Cursul 6.

Metode si tehnici de management

Curs 6. Instrumentarul metodologic. Metode si tehnici utilizate în

management

Cuprins:
6.1.Metode de management ........................................................................................................................ 2
6.1.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP) .................................................... 2
6.1.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) ...................................................... 4
6.1.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO) ............................................... 6
6.1.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP) ....................................................... 8
6.1.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP) ................................................... 9
6.1.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR) .................................................10
6.1.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE) .............................................11
6.1.8. Managementul participativ ...........................................................................................................12
6.2. Metode si tehnici specificece de management ...................................................................................14
6.2.1. Tehnici de luare a deciziilor de grup .............................................................................................14
6.2.2 Metode şi tehnici specifice domeniului previzional .......................................................................15
6.2.3. Metode şi tehnici specifice creativităţii personalului ...................................................................17

In decursul timpului in conducerea intreprinderilor au fost utilizate numeroase metode

care s-au diversificat si au evoluat odată cu dezvoltarea stiintei si tehnicii si cu cresterea
complexivitătii activitătii economice.

Dacă la inceput conducerea a avut mai mult un caracter de “artă”, bazandu-se pe alentul,
intuitia, practica si inspiratia personală a conducătorului, azi, datorită dezvoltarii principiilor,
metodelor si tehnicilor de management, activitatea de conducere are un pronuntat caracter
stintific. Caracterul stintific al conducerii este imprimat de metodele noi puse la dispozitia
managementului, in care isi găsesc aplicarea si se interferează cunostintele dintr-o serie de
ramuri ale stiintei ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 1 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.Metode de management
6.1.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP)

Conceptul de management pe baza de plan constă in previzionarea pe termen lung a

obiectivelor unităTii economice, formulate in funcTie de cadrul direcTional al planurilor de
dezvoltare dar si al strategiilor intreprinderii. Putem accepta ca managementul pe baza de plan se
defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele
globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost, precum si resursele alocate lor”.
Dupa unii autori, pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de
conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi:
1) Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza
mediul extern al firmei (piata, furnizorii, concurenta) precum si perspectivele in
domeniu;
2) Este necesara, apoi, o analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea
unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa se coreleze relatia dintre
societatea comerciala si mediul extern.
3) Un al treilea pas in implementarea sistemului consta in delimitarea si corelarea
obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit sau centre de cost,
precum si cu domeniile functionale ale firmei;
Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatori in cadrul planului global si
pe centre componente, urmand a se trece la alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare
realizarii obiectivelor.
Atunci cand se urmăreste definirea unor strategii trebuie să aibă in vedere studierea mai
multor factori interni si externi. Printre factorii interni se inscriu diferitele resurse ale
intreprinderii: tehnice si de productie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi
amintiti: comunicarea, pretul materiilor prime, costul unor echipamente, evolutia tehnicii de
fabricatie si a produselor ce formează obiectul itreprinderii, directiile si ritmul cercetării stintifice
in general, disponibilul de fortă de muncă etc.
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor activitati:
A) formularea misiunii;
B) evidentierea punctelor slabe si forte;
C) descoperirea oportunitătilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;
D) identificarea locului organizatiei in cadrul mediului ambiant;
E) stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice;
F) alocarea resurselor materiale, financiare si umane;
G) formularea strategiei de dezvoltare.

a) Formularea misiunii

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 2 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale privind produsele si

serviciile pe care unitatea economică le oferă segmentului de consumatori cărora li se adresează,
aria geografică unde intentionează să-si vandă produsele, precum si tehnologia utilizată.
Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăti in formularea liniilor
strategice de actiune.
b) Evidentierea punctelor slabe si forte
Pentru realizarea acestei etape in elaborarea strategiei, fundamentul informational il
constituie studiul diagnostic. Identificarea punctelor slabe si forte este realizată prin
diagnosticarea activitătii intreprinderii in toate domeniile functionale, prin folosirea metodei
„matricea de evaluare a factorilor interni”.
c) Descoperirea oportunitătilor si a pericolelor în dezvoltarea întreprinderii.
Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informational este analiza diagnostic a
mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de factori tehnici si tehnologici, manageriali,
demografici, social-culturali, politici si guvernamentali. Evolutia acestora poate determina
pericole sau oportunităti pentru intreprindere. Instrumentul care evaluează pericolele si
oportunitătile in dezvoltarea intreprinderii este „Matricea privind evaluarea factorilor externi”.
d) Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiant
In această etapă se vor determina factorii interni si externi care determină punctele slabe
si forte ale intreprinderii, precum si oportunităTile si pericolele dezvoltării viitoare a acesteia.
e) Stabilirea obiectivelor si a oportunitătilor strategice
Obiectivele strategice ale unitătii economice se referă la domeniul financiar si
comercial. Modalitătile concrete de actiune strategică in această etapă de elaborare a strategiei se
referă la asimilarea de produse noi si la modernizarea celor existente, introducerea de noi
tehnologii, lărgirea relatiilor de cooperare etc.
f) Alocarea resurselor materiale, financiare si umane
In această etapă se fundamentează capacitatea de productie, necesarul de muncitori si de
materii prime, resursele financiare etc. In această etapă, din alternativele etapei precedente, se
vor selecta acelea pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a le
realiza.
g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare
Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot in cadrul acestei etape se
prezintă si obiectivele, optiunile strategice ale organizatiei, resursele necesare si termenele de
aplicare a strategiei.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 3 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)

Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimarea actului de conducere,

ale functiilor managementului – planificare, organizare, leading – antrenare/motivare, control –
in principal pe baza bugetelor.
Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni
financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii
unui anumit obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din
cadrul intreprinderii.
Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati pe
centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale
intreprinderii.
Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in baza unor realizari,
estimari, premise si proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de
profit si pierdere. Ca urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de
venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la care
se intocmesc balante contabile.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort
considerabil si poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar.
In timp ce in mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei,
softul modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT)
să contribuie prin veniturile si cheltuielile asteptate, la bugetul final.
De obicei o companie va produce două tipuri de bugete: un buget static si un buget
flexibil.
Bugetul static este cel proiectat.
Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat
de fapt si ceea ce ar fi trebuit să se intample, bazandu-ne pe mărimea vanzărilor. Cu un buget
flexibil costurile fixe ar trebui să rămană constante, iar costurile variabile ar trebui să se modifice
in functie de vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai mici decat a fost proiectat.
Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea si diferentele dintre ceea ce a fost
planificat si ceea ce s-a intamplat de fapt sunt calculate si desemnate a fi favorabile sau
defavorabile.
Cum trebuie sa fie bugetul?
Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va
demonstra faptul că o companie intelege cum se fac afacerile si are succes in conducerea
acestora in directia pe care si-a planificat-o la inceput.
Pe de altă parte, dacă cifrele actuale deviază foarte mult de buget, acestea transmit un
semnal al "iesirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, pretul actiunilor poate avea de suferit.
Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt inlocuite cu previziuni
complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari)
asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 4 din 26
 Cursul 6. Metode si tehnici de management

• Proiectarea structurilor organizatorice;

• Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;
• Planificarea tuturor activitatilor;
• Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si
cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.
Principii:
• Participarea – larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul general de activitate al
intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea tuturor compartimentelor functionale ale
intreprinderii, intrucat toate sunt antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta
cheltuieli, bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelor pentru a
realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere;
• Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale;
• Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in system favorizeaza considerabil
realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este
pericolul ca acestea sa devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand
flexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrie traiectoriile generale ale
fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de a fi revizuite.
Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) este, de asemenea, o
metoda de conducere careia ii este caracteristic un anumit mod unitar si coerent de planificare si
control in care obiectivele finale stabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este
monetara, iar forma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera conducerii atat
posibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma unui context de obiective realizabile
cat si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor, determinarea deviatiilor si analiza lor pe
cauze si purtatori.
Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celor integrate in acesta.
Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-l compun.
Bugetul este un document care precizeaza cel putin:
• Ce si cat se va realiza (adica obiectivul);
• Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului (perioada, in cursul
anului);
• Cine raspunde si conduce realizarea obiectivului (responsabilitatea);
• Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele);
Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioase privind consumurile,
preturile, costurile variabile si fixe.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 5 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO)

Metoda pe bază de obiective poate fi definită ca un proces in care conducătorii superiori

si cei subordonati lui identifică impreună Telurile organizatorice comune, definesc domeniul
major al responsabilitătilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele asteptate si
folosesc măsurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unitătile operative, fixand contributia
fiecărui compartiment si a membrilor acestora.
Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile, identificarea factorilor
care ingreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor si evaluarea periodică a
rezultatelor obtinute in vederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective se
referă la intrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelor sale, sau, mai exact,
determinarea obiectivelor sale pană la nivelul executantilor care participă nemijlocit la stabilirea
lor, coreland recompensele si sanctiunile cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (vezi fig.
5.1.)
Managementul prin obiective cuprinde:
- Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice si
individuale definite cat mai concret;
- Programele de actiune intocmite pentru fiecare subdiviziune in parte si pentru firmă pe
ansamblu;
- Bugetele de venituri si cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare subdiviziune in parte si
pentru firmă in ansamblul ei;
- Repertoarele de metode se referă la metodele si tehnicile utilizate in munca de
conducere si executie; instructiunile care trebuie să reflecte legislatia si să sintetizeze experienta
firmei. Acestea sunt generale pentru ansamblul firmei si partiale doar pentru anumite activităti
din firmă;

Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:

Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor;
dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 6 din 26
 Cursul 6. Metode si tehnici de management

Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de

amenintari si riscuri;
Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile
strategice posibile;
Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem lucrurile corect?; pe
cand obiectivele operationale raspund la intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”;
Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc, ele trebuind sa fie:
- Specifice, cuantificabile si verificabile;
- sa corespunda unui singur rezultat convenit, precis;
- sa fie stabilite contra unor termene de realizare;
- sa fie moderat provocatoare;
- sa corespunda nevoilor organizatiei;
- sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze;
- sa fie suportabile de catre firma;
- sa fie controlabile;
- sa fie monitorizate, evaluate si validate.
Conducerea pe bază de obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra
obiectivele si interesele unitătii esalonate in timp cu folosirea si participarea crescătoare a
factorului uman.
Prin această metodă e stimulată creativitatea angajatilor si creste nivelul de motivare al
acestora .

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 7 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP)

Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelor sarcini, competente

si responsabilităti de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs, unui cadru de
conducere care se ocupă in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor
pentru mentinerea si cresterea competivitătii.
Acest sistem apare ca rezultat la innoirea produselor si intensificarea concurentei pe
piată. Este important ca firma să proiecteze, să fabrice si să comercializeze produse cu anumite
caracteristici in perioade cat mai scurte.
Se recurge la această metodă doar pentru produsele fabricate in cantităTi mari, cu
ponderi semnificative in cifra de afaceri, competivitate mare si care să reprezinte perspective
favorabile de vanzare si profit.
Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:*
1) Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse
care formeaza obiectul managementului, in baza unor criterii cum ar fi: volumul
si ponderea produsului in totalul productiei, complexitatea si noutatea
produsului, perspectivele vanzarii pe piata, etc. managementul sistemului
respectiv, de asemenea, in baza unor criteria cum ar fi: specialitatea,
cunostintele, deprinderile necesare,
2) Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice
privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului sau familiei de
produse;
3) Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii
strategiei alese.
4) Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau
familiei de produse.
Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:
- cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor ca
urmare a abordarii sistemice, centrate pe eficienta;
- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse;
- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse de noutate si calitate
superioare;
-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;
- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de
organizare a productiei si a muncii.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 8 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu durată de actiune

