UNIVERSITATEA CREŞTINĂ ÄDIMITRIE CANTEMIR´

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL TIMIŞOARA

ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

p
pp 

p p p 
 
p 
 
pp p 


ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC,

Lector dr. DINA LUŢ ABSOLVENT,

SMOLINSCHI ANDREEA

Timişoara

2011

c
 




p 

 p
p

    p p p    



  ! "p #$# $! 
% &$  ! "p #$# $!
'p(!)$"#
*+,  ! "p #$# $! 

cp
pp 
 p   

%p ,$"$ ,)(!)$"$ ,$"-$$ #$# $! 
%%+,"$ ." $# ." $$ ,$"$
%' "/ / $ ,$"$ c 
%*  ,,)(!)$"#  , ) $#
%0 ")  #  , ) $#
%1 "/ / #  , 

 
2p3 p
pp 
p p p  

p 
 
pp p 
',$"#"$,
 )4,5$/p!p 
'%"$,"$$6"$,-&$! 
 )4,5$/p!7p 
''6)$,)$/,"$ ,!, )4,5$/p!7 
'*p ,$"$ $ #$# $! 8,/$ )4,5$/
'0  ,$ #$# $! ,/$ )4,5$/

3

2p p

JJ p+ 

 9 

c
 

 p
p 

Recrutarea şi selecţia personalului este o parte importantă în managementul resurselor umane,

deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii:
asigurarea permantentă a forţei de muncă pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaţie.
Până în urmă cu 6-7 ani în România activitatea de recrutareşi selecţie, şi în general domeniul
resurselor umane, nu a cunoscut o atenţie deosebită.
O preocupare intensă pentru acest domeniu a apărut la noi înţară odata cu creşterea
investitorilor străini, căutători de forţă de muncă ieftină ş i de calitate. Acest lucru a dus la o
adevărată concurenţă pe piaţa forţei de muncă ş i prin urmare la creşterea interesului pentru
infiinţarea unor servicii specializate în recrutareaşi selecţia de personal. Investitorii străini,
companiile multinaţionale de renume au instituit în România o adevărată cultura ş i politică a
managementului resurselor umane.
În prezent activitatea de recrutare şi selecţie a personalului constituie o adevărată provocare
pentru unele organizaţii: în primul rând, pentru că este nevoie de oameni specializaţi în domeniu
pentru a efectua o recrutare şi o selecţie de înaltă calitate iar în România această ramură fiind încă
în stadiul de dezvoltare sunt puţini specialişti în domeniu. În al doilea rând există o limitare a
resurselor umane pe piaţa forţei de muncă în anumite domenii de activitate precum informatica şi
telecomunicaţiile. Firmele care produc bunuri şi servicii în aceaste ramuri se confruntă cu o
fluctuaţie mare de personal motiv pentru care este nevoie de o recrutare şi o selecţie bine organizată,
strategică ş i flexibilă.
Problemele enumerate anterior motivează alegerea temei « Recrutarea şi selecţia resurselor
umane ».
Scopul acestei lucrări nu constă doar într-o simplă prezentare şi enumerare a unor metode de
recutareşi selecţie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret în care sunt
analizate şi problematizate practicile de recrutare şi selecţie din cadrul unei companii multinaţionale,
din domeniul automotive din judeţul Timiş. Informaţiile despre recrutarea specializată pe anumite
arii ocupaţionale vor fi obţinute în urma unui interviu cu un specialist în recrutare de la
departamentul de resurse umane al organizaţiei respective.

c

c     p p p    



  ! "p #$# $! 

