Sunteți pe pagina 1din 90

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR, IAI

Utilizarea modelelor economico-matematice i a simulrii la introducerea pe pia a unui produs nou la S.C. CARPATIS. S.R.L

Coordonator tiinific: ef lucr. Dr. George UNGUREANU

Student: Andrei Diana-Iuliana M.A.P.A, anul I

2013

CUPRINS
1. INTRODUCERE........................................................................................................................3 2. DIAGNOSTICAREA S.C. CARPATIS. S.R.L.........................................................................6 2.1. DOCUMENTAREA PRELIMINAR.........................................................................................................6 2.1.1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE SC .CARPATIS. SRL.................................................................6 2.1.2. SITUAIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI...............................................14 2.1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT PARTICULARITI CONSTRUCTIVE I FUNCIONALE...................................16 2.2. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE.........................................................................20 2.2.1. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE..................................................................................................20 3. CREAREA UNUI PRODUS NOU...........................................................................................34 3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU............................................................................34 3.1.1. NECESITATEA CRERII UNUI PRODUS NOU........................................................................................34 3.1.2. MODIFICAREA CERINELOR PRIVIND CONSUMUL ALIMENTAR AL POPULAIEI...........................................36 3.1.3. CARACTERUL LIMITAT AL RESURSELOR TRADIIONALE DE MATERII PRIME AGROALIMENTARE ...................37 3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE.........................................................................................38 3.3. PROBLEME CE APAR N PROCESUL DE ELABORARE A UNUI PRODUS NOU I MODELE ECONOMICO MATEMATICE CARE POT FI UTILIZATE N REZOLVAREA ACESTORA..............................................................42 3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI NOU.......................................................................44 4. RECOMANDRI, EFORTURI I EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR NOI LA S.C. CORINT S.A..............................................83 BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................................89

1. INTRODUCERE

Din ce n ce mai mult se acord o importan mare activitii de marketing deoarece lupta concurenial ia o amploare tot mai mare. Pentru a obine un avantaj competitiv pe pia i pentru a-i crete veniturile, este nevoie ca orice societate s cerceteze care sunt nevoile cumprtorilor cu scopul de a le satisface ct mai bine. Pentru a face fa concurenei puternice, orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc produse noi, i diversific permanent nevoile, iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea sortimentului de

produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor care intervin n nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii. n prezent, firmele care nu reuesc s creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i la intensificarea concurenei pe plan intern si internaional. De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi produse s-au intensificat n perioada contemporan. Scopul acestei lucrri este de a propune o metodologie, bazat pe modele economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C CARPATIS S.R.L. care este prezentat n lucrare. Lucrarea cuprinde patru capitole. n primul capitol se prezint scopul i cuprinsul acestei lucrri. n al doilea capitol se prezint diagnosticarea S.C CARPATIS S.R.L Acesta debuteaz cu prezentarea societii menionate. Aceasta este o etap de mare complexitate i importan dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. Ea cuprinde analiza viabilitii economice, manageriale i prezentarea punctelor forte i a punctelor slabe precum i formularea de recomandri privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe i potenarea punctelor forte. Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore, referitoare la: analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie analiza rentabilitii; analiza patrimonial. Analiza viabilitii manageriale cuprinde consideraii cu privire la cele patru subsisteme de management: metodologic, decizional, informaional i organizatoric [16]. Pentru societatea comercial prezint o mare importan cunoaterea punctelor forte i a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmrete valorificarea i accentuarea celor forte i eliminarea sau diminuarea punctelor slabe. n cazul de fa se urmrete potenarea unui punct forte al societii (diversificarea nomenclatorului de fabricaie) i eliminarea unui punct slab (nregistrarea de pierderi) prin 4

dezvoltarea unui produs nou care va permite creterea vnzrilor, utilizarea mai deplin a capacitii de producie a societii dar i satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor. n capitolul 3 se prezint justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de evaluare a diferitelor variante decizionale care apar n procesul de creare a unui produs nou, posibile probleme ce pot aprea n procesul de elaborare a produsului nou i modele economico-matematice care pot fi utilizate n rezolvarea acestora, etapele procesului de creare a produselor noi. De menionat c acest abordare este doar una din cele care exist n teoria marketingului. Etapele pot diferi de la un proces la altul n funcie de tipul produsului pe care l comercializeaz societatea. Modelul prezentat este considerat n literatura de specialitate [20] ca fiind unul dintre cele mai complexe. n cadrul etapelor se insist asupra interciunii care exist ntre activitatea de marketing i cea tehnic, productiv. Pentru lansarea unui produs de succes pe pia este necesar s se aib n vedere permanent aceast interaciune. De asemenea, modelul este orientat ctre pia ceea ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbtoare ale cumprtorilor n cazul S.C CARPATIS S.R.L nu este necesar s se urmreasc toate etapele descrise datorit specificitii activitii acesteia. Aceast abordare se bazeaz pe urmtoarele considerente: produsele comercializate de ctre aceast societate nu sunt complicate, nu necesit o durat mare pentru cercetare dezvoltare, nu sunt produse de folosin ndelungat, nu ncorporeaz multe subansamble, societatea are experien n domeniu, cunoate bine piaa pe care acioneaz, a mai lansat multe produse noi pe pia (nomenclatorul de producie nsumeaz 158 de produse), timpul necesar pentru urmrirea procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferena de timp poate influena foarte mult vnzrile firmei. n plus, orice ntrziere a lansrii pe pia a produsului are influene negative asupra veniturilor societii. De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocup de acest proces poate ntmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care perminte obinerea profitului maxim i creia i corespunde profitul cel mai mic, calculul duratei de execuie a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi necesare, etc. Acestea se pot rezolva prin apelarea la anumite metode cum sunt: metoda drumului critic, metoda arborilor decizionali, simulare, etc. Se pot folosi anumite programe cum sunt: WINQSB, QM, PRECISION TREE, etc. Foarte important este s se evalueze riscul fiecrei strategii. Pentru aceasta este util folosirea programelor speciale cum este @RISK. n funcie de rezultatele acestor

metode se pot fundamenta tiinific deciziile pe care conducerea societii trebuie s le adopte. Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandri desprinse ca urmare a efecturii lucrrii precum i efectele cantitative, calitative i posibilitiile de implementare a acestora.

2. DIAGNOSTICAREA S.C. CARPATIS. S.R.L


2.1. Documentarea preliminar
2.1.1. Caracteristici tipologice ale SC .CARPATIS. SRL Istoricul constituirii firmei
Societatea comercial S.C CARPATIS S.R.L este o societate cu obiect de activitate prepararea i comercializarea specialitilor bucovinene din carne, nfiinat n baza legilor 30/1992, cu privire la nfiinarea societilor comerciale cu capital privat.

Fabrica de mezeluri se gsete pe strada Mirui Nr 72 din oraul Suceava, avnd ca director executiv pe onu Burac. Societatea este acredit conform standardului de calitate internaional ISO n " Sistemul de management al siguranei alimentare HACCP " ( ISO 22000 ) i Standardul sistemului de management al calitii ( ISO 9001 ). S.C CARPATIS S.R.L este membr a Asociaiei Produs n Bucovina nfiinat n august 2009 ca organizaie non-guvernamental din iniiativa a 25 membri fondatori. Asociaia Produs n Bucovina promoveaz, implementez i evaluez mai multe proiecte de interes comun din Bucovina.

Statutul societii comerciale


Statutul societii este legal nregistrat i reglementeaz: denumirea, forma juridic, sediul i durata societii; obiectul de activitate al societii; capitalul social i aciunile; atribuiile i competenele Adunrii Generale a Acionarilor; controlul activitii societii; modificarea formei juridice, dizolvarea societii, soluionarea litigiilor. S.C CARPATIS S.R.L a fost nfiinat n anul 1991. Figureaz n Registrul Comerului: J33/1272/1991 i are Codul Unic de Identificare: RO 712360. Datele economice de la sfritul anului 2011 la societatea SC. CARPATIS.SRL sunt: Cifra de afaceri: 7,373,278 Lei; Profitul net: 120,180 Lei; Pierdere net: 0 Lei Profit brut: 144,247 Lei; Pierdere brut: 0 Lei; Salariai: 78 angajai Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Fabricarea produselor din Datorii Total: 6,177,488 Lei; Cheltuieli totale: 8,210,722 Lei;

carne (inclusiv din carne de pasare);

Venituri totale: 8,354,969 Lei; Active imobilizate TOTAL: 4,661,952 Lei; Active circulante TOTAL: 3,553,130 Lei; Stocuri: 2,186,474 Lei; Disponibiliti bneti / Casa i conturi la bnci: 0 Lei; Creane: 1,304,081 Lei; Cheltuieli n avans 0 Lei; Venituri n avans 0 Lei; Capitaluri: 2,037,594 Lei; Patrimoniul regiei: 0 Lei; Patrimoniul public: 0 Lei; Provizioane pentru riscuri i cheltuieli: 0 Lei; Capital social subscris i vrsat: 565,020 Lei.

Obiectul de activitate
Societatea a fost iniial construit pentru o producie de preparate din carne de circa ase tone zilnic. La sfritul anului 1993, producia realizat s-a ridicat la apte tone pe zi, iar la sfritul anului 1996, la unsprezece tone. n prezent, aceasta este de 21 tone zilnic. Prin realizarea optimizrii fluxului tehnologic i definitivarea investiiei, se preconizeaz o producie de 25 de tone zilnic, pentru sfritul anului 2013. Fabrica produce preparate din carne de porc, vit i pasre. Carpatis este o companie naional de produse alimentare. Societatea ofer distribuia preparatelor din carne n judeele Suceava, Iai, Botoani i Constana i servicii de transport frigorific specializat intern i internaional. Misiunea este s satisfac cele mai exigente nevoi ale consumatorilor cu produse de cea mai buna calitate i foarte sigure. Nomenclatorul de produse finite sunt: Specialiti: Rulada, jambon, kaizer, muchi file, muchi montana, muchi ignesc, pastram, piept afumat, unc presat. Salamuri: Cu unc, de var, Dumbrava, Moldovenesc, Harghita, Rustic, Victoria.

Crnai: Cabanos, de cas, Harghita, Moldoveneti, Olteneti, pentru grtar, proaspei, semiafumai, rnesc, Trandafir; Alte produse: Caltabos, cremwurti groi, parizer de pasre, oase garf, parizer afumat de porc, slnin, tob, rasol de porc afumat. Condimentele folosite sunt numai cele naturale. Membranele ntrebuinate sunt naturale i artificiale. Standardul de calitate este deosebit de ridicat, termenele de valabilitate sunt mai mari dect cele obinuite pe piaa romneasc. Produsele se livreaz n stare proaspt, ntregi sau porionate, ambalate clasic sau n vid. Firma are disponibilitate de a efectua livrarea cu maini proprii. Specificul procesului tehnologic este cel caracteristic industriei alimentare, respectiv accentul cade pe aspectele igienico-sanitare, sanitar veterinare, protecia mediului. Conform acestui specific fluxul materiilor prime nu trebuie s intersecteze fluxul produselor finite. De asemenea persoanele contaminate, care lucreaz n zonele murdare, nu trebuie (pe ct posibil) s se intersecteze cu personalul direct implicat n activitatea de producie. O alt cerin, foarte important, este pstrarea unei temperaturi de lucru care s previn declanarea procesului bacteriologic i microbian. Producia este de serie mic cu un nomenclator mare de fabricaie. n acest caz exist o flexibilitate ridicat, deci n cazul introducerii unui nou produs fabricarea poate ncepe n 24 de ore. Amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de maini. Existena stocului tampon de materii prime implic o cheltuial n plus. n opinia conducerii societii (i n practic) din acest fapt se trag o seam de avantaje n cazul modificrilor pozitive ale preurilor. Astfel la o majorare a preului ntreprinderile cu acelai profil de fabricaie opresc producia n ateptarea noilor preuri, deci se creeaz un gol de produse pe pia, caz n care S.C. CARPATIS S.R.L i prezint aceeai ofert ctignd un nou segment de pia. Ca orice ntreprindere de producie i firma aceasta are deeuri. Acestea sunt oase i grsimi. Printr-un protocol ncheiat la nivelul conducerii, deeurile sunt ridicate zilnic i transportate la o alta firm care produce fin proteic. n perspectiv S.C CARPATIS S.R.L. va construi i o linie de valorificare a deeurilor. Firma are n vedere deschiderea unui numr ct mai mare de puncte proprii de desfacere pentru a menine un pre al produsului ct mai aproape de costurile de producie. n prezent firma dispune de 12 magazine: 9

Mall;

5 magazine n Suceava: Piaa Mic, Hala Central, Iulius Mall, Carrefour, Galeria 2 magazine din judeul Suceava: Rozita, Supermarketul Mitocul Dragomirnei; 1 magazin n Botoani: Shopping Center; 2 magazine n Iai: Centrul Comercial Felicia, Blvd Alexandru cel Bun nr. 30; 2 magazin n Constana.

Procesul de producie
Procesul de producie se desfoar ntr-un flux discontinuu, n arje, prin parcurgerea urmtoarelor etape : - tranare - tocare ( malaxare ) - umplere - fierbere - afumare Specific acestui flux tehnologic este parcurgerea selectiv a operaiilor n funcie de produsul fabricat. Astfel avem trei categorii de produse: produse fierte i afumate produse fierte produse crude Dup cum se observ seciile poart denumirea procesului tehnologic efectuat n ele, fapt caracteristic organizrii pe sistem tehnologic. Secii de baz bbbbbbbazbaza

Caracterizarea gamei sortimentale - rolul produsului n cadrul gamei, strategiile de produs adoptate
ntreprinderea comercializeaz un numr de 176 de produse. Produsele comercializate de firm i destinate magazinelor sunt livrate n lzi de material plastic (mezelurile), n pungi vidate (salamul de Harghita, Moldovenesc etc) i caserole de plastic (carnea tocat). Fiecare produs are un anumit cod . Codurile folosite sunt urmtoarele: - ntre 101 - 174 produse comercializate n magazine (mezeluri); - ntre 301 - 321 carne i preparate din carne de porc;

10

- ntre 401 - 421 carne i preparate din carne de vit; - ntre 501 521 carne i preparate din carne de pasre; - ntre 601 - 621 produse aflate n vid. Magazinele proprii sunt dotate cu aparatur modern (cntare i case de marcat electronice, frigidere, aparate de tiat mezelurile felii). Mezelurile sunt expuse n frigidere, existnd posibilitatea de a le achiziiona la bucat sau felii. Produsele pe care un client le-a cumprat la un moment dat sunt introduse n pungi de polietilen. Aceste pungi sunt achiziionate de ctre firm de la un furnizor. Ele sunt imprimate cu sigla firmei, avnd nscris i numrul de telefon la care poate fi contactat. Hrtia n care sunt nvelite produsele este de tip special avnd pe partea din interior o folie de polietilen i fiind, de asemenea, imprimate. Pentru elaborarea unei strategii de produs este necesar s se aib ntotdeauna n vedere piaa potenial a produsului, respectiv cantitatea total de produse care poate fi absorbit de pia n condiiile economico - financiare existente, puterea de cumprare, preuri practicate, diferite reglementri i restricii etc. Firma a respectat strategiile impuse de teoria existent n literatura de specialitate i anume: penetraia produselor n sectorul agroalimentar, prin valorificarea mai complet a posibilitilor de desfacere, desfacerea produselor pe piee noi prin identificarea unor noi consumatori. extinderea desfacerii produsului pe piaa existent prin modernizri i mbuntiri diversificarea produselor prin lansarea de noi produse cu noi funcii i destinaii diferenierea produselor n special innd cont de veniturile diferitelor categorii de Calitatea produselor societii este ridicat, societatea manifestndu-i permanent preocuparea pentru creterea nivelului calitativ al produselor. De menionat un caz pe larg mediatizat, atunci cnd un cumprtor a reclamat calitatea necorespunztoare a produselor din carne, fabrica a oprit complet producia pn la aflarea adevrului. Exemplul este sugestiv pentru preocuparea firmei de a oferi produse de calitate i pentru etica social de care d dovad conducerea societii. ale caracteristicilor i performanelor, far a i se modifica destinaia iniial. adresate unor noi consumatori. consumatori.

11

Politica promoional a societii


Societatea comercial CARPATIS practic o publicitate indirect axat pe produs care const n transmiterea de informaii ctre cumprtorii actuali i poteniali materializat n calitate deosebit a produselor. Firma dispune de pliante i cataloage n care sunt prezentate produsele i care au fost distribuite potenialilor clieni. Muli dintre acetia sunt acum clieni permaneni. Se practic o publicitate competitiv, urmrind formarea la cumprtori a unei opinii mereu favorabile pentru achiziionarea produselor firmei, n locul altuia cu care se afl n competiie. Alturi de publicitate, reclama este un procedeu adecvat de a se atrage atenia asupra produselor n vederea influenrii consumatorilor. n acest scop firma dispune de hrtie de ambalat i pungi din polietilen imprimate cu sigla societii. Un alt mijloc de informare este prin promovarea firmei la Radio IMPACT FM (Cmpulung-Moldovenesc, 107.20 FM, Gura Humorului, 93.50 FM; Hrlu, 107.40 FM; Iasi, 88.40 FM; Pascani, 103.90 FM; Suceava, 100.40 FM ; Vatra Dornei 91.40 FM). Cel mai edificator mod prin care firma i face reclam este prin servicii de cea mai bun calitate i prin politica de pre practicat. O dovad a publicitii este numrul mare de clieni care achiziioneaz produsele firmei, precum i faptul c firma nu poate face fa n totalitate comenzilor, numrul lor fiind prea mare fa de capacitile de producie existente.