limitată, conceput in vederea solutionării unor problemecomplexe, dar definite precis, cu un
puternic caracter inovational si careimplică aportul unei largi game de specialisti.
Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca,in general cu caracter
inovational, de natura diferita, a caror realizareurmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu ospecificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);
Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);
Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;
Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;
Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;
Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii
proiectelor;
Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona
in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia.
In functie de caracteristicile organizatorice principale putem avea urmatoarele forme ale
Managementului prin proiecte:
1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala – presupunand atribuirea
intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigurea
coordonarea realizarii intregului proiect;
2. Managementul prin proiecte cu stat major – presupunand implicarea in realizarea
proiectului, pe langa managerul de proiect, a unui colectiv responsabil in exclusivitate de aceasta
problema;
3. Managementul pe bază de proiect mixt, acesta fiind o imbinare a celorlalte două
tipuri descrise mai sus.
Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva
pasi:
1) Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea
subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;
2) Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor cerute de proiect;
3) Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;
4) Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand prezentarea in detaliu
a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta
lui;
5) Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;
6) Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
Managementul prin proiecte favorizează schimbul de experienTă dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei si dintre acestea si alte intreprinderi. Totodată oferă cadrul propice
pentru descoperirea de manageri dinamici necesari oricărei firme.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 9 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe

baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager (salariat). In
cazul implementarii acestei metode, pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice – un
rol deosebit revine functiei de control – evaluare. Principalele etape in implementarea unui
program de management prin rezultate pot fi delimitate astfel:*
etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza
activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;
conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare,
desemnarea specialistilor implicati, etc.;
etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe
centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;
elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu
precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;
repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie
prin negociere, fie prin impunere “de sus”;
interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin
direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;
evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete
atinse fata de sarcinile prestabilite;
aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand
seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern.
Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limite cum ar fi:
- accent excesiv pe o singura directie, atingerea rezultatelor;
- posibilitati reduse de prefigurare a viitorului;
Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt:
- faciliteaza practicarea unui control riguros;
- genereaza o economie de timp in procesul de management;
- se axeaza pe resurse si, in primul rand pe resursa financiara

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 10 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE)

Conceptul de metodǎ prin exceptie a apărut ca răspuns la intrebările cu privire la
posibilitătile de simplificare a muncii de conducere in conditiile cresterii complexitătii
intreprinderilor si a “exploziei” de informatii.
In timp ce conducerea pe bază de obiecte găseste solutia in indreptarea atentiei
conducerii către un număr redus de domenii cheie - denumite obiective - conducerea prin
exceptie urmăreste simplificarea procesului de conducere, in sensul ca un cadru de conducere să
aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă intradevăr interventia sa,
subordonatii săi. Prin urmare un cadru de conducere care urmează să intervină numai atunci cand
apare o situatie exceptională, pe care subordonatii săi nu o pot solutiona.
Metoda de conducere prin exceptie presupune in esentă ca informatiile să se refere la
obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de conducere primeste numai acele informatii
care corespund pozitiei ierarhice si intervine numai in aceste cazuri.
Metoda constituie o exceptie sistematică de diviziune a muncii in cadrul procesului de
conducere si luare a deciziilor in intreprindere, Tinand seama de diferite niveluri de conducere si
de luare a deciziilor in intreprindere, care, Tinand seama de diferite niveluri de conducere,
imparte problemele in diferite categorii de cazuri:
“cazuri normale” - in care problemele pot fi rezolvate de subalterni in nod
independent
“cazuri exceptionale” - in care problemele sunt de competenta superiorilor, decizia
trebuind să o ia acestia.
Managementul pe exceptie se referă la modalitatea de identificare si comunicare a
situatiilor care reclamă interventia conducătorului de la diferite niveluri ierarhice
Scopul acestui sistem e să simplifice procesul de conducere, in sensul că anumite
probleme să fie rezolvate de subalterni, fără interventia managerilor de la nivelurile superioare .
In vederea aplicării acestei metode e necesară:
stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;
Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea exceptiilor;
Stabilirea limitelor de tolerantă ale parametrului folosit drept criteriu, variatia lui in
timp si fată de o valoare considerate normală;
Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea
informatiilor;
Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;
Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a
sistemului.
In urma aplicării acestei metode se reduce frecventa luării deciziilor, se realizează
utilizarea superioară a personalului de conducere, precum si a timpului cadrelor de conducere de
pe niveluri ierarhice superioare.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 11 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

6.1.8. Managementul participativ

Managementul unei firme poate fi individualistic atunci cand prviziunea, organizarea,
coordonarea si controlul sunt realizate individual sau poate fi management participativ atunci
cand deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.
Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e determinată de o serie
de cauze
- participarea ei la actiuni colective in toate domeniile;
- cresterea dinamismului evolutiilor in cadrul mediului generat de accelerarea ritmului
de innoire a produselor, tehnologiilor si serviciilor si acestea datorate progresului tehnico-
stiintific ;
- ridicarea nivelului de pregătire a fortei de muncă;
- conturarea in cadrul managementului a unui set de tehnici manageriale bazate pe
viziunea “stakeholderilor” cu un puternic caracter participativ;
- dezvoltarea psihologiei si sociologiei, a culturii organizationale axate pe dezvoltarea
spiritului de echipă, de grup;
- modificarea mentalitătii populatiei, respectiv implicarea si participarea ei la actiuni
colective in toate domeniile .
Managementul participativ constă in implicarea salariatilor organizatiei in mod direct
si/sau indirect apeland la diferite forme, modalităti, metode si tehnici manageriale in analiza si
solutionarea problemelor firmei si a problemelor de natură umană ce prezintă interes major
pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potentialului uman si un plus
de eficacitate in conceperea si operationalizarea proceselor manageriale si de executie.
Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimată in lucrarea sa
„Management”, managementul participativ constă in exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari si/sau de manageri si executanti, utilizand o
gamă variată de modalităti, intre care organismele participative institutionalizate ocupă o pozitie
centrală.
Managementul participativ este mai mult decat un sistem de management, el este o stare
de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial. Accentuarea acestei dimensiuni a
managementului se reflectă prin:
- implicarea organismelor participative de management in adoptarea celor mai
importante decizii pentru prezentul si, mai ales viitorul firmei;
- amplificarea accesului salariatilor la fondul de informatii de care dispune firma;
- intensificarea comunicatilor interpersonale.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin
care se operationalizeaza continutul sau*:
A) fundamentul organizatoric asigură suportul procesual si structural pentru
managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create si functionează organisme
participative de management :
- Adunarea generală a actionarilor;
- Adunarea generală a asociatilor;
- Consiliile de administratie;
- Comitetele de directii;
dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 12 din 26
 Cursul 6. Metode si tehnici de management

