Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare i utilizarea eficient a acestora. Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizate sunt: administrarea personalului, relaii industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului. Managementul resurselor umane se refer la o abordare global, interdisciplinar i profesional a problemelor legate de personalul unei organizaii. ntre strategia firmei i strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s e!iste o concordan c"t mai bun. #a aceast concordan se refer conceptele de $M%& strategic', $concordana strategic', $integrare strategic'. (trategia de personal este altfel spus o strategie arial, cu un caracter derivat, i se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. %olf )u*ner, +n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: , strategia de personal orientat spre investiii: resursa umana este privit ca un element de investiii pentru dezvoltarea firmei. , strategia de personal orientat valoric: acord o importan deosebit valorilor relevante +ntr,o organizaie. ,strategia de personal orientat spre resurse: posibilitile de asigurare cu personal influeneaz strategia firmei. Obiectivele managementului resurselor umane -rganizaiile ateapt +n general dou lucruri de la personalul lor: participare i eficacitate. -biectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal prin angajarea i pstrarea oamenilor +n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forei de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut de organizaie. ntre cele dou obiective e!ist o legtur str"ns de interdependen. .u c"t angajaii rm"n mai mult +ntr,un post e!periena lor crete i devin mai capabili s efectueze sarcinile postului. .u c"t devin mai capabili la locul de munc cu at"t satisfacia lor i ansele de a rm"ne pe posturile respective crete. Principalele activiti de MRU Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci activiti: , activiti de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecie, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului) , instruire : instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane , recompensare: salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc , sntate i sigurana angajailor: condiii de munc, program de munc , relaii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei i sindicatele.

M%& +i las amprenta asupra domeniului managementului performanei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac un rol esenial +n sc*imbarea organizaional. Activitile M%& pot fi +mprite +n doua categorii (/erbert /eneman): , activiti propriu,zise de M%&: , Asigurare cu personal , 0ezvoltarea personalului , %ecompensare , %elaii industriale , .ondiii de munc ,activiti suport (pentru activitile propriu,zise): , Analiza posturilor , 1valuarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post) , 2lanificarea resurselor umane. Funciile managementului resurselor umane Selecia i recrutarea personalului Activitatea de recrutare i selecie presupune: , angajarea personalului competent i controlul c*eltuielilor salariale. Angajaii trebuie recrutai, selectai i apoi angajai +n funcie de nevoile organizaiei. %ealizarea acestor activiti presupune cunoaterea i dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii i atragerea candidailor calificai din cadrul acestor surse. , acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menine nivelul necesar de for de munc +n firm. , cunoaterea posturilor, cerinelor acestora, specificaiilor, problemelor fiecruia. Intervievarea candidailor 2ersoana care urmeaz s se ocupe de desfurarea interviurilor este bine s aib +n considerare urmtoarele aspecte: , 2regtirea unor informaii generale despre firm ( obiective, filozofie, politici, caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile i structurile salariale oferite) , (tabilirea unor bugete privind c*eltuielile salariale. , .rearea unei imagini adecvate a firmei pe pia pentru atragerea potenialilor candidai. , .unoaterea legislaiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii, , .rearea unor oportuniti de promovare ale angajailor firmei , Analiza fluctuaiei de personal. Recompensarea (e refer mai degrab la c*eltuirea banilor dec"t la obinerea lor. .u toate acestea c*eltuielile salariale i pentru beneficiile angajailor sunt necesare pentru atragerea i meninerea dar i motivarea angajailor +n firm i obinerea profitului. .a atare, recompensarea +i propune nu doar s c*eltuiasc bugetul de salarii i beneficii dar s +l c*eltuiasc +nelept, adic la controlul acestor c*eltuieli i obinerea unui beneficiu ma!im de pe urma acestora. (istemul i nivelul de salarizare trebuie s fie +n concordan cu cel al altor firme pentru posturi similare, i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi. )eneficiile trebuie s reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forei de munc, s faciliteze relaia managerului cu angajaii. 1!ist o relaie performan,recompensare, performana put"nd fi stimulat prin sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie s fie capabil s anticipeze necesitatea creterii salariale i s gseasc un pac*et adecvat de beneficii.

