecta cît mai corespunzător realitatea.
e. Tehnicile studiului muncii. Această metodă poate fi folosită atunci cînd este posibil să se
efectueze măsurarea muncii pentru a determina durata operaţiilor sau cantitatea de muncă
necesară.
f. Metoda de regresie. Stabileşte anumite relaţii între efectivele de angajaţi (sub aspect
cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori economici ai firmei (volumul vînzărilor, volumul
de producţie, valoarea adăugată etc.). pornind de la aceste relaţii, se proiectează necesarul
de personal pentru perioadele viitoare, ţinînd seama de indicatorii planificaţi de firmă.

5. Previziunea ofertei de RU estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în

interiorul sa în exteriorul organizaţiei, luînd în consideraţie pierderile, mişcările interne şi
promovările precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii
63
de muncă. După estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de RU se poate trece la
determinarea RU existente şi anticipate ale organizaţiei.
Un indicator de bază al analizei personalului existent îl reprezintă rotaţia personalului:
Rp=Np/Nm*100
Np- numărul de salariaţi care au plecat din firmă.
Nm- numărul mediu al lucrătorilor.
Indicatorul Rp reflectă personalul de angajaţi ce trebuie recrutaţi în perioada următoare pentru a
menţine efectivul mediu de salariaţi ai unităţii.
Previziunea ofertei de RU trebuie să înceapă cu analiza RU existente care poate fi realizată
sub diferite aspecte: număr, structură, vîrstă, nivel de calificare etc. Pentru a analiza situaţia
existentă a RU sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte pentru
fiecare subdiviziune o fişă a competenţelor profesionale:

Sarcina de S1 S2 S3 S4
muncă

numele 1 4 2 3 3

2 0 4 0 3

3 0 2 4 0
0- Angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă.
1- Angajatul nu 4 cunoaşte 0sarcina0 de 0muncă2 dar are nivelul profesional de bază pentru a fi
pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă.
5
2- Angajatul cunoaşte 0 1sarcina
în general 2 de3muncă.
3- Angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă.
4- Angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.
Analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor permite luarea de măsuri pentru
perfecţionarea pregătirii profesionale.
Al doilea pas în previziunea ofertei de RU constă în analiza pierderilor potenţiale de personal.
Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile viitoare de
personal, precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia.
Planificarea RU trebuie să rezolve asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi
oferta de RU.
Prin raportarea cererii prevăzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul
prevăzut de RU. După determinarea necesităţilor nete de RU se elaborează planuri speciale
privind RU.
Previziunea personalului trebuie să asigure o corelaţie corespunzătoare între necesarul de
personal stabilit de firmă pentru o anumită perioadă de timp şi efectivele de angajaţi existente.
Menţinerea unui excedent de personal reprezintă o sursă de costuri suplimentare pentru plata
salariilor. Insuficienţa de angajaţi conduce la pierderi de producţie şi implicit de profit.
Pentru a se evita excedentul şi deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane
trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate şi elasticitate.
Comparînd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă de
timp la întreprindere pot să apară următoarele situaţii: excedente echilibre şi deficite de angajaţi
atît din punct de vedere cantitativ cît şi din punct de vedere calitativ. Combinarea diferitor cazuri
ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind RU permite înregistrarea următoarelor situaţii.
Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind RU permite
înregistrarea următoarelor situaţii:
În cazul E firma înregistrează un optim calitativ şi cantitativ, între necesarul de personal şi
efectivul disponibil pentru o anumită perioadă. În cazurile C, F, I, firma înregistrează excedent
64
de personal, iar în cazurile A, D, G, avem deficit de personal. În situaţiile A, B, C, au loc
dezechilibre din punct de vedere al calificării deoarece nivelul existent este inferior faţă de
cerinţele activităţii firmei. În cazurile G, H ,I, înregistrăm excedent din punct de vedere al
calificării personalului.
Măsuri pentru adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente.
A- Formare profesională, încadrări.
B- Formare profesională, încadrări în locul persoanelor care pleacă.
C- Formarea profesională.
D- Încadrări, formare profesională pentru noile meserii.
F- Reducerea efectivelor.
G- Încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări.
H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii personalului
numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi).
I- Reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.

Planul privind RU se folosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal.

Surplusul de personal poate fi soluţionat prin diferite metode însă uneori este dificil de aplicat
deoarece afectează oamenii care trebuie să fie disponibilizaţi din organizaţie.
Reducerea mărimii necesarului de personal poate fi realizată prin:
a. Neocuparea unor posturi care devin libere. În cazul eliberării unor posturi, prin desfacerea
contractului de muncă, deces, pensionare etc., posturile nu mai sunt ocupate. Aceasta cere ca
volumul de activitate să fie realizat cu un număr mai mic de angajaţi sau printr-o reaşezare a
personalului pe posturi şi o redistribuire a sarcinilor.
b. Pensionarea anticipată. Constă în a încuraja personalul apropiat de vîrsta pensionării să
solicite acest lucru. O asemenea măsură trebuie să fie prevăzută de reglementări legale
corespunzătoare şi să fie însoţite de asigurarea unor plăţi suplimentare către angajaţii
respectivi pentru ca aceştia să nu suporte în totalitate diferenţa dintre salariu şi pensie.
c. Şomajul. Apare atunci cînd angajaţii sunt eliberaţi din organizaţie fără plată. Plata se face din
fondul de şomaj. În măsura în care întreprinderea îşi va ameliora activitatea, aceasta va putea
reîncadra persoanele disponibilizate. Politica de trimitere în şomaj trebuie aplicată cu atenţie
şi să poată răspunde la întrebări:
 Cine sunt cei care urmează a fi trimişi în şomaj?
 Cine vor fi rechemaţi cînd nu pot fi reîncadraţi toţi cei trimişi în şomaj?
 Probleme privind surplusul de personal pot să apară şi în cazul fuziunii unor firme sau a
achiziţiei unei firme de către altele.

65
 Analiza şi proiectarea posturilor.
1. Definirea, componentele şi variabilele postului.
2. Definirea şi cerinţele analizei posturilor.
3. Descrierea şi specificaţia posturilor.
4. Procesul analizei posturilor.
5. Metode şi tehnici de analiză a posturilor.
6. Aspecte comportamentale şi legale ale analizei postului.
7. Proiectarea şi reproiectarea postului.

1. Postul este definit ca o multitudine de sarcini reprezentate pentru o anumită poziţie într-o
structură organizatorică.
Fiecare post presupune următoarele componente:
a) Obiectivele. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor
avute în vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Realizarea
obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
b) Sarcina. Reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.
c) Autoritatea. Exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea sarcinilor/obiectivelor individuale. Conceptul de autoritate este strâns
legat de cele de influenţă şi putere.
Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane sau a
unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup.
Influenţa poate fi pozitivă, când se produce în sensul dorit de cel care o exercită, sau negativă,
când sensul este contrar celui dorit.
Puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane, capacitatea de a produce
schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane.
d) Responsabilitatea reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea trebuie să fie
corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se putea evita subdimensionarea şi
supradimensioanarea postului. Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului
şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite.
Supradimensionarea postului constă în obţinerea de către titularul postului a unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi rezultatele obţinute.

2. Analiza posturilor se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu, la analiza

persoanelor care le ocupă. Analiza posturilor include colectarea, sistematizarea şi examinarea
informaţiilor cu privire la ceea ce fac oamenii într-un anumit post.
Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să finalizeze cu
rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe:
1) Analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să se utilizeze
metode şi tehnici adecvate.
2) Postul trebuie prezentat aşa cum este în momentul analizei.
3) Trebuie înţelese cât mai potrivit sarcinile şi cerinţele postului şi nu să se evalueze
persoanele care obţin postul.
4) Mai multă obiectivitate şi precizie. Poate fi realizată prin utilizarea mai multor metode de
analiză a posturilor.
5) Deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care
realizează sarcinile respective.
6) Înainte de a se realiza analiza postului este necesar să se explice titularului postului
motivele şi obiectivele analizei.
7) Selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care urmează să fie angajate în
procesul de analiză a posturilor.
66
 8) Analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu proceselor de
muncă.
9) Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă cât mai clară şi uşor de
înţeles.

3. Obiectivele analizei posturilor.

Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază în informaţii pentru cele mai multe
activităţi din domeniul MRU.
1) Deciziile privind planificarea RU depind în mare măsură de rezultatele analizei
posturilor.
2) Permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia
trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile persoanei recrutate şi cerinţele
postului.
3) Asigură succesul deplin al procesului de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor
datorită concordanţei dintre cerinţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de
persoana care urmează să-l ocupe. În acest proces de concordanţă pot să apară decizii de
selecţie a condiţiilor cu urmări nefavorabile.
4) Permite o evaluare corectă a performanţelor individuale deoarece o condiţie esenţială a
realizării cu succes a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor
postului. Deoarece toate sistemele de evaluare a performanţelor compară performanţa
curentă a angajaţilor cu o serie de criterii prestabilite în urma analizei posturilor.
5) Permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea RU, deoarece aceasta este
dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi specificaţiile acestora. În ce
măsură deţinătorul postului are sau nu nevoie de o pregătire suplimentară se poate
aprecia numai după ce cerinţele specifice ale postului au fost determinate printr-o analiză
adecvată a posturilor.
6) Angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională deoarece înţeleg
clar cerinţele posturilor care-i interesează, iar managerii şi specialiştii în domeniul RU
pot îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere profesionale.
7) Informaţiile oferite de analiza postului sunt utile în vederea determinării salariilor şi
diferitelor recompense cuvenite angajaţilor în funcţie de modul în care fiecare angajat îşi
îndeplineşte obligaţiile. Analiza funcţiei permite a acorda salarii şi recompense sporite
pentru funcţiile care presupun salarii, îndatoriri şi responsabilităţi mai mari.
Analiza posturilor are o serie de avantaje şi pentru angajaţi:
- deţinătorii postului obţin o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilităţi;
- oferă angajatului informaţii privind unele evaluări pe care acesta doreşte să le cunoască.
- poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen
scurt.

4. Descrierea postului este rezultatul analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor
care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns cât mai adecvat la întrebarea: „Va înţelege
noul angajat postul, dacă studiază descrierea postului.”
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă în funcţie de natura postului.
Descrierea postului este reflectată într-un document denumit fişa postului. Majoritatea
descrierilor posturilor conţin următoarele secţiuni:
- identificarea postului ( denumirea, localizare, superiorul imediat etc.);
- conţinutul postului ( natura generală a postului, principalele activităţi);
- sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile postului cu altele;
- autoritatea postului;
- condiţiile de muncă;
- specificaţiile postului.
Pentru ca descrierea postului să fie cât mai realistă sunt necesare respectarea
67
cerinţelor:
- să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
- să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate acordându-i angajatului maximă
libertate pentru a acţiona;
- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
Specificaţia postului exprimă îndemnările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte
caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unor lucrări. Specificaţia
postului îşi propune să răspundă la întrebarea: „Ce trăsături umane şi ce experienţă sunt necesare
pentru a corespunde cât mai bine unui anumit post ?”
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:
- tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut anterior
postul. Dacă persoana anterioară a fost deosebită riscăm să căutăm o persoană identică
acesteia.
- tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea
relativă a postului.
- introducerea în descrierea posturilor a unor criterii nejustificate restrictive: cum ar fi
limita de vârstă.

5. Procesul de analiză a posturilor include următoarele etape:

I. Identificarea posturilor şi revizuirea documentaţiei existente. Este necesară a se identifica
ce fel de funcţii trebuie analizate. De asemenea, se cere revizuirea documentaţiei existente:
descrierile existente ale posturilor, schema organizaţiei, informaţii anterioare ale analizei
postului. Se identifică angajaţii care vor participa la efectuarea analizei, precum şi metodele
folosite.
II. Explicarea procesului de analiză a managerilor şi angajaţilor. Se comunică şi se dau
explicaţii utile pentru a fi preîntâmpinate anxietăţile şi rezistenţa din partea angajaţilor.
Explicaţiile trebuie să se refere la scopul analizei, motivele, timpul, cine va participa.
III. Efectuarea analizei postului. Se culeg informaţiile existente privind analiza postului. Se
distribuie chestionare se fac interviuri şi observaţii directe.
IV. Elaborarea descrierii şi specificaţiei postului. Informaţiile primite despre analiza postului
sunt examinate, prelucrate şi folosite la proiectarea descrierii şi specificaţiei postului. Proiectul
pregătit este trimis managerilor şi angajaţilor pentru revizuire. Pe baza observaţiilor se fac
eventualele schimbări şi sunt elaborate descrierea şi specificaţia postului.
V. Menţiunea şi actualizarea descrierii şi specificaţiei postului. Pe măsura aplicării este
necesar un sistem de urmărire şi ţinere la curent a descrierii şi specificaţiei postului prin
efectuare completărilor determinate de evoluţia dinamică a organizaţiei. Când apar posturi
vacante descrierea şi specificaţia postului trebuie să fie revizuite înaintea în începerii acţiunii
de recrutare şi selecţie. Necesitatea revizuirii şi actualizării descrierii şi specificaţiei postului
poate să apară şi în alte situaţii: în timpul evaluării performanţelor; în urma unor constatări
rezultate din interviurile de plecare a unor angajaţi etc.
Există mai multe tipuri de analize ale posturilor:
1) Analiza orientate asupra postului. Au în vedere toate elementele, componentele şi
variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe sarcinile şi responsabilităţile
asociate acestuia, precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncă.
2) Analize orientate asupra persoanei. Sunt orientate asupra cerinţelor umane ale postului
sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post.
3) Analize combinate. Sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize şi
sunt folosite frecvent în practica managerială, deoarece pe lângă analiza aspectelor
importante ale postului, analistul determină cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte
cerinţe necesare titularului postului.

