Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

MODULUL 6: MANAGEMENTUL CERERII

Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe şi
aptitudini:
- IDENTIFICAREA CONCEPTELOR, METODELOR ȘI
INSTRUMENTARULUI NECESARE PROCESELOR DE
ECHILIBAREA A OFERTEI CU CERRE;
- APLICAREA DE METODE PENTRU DEZVOLTAREA UNOR
PROGNOZE ALE CERERII ;
- CUNOAȘTEREA CONCEPTELOR, METODELOR ȘI
INTRUMENTARULUI NECESARE PENTRU CORELAREA
PROGNOZELOR CU CONSTRÂNGERILE MEDIULUI FIRMEI

Cuvinte cheie:
Prognoza, S&OP, CPFR

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 6: MANAGEMENTUL CERERII .............................. 78

6.1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI CERERII .............................................79

6.2 ECHILIBRUL CERERE-OFERTĂ ............................................................82

Subiecte pentru autoevaluare: .............................................................. 83

Teste grilă pentru autoevaluare: ..........................................................84

Subiecte pentru evaluare şi control ....................................................... 84

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ............................................... 84
Studiu de caz. Instrumente folosite pentru aliniarea ofertei la cerere ............. 85

78
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

Studiu de caz: Planificarea vânzărilor și a operațiunilor ..............................86

Studiu de caz:. Planificarea, prognoza și reaprovizionarea în lanțurile ofertei .. 87

Aplicații propuse spre rezolvare. Metode de prognoză. Metoda mediilor mobile

simple ........................................................................................... 90
Aplicații propuse spre rezolvare. Metode de prognoză. Metoda mediilor mobile
ponderate ...................................................................................... 91
Întrebări de evaluare ........................................................................93
Referate ........................................................................................ 93

Rezumatul acestui Modul ..................................................................... 93

Bibliografie obligatorie ....................................................................... 94

Bibliografie disponibilă on-line ............................................................. 94
Bibliografie suplimentară (facultativă) .................................................. 94

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 6

Managementul cererii începe cu prognoza acesteia. Prognozele vor fi folosite

pentru dezvoltarea unor planuri funcționale, inclusiv logistice. Acstea vor fi

întâi aliniate în funcție dediferite constrângeri funcționale.

6.1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI CERERII

◆ BENEFICII
1. Adunarea și diseminarea informațiilor legate de clienți, problemele

acestora și nevoile nesatisfăcute;

2. Identificare partenerilor care desfășoară diferite activități/funcții în lanțul

ofertei;
3. Realocarea diferitelor activități către partenerii care le po desfășura cât
mai eficient

79
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

4. Adunarea și diseminarea de informații despre clienți, tehnologii,

provocări și amenințări comune

5. Dezvoltarea de produse și servicii

6. Dezvoltarea și implementarea de metode și practici care să crească

eficiența activităților logistice (depozitare, transport, mn stocurilor,

distribuție etc)
◆ PROBLEME
1. Lipsa coordonării interdepartamentale - existența unor disfuncționalități
în coordonarea diferitelor departament din cadrul firmei
2. Se pune un accent prea mare pe dezvoltarea de prognoze în detrimentul
colaborării și dezvoltării planurilor strategice și operaționale care ar
trebui să rezulte din prognoze
3. Informațiile despre cerere sunt folosite cu precădere pentru dezvoltarea

unor planuri tactice și operaționale în detrimentul unor planuri strategice.

Informațiile obținute prin prognoze trebuie folosite pentru crearea de

scenarii realiste care vor servi pentru identificarea celor mai eficiente
metode de echilibrare a cererii cu oferta.
Managementul cererii fundamentează strategiile firmei. În privința

strategiei de creștere, furnizează informații pentru analizele de tip scenariu

WHAT-IF, ajută la determinarea impactului potențial al fuziunilor și

achzițiilor asupra cotei de poață, la analiza cererii și a ofertei la nivel de

industrie pentru a estima schimbările în structura prețurilor determinate de

potențialele fuziuni și achiziții. De asemenea, datele obținute din analiza și

prognoza cererii pot fi utilizate pentru determinarea nevoii de personal
rezultate de potențiale fuziuni și achiziții.
Managementul cererii fundamentează de asemenea strategiile de
portofoliu, furnizând informații pentru analiza maturității produselor din

80
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

oferta firmei în concordanță cu faza din ciclul de viață în care se regăsesc,

pentru devoltarea de produse noi în concordanță cu rezultatele analizei ciclului

de viață a produselor din oferta firmei. De asemenea, oferă informații pentru

asigurarea diversificării portofoliului firmei în concordanță cu prognoza cererii,

pentru asigurarea unui portofoliu echilibarat, cu un echilibru între prousele noi,
cu risc mare aferent și produse “vaci de lapte” aflate la sfârșitul ciclului de

viață dar generând beneficii (venituri) nete.

