PROIECT DE PRACTICĂ

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR“ – BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

PROIECT DE PRACTICĂ

S.C. Molson Coors S.R.L.

Bergenbier S.A.

ÎNDRUMĂTOR DE PRACTICĂ:
Conf. univ. dr. DUMITRAŞCU ROXANA

STUDENT:
CHIRIAC (G.I.) CEZARA -GEORGIANA

BUCUREŞTI
2021
PROIECT DE PRACTICĂ

CUPRINS
1 INTRODUCERE ............................................................................................................... 1
2. STUDIU DE CAZ (BERGENBIER) ............................................................................. 10

2.1 Analiza performanței întreprinderii........................................................................................................10

2.1.1.Bilant cotabil…………………………………………………………………………………...………..10
2.1.1 Activul Net Contabil ...........................................................................................................................11
2.1.2 Fondul de rulment ...............................................................................................................................11
2.1.3.Nevoia de fond de rulment…………………………………………………………………………….…12
2.1.4. Trezoreria Neta (TN)……………………………………………………………………………………13

3.1 Ratele de rentabilitate ..............................................................................................................................14

3.1 ROA ......................................................................................................................................................14
3.2 ROE ......................................................................................................................................................14
3.3 Rata de marja, rotatie si structura…………………………………………………………………………14

4.1.Previziunile incasarilor si platilor…………………………………………………………………….………15

5.1.Elaborarea bugetului vanzarilor si al productiei………………………………………………………………16

3 CONCLUZII ŞI PROPUNERI ..................................................................................... 19
4 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 21
5 ANEXE ............................................................................................................................ 22
PROIECT DE PRACTICĂ

1.1 INTRODUCERE

De mai bine de două secole, Molson Coors fabrică băuturi care unesc oamenii pentru
toate momentele vieții. De la Coors Light, Miller Lite, Molson Canadian, Carling și
Staropramen la Coors Banquet, Blue Moon Belgian White, Saint Archer Gold, Leinenkugel’s
Summer Shandy, Creemore Springs și multe altele, Molson Coors produce unele dintre cele
mai îndrăgite și emblematice mărci de bere realizate vreodată. În timp ce istoria companiei
este înrădăcinată în bere, Molson Coors oferă un portofoliu modern care se extinde dincolo de
culoarul berii cu cocktail-uri spumante, cafea tare, conserve de vin, kombucha, cidru și multe
altele.
Molson Coors Beverage Company este o companie cotată la bursă care operează prin
Molson Coors America de Nord și Molson Coors Europe și este tranzacționată la New York
și la bursa canadiană (TAP). Angajamentul companiei de a crește standardele industriei și de a
lăsa o amprentă pozitivă asupra angajaților noștri, consumatorilor, comunităților și mediului
se reflectă în Our Beer Print și în obiectivele noastre de sustenabilitate 2025.

1.2. Istoric

În 1786, imigrantul englez John Molson a fondat cea mai veche fabrică de bere din
Canada pe malurile râului St. Lawrence din Montreal. El a scris: „Berea mea a fost universal
plăcută dincolo de cele mai sângeroase așteptări ale mele”. Moștenirea continuă șapte
generații mai târziu, cu mărci precum Molson Canadian, care a fost fabricată pentru prima
dată în 1959 și rămâne astăzi una dintre cele mai iconice și mai bine vândute beri din Canada.

Adolph Coors, un ucenic de bere fără bani, s-a aruncat pe o navă din Germania în 1868
și și-a făcut drumul spre vest, ajungând pe apa perfectă a Clear Creek din Golden, Colorado,
la poalele Munților Stâncoși. A deschis o fabrică de bere în 1873. Un secol mai târziu, în
1978, s-a născut Coors Light. Acum este una dintre cele mai bine vândute beri din SUA și
bucurată de băutorii de bere din peste 25 de țări din întreaga lume.

Frederick J. Miller și-a început ucenicia în fabricarea berii în adolescență. Până în 1849,
el era maestrul de bere al unui prinț german. După ce a emigrat în SUA, s-a stabilit la
Milwaukee, iar în 1855 a închiriat și ulterior a cumpărat fabrica suburbană Plank Road
Brewery pentru 2.300 de dolari. A adus o drojdie de bere unică din Germania pentru a-și

1
PROIECT DE PRACTICĂ

fermenta berile, care le-au conferit o aromă și un caracter unic. Drojdia descendentă a acesteia
este încă folosită în unele dintre berile noastre.

1.3.Brandurile Molson

Disponibilitatea produsului și înregistrarea mărcii variază în funcție de țară.

În anumite țări, Molson Coors Beverage Company poate distribui produsele sub licență de la
o terță parte.