68
 6. Aspecte comportamentale şi legale ale analizei postului.
a) Analiza documentelor existente.
b) Observarea este una din cele mai simple şi mai precise metode de analiză a posturilor.
Observarea presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu să observe un executant
individual sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce, cum, unde, când se efectuează
activitatea. Metoda consumă mult timp şi este dificil de realizat în cazul posturilor cu
activităţi mentale neobservabile sau de înaltă abilitate manuală în care acţiunile sunt prea
rapide pentru a le observa în detalii. Observarea are unele neajunsuri:
- consumă mult timp, este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă
scurte şi repetitive.
c) Interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă o anumită
funcţie sau superiorii lor. Cel mai frecvent este folosit un formular structurat de interviu
cu care se înregistrează informaţiile. Deşi, intervievaţii cunosc cel mai bine conţinutul
postului lor, aceştia dau răspunsuri ce ţin cel mai mult de activităţile recente, omiţând
activităţile anterioare. De asemenea, angajatul este conştient că ar putea beneficia, dacă
exagerează conţinutul postului deoarece acestea se iau în consideraţie la deciziile de
salarizare, stimulare şi promovare. Se pot practica şi interviuri de grup prin participarea
membrilor experimentaţi ai unui colectiv de muncă şi cu supervizorii acestuia.
d) Chestionarul. Este larg răspândit ca metodă de culegere şi înregistrare a datelor privitoare
la o anumită funcţie. Chestionarul constă din întrebări de tip deschis-închis şi sunt
înmânate angajaţilor şi managerilor pentru a fi completat cu răspunsuri. Chestionarul este
alcătuit din 3 părţi:
1. Informaţii personale;
2. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor.
Ce acţiuni îndeplineşte ?
Ce instrumente foloseşte ?
Ce abilităţi sunt necesare ?
Ce cunoştinţe trebuie ?
3. Responsabilităţi.
Avantajul principal al folosirii chestionarului este că informaţiile pentru un număr mare
de funcţii se obţin într-un timp relativ scurt şi cu cheltuieli reduse.
e) Chestionarul pentru analiza postului. Conţin 194 de cerinţe şi este completat de analistul
postului care decide dacă o anumită cerinţă este importantă pentru îndeplinirea sarcinilor
de muncă ale postului. Cele 194 de cerinţe sunt grupate în 6 secţiuni fiecare secţiune fiind
urmată de o întrebare:
1) Obţinerea informaţiei – Unde şi cum obţine titularul postului informaţia privind postul ?
2) Procese mentale – Ce raţionamente, luări de decizii şi procese de planificare sunt folosite
pentru îndeplinirea sarcinii de muncă ?
3) Procesul de muncă – Ce activităţi fizice şi instrumente sunt folosite pentru îndeplinirea
sarcinii de muncă ?
4) Relaţiile cu alţi oameni – Ce relaţii cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea
sarcinii ?
5) Contactele postului – În ce context fizic şi social sunt îndeplinite sarcinile de muncă ?
6) Alte caracteristici ale postului – Ce alte activităţi, condiţii sau caracteristici sunt
importante ?

7. Analiza detaliată a postului poate fi ameninţătoare pentru angajaţi. O problemă este legată
de frica angajaţilor că analiza postului va produce o anumită constrângere asupra lor. Ei pot
resimţi că se va produce o anumită limitare a creativităţii şi iniţiativei lor.
O altă frică constă în necunoaşterea scopului investigaţiei detaliate şi aprofundate a postului.
Părerea angajaţilor este că atâta timp cât cineva nu cunoaşte exact ce fac ei sunt în siguranţă. De
asemenea, angajaţii consideră că ei fac ceva greşit dacă se face o astfel de cercetare.
69
 Rezistenţa la schimbare. Schimbările în conţinutul posturilor necesită revizuirea descrierii şi
specificaţiei postului. Obişnuinţa cu o activitate în cadrul unor limite definite, face ca orice
încercare de a o schimba, limitele funcţiei să genereze teamă şi rezistenţă. Orice revizuire a
postului provoacă anxietate, deoarece siguranţa şi securitatea postului sunt ameninţate.
Angajaţii şi managerii au o anumită tendinţă de a supraveghea importanţa şi semnificaţia
funcţiei lor. Deoarece informaţiile rezultate din analiza postului sunt utilizate în scopul
recompensării pentru muncă, ei vor încerca să supraevalueze postul lor.
Managerii şi specialiştii în domeniul RU trebuie să fie conştienţi şi de impactul prevederilor
legale asupra postului. Analiza postului prevede bazele pentru relaţiile de muncă ale postului.

8. Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al

posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizaţiei.
Proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea
sau îmbunătăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor
organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor,
a sarcinilor a responsabilităţilor şi relaţiile acestora, ca urmare a analizei posturilor.
Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparaţii între posturile proiectate
iniţial şi analiza ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor înregistrate.
Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa titularului unui post sporeşte
încât îi permite să îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate. Aceasta
se poate realiza prin lărgirea/îmbogăţirea conţinutului postului: orizontală şi verticală.
Îmbogăţirea orizontală se realizează prin creşterea varietăţii sarcinilor exercitate la un anumit
nivel.
Îmbogăţirea verticală a conţinutului muncii permite executantului să participe la organizare şi
control, activităţi ce sunt rezervate managerilor.
Un post bine definit este postul care posedă următoarele trăsături:
- utilizează aptitudinile şi abilităţile individuale;
- oferă posibilitatea dezvoltării de relaţii sociale între colegi;
- reprezintă o activitate suficient de solicitantă şi incitantă;
- există mai multe modele de proiectare a posturilor.
1. Modelul clasic al proiectării posturilor are în vedere sarcina tehnică şi raţionalizarea muncii.
Aplicarea acestui model se bazează pe următoarele principii:
- munca trebuie studiată ştiinţific;
- munca trebuie efectuată astfel încât muncitorii să fie cât mai eficienţi;
- angajaţii selectaţi trebuie să corespundă cerinţelor postului;
- angajaţii trebuie să fie pregătiţi pentru a îndeplini sarcinile posturilor;
- performanţele posturilor trebuie recompensate.
2. Modelul posturilor reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor.
Caracteristica acestui model constă în faptul , în ce măsură deţinătorul postului poate să-şi
valorifice potenţialul motivaţional sau să-şi satisfacă cât mai deplin nevoile individuale de
dezvoltare şi recunoaştere ca rezultat al schimbării conţinutului postului.
Atenţia acordată proiectării posturilor este determinată de trei motive:
1. Proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanţelor.
2. Proiectarea postului poate afecta pozitiv sau negativ satisfacţia în muncă. Ţinând
seama că angajaţii pot fi mai satisfăcuţi cu o anumită configuraţie a postului, este important a
identifica elementele care pot contribui la aceasta.
3. Proiectarea funcţiei poate afecta sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor. Prin
proiectarea postului trebuie să se evite sau să se diminueze influenţa factorilor care pot duce la
afectarea unor funcţii vitale ale organismului uman.

70
 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

1. Procesul de recrutare а personalului.

2. Factorii externi şi interni de recrutare.
3. Sursele de recrutare а personalului.
4. Metode de recrutare а resurselor umane.
5. Natura selecţiei RU.
6. Procesul de selecţie a RU.
I. Recrutarea personalului este procesul de asigurare а unui număr suficient de mare de
candidaţi calificaţi din саге să fie selectaţi cei саге corespund cel mai bine pentru ocuparea
funcţiilor necesare organizaţiei.
Recrutarea se paote face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin intermediul
mass mediei. Procesul de recrutare se desfăşoară în mai multe etape:

Planificarea resurselor umane

Stabilirea viziunii generale

privind resursele umane

Managerii solicită unităţi de

personal începerea recrutării

Unitatea de personal şi managerii

revizuiesc funcţiile şi calificarea

Sunt cercetate sursele interne

de recrutare

Utilizarea surselor externe

de recrutare

Procesul de selecţie

Urmarirea şi evaluarea rezultatelor

şi corecţia planului de resurse
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau continuu şi unul accidental. Recrutarea
continuă este caracteristică firmelor mari şi are avantajul de а menţine organizaţiile în piaţa
recrutării forţei de muncă prin prezenţa permanentă а unui reprezentant al organizaţiei în cadrul
instituţiilor de învăţămînt sau prin legătura cu agentii ale forţei de muncă.
Recrutarea accidentală (intensivă) poae lua forma unii companii de recrutare а unui anumit
număr de angajaţi într-o perioadă scurtă de timp. Asemenea situaţiei pot fi rezultatul lipsei unui
sistem de planificare şi previziune în domeniul resurse umane pentru а identifica cu anticipaţie
nevole şi schimbările în structura Forţei de Muncă а organizaţiei.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii
şi persoane.
71
 Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea şi activitatea pe саге o desfăşoară,
politicile sale de personal, precum şi faptul că este un loc bun unde se poate lucra.În acelaşi timp
organizaţia doreşte să primească semnale de la solicitanţii săi саге să-i ofere o imagine cît mai
scalistă privind potenţialul lor.
Candidaţii doresc să transmită semnale саге să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai potriviţi
sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. Candidaţii
саге îşi oferă capacităţile, optitudinile şi calificările, precum şi dorinţa de а lucra în organizaţie
încearcă să convingă că este necesar să li se ofere informaţii cît mai complete şi mai exacte
pentru а putea decide în legătură cu angajarea.

2. Recrutarea personalului este influinţată de mai mulţi factori:

1. Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii. Manifestările şi modificările în timp ale acesteia
au o influenţă deosebită asupra recrutării. Dacă pe piţa muncii se manifestă o ofertă de
personal redusă din punct de vedere calitativ, iar nivelul şomajului este foarte scăzut,
procesul de recrutare este foarte diferit.
2. Capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare а resurselor umane.
3. Atracţia zonei sau а localităţii precum şi facilităţile locale (locuinţă, transport).
4. Cadrul legislativ. Are în vedere reglementarea diferitor aspecte ale procesului de recrutare,
pentru а se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi discriminările de orice
natură.
5. Sindicatele. Prin prevederile contractelor colective de muncă pot determina unele
constrîngeri ale activităţii de recrutare sau pot influenţa procesul respectiv.
6. Imaginea sau reputaţia organizaţiei.
7. Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaţii sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă. Acestea pot fi influenţate de alţi
factori: experienţă profesională, influenţele familiei, prietenilor, etc.
8. Cultura organizaţională. Datorita valorilor promovate influenţează pozitiv dorinţa de
recrutare şi angajare а candidaţilor.
9. Politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane.
10. Criteriile politice, etnice sau de altă natură саге pot constitui condiţii ale recrutării
personalului.
11. Situaţia economico-financiară а organizaţiei.
12. Alţi factori:
- necesitatea de а identifica şi de а atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod
confidenţial şi fără publicitate.
- existenţa unor posturi deosebit de complexe pentru саге potenţialii candidaţi sunt greu de
găsit, de identificat şi de atras.
Deciziile manageriale privind recrutarea personalului trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
1. Identificarea şi atragerea unui număr cît mai mare de candidaţi pentru а se obţine necesarul
cantitativ şi calitativ de angajaţi.
2. În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din exteriorul
organizaţiei sau prin combinarea acestor posibilităţi.
3. Măsura în саге organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificărisatisfăcătoare саге sunt în
căutarea unui loc de muncă şi саге sunt interesaţi de ocuparea posturilor vacante.
4. Eforturile de recrutare а personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea
imaginii de ansamblu а organizaţiei în aşa fel încît chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte
atitudini pozitive faţă de organizaţie.
5. Realizarea recrutării personalului într-un timp cît mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile.

72
 3. Sursele de recrutare а personalului pot fi interne sau externe organizaţiei.
Ambele modalităţi prezintă avantaje şi dezavantaje.
Recrutarea internă.
Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţiei, prietenii şi rudele ale acestora,
personalul în formare şi solicitanţii anteriori.
Avantajele recrutării interne:
1. Posibilitatea cunoaşterii mult mai bine а punctelor “forte” şi “slabe” ale candidaţilor.
2. Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară.
3. Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă.
4. Probabilitatea de а lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului
mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei.
5. Timpul necesar pentru orientarea şi îndrumarea pe posturi а noilor angajaţi este mult mai
mică.
6. Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile
de promovare sunt stimulative.
7. Recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare.
8. Creşte sentimentul de apartenenţă, de loialitate faţă de organizaţie.
Dezavantajele recrutării interne:
1) Nu favorizează promovarea “ideilor noi” în organizaţie.
2) Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune greşit că angajaţii luaţi în
consideraţie dispun de calităţile necesare pentru а fi promovaţi.
3) Poate provoca diferite conflicte între angajaţi determinate de modul diferit de percepere а
faptelor.
4) Scăderea performanţelor şi demoralizarea angajaţilor саге nu au fost promovaţi.
Recrutarea externă.
Dacă posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apelează la sursele din afara
organizaţiei, colegii şi universităţi, şcoli profesionale, agenţii specializate, oficiile forţei de
muncă, piaţa muncii, alte întreprinderi, etc. Cînd se folosesc anunţuri pentru recrutarea de
candidaţi trebuie ca acestea să continuă răspunsuri la întrebările:
- Ce vrem să realizăm?
- Cine sunt persoanele şi ce condiţii li se cer pentru саге vrem să le angajăm?
- Ce mesaj va transmite anunţul?
- Cum va fi prezentat mesajul?
- În саге mediu trebuie difuzat mesajul?
Avantajele recrutării externe:
1. permite atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
2. noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
3. permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului;
5. încurajează un nou mod de gîndire în cadrul organizaţiei, etc.

Dezavantajele recrutării externe:

а) identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil;
b) riscul de а ajunge candidaţi саге nu se pot menţine la potenţialul înalt demonsrat în timpul
angajării;
c) costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
d) timpul necesar pentru orientare şi integrare pe poziţii este mai mare;
e) în situaţiile în саге au loc frecvent angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni
pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemulţumire şi de descurajare.

73
4. Metode de recrutare а resurselor umane.
Există mai multe metode de recrutare а personalului:
а) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru а fi eficientă publicitatea trebuie să
aibă un continut clar. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să
fie formulat cît mai exact şi politicos, şi să fie difuzat pe o arie întinsă pentru а avea garanţia
că а ajuns la persoanele de саге sunt nevoie.
Caracteristicile acestei metode:
- Atrage solicitanţii саге apreciază că pot efrectua activităţile specificate.
- Oferă puţine amănunte despre post.
- Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare.
- Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori, ascultători fără serviciu
sau саге au serviciu dar doresc schimbarea funcţiei ocupate.
b) Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în а apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi саге pot
oferi informaţii despre persoanele interisate să ocupe posturile vacante. Această metodă are
dezavantajul că aprecierile pot fi subiective sau pot interveni anumite presiuni în scopul
angajării unor persoane.
Caracteristicile acestei metode:
- Se adresează numai persoanelor cunoscute.
- Se adresează unor persoane саге nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv.
- Aria de cuprindere а potenţialilor candidaţi este limitată.
- Timpul pentru recrutare este mare.
c) Căutarea persoanelor. Este o metodă complexă de recrutare а angajaţilor pentru posturile
de conducere sau pentru posturile cu un grad înalt de specializare. Întreprinzătorii саге află
că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi
depun toate eforturile pentru ai angaja cît mai repede.
d) Folosirea consilierilor pentru recrutare.
e) Activităţi de marketing.

