Licenta

Strategii de Dezvoltare a Personalului
Cuprins:
1. Capitolul 1: Definirea Conceptelor de resurse umane
2. Capitolul 2: Formare profesională: Definiție concept, exemple,
3. Capitolul 3: Analiza nevoilor de formare
4. Capitolul 4: Strategii de formare profesională
5. Studiu de caz: Strategii de dezvoltare a abilităților de formare a angajaților din

Administrația Publică – Ministerul Administratiei și Internelor
6. Studiu de caz: Strategii de dezvoltare a abilităților de formare a angajaților din

mediul privat - SC VISION CONSULTING SRL
7. Studiu comparativ între strategiile de de formare profesională din Administrația

Publică față de angajați din mediul privat
Barbu Mădălina Denisse 1

CAPITOLUL 1: Definirea Conceptelor de Resurse umane şi de

Strategie de dezvoltare a resurselor umane
Pentru a putea defini conceptul de strategie de dezvoltare a resurselor umane, trebuie

definit înainte conceptul global de strategie, componentele unei strategii sau etapele de
elaborare a acesteia.
Strategia este mijlocul prin care obiectivele urmarite sunt atinse in timp. Cuvantul
strategie provine din limba greaca, unde stratos inseamna armata iar ago a conduce, a
ghida. In timp ce, sub intelesul sau militar, termenul se refera la modul in care un
general trebuie sa se apere de un dusman, sa planuiasca un atac sau sa trimita fortele
in lupta, astazi cea mai utilizata definitie a strategiei se refera la arta de a analiza,
proiecta si conduce campanii sau actiuni.
Din modul de definire al strategiei rezulta care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se refera la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu
mediul.
b. Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației,
precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.
c. Avantajul competitiv (în cazul companiilor private), ce vizează poziția unică pe care o
organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor
și/sau deciziile privind domeniul abordat.
d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării
deciziilor și utilizării resurselor organizației.
Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul
competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a

concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de
întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața
deservită.

Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile
decidenților strategiei din firmă.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 - 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în
două categorii: economice si sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele
mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii,
coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte
din piața, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendință de
creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea
și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în
schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în

cuantificabile și necuantificabile.
A. Opțiunile strategice
Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei

părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă
și raționala îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi

produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin,

specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției,
modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate,
pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de ”vector de creștere” al
firmei, întrucât indică direcția în care evoluează.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la
utilizarea matricilor.
B. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru
investiții. Resursele sunt foarte importante pentru implementarea acestor resurse. Dacă
aceastea sunt subdimensionate, implemenatrea strategiei (indiferent ce domeniul,
departamenta afectează) nu poate avea loc. Dacă sunt supradimensionate
implementarea poate implica activități care nu ajută deloc. De asemenea la această
categorie trebuie luată în calcul și retehnologizarea sau evoluția tehnologiei, industriei.
C. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând,

de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și
termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului
competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și
operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile
contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.

D. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe
termen lung.
Etapele de elaborare a strategiei unei organizații sunt:
a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să constituie definirea cât mai
exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, salariați și context.
Misiunea unei firme urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a
resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru
care aceasta a fost înființată și funcționează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
- să fie realiste
- să fie mobilizatoare
- să fie comprehensive
c. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.

Modalități sau opțiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor
de management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea
productiei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizație în ansamblul său.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii

specifice (financiare, comerciale, producție, personal, management etc.), la nivelul
cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale și parțiale are la baza strategiile firmei - globală și parțială.
Cele prezentate mai sus definesc strategia și componentele sale în termen general, însă
acum putem vorbi de strategia in domeniul parțial- de dezvoltare a resurselor umane.
În condițiile practicării unui management modern și fidel, trebuie ținut cont de faptul că
resursele umane reprezintă cheia activității economice, fiind considerate resursa vitală a
oricărei organizații, ce asigură existența, dezvoltarea și succesul competițional al
acestora. Aflat în centrul activității, omul devine un factor de importanță majoră pentru
management, deoarece, pentru a conduce eficient o organizație, este necesară
cunoașterea aprofundată a comportamentului uman în grupul de muncă, care ține atât
de reglementările și controlul oficial, de stimulente materiale și morale oferite de
organizație, cât și de numeroși alți factori care nu se află sub controlul organizației.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul
organizației, fapt cunoscut și susținut de numeroși oameni de știință.
Investiția în proprii angajați s-a dovedit, de-a lungul timpului, a fi calea cea mai sigură
cale de a garanta supraviețuirea, dezvoltarea și asigurarea succesului competițional al
unei organizații, fapt ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdeve să afirme că ”în noua

societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă

strategică”. De asemenea, C.H. Besseyre – Noits menționează că angajații unei
organizații sunt resurse ce trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care să se
investească, afirmând că ”resursele umane sunt primele resurse strategice ale
organizației”.
Rolul strategic al resurselor umane este evidențiat și de faptul că acestea reprezintă,
după cum afirma Rolf Bȕhner, ”o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei
organizații”. De fapt, succesul sau insuccesul organizațional depind de existența unor
oameni potriviți la locul și momentul potrivit, cererea și oferta pot avea implicații
deosebite, ce pot crea dificultăți.
Resursele umane sunt , în concepția specializată, resursele active ale organizației,
deoarece potențialul lor de creștere și dezvoltare contribuie activ la sporirea eficienței
organizaționale. Am putea spune că ”resursele umane sunt singurele resurse capabile
să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”.
Multe organizații, mai exact managementul acestora, sunt preocupate de ”calitatea
totală” a activității lor, deoarece, așa cum menționează Bruce Armstrong, nu numai
calitatea produselor și serviciilor contează, ci mai ales calitatea oamenilor pe care
organizația o are. Din această perspectivă, putem concluziona că succesul și
competivitatea organizațională depind, în mare măsură, de calitatea resurselor umane,
de modul în care aceastea sunt folosite și sprijinite de organizație.
Rolul și importanța resurselor umane s-au intensificat odată cu creșterea dinamismului și
a gradului de competivitate la nivel organizațional, astfel că schimburile de mentalitate și
comportament au fost inevitabile. Valorile individuale influențează comportamentul
profesional, aceasta cu atât mai mult cu cât valorile respective diferă de la un individ la
altul, în funcție de trecutul fiecăruia, de evoluția în societate, de poziția socială și statutul
pe care l-a avut. Deci, în perspectivă temporală, rolul resurselor umane crește continuu,
oamenii fiind mult mai preocupați de îmbunătățirea vieții lor profesionale, calitate în care
să se reflecte cât mai bine nevoile și așteptările lor.
Pentru a se adapta schimbărilor continue în materie de resurse umane, organizațiile au
pus la punct o serie de strategii de formare și dezvoltare a acestora.
În opinia specialiștilor din domeniul resurselor umane, formarea profesională reprezintă
un proces posteducațional complex prin care individul dobândește cunoștințele necesare
într-un domeniu și le aplică în situații, date în scopul îndeplinirii unei activități utile
societății.

CAPITOLUL 2: Formare profesională: Definiție, concept,

exemple
Pe masură ce ritmul schimbărilor și al dezvoltării tehnologice crește, organizațiile sunt

obligate să le ofere angajaților și clienților/cetățenilor tot mai multă instruire, într-un mod
tot mai eficient și la costuri cât mai mici. În România zilelor noastre, oamenii sunt cel mai
bun atu – uneori singurul – pe care îl ai, determinând succesul sau eșecul organizației.
Iar formarea profesională este principala cale de a-ți forma oamenii din organizație.
Instruirea sau formarea profesională înseamnă transmiterea către angajați, într-o
manieră planificată și structurată, a unor informații și orientări cu privire la modul în care
trebuie aceștia sa-și îndeplinească sarcinile specifice determinate de nevoile și
obiectivele organizației. Instruirea trebuie să ducă la schimbări comportamentale
permanente și la îmbunătățiri măsurabile ale performanței în muncă.
La nivelul unei definiții, se poate afirma că instruirea și formarea profesională în cadrul
organizației (sau în alt mediu de formare profesională) presupune ”un proces sistematic
de schimbare a comportamentului, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în
scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile angajatului și cerințele locului de
muncă” (Milckovich, Boudreau). Ea se poate circumscrie obiectivelor următoare:
• Actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă
• Obținerea de noi calificări profesionale pentru perfecționarea pregătrii

profesionale de bază
• Dobândirea unor cunoștințe avansate privitoare la metode și procedee moderne

de lucru
• Adaptarea angajatului la cerințele postului și ale locului de muncă
• Promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale etc.
După cum reiese și din definiție, instruirea în organizații este un proces planificat, care
are drept scop modificarea a trei categorii psihologice: atitudini, cunoștințe și abilități
(aptitudini) sau capacități.
Scopul instruirii este acela de a atinge performanțe înalte într-o activitate sau gamă de
activități.