Instruire 2rogramele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crete productivitatea angajatului, eficiena, capacitatea i stabilitatea sa. 2e l"ng orientarea generala a noului angajat i instruirea iniial pe post funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de +mbuntire a capacitii lor actuale i de deprindere de abiliti suplimentare, pentru a face fat nevoilor organizaionale viitoare. 3nstruirea este o investiie. .osturile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare. Relaii de munc Meninerea uneori relaii bune este esenial pentru atingerea obiectivelor firmei, stabilitatea, motivarea angajailor. Managementul resurselor umane este c*emat s formuleze politicile i regulile care s reglementeze comportamentul angajailor i disciplina. Comunicare Aceast funcie se refer la +mbuntirea comunicrii +ntre managementul firmei i angajai, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a pl"ngerilor, feed bac4, consiliere. Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei MRU 3mportana managementului resurselor umane devine tot mai accentuat +n ultimii ani, at"t +n ara noastr c"t i +n strintate. %esursa uman este considerat o resurs crucial pentru orice organizaie, practic o firm este format din oamenii pe care +i deine, oamenii sunt firma5 (alariile profesionitilor +n managementul resurselor umane sunt mari i +n cretere, pretutindeni +n lume. 0omeniul managementului resurselor umane devine tot mai comple! devenind oportun specializarea +n cadrul acestui domeniu pe diferite activiti: planificarea resurselor umane, legislaie i cri de munc, administrarea recompenselor, instruire, recrutare i selecie, relaii industriale, etc. n cadrul acestui sistem de organizare a specializrilor +n domeniul de managementul resurselor umane, un loc special este acordat activitilor de evaluare a politicilor i programelor +n personal, specializarea corespunztoare acestor preocupri fiind cea de 6.ercetare, audit i revizuire'. Acest lucru arat nu doar importana acestei activiti, ea fiind pus pe picior de egalitate cu alte specializri, cum ar fi: asigurarea forei de munc, recompensarea, planificare, instruire, etc. n acelai timp, aria de cuprindere a activitilor de evaluare este de o mare comple!itate, justific"nd separarea acestora ca specializare distincta +n cadrul activitilor de personal. Managerii semnaleaz adesea probleme privind comportamentul inadecvat al angajailor, absenteismul, proasta e!ecutare a unor sarcini. n aceste cazuri, managerul de personal este c*emat s sugereze anumite remedii: , +mbuntirea pregtirii angajailor prin cursuri de instruire sau perfecionare , motivarea prin salarii , selecia spre angajare doar a candidailor pe post care prezint calificrile cele mai bune , reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanei acestora cu angajaii. 2e baza acestor recomandri, alegerea soluiilor revin totui managementului firmei. 0up punerea +n practic a opiunilor +ns, efectele programelor devin o surs suplimentar de informai. .ea mai bun opiune se va concretiza +n msuri care vor fi apreciate ca av"nd eficiena economic i social i ec*itatea perceput ca fiind cea mai bun. Alegerea msurilor de +mbuntire +n domeniul M%& se face, cel mai adesea +n virtutea obinuinei, managerii opt"nd pentru metodele cu care sunt familiari i +n funcie de e!periena proprie, mai degrab dec"t pe baza unor analize cost,beneficiu.

