4

MODULUL 4:
ELABORAREA STRATEGIEI:
DIAGNOSTIC, MISIUNE ȘI OBIECTIVE
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- vei ști ce este diagnosticul, misiunea și obiectivele
- vei înțelege cum se realizează analiza diagnostic și cum se
stabilește misiunea și obiectivele
- vei putea explica și exemplifica diagnosticul, misiunea și
obiectivele la nivelul unei organizații

Termeni cheie:
Diagnostic strategic, misiune, obiective

Cuprinsul Modulului:
Modulul 4: ................................................................................................. 1
ELABORAREA STRATEGIEI: DIAGNOSTIC, MISIUNE ȘI
OBIECTIVE ............................................................................................. 1
4.1 Fundamentele demersului strategic ................................................ 3
4.1.1. Componentele demersului strategic ........................................... 3
4.1.2. Diagnosticul strategic ................................................................ 4
4.2 Misiune și obiective ......................................................................... 8
4.2.1. Definirea misiunii, conturarea viziunii ....................................... 9
4.2.2. Stabilirea obiectivelor .............................................................. 12

Studiu de caz: Diagnostic și obiective la SC Therma

XXI................................................................................................... 15

Rezumatul acestui Modul ........................................... 17

Autoevaluare: .......................................................... 18

Subiecte pentru evaluare/verificare/control ...................... 20

Bibliografie obligatorie ..................................................................... 20
Bibliografie disponibilă on-line ......................................................... 20
Bibliografie suplimentară .................................................................. 20
 Managementul strategic reprezintă în fapt ”procesul managerial de
formulare şi implementare a unei strategii”. 1 Fred David2 arată că
managementul strategic oferă beneficii semnificative firmelor, ordonând şi
orientând eforturile spre o anumită ţintă.

4.1 Fundamentele demersului strategic

4.1.1. Componentele demersului strategic

Elaborarea strategiei unei firme este un proces de extremă
complexitate, ţinând cont de multitudinea factorilor interni şi
externi ce trebuie avuţi în vedere, de interdependenţele şi
legăturile de condiţionare dintre aceştia, precum şi de impactul
favorabil sau nefavorabil pe care pot să-l exercite asupra
organizaţiei – toate aceste aspecte trebuind analizate în profunzime,
intercorelate şi interpretate pentru formularea unor strategii pertinente şi
coerente care să asigure viitorul întreprinderii.

Principalele componente ale demersului strategic şi succesiunea

logică a acestora pot fi prezentate sinoptic sub forma unui model (fig. 4.1)
ce pune mai pregnant în evidenţă multiplele legături de intercondiţionare
dintre acestea şi caracterul iterativ al întregului proces care, practic, nu se
sfârşeşte niciodată, presupunând un flux continuu de actualizări şi revizuiri
corespunzătoare noilor situaţii care apar.

1
B. Băcanu, Managament strategic, Ed. Teora, Bucureşti 1997, p. 18.
2
F.R. David, Strategic Management, Second Edition, Merill Publishing Company, 1989, p.
19.
 Executarea analizei Stabilirea Stabilirea
mediului extern pentru obiectivelor obiectivelor
identificarea principalelor pe termen anuale
oportunităţi şi ameninţări lung

Identificarea misiunii Măsurarea şi

curente, a obiectivelor Revizuirea Alocarea evaluarea
şi a strategiilor misiunii resurselor performanţei
prezente şi trecute

Executarea analizei Selectarea

mediului intern pentru strategiilor Stabilirea
identificarea principalelor de urmat politicilor
puncte tari şi puncte slabe

Formularea implementarea evaluarea

strategiei strategiei strategiei

Figura 0.1 Componentele demersului strategic

Sursa: F.R. David, Strategic Management, Second Edition, Merrill Publishing Company,
1989, pag. 17