Principalii parteneri ai societii


Furnizorii Furnizorul principal de carne este abatorul Abator Carpatis Suceava, asigurnd marea majoritate a carcaselor de porc, materia prim de baz a procesului tehnologic.i Necesarul zilnic este de 21 tone, din care Abatorul Carpatis acoper 15-18 tone, iar restul fiind achiziionat de la diveri furnizori. Aici putem ncadra abatoarele din Prodprosper, Neam i Ancarol, Gura Humorului. Se prelucreaz circa 130-150 carcase de porc, 20-40 carcase de pui, 15 - 25 carcase de vit pe zi.

12

Carnea achiziionat este supus controlului calitii i examenului microbiologic de ctre medicul veterinar al firmei, n cadrul laboratorului din interiorul fabricii. Utilajele i instalaiile cu care este dotat fabrica provin din Elveia i Germania ce corespund normelor tehnice i de calitate impuse de standardele naionale i internaionale. Clienii Numrul clienilor este aproximativ de 160, din care 12 au o situaie de peste 6000 lei/an, iar restul se situeaz la un nivel sub 6000 lei/an). Sunt preferai clienii en-detail-iti (148), din cauze obiective, de pre, acetia netrecnd printr-un un intermediar, pe cnd engross-itii (n numr de 3) mresc preurile produselor n drumul lor spre consumator. Un rol important l joac magazinele proprii, acestea fcnd drumul spre consumator extrem de scurt.

Sistemul de management
Ealonul superior al managementului S.C. CARPATIS S.R.L. cuprinde organisme participative de management i managerii executivi. 1. Adunarea General a Acionarilor Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii, care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic, comercial i financiar. AGA se convoac n sesiune ordinar sau extraordinar. 2.Consiliul de Administraie Consiliul de Administraie este compus din 4 membri, desemnai de ctre AGA n prima edin, pentru un mandat de 4 ani. El stabilete programul de activitate al societii i exercit atribuiile stabilite prin statutul firmei. 3. Managerul comercial Are n subordine nemijlocit urmtoarele compartimente funcionale: compartiment magazine compartiment clieni compartiment vnzri directe compartiment livrare compartiment auto 4. Directorul economic

13

Este subordonat Consiliului de Administraie i coordoneaz activitile funciunii financiar-contabile, derulate n compartimentele Financiar-contabilitate, Analiz i control, IT i Administrativ. 5. Directorul de producie Este subordonat Consiliului de Administraie i coordoneaz nemijlocit activitile compartimentelor: compartiment procesare materie; compartiment fabricaie; 6. Director tehnic Are n subordine serviciile: ntreinere i reparaie cldiri, C.T. Abur, ntreinere i reparaii utilaje.

2.1.2. Situaia principalilor indicatori economico-financiari ai firmei


O sintez a principalilor indicatori economico-financiari este prezentat n tabelul nr. 1, aceti indicatori urmnd a fi detaliai n decursul capitolului. Tabelul nr. 1 Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5 6 Indicator 2009 2010 2011 4 7.373.278 4.402.565 78 762.085 932.683 881.533 2010/2009 (%) 5 1,29 1,44 1,05 1,17 1,12 1,02 2011/2010 (%) 6 1,39 1,53 1,05 1,12 1,03 1,05

1 2 3 Cifra de afaceri 4.251.346 5.271.446 (mii lei) Producia marf 1.979.766 2.859.746 fabricat (mii lei) Numr de salariai 70 74 (pers) Productivitatea 580.418 680.418 muncii (mii lei/sal) Fond de salarii 800.670 900.700 (mii lei) Salariul mediu 812.739 832.749 (lei/sal/lun)

14

7 8 9 9.1 9.2

Mijloace fixe 800.438 810.737 (mii lei) Active circulante 1.910.691 2.210.792 (mii lei) Stocuri total (mii 4.022.234 4.522.636 lei), din care: Materii prime, 531.445 631.945 materiale (mii lei) Mrfuri (mii lei) 990.780 1.890.690 144 0 158,001 154 0 120,001

714.219 3.553.130 2.186.474 887.413 2.866.310 167 0 120,180 144,123 0 8.210.081 565.020 2.037.594 924.360 1.325 977.815 404.272 0,94 5.02 0,99 1,65 0,86 0,29 0,63

1,01 1,15 1,12 1,18 1,3 1,06 0 0,76 1 0 1 1,43 1.2122 1,33 1 1 1 1,05 1,011,12 1,07 1,16 1,04 1,03

0,88 1,6 0,48 1,4 1,63 1,08 0 1 1,15 0 1,35 1,23 1,6 1,21 1 1,31 1,29 0,05 1,121,081,17 0,98 1,1 1,06

9.4 Produse finite 10 Facturi nencasate (mii lei) 11 Profit net (mii lei)

11.1 Profit (mii lei) 124,876 124,876 11.2 Pierdere (mii lei) 0 0 12 Cheltuieli totale 6.066.892 6.066.892 (mii lei) 13 Capital social (mii 234.796 344.786 lei) 14 Capitaluri proprii 1.390.235 1.480.231 (mii lei) 15 Capital permanent 763.734 863.834 (mii lei) 16 Numr aciuni 1.325 1.325 17 Datorii totale (mii 795.814 795.864 lei), din care: 18 Datorii pe termen 312.210 312.210 scurt (mii lei) 19 Rata rentabilitatii 0,85 0,90 costurilor (%) 20 Rata rentabilitatii 4,42 4,47 economice (%) 21 Rata rentabilitatii 0,81 0,91 comerciale (%) 22 Rata rentabilitatii 1,31 1,41 veniturilor (%) 23 Lichiditatea 0,75 0,87 patrimonial 24 Lichiditatea 0,25 0,26 imediat 25 Solvabilitatea 0,57 0,59 patrimonial

Datele folosite n tabel sunt comparabile. Sursele informaionale folosite sunt bilanul societii, contul de profit i pierdere, situaia crenelor i datoriilor. Actualizarea

15

datelor s-a realizat pentru anul 2011 prin luarea n considerare a ratelor de inflaie corespunztoare fiecrui an. Aceti indicatori vor fi analizai n decursul acestui capitol, n cadrul analizei economico financiare.

2.1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale


Pentru realizarea diagnosticrii viabilitii manageriale este necesar prezentarea unor particulariti ale sistemului de management al societii. Din analiza acestor informaii se vor desprinde concluziile care vor sta la evidenierea punctelor forte, punctelor slabe i a recomandrilor. Sistemul metodologic Sistemul metodologic este alctuit din instrumentul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare, perfecionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Sistemul metodologic evideniaz, la nivelul S.C CARPATIS S.R.L urmtoarele aspecte mai importante: sisteme de management utilizate parial, n formule metodologice simplificate: - managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; - managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; - managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management - Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. metode i tehnici de management utilizate cu precdere: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil: edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor adhoc ori periodice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai; metode de calculaie a costurilor,

16

cu evidenierea articolelor de calculaie la nivel de produs i producie; i mbuntirea calitii produselor. Sistemul decizional

metode de

control asupra derulrii activitilor conduse; analiza valorii, pentru reducerea costurilor

Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora. Deciziile principale aplicate in cazul S.C CARPATIS S.R.L sunt: Adunarea general a acionarilor Adoptarea bilanului contabil i a raportului de gestiune al administratorului, Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2011; Aprobarea strategiei societii pentru perioada 2005 2008; Hotrete gajarea, nchirierea sau desfiinarea unor uniti ale societii; Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2011; Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2011; Aprobarea contractului colectiv de munc; mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru realizarea eficient a programului de fabricaie; Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului; Aprobarea retehnologizrii unor ateliere. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de AGA i CA scoate n eviden situaia din tabelul nr. 2: aferente anului 2011;

Consiliul de adiministraie

17

Tabelul nr. 2 Decizia Natura variabilelor implicate Cert 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total (%) * * * * * * * * * 40 * 20 10 * 30 * * * * * * * 80 Incert Risc Strategic * * Orizontul de timp i influena asupra firmei Tactic Curent Numrul de criterii decizionale Unicriterial MulticriTerial * * * * * * * * * * 100 Unic Aleato- Perioare * * * * * * * * 60 dic * * Periodicitatea adoptrii Amploarea competenelor decideniilor Aviza- Integrat l * * * * * * * * * * 100

30

18

Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut n vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice, iar n ceea ce privete instrumentarul decizional, nu poate fi invocat folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale. Sistemul informaional Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. n cadrul societatii funcioneaz un sistem informaional complex datorit diversitii activitailor agentului economic. Majoritatea documentelor elaborate n cadrul S.C CARPATIS S.R.L sunt tipizate. Sistemul informaional trebuie s fie capabil s prezinte n mod sintetic, pe nivele ierarhice, situaia economic a societaii la un moment dat. Mijloacele de tratare a informaiilor sunt : instrumente clasice, computere, etc. Firma i-a manifestat permanent preocuparea pentru automatizarea sistemului informaional i dezvoltarea componentei informatice a acestuia, aceast aciune fiind necesar datorit complexitatii sistemului informaional i a informaii vehiculate. Sistemul organizatoric Organizarea procesual Obiectivul fundamental al S.C CARPATIS S.R.L este obinerea profitului i acoperirea pierderilor. Funciuniile firmei: Funciunea de cercetare dezvoltare : cuprinde activitile de previzionare a Funciunea comercial: aprovizionarea tehnico material, vnzarea, Funciunea de producie: programarea, pregtirea, lansarea, i urmrirea funcionrii i dezvoltrii firmei, de concepie tehnic, organizare; marketing-ul exercitat la scar redus; produciei, fabricaia, controlul tehnic de calitate, intreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe, producia auxiliar, Funciunea financiar contabil: activitatea financiar, contabilitatea, controlul financiar de gestiune, volumului mare de

19

Funciunea de personal: pervizionarea necesarului de personal, formarea

personalului, selecionarea personalului, ncadrarea personalului, evaluarea personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului, promovarea personalului, protecia salariailor. Organizarea structural Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare are o structur i coninutul simplificat i incomplet. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional. Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri ct i pentru executani i includ: studiile ce se cer pentru ocupantul postului, structura ierarhica aferent postului i obligaiile generale i specifice postului. Un model de fi de post este prezentat n Anexa nr. 5. n cadrul societii se folosesc i Statutul i Contractul de societate care evideniaz anumite aspecte ale organizrii procesuale i structurale. Ponderea ierarhic are tendina s creasc pe masur ce coborm pe piramida organizaional.

2.2. Analiza viabilitii economice i manageriale


Este o etap de mare complexitate i importan n economia diagnosticrii dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.

2.2.1. Analiza viabilitii economice


Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore, referitoare la: analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie

20

analiza rentabilitii; analiza patrimonial.

Analiza economic poate fi realizat n funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care exprima obiectivele, rezultatele i dinamica acestora [16]. O situaie de ansamblu privind dinamica situaiei economico-financiare nregistrat de societate n perioada 2009 2011 este evideniat n continuare: Analiza potenialului intern Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia, sunt dependente de volumul, structura i eficienta utilizrii resurselor umane, materiale i financiare. Resursele umane pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere: ca dimensiune i structur; de pe poziia eficienei utilizrii personalului.

n intervalul analizat, numrul de personal a nregistrat o cetere de 4 persoane n 2011 fa de 2010 i de 8 persoane fa de 2009. Structural, numrul mediu de personal a nregistrat situaia prezentat n tabelul nr. 3: Tabelul nr. 3 Nr. Crt 1 2 3 4 5 Categorii de personal Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi Total muncitori (1+2) Personal TESA Total personal (3+4) 2009 50 12 62 8 70 % 39,2 14,2 61,4 15,6 100 2010 52 12 60 10 74 % 41,2 24,2 65,4 34,6 100 2011 54 15 69 9 78 % 44,2 28,2 72,4 27,6 100

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii direct productivi, aceasta situaie fiind specific unei firme productive. Pe categorii socio-profesionale i din punct de vedere al pregtirii situaia nregistrat este prezentat n tabelul nr. 4: Tabelul nr. 4 Nr. crt Categorii de personal 2010 % 2011 % 2011 %

21

2 3 4

Studii superioare, din care: pregatire tehnic pregatire economic pregatire juridic altele Studii medii (liceu) Cultura general Total

28 12 10 1 16 10 1 70

32 12,12 8 1,34 37,3 9 0,26 100

30 11 9 1 9 5 9 74

33 12,77 7,94 1,26 7,34 8,7 2,99 100

30 13 9 1 9 8 9 78

33 26,19 7,94 1,26 7,34 19,41 3,86 100

n ceea ce privete structura personalului cu studii superioare se remarc ponderea determinant a personalului cu pregatire tehnic i economic. Ponderea ridicat a personalului cu studii de cultur general se explic prin specificul activitii societii (productiv). Astfel, acest tip de personal sunt cei care provin din colile profesionale. Productivitatea muncii, indicatorul care reflect eficiena utilizrii resurselor umane, a nregistrat o scdere de la 762.085 la 680.418 mii lei n anul 2010 i 580.418 n 2009. Cauza care a generat aceste modificri este, n principal, fluctuaia cifrei de afaceri a societii i a numrului de personal. Un element de difereniere a utilizrii resurselor umane i, n general, a eficienei firmelor l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultate obinute din realizarea lor. Dou dintre aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi: Ica >Ifs>Ins unde: Ica indicele cifrei de afaceri Ifs indicele fondului de salarii Ins indicele numrului de salariai. O alt corelaie este de ordin cantitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu. Iw > Ism unde: Iw indicele productivitii muncii

22

Ism indicele salariului mediu. Aceti indici sunt calculai n tabelul nr. 5: Tabelul nr. 5 Nr. crt 1 2 3 4 5 Indicatori Cifra de afaceri Numr de salariai Productivitatea muncii Fond de salarii Salariul mediu/an U.M. 2009 mii lei nr. mii lei/sal. mii lei mii lei/an 4.251.346 70 580.418 800.670 812.739 Realizri 2010 2010/ 2009 5.271.446 1,23 74 1,05 680.418 900.700 832.749 1,17 1,12 1,02 2011 7.373.278 78 762.085 932.683 881.533 2011/ 2010 1,39 1,05 1,12 1,05 1,03

Datele folosite n tabel sunt comparabile. Aa cum rezult din tabelul nr. 5, n intervalul 2009 - 2011, corelaia ntre indicele cifrei de afaceri i cel al fondului de salarii a fost respectat: Ica >Ifs>Ins (1,39>1,05>1,03) Analiznd valorile nregistrate, se pot desprinde urmtoarele concluzii: i 2009 atest c ntregul spor de cifr de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obinut pe seama productivitii muncii. Avand n vedere c i numrul muncitorilor ca i fondul de salarii a crescut, se poate aprecia, comparnd dinamicile acestor categorii, c aceast cretere s-a realizat pe ci intensive ntr-o masur mai mare dact pe ci extensive. Observm o productivitate mare n anul 2011 ce a dus la o suplimentare a fondului de salarii pentru o motivare superioar. Conducerea societii a respectat corelaia ce se impune n astfel de cazuri. Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active, fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. Relevant pentru evidenierea manierei de valorificare a potenialului material la S.C CARPATIS S.R.L .este eficiena acestuia. Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin indicatorii: salturile spectaculoase ale acestor indicatori n anul 2011 fa de anul 2010

23

cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe; profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestora pentru intervalul de timp analizat este cel din tabelul nr. 6. Tabelul nr. 6 Nr. crt. 1 2 Indicatori Cifra de afaceri la 1000 lei MF Profitul la 1000 lei MF 2009 3.402.902 99,95 Realizri 2010 4.273.719 101,24 2011 5.266.079 102,98-

Datele folosite n tabel sunt comparabile. Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe a avut o evoluie pozitiv, nregistrnd valori mari. Aceast situaie se explic prin faptul c o parte important din cifra de afaceri este realizat prin intermediul activitii comerciale. Profitul la 1000 lei mijloace fixe a nregistrat o evoluie pozitiv datorit acestui fapt, firma a nregistrat profit. Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general, devansarea indicelui nzestrrii tehnice (Igi) de ctre indicele productivitii (Iw): Iw Igi. Aceti indici sunt calculai n tabelul nr. 7: Tabelul nr. 7 Nr. crt. 1 2 3 Indicatori Mijloace fixe (MF) Numar salariai (Ns) Grad de nzestrare tehnic: GI=MF/Ns Productivitatea muncii U.M. 2009 mii lei pers mii lei/ sal mii lei/ sal 800.438 70 11,43 Realizri 2010/ 2009 810.737 1,01 2010 74 10,95 1,05 0,96 2011 714.219 78 9,15 2011/ 2010 0,88 1.05 0,83

580.418

680.418

1,17

762.085

1,12

Datele folosite n tabel sunt comparabile. Pe ntreaga perioad analizat nzestrarea tehnic a fost devansat de dimanica productivitii muncii ceea ce nseamn c mijloacele fixe au fost utilizate eficient. Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajurorul indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor. 24

a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin: coeficient (numr de rotaii): Nr = Unde: CA = cifra de afaceri; Ac = active circulante; durata unei rotaii: D= 365 Nr Tabelul nr. 8 Nr. crt. 1 2 3 4 Indicatori Cifra de afaceri Stocuri Rotaia stocurilor Durata unei rotaii U.M. mii lei mii lei nr. rot zile 2009 4.251.346 4.022.234 1,05 361 Realizri 2010 5.271.346 4.522.636 1,23 347 2011 7.373.278 2.186.474 3,37 108 CA Ac sau Nr = CA Stocuri