O cale de a clasifica elementele de conținut oferite de instruire le include în trei categorii:

factuale, procedurale și conceptuale.
Conținutul factual se referă la datele și informațiile pure. Iată câteva exemple de
elemente factuale de conținut: prețul gicalororiei, numele managerelui de departament,
locul unde este plasat stigătorul de incendiu, denumirea versiunii de software folosită de
departamentul de încasare plăți a impozitelor.
Conținutul procedural oferă informații detaliate despre cum se procedează în diverse
situații. Printre exemplele de elemente de conținut procedural se numără: etapele
necesare încasării unui impozit pe teren intravilan, utilizarea unui copiator, abordarea
unui cetățean care solicită informații despre programele guvernamnetale de tineret.
Conținutul conceptual include informații care răspund la întrebările „de ce„ și „cum„. Ca
exemplu: sesiunea de instruire prin care se explică de ce numerarul primit nu trebuie
introdus în sertar înainte de a i se da restul cetățeanului, pentru a se evita eventualele
neînțelegeri. Adulții învață mai bine și rețin mai ușor detaliile atunci când li se asigură un
context in care să-și structureze informațiile.
Orientarea este instruirea care se ocupă de furnizarea de informații (cunoștințe, dar de
regulă nu și aptitudini) necesare pentru a putea lucra în cadrul organizației.
Formarea aptitudinilor are de-a face cu informațiile (incluzând aici și cunoștințele și
aptitudinile) necesare efectuării muncii pentru care a fost angajată persoana în cauză.
Dezvoltarea este forma de instruire care se adresează organizației în ansamblu, care îi
pregătește pe angajați pentru promovarea în posturi sau, uneori, are de-a face cu
creșterea personală a angajatului. Poate include o instruire formală în cadrul organizației
sau alte experiențe, precum rotația posturilor ori chiar finanțarea participării angajatului
la un program extern relevant. Programele de dezvoltare nu vizează o poziție anume în
organizație, cât mai degrabă aptitudinile și conceptele necesare creșterii angajatului în
cadrul acesteia.
Educația și formarea profesională la adulți
Majoritatea oamenilor sunt instruiţi în copilărie într-o manieră complet previzibilă. Adulţii
(profesorii) au cunoştinţele, iar copiii (elevii) nu le au. Persoana care deţine autoritatea
„distribuie” cunoştinţele. Copiii învaţă fiindcă li se spune că au nevoie să înveţe ceea ce
li se predă.
Stilul de predare cu care se are de-a face în copilărie (şi destul de des şi în viaţa adultă)
se numeşte pedagogie – „ştiinţa predării la copii”. La mijlocul anilor 1960 Malcolm

Knowles a utilizat pentru prima dată termenul andragogie pentru a descrie educaţia
pentru adulţi.
Knowles a fost cel dintâi care a teoretizat modul în care învaţă adulţii şi a descris
învăţarea la adulţi ca „un proces autodirijat de investigare”. Knowles a formulat
următoarele teze:
• Adulţii doresc să ştie de ce trebuie să înveţe un anumit lucru. Persoana adultă
trebuie să considere importantă dobândirea de noi competenţe, cunoştinţe sau
atitudini.
• Adulţii doresc să fie autodidacţi şi să ia ei înşişi decizii în ceea ce priveşte

programele informative la care doresc să participe.
• Adulţii deţin experienţe mult mai numeroase şi variate decât tinerii, astfel încât
corelarea noului proces de învăţare cu experienţa (ele) din trecut poate spori
semnificaţia noilor situaţii de învăţare şi îl poate ajuta pe participant în
dobândirea noilor cunoştinţe.
• Adulţii sunt pregătiţi să înveţe din nou în momentul în care se confruntă cu o

situaţie de viaţă pentru care au nevoie de mai multe cunoştinţe.
• Adulţii se angajează în procesul de învăţare urmărind rezolvarea unor sarcini în

cadrul învăţării.
• Adulţii sunt motivaţi să înveţe atât extrinsec cât şi intrinsec.

Diferenţele dintre modul în care învaţă copiii şi adulţii sunt prezentate în următorul tabel:
Element
Pedagogie Andragogie
comparativ
• Rigid • Flexibil
Program
• Centrare pe materie • Centrare pe cursanţi
• Orientare spre autoritate • Relaxat, bazat pe încredere,
• Formal, încredere scăzută respect şi colaborare
Climat
• Competitiv • Informal, cordial
• Câştigător – învins • Câştigător - câştigător

• Receptivitate la dorinţele
• Formatorul domină
participanţilor
• Control ridicat, dependenţă
• Relaţii adult – adult
• Valorificare scăzută a Coordonare
• Valorificarea experienţei
experienţei participanţilor
participanţilor
• Risc redus
• Risc înalt
• Colaborare în evaluarea
• Conform planurilor şi nevoilor de instruire
Planificare
programelor în vigoare • Negociere
• Centrare pe problemă
• Intrinsecă (curiozitate,
• Extrinsecă (note)
Motivare interes)
• Recompense şi sancţiuni
• Contracte de învăţare
• Într-un singur sens Comunicar • În ambele sensuri
• Reprimarea sentimentelor e • Exprimarea sentimentelor
• Reciprocă
• De către profesor elevului
Evaluare • Standarde stabilite de
• Calificative
comun acord
• Aptitudini sau cunoştinţe
Pregătirea relevante pentru domeniul
• Adesea exclusiv academică
formatorului respectiv, indiferent de
gradul lor academic
Conţinutul • Cu orientare aplicativă
• De obicei amplu şi teoretic
cursurilor • Rareori cuprinde concepte

Ce anume poate semnala o nevoie de formare în cadrul unei organizații? Sunt multe
aspecte care ar putea semnala o astfel de nevoie. Unele dintre ele sunt legate de
acțiunile din domeniul resurselor umane. Probabil cele mai evidente sunt cele ale noilor
angajați. Noii angajați au cel puțtin nevoie de orientare. Ei mai pot avea nevoie, totodată,
de o instruire pentru formarea și dezvoltarea aptitudinilor, fie imediat după angajare, fie
mai tarziu. Alte semnale privind nevoile de formare pot fi date de numirile, promovările și
transferurile angajaților existenți în posturi noi. În sfârșit, rezultatele slabe constatate la
evaluarea performațelor angajaților, alături de multe alte tipuri de indicatori, pot și ele să
sugereze o nevoie de instruire. Deși nu întotdeauna – slaba performanță poate fi
cauzată de mulți alți factori.
Nevoia asigurării unei instruirii mai ample poate proveni din schimbări ale serviciilor
organizației, ale echipamentelor, ale standardelor sau ale politicilor acesteia.
De îndată ce sunt indentificate nevoile de ansamblu, organizația poate stabili o serie de

priorități. Printre criteriile tipice pentru stabilirea prioritățiilor se numără: 1) care este tipul
care adună cele mai mari beneficii celui mai mare număr de angajați (raport cost-
eficacitate), 2) ce anume impune legislația în vigoare, 3) care sunt politiciile organizației
cu privire la instruire.

CAPITOLUL 3: Analiza nevoilor de formare

Analiza nevoilor se referă la acele metode utilizate pentru identificarea diferenţelor sau
deficienţelor în performanţa angajaţilor sau a organizaţiei. Scopul analizei nevoilor
constă în identificarea diferenţelor dintre ceea ce există şi ceea ce se doreşte în ce
priveşte performanţa angajaţilor.
Modul de identificare a acestor diferenţe constă în culegerea de informaţii de la

persoane cheie din cadrul organizaţiei, în ceea ce priveşte organizaţia (mediul, cultura,
strategia ei), posturile, angajaţii şi natura deficienţelor de performanţă.
Analiza nevoilor pentru programele de formare este necesară deoarece permite
formatorilor să:
• determine ceea cea angajaţii ştiu deja;
• estimeze costurile performanţelor curente ale acestora;
• identifice ce anume au nevoie angajaţii să ştie pentru a-şi îmbunătăţi

performanţele;
• construiască programe de formare centrate strict pe domeniile în care angajaţii

prezintă deficienţe;
• formuleze obiective măsurabile pentru programele de formare;
• testeze creşterea cunoştinţelor şi abilităţilor;
• realizeze analiza cost – beneficiu a programelor de formare.
De asemenea, realizarea nevoii de formare permite obținerea unui consens în ceea ce

privește necesitatea programelor de formare, ceea ce ușurează obținerea sprijinului
managemnetului superior al organizației pentru finanțarea acestora și stimularea dorinței
participanților la program de a progresa pentru a face față solicitărilor curente sau din
viitorul apropiat ale posturilor pe care le ocupă.
Procesul de analiză a nevoilor de formare şi a problemelor de performanţă începe cu
identificarea unei probleme – există o diferenţă între starea existentă şi cea dorită, se
manifestă o preocupare că ceva nu merge aşa cum ar trebui. Dacă problema de
performanţă este considerată importantă, sunt consultaţi stakeholderii (persoane cheie
afectate de problema constatată) şi se colectează informaţii în trei moduri:

• analiza organizaţională
• analiza posturilor
• analiza angajaţilor
Problema
Este importantă?
Analiza posturilor Analiza angajaţilor
Nu Stop
Da
1. Identificarea postului 1. Definirea nivelului performanţei
2. Descrierea postului dorite

Consultare stakeholderi
3. Aprecierea importanţei fiecărei 2. Identificarea diferenţei dintre
dimensiuni a postului şi a nivelul performanţei dorite şi cel

Colectare informaţii existent
frecvenţei sarcinilor
4. Realizarea unui studiu pe bază 3. Identificarea obstacolelor în
de chestionar sau interviu atingerea performanţei dorite
5. Analiza şi interpretarea datelor 4. Stabilirea unei soluţii
6. Oferirea de feedback privind

rezultatele studiului

Analiza
organizaţională
• Strategie
• Mediu

Analiza organizațională
Analiza organizațională constă în studiul întregii organizații. Se analizează strategia,

mediul, indicatorii cheie și cultura organizației. Înțelegerea acestor componente nu
numai că oferă informații utile pentru identificarea nevoilor de formare, dar va crește
probabilitatea realizării cu succes a transferului noilor cunoștințe, abilități si aptitudini la
locul de muncă.
Strategia
Cele mai multe organizații au o viziune(de exemplu: „Primăria Sectorului 2, pledând

pentru excelență în administrația publică locală, își propune să devină un etalon al
calității primăriilor prin obținerea și menținerea unui sistem de elită în furnizarea
serviciilor către beneficiari și toate părțile interesate, precum și depășirea așteptărilor
acestora„), un scop („să fim compania numărul unu în România in domeniul furnizării
apei potabile„) sau o cotă de piață („40% din piața prin introducerea unor produse noi„)
pe care doresc să le atingă. Aceste declarații generale determină obiectivele stabilite la
nivel departamental și se află în continuă schimbare datorită modificărilor condițiilor de
mediu.
Legătura dintre strategie și nevoile de formare poate fi înțeleasă prin următorul exemplu:
în anii 1990 o instituție din America și-a stabilit ca obiectiv strategic dezvoltarea
oamenilor talentați. Din acest obiectiv au rezultat ca obiective derivate împuternicirea
angajaților, dezvoltarea unor abilități generale și crearea de oportunități de evoluție în
carieră. Programele de formare rezultate din aceste obiective au constat în schimbarea
culturii organizației (împuternicire), planificarea detaliată a resurselor umane și un
program de leadership de patru săptămâni.
Mediul
Organizațiile acționează în cadrul societății, iar aceasta are moravuri, legi si reguli care
le influențează. Programele de formare sunt uneori rezultatul unor cerințe ale unor
reglementări, promulgări ale unor legi sau răspuns la nevoile comunității din care fac
parte.
De asemenea, programele de formare pot fi un răspuns la mișcările pieței si

modernizarea vieții.

Indicatorii cheie
Procesul prin care organizațiile măsoară anumiți factori calitativi si cantitativi și îi

compară cu performanțele obținute anterior sau, în cazul companiilor private, cu
concurența se numește benchmarking. Benchmarking-ul este o componentă a auditului
care vizează măsurarea eficienței și eficacității în domeniul producției și serviciilor.
Sunt măsurate cantitățile de produse sau servicii realizate, accidentele, plângerile,

rebuturile. Abaterile negative de la ratele așteptate sunt analizate si unele din cauzele
generatoare pot necesită programe de perfecționare sau formare ca soluție. De
asemenea, sunt analizate creșterile fluctuației și absenteismului personalului,
accelerarea ratei promovărilor, planurile de resurse umane. Toate acestea pot constitui
factori care solicită organizarea unor programe de formare.
Cultura
Organizațiile sunt entități sociale. Oamenii care le compun au sentimente, atitudini și

valori. Cultura unei organizații se referă la atitudinile colective ale angajaților față de
muncă, șefi, procedurile, politicile și scopurile organizației, comunicare și procesele de
luare a deciziilor.
Analiza posturilor
Aceasta analiză face diferența între analiza de post si analiza sarcinilor. În urma analizei
posturilor se realizează un profil de competențe și aptitudini pe care detinătorul postului
ar trebui să le conțină.
Analiza angajaților
Analiza angajaților este procesul de studiere a comportamentului individual sau de grup

pentru a stabili dacă performanța actuală este la nivelul standardelor stabilite. Un
standard este un nivel optim de performanță – în mod ideal definit ca un rezultat
cuatificabil al unui post specific.
Metode de culegere a informaţiilor
Folosirea mai multor metode de culegere a informaţiilor pentru analiza nevoilor de

formare poate să ne ajute să facem distincţia între:
• nevoile percepute (ce programe de formare doresc angajaţii);
• nevoile exprimate (de către manageri);

• nevoile normative (impuse de către legislaţie, normative ale domeniului).
Iată câteva metode de identificare a nevoilor de training, cu avantajele şi dezavantajele

lor:
Descriere Avantaje Dezavantaje

• Poate fi foarte tehnică (ca • Minimizează întreruperile • Necesită un observator
în studiul mişcărilor, în activitatea curentă a foarte bine pregătit atât
fotografierea timpului de organizaţiei în domeniul procesului
lucru etc.) sau foarte • Generează date relevante cât şi al conţinutului
subiectivă (observarea (dacă este combinată cu • Observatorul poate fi
unui manager în cadrul obţinerea de feedback considerat de ceilalţi ca
Observarea
unei şedinţe) privind acurateţea celor fiind un „spion”

• Poate fi nestructurată (o observate)
plimbare prin birouri
pentru a identifica
obstacole în comunicare)
sau normativă (pentru a
distinge comportamentele
eficace de cele ineficace)
• Se pot aplica pe • Pot fi aplicate pe un • Lasă puţin spaţiu pentru
eşantioane aleatoare sau număr mare de oameni exprimarea liberă a
stratificate sau pe • Sunt relativ ieftine respondenţilor
întreaga populaţie • Dau ocazia exprimării fără • Necesită un interval
• Pot folosi întrebări cu teama de consecinţe mare de timp pentru a fi
răspunsuri deschise, • Informaţiile obţinute sunt construite corect
Chestionarele
închise, prioritizate uşor de prelucrat şi • Au o utilitate limitată în

• Pot fi auto-administrate în sumarizat identificarea cauzelor
condiţii controlate sau problemelor şi a soluţiilor
neconstrolate sau pot posibile
necesita prezenţa unui • Pot fi afectate de o rată
operator redusă a răspunsurilor,
răspunsuri greşite sau
neintenţionate

• Permite obţinerea • Este simplu de realizat şi Este subiectivă

Consultarea persoanelor cheie informaţiilor de la ieftină • Poate conduce la
persoane care prin natura • Permite obţinerea unor identificarea parţială a
poziţiei lor formale sau opinii variate şi nevoilor de formare
informale ştiu care sunt semnificative
nevoile de formare ale • Stabileşte şi consolidează
unui anumit grup: comunicarea între
preşedintele organizaţiei, participanţii la acest
managerul de resurse proces
umane, reprezentanţi ai
asociaţiilor profesionale
sau ai clienţilor
• Pot fi formale şi informale. • Sunt foarte utile în Consumă mult timp
Structurate, nestructurate descoperirea • Informaţiile obţinute pot fi
sau semistructurate sentimentelor, cauzelor şi dificil de analizat şi
Interviurile
• Pot fi folosite pe un soluţiilor problemelor cuantificat

eşantion sau pe întreaga existente sau potenţiale • Necesită intervievatori
populaţie • Oferă posibilitatea bine pregătiţi
• Pot fi realizate faţă în reprezentării celui
faţă, prin telefon, la locul intervievat în mod
de muncă sau în afara lui nemijlocit şi spontan
• Includ ziare şi • Constituie o excelentă • Este dificil de
reviste de specialitate, sursă de informaţii pentru analizat şi sintetizat într-o
buletine legislative, descoperirea şi formă utilizabilă
Monitorul Oficial, clarificarea nevoilor
Publicaţiile
publicaţiile interne ale normative

organizaţiei • Oferă informaţie actuală
şi chiar previzională

• Sunt chiar o formă hibridă • Pot fi utile în a stabili • Existenţa unui număr
de chestionare cauza unei probleme relativ redus de teste
• Pot fi orientate funcţional privind performanţa: lipsa validate pentru o anumită
(ca observarea) de cunoştinţe sau (prin situaţie
Testele
• Pot fi folosite pentru a eliminare) existenţa unor • Nu pot evalua dacă

testa ideile învăţate atitudini greşite cunoştinţele şi abilităţile
• Pot fi administrate cu sau • Rezultatele sunt uşor de sunt realmente folosite la
fără prezenţa unui cuantificat şi comparat locul de muncă
operator
• Pot fi organigrame, • Permit identificarea ariilor • Identificarea cauzelor
documente de planificare, cu probleme problemelor şi a soluţiilor
manuale de politici, • Oferă dovezi obiective posibile este dificilă
audituri, rapoarte privind impactul • Oferă o perspectivă care
bugetare, înregistrări problemelor asupra se referă în general la
Rapoartele
privind angajaţii organizaţiilor situaţia trecută şi nu la

(accidente, absenţe, • Pot fi obţinute uşor, ieftin cea curentă
fluctuaţie), minute ale şi fără a întrerupe • Necesită un analist bine
şedinţelor, rapoarte activitatea obişnuită pregătit pentru a se
săptămânale, lunare, putea identifica trenduri
evaluări ale diferitelor şi pattern-uri
programe etc.