Formularea unei strategii realiste şi explicite presupune parcurgerea a trei

mari etape, şi anume:
 analiza situaţiei curente a întreprinderii;
 examinarea perspectivelor;
 stabilirea direcţiilor viitoare de dezvoltare.
Numai după parcurgerea acestora va urma să se treacă la implementarea
strategiei alese.
4.1.2. Diagnosticul strategic
Diagnosticarea reprezintă, indiscutabil, punctul de pornire în
conceperea, fundamentarea şi implementarea unor soluţii
strategico – tactice de îmbunătăţire a viabilităţii economico –
financiare şi manageriale a societăţilor comerciale. De aici şi necesitatea
unei cunoaşteri amănunţite atât din punct de vedere teoretic, cât şi
metodologic, a acestui instrument managerial, indispensabil managerilor
individuali şi de grup.3
Cuvântul ,,diagnostic” este de origine greacă şi înseamnă apt a
discerne. El are în economie aceeaşi accepţiune ca şi în medicină. Indiferent
de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexă
a mecanismului de formare şi modificare a fenomenelor specifice. După
opinia prof. Maria Niculescu 4, opinie pe care o împărtăşim, diagnosticul este
un mijloc de a pregăti în mod raţional şi operaţional acţiunile manageriale,
iar aceasta reprezintă raţiunea pentru care diagnosticul trebuie considerat ca
o fază preliminară a elaborării strategiilor de restructurare şi dezvoltare.
Analiza diagnostic are ca obiectiv principal diagnosticarea stării de
sănătate a firmei, fără să-şi propună aplicarea tratamentului şi a programului
de redresare. Cu toate acestea, rolul analizei diagnostic nu este unul pasiv, ci
dimpotrivă analiza dă substanţa direcţiilor strategice de viitor prin faptul că
oferă informaţii despre punctele slabe şi forte, despre riscurile posibile şi
sursele de viabilitate ale firmei, aşa cum afirmă şi prof. Gheorghe
Băileştianu5.
Aceeaşi idee poate fi regăsită şi în cursul de ,,Evaluarea
întreprinderilor” nr.3/1998 editat de ANEVAR, unde se subliniază că:
,,Analiza diagnostic permite evaluarea resurselor existente, detectarea
capabilităţilor şi oportunităţilor întreprinderii, a resurselor neexploatate ale
unei firme, sau cu alte cuvinte determinarea stării generale, defectele,
condiţiile necesare şi procedurile de aplicat pentru implementarea acestor
corecţii: pornind de la simptome se ajunge la tratament.”
Din cele menţionate mai sus, putem observa că Maria Niculescu
foloseşte termenul de diagnostic global strategic şi diagnostic economico –
financiar, în timp ce Gheorghe Băileştianu pe cel de analiză diagnostic. Mai

3
O. Nicolescu, Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p. 78.
4
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 20.
5
Gh. Băileştianu, Diagnosticul şi evaluarea firmei, ediţia a III-a, Editura Mirton,
Timişoara, 1995, p. 9.
mult, Maria Niculescu precizează că ,,deşi în vorbirea practică curentă,
termenul de diagnostic este frecvent înlocuit cu cel de analiză sau de audit,
diagnosticul nu poate fi confundat cu analiza, chiar dacă demersul său se
bazează pe aceasta.”6 Se precizează că analiza economico – financiară
studiază mecanismul de formare şi modificare a fenomenelor economice
prin descompunerea lor în elemente componente, în părţi simple şi prin
depistarea factorilor de influenţă. Descompunerea se face în trepte, de la
complex la simplu, în vederea identificării cauzelor finale care explică o
anumită stare de fapt, un anumit nivel de performanţă sau o anumită
evoluţie a lor. Diagnosticul însă, nu înseamnă a descrie, ci a identifica
variabilele cheie ale stării şi dinamicii fenomenului, a studia
interacţiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale
întreprinderii. Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din
incoerenţele, vulnerabilităţile şi potenţialităţile puse în evidenţă de diferitele
tipuri de analiză.
Cu referire la diagnosticul financiar, în lucrarea ,,Analiza situaţiei
financiare a agenţilor economici”, coordonator Ioan Mihai, se arată că
,,diagnosticul financiar se prezintă ca o sinteză a analizei financiare
desfăşurate de întreprindere, din care să rezulte concluzii cu privire la
lichiditatea întreprinderii, structura mijloacelor economice şi resurselor,
echilibrul financiar, rezultatele obţinute, precum şi în legătură cu modul de
gestionare a resurselor.”7
Studiind literatura de specialitate, găsim că diagnosticul reprezintă
unitatea următoarelor etape8:
 identificarea disfuncţionalităţilor şi oportunităţilor;
 analiza situaţiei de fapt (a semnelor, a indicatorilor, etc.),
căutarea cauzelor interne şi externe, stabilirea responsabilităţilor;
 propunerea programului de acţiune şi a măsurilor de redresare
sau de ameliorare a rezultatelor;