- Echipe manageriale ce dispun de atributii, responsabilităti si competente prin care se

asigură adoptarea de decizii strategice si tactice, cu impact nemijlocit asupra functionalitătii si
eficacitătii lor.
B) fundamentul decizional presupune participarea componentilor firmei amplasati pe
diferite niveluri ierarhice la derularea proceselor decizionale, strategice, tactice si curente.
C) fundamentul motivational este asigurat de maniera de intrerupere a intereselor
societătii, ale firmei si componentilor săi, ale stakeholderilor, in general, ale proprietarilor si
managerilor in deosebi.
Pentru aceasta este necesară conceperea si operationalizarea unor mecanisme
motivationale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a
obiectivelor previzionate si pe gradul de participare, de implementare a fiecărui salariat la
realizarea acestuia.
D) fundamentul moral - spiritual il reprezintă un nou tip de cultură organizatională, o
mentalitate diferită pe care personalul firmei o are fată de obiective si realizarea lor, fată de
participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident in firmele privatizate,
unde o parte din salariati este reprezentată de actionari, fiecare dintre acestia, fiind nemijlocit
interesat in derularea eficace a proceselor de muncă, in mărirea profitului, si implicit, in
prosperitatea firmei si in castiguri proprii cat mai ridicate.
E) fundamentul juridic este dat de reglementările normative a managementului
participative. Acestea prevăd o gamă largă de atributii, responsabilităti si competente pentru
organismele participative de management, precum si mecanismele de asigurare a suportului
economic, structural-procesual si motivational necesar participării salariatilor la derularea
proceselor de management.
Forme ale managementului participativ
Particularitătile proprii oranduirii sociale, formelor democratiei politice, sistemelor
economic-social-cultural, factorilor specifici nationali, determină forme diversificate de
management participativ ce variază de la o Tară la alta si in cadrul fiecăreia in functie de
dimensiune, domenii de activitate, etc. Cateva din cele mai importante forme ale
managementului participativ sunt prezentate mai jos :
A) Instituirea de organisme manageriale în cadrul firmei.
Aceasta se face in functie de tipul de management participativ utilizat: direct sau
indirect.
Management participativ direct se bazează pe participarea nemijlocită a salariatilor
implicati la exercitarea unei părti din procesele manageriale la nivelul firmei sau al
subdiviziunilor organizatorice in care lucrează.
Management participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere in care
salariatii prin reprezentantii desemnati de ei participă la analiza si solutionarea de situatii
manageriale pe baza anumitor proceduri .Aceste organisme cum ar fi: consiliul de administratie,
comitetul directorilor si comitetul managerial sunt utilizate in special in firmele de dimensiuni
mari si mijlocii, iar reprezentantii salariatiilor sunt alesi fie de toti salariatii firmei, fie de
membrii din sindicat.
B) Desfăsurarea proceselor si relatiilor manageriale din firmă în functie de
interesele stakeholderilor. Acestea se referă la stabilire strategiei si politicii de organizare, la

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 13 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

competenta si responsabilitatea organismelor manageriale participative , la dimensionarea si

repartizarea veniturilor si cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a băncilor, etc.
Management participativ de natură consultativă
Aceasta se bazează pe consultarea personalului din toate compartimentele firmei si la
toate nivelele ierarhice asupra modalitătilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale,
transformand executantii in colaboratori ai conducătorilor. Astfel, dezvoltand spiritual de echipă,
se urmăreste xca si celelalte metode de management : prin obiective, prin bugete, prin proiecte,
pe produs, să aibă un puternic caracter participativ.
Folosirea de elemente motivationale de natură participativă Astfel, pe langă motivarea
individuală a salariatilor se utilizează si alte metode de motivare cum ar fi :participarea
salariatilor la impărtirea profitului, prime acordate in functie de rezultatele firmei, de
performantele de grup sau acordarea unor facilităti de grup (petreceri pentru salariati, mese
gratuite, acces la cluburi, etc.)
C) Abordarea unui stil de conducere, unui leadership si unei culturi de tip
participativ. Aceste elemente sunt definitorii in vederea dezvoltării spiritului de echipă, a
cresterii colaborării, consultării si implicării salariatilor in procesele de management.
Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducere participativ de grup in care
conducătorii au incredere deplină in subordonati, stimulează emiterea ideilor si propunerilor de
către subordonati si le folosesc in mod constructiv, stimulează comunicatiile in toată organizatia,
operează intotdeauna ca membrii ai grupului si nu ca sefi in cadrul acestuia .
Limitele managementului participativ sunt evidente, aceasta mărginindu-se, in bună
măsură, la cateva probleme, precum: reglementarea conditiilor de muncă, adoptarea unor decizii
nesemnificative, politica de salarii si modul de rezolvare a neintelegerilor in cazul unor conflicte
de muncă. Alte probleme sociale-economice importante, cum sunt: programele de dezvoltare si
investitiile, politica de angajare, distribuirea profiturilor si altele răman in afara influentei directe
a salariatilor. Tocmai de aceea ei caută pe alte căi influentarea activitătii intreprinderilor
(negocieri sindicale, greve. Etc.).