2
PROIECT DE PRACTICĂ

O fundație a integrității
Guvernanța companiei Molson Coors Beverage îmbrățișează atât tradiții familiale
puternice, cât și managementul bazat pe performanță. Ne-am fixat obiectivele asupra celor
mai înalte standarde de bună guvernanță corporativă pentru a:

Consolidarea valorii acționarilor

Ne îndeplinim responsabilitățile față de angajații, clienții și furnizorii noștri
Satisfaceti cerintele de credit, de mediu, legale si alte reglementari
Responsabilitate împărtășită de toți
Buna guvernanță corporativă este responsabilitatea consiliului nostru de administrație, a
echipei executive și a altor angajați, care sunt toți obligați de Codul nostru de conduită în
afaceri. Acest cod încorporează cele mai bune practici pentru afacerea noastră și respectă
cerințele Bursei de Valori din New York și ale Comisiei pentru valori mobiliare și valori
mobiliare din SUA.

3
PROIECT DE PRACTICĂ

La Molson Coors, câștigarea în modul corect contează pentru noi. Valorile noastre
comune ne unesc și ne ghidează acțiunile. Această credință este piatra de temelie a
programului nostru de etică și conformitate. Comitetul nostru de audit al consiliului de
administrație și Comitetul nostru intern de etică și conformitate, format din CEO-ul nostru și
rapoartele sale directe, ajută la stabilirea direcției programului nostru și se răspund de aceleași
standarde de comportament etic.

1.4.Supravegherea consiliului de administrație

Consiliul nostru de administrație este ales de acționari pentru a-și supraveghea

interesele și pentru a încuraja succesul pe termen lung al companiei, în conformitate cu
prevederile certificatului nostru de constituire și ale statutului. Consiliul de Administrație
servește ca organ de decizie final al Companiei, cu excepția acelor chestiuni rezervate sau
partajate cu acționarii noștri. Consiliul de administrație ne selectează directorul executiv și
supraveghează membrii conducerii superioare, însărcinați cu desfășurarea activității
companiei.

Certificat de încorporare
Rezumatul descrierii stocului de capital
Statut
Carta Comitetului financiar
Carta Comitetului de Audit
Carta consiliului de administrație și liniile directoare privind guvernanța corporativă
Carta Comitetului pentru Compensare și Resurse Umane
Carta comitetului de nominalizare

1.5.Bergenbier S.A., parte a grupului Molson Coors

Bergenbier este o marcă de bere produsă în România de către Bergenbier S.A., parte a
grupului Molson Coors, al treilea producător de bere la nivel mondial. Bergenbier este
sponsorul oficial al echipei naționale de fotbal a României. Bergenbier este unul dintre cele
mai puternice branduri românești, cu o notorietate de peste 95% în rândul consumatorilor și
are unul dintre cele mai longevive și mai populare sloganuri din istoria publicității
din România („Prietenii știu de ce!”).

4
PROIECT DE PRACTICĂ

Producătorul Bergenbier a intrat pe piața locală în 1994. În prezent, deține o fabrică de

bere la Ploiești, numără peste 700 angajați și dispune de o rețea de distribuție națională.
Portofoliul cuprinde mărcile Bergenbier, Staropramen,Stella
Artois, Beck's, Löwenbräu și Noroc și mărcile belgiene importate Leffe și Hoegaarden. În
aprilie 2012 Molson Coors a cumpărat compania StarBev, care deține în România compania
Bergenbier S.A., pentru 2,6 mld. euro.

Denumirea societății este S. C BergenbierS. A cu sediul fiscal în Ploiesti, strada

Tipografilor, nr 11 – 15. Societatea este o persoană juridică română având forma jurdică de
societate pe acțiuni înregistrată la oficiul Registrului Comertului Municipiului București cu
număr J23/778/2015, având codul unic de identificare 6608725, COD
CAEN: (1105) Fabricarea berii.
Proiectul de activitate constă în fabricarea berii, fabricarea malțului, îmbutelierea berii
la sticle, Pet, butoaie si doze. Compania este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor
(AGA), care decide asupra activității acesteia, asigurând strategia economică a socității.
Bergenbier, parte din grupul nord american Molson Coors Brewing Company,
activeaza in Romania din anul 1994. In vara lui 2012, Molson Coors a a finalizat preluarea
producatorului de bere StarBev, cu operatiuni si in Romania, pentru 2,65 miliarde euro.
Bergenbier opereaza in prezent o unitate de productie la Ploiesti, iar echipa numara
aproximativ 680 de angajati. Compania a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri neta de
440,48 milioane lei (99,7 milioane euro), in crestere cu aproximativ 1% comparativ cu 2012,
si si-a redus pierderile cu 28%, la 102,26 milioane lei (23,14 milioane euro), conform datelor
de la Ministerul Finantelor Publice.

5
PROIECT DE PRACTICĂ

Potrivit unui studiu realizat de Consiliul Concurentei piata berii din Romania este
concentrata, de tip oligopol, patru mari producatori, SAB Miller - Ursus, Heineken, Molson
Coors - Bergenbier si URBB - Grupul Carslberg, detinand impreuna aproximativ 85-90% din
piata romaneasca. Pe langa acestia, mai sunt prezenti doi producatori autohtoni care au
dezvoltat capacitati de productie mari, respectiv Romaqua si European Food.

Politicile referitoare la produs sunt, ca în oricare firma, acelea legate de ob#inerea

berii la costuri cât mai mici, cautându-se în cadrul compartimentului de cercetare si
Dezvoltare mijloacele si tehnologiile corespunzătoare pentru îndeplinirea acestei misiuni,
căutarea furninorilor cu cele mai mici preturi pentru materiile prime, obtinerea de economii de
scară (scăderea costurilor la o crestere sau o mentinere a volumului de produse fabricate),
folosirea pe plan general în cadrul personalului a efectului de învatare etc. Politicile
referitoare la pret sunt foarte simple în cadrul Bergenbier Romania. Pe baza obtinerii de
produse la costuri mici, compania îsi permite comercializarea berii pe piata româneasca la un
nivel scăzut al preturilor, oferind un excelent raport pret-calitate. Politicile referitoare la
distributie în cadrul societății se întrunesc compartimentele de marketing si cel logistic pentru
a lua deciziile optime privind metodele de distributie, canalele si intermediarii cu care
societatea intră în contact. Compania atinge toate canalele de distributie si anume prin retail,
adică toate retelele locale prin Key Account : Metro Cash & Carry , Selgros, kaufland,
Carrefor, En – Gros, și prin Horeca& hoteluri, restaurante, cantine. Majoritatea vânzărilor a
firmei se desfăsoară prin intermediul distribuitorilor en-gros. Regiunile de distributie pentru
Bergenbier Romania sunt Bucuresti, Ploiesti, Constanta, Craiova, Cluj, Arad, Ungheni (Târgu
Mureș) și Iași.

Referitor la politica de publicitate se poate spune ca Bergenbier Romania are un real

succes în rândul populatiei. Aceasta îsi face publicitate mărcilor sale prin aproximativ toate
formele de publicitate cunoscute : afise, presă, cataloage (mai rar), mijloace sonore
(televiziune, radio), expozitii, târguri, conferinte etc.
Piata berii a scăzut, în primele 6 luni ale anului 2009, cu aproximativ 11% în ceea ce
privește volumul, conform estimărilor prezentate de Bergenbier într-un comunicat. Scăderea
pieței românești de bere este rezultatul situației economice la nivel internațional și local,
situație care a determinat diminuarea puterii de cumpărare a românilor și a încrederii
consumatorilor.

6
PROIECT DE PRACTICĂ

In cadrul societatii sunt constituite urmatoarele sectii si ateliere:

- Sectia de malt
- Sectia de laborator – cercetare
- Sectia de fierbere
- Sectia de fermentare I si captare C02
- Sectia de fermentare II
- Sectia de filtrare si linistere bere
- Sectia de imbuteliere
- Sectia de administrare si conducere
- Sectia de desfacere
- Centrala pentru producerea si distribuirea aerului si a agentului de racier
- Ateliere de intretinere si reparatii

1.6.Organigrama organizaţiei

Organigrama (organizational chart) reprezintă schema modului de organizare a unei

companii. Cu alte cuvinte, prezintă scheletul companiei cu toate elementele sale: cap, trunchi,
picioare, pe care ulterior pot fi alăturate inteligenţa, stabilitatea, abilităţile. Organigrama
companiei Begenbier cuprinde atât posturile, departamentele, cât şi relaţiile interumane sau
interdepartamentale ierarhice (subordonare, coordonare) şi funcţionale. Utilitatea sa este
imensă. Managementul poate viziona permanent posturile cheie pe care se poate baza, poate
face proiecţii privitoare la necesarul de resurse umane, angajaţii îşi pot cunoaşte locul în
organizaţie, potenţialii angajaţi pot vizualiza diverse trasee de dezvoltare profesională. O
organigramă realizată cu acurateţe poate releva necesitatea redefinirii unor trasee de
comunicare sau a unor modalităţi de funcţionare, poate arăta structuri prea alambicate sau
prea simple. Practic, organigrama constituie, în ciuda informaţiilor laconice pe care le conţine,
o adevărată radiografie a organizaţiei, care ne arată atât părţile sănătoase, cât şi
disfuncţionalităţile.
Marea dificultate în a întocmi organigrama este însăşi schiţarea ei. Mulţi dintre
specialiştii care o alcătuiesc încep cu dezirabilul, adică ceea ce se doreşte a fi structura
organizaţională. În mod normal ar trebui să se pornească de la realitatea curentă spre cea
dorită, de la ceea ce există spre ceea ce se doreşte modificat. Aşadar, organigrama ar trebui să
fie rezultatul unor demersuri iniţiale de stabilire a departamentelor şi a posturilor existente, a