6
Maria Niculescu, op. cit., p. 25.
7
I. Mihai (coord.), Analiza situaţiei financiare a agenţilor economici, Editura Mirton,
Timişoara, 1997, p. 173.
8
J. P. Thibaut în M. Niculescu, op. cit., p. 24.
  aplicarea măsurilor propuse;
 controlul realizării obiectivelor de redresare sau de ameliorare.
După părerea noastră, ultimele trei etape ar putea mai degrabă fi
încadrate în elaborarea şi implementarea strategiilor (fundamentate pe
diagnostic).
În cazul întreprinderilor în tranziţie, trebuie să se acorde o mai mare
importanţă diagnosticului propriu-zis, dar el nu trebuie separat de condiţiile
de aplicare a recomandărilor sale, se subliniază de altfel în lucrările de
specialitate citate anterior. Formularea concluziilor diagnosticului
presupune, de regulă, raportarea la anumite referinţe, iar în condiţiile
economice actuale problema bazelor de raportare este foarte actuală,
veridicitatea reperelor istorice şi actuale fiind contestabilă.
Din toate cele prezentate, am îndrăzni să credem că termenul de
analiză diagnostic este cel care corespunde mai bine etapei actuale. Aceasta
deoarece a analiza înseamnă a descompune, a face comparaţii, a reliefa
interacţiuni, iar a diagnostica înseamnă a fi apt a discerne, şi deci, analiză
diagnostic semnifică faptul că prin descompunere, comparaţii şi reliefarea
interacţiunilor, specialistul în economie trebuie să fie apt a discerne. Mai
mult, putem continua specificând că trebuie să fie apt a discerne ce cale
trebuie să urmeze, adică ce strategie, aceasta fiind calea prin care se
realizează obiectivele organizaţiei. 9 O asemenea abordare permite
sublinierea rolului analizei pe care se bazează diagnosticul, dar şi a
diagnosticului în fundamentarea strategiei.
Adela Diaconu, în lucrarea sa ,,Diagnosticul şi evaluarea
întreprinderii” foloseşte termenul de diagnostic strategic care cred că poate
comporta multe discuţii într-o economie în tranziţie, confruntată cu o lipsă
de repere sau cu o veridicitate discutabilă a acestora.
În funcţie de sfera de cuprindere, deosebim:

9
Hatten în B. Băcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 17.
 - analize diagnostic generale sau globale, care vizează organizaţia
în ansamblul său, având în vedere principalele sale domenii de
activitate şi rezultatele obţinute;
- analize diagnostic parţiale, care au în vedere doar unele
componente şi rezultatele firmei.
Analiza diagnostic generală a firmei prezintă mai multe caracteristici,
prin intermediul cărora se delimitează de alte metode şi tehnici de analiză
dar a căror cunoaştere este esenţială pentru utilizarea sa adecvată. Dintre
acestea putem semnala ca fiind mai importante:
- dimensiunea participativă, generată de necesitatea implicării active şi
efective a conducătorilor şi executanţilor de la toate eşaloanele
organizatorice ale firmei în furnizarea materialului informaţional,
precum şi în valorificarea acestuia în puncte forte, puncte slabe şi
recomandări;
- complexitatea deosebită a diagnosticării, ilustrată de multitudinea
aspectelor investigate şi multidimensionalitatea abordării acestora
(comercială, financiară, tehnologică, umană, materială, etc.);
- abordarea cauzală a fenomenelor şi proceselor care fac obiectul
diagnosticării, ce asigură evidenţierea corectă şi realistă a punctelor
forte şi slabe şi a genezei lor, precum şi formularea, pe această bază, a
recomandărilor de redresare şi perfecţionare a activităţii firmei;
- caracterul predecizional reflectat în faptul că recomandările în care se
finalizează un stadiu de diagnosticare constituie suportul intervenţiei
decizionale şi acţionale ulterioare din partea managerilor.
În ultimă instanţă, analiza diagnostic are rolul de a găsi soluţii
problemei puse de insuficienţa resurselor faţă de nevoi, problema
fundamentală a tuturor sistemelor şi care se face tot mai simţită în zilele
noastre.

