Sunteți pe pagina 1din 11

TEMA IV

Recrutarea şi selecţia personalului

Obiectivele lecţiei : parcurgarea acestei lecţii vă va ajuta să puteţi organiza ştiinţific


demersul de recrutare şi selecţie a personalului, pornind de la definirea cerinţelor,
atragerea candidaţilor, continuând cu selectarea candidaţilor printr-o varitate de
metode la care ne vom referi, unele dintre ele fiind în exclusivitate de competenţa
psihologului .

Concepte cheie : recrutare, selecţie, interviu de selecţie, interviu biografic, interviu


orientat situaţional,interviu planificat prin referire la fişa postului, interviu orientat
situaţional, test de selecţie.

Din punctul de vedere al psihologului care lucrează în resurse umane aceasta este
cea mai importantă temă, deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu, doar el
este îndrituit să realizeze aceste demersuri.
Realitatea, la momentul de faţă însă, este aceea că selecţia şi recrutarea personalului fie
nu se realizează, fie acest demers este făcut de către nespecialişti, empiric, în baza
bunului simţ sau aplicând acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al
căror conţinut la este întrucâtva cunoscut.
În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea
personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se
încheie cu selecţia.
Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaţi
calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea
unor posturi noi sau vacante în cadrul organizaţiei.
Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final, ce coincide cu selecţia.
Recrutarea presupune :
• Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului
( specificaţiile postului ).

1
• Atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de
candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei, alegerea modului în care se va
face public anunţul de angajare, redactarea acestuia, etc.
• Selectarea candidaţilor – trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea
abilităţilor, etc.
1. Definirea cerinţelor
Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare, în care trebuie
specificat numărul şi categoriile de personal necesare.
Cerinţele de studii, experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului, aceasta
fiind baza redactării anunţului de angajare, ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora
trebuie evaluaţi candidaţii.
În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar elementele
relevante – obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularităţi şi profilul
candidatului.
De asemenea, se pot trece :
- cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în
domeniile specificate ( de exemplu, să dezvolte pieţe noi )
- condiţii speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului, mobilitate, etc.
Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. Optim este a se
face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu obligatorii.
2. Atragerea candidaţilor
Este, în primul rând, o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a celor mai adecvate
surse de candidaţi. Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e bine
să pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator.
Candidaţii îşi vând forţa de muncă, dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia, deci
analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia,
salarizarea şi avantajele nesalariale, condiţii de muncă, interesul intrinsec al posturilor,
climatul organizaţional, posibilităţile de formare profesională, perspective de carieră,
locul de desfăşurare a activităţii.
Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă cu
elementele de atracţie.

2
Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi, pentru a
se obţine opiniile acestora.
Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele :
- Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului
potenţialilor candidaţi
- Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre
postul în cauză, companie, termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute.
- Să îndemne la acţiune – trebuie citit astfel încât să încurajeze să fie citi până la
sfârşit, doar astfel avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la
candidaţii de bună calitate.
Atenţie, în funcţie de segmentul de pe piaţa forţei de muncă la care doriţi să ajungă oferta
dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, în ce publicaţii apare anunţul.
În definirea target-ului, a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a
analiza de unde este cel mai probabil să provină candidaţii potriviţi : companiile unde
lucrează, instituţiile de învăţământ unde studiază, zonele din ţară unde pot fi găsiţi.
Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari
şanse să-I atragă pe candidaţii buni, pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în
cadrul anunţului.
Se redactează anunţul, care trebuie să înceapă cu un titlu incitatant şi să conţină
informaţii despre :
- organizaţie ( tradiţie, obiect, filiale, etc.)
- post
- atributele persoanei căutate
- amplasament
- remunerare şi avantaje
- ce trebuie să facă un candidat
Nu folosiţi anunţuri anonime!
Includeţi toate punctele de atracţie ale companiei, cum ar fi ritm de creştere, diversificare,
perspective de carieră, etc.
Caracteristicile esenţiale ale postului trebuie descrise concis, clar.
Cerinţele în materie de calificare şi experienţă simplu şi concret, fără vaguităţi de tipul :

3
ambiţie, capacitate de afirmare, colegialitate, etc.