7
PROIECT DE PRACTICĂ

relaţiilor formale şi informale, atât funcţionale, cât şi ierarhice, din cadrul companiei. Abia
după ce toate aceste aspecte sunt clare, se poate trece la desenarea sa propriu-zisă.
Există mai multe tipuri de organigramă care se pot adapta specificului organizaţional. Astfel,
dacă suntem într-o companie puternic ierarhizată, putem întocmi o organigramă ierarhică,
dacă avem de-a face cu o companie relativ plană putem întocmi o organigramă plană sau de
tip cluster. Ideal este să nu copiem un templete anume, ci să creăm propria noastră structură în
funcţie de realitatea existentă.
A realiza organigrama unei companii cu un număr mare de angajaţi pare mai dificil
decât cea a unei companii mici. Este o aparenţă: nu poţi creşte o companie decât bazându-te
pe structuri funcţionale şi clare, aşadar dificultatea în a realiza organigrama unei companii
complexe constă numai în mărimea sa considerabilă. Pentru a surmonta acest obstacol se
poate realiza o organigramă globală, simplificată la numărul structurilor, şi multe alte
organigrame care să le detalieze. În cazul companiilor mici însă, structurile şi relaţiile sunt
adesea spontane şi haotice. O persoană îşi poate asuma unul sau mai multe posturi distincte şi
acest lucru face dificilă transpunerea într-o reprezentare grafică. Marea provocare constă în
posibilitatea de a găsi firul Ariadnei şi a putea transpune într-o structură logică haoticul
informaţiilor.
Succesul în realizarea unei organigrame este dat aşadar de acurateţea datelor iniţiale şi
de flexibilitatea ei. Flexibilitate în acest caz nu înseamnă funcţia de drag & drop aplicabilă
posturilor existente şi repoziţionarea lor, ci înseamnă posibilitatea ca pe baza structurii
existente, organizaţia să poată creşte strategic, natural, eficient. Cel mai important lucru care
trebuie ştiut este că posturile şi oamenii nu sunt pioni pe o tablă de şah, sunt activi, îşi asumă
sau nu relaţii sau atribuţii. A inventa artificial poziţii sau structuri de dragul simetriei este cât
se poate de absurd. Surprindeţi realitatea şi, pornind de la ea, puteţi modifica în timp, în mod
optim, structura organizaţiei dumneavoastră. Pornind de la ceea ce există şi de la ceea ce se
doreşte a fi se pot planifica paşii care trebuie făcuţi în vederea schimbării organizaţionale.
În final, este important de ştiut că organigrama nu este un instrument promovabil, adică
nu poate fi impusă prin simpla ei prezenţă..
Principale tipuri de organigrame pe care le intrebuinţeazã compania Bergenbier şi
care nu se exclud reciproc sunt :
 organigrama piramidală: organizată pe verticală. Acest tip de organigramă creează
posibilitatea de a folosi o ierarhizare foarte precisă, în care fiecare subordonat are un
singur şef. În situaţia în care aceasta devine înaltă sau foarte înaltă, viteza de reacţie a
structurii scade drastic ceea ce poate produce întârzieri nepermis de mari în fluxul
informaţional şi, ca atare, o flexibilitate extrem de redusă care poate produce o

8
PROIECT DE PRACTICĂ

adaptare foarte lentă la schimbările rapide din mediul extern. Această rigiditate poate
aduce beneficii numai în situaţia unei pieţe stabile sau a unui produs cu ciclu de viaţă
lung sau foarte lung.

 organigrama matricială: unde activitatea se desfăşoară în special pe proiecte. În

acest tip de organigramă se pune accent deosebit pe rezolvarea sarcinii şi presupune,
în general o dublă subordonare. La un moment dat, se foloseşte înfiinţarea unui post
temporar (exemplu: Director de proiect) al cărui ocupant se va preocupa de realizarea
numai a sarcinii respective (ex.: proiect) şi care va avea în subordine temporară
oameni din mai multe compartimente. Observaţi că în acest fel, organizaţia devine
mult mai flexibilă şi în acelaşi moment pot fi atacate mai multe direcţii de activitate.
Problema este că, subordonaţii cu doi “şefi” pot primi sarcini contradictorii dacă şefii
nu îşi coordonează bine activităţile.

Partile vizibile ale structurii organizationale arata:

 Modul cum este împărţită în compartimente: fiecare compartiment instituit trebuie să
asigure execuţia unui set de activităţi specifice şi în corelare cu celelalte
compartimente sau servicii să determine acoperirea domeniului de activitate a
organizaţiei respective. În acest fel este asigurată specializarea fiecărui compartiment
sau serviciu pe un număr de funcţiuni considerate utile în activitatea organizaţiei
respective.

 Modul cum este stabilită ierarhia relaţiilor de subordonare: creează “firele” prin care
sunt transmise deciziile şi responsabilităţile de la vârf către executanţi aşa încât pe
deoparte ele să fie executate (satisfăcute) şi pe de altă parte să se realizeze
coordonarea lor în vederea obţinerii rezultatului final. În acest mod se creează căile de
comunicare formale prin care circulă informaţiile (decizii şi/sau feedback).De
eficacitatea lor depinde viteza de reacţie a organizaţiei la luarea unei decizii şi
obţinerea rezultatelor dorite.

