Planificarea strategică și managementul strategic

Succesul în management al unei organizații, indiferent de profilul și activitatea acesteia

este conturat și susținut de promovarea managementului strategic, concept prin care se
înțelege un ansamblu de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizației.

Abordarea strategică în domeniul managerial își are originea în domeniul strategiei militare și
încearcă să contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizațional.
Managementul strategic este atractiv datorită accentului pe care îl pune pe stabilirea
scopurilor, pe identificarea punctelor forte și a celor slabe, pe importanța oportunităților și
amenințărilor externe, din perspectiva desfășurării optime a forțelor pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și
performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și
evaluarea continuă a strategiei stabilite.1 Diferența între a avea o strategie și a practica cu
adevărat managementul strategic este tot atât de mare ca cea dintre eșec și succes.
Una din activitățile principale ale procesului de management o reprezintă planificarea
managerială. Planificarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
obiectivele și se stabilesc resursele îndeplinirii lor. Pentru că schimbarea este inevitabilă în
viitorul unei organizații, planificarea reprezintă legătura dintre prezent și viitor, singura
activitate care poate spori șansele unei organizații de a atinge rezultatele dorite, planificarea
ajutând organizația să aibă maxim de efect în urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulări a strategiei și constituie esența
unei implementări și evaluări de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane și
controlul depind de modul in care planificarea este realizată.
Majoritatea organizațiilor alocă un timp important proiectând viitorul propriu, rezultatul
putând fi, fie o înțelegere informală a viitoarelor direcții de acțiune, fie elaborarea oficială a
unui plan formal specific de atingere a proiecțiilor viitoare. Stabilirea planului formal poartă
denumirea de Plan strategic, iar procesul de pregătire și revizuire a acestui document se
numește Planificare strategică.
Planificarea strategică este un instrument creat pentru sectorul privat, a cărei aplicare
pentru organizațiile care se confruntă cu medii dinamice și puternic concurențiale, a condus
la rezultate foarte bune. Datorită acestei eficiențe, planificarea strategică a dobândit o
relevanță din ce în ce mai mare în sectorul public transformându-se în prezent ca vector de
modernizare a administrației publice românești.
Atributul „strategic” acordat acestui proces de planificare nu derivă din simpla construire și
înlănțuire a etapelor acestui proces, ci din existența unui leadership la nivelul conducerii
organizației care permite motivarea angajaților acesteia de a-și canaliza toate eforturile și
resursele organizaționale cu scopul atingerii obiectivele urmărite de plan.

1
David, F., Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000, p.27.
Atunci când planificarea are ca scop realizarea obiectivelor strategice ale organizației se
vorbește despre planificarea strategică. Planificarea strategică este un instrument de
management care are rolul de a asigura optimizarea raporturilor dintre organizație și mediul
în care aceasta funcționează atât în prezent, cât mai ales în viitor, permițând astfel
organizației să acționeze în concordanță cu mediul, în pofida condițiilor în continuă
schimbare2 pentru a obține o eficiență mai mare , eficiență, calitate în bunurile și serviciile
furnizate. Planificarea strategică reprezintă un demers ce vizează asistarea conducerii în
realizarea misiunii sale de coordonare strategică a organizației și constă într-un proces de
formulare și stabilire de obiective prioritare și căi de acțiune (strategii) pentru atingerea
acestor obiective. Strategia poate fi definită în acest context ca o „alegere de criterii de
decizie numite strategice pentru că ele vizează să orienteze de o manieră determinantă și pe
termen lung activitățile și structurile organizației.”3

Demersul de planificare strategică se fundamentează pe o diagnosticare a situației actuale, și

are în vedere stabilirea acțiunilor care vor fi întreprinse pentru a atinge „viitorul instituțional
dorit”, la care se poate face referire pe termen mediu sau lung. Definirea obiectivelor
strategice, a indicatorilor și obiectivelor, permite stabilirea cadrului necesar elaborării
programării operaționale anuale care stă la baza elaborării unui buget.