4.2 Misiune și obiective

 Prima fază de introspecţie strategică trebuie să răspundă la
următoarele întrebări: Care sunt caracteristicile majore ale
întreprinderii? Cum se descompun activităţile sale? Ce
anume conferă unicitatea sa în diversitate? Ce putem face ca
să avem succes

4.2.1. Definirea misiunii, conturarea viziunii

Dacă scopul unei organizaţii este producţia sau distribuţia (de bunuri
şi/sau servicii), misiunea identificată adeseori cu scopul defineşte ce anume
face aceasta pentru a-şi îndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse
sau servicii ş.a.). Cu alte cuvinte, misiunea permite să se înţeleagă care este
motivul existenţei întreprinderii, în termeni de produs şi piaţă, precum şi
alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al
acesteia, funcţia sa economică, şi care o deosebesc, astfel, de alte
organizaţii.
În esenţă, misiunea este un concept complex, cu multiple incidenţe,
ce se situează practic în centrul procesului de luare a deciziilor interne şi
externe referitoare la organizaţie (Figura 0.2), pe care le poate influenţa şi
evidenţia în funcţie de modul în care diferiţi parteneri (investitori,
cumpărători, oameni de afaceri, etc.) sau personalul organizaţiei înţeleg şi
acceptă misiunea, precum şi imaginea pe care ei şi-o creează despre firmă
prin intermediul misiunii. Ea transmite salariaţilor “filosofia” firmei şi
priorităţile sale esenţiale, influenţând astfel gradul de adecvare la obiectivele
stabilite şi, în acelaşi timp, determină strategia întreprinderii prin
intermediul informaţiilor pe care le furnizează cu privire la identificarea şi
căutarea noilor oportunităţi. Misiunea ne arată de ce există organizaţia,
iar strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a-şi îndeplini
misiunea.
 Orientări Orientări
Misiunea – cum este
pentru cei din Percepţii Percepţii pentru cei
comunicată
exterior din interior
Alegerea
Filosofie Valori Nume Imagine A investi
activităţilor

Conceptul
Etici Cultură Misiune Sloganuri Identitate A cumpăra
în sine

Nivel de Declaraţii Declaraţii

Înţeles Legitimitate A studia
angajare interne publice

Figura 0.2– Comunicarea şi rolul misiunii

Sursa: Tribuna Economică, Buletin Economic Legislativ, nr. 12/1996
Cercetări consistente referitoare la misiuni s-au efectuat în principal
în S.U.A. Astfel, F. David afirmă că o declaraţie de misiune a unei
organizaţii are în vedere anumite componente, care rezultă de fapt din
răspunsurile la întrebările pe care şi le pune strategul, aşa cum se poate
observa din cele de mai jos: 10
1. Consumatorii – cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?
2. Piaţa – care este piaţa pe care firma concurează?
3. Produsele – care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologia – care este tehnologia de bază a firmei?
5. Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi
profitabilitate – care este angajamentul privind scopurile
economice?
6. Filosofia – care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile
firmei?
7. Autodefinirea – care sunt punctele tari şi avantajele
competiţionale ale firmei?
8. Preocuparea pentru imaginea publică – care este imaginea
publică a firmei?
9. Preocuparea pentru membrii firmei – care este atitudinea
faţă de membrii firmei?

10
F.R. David, op. cit., p. 104.
 Unul din elementele care ar putea fi adăugate (relevant pentru
turism) se referă la zona geografică în care va activa firma.
F. Derek11, de o manieră mai sintetică, afirmă că în declaraţia de
misiune trebuiesc luaţi în considerare trei factori:
1. nevoile consumatorului, sau ce se satisface;
2. grupurile de consumatori, sau cine sunt satisfăcuţi;
3. tehnologiile utilizate sau cum sunt satisfăcuţi
consumatorii.
Importanţa misiunii este argumentată teoretic în literatura de
specialitate şi în studiile profesorilor Pierce şi David 12 care subliniază că
firmele cu performanţe superioare beneficiază de o exprimare clară şi
corespunzătoare a misiunii. Contribuind la crearea imaginii interne şi
externe a firmei, misiunea asigură implicit precizarea identităţii
întreprinderii şi legitimitatea (recunoaşterea de către toţi partenerii a rolului
şi responsabilităţii sociale a firmei) existenţei sale în mediul înconjurător.
În procesul de formulare a strategiei este foarte important şi
deosebit de util ca, indiferent de mărimea întreprinderii, misiunea să fie
definită, înţeleasă, larg cunoscută atât în interiorul cât şi în exteriorul
întreprinderii. O atenţie deosebită în acest sens trebuie acordată
mijloacelor şi modalităţilor de comunicare ce trebuie să ofere publicului o
imagine cât mai fidelă a organizaţiei şi a misiunii sale esenţiale: numele
firmei, declaraţiile publice şi acţiunile firmei (de exemplu: raportul de
activitate), motto-urile cu scop publicitar, etc.
Misiunea nu trebuie privită ca fiind stabilită odată pentru totdeauna, cu atât
mai mult în condiţiile economice ale României de astăzi. Revizuirea
misiunii este abordată în literatura de specialitate, dar cu nuanţe diferite.
Astfel găsim păreri conform cărora "pe măsură ce afacerea creşte,
proprietarii sau managerii găsesc ca fiind necesar să-şi revizuiască setul de
convingeri de la care au pornit, iar aceste idei originare de cele mai multe