5. Selecţia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai
potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric
când se bazează numai pe diplome, recomandări şi impresii şi ştiinţific pe bază de criterii şi
metode complexe.
Responsabilităţi privind selecţia RU revin atât departamentului de RU cât şi managerilor.
Departamentul de RU
1. Asigură primirea iniţială a candidaţilor.
2. Conduce interviul iniţial de alegere.
3. Administrează testele iniţiale.
4. Obţine informaţii de bază şi referinţe.
5. Propune candidaţii pentru selecţia finală.
6. Asigură examinarea medicală pentru angajare.
7. Evaluează rezultatul şi eficienţa procesului de selecţie.
Managerii
1. Stabileşte cerinţele, calificarea şi experienţa pentru ocuparea funcţiei.
2. Participă la procesul de selecţie.
3. Realizează interviul final de selecţie.
4. Stabileşte informaţiile ce trebuie să fie urmărite privind concordanţa persoanelor selectate cu
funcţia.
5. Analizează efectele şi eficienţa recrutării şi selecţiei personalului.
Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu publicul. În cazul în care
sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste ne adecvate, iar cei care iau interviul au un
comportament ne adecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează cât şi
despre organizaţie.

74
6. Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi
profilul organizaţiei, natura funcţiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi
supuse selecţiei. Procesul de selecţie poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele
acestui proces pot fi diferite în ce priveşte conţinutul şi succesiunea lor.
Solicitantul vine la
întreprindere

Recepţia (primirea)
candidatului

Solicitantul Interviul iniţial de

selecţie Nu corespunde
completează
formularele de
angajare

Testare Interviu Nu corespunde

aprofundat de
selecţie

Nu corespunde

Verificarea
Nu corespunde
referinţelor

Examinarea fizică / Nu corespunde

medicală

Oferirea funcţiei

6.a. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. Curriculum Vitae
este considerat ca fiind unul dintre cele mai comode procedee de evaluare, deoarece este bazat pe
informaţii biografice.
Introducerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele concluzii:
- În urma campaniei de recrutare se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi iar
condiţiile de primire şi intervieiere de care dispune firma nu sunt continui. Se referă la
organizaţiile mici şi mijlocii.
- Firma nu are elaborate tehnici de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice.
Curriculum Vitae trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă, studiile,
calificativul, experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior,
abilităţile, cunoştinţele particulare: cunoaşterea unor limbi străine, utilizarea computatorului,
permis de conducere.
Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în Curriculum Vitae trebuie
menţionate şi hobby-urile care exprimă interese pentru activităţi din afara profesiei şi alte
preferinţe pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

75
 Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală şi
continuând în ordine inversă cronologică. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie să aibă
perioade ne acoperite. Acestea trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie
interpretate în defavoarea candidatului.
Curriculum Vitae funcţional presupune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
realizările lor. Candidatul prezintă posturile obţinute după preferinţa sa, punând accentul pe
realizările şi deprinderile însuşite.

6.b. Se recomandă ca un Curriculum Vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu

repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă şi mai concisă. Poate să
conţină elemente specifice care nu sunt incluse în Curriculum Vitae: salariul actual, motivaţia
pentru noul serviciu etc. În scrisoare de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar nu se
specifică salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie să fie adresată unei persoane anumite:
şefului departamentului de personal sau directorului general.

6.c. Recepţia candidatului are rolul de a produce o informare şi o impresie favorabilă

reciprocă. Atitudinea faţă de organizaţie şi chiar faţă de produsele sau serviciile pe care le oferă
poate fi influenţată de prima întâlnire. Întâlnirea iniţială trebuie făcută cu tact şi în măsură de a
acorda asistenţă într-o manieră prietenească. Condiţiile de angajare trebuie prezentate clar şi
onest.

6.d. Interviul iniţial de alegere este realizat înaintea completării formularului de cerere a unui
post având scop de a vedea dacă acesta are şanse de a fi ales pentru funcţia disponibilă. În cadrul
interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură
candidatul îndeplineşte unele cerinţe pentru a putea realiza sarcinile funcţiei oferite. Chestiunile
abordate privesc interesul solicitantului pentru funcţie: locul de muncă dorit, plata aşteptată,
disponibilitatea pentru muncă, calificarea minimă necesară etc. Pe baza răspunsurilor primite
candidaţii sunt evoluaţi pentru a vedea dacă sunt acceptaţi pentru a putea participa la procesul de
selecţie.
Completarea formularului de cerere se face de către candidaţii acceptaţi după interviul iniţial.
Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme şi conţinut variat, de la o organizaţie la
alta. În general formularele de cerere cuprind chestiuni cum sunt: starea civilă, numărul şi vârsta
dependenţilor, informaţii asupra soţului / soţiei, date despre şcoli superioare absolvite, cine poate
fi contactat în caz de urgenţă.
Conţinutul formularelor de cerere trebuie să fie adoptate şi în funcţie de unele particularităţi
pe grupuri profesionale: manageri, economişti , funcţionari de birou, supervizori et.

6.e. Testarea de selecţie are o importanţă deosebită cu procesul de selecţie mai ales dacă
testele sunt validate şi interpretate în mod corect. Testele de selecţie trebuie alese în funcţie de
specificul fiecărui post care ar putea pune în evidenţă abilităţile specifice necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor şi obligaţiilor de muncă. Se folosesc următoarele categorii de teste:
 Teste de cultură generală şi de specialitate.
 Teste de aptitudini şi abilitate.
 Teste de inteligenţă.
 Teste de personalitate.
 Teste de efort fizic.
 Teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie.
 Teste de iscusinţă în management.
 Teste de cunoştinţe.
 Teste de onestitate.

76
 Cel mai frecvent sunt folosite testele de abilitate. Testarea pentru angajare se face de către
personalul specializat şi în laboratoare proprii al unor organizaţii sau de către instituţii
specializate.
Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi sau
pentru a elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate conţin întrebări de felul:
 Veţi spune şefului dumneavoastră dacă ştiţi că un alt angajat fură din organizaţie?
 Este corect de a lua cu împrumut mijloace din companie pentru a le folosi acasă?
Testarea se finalizează cu eliminarea candidaţilor care nu corespund cerinţelor.

6.f. Interviul de selecţie este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei în
scopul de a stabili concordanţa între posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile
organizaţiei. Interviul de selecţie este proiectat în aşa fel încât să integreze informaţiile din
cererea de angajare şi din testele de selecţie.
Există 3 tipuri de interviuri folosite în domeniul selecţiei personalului:
1. Interviuri structurale. Folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor
candidaţilor pentru o anumită funcţie. Scopul unor asemenea interviuri este de a se obţine date
similare de la toţi candidaţii pe baza unor întrebări standard.
2. Interviul non directiv foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări.
Interviul non directiv este folosit mai mult în consultaţii psihologice. Persoana care conduce
interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute cu el. Apoi el alege o
idee din răspunsul candidatului pentru a formula următoarea întrebare.
3. Interviul stresant. Este un tip special de interviu, cu scopul de a produce anxietate şi o
presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reacţionează. Într-un astfel de
interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă. Asemenea interviuri sunt
utilizate în cazul posturilor în care se pot întâlni situaţii cu un înalt grad de stres.
Problemele de bază care trebuie luate la interviul de selecţie:
A. Planificarea interviului. Acesta nu trebuie să nu se efectueze întâmplător. O planificare
pre interviu este esenţială pentru o bună conducere a acestuia. Planificarea interviului de
selecţie trebuie să înceapă cu alegerea timpului şi locului pentru interviu. Persoana care
conduce interviul trebuie să revadă formularul de cerere a candidatului.
B. Controlul interviului. Controlul presupune a se cunoaşte probabil informaţiile ce trebuie
colectate, obţinerea lor în mod sistematic şi oprirea când datele necesare au fost obţinute.
Controlul interviului nu presupune ca cel care-l conduce să vorbească mult, ci să
orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare.
C. Abordarea realistă a funcţiei. Persoana care conduce interviul trebuie să ofere informaţii
corecte despre funcţie pentru care se face selecţia.
Întrebările care trebuie evitate în interviul de selecţie:
 Întrebări care rar produc un răspuns adevărat.
 Întrebări conducătoare, acelea care răspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse.
 Întrebări ilegale ce ţin de starea civilă, credinţă.
 Întrebări cu răspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce interviul are deja
răspunsul în formularul de cerere.
 Întrebări care nu sunt în legătură cu postul.

6.g. Investigaţii de fond pot avea loc înainte sau după interviul de selecţie. Deşi necesită timp şi
cheltuieli ele sunt necesare deoarece se constată ca în multe cazuri candidaţii omit unele aspecte
ale calificării şi alte date de bază. Pentru a preveni asemenea situaţii se face verificarea asupra
realităţii şi corectitudinii datelor prezentate de candidat. Sursele de la care de la care se pot
obţine referinţe despre candidat sunt şcoala sau universitatea absolvită; locurile de muncă
anterioare etc. Dacă organizaţia îşi permite poate trimite un reprezentant pentru a culege sau a
verifica informaţiile despre candidat. Ne verificarea referinţelor poate costa mult organizaţia.

77
Aceştia posibilitatea pot comite acte de violenţă sau fraudă în cadrul sau în afara firmei. După
investigaţiile de fond unii candidaţi care nu corespund cerinţelor pot fi respinşi.

6.h. Examinarea medicală are ca scop obţinerea de informaţii despre starea de sănătate a
solicitanţilor. Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste, justificate şi
adecvate cerinţelor şi condiţiilor postului. Examenul medical poate include şi testarea pentru
droguri etc.

6.i. Oferirea funcţiei. Poate să apară trei situaţii:

 Numărul celor selectaţi să fie mai mic sau egal cu numărul de posturi vacante.
 Numărul celor selectaţi este mai mare decât posturile disponibile. Persoanele care
îndeplinesc toate cerinţele dar care nu pot fi încordaţi din lipsă de posturi dar care nu pot fi
încordaţi din lipsă de posturi constituie o rezervă pentru încadrarea în viitor, pe măsura
operaţiei unor posturi disponibile.

La încheierea procesului de recrutare şi selecţie este necesar a se face o evaluare a eforturilor

făcute şi a identifica efectele şi eficienţa timpului şi a banilor cheltuiţi. Pentru aceasta se
analizează unii indicatori:
 Numărul candidaţilor. Obiectivul unui program bun de selecţie şi recrutare este de a
asigura un număr cât mai mare de candidaţi.
 Calitatea candidaţilor. Se caracterizează prin stabilirea unei concordanţe adecvate între
nivelul de calificare a candidatului şi cerinţele postului.
 Costul pe un candidat. Acesta variază în funcţie de poziţia posturilor.
 Rata selecţiei reprezintă procentul persoanelor angajate dintr-un număr de candidaţi:
Rs = Nr. angajaţi / Nr. solicitanţi * 100
 Timpul consumat pentru angajare este durata de timp între momentul primului contact
de angajare şi cel al angajării.
 Măsuri pe termen lung al e eficienţei recrutării şi selecţiei pot fi fundamentale pe baza
unor informaţii despre performanţele postului, absenteism, costul pregătirii, circulaţia
şi fluctuaţia personalului etc.

78
 Integrarea profesională Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei
1.Conţinutul şi scopul integrării personalului
2. Stabilirea unui sistem eficient de integrare
3. Metode de integrare
4. Natura şi conţinutul pregătirii personalului
5. Metode de pregătire a personalului
a)Metode de pregătire legate direct de funcţie
b) Metode de pregătire indirect legate de funcţie
6. Evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale
7. Cariera personalului. Stadiile carierei şi ale vieţii.
1. Conţinutul şi scopul integrării personalului
Integrarea reprezintă acţiunile programate de prezentare a noilor angajaţi la locurile de muncă, de
recomandare colegilor şi de acomodare cu condiţiile existente în organizaţie. Integrarea nu
trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces mecanic.
Obiectivul general al integrării este a ajuta noii angajaţi să se adapteze cît mai bine la
noul său mediu de muncă. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite căi.
În primul rând, este necesar a crea o impresie iniţială favorabilă despre organizaţie şi
noul loc de lucru, pe baza unui program adecvat de integrare. (O impresie favorabilă asupra
mediului de muncă, a colegilor, şi superiorilor ajută pe noii angajaţi să se acomodeze mai bine).
În al doilea rând, scopul integrării este de a spori acceptarea interpersonală, ceea ce
înseamnă a uşura intrarea noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze.
Un alt obiectiv al integrării este creşterea performanţelor individuale şi organizaţionale.
Un program de integrare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajaţi
prin crearea unui sentiment de securitate. În aceste condiţii noii angajaţi vor putea îndeplini mai
bine sarcinile de muncă, deoarece se vor acomoda şi vor învăţa mai rapid ce au de făcut.
O bună integrare a personalului are şi alte avantaje şi anume:
- o mai bună loialitate faţă de organizaţie;
- o mai înaltă satisfacţie în muncă.
Integrarea trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces prin care se comunică noilor
angajaţi ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă de la ei prin îndeplinirea sarcinilor funcţiei pe care
sînt încadraţi. Unele informaţii vor fi prezentate cel mai bine de şeful imediat superior al
angajatului, iar alte informaţii de integrare vor fi oferite de către specialiştii din compartimentul
de personal. De exemplu, şeful direct poate explica mai bine sarcinile concrete de muncă,
problemele privind protecţia şi securitatea muncii, iar specialiştii din domeniul personalului -
problemele referitoare la salarizare, recompense şi stimulente, disciplina muncii ş.a.