Leadership 2entru succesul unei organizaii de afaceri nu mai sunt suficiente, +n condiiile actuale de intensificare a concurenei, doar o mai bun strategie sau o organizare superioar. 1ste nevoie, nu +n ultimul r"nd, de conductori i de un personal managerial care s fie mult mai matur din punct de vedere fie 6blocai' +n acestea, ceea ce +nseamn pierderea fle!ibilitii i a capacitii de a genera sc*imbri intelectual i emoional. .*iar dac strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie s se mulumeasc numai cu o analiz abstract i raional, mai ales sub form financiar, +ntruc"t succesul +n afaceri depinde, aa cum am artat, de aspectul uman, personal, al conductorilor afacerii respective. 7oiunea de leaders*ip e diferit de cea de management, dar nu +n felul +n care cred majoritatea oamenilor. .onceptul de 6leaders*ip' nu e nici mistic nici misterios. 7u are nimic de a face cu 6carisma' sau cu alte trsturi de personalitate e!otice. 7u este un spaiu rezervat celor alei. 7u este nici mai important ca managementul i nici un +nlocuitor inevitabil al acestuia. Mai degrab, leaders*ip,ul si management,ul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare. 8iecare are funcia sa proprie i activiti caracteristice. Ambele sunt necesare pentru dob"ndirea succesului +ntr,un mediu de afaceri volatil i din ce +n ce mai comple!. Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). 1le au nevoie s,i dezvolte capacitatea de a,i e!ercita leaders*ip,ul. .ompaniile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. 1le caut +n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i, +n timpul carierei lor, +i pun +n situaii proiectate pentru a le dezvolta acest potenial. ntr,adevr, cu o selecie atent, prin dezvoltare i +ncurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri +ntr,o organizaie. n plus, +n timp ce +i +mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie sa piard din vedere faptul c o situaie de leaders*ip puternic i management slab este probabil mai rea dec"t reversul. Adevrata provocare const, de fapt, +n combinarea abilitilor de leaders*ip cu cele de management, folosindu,le pentru a crea o ec*ilibrare reciproc. #eaders*ip,ul se manifest atunci c"nd anumii indivizi e!ercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii, +ntr,un conte!t organizaional. &n numr recent al revistei 8ortune ilustreaz importana deosebit a leaders*ip,ului +n afaceri, prin meritele motivatoare ale acestuia, fapt ce contribuie la susinerea, de ctre conducerea afacerilor, a A se vedea 9otter, :o*n 2., 6;*at #eaders %eall< 0o', =>>?, @@@.leaders*ip.ro. Autorul arat c nimeni nu este, +n acelai timp, un foarte bun lider i un foarte bun manager. &nele persoane au capacitatea de a deveni e!celeni manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mai mare potenial de leaders*ip dar, pentru o varietate de motive, au mari dificulti +n a deveni manageri capabili. .ompaniile inteligente pun +n valoare ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le fac s conlucreze +n ec*ip. - e!plicaie mai succint a leaders*ip,ului, pe care o putem considera i drept definiie a acestui concept, este prezentat de :o*n 9otter de la /arvard )usiness (c*ool, atunci c"nd acesta arat c leaders*ip,ul 6desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, prin mijloace +n principal necoercitive'. n mod frecvent, se utilizeaz i noiunea de 6leaders*ip eficace', care +nseamn a orienta oamenii +ntr,o direcie ce corespunde +ntr,adevr cu interesul acestora pe termen lung. Aceasta +nseamn s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu se e!ploateze partea negativ a naturii umane. 0in aceast cauz, nu putem pretinde c orice leaders*ip este i eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi *itlerismul, stalinismul, i,au aflat sursa c*iar +n caracteristicile de lideri ale unor persoane. n organizaia de afaceri, leaders*ip,ul eficace este cel care e!ercit influen asupra comportamentului uman, astfel +nc"t misiunea organizaiei este atins prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i sporirea angajrii morale a muncitorilor.

n teorie, orice membru al organizaiei poate e!ercita influen asupra celorlali, angaj"ndu,se +n leaders*ip, prin +ncercarea acestuia de a orienta comportamentul celorlali membri ai organizaiei. n practic, +ns, unii sunt +n poziii mai bune dec"t alii de a deveni lideri. -ameni cu titlu ca manager, director e!ecutiv, supraveg*etor, sau ef de departament, joac roluri formale sau desemnate de lideri. .a parte a acestor roluri antreprenoriale, de la ei se ateapt s,i influeneze pe ceilali, fapt pentru care posed autoritate specific pentru a,i dirija subordonaii. 0esigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c e!ist leaders*ip. 9otter arat c managementul se preocupa +ndeosebi de comple!itate. 2racticile i procedurile sale sunt, de fapt, un rspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltri ale secolului AA: apariia marilor organizaii. 8r un bun management, +ntreprinderile comple!e tind s devin *aotice +ntr,un grad ce le poate amenina +nsi e!istena. &n management bun aduce ordine i consistenta +n domenii c*eie, precum calitatea produselor i rentabilitatea afacerilor. #eaders*ip,ul, +n sc*imb, se lupt cu sc*imbarea. &nul dintre motivele pentru care a devenit at"t de important +n ultimii ani este faptul c lumea afacerilor a devenit din ce +n ce mai competitiv i mai volatil. n conte!tul unor sc*imbri te*nologice rapide i a competiiei internaionale +n cretere, deinerea unui potenial managerial de calitate nu mai reprezint o condiie suficient pentru dob"ndirea succesului +n afaceri. %ezultatul net se refer la faptul c ceea ce se fcea ieri sau ceea ce se face azi cu BC mai bine dec"t ieri nu mai este deloc o formul de succes. (c*imbrile majore sunt din ce +n ce mai necesare, pentru a supravieui i a concura cu eficacitate +ntr,un mediu nou. .u c"t sc*imbrile sunt mai mari, cu at"t e nevoie de mai mult leaders*ip. n aceste noi condiii ale mediului de afaceri, D. 2eters i 7. Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar +n domeniul managementului: 6.onceptul de leaders*ip este crucial pentru aceast revoluie , at"t de crucial +nc"t credem c ar trebui s se renune la cuv"ntul management'. &nii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i +i folosesc +n mod alternativ. ns, leaders*ip,ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leaders*ip,ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze. Managerul, +n sc*imb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. 2rin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune +n leaders*ip. Studiu de ca la S!"! #urora S!#! -biectul activitii (ocietatea comercial Aurora (.A. organizeaz i dezvolt eficient atribuii de turism, prestaii *oteliere, de alimentaie public, agrement, comer, transporturi, depozitare, prestri servicii culinare, +ncadrate +n circuitul turistic. -rganizarea managerial .onducerea administrativ a societii comerciale Aurora (.A. e asigurat at"t de formele colective de conducere, c"t i de manageri. 0intre formele colective de conducere se remarc: , Adunarea Eeneral a Acionarilor este organul de conducere colectiv al societii, care decide asupra activitii acesteia i asigur politica economic i comercial.