Abordarea evolutivă a managementului pune în evidenţă discrepanţa dintre istoria îndelungată a
managementului cu activitate practică şi vârsta tânără, din perspectivă istorică, a ştiinţei
managementului. Activitatea de management, în forma sa embrionară, a apărut în comuna primitivă,
odată cu formarea primelor grupuri umane. Astfel, matriarhatul, ginta sau tribul au constituit primele
forme ale activităţii organizate în grup şi au impus primele elemente specifice de management
referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora,
grupului, felul în care se adoptă hotărârile privitoare la viaţa acestuia etc.
Evoluţia de la primele activităţi în grup, la societatea modernă de astăzi, care se prezintă ca o
reţea de organizaţii care apar, se transformă şi dispar, a fost posibilă datorită unei evoluţii importante
în privinţa conţinutului activităţilor de practică managerială implicate şi a caracteristicilor structurale
şi funcţionale ale acestora.
În prezent, ca de altfel şi în trecut, viaţa oamenilor este influenţată de incadrarea într-o
organizaţie şi, prin aceasta, de managementul organizaţiei respective, deoarece viaţa însăşi presupune
trecerea printr-un lung şir de organizaţii. Realitatea evidenţiază că omul vede lumina zilei într-o
maternitate, este educat la grădiniţă, şcoală şi universitate, îşi câştigă existenţa într-o firmă, pentru a
fi condus pe ulimul drum tot într-un ³cadru organizat´.
De sănătatea lui se îngrijeşte o organizaţie, de siguranţa lui o alta. Pe lîngă toate acestea, el poate
adera la alte organizaţii militând pentru pace, protecţia mediului, egalitate rasială şi sexuală,
împotriva fumatului sau a-şi petrece plăcut timpul liber.
Managementul resurselor umane este un complex de măsuri concepute interdisciplinar,cu privire
la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizaţia ergonomică a muncii ,
stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.1
Deşi activităţi organizate în grup există de mii de ani, şi în consecinţă managementul ca practică
are o existenţă milenară, ştiinţa managementului este de dată mult mai recentă, chiar dacă unele
elemente teoretice pot fi semnalate încă din antichitate.
Primele forme incipiente ale stiinţei managementului cuprindeau o serie de reguli, metode
principii şi proceduri sintetizate pe baza intuiţiei şi experienţei, pentru a fi puse la dispoziţia şefilor
de state şi de alte formaţiuni social-istorice în vederea exercitării în condiţii cît mai bune a sarcinilor
ce le reveneau.
La sfârşitul secolului XIX ± începutul secolului XX managementul resurselor umane devine
obiectul studiilor sociologice. Sociologii şi economiştii sunt atraşi de elaborarea de măsuri în scopul
obţinerii profitului maxim. Sociologia industrială a apărut în condiţiile unei producţii mecanice
industriale de scară mare, ca răspuns la nevoile reale de dezvoltare şi eficienţă a acesteia. Sociologia
industrială nu a apărut pe un teren neexplorat şi se dezvoltă în strânsă legătură cu teoria şi practica
managerială. Prima ţară care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost Anglia.
În 1823, savantul englez, profesor de matematică, inginer Charles Babadge, în cartea ³Starea
economică a maşinilor şi a producţiei´, a analizat problemele organizării muncii şi rolul maşinilor în
diviziunea muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul întreprinderilor.
Ideile sale conform cărora diviziunea muncii, dar şi managementul acesteia, au fost dezvoltate după
aceea în teoria managementului.
Robert Owen, socialist-utopic din secolul XIX, proprietar al marii fabrici de filatură din New-
Lanark considera că prin organizarea raţională a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori şi
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
1
P. Burloiu ± Tratare globală interdisciplinară,Ed Lumina Lex,Bucureşti,1997

c
patroni, dar în acelaşi timp, diviziunea excesivă a muncii crează limitarea lamentabilă a intelectului
uman la interese neînsemnate şi păguboase. Owen a ştiut să crească eficienţa economică a
întreprinderii sale, cerând fabricanţilor să acorde ³maşinilor vii´ mai multă atenţie, şi cu aceasta a
anticipat cu mai bine de un secol cercetările anilor ¶20 ai secolului XX. Dar toate acestea au fost
numai gânduri, idei şi soluţii parţiale. Dezvoltarea forţelor de producţie a necesitat metode mai
eficace de conducere şi abordări sistemice.
M. Armstrong (citat de Manolescu) 2 a elaborat una din variantele de periodizare, acceptata de
numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, care cuprinde urmatoarele etape:
ƒc Etapa empirică
ƒc Etapa bunăstării şi prosperităţii
ƒc Administrarea personalului
ƒc Managementul personalului ± faza de dezvoltare
ƒc Managementul personalului ± faza matură
ƒc MRU ± prima fază
ƒc MRU ± a doua fază.
Y

 ± îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre sfârşitul secolului al
19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi
latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era
considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale.
Y


       fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului,
proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea
unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale)
 

 
 ± etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care, în timp, poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU
datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a
legislaţiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în
negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor. Şcoala RU, reprezentată de Mayo a
accentuat nevoile sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic. S-au
intensificat preocupările în ce priveşte studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de
muncă şi odihnă, adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început
să fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea
funcţiei de personal.


  



 ± etapa specifică perioadei celui de-al doilea
război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor,
schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţii deosebit de favorabile
pentru dezvoltarea funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte
au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării
serviciilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.


  



 - specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr-o
abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în
strategia RU şi în problemele strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea RU, iar metodele şi
tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.


 

 ± este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80 când
în universităţile americane apare conceptul de managementul RU, iar funcţiei de personal i se
conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot
mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea
strategiilor din domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.

cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
2
Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Econoica, Bucuresti, 2003

c
 

 


 - începutul anilor 90, pe prim plan ± necesitatea promovării
avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa acordată
problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exemplu,
managementul recompensei, managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a dus
la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin
urmare, în această etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi
a strategiilor şi politicilor din domeniul RU la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii
specialiştilor în domeniul respectiv.

% &$  ! "p #$# $! 

În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti
în domeniu au definit MRU astfel:
ƒc Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale
ƒc Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea, reţinerea şi
menţinerea angajaţilor unei organizaţii
ƒc Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană
ƒc Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a Äcapitalului uman´ în
scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor
ƒc Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali ±
patronul şi angajaţii ± menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice.
Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare
definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.
Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca
orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria unei
evoluţii şi diversificări rapide în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,
managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se
înscrie şi managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbări
semnificative. Deşi este dificil de realizat o delimitare netă între diferitele domenii specializate ale
managementului general, există numeroase probleme sau aspecte ale realităţii din cadrul unei
organizaţii care aparţin managementului resurselor umane ca domeniu ştiinţific specializat.
Pornind de la domeniul deja conturat al managementului general şi împrumutând de la acesta
unele concepte, metode de investigare şi limbaje de exprimare, managementul resurselor umane îşi
precizează obiectul de studiu şi îşi delimitează domeniul de investigare astfel încât realităţile
organizaţiei sunt tratate conform obiectivelor urmărite. Astfel, în funcţie de scopul analizei, de
obiectivele urmărite, de nivelul cunoaşterii etc., frontierele acestui nou domeniu ştiinţific pot fi mai
largi sau mai restrânse, cuprinzând sau nu în analiză elemente care compun sau definesc natura
specifică a managementului resurselor umane.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi autonomizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în consecinţă, s-a
specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Pe de altă parte, apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut multiple
influenţe favorabile asupra managementului general, impulsionând, prin conceptele şi metodele