Contribuția managementului cererii la fundamentarea strategiei de

poziționare se concentrează asupra managementul vânzărilor produselor pe

fiecare canal de distribuție în funcție de cerere și pe poziționarea fiecărui

produs la un centru de distribuție în funcție de cerere și urmărind minimizarea

capitalului de lucru.
În sfârșit, managementul cererii ajută la determinarea capitalului

investițional, al costurilor de marketing și de cercetare dezvoltare în funcție

de cerere și de maturitatea fiecărui produs precum și la determinarea

necesarului de noi capacități de producție, fundamentând astfel strategia de

investiții a firmei.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Care este contribuția managementului cererii la fundamentarea
strategiilor de portofoliu?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă nu,

atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: furnizează

informații pentru analiza maturității produselor din oferta firmei
în concordanță cu faza din ciclul de viață în care se regăsesc,

81
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

pentru devoltarea de produse noi în concordanță cu rezultatele

analizei ciclului de viață a produselor din oferta firmei.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse până
acum, pentru a le aprofunda.

6.2 ECHILIBRUL CERERE-OFERTĂ

Dezechilibrul cerere- ofertă este datorat incapacității firmei de a alinia

planurile financiare și de producție la cererea reală. Mecanismul este prezentat

în continuare (Figura 6.1).

Figura 6.1 Dezechilibrul cererii cu oferta

Prognoza cererii a determinat un nivel ridicat de comenzi inițiale, care

depășesc cererea reală (rezultă într-o cerere fantomă). Capacitatea de

producție inițială nu poate face față cererii prognozate, nici cereii rale.

Rezultă un deficit real de producție și o cerere excedentară.

Dar deficitul de producție este eliminat prin dezvoltarea capacităților

de producție ( planificată în urma rezultatelor prognozei). Distribuitorii își

82
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

ajustează comenzile - nu mai sunt plasate comenzi noi. Cererea este

satisfăcută din stocurile inițiale. Retururile și comenzile anulate epuizează

stocurile din lanțul ofertei

Planificarea financiară și cea a producției nu sunt aliniate cu cererea

reală. Producția continuă să crească chiar în condițiile prăbușirii comenzilor.

Doar când produsul depășeste faza de maturitate, producția și planificarea

financiară sunt ajustate, având ca reultat o scădere a producției. Dar chair și în

condițiile scăderii producției stocurile din sistem pot face față comenzilor o

perioadă. Abia către sfârșitul ciclului de viață a produsului se epuizează

stocurile din sistem iar distibuitprii sunt nevoiți să mai reîmprospăteze

comenzile.
După cum rezultă și din fugura 6.1 producția nu este aliniată la cererea

reală decât la sfârșitul ciclului de viață al produsului. Dezechilibrul dintre cele

2 categorii pornește de la prognoza inițială și planificarea producției pe baza

acesteia, fără ca planurile să se ajusteze până la final.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce instrumente utilizate pentru ajustarea ofertei la cererea reală
cunoașteți?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă nu,

atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: prețul, timpul de

livrare, stocurile de siguranță și flexibilitatea.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse până
acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

83
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

Teste grilă pentru autoevaluare:

1. Prețul și stocurile de siguranță sunt:
a) intrumente interne folosite pentru ajustarea ofertei la cererea
reală
b) intrumente externe folosite pentru ajustarea ofertei la cererea
reală
c) intrumente folosite pentru ajustarea ofertei la cererea reală
d) nici una dintre varinatele de mai sus
Răspunsul pe care îl consideri corect este: c
2. S&OP este:
a) intrument folosit pentru alinierea planurilor funcționale la
nivelul organizației
b) intrument folosit pentru alinierea planurilor funcționale la
nivelul lanțului ofertei
c) intrument folosit pentru alinierea planurilor funcționale la
nivelul organizației și al lanțurilor ofertei
d) nici una dintre cele de mai sus

Răspunsul pe care îl consideri corect este: a

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-vă

răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. întrebării Răspunsul corect:

1. c
2. a

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI CONTROL

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor

Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:

84
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

1.http://www.logisticsbusiness.com/
2.http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Bre-Cap/Business-
Logistics.html#b
3.http://cscmp.org/memberonly/jbl.asp
Termen: sfârşitul săptămânii 5.