6.2. Metode si tehnici specificece de management

6.2.1. Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot
fi folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul
Delphi şi grupul nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii
care le fac mai potrivite pentru anumite situaţii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o
problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul
defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 14 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la

momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se
ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între
opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care
contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este
realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii
au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina
noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate
continua până se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună
un număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe
alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este
aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

6.2.2 Metode şi tehnici specifice domeniului previzional

În dorinţa adaptării permanente la schimbări de orice tip, este necesar ca aceste
modificări să fie cunoscute din timp, măsurate şi controlate.
Organizaţiile, indiferent de natura obiectivului de activitate, trebuie să cunoască ce
schimbări vor interveni în domeniul tehnicii şi tehnologiei, ce modificări intervin în cerinţele
clientului, care sunt tendinţele în domeniul mangementului. Cu alte cuvinte, supravieţuirea unor
organizaţii ţine seama de capacitatea previzională a acesteia.
Dintre tehnicile recomandate de specialişti şi care să ajute la elaborarea unor studii de
previziune fundamentate ştiinţific, pot fi menţionate următoarele metode şi tehnici:
1. Extrapolarea;
2. Metoda Delphi;
3. Metoda scenariilor;
4. Metoda arborilor de pertinenţă;
5. Tehnica ritmului mediu;
6. Tehnica trend-ului.
1. Extrapolarea
Un număr foarte mare de fenomene cantitative prezintă în general o creştere
exponenţială în timp, urmată de o aplatizare a curbei atunci când ne apropiem de o valoare limită
sau de nivelul de saturare.
Extrapolarea porneşte de la o idee de bază: legea creşterii din trecut determină o creştere
viitoare cel puţin pentru o perioadă medie sau scurtă de timp. Extrapolarea poate fi utilizată cu
succes în ceea ce înseamnă previziuni scurte sau medii de timp şi în perioada care precede
inovarea ca proces în cadrul unei organizaţii.
dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 15 din 26
 Cursul 6. Metode si tehnici de management

Principala limită a tehnicilor de extrapolare constă în aceea că nu au în vedere efectul pe

care-l provoacă străpungerile tehnologice ce apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alţi factori
care se modifică radical faţă de perioada precedentă.
2. Tehnica ritmului mediu
Tehnica ritmului mediu este utilizată îndeosebi în previziunea comercială. Tehnica
permite stabilirea viitoarei soluţii a fenomenelor de piaţă pornind de la premisa că, în viitor, se
va înregistra o tendinţă medie asemănătoare cu aceea care caracterizează evoluţia fenomenului în
perioada anterioară.
Tehnica ritmului mediu are ca principală preocupare evidenţierea ritmului mediu de
creştere prin diverse instrumente, pornind cu calculul indicilor de creştere cu bază fixă sau în
lanţ.

Metoda Delphi
Metoda Delphi, este metoda de previziune de tip calitativ se bazează pe principiul
gândirii intuitive şi a perfecţionării acesteia, presupunând că la baza deciziilor privind viitorul
organizaţiei trebuie să se afle cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii Delphi implică trei etape:
a. Pregătirea şi lansarea anchetei;
b. Efectuarea anchetei;
c. Prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
a. În această etapă se stabileşte care este responsabilitatea anchetei, care este problema
decizională pentru care se utilizează ancheta, în ce constă aspectul fundamental asupra căruia se
va solicita opinia specialiştilor. Cu această ocazie, se stabileşte grupul de specialişti care vor
răspunde chestionarului şi se întocmeşte, câ mai clar, primul chestionar care se transmite
componenţilor acelui grup, în vederea completării sale.
b. Tehnica Delphi constă în completarea chestionarelor de către participanţi, restituirea
răspunsurilor către organizatorii anchetei, îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor
exprimate de către specialişti, retransmiterea noilor chestionare, recompletarea lor şi
reformularea de către organizatori a unor opinii bazate pe informaţiile provenite de la specialişti.
Acest ciclu de expediere a chestionarelor, completarea şi înapoierea lor, prelucrarea opiniilor şi
reformularea chestionarelor se repetă până se obţine consensul până la 50% al membrilor
grupului asupra opiniilor exprimate prin chestionar.
c. Această etapă constă în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin
intermediul chestionarului, concomitant cu prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, în
vederea luării deciziilor care se impun. Se realizează şi recompensarea grupului de specialişti, pe
ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Ancheta Delphi este o tehnică de management care conţine un număr de factori

fundamentali şi care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale ce rezultă în urma folosirii
metodei. Aceşti factori sunt:
- calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului de specialişti;
- durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă;

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 16 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

- motivarea componenţilor grupului de specialişti în participarea şi implicarea

referitoare la aplicarea metodei Delphi.
Avantajele metodei Delphi au în vedere:
a) valorificarea competenţei unei părţi apreciabile din grupul specialiştilor firmei;
b) o analiză foarte profundă a unor probleme majore şi finalizarea acestor probleme cu
prezentarea unor concluzii şi soluţii pentru firmă;
c) prefigurarea de soluţii la probleme cu perspectivă medie sau îndelungată, care sunt
dificil de realizat prin metode clasice.
Dezavantajele metodei Delphi:
a) efortul, în timp şi în bani, este important;
b) obţinerea unui angajament major al specialiştilor este greu de realizat.
Metoda Delphi are ca domeniu de aplicabilitate sfera înnoirii produselor şi sfera
comercială.

6.2.3. Metode şi tehnici specifice creativităţii personalului

Sub impactul progresului tehnic, se amplifică performanţele economice ale activităţii

întreprinderilor, dar şi decalajele dintre acestea. Ele sunt generate de acele decalaje din domeniul
tehnic, tehnologic şi al managementului şi scad capacitatea competitivă a firmei, ceea ce conduce
la faliment.
Cu alte cuvinte, decalajele dintre organizaţii ar putea fi reduse sau anulate prin atragerea
personalului firmei la activităţi de cercetare, dezvoltare tehnologică în propunerea de invenţii,
inovaţii sau raţionalităţi de orice tip.
Procesele care pot conduce la eliminarea decalajelor sau anularea lor au la bază
creativitatea personalului, definită ca reprezentarea capacităţii persoanelor de a genera idei noi.
Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii resurselor umane se grupează în:
a) metode şi tehnici intuitive;
b) metode şi tehnici raţionale.