Trierea candidaturilor la angajare.


a. Pe baza concordanţei dintre candidatură şi criteriile din fişa postului, se
face împărţirea candidaţilor în : posibili, marginali, necorespunzători.
b. Se face o listă cu candidaturile, menţionând în dreptul fiecăreia data la
care a fost primită, numele candidatului, ce se întâmplă cu cererea –
respinsă, în aşteptare, pentru lista scurtă, etc.
c Dintre candidaţii posibili se face lista scurtă pentru interviu (4 – 8
candidaţi )
d. Se realizează programarea interviurilor ( desigur, consultându-I
telefonic pe candidaţi ), acordându-se fiecăruia minim 30 minute, cu pauză
între candidaţi şi având grijă să nu se facă mai mult de 4 interviuri pe zi.
e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rămaşi în aşteptare
şi pentru cei refuzaţi, oricum ei trebuie contactaţi telefonic pentru a li
se comunica ce s-a întâmplat cu candidatura lor. Lipsa oricărui feed-
back dă senzaţia lipsei de seriozitate şi profesionalism.
3. Selectarea candidaţilor
În sens larg, selecţia a început cu trierea C.V.- urilor. Ne referim acum la acei candidaţi
trecuţi de această primă etapă şi chemaţi să susţină interviul ori evaluarea psihologică,
sau ambele.
3.1. Interviul de selecţie
Metoda anchetei pe bază de interviu este bine cunoscută de către sociologi şi
psihologi. De aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este în esenţă o
discuţie între două persoane, în scopul de a se obţine informaţii cu privire la
fenomenul studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite în selecţie şi a specificului
acestora.
Există o similitudine între interviul clinic şi interviul de selecţie pe care însă, dorim să o
evidenţiem. Doar în aceste cazuri, intervievatorul devine şi observator al gesturilor,
mimicii, posturii, vestimentaţiei, ritmului şi fluxului vorbirii, în genere a tuturor indicilor
care însoţesc şi completează limbajul verbal. Intervievatorul va trebui să cunoască şi să

4
decripteze toţi aceşti indicatori, pentru a putea face o predicţie cât mai validă asupra
viitorului comportament al persoanei la locul de muncă.
Principalul avantaj al interviului constă tocmai în contactul nemijlocit cu persoana, ceea
ce, pe lângă bogăţia de informaţii pe care limbajul nonverbal le oferă, permite şi punerea
unor întrebări de detaliu, care să clarifice şi întregească informaţia pe care o avem din
C.V. , oferind totdată candidaţilor posibilitatea de a-şi clarifica nedumeririle.
Dezavantajele interviului sunt acelea că le pot lipsi validitatea şi fidelitatea – în sensul
cuantificării aceluiaşi lucru pentru candidaţi diferiţi, faptul că eficacitatea lor depinde de
priceperea intervievatorului, că sunt extrem de subiective conducând la impresii
părtinitoare şi nu pot evalua competenţe.
Aceste dezavantaja pot fi remediate prin structurarea lor, dar, din păcate, majoritatea
intervievatorilor vorbesc mai mult decât ascultă şi mai ales nu ştiu ce informaţii vor să
obţină de la candidat pentru a structura interviul !
De aceea, indiferent de tipul de interviu pe care îl veţi folosi este esenţială pregătirea
acestuia. Este inadmisibil ca intervievatorul să nu cunoască postul pentru care face
evaluarea, lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selecţie, după cum c.v. ul
candidatului trebuie foarte bine studiat pentru a ne putea structura interviul, dar şi pentru
a ne face o primă impresie despre persoana cu care vom sta de vorbă.
Tipuri de interviu
3.1.1.Interviul biografic- fie porneşte de la studii până la poziţia ocupată în prezent
( pentru persoanele care au mai puţină experienţă în domeniul pentru care se face
evaluarea ), fie invers, concentrându-vă pe cea mai recentă experienţă şi nu atât pe
trecut.
Desigur, dacă din C.V. rezultă că o persoană a schimbat prea multe slujbe sau că a
stagnat prea mult pe o poziţie de la care ar fi existat posibilităţi de avansare, se cere
aprofundarea acestor situaţii.

Ne interesează ca persoana pe care o intervievăm să detalieze pe cât posibil


experienţele de muncă avute, insistându-se pe atribuţiile îndeplinite la locurile de
muncă, acestea fiind cele care ne dau o imagine mai clară la capitolul experienţă.

5
Ne interesează la fiecare trecere de la un loc de muncă la altul, cu sau fără schimbarea
domeniului de activitate, care este motivaţia care l-a îndemnat pe candidat să facă
respectiva schimbare. Încercaţi să obţineţi cât mai multe date despre aceste decizii şi
veţi reuşi să creionaţi probabil un soi de profil motivaţional al candidatului.
În măsura în care este dispus să vă spună, aflaţi modul în care a părăsit organizaţiile
în care a lucrat, adică modul de încetare a contractului de muncă ( prin acordul
părţilor, demisie, disponibilizare, concediere,etc.). Atenţie la faptul că, în
conformitate cu actualul Cod al Muncii nu aveţi dreptul să vă informaţi la fostul
angajator decâr cu privire la funcţiile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu
încunoştiinţarea prealabilă a celui în cauză.