Studiu de caz. Instrumente folosite pentru

aliniarea ofertei la cerere
Dell folosește o combinație de metode de echilibrare a cererii și ofertei,

în funcție denatura produsului (computere în acest caz), costurile cu comenzile

pierdute și de acuratețea prognozelor.

Metode externe de echilibrare urmăresc schimbarea felului în care
clienții comandă: PREȚUL ȘI CICLUL COMENZII
În cazul DELL, dacă cererea este mai mare decât stocurile va mări
perioada de livrare. Clinetului i se oferă să aleagă între un alt produs disponibil
pe stoc și așteptarea care-i oferă firmei posibilitatea să-și reîmprospăteze
stocurile. Invers, dacă cererea este mai mică decât stocurile vor fi reduse
prețurile. Reducerea prețurilor va stimula vânzările echilibrând cererea și
oferta.
Metodele interne de echilibrare urmăresc să ajusteze gap-ul prin
procese interne: STOCURILE ȘI FLEXIBILITATE

Flexibilitatea permite firmei să-și ajusteze rapid producția, să s

adapteze la schimbările pieței. Este principiul fundamental al sistemelor

AGILE, dar presupune costuri suplimnetare date de capacități excedentare.

Cea mai comună posibilitate de echilibrare a cerereii cu oferta o
reprezintă stocurile de siguranță. Ele sunt menite să contracareze atât

volatilitatea cererii cât și variabilitatea perioadei de aprovizionare. Folosirea

85
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

stocurile de siguranță permite firmei să minimizeze costurile cu setarea

echipamentelor dar presupune costuri suplimentare cu stocurile.

Studiu de caz: Planificarea vânzărilor și a

operațiunilor
Prognozele preprezintă punctul de plecare în managementul cererii.
După obținerea rezultatelor de prognoză trebuie concepute planuri funcționale

- de producție, mk, logistică, financiare etc. Dar întâi diferitele departamente

implicate trebuie să ajungă la un consens. Un instrument folosit în acest scop
este PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR ȘI A OPERAȚIUNILOR (S&OP).
Aceasta presupune următoarele etape:
1. Prognoza inițială
2. Prognoza cererii
3. Prognoza ofertei
4. Analiza alternativelor
5. Decizie
Prognoza cererii ajustează prognoza inițială în funcție de

informațiile de marketing existente - sezonalitate, conjutura pieței,

promovare, discounturi etc - toate aceste aspecte au potențialul să

influențeze cererea. Prognoza astfel ajustată este analizată din

perspectiva capacităților de producție și de distribuție existente.

Analiza se va face nu doar în termeni de volum total ci și de timing. De

exemplu, capacitățiele existent pot face față unei cereri constante dar

o campanie de promovare poate crește cererea peste capacitățile

existente, caz în care avem 2 posibilități. prima presupune.

întrerupperea campaniei promoționale în scopul ajustării cererii la

86
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

capacitățile existente. A doua presupune investiții în capacități

excedentare. Analiza va viza capacitățile de producție, distribuție,

transport.
Decizia privind capacitățile va fi adresată într-o a patra etapă în

care specialiști din departamentele implicate vor analiza opțiunile

disponibile căutând soluții de echilibrare a cererii și ofertei. Sunt

dezvoltate scenarii alternative prezentate ulterior în a cincea etapă la o
întrunire a comitetului executiv. Scenariile vor reprezenta costurile
fiecărei alternative precum și veniturile generate. În faza a cincea
comitetul executiv alcătuit din managemetul de vârf va lua o decizie
privind prognoza finală care va sta la baza planificării funcțioanale .

Odată cu dezvoltarea planurilor funcționale este important să

existe și un sistem de măsurare a performanțelor adecvat. De ex. se

poate ca tradițional performanțele operațiunilor să fie măsurate prin

costurile unitare. Dar dacă S&OP identifică nevoia de investiții în noi

capacități de producție, sistemul de măsurare a perfromnațelor trebuie

revizuit pentru a ține seama de aceste investiții.

Studiu de caz:. Planificarea, prognoza și

reaprovizionarea în lanțurile ofertei

Înițial, CFR (Collaborative Forecasting and Replenishment), a apărut

în 1995 ca inițiativă a organizațiilor Wal-Mart și Warner-Lambert. În 1996,

după o promovare pe web, aproximativ 20 de companii au implementat acest
concept. Mai târziu acest standard a fost redenumit în CPFR (Collaborative
planning, forecasting and replenishment) pentru a sublinia rolul planificării în
colaborarea membrilor lanțului ofertei.

87
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

Modelul este prezentat în figura 6.2.