9
PROIECT DE PRACTICĂ

2. STUDIU DE CAZ

a) 2.1 Analiza performanței întreprinderii

Performanţa economică reprezintă reflectarea potenţialului economic si a solidităţii

financiare ale unei entităţi economice, obţinută în urma analizării unui ansamblu de factori
cantitativi (indicatori economico – financiari calculaţi pe baza datelor din situaţiile financiare
anuale şi periodice).
Performanţa trebuie înţeleasă ca fiind capacitatea comportamentală a unui sistem de a
obţine un rezultat situat valoric la nivele de referinţa care să îl definească şi comparabile cu
realizări reprezentative din mediul economic în care acest sistem se manifestă.
O întreprindere este performantă atunci când este, în același timp, și eficientă (efectul
maxim obținut la un anumit nivel al cheltuielilor și în timpul cel mai scurt) și eficace (nivelul
de satisfacere a exigențelor externe, respectiv ale clienților, statului, furnizorilor, salariaților,
acționarilor).

2.2. Bilanțul contabil (Anexa 1)

Este prezentat un bilant contabil pentru compania Bergenbier pentru anii 2018 si 2019.
Activele imobilizante in 2018 sunt de 428.719.232 Lei in schimb in 2019 de
431.163.512 Lei.
Activiele circulante in 2018 sunt de 92.436.990 Lei in timp ce in 2019 de 96.070.300.
Iar cheltuielile in avans pentru 2018 sunt de 12.897 Lei si pentru 2019 de 13.789 Lei.
Ducand la un total activ pentru 2018 de 521.169.119 Lei si pentru 2019 527.247.601
Lei.
Capitalul propriu pentru 2018 este de 262.157.560 si pentru 2019 de 270.257.68.
Provizioanele sunt in 2018 de 43.218.462 si pentru 2019 51.582.
Datoriile pe termen lung sunt mai mari in 2018 137.793.186 Lei decat in 2019
133.313.168 Lei.
Iar datoriile curente pentru 2018 avem suma 77.999.911 Lei si pentru 2019 suma
72.094.211 Lei.
Totalul pasiv pentru 2018 fiind 521.169.119 Lei iar pentru 2019 suma de
527.247.601 Lei.

10
PROIECT DE PRACTICĂ

2.3. Analiza echilibrului financiar a companiei Bergenbier SA

În ceea ce privește analiza echilibrului financiar, aceasta sa efectuat pe baza

informațiilor furnizate de situațiile financiare (bilanțul contabil) ale companiei Bergenbier
S.A.
Echilibrul financiar a unei întreprinderi este caracterizat pe baza a 4 indicatori
fundamentali:

a) ACTIVUL NET CONTABIL (SN);

b) FOND DE RULMENT (FR);
c) NEVOIA DE FOND DE RULMENT (NFR);
d) TREZORERIA NETĂ(TN).

2.4 Activul net contabil

Activul net contabil este un indicator de bază al analizei echilibrului financiar și este
utilizat la estimarea valorii unei întreprinderi.
Se calculează ca active minus datorii și în teorie, este suma pe care acționarii/asociații
întreprinderii ar primi-o în caz de lichidare (adică ceea ce rămâne din valorificarea activului,
după plata datoriilor).
Situaţia netă reprezintă acea partea din activul total finanţata pe baza capitalurilor
proprii şi totodată prezintă valoarea apartului iniţial al acţionarilor la care se adaugă rezervele,
primele şi rezultatul exerciţiului.
ANC = Total Activ – Total Datorii = IMOnete + ACR + Ch.Av. – DAT – DCR –
Ven.Av = CPR + PRCh.
= 521.169.119 – 215.793.097 = 305.376.022
= 527.247.601 – 205.407.379 = 321.840.222
Situația netă pozitivă și crescătoare reflectă o situație economică sănătoasă deoarece
activele întreprinderii cresc mai repede decât datoriile acumulate de aceasta, iar profiturile
nete sunt în general pozitive.
Valoarea pozitivă a situației nete la entitatea analizată reflectă o gestiune economică
sănătoasă.

2.5. Fondul de rulment (FR)

Fondul de rulment reprezintă excedentul rezultat atunci când resursele permanente

depășesc necesarul permanent de finanțare al întreprinderii, care servește la plata furnizorilor,
așteptând ca materiile prime să fie transformate în produse și acestea sa fie vândute și
încasate.
Fondul de rulment este cel mai sugestiv indicator pentru a reflecta echilibrul financiar
a companiei pe termen lung. În cazul bilanţului contabil al companiei Bergenbier SA, întâlnim
atât nevoi (înregistrate în partea de activ), cât şi resurse (înregistrate în partea de pasiv), atât
pe termen lung cât şi pe termen scurt.

11
 PROIECT DE PRACTICĂ

Formula de calcul:
FR= Capitaluri permanente – Active imobilizate
14.449.976 lei
23.989.878 lei

Figura 1 – Fondul de rulment

În urma calculelor efectuate se constată o creștere a fondului de rulment cu 9.539.902

lei , ceea ce reflectă echilibrul financiar între resursele și necesarul permanent de finanțare.
Întreprinderea dispune de un excedent de resusre permanente care finanțează necesarul
temporar de resurse financiare. Evoluția favorabilă a fondului de rulment se explică prin
creșterea atât a resusreslor permanente cât și a ecesarului permanent.