3.1.2.Interviul planificat prin referire la fişa postului

Ne amintim de la tema anterioară faptul că fişa postului cuprinde descrierea postului şi


specificaţiile postului .
Acest tip de interviu este destinat a se obţine informaţii la fiecare dintre principalele
capitole ale fişei postului, capitole care se constituie în criterii de judecare a valorii unui
candidat. Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de
aceea vom apela la evaluarea psihologică prin metoda testelor.Ceea ce ne interesează
acum sunt :
- Cunoştinţele, aptitudinile şi specializarea – ce anume se aşteaptă de la candidat să
ştie şi să fie capabil să facă, graţie experienţei, studiilor şi formării profesionale de
care beneficiază.
- Calificările – calificări profesionale sau academice esenţiale – de exemplu, pentru
psihologii care vor dori să lucreze în viitor în selecţia şi recrutarea de personal nu
va mai fi suficient ca ei să prezinte diploma de licenţă, trebuind să facă dovada
faptului că au absolvit un program masteral care le conferă dreptul de a practica în
acest domeniu.

6
3.1.3.Interviul orientat situaţional

Acesta mai poartă şi numele de interviu orientat spre incidente critice , concentrarea
făcându-se pe o serie de situaţii în care comportamentul poate fi considerat deosebit de
relevant ca indiciu al performanţei ulterioare.
Întrebările orientate situaţionale cer candidaţilor să explica cum ar gestiona o situaţie
imaginară, care seamănă cu cele pe care le-ar putea întâlni în activitatea lor pe post.De
exemplu, pentru un post de reporter i se cere să gestioneze situaţia în care are de luat un
interviu unui lider politic cunoscut ca fiind în relaţii foarte proaste cu presa, care amână
mereu termenul interviului, aducându-l pe reporter în situaţia de a nu-şi putea onora
termenul limită. Sau, unui candidat la un post în vânzări i se cere să arate cum ar
reacţiona la impoliteţea unui client al său.
Desigur, fiind vorba despre situaţii ipotetice şi neputând să acopere decât un număr
restrâns de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca unic mod de abordare a interviului

3.1.4.Interviul orientat spre competenţe comportamentale

În cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de întrebări,
fiecare având la bază un anumit criteriu, care reprezintă o competenţă comportamentală
sub forma unei aptitudini, capacităţi sau însuşiri personale fundamentale, necesară pentru
atingerea unui nivel acceptabil de performaţă pe post.
Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat
anumite sitauţii concrete cu care s-au confruntat întrecut. Întrebările sunt structurate în
jurul competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză. De exemplu, dacă una
dintre aceste competenţe se referă la comportamentul de membru al unei echipe, o
posibilă întrebare ar fi : „ îmi puteţi relata cel puţin o ocazie în care i-aţi convins pe
colegii dvs. de echipă să facă un lucru pe care, la început nu doreau să-l facă ?”.

Încheiem această secţiune destinată interviului de selecţie cu câteva sfaturi pentru


viitorii recrutori :

7
- este important, aşa cum am mai arătat, să va alocaţi suficient timp pentru interviu
şi să nu programaţi prea multe interviuri în aceeaşi zi. Chiar dacă vă luaţi notiţe,
impresiile despre diferiţi candidaţi vor tinde a se amesteca.
- Nu trebuie să folosiţi un singur tip de interviu, nu există algoritmi în evaluare.
Ceea ce este absolut necesar este să cunoaşteţi suficient de bine cerinţele postului
pentru care faceţi evaluarea, acestea constituindu-se în criterii pentru evaluare.
Condiţia sine qua non pentru un interviu reuşit este să vă faceţi un plan a ceea ce
doriţi să aflaţi şi ca atare, a ordinii pe care doriţi s-o urmaţi. Nu uitaţi că dvs.
conduceţi interviul.
- Este important a creea o atmosferă relaxată, pentru că scopul este acela de a afla
cât mai multe informaţii şi oricui îi este greu să se deschidă într-un climat
tensionat.
- Puteţi să vă luaţi notiţe şi este bine să nu o faceţi pe furiş. Nu deconcertaţi
candidaţii cu grimase ori mimici dezaprobatoare atunci când notaţi ceva ce nu-I
avantajează.
- Aveţi grijă la efectele de halo pozitiv şi halo negativ.
- Ieşirea din interviu se face mulţumindu-I candidatului pentru timpul acordat şi
spunându-I ce urmează să se întâmple în continuare.