2. Stabilirea unui sistem eficient de integrare

Un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenţie atitudinii,
comportamentului şi informaţiilor de care noul angajat are nevoie. Noii angajaţi trebuie să simtă
importanţa funcţiei, la care să se acomodeze cît mai rapid. În acest scop superiorii direcţi trebuie
să primească o anumită pregătire privind modul cum să-şi îndeplinească această obligaţie. De
asemenea, colegii noului angajat trebuie să fie informaţi despre noul angajat, mai ales dacă
acesta va avea îndatorii care trebuiesc tratate împreună cu unii angajaţi existenţi.
O problemă importantă a integrării este ca, pe de o parte să nu se acorde noilor angajaţi
informaţii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de altă parte să nu se piardă din vedere
informaţii de care au nevoie imediat pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin funcţiei.
Pentru o bună integrare este indicat a se folosi liste cu informaţiile necesare noilor
angajaţi. O asemenea listă cuprinde în special următoarele aspecte:
- politici şi proceduri organizaţionale ( istoricul organizaţiei, schema organizatorică, scopul /
obiectivul organizaţiei, structura personalului etc.);
- salarizare;
- recompense şi beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea sănătăţii);
79
- alte aspecte (sărbători legale, îndatorii juridice, vacanţe, îngrijirea copiilor, avantaje);
- orientarea amplasării locului de muncă şi unele spaţii auxiliare ( vestiare, camere de odihnă,
baie, ş.a.);
- orarul de lucru normal şi suplimentar, pauze, timp liber;
- sistemul de plată a chiriilor;
- sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boală sau pentru motive personale ş.a.
Integrarea se face pe parcursul primelor zile după angajare pînă la aproximativ două
săptămâni. Pe parcursul şi în finalul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat să pună întrebări
asupra unor aspecte neclare care îl preocupă.
În procesul de integrare, de regulă, sînt oferite trei tipuri de informaţii:
1. natura şi cultura organizaţiei;
2. politici şi reguli organizaţionale;
3. programul normal al zilei de muncă.
1. Pentru o orientare generală este necesar a se prezenta probleme privind natura şi cultura
organizaţională respectiv: o scurtă viziune asupra organizaţiei; istoricul organizaţiei, scopul
principal; structura organizaţiei; persoanele mai importante; produsele şi serviciile realizate;
poziţia funcţiei ocupate de noul angajat în ansamblul compartimentului şi al organizaţiei etc.
O bună sursă de informare o poate constitui unele rapoarte recente făcute pe unele domenii
de activitate sau pe ansamblul organizaţiei.
2. Un alt tip de informaţii se referă la politicile şi regulile organizaţionale, precum şi la
recompensele şi avantajele pe care le oferă. Se includ în această categorie informaţii privind:
politicile de angajare; probleme de sănătate , prezenţa la lucru, întârzieri, concedieri,
spitalizare ş.a.
3. O ultimă grupă de informaţii se referă la ziua normală de lucru, respectiv domeniul muncii pe
care o îndeplineşte, acordarea pauzelor pentru odihnă şi pentru masă, începutul şi sfârşitul
programului.
O problemă importantă este modul de prezentare a informaţiilor care sînt oferite noilor
angajaţi. În acest scop se poate elabora o broşură, care se pune la dispoziţia noului angajat.
Informaţiile de integrare trebuie să fie mereu actualizate şi adaptate condiţiilor existente în
organizaţie. Se pot folosi şi alte mijloace adecvate de integrare ca de ex. : dispozitive, filme,
videoclipuri, diagrame, scheme ş.a.
3. Metode de integrare
Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. De exemplu, o
persoană poate fi angajată pentru un anumit post sau pentru potenţialul său (cunoştinţe,
creativitate, mobilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea
directă, iar în cel de al doilea – descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.
Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita
metodei depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful ierarhic.
Îndrumarea directă. Angajatul din prima zi este îndrumat de către un alt salariat din
cadrul întreprinderii care se află pe o poziţie ierarhică superioară. Îndrumătorul are misiunea de a
facilita integrarea noului angajat, şi rolul de apărător , de evaluator, dar şi de aplanare a unor
neînţelegeri.
Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de 2-3 luni,
prin toate compartimentele organizaţiei.
Încredinţarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie
proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter
practic. La sfârşit angajatul întocmeşte un raport cu concluziile şi recomandările sale pe care le
aduce la cunoştinţa conducerii de vârf. Avantajul metodei este că angajatul nu învaţă despre
organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele sale tari şi slabe, totodată conducerea firmei
poate evalua mai bine posibilităţile şi calităţile angajatului.

80
4. Natura şi conţinutul pregătirii personalului
Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învăţare prin care oamenii
îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care ii ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă. O
problemă importantă este pregătirea personalului actual ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au
devenit învechite sau depăşite. Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii
muncii, la îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea erorilor, la satisfacţie în muncă şi
reducerea fluctuaţiei.
Pregătirea personalului poate fi privită într-un sens mai restrâns sau limitat şi într-un
sens mai larg. În sens limitat pregătirea asigură angajaţilor cunoştinţe şi deprinderi specifice
necesare îndeplinirii funcţiilor lor actuale. Se face distincţie între pregătire şi dezvoltare, acesta
din urma având o accepţiune mai largă în sensul obţinerii de către individ a unor cunoştinţe şi
deprinderi noi folositoare atât pentru actuala funcţie , cit şi pentru funcţii viitoare. Componentele
procesului de pregătire profesionala sânt: formarea şi perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin perfecţionare
se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al
formării, care constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.
Formarea şi perfecţionarea profesională se interpătrund, uneori fiind dificil de apreciat
dacă anumite activităţi sînt de formare sau de perfecţionare.
Tabelul Deosebirile între formarea şi perfecţionarea profesională
Formarea profesională Perfecţionarea profesională
- Calificarea iniţială - Însuşirea de către lucrătorii deja calificaţi într-un anumit domeniu, a
- Însuşirea unei noi meserii unor noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de muncă, recunoscute
ca făcând parte din conţinutul meseriei
- Policalificare
- Recalificare
Scopul pregătirii este ca angajaţii să folosească ceea ce au învăţat la locul lor de muncă.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe componente structurale, şi pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în
mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor
disponibile;
- elaborarea programului de pregătire profesională.
Un model al sistemului de pregătire
Vom arăta un model al sistemului de pregătire. Acest sistem este compus din 3 faze
componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregătire - se determină nevoile de pregătire, se stabilesc
obiectivele efortului de pregătire şi se stabilesc criteriile;
2. Implimentarea sistemului - se implementează sistemul de pregătire;
3. Evaluarea rezultatelor-se evaluează rezultatele în raport cu criteriile şi obiectivele
stabilite.
Managerii pot identifica nevoile de pregătire prin trei tipuri de analize:
1. Analiza organizaţională poate fi făcută pe baza unor măsurări parţiale ale performanţelor
organizaţiei. Pe această bază se pot identifica punctele slabe în domeniul pregătirii
personalului, cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia mare a personalului; absenţe la lucru;
performanţe individuale şi de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor
şi obiectivelor pregătirii profesionale la nivel organizaţional pot fi: nemulţumirile angajaţilor;
accidentele de muncă; observaţii directe şi interviurile de plecare; reclamaţii de la clienţi ş.a.;
2. Analiza sarcinilor. Este o altă modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire profesionala.
Prin aceasta se poate stabili care sînt cerinţele funcţiilor existente în organizaţie. Descrierea şi
81
 specificaţia funcţiei oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea
necesară pentru ca angajaţii să îndeplinească munca cerută.;
3. Analizele individuale, respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat îşi îndeplineşte
sarcinile funcţiei pe care o ocupa.
O altă modalitate de a stabili nevoile de pregătire individuală este şi discutarea directă cu
angajaţii, superiorii lor şi cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consideră că este necesar.
Scopul unor asemenea acţiuni este de a culege informaţii asupra problemelor percepute de
persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunoştinţe despre instrumentele
funcţiei, teste de îndemânare, studii de atitudine, înregistrarea incidentelor critice şi alte surse şi
date.

5. Metode de pregătire a personalului

Metode de pregătire legate direct de funcţie:
1. Meditaţia.
Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului şi constă în instruirea zilnică făcută
angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de învăţare prin activitate. Planificat
sau nu, angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii funcţiei. Pentru o meditaţie
eficientă, trebuie să existe relaţii deschise între angajat şi superiorul său sau manager. De
asemenea, managerii şi superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienţi ca
meditatori. Dezavantaj: dacă cineva a fost bun într-o funcţie sau latură particulară a funcţiei,
aceasta nu este o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a
îndeplini funcţia bine.
2. Rotaţia personalului.
Rotaţia în funcţie a personalului, înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi este
larg folosită ca tehnică de pregătire şi dezvoltare a personalului. De exemplu, un tânăr cu
perspective de realizare în profesie, poate trece pentru o anumită perioadă limitată prin diferite
compartimente (secţie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoştinţelor
şi a deprinderilor sale profesionale. Când este efectuată corect, rotaţia pe funcţie încurajează o
viziune mai profundă şi mai generală asupra organizaţiei.
3. Repartizarea / asocierea la un comitet.
Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care “promite” sub aspect profesional, pe lângă
un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienţei. Angajaţii care lucrează
în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii importante poate câştiga o creştere
reala a personalităţii, a rezultatelor şi a proceselor lor care guvernează organizaţia.
4. Asistenţa pe post Este o poziţie de consultant imediat subordonată unui manager. Prin această
metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili / excepţionali pe care altfel nu-i
poate întâlni.
Unele organizaţii pot avea “ Comitete ale tinerilor directori” sau “ Cabinete de
management”, în care angajaţii se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei pe care o efectuează.
5. Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model, un “duplicat” al activităţii reale de muncă.
În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii similare, apropiate de cele reale,
dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producţie. Pregătirea prin
simulare uşurează pregătirea pentru funcţie, fără elemente stresante ale condiţiilor reale de
muncă, cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute.
Metode indirect legate de funcţie:
Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să plece de la locul
de munca şi să se concentreze numai asupra a ceea ce are de învăţat. Întâlnirea cu alţi oameni
care sînt ocupaţi de aceleaşi probleme şi din diferite organizaţii poate furniza angajaţilor
perspective noi în probleme vechi.
Cursuri în sala de clasa, constituie o formă de instruire larg folosita şi acceptabilă, având
avantajul că mulţi oameni sînt familiarizaţi cu ea. Specialiştii din cadrul sau din afara

82
organizaţiei, pot efectua o asemenea pregătire. Un dezavantaj al instruirii în sala de clasa este
sistemul de prelegeri, care încurajează ascultarea pasivă şi absenţa participanţilor.
Patronii pot să trimită angajaţii la sesiuni ştiinţifice, seminarii sau cursuri pe scurtă durată.
Pregătirea relaţiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregăti personalul de conducere
pentru “problemele oamenilor” legându-i de angajaţii lor. Acest tip de pregătire se concentrează
asupra iscusinţei unor persoane în domeniul relaţiilor umane necesară pentru a lucra bine cu alţii.
Studii de caz. Cazurile prevăd un mediu în care cel ce se pregăteşte poate studia aplicaţiile
conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea că studiile de caz nu pot
fi făcute suficient de realiste şi utilizabile.
Jocul unui rol cere participantului să-şi asume un rol într-o situaţie dată şi să acţioneze cu
un comportament conform acestui rol.
Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulări sînt aplicaţii pe computer în care individul sau
echipa elaborează planuri de marketing pentru o organizaţie pentru a determina astfel de factori
ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului şi vânzării
ş.a. participanţii iau o decizie şi apoi computerul le spune cît de competitivi sânt.
Mijloacele audio-vizuale (înregistrări audio-video, filme, video-telecomunicaţii ş.a.)

6. Evaluarea rezultatelor pregătiri profesionale

Evaluarea rezultatelor pregătirii constă în compararea rezultatelor după pregătire cu
obiectivele şi standardele stabilite.
Costuri / beneficii (efecte favorabile).
Este indicat a se compara rezultatele înainte şi după instruire. Trebuie avut în vedere că
unele rezultate superioare determină îmbunătăţirea pregătirii profesionale, dar uneori măsurarea
costurilor şi a efectelor este dificilă.
Deşi aceste elemente sînt greu de evaluat, comparaţia cost / rezultate este modalitatea cea
mai bună de a determina eficienţa pregătirii.
Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregătirii
sânt: reacția; învățarea; comportamentul; rezultatele.
Reacţia – presupune a vedea cît de mult le place şi atrage cursanţii pregătirea. Evaluarea
nivelului reacţiei cursanţilor se poate realiza prin interviuri sau răspunsuri ale cursanţilor la
anumite chestionare..
Învăţarea – nivelul de învăţare se măsoară prin cît de bine cursanţii au învăţat /însuşit fapte,
idei, concepte, teorii şi atitudini. Teste bazate pe materialele folosite în pregătire sînt utilizate
pentru evaluarea învăţării şi pot fi administrate înainte şi după pregătirea profesională, pentru a
se putea compara rezultatele.
Comportamentul – exprimă cît de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat.
Comportamentul este mai dificil de măsurat decât reacţia şi învăţarea.
Uneori chiar dacă se schimbă comportamentul, rezultatele aşteptate pot să nu apară.
Rezultatele sînt evaluate prin măsurarea efectelor pregătirii asupra realizării obiectivelor
organizaţiei. În acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaţia şi
fluctuaţia personalului, calitatea producţiei, folosirea timpului de muncă etc.…, înainte şi după
pregătire.
Există multiple modalităţi de a proiecta şi evalua programele de pregătire.

7. Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi

individuală.
Dezvoltarea în carieră este o activitate care se desfăşoară atât în şcoli sau colegii de nivel
superior, cît şi în cadrul organizaţiilor economice.
Unele preocupări privind cariera exprimate de angajaţi, în orice organizaţie se regăsesc în
întrebări cum sânt:
- Ce doresc eu în mod real să fac ?;
- Ce ştiu eu cum să fac ?;
83
 - Ce oportunităţi pot să aştept în carieră care să fie accesibile ?;
- Unde vreau eu să merg ?;
- Ce trebuie eu să fac ca să ajung acolo ?;
- Cum pot eu să spun cît de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitată la ceea ce poate oferi o organizaţie şi nu
reflectă adecvat unele posibilităţi externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate
organizaţional sau individual.
Planificarea carierei centrată organizaţional se concentrează pe funcţii şi pe
construirea căilor carierei care asigură o progresie logică a oamenilor pe anumite funcţii. Aceste
căi reprezintă treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa într-o anumită
organizaţie.
Planificarea carierei individuale, pe de altă parte, se concentrează asupra individului
mai mult decât asupra funcţiilor.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, iar,
într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării
carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaţionale Planificarea carierei individuale

 Integrarea necesităţilor de resurse
umane pe termen scurt şi lung
 Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale
 Evaluarea capacităţilor şi intereselor personale
 Înregistrarea datelor privind oportunităţile
organizaţionale
 Stabilirea scopurilor carierei
 Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea
scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi

a planurilor carierei individuale
 Consilierea carierei
 Proiectarea căilor carierei individuale
 Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia

Dezvoltarea carierei
 Implementarea planurilor carierei
 Publicarea posturilor vacante
 Evaluarea performanţei angajatului
 Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de
experienţele postului
 Evaluarea progresului carierei
Fig. Modelul managementului carierei (după L.A. Klatt)
Sânt patru caracteristici generale individuale care determină modul în care oamenii aleg
cariera:
1. Interesele: oamenii tind să urmărească acea carieră care cred că le asigură împlinirea
intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carieră este o suprapunere şi o extensie a identităţii imaginii proprii a
persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personală a angajatului (dacă angajatul este realist,
întreprinzător etc.) şi nevoi personale (incluzând puteri şi nevoi de împlinire);

84
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaţie şi de ocupaţie a părinţilor
unei persoane sînt câţiva factori incluşi în această categorie.

7. Stadiile carierei şi ale vieţii. Căile carierei

Stadiile carierei, reprezintă secvenţe ale poziţiilor în legătură cu munca, ocupate pe parcursul
vieţii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziţii, stadii şi tranziţii pe care în
timpul vieţii le ocupă o persoană.
Din cercetări rezultă că progresul în viaţă diferă de la o persoană la alta. De asemenea,
nevoile psihologice ale oamenilor, performanţele şi atitudinile lor pot varia în funcţie de stadiul
carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfârşitul adolescenţei până la vârsta de 25 ani, individul
simte nevoia de a se desprinde de părinţi şi a se stabili singur. Căutarea carierei în acest
timp trece printr-o perioadă de testare şi un proces educaţional, iar autoestimarea
individuală joacă un rol major.
2. Încercare şi autonomie.(25-40) Dacă o persoană îşi stabileşte autonomia, preocuparea
principală devine asigurarea competenţei. Creşterea în carieră este rapidă.
3. Întrebările. Pe la începutul anilor 40 întrebările individului devin mult mai intense. Este o
conştiinţă crescândă a constrângerilor timpului. Oamenii pot să se întrebe dacă au făcut o
bună alegere profesională şi dacă este timp pentru a schimba ceva. Apare aşa zisa “criza
de la mijlocul vieţii” şi individul trebuie să rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioadă de siguranţă. Individul tipic este confortabil
într-o carieră, banii sînt mai prejos decât un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost
rezolvate. Viaţa a devenit mai lină.
5. Sfârşitul carierei. În această perioadă atenţia unei persoane se poate îndrepta
spre sănătatea personală. Managerii se pot preocupa ei însăşi de generaţia următoare de
manageri. Atenţia individului este orientată mult mai mult spre aspectele personale decât spre
cele organizaţionale.
6. Pensionarea.
Stabilirea căilor carierei
Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care
arată progresul logic al oamenilor între posturi.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe
direcţii de mişcare ca, de ex:
 Mişcarea verticală
 Mişcarea orizontală
 Mişcarea diagonală
 Mişcarea centripetă
Mişcarea verticală – presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea
pe verticala sistemului de management.
Mişcarea orizontală – presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta.
Mişcarea diagonală – este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare
a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate.
Mişcarea centripetă – presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale
spre firma de bază.

85
 Evaluarea performanțelor
1. Definirea evaluării performanţelor.
2. Obiectivele evaluării performanţelor.
3. Conţinutul procesului de evaluare а performanţelor.
4. Surse de erori în procesul de evaluare а performanţelor.
5. Metode de evaluare а performanţelor.

1. Evaluarea performanţelor este procesul prin саrе este evaluată contribuţia unui angajat al
organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi:
а) Evaluarea potenţialului şi а capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare а unei persoane. Este
realizată pe baza unor caracteristici personale ale persoanei, precum şi pe baza unor date şi
informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă.
b) Evaluarea comportamentului. Are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament
саrе se încadrează în caracteristicile de performanţă. Aceasta evaluare evidenţiază ce fac
angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.
c) Evaluarea performanţelor. Are în vedere evaluarea rezultatelor obţinute, exprimate diferenţiat
pe posturi în funcţie de specificul acestora.
Există doua tipuri de evaluare а performanţelor:
Evaluare neformală este întreprinsă de fiecare dată cînd se consideră necesară. Relaţiile
zilnice între manager şi salariat oferă ocazii prin саrе poate fi evaluată performanţa salariatului.
Evaluarea neformală se utilizează îndeosebi atunci cînd timpul disponibil este limitat.
Evaluarea sistematică are un caracter formal şi presupune un contact oficial între manager şi
salariat. Evaluarea sistematică а performanţelor se efectuează la anumite intervale de timp.
Factorii саrе influenţează evaluarea performanţelor:
1. Istoria şi cultura organizaţiei.
2. Mărimea firmei şi domeniul de activitate.
3. Orientările strategice.
4. Practicile folosite la angajare, salarizarea şi promovarea personalului.

2. Obiectivele evaluării performanţelor.

Principalele obiective ale evaluării performanţelor sunt:
1. Desfăşurarea corespunzătoare а unor activităţi din domeniul resurselor umane, cum ar fi:
angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri etc. Datele şi informaţiile privind
evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii raţionale în legătură cu activităţile
respective
2. Recompensarea echitabilă а personalului. În unele firme evaluarea performanţelor este larg
răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau а diferitelor tipuri
de recompensare.
3. Angajații simt nevoia unui feedback cît mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii
саrе să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor.
Majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor
organizaţiei etc.
4. Identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare а personalului, precum şi
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare а acestuia.
5. Discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor precum şi а obiectivelor carierei acestora.
Pe baza performanţelor realizate, superiorul ierarhic are ocazia să ofere subordonatului unele
sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire а performanţelor în vederea realizării obiectivelor
carierei sale.
6. Confirmarea/validarea programelor de selecţie. Programele de evaluare а performanţelor oferă
numeroase date despre calitatea sistemelor de selecţie permiţînd identificarea angajaţilor cu
rezultate necorespunzătoare.
86
7. Sporirea motivaţiei angajaţilor. Existenţa unui program de evaluare а performanţelor are un
efect motivaţional, generator al unui comportament pozitiv саrе încurajează iniţiativa, dezvoltă
simţul responsabilităţii, stimulează efortul pentru performanţe.
8. Îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi.
9. Îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri şi subordonaţi.
10. Evaluarea performanţelor constituie o bază а interacţiunii părţilor menţionate саrе ajung să se
cunoască din ce în ce mai bine.
11Aplicarea oportunităţilor egale în procesul de evaluare а performanţelor.

3. Procesul de evaluare а performanţelor reprezintă un ansamblu de proceduri standardizate

şi prevede obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.
PROCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Promovare
Pregătirea Definirea Productivitate
obiectivelor Motivare
evaluării
evaluării Salarii
Concediere

Realizarea
Alegerea performanţelor
criteriilor
de evaluare
Evaluarea
Evaluarea potenţialului
performanţelor
resurselor umane Alegerea În funcţie de
metodelor şi complexitatea
periodicităţii postului şi de
criteriile de
evaluare

Asigurarea Pregătire
climatului evaluatorilor şi а
celor evaluaţi

Evaluarea Culegerea
Fapte privind punctele tari
rezultatelor informaţiilor
şi punctele slabe

Analiza rezultatelor Comunicarea Recomandări de

rezultatelor perfecţionare

Controlul efectelor Informaţii privind Analiza

evaluării evaluarea informaţiilor

87
4. În procesul de evaluare а performanţelor pot apărea o multitudine de erori саге pot influenţa
rezultatul şi anume:
а) Standardele variabile de la un salariat la altul. În procesul evaluării performanţelor managerul
va trebui să evite folosirea unor standarde diferite pentru persoanele cu posturi similare, deoarece
acest lucru poate provoca o reacţie negativă.
b) Efectul de halou. Apare atunci cînd un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt
sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici personale, саге de multe ori nu este în legătură cu
funcţia sau munca angajatului. Spre exemplu, un muncitor саге nu are absenţe poate fi cotat în
toate domeniile inclusiv şi а celei privind cantitatea şi calitatea produselor.
c) Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cînd celor mai recente rezultate li se
acordă o pondere mai mare decît performanţele vechi. Salariaţii simţind acest lucru devin mai
conştiincioşi atunci cînd se apropie perioada acordării calificativelor.
d) Erori de indulgenţă şi de severitate. În cazul erorilor de indulgenţă marea majoritate а
angajaţilor sunt evaluaţi ca fiind foarte buni, deci la un nivel de performanţă mai ridicat decît
contribuţia acestora. În cazul erorilor de siveritate angajaţii sunt evaluati sub nivelul
performanţelor lor.
e) Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi
prejudecăţilor celui саге evaluiază. Vîrsta, etnia, religia, vechimea pot fi cauze ale unor evaluări
deformate.
f) Eroarea de contrast. Se datorează tendinţei evaluatorului de а-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu
propria-i persoană sau саге rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele
posturilor, cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.
Cauzele саге duc la supraevaluarea performanţelor:
- tendinţa managerilor de а evita prezentarea unor aspecte negative саге ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
- dorinţa managerilor de а cîştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
- incapacitatea evaluatorilor de а realiza evaluări diferenţiate din punct de vedere al
performanţelor;
- frica de represalii;
- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Cauzele саге duc la subevaluarea performanţelor:
- preocuparea managerilor de а menţine angajaţii cît mai aproape de realitate şi de а-i atenţiona
în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
- dorinţa managerilor de а părea mai autoritari în faţa subordonaţilor;
- teama managerilor că angajaţii саге obţin calificaţiile excelente le-or putea afecta autoritatea
proprie;
- percepţia greşită а noţiunii de exigenţă;
- spiritul critic excesiv.

5. Există mai multe metode de evaluare а performanţelor:

I. Metode simple de evaluare. Constau în faptul că unui manager i se cere să stabilească
rezultatele întreprinderii în formular, prin marcarea unui nivel al performanţelor fiecărui angajat.
а) Scala grafică de evaluare. Este metoda cel mai des utilizată. În cazul folosirii acestei metode
sarcina principală а evaluatorului este de а estima gradul în саге un individ posedă sau nu o
anumită calitate profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă: cantitatea muncii, calitatea muncii,
iniţiativa, nivelul de cunoştinţe, comportamentul în muncă etc.
b) Lista de control. Este o metodă simplă de evaluare. Managerul primeşte o listă de întrebări la
саге trebuie să înscrie саге sunt caracteristicile şi performanţele angajatului. Lista poate fi
elaborată în aşa fel încît calificativelor să le corespundă anumite valori. Valorile nu sunt

88
cunoscute de cel саге efectuiază eveluarea. Aceste liste cuprind informaţie de genul: termină
lucrul la timp, este cooperant, acceptă critica, este de acord să lucreze ore suplimentare etc.
c) Alegerea forţată. Este o variantă mai complexă а listei de control. Evaluatorul este solicitat să
răspundă la două întrebări: una în саге angajatul este “cel mai bun” şi una în саге angajatul este
“cel mai puţin bun”. Întrebările sunt cu aspect negativ şi pozitiv.
II. Metode comparative de evaluare а performanţelor.
а) Metoda ordonării. În cazul acestei metode, evaluatorul ordonează angajaţii de la cel mai bun
la cel mai puţin bun. O primă dificultate а metodei este faptul că mărimea diferenţei între diferiţi
indivizi nu este bine difenită. Spre exemplu, poate fi o diferenţă mică între persoanele clasate pe
locurile trei şi patru, dar mare între cei de pe cei de pe poziţiile 4 şi 5. O asemenea dificultate
poate fi depăşită printr-o extensie, cu sensul acordării unor puncte саге să indice mărimea
diferenţilor de performanţă între angajaţii plasaţi pe diferite poziţii. Este posibil ca persoana
plasată pe ultimul loc în cadrul unui grup ar putea să fie plasată pe primele locuri în alt grup.
Ordonarea poate fi afectată de eventuale prejudecăţi, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
b) Metoda comparaţiilor pereche. Potrivit acestei metode evaluatorul compară pe fiecare angajat
cu altul, iar apoi pe cei apreciaţi mai buni între ei pînă se ajunge la o anumită ierarhizare. Metoda
necesită un număr mare de comparaţii pereche:
Ncp=n(n-1)/2
n – numărul subordonaţilor саге trebuie evaluaţi.
Folosirea acestei metode permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare angajat.
Dificultatea acestei metode este numărul mare al comparaţiilor саге trebuie efectuate.

1C A
B C D E
2C C D E
A
3D C D E

4A C E

5B E

c) Metoda distribuţiei forţate. Prin folosirea acestei metode evaluatorul ordonează angajaţii de-а
lungul unei scale, plasînd un anumit număr sau procent din angajaţi la deferite nivele ale
performanţelor: excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător.