2.6. Nevoia de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment reprezintă excedentul de nevoi ciclice rămase după

acoperirea activelor curente pe seama resurselor curente şi care vor trebui să fie atribuite din
resurse permanente.
Practic reprezintă partea din activele ciclice ce trebuie finanţate din resursele stabile.

NFR = (Stocuri + Creanţe) – Dat. de exploatare (Dat.fata de salariaţi, stat, furnizori,

acţionari).

NFR 2018

NFR 2019

12
PROIECT DE PRACTICĂ

Figura 2 – Necesarul fond de rulment

Evoluţia în perioada 2018-2019 a NFR este pozitivă și în creștere ceea ce indică

faptul că întreprinderea nu dispune de resurse temporare excedentare.

2.7. Trezoreria netă

Trezoreria reprezintă tabloul disponibilităților monetare și a plăsământelor pe termen

scurt, apărute din evoluția curentă a încasărilor și plăților, respectiv a plasării excedentului
monetar.
Trezoreria netă este expresia cea mai concludentă a desfășurării unei activități echilibrate
și eficiente. Ea relevă calitatea echilibrului general al societății atât pe termen lung cât și pe
termen scurt.
Trezoreria netă se determină astfel:

TN= FR-NFR

TN 2018
TN 2019

Figura 3 – Trezoreria netă

13
PROIECT DE PRACTICĂ

Trezoreria netă pozitivă e rezultatul întregului echilibru financiar al întreprinderii. Dacă

trezoreria netă e pozitivă (valoarea fondului de rulment financiar este superioară valorii nevoii
de fond de rulment), atunci excedentul de finanțare se va regăsi sub forma disponibilităților
bănești în conturi bancare și în casă sau altfel spus, compania va genera fluxuri pozitive de
numerar din operațiunile efectuate – până la urmă, acesta este scopul final al activitatii unei
companii, alături de obținerea de profit din activitatea curentă.

3.1. ROA (Return on assets)

Reprezintă eficienta utilizării capitalurilor totale puse la dispoziţia întreprinderii, atât de proprietari, cât
şi de creditori, ţinându-se cont de economiile fiscale. Este un indicator de cuantificare a eficienţei activelor
firmei.
EBIT (1  t )
ROA 
CPR  DAT

ROA 2019 9.36%

3.2. ROE (Return on equity)

Ratele de rentabilitate financiară exprima eficienta utilizării capitalurilor puse la dispoziţia întreprinderii
de către proprietarii acesteia. Remunerează proprietarii întreprinderii prin distribuirea de dividende către aceştia
şi prin creşterea rezervelor (a averii proprietarilor).

ROE 2019 9.30 %

Pentru o investiţie de 100 de lei în activul economic al întreprinderii acţionarii şi creditorii au înregistrat
un câştig net de 8,19 în 2019, iar la o invesţie de 100 lei în capitalul companiei câştigul este de 9,3 lei

3.3. Rate de marjă, rotaţie şi structură

Rata marjei nete – exprimă eficienţa globală a întreprinderii, respectiv capacitatea sa de a realiza profit şi
de a rezista concurenţei.

Rata marjei nete 2018 6.48%

Rata marjei nete 2019 8.06%

14
PROIECT DE PRACTICĂ

4.1. Previziunea incasarilor si platilor

Situaţiile financiare individuale sunt întocmite pe baza ipotezei că Societatea îşi va

continua activitatea în viitorul previzibil. Pentru evaluarea aplicabilităţii acestei ipoteze,
conducerea analizează previziunile referitoare la intrările viitoare de numerar.
Nu este de aşteptat ca, cererea să crească în ritmul înregistrat în anii precedenţi,
previziunile de creştere fiind mici de cca 2-5% pe fondul stimulării vanzărilor prin publicitate
şi campanii de promovare. Industria berii prezintă trăsăturile unei industrii tip oligopol cu
bariere mari la intrarea pe piaţă şi diferenţiere pe verticală, caracteristica generală a sectorului
producţiei bere fiind reprezentată de excedentul de capacitate ceea ce creează premisele unei
presiuni la nivelul preţurilor.
În continuare, în anul 2020 consumul de bere va urma un trend uşor crescător, estimându-
se că în acest trend vor evolua şi vânzările de bere ale SC Bergenbier SA estimat la un plus de
5%, având în vedere:
 Relaţiile comerciale stabile cu clienţii;
 Sortimentele de bere de calitate superioară la preţuri accesibile sustenabile pe termen
mediu
 O strategie comercială de promovare a produselor adecvată şi prudent în acelaşi timp din
punct de vedere al bugetelor cu această destinaţie urmărind atingerea unui nivel de
profitabilitate rezonabil;
 Un management adecvat pentru gestionarea resurselor în mod corespunzător;
 Nivelul superior de dotare tehnică a proceselor tehnologice care asigură calitate
incontestabilă sortimentelor de de bere şi siguranţă alimentului.
Conducerea consideră că ia toate măsurile necesare pentru a sprijini durabilitatea şi
creşterea afaceri Societăţii, în condiţiile actuale prin:
 monitorizarea în mod constant a lichidităţii;
 realizarea de prognoze pe termen scurt privind lichiditatea netă;
 monitorizarea fluxurilor de intrare şi de ieşire a numerarului (zilnic), evaluarea efectelor
asupra debitorilor.

15
PROIECT DE PRACTICĂ

5.1.Elaborarea bugetul vanzarilor si al productiei.

Pentru realizarea programului de producţie sunt asigurate resursele de materii prime

principale respectiv malţ şi hamei până în la sfârşitul anului 2019.
Programul de producţie malţ din trimestrul IV 2019 a fost realizat prin asigurarea
materiilor prime de bază din recolta anului 2019, iar procesul de fabricare a malţului a început
în luna septembrie 2019, decada a III şi fnalizata în prima decadă a lunii decembrie 2019.
Din recolta nouă este necesar a se achiziţiona 3.800 tone oarze din care 3.100 tone
pentru malţificare, cantitate care trebuie achiziţionată şi plătită în lunile iulie – septembrie
2019 şi circa 27 tone pelleţi cu minimum 5% alfaacizi, asigurându-se astfel continuitatea
procesului de producţie şi baza materială pentru producţia de bere din trimestrele I, II şi III ale
anului 2020.
Materialele principale necesare realizării producţiei consumabile în fazele procesului
tehnologic de fabricare, fermentare-maturare, filtrare, îmbuteliere şi livrare a berii se
aprovizionează ritmic în baza contractelor încheiate cu furnizorii de profil funcţie de volumul
producţiei aferent perioadei, asigurându-se permanent stocurile de siguranţă pentru
desfăşurarea normală a procesului de producţie.
Referitor la acoperirea programului de vânzări bere cu contracte, menţionăm că s-a
contractat întreaga cantitate de bere pentru 2019, fiind încheiate astfel contracte cu un număr
de 41 clienţi distribuitori şi en-grossişti.
De asemenea sunt create condiţiile necesare vânzării berii în reţeaua comercială prin
dotarea corespunzătoare (pe perioada derulării relaţiilor comerciale) a clienţilor cu:
 butoaie inox tip KEG pentru vânzarea berii vărsate pentru consumul la halbă;
 dozatoare pentru răcirea şi distribuţia berii îmbuteliată la KEG-uri;
 navete personalizate „BERGENBIER“ 1/24 şi 1/20, sticle MOLD şi NRW de 0,5 l;
 mijloace de transport pentru distribuţie la nivelul posibilităţilor precum şi personal
specializat pentru igienizare instalaţii, control reţea şi marketing;
 materiale promoţionale şi logistică publicitară.
În cursul anului, ţinând seama de mediul concurenţial existent pe piaţa berii, pentru
menţinerea segmentelor de piaţă, societatea va interveni funcţie de necesităţi şi de cerinţele
clienţilor cu dotări suplimentare.
În activitatea generală a societăţii s-au avut în vedere şi activităţile auxiliare pentru
menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor, instalaţiilor, protecţia şi întreţinerea

16
PROIECT DE PRACTICĂ

clădirilor şi a spaţiului din incinta sediului, prin realizarea lucrărilor curente de întreţinere şi
reparaţii, revizii curente şi capitale la utilajele din secţiile de producţie.
Sinteza bugetului de venituri şi cheltuieli detaliată la venituri pe capitole după
natura lor şi la cheltuieli în structură economică după natura activităţilor este prevăzută în
anexele acestuia.
Indicatorii de bază ai activităţii economice pentru anul 2019 au următoarele nivele
estimate:
 Venituri totale: 106.663.879 , din care:
- Venituri din exploatare: 99.663.879
 Cheltuieli totale: 57.760.949 , din care:
- Cheltuieli de exploatare: 56.654.049
- Cheltuieli financiare: 3.106.900
 Cifra de afaceri netă: 99.458.499
 Profit brut: 3.902.930
 Profit net: 3.598.461
Faţă de realizările anului precedent, indicatorii preliminaţi pentru anul 2019 au
următoarele evoluţii:
- volumul producţiei şi al vânzărilor a fost stabilite peste nivelul realizărilor din anul
precedent cu 2%;
- venituri totale: creştere de circa 12,5%;
- cifra de afaceri netă: creştere de circa 14%;
- profitul net este estimat: în scădere cu 2,5%.

Pentru elaborarea şi fundamentarea bugetului de venituri şi cheltuieli s-au făcut atât

evaluări ale potenţialului de producţie din punct de vedere al performanţelor tehnice, a
dotărilor existente şi a forţei de muncă cât şi estimări prognozate pentru activitatea în curs, ale
unor factori de conjunctură economică, financiară şi contractuală.
S-au avut în vedere următoarele elemente:
 stocurile de materii prime de bază (malţ, orz, hamei) existente la începutul anului la preţul
de achiziţie sau de producţie după caz;
 menţinerea preţurilor la materiile prime de bază (oarze, hamei) din recolta anului 2019 la
nivelul anului 2018 și a celor din import pentru hamei;
 menținerea prețului la gaze naturale la nivelul lunii decembrie 2018;
 creșterea moderată a preţului la apă potabilă și canal începând cu trimestrul III 2019;

17
PROIECT DE PRACTICĂ

 scăderea prețului la energia electrică începând cu trimestrul II al anului 2019 cu circa 10%
față de ianuarie 2019;
 menținerea costurilor totale cu forţa de muncă, dacă situaţia economică şi financiară o va
permite fiind luată în calcul o ușoară majorare din trimestrul IV 2019;
 dimensionarea corespunzătoare a cheltuielilor privind lucrările de reparaţii, întreţinere,
piese de schimb şi alte cheltuieli asimilate;
 optimizarea consumurilor specifice la materii prime, materiale principale şi utilităţi
tehnologice;
 un curs estimat al monedei naţionale în raport cu EURO de maxim 4,8 lei/ € la evaluarea
achiziţiilor pentru activitatea de producţie;
 o creştere a preţurilor de livrare pentru sortimentele de bere fabricate cu cica 10%.
Realizarea indicatorilor prognozaţi pentru anul 2019 este condiţionată de: -
realizarea programului de producţie şi vânzări;
- menţinerea actualului nivel de acciză unitar/grad Plato/hl;
- achiziţionarea materiilor prime din recolta nouă la preţuri competitive;
- menţinerea cheltuielilor cu munca vie în limitele prevăzute în bugetul de venituri şi
cheltuieli, corelate cu posibilitatea majorării prețurilor de livrare prognozate în funcție de
conjuctura pieței;
- stabilitatea și predictibilitatea evoluției economiei în general care să fie favorabile mediului
de afaceri. Având în vedere factorii care ar putea influenţa realizarea indicatorilor din
prezentul buget de venituri şi cheltuieli pe parcursul anului dacă vor fi influenţe majore, se va
proceda la rectificarea acestuia periodic odată cu raportările financiar-contabile ale perioadei
respective.

18
PROIECT DE PRACTICĂ

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Echilibrul financiar este o formă de manifestare a echilibrului microeconomic si

presupune asigurarea unei permanente corelatii între încasări și plăți. Instrumentul principal
de realizare a echilibrului financiar este bugetul de venituri si cheltuieli.
Echilibrul financiar este o stare economica a unei intreprinderi, care exprima egalitatea
sau coincidenta dintre resursele financiare necesare pentru indeplinirea activelor si actiunilor
din plan si posibilitatile de constituire a acestor resurse din rezultatele economice proprii si
din resursele financiare centralizate
În urma analizei economico-financiare efectuată s-au putut desprinde o serie de
aspecte, atât pozitive, cât și negative, cu privire la echilibrul financiar al societății.
Pentru a se observa mai bine concluziile constatate de-a lungul celor doi ani supusi
analizei echilibrului financiar voi relata în continuare evoluția firmei din prisma indicatorilor
specificați mai sus.
Firma a avut în 2019 o cifra de afaceri netă de peste 99 milioane de euro, reducându-și
pierderile cu 28% față de anul precedent, la 102,26 milioane lei (23,14 milioane euro),
conform datelor de la Ministerul Finantelor Publice.
În timpul crizei, Bergenbier a adunat pierderi de 80 mil. euro, iar majorarea de capital
este primul pas concret pe care canadienii îl fac pentru a-şi întări prezenţa pe piaţa locală.
Toate aceste frământări au avut loc în contextul în care piaţa de bere a pierdut 20% din
volumele vândute (în intervalul 2008 – 2016).
Pentru creșterea veniturilor Bergenbier decide să facă unele investiții în anul 2017,
cum ar fi:
- Modernizarea producției;
- Consumul eficient al resurselor;
- Stație de biogas în numere.
Profitul firmei este în scădere comparativ cu începutul/ debutul său pe piața berii dar si
pe parcursul anilor ce au urmat debutului, acest lucru datorându-se atât factorilor interni(
producție, distribuție, protecția mediului înconjurător, etc.) cât și factorilor externi (criza
financiară, piața berii, s.a.).

19
PROIECT DE PRACTICĂ

Pe o piață a berii care s-a contractat puternic în ultmii ani, berarii încearcă să-și reducă
pierderile tăind din cheltuieli. Pe partea de producție Bergenbier a închis unitatea de producție
de la Blaj. Deoarece cele cu energia reprezintă un procent semnificiativ din costurile generate
de o fabrică de bere, circa 10%, cei de la Bergenbier ai investit 200.000 de euro în stația de
biogaz de la unitatea de producție din Ploiești pentru a face economii de circa 7-10% la
consumul de gaze.

20
PROIECT DE PRACTICĂ

4 BIBLIOGRAFIE

1. http://firme.efin.ro/bergenbier-sa-cui-6608725
2. http://www.efin.ro/analiza_financiara_1967/indicatori_financiar_contabili.html
3. http://www.risco.ro/verifica-firma/bergenbier-cui-6608725
4. http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/bergenbier-cui-6608725
5. http://www.firme.info/bergenbier-sa-cui6608725/

21
PROIECT DE PRACTICĂ

5 ANEXE

Bilantul contabil
Tabel 1

22