11
F. A. Derek, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood
Cliffs, N.Y.) Prentice Hall, 1980, p. 169.
12
J. A. Pierce, F. R. David, Corporate Mission Statement: the bottom line, Academy of
Management Executive, 1987, p. 29.
ori sunt reflectate în misiunea revizuită” 13, sau păreri conform cărora “pe
măsură ce afacerea se dezvoltă, iniţiatorii sau managerii îşi vor modifica
strategia, dar misiunea enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă
de timp sau neschimbată pe toată durata de existenţă a organizaţiei. 14
Deşi în ţara noastră nu există studii sau statistici având ca obiect misiunea
organizaţiilor şi formalizarea ei, este evidentă diferenţa de utilizare a
acesteia faţă de ţările industrializate. În ideea asigurării unei mobilităţi
maxime a activităţilor ce pot fi desfăşurate, în statutul firmelor româneşti la
“obiectul de activitate” sunt menţionate un număr uriaş de activităţi,
câştigându-se câte ceva în lupta pentru supravieţuire, dar pierzându-se
mobilizarea şi angajamentul salariaţilor sau imaginea publică
În strânsă legătură cu termenul “misiune organizaţională” apare şi cel de
“viziune strategică”. Mulţi autori nu fac distincţie între cei doi termeni,
deşi ea se impune. Termenul de viziune strategică are o arie mai largă de
cuprindere şi un orizont temporal prelungit, în timp ce cel de misiune se
bazează pe elemente ale momentului prezent – termeni de referinţă,
concepte, teorii, etc. “Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a
ceea ce se doreşte a fi organizaţie în viitor. Translatarea viziunii într-un
spaţiu temporal specificat şi definirea unor sarcini măsurabile se face cu
ajutorul unor elemente cărora li se atribuie un înţeles specific
managementului strategic – misiune şi obiectiv.”15

4.2.2. Stabilirea obiectivelor

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de non-
diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile şi verificabile, pentru că
acestea permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. Igor
Ansoff arăta că organizaţiile îşi fixează un set de obiective distincte de ale
celor interesaţi într-un fel sau altul de firmă. 16 Potrivit opiniei acestuia

13
F.R. David, op. cit., p. 99.
14
B. Băcanu, op. cit, p. 88.
15
B. Băcanu, op. cit., p. 87.
16
H. I. Ansoff, Corporate Strategy, Macmillan, 1965, p.34.
obiectivele pot lua mărimi “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi
“ţintă”, ca nivel dorit a fi atins.
Profesorii americani Thompson şi Strickland subliniază faptul că
stabilirea obiectivelor este o sarcină critică în procesul managementului
strategic, afirmând că: “Organizaţiile ai căror manageri stabilesc obiective
pentru fiecare arie-cheie şi apoi acţionează chiar agresiv pentru atingerea
performanţelor propuse sunt candidaţi puternici în lupta pentru depăşirea
organizaţiilor ai căror manageri operează cu speranţe, vise sau intenţii
bune.”17 Ei afirmă că sunt necesare două tipuri de rezultate cheie: acelea
care se referă la performanţa financiară, fără de care supravieţuirea
organizaţiei este pusă sub semnul întrebării şi performanţa strategică, care
este esenţială pentru susţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a
organizaţiei pe termen lung. Ca urmare avem obiective financiare: cifra de
afaceri, profitul, dividende, cota la bursă, nivelul datoriei, fluxul de numerar
şi obiective strategice: segmentul de piaţă, calitatea produsului, poziţia în
top, reputaţia, satisfacţia consumatorului, lărgirea gamei de produse. 18
Dacă se ia în considerare factorul timp, putem avea următoarea
clasificare a obiectivelor:
1. obiective strategice, adjectivul strategic fiind asociat unui
orizont de timp mai îndepărtat (5-10 ani);
2. obiective tactice, fixate pentru un orizont de timp mai
apropiat, 2-4 ani;
3. obiective operaţionale, fixate pentru orizonturi de timp de
sub un an.
Alţi autori preferă o clasificare de tipul: obiective pe termen lung şi
obiective pe termen scurt, înţelegându-se că un obiectiv pe termen lung are
o importanţă strategică. Ceea ce este interesant de remarcat este că unii
autori nu tratează obiectivele decât atunci când ajung la stabilirea
obiectivelor pe termen lung ca etapă de final a formulării strategiei, înainte
de selectarea strategiilor, discuţiile despre obiectivele pe termen scurt fiind
introduse odată cu cele referitoare la implementarea strategiei. Chiar Fred