Adunrile sunt ordinare i e!traordinare. Adunarea -rdinar se +ntrunete cel puin o dat pe an, +n cel mult F luni de la +nc*iderea e!erciiului financiar. Adunarea Eeneral 1!traordinar se +ntrunete ori de c"te ori este necesar a se lua decizii majore. Adunarea Eeneral se convoac de preedintele .onsiliului de Administraie, desemnat de membrii si. .onsiliul de Administraie este numit de A.E.A. i administreaz societatea pe o perioad de ? ani, iar numrul de administratori e stabilit tot de A.E.A.. .onsiliul de Administraie poate delega o parte din atribuiile sale unui .omitet de 0irecie. .omitetul de 0irecie este condus de 0irectorul Eeneral sau 0irectorul Eeneral AdjunctG Membrii .omitetului de 0irecie rspund individual sau solidar, dup caz, fa de societate pentru prejudiciile rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziii legale, pentru abateri de la actul constitutiv sau pentru greeli +n administrarea societii. n astfel de situaii ei pot fi revocai prin *otr"rea Adunrii Eenerale A Acionarilor. 7ivelul salariilor pentru personalul societii pe categorii de calificare i funcii se stabilete i poate fi modificat de ctre .onsiliul de Administraie +n funcie de performanele economice ale societii, studii i munca efectiv prestat cu respectarea limitei minime de salarizare prevzute de lege i va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de munc. Administratorii sunt obligai s plteasc dividendele cuvenite acionarilor persoane juridice prin virament, dup ce A.E.A. a aprobat bilanul contabil, iar persoanelor fizice +n numerar la sediul societii, fie prin mandat potal, ori virament, la cererea e!pres a acionarilor persoane fizice. %egulamentul de -rganizare i 8uncionare i %egulamentul de -rdine 3ntern vor fi aprobate de .onsiliul de Administraie. Metodele generale de amortizare a mijloacelor fi!e se aprob de ctre A.E.A. la propunerea .onsiliului de Administraie. 1voluia personalului lucrtor i a productivitii muncii +ntre =>>B,=>>H Dabel I. 1voluia personalului +ntre =>>B,=>>H $%%& $%%' *otal personal II? IIJ *+S# II I= Operativi I>F I>?
Evoluia personalului ntre 2005-2008
120 103 100 104 94 84 80 TESA Operativi

$%%( I>F K K?

$%%) K= H H?

60

40

20

11

12

0 2005 2006 2007 2008

Dabel =. (tructura pe se!e a personalului +ntre =>>B, =>>H *otal personal ,rbai Femei $%%& II? =H HJ $%%' IIJ =K HL $%%( I>F =F H> $%%) K= =L JB

Structura pe sexe a personalului

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 28 29 23 27 Brbai Femei 86 87 80 65

Dabel F. 1voluia personalului permanent i sezonier +ntre =>>B, =>>H $%%& $%%' $%%( *otal personal II? IIJ I>F Permaneni I>I I>F KB Se onieri IF IF H
Evoluia personalului permanent i sezonier ntre 2005- 2008
120 101 100 103 95 86 80

$%%) K= HJ J

60

Permaneni Sez nieri

40

20

13

13

0 2005 2006 2007 2008

Dabel ?. 1voluia personalului dup criteriul calificrii +ntre =>>B, =>>H *otal personal "alificai -ecalificai $%%& II? JK ?B $%%' IIJ JL ?K $%%( I>F JB FH $%%) K= JB =L

Evoluia personalului dup criteriul calificrii ntre 2005- 2008

80 70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 !a"i#i$ai %e$a"i#i$ai

0inamica productivitii muncii ./salariat 0lei1 2ndice cu ba fi3 04n 51 2ndice cu ba mobil 04n 51 $%%& I>.?BI I>> I>> $%%' I?.FLH IFL,B IFL,B $%%( F?.J?K FFI,B =?>,K $%%) FH.B?= FJH,L III,=