Prin urmare, Planul strategic clarifică prioritățile instituționale și unifică personalul în

urmărirea unor obiective comune. Furnizează, de asemenea, o ocazie de a rezolva aspecte
fundamentale, de a transfera concentrarea de la operațiunile de zi cu zi și de a lua inițiative
menite a îmbunătăți performanța. Planul este un document menit să asigure
implementarea politicilor. Planul poate fi pe termen mediu sau pe termen scurt în funcție
de scopul politicii și de perioada implementării acesteia.
Planificarea strategică este prin urmare procesul prin care se decid programele pe care
organizația le va întreprinde și alocarea estimativă de resurse pentru fiecare program pentru
anii următori.
Programul este o acțiune sau un ansamblu coerent de acțiuni, proiectate pentru a realiza
un obiectiv sau un set de obiective definite și pentru care sunt stabiliți indicatori de
program care să evalueze rezultatele ce vor fi obținute, în limitele de finanțare aprobate.
Planificarea strategică în sectorul public reprezintă un instrument cheie pentru procesul
decizional desfășurat la nivelul instituțiilor și autorităților publice, fiind conceput ca un
instrument esențial pentru identificarea priorităților și alocarea resurselor într-un context
caracterizat de schimbări și o creștere a cerințelor societale, specific managementului
orientat spre rezultate.

2.1 Etapele managementului strategic

Managementul strategic însumează mai multe faze4:
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4
Bazele planificării Previziuni susținute Planificarea Management
economico- de bazele planificării orientată strategic
financiare către mediul
economic și de
afaceri

2
Constantinescu, D., Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000, p.34.
3
Constantinescu, D., Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000, p.34.
4
Dumitrescu, M. Strategii și management strategic, Ed. Economică, București, 2002, p.100.
 Prioritate acordată Intensificarea Intensificarea Folosirea
controlului planificării răspunsurilor la eficientă a
operațiunilor efective pentru cererile pieței și resurselor pentru
creștere la competiție a crea un avantaj
competitiv
Întocmirea Analize de mediu Analize Alegerea
bugetului anual pertinente și planurilor
evaluări strategiei cadru
competitive
Concentrarea pe Previziunile Evaluarea Procese de
activitățile multianuale alternativelor planificare
funcționale strategice
Alocarea statică a Alocarea Suportul dat de
resurselor dinamică a cultura
resurselor organizațională

Procesul de management strategic prezintă trei mari etape, care se caracterizează printr-o
succesiune de activități specifice, ce trebuie să se regăsească la fiecare nivel ierarhic al
organizației așa cum sunt prezentate în figura nr. 1:

Figura 1: Procesul managementului strategic

Formularea ETAPELE Implementarea

strategiei MANAGEMENTULUI strategiei

STRATEGIC

Evaluarea
strategiei

1. Formularea strategiei:

Definirea activității organizației și a misiunii / viziunii acesteia;

Identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației;
Determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul
organizației; Stabilirea obiectivelor strategice ale organizației;
Elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat.

Formularea strategiei unei organizații reprezintă o prerogativă a conducerii unei organizații

(top management), deoarece numai la acest nivel există o perspectivă de ansamblu asupra
complexității deciziilor alternative, care sunt o consecință a necesității valorificării la
maximum a resurselor existente.
Obiectivele reprezintă limita de atins, în timp ce strategia se referă la ”mijloacele” prin care
acestea se pot atinge.
Formularea strategiei presupune luarea în considerație a tuturor aspectelor relevante ale
situației interne și externe ale organizației și elaborarea unui plan de acțiune detaliat (plan
strategic) pentru atingerea obiectivelor, atât cele pe termen lung, cât și pe cele pe termen
scurt.
Această etapă este în mare măsură un exercițiu de antreprenoriat și implică analize și
raționamente situaționale, proprii fiecărei organizații, neexistând așa-zise „rețete”.

2. Implementarea strategiei

Stabilirea obiectivelor anuale ale

organizației; Motivarea personalului;
Alocarea resurselor in vederea executării strategiilor formulate.

Reprezintă etapa de acțiune și afectează deopotrivă managerii de la toate nivelurile, de la

managementul de vârf, pană la nivelul fiecărui departament operativ, precum și personalul,
în sensul că fiecare dintre ei trebuie să-și execute partea ce le revine din planul strategic,
răspunzând la întrebarea „Care sunt sarcinile noastre, în vederea implementării planului
strategic și cum le putem îndeplini cu maximum de eficiență?”.