17
A. Thompson, A. J. Strickland, Strategic Management, Concept and Cases, Seventh
Edition, Irwin Inc., 1993, p. 27.
18
Idem, p. 28.
David procedează în acest fel, deşi schema de la început a modelului de
management strategic menţionează alături de identificarea misiunii curente,
obiectivele şi strategiile prezente şi trecute. Personal consider că discuţiile
despre obiective îşi pot avea locul în continuarea celor referitoare la
misiunea organizaţională, în etapele următoare urmând a se face referiri la
cele prezentate în acest subcapitol.
Din punct de vedere al nivelului organizaţional de adresare
diferenţiem: obiective la nivelul organizaţiei, obiective ale unităţilor
strategice de afaceri, obiective la nivel funcţional.
Două sunt criteriile care determină ierarhizarea obiectivelor: timpul
şi nivelul organizatoric. Din obiectivele cu orizont de timp îndelungat, ce
fac referire la întreaga organizaţie, sunt defalcate obiectivele diferitelor
diviziuni, apoi obiectivele subdiviziunilor, cu raportare la momente din ce în
ce mai apropiate. Specialiştii în management recomandă o serie de
caracteristici pe care trebuie să le aibă obiectivele organizaţiei pentru a avea
perspectiva succesului: măsurabilitate, acceptabilitate, flexibilitate,
comprehensibilitate, tangibilitate, motivabilitate.
Pe baza observaţiilor asupra unui număr mare de organizaţii, W.G.
Bennis în 1969 şi mai târziu P. Drucker identifică problemele principale la
care sunt raportate obiectivele: înţelegerea, influenţa socială, adaptarea,
identitatea, colaborarea, revitalizarea 19 şi ariile-cheie pentru performanţă la
care trebuie să se repartizeze obiectivele: poziţia pe piaţă, inovarea,
productivitatea, resurse fizice şi financiare, profitabilitatea, dezvoltarea
performanţelor manageriale, atitudinea şi performanţa în muncă,
20
responsabilitatea publică. În concluzie, abilitatea managerilor este
reflectată şi de modul în care îşi aleg obiectivele selectând domeniile ce
conturează viziunea lor strategică.