Figura 6.2 CPFR

CPFR urmărește gestionarea comună a stocurilor în lanțurile ofertei

prin asigurarea vizibilității acestora și reaprovizionarea cu produse la toate

nivelele lanțului oferei. Eficiența este creată prin scăderea cheltuielilor pentru

merchandising, stocuri, logistică și transport la nivelul lanțului ofertei.

Modelul oferă un cadru de bază pentru analiza fluxul de informații,

bunuri și servicii în lanțurile ofertei

În industria de vânzare cu amănuntul, retailerul îndeplinește de obicei

rolul de cumpărător, un producător îndeplinește rolul de vânzător, iar

consumatorul este clientul final. Centrul modelului este reprezentat de
consumator urmat de inelul vânzătorului iar inelul exterior reprezintă
producătorul. Fiecare inel al modelului reprezintă funcții diferite în cadrul
modelului CPFR.
Consumatorul este elementul central al tuturor eforturilor din lanțul

ofertei. „Cumpărătorii” (comercianții cu amănuntul) și „vânzătorii”

(producătorii) colaborează la toate nivelurile. Prognoza comună și planificarea

88
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

comenzilor reduc surprizele în lanțul de aprovizionare. Fuxurilor fizice sunt

sincronizate între toate părțile la toatele nivelele, cantitativ și cronologic.

Promoțiile nu mai generează dezechilibre între cerere și ofertă iar

Managementul excepțiilor este sistematizat.

Procesele de afaceri ale modelului sunt:
◆ aranjamente de colaborare
◆ plan de afaceri comun
◆ prognoza vânzărilor
◆ prognozarea/planificarea comenzilor
◆ generarea comenzilor
◆ execuția comenzilor

◆ managementul excepțiilor

◆ evaluarea performanțelor.

Ele pot fi împărție în 4 mari categorii:

1. Strategie și planificare

2. Managementul cererii și al ofertei

3. Execuția
4. Analiza
Strategia și Planificara cuprinde acordul de colaborare, care este

procesul de stabilire a obiectivelor de afaceri, definirea sferei de colaborare și

atribuirea rolurilor, responsabilităților, punctelor de control și procedurilor de

escaladare; și planul de afaceri comun, ce identifică ulterior evenimentele

semnificarive care afectează cererea și oferta în perioada planificată, precum

promoții, modificări ale politicii de inventar etc.

Managementul cererii și ofertei este împărțit în prognoza vânzărilor,

care estimează cererea consumatorilor la punctul de vânzare și prognoza/

planificarea comenzilor, care prevede cerințele viitoare legate de comenzi și

89
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

livrări, pe baza previziunilor de vânzare, a stocurilor, a termenelor de tranzit și

așa mia departe.

Execuția constă în generarea comenzii și onorarea comenzilor.

Totodată vizează operațiunile de producție, livrare, stocare a produselor

pentru achiziționarea ulterioară de către consumator.

Analiza include managementul excepțiilor, adică monitorizarea activă a

planificării și operațiunilor pentru condiții excepționale și evaluarea

performanțelor - ce prezintă calculul valorilor cheie pentru evaluarea realizării

obiectivelor de afaceri, descoperirea tendințelor sau dezvoltarea strategiilor

alternative.

Aplicații propuse spre rezolvare. Metode de

prognoză. Metoda mediilor mobile simple
Rezolvați următoarea aplicație. Soluția va fi discutată la a doua
întâlnire AT.
Metoda mediilor mobile are mai multe variante. Cea mai simplă dintre
ele constă în calculul unei medii mobile simple, folosind datele de pe 2,3,4 etc.
perioade - Numărul perioadelor este ales de management. De obicei se folosesc
3 perioade. Media mobilă astfel calculată este considerată prognoza pentru
perioada următoare. Tabelul de mai jos prezintă vînzările pe ultimele 6 luni și
prognoza pentru a 7-a lună.
Vănzări
Luna Media mobilă simplă Prognoza
EUR
1 3236
2 42423
3 4324

90
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

4 4982
5 5232
6 6567 =(4982+5232+6567)/3=5593.66
7 5593.66

Am folosit deci vânzările pe ultimele 3 luni pentru a calcula o medie

mobilă simplă. Aceasta a fost utilizată ca prognoză pentru luna următoare.
Cum se va schimba rezultatul dacă se folosesc doar 2 perioade pentru prognoză?

Aplicații propuse spre rezolvare. Metode de

prognoză. Metoda mediilor mobile ponderate
Rezolvați următoarea aplicație. Soluția va fi discutată la a doua
întâlnire AT.
Metoda mediilor mobile ponderate va lua în considerare de asemenea un
număr de perioade ales de management. Ca și în cazul precedent, de obicei
numărul periadleor folosite este 3. Media mobilă este de această dată
ponderată. Suma poderilor este 1 iar ponderile se aleg astfel încât să reflecte
importanța perioadelor folosite - de obicei perioadele mai recente sunt mai
importante în prognoză decât cele mai vechi, motiv pentru care le corespunde o
pondere mai mare. Astfel, pentru 3 perioade putem avea:
◆ ponderea perioadei celelei mai recente - 0.6
◆ ponderea perioadei celei mai vechi - 0.2
◆ Perioada de mijloc va avea o pondere de 1-0.6-0.1 = 0.3
Tabelul de mai jos prezintă vînzările pe ultimele 6 luni și prognoza pentru a 7-
a lună.
Vănzări
Luna Media mobilă ponderată Prognoza
EUR

91
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

1 3236
2 42423
3 4324
4 4982
5 5232
6 6567 =(4982*0.1+5232*0.3+6567*0.6)=6008
7 6008

Am folosit deci vânzările pe ultimele 3 luni pentru a calcula o medie mobilă

simplă. Aceasta a fost utilizată ca prognoză pentru luna următoare.

92
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

Întrebări de evaluare
1.Ce este SO&P?
2.Ce este managementul cererii?
3.Care este rolul prognozelor în managementul cererii?
4.Care sunt metodele interne de ajustare a ofertei la cererea reală?
5. Care sunt metodele externe de ajustare a ofertei la cererea reală?
6. Ce este CPFR?
7. Care sunt procesele de afaceri din cadrul CPFR?
8. Ce metode de prognoză cunoașteți?

Referate
1. S&OP
2. CPFR
Termen pentru postare: sfârşitul săptămânii 6.

REZUMATUL ACESTUI MODUL

La nivelul lanțului ofertei, Managementul cererii face legătura între

producător și cererea finală. Managementul cererii pornește de la estimarea

cererii finale și utilizează informațiilor obținute pentru planificarea și luarea

unor decizii privind operațiunile. Mecanismele de execuție ale acestor planuri

sunt date de Managementul comenzilor și Servirea Clienților (Customer

Service).
Sprijină colaborarea în activități vizând fluxurile de produse, servicii, calpital

la nivelul lanțului ofertei. Scopul ultim al managementului cererii este

creșterea valorii oferite consumatorului final.

93
Mo d u lu l 6 – Lo g is t ic ă

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Alexandru Constăngioară, Managementul Logistic , elemente de curs,
disponibil pe platforma online
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

Bibliografie disponibilă on-line

1. Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;- disponibil
online în cadrul AT-urilor pe platforma Cengage learning, pe contul propriu.
2. Handfield, R.B., Monczka, R.M., Giunipero, L.C., Patterson, J.L., 2011.
Sourcing and Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning,
disponibil online în cadrul AT-urilor pe platforma Cengage learning, pe contul
propriu.
3. Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply Chain Management, disponibil
onlinehttps://my.uopeople.edu/pluginfile.php/57436/mod_book/chapter/121631
/BUS5116.Lu.Fundamentals.Supply.Chain.Mgmt.pdf

Bibliografie suplimentară (facultativă)

1. Alexandru Constăngioară, Managementul Logistic , Ed. Univ. din Oradea,
2008, Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA 65.012.4/C66 III
12168
2. lieș, Liviu. Distribuția și logistica produsului, 2008. RISOPRINT: Cluj
Napoca, Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA 339/I-44 II 23724

94
Mo d u lu l 6 – Lo g i st ic ă

3. (Coord). Dima, C., 1996. Management Logisitc. București: Editura

Didactică și pedagogică, Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA:

65.012.4/M20 III 8976 1999.

95
Mo d u lu l 7 – Lo g is t ic ă

MODULUL 7: MANAGEMENTUL
COMENZILOR

7
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe şi
aptitudini:
- CUNOAȘTEREA CONCEPTELOR, METODELOR ȘI
INTRUMENTARULUI NECESARE PENTRU INFLUENȚAREA
CERERII ;
- APLICAREA DE METODE PENTRU INFLUENȚAREA
CERERII ;
- FUNDAMENTAREA, ADOPTAREA ȘI IMPLEMENTAREA
DECIZIILOR ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI
COMENZILOR;

Cuvinte cheie:
influențarea comenzilor, modelul ABC, execuția comenzilor

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 7: MANAGEMENTUL COMENZILOR ....................96

7.1 MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII ............................................ 97

7.2 EXECUȚIA COMENZILOR ................................................................. 100

Subiecte pentru autoevaluare: .............................................................105

Teste grilă pentru autoevaluare: ........................................................ 105

Subiecte pentru evaluare şi control ..................................................... 106

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ..............................................106

96