Număr
de
angajaţi

10% 20% 40% 20% 10%

excelent bun mediu sub mediu satisfăcător

Ponderea faţă de total

Un neajuns al acestei metode este că un manager poate greşi plasînd un individ în grupul cel
mai slab sau în cel superior pe baze subiective. O deficitate apare cind evaluatorul trebuie să
explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior, faţă de altă persoană încadrată într-un
grup superior.
III. Metode scrise:
а) Metoda incidentelor critice. Presupune că managerul înregistrează acţiunile cele mai
favorabile şi cele mai nefavorabile саге apar în ce priveşte performanţele fiecărui angajat. Cînd
89
se întîmplă un incident critic managerul îşi notează acest lucru. O listă а incidentelor critice este
ţinută de-а lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se are în vedere la evaluarea
periodică.
b) Metoda eseului. Această metodă presupune ca managerul să scrie un scurt eseu саге să
descrie performanţele fiecărui angajat de-а lungul perioadei de evaluare. Metoda are unele
neajunsuri: unii manageri comunică în scris mai bine decît alţii. Deci, calitatea evaluării depinde
de abilitatea de а scrie а evaluatorului. Metoda este consumatoare de timp.
c) Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un specialist din compartimentul de personal
analizează performanţele împreună cu şeful direct а celui evaluat. Acesta evaluiază fiecare
angajat, ca mai apoi să fie verificate de şeful compartimentului de personal.
IV. Metode complexe de evaluare.
Managementul prin obiective. Această metodă arată obiectivele performanţelor pe саге o
persoană speră să le obţină în cadrul unei perioade de timp. Obiectivele stabilite de fiecare
manager sunt derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. pRocesul conducerii prin
obiective cuprinde patru etape:
I. Revizuirea funcţiei. Constă în faptul că angajatul şi superiorul său revăd descrierea funcţiei şi
activităţile principale ale acesteia.
II. Stabilirea standardelor de performanţe. Sunt elaborate standarde specifice ale performanţelor.
III. Stabilirea obiectivelor. Se efectuiază de către angajat împreună cu superiorul. Obiectivele
trebuie să fieastfel stabilite încît să fie realiste şi posibil de realizat.
IV. Analiza performanţelor obţinute. Angajatul şi superiorul său folosesc obiectivele ca bază
pentru continuarea discuţiilor privind performanţele realizate de către angajat.
Metoda respectivă nu poate fi aplicată fiecărui angajat. Procesul conducerii prin obiective poate
fi aplicate mai mult asupra managerilor.

6. Există diferite categorii de evaluatori саге pot efectua evaluarea performanţelor şi саге ocupă
poziţii diferite în ierarhia organizaţională sau faţă de persoana саге este evalută:
1. Evaluarea angajaţilor de către superiori. Această modalitate se bazează pe presupunerea că
managerul este cel calificat şi indicat să evaluieză realist, obiectiv şi corect performanţele
fiecărui subordonat. Evaluările efectuate de către şefii direcţi pentru muncitori, tehnicieni şi
funcţionari sunt cuprinse într-un document intitulat – Fişa de apriciere а personalului.
Documentul respectiv include o serie de elemente:
- rezultatele obţinute în postul ocupat;
- orientarea profisională;
- perspectivele de dezvoltare profisională.
2. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi. Utilizarea acestei modalităţi are unele avantaje:
- permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi а potenţialului managerial;
- determină managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii;
- face posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale şi identificarea punctelor slabe ale
managerilor mai puţin competenţi.
3. Evaluarea de către salariaţi aflaţi pe posturi echivalente. Această modalitate constă în faptul
că evaluarea performanţelor este efectuată de către colegi aflaţi pe posturi similare. Utilizarea
acestei modalităţi poate determina neînţelegeri, poate deteriora relaţiile de muncă sau poate
dezbina armonia unui colectiv.
4. Autoevaluarea. Este un instrument de autodezvoltare саrе determină pe fiecare angajat să-şi
identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească obiective de sporire а
competenţei în munca sa. Autoevaluarea produce un feedback şi poate constitui o modalitate de
sporire а încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de а îndeplini sarcina de muncă.
5. Evaluarea externă. Evaluarea, în cazul dat, este efectuată de experţi externi. Experţii externi
sunt solicitaţi în cazuri speciale cînd se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la nivele
superioare ale conducerii organizaţiei sau pentru determinarea potenţialului unei persoane în
vederea unei eventuale promovări.
90
 Managementul recompenselor
1.Cadrul conceptual al managementului recompensării personalului
2.Conţinutul sistemului de recompensare a personalului
3.Recompensele directe
4.Recompensele indirecte
5.Elementele sistemului de salarizare
6.Formele de salarizare
1.Cadrul conceptual al managementului recompensării personalului
În ultimiii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent este întîlnit conceptul de
managementul recompenselor.
Prin managementul recompenselor se înţelege procesul de elaborare şi implementare a
strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească
obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea
corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi
menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate performanţelor
organizaţiilor şi supuse unor îmbunătăţiri continue
Teoria şi practica în domeniu demonstrează că în ceea ce priveşte recompensele
angajaţilor, organizaţiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompense, compensaţii,
retribuţii, remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje etc.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfăşurată de
angajat.
Plata reprezintă un element al recompensei, care se concretizează în sumele de bani
primite de angajaţi. Termenul are o semnificaţie mai largă, incluzând şi consecinţele unei
tranzacţii.
Unii specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea
depusă sau / şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute
de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie
o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. La rândul său, salariul poate fi:
 de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri);
 nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primeşte pentru munca prestată;
 real- cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu salariu nominal;
 minim- parametru al protecţiei sociale, fiind de guvern.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru,
supraefort, munca în afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizări
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii
anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente
din profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării,
cât şi după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
91
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende,
obţinute ca acţionari ai firmei.
Termenul de facilităţi se referă la elemente ale recompensei. Acestea au semnificaţia de
“beneficii”, câştiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilităţi.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix şi cel
variabil sau unele avantaje care împreună alcătuiesc remuneraţia totală). ci şi recompensele non-
financiare, cum ar fi: recunoaşterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea etc.
Strategiile managementului recompenselor definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu
politicile şi sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura şi motiva
personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.
Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o multitudine de cerinţe deosebit de
importante şi anume:
- să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei;
- să sprijine valorile organizaţionale;
- să fie legate de performanţele obţinute;
- să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;
- să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai
înaltă.

2.Conţinutul sistemului de recompensare a personalului

Sistemul de recompense a angajaţilor reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi
băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.
Elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea şi ponderea lor sunt
determinate de rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor prestate sau a produselor
obţinute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
- utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de
recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de dezvoltare personală şi poziţie în societate;
- costul, reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială, materială
sau nematerială, a activităţii şi calităţii angajatului.
Mărimea recompensei este determinată de mai mulţi factori.
Performanţa. Orice patron este impus să facă o corelaţie între nivelul salariului şi nivelul de
performanţe atins de angajat în timpul desfăşurării activităţilor.
Piaţa muncii. Pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi a ofertei, astfel încât activităţile care nu
sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi
executate.
Caracterul capitalului organizaţiei. Caracterul privat sau public al organizaţiei influenţează
mărimea recompensei prin faptul că organizaţiile cu capital public au anumite reglementări de
care trebuie să ţină seama, în timp ce unităţile particulare nu sunt obligate să le respecte.
Un factor care ar putea influenţa în viitor sistemul de recompensare îl constituie preţul muncii
pe plan internaţional.

92
 3. Recompensele directe
Recompensele directe includ veniturile pe care angajaţii le primesc pentru activitatea
depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri şi stimulente.
Salariul de bază reprezintă principala recompensă directă pentru salariaţi, exprimată în
bani, pe care firma o plăteşte în schimbul muncii prestate. Salariul de bază tinde să reflecte
însăşi valoarea muncii şi nu ţine seama de contribuţia individuală a fiecărui angajat. Mărimea
salariului de bază se determină în funcţie de următoarele variabile:
- puterea economico - financiară a firmei;
- restricţiile legislative;
- politica salarială a firmei;
- piaţa muncii etc.
La rândul său, salariul de bază este completat cu diferite sporuri acordate salariaţilor, fără
a ţine seama de rezultatele obţinute şi anume:
- spor pentru munca prestată în zile de odihnă şi sărbătoare
- spor pentru vechime în muncă;
- spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă
- spor pentru munca prestată în condiţii nocive şi periculoase etc..
Mai putem menţiona, de asemenea, echipamentul de protecţie şi de lucru acordat gratuit
salariaţilor din partea firmei.
Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt atribuite angajaţilor în funcţie
de performanţele obţinute. Un stimulent realizează legătura directă între recompensă şi
productivitate, având rolul de a impulsiona creşterea performanţei. Însă, de fapt, nu pentru toţi
angajaţii sunt valabile aceleaşi modalităţi de stimulare a performanţei. Spre exemplu, pentru unii
angajaţi banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor performanţe deosebite,
în timp ce, pentru alţii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de
recunoaştere a performanţei.
Stimulentele angajaţilor pot fi structurate pe trei niveluri: individuale; de grup şi
organizaţionale.
Stimulentele individuale realizează legătura directă între performanţele fiecărui angajat
şi recompensa obţinută.
Formele principale de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată (acordul direct);
salariul unitar diferenţiat ( acordul progresiv); comisionul; premiul.
Salariul pe bucată este utilizat la acele locuri de muncă unde există o legătură directă
între salariul executantului şi cantitatea de produse realizate.
Salariul unitar diferenţiat. Angajaţii stimulaţi în acord progresiv sunt plătiţi în mod
diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind în creştere, pe măsura
sporirii productivităţii.
Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. În primă
formă, comisionul direct reprezintă salariul angajatului care constituie un anumit procent din
vânzări. O a doua formă este constituită din salariu plus comision. În acest caz, comisionul
constituie un supliment la salariul de bază, care se atribuie pentru îndeplinirea unui anumit
minim de realizări.
Premiul, ca stimulent individual, se acordă angajaţilor pentru activităţi şi rezultate
deosebite. De obicei, se premiază invenţiile şi realizările tehnice deosebite, rezultatele valoroase

93
reflectate in profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice
comportamentului respectiv.
Stimulentele de grup. Având în vedere faptul că stimulentele individuale sunt cele mai
utilizate forme de recompensare, deoarece stabilesc legătura directă între individ şi firmă, nu
întotdeauna individul îşi poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei performanţe având
nevoia unei cooperări.
Dacă stimularea individuală produce invidie, stimularea de grup promovează cooperarea
şi efortul comun pentru realizarea unor performanţe cât mai înalte.
Stimulentele la nivelul organizaţiei includ toţi angajaţii, fiind acordate în funcţie de
rezultatele financiare obţinute de organizaţie. Principalele modalităţi de recompensare a
întregului personal sunt:
- distribuirea veniturilor în timpul anului. Cunoscând care sunt veniturile pe care firma
trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp ( lună, trimestru, semestru), în cazul în
care se înregistrează depăşiri deosebite ale acestora, salariaţii pot fi recompensaţi periodic sub
formă de premii;
- distribuirea unei părţi din profit la sfârşitul anului. Această formă de stimulare este
cea mai cunoscută şi mai aşteptată de angajaţi, datorită mărimii apreciabile a stimulentului şi
momentului plătirii acestuia (în preajma sărbătorilor de iarnă).
- posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiunile firmei la preţuri avantajoase. Această
formă este avantajoasă pentru ambele părţi: pe de o parte, firma îşi măreşte capitalul, pe de altă
parte, angajatul obţine la sfârşitul anului dividende. În cazul unei firme performante prin
realizarea acestor acţiuni angajatul poate câştiga.

4. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte reprezintă facilităţile acordate personalului, atât pe perioada
angajării cât şi după aceea, datorită statutului de angajat.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând să apară noi
forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei sociale.
Formele de recompensare indirectă utilizate cel mai frecvent în practica managerială sunt
prezentate în continuare.
Timpul liber. Angajaţii au nevoie de timp pentru refacerea capacităţii de muncă şi pentru
satisfacerea unor necesităţi spirituale, Timpul liber, la rândul său, poate fi prezentat sub
următoarele forme:
Durata limitată de lucru. Pentru crearea unor condiţii normale de muncă este utilizată
durata de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână, cu zile de odihnă la sfârşitul săptămânii, sâmbăta şi
duminica.
Sărbătorile legale. În afara zilelor de odihnă de la sfârşitul săptămânii, în timpul anului
există zile cu semnificaţie deosebită (Ziua naţională, Anul Nou, Crăciunul etc) care nu se
lucrează;
Zilele libere ocazionate de evenimente personale. Există cazuri când se recompensează
cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naştere; căsătoria
angajatului sau a unei rude apropiate; naşterea sau înfierea unui copil; decesul unei rude
apropiate etc;
Concediul de odihnă. În afară de zilele de odihnă de la sfârşitul săptămânii de muncă,
angajaţii au dreptul la un concediu anual de odihnă plătit. În multe ţări durata concediului se

94
stabileşte în funcţie de vechimea în muncă şi dificultatea muncii. În Republica Moldova
concediul anual de odihnă se acordă salariaţilor pe o durată de cel puţin 24 zile lucrătoare.
Concediul pentru primul an de muncă se acordă salariaţilor după expirarea a unsprezece luni de
muncă neîntreruptă la întreprindere. Concediul de odihnă pentru anii următori poate fi acordat în
orice timp al anului, în funcţie de dorinţele angajaţilor
Concediul fără plată. Este acordat angajaţilor pentru rezolvarea problemelor
personale, fără pierderea dreptului de angajat. Concediul fără plată se acordă pentru evenimente
de familie sau personale: îngrijirea sau însoţirea unei rude bolnave; îngrijirea unui copil;
pregătirea examenelor şi susţinerea acestora etc.
Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Pentru crearea unui climat social adecvat în
cadrul grupului este necesar o viaţă socială activă şi în timpul liber. În acest scop firma
organizează: diferite călătorii şi excursii, piknik-uri, frecventarea în grup a teatrului în zilele de
sărbătoare, diferite serate. De asemenea, mai putem menţiona interesele firmei pentru
recompensarea cheltuielilor angajaţilor care practică diferite tipuri de sport şi hobby-uri.
Facilităţi de ameliorare a condiţiilor de trai. Firma este cointeresată pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a angajaţilor săi. Pentru realizarea acestui obiectiv firma
amenajează săli de odihnă pentru angajaţi, acordă spaţii locative angajaţilor etc. În multe cazuri
firma este preocupată şi de copiii angajaţilor prin: subvenţionarea cheltuielilor pentru studii,
acordarea de foi turistice copiilor în timpul vacanţei sau chiar prin construirea de creşe şi şcoli
pentru copiii angajaţilor.
Subvenţii pentru hrană. Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentru deservirea
angajaţilor ce sunt subvenţionate parţial sau complet de către acestea.
Mărfuri cu preţ redus. Multe firme practică acest mod de stimulare pentru oferirea
angajaţilor a produselor şi serviciilor firmei cu un rabat de 10% şi mai mult în dependenţă de
viabilitatea şi specificul firmelor.
Automobilul firmei. Practicarea acestei forme de recompensare este utilizată în firmele
mari prin oferirea angajaţilor, ce ocupă funcţii de conducere, dreptul la folosirea automobilului
firmei atât în zilele de lucru cât şi în cele de odihnă.
Cheltuielile pentru transport. Multe firme subvenţionează cheltuielile de transport ale
muncitorilor funcţionarilor şi specialiştilor, integral sau parţial, în funcţie de solvabilitatea
acestora. În unele cazuri firmele pot finanţa cheltuielile de transport ale angajaţilor care locuiesc
la distanţe mari de firmă. De asemenea, firmele folosesc propriile mijloace de transport pentru a
transporta angajaţii de la firmă spre domiciliu şi invers.
Credite. Unele firme acordă angajaţilor credite fără sau cu dobânzi mici în comparaţie cu
cele oferite de către instituţiile bancare în scopuri diferite. De fapt, aceste credite sunt acordate în
scopuri bine determinate: cumpărarea spaţiului locativ; cumpărarea materialelor de construcţie
etc.
Plăţi pentru incapacitatea temporară de muncă. În urma pierderii temporare a
capacităţii de muncă veniturile angajaţilor se diminuează vizibil în cazul în care aceştea
beneficiază numai de indemnizaţia pentru incapacitate de muncă. Aceasta poate provoca doar
nemulţumiri şi indispoziţii din partea angajaţilor. În asemenea cazuri, multe firme elaborează
propriile sisteme de recompensare a incapacităţii temporare de muncă pentru a ameliora
veniturile angajaţilor în această perioadă de timp.