Pentru conducerea ntreprinderii, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai rapid posibil. Aadar, se poate aprecia c la S.C CARPATIS S.R.L .avem o situaie negativ deoarece durata unei rotaii este mare. b) durata recuperrii creanelor, calculat cu formula: DRC = este evideniat n tabelul nr. 9. Tabelul nr. 9 Nr. crt. 1 2 3 Indicatori Creane Cifra de afaceri Durata recuperrii crenelor U.M. mii lei mii lei zile 2009 795.814 4.251.346 18 Realizri 2010 795.864 5.271.446 21 2011 977.815 7.373.278 28 Creante * 365 CA

25

Valorile ideale ale indicatorilor se situeaz ntre 0 i 30 zile. La S.C. CARPATIS S.R.L valorile de recuperare a creanelor sunt bune dar se obesrv o tendin de cretere a acestei durate. n ceea ce privete structura creanelor S.C CARPATIS S.R.L, aceasta nu mai are de recuperat creane cu vechime de peste un an, ceea ce nseamn c managementul s-a preocupat de stingerea creanelor vechi astfel nct s se elimine riscul nerealizrii lor. Analiza cheltuielilor Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la S.C. CARPATIS S.R.L .are la baz datele din contul de profit i pierdere, precum i din contul de venituri i cheltuieli. Datele folosite sunt comparabile. Rezultatele analizei sunt prezentate n tabelele nr. 10 i 11. Tabelul nr. 10 Nr. crt. 1 2 3 4 Categorii de Realizri 2009 2010 2010/2009 2011 2011/2010 cheltuieli (mii lei) Cheltuieli privind 3.008.654 2.305.455 0,76 3.452.004 1,49 mrfurile Cheltuieli material 419.587 463.686 1,10 470.513 0,83 Lucrri i servicii 277.881 278.665 0,27 237.416 0,14 executate de teri Impozite, taxe i 377.744 454.514 1,76 381.823 1,13 vrsminte assimilate Cheltuieli cu 185.083 259.441 1,74 369.596 1,78 personalul Cheltuieli cu 479.224 495.078 0,87 471.127 1,74 amortizrile si provizioanele CHELTUIELI DE 375.018 396.576 1,03 371.979 1,97 EXPLOATARE CHELTUIELI 582.726 578.360 1,71 593.254 1,64 FINANCIARE CHELTUIELI 520.627 591.956 0,44 504.656 0,98 EXCEPTIONALE TOTAL 6.066.892 6.066.892 34,93 8.210.081 42,97 CHELTUIELI Pe ansamblul firmei se constat o scdere a cheltuielilor totale cu 5,07% n 2011 fa

5 6

7 8 9 10

de 2009 i o majorare a acestora cu 1,97% n 2011 fa de 2009. Aceast situaie poate fi justificat de creterea cifrei de afaceri ns, lund n considerare i datele prezentate 26

anterior cu privire la cifra de afaceri i veniturile totale putem trage concluzia c dinamica cheltuielilor este superioar dinamicii veniturilor. Din analiza categoriilor de cheltuieli se observ c cele cu mrfurile nregistreaz o dinamic mare ceea ce nseamn c societatea i-a amplificat aceast activitate. De asemenea, o cretere considerabil o au i cheltuielile materiale n 2011 ca rezultat al extinderii activitii. O cretere considerabil o au cheltuielile financiare, ele fiind n fapt rspunztoare de pierderea obinut de societate. Aceasta se datoreaz nivelului mare pe care l-au nregistrat cheltuielile cu diferenele de curs valutar i cele cu amortizri i provizioane. Nivelul ridicat al acestor tipuri de cheltuieli se datoreaz mediului economic instabil care se manifest n ara noastr. Tabelul nr. 11 Nr. Categorii de cheltuieli crt. (mii lei) 1 Cheltuieli privind mrfurile 2 Cheltuieli material 3 Lucrri i servicii executate de teri 4 Impozite, taxe i vrsminte assimilate 5 Cheltuieli cu personalul 6 Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele 7 CHELTUIELI DE EXPLOATARE 8 CHELTUIELI FINANCIARE 9 CHELTUIELI EXCEPTIONALE 10 TOTAL CHELTUIELI 2009 24,11 48,49 5,12 1,23 5,71 4,94 100,00 92,39 1,48 0,23 100,00 Structura 2010 31,19 45,76 5,74 0,84 8,00 2,46 100,00 93,99 4,58 0,13 100,00 2011 45,50 37,82 4,44 1,25 3,51 2,98 100,00 95,14 9,75 0,23 100,00

Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenei acestora n contul de profit i pierdere, relev urmtoarele: cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere de la 92,39% n 2009 la 95,14% n 2010 i la 93,99% n 2011. Aceast scdere se datoreaz evoluiei cheltuielilor financiare care cresc foarte mult, ele fiind rspunztoare de nregistrarea pierderilor. n

27

sprijinul acestora se prezint n tabelul nr. 12 situaia rezultatului brut din exploatare, financiar i excepional; Tabelul nr. 12 Nr. crt. Rezultat brut (mii lei) 2009 Rezultat din exploatare 1 - profit Rezultat financiar 2 - pierdere Rezultat excepional - profit 3 - pierdere 2010 Realizri 2010/2009 2011 2011/20010

4.570.831 2.308.469 815.114

4.152.849 2.816.466 704.280

58,21 404,67 -

6.219.809 3.934.201 131.284

84,84 48,27 -

Datele folosite n tabel sunt comparabile. cheltuielile excepionale au o evoluie fluctuant, cauzat de plata unor penaliti i amenzi. Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei: Rch = unde Rch este rata cheltuielilor. n tabelul nr. 13 se prezint valorile acestui indicator. Cheltuieli * 100 CA

Tabelul nr. 13 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Indicatori Cifra de afaceri Cheltuieli cu mrfurile Cheltuieli materiale Cheltuieli cu personalul Cheltuieli totale Rata cheltuielilor cu mrfurile la 1000 lei CA U.M. 2009 mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei Lei 4.251.346 3.008.455 1.419.587 1.185.083 6.066.892 251,89 Realizri 2010 5.271.446 2.305.455 1.463.686 1.259.441 6.066.892 345,95 2011 7.373.278 3.452.004 1.470.513 1.369.596 8.210.081 433,85

28

7 8 9

Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA

lei lei lei

490,21 65,65 872,01

465,29 69,90 1.157,81

470,22 62,76 1.301,76

Datele folosite n tabel sunt comparabile. Se observ o nrutire a acestor indicatori pe ntreaga perioad supus analizei. n anii 2010 i 2011 ei depesc cifra 1000 ceea ce indic faptul c societatea a nregistrat pierderi. Dinamica acesteia reflect micrile produse n situaia economico-financiar a firmei i a mediului ambiant n care aceasta acioneaz. Analiza rentabilitii Analiza rentabilitii poate fi realizat cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) i rata rentabilitii (indicator al mrimii relative a rentabilitii). O importan deosebit o reprezint ratele rentabilitii, ntruct exprim gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. Pentru S.C CARPATIS S.R.L .ratele rentabilitii sunt calculare n tabelul nr. 14. Examinarea informaiilor din tabel arat o situaie nefavorabil din punct de vedere economic, n sensul c doar n anul 2011 se obine profit, ratele de rentabilitate fiind mici ns, iar n 2009 i 2010 se obine pierdere.

Tabelul nr. 14 Nr. crt. 1 2 3 54 Indicatori 2009 Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii veniturilor Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare Formulele de calcul utilizate sunt: Pnet *100 Ch.totale 0,85 1,31 0,81 0,20 Realizri 2010 0,90 1,41 0,91 0,13 2011 0,94 1,65 0,99 0,13

Rc =

29

Rv =

Pnet *100 Ven.totale Pnet *100 Atotale Pnet *100 Kpr

Re =

Rc = Unde: Rc = rata rentabilitii costurilor Rv = rata rentabilitii veniturilor Re = rata rentabilitii economice Rc = rata rentabilitii financiare Pnet = profit net Ch.totale = cheltuieli totale Ven.totale = venituri totale Atotale = active totale Kpr = capital propriu

Evoluia ratelor rentabilitii se datoreaz creterii mai rapide a costurilor n comparaie cu veniturile, ceea ce determin nregistrarea de pierderi. Din analizele anterioare se observ c influena cea mai mare n acest sens o au cheltuielile financiare care cresc foarte mult. Analiza patrimonial Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor financiare la un moment dat. Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acesteia, ct i analiza funcional a situaiei financiar patrimoniale. M voi referi la cel de-al doilea aspect, datorit implicaiilor sale mult mai directe asupra eficienei ntreprinderii. Analiza funcional a situaiei financiar patrimoniale este centrat pe fondul de rulment i necesarul de fond de rulment. Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanului patrimonial, este rezultatul formulei: FR = Capital permanent Active imobilizate

30

Nevoia de fond de rulment se obine cu formula: NFR = Active curente Pasive curente Informaiile prezentate n tabelul nr. 15 sunt suficiente pentru o analiz a fondului de rulment i a necesarului de fond de rulment. Tabelul nr. 15 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Indicatori 2009 Capital permanent Active imobilizate Fond de rulment Active curente Pasive curente Nevoia de fond de rulment TREZORERIA NETA (3-6) 763,734 1.910.691 761,823 764.675 345.768 418.807 343,016 Realizri 2010 863,834 2.210.792 861,623 975.234 334.556 640.678 220,985 2011 924,360 3.553.130 920,806 934.556 345.660 588.896 331,991

Datele folosite n tabel sunt comparabile. Respectarea echilibrului financiar la scar microeconomic implic finanarea deficitului nregistrat la nivelul activitii curente de ctre excedentul degajat de ctre activitatea aciclic (de investiii) i obinerea unei trezorerii nete pozitive. Din datele prezentate rezult c firma a obinut o trezorerie net pozitiv ceea ce indic o situaie favorabil a firmei i anume o autonomie financiar a firmei pe termen scurt. Fondul de rulment a avut o valoare pozitiv de-a lungul ntregii perioade analizate ceea ce semnific un excedent de lichiditi poteniale sau marj de siguran fa de riscurile activitii viitoare. Nevoia de fond de rulment negativ indic faptul c necesitile temporare sunt mai mici dect sursele temporare posibile de analizat. De asemenea, societatea desfoar activitate comercial prin magazinele sale, activitate care ocup o pondere important ntre activitiile firmei. Aceasta face ca nivelul ciclic (curent) s degaje un surplus de resurse, surplus care finaneaz activitatea durabil i trezoreria net.

31

Cum fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante (ndeosebi stocurile), prezint importan dou rate: rata de finanare a capitalului circulant i rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relaiile: Rata de finanare a capitalului circulant = FR * 100 Ac

Rata de acoperire a stocurilor = Unde: FR = fond de rulment Ac= active circulante

FR * 100 Stocuri

Tabelul nr. 16 include nivelul acestor indicatori n cei trei ani analizai: Tabelul nr. 16 Nr. crt. 1 2 Indicatori 2009 Rata de finanare a capitalului circulant Rata de acoperire a stocurilor 39871 18940 Realizri (%) 2010 38973 19051 2011 25915 42113

Se observ c situaia firmei s-a nrutit de-a lungul perioadei analizate, activele circulante i stocurile fiind finanate i din surse temporare. Not: Se consider normale valorile ratei de finanare a capitalului circulant de 50% i cele ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora. Solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii evideniaz proprietatea prii materiale a capitalului de a se transforma n bani. Indicatorii utilizai n acest sens sunt calculai n tabelul nr. 17. Tabelul nr. 17 Nr. crt. 1 2 3 Indicatori 2009 Rata lichiditii patrimoniului Rata lichiditii imediate Rata solvabilitii patrimoniale 0,75 0,25 0,57 Realizri 2010 0,87 0,26 0,59 2011 0,86 0,29 0,63 32

Rata datoriilor

1,57

1,79

1,78

Formulele utilizate pentru calculul indicatorilor sunt urmtoarele: RLP = Ac * 100 Pcrt

RLi =

Disponibilitati * 100 Pcrt Kpr * 100 Ptotal Datorii * 100 Ptotal

RSP =

RD = Unde:

RLP = Rata lichiditii patrimoniului RLi = Rata lichiditii imediate RSP = Rata solvabilitii patrimoniale RD = Rata datoriilor Ac = Active curente Pcrt = Pasive curente Ptotal = Pasiv total Kpr = Capital propriu Analiza informaiilor din tabelul de mai sus relev urmtoarele: rata lichiditii patrimoniului are valori sub pragul limit de 180% ceea ce

nseamn c societatea are dificulti n a-i onora obligaiile de plat pe termen scurt. De asemenea, se observ c aceast situaie se nrutete de-a lungul perioadei analizate. rata lichiditii imediate are valori peste nivelul minim de 20% ceea ce arat c societatea are capacitatea de a-i acoperi elementele de pasive curente din disponibiliti. De menionat c este de preferat ca valorile acestui indicator s fie peste 40%. rata solvabilitii patrimoniului nregistreaz o valoare bun n anul 2009 gradul de ndatorare nu se ncadreaz n valorile considerate normale (10 (peste 60%) dup care scade sub acest prag dar nu foarte mult.

33

35 %) ceea ce arat c firma are un grad de ndatorare mare. Aceast situaie negativ se amplific de-a lungul perioadei analizate.

3. CREAREA UNUI PRODUS NOU


3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea crerii unui produs nou
Odat ce firma a segmentat cu atenie piaa, a ales categoriile de consumator vizate i a determinat poziionarea de marketing dorit, ea este pregatit s creeze i s lanseze pe piat produse corespunzatoare i, se sper, de succes. Orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc produse noi, iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea sortimentului de produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor care intervin n nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.

34

Procesul de cumprare este precedat de un proces de informare i documentare. n relaie cu acesta productorul trebuie s aib n vedere c deprecierea fizic, scderea utilitii unui produs este amplificat continuu de deprecierea funcional, n special prin apariia de noi produse. n condiiile concurenei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuesc s creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i la intensificarea concurenei pe plan intern i internaional. De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi produse s-au intensificat n perioada contemporan. Ctre aceast activitate se ndreapt tot mai multe investitii, iar numrul personalului angajat cunoate o continu cretere. La nivelul pieei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifest prin creterea exploziv a numrului produselor noi. Principalii factori care determin o astfel de evoluie sunt progresul tiinific i tehnic, modificarea cerinelor de consum ale populaiei, concurena ntre ntreprinderi i caracterul limitat al resurselor tradiionale de materii prime. Progresul tiinific i tehnic deine un rol major n identificarea soluiilor i ideilor necesare dezvoltrii de noi produse. Implementarea noutilor din domeniul tiinei i tehnicii n producia i comercializarea produselor alimentare se concretizeaz n apariia de noi tehnologii sau perfecionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi, valorificarea superioar a materiilor prime tradiionale etc. Obiectivele urmrite se refer, n general, la obinerea de produse de calitate ct mai bun sau scderea preului de producie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale enunate probleme legate de valorificarea superioar a resurselor existente ori identificarea i utilizarea unor resurse neconvenionale. Dimensiunea mic sau mijlocie a majoritii ntreprinderilor din industria alimentar reprezint un obstacol serios n calea accesului acestora la noile tehnologii. Investiiile foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii i cerinele ridicate privind calificarea personalului reprezint principalele bariere n calea penetrrii rapide a acestora n domeniul alimentar.

35

3.1.2. Modificarea cerinelor privind consumul alimentar al populaiei


Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi n special legate de perfecionarea produselor existente. Se pot pune n evident tendine majore care caracterizeaz cererea la nivelul global al pieei la produsele alimentare, dar i particulariti de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni variabile care determin structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea oportunitilor de perfecionare a produselor se bazeaz pe delimitarea segmentelor de consumatori ale cror nevoi, dorine sau preferine sunt numai parial satisfacute de produsele existente. Valorificarea acestor oportuniti const n crearea de produse adaptate profilului noilor segmente. nelegand actul de cumprare nu ca o simpl reacie ntre nivelul veniturilor i nivelul preurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce caracterizeaz comportamentul: - motive de cumprare sau necumprare; - atitudini ale consumatorilor; - preferine ale consumatorilor;

- obiceiuri de cumprare sau consum;


- imagini ale produselor la consumator. Concurena ntre ntreprinderi reprezint factorul care exercit o presiune continu i din ce n ce mai puternic n vederea dezvoltrii de noi produse. n ncercarea de a iei de sub incidena concurenei prin intermediul preurilor care genereaz efecte profund negative asupra situaiei financiare, ntreprinderile sunt obligate s-i diferenieze oferta. ncorporarea unui avantaj suplimentar produsului creaz premisa diferenierii acestuia, devenind mai dificil de substituit n consum cu produsele concurenilor. Crearea i lansarea de noi produse cu o frecven tot mai mare accentueaz fenomenul de instabilitate al pieei prin dinamica indus la nivelul preferinelor consumatorilor. Nevoia de inovare, chiar i pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate minore, devine o permanen a activitii ntreprinderii.