Cele 9 etape ale procesului de analiză a nevoilor de formare sunt:

1. colectarea datelor despre postul în cauză.
2. înțelegerea standardelor de performanță aplicate postului.
3. măsurarea performanței curente.
4. determinarea abaterilor performanței reale pe post față de standarde.
5. calcularea costului abaterii constatate. Dacă acesta este redus, nu se face nimic.
Dacă este substanțial se merge mai departe.
6. evaluarea nivelului de aptitudini și cunoștințe ale angajatului din acel post.
7. analizarea discrepanței dintre cerințele postului și nivelul performanței angajatului

existent sau potențial.
8. propunerea privind instruirea angajatului sau altor soluții potrivite, menite să

elimine diferențele dintre cerințele postului și performanța angajatului.
9. implementarea soluției și aflarea gradului în care este sau nu rezolvată

problema. Dacă nu este, se repetă procesul.
Etapele 1-5 ne ajută sa ne formăm o imagine clară a nevoilor de instruire, așa cum se
manifestă in organizația respectivă.
Etapele 6-9 se referă la aspecte ale instruirii legate de nevoile individuale.

Capitolul 4: Strategii de formare profesională
Planificarea strategică a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune

a activității organizației care-i permite acesteia să aibă stabilitate, să cuantifice și să
mențină în mod continuu o legătură permanentă între resursele umane și obiective,
pe de o parte, și posibilitățile oferite de piață pe de altă parte. La baza unei strategii
se îmbină cunoștințele prezentului cu previziunea viitorului. Avem nevoie de
informații despre trecutul, prezentul și viitorul organizației.
Strategia ne permite să stabilim:
1. Necesarul de personal și de perfecționarea profesională
2. Nivelul de calitate al produselor
3. Sistemul informațional și comunicațional intern și extern al organizației
4. Politica salarială
5. Condițiile fizice, psihice și socio-umane necesare unui climat optim pentru

realizarea obiectivelor
6. Metodele și tehnicile de evaluare la nivel individual și general
Strategia de resurse umane contribuie în mod esențial la:

• Disponibilitatea pentru companie a personalului necesar în strânsă legătura cu
evoluția afacerii. Se furnizează astfel forța de muncă necesară, cu aptitudinile,
cunoștințele de specialitate și competențele necesare;
• Dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile și bine pregătite prin implementarea

politicilor de dezvoltare continuă;
• Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;
• Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performanțelor, capabil să

răspundă cerințelor curente și viitoare;
• Adoptarea unui sistem de compensații și beneficii adaptat specificului activității

companiei;

• Coordonarea sistemului de management al carierei, cu scopul de a asigura

corespondența pe termen lung între necesitățile de carieră și oportunitățile
disponibile în cadrul companiei.
Creșterea performanțelor organizației reprezintă indicatorul implementării unei

strategii eficiente de resurse umane.
Conceperea și aplicarea strategiilor specifice de dezvoltare a personalului constituie
atributul fiecărei organizații. Având în vedere rolul formării de acoperire a decalajului
între nivelul efectiv al performanței individuale pe post și nivelul performanței cerut
de organizație, managerii pot adopta una sau mai multe dintre strategiile următoare:
• Strategia de socializare urmărește integrarea noilor angajați în cultura
organizațională, respectiv familiarizarea acestora cu misiunea, valorile,
strategia și obiectivele organizației.
• Strategia de valorizare urmărește dezvoltarea personalului prin utilizarea

competențelor și experienței unor angajați, folosiți în calitate de mentori
pentru alți membrii ai organizației.
• Strategia de specializare urmarește dezvoltarea acelor componente ale

angajaților specifice postului lor.
• Strategia de dezvoltare are ca obiectiv dezvoltarea pe orizontală a angajaților

(sau rotația pe posturi) și/sau dezvoltarea pe verticală, pentru a fi promovați.
• Strategia ”investițională” are ca obiectiv principal alocarea, în mod continuu,

de fonduri pentru pregătirea propriilor angajați, fiind considerată cea mai
bună strategie pe termen lung.
• Strategia ”de conciliere” are ca obiectiv prevenirea și/sau aplanarea unor

eventuale conflicte ce pot aparea la la nivel organizațional din cauza lipsei
de perocupare a managementului pentru perfecționarea propriilor angajați.
• Strategia „de supraviețuire„ are ca obiectiv alocarea unor fonduri reduse la

nivel organizațional care să asigure continuitate activității de formare și
dezvoltare.
• Strategia ”hei-rup” are ca obiectiv alocarea ocazională a unor sume

importante pentru activitățiile de formare si dezvoltare a personalului în sitații
de criză pe o perioadă limitată.

• Strategia ”laisser-faire” plaseaza responsabilitatea privind formarea și

dezvoltarea la latitudinea fiecărui angajat.
• Strategia ”funcțională” plasează responsabilitatea privind formarea și

dezvoltarea la latitudinea departamentului de resurse umane.
• Strategia ”integrativă” plasează ”proprietatea” asupra funcției de formare și

dezvoltare managerului general și celorlalți membrii ai managementului
superior.
• Strategia ”internalizării” reduce ”proprietatea” asupra funcției de formare și

dezvoltare la nivelul angajaților, dar spre deosebire de strategia ”laisser-
faire”, aceasta urmărește autopregătirea, nu ca răspuns la mijloace
coercitive, ci pentru că conștientizează importanța propriei dezvoltări atât
pentru sine, cât și pentru organizație.
Strategia de formare a resurselor umane este foarte important să se adapteze la nevoile

atât ale angajaților cât și a organizației. De asemenea, aceasta trebuie să țină mereu
cont de obiectivele stabilite inițial de organizație.

Studiu de caz: Strategii de dezvoltare a abilităților de formare a

angajaților din Administrația Publică- Ministerul Administrației și
Internelor
Ministerul Administraței Publice este parte a Guvernului care are atribuții atât in domenil
public cât și în domeniul ordinii publice. Are ca subtructuri subordonate: Poliția Română,
Jardarmeria Română, Direcția de Evidență a Personalului, Direcția Generală de
Pașapoarte, etc.
În perioada ultimilor ani, pe lângă gestiunea proceselor de muncă, Direcţia de
Management al Resurselor Umane a desfăşurat o serie de activităţi cu scop de
explorare sub aspect teoretic, dar şi din perspectivă practică, a elementelor
caracteristice domeniului său de competenţă. Între acestea, enumerăm studiile având ca
obiect formarea iniţială şi continuă, sondajele de opinie privind recrutarea şi selecţia
personalului, integrarea în unităţi a absolvenţilor, stresul profesional, asistenţa
psihologică a personalului, M. I. – BAROMETRU, 2003 şi altele.
Concluziile rezultate în urma desfăşurării activităţilor enumerate şi a celor curente, la
care s-au adăugat, de asemenea, acelea din evaluările efectuate cu prilejul
inspecţiilor,controalelor şi cu alte ocazii, au permis decelarea atât a aspectelor care
considerau că dau forţă, consistență şi coerenţă organizaţiei , cât şi a deficienţelor pe
care managementul resurselor umane îl înregistrează, încă.
O presiune suplimentară a fost indusă de modificarea radicală a cadrului normativ de
nivel superior, de recomandările organismelor internaţionale care impun necesitatea
euroconformizării practicii şi procedurilor de management al resurselor umane şi, mai cu
seamă, de solicitarea imperativă de a oferi un răspuns adecvat la creşterea aşteptărilor
comunităţii faţă de prestaţia profesională a funcţionarilor ministerului. Este esenţială, de
asemenea, din punctul ministerului de vedere, şi sublinierea faptului că, într-o măsură
determinantă, reuşita însăşi a procesului de reformă a instituţiei este condiţionată de
calitatea personalului, de modul în care acesta este întrebuinţat şi condus.
Sinteza elementelor menţionate se regăseşte în analiza de tip SWOT (puncte tari,
puncte slabe, oportunităţi şi constrângeri) care s- a efectuat şi pe care se
fundamentează, de fapt, în liniile sale definitorii, Strategia de dezvoltare a resurselor
umane ale Ministerului Administrației și Internelor. Elementele principale ale acestei
diagnoze sunt prevăzute în Analiza SWOT.

Concluzia cea mai importantă a analizei menţionate este aceea că, realizând raportul
între posibilitate şi necesitate, a rezultat că sunt deja create condiţiile pentru un alt tip de
proiecţie a managementului resurselor umane. Prin viziunea pe care o propune
strategia, se apreciază că se promovează dimensiunea strategică a funcţiunii de
personal, în contextul căreia dezvoltarea resurselor umane devine scopul principal,
căruia i se subsumează obiectivele proiectate pentru principalele activităţi din
competenţă. Ca urmare, documentul încorporează şi integrează într-o manieră
previzională misiunea managementului resurselor umane, scopul, axele
strategice,priorităţile, etapizarea şi obiectivele strategice pe domenii de activitate, care
se vor materializa, ulterior, prin activităţile prevăzute, pe termene, în Planul de acțiune
pentru îndeplinirea Strategiei. Acesta va cuprinde, la rândul său, acţiunile şi măsurile
pentru realizarea fiecărui obiectiv strategic de domeniu, termene detaliate şi
responsabilităţile de implementare.
Ministerul este conștient, totodată, că această nouă concepţie, care influenţează în
esenţa sa, filosofia chiar a managementului resurselor umane ale instituţiei, îl obligă şi îl
responsabilizează în chip deosebit, cu toate că în acest domeniu schimbările, în mod
obiectiv, nu se pot produce subit şi nici rezultatele nu par a fi imediate ori spectaculoase,
deşi aşteptările sunt foarte mari şi, mai ales, presante.
Făcând însă balanţa între riscurile posibile şi câştigul potenţial pentru organizaţie al
implementării Strategiei de dezvoltare a resurselor umane ale Ministerului Administrației
si Internelor, pentru perioada 2004 – 2010, rezultă fără echivoc faptul că, de acum, s-a
creat un moment favorabil pentru a asigura premisele certe ale unei evoluţii de succes în
domeniul lor de activitate.
MISIUNE
Susținerea, prin dezvoltarea activităţilor din domeniul managementului resurselor

umane,a îndeplinirii atribuțiilor și misiunilor de către componentele structurale ale
organizației și a întăririi capacităţii instituţionale a Ministerului Administraţiei şi Internelor.
SCOP
Perfecționarea, până în anul 2010, a mecanismelor interne de management a resurselor

umane, prin realizarea unei construcţii instituţionale performante, comparabile cu

cele din ţările Uniunii Europene (management, cadru normativ, structuri organizatorice,
profesionalizarea personalului, cooperare internă şi internaţională etc.).
Sprijinirea transformării ministerului într-un organism puternic și flexibil, capabil să
gestioneze pe principii moderne sarcinile care îi revin în domeniul administraţiei
publice, creşterea siguranţei cetăţeanului şi securităţii publice, menţinerea sub
control a fenomenului infracţional, îmbunătăţirea prestigiului structurilor sale
componente şi al lucrătorilor instituţiei.
Îmbunătățirea calității prestației profesionale a funcționarilor, pentru a răspunde cât
mai adecvat aşteptărilor comunităţii şi a spori eficacitatea şi eficienţa serviciilor
oferite societăţii de Ministerul Administraţiei şi Internelor, potrivit competenţelor
legale ce îi revin.
AXE STRATEGICE
• Dezvoltarea tuturor proceselor de management a resurselor umane, astfel încât

să se realizeze gestiunea coerentă a activităţilor de personal.
• Modernizarea sistemului de formare inițială și pregătire continuă a personalului,
astfel încât acesta să asigure competența ăroefsională necesară.
• Perfecționarea activităților din sfera motivației, asigurării psihologice și a
relațiilor de muncă, astfel încât să se obţină creşterea gradului de satisfacţie a
personalului în raport cu propriile aşteptări profesionale şi a celor legate de
statutul social şi, totodată, armonizarea intereselor instituţiei cu acelea ale
funcţionarilor săi.
PRIORITĂȚI
• Dezvoltarea cooperării internaţionale şi asimilarea bunelor practici europene în

domeniul managementului resurselor umane;
• Extinderea parteneriatului cu societatea civilă şi a cooperării interne în

domeniul de competenţă;
• Monitorizarea asigurării legalităţii în activitatea de management al resurselor

umane;

• Dezvoltarea unor politici şi proceduri de personal coerente, unitare,

transparente şi nediscriminatorii;
• Profesionalizarea activităţilor de management a resurselor umane;
• Perfecţionarea sistemului de management al carierelor personalului;
• Corelarea traseului carierei profesionale cu programele de formare iniţială şi

pregătire continuă;
• Modernizarea structurii instituţionale pentru formarea profesională iniţială şi

continuă a personalului;
• Asigurarea unei mai strânse corelaţii între nevoile muncii operative, pregătirea
profesională teoretică şi practică din instituţiile de formare iniţială şi pregătire
continuă ale Ministerului Administraţiei şi Internelor;
• Îmbunătăţirea climatului de muncă, asigurarea siguranţei şi securităţii muncii a

coeziunii, motivaţiei, stării şi practicii disciplinare a personalului;
• Gestionarea mai bună a culturii organizaţionale şi impunerea unui

comportament modern, eficace şi eficient al funcţionarilor instituţiei;
• Dezvoltarea soluţiilor informatizate de gestiune a datelor de personal;
ETAPE
Obiectivele strategiei sunt proiectate pentru intervalul 2004 – 2010, avându-se în vedere
urgenţa unor acţiuni, posibilitatea reală a îndeplinirii /proiectării acestora, realizarea
corelaţiilor necesare, precum şi obligativitatea alocării de timp pentru a dobândi feed-
backul rezultat ca urmare a producerii efectelor previzionate. Astfel, termenul scurt (S)
vizează anul 2004, când se continuă realizarea cadrului normativ şi conceptual,
termenul mediu (M) acoperă intervalul 2005 – 2006, al consolidării sistemului şi al
realizării, sub principalele aspecte, a euroconformizării şi termenul lung (L),
corespunzător perioadei post-integrare europeană, când se estimează dezvoltarea
proceselor de management al resurselor umane, astfel încât să se realizeze scopul
strategic propus.

OBIECTIVE STRATEGICE PE DOMENIILE DE ACTIVITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI

DE RESURSE UMANE
1. În domeniul managerial
• proiectarea de politici şi proceduri care să permită îndeplinirea funcţiilor
managerialeîn domeniul resurselor umane (S, M, L);
• dezvoltarea cadrului normativ privind activitatea de resurse umane (S, M, L);
• continuarea procesului de descentralizare a competenţelor de management de

resurse umane (S, M);
• perfecţionarea pregătirii personalului cu funcţii de conducere şi profesionalizarea

celui cu atribuţii de execuţie din structurile de management al resurselor umane
(S, M, L);
• realizarea funcţiei de control-reglare în vederea revizuirii şi actualizării strategiei

(S,M);
• dezvoltarea cooperării interne şi internaţionale în domeniul managementului

resurselorumane (S, M, L).
2. Administrarea resurselor umane

a) În domeniul planificării resurselor umane
• elaborarea de proceduri unitare de planificare a resurselor umane ale instituţiei

pe termen scurt, mediu şi lung (S);
• pregătirea personalului necesar instituţiei pentru planificarea resurselor umane

(M).
b) În domeniul analizei posturilor
• identificarea modalităţilor de diversificare a tipurilor de program de lucru pentru

personalul instituţiei (timp parţial de lucru, program flexibil) (S, M);
• clasificarea profesiilor şi ocupaţiilor specifice domeniului ordinii şi securităţii

publice conform legislaţiei naţionale în domeniu (S, M);
• elaborarea de standarde profesionale pentru principalele profesii şi ocupaţii

specifice domeniului ordinii şi securităţii publice (S, M, L).

c) În domeniul recrutării şi selecţiei personalului
• profesionalizarea personalului cu atribuţii de recrutare a resurselor umane (M, L);
• dezvoltarea rolului şi ponderii criteriilor şi probelor vocaţionale în recrutarea şi

selecţia pentru formarea iniţială a personalului din domeniul ordinii şi securităţii
publice şi elaborarea unor proceduri formale în acest sens (M);
• elaborarea unor politici şi proceduri unitare, transparente, publice şi

nediscriminatorii de recrutare a tuturor categoriilor de personal (S, M);
• realizarea centrelor de recrutare şi selecţie zonale pentru formarea iniţială (M, L).
d) În domeniul evaluării personalului
• elaborarea unor indicatori unitari de performanţă ai activităţilor structurilor de

resurse
• umane, în vederea utilizării adecvate a acestora la evaluarea anuală a

performanţelor
• individuale ale personalului (M);
• analiza periodică a sistemului de evaluare în vederea realizării corecţiilor

necesare;
• elaborarea unui program de evaluare psihologică periodică a personalului

Ministerului Administraţiei şi Internelor (M).
e) În domeniul gestiunii carierei:
• reproiectarea Ghidului carierei personalului MAI, astfel încât acesta să asigure,

în concordanţă cu normele legale, managementul performant al carierei de către
instituţie şi planificarea flexibilă a acesteia de către angajaţi (S);
• elaborarea unor politici şi proceduri proceduri unitare şi transparente de

promovare în funcţii a personalului de conducere (S);
• proiectarea unui sistem unitar de gestiune a stării şi practicii disciplinare a

personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor (M);
• elaborarea unui nou statut de personal pentru militarii angajaţi pe bază de

contract (S,M);

• elaborarea Statutului personalului militar al Ministerului Administraţiei şi

Internelor (S).
f) În domeniul gestiunii datelor de personal
• realizarea sistemului informatic integrat şi centralizat de management al

resurselor umane (M);
• dezvoltarea sistemului de evidenţă a datelor cu caracter personal şi profesional,

care să permită evaluarea stării şi proceselor care au loc în domeniul resurselor
umane (L).
g) Privind evaluarea costurilor activităţilor de management al resurselor umane
• proiectarea procedurilor necesare pentru realizarea evaluării costurilor

activităţilor de management al resurselor umane;
• pregătirea personalului în domeniul evaluării costurilor activităţilor de

management al resurselor umane.
3. Formarea profesională și continuă a personalului
a) În domeniul formării profesionale iniţiale
• realizarea unui audit al sistemului de formare profesională iniţială şi pregătire

continuă a personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor (S);
• adaptarea sistemului universitar de învăţământ la standardele Uniunii Europene

în domeniu (M, L);
• continuarea procesului de dezvoltare a sistemului instituţiilor de formare iniţială a

personalului (S, M, L);
• înfiinţarea Departamentului pentru Pregătirea Personalului Didactic (S);
• extinderea sistemului de formare iniţială pe baza standardelor ocupaţionale (M,

L);
• dezvoltarea sistemului de practică în unităţi pentru personalul didactic de

specialitate, respectiv a programelor de informare şi documentare periodică în
unităţile operative a acestei categorii de resurse umane (S);

• reproiectarea sistemului de practică în unităţile operative a elevilor şi studenţilor

instituţiilor de învăţământ ale MAI şi corelarea acestuia cu obiectivele de
pregătire teoretică (S);
• asigurarea condiţiilor adecvate pentru desfăşurarea procesului instructiv educativ

prin completarea dotării materiale a instituţiilor de învăţământ (S, M, L).
b) În domeniul formării continue a personalului
• proiectarea şi aplicarea unui sistem integrat de diagnoză a nevoilor de pregătire

profesională a personalului, precum şi a unor indicatori de performanţă ai
sistemului de pregătire continuă a personalului (S, M);
• proiectarea şi aplicarea unor programe de dezvoltare a abilităţilor manageriale de

bază pentru personalul cu funcţii de conducere de nivel mediu şi superior (S, M);
• instruirea şi atestarea în managementul educaţiei a personalului cu funcţii de

pregătire continuă din cadrul unităţilor MAI (S, M);
• proiectarea şi aplicarea unui program de perfecţionare a personalului didactic şi

ofiţerilor cu atribuţii de pregătire profesională în domeniul metodicii didactice /
instruirii (S,M);
• lărgirea ofertei de studii postuniversitare, masterat, de specializare şi

perfecţionare în concordanţă cu nevoile instituţiei (M);
• atestarea unităţilor de învăţământ pentru formarea continuă a personalului din

subordinea inspectoratelor generale /comandamentelor de armă (similare) pe
baza indicatorilor de performanţă proiectaţi în acest scop (M);
• reproiectarea curriculară a sistemului cursurilor de carieră (S, M);
• achiziţionarea pentru fiecare unitate a MAI a unui pachet minimal de mijloace

didactice necesare desfăşurării programelor de pregătire continuă la locul de
muncă (M, L);
• dezvoltarea sistemului de pregătire prin învăţământ la distanţă (M, L).

4. Relații de muncă
a) Motivarea personalului
• dezvoltarea coeziunii interne a personalului instituţiei (M, L);
• proiectarea unor programe de beneficii (compensare) a personalului în funcţie de

evaluarea performanţelor profesionale individuale (M, L).
b) În domeniul protecţiei sociale
• dezvoltarea sistemului de politici de protecţie socială pentru personalul instituţiei

precum şi pentru membrii familiilor acestuia (S, M, L);
• constituirea unei structuri consultative la nivelul aparatului central al ministerului

cu atribuţii privind gestiunea unitară a protecţiei sociale a personalului (L).
c) În domeniul managementului stresului profesional şi asigurării psihologice a
personalului
• elaborarea Concepţiei cu privire la asigurarea psihologică a personalului (S);
• pregătirea psihologilor de unitate şi a personalului Centrului de Psihosociologie

în specialităţile: consiliere psihologică, psihoterapie, asigurare psihologică;
• elaborarea unui manual de management al stresului profesional şi proiectarea

unui curs de pregătire a personalului în acest domeniu (M);
• modernizarea dotării Centrului de Psihosociologie şi asigurarea resurselor

necesare achiziţionării /proiectării instrumentelor pentru investigarea de
specialitate (S, M).
d) În domeniul relaţiilor cu structurile profesionale şi sindicale
• dezvoltarea rolului structurilor profesionale şi sindicale ale Ministerului

Administraţiei şi Internelor în luarea deciziilor de importanţă majoră asupra
gestiunii personalului (M).
e) În domeniul inspecţiei muncii
• constituirea structurilor teritoriale de inspecţia muncii care să asigure îndeplinirea

prevederilor legale în materie (M);

• elaborarea procedurilor specifice pentru aplicarea prevederilor privind inspecţia

muncii (M);
• stabilirea cadrului de colaborare cu structurile Corpului Naţional al Poliţiştilor pe

probleme privind competenţele acestuia în domeniul asigurării tratamentului
nediscriminatoriu, prevenirii riscurilor profesionale şi a drepturilor funcţionarilor
publici cu statut special (M).
Analiza SWOT privind activitățile principale de Management a Resurselor Umane
SWOT este o tehnică de analiză a organizaţiei ce reliefează cele mai importante puncte
forte (strengths), puncte slabe (weaknesses), oportunităţi (opportunities) şi ameninţări/
constrângeri (threats) specifice funcţionării acesteia. Orientarea acestei analize este
preponderent previzională. Prin analiza SWOT se trece în revistă mediul extern şi intern
al organizaţiei, respectiv factorii externi (ce grupează oportunităţile şi ameninţările sau
constrângerile la care trebuie să facă faţă organizaţia respectivă) şi interni (punctele
forte sau tari şi cele slabe). Scopul final al analizei SWOT este maximalizarea punctelor
forte, minimizarea punctelor slabe, valorificarea oportunităţilor, evitarea sau atenuarea
constrângerilor (din mediul extern).
În cadrul analizei , au fost evaluate detaliat principalele activităţi din domeniul
managementului resurselor umane, astfel: planificarea resurselor umane; analiza
postului; recrutarea şi selecţia personalului; evaluarea performanţelor profesionale
individuale; formarea iniţială şi pregătirea continuă; asigurarea psihologică a
personalului şi a misiunilor; evaluarea costurilor activităţilor de management a resurselor
umane; gestiunea informatizată a datelor de personal; motivarea. De asemenea, au fost
trecute în revistă, cu un grad mai redus de detaliere însă, şi alte aspecte de interes, cum
ar fi: evaluarea posturilor; relaţiile de muncă; gestiunea stării şi practicii disciplinare;
promovarea personalului; organizarea structurilor. Din integrarea concluziilor analizei
efectuate pentru domeniile de activitate enumerate, a rezultat tabloul celor mai
importante elemente cu valoare generalizatoare, după cum urmează:

OPORTUNITĂȚI
• creşterea semnificativă a importanţei domeniului managementului resurselor
umane în Ministerul Administraţiei şi Internelor prin plasarea personalului în
poziţia de valoare esenţială a organizaţiei;
• prezenţa cadrului normativ de nivel superior, care admite dezvoltarea

carierelor personalului de diferite categorii din Ministerul Administraţiei şi
Internelor;
• menţinerea unei atractivităţi ridicate în societate a profesiilor din Ministerul

Administraţiei şi Internelor;
• participarea la programe de cooperare internaţională destinate dezvoltării

domeniului ;
• aşteptările crescute ale societăţii privind realizarea sarcinilor din domeniul

administraţiei publice, climatului de ordine şi securitate publică prin creşterea
calităţii prestaţiei profesionale a personalului .
CONSTRÂNGERI
• restrângerile şi limitările bugetare;
• prevederile unor acte normative care obligă la dezvoltarea sistemului pe anumite

coordonate, uneori atipice şi care conţin, de asemenea, proceduri eterogene;
• condiţii salariale superioare pe piaţa muncii faţă de cele asigurate în Ministerul

Administraţiei şi Internelor pentru anumite specializări, de regulă, deficitare.
PUNCTE TARI
• posibilitatea iniţierii de către instituţie a unor acte normative convenabile
dezvoltării resurselor umane;
• existenţa, deja, a unor reglementări interne bine structurate care permit creşterea
semnificativă în amploare şi calitate a activităţilor de management al resurselor
umane;
• existenţa unor concepţii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale

managementului resurselor umane;

• pregătirea profesională, în general adecvată a personalului instituţiei;
• existenţa unui sistem bine structurat al instituţiilor pentru formarea iniţială şi

continuă a personalului care poate fi modernizat prin intervenţii bine dirijate;
• funcţionarea Centrului de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi

Internelor;
• sistemul de protecţie socială, relativ dezvoltat, comparativ cu acela la care au

acces alte categorii de bugetari;
• prevederile bine conturate privind regimul disciplinar al personalului.
PUNCTE SLABE
• procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe
termen mediu şi lung;
• unele proceduri de resurse umane nu asigură publicitatea, transparenţa şi

nediscriminarea necesare în ceea ce priveşte managementul carierelor
personalului;
• sistemul standardelor ocupaţionale se află în fază incipientă sub aspectul

elaborării acestora şi sub cel al implementării în procesul de învăţământ;
• nu s-a realizat profesionalizarea corespunzătoare a personalului care

gestionează activităţile de management al resurselor umane;
• nu este elaborat în volum complet sistemul indicatorilor de performanţă ai

managementului resurselor umane şi nu se realizează analiza costurilor
activităţilor din acest domeniu;
• nu există o structură proprie a Ministerului Administraţiei şi Internelor care să

asigure pregătirea psihopedagogică a personalului didactic;
• în formarea iniţială rolul pregătirii practice nu este pe deplin conturat;
• pregătirea continuă nu răspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;
• sistemul de pregătire managerială a personalului nu este dezvoltat

corespunzător;

• baza materială a învăţământului nu acoperă pe deplin nevoile procesului

didactic;
• nu există o concepţie unitară privind protecţia psihologică a personalului;
• sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltat.

Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a angajaților din cadrul

unei companii private – SC Vision Consulting SRL
Firma VISION CONSULTING activează cu succes pe piața romanească de training și

team building din anul 2004.
Firma are 2 acționari, și este o companie cu finanțare privată. Ca și elemente de
identificare strategica, compania are atât obiective pe termen lung, misiune și valori.
Aceastea sunt:
Obiective:
• Organizarea de evenimente de team building memorabile.
• Furnizarea de soluții inteligente în domeniul resurselor umane, soluții pentru

dezvoltarea companiilor partenere.
• Organizarea de training-uri și seminarii de dezvoltare personală capabile să

îmbunătățească abilitățile și competentele participanților.
• Creșterea performanțelor în muncă, și a responsabilității angajaților companiilor

partenere.
Viziune:
Evoluția continuă alături de oamenii care ne aleg, prin oamenii în care credem!
Misiune:
Misiunea Vision Consulting este ca prin pasiunea noastră și prin cunoștințele acumulate
din fiecare succes sau eșec, să generăm acele experiențe care sã contribuie la evoluția
clienților noștri.
Valori:
• Pasiune
• Oameni
• Etică
• Evoluție

Această companie este una dintre cele mai bune companii de training și teambuilding
din țara, însă in acest studio de caz nu o vom privi ca pe un furnizor de cursuri de
specializare și dezvoltare a angajaților, ci ca o o companie din sistemul privat care are
angajati și deci o strategie de dezvoltare a acestora.
Pentru a putea face față crizei actuale, pieței competitive sau concurenței pur și simplu,
compania a decis ca toți cei 25 de angajați și colaboratori să se ridice la nivelul actual de
dezvoltare profesională.
În companie există atât angajați vechi, care după 5 ani de lucru în cadrul companiei
trebuie recompensați și ajutați să își dezvolte atât cunoștințele profesionale în domeniu
cât și aptitudinile personale; dar mai există și angajați noi care trebuie să se ridice la
nivelul celor deja existenți în companie.
Pentru toți acești anjajați, managementul superior a pus la punct o strategie.
MISIUNE
Aducerea la un nivel ridicat, sau mai bine spus la același nivel ca și organizațiile
concurente naționale, multinaționale sau internaționale.
SCOP
Conform ultimei metodolgii ale Consiliului Național de Formare al Adulților, toate

companiile care oferă acest tip de servicii- servicii de formare profesională, dezvoltare
personală- trebuie să aibă angajații care dețin diplome de Formator.
AXE STRATEGICE
• Perfecționarea abiltăților angajatilor, și mai exact trimietrea acestora la cursuri de

perfecționare acreditate de Consiliul național de Formare al adulților.
• Formarea angajaților nou angajații pentru a se ridica la standardul companiei
• Fidleizarea angajaților prin oferirea de cursruri pentru abillitățiloe și cunoștințele
lor.

PRIORITĂȚI
• Crearea unui sistem de analiză a nevoilor de formare si recompensare corectă a

angajaților.
• Monitorizarea sistemului de formare al angajaților
• Perfecționarea sistemului de management al resurselro umane deja existent
ETAPE
1. Analiza de nevoi de formare (2 săptămâni)

Cu ajutorul unei discuții între patru ochi, managerul general, va afla care sunt nevoile de
formare ale angajaților. În fiecare zi, managerul general va discuta câte 2 ore cu 3
angajați.
2. Finalizarea nevoi de formare prin categorisirea acestora pe nivele de cunoștințe
și categorii de abilități (4 săptămâni)
Fiecare nevoie identificată va fi introdusă intr-o categorie de cursuri necesare. De
exemplu, pe lângă cursul de Formator (care este un cursul necesar, la care toți angajații
vor participa), vor mai exista categorii precum: abilități de comunicare, comunicare la
telefon, vanzări, managementul timpului, etc.
3. Găsirea unui furnizor pentru aceste cursuri (4 săptămâni)
In această etapă, managementul general va descoperi dacă compania poate oferi
aceste cursuri, sau dacă este nevoie de apelarea la furnizori externi. Acest furnizor se
va gasi prin cerere de ofertă.
4. Monitorizarea acestei strategii (pe tot cuprinsul formarii)
5. Formarea propriu-zisă (12 săptămâni)
In această etapă are loc participarea angajaților la acele cursuri la care au optat sau s-a
decis sa participe.
6. Evaluarea cunoștințelor acumulate (1 săptămână)
OBIECTIVE STRATEGICE ALE DOMENIULUI DE ACTIVITATE ALE PERSONALULUI
1. In domeniul managerial:
a. Managementul va participa la cursuri de specialitate

b. Managerul general va lua diploma acreditată de Manager de Resurse

Umane
c. Managementul general va lua parte la diverse alte cursuri pentru
dezvoltare personală
2. In departamentul contabilitate
a. Angajații din acest departament va partivipa la cursuri de specilitate,
conform nivelului de cunoștinte
b. Angajații vor participa la diverse cursuri de dezvoltare personală
3. În departamentul vânzări
a. Angajații vor participa la cursuri de vânzări si negociere, la cursuri de
comunicare, management al portofoliului
b. Vor participa și la alte cursuri de dezvoltare personală
4. In departamentul evenimente
a. Angajații vor participa la cursuri de comunicare, amangement al timpului
b. Vor participa și la cursuri de dezvoltare personală
RESURSE
Pentru această strategie se va face o analiză de costuri. Pe langă resursele de timp si
resursele umane acordate pentru implementarea acestei strategii, se vor acorda si
resurse materiale si financiare. La capitolul resurse materiale intra calculatoarea,
papetarie, transport, plata cu masa, etc. La cheltuieli financiare se încadrează plata
furnizorilor externi, plata cu consumabile, chirie, etc.
Pentru a decide dacă se va aplica aceasta strategie s-a facut o analiză SWOT:
PUNCTE TARI
• Accentuarea avantajului competitiv pe piață
• Fidelizarea angajaților
• Creșterea competenței angajaților
• Modernizarea sistemului de resurse umane

• Aducerea la același nivel de competență a oragnizației ca și acela al celorlalte

organizații din domeniu
PUNCTE SLABE
• Identificarea eronată a nevoilor angajaților
• Odată specializați pe acest domeniu, angajații pot părăsi organizația pentru un

salariu mai bun
• Odată specializați, angajații pot cere măriri de salariu sau alte beneficii
OPORTUNITĂȚI
• Creșterea avanatajului competeitiv pe piață
• Creșterea puterii de previzionare și conducere a managementului superior
• Delimitarea pe nivele de cunoștințe ale angajaților
• Construirea unui sistem de salarizare conform nivelului de cunoștințe
• Construirea unui sistem de recompensare
CONSTRÂNGERI
• deficiențe ale bugetului. Dacă resursele sunt prost alocate se poate depași
bugetul. Sau dacă bugetul este eronat compus, la fel se depășesc cu mult
cheltuielile previzionate
• piedere de timp. Există posibilitatea ca acesta strategie și acele cursuri să nu

aducă un plus companiei.
Această strategie are ca arie de competență dezvoltarea angajaților, pentru a putea face
față mișcărilor și modificărilor din piața/domeniul din care compania face față, pentru a
aduce la același nivel angajații noi din organizație dar și pentru
fidelizarea,recompensarea angajaților.

