Metodologia de realizare a strategiei

Etapa a-Iia

ELABORAREA STRATEGIEI

II. Elaborarea modelului de managem ent strategic

c. Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor

Stabilirea opţiunilor strategice

Articularea
strategiei globale

Dimensionarea resurselor
necesare Stabilirea strategiilor parţiale:
- Cercetare-dezvoltare
- Producţie
- Financiar-contabil
Fixarea termenelor: - Comercială
- intermediare - Personal
- finale

Stabilirea avantajului competitiv:

- reducerea costurilor Articularea modelului de
- diferenţiere management strategic
 1. Formularea misiunii si viziunii firmei
Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai
exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, salariaţi şi context.
Dacă scopul unei întreprinderi (organizaţii) este producţia sau distribuţia (de
bunuri şi/sau servicii), misiunea, identificată adeseori cu scopul, defineşte ce anume face
aceasta pentru a-şi îndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.).
Cu alte cuvinte, misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei
întreprinderii. Ea identifică obiectul de activitate al întreprinderii, în termen de produs, de
piaţă, precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al
acesteia, funcţia sa economică şi o deosebesc de alte întreprinderi.

Ea transmite salariaţilor “filosofia” întreprinderii şi priorităţile sale esenţiale –

influenţând, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - şi, în acelaşi
timp, determină strategia acesteia, prin intermediul informaţiilor pe care le furnizează cu
privire la “sensul” către care trebuie să se îndrepte alegerea şi căutarea noilor oportunităţi.
Cu alte cuvinte, dacă misiunea arată de ce există întreprinderea, strategia indică ce anume
trebuie să facă ea pentru a-şi îndeplini misiunea. În fine, contribuind la crearea imaginii
interne şi externe a întreprinderii, misiunea asigură, implicit, precizarea identităţii
întreprinderii şi legitimitatea existenţei sale în mediul înconjurător.
Valoarea managerială a definirii misiunii firmei şi a comunicării acesteia într-o
sferă cât mai largă rezidă în cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor
decizionale strategice pe o direcţie majoră pe care conducerea intenţionează să o urmeze
pe termen lung.
 2. Precizarea obiectivelor strategice
După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite
obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de
generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un
rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii firmei
şi de a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta.
Domenii cheie de stabilire a obiectivelor
Peter Drucker şi Warner Bennis au introdus clasificări de referinţă ale ariilor de
adresare, respectiv ale problemelor esenţiale, la care sunt raportate obiectivele.
 Peter Drucker a argumentat că întreprinderile profitabile îşi fixează obiectivele în
8 “arii cheie pentru performanţă“:
1. Poziţia pe piaţă - indicarea procentajului dorit din piaţă şi a segmentelor de
interes.
2. Inovarea – indicarea implicării în promovarea noilor produse.
3. Productivitatea – indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obţinerea
unor ieşiri date.
4. Resurse fizice şi financiare – indicarea modului în care se achiziţionează şi se
utilizează resursele fizice şi financiare
5. Profitabilitatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul
unor indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanţelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare
a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.
7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indicarea unor criterii de evaluare a
performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini
favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.
8. Responsabilitatea publică - indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi
sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice.

3.Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect,
anumite modalităţi sau opţiuni de realizare.

Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea,

cooperarea în producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management,
asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, pătrunderea pe noi pieţe,
integrarea pe verticală sau orizontală etc.
Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea
modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se
optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti,
de retehnologizare; o strategie ofensivă – de pătrundere pe pieţe noi; una managerială –
de reproiectarea sistemului de management şi informatizare ş.a.m.d..
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe
opţiuni strategice.
Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni
strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce
influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea
manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a întreprinderii. Se
cunosc, în acest sens, două ipostaze:
 implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei
(modalitatea « cutremur »), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii
deosebite a elementelor de operaţionalizare ;
  implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care
răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor
factorului uman.

4.Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului

de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:
- informaţionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima
estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un
nivel cât mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a
acestora. În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie
de resurse necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:
- surse proprii;
- surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie,
alocaţii bugetare, subcontractări, etc.)
- surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare.
În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna
organizaţia trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau
împrumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing
echipamente etc. În optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei
trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi
dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate, o
importanţă deosebită o are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor
circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volum,
eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează
sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare –
cantitativă, calitativă şi temporară - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau străini etc.).
În dimensionarea investiţiilor trebuie să se ţină seama de faza din ciclul de viaţă a
produselor.
Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezintă interes produsele care degajă
mai multe lichidităţi şi se află în perioadele de creştere şi de maturitate. În aceste situaţii
sunt necesare investiţii mari, pentru menţinerea sau redresarea poziţiei, după caz.
Dimensiunile investiţiilor au în vedere şi evoluţia pieţei.
Dacă piaţa este în creştere, sunt necesare investiţii de amploare, pentru dezvoltări,
înnoiri ale utilajelor şi tehnologiilor. Dacă piaţa este în stagnare, investiţiile se fac doar
pentru înnoiri strict necesare ale utilajelor, pentru o diversificare a producţiei.
 5. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a
obiectivelor
O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă
termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în
conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată
dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene
intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în
funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi
complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a
resurselor angajate.
În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii
omeneşti - ştiinţă, tehnică, management, comerţ etc. - factorul timp devine din ce în ce
mai important. Ca urmare, stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul
strategiei trebuie să aibă în vedere, concomitent, mai multe cerinţe:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai
scurte;
- perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de
operaţionalizare a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi
opţiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să
fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare.
În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se aibă în vedere că
factorul timp în derularea activităţilor organizaţiei a devenit un element esenţial
în asigurarea performanţelor acesteia, mai ales pe termen lung.

6.Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepţiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor
în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de
produsele concurenţilor(in special prin calitate)
Avantajul costului constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare
celor ale concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de
experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită
paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.
Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt
mare diferenţă de calitate între produsele firmei şi cele ale concurenţilor, aceasta va avea
profituri mai mari decât media :
- fie pentru că la costuri reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente celor de
pe piaţă ;
- fie pentru reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă, va rămâne mai mică
decât cea a costurilor.
 Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în a da cumpărătorilor
sentimentul că acestea sunt unice, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai
multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.
Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate: calitatea
produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar), imaginea de
marcă (ex. ţigările Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că există,
în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte.
De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în mod
deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţa caroseriei, de securitatea
pasagerilor în caz de accident, de confort, de puterea motorului.
Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea
permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile
suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a
costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma care
caută să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe care ea
doreşte să le perfecţioneze pentru a trece “proba de originalitate”. Nu toate atributele au
aceeaşi importanţă pentru client. Acesta este gata să plătească o majorare de preţ, mai
mult sau mai puţin importantă, în funcţie de tipul de ameliorare adus produsului.
Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea
celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.
În practică, nu este posibil ca întreprinderea să caute o diferenţiere pentru toate
atributele produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,
acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Adoptarea de către o întreprindere a unuia din cele două tipuri de avantaje
competitive (cost scăzut sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori:
tehnologiile de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora,
importanţa acordată publicităţii, cercetare-dezvoltare etc.

7. Articularea strategiei globale

Această etapă constă în redactarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi
corelări făcute în etapele anterioare. Redactarea finală, concretizată într-un elaborat final
constă în cuplarea componentelor mai sus prezentate, permiţându-se astfel precizarea
configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru început,
strategii globale, care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a
acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex,
intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale
şi structurale ale firmei într-un “tot” şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
 În acest scop se înscriu într-un tabel elementele strategiei elaborate anterior.
Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică, ci implică o abordare logică,
astfel încât să nu se efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau
subdimensionări de obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei
etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei.

Strategia globală a organizaţiei

Misiunea organizaţiei
Resurse
Obiective Opţiuni Terme Observa
Tehnico Informa Financ
fundamentale strategice Umane ne ţii
materiale ţionale iare

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001

Articularea strategiei trebuie să răspundă mai multor criterii:

 formularea să vizeze orientările generale, care vor permite firmei să-şi
amelioreze poziţia;
 în momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele
posibile. Formularea se va baza atât de informaţii certe, cât şi pe unele informaţii incerte,
incomplete şi forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la
unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la
nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare
sau o amplificare a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice
globale conturate.
Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei,
adică precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizaţia trebuie să
acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. Precizarea detaliilor respective prin
strategiile funcţionale permite, totodată, înţelegerea strategiei de ansamblu a organizaţiei
de către majoritatea componenţilor acesteia, clarificarea acelor părţi ale
strategiei care vizează arii funcţionale specifice.