36

3.1.3. Caracterul limitat al resurselor tradiionale de materii prime agroalimentare


Problema alimentar constituie n continuare o preocupare major pe plan mondial, n primul rnd pentru soluionarea ct mai eficace a raportului dintre resursele i necesitile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiionale de materii prime agroalimentare poate fi pus n eviden prin mai multe aspecte. Din ntreaga cantitate de biomas produs pe Pmnt, proporia plantelor pentru cultur care prezint interes pentru alimentaia uman este de numai 10 12%. Producia animalier este restricionat de producia vegetal care i ofera input-turile necesare de materii prime. Limitele calitative sunt date de compoziia chimic a resurselor tradiionale. Caracterul limitat al resurselor tradiionale stimuleaz procesul de dezvoltare de noi produse prin utilizarea unor resurse neconvenionale rezultate din: - valorificarea subproduselor care rezult n urma prelucrrii unor materii prime tradiionale (zara, zerul, oasele, sngele, tarele, germenii de cereale, etc.); - folosirea potenialului biologic i tehnologic neutilizat al unor materii prime tradiionale (leguminoase, oleaginoase, pete, etc.); - identificarea i utilizarea resurselor de sintez n scop alimentar. Obinerea resurselor neconvenionale i includerea lor n reeta produselor alimentare nu poate fi realizat n absena elementelor de progres tiinific i tehnic. Stabilirea politicii noilor produse are n vedere elucidarea unor aspecte dintre care mai importante sunt: gradul de acceptare de ctre consumatori a produselor existente,

- descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibiliti de folosire a produsului, necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor nevoi existente, crearea unei piee complet noi, rolul preului n meninerea structurii actualei game de produse sau extinderea ei. La toate acestea se adaug analiza caracteristicilor produselor existente i a celor ce urmeaz a fi introduse pe piat, att n ceea ce priveste parametrii tehnici i funcionali, ct i n ceea ce privete imaginea produsului ca rezultat al reaciilor emoionale i subiective a consumatorilor.

37

Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflect n toate domeniile i activitiile ntreprinderii. Decizia asupra dezvoltrii unui nou produs nu este un act izolat, ea are n vedere o serie intreag de aprecieri care corespund caracterului problemelor rezolvate i factorilor care influeneaz n anumite momente procesul de cercetare i dezvoltare a noului produs. Dup luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaii decizionale n care se evalueaz diferite opiuni.

3.2. Evaluarea variantelor decizionale


Evaluarea nseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implic explorarea, nelegerea i descrierea consecinelor fiecrei opiuni. nainte de evaluare se fixeaz anumite obiective i se stabilesc criterii de efectuare a deciziilor. Problema i contextul deciziei trebuie bine nelese. Se identific opiunile alternative din care va fi facut alegerea. Natura precis a atributelor ce se evalueaz pentru fiecare opiune depinde de nsi natura deciziei. Nu exist o list de atribute ce se recomand a fi evaluate dar este folositor s avem n vedere trei clase de criterii de evaluare: 1. Fezabilitatea fiecrei variante decizionale; 2. Acceptabilitatea fiecrei variante decizionale; 3. Vulnerabilitatea fiecrei variante decizionale. Fezabilitatea variantei decizionale indic gradul de dificultate n adoptarea ei fiind necesar s se aprecieze investiiile necesare n ceea ce priveste timpul, efortul i banii. Acceptabilitatea fiecrei variante decizionale reprezint att ceea ce se pierde pentru a atinge obiectivele ct si profitul care se obine pentru alegerea acelei opiuni. Vulnerabilitatea unei variante decizionale indic gradul n care se poate ajunge la o variant nedorit. Aceasta reprezint riscul care se asum alegnd o anumit opiune.

CRITERII

FEZABILITATE Ct este de dificil?

ACCEPTABILITATE Ct este de profitabil?

VULNERABILITATE Ce poate merge ru?

38

De ce INVESTITII financiare i manageriale vom avea nevoie? Figura nr. 1 Evaluarea fezabilitii

Ce BENEFICII vom obine din punct de vedere al mbuntairii performanelor?

Ce RISCURI ntmpinm?

Orice variant decizional are implicaii n domeniul resurselor chiar i decizia de a nu face nimic las nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dac resursele care sunt necesare pentru a implementa o opiune sunt mai mari dect cele care sunt disponibile sau care pot fi obinute, opiunea este nefezabil. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opiuni nseamn a afla dac diferitele tipuri de resurse de care o opiune poate avea nevoie coincid cu cele care sunt disponibile. Atunci cnd evalum necesarul de resurse este oportun s rspundem la trei ntrebri relavante: 1. Ce caracteristici tehnice i umane sunt necesare pentru a implementa varianta decizional? 2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcionare? (Aici necesar de capacitate desemneaz necesarul opreraional de care este nevoie pentru a face fa oricrei creteri a nivelului de activitate.) 3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale? Identificarea tipurilor de resurse tehnice i umane: Orice variant decizional va avea nevoie, pentru a putea fi materializat, de anumite caracteristici ale echipamentului tehnic i ale resursei umane care s fie prezente n organizaie. Dac opiunea necesit o serie de aciuni similare cu activitile prezente deja n cadrul organizaiei, atunci probabil c aceste tipuri de resurse sunt deja prezente. Dac opiunea implic desfurarea unui set complet nou de activiti, atunci este necesar s se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie i s se vad dac acestea corespund cu cele existente n cadrul organizaiei. Evaluarea necesarului de capacitate: 39

Determinarea necesarului de capacitate implic detalierea cantitii de resurse necesare resurse umane, materiale, spaii, posibiliti tehnice etc cerute de ctre fiecare opiune. Numrul de personal i de uniti tehnice necesare depinde de volumul activitilor implicate n implementarea opiunii. n concluzie, aceasta nseamn a estima timpul necesar pentru a ndeplini orice sarcin implicat. Evaluarea necesarului de finanare: n cele mai multe decizii, cea mai important ntrebare care apare n raport cu fezabilitatea este: Ce sum de bani este necesar pentru a realiza opiunea i ne putem permite sa o realizm?. Pentru anumite decizii operaionale aceasta poate nsemna doar examinarea unui cost, ca de exemplu cheltuiala necesar pentru a cumpra un utilaj. Sau, n cazul mai multor decizii strategice, este nevoie s se urmreasc efectul fiecrei opiuni asupra resurselor bnetui ale ntregii organizaii. Opiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normal, zilnic, a organizaiei. Dac o variant decizional este aleas, trebuie s fie implementat lng activitaile existente deja. Astfel, o caracteristic important a oricrei opiuni este gradul de coresponden cu celelalte activiti ale ntreprinderii. Gradul de coresponden a unei variante decizionale indic msura n care orice activitate implicat ca o consecin a unei variante decizionale este compatibil cu modul n care resursele sunt organizate de obicei. Aceasta nu este acelai lucru cu determinarea necesarului de resurse. Cnd se ia n considerare necesarul de resurse, ntrebarea care se pune este : Se poate s se realizeze activitatea suplimentar? pe cnd, n cazul corespondenei, ntrebarea este: Se poate s se realizeze activitatea suplimentara fr s dezavantajm sau s ne distragem de la activitile curente?. Variantele decizionale care au o coresponden bun cu celelalte activiti nu ne distrag de la acestea; exist posibilitatea chiar de a mbunttii activitile curente. Consecina unei bune sau proaste corespondene poate fi observat n diferite arii funcionale. O variant decizional care are o bun coresponden n ceea ce privete marketingul va acoperi un gol existent n sortimentul de producie, folosind canalele de distributie existente, ea cernd o politica de promovare similar cu cea a produselor existente. Opiunile care au o bun coresponden n ceea ce privete activitatea de producie necesit acelai tip de operaii tehnologice sau unele apropiate celorlaltor activiti. Evaluarea acceptabilitii 40

Acceptabilitatea unei variante decizionale reprezint proporia n care aceasta ndeplinete obiectivele deciziilor, astfel, cteva criterii a gradului de acceptabilitate depind de obiectivele unei anumite decizii. Este folositor s lum n considerare urmtoarele: Evaluarea impactului operaional al variantei decizionale. Evaluarea impactului financiar al variantei decizionale.

Evaluarea impactului operaional. Dac toate deciziile au loc ntr-un context operaional, acestea vor avea consecine operaionale. Astfel, la baza evalurii impactului fiecrei variante decizionale stau obiectivele operaionale; 1. 2. 3. 4. 5. Specificaiile tehnice. Varianta decizional duce la creterea probabilitii Calitatea. Varianta decizional reduce posibilitatea de apariie a erorilor n Promptitudinea. Varianta decizional duce la diminuarea perioadei de Ndejdea. Varianta decizional ofer o probabilitate ridicat n ceea ce Flexibilitatea. Varianta decizional mbuntete flexibilitatea operaional ca produsul pe care organizaia l ofer s fie conform dorinelor clienilor? crearea produsului? ateptare a consumatorilor pentru obinerea produsului? privete ndeplinirea activitilor atunci cnd acestea sunt programate? n ceea ce privete gama de produse i activiti care pot fi fcute dar i viteza cu care poate fi fcut o schimbare? Evaluarea impactului financiar Evaluarea financiar implic prezicerea i analiza costurilor pe care o variant decizional le implic i profitul care poate fi obinut ca urmare a lurii deciziei. Evaluarea vulnerabilitii Riscul aferent oricrei opiuni de decizie poate fi rezultatul inabilitii celui care adopt decizia de a estima urmatoarele: 1. Efectele interne ale unei variante decizionale n cadrul organizaiei; 2. Condiiile de mediu care vor exista dup adoptarea deciziei; 3. Reacia concurenilor care apare dup ce decizia este cunoscut.

41

Indiferent de surs, riscul este descris n mod convenional ca variaia posibilelor rezultate. Cea mai simpl metod de a msura riscul este de a evalua rezultatele cele mai proaste ale unei opiuni. ntrebarea care se ridic este: Suntem pregtii s facem fa unei asemenea consecine?

3.3. Probleme ce apar n procesul de elaborare a unui produs nou i modele economico matematice care pot fi utilizate n rezolvarea acestora
Estimarea vnzrilor noului produs se poate realiza prin studierea vnzrilor

produselor similare cu produsul nou (n cazul n care acestea exist). Se determin ciclul de viat al acestora i gradul n care acestea sunt acceptate de pia. Scopul acestei analize este de a determina gradul de acceptare pe pia a unui produs asemntor (produsul nou). Aceasta poate fi realizat cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenial. Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou n cazul n care fabricaia acestuia se realizeaz cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul metodei Monte Carlo. Se utilizeaz timpii de munc necesari operaiilor.

Determinarea viitorului program de producie (ce include produsul nou) i

minimizarea cheltuielilor i/sau maximizarea profitului (se are n vedere cererea existent pe pia, capacitatea de producie existent, personalul angajat, faptul dac acesta din urm trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniar; Determinarea reetei de fabricaie a produsului nou cu scopul minimizrii cheltuielilor materiale directe. Se tie c reeta unui produs este format din anumite cantiti de ingrediente. Unele din acestea pot varia ntre anumite limite. n cazul produselor alimentare exist anumite restricii impuse de ctre societatea comercial care le fabric sau de ctre stat. Se poate utiliza modelului de programare liniar;

Determinarea structurii viitoare de producie se poate realiza prin folosirea

mulimilor vagi atunci cnd obiectivul problemei i restriciile au fost formulate imprecis. Trecerea de la exprimarea imprecis la o exprimare cantitativ algoritmizabil se face asociind fiecrui obiectiv i fiecrei restricii o mulime vag (fuzzy);

42

Calculul necesarului de resurse materiale i umane pentru produsul nou pe baza

normelor din fiele tehnologice se poate realiza utiliznd modelul matricii exploziilor sumarizate;

Calculul efectelor economice n cazul n care pentru realizarea produsului nou este

necesar efectuarea unor investiii. Se poate utiliza principiul optimalitii al lui Bellman; Calcului duratei de execuie a unei actiuni complexe n cazul n care duratele de execuie a activitilor nu sunt deterministe. Aceast problem poate fi realizat cu ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza i simularea activitilor. Datele de intrare sunt duratele de execuie a fiecrei activiti (exprimate ca: durata optimist, durata pesimist i durata cea mai probabil) precum i succesiunea acestora n timp; Calcului duratei de execuie a unei aciuni complexe cazul n care duratele de execuie a activitilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;

Determinarea influenei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul

modelului ADC cost. Pe lng informaiile prezentate mai sus este necesar i luarea n considerare a costurilor fiecrei activiti atunci cnd aceasta se desfoar normal precum i costurile cnd acestea sunt urgentate; Calculul profitului maxim probabil care se obine ca urmare a introducerii n fabricaie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea, se poate realiza i simularea;

Previzionarea cash flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul

simulrii Monte Carlo. Cash flow-ul reprezint un tablou al ncasrilor i plilor efective ale ntreprinderii att pentru o perioad din trecut, ct i pentru un orizont viitor. n cazul previziunii vnzrilor, pentru realizarea produciei marf defalcate pe luni calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de marketing al societii. Cheltuielile efective ale ntreprinderii (costurile de producie, costurile indirecte, alte cheltuieli) se preiau din evidenele specifice furnizate de compartimentul financiar contabil. Se calculeaz indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat. Aceti indici reprezint datele de intrare n procesul de simulare.

43

3.4. Etapele procesului de creare a produsului nou


Crearea oricrui produs nou reprezint un proces nsoit de un nivel mai ridicat sau mai sczut de risc. Tendina oricrei ntreprinderi de a micora riscul asumat prin dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului. Dei acestea prezint particulariti de la un domeniu la altul sau de la o ntreprindere la alta, se pot identifica unele activiti general valabile. R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar trebui s conduc la crearea unui produs nou de succes. Acesta const din apte etape, fiecare ncorpornd mai multe activitii. n cadrul tuturor fazelor se insist asupra importanei interaciunii dintre marketing i activitile tehnice, productive. Implicarea organizaiei n proiect crete gradual, odat cu trecerea la o noua faz. Fiecare faz se termin cu evaluarea activitilor desfurate n cadrul ei, determinnd astfel continuitatea proiectului. Modelul este orientat ctre pia: informaiile sunt preluate de pe pia pe parcursul ntregului proiect. Etapele i activitile urmrite sunt: 1. Ideea - generarea ideilor - selectarea ideii 2. Evaluarea preliminar - teste preliminare tehnice - teste preliminare de pia - evaluarea etapei 3. Elaborarea conceptului - identificarea conceptului n domeniul marketingului (Cercetri de pia) - generarea conceptului tehnic - testarea conceptului (Teste de marketing) - evaluarea etapei 4. Elaborarea produsului - dezvoltarea produsului (design si prototip) - elaborarea strategiei de marketing - evaluarea etapei

44

5.

Testarea activitilor ce vor fi implicate

- testarea prototipului n fabric - testarea prototipului cu consumatorii - evaluarea etapei 6. Proba produsului - finalizarea designului - producie de prob - finalizarea planului de marketing - test de pia - analiza precomercial a afacerii 7. Lansare si comercializare - producie lansarea pe pia comercializare 1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezint punctul de start al oricrui proces de producie. Pentru ntreprindere, noua idee poate fi generat de o surs intern sau de una extern. Aceste surse sunt: clienii, specialiti, concureni, angajai, distribuitori sau conducere. Practic, i orice angajat al ntreprinderii poate reprezenta o surs potenial de idei ce pot aparea. Din punct de vedere al marketingului, nevoile i dorinele consumatorilor reprezint punctul de plecare logic n cutarea unor idei de produse noi. Firmele pot identifica nevoile i dorinele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective, discuiilor n grup i scrisorilor de sugestii i reclamaii primite de la consumatori. Firmele se bazeaz, de asemenea, pe opiniile specilitilor, ingineriilor, proiectaniilor i ale altor angajai. Firmele au creat n cadrul lor o anumit cultur, n aa fel nct fiecare angajat s fie ncurajat s caute idei noi de mbuntire a produciei, produselor i serviciilor acestora [8]. Conducerea trebuie s stabileasc criteriile de acceptare a ideilor de produse noi. Una din cele mai importante decizii pe care trebuie s le ia conducerea firmei se refer la stabilirea bugetului necesar crerii noilor produse.

45

Firmele ncredineaz derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite: directori de produs, directori ai compartimentului de inovaii, comisii pentru produsele noi, departamente de inovaii, echipe mixte. Cauza eecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii. Modelul tradiional al inovrii presupune ca departamentul de cercetare dezvoltare s genereze i s studieze ideea, care va fi transpus pe hrtie de ctre o echip de ingineri, urmnd a fi pus n practic de ctre compartimentul de producie, produsul realizat fiind trimis spre vnzare. Aceast abordare secvenial poate crea mai multe probleme: nu se estimeaz corect costul crerii noului produs, exist posibilitatea ca produsul s nu poat fi vndut la preul dorit deoarece nevoile i dorinele consumatorilor nu sunt n ntregime satisfcute [13]. Pentru a elimina aceste deficiene i a grbi derularea procesului de creare a noilor produse, multe firme apeleaz la aa-numita creaie simultan a produsului [8]. Eficiena procesului de inovare depinde, nc de la nceput, de strnsa colaborare ntre compartimentele de cercetare dezvoltare, proiectare, producie, achiziie, marketing i cel financiar. Ideea produsului trebuie analizat din punct de vedere al marketingului, iar o echip multifuncional special trebuie s asiste ntregul proces de creare a produsului. Selectarea ideilor se face n funcie de o serie de puncte de reper, menite a prefigura potenialul, capacitatea pieei i capacitatea tehnic, economic i organizatoric a ntreprinderii de a transpune n practic noua idee de produs. Scopul este de a elimina ideile lipsite de potenial nainte de a se investi n dezvoltarea acestora. n aceasta etap pot aparea frecvent dou tipuri de erori: - eroarea renunrii apare atunci cnd o ntreprindere nu reuete s intuiasc potenialul unei idei care, ulterior, se dovedete a avea succes pe pia; - eroarea acceptrii apare atunci cnd ntreprinderea decide s continue adoptarea unei idei care, ulterior, se dovedete un eec de pia [6]. n practic, eroarea acceptrii apare mult mai frecvent dect eroarea respingerii. 2. Evaluarea preliminar. n aceast faz sunt cheltuite resurse limitate cu scopul de a se obine informaii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acest faz include urmatoarele activiti: teste preliminare tehnice i teste preliminare de pia. Testele preliminare tehnice se preocup cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea putnd fi fcute de ctre personalul tehnic al organizaiei. Testele preliminare de pia includ o evaluare la scar mic, netiinific, a pieei. Acestea pot fi bazate pe contacte cu 46

consumatori, ntlniri cu experi din i din afara organizaiei, consultarea de materiale statistice i rapoarte din domeniul industrial n care ntreprinderea funcioneaz. Dupa ce aceste activiti au fost indeplinite, proiectul se supune evalurii. 3. Elaborarea i testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor reinute n urma activitii de selecie. Se urmrete dezvoltarea ideii de nnoire a produsului, astfel nct avantajele s poat fi comunicate potenialelor segmente de consumatori i evaluarea msurii n care noul produs este dorit i va fi sau nu adoptat n consum. Astfel, devin foarte importante informaiile de pia referitoare la segmentele de consumatori mai putin satisfcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente, motivele care genereaz insatisfactie, disponibilitatea de a plti pentru adaptarea produsului, etc. n forma sa original, conceptul produsului reprezint modul n care productorul i imagineaz un produs care va satisface o anumit nevoie sau dorin, dar aceasta poate diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului. Prin sublinierea caracteristicilor generale ale unui produs nou n faa potenialului consumator, pot aprea sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate iniial. A devenit o practic lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel nct consumatorii s poat fi chestionai asupra acestora, iar ulterior s poata fi identificat cel care prezint cel mai mare potenial de succes. Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal n viziunea consumatorului. n cadrul dezvoltrii conceptului, cerinele identificate pe pia sunt transpuse intr-un concept operaional. Acest concept trebuie s fie fezabil att din punct de vedere tehnologic ct i economic i implic cooperarea ntre personalul tehnic i cel de marketing. Scopul testrii conceptului este de a asigura c produsul ndeplinete cerinele i nevoile consumatorului i este mai dorit dect produsele concurenilor [20]. Aceasta poate fi indeplinit cu ajutorul unui test de marketing prin care este msurat reacia consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este evaluarea conceptului n cadrul cruia identificarea conceptului n domeniul marketingului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o analiza financiar completa. Dac conceptul noului produs trece acest punct critic, proiectul poate evolua prin dezvoltarea complet a noului produs.

47

4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de produs i elaborarea unei strategii complete de marketing. Strategia de marketing pentru lansarea pe pia a noului produs este elaborat de directorul care se ocup de dezvoltarea acestuia. Aceast strategie va suferi modicri pe parcursul etapelor ulterioare. Planul strategiei de marketing este compus din trei pri. n prima parte se prezint mrimea, structura i comportamentul specific pieei int, poziionarea planificat a produsului i vnzrile, cota de pia i profitul ce se obine n primii ani, n funcie de tipul produsului. A doua parte a strategiei de marketing cuprinde preul estimat al produsului, strategia de distribuie i bugetul de marketing pentru primul an. A treia parte a planului strategiei de marketing prezint vnzrile i profitul estimat pe termen lung, precum i mixul de marketing. 5. Testarea activitilor cuprinde testarea prototipului att n fabric ct i n afara acesteia, cu consumatorii. Aceast etap are drept scop aflarea posibilelor modificri ce trebuie fcute pentru a ndeplini mai bine nevoile consumatorilor. 6. Proba produsului. Aceast etap are drept scop aflarea posibilelor probleme ce pot aprea in timpul fabricrii. De asemenea se mbunteste estimarea timpilor de producie i pot fi identificate msurile n care costurile de producie pot fi micorate. n acelai timp, pot fi efectuate teste de pia la scar limitat pentru a se efectua ajustri planului de marketing i estimarea cotei de pia ce va reveni produsului i a vnzrilor ateptate. 7. Estimarea costurilor i a profitului. Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare dezvoltare, producie, marketing i cel financiar. Dup ce conducerea se declar satisfcut de performanele funcionale i psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj i un program de marketing preliminar, n vederea testrii la consumator. Scopul testrii de pia este de a cunoate felul n care consumatorii i intermediarii reacioneaz fa de manipularea, utilizarea i reachizitionarea produsului, precum i ct de mare este piaa produsului respectiv. 48

Testarea excesiv a produsului poate deveni periculoas deoarece alerteaz concurena cu privire la iminenta apariie a noului produs pe pia, oferindu-le posibilitatea de a reaciona din timp i eficient. 8. Lansare si comercializare. Lansarea pe piat a produsului nou reprezint etapa prin care acesta devine disponibil potenialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o pia test (experimental) sau se poate produce la nivelul global al pieei. Utilizarea unei piee test este preferat de firmele cu un potential financiar mai redus sau n situaia n care gradul ridicat de noutate al produsului impune desfurarea unui experiment n urma cruia s poat fi corectate eventualele erori de politic de marketing sau de prognoze ale vnzrilor. n aceste condiii, piata experimental trebuie s constituie o reprezentare la scar redus a pieei globale [12]. Lansarea pe pia a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme referitoare la stabilirea perioadei n care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea canalelor de distribuie, crearea unui climat de interes i curiozitate pentru noul produs (pregatirea psihologic a pieei), alegerea modalitilor de comercializare, pregtirea forelor de vnzare i instituirea personalului comercial din punctele de vnzare cu amnuntul. Comercializarea pe scara larg a produsului rerpezint activitatea care confirm succesul dezvoltrii noului produs. Dac s-a optat pentru lansare produsului pe o pia experimental, n caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale [6]. Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmeaz s se confrunte cu cele mai mari cheltuieli de la nceputul procesului i pn la momentul respectiv. Pentru comercializarea unui produs, momentul lansri pe pia al acestuia poate fi hotrtor. Atunci cnd o companie aproape a terminat crearea noului produs i afl c un concurent se afl n aceiai faz cu produsul su, aceasta are trei posibiliti: a. S lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe pia se bucur, n general, de avantajele primului venit: poate atrage intermediarii i clienii principali i poate cstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey demonstreaz faptul c este mai bine s lansezi primul un produs nou, chiar dac se vor nregistra cheltuieli mai mari dect bugetul alocat, dact s-l lansezi mai trziu, cu fondurile alocate. Pe de alt parte, dac produsul este lansat n grab pe pia, fr o analiz riguroas, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturat. 49

b.

Lansarea paralel. Firma i poate lansa produsul n acelai moment cu cel

al concurentului. n cazul n care concurentul se grabete s-l lanseze pe al su, firma va trebui sa fac la fel, iar daca acesta amn lansarea, firma o va amna i ea, folosindu-se de timp pentru a-i mbunti produsul. Ea ar putea urmri s mpart cheltuielile de promovare cu cele ale firmei concurente. c. Lansarea ntrziat. Firma poate amna lansarea pn dup intrarea concurentului pe pia. Ea beneficiaz astfel de trei avanataje poteniale. Concurentul va suporta singur costul educrii pieei. S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe care cel ce va intra mai trziu pe pia le va putea evita. De asemenea, firma va cunoate dimensiunea pieei. Decizia referitoare la momentul lansrii impune o serie de consideraii suplimentare. Dac noul produs nlocuiete un produs mai vechi al firmei, aceasta poate amna lansarea pn cnd stocul de produse vechi se va epuiza. Dac produsul are un puternic caracter sezonier, el trebuie lansat numai n sezonul potrivit. Firma trebuie s elaboreze un plan de aciune pentru lansarea noului produs pe pia. Pentru a programa i coordona activitile implicate n lansarea unui nou produs, conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare n reea, ca de exemplu, metoda drumului critic. 1. Evaluarea costurilor i veniturilor n continuare se realizeaz evaluarea costurilor i veniturilor avnd ca termen de reper o arj, avnd n vedere c, pentru vinderea produsului se poate stabili un pre mic, unul mediu sau un pre mare. Pentru cazul n care S.C CARPATIS S.R.L opteaz pentru un pre mic (marja de profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 3% din costul produsului), exist situaia prezentat n tabelul nr. 26. Cota de 3% este cea folosit de ctre S.C CARPATIS S.RL. atunci cnd stabilete un pre mic pentru produsele sale. Tabelul nr. 26
S.C CARPATIS S.R.L Suceava

Calculare preuri - preparate din carne


Produs : MAGERWURST

Str. Mirui, nr. 72 Suceava

50

Tel. 021-311.03.12

Firma :

S.C CARPATIS S.R.L


Pre / buc. PL en detail PL en gros 0 Lei/buc 0 Lei/buc Pre / kg 87.416 Lei/Kg 87.416

Pre de livrare :

Lei/Kg Kg Materii prime % Pre unitary 50.050 98.800 28.720 25.140 3610 319.550 261.800 257.950 471.240 66.000 827.750 275.000 Valoare

70 60 40 30 2,2 0,2 0,3 0,15 0,15 3 0,3 0,1

masa de baz carne vit soia 1:4 Slnin sare Macis piper alb Chimen Colorant mustar boabe Aromat ascorbat de sodiu

33,91% 29,07% 19,38% 14,53% 1,07% 0,10% 0,15% 0,07% 0,07% 1,45% 0,15% 0,05% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

3.503.500 5.928.000 1.148.800 754.200 7.942 63.910 78.540 38.693 70.686 198.000 248.325 27.500 0 0 0 0 0 0 12.068.096 268.320 3.591.360

206,4

Valoare totala Cutisin Costuri diverse Diverse ( pret pe unitatea de masura )

100,00% 7.150 17.400

206,4

Costul total Cantitatea pe bucata Nr bucati / (cutie) Kg Pret/ buc

15.927.776

-10,32

Pierd. fierbere/afumare Pierderi la uscare

Pierderi pt - pret/kg % cant.Proasp ./. 5

./.

Pierderi pt-pret/buc % 0

greut.bucatii % greut.bucatii

-10,32

./.

% cant. proasp.

./.

51

0 0

Pierderi diverse Pierderi la ajustari

./. ./.

0 0

% cant. proasp. % cant. finala

./.

% nr. bucati

185,76
1 Kg

Cantitatea si valoarea finala Pret de cost Cantitatea ce se poate vinde Pret de cost pe bucata

15.927.776 85.744 0 kg 0

0
1 Stk/Paar

Profit

En detail

0 Lei/buc

4.572 Lei/Kg

En gross

0 Lei/buc

4.572

Foaia de calcul este structurat n ase pri: prima se refer la cheltuielile cu materiile prime ce intr n produsul finit pe arj.

arja este alctuit dintr-o cantitate ce intr n veriga conductoare a procesului tehnologic (cutter) ce malaxeaz de 207 kg. n a doua parte se nsumeaz costurile materiale pentru o arj, adugndu-se la acestea valoarea cutisinului (membran nvelitoare) i costurile diverse calculate la o arj. n partea a treia se obine costul total pe o arj partea a patra conine pierderile exprimate n procente (normate) pentru procesele

tehnologice de fierbere, afumare, uscare, pierderi diverse i la ajustri. Acestea se calculeaz pentru unele produse la kg, la altele la bucat n funcie de formatul produsului. partea a cincea stabilete valoarea final a cantitii rezultate dintr-o arj se calculeaz valoarea pe kg produs finit sau pe bucat n funcie de acelai criteriu Tabelul mai conine i o seciune referitoare la profitul net pe kg sau bucat. Marja de profit este stabilit de managementul superior al firmei n funcie de strategia de dezvoltare a firmei, de condiiile pieei i de cadrul legislativ. Pe coloanele tabelului sunt trecute: cantitatea de materii prime se regsete n prima coloan, suferind modificrile n toate cele 5 seciuni orizontale. denumirile materiilor prime, ale indicatorilor i ale operaiilor le regsim n coloana

exprimat anterior.

52

a doua. a treia coloan arat ponderea fiecrei materii prime n cantitatea total. n coloana urmtoare sunt evideniate preurile unitare pe fiecare materie prim, n lei/kg ultima coloan este de valori totale ntr-un tabel aflat la nceputul paginii se centralizeaz preul pe kg obinut n urma acestei calculaii. Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela c la orice modificare a reetei de fabricaie se vor cunoate imediat, n timp real, influenele asupra costurilor de producie, preurilor i implicit asupra gradului de rentabilitate al activitii. Pentru cazul n care S.C CARPATIS S.R.L opteaz pentru un pre mijlociu (marja de profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de 10% este cea folosit de S.C CARPATIS S.R.L atunci cnd stabilete un pre mediu. Pentru cazul n care S.C CARPATIS S.R.L opteaz pentru un pre mare (marja de profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului. Cota de 18% este cea folosit de S.C CARPATIS S.R.L atunci cnd stabilete un pre mare. Determinarea profitului care se obine se face n funcie de cantitatea care se poate vinde. Att preul ct i cantitiile stabilite sunt mrimi probabiliste. Cantitatea depinde de apariia unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea pietei (favorabil sau nefavorabil), preul competitorilor n cazul n care acetia apar. Pentru aprecierea profitului, lund n considerare factorii de mediu dar i cei interni, profitul realizat n cazul produselor asemntoare, se poate realiza un arbore decizional. n cazul n care nu apare un produs competiional, profitul estimat a se obine pe o perioand de un an este prezentat n tabelul nr. 27: Tabelul nr. 27
Pre Carpatis (lei) Mic Mijlociu Mare Cantitate ce poate fi vndut de Angst (kg) 94.738 83.592 52.013 Profit unitar (lei) 3.572 8.574 15.434 2.200.000 Cost promovare (lei) Profit total (lei) 1.494.965 4.549.898 8.559.885

Cantitatea ce poate fi vndut de S.C CARPATIS S.R.L a fost estimat prin consultarea Directorului de vnzri al societii avnd n vedere cantitiile care au fost vndute din produsele: cremwurst cu cacaval (pre mic), chilly grill (pre mediu), crnai

53

gama Fitness (pre mare) pe o perioad de un an. Profitul a fost obinut utiliznd urmtoarea formul: Profit total = Cantitate ce poate fi vndut * Profit unitar Cost promovare Costul cu promovarea a fost obinut prin consultarea unei firme de publicitate. Exist urmtoarele situaii dac societatea opteaz pentru un pre mic, mijlociu sau mare i apare produs competiional:

54

Tabelul nr. 28
Momentul de apariie a produsului competitor Pre mic Angst Dup Pre competitori mare mijlociu mic mare Simultan mijlociu mic mare nainte mijlociu mic 165.500 165.500 165.500 Cantitate ce poate fi vndut pe pia (kg) Procent pia estimat pentru Angst 53,88% 49,39% 34,79% 47,70% 43,77% 32,55% 44,22% 36,48% 32,44% Cantitate ce poate fi vndut de Angst (kg) 89.165 81.734 57.586 78.948 72.446 53.870 73.189 60.372 53.685 Profit unitar (lei) 2.572 2.572 2.572 2.572 2.572 2.572 2.572 2.572 2.572 39.710.000 52.345.000 72.200.000 Cost promovare (lei) Profit total (lei) 157.159.967 138.046.637 75.928.312 150.734.138 134.009.973 86.226.647 148.556.306 115.585.811 98.383.814

Tabelul nr. 29 55

Momentul de apariie a produsului competitor Dup

Pre competitori mare mijlociu mic mare

Cantitate ce poate fi vndut pe pia (kg)

Procent pia estimat pentru Angst 47,14%

Cantitate ce poate fi vndut de Angst (kg) 78.019 63.158 35.294 74.676 59.443 27.864 72.446 53.870 39.010

Profit unitar (lei) 8.574 8.574 8.574 8.574 8.574 8.574 8.574 8.574 8.574

Cost promovare (lei)

Profit total (lei) 6.766.571

Pre mijlociu CARPATIS

165.500

38,16% 21,33% 45,12%

2.200.000

9.344.367 427.735 7.951.575

Simultan

mijlociu mic mare

165.500

35,92% 16,84% 43,77%

2.345.000

7.343.816 6.571.633 1.473.245

nainte

mijlociu mic

165.500

32,55% 23,57%

9.710.000

2.195.490 4.773.286

Tabelul nr. 30

56

Momentul de apariie a produsului competitor Pre mare CARPATIS Dup

Pre competitori mare mijlociu mic mare

Cantitate ce poate fi vndut pe pia (kg)

Procent pia estimat pentru Angst 26,94%

Cantitate ce poate fi vndut de Angst (kg) 44.582 27.492 7.059 40.867 23.777 6.316 35.480 16.904 5.201

Profit unitar (lei) 15.434 15.434 15.434 15.434 15.434 15.434 15.434 15.434 15.434

Cost promovare (lei)

Profit total (lei) 615.879.902

165.500

16,61% 4,27% 24,69%

72.200.000

352.115.939 36.745.984 578.394.910

Simultan

mijlociu mic mare

165.500

14,37% 3,82% 21,44%

52.345.000

314.630.948 45.132.986 507.886.922

nainte

mijlociu mic

165.500

10,21% 3,14%

39.710.000

221.186.963 40.565.989

Not: cantitile ce pot fi vndute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produs ntr-o arj (185,76 kg).

57

Pentru determinarea cantitilor, preului i a profitului total s-a folosit aceeai procedur ca n cazul tabelului nr. 27. Cantitatea ce poate fi vndut pe pia s-a apreciat folosind situaiile statistice ale firmei pe o perioad de un an (cantitate i cot de pia estimat de ctre S.C CARPATIS S.R.L), astfel: Cremwurst afumat: 65.573 kg, cot pia 22% Fleischkaese: 33.251 kg, cot pia 35% Crnai de bere: 48.669 kg, cot pia 47% Cantitatea ce poate fi vndut pe pia s-a caluculat cu urmtoarea formul: Cantitate ce poate fi vndut pe pia = {[cantitate*(100/cota de pia)]}/3 Procentul de pia estimat pentru S.C. CARPATIS S.R.L se calculeaz cu urmtoarea formul: Procent pia = Cantitate ce poate fi vndut de Angst / Cantitate ce poate fi vndut pe pia Costul mesei oferite la petrecerea organizat cu scopul generrii unor idei de produs nou este n valoarea de 2.250.000 lei. Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componeni ai echipei sunt n valoare de 6.000.000 lei. Analiza de senzitivitate Analiza de senzitivitate const n recalcularea soluiei optime atunci cnd se modific unele din condiiile iniiale. n cazul n care marja de profit pentru stabilirea unui pre mic crete la 5% iar cea pentru stabilirea unui pre mare scade la 15. 2. Elaborarea strategiei de marketing Identificarea problemei Pentru realizarea strategiei de marketing, responsabilul cu aceast activitate trebuie s cunoasc care este cea mai bun strategie care trebuie urmat pentru a obine profit maxim i care are asociat riscul cel mai mic. Mod de rezolvare Pentru identificarea speranei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai sczut nivel de risc se utilizeaz instrumentul @RISK.

58

Modelul economico-matematic Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale. Luarea n considerare a riscului ca mijloc de raionalizare a deciziilor impune conceperea i exercitarea funciilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcii agregate de eficien. Procesul de fundamentare a deciziei n condiii de risc i incertitudine presupune identificarea unor variante decizionale i a strilor naturii, estimarea probabilitilor asociate acestor stri i estimarea consecinelor economice finale. Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n conformitate cu cerinele impuse de un context dat. Elementele de baz ale procesului decizional n cazul evalurii unicriteriale a consecinelor sunt prezentate n tabelul nr. 31. Tabelul nr. 31 Variantele decizionale a1 ai am 1 P(1) V(a1, 1) V(ai, 1) V(am, 1) 2 P(2) V(a1, 2) V(ai, 2) V(am, 2) Strile naturii j P(j) V(a1, j) V(ai, j) V(am, j) n P(n) V(a1, n) V(a1, n) V(a1, n)

V(ai, j) reprezint rezultatul estimat ca urmare a adoptrii variantei decizionale ai n condiiile strii naturii j. n continuare se va considera c rezultatul estimat este de tip profit exprimat n anumite uniti monetare (u.m.). Probabilitile P(j) de realizare ale strilor naturii j, P(j)0, j P(j)=1,,n pot fi determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse. Dac decidentul hotrete s foloseasc criteriul speranei matematice (valoarea medie ateptat) va fi necesar s calculeze sperana matematic asociat fiecrei variante decizionale ai: E(ai) =
n

P(j) V(ai, j), pentru i = 1,,m

j=1

i apoi s aleag varianta cu sperana matematic maxim. n problemele n care atitudinea fa de risc a decidentului nu este considerat important, criteriul speranei matematice este n general preferat altor criterii de decizie deoarece sperana matematic utilizeaz toate informaiile disponibile n procesul decizional.

59

n cazul n care atitudinea fa de risc este important se poate folosi criteriul dominanei [9]. Criteriul dominanei Se pot defini trei tipuri de dominan: dominana n raport cu rezultatele, dominana n raport cu strile naturii i dominana probabilist sau stochastic. Dominana n raport cu rezultatele se pune n eviden atunci cnd cel mai ru rezultat al unei variante decizionale este cel puin tot att de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte variante decizionale. Varianta ai domin n raport cu rezultatele varianta ah dac: min V(ai, j) maxV(ah, j) , j = 1,,n Dominana n raport cu strile naturii exist cnd pentru fiecare stare a naturii, rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun dact rezultatul altei variante. Deci, varianta ai domin n raport cu strile naturii varianta ah dac: V(ai, j) V(ah, j) , V j, j = 1,,n Dominana probabilist sau stochastic. Varianta ai domin probabilist alt variant decizional ah dac: P(V(ai, j) Xk) P(V(ah, j) Xk), V j, j = 1,,n, V Xk, k=1,,mxn unde valoriile Xk se obin prin prin ordonarea crescatoare a tuturor valorilor V(ai, j), i=1, ,m, j=1,,n. Probabilitile P(V(ai, j) Xk), V j, j = 1,,n, V Xk, k=1,,mxn, sunt probabilitile cumulate ale strilor naturii asociate variantei ai i definesc profilul de risc al variantei ai deoarece reprezint riscul pe care decidentul i-l asum prin alegerea acestei variante decizionale [13]. Observaie. Dac varianta ai este dominant n raport cu rezultatele atunci ea este dominant att n raport cu strile naturii ct i probabilistic, dar invers nu este adevrat. De asemenea, dac varianta ai domin varianta ah, atunci E(ai) E(ah), dar reversul nu este adevrat.[9] Dominana n arborii decezionali O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii interdependente influenate de succesiuni de stri ale naturii. n aceste situaii se pot dovedi foarte utili arborii decizionali. Un arbore decizional const n reprezentarea cronologic a procesului decizional printr-un grafic reea tip arbore care utilizeaz dou tipuri de noduri: noduri de tip decizie

60

(D) din care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat i noduri de tip eveniment (C), din care pornesc strile naturii asociate de decident fiecrei variante decizionale. Nodul iniial al arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente de timp viitor n raport cu nodul iniial. Pentru ficare drum care leaga nodul iniial de un nod final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiionat de strile naturii de pe acel drum. Decizia care rezult din analiza arborelui decizional nu este o decizie fix ci mai degrab o strategie. O strategie n arborele decizional poate fi definit ca o mulime de decizii care determin complet modul de aciune al decidentului. Criteriul dominanei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza profilurilor de risc ale strategiilor disponibile i gsirea strategiei dominante dac aceasta exist. Pentru aplicarea criteriului dominanei n analiza arborilor decizionali se recomand urmtoarea procedur: 1. Se estimeaz rezultatul condiionat asociat deciziilor i strilor naturii de pe fiecare drum care unete nodul iniial al arborelui cu fiecare nod final; 2. Se ordoneaz cresctor rezultatele condiionate estimate n etapa 1; 3. Se determin probabilitatea de realizare simultan a strilor naturii asociate fiecrui rezultat condiionat din irul ordonat la etapa 2; 4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional; 5. Se determin distribuiile de probabilitate cumulat sau profilurile de risc asociate rezultatelor condiionate ale fiecrei strategii identificate la etapa 4; 6. Se utilizeaz criteriul dominanei pentru analiza strategiilor. Se reprezint grafic profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate i strategia dominant dac aceasta exist. n cazul S.C CARPATIS S.R.L, decizia pentru elaborarea strategiei de marketing se refer ntr-o prima faz la intorducerea pe pia a noului produs (A11) sau la neintroducerea pe pia a acestuia (A12). Se consider urmtoarele patru stri ale naturii: S11 nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3); S12 apare produs competitiv dup ce S.C CARPATIS S.R.L i-a lansat produsul pe pia (probabilitate 0,5);

61

S13 se lanseaz produs competitiv pe pia simultan cu produsul S.C CARPATIS S.R.L (probabilitate 0,15); S14 apare produs competitiv nainte de lansarea produsului S.C CARPATIS S.R.L(probabilitate 0,05). ntr-o faz urmtoare se decide dac preul produsului va fi mare (A21), mijlociu (A22) sau mic (A23). Strile naturii asociate acestor decizii sunt: S21 pre competitor mare; S22 pre competitor mediu; S23 pre competitor mic. Modul de stabilire a probabilitilor Probabilitatatea de a aprea pe pia unul sau mai multe produse asemntoare sau identice ale concurenilor a fost calculat n tabelul nr. 23. n ceea ce privete stabilirea preului de ctre competitor / competitori, s-a avut n vedere preurile acestora pentru produse similare sau acelai tip de produse comercializate de ctre firme. Aceste preuri sunt prezentate n lei n tabelul nr. 32: Tabelul nr. 32 Cabanos Olteneti Crnai semiafumai Rafaello 75.400 Rafaello 79.700 Rafaello 87.800 Ifantis 82.100 Ifantis 85.400 Angst 88.200 Angst 82.700 Prod Mezelar 86.500 Speed 88.800 Caroli 83.600 Caroli 92.100 Caroli 95.500 Fox 88.300 Angst 93.500 Fox 104.200

Speed 94.300

n cazul n care S.C CARPATIS S.R.L practic preuri mari (crnai Olteneti) se constat c exist o probabilitate de 0,4 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,4 ca preurile acestora s fie medii i 0,2 ca preurile acestora s fie mici. n cazul n care S.C CARPATIS S.R.L practic preuri medii (crnai Cabanos) se constat c exist o probabilitate de 0,25 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,5 ca preurile acestora s fie medii i 0,25 ca preurile acestora s fie mici. n cazul n care S.C CARPATIS S.R.L practic preuri mici (crnai semiafumai) se constat c exista o probabilitate de 0,25 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,25 ca preurile acestora s fie medii i 0,5 ca preurile acestora s fie mici. Profitul estimat a fost calculat n tabelele nr. 28, 29, 30.

62

Datele introduse pentru construirea arborelui decizional sunt prezentate n Anexa nr. 3. Arborele decizional aferent este prezentat n Figura nr. 2.

63

Figura nr. 2

64

n urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmrit de ctre societate: n cazul n care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un pre mare (101.178 lei/kg), caz n care firma ii propune s vnd 52.014 kg. n cazul n care apare produs competitiv, societatea i propune s comercializeze produsul la pre mediu (94.318 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg. Analiza senzitivitii Analiza de senzitivitate const n recalcularea soluiei optime atunci cnd se modific unele din condiiile iniiale. Pentru aceasta am luat n considerare variaia probabilitilor de apariie a produsului competitive [15]. Din analiza datelor de ieire, rezult c, dac probabilitatea de apariie a unui produs competitiv crete, profitul maxim ateptat va scdea. Astfel, n cazul S.C CARPATIS S.R.L acesta scade de la 524.756,75 mii lei la 492.799,91 mii lei dar strategia care se poate urmri este tot acea de a introduce produsul la pre mediu n cazul n care apare produs competitiv i la pre mare n cazul n care produsul competitiv nu apare. Identificarea strategiilor n arborii decizionali n arborele decizional se pot identifica urmtoarele strategii: Strategia 1: Nu se introduce produsul nou pe pia. Strategia 2: Se introduce produsul nou; dac nu apare produs competitiv se stabilete pre mare, dac apare produs competitiv dup lansarea produsului firmei CARPATIS, se introduce la pre mare, dac apare simultan, se introduce la pre mediu, dac apare nainte, se introduce la pre mediu; Strategia 3: Se introduce produsul nou; dac nu apare produs competitiv se stabilete pre mare, dac apare produs competitiv dup lansarea produsului firmei CARPATIS, se introduce la pre mediu, dac apare simultan, se introduce la pre mediu, dac apare nainte, se introduce la pre mediu; Strategia 4: Se introduce produsul nou; dac nu apare produs competitiv se stabilete pre mare, dac apare produs competitiv dup lansarea produsului firmei CARPATIS, se introduce la pre mic, dac apare simultan, se introduce la pre mediu, dac apare nainte, se introduce la pre mediu;

65

Nu se iau in considerare strategiile ce desemneaz lansarea la pre mic a produsului n cazul n care apare produs competitiv nainte sau simultan deoarece aceste strategii sunt dominate. Nu se iau n considerare nici strategiile n care preul de vnzare fixat pentru produsul nou este mare n cazul n care apare produs competitiv nainte sau simultan deoarece, n astfel de cazuri, societatea CARPATIS prefer s fixeze pre mediu. Probabilitile simultane i probabilitile cumulate n cazul unor distribuii discrete ale profiturilor estimate pentru strategiile 2,3 i 4 sunt prezentate n Tabelul nr. 33 i Figura nr. 3. Tabelul nr. 33
Profitul condiionat mii lei 36.746 75.928 138.047 157.160 186.572 230.428 294.773 352.116 422.195 457.344 469.344 581.473 587.952 596.767 615.880 730.560 Strategia 2 P(profit=Xk) 0,1000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0375 0,0000 0,0125 0,2007 0,0250 0,0750 0,0000 0,0125 0,0375 0,0000 0,2007 0,3000 P(profit>Xk) 1,0000 0,9000 0,9000 0,9000 0,9000 0,8625 0,8625 0,8500 0,6500 0,6250 0,5500 0,5500 0,5375 0,5000 0,5000 0,3000 Strategia 3 P(profit=Xk) 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0375 0,1250 0,0125 0,0000 0,0250 0,0750 0,2500 0,0125 0,0375 0,1250 0,0000 0,3000 P(profit>Xk) 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9625 0,8375 0,8250 0,8250 0,8000 0,7250 0,4750 0,4625 0,4250 0,3000 0,3000 Strategia 4 P(profit=Xk) 0,0000 0,2500 0,1250 0,1250 0,0375 0,0000 0,0125 0,0000 0,0250 0,0750 0,0000 0,0125 0,0375 0,0000 0,0000 0,3000 P(profit>Xk) 1,0000 1,0000 0,7500 0,6250 0,5000 0,4625 0,4625 0,4500 0,4500 0,4250 0,3500 0,3500 0,3375 0,3000 0,3000 0,3000

Dup cum se observ din figura nr. 3 se poate accepta c strategia 3 domin stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei iar strategia 2 domin celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse ntre 581.473 mii lei i 730.560 mii lei.

66

1,2000 1,0000 0,8000 0,6000 0,4000 0,2000 0,0000


36 .7 46 13 8. 04 7 18 6. 57 2 29 4. 77 3 42 2. 19 5 46 9. 34 4 58 7. 95 2 61 5. 88 0

Strategia 2 Strategia 3 Strategia 4

Figura nr. 3 Simularea profilurilor de risc ale strategiilor de lansare a unui produs nou Simualarea arborilor decizionali se poate realiza cu pachetul de programe @RISK care funcioneaz ca un intrument add-in al programelor de calcul tabelar Excel sau 12-3. n @RISK, valorile incerte ale arborilor decizionali pot fi descrise prin funcii de distribuie. Aceasta se poate realiza prin nlocuirea distribuiilor discrete ale profiturilor asociate strategiilor 2, 3, 4 cu funcii continue de distribuie. n acest scop se va utiliza funcia CUMUL a lui @RISK cu forma general: CUMUL(minim,maxim,{X1,X2,,Xn},{P(profitX1),P(profitX2),,P(profitXn)}) unde probabilitatea P(profitminim)=0, iar probabilitatea P(profitmaxim)=1. Funciile de distribuie ale celor trei strategii vor fi introduse n trei celule ale unei foi de calcul Excel: A1:RiskCumul(36745;730560; {36746;186572;294773;352116;422195;457344;581473;587952;615880}; {0,1;0,1375;0,15;0,35;0,375;0,45;0,4625;0,5;0,7})

67

A2:RiskCumul(36745;730560; {186572;230428;294773;422195;457344;469344;581473;587952;596767}; {0,0375;0,1625;0,175;0,2;0,275;0,525;0,5375;0,575;0,7}) A3:RiskCumul(36745;730560; {75928;138047;157160;186572;294773;422195;457344;581473;587952}; {0,25;0,375;0,5;0,5375;0,55;0,575;0,65;0,6625;0,7}) Rezultatele simulrii sunt distribuiile de probabilitate pentru profiturile ce s-ar putea obtine prin fiecare din cele trei strategii. Figura nr. 4 conine graficul realizat de @RISK pentru profilurile de risc simulate. Strategia 3 domina stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei deoarece, pentru aceste valori, curba sa cumulativ se suprapune sau este deasupra celorlalte curbe cumulative, iar strategia 2 domin celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse ntre 581.473 mii lei i 730.560 mii lei, pentru c, pentru aceste valori, curba sa cumulativ este deasupra celorlalte curbe cumulative. De exemplu, probabilitatea P(profit 500.000 mii lei) este 0.4 pentru strategia 4, 0.6 pentru strategia 2 i 0.8 pentru strategia 3. Figura nr. 4