Studiu comparativ între strategiile de formare profesională a

angaților din Administrația Publică față de cei din angajații din
mediul privat.
Incă de la începutul acestui capitol de concluzii putem specifica, că o mare asemanare

ale acestor 2 tipuri de strategii este faptul că au ca subiect central: RESURSELE
UMANE.
Este important de specificat ca resursa umană are cam aceeași importanță in cele doua
sistemele, public și privat. Însă sistemul privat a inceput să pună accent pe resursa
umană de mai mult timp de cât organizațiile din sistemul public.
Ca o deosebire, putem specifica că în timp ce organizațiile din sistemul privat sunt
manate de dorințele managementului superior și doar atât, în sistemul public, orice
strategie are la bază o reglemenatare politică, are la bază legi și ordonanțe, iar acestea
sunt axa pe care se bazeaza strategiile.
În ceea ce privește motivul implementării unei astfel de strategii, în organizațiile publice
acesta este aducerea serviciilor oferite la același nivel/standard din Uniunea Europeană
și mai puțin dezvoltarea unui sistem de recompensare a personalului sau dezvoltarea
personală a angajaților. Din celălalt punct de vedere, al sistemului privat, motivul
implementării este definirea sau creșterea avantajului competitiv, fidelizarea angajaților
și bineînteles dezvoltarea acestora pe plan personal.
Dacă în sistemul public creșterea standardului serviciului este ultima recompensă a
acestor strategii, în sistemul privat motivația financiară este primordială.
Specializarea și dezvoltarea anagajaților în sistemul public se fac conform legislației. De
exemplu cursurile pentru un Funționar public, sau competențele acestuia sunt definite de
Statul Funcționarului Public în Romania. In sistemul privat acest lucru nu se intămpla, pe
lângă doleanțele managementului, se mai ține cont și de părerile angajatului.
Analiza nevoilor de formare are loc conform legislației și în baza codului de ordine
interioară, în timp ce in sistemul privat, aceasta se poate face fie de furnizorul serviciului
de formare fie de managerul general.
Alegerea furnizorului de formare profesională în sistemul public se face pe baza unei
licitații publice, iar la companiile private se face pe bază de cerere de ofertă. Dacă la
licitațiile publice companiile publice aleg furnizorul în funcție de diverse categorii de

considerente (preț, experiență, nr de angajații, etc.), in sistemul privat furnizorul se poate

alege și pe cale mai ușoară, de exemplu după preț sau nepotism.
O altă asemănare dintre cele două tipuri de organizații este respectarea etapelor de
implementare ale unei astfel de organizații. Orice asftel de strategie are la bază o
analiză SWOT, are un responsabil (care poate fi managerul general, managerul de
resurse umane, în funcție de codul de ordine interioară), este monitorizată permanent, și
la sfârșit sunt evaluate rezultatele
Amandouă strategii de dezvoltare a personalului au în vedere atât specializarea
angajaților cât și câștigarea de noi aptitidini și cunoștințe ale acestora. Pentru
cunoștintele nou dobândite fie se apelează pentru angajații noi din organizație, fie pentru
o promovare sau chiar dezvoltare personala și profesională. Pentru specializare se
urmărește, în ambele cazuri, creșterea nivelului de competențe ale angajaților și deci un
serviciu oferit mai bun.
Dacă pentru sistemul public, oferirea de servicii se face unilateral indiferent de cetățean,
in sistemul privat compania își rezervă dreptul de își alege clientul. Acest lucru înseamnă
că pentru organizațiile publice, cetațeanul este cel mai important lucru, iar această
dezvoltare a personalului îl are în vedere și pe el, cetățeanul. La companiile private
caest lucru nu are loc, clientul nu ocupă locul întâi în topul punctelor tari ale acestei
strategii.
În cele două studii de caz am arătat o strategie de dezvoltare a personalului pe termen
lung în sistemul public, și o strategie pe termen mediu în organizația privată. De obicei in
sistemul public se fac strategii pe trem lung, în timp ce în companiile private rulajul de
personal este mai mare și se adoptă strategii pe trem mediu și scurt.
Cel mai important aspect al acestor strategii este importanța pe care o acordă resurselor
umane, dezvoltării acestora și faptul că s-a ajuns la concluzia ca personalul este cea ai
importantă resursă a organizației.

Bibliografie
• “Managementul resurselor umane în Administratia publică” – Cristina Manole,

Editura ASE, Bucurestii 2006
• “Managementul resurselor umane” – Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin,

Editura Institutul European, 2002
• OG nr. 76/2004 pentru modificarea si completarea OG nr. 129/2000 privind

formarea profesionala a adultilor, republicata
• “Ghidul Tranerului” – Doru. Curteanu, Iulia Chivu, Ion Popa, Editura Irecson,
2007
• “Manualul Trainerului profesionist”- Robert H. Vaughn, Editura Codecs, 2008
• ”Managementul resurselor umane. Ghid practic Editia a II-a” - Ion-Ovidiu

Panisoara, Georgeta Panisoara, Editura Polirom, 2005
• www.dezvoltarearesurselorumane.ro
• “Elemente de dinamică organizațională”- Mihai Petru Craiovan, Roxana Niță,

Corina Cochinescu, Editura Universitară București, 2006
• ”Introducere în psihologia resurselor umane”, Mihai Petru Craiovan, Editura

Universitară București, 2006.

Licenta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Dezvoltare a Personalului

Strategii de Dezvoltare a Personalului

2. Capitolul 2: Formare profesională: Definiție concept, exemple,

3. Capitolul 3: Analiza nevoilor de formare

4. Capitolul 4: Strategii de formare profesională

5. Studiu de caz: Strategii de dezvoltare a abilităților de formare a angajaților din

6. Studiu de caz: Strategii de dezvoltare a abilităților de formare a angajaților din

7. Studiu comparativ între strategiile de de formare profesională din Administrația

Barbu Mădălina Denisse 1

CAPITOLUL 1: Definirea Conceptelor de Resurse umane şi de

Pentru a putea defini conceptul de strategie de dezvoltare a resurselor umane, trebuie

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a

Barbu Mădălina Denisse 2

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei

Barbu Mădălina Denisse 3

produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin,

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând,

Barbu Mădălina Denisse 4

Etapele de elaborare a strategiei unei organizații sunt:

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

Barbu Mădălina Denisse 5

e. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii

i. Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.

Barbu Mădălina Denisse 6

societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă

Barbu Mădălina Denisse 7

CAPITOLUL 2: Formare profesională: Definiție, concept,

Pe masură ce ritmul schimbărilor și al dezvoltării tehnologice crește, organizațiile sunt

• Obținerea de noi calificări profesionale pentru perfecționarea pregătrii

• Dobândirea unor cunoștințe avansate privitoare la metode și procedee moderne

• Adaptarea angajatului la cerințele postului și ale locului de muncă

• Promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale etc.

Barbu Mădălina Denisse 8

O cale de a clasifica elementele de conținut oferite de instruire le include în trei categorii:

Barbu Mădălina Denisse 9

• Adulţii doresc să fie autodidacţi şi să ia ei înşişi decizii în ceea ce priveşte

• Adulţii sunt pregătiţi să înveţe din nou în momentul în care se confruntă cu o

• Adulţii se angajează în procesul de învăţare urmărind rezolvarea unor sarcini în

• Adulţii sunt motivaţi să înveţe atât extrinsec cât şi intrinsec.

Barbu Mădălina Denisse 10

• Câştigător – învins • Câştigător - câştigător

Barbu Mădălina Denisse 11

De îndată ce sunt indentificate nevoile de ansamblu, organizația poate stabili o serie de

Barbu Mădălina Denisse 12

CAPITOLUL 3: Analiza nevoilor de formare

Modul de identificare a acestor diferenţe constă în culegerea de informaţii de la

• determine ceea cea angajaţii ştiu deja;

• estimeze costurile performanţelor curente ale acestora;

• identifice ce anume au nevoie angajaţii să ştie pentru a-şi îmbunătăţi

• construiască programe de formare centrate strict pe domeniile în care angajaţii

• formuleze obiective măsurabile pentru programele de formare;

• testeze creşterea cunoştinţelor şi abilităţilor;

• realizeze analiza cost – beneficiu a programelor de formare.

De asemenea, realizarea nevoii de formare permite obținerea unui consens în ceea ce