Capitolul 4

FUNCŢIA DE PREVIZIUNE
(PLANIFICARE)
 Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea noţiunii de planificare şi a utilităţii acesteia;
 Prezentarea principalelor tipuri de planuri;
 Cunoaşterea evoluţiei planificării;
 Prezentarea unui model al procesului de management
strategic
 Înţelegerea noţiunilor de misiune şi obiective;
 Cunoaşterea tipologiei strategiilor organizaţiei;
 Prezentarea metodei „Managementul pe bază de obiective”;
 Explicarea noţiunii de decizie;
 Prezentarea clasificării deciziilor;
 Cunoaşterea conţinutului etapelor procesului decizional;
 Prezentarea unor modele ale procesului decizional.
 Planificarea unei organizaţii este un proces
formalizat de luare a deciziilor prin care se
determină o reprezentare voită a stării viitoare
a organizaţiei şi se specifică modalităţile de
operaţionalizare a acestei voinţe.
 Funcţia de planificare se referă la deciziile pe
care le iau managerii în legătură cu:
obiectivele, acţiunile, resursele şi etapele de
implementare ale planului.
 Funcţia de planificare poate fi reprezentată printr-un set
de paşi prin care managementul stabileşte ce trebuie
făcut şi cum va fi făcut (figura 2.1.):

Figura 2.1. – Funcţia de planificare şi elementele sale[1 ]

 Utilitatea planificării

 a) Planificarea orientează şi motivează.

 b) Planificarea reduce numărul deciziilor
improvizate.
 c) Planificarea relevă oportunităţile şi
ameninţările viitoare şi permite cel puţin
reducerea riscurilor pe termen lung.
 d) Planificarea facilitează controlul;.
 Tipurile de planuri
După orizontul de timp la care se referă
planurile pot fi:

 strategice
 tactice
 operaţionale
 După frecvenţa utilizării:
 Planuri unice
 Planuri repetabile:
 Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii în
cadrul cărora anumite decizii vor fi luate.
 Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv
acţiunile care trebuie întreprinse într-o situaţie
concretă.
 Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un
anumit comportament, specificând ce trebuie sau
ce nu trebuie să facă o persoană într-o situaţie
dată.
 Evoluţia planificării
 1. Planificarea financiară de bază, ce se caracterizează prin
utilizarea bugetelor anuale focalizate funcţional în scopul
asigurării unui control operaţional;
 2. Planificarea bazată pe previziune, având ca dimensiune
importantă analiza mediului pentru fundamentarea, mai
eficace, a unui plan de creştere cu alocarea statică a
resurselor pe un orizont multianual;
 3. Planificarea orientată spre exterior, ca proces bazat pe o
gândire strategică, ce constă în construcţia unor alternative
strategice cu alocarea dinamică a resurselor, fundamentate pe
analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul creşterii
capacităţii de reacţie la schimbările din mediu;
 4. Managementul strategic, ce reprezintă o formă superioară
de conducere previzională caracteristică comportamentului
proactiv al firmelor.
 Managementul strategic este o formă de
conducere previzională care presupune o
strategie globală, ce se bazează pe resursele
şi competenţele firmei, pentru a realiza
schimbarea organizaţională în funcţie de
semnalele din mediul extern, în scopul creării
unui avantaj competitiv durabil care să
permită obţinerea de performanţe, în
conformitate cu obiectivele stabilite.
 Tabelul 2.1. Trăsăturile definitorii ale planificării strategice
comparativ cu cele ale managementului strategic[1]
Planificarea strategică
Proces analitic complex care
cuprinde:
Analiza situaţiei existente;
Stabilirea obiectivelor activităţii
viitoare;
Precizarea căilor şi mijloacelor
de acţiune.
Se realizează pe baza armonizării
elementelor de natură umană,
comercială, tehnologică şi
economică specifice activităţii
firmei.
Managementul strategic
Proces analitic şi de acţiune complex
care cuprinde:
Formularea strategiei pe baza:
analizei mediului intern şi extern al
firmei;
identificării alternativelor de
răspuns;
alegerii strategiei (celei mai potrivite
alternative);
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei
Se realizează pe baza elementelor
luate în considerare în planificarea
strategică, la care se adaugă altele de
natură politică, legislativ- normativă,
sociologică, psihologică, de
Se finalizează în planuri pe baza Se finalizează în strategii şi
cărora se detaliază programele de responsabilităţi privind formularea,
acţiune. aplicarea şi evaluarea strategiilor.