68

Coninutul strategiei de marketing Piaa int pentru noul produs o constituie familiile receptive la un produs nou, din carne, bogat n proteine i cu un coninut mai sczut n grsime n comparaie cu celelalte produse de acest tip existente pe pia. Produsul va fi caracterizat, ca i celelalte produse ale societii S.C CARPATIS. S.R.L, printr-o foarte bun calitate. n cazul n care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un pre mare (101.178 lei/kg), caz n care firma i propune s vnd 52.014 kg. n cazul n care apare produs competitiv, societatea i propune s lanseze prima produsul pe pia, acesta fiind comercializat la pre mediu (94.318 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg. Produsul va fi comercializat la kilogram sub forma de buci de form cilindric, 5 x 1.5 cm, 20g/bucata. Membrana este natural, curat, uscat, aderent la compoziie, nveli continuu, nedeteriorat. Procentul maxim de grsime va fi de 22%. Produsul va fi comercializat att n cadrul magazinelor firmei ct i n cadrul celorlalte magazine cu care societatea are contracte. Bugetul pentru promovarea vnzrilor pentru primul an va fi de 2.200.000 lei. Publicitatea se va face prin intermediul pliantelor, cataloagelor i pungilor imprimate cu descrierea produsului nou. Acestea se vor realiza prin intermediul unei firme de publicitate. Pentru testarea pe pia a produsului dar i pentru reclama vor fi realizate activiti de sampling. Bugetul unei astfel de campanii este de 7.000.000 lei. Firma intentioneaz s ctige o cot de pia de 47%. Pentru aceasta, calitatea produsului va fi nc de la nceput ridicat i va fi mbuntti pe parcurs dac este nevoie. Produsul va fi lansat pe pia la 1 octombrie deoarece, ncepnd cu aceast lun, crete consumul de produse din carne. De asemenea, se are n vedere c produsul va fi cunoscut pe pia pn n preajma srbatorilor de iarn cnd consumul din aceste produse crete substanial. 3. Elaborare prototip

69

Elaborarea prototipului va dura opt ore. Se va realiza o arj care are ca rezultat 185,76 kg produs finit. Se urmrete procesul tehnologic i se nregistreaz disfunctionalitile aprute. Procesul tehnologic pentru acest produs este: TRANSARE TOCARE UMPLERE FIERBERE AFUMARE 4. Testare prototip fabric Testarea prototipului n fabric implic oferirea de mostre ale produsului angajailor. Se va nregistra reacia acestora precum i sugestiile lor. n funcie de acestea se decide dac reeta produsului va fi modificat sau nu. 5. Testare prototip pia n cadrul acestei etape se realizeaz o activitate de sampling care dureaz opt zile. Aceast activitate const n angajarea unor promoteri care ofer clienilor spre degustare mostre de produs. Se urmarete reacia acestora i se nregistreaz sugestiile pe care ei le fac cu privire la mbuntirea produsului. n urma centralizrii acestor informaii se decide dac reeta produsului va fi modificat. 6. Finalizare plan marketing

Expunerea introductiv:
S.C CARPATIS S.R.L i propune s amplifice un puncte forte al societii i anume acela de a mbogi continuu nomenclatorul de producie. De asemenea, exist n cadrul societii capaciti de producie neutilizate. Amplificarea acestui puncte forte precum i utilizarea mai complet a capacitii de producie poate fi realizat prin introducerea unui produs nou n fabricaie. Aceast decizie este susinut i de tendina care exist n domeniu precum i de manifestarea necesitilor consumatorilor n prezent. Prin introducerea produsului nou se urmrete creterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%

70

(7.358.596 mii lei = 94.318 lei/kg * 78019 kg) i a produciei vndute cu 3,4%. Pentru promovarea produsului nou se aloc o sum de 2.200.000 lei.

Conjunctura actual a pieei


Situaia pieei Cumprtorii produselor din carne fac parte din toate categoriile: cu venit mare, mediu sau sczut. Se apreciaz c aproape toate familiile consum astfel de produse. n prezent cumprtorii devin mai pretenioi, se preocup tot mai mult de gradul n care alimentele pe care le consum le afecteaz sntatea. Competiia puternic dintre productori permite consumatorului s se orienteze spre produse de calitate i la preuri mici, cererea pentru produse de calitate slab aflndu-se n scdere. Situaia produsului Produsul Magerwurst este de calitate superioar, la fel ca toate produsele S.C CARPATIS S.R.L. Deoarece acesta rspunde unor cerine a consumatorilor, cum este aceea de a consuma produse mai sntoase, deci care conin mai puine substane nocive pentru organism, cum este grsimea, se apreciaz c produsul va aduce S.C. CARPATIS S.R.L venituri care vor determina creterea cifrei de afaceri i a profitului acesteia Situaia concurenei Principalii concureni ai S.C CARPATIS S.R.L sunt Cris Tim, Caroli, Fox, Ifantis, Rafaello. Fiecare din acetia aplic o strategie proprie i acoper bine piaa. Ele i desfac produsele prin intermediul magazinelor universale dar i al magazinelor mici. Un concurent care practic sume nsemnate pentru reclam este Cris Tim. Situaia distribuiei La fel ca i celelalte produse ale S.C CARPATIS S.R.L., produsul Magerwurst se va vinde prin intermediul magazinelor proprii ale societii i prin intermediul magazinelor universale cu care aceasta are contract. Situaia macromediului n prezent, majoritatea gospodriilor de pe teritoriul Romniei consum produse din carne. Concurena n acest domeniu este mare, lupta concurenial manifestndu-se att prin intermediul preului ct i prin intermediul calitii produselor. Datorit faptului

71

c noul produs vine n ntmpinarea unor nevoi ale consumatorilor, se apreciaz c acesta va fi bine asimilat pe pia.

Analiza ocaziilor i a problemelor crora trebuie s le fac fa firma


Ocazii Utilizatorii ncep s manifeste un interes sporit pentru produsele alimentare de calitate; Multe magazine universale sunt interesate n comercializarea produselor firmei; Ameninri Produsele S.C CARPATIS S.R.L nu se vnd n multe din reelele de magazine universale (de exemplu, Mega Image), magazine n care alte firme de produse din carne sunt reprezentate; Unele societi concurente aloca fonduri importante pentru reclam. Puncte forte S.C CARPATIS S.R.L este perceput pe pia ca fiind un productor care realizeaz produse de calitate; Societatea comercializeaz n cadrul magazinelor sale i alt tip de produse: lactate, produse de bcnie (care nu includ produse din carne ale concurenei), produse de pe urma crora obtine o marj substanial de profit; S.C. CARPATIS S.R.L are legturi puternice cu firma mama; Multe din reetele pe care le folosete sunt reete germane, reete a cror viabilitate a fost demostrat deja; Puncte slabe cererea pieei: pe pieele din afara Bucuretiului i oraului Buftea; firmele 72 S.C CARPATIS S.R.L aloc sume mici pentru reclam pe cnd unele din Societatea nu deine o capacitate de producie suficient pentru a se extinde Societatea nu deine o capacitate de producie suficient pentru a acoperi

concurente aloc fonduri nsemnate.

Obiective
obiectiv financiar: creterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%, a produciei vndute obiectiv de marketing: realizarea unui volum al vnzrilor de 52.014 kg produsul cu 3,4%, marja de profit fiind de 10% pentru produsul nou; fiind comercializat la un pre mare (101.178 lei/kg), dac nu apare produs competitiv pentru produsul Magerwurst n cazul n care apare produs competitiv, societatea i propune s lanseze prima produsul pe pia,acesta fiind comercializat la pre mediu (94.318 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg. De asemenea se urmrete obinerea unei cote de pia de 47% pentru produsul nou.

Strategia de marketing
Aceasta a fost prezentat anterior, n etapa nr. 7.

Programele de aciune
n urmtorul an va exista un program de promovare pentru noul produs; acesta cuprinde: realizarea unei campanii de sampling n prima lun (1 10 octombrie) n care distribuirea de pliante de ctre promoteri n cadrul campaniei mai sus menionate; Costuri planificate: 9.800.000 lei. Oferirea de pungi de polietilen clienilor, imprimate cu noul produs al firmei i cu caracteristicile acestuia n primele trei luni de la lansarea produsului pe pia. Costuri planificate: 7.400.000 lei. Realizarea unei a doua campanii de sampling pentru noul produs ncepnd cu data de 15 decembrie i pn la 24 decembrie. Costuri planificate: 7.000.000 lei. produsul va fi lansat. Costuri planificate: 7.000.000 lei

Profitul i cheltuielile prevzute


Preul de vnzare al noului produs, profitul precum i costul au fost menionate anterior n tabelele nr. 28, 29, 30.

Modaliti de control

73

Responsabilul pentru aceast activitate este directorul de vnzri care are obligaia s urmreasc vnzrile nregistrate cu noul produs i raportarea disfunctionalitilor constatate celor n msur s le contracareze. 2. Analiza precomercial a afacerii n acest stadiu se revizuiesc etapele anterioare i se decide dac este necesar s se efectueze modificri n ceea ce privete activitatea de marketing i activitatea de producie. n cazul n care se constat existena unor disfunctionaliti sau ameninri cu privire la lansarea pe pia a produsului nou, se acioneaz asupra eliminrii acestora. 3. Redactare studiu final n aceast etap se realizeaz centralizarea situaiilor informaionale i decizionale elaborate anterior. Definirea problemei O problem cu care se confrunt echipa de dezvoltarea a produsului este estimarea duratei totale a procesului de creare a produsului nou i determinarea drumului critic aferent. Aceast dificultate se datoreaz faptului c duratele activitilor componente proiectului nu sunt deterministe. Aceste durate vor fi prezentate n continuare. Modelul economico-matematic Analiza drumului critic este un instrument managerial care permite planificarea pe termen mediu i scurt, programarea operativ a execuiei, precum i actulizarea periodic a acestor proiecte, innd seama de factorii: timp, cost resurse umane i materiale. Prima operaie cerut de metodologia ADC [1] este definirea listei activitilor de ctre specialiti, care pe baza experienei dobndite stabilesc activitile imediat precedente (condiionrile) i durata fiecrei activiti care poate avea caracter determinist (se cunoate cu exactitate), probabilist (se calculeaz durata medie probabil) sau se determin prin simulare. Activitile sunt de trei feluri, i anume: propriu-zise (consum timp i resurse) i fictive (nu consum nici timp, nici resurse, dar reprezentare grafic). 74 sunt introduse din considerente de

Evenimentele sunt momentele caracteristice ale unei aciuni complexe i reprezint stadii de realizare a activitilor. Ele se reprezint sub forma unor noduri. O activitate (Aij) se poate desfura ntre termenul minim al evenimentului precedent (i) i termenul maxim al evenimentului urmtor (j). Termenul minim al evenimentului (i) (timin) este termenul cel mai apropiat (de faza 0) n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza (i), sau din care ncep activitile de pleac din faza (i). Termenul maxim (tjmax) este termenul cel mai deprtat (de faza 0) n care se ncheie toate activitile care ajung n faza (j), sau din care ncep activitile ce pleac din faza (j). Dac (dij) reprezint durata de desfurare a activitii (Aij), aceasta poate avea o rezerv n funcie de termenele n care se desfoar. Rezerva total (Rt)se calculeaz cu formula: Rt = tjmax timin - dij ntr-un graf se pot lua n considerare diferite succesiuni de activiti adiacente plecnd de la nceperea primei activiti pn la terminarea ultimei activiti. nsumnd duratele activitilor pentru fiecare succesiune se obin valori diferite. Este important de reinut c cea mai lung succesiune determin durata minim posibil de execuie a ntregii aciuni; acesta este de fapt drumul critic al grafului. Altfel spus, drumul critic al unui graf este succesiunea activitilor dintre nodul iniial i nodul final care au rezerv total nul. Prin tehnica drumului critic se poate determina durata minim posibil de realizare a aciunii complexe. n estimarea duratei fiecrei etape, se poate lua n considerare o perioad pesimist, una optimist i una cea mai probabil. Pentru determinarea acestora, s-au avut n vedere duratele obinute n cadrul altor proiecte de dezvoltare a unor produse noi care au fost realizate n cadrul firmei n perioadele anterioare. De menionat c estimrile acestor trei timpi nu implic faptul c, atunci cnd o activitate este indeplinit, durata ei nu va fi una din cele trei variante n ceea ce priveste durata: optimist, cea mai probabil, pesimist. Ea va avea o distribuie beta i se calculeaz cu relaia:

d ij =

aij + 4mij + bij 6

75

Rezultatele obinute conin i abaterea standard a duratei de execuie a activitilor. Deoarece avem o distribuie statistic n ceea ce privete durata de ndeplinire a activitilor (reprezentate prin durata optimist, cea mai probabil, pesimist) rezult o variaie statistic fundamental pentru durata de ndeplinire a activitilor. Abaterea standard a duratei de execuie a activitaii (i,j) se calculeaz cu relaia:

ij =

bij aij 6

Abaterea standard este o masur a gradului de nesiguran n evaluarea duratei unei activitai.[15] n metoda PERT se utilizeaz factorul de probabilitate care msoar probabilitatea de realizare a unui eveniment. Cu formula:

z=
-

Tp Tn

n2

se calculeaz factorul de probabilitate referitor la probabilitatea de realizare a

termenului final planificat al proiectului (Tp) n funcie de durata medie (Tn) i dispersia duratei totale . Apoi se extrage din tabelele valorilor funciei Laplace probabilitatea P(Tn Tp). Dac P(Tn Tp) 0,25, exist un risc mare de a nu se realiza proiectul la termenul planificat. Dac P(Tn Tp) 0,5, programarea activitilor este just. Dac P(Tn Tp) 0,6, programarea utilizeaz excesiv anumite resurse. Aceast probabilitate se poate calcula i pentru fiecare activitate dup formula:

z=

Tij tij

ij2

Tij durata planificat a activitii; tij durata medie a activitii. Mod de rezolvare n continuare este prezentat modul n care se poate calcula durata total a proiectului i drumul critic aferent. Pentru aceasta s-a folosit modulul PERT CPM al produsului informatic WINQSB. Detalierea activitilor aferente fiecrei etape se va face ulterior. Datele de intrare pentru calcularea duratei de execuie a produsului nou MAGERWURST sunt prezentate n Tabelul nr. 34. 76

Tabelul nr. 34 Numele activitii A B C D E F G H I J K L M Generarea ideii Selectarea ideii Identificarea conceptului de marketing Identificarea conceptului ethnic Evaluarea etapelor parcurse Evaluarea costurilor i veniturilor Elaborarea strategiei de marketing Elaborare prototip Testare prototip fabric Testare prototip pia Finalizare plan marketing Analiza precomercial a afacerii Redactare studiu final Activitatea precedent A B B C,D C,D E,F E H H G,I,J F,K L Durata optimist (zile) 0,375 0,3 0,5 0,375 1,5 0,375 1,75 0,9 2 8 0,5 1,75 0,75 Durata cea mai probabil (zile) 0,5 0,5 0,75 0,5 2 0,5 2 1 3 9 1 2 1 Durata pesimist (zile) 0,75 0,6 1 0,75 2,5 0,75 2,3 1,2 4 10 1,5 2,25 1,25

Observaie: durate unei zile este de egal cu durata unei zile de lucru (8 ore). Graficul aferent activitilor i care arat drumul critic este prezentat n Figura nr. 5. Acesta conine activitile i evenimentele care fac obiectul proiectului. Activitile reprezentate prin sgei de culoare roie sunt activitiile care se gsesc pe drumul critic. Pentru fiecare activitate este reprezentat termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare [21]. Termenul minim ce ncepere reprezint termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitate. Pentru activitatea A (generarea ideii) acesta este 0. Termenul maxim de ncepere este termenul cel mai trziu la care se poate ncepe activitatea. Pentru prima activitate acesta este 0. Termenul minim de terminare este termenul cel mai devreme la care se paote termina activitatea (pentru activitatea A = 0,52 zile). Termenul maxim de terminare este 77

termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea (n cazul activitii A acesta este 0,52 zile). Pentru activitiile aflate pe drumul critic nu exist rezerv de timp. Orice ntrziere a acestor activiti va duce la creterea duratei totale de realizare a proiectului.

Figura nr. 5

78

Drumul critic aferent proiectului este prezentat n Tabelul nr. 35: Tabelul nr. 35 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Durata proiectului Std. Dev. Drum critic A B C E H J K L M 17,77 0,44 Denumirea activitii Generarea ideii Selectarea ideii Identificarea conceptului de marketing Evaluarea etapelor parcurse Elaborare prototip Testare prototip piata Finalizare plan marketing Analiza precomercial a afacerii Redactare studiu final Zile

n urma rezultatelor obinute cu produsul informatic WINQSB / CPM PERT putem concluziona c proiectul va dura 17,77 zile (aproximativ 17 zile i 6 ore). Atenia echipei de proiect trebuie s se focalizeze asupra activitilor ce se gsesc pe drumul critic deoarece, dac acestea sunt ntrziate durata ntregului proiect crete. Pentru activitile care nu se afl pe drumul critic, exist o rezerv de timp. Aceasta reprezint durata cu care poate fi ntrziat respectiva activitate. Simularea problemei de drum critic: Deoarece activitile identificate pentru realizarea proiectului au durate aleatoare, distribuia de probabilitate a duratei totale de realizare a acestuia se poate determina prin metoda de simulare Monte Carlo. Metoda de rezolvare solicit parcurgerea urmtorilor pai: Pasul 1: Activitile sunt grupate n funcie de duratele lor posibile. Pasul 2: Pentru fiecare grup de activiti se determin distribuia de probabilitate cumulat a duratei de realizare a fiecrei activiti din grup. Pasul 3: Cu ajutorul probabilitilor cumulate se asociaz fiecrei durate un interval de numere aleatoare, uniform distribuie n acel interval.