1. Brainstorming are în vedere ca, pe calea discuţiei în grup, să se urmărească

obţinerea cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în
rândul acestora se va găsi şi soluţia optimă. Metoda, elaborată de Osborn, aduce în discuţie
faptul că, în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent,
dar trebuie găsite acele idei care să spargă barierele rutinei.
După părerea lui Osborn, ideile se află în stare latentă în cadrul oricărui colectiv şi
datorită unui mediu psiho-social necorespunzător, aceste idei se pierd. Metoda Brainstorming
încearcă să construiască un climat adecvat propice exprimării organizate a ideilor, cu
posibilitatea valorificării celor mai bune idei.
Caracteristica principală a metodei Brainstorming este dată de obligativitatea separării
etapei de evaluare a ideilor de etapa de creativitate, întrucât o persoană oarecare nu poate privi
spre toate aspectele şi dimensiunile problemei analizate.
Regulile aplicate în metoda Brainstorming au în vedere:

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 17 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

1. eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, întrucât toate propunerile

trebuie dezvoltate, într-o viziune constructivă şi pozitivă;
2. propunerile sau ideile exprimate trebuie să fie scurte, elimininându-se discursurile
lungi;
3. acceptarea oricărei idei, oricât de imposibilă ar părea;
4. programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi;
5. acordarea cuvântului fiecărui participant;
6. înlăturarea rigidităţii şi menţinerea unei atmosphere destinse;
7. înregistrarea completă a discuţiilor şi reţinerea, marcarea ideilor valoroase;
8. evaluarea riguroasă şi selecţionarea ideilor care ar rezolva problemele cu ajutorul
altui grup de specialişti.

Etapele metodei Brainstorming au în vedere:

1. Pregătirea şedinţei, stabilirea şi delimitarea problemei analizate
- alegerea participanţilor (5-12 persoane);
- desemnarea unui lider;
2. Desfăşurarea şedinţei – începe cu o parte introductivă, în care liderul începe cu
prezentarea problemei, anunţă reguli de desfăşurare, fixează durata şedinţei şi oferă cuvântul
fiecărui membru. Se recomandă ca liderul să nu participe la formularea ideilor, ci doar să
consemneze aceste idei.
3. Evaluarea ideilor – se realizează după finalizarea sedinţei, de către un colectiv de
experţi care va contabiliza primele cinci idei care li se par mai valoroase şi pe care, ulterior,
trebuie să le pondereze cu numere de la 1 la 5. În urma aprecierilor experţilor, se realizează o
ierarhizare obiectivă, care se bazează pe o evaluare, în primul rând, cantitativă, dar şi calitativă, a
impactului generat de fiecare idee.
2.Tehnica Little are câteva elemente asemănătoare cu metoda Brainstorming. Ea a fost
propusă de institutul Little din SUA şi vizează propuneri concrete de invenţii şi inovaţii în
domenii diverse.
3.Tehnica “ochiului proaspăt” este şi ea o variantă a metodei Brainstorming, însă
porneşte de la premisa că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane
mai puţin experimentate în problemele analizate. O astfel de tehnică elimină un dezavantaj major
în domeniul creativităţii, şi anume rutina.
4.Tehnica carnetului colectiv are în vedere contrabalansarea dezavantajelor generate
de metoda Brainstorming, întrucât, în anumite situaţii, tocmai datorită duratei reduse de analiză a
problemei, se generează idei superficiale care conduc la rezultate neconvingătoare.
Această tehnică a carnetului colectiv se bazează pe elaborarea unor soluţii bine
fundamentate, dar necesită o activitate importantă de informare, documentare, reflecţie,
conceptualizare, dar şi elaborare şi materializare de idei sau soluţii bine definite.
Etapele tehnicii sunt:
1. Constituirea unui grup de creativitate, în care fiecare membru primeşte un carnet în
care este înscrisă problema analizată. Grupul este constituit dintr-un număr variabil, dar conţine,
în mod obişnuit, 5-12 persoane şi este condus de un responsabil.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 18 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

2. Notarea în caietul primit, timp de o lună, a ideilor cu privire la soluţionarea

problemelor.
3. Întocmirea, la sfârşitul perioadei de o lună, de către fiecare parte, a unui rezumat care
conţine cea mai bună idee în legătură cu problema analizată, dar şi alte idei asociate cu acea idee
principală.
4. Carnetul se predă, la sfârşitul celor 30 de zile, responsabilului de grup. Acesta
studiază fiecare carnet cu propunerile înscrise şi întocmeşte un rezumat detaliat cu privire la
soluţiile identificate de grup.
5. Distribuirea carnetelor, împreună cu rezumatul ideilor, care presupune organizarea
unor discuţii în grup, cu participarea tuturor membrilor grupului şi identificarea unei soluţii care
să orienteze asupra ideii celei mai valoroase.
5.Diagrama Ishikawa (Fishbone)
Această diagramă identifică posibilele cauze ale învăţării defectuoase sau a obţinerii
unor neconformităţi în cazul produselor. Diagrama Ishikawa este cunoscută şi sub denumirea
cauzăefect, întrucât, pornind de la efectul negativ obţinut, se analizează toate categoriile de cauze
reale şi potenţiale.

Figura 1 Exemplu de utilizare a diagramei cauză-efect

6.Metoda „celor şase pălării“

Această metodă constă în realizarea unui grup de şase persoane, fiecare participant
purtând o anumită culoare de pălărie:
- alb – doreşte informare, o astfel de persoană poate chestiona grupul în numeroase
privinţe;
- galben - persoană cu idei practice, meticulosul;
- verde – persoană cu idei formidabile, inventivul;
- negru – persoană care critică pe bază de fapte;
- roşu - cel ce critică bazat pe intutiţii;
- albastru – persoană care rezumă ideile, mediatorul grupului.
Metoda este utilizată pentru generarea de idei noi concomitant cu analiza critică a
ideilor admise.
7.Tehnica „de ce - de ce” („why - why”) se aplică cu success în găsirea unor soluţii
pentru evitarea nereuşitelor de orice natură.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 19 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

Aceasta înseamnă că la orice explicaţie trebuie realizată o interogare „de ce?”, ce este
urmată de o altă motivaţie, care este şi ea urmată de „de ce?”, până când se poate identifica un
anumit tip de idee care să evidenţieze motivul central, critic, pentru care s-a obţinut acea
nereuşită.
8.Tehnica Chindogu este o tehnică de stimulare a creativităţii, care poate solicita
persoane care lucrează în partea de concepţie, pentru a crea un produs original complet, pentru a
genera două condiţii: produsul să fie perfect util şi produsul să poată fi confecţionat.
9. Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere, în care se urmăreşte pe de o parte
identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor.
Această tehnică are la bază următoarele:
1. creativitatea e latentă într-un mod oarecare în fiecare dintre noi;
2. creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi non-raţional decât de
intelect şi raţiune;
3. elementele emoţionale şi non-raţionale pot fi dezvoltate prin educare, practică;
4. procesul de creaţie se desfăşoară în mai multe faze:
a) informare şi documentare;
b) incubare;
c) iluminare;
d) verificare.
5. creaţia, în grup, este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;
6. abilităţile creative se reduc adesea dacă nu sunt exersate;
7. oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi, deoarece moralul scăzut strică
echilibrul interior al unui individ;
8. potenţialul creativ al oamenilor este încă folosit într-o mică măsură;
9. creativitatea poate fi concepută pe anumite obiective, ceea ce amplifică satisfacţiile şi
eficienţa în raport cu efortul creativ nedirecţionat;
10. ideile se produc prin asociere;
11. nu numai valoarea, ci şi numărul ideilor contează, şansa de a găsi ideea de care este
nevoie creşte dacă numărul ideilor emise este mai mare.
În procesul de creaţie, sinectica utilizează următoarele mecanisme operaţionale:
a) transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin plasarea problemei
noi într-un cadru cunoscut;
b) transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin schimbare,
inversare, modificare.
Sinectica foloseşte analogia ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii unor idei de
rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atât pentru a construi noi obiecte fizice, cât şi
pentru a înţelege mai bine lumea materială şi socială.
În cadrul sinecticii se folosesc trei analogii:
a) analogia personală;
b) analogia discretă;
c) analogia simbolică.
a) analogia personală presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să se
identifice cu problema care trebuie rezolvată;

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 20 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

b) analogia discretă se referă la compararea în paralel a două lucruri şi înţelegerea

mecanismului de funcţionare a fiecăruia.
Membrii echipei de sinectică, înţelegând bine mecanismele de funcţionare ale celor
două obiecte, le pot combina, generând un nou obiect. De asemenea, folosind această tehnică, se
poate porni de la un obiect şi, prin analogie, se poate concepe un alt obiect cu o valoare de
întrebuinţare şi funcţii diferite de cele ale obiectului iniţial.
c) analogia simbolică presupune stabilirea unor asociaţii libere şi spontane de idei între
probleme pe care vrem să le rezolvăm şi un grup de cuvinte mai mult sau mai puţin legate de
acestea, dar care au sens pentru rezolvarea lor. Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o
numesc si metoda listingului, a scos în evidenţă două aspecte deosebit de utile:
- numărul de asociaţii de idei şi cuvinte care poate fi făcut în legătură cu o anumită
problemă diferă mult de la un individ la altul;
- pentru această problemă, unele cuvinte sunt deseori citate, în timp ce altele sunt
folosite foarte rar.
Succesul metodei depinde, în mare măsură, de echipa de creativitate, care se recomandă
să fie constituită din persoane cu o pregătire cât mai variată, iar numărul specialiştilor în
problema abordată să fie limitat.
Grupul care aplică metoda se recomandă să cuprindă în majoritate nespecialişti în
problema propusă, întrucât ei se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente şi pot aduce o viziune
diferită asupra problemelor, noi analogii şi noi modalităţi de raţionament, diferite de cele ale
experţilor.
10. Tehnica notării ideilor din timpul somnului
Această tehnică porneşte de la ideea că, în timpul somnului, logica conştientă nu mai
este un factor care blochează stabilirea de legi îndepărtate între lucruri şi fenomene. În timpul
somnului, utilizatorul de informaţii înregistrează inconştient. În creier se pot stabili relaţii
deliberate de tot felul, astfel apar noi combinaţii.
Această tehnică presupune:
a) însuşirea înainte de culcare a datei problemei şi în special contradicţia sa esenţială;
b) notarea tuturor imaginilor care apar;
c) discutarea notărilor în echipă, completarea şi selecţia celor mai bune idei.

11.Tehnica Phillips 66
Această tehnică a fost dezvoltată de către Phillips Donald şi presupune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane (până la 30). Aceştia urmează să
dezbată o anumită problemă în şedinţă, pe o durată de până la două ore.
Concret, această reuniune se organizează astfel:
- cei 30 de participanţi la reuniune sunt împărţiţi în grupe de câte 6, dintre care unul este
ales reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii;
- animatorul discuţiei prezintă problema care trebuie rezolvată;
- fiecare grup abordează problema timp de 6 de minute, iar reprezentantul grupului
notează părerile în cadrul acestuia;
- opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale, de către fiecare
reprezentant, după care au loc dezbateri asupra acestora;

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 21 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

- în final, se trece la alegerea soluţiei problemei, care este însuşită de toţi participanţii.
Acest tip de reuniune poate fi aplicat pentru rezolvarea unor probleme din diferite
domenii. Exemple: adoptarea unei decizii privind asimilarea unui nou produs urmăreşte
colectarea unor păreri cu privire la preţul de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul
tehnologic şi probleme de producţie.
În vederea găsirii soluţiei, la reuniune vor participa membrii din compartimentele
funcţionale care au atribuţii în domeniile abordate, dar şi maiştrii din cadrul secţiei de producţie.
12.Concasajul
Această tehnică porneşte de la ideea că imaginea noastră despre lumea exterioară,
obiecte materiale, procese şi fenomene, precum şi relaţiile dintre ele, apare ca ceva dat, cu care
ne obişnuim, astfel încât ni se pare ca ceva de neschimbat. Însă, pentru ca imaginile noastre să
fie schimbate, este necesar ca ele să fie „sparte” şi în locul lor să construim noi imagini
concretizate în noi obiecte, relaţii şi procese.
Această tehnică este recomandată de Osborn, Zwicky şi constă în spargerea problemei
în elementele sale componente şi în scrierea lor într-o matrice de analiză. Fiecare componentă
este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare. Această tehnică se foloseşte, în
special, pentru perfecţionarea produselor existente.
Zwicky foloseşte o matrice de analiză tridimensională, cu ajutorul căreia se stabilesc
relaţii între atributele produsului: grila de cercetare şi întrebările de control.
Atributele sau parametrii produsului se referă la: mărime, greutate, culoare, duritate,
rezistenţă etc. Grila de cercetare are structura: alte folosinţe, adaptare, modificare, substituire,
combinare, sintetizare.
Se pun următoarele întrebări de control: cine, când, unde, de ce, cum?
Exemplu de utilizare a matricii de analiză tridimensională:
produsul poate avea şi alte utilizări în forma pe care o are în prezent?
Dar dacă ar fi modificat?
Cine ar trebui să-l modifice şi cum?
Putem modifica mărimea, greutatea, compoziţia, culoarea, durabilitatea?
Cine, cum, când, unde să-l modifice? Care părţi pot fisubstituite?
Cine, unde, cum?

Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi e competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Mai exact, delegarea reprezintă de fapt o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Această metodă
de management are însă un caracter temporar. În cele ce urmează se va prezenta o abordare
comparativă a descentralizării în raport cu delegarea.

Şedinţa

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 22 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui responsabil, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai orrganizaţiei.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în:
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare;
- eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe se organizează perioadic adică
săptămânal, bilunar, lunar, dar şi ad-hoc în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale a în vedere adoptarea unor decizii odată cu participarea celor
prezenţi la şedinţă. Conţinutul lor constă în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
responsabililor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necinoscute ale viitorului
organizaţiei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de
şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii de vârf şi medii a firmei.
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele
avantaje: creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea temeinică a deciziilor,
facilitarea schimbului de experienţă între persoane. Ca dezavantaje ale metodei pot fi
menţionate: consum mare de timp, reducerea operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea
responsabilităţii unor factori de decizie.
Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere.Mai întâi, ca fază a muncii
managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această situaţie,
diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea operativă, aceasta şi ca urmare a
experienţei leader-ului.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de decidenţi pentru
examinarea unei situaţii sau problematici mai complexe din firmă, ca metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include responsabili şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi respectiv, slabe ale domeniului studiat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 23 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

a) analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor slabe şi forte, cât şi la

formularea recomandărilor;
b) caracterul său participativ
Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate
constituie premisa pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le interpreta
complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.
c)finalizarea metodei diagnosticării în recomandări
Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, precede "tratamentul", adică adoptarea
deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile. Recomandările sunt transmise
factorilor de decizie prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi
operaţional.
În desfăşurarea diagnosticului este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
- stabilirea doemniului investigat;
-documentarea preliminară;
-stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le guvernează;
-stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le guvernează;
-formularea recomandărilor.
Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării este esenţial
ca eşalonul nivelului de management de top din companie să manifeste receptivitate, asfel încât
deciziile şi celelalte soluţii preconizate pe baza recomandărilor să se axeze asupra cauzelor care
au generat deficienţele şi, evident, asupra valorificării punctelor forte constatate.

Tabloul de bord
Tabloul de bord reprezintă o puternică tehnică de management, cu impact nemijlocit
asupra eficacităţii responsabililor. În plus, tabloul de bord reprezintă o modalitate principală de
rţionalizare a subsistemului informaţional, contribuind decisiv la îndeplinirea de către acesta a
funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă şi
operativă a responsabililor, ce poate fi apreciată ca support al adoptării unor decizii de calitate.
Cu alte cuvinte, tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, prezentate înt-o
formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere şi
la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la nivelul fiecărui responsabil, fără
însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.
Tabloul de bord trebuie să satisfacă câteva cerinţe minime:
- consistenţa (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii
relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de sintetice şi exacte, veridice
pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de management căruia i se
adresează;
- rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, şi care constă în aceea că informaţiile
incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor
economice, concomitent cu transmiterea "în timp real" a informaţiilor necesare completării
acestuia;

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 24 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

- agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat

de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere, pentru care se
întocmeşte;
- accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând înţelegerea şi
utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii şi iniţierea de acţiuni
imediate pentru transpunerea lor în practică;
- echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii, referitoare la fenomenele şi procesele
economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii rezonabile şi în ponderi corespunzătoare
gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei;
- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor factorilor de conducere elementele
relevante referitoare la activităţile conduse, pozitive şi negative, într-o abordare cauzală;
- adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin
schimbări în activităţile firmei sau ale factorului de conducere implicit;
- economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma
costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai ales, necuantificabile pe
care le implică utilizarea sa.
Cerinţele enumerate constituie premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a
funcţiilor sale principale care-i defines conţinutul:
-de avertizare;
- evaluare-diagnosticare;
-eliminare a aspectelor negative;
-generalizare a elementelor pozitive;
În promovarea acestei tehnici de management se pot manifesta un număr important de
avantaje:
-amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia
decidentului a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte din întreprindere
sau din doemniul condus;
-raţionalizarea utilizării timpului de lucru al conducătorilor şi organelor participative de
conducere, prin orientarea activităţii spre problemele cheie cu care se confruntă firma asupra
cărora tabloul de bord, prin situaţiile întocmite, a trage "semnalul de alarmă";
- sporirea responsabilităţii factorilor de decizie pentru activitatea desfăşurată, tabloul de
bord oferind acestora, aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta eforturile;
- asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a
informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare.
În acelaşi timp trebuie menţionate şi dezavantajele care decurg în aplicarea acestei
tehnici de management:
-înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi
raportările curente ale întreprinderii către diferite organisme din sistemul din care face parte
întreprinderea;
- volumul, uneori mare, de muncă solicitat de completarea ituaţiilor reclamate de tabloul
de bord se realizează manual;

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 25 din 26

 Cursul 6. Metode si tehnici de management

- costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acţiune
singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare şi
teletransmitere.

dr., lect. univ. Timuș Ana Pagina 26 din 26