Serviciul Resurse Umane! #tribuii 6i obiective Acest serviciu este subordonat 0irectorului Eeneral. (tructura organizatoric a acestui serviciu este: I director resurse umane I referent resurse umane Atribuiile serviciului sunt : , asigurarea necesarului de personal pe funcii, meserii i specialiti conform solicitrilor i +n limita numrului aprobat de conducerea societii , organizarea i coordonarea activitii de pregtire a personalului , cu fore proprii sau +n colaborare cu uniti abilitate +n acest domeniu (Agenia :udeean pentru -cupare i 8ormare 2rofesionalG 3nspectoratul Deritorial :udeean de MuncG .asa de Asigurri de (ntateG .asa :udeeana de 2ensiiG 0irecia de Munc i 2robleme (ociale).

, %edistribuie personalul +n funcie de solicitri sau de nevoile firmei.. Activitatea curent a serviciului poate fi sintetizat astfel (dup direcia de aciune) I. 2lanificarea resurselor umane: +ntocmirea necesarului de personal i a fondului de salarii pe uniti i sectoare de activitateG urmrirea +ncadrrii +n numrul de salariai planificatG +ntocmirea i transmiterea lunar, trimestrial, anual a drilor de seam privind +ncadrarea cu personalG urmrirea evoluiei numrului mediu al angajailor corelat cu cerinele societiiG efectuarea studiilor de specialitate i a unor proiecte de organizareG =. %ecrutarea i selecia resurselor umane: asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcii, specialitiG transmiterea disponibilitilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de munc: organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacanteG adoptarea deciziilor de selecieG F. 2regtirea resurselor umane: consult conductorii , efii de compartimente i sectoare de activitate cu privire la propunerile de specializareG organizeaz pregtirea profesional a personalului prin cursuri de calificare i recalificareG face propuneri de colarizare i urmrete personalul trimis la colarizareG propune pentru promovare angajaii care se dovedesc a fi performaniG ?. %emunerarea resurselor umane: opereaz +n pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului +n funcie de modul de calculG verific i calculeaz drepturile colaboratorilorG +ntocmete, ine evidena i calculeaz drepturile colaboratorilorG +ntocmete, ine evidena i calculeaz lunar drepturile persoanelor +ncadrate cu contracte i convenii civileG rspunde de +ntocmirea contractelor de munc pentru salariaii societiiG +ntocmete documentele de aplicare a sanciunilor disciplinare, sc*imbrii locului de munc, desfacerea contractului de muncG +ntocmete dosarele de pensionare i le +nainteaz organelor +n dreptG elibereaz adeverine de salariat, +ntocmete i ine evidena legitimaiilor de serviciuG propune spre aprobare locurile de munc i meseriile cu condiii grele i vtmtoare de munc +n vederea acordrii sporurilor stabilite prin contractul colectivG ine evidena vec*imii +n munc a fiecrui angajat pentru calcularea sporului de vec*ime, a zilelor de concediu, completarea fielor de lic*idare, vizarea certificatelor medicale, precum i urmrirea prezenei zilnice a personalului D1(AG 1videnele prezenei la lucru ale angajailor din unitile operative sunt +ntocmite de ctre eful locului de munc i sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate. 2iaa muncii +n industria *otelier prezint caracteristici specifice i anume: o proporie mai mare de activiti necalificateG

 transferabilitatea +ndem"nrii, capacitii la orice nivel +ntre un *otel cu diverse activiti i uniti din industria *otelierG rata +nalt a fluctuaiei forei de muncG nivelul sczut al salariilorG ntre toate aceste trsturi e!ist o str"ns legtur. ndem"narea, capacitatea care caracterizeaz activitile +n domeniul turismului sunt specifice. n cazul muncii necalificate fluctuaia poate depi domeniul industriei *oteliere. -biectivele pe termen scurt ale (erviciului %esurse &mane la (... Aurora (.A. alctuirea unei organigrame funcionaleG angajarea unui personal calificat, t"nrG stabilirea unui buget pe anul =>>? necesar serviciuluiG stabilirea metodelor de mobilizare i promovare a personalului G implementarea sistemului de instruire profesionalG creterea perceperii, valorilor, atitudinilor i prioritilor de a face mai concret pregtirea i dezvoltarea ulterioar a angajailorG aflarea motivelor statorniciei angajailor sau a plecrii acestoraG c*estionarea angajailor asupra a ceea ce ateapt de la munca lorG utilizarea unui sistem de selecie +n +nt"mpinarea nevoilor unitiiG utilizarea interviurilor de adevrat valoareG -biectivele pe termen mediu i lung ale (erviciului %esurse &mane a (... Aurora (.A. gestionarea carierei angajailor G conturarea unei politici de personalG regularizarea raportului salariu M performanG conturarea unei culturi organizaionale bazate pe sc*imbareG dezvoltarea unui sistem de stimulenteG creterea importanei acordate cunoaterii angajailor prin aflarea nevoilor acestora, alctuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de faciliti familiilor acestoraG Recrutarea 6i selecia resurselor umane #a (... Aurora (.A., prin recrutarea personalului se urmrete nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin care noul angajat se integreaz psi*oM socio, profesional +n unitate, +n grupul de lucru, modul cum se ataeaz de colectiv pentru a,i +ndeplini sarcinile i de a rspunde c*iar la +ndatoriri sporite. Aici o condiie preliminar pentru atingerea obiectivelor recrutrii personalului este descrierea e!act i complet a postului vacant. - descriere corespunztoare trebuie s includ informaii ca : serviciul din care face parte postulG analiza detaliat a sarcinilorG legturile ierar*iceG cum, c"nd i +n faa cui va rspunde angajatul de eficiena muncii saleG legturile funcionaleG mijloacele i condiiile de lucruG riscurile profesionaleG salariul de baz i posibilitile de sporire a luiG v"rstaG mobilitateaG #a (.. Aurora (.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, e!ist"nd elemente maturizate, dezvoltate la cerinele descrise +n 8ia postului Metode de recrutare eficiente Recrutarea prin intermediul anunurilor n pres %ecrutarea prin intermediul anunului +n ziar este o practic foarte eficient. .*eltuielile antrenate s,au dovedit a fi minime, dar se urmresc c"teva reguli:

 trebuie ales corect ziarul. 2e plan local , ziarele pe care cei care solicit astfel de locuri de munc le citesc cu precdere sunt: 63nformaia zilei', 6Eazeta de 7ord Nest' i 68riss &isag'. 1ste indicat ca anunul s fie publicat +n ziare destinate celor specializai +n munca de care este nevoie. s nu se fac economie de cuvinte pentru a reduce costul anunului. %ezultate mai bune s,au obinut din anunuri mai lungi i mai complete, pentru c s,au economisit bani reduc"nd timpul selectrii. cadrele de conducere sunt mai puin dispuse s rspund la aceste anunuri comparativ cu funcionarii, muncitorii i lucrtorii comerciali. (erviciul %esurse &mane din cadrul (... Aurora (.A. urmrete ca un anun bun s cuprind trei pri importante: +nsuirile specifice cerute de munca respectiv e!periena aptitudinile pe care le are slujba respectiv. Recrutarea prin ageniile particulare de recrutare i selecie (e solicit diferite agenii particulare pentru c ele nu sunt nici patroni i nici solicitani. 2entru o asemenea colaborare , (... Aurora (.A. parcurge anumite etape: pregtete 6comanda' de for de munc +n form scris, +n care menioneaz precis toate +nsuirile, e!periena necesar i toate +ndatoririle persoanelor care vor fi angajate. insist asupra faptului c numai solicitanii calificai vor fi recomandai pentru interviuri. testeaz aptitudinile solicitanilor, folosind acelai test pentru toi i aceeai notare. Recrutarea n urma referinelor de la managerii din aceeai ramur 8irma consider c referinele acestea reprezint o surs important dac e!ist posibilitatea de msurare a competenei celui care d astfel de referine. 0e multe ori acestea sunt simple recomandri verbale de la ali oameni de afaceri. Recrutarea n forma referinelor colare &nitatea (... Aurora (.A. urmrete, ca obiectiv pe termen mediu i lung, recrutarea de personal t"nr calificat, pe care s,l instruiasc i s,l formeze astfel +nc"t rezultatele ateptate s fie din ce +n ce mai bune. (... Aurora (.A. este preocupat, +n principal, de recrutarea a dou categorii de salariai: permaneni i sezonieri. 2entru salariaii permaneni, metodele de recrutare folosite sunt: anunul +n pres i recrutarea +n urma referinelor colare. Doi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s completeze mai +nt"i o cerere de angajare. .ererea de angajare reprezint un mijloc de a te prezenta +nainte pentru postul dorit. Aceast cerere se face pe un formular tipizat care trebuie s includ: date de identificare: nume , prenume, adresa, telefonG istoricul angajrilor precedente reprezent"nd cel mai important mijloc de evideniere a competenei p"n +n momentul interviului (date de +ncepere i de sf"rit a slujbelor anterioare G numele firmelor la care a lucrat candidatulG menionarea aptitudinilor i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare)G salariul la +nceputul i la momentul prsirii slujbeiG informaii despre aptitudinile specifice i cunotinele necesare +n slujba solicitatG dorina persoanei de a fi angajatG semntura.

0up depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raport"ndu,se informaiile i datele obinute la cerinele postului vacant. 0up ce organizaia i,a definit locurile de munc de care are nevoie, urmtorul pas este aprecierea acestora, gsirea din r"ndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. 0atorit diferenelor individuale dintre oameni, este aproape +ntotdeauna necesar ca angajarea s fie precedat de procesul de selecie. 0eciziile privind selecia personalului reprezint una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie s le fac conducerea unei organizaii. Prima selecie a candidaturilor 2entru a garanta confidenialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de ctre un reprezentant al serviciului de resurse umane +n cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt e!celente ocazii de evaluare a cadrelor din +ntreprindere. n cadrul conversaiei se instaureaz un dialog +n care candidatul e!prim motivele candidaturii sale, motivaia sa, atitudinile sale, precum i temerile. #lte metode de selecie utili ate #a (... Aurora (.A. se utilizeaz i metode cum sunt: proba practic, interviul special, metoda de testare psi*ologic. Aptitudinile i aspectul difereniat al calitilor fizice i psi*ice sunt elemente importante +n procesul de orientare i selecie profesional pentru angajatorii din serviciul %esurse &mane din cadrul +ntreprinderii. Astfel +nsuirile de personalitate, sistemele de valori, interesele i motivaiile, se!ul i v"rsta, colarizarea i orizontul cultural au o mare valoare +n evaluarea realist a fiecrui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate +n selectarea personalului +n cadrul unitii c*iar dac +n ultimul timp au devenit un instrument controversat. Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de osptar , principalele cerine ale profilului psi*ologic sunt: spirit de observaie memorie vizual i auditiv capacitate general de sesizare a relaiilor +n plan logic atenie concentrat i distributiv uurin +n calcul aritmetic activism ec*ilibru emoional sociabilitate .ontraindicaii psi*ologice: dezec*ilibru psi*ic (lips de control, impulsivitate) tulburri ale ateniei i memoriei. %ezultatele i nivelul performantei obinute la fiecare prob se vor evidenia pentru fiecare candidat +n fia individual. Aceast operaiune d posibilitatea eliminrii subiecilor al cror profil psi*ologic pune +n eviden atribute care constituie contraindicaii clare +n e!ercitarea ambelor profesii. Aplicarea cu seriozitate a seleciei profesionale duce la cel puin dou consecine importante: una economic, prin asigurarea unei eficiene economice ridicate i una uman, prin valorificarea adecvat a resurselor generatoare de satisfacie prin succes i de meninere a persoanei +ntr,un ec*ilibru psi*o M social optim, ceea ce indirect, se rsfr"nge pozitiv asupra rezultatelor +ntreprinderii. #nga7area propriu 8 is 6i componentele acesteia

-dat +nc*eiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se procedeaz la +ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislaiei +n vigoare, de regul, prin +nc*eierea respectivului contract de munc, cu respectarea condiiilor stabilite +n timpul interviului. 0up aceasta , angajatul trebuie s fie 6introdus' +n cadrul organizaiei, +n grupul de muncG din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. #a (... Aurora (.A., prin integrarea profesional se are +n vedere familiarizarea cu noul loc de munc, iar candidatul trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie, trebuie s i se faciliteze acomodarea cu grupul de munc i, +n al treilea r"nd, trebuie s e!iste o atmosfer sigur, confidenial. %esponsabilitatea integrrii noului angajat +i revine efului ierar*ic i (erviciului %esurse &mane. Astfel, pe l"ng prezentarea noului loc de munc, a colegilor, efilor i subordonailor, angajatului i se e!plic, din prima zi, c sunt necesare anumite reguli i principii +n relaiile cu ceilali. (erviciului %esurse &mane +i revin ca sarcini fa de noul angajat: e!plicarea structurii organizaiei +nscrierea angajatului pe tatul de plat planificarea activitilor de integrare evaluarea activitii de integrare Oeful ierar*ic trebuie s poarte un dialog direct i periodic cu noul angajat, s controleze detaliat i precis drepturile i obligaiile noului angajat, iar supraveg*etorului +i revin atribuiile de e!plicare a obinuinelor organizaiei sau grupului de munc, crearea climatului clduros de primire +n grup a noului angajat, e!plicitarea atribuiilor locului de munc i aplanarea unor nereguli i uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele iniiative ale noului angajat. (... Aurora (.A. aplic o politic de 6relan' a informaiilor, astfel +nc"t noul angajat s nu fie supra+ncrcat de informaii i s nu rein eronat anumite informaii . n consecin noului angajat i se +nm"neaz un 6mini manual' de informaii privind societatea. .a e!emplu direct, +n cadrul societii studiate, pentru un nou angajat pe postul de osptar, supraveg*etorul +i prezint acestuia unitatea de lucru Mrestaurantul, relaia cu Oeful de sal (postul superior) i cu ajutorul de osptar (postul inferior) i +i permite angajatului o perioad de prob de cel mult o sptm"n, timp +n care +i verific aptitudinile i rezistena +n condiiile contactului direct cu clienii. 0up aceast perioad +ntocmete o fi de evaluare pe care o trimite (erviciului %esurse &mane +n vederea angajrii permanente sau sezoniere. Avantajul acestei metode const +n faptul c angajatul nu 6+nva' despre organizaie ci o descoper aa cum este. #a r"ndul ei, conducerea firmei +l poate cunoate mai bine pe angajat, +l poate observa cum lucreaz, +i poate identifica nivelul cunotinelor dar i al lacunelor, calitile i defectele. "riterii de promovare a personalului 2rocesele de evaluare se afl +n str"ns legtur cu promovarea personalului +n cadrul unei organizaii. 2rin evaluare se +nelege 6ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din +ntreprindere, +n calitate de titulari ai anumitor posturi, +n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite de competenele i responsabilitile postului'. Apar diverse metode de evaluare, +mprite +n generale i speciale. Metodele de evaluare generale se aplic oricrui angajat din firm. 2rincipalele metode de acest fel sunt: 7otaia M acordarea unei note care e!prim gradul +n care titularul unui post realizeaz obiectivele acestuia. Aprecierea global M formuleaz evaluri generale care sintetizeaz principalele caliti i rezultate +n munc.

 Aprecierea funcional M formuleaz o evaluare pe baza comparrii calitilor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui angajat al firmei Metodele de evaluare speciale: .azul M presupune constituirea unei comisii de evaluare care e!amineaz munca persoanei +n cauz. Destele de autoevaluare M una sau mai multe 6baterii de teste' special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi. .entrele de evaluare M reprezint un sistem specializat care const +n evaluarea persoanei +n cauz timp de F,B zile printr,un comple! de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psi*ologice, discuii +n grup, dezbateri de cazuri, prezentri orale. n general, acestea se aplic managerilor sau angajailor de pe posturile superioare din organizaie. 2romovarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum i gradaii sau clase mai mari +n cadrul aceluiai post. (e pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza v"rstei i a vec*imii +n munc promovarea pe baza rezultatelor M utilizeaz criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. 2romovarea pe baza potenialului personalului M este o tendin modern, av"nd +n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate +n evoluia lui. n cadrul (... Aurora (.A., procesul de evaluare al performanelor se face conform notaiilor determinate +n urma scalelor de evaluare special concepute i a testelor de autoevaluare. "onclu ii n ceea ce privete selectarea, recrutarea, angajarea i promovarea firma +n aceast privin prezint avantaje i dezavantaje. .a dezavantaje privind recrutarea putem meniona: costuri de recrutare pentru +nlocuirea persoanelor care au prsit firmaG +ntreruperi +n derularea anumitor proiecte, activitiG pierderea investiiilor care s,au fcut +n capitalul umanG costuri de instruire suplimentar pentru noii angajaiG costuri de acomodareG dificulti +n atragerea de nou personal. .a avantaje putem specifica: angajarea de personal t"nrG selecia e!igent evit concedierile de mai t"rziu. 2rocesele de selectare, angajare i promovare sunt cel mai bine evideniate de firm, utiliz"nd cele mai noi metode privind acestea. n cadrul seleciei noilor angajai cererea de angajare precum i curriculum vitae joac un rol important ajut"nd la selectarea unui personal c"t mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaii. ,ibliografie #ect. &niv. dr. (c*oltz )ela M 6Managementul resurselor umane', &niversitatea 6Nasile Eoldi' Arad, =>>K )urloiu 2etre M 6Managementul resurselor umane', 1ditura #umina #e!, )ucureti, =>>I .ole A. E. M 6Managementul personalului', 1ditura .-01.(, )ucureti, =>>> %dceanu 1duard, , 6Management. Eeneratorul succesului', 1d. )ren, )ucureti, =>>I

%adu 1milian (coordonator), , 6Managementul resurselor umane, 1ditura A(1, )ucureti, =>>F