19
W. G. Bennis, Organisational Development, Eddison-Wesley, 1969, p. 84.
20
P. Drucker, Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper & Row, 1974, p.
100.
 Studiu de caz: Diagnostic și obiective la SC
Therma XXI
Societatea comercială de turism balnear SC Balenoterapia are ca
obiect de activitate prestarea de servicii de cazare, masă şi tratament la nivel
de trei stele; prestarea de servicii de agrement (piscină, excursii, bar de zi,
jocuri electronice, biliard); schimb valutar; cosmetică – frizerie- coafură;
rezervări de bilete (ticketing).
Prezentarea generală a complexului Therma XXI
1. Denumire: Therma XXI
2. Sediul: Băile Calde
3. Mod de constituire: Pe baza Legii nr. 15/1990, Oficiile Judeţene de
Turism se descentralizează şi se reorganizează în societăţi comerciale,
iar în conformitate cu H.G. nr.1041/1990 se constituie S.C.
Balneoterapia S.A. În anul 1991, majoritatea hotelurilor au fost date în
locaţie de gestiune (inclusiv Therma XXI), în speranţa creşterii calităţii
serviciilor oferite, dar după 5 ani au revenit la societatea mamă, deorece
locatarii nu şi-au dat interesul pentru ridicarea calităţii serviciilor şi
îmbunătăţirea bazei materiale.
5. Obiectul de activitate:
-prestarea de servicii de cazare, masă şi tratament la nivel de
trei stele;
- prestarea de servicii de agrement (piscină, excursii, bar de zi,
jocuri electronice, biliard);
- schimb valutar;
- coafură-frizerie, cosmetică;
- rezervări de bilete (ticketing).
6. Date economice la data de 31.12.2011:
 Activul total:10.997.305 mii lei;
 Datoriile totale:1.067.508 mii lei;
 Cifra de afaceri:8.288.614 mii lei;
 Profitul net:651.899 mii lei;
 Numărul de salariaţi:71
În viziunea managementului strategic, societatea comercială este
văzută ca un sistem deschis, în continuă corelaţie cu mediul său exterior, în
continuă interdependenţă dinamică între potenţialul şi acţiunile proprii pe de
o parte, şi concurenţa, clienţii şi subfurnizorii pe de altă parte.
Obiectivele strategice rezultate pe baza analizei sunt:
 creşterea gradului de ocupare a spaţiilor de cazare de la 35% (cât
este în prezent) la 70%;
 creşterea ponderii veniturilor asigurate de baza de tratament şi
mijloacele de agrement (care în prezent reprezintă 15% din
încasări) la 30%;
 creşterea ponderii turiştilor străini la cel puţin 40%;
 înnoirea până în anul 2023 a bazei materiale uzate tehnic şi
moral, introducerea de tehnică cu consum redus de energie care
să ducă la o reducere a costurilor de cazare, alimentaţie şi
tratament pe zi-turist.
Obiectivele strategice trebuie “ţinute la zi” printr-o monitorizare
atentă, instrument numit de literatura de specialitate “tablou de bord de
veghe strategică”.
Obiectivele anuale, mult mai specifice, s-ar putea referi la:
 creşterea încasărilor pe zi-turist la 90 de euro pentru turiştii
străini şi la 280 lei pentru turiştii români;
 creşterea duratei medii a sejurului la 4 zile pentru români şi la
7,5 zile pentru străini;
 informatizarea serviciilor medicale;
 ameliorarea calităţii şi confortului parcului auto asociată cu
extinderea acestuia cu 20 locuri de parcare;
 desfăşurarea de conversaţii lunare dirijate de animatori calificaţi
pe tema "Apele secolului XXI".
Succesul strategiei propuse depinde de îmbunătăţirea imaginii
complexului, a creării unui cadru primitor, deschis pentru toţi şi fondat
pe autenticitatea raporturilor umane. În atingerea acestui obiectiv,
atenţia va trebui îndreptată în următoarele direcţii:
 primirea amabilă a turistului încă de la sosirea în complex
(eventual cocktail-urile de bun venit pentru grupurile
organizate);
 informarea politicoasă neforţată cu privire la serviciile şi
programele complementare de care va putea beneficia în
staţiune;
 organizarea de focuri de tabără cu programe distractive şi
folclorice;
 pregătirea unor preparate culinare tradiţionale în aer liber;
 înfrumuseţarea ambianţei generale prin amplasarea de plante la
intrare, în holuri şi pe coridoare.
SC Balneoterapia - complexul Therma XXI trebuie să se
concentreze permanent asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest
sens a resurselor necesare. Permanenţa de efort pe tot ciclul strategic
este o condiţie sine qua non a implementării strategice.

Rezumatul acestui Modul

Elaborarea strategiei unei firme este un proces de extremă
complexitate, ţinând cont de multitudinea factorilor interni şi externi ce
trebuie avuţi în vedere, de interdependenţele şi legăturile de condiţionare
dintre aceştia, precum şi de impactul favorabil sau nefavorabil pe care pot
să-l exercite asupra organizaţiei – toate aceste aspecte trebuind analizate în
profunzime, intercorelate şi interpretate pentru formularea unor strategii
pertinente şi coerente care să asigure viitorul întreprinderii.
Principalele componente ale demersului strategic sunt: formularea
(elaborarea) strategiei, implementarea strategiei și evaluarea strategiei.
Succesiunea logică a acestora poate fi prezentată sub forma unui model ce
pune mai pregnant în evidenţă multiplele legături de intercondiţionare dintre
acestea şi caracterul iterativ al întregului proces care, practic, nu se sfârşeşte
niciodată, presupunând un flux continuu de actualizări şi revizuiri
corespunzătoare noilor situaţii care apar.
Diagnosticul strategic, nu înseamnă a descrie, ci a identifica
variabilele cheie ale stării şi dinamicii fenomenului, a studia interacţiunea
lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale întreprinderii.
Misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei
întreprinderii, în termeni de produs şi piaţă, precum şi alte “ţinte” sau
proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al acesteia, funcţia sa
economică, şi care o deosebesc, astfel, de alte organizaţii.
În strânsă legătură cu termenul “misiune organizaţională” apare şi
cel de “viziune strategică”. Mulţi autori nu fac distincţie între cei doi
termeni, deşi ea se impune. Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea
a ceea ce se doreşte a fi organizaţie în viitor.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de non-
diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile şi verificabile, pentru că
acestea permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei.
Problemele principale la care sunt raportate obiectivele sunt: înţelegerea,
influenţa socială, adaptarea, identitatea, colaborarea, revitalizarea, iar ariile-
cheie pentru performanţă la care trebuie să se repartizeze obiectivele: poziţia
pe piaţă, inovarea, productivitatea, resurse fizice şi financiare,
profitabilitatea, dezvoltarea performanţelor manageriale, atitudinea şi
performanţa în muncă, responsabilitatea publică.