Implementarea poate eșua dacă atitudinea managerilor și a angajaților este ostilă, dacă
interesele acestora sunt în opoziție cu cerințele strategiei sau dacă modul în care ei s-au
obișnuit să acționeze frânează implementarea strategiei, în loc să o faciliteze. Aici sunt
foarte importanți factorii atitudinali, care dau contur personalității și culturii unei
organizații, factorii care țin de stilul managerial, de valorile și filosofia proprii acesteia.
Sarcina leadership-ului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacție și
angajamentul managerilor și salariaților, astfel încât organizația să-și realizeze strategia
aleasă și să obțină rezultatele dorite.

3. Evaluarea strategiei

Evaluarea performanțelor strategice și ajustarea strategiei sunt activități pe care

managementul trebuie să le realizeze, deoarece, nici formularea strategiei și nici
implementarea acesteia nu sunt definitive.

A pune în aplicare idei noi și a învăța din încercări și greșeli este un proces normal, care
conduce la ajustări corective care eficientizează activitatea. Chiar și o strategie bună poate fi
îmbunătățită din motive ușor de înțeles: apariția unor noi amenințări și oportunități, aspecte
care nu evoluează conform previziunilor, schimbarea condițiilor interne sau experiență
câștigată din execuția actualei strategii etc.
Ajustările corective se realizează pe baza feedback-ului, a informației de la efectul acțiunii.
Aceasta nu se poate obține decât prin evaluări periodice ale strategiei, pe tot parcursul
procesului, nu doar în etapa finală, activități care trebuie să se regăsească la fiecare nivel
ierarhic.

Există trei activități fundamentale, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

Reevaluarea factorilor interni și externi care au stat la baza alegerii strategiei curente;
Măsurarea performanțelor;
Acțiuni de corectare, ajustare.

Termeni cheie în planificarea strategică și managementul strategic

Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eșecul unei organizații. Aceștia pot îndeplini
diverse funcții în structura unei organizații cum ar fi: președinte al consiliului de
administrație, director executiv, consilier, etc.
Acești manageri ajută organizația să adune și să prelucreze informațiile prin analizarea
mediului organizației și al celui concurențial, dezvoltarea de modele și scenarii privind
viitorul organizației, identificarea amenințărilor-oportunităților la adresa organizației.
Managerii de strategie pot fi găsiți de obicei în pozițiile înalte ale managementului unei
organizații, având o autoritate considerabilă în procesul de luare a deciziilor, dar pot exista și
la fiecare nivel al organizației.
După cum organizațiile diferă intre ele, și managerii de strategie sunt persoane ale căror
atitudini, sisteme de valori, etică, dorința de a-și asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea
organizației sau pentru responsabilitatea socială a acesteia, stiluri de management
influențează și particularizează aplicarea managementului strategic.

Viziunea și misiunea unei organizații

Viziunea organizației cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizației pe
termen lung și foarte lung. Declarația viziunii organizației conceptualizează imaginea a ceea
ce dorește să devină organizația și este deseori considerată primul pas în planificarea
strategică, precedând etapa de elaborare a misiunii organizației. În foarte multe cazuri,
viziunea organizației este cuprinsă într-o singură frază.
Misiunea unei organizații identifică scopul activităților, în termeni de producție și piața. Ea
răspunde întrebării fundamentale: „În ce constă activitatea organizației?” Misiunea
organizației indică direcția dezvoltării viitoare.

Analiza mediului extern

Are în vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi
ce pot influența în sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizații. Oportunitățile și
amenințările mediului extern sunt în afara controlului direct al organizației și ele, analizate
în mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt în avantajul
organizației.
Exemple de oportunități și amenințări la adresa unei organizații: revoluția tehnologică,
migrațiile populației, o nouă reglementare, lansarea pe piață a unui nou produs/serviciu de
către o organizație concurentă etc.
Un principiu de bază în managementul strategic susține că o organizație în procesul de
formulare a strategiilor trebuie să încerce să beneficieze de oportunitățile mediului extern,
reducând în același timp impactul negativ pe care amenințările mediului extern îl pot avea.
Astfel, evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt esențiale
pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit și scanarea
mediului extern.

Analiza internă
O importanță considerabilă trebuie acordată și modului în care factorii interni ai unei
organizații influențează competitivitatea acesteia. Evaluarea internă a unei organizații
înseamnă analizarea punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare în
activitățile departamentelor funcționale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar,
contabilitate, producție-furnizare servicii publice) sau pot ține de cultura organizațională.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizația caută să le îndeplinească în realizarea misiunii
sale. Termenul lung înseamnă o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt
esențiale pentru succesul organizației deoarece:
 trasează direcțiile
 ajută în procesul de evaluare dezvăluie prioritățile
 furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea și controlul
eficient al activităților.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile, consistente, rezonabile și clare. Într-o organizație mare
obiectivele trebuie să fie stabilite atât la nivelul întregii organizații cât și pentru fiecare
departament în parte.

Strategiile
Sunt modalitățile prin care obiectivele pe termen lung ale organizației sunt atinse. Strategiile
sunt acțiuni ce necesită decizii ale conducerii organizației și consumă o mare parte a
resurselor acesteia. De obicei, strategiile afectează dezvoltarea organizației pe o perioada
mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizației

Sunt îndeplinite în perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie să fie
măsurabile, clare, realiste și sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizației.
Obiectivele anuale sunt importante în perioada de implementare, în vreme ce obiectivele pe
termen lung sunt esențiale în faza de elaborare.

Politicile organizației
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizației. Aceste politici includ
reguli generale, regulamente și proceduri, și pot fi stabilite la nivelul organizației și aplicate
întregii organizații, la nivelul departamentelor funcționale și aplicate fiecărui departament în
parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unități teritoriale și aplicate
fiecărui departament, respectiv unitate.
Avantajele managementului strategic5:
1. Permite adaptarea organizației la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora
sau chiar generarea lor;
2. Generează o direcționare pe termen lung a activității organizației;
3. Permite o corelare consistentă și coerentă a tuturor activităților organizației;
4. Oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificări în concepția, atitudinea și acțiunea personalului de conducere;
6. Implică permanent toți factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizația capătă o identitate proprie;
8. Organizația devine mai eficientă.

Există însă și organizații care nu folosesc managementul strategic sau în cazul în care este
utilizat, acesta nu se bucură de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului
organizației.

Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite

organizații6
1. O structură de recompensare deficitară
De obicei, când o organizație ajunge să aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse,
sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. În cazul eșecului,
organizația sigur va sancționa vinovații, în consecință un salariat preferă să nu atragă atenția
asupra sa, să fie lipsit de inițiativă în procesul de atingere a unor obiective, decât să fie
considerat răspunzător și în consecință, să fie sancționat.
2. Pierdere de timp
Unele organizații consideră procesul de planificare a strategiei drept pierdere de timp.
3. Costuri ridicate
Politica unor organizații este contrară alocării resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategică și de implementare a strategiilor elaborate.
4. Comoditate
De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse și efort pentru elaborarea unui plan.
5. Succesul unei organizații
În momentul în care organizația are succes, managementul acesteia consideră că nu mai este
nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al
organizației.
6. Experiența anterioară
Există și cazuri în care o organizație a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare, a
unui management strategic total inadecvat.
7. Frică de necunoscut

5
Dumitrescu, M., Strategii și management strategic, Ed. Economică, București, 2002, p.100.
6
idem
Organizația poate opune rezistență eventualelor schimbări în procesul de implementare al
managementului strategic, oamenii de regulă se tem de necunoscut, de capacitatea și
abilitățile proprii în a-și asuma noi responsabilități.
8. Suspiciunea
Poate apărea atunci când personalul nu au încredere în conducerea organizației.

2.2 Fundamentarea integrată a procesului de management strategic

În etapa de fundamentare a procesului de management strategic se urmărește elaborarea

unei analize riguroase a factorilor cu impact asupra organizației/sistemului (mediul intern și
mediul extern), din perspectiva intensității influenței acestora, a evoluției lor, precum și a
interdependențelor existente dintre acțiunea acestor factori și activitatea prezentă și de
perspectivă organizației/sistemului.
Principala metodă generală utilizată este diagnosticarea, metodă ce constă în investigarea
organizației/sistemului (exemplu: MAI/sistemul administrației publice centrale) și a
părților sale componente, în scopul depistării punctelor forte și slabe, a oportunităților și
constrângerilor și pe această bază sunt formulate recomandări axate pe cauzele
generatoare de puncte favorabile și nefavorabile.

Analiza diagnostic reprezintă ansamblul mijloacelor și procedurilor prin care se realizează

investigarea sistemului judiciar în ansamblu, a componentelor acestuia sau a unor domenii
specifice în vederea identificării relațiilor cu mediul, a structurilor interne, a intrărilor și
ieșirilor, a factorilor care influențează funcționarea și realizarea performanțelor dorite.
Principalele caracteristici ale unei analize diagnostic sunt următoarele:
 caracter post-operativ;
 caracter previzional, anticipativ;
 multidisciplinaritatea diagnosticării;
 abordarea cauzală a punctelor forte și slabe.

În etapa de elaborare a procesului de management strategic, ținând cont de

problemele/interesele strategice identificate în etapa de fundamentare, sunt avute în vedere
definirea cât mai exactă a misiunii, valorilor, viziunii, direcțiilor de intervenții, obiectivelor
strategice, modalităților de atingere a obiectivelor (opțiuni strategice), resurse, indicatori,
termene, responsabili și a calendarului de elaborare a documentelor strategice care le
integrează.

2.2.1 Analiza mediului extern și a celui intern

Analiza mediului extern

Între procesul de planificare strategică și analiza mediului extern există o strânsă legătură. Rolul
planificării strategice este să asigure optimizarea raporturilor dintre organizație și mediul în care
aceasta funcționează atât în prezent, cât mai ales în viitor, permițând astfel organizației să
acționeze în concordanță cu mediul, în pofida condițiilor în continuă schimbare7.
Prin analiza mediului se înțelege atât monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului în
care organizația își desfășoară activitatea, cât și estimarea viitoarelor evoluții ale acestuia 8.

Mediul extern al unei organizații reprezintă totalitatea condițiilor și evoluțiilor externe ce

formează cadrul de acțiune al organizației - situația concurențială și de piață, evoluțiile
economice și tehnologice, tendințele sociale și politice etc.

Abordarea teoretică și cea practică reprezintă două fațete diferite ale procesului de
planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot
elabora diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raționament
deductiv se pot stabili ipoteze privind implicațiile scenariilor alternative asupra activității
organizației pe termen mediu.
Analiza poate fi realizată și la nivel de microsistem, urmărind evenimentele pe măsura apariției
lor, stabilind o logică a acestora, iar apoi folosind raționamentul deductiv, se stabilește o imagine
probabilă a viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă complementare,
decât alternative diferite. Analiza mediului extern este considerată eficientă atunci când
evaluările sunt realizate atât la nivelul macrosistemului (termen lung), cât și la nivelul
microsistemului.9

Analiza mediului intern

Procesul de evaluare a mediului intern este asemănător cu cel de evaluare a mediului extern,
întreg personalul organizației trebuie să fie implicat în identificarea punctelor slabe și forte
ale organizației. Procesul de analiză internă necesită colectarea și asimilarea informațiilor
privitoare la managementul organizației, la funcționarea departamentelor financiar, contabil,
de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producție, informatic, marketing și la sistemul de
relații existente între acestea.
Factorii cheie ce influențează mediul intern vor trebui analizați, iar apoi similar procesului de
analiză externă, vor fi împărțiți în puncte forte și puncte slabe și listați în funcție de
importanța atribuită fiecăruia.

Punctele forte reprezintă caracteristici interne ale organizației care oferă posibilitatea
îmbunătățirii competitivității acesteia. Punctele slabe reprezintă trăsături ale organizației ce
o pot face vulnerabilă.
Toate organizațiile au puncte slabe și puncte forte, nici o organizație nefiind la fel de
puternică/slabă în toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizații care nu pot fi
imitate sau atinse de către concurență poartă denumirea de avantaj comparativ. Managerii de
strategie trebuie să transforme punctele slabe ale organizației în puncte forte, iar apoi
acestea să devină avantaje comparative ale organizației.

7
Constantinescu, D.A,Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000, p.68.
8
idem
9
idem
Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea internă furnizează mai multe
oportunități celor care o realizează pentru a înțelege modul în care activitatea pe care o
desfășoară departamentele se integrează în ansamblul organizației. Aceasta constituie un
mare avantaj în perspectiva creșterii implicării personalului în activitatea organizației.
În organizațiile în care procesul managementului strategic nu există, managerii diferitelor
departamente rareori interacționează în mod semnificativ.

Procesul de analizare a mediului intern duce în mod evident la îmbunătățirea comunicării

organizaționale. Eșecul recunoașterii și înțelegerii sistemului de relații dintre departamentele
funcționale ale organizației duce în mod inevitabil către un management strategic ineficient.
Acest sistem de relații crește și devine tot mai complex pe măsura ce organizația se dezvoltă.

2.2.2 Studiu de caz. Analiza SWOT în procesul decizional de la nivelul unei

instituții publice

Analiza SWOT este concentrată pe analiza factorilor controlabili și pe analizarea mediului

intern și extern al organizației.
Matricea SWOT

INTERN
SWOT
Puncte forte Puncte slabe

Utilizarea punctelor forte în Eliminarea sau limitarea

vederea valorificării disfuncționalităților prin
Oportunități
oportunităților mediului integrarea oportunităților
extern mediului extern
EXTERN
Folosirea punctelor tari Identificarea de soluții
pentru a contracara pentru atenuarea punctelor
Amenințări amenințările din mediul slabe concomitent cu
extern prevederea amenințărilor
externe

Managerul unei organizații publice, în urma ședinței cu o parte din subordonați pentru a
formula o strategie trebuie să realizeze o analiză a mediului extern al organizației pentru
identificarea posibilelor oportunități și amenințări și, de asemenea, o analiză a mediului
intern pentru identificarea punctelor forte și slabe ale organizației10.
Acesta identifică următoarele elemente:

„Productivitatea administrativă” este redusă, personalul fiind numeros, iar costurile

sunt mari, greu de suportat
Accentul asupra formării și dezvoltării resurselor umane, ca elemente centrale ale
procesului administrativ
Apropierea de cetățeni este din ce în ce mai bună
10
Moldoveanu, G, Analiză și comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2005, pp. 54-55.
 Atragerea de fonduri (interne și externe) pentru un proces real de formare
profesională Birocrație excesivă în derularea oricărui proces administrativ
Capacitatea de a realiza parteneriate și acorduri
Climatul de lucru nu incită, de cele mai multe ori la performanță, iar unii tineri capabili
părăsesc organizația în favoarea sectorului privat
Colaborarea puternică a organizației cu instituții similare din UE
Confuzii între obiectivele fundamentale și derivate și mijloacele de realizare a acestora,
stare accentuată în special la nivel operațional
Constituirea și dezvoltarea unor tehnici și metode reale precum: produsele informatice,
etc.
Creșterea gradului de pregătire profesională a personalului din administrația publică și
încercarea de „profesionalizare” a acestuia
Demararea procesului de implementare a instrumentarului metodologic al
managementului public
Existența unei „piețe specifice”, extrem de largi, formată din suma tuturor cetățenilor
Existența unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelată cu
cerințele postului
Existența unor resurse relativ reduse și constrângeri bugetare permanente
Fluxurile informaționale în sistemul administrativ și către cetățeni sunt „lungi și de
durată”
Interesul investitorilor externi și interni în derularea programelor din domeniile
administrației publice
Îmbunătățirea procesului de selecție și recrutare a funcționarilor publici, prin folosirea
unor politici care urmăresc înlăturarea arbitrariului în acest proces
Localizarea cu prioritate a acțiunilor din domeniul administrației, în contextul reformei
Neadaptare la tipologia noilor probleme legislative
Perspectiva integrării în UE și schimbările impuse de acest proces în sistemul administrativ
Procesul de informatizare din cadrul organizației, deși la început, a condus la efecte
benefice
Reticența celor tineri cu pregătire teoretică foarte bună și practică de perspectivă de a
lucra în domeniul administrației publice
Rezistență mare la schimbare a funcționarilor publici la utilizarea unui nou instrumentar
perfecționat în activitățile curente și cele strategice
Schimbările impuse în sistemul administrativ în urma procesului de integrare a tarii
noastre în UE
Sursele proprii care să asigure o buna funcționalitate a instituției sunt relativ reduse
După enumerarea acestor „probleme”, managerul se întreabă ce trebuie să facă în
continuare și cum.