95
 Asistenţa medicală gratuită. Această formă de recompensare conduce la implicarea
firmelor în vederea refacerii sănătăţii personalului prin unităţile medicale specializate de care
dispun.
Asigurarea pentru accidente. Această formă de recompensare a personalului este
utilizată de către patroni pentru susţinerea financiară a angajaţilor în caz de accidentare.
Instituţiile de asigurări, în cazul dat va recompensa/plăti angajatului salariul pe durata absenţei
acestuia de la locul de muncă pe motiv de incapacitate temporară de muncă.
Protecţia salariaţilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a bolilor
sau accidentelor profesionale constă în compensarea unor situaţii care ar duce la diminuarea
bruscă a veniturilor.

5.Elementele și formele sistemului de salarizare

În general un sistem de salarizare se compune din următoarele elemente:
a) Salariu tarifar sau de bază, este partea principală a salariului şi a veniturilor de muncă a
salariaţilor, elementul determinant stabilit în raport cu nivelul de calificare profesională, cu
vechimea în muncă şi alte criterii. Salariile tarifare sînt stabilite prin reţelele tarifare sau
listele de funcţii pentru muncitori şi personalul operativ şi prin nomenclatorul de funcţii
pentru personalul de conducere, de execuţie şi de deservire generală.
Se stabileşte prin lege salariul tarifar minim pe ţară. Salariu de bază se stabileşte pentru
fiecare salariat în raport cu calificarea, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este
încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesionala.
b) Adaosurile şi sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporuri pentru condiţii deosebite
de muncă, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru ş.a.
c) Premii şi recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activităţii agenţilor
economici.
Forme de salarizare
Formele de salarizare reprezintă modalităţi de acordare a salariului personalului, prin care
se urmăreşte corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat şi rezultatele muncii prestate. Formele
de salarizare urmăresc să stimuleze creşterea producţiei şi a productivităţii muncii, îmbunătăţirea
calităţii produselor, reducerea consumului de materiale, energie ş.a.
Formele de salarizare aplicate în Republica Moldova sunt:
1. Salarizarea după timpul lucrat – în regie
2. Salarizarea în acord sau cu bucata
3. Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale
Salarizarea după timpul lucrat, în regie.
Constă în acordarea salariului tarifar stabilit pe oră, zi sau lună, în funcţie de timpul
efectiv lucrat şi la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite.
Salarizarea este strict proporţională cu timpul lucrat, neinfluenţată de producţia obţinută
(creşterea PM – în favoarea patronului, descreşterea PM – în defavoare).
Salarizarea după timpul lucrat este indicată în următoarele cazuri:
- la locurile de muncă unde cantitatea de producţie şi ritmul de muncă nu depind de efortul
muncitorului (mecanicul de locomotivă, muncitorul care supraveghează funcţionarea unei
maşini sau instalaţii, lucrul la banda rulantă etc.);
- unde productivitatea muncii nu poate fi măsurata cu precizie;
- unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de executare;
- unde întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a normelor
de muncă;
- unde se lucrează cu materiale scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult importanta
eventualelor economii de timp;
- unde lucrările care se efectuiază prezintă un grad înalt de pericol;

96
- unde evidenţa producţiei pe individ e greu de ţinut sau ar fi costisitoare.
Principalele avantaje:
a) Salariul se calculează foarte simplu, uşor de înţeles;
b) Salariaţii au mai multă siguranţa în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variază
în proporţie directă cu producţia;
c) De obicei există mai puţine posibilităţi de conflicte între conducere şi salariaţi;
d) Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul şi contabilitatea salariilor.
Dezavantaje:
a) Nu stimulează muncitorii pentru creşterea producţiei şi a PM; salariile fiind calculate
uniform pe nivelurile de calificare, nu pot ţine seama de abilitate, de energie, de iniţiativa şi
de productivitate;
b) Există chiar tentaţia de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri
neeficiente a lucrului;
c) Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor
generale ale întreprinderii;
d) Veniturile efective ale muncitorilor, sânt, în general mai mici faţă de cele ale muncitorilor
salariaţi în acord.
Salarizarea în acord sau cu bucata.
Este forma de salarizare în care salariul cuvenit unei persoane rezultă din înmulţirea
salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor
realizate.
În funcţie de condiţiile concrete de producţie şi de interesul pentru stimularea
mai puternică a unor laturi cantitative sau calitative ale activităţii de producţie, se pot aplica
diferite variante de salarizare în acord:
a) Acordul direct constă în aceea că pentru executarea unor lucrări, piese sau operaţii, se fixează
o norma de timp şi un salariu - pe bucata. Salariul este direct proporţional cu cantitatea de
produse sau lucrări fizice executate. Se aplică în industrie în raport cu numărul de bucăţi,
metri, tone etc. executate, în construcţii, în transporturi în raport cu tone de marfă
transportate.
b) Acordul indirect este forma de salarizare în care, personalul care deserveşte nemijlocit mai
mulţi muncitori salarizaţi în acord – ale căror realizări sînt condiţionate de felul cum sînt
deserviţi – primeşte salariul proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de către
muncitorii respectivi (deserviţi).
c) Acordul progresiv – salariul creşte mai repede decât producţia realizată de către muncitor,
tariful majorându-se progresiv după o scară anumită pentru producţia realizată. Acest sistem
este utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei.
d) Acordul global este forma de salarizare în care un colectiv de salariaţi preia spre execuţie
unele produse sau lucrări exprimate în unităţi fizice (tone, bucăţi, obiecte de construcţie)
stabilite pe o anumită perioadă de timp(zi, lună, trimestru, an). Colectivul primeşte pentru
lucrările sau producţia realizată o sumă globală, prevăzută în contract.
Salarizarea pe bază de tarife, cote procentuale
Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activităţii comerciale
privind vânzarea de produse sau de prestaţii de servicii. Legătura persoanelor antrenate în astfel
de activităţi cu întreprinderea este stabilită prin contracte speciale de prestări de serviciu. De
exemplu, vânzare de cărţi, ziare, reviste, asigurarea de locuri în staţiuni de odihnă etc.
Salarizarea lor se face cu o cotă procentuală stabilită prin contract (amintit mai sus).

97
 Sindicatele şi reglementarea raporturilor de muncă
1. Sindicatele şi activitatea managerială.
2. Negocierile colective de muncă.

1. Sindicatele şi activitatea managerială.

Teoria managementului denumeşte relaţiile stabilite între conducere şi sindicat “relaţii de
muncă” sau “relaţii industriale”.
Sindicatul este o organizaţie continuă stabilă şi democratică, creată şi administrată de
lucratori în scopul influenţării deciziilor care îl privesc.
Activităţile sindicatului sânt:
 Recrutarea de noi membri, acţiune esenţială deoarece forţa sindicatului în negocierile
colective depinde de numărul membrilor;
 Negocieri colective pentru salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune;
 Educarea tuturor membrilor astfel încât să li se ofere posibilitatea participării
active la viaţa sindicală;
- Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente răuvoitoare ale şefilor,
concedieri, supravegherea aplicării contractului colectiv;
- Susţinerea materială şi socială a membrilor;
- Acţiuni legislative şi de politică sindicală.
Tipuri de sindicate
Criteriile de reunire a angajaţilor şi ulterior, sfera de cuprindere au dat naştere mai
multor categorii de organizaţii sindicale. Astfel pot exista şi funcţiona:
 sindicate profesionale, constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceeaşi profesie
sau aceeaşi calificare profesionala;
 sindicat unic, de întreprindere sau instituţie, care cuprinde lucratorii aceleaşi uzine,
atelier, birou, hotel etc.;
 sindicat general, compus din toţi lucratorii, independent de ramura industrială, instituţie
sau calificare;
 organizaţii sindicale naţionale – sindicatul general care acoperă ansamblul unui teritoriu
naţional;
 internaţional, organizaţii existente în Canada care au membri în Canada şi SUA.
Principii ale sindicalismului.
Funcţionarea organizaţiilor sindicale are la bază, în principal, următoarele principii:
- principiul unităţii, potrivit căruia obiectivul organizaţiei sindicale este de a atrage un număr
cât mai mare de lucrători;
- principiul independenţei, conform căruia sindicatele trebuie să evite mânuirea, dominarea sau
controlul prin interese exterioare de către guvern, partide politice, diverse asociaţii sau
persoane;
- principiul participării, deoarece toţi membri au aceleaşi drepturi, privilegii, datorii, şi
obligaţii, ei trebuie implicaţi la luarea deciziilor. Astfel, se poate exprima voinţa majorităţii
în legătură cu fiecare problema.
Structura sindicală este compusă din cinci niveluri ierarhice:
- Secţia este unitatea de bază a organizaţiei., care menţine cea mai strânsă legătură cu membrii;
- Secretariatul, alcătuit din preşedinte şi secretar general.
- Comitetul administrativ, care acţionează între adunările comitetului executiv;
- Comitetul sau consiliul executiv;
- Congresul, organ suprem de decizie.
Conducerea este asigurată de liderii aleşi pe posturi dintre membrii cei mai competenţi.
Finanţarea, se realizează prin cotizaţiile membrilor. Sumele cotizate trebuie să asigure
independenţa de acţiune a sindicatului faţă de patron, guvern, partide politice, precum şi

98
susţinerea unor acţiuni proprii ca: ajutoarele acordate în caz de grevă, susţinerea unor membrii
aflaţi în situaţii dificile (boală, deces) ş.a.

2.Negocierile colective de muncă

O problema importantă în orice organizaţie economică o constituie raporturile
managementului cu sindicatele sau cu reprezentaţii salariaţilor. Relaţiile sindicat –
management au loc în legătură cu acţiunile întreprinse de sindicate, în vederea realizării
scopului pentru care au fost create.
Sindicatul apară drepturile membrilor săi care decurg din legislaţia muncii şi din
contractele colective de muncă. În exercitarea acestor drepturi, sindicatele intră în raporturi cu
organele de conducere ale unităţilor economice prin folosirea unor mijloace specifice, prevăzute
de lege. Mijloacele de acţiune care pot fi folosite de sindicat sînt negocierile, petiţia, protestul,
mitingul, demonstraţia şi greva.
În cazul negocierilor, participanţii sânt, pe de o parte, patronii sau reprezentanţii acestora,
sau pe de alta parte, reprezentanţii sindicatelor sau ai angajaţilor nesindicalizaţi. O 99condiţie
importantă a bunelor raporturi de muncă este ca negocierile şi contractele să fie abordate de către
participanţi cu bună credinţă şi cu respectarea normelor legale.
Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi, în vederea soluţionării unor probleme
sau în scopul restabilirii legalităţii. Petiţia se adresează organelor de justiţie sau altor instituţii de
stat, abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă.
Protestul este manifestarea împotrivirii sau dezacordului cu o anumită hotărâre sau
măsură luată de patroni sau manageri, în legătură cu desfăşrarea raporturilor de muncă,
considerate de sindicat sau de angajaţi, ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate
exprima în scris, verbal sau prin alte modalităţi.
Apreciem că aceste prime forme de acţiune sindicală ar trebui să fie folosite cu prioritate,
întrucât ele presupun un număr restrâns de participanţi şi un consum mai mic de timp, efort şi
cheltuieli.
Mitingul este o întrunire sau manifestaţie publică pentru discutarea unor probleme de
interes general al membrilor de sindicat.
Demonstraţia – manifestare de masă cu caracter politico-social, la care, în afară de
membri de sindicat, pot participa şi alte categorii ale populaţiei, având ca obiectiv de a pune în
evidenţă şi a discuta probleme sindicale şi sociale de interes mai general.
Greva – ca formă principală de acţiune sindicala – constă în încetarea organizată sau
spontană a lucrului într-o organizaţie economică sau instituţie social culturală, cu scopul de a
constrânge pe patroni sau guvernul să satisfacă revendicările economice ale membrilor de
sindicat.
Diferitele forme de acţiune sindicală trebuie să fie folosite progresiv, respectând
prevederile legale. În exercitarea raporturilor lor, patronii, managerii şi sindicatele trebuie să se
situeze pe poziţii egale şi în limitele permise de normele legale. Nici unui dintre parteneri nu le
este permis să-şi depăşească atribuţiile sau să încalce normele legale.
Potrivit legii, patronii şi managerii au obligaţia de a invita delegaţii aleşi ai sindicatelor să
participe la şedinţe la care se discută probleme de interes profesional, economico-social sau
cultural.
De asemenea, sindicatele trebuie să primească de la conducere informaţii necesare cu
privire la: negocierea contractului colectiv de muncă, constituirea şi folosirea fondurilor
destinate îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, protecţiei muncii, asigurării şi protecţiei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigură protecţia legii
împotriva oricăror forme de condiţionare, constrângere sau de împiedicare a exercitării funcţiilor.
De asemenea, în timpul organizării sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica
sancţiuni împotriva membrilor de sindicat sau a conducătorilor acestora care sînt în legătură cu
activitatea sindicală.