c
specifice de investigare, progresele cunoaşterii ştiinţifice care, la rândul lor, permit dezvoltarea
teoriei şi practicii manageriale.
În literatura de specialitate există un număr mare de definiţii date managementului resurselor
umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate şi contribuind la o mai bună înţelegere a
conţinutului managementului resurselor umane.
Diferenţele dintre aceste definiţii relevă, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai
restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebiri privind interpretarea
problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, conţinutul şi obiectivele
managementului resurselor umane.
Se poate aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a
managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.
Din diversitatea de definiţii date managementului resurselor umane, cele mai importante sunt
prezentate în continuare.
Petre Burloiu (1997) defineşte managementul resurselor umane incluzând în conţinutul său
organizarea ergonomică a muncii, astfel: Ämanagementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării
contractului de muncă.´3
Această definiţie corespunde sistemului om ±solicitări, în care omul ocupă locul central, fiind
nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condiţiile tehnice de muncă, motivaţia muncii,
relaţiile din colectivul de muncă, mediul de muncă, preocupările personale, alţi factori solicitanţi.
Robert L. Mathis şi colaboratorii săi (1998) definesc managementul resurselor umane prin
principalele sale responsabilităţi şi anume:
- recrutarea şi angajarea personalului pe baza de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la
costuri reduse;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi;
- elaborarea programelor de carieră.
Pentru ca aceste responsabilităţi să poată fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente
ale organizaţiei să se stabilească o colaborare, să se stabilească principiile, orientările fiecărei
activităţi şi relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse
umane.
Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu şi colaboratorii săi (citaţi
de Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998) ca Äun domeniu
ce include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct
oamenii, respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii.´4
Există şi alte definiţii date managementul resurselor umane (MRU) şi publicate în literatura de
specialitate din ţara noastră, şi anume:
‡ ansamblul deciziilor ce afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali ± patronul şi
angajaţii ± menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;
‡ activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiectiv conceperea, proiectarea,
utilizarea optimă, întreţinerea si dezvoltarea socio-umană;
‡ ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în
beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
3
P. Burloiu ± Tratare globală interdisciplinară,Ed Lumina Lex,Bucureşti,1997
4
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998

c
 ‡ complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea
nevoilor angajaţilor;
Examinând definiţiile date managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care
reflectă stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest domeniu de
activitate.
Se poate constata, de asemenea, că definiţiile respective nu conţin elemente contradictorii, ci se
completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor
umane. De asemenea, unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor
funcţiunii de resurse umane, asupra finalităţilor acesteia, în timp ce altele evidenţiază activităţile
specifice funcţiunii respective.
Pe plan internaţional, definiţiile vizează aspecte ca:
- planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului;
- motivarea angajaţilor;
- obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
- folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi organizaţionale.
Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea
activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi
care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obţinute.
De-a lungul timpului, au fost formulate de către specialişti numeroase opinii care încearcă să
precizeze cât mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale managementului
resurselor umane şi care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor,
existând şi aici unele deosebiri. Cu toate acestea, specialiştii au ajuns în cele din urmă la un consens
în ce priveşte activităţile din domeniul MRU care trebuie desfăşurate într-o organizaţie, indiferent de
mărimea acesteia.
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for Training and
Development) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:
- pregătire şi dezvoltare;
- organizare şi dezvoltare;
- organizare / proiectare posturi;
- planificarea resurselor umane;
- selecţie şi asigurarea cu personal;
- cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
- recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
- consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
- sindicat / relaţii de muncă.
Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din marii specialişti în domeniu,
împreună cu colaboratorii săi (citaţi de Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura
RAI, Bucureşti, 1998), sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit
din patru funcţii: obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.5
Alţi autori ± C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw (citaţi de Manolescu, A. în
Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998) ± au adăugat domeniilor prezentate
şi alte activităţi, în încercarea de a circumscrie mai exact conţinutul managementului resurselor
umane:
- managementul strategic al resurselor umane;
- oportunităţi egale de angajare;
- managementul internaţional sau multinaţional al resurselor umane;
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
5
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998