3.2.Testele de selectie

Deoarece există, în cadrul acestui master, alte două discipline care se ocupă de evaluarea
psihologică prin metoda testelor, vom aborda în continuare doar câteva aspecte generale
privitoare la testele de selecţie.
Un test este o procedură standardizată de obţinre a unui eşantion de răspunsuri de la
candidaţi, utilizată pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale
candidaţilor, prin compararea lor cu cele ale unui eşantion reprezentativ de populaţie.

Caracteristicile unui test psihologic bun sunt :


• Sensibilitatea - poate să facă discriminări între subiecţi
• Fidelitatea – măsoară întotdeauna acelaşi lucru

8
• Validitatea – măsoară acea caracteristică pe care şi-a propus să o măsoare
• Standardizarea – a fost aplicat pe un eşantion reprezentativ şi numeros al
populaţiei.
Principala problemă care s-a ridicat până acum în legătură cu folosirea testelor a fost
aceea că, în afara Laboratoarelor pentru testarea psihologică a şoferilor, unde s-a introdus
o metodologie de testare unitară, majoritatea celor care lucrează în selecţia de personal nu
folosesc aceleaşi teste, ba chiar, în multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul
le are în portofoliul său, fără a se gândi în ce măsură datele pe care le furnizează
prelucrarea acelor teste au legătură cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau
alta.
Atragem atenţia necesităţii de a se realiza anterior oricărui demers analiza postului şi
psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt,
vorba despre caracteristicile psihologice necesare deţinătorului postului şi de gradul lor
de dezvoltare.
Principalele tipuri de teste folosite în evaluarea psihologică sunt : testele de inteligenţă,
testele de personalitate şi testele de aptitudini.

Testele de inteligenţă
Marea problemă a acestor teste este că trebuie să aibă la bază o teorie a ceea ce este
inteligenţa. Dacă Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligenţă generală, nu e mai
puţin adevărat că inteligenţa nu este o categorie unitară, putând vorbi de diferite tipuri de
inteligenţă, unele fiind mai dezirabile decât altele în cadrul diverselor profesii. Dacă ,de
exemplu, am măsurat inteligenţa verbal – abstractă la un individ care candidează pentru
un post de tehnician, faptul că el obţine un scor înalt nu ne spune nimic despre
capacitatea sa de a ocupa postul în cauză.
Este vorba, de fiecare dată, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le
considerăm esenţiale şi dorim să le măsurăm.

9
Testele de personalitate

Acestea încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor în ideea de a face predicţii


despre comportamentul lor probabil în cadrul unui rol profesional.
Există multe teorii ale personalităţii, în consecinţă multe tipuri diferite de teste de
personalitate, precum şi chestionare care măsoară interesele, valorile sau comportamentul
profesional.
Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalităţii este modelul celor cinci
factori sau modelul Big Five, considerându-se că aceşti factori ( caracter extravert vs.
introvert, stabilitate emoţională, caracter agreabil, conştiinciozitate, dorinţa de a
experimenta ) sunt predictori valizi ai performanţei de muncă.

Testele de aptitudine

Sunt teste specifice unui post de muncă şi au menirea de a previziona potenţialul unui
individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv.
Domeniile la care se referă sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini
artistice, aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc..
Ele pot fi concepute ca probe practice de către specialistul în resurse umane în colaborare
cu un specialist în domeniul pentru care se face selecţia sau şeful departamentului în care
există postul.

10
Exerciţii de evaluare :
1. Câte tipuri de interviuri cunoaşteţi şi prin ce se caracterizează firecare ?
2. De ce considerăm necesar ca, anterior demersului de selecţie, să realizăm analiza
postului ?
3. Cum ar arăta psihoprofesiograma pentru profesia de psiholog recrutor, pornind
de la specificaţiile postului, cerute ca exerciţii de evaluare la capitolul II ?
4. Redactaţi un anunţ de angajare pentru un post de manmager de resurse umane la
o organizaţie cu specific servicii hoteliere .
5. Cum aţi structura un interviu de angajare pentru un post de profesor la o
instituţie particulară ?
6. Realizaţi o schiţă de interviu bazat pe incidente critice pentru un candidat la
funcţia de reporter radio.

11