99
 La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de muncă, contractele
colective de muncă, protecţia sociala precum şi orice reglementări referitoare la dreptul de
asociere şi la activitatea sindicală sînt consultate organizaţiile sindicale de tip confederaţie, de la
nivel naţional.
Practicile folosite în raporturile dintre manageri şi sindicate, menţionate în literatura de
specialitate, pot fi legale sau ilegale.

Tabelul Practici folosite în raporturile dintre manageri şi sindicate.

Practici pe care managerii:

le pot folosi în relaţiile cu sindicatele
(legale, loiale):
- oferirea de informaţii cu privire la
salariile curente şi stimulentele acordate
de companie în comparaţie cu alte firme;
- înştiinţarea angajaţilor asupra intenţiilor
firmei de a folosi prevederile legale
pentru a se opune organizării de
sindicate;
- prezentarea dezavantajelor existentei
unui sindicat (costuri pentru cotizaţii,
impozite etc.) şi cerinţele conducerii;
- stabilirea unor politici disciplinare şi a
unor reguli într-o manieră corectă.
nu le pot folosi în relaţii cu sindicatele
(nelegale, neloiale):
- promiterea unor salarii suplimentare sau
a unor promovări pentru salariaţi care
vor vota împotriva organizării
sindicatelor sau pentru cei care nu vor
adera la sindicat;
- ameninţarea cu eliberarea din funcţie sau
aplicarea unor discriminări in probleme
disciplinare;
- ameninţarea cu închiderea sau cu
mutarea firmei dacă angajaţii se vor în
sindicat;
- supravegherea prin mijloace ilegale a
activităţii sindicatelor;
- înregistrarea angajaţilor care au fost de
acord cu organizarea sindicatelor şi
aplicarea unor masuri disciplinare
discriminatorii.

100
 Managementul conflictelor şi dezvoltarea organizaţională.
1.Conflictul, esenţa şi cauzele.
2.Dirijarea situaţiei de conflict.
3.Stresul, cauze şi efecte.
1
Conflictul – este o stare tensionată, o neînţelegere care apare atunci când două sau mai multe
părţi trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluţiona o
problema şi: - interesele părţilor sunt diferite.
- acţiunea unei părţi determina reacţia negativa la cealaltă,
- părţile se critica reciproc când nu pot soluţiona ceva.
Tipuri de conflict:
1. După efectul asupra organizaţiei:
a. Conflict funcţional – este o confruntare dintre idei, tensiune creativă care are efecte pozitive
asupra organizaţiei. Este o confruntare dintre părerile diferitor părţi la modul de realizare a
obiectivelor.
b. Conflict disfuncţional – conflict dintre persoane, la bază stau sentimentele şi emoţiile de
antipatie. Are efecte negative asupra organizaţiei.
2. După sfera de cuprindere:
a) Conflict intrapersonal
b) Conflicte interpersonale
c) Conflicte dintre grupuri
3. In funcţie de durata şi modul de evoluţie:
a) Conflict spontan
b) Conflict acut
c) Conflict cronic
4. După modul de repartiţie a câştigului
a) Conflict simetric- când câştigurile şi pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ).
b) Conflictul nesimetric- când valoarea câştigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de
ordin calitativ).
5. Din punct de vedere al cauzelor apariţiei
a) Conflictul obiectivelor - părţile implicate în conflict văd în mod diferit situaţia obiectului în
viitor
b) Conflictul opiniilor –sunt divergenţe privitor la modul de atingere al obiectivelor
c) Conflictul emotiv –se manifestă atunci când diferă sentimentele care stau la baza relaţiilor
dintre părţi ca personalităţi.
Cauzele apariţiei conflictului
1. La conflictul intrapersonal - contradicţiile omului cu sine însuşi, dilema alegerii dintre doua
alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau
opinii diferite referitor la careva fenomen.
2. Cauzele conflictului interpersonal:
a) Aspecte individuale (valori, comportamente.
b) Deficitul de resurse
c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale
d) Eşalonările ierarhice – diferenţierea dintre simbolurile puterii
e) Sexismul – tratarea diferita a sexelor;
f) Hărţuirea sexuala;
g) Diferenţa dintre pregătirea profesionala, capacitatea de efort şi rezistenţa la stres;
h) Diferenţa de caracter, comportament şi stil de munca;
i) Criza comunicării.
3. Cauzele conflictului dintre grupuri
a) Interdependenta dintre posturi şi compartimentele structurii formale;
b) Diferenţele de obiective;
101
 c) Diferenţele de percepere – existenta stereotipurilor;
d) Definirea ambigua a obiectivelor colective.
e) Deficitul de resurse

Consecinţe ale conflictului

1. Creşterea coeziunii grupului in cazul ameninţării din exterior;
2. Modificări în interiorul grupului şi posibilitatea apariţiei unui lider autoritar;
3. Înrăutăţirea comunicaţiilor dintre grupuri;
4. Formarea stereotipurilor şi a perceperilor eronate;
5. Polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor;
6. Climat nefavorabil in colectiv;
7. Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei;
8. Poate favoriza stresul.
Forme ale luptei de conflict:
 boikot.  agresiunea verbala(acuzaţii, bârfe, înjosiri,
 sabotaj. descreditarea)
 greva şi mitinguri.  compromiterea şi urmărirea.
 intriga şi crearea clicelor.
2
Soluţionarea conflictelor interpersonale este în funcţie de două variabile:
1.Cum individul priveşte la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare).
2.Cum individul apără interesele proprii.(insistenţa în promovarea interesului personal)
În funcţie de aceşti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluţionare a acestui tip de conflict.

1 Rezolvarea 2
Rezolvarea
Mare

conflictului prin
conflictului prin
forţă
colaborare
(luptă)
Interes faţă de sine

(Câştig-pierdere) (Câştig-câştig)
Rezolvarea
conflictului prin
compromis(ne
5
câştig- necâştig)

Evitarea Acomodarea la
conflictului interesul
(Pierdere - oponentului
pierdere ) (Ne câştig -cîştig)
Mic

3 4

Mic Interes faţă de alţii Mare

Stiluri de soluţionare a conflictului interpersonal

Concurenta (lupta) este în cazul când partea implicată în conflict îş-I apără puternic(insistent)
interesul fără a acorda atenţie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de
a avea putere şi avantaje fizice. Aici conflictul are un învingător şi un învins, câştigul îi revine
învingătorului iar pierderea celui învins. Conflictul dintre şefi şi subalterni. De obicei câştiga
şeful.
Ocolirea sau evitarea. Daca pârtile nu acorda atenţie oponentului(nu doresc să coopereze) şi îşi
apără slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dacă conflictul este subiectiv o
astfel de modalitate de soluţionare este favorabila dar daca este sobiectiv ocolirea nu trebuie

102
acceptată deoarece se pierde timpul şi conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel această
abordare a conflictului se sfârşeşte cu pierderi pentru ambele părţi implicare în conflict.
Colaborarea presupune acceptarea ideilor şi scopurilor oponentului, dar nu şi neglijarea
intereselor proprii .Se manifesta atunci când ambele părţi sunt la fel de puternice, la fel de
interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenţii in parteneri şi problemele
se rezolva definitiv prin înlăturarea cauzelor de conflict. Ambii câştiga.
Acomodarea-este un caz când unui oponent mai slab i se acorda multă atenţie. Acomodarea
presupune renunţarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict.
Se face acomodarea când problema discutată este mai importanta pentru oponent decât pentru
noi, adică in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce
utilizarea acest stil în soluţionarea conflictului este supusă riscului de a fi percepută ca slabă,
care uşor este influenţată.
Compromisul - este situaţia când problemele se rezolva prin găsirea unui numitor comun. Când
câştigurile şi pierderile se împart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in
cazul persoanelor care se afla la acelaşi nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala.
Compromisul este indicat in situaţii când este lipsa de timp problemele urmând sa fie revăzute
ulterior.
Strategia preîntâmpinării conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric şi de explicare
cum ar fi:
1. Asigurarea respectării normelor de conduita internă, a tradiţiilor şi eticii de serviciu.
2. Repartiţia echitabila a resurselor şi recompenselor, înlăturarea deficitului de resurse.
3. Schimbarea structurii organizatorice şi a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele
conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun;
unirea unor compartimente cu obiective asemănătoare
4. Determinarea şi descrierea exactă a obiectivelor individuale şi de grup.
5. Stimularea şi îmbunătăţire comunicaţiilor
6. Îmbunătăţirea condiţiilor de munca.
7. crearea unui sistem de recompense şi stimulente pentru acele subdiviziuni şi persoane care
contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncţionale.
Strategia de soluţionare a conflictului este îndreptată spre a convinge şi impune părţile
conflictuale de a înceta acţiunile ostile, de a începe negocierile şi de a găsi o aşa ieşire din
situaţie ce ar evita înfrângerea unei din părţi. P-u soluţionarea conflictului managerul trebuie să
convingă oponenţii, dar dacă situaţia dictează se poate de recurs la constîngere prin intermediul
mecanismelor administrative(emiterea directivelor,dispoziţiilor)

3
Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizează corpul pentru a răspunde sau riposta la
solicitări sau ameninţări. Stresul apare in orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea
psihică sau fizică a organismului este ameninţată de factori interni şi externi şi faţă de care omul
nu dispune de slutii-tip. Nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul, el trebuie cunoscut şi
controlat. Stresul are doua componente:
1.Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote, vibraţii, traumatisme,
arsuri etc), chimica, psihologica sau biologica(viruşi, bacterii, paraziţi).
2.Starea organismului - răspunsuri emoţionale ce exprima prin comportarea individului, limbajul,
activitatea motorie.
Starea organismului are 3 faze:

103
 Cauzele stresului:
 Conflicte familiare.  Din sfera vieţii intime(complexe de
 Conflicte profesionale. inferioritate, insatisfacţie legate de
 Cauze sociale. trebuinţe biologice, tristeţe cauzată de
subsolicitare, monotonie.
După efectele sale stresul poate fi:
1.Pozitiv- eustres. Eustres – forma benefica care acţionează energizant, duce la creşterea
capacităţilor.
2.Negativ- distres. Distres – când organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea
normala.
Stresul din cadrul organizaţiei are doi stresori de natura psihica:
1) Conflictul de rol – când persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori
inacceptabile.
2) Ambiguitatea rolului – lipsa informaţiei şi necunoaşterea exacta a sarcinilor şi obiectivelor.
Cauze ale a stresului pentru manageri
1. Complexitatea şi diversitatea şi noutatea lucrului managerial.
2. Responsabilitatea înalta.
3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor.
4. Subordonaţi slab pregătiţi.
5. Centralizarea excesiva a autoritarii
6. Ziua de munca nelimitata.
7. Stil de management neadecvat.
Cauze a stresului la subalterni
1. Incompatibilitatea cu managerul
2. Delegarea excesiva practicat de şef
3. Teama de pierde postul
Cauze comune pentru şefi şi subalterni
1. Dispoziţii inaplicabile primite de la şef
2. Presiunea timpului
3. Motivaţia nesatisfăcătoare
4. Aspiraţia spre funcţia mai superioara
5. Lipsa aptitudinii şi pregătirea necesara
6. Tensiuni familiare
Factori de influenţa a stresului organizaţional
1. Tipul de caracter
Tip A – activi, B – calmi (pasivi), tip A,B- intermediar. Tipul A- mai mult expuşi la stres.
2. Profesia şi nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel de
contabilitate, personal.
3. Dimensiunile organizaţiei - dependenţă inversă.
4. Vârsta
104
 5. Sexul. Agenţii stresori acţionează indiferent de sex, diferă modul de reacţie. Femeia
devine pasivă, dezorientată, iar bărbatul reacţionează prin agresivitate.
6. Nivelul de dezvoltare a economiei
Consecinţe ale stresului organizaţional
1. Efecte subiective–agresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scăderea încrederii în
sine.
2. Efecte comportamentale – predispoziţia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, râs
nervos.
3. Efecte cognitive – scăderea atenţiei, concentraţiei şi blocaj mintal.
4. Efecte fiziologice – creşterea pulsului, tensiunii, transpiraţii reci, valuri de căldură şi frig, uscăciuni
in gura.
5. Efecte organizaţionale – absenteism, demisii, productivitate scăzuta , reducerea responsabilităţii şi
loialităţii.
Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte:
1. Sub aspect organizaţional – consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului şi
conflictului de rol şi determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului .
2. Abordarea individuală – când se pune accentul pe cunoaşterea stresului astfel incit
individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista şi fatalista in una pozitiva.
Performanţă înaltă

-Motivaţie
înaltă

-Energie

-Calm

-Percepţie
clară

-Insomnie
-Plictiseală
-Iritabilitate
-Scăderea
motivaţiei -Indecizie

-Absenteism -Creşterea
erorilor
Scăzută Subîncărcare
-Apatie Nivel optim Supraîncărcare Responsabilitate înaltă

Relaţia dintre performanţă, gradul de încărcare şi stres.

105
BIBLIOGRAFIA:
1. Burlacu N., Cojocaru V., MANAGEMENT, Chişinău, ASEM, 2000
2. Nicolescu O., Verboncu I., MANAGEMENT, Bucureşti, Editura Economică, 1995.
3. Petrescu I., MANAGEMENT, Braşov, 1993
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА, Москва, Дело, 1998
5. Hrişcev E., MANAGEMENTUL FIRMEI, Chişinău, ASEM, 1998
6. Nicolescu O., MANAGEMENT COMPARAT, Bucureşti, Editura Economică, 1997
7. Ionescu Gh.Gh., DIMENSIUNILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI, Bucureşti, 1996
8. Ursachi I., MANAGEMENT, Bucureşti, 1993
9. Burloiu P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997
10. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001
11. Baieşu Marina, Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M, Chişinău, 2003
12. Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ.
Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
13. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma Management de la teorie la
practică, http://ebooks.unibuc.ro/
14. Dr. Ioan Marian Miclăuş, Mircea Marian Miclăuş, Managementul resurselor umane,
București, 2010
15. Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU. Fundamentele
managementului organizational. Cursuri în format digital. http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60
16. Ursachi Ioan, Management. Editura ASE, București, 2001
17. On Angela, Managementul general. Editat de Universitatea “Petru Maior” Târgu-Mureş, 2001

106