Se efectuează utilizând o metodologie Se realizează utilizând o gamă largă de

consacrată de planificare. metode noi (analiza SWOT, analiza
competiţiei, analiza portofoliului firmei
etc.).

Reprezintă o formă de management Reprezintă o formă de management prin

pe bază de plan, care urmăreşte rezultate, care urmăreşte dobândirea
adoptarea unor decizii strategice avantajelor competitive pentru firmă.
optimale privind activitatea viitoare a
firmei
 PROCESUL DE MANAGEMENT
STRATEGIC
 Managementul strategic este procesul
prin care managerii stabilesc, pe baza
anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul
extern al acesteia, direcţiile şi sensul evoluţiei
viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi
asigură formularea, implementarea şi
evaluarea unei strategii care să dea firmei
posibilitatea să supravieţuiască pe termen
lung şi să obţină performanţe în conformitate
cu obiectivele stabilite.
 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Definirea Stabilirea Formularea şi Evaluarea strategiei

misiunii şi obiectivelor implementarea şi controlul
stabilirea strategice strategiei performanţelor
structurii strategice
strategice a
firmei

Redefinire Revizuire Reformulare Repetarea

Reimplementare etapelor 1,2 şi 3

Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic.[1]

 Caracteristicile procesului
strategic:
 este conform cu practicile reale din multe organizaţii;
 ţine seama de aspectele umane - cum ar fi motivaţia - care,
în anumite situaţii, scot în evidenţă incertitudinea procesului
prescriptiv;
 permite elaborarea strategiei pe măsura acumulării
cunoştinţelor despre situaţia strategică;
 rolul implementării se redefineşte, astfel încât aceasta
devine o parte integrantă a procesului de elaborare a
strategiei;
 asigură posibilitatea includerii culturii şi politicilor
organizaţiei în procesul strategic;
 oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbări,
în special, în cazul pieţelor hiperdinamice.
 Definirea misiunii face obiectul preocupărilor
managementului de vârf şi reprezintă prima
componentă a planului strategic ce trebuie
elaborată de acesta, în funcţie de structura
strategică a firmei.
 Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o
formă sintetică a viziunii managementului de
vârf al firmei referitoare la profilul,
caracteristicile definitorii actuale şi direcţiile
de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale
acesteia.
 Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă
pe baza analizei unor factori precum:

 istoria firmei, în procesul căreia s-a formulat

filozofia, s-a format profilul şi stilul ei de acţiune,
locul pe piaţă etc.;
 stilul existent de comportament şi modul de acţiune
al acţionarilor şi personalului managerial;
 starea mediului în care funcţionează organizaţia;
 resursele pe care ea poate să le folosească în
vederea atingerii obiectivelor sale;
 competenţele distinctive pe care le posedă firma.
 În conţinutul ei, misiunea trebuie să se facă
trimitere la următoarele componente:
 piaţă şi consumatori;
 produse şi tehnologii;
 preocupări pentru supravieţuire, creştere şi
profitabilitate;
 filozofie;
 arie geografică;
 autodefinire;
 preocupare pentru imaginea publică şi pentru
membrii firmei.
 Obiectivele reprezintă stările concrete la
diferite momente ale diferitelor caracteristici
ale organizaţiei pe care aceasta şi le propune
şi spre realizarea cărora este orientată
întreaga ei activitate.
 Stabilirea obiectivelor strategice poate fi
făcută exclusiv de către managementul de
vârf al firmei sau într-un mod participativ
prin consultarea managerilor de pe celelalte
niveluri ierarhice.
 Criteriile de clasificare a
obiectivelor:
a) După conţinut:
 obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de piaţă, profitul,
dividendele, etc.);
 obiective sociale – referitoare la responsabilitatea socială a firmei

b) După domeniile de stabilire a obiectivelor pentru performanţă,

 - obiective privind: - poziţia pe piaţă
 - inovarea
 - productivitatea
 - resursele fizice şi financiare
 - profitabilitatea
 - dezvoltarea performanţelor manageriale
 - atitudinea şi performanţa în muncă
 - responsabilitatea publică.
c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor:
 obiective de creştere
 obiective de menţinere
 obiective de reducere.

d) După timpul necesar îndeplinirii lor:

 obiective pe termen lung (3-10 ani);
 obiective pe termen mediu (1-3 ani);
 obiective pe termen scurt (sub 1 an).
e) După nivelul organizaţional de adresare:
 obiective ale firmei;
 obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
 obiective funcţionale;
 obiective operaţionale.
f) După sfera de cuprindere:
 obiective generale;
 obiective parţiale.
g) După importanţă:
 obiective principale;
 obiective secundare.
 Cerinţele faţă de obiective
 să fie realizabile.
 să fie flexibile.
 să fie măsurabile.
 să fie concrete,
 să fie compatibile.
 să fie accesibile principalilor subiecţi
care determină activitatea firmei şi,
în primul rând, celor care sunt
chemaţi să le realizeze.
 Etapele stabilirii
obiectivelor strategice:

 Analiza mediului extern şi previziunea

evoluţiei viitoare a acestuia;
 Analiza situaţiei interne a firmei;
 Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;
 Ierarhizarea obiectivelor;
 Stabilirea obiectivelor individuale.
 Strategia poate fi definită ca un ansamblu
de decizii manageriale şi de acţiuni care
stabilesc direcţiile de perspectivă ale
dezvoltării firmei, într-un mediu concurenţial,
în continuă schimbare, precum şi
repartizarea resurselor necesare în scopul
obţinerii unor performanţe în conformitate cu
obiectivele stabilite.
 Figura 2.3. – Nivelurile strategice ale
firmei
Strategiile specifice acestui
nivelului firmei sunt:
 strategia creşterii,
 strategia creşterii moderate,
 strategia reducerii
 strategia combinată.
 Strategii specifice nivelului strategic al
unităţii strategice de afaceri
 strategia de leader în costuri,
 strategia diferenţierii

 strategia focalizării
 Strategiile funcţionale sunt cele elaborate la nivelurile
funcţionale ale firmei şi operaţionalizează strategia de
ansamblu a firmei sau strategiile unităţilor strategice de
afaceri, precizând detaliile necesare privitoare la modul în
care acestea trebuie să acţioneze pentru a implementa
strategia aleasă.
Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi:
 strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare;
 strategii funcţionale de producţie;
 strategii funcţionale financiar – contabile;
 strategii funcţionale de marketing;
 strategii funcţionale de personal.
Indiferent de nivelurile strategice pentru care se
formulează strategia, alegerea alternativei strategice se
face după o prealabilă analiză a situaţiei interne şi
externe (figura 2.3.)
 Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea
punctelor forte, slăbiciunilor, oportunităţilor şi
ameninţărilor firmei şi presupune:

 Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv

analiza factorilor externi (tehnologici, economici,
socio-politici şi culturali), analiza mediului
concurenţial, analiza aşteptărilor deţinătorilor de
interese şi analiza tendinţelor din mediul extern;
 Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect
performanţele firmei, cultura organizaţională şi
stilul de management, precum şi componentele
sistemului de management.
 Prin analiza S.W.O.T. sunt
avute în vedere următoarele:
 1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe
care aceasta le posedă la un nivel superior, în comparaţie cu
alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în
faţa lor.
 2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei
care îi determină un nivel de performanţe inferior în
comparaţie cu firmele concurente.
 3. Oportunităţile (Opportunities) – fact6orii de mediu
extern, pozitivi pentru firmă, pentru a-şi stabili o nouă
strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.
 4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern,
negativi pentru firmă, care pot afecta nefavorabil capacitatea
firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite, determinând
reducerea performanţelor ei economico-financiare.
În urma comparării pot rezulta patru situaţii şi ca urmare,
patru modalităţi strategice de acţiune – matricea SWOT (fig. 2.5.).

Figura 2.5. – Matricea SWOT

 Alegerea strategiei globale a firmei se va face din mai

multe alternative strategice:

 Cadranul 1 - recomandă o strategie de dezvoltare agresivă.
 Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunităţi
însemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii
interne. În acest caz se va aborda o strategie de redresare în
vederea eliminării punctelor slabe.
 Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care
firma este relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări
majore din partea mediului. În acest caz se recomandă o
strategie defensivă.
 Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o firmă cu numeroase
puncte forte întâlneşte un mediu nefavorabil. În această
situaţie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-şi
crea oportunităţi în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe
şi se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare.
 Implementarea strategiei constă în totalitatea
acţiunilor întreprinse pentru realizarea stării viitoare
dorite, exprimată prin misiunea şi obiectivele firmei.
Practic, sunt create condiţiile organizatorice
necesare aplicării strategiei în scopul obţinerii
performanţelor dorite.
 În sprijinul implementării vin şi strategiile
funcţionale care sunt, de fapt, planuri de acţiune ce
acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite
pentru domeniile funcţionale din cadrul firmei:
producţie, marketing, finanţe -contabilitate,
cercetare-dezvoltare şi personal.
 Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici,
proceduri şi reguli ce dau substanţă strategiei
globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind
implementarea acestora şi crescând certitudinea
privind realizarea obiectivelor anuale şi, implicit, a
celor pe termen lung.
 Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate
în urma aplicării planurilor şi programelor şi,
totodată, instrumente de control al performanţelor
strategice pe baza cărora se face alocarea
resurselor financiare ale firmei.
 Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă
pentru firmă şi prezintă nu numai domenii de stabilire
financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a
monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din
mediu prevestitoare de schimbări majore. De aceea,
este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru
fiecare unitate strategică de afaceri sau
compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de
bord, care să conţină indicatori specifici care permit
sesizarea, în timp util, a abaterilor de la standardele
de performanţă.
 Evaluarea strategiei are ca scop
stabilirea modului în care aceasta
corespunde misiunii firmei şi
obiectivelor ei strategice, resurselor
interne, oportunităţilor şi ameninţărilor
din mediul extern al firmei, şi se face pe
baza unor criterii de evaluare.
 Controlul performanţelor strategice are rolul
de a evidenţia şi asigura corectarea abaterilor care
apar între realizări şi standardele de performanţă ce
derivă din obiectivele strategice. Deoarece între
perioada aplicării strategiei şi cea în care rezultatele
încep să apară se scurge un anumit interval de
timp, atât situaţia internă a firmei cât şi cea a
mediului său extern se modifică, controlul strategic
trebuind să permită atât identificarea abaterilor
performanţelor intermediare de la standardele
stabilite prin planuri, cât şi efectuarea, în cazul în
care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a
ajustărilor corective ale strategiei şi ale modului de
implementare a acesteia.
 Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice
prezintă un caracter iterativ datorită faptului că uneori
strategia formulată sau dorită diferă de strategia realizată.

 Pentru buna evaluare a performanţelor strategice este

necesară implementarea unui sistem de „supraveghere
strategică” care să monitorizeze selectiv semnalele din
mediu referitoare la schimbările tehnologice, dinamica
sistemului concurenţial şi comportamentul concurenţilor
principali, atât în faza de formulare cât şi în cea de
implementare a strategiei. Acesta trebuie să se bazeze pe
descentralizarea controlului pe centre de responsabilităţi,
pe un sistem de bugete şi de tablouri de bord care să fie
elaborate cu sprijinul managerilor de pe toate nivelurile,
pentru toate unităţile strategice de afaceri şi pentru toate
compartimentele ce vor avea strategii funcţionale, precum
şi pe un sistem informatic care să furnizeze informaţii
corecte şi în timp util.