Autoevaluare:
1. Diagnosticul înseamnă:
a. a descrie variabilele cheie ale stării şi dinamicii fenomenului, a studia
interacţiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale
întreprinderii;
b. a identifica variabilele cheie ale stării şi dinamicii fenomenului, a studia
interacţiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale
întreprinderii;
c. a identifica sursele de progres ce decurg din incoerenţele, vulnerabilităţile
şi potenţialităţile puse în evidenţă de diferitele tipuri de analiză.
2. Misiunea permite:
a. să se înţeleagă care este motivul existenţei întreprinderii, în termeni de
produs şi piaţă, precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi
rolul fundamental al acesteia, funcţia sa economică, şi care o deosebesc,
astfel, de alte organizaţii;
b. să se înţeleagă care este sensul devenirii întreprinderii, în termeni de
produs şi piaţă, precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi
rolul fundamental al acesteia, funcţia sa economică, şi care o deosebesc,
astfel, de alte organizaţii;
c. să se înţeleagă care este modalitatea ce privește distribuirea mai echitabilă
a profiturilor într-un lanţ de realizare a unui produs.
3. Adevărat sau fals?
Din punct de vedere al nivelului organizaţional de adresare
diferenţiem: obiective la nivelul organizaţiei, obiective ale unităţilor
strategice de afaceri, obiective la nivel funcţional.
4. Completați cuvintele lipsă:
Organizaţiile ai căror manageri stabilesc ... pentru fiecare arie-cheie şi apoi
acţionează chiar agresiv pentru atingerea ... propuse sunt candidaţi puternici
în lupta pentru depăşirea organizaţiilor ai căror ... operează cu speranţe, vise
sau intenţii bune.
Răspunsuri corecte:
1. b; 2. a; 3. Adevărat; 4. obiective, performanţelor, manageri.
 Subiecte pentru evaluare/verificare/control
1. Care sunt principalele componente ale demersului strategic și ce
conțin ele?
2. De ce diagnosticul trebuie considerat ca o fază preliminară a
elaborării strategiilor de restructurare şi dezvoltare?
3. Care sunt trăsăturile analizei diagnostic generale?
4. Ce este misiunea și care sunt factorii ce trebuie avuți în vedere la
formularea acesteia?
5. Care este relația misiune-viziune? Prin ce se caracterizează fiecare?
6. Ce sunt obiectivele, cum se clasifică și care este importanța acestora
pentru demersul strategic?

Recomandare: Înainte de formularea răspunsurilor consultați și

Bibliografia suplimentară!

Bibliografie obligatorie
Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea,
2019

Bibliografie disponibilă on-line

Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea,
2019, disponibil pe platforma distance,
https://distance.iduoradea.ro/

Bibliografie suplimentară
1. Botezat E., Management strategic, Editura Universităţii din
Oradea, Oradea, 2007
2. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,
1998
3. Botezat E., Strategii manageriale în turism, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
4. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi,
1998
5. Russu C., Management strategic, Editura Expert, Bucureşti,
1996
Bibliografia Modulului

Ansoff H. I., Corporate Strategy, Macmillan, 1965

Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998

Băileştianu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, ediţia a III-a, Editura

Mirton, Timişoara, 1995

Bennis W. G., Organisational Development, Eddison-Wesley, 1969

David F. R., Strategic Management, Second Edition, Merill Publishing

Company, 1989

Derek F. A., Defining the Business: The Starting Point of Strategic

Planning (Englewood Cliffs, N.Y.) Prentice Hall, 1980

Drucker P., Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper & Row,

1974

Mihai I. (coord.), Analiza situaţiei financiare a agenţilor economici, Editura

Mirton, Timişoara, 1997

Nicolescu O., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1993

Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

Pierce J. A., F. R. David, Corporate Mission Statement: the bottom line,

Academy of Management Executive, 1987

Thompson A., A. J. Strickland, Strategic Management, Concept and Cases,

Seventh Edition, Irwin Inc., 1993