79

Pasul 4: Se genereaz cte un numr aleator uniform distribuit n intervalul [0,1) pentru fiecare grup de activiti. Pasul 5: Se determin durata de realizare a fiecrei activiti. Pasul 6: Se determin drumul critic i durata de realizare a ntregului proiect. Pasul 7: Dac nu s-a realizat numrul dorit de simulri, se reia procesul de la pasul 4, altfel se trece la pasul 8. Pasul 8: Se determin distribuia de probabilitate a duratei de realizare a proiectului i distribuiile activitilor critice [2]. Produsul informatic WINQSB / PERT CPM permite rezolvarea prin simulare a problemelor de drum critic n cazul activitilor cu durata probabilist. Distribuia de probabilitate a duratei totale de realizare a proiectului este prezentat n Figura nr. 6. Rezultatele simulrii sunt prezentate n Tabelul nr. 36. Tabelul nr. 36 Completion Time From 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total 0 14,65 14,97 15,28 15,59 15,90 16,21 16,52 16,84 17,15 17,46 17,77 18,08 18,39 18,71 19,02 19,33 19,64 19,95 20,26 20,58 20,89 To (included) 14,65 14,97 15,28 15,59 15,90 16,21 16,52 16,84 17,15 17,46 17,77 18,08 18,39 18,71 19,02 19,33 19,64 19,95 20,26 20,58 20,89 and over Observations 1000 = Frequency 0 0 0 0 0 0 3 13 52 185 271 239 164 55 16 2 0 0 0 0 0 0 % 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,3000 1,3000 5,2007 18,5000 27,1000 23,9000 16,4000 5,5000 1,6000 0,2007 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 Random Seed = Cumulative % 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,3000 1,6000 6,8000 25,3000 52,4000 76,3000 92,7000 98,2007 99,8000 100,0000 100,0000 100,0000 100,0000 100,0000 100,0000 100,0000 27437

80

Average Chance

Completion to finish in

Time = 18 zile

17,76 zile = 70,4000%

Din tabelul de mai sus se observ c probabilitatea de a realiza proiectul n mai puin de 16 zile este nul, pe cnd probabilitatea de 100% se obine n cazul n care proiectul va dura peste 19 zile i 3 ore. Frecvena cea mai mare a numrului de observaii s-a obinut n cazul duratei de 17,77 zile (17 zile i 6 ore) i este 271.

Figura nr. 6 Din grafic se observ c probabilitatea corespunzatoare duratei de 19,33 zile este de 100%. Probabilitatea de realizarea a proiectului n 17,77 zile este de 50%. n continuare sunt prezentate rezultatele simulrii n situaia n care executarea lucrrii s-ar realiza n 18 zile, 17 zile sau 17,77 zile. Probability Analysis for produs nou Tabelul nr. 37

81

Critical Path 1 A --> B --> C --> E --> H --> J --> K --> L --> M

Completion Time Std. Dev. 0,4432

Probability to Finish n 18 zile 0,7040

Probability Analysis for produs nou Critical Path 1 A --> B --> C --> E --> H --> J --> K --> L --> M Probability Analysis for produs nou Critical Path 1 A --> B --> C --> E --> H --> J --> K --> L --> M Completion Time Std. Dev. 0,4432 Tabelul nr. 39 Probability to Finish n 17,77 zile 0,4993 Completion Time Std. Dev. 0,4432 Tabelul nr. 38 Probability to Finish n 17 zile 0,0410

Executarea activitilor n 17 zile este posibil cu o probabilitate de 0,0410, pe cnd realizarea acestora n 18 zile este posibil cu o probabilitate de 0,7040. Utiliznd formula factorului de probabilitate, pentru durata de 18 zile obinem:

z=

18 17,77 = 0,5 0,44

ceea ce corespunde unei probabiliti de 69,15%. Dac durata proiectului crete peste durata prevzut, societatea va ntmpina anumite probleme cum sunt: cheltuirea unor resurse financiare superioare, apariia pe pia a unui produs asemntor nainte de lansarea propriului produs fapt care va determina pierderea unei pri din clieni, ngreunarea unor alte activiti ale societii. De menionat c activitile necritice pot fi deplasate n cadrul rezervelor de timp de care acestea dispun. Aceste rezerve de timp pot fi folosite pentru o mai bun folosire a resurselor care sunt alocate proiectului [3].

82

Principalul avantaj al acestei metode se refer la determinarea cu anticipaie a duratei de execuie a aciunilor, cu o aproximaie acceptabil i cu respectarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti [7].

4. RECOMANDRI, EFORTURI I EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR NOI LA S.C. CORINT S.A.
n ncheiere, analiznd cele prezentate mai sus, se pot formula cteva recomandri conducerii S.C. CARPATIS S.R.Lacestora rmne la latitudinea acesteia.

Deoarece produsele existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor


consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i la intensificarea concurenei, se recomand ca firma s dezvolte noi produse care s vin n ntmpinarea nevoilor schimbtoare ale consumatorilor. De asemenea, trebuie avut n vedere c se resimte tot mai acut caracterul limitat al resurselor din domeniul alimentar. n acest sens, inovarea trebuie s devin o permanen a activitii ntreprinderii. Eforturi -nfiinarea unui compartiment de Marketing Relaii cu publicul care presupune nfiinarea a 4 posturi n subordinea direct a managerului comercial: 1 de management (economist); 3 de execuie (1 inginer; 1 ziarist; 1 agent comercial). Costurile anuale cu salariile vor fi de circa 400 milioane lei ; -efectuarea periodic de studii de pia; -nfiinarea unui compartiment de Cercetare care presupune nfiinarea unui post de inginer. Costul salarial anual este de circa 120 milioane lei; Efecte cunoaterea nevoilor clienilor; diversificarea produciei cu produse care vor rspunde nevoilor clienilor;

83

depistarea de noi piee cum este, de exemplu, piaa clienilor care pefer produse din carne cu coninut sczut de grsime; imaginea firmei va fi aceea de firm inovatoare, care se preocup de satisfacerea nevoilor clienilor. Pentru producerea i lansarea pe pia a unui produs nou este recomandabil s se utilizeze o metodologie unitar, cum este cea pe care am prezentat-o n capitolul 3. Eforturi n derularea metodologiei trebuie s se aib n vedere urmtoarele:

- s cunoasc ct mai profund nevoile cumprtorilor. Doar prin cunoaterea acestora firma va putea s dezvolte produse noi competitive care s i aduc un avantaj concurenial pe pia. Cunoaterea nevoilor cumprtorilor se poate realiza prin studii de pia conduse de ctre compartimentul de marketing; - utilizarea unor programe de modelare i simulare cum sunt WINQSB, @RISK. Costurile acestora se ridic la aproximativ 9.678.000 lei. - efectuarea unor costuri de circa 165 mil. lei ocazionate de stimulentele la salariu ale angajaiilor care se ocup cu dezvoltarea noului produs pe pia, cheltuielile de publicitate, cheltuielile cu promoia i a celor ocazionate de organizarea degustrii; - este necesar armonizarea n plan tehnologic i n cel de marketing al produselor, calitatea execuiei lor n fiecare etap a procesului de elaborare a produsului nou; - s-i defineasc corespunztor conceptul de produs, nainte de crearea lui. Conceptul de produs reprezint modul n care productorul i imagineaz un produs care va satisface o anumit nevoie sau dorin. Este necesar efectuarea unor teste care s includ consumatori poteniali deoarece conceptul pe care l are productorul poate diferi substanial de cel al consumatorului; - s asigure superioritatea sub un singur aspect al produsului: calitate superioar, caracteristici noi, etc care s fie adus spre cunotin consumatorilor prin campanii publicitare ca fiind un element esenial ce definete produsul; - conducerea societii trebuie s acorde un sprijin czt mai mare activitii de elaborare i lansare a unui produs nou i s se implice n realizarea acesteia, inclusiv prin crearea unei structuri organizatorice eficiente. Astfel, conducerea este cea care trebuie s defineasc domeniile de activitate i categoriile de produse pe care firma dorete s le extind. De

84

asemenea, ea trebuie s stabileasc criteriile de acceptare a produselor noi iar ea este cea care hotrete care este bugetul pe care l acord activitii de creare a unui nou produs. - s recurg la crearea simultan a produsului deoarece derularea lent a procesului de inovare poate avea ca efect eecul produselor noi, diminuarea vnzrilor i, prin urmare, a profitului i a cotei de pia, introducerea unui produs similar sau identic de ctre un concurent pe pia. Aceasta permite derularea proiectului dac un compartiment ntmpin probleme. n timp ce acesta i rezolv problema, echipa merge mai departe. Aceasta se recomand S.C CARPATIS S.R.L. mai ales datorit faptului c ea trebuie s reacioneze prompt la modificarea gusturilor gusturilor consumatorilor. - crearea unei echipe multifuncionale care s se ocupe cu dezvoltarea produsului nou. Aceasta trebuie s fie format din specialiti din urmtoarele departamente ale ntreprinderii: cercetare, marketing, producie, vnzare, aprovizionare. - ideile noi trebuie s provin din mai multe surse: de la clieni, specialiti, concureni, angajai, distribuitori sau conducere. Angajaii trebuie s fie ncurajai permanent s caute noi idei de mbuntire a produsului, a produciei i a serviciilor.

-n luarea deciziilor trebuie ntotdeauna s se aib n vedere mai multe opiuni care trebuie
evaluate dup mai multe criterii. Trei criterii dup care cestea pot fi evaluate sunt: fezabilitatea fiecrei opiuni; acceptabilitatea fiecrei opiuni; vulnerabilitatea fiecrei opiuni. Fiecare din acestea au fost detaliate anterior. - De asemenea, n evaluarea variantelor decizionale trebuie s se aib n vedere un factor foarte important i anume gradul de coresponden cu celelalte activiti ale ntreprinderii. Gradul de coresponden a unei opiuni indic msura n care orice activitate implicat ca o consecin a unei opiuni este compatibil cu modul n care resursele sunt organizate de obicei. - Atunci cnd se selecteaz o anumit idee, celelalte s nu fie uitate deoarece ele ar putea fi utilizate ulterior, cnd situaia intern i cea extern se schimb i va perminte valorificarea acestora. Efecte

- crearea unui avantaj concurenial care const n satisfacerea unei game variate de
nevoi ale consumatorilor; crearea premiselor pentru creterea cifrei de afaceri i crearea permiselor pentru obinerea profitului. n cazul nostru creterea cifrei de afaceri va fi de 7.358.596 mii lei;

85

- creterea produciei cu 52.014 kg dac nu apare produs nou pe pia i cu 78.019 kg


dac apare produs nou pe pia. - n procesul de selectarea a ideilor, echipa care particip la realizarea noului produs va evita s efectueze erori de respingere sau de acceptare; o ct mai bun fundamentare a deciziilor prin folosirea modelrii i simulrii decizionale cu ajutorul creia se pot analiza mai multe variante decizionale pentru care se determin efectele n vederea selecionrii celei care corespunde n cea mai mare msur anumitor criterii manageriale prestabilite; diminuarea duratei n care se adopt o decizie precum i realizarea unor experimente asemntoare celor din domeniul fizicii sau chimiei prin utilizarea programelor speciale de modelare i simulare a proceselor economice; identificarea tuturor factorilor de influen care se manifest asupra situaiei decizionale analizate i aceasta ntr-o manier sistematic, cu o metodologie clar; indicarea variantei decizionale optime, pe cea care prezint maximum de rezultat, n condiiile unei probabiliti de manifestare cea mai ridicat; - identificarea produsului ideal n viziunea consumatorului n intermediul etapei de identificare a conceptului de produs. crearea unei imagini distincte a produsului n percepia consumatorilor;

S practice marketingul-int i marketingul bazat pe varietatea produselor. Primul


const n a diferenia categoriile de consumatori i de a crea produse i mixuri de marketing corespunztoare fiecrei piee-int. Acesta este mai util dect marketingul de mas n identificarea ocaziilor de pia i n realizarea unor produse i mixuri de marketing de succes. Marketingul bazat pe varietatea produselor are drept scop oferirea unei varieti de produse care s atrag noi categorii de consumatori. Eforturi identificarea de ctre specialitii compartimentului de marketing a unor piee-int prin realizarea unor studii de pia; diversificarea nomenclatorului de fabricaie. Efecte satisfacerea unor nevoi particulare a unei anumite categorii de consumatori; fidelizarea anumitor categorii de consumatori.

86

S-i diferenieze oferta de cea a concurenilor si. O firm poate crea valoare
oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin. Mai bun nseamn c oferta firmei respective satisface ntr-o msur mai mare nevoile consumatorilor dect ofertele concurenilor. Aceasta implic, de obicei, o minim mbuntire a produsului existent. Mai nou nseamn oferirea unei soluii inexistente pn n acel moment. De obicei, aceasta implic un risc mai mare dect n cazul unei simple mbuntiri a produsului, dar i posibilitatea obinerii unui ctig mai mare. Mai rapid nseamn reducerea timpului de livrare sau de execuie a produsului. Mai ieftin nseamn oferirea unui produs similar la un pre mai mic. Trebuie avut n vedere i faptul c, pentru clieni, un produs ieftin poate nsemna c acesta este de calitate slab. Astfel, societatea nu trebuie s i diferenieze oferta doar dup pre pentru c, n acest fel, nu va putea face fa concurenei. Eforturi - efectuarea unei activiti inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui compartiment de Cercetare. Efecte - fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai speciale a acestora;

Atunci cnd se lanseaz un produs nou pe pia trebuie avute n vedere efectele pe
termen lung pe care aceasta le va avea asupra ntreprinderii. Astfel, trebuie s se anticipeze imaginea pe care consumatorul o va avea n ceea ce privete ntreprinderea. Astfel, este de dorit s se renune la lansarea unui produs de calitatea ndoielnic dar profitabil deoarece ntreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte din cumprtori vor renuna la produsele acestei firme. Eforturi - urmrirea permenent a calitii produselor i a cerinelor consumatorilor n aceast privin; Efecte crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.

87

S se urmreasc dac consumatorii revin s cumpere produsul precum i a


motivului pentru care acesta e cumprat. Doar o singur cumprare a acestuia nu este suficient pentru a aprecia modul n care cumprtorul percepe produsul. Eforturi - efectuarea unor studii de pia care s urmreasc dac cumprtorii revin s cumpere produsul respectiv; Efecte

- o mai bun adaptare la cerinele i nevoile consumatorilor.


S identifice activitile care se afl pe drumul critic deoarece acestora trebuie s li se acorde o importan sporit deoarece nerespectarea duratelor acestor activiti are ca efect creterea duratei ntregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate avea efecte negative asupra ntreprinderii cci competitorii pot sesiza c aceasta dorete s scoat un produs nou pe pia, iar, dac concurenii sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul naintea societii n discuie. Eforturi

- utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziionarea


acestuia cost circa 3 mil. lei; estimarea duratelor activitilor de ctre membrii echipei care se ocup cu dezvoltarea produsului nou. Efecte elaborarea unui program care perminte cunoaterea momentelor n care o activitatea trebuie nceput dar i a momentelor n care ea trebuie finalizat; cunoaterea activitilor care se afl pe drumul critic, activiti a cror durate trebuie respectate cu strictee.

88

Bibliografie
1. Andreica, M.; Stoica, M.; Luban, F. : Metode cantitative n management, Editura Economic, Bucureti, 1998 2. Balaure, V. (coordonator); Adscliei, V.; Blan, C.; Boboc, S.; Ctoiu, I.; Olteanu, V.; Pop Al. N., Teodorescu, N.: Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2009 3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H.Jr.: Quantitative analysis for management, The McGraw Hill Comapanies, Inc., 1997 4. Cook, S.; Slack N.: Making Management Decisions, Second Edition, Prentice Hall, 1991 5. Funar, S.: Marketing agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureti, 1999 6. Diaconescu, M.: Marketing agroalimentar, Editura Uranus, Bucureti, 2009 7. Dinu, E.: Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti, 2008 8. Kotler, P.: Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998 9. Luban, F.: Decizia managerial n condiii de risc. A aprut n Informatica Economic, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureti, 2007, pag. 97 - 105 10. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 11. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1999

89

12. Orzan, Ghe.: Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2009 13. Patriche, D.: Politica de produs, Editura Expert, Bucureti, 1997 14. Raiu Suciu, C.: Modelarea i simularea proceselor economice. Teorie i practic, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2009 15. Raiu Suciu, C.; Luban, F.; Hncu D.; Ene N.: Modelarea i simularea proceselor economice Lucrri practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare, Editura Didactic i Economic, Bucureti, 1999 16. Raiu Suciu, C.; Luban, F.: Modelarea i simularea proceselor economice Proiect de disciplin, Editura ASE, Bucureti, 2008

17. Ungureanu G. Managementul procesarii si conservarii productiei. Editura Alfa.Iasi. 2008. 18. ***, Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation, 1997 19. http://mscmga.ms.is.ak.uk 20. http://www.ling.helsinki.fi/courses/ 21. http://www.palisade.com

90