c
 - planificarea carierei;
- comportamentul organizaţional;
- negocierile colective;
- programul de lucru;
- disciplina şi controlul;
- evaluarea funcţiunii de resurse umane.
După concepţia lui Wayne F. Cascio (citat de Manolescu, A. în Managementul resurselor
umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998), managementul resurselor umane necesită dezvoltarea,
implementarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii noi:6
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
În literatura de specialitate franceză, Jean Marie Paretti, în lucrarea ÄRessource humaines´
(1996), arată că în concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal presupune
următoarele zece aspecte:
- administrarea curentă;
- gestiunea resurselor umane;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- gestiunea costurilor de personal;
- informarea şi comunicarea;
- mediul şi condiţiile de muncă;
- relaţiile sociale;
- consilierea ierarhică şi gestiunea de personal;
- relaţiile externe.
Michel Armstrong, în una din lucrările sale de referinţă, Personnel Management Practice
(1996), analizează procesul complet şi complex al managementului resurselor umane, prezentând pe
larg domeniile de activitate specifice acestuia. De asemenea, autorul evidenţiază gradul ridicat de
interdependenţă al activităţilor de personal, astfel că unele schimbări în cadrul unei activităţi duc la
schimbări inerente în alte activităţi de personal, ceea ce va influenţa, în final, eficacitatea
organizaţională. Aceste interdependenţe relevă gradul de formalizare şi integrare a funcţiunii
resurselor umane.7
Pentru o mai bună înţelegere a diversităţii activităţilor şi atribuţiilor din domeniul
managementului resurselor umane, unii autori sugerează gruparea acestora în şapte capitole şi mai
multe subcapitole (tabelul nr.1.1.).
După cum se poate constata, activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit de
variate iar conţinutul lor nu este de aceeaşi natură deoarece ele pot fi operaţionale, administrative sau
strategice. Evaluarea lor se va face în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale. În ce priveşte intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul MRU,
aceasta variază de la o organizaţie la alta precum şi de la o etapa la alta, în funcţie de condiţiile
concrete ale acestora. Desfăşurarea sau manifestarea acestor activităţi trebuie să se facă în condiţiile
respectării prevederilor legale, iar managerii trebuie să asigure, indiferent de nivelul ierarhic, un
echilibru permanent între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţieiM
Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională
a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
6
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
7
Armstrong Michel, Personnel Management Practice, Kogan Page, London,1996

c



'p(!)$"#
Resursele umane sunt singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea
de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a
întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Toate celelalte resurse sunt importante, dar resursele umane reprezinta elementul de baza al
organizatiei, datorita particularitatilor pe care le au8:
ƒc RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală
de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competitiv al acestora.
ƒc RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar
datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii
sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
ƒc RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea
lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe
actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
ƒc RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea
implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
ƒc RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor,
comportamentelor, etc.
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale
managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor
cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea
permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Pe
măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor
cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini
sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de
care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului
supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program
de instruire să fie eficient.
În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de
activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii
angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de
nevoia de resurse umane.
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
8
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998

c
 Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care
să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a
resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează
numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică
determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de
oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari
implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de
oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie
recrutarea o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile
libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită
procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie
şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost
integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi
competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul
instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei
la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate
corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura
potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de
sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja
drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu
aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi
rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte
din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor
angajaţi-conducere.
Această serie de activităţi poartă numele de ! ! "$ #$# $! 

*c+,"  ! "p #$# $! 

 Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul progresului pentru
organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a economiei concurenţiale.Societatea
Americană pentru Training şi Dezvoltare din SUA ( American Society for Training and
Development ) identifica nouă domenii principale de activitate ale Managementului Resurselor
Umane:
ic pregătire şi dezvoltare
ic organizare şi dezvlotare
ic organizare / proiectare posture
ic planificarea resurselor umane
ic selecţia şi asigurarea cu personal
ic cercetarea personalului şi sistemul informaţional
ic recompense / avantaje sau ajutoare acordate
ic consiliere privind problemele personale ale angajaţilor
ic sindicat relaţii de muncă

c
 Având in vedere aceste domenii de activitate unul din cei mai mari specialişti in domeniu, De
Cenzo, sugerează ca managementul resurselor umane este un proces alcatuit din patru funcţii :
obţinerea , dezvoltarea, motivarea si menţinerea. Michael Armstrong in lucrarea sa ÄA Handbook of
Human Resourses Management Practice´ le grupează astfel:

ic activităţi de organizare;
-c proiectare organizatorică-conceperea unei organizaţii care să asigure resursele cerute pentru
toate activităţile necesare ,care să le grupeze intr-un mod favorabil integrării şi cooperării,care
să reacţioneze intr-un mod flexibil la schimbare si care să permita un proces eficace de
comunicare şi de luare a deciziilor ;
-c definirea posturilor ( proiectare ) posturilor şi a rolurilor de muncă-stabilirea conţinutului şi a
răspunsurilor aferente posturilor sau rolurilor de muncă ,în vederea maximizării motivaţiei
intrinseci şi a satisfacţiei profesionale ;
-c dezvoltarea organizaţiei ± stimularea , planificarea şi implementarea programelor destinate să
îmbunătăţească eficacitatea cu care funcţionează organizaţia şi se adaptează la schimbare ;
-c activităţi privind raporturile de muncă ± activităţile desfăşurate in acest sens se referă la
îmbunătăţirea calităţii raporturilor dintre angajator şi angajaţi ;
-c managementul cunoştinţelor profesionale , presupune desfăşurarea unor procese specifice
pentru asimilarea şi protejarea cunoştinţelor profesionale care sa extindă şi să imbunătăţească
învăţarea şi performanţa organizaţiei ;
-c procurarea resurselor umane :
-planificarea ;
-recrutarea şi selecţia resurselor umane;
-managementul performanţei se referă la:
-obţinerea unor rezultate mai bune de către organizaţie ,echipe şi angajaţi individuali
-evaluarea şi imbunătăţirea performanţelor ;
-identificarea şi satisfacerea nevoilor de îinvăţare şi dezvoltare
-dezvoltarea resurselor umane:
-învăţare organizaţionlă şi individuală
-dezvoltare managerială
-managementul carierei
-managementul recompensei cuprinde:
-sistemele de remunerare
-remunerare contingentă
-recompensele non-financiare
-activităţi privind relaţiile cu angajaţii :
-relaţiile colective de muncă
-implicarea şi participarea angajaţilor
-comunicarea
Desfăşurare sau manifestarea acestor activităţi trebuie să se facă in condiţiile respectării
prevederilor legale, iar managerii trebuie să asigure indiferent de nivelul ierarhic, un echilibru
permanent intre interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei.
Obiectivul principal al funcţiei de personal constă în realizarea unor relaţii interpersonale
armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienţei economice a firmei, cât şi a bunăstării
individuale.

c
 La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specialişti din comportamentul
ÄPersonal´, ci şi persoanele cu funcţii de conducere de la toate nivelele ierarhice.9
Un autor american, R.W.Pace în lucrarea sa ÄDezvoltarea resurselor umane´, identifică 7
ipoteze care creează o bază şi o direcţie pentru managementul resurselor umane recunoaşterea valorii
individului, sugerând ca organizaţiile să recunoască şi valorizeze contribuţiile individuale;

ic angajaţii sunt resurse care pot învăţa noi deprinderi şi idei şi pot fi instruiţi să ocupe noi
posturi în organizaţie
ic calitatea vieţii în muncă este o preocupare legitimă şi angajaţii au dreptul la un mediu
sănătos, curat şi plăcut;
ic nevoia de învăţare permanaentă; talentul şi deprinderile trebuie continuu rafinate în interesul
pe termen lung al organizaţiei;
ic oportunităţile din mediul în care funcţionează compania sau instituţia sunt în continuă
schimbare şi organizaţiile au nevoie de metode pentru a înlesni adaptarea continuă a
angajaţilor;
ic satisfacţia angajaţilor, care implică faptul că oamenii au dreptul să fie satisfăcuţi în muncă şi
că angajatorii au responsabilitatea şi motivaţia dată de profit pentru a încerca să potrivească
priceperea unui angajat cu munca sa; managementul resurselor umane cuprinde un scop mult
mai larg decât acela de a asigura instruirea tehnică/practică de care au nevoie angajaţii -
aceştia trebuie să cunoască mai mult decât numai cerinţele unei sarcini specifice pentru a-şi
aduce contribuţia maximă.

cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccc
9
Foris, Tiberiu-Managementul Resurselor Umane,

c


p
pp 

p p p 
%p ,$"$ ,)(!)$"$ ,$"-$$ #$# $! 
Rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial
pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. Procesul de recrutare răspunde la întrebarea: ³Care
din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinţelor postului?´
p ,$"$  este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi
noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni
specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare
angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar
recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă,
într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect.
Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei
proprii.
O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul
rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei
acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei
nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele
unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun.
Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte
ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu
sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe.
Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu,
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li
se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei,
pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie
utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură.
ccccccccc
c 
c  

c Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie
precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. În timpul
procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului şi motivarea
personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice şi
capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un
proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant?
3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii
cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei?
cccccccc c c Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va şti
 vor fi căutaţi candidaţii şi  vor fi selectaţi. Fişele posturilor vor fi modificate, astfel încât se

c
va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificări ale structurii organizatorice
sau progresul tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele
respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea
relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este
necesară specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fişa postului trebuie să clarifice
criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi. Fără fişe de
post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai
scăzute.c
ccccccccccc 

c c 
c 


c c Succesul angajării depinde în mare măsură de
posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele
de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare. c
Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj
ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de
recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie;
problema care se pune este  şi  pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor
să ofere garanţia performanţei.
O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea
angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă
pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au
locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de
asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea
resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie
În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de
resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Fiecare organizaţie trebuie 


  
  
   
, în
funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia
economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat.
Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează
activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi
reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor
umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc.

%%+,"$ ." $(" $$ ,$"-$

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea,
fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest domeniu de
activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum
ar fi:
- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp
ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt
afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii precum: tendinţele demografice,
intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vârsta înaintată;
- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura;

c
 - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de
recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii
posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot
mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.
d


c

c
c




c
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in
recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de
parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.


ccc
c




c
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se
desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari
privind recrutarea personalului.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de
recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul
numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este
una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile
acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung
si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept
indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si
repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta
organizatia;

c
 - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea
imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii
integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizatiei.



c
c




cc

c
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de
recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse,
marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le
prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

M

 



   

 

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii
externi. Probleme ce pot apărea:
- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid
sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua
noi responsabilitati;
- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca
recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
- in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate
transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;
- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

M M


 
- organizatiile cunosc mult mai bine Äpunctele forte´ si Äpunctele slabe´ ale candidatilor;
atragerea candidatilor este mult mai usoara;
- selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din
cadrul acesteia a unui candidat;
- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;
- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;
- motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
- sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta
creste.

M
M


  
- impiedica infuzia de Äsuflu proaspat´ si defavorizeaza promovarea unor idei noi;
- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe
scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;
- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din
cadrul firmei;
- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea
corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si
sarcini.
b. 

 


   

 

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se
actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

M M


 
 


c
 - permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a
compara candidaturile interne si externe;
- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale
stagnari sau rutine instalate;
- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii
contractuale de durata;
- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea
unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

M
M



 
- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza
unor referinte sau a unor scurte interviuri;
- riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul
inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai
mare;
- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara
organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca
indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

%' "/ / $ ,$"$ $ #$# $! 

Metodele de recrutare a resurselor umane sunt:

ö

 
 

M
‡  
M
‡ 







 
M
ö!
 


 "


 
  
M.
‡ #

  
   





‡ 
$

 %

& M
‡  

  M
‡ 


 

‡








    


  



‡  






/  $ ) "$,)$ )#","
- să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani);
- să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază
de examen medical de specialitate;
- să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
- să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu
exercitarea sarcinilor postului respectiv;
- să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .

/#) ,&, ) "$,)$ )#","
- vechimea în specialitate cerută de specificul postului

c
 - studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului
- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine
- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator