Nica Managementul Recompenselor

51
Panaite NICA
MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
2010
52
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
Copyright 2010, Panaite NICA Prezentul material este de uz intern, fiind destinat a fi utilizat n anul univ. 2009 2010 ca material didactic de ctre studenii de la nvmntul de studii aprofundate i master, specializrile Managementul organizaiilor i Managementul dezvoltrii resurselor umane. Nici o parte a prezentului material nu poate fi reprodus pentru a fi utilizat cu o alt destinaie dect cea menionat mai sus.
53
Cuprins
Capitolul 1. ANALIZA POSTURILOR
1.1. 1.2. 1.3. Definirea posturilor Coninutul procesului de analiz a posturilor Metode, modele i tehnici folosite n analiza posturilor 1.3.1. Metoda observrii A. Metoda observrii directe B. Metoda de analiz a micrilor C. Metoda incidentelor critice 1.3.2. Metoda chestionarului A. Modelul PAQ B. Analiza funcional a posturilor (modelul FJA - Functional job analysis) C. Modelul Fleishman 1.3.3. Modele bazate pe competene 1.3.4. Metoda listelor de verificare i a scalelor de evaluare 1.3.5. Modelul O*NET
Capitolul 2. PROIECTAREA I REPROIECTAREA POSTURILOR

2.1. Proiectarea posturilor 2.1.1. Coninutul proiectrii posturilor 2.1.2. Atitudinile salariailor fa de proiectarea posturilor 2.1.3. Fia postului ca rezultat al proiectrii posturilor 2.1.4. Cerine privind elaborarea fiei postului 2.1.5. Etapele elaborrii fiei postului Reproiectarea posturilor 2.2.1. Evaluarea satisfaciei salariatului fa de postul ocupat A. Modelul motivaie igien B. Modelul dimensiunilor posturilor C. Modelul de evaluare a satisfaciei fa de post D. Modele de evaluare a satisfaciei fa de postul ocupat i condiiile oferite de organizaie 2.2.2. Principalele forme de reproiectare a posturilor 2.2.3. Activiti pe care le presupune reproiectarea posturilor
2.2.
54
Capitolul 3. EVALUAREA POSTURILOR

3.1. 3.2. Coninutul activitilor de evaluare a posturilor Metode simple de evaluare a posturilor 3.2.1. Metoda determinrii preului pieei 3.2.2. Metoda ierarhizrii posturilor 3.2.3. Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor 3.2.4. Metoda comparrii factorilor Metoda factorial pe baz de punctaj 3.3.1. Alegerea factorilor i a subfactorilor de evaluare A. Modelul cu 13 factori folosit de autoritile locale din Anglia B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia C. Modelul Harriman Holm D. Modelul Hay E. Modelul A+ F. Modelul de referin pentru legea unic de salarizare a bugetarilor din Romnia 3.3.2. Stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor i sistemul de acordare a punctajelor Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate
3.3.
Capitolul 4. EVALUAREA PERFORMANELOR

4.1. Coninutul procesului de evaluare a performanelor 4.1.1. Performana individual i cea social 4.1.2. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor 4.1.3. Factori care influeneaz evaluarea performanelor 4.1.4. Evaluarea neformal i evaluarea sistematic Obiectivele evalurii Criterii de evaluare i standarde de performan 4.3.1. Criterii de performan 4.3.2 Standarde de performan Cine face evaluarea performanelor ? 4.4.1. Managerul i evalueaz i clasific subordonaii 4.4.2. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici 4.4.3. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente 4.4.4. Autoevaluarea 4.4.5. Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
4.2. 4.3.
4.4.
55
4.5.
4.6. 4.7.
Metode de evaluare a performanelor 4.5.1. Metode de clasificare pe categorii 4.5.2. Metodele comparative 4.5.3. Testele de personalitate 4.5.4. Metode descriptive 4.5.5. Metode complexe de evaluare Surse generatoare de erori n procesul de evaluare Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor 4.7.1. Comunicarea rezultatelor 4.7.2. Reaciile salariailor Etica evalurii BIBLIOGRAFIE
3.8.
56
Capitolul 3.
EVALUAREA I IERARHIZAREA POSTURILOR

3.1. CONINUTUL ACTIVITILOR DE EVALUARE I IERARHIZARE A POSTURILOR
Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, n primul rnd, evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numit "grila posturilor". Evaluarea postului vizeaz identificarea i msurarea factorilor care l determin n scopul stabilirii poziiei acestuia n cadrul organizaiei. Aciunea de evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan ci dexteritile pe care el trebuie s le aib pentru a ocupa sau ndeplini acel post. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n acest domeniu. Procesul de evaluare a posturilor se caracterizeaz prin urmtoarele: este un proces comparativ, implicnd relaii i nu valori absolute; este un proces de judecat, bazndu-se pe evaluarea subiectiv i interpretarea informaiilor privind posturile, comparaii ntre posturi, compararea posturilor cu diferite niveluri ale factorilor considerai; este un proces analitic, evalurile avnd la baz informaiile din diverse documente, chestionare, analize, care sunt prelucrate i reasamblate dup anumite scheme standardizate; este un proces structurat, efectundu-se dup un model care permite analitilor s judece raional i consecvent.
Indiferent de metoda folosit, pentru asigurarea reuitei n evaluarea posturilor este necesar determinarea posturilor-cheie. Postul-cheie este un post reprezentativ pentru un grup de posturi cu cerine similare (educaionale, cunotine, abiliti i experien, responsabiliti, efort i condiii de munc). ntr-o unitate cu un numr mic de angajai aceast operaie are o semnificaie mai redus ns, n cazul unei firme mari, ea este esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie, care reprezent circa 20 30% din totalul posturilor dintr-o organizaie. Evaluarea posturilor se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post-cheie. Finalitatea procesului de evaluare a posturilor const n: recrutarea i selecia noilor angajai; analiza performanelor obinute de titularii posturilor; planificarea necesarului de resurse umane;
57
dezvoltarea carierii personalului i la conturarea unor programe eficiente de formare profesional; realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului. Evaluarea posturilor se realizeaz prin diverse metode, n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Principalele metode de evaluare a posturilor pot fi clasificate n: metode simple i metode complexe. n categoria metodelor simple pot fi incluse: metoda determinrii preului pieei;metoda ierarhizrii / ordonrii posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex;metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor;metoda comparrii factorilor, numit i metoda rangurilor. Dintre metodele complexe de evaluare a posturilor putem meniona metoda factorial pe baz de punctaj, pe baza creia s-au elaborat o multitudine de modele specifice.
3.2. METODE SIMPLE DE EVALUARE I IERARHIZARE A POSTURILOR

3.2.1. Metoda determinrii preului pieei
Aceast metod este cea mai simpl deoarece folosete experiena i practica altor firme. Metoda const n asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte uniti, stabilind salariile n mod identic cu cele de pe piaa muncii. Se poate aplica numai pentru unele posturi ale organizaiei, de regul pentru cele care au legturi intense cu mediul exterior al organizaiei. Se poate aplica i pentru acele posturi la care concurena pe piaa muncii este foarte ridicat. n cazul n care se folosete este necesar a fi utilizai i o serie de indicatori care s permit comparabilitatea efectelor generate de acele posturi. Informaiile privind preul pieei sunt utile pentru a efectua periodic analize privind compararea salariilor dintr-o organizaie cu cele de pe piaa muncii. Tabelul 3.1. Avantaje i dezavantaje ale metodei determinrii preului pieei
Avantaje Este cea mai simpl metod Este uor de utilizat Dezavantaje - Se neglijeaz specificul firmei i diferenele n privina activitii desfurate; - Posibilitile de plat ale firmelor nu sunt aceleai i nu evolueaz n mod identic; - Exist posibilitatea aplicrii unor experiene nereuite, cu efecte negative att asupra echitii plilor ct i a rezultatelor firmei.
Unul dintre cele mai complete studii privind nivelul i evoluia salariilor este elaborat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers. Pentru Romnia, primul raport efectuat de PricewaterhouseCoopers a fost realizat n anul 1999 cnd la studiu au participat 18 companii. De atunci rapoartele intitulate PayWell au fost elaborate anual. Ultimele dou rapoarte pot fi caracterizate prin urmtoarele date 1:
1
PayWell. Studiul salarial si de beneficii. Romania 2008. http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2008-09-11-4314062-0prezentarea-studiului-pwc.pdf
58
2007 Numrul companiilor participante Numrul sectoarelor de activitate Numrul angajailor din companiile participante Numrul posturilor etalon 187 11 Peste 150 000
2008 250 14 168 117 650
Rapoartele privind studiul salarial i de beneficii PayWell cuprind mai multe seciuni, care pot fi grupate n dou categorii: a) Statistici salariale, seciune n cadrul creia sunt analizate dou categorii de posturi: posturi generale, comune tuturor companiilor, indiferent de specific (de exemplu, contabil, specialist resurse umane, secretar etc.) i posturi specifice pentru fiecare sector de activitate. Pentru fiecare post etalon analizat (general i specific), raportul cuprinde tabele coninnd statistici salariale. Statisticile salariale sunt prezentate la nivel naional, pentru Bucureti/ n afara Bucuretiului, la nivel regional (Banat Transilvania, Moldova, Muntenia). Studiul privind salariile include i un instrument de analiz care permite accesul la date salariale personalizate n funcie de dou criterii: numr de angajai i cifr de afaceri. Sunt oferite n felul acesta statistici salariale pentru eantionul selectat, pentru piaa general, precum i comparaia ntre datele salariale specifice celor dou eantioane. Tot n contextul analizei salariale, studiul cuprinde i un instrument de poziionare n pia care permite compararea salariului oferit pentru un anumit post cu date din piaa de referin. Instrumentul prezint grafic i procentual poziia salariului respectiv n raport cu datele statistice din pia. b) Statistici privind politicile de compensaii i beneficii. Aceast seciune cuprinde dou pri: sinteza politicilor de compensaii utilizate de companiile participante (negocierea salariilor, creteri salariale, bonusuri fixe i variabile, politici de concediu, programe de retenie, pachete de relocare etc. ); statistici privind beneficiile oferite n funcie de sector, categorie de personal, politic de utilizare i costuri aferente.
Pentru exemplificare, n baza statisticilor cuprinse n studiul PayWell Salary and Benefits Survey Romnia 2007, realizat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers, mai jos sunt redate unele grafice ce pot fi utilizate de manageri n dimensionarea salariilor din propria organizaie.
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Agrochimie IT&C Banci Pharma Auto comert Industrie Distributie Auto productie Comert
3290 3006 3001 2877 2170 1832 1646 1551 1138
Sursa date: PayWell Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers
Figura 3.1. Venitul lunar brut pe domenii de activitate n anul 2007 pe total
59
9,35 11,2 12,6
14 12 10
10,72
11,2
8,52 8,85 10,09
8,89 9,31 10,61
2006 2004
2007 2005
8,48 10
8,63 9,4
2006
6,71 7,72
2007
6,79
6,16
4 2 0
Manager resurse umane Manager IT Manager vanzari Manager marketing Manager financiar
2,69 4,27
Manager logistica
Sursa date: PayWell Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers
Figura 3.2. Evoluia venitului lunar brut pe categorii de posturi de n anii 2004 -2007
20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Total ar Total ar (toate (prod. sectoarele) farmaceutice) Bucureti Banat, Transilvania Muntenia Moldova
17.994
7.448
8.182 5.271 5.870 5.677
Figura 3.3. Venitul lunar brut pentru postul de manager resurse umane n anul 2007 pe total ar i zone geografice, precum i pentru industria farmaceutic
Main de serviciu 120% 100% 100% 80% 75% 90% 80% 82% 71% 55% 44% 40% 60% 50% 53% 44% 36% 36% 31% 25% 20% 15% 50% 66% 92% 86% 77% 71% 62% 50% 50% 50% 75% Tichete de mas Compensaii medicale Telefon mobil Asigurare de via
80%
60% 52%
0% Total ar (toate sectoarele) Total ar (Pharma) Bucureti Banat, Transilvania Muntenia Moldova
Figura 3.4. Ponderea posturilor de manager resurse umane care primeau diferite categorii de beneficii n anul 2007
2,630 4,65 5,05 5,96

Manager productie
5,58
6,53
6,75
60
3.2.2. Metoda ierarhizrii posturilor

Metoda ierarhizrii posturilor const n ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapid metod de ierarhizare a posturilor, dar i cea mai subiectiv, fiind posibil de aplicat doar la uniti cu numr mic de angajai. Pentru exemplificare se consider o firm n care exist urmtoarele posturi: muncitori necalificai, muncitori calificai, maitri, funcionari i director executiv. n Tabelul 3. 2. este prezentat rezultatul comparaiei directe dintre posturi, pe baza urmtorului raionament: dac postul "i" este mai important dect postul "j" se acord 2 puncte postului "i" i 0 puncte postului "j" (nij = 2 i nji = 0). Aceast metod poate fi utilizat ca baz de plecare n realizarea unei analize mai fundamentate. Tabelul 3.2. Comparaia direct ntre posturi
Posturi cu care se compar 1. Muncitori necalificai 2. Muncitori calificai 4. Funcionari Denumirea posturilor care se compar 5. Director executiv 3. Maitri Punctaj Rangul postului
1. Muncitori necalificai 2. Muncitori calificai 3. Maitri 4. Funcionari 5. Director
2 2 2 2 2
0 2 2 0 2
0 0 2 0 2
0 2 2 2 2
0 0 0 0 2
2 6 8 4 10
V III II IV I
Tabelul 3.3. Avantaje i dezavantaje ale metodei ierarhizrii posturilor

Avantaje Cea mai rapid metod de ierarhizare a posturilor Fiind simpl este uor de neles att de manageri ct i de angajai. Necesit costuri mici de implementare Nu necesit un training special pentru aplicare Dezavantaje - Subiectivismul ce poate s intervin datorit necunoaterii n detaliu a coninutului posturilor. - Existena unei grile anterioare de posturi poate influena ordonarea acestora - Este posibil de aplicat doar la uniti cu numr mic de angajai.
3.2.3. Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor

Metoda clasificrii (gradrii predeterminate) a posturilor const n ncadrarea fiecrui post din structura firmei ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, plecnd de la un grup de factori (responsabilitate, ndemnare, experien, volum de munc etc.). Dei este mai precis dect metoda anterioar pentru c folosete o gril predeterminat de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil ca ncadrarea postului real ntr-un anume grad s nu fie perfect sau s existe diferene ntre postul real i cel teoretic. Metoda poate fi utilizat cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcionreti. Pentru aceste posturi se poate utiliza urmtorul sistem de clasificare:
61
Gradul 1.
Execut operaiuni cu maini i echipament simplu de birou; ndeplinete comisioane i ajut pe alii; are ndatoriri uor de nvat; nu este necesar experien. Execut operaiuni de rutin; se cer unele cunotine privind regulile i procedurile; se cere o anumit experien n unele ndatoriri. Cele mai multe operaiuni sunt de rutin, dar se cer cunotine specifice, testare sau instruire n operaiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou; sunt necesare cunotine despre un domeniu specific. Execut activiti de concepie; ndrum pe alii din gradele inferioare; posed considerabile cunotine ntr-un domeniu specific; necesit o perioad de ncercare sau de demonstrare a capacitii n domeniu.
Gradul 2.
Gradul 3.
Gradul 4.
Tabelul 3.4. Avantaje i dezavantaje ale metodei clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor
Avantaje Este mai precis dect metoda anterioar pentru c folosete o gril predeterminat de posturi Metoda poate fi utilizat cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcionreti. Dezavantaje - Posibilitatea apariiei subiectivismului, fiind posibile unele diferene ntre postul real i cel teoretic
3.2.4. Metoda comparrii factorilor

Metoda comparrii factorilor permite analiza multicriterial, fiind numit i "metoda rangurilor" sau "metoda preordonrii". Conform acestei metode, pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compar ntre ele (eventual numai funciile cheie) i li se atribuie "ranguri" de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important. Se obine un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate n parte. Atribuind coeficieni de importan pentru fiecare factor, proporional cu numrul maxim de puncte din metoda anterioar. Prin nsumarea ponderat a locurilor (rangurilor) se obine un rang global al postului, care reprezint clasamentul general. Avantajele i dezavantajele metodei sunt prezentate n tabelul 3.5. Tabelul 3.5. Avantaje i dezavantaje ale metodei comparrii factorilor
Avantaje Uor de folosit Orice nou post poate fi integrat ntre posturile existente Se iau n considerare mai multe aspecte ale posturilor Metod mai sigur Dezavantaje - Este considerat ca fiind subiectiv - Consum mai mare de timp pentru dezvoltare i meninere - Nu duce la o concordan cu preul pieei - Considerat ca fiind rigid
Pentru exemplificare se iau n considerare cinci posturi i patru factori de dificultate. Dup cum rezult din tabelul 3.6, se efectueaz ierarhizarea posturilor din punct de vedere al fiecrui factor,
62
acordndu-se 1 punct pentru locul I, 2 puncte pentru locul II, .a.m.d. n col. 5 se calculeaz suma ponderat a rangurilor. Pentru muncitorii calificai aceast valoare se obine astfel: 5 x 0,50 + 5 x 0,2 + 1 x 0,15 + 1 x 0,15 = 3,8. Posturile se ierarhizeaz n funcie de ordinea cresctoare a sumei ponderate a rangurilor (col. 6). Tabelul 3. 6. Compararea factorilor de dificultate a posturilor
3. Efort fizic i intelectual Suma ponderat a rangurilor Factori 1. Cerine educaionale, cunotine i experien 4. Condiiile de munca 2. Responsabilitate
Posturi
Muncitori necalificai Muncitori calificai Maitri Funcionari Director Coeficient de ponderare
5 4 2 3 1 0,50
5 4 3 2 1 0,20
1 2 3 4 5 0,15
1 2 3 4 5 0,15
3,8 3,4 2,5 3,1 2,2
IV II III I
Unii practicieni merg mai departe i, n locul coeficientului de ponderare a factorilor, stabilesc direct salariul ce se acord pentru fiecare factor. Prin nsumare se obine salariul ce revine fiecrui post. Exemplificarea unei astfel de proceduri este redat n tabelul 3.7. Tabelul 3. 7. Stabilirea salariilor prin metoda comparrii factorilor de dificultate a posturilor
1. Cerine educaionale, cunotine i experien 3,4 3,2 2,4 2,3 2,8 1,9 Salariul total (lei/h) 10,0 9,5 6,9 8,1 9,4 6,3 Factori Posturi 2. Responsabilitate 2,1 1,5 1 1,7 2 1,2 3. Efort fizic i intelectual 3,8 3,5 3,1 2,7 3,8 3,0 4. Condiiile de munca 0,7 1,3 0,4 1,4 0,8 0,2
Sculer matrier Electrician Tmplar Conductor auto Montator Portar
Ierarhizare
6
63
3.3. METODA FACTORIAL PE BAZ DE PUNCTAJ

Metoda factorial pe baz de punctaj reprezint o aplicaie a analizei multicriteriale deterministe i const n aprecierea dificultii postului printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea punctajelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitii. Metoda se bazeaz pe descompunerea posturilor n factori sau elemente-cheie. Se pornete de la ideea c fiecare factor contribuie la dimensiunea postului i este prezent la toate posturile evaluate, dar n proporii diferite. Utiliznd scri numerice, fiecrui post i se aloc un numr de puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de importana pe care o are n postul respectiv. Se cumuleaz apoi scorurile acordate pe fiecare factor i se obine un scor total care reprezint complexitatea postului. Tabelul 3.8. Avantaje i dezavantaje ale metodei factoriale pe baz de punctaj
Avantaje Evaluri analitice cu un grad mai mare de obiectivitate Se ia n considerare un mare volum de informaii Implic interaciunea dintre titularul postului ocupat, eful ierarhic i analistul de la departamentul de resurse umane Dezavantaje - Presupune un consum mare de munc - Poate fi aplicat numai de persoane cu o calificare specializat n managementul resurselor umane
Metoda factorial pe baz de punctaj se bazeaz pe un plan factorial care const n: - alegerea factorilor care vor fi utilizai n cadrul schemei de evaluare a posturilor; - stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor de evaluare a posturilor; - definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor; - alocarea punctajelor pe grade (niveluri) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor; - calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate.
1.3.1. Alegerea factorilor care vor fi utilizai n cadrul schemei de evaluare a posturilor
Factorul este o caracteristic prezent n proporii diferite la posturile ce urmeaz a fi evaluate, fiind utilizat ca baz de determinare a valorii relative a posturilor. Factorii pot fi grupai n trei categorii: a. Factori de input: cunotinele, aptitudinile i orice alte caracteristici personale necesare titularului postului pentru ai desfura activitatea n bune condiii. b. Factori de proces: caracteristici ale activitii care determin solicitrile la care este supus titularul postului (efortul mental; capacitatea de soluionare a problemelor; complexitatea; originalitatea; creativitatea; raionamentul i iniiativa; capacitatea de a lucra n echip; condiiile de munc; efortul fizic; riscurile asociate postului);
64
c. Factori de output: vizeaz impactul sau contribuiile pe care le poate avea titularul postului asupra rezultatelor finale, innd seama de responsabilitatea pentru resurse, calitate, vnzri, profit i efectul erorilor. Cei mai utilizai factori n procesul de evaluare sunt: - Cunotine i aptitudini (factor de input); - Responsabilitatea (factor de output); - Efortul (factor de proces); - Condiiile postului (factor de proces). La rndul lor aceti factori pot fi mprii n subfactori de gradul 1 i 2, numrul i coninutul lor fiind diferit de la un caz la altul. Pentru exemplificare, n tabelul 3.9 sunt redate trei clasificri ale unor specialiti americani 2. Acetia iau n considerare urmtorii factori de dificultate: cunotinele i aptitudinile; responsabilitatea; efortul; condiiile postului. Tabelul 3. 9. Factori i subfactori de dificultate folosii n evaluarea posturilor
Puncte de vedere privind mprirea pe subfactori Factori Eargle Mathis Bayers, Crane
1. Cunotine i aptitudini
1.1.Cunotine 1.2.Experien 1.3.Iniiativ i ingeniozitate 2.1.Pentru echipament 2.2. Pentru material 2.3. Pentru munca celorlali 2.4. Pentru protecia celorlali 3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual 4.1.Condiii de munc 4.2.Risc inevitabil
1.1.Cunotine 1.2.Experien 1.3.Iniiativ i ingeniozitate 1.4.Contacte cu alii 2.1.Supervizarea 2.2.Decizie + profunzime 2.3.Munca altora 2.4.ncredere investit 2.5.Performan 3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual 4.1.Condiii de mediu
1.1.Cunotine 1.2.Experien 1.3.Iniiativ 1.4.Aptitudini mentale 1.5.Aptitudini fizice 2.1.Pentru politica firmei 2.2.Pentru banii firmei 2.3.Munca altora 2.4.Relaii cu alii 3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual 4.1.Condiii de munc 4.2.Risc inevitabil
2. Responsabilitate
3. Efort fizic i intelectual 4. Condiiile postului
n continuare sunt redate pentru exemplificare alte modele de individualizare a factorilor i subfactorilor.
A. Modelul cu 13 factori
folosit n Anglia 3 (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme), rezultat al unui protocol ncheiat pe 20 aprilie 2000 ntre autoritile locale i sindicate. Cei 13 factori folosii n acest caz sunt urmtorii: Factorul 1. Mediul de lucru mediul fizic n care se efectueaz activitile postului. Factorul 2. Coordonarea fizic - coordonarea fizic necesar pentru a ndeplini cerinele postului. Factorul 3. Efortul fizic - puterea i rezistena necesar pentru a ndeplini cerinele postului.
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, p. 207 http://www.argyll-bute.gov.uk/content/jobsandcareers/singlestatusbranch/3189513
65
Factorul 4. Aptitudini de gndire solicitate de post. Factorul 5. Concentrarea solicitat de post. Factorul 6. Abiliti de comunicare - cerin privind vorbirea i scrierea n desfurarea normal activitii pe post. Factorul 7. Relaii interpersonale situaii circumstaniale i / sau comportamentul titularului postului atunci cnd intr n contact cu alte persoane ca parte integrant a ndeplinirii n condiii normale a activitilor postului. Factorul 8. Responsabilitatea pentru angajai - responsabilitatea titularului postului de a planifica, organiza, coordona i a supraveghea ali angajai sau echivaleni ai acestora. Factorul 9. Responsabilitatea pentru serviciile ctre clieni - responsabilitatea pentru alii din punct de vedere al calitii i modului de prestare a serviciilor. Factorul 10. Responsabilitatea pentru resurse financiare. Factorul 11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice i resurse informaionale. Factorul 12. Iniiativ i independen capacitatea titularului postului de a-i exercita iniiativa, precum i msura n care acesta are libertatea de a aciona. Factorul 13. Cunotine - ceea ce trebuie s tie s fac ocupantul postului.
B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia

Primele demersuri n vederea elaborrii actualului Sistem de evaluare a posturilor convenit de ctre Serviciul Naional de Sntate din Anglia (National Health Service NHS) n calitate de angajator i reprezentanii personalului medical, pus n aplicare de la 1 decembrie 2004 dateaz din anul 1995. Primul Grup de lucru pentru evaluarea posturilor, cunoscut sub numele de Job Evaluation Working Party (JEWP) a fost nfiinat la mijlocul anilor 90 pentru a revizui schemele de evaluare introduse n serviciile de sntate. JEWP a dezvoltat un set de criterii pentru a realiza un proces echitabil i nediscriminatoriu de plat n sistemul de sntate i a testat ase scheme de salarizare elaborate n baza acestor criterii. n urma evalurilor s-au obinut diferene semnificative ca urmare a aplicrii uneia sau alteia dintre scheme, ajungndu-se la concluzia c nu poate fi realizat o schema de salarizare care s poat fi considerat ca fiind cea mai bun. Drept urmare s-a propus existena unei scheme unice adoptate de guvern. n 1999, Guvernul englez a publicat o lucrare intitulat Agenda schimbrii: Modernizarea sistemului de salarizare n Sistemul Naional de Sntate 4, prin care s-a prevzut realizarea unui singur sistem de evaluare a posturilor care s serveasc la evaluarea locurilor de munc din sntate. Drept urmare, Grupul de lucru iniial a fost re-constituit (JEWP II) i transformat ntr-un grup tehnic de lucru. Un secretariat a asigurat negocierea dintre angajator, sindicate i reprezentani ai Departamentului de Sntate. n urma unei activiti laborioase a rezultat un sistem de evaluare care include, conform Manualului de evaluare (NHS Job Evaluation Handbook), urmtorii 16 factori: Factorul 1. Abiliti de comunicare i relaii de cooperare ; Factorul 2. Cunotine, formare i experien; Factorul 3. Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri ; Factorul 4. Competene de planificare i aptitudini organizatorice;
4
NHS Job Evaluation Handbook, Third edition, February 2010 http://www.paymodernisation.scot.nhs.uk/afc/jobeval/docs/NHS_Job_Evaluation_Handbook_third_edition.pdf, p. 5.
66
Factorul 5. Aptitudini fizice; Factorul 6. Responsabiliti fa de pacient; Factorul 7. Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor; Factorul 8. Responsabiliti privind resurse financiare i fizice; Factorul 9. Responsabiliti privind resursele umane; Factorul 10. Responsabiliti pentru resurse de informaii; Factorul 11. Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare; Factorul 12. Libertatea de a aciona; Factorul 13. Efort fizic; Factorul 14. Efort intelectual; Factorul 15. Efort emoional; Factorul 16. Condiiile de munc.
C. Modelul Harriman Holm, elaborat n 2001 n acord cu legislaia privind prevenirea discriminrilor, i n special a celor ntre brbai i femei 5. Conform acestui model, cei 8 factori sunt mprii n trei grupe de factori dup cum urmeaz:
I. Deprinderi, abiliti Factorul 1. Educaie / experien, msurate prin: numrul de ani de educaie, experiena profesional, formarea profesional, educaia. Factorul 2. Rezolvarea problemelor, msurate prin: tipul problemelor, creativitate, independen, procesul de luare a deciziilor, dezvoltare. Factorul 3. Deprinderi sociale, msurate prin: comunicare, cooperare, contacte, nelegerea valorilor culturale, empatie, servicii. II. Responsabilitate Factorul 4. Responsabilitate pentru resurse materiale i informaionale, msurate prin: valoarea financiar, responsabilitate, independen, consecine Factorul 5. Responsabilitate pentru oameni, msurate prin: msurile de sntate a persoanelor, de asigurare a bunstrii lor, de securitate i de dezvoltare fizic, mental i social, independen, consecine Factorul 6. Responsabilitate pentru planificare, dezvoltare, rezultate, management, msurate prin: esena i domeniul de aplicare a responsabilitii, independen, consecine III. Condiii de lucru Factorul 7. Condiii psihice, msurate prin: condiii incomode i grele de lucru, mediu fizic neplcut care afecteaz simurile, cum ar fi zgomotul i poluarea, riscul de vtmare corporal sau boal. Factorul 8. Condiii mentale, msurate prin: concentrare, monotonie, disponibilitate, ncercarea de relaii, de stres.
Anita Harriman & Carin Holm (2002), Steps to Pay Equity. An easy and quick method for the evaluation of work demands. http://www.equalpay.nu/docs/en/steps_to_pay_equity.pdf
67
D. Modelul Hay, folosit de grupul de consultan Hay, este probabil cel mai larg utilizat model n SUA i Europa 6; el const n folosirea a opt dimensiuni, mprite pe trei factori astfel:
Factorul 1. Know-how (suma total a cunotinelor i aptitudinilor necesare pentru obinerea unei performane acceptabile pe postul respectiv). Dimensiunea 1. Proceduri i tehnici (proceduri practice, tehnici i cunotine de specialitate n domeniile profesionale, comerciale, funcionale, profesionale i pe discipline tiinifice) Dimensiunea 2. Amploarea abilitilor de management (activiti de planificare, organizare, coordonare, integrare i antrenare a resurselor umane, sau de dirijare i control a activitilor i a resurselor asociate cu postul respectiv) Dimensiunea 3. Aptitudini interpersonale (aptitudini necesare pentru diverse relaii cu alte persoane). Factorul 2. Rezolvarea problemelor (totalitatea proceselor de gndire i natura acestora sub form de emiterea de ipoteze, analiz din punct de vedere logic, evaluare de situaii etc. n vederea desprinderii unor concluzii care s duc la modul de soluionare a problemelor prin decizii). Soluionarea problemelor este exprimat ca procent din Know How, deoarece aceasta se refer la modul n care titularul postului utilizeaz cunotine pe care trebuie s aib pentru a rezolva problemele ce apar n exercitarea atribuiilor postului. Dimensiunea 4. Mediul n care are loc procesul de gndire. Dimensiunea 5. Gradul de noutate i de complexitate a procesului de gndire. Factorul 3. Responsabilitatea, msurat prin amploarea i caracteristicile consecinelor n cadrul organizaiei ca urmare a msurilor adoptate de titularul postului. Responsabilitatea are trei dimensiuni: Dimensiunea 6. Libertatea de aciune, dat de gradul n care titularul postului poate aciona, ndruma i controla. Dimensiunea 7. Impactul asupra rezultatelor finale, care este dat de gradul n care titularul postului poate obine, sau de msura n care poate afecta, rezultatele ateptate ale organizaiei. Dimensiunea 8.Magnitudinea (amploarea consecinelor) pentru organizaie ca urmare a aciunilor titularului postului.. n unele cazuri, pentru locuri de munc n care pericolele, condiiile de mediu sau cerinele fizice sunt considerate ca fiind importante se folosete i un al patrulea factor, Condiiile de munc. Factorul 4. Condiiile de munc. Acest factor, atunci cnd se folosete are patru dimensiuni: Dimensiunea 9. Efortul fizic, determinat de nivelurile de activitate fizic, care pot produce oboseal fizic sau stres. Dimensiunea 10. Factori de mediu. Expunerea la aceti factori poate duce n mod inevitabil la creterea riscurilor de accident, boal sau disconfort. Dimensiunea 11. Atenie senzorial. Postul presupune atenie concentrat din punct de vedere al diverselor simuri (vz, auz, miros, degustare, atingere) n timpul procesului de lucru.
A. D. Bellak, "The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation," in Handbook of Wage and Salary Administration, 2nd ed., ed. M. Rock (New York, McGraw-Hill, 1983), pp. 384-412.
68
Dimensiunea 12. Stres mental, determinat de expunerea n procesul de lucru la factori care cresc riscul de apariie a anxietii i a strilor tensionate. Fiecare dintre aceste patru dimensiuni ale condiiilor de munc este msurat n funcie de durat, intensitate i frecven.
E. Modelul A+ 7. Modelul cuprinde urmtorii factori i subfactori:

Factorul 1. Cerine educaionale, cunotine i experien, msurat prin urmtorii subfactori: Studii (studii de baz; studii adiionale); Cunotine; Alte cunotine; Experiena; Iniiativ, inventivitate, creativitate.
Factorul 2. Aptitudini, msurat prin urmtorii subfactori: Aptitudini intelectuale (perioada de acomodare pe post; identificarea i soluionarea problemelor; organizare / coordonare; nvare continu); - Aptitudini relaionale (negociere / convingere; dezvoltarea relaiilor inter-umane. munca n echip. colaborare; disponibilitatea de a rspunde solicitrilor unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei); Factorul 3. Responsabilitate, msurat prin urmtorii subfactori: - Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor; - Responsabiliti fa de personal (numrul persoanelor subordonate; recrutarea, selecia, integrarea i dezvoltarea resurselor umane) - Responsabiliti financiare - Responsabiliti fa de rezultate i informaii (asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii; rspundere pentru confidenialitatea informaiilor; responsabilitate pentru consecinele erorilor de judecat; responsabilitate privind consecinele neateniei, lipsei de precizie; responsabiliti directe n obinerea produsului finit). Factorul 4. Efort, msurat prin urmtorii subfactori: - Efort intelectual (activiti care necesit atenie sporit i permanent; complexitatea operaiilor intelectuale; mbuntirea activitilor proprii i a activitilor desfurate de alte posturi); - Efort fizic Factorul 5. Condiiile de munc, msurat prin urmtorii subfactori: - Regimul special de lucru (lucrul n schimburi; lucrul n schimb de noapte; lucrul smbta, duminica, srbtori legale; lucru n ritm reglementat - la band; se deplaseaz n interes de serviciu, n afara judeului); - Nivelul factorilor de risc.
Modelul a fost elaborat n anul 2005 de autor mpreun cu Nistor Dorin Leonard i Nicolae Bogdan, analiti n domeniul resurselor umane, fiind aplicat la evaluarea unui numr de circa 650 de posturi dintr-o companie din Iai.
69
F. Modelul de referin pentru legea unic de salarizare a bugetarilor din Romnia

n scopul punerii n practic a inteniilor Guvernului Romniei de elaborare a unei legi unice de salarizare a bugetarilor, n urma discuiilor care au avut loc ntre reprezentanii guvernului i ai sindicatelor s-a convenit ca la a baza modelului de evaluare a posturilor s stea urmtoarele nou criterii / factori 8: Factorul 1. Nivelul studiilor i competenele; Factorul 2. Importana social a muncii; Factorul 3. Complexitatea i diversitatea activitilor; Factorul 4. Responsabilitatea i impactul deciziilor; Factorul 5. Expunerea la factorii de risc; Factorul 6. Incompatibilitile i conflictele de interese; Factorul 7. Dificultatea activitilor specifice; Factorul 8. Sfera de relaii i interaciunea cu factorii externi; Factorul 9. Condiiile de acceptare pe post. Din pcate, mai departe nu s-au cuantificat nici factorii, nici gradele de complexitate a factorilor, trecndu-se direct la elaborarea unei grile de salarizare, n care coeficienii acestora s-au distribuit pe un interval de la 1 la 12.
1.3.2. Stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor de evaluare a posturilor

Fiecrui factor i subfactor i se aloc un numr maxim de puncte, n raport cu importana factorului / subfactorului respectiv. De exemplu, Asociaia Naional de Electricitate din New York i Asociaia American a Managementului Industrial din Pennsylvania stabilesc urmtoarele ponderi ale celor patru factori: Asociaia Naional de Asociaia American a Denumirea factorilor Electricitate din New Conducerii Industriale York din Pennsylvania 1. Cunotine i aptitudini 2. Responsabilitate 3. Efort fizic i intelectual 4. Condiiile postului 50 % 20 % 15% 15% 52 % 22 % 20 % 6%
Conform unui alt exemplu, cei patru factori au fost mprii pe subfactori crora li s-a repartizat punctaje astfel: 1. Cunotine i aptitudini 30% 2. Responsabilitate 40% 3. Efort fizic i intelectual 20% 4. Condiiile postului 10%
LEGE CADRU privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, art. 6, al. c. http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf
8
70
Pentru modelul Harriman Holm, n lucrarea Steps to Pay Equity, se sugereaz urmtoarea modalitate de acordare a punctajelor: A. Deprinderi, abiliti 1. Educaie / experien 2. Rezolvarea problemelor 3. Deprinderi sociale Responsabilitate 4. Responsabilitate pentru resurse materiale i informaionale 5. Responsabilitate pentru oameni 6. Responsabilitate pentru planificare, dezvoltare, rezultate, management 50% 20% 15% 15% 40% 10% 10% 20% C. Condiii de lucru 7. Condiii psihice 8. Condiii mentale 10% 5% 5%
B.
Modelul cu 13 factori folosit n Anglia (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme): 1. Mediul de lucru 2. Coordonarea fizic 3. Efortul fizic 4. Aptitudini de gndire solicitate de post. 5. Concentrarea solicitat de post. 6. Abiliti de comunicare 7. Relaii interpersonale 8. Responsabilitatea pentru angajai 9. Responsabilitatea pentru serviciile ctre clieni 10. Responsabilitatea pentru resurse financiare 11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice i resurse informaionale 12. Iniiativ i independen 13. Cunotine
5,0% 6,5% 5,0% 7,8% 5,0% 7,8% 5,0% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 10,4% 16,3%
Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia ia n considerare urmtoarea schem de repartizare a punctajelor pe factori: 1. Abiliti de comunicare i relaii de cooperare 2. Cunotine, formare i experien 3. Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri 4. Competene de planificare i aptitudini organizatorice 5. Aptitudini fizice 6. Responsabiliti fa de pacient 7. Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor 8. Responsabiliti privind resurse financiare i fizice 9. Responsabiliti privind resursele umane 10. Responsabiliti pentru resurse de informaii 11. Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare 12. Libertatea de a aciona 13. Efort fizic 14. Efort intelectual 15. Efort emoional 16. Condiiile de munc
6.0% 24.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
71
Pentru factorii i subfactorii modelului A+ a fost utilizat urmtoarea schem de repartizare a punctajelor: 1. Cerine educaionale, cunotine i experien 30,0 1.1. Studii 22,0
1.1.1. 1.1.2. Studii de baz Studii adiionale 16,0 6,0
2.
1.2. Cunotine 1.3. Alte cunotine 1.4. Experiena Aptitudini 2.1. Iniiativ, inventivitate, creativitate 2.2. Aptitudini intelectuale
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. Perioada de acomodare pe post Identificarea i soluionarea problemelor Organizare / coordonare nvare continu Negociere / convingere Dezvoltarea relaiilor inter-umane. Munca n echip. Colaborare Disponibilitatea de a rspunde solicitrilor unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei
3 ,0 2 ,0 3 ,0 25,0 10,0 10,0

1,0 4,0 4,0 1,0 4,0 4,0 2,0
2.3.
Aptitudini relaionale
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3
3.
Responsabilitate 3.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor 3.2. Responsabiliti fa de personal
3.2.1. 3.2.2. Numrul persoanelor subordonate Recrutarea, selecia, integrarea i dezvoltarea resurselor umane
20,0 5,0 5,0

4,0 1,0
3.3. 3.4.
Responsabiliti financiare Responsabiliti fa de rezultate i informaii

3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii Rspundere pentru confidenialitatea informaiilor Responsabilitate pentru consecinele erorilor de judecat Responsabilitate privind consecinele neateniei, lipsei de precizie
5,0 5,0
2,0 1,0 1,0 1,0
4.
Efort 4.1. Intelectual

4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. Activiti care necesit atenie sporit i permanent Complexitatea operaiilor intelectuale mbuntirea activitilor proprii i a activitilor desfurate de alte posturi
15 10
2,0 5,0 3,0
4.2. 5.
Efort fizic
5,0 10,0
0,5 0,5 2,0 3,0 1,0
Condiiile de munc 5.1. Regim special de lucru

5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.1.5. Lucrul n schimburi Lucrul n schimb de noapte Lucrul smbta, duminica, srbtori legale Lucru n ritm reglementat (la band) Se deplaseaz n interes de serviciu, n afara judeului
5.2.
Nivelul factorilor de risc
3,0
72
3.3.3. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor i sistemul de acordare a punctajelor
Pentru fiecare factor i subfactor de dificultate se stabilesc un numr de 4 5 grade de complexitate a posturilor. Atunci cnd se realizeaz o evaluare mai detaliat a posturilor pot fi folosite i mai multe grade de complexitate. Numrul gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor poate fi acelai pentru toi factorii i subfactorii utilizai sau poate fi diferit. Atunci cnd numrul gradelor de complexitate a posturilor difer de la un factor la altul, modelul de evaluare este mult mai complex. Fiecare dintre gradele de dificultate ale fiecrui factor i subfactor trebuie definite ct mai precis pentru a se evita ncadrarea eronat a unui post ntr-un grad sau altul. n cazul n care se ia n considerare un anumit factor sau subfactor este necesar a se reda motivaia alegerii factorului sau subfactorului i a se defini fiecare dintre gradele (nivelurile) de complexitate posibile ale posturilor. Pentru exemplificare se vor prezenta modalitile de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a unora dintre factorii i subfactorii luai n considerare.
Exemplul 1: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de

vedere al factorului Mediul de lucru, conform modelului cu 13 factori (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme) 9:
Prin Mediul de lucru sunt luate n considerare toate aspectele legate de condiiile mediului fizic n care se desfoar munca, cum ar fi expunerea la situaii dezagreabile, neplcute, incomode sau periculoase, condiii de munc dificile, praf, murdrie i variaii de temperatur extreme, umiditate, zgomot, vibraii, fum i miros, deeuri de origine animal, abur, fum, grsime sau uleiuri, vreme rea, disconfort care rezult din obligaia de a purta mbrcminte de protecie. Factorul de risc ia n considerare i condiiile legate de mediul de lucru, condiii care sunt inevitabile i parte integrant a locurilor de munc, cum ar fi riscul de mbolnvire sau accident care decurge din expunerea la boli, substane toxice, utilaje, singurtatea la locul de munc sau locul de munc n alte locaii. n aprecierea condiiilor de mediu fizic se pornete de la premisa c angajatorul a luat msurile necesare i respect toate cerinele de reglementare privind securitatea i protecia muncii. Factorul are cinci niveluri, de la "neplcut" la "foarte periculos". Accentul este pus n special pe gradul de neplcut sau disconfort ntlnit, care este afectat de frecvena, intensitatea i durata de expunere la condiii speciale. Cele cinci niveluri ale factorului Mediul de lucru sunt urmtoarele: 1. 2. "Neplcut", care presupune condiii adverse de temperatur, zgomot sau inconfortabil din punct de vedere al mbrcmintei. "Neplcut i uor dezagreabil". Acesta presupune condiii de lucru neplcute, cu substane i / sau mirosuri uor dezagreabile. De exemplu, personalul de curenie a grupurilor sanitare sau posturile care presupun folosirea mbrcmintei de protecie, cum ar fi mnui din latex. "Dezagreabil sau uor periculos," condiii ce presupun fi expus la condiii dezagreabile sau substane uor periculoase/ mirosuri, cum ar fi fum, praf, produse chimice. "Foarte neplcut sau periculos": condiii care presupun expunerea la deeuri, murdrie, trafic, etc. De exemplu, personalul de la activitile de vidanjare sau cele care sunt obligate s poarte mbrcminte grea de protecie, cum ar fi aparate de respiraie sau costum de azbest.
3. 4.
Scottish Councils Job Evaluation Scheme, Section 3 - Factor Framework, CoSLA Job Evaluation, Consortium Practice Manual, pp. 4-10. http://www.highland.gov.uk/NR/rdonlyres/4251AB25-3E26-4D91-8E12-639801B46845/0/20081210factorframeworkoct2002.pdf
73
5.
"Extrem de dezagreabil sau foarte periculos" vizeaz condiii de lucru ntr-un abator, inspecii la o groap de gunoi sau verificarea cauzelor care au dus la producerea evenimentelor ntr-o min.
Oricare dintre posturile din cadrul activitilor de reglementare i control a substanelor toxice pentru sntate sunt considerate a fi periculoase ntr-o anumit msur, de la uor dezagreabil la foarte periculos. n stabilirea nivelurilor pentru factorul Mediul de lucru ar trebui s se in seama att de nivelurile personale de inconfort (gradul i natura de inconfort / situaii neplcute), ct i de frecvena i durata, respectiv de proporia din timpul de lucru ct titularul postului este supus la aciunea factorilor de inconfort. n continuare sunt caracterizate cele cinci niveluri ale factorului Mediul de lucru. Nivelul 1 (mediu neplcut): A. Postul implic lucru predominant n interior sau cltorii ntre diferite locaii i n mod normal implic expunerea la: 1. condiiile de munc neplcute de pn la 60% din timpul de lucru sau 2. condiii neplcute i uor dezagreabil pn la 40% din timpul de lucru sau 3. condiii dezagreabile sau uor periculoase de pn la 20% din timpul de lucru SAU B. Postul presupune, n principal lucru n aer liber, dar atunci cnd activitatea se desfoar la adpost, n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile de pn la 40% din timpul de lucru sau 2. condiii dezagreabile sau uor periculoase de pn la 20% din timpul de lucru Nivelul 2 (mediu neplcut i uor dezagreabil): A. Postul implic lucru predominant n interior sau cltorii ntre locaii, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute mai mult de 60% din timpul de lucru sau 2. condiii neplcute i uor dezagreabile ntre 40% i 80% din timpul de lucru sau 3. condiii dezagreabile sau uor periculoase ntre 20 i 60% din timpul de lucru sau 4. Condiii foarte dezagreabile sau periculoase de pn la 40% din timpul de lucru sau 5. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pn la 20% din timpul de lucru SAU B. Postul implic n principal lucru n aer liber, dar la adpost, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru sau 2. condiii dezagreabile sau uor periculoase pentru 20 pn la 60% din timpul de lucru sau 3. condiii foarte dezagreabile sau periculoase pn la 40% din timpul de lucru sau 4. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase pn la 20% din timpul de lucru 5. SAU C. Postul presupune, n principal, lucru n aer liber, expus la toate condiiile meteorologice, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile pn la 40% din timpul de lucru sau
74
2. 3. 4.
condiii dezagreabile sau uor periculoase pn la 40% din timpul de lucru sau condiii foarte dezagreabile sau periculoase pn la 20% din timpul de lucru sau condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase pn la 20% din timpul de lucru
Nivelul 3 (mediu dezagreabil sau uor periculos): A. Postul implic lucru predominant n interior sau cltorii ntre localiti, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii de munc neplcute i uor dezagreabile mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiii de munc dezagreabile sau uor periculoase ntre 60% i 80% din timpul de lucru sau 3. condiii de munc foarte dezagreabile sau periculoase ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 4. condiii de munc extrem de dezagreabile sau foarte periculoase ntre 20% i 40% din timpul de lucru SAU B. Posturi care presupun, n principal, de lucru n aer liber, dar la adpost, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii de munc neplcute sau uor dezagreabile mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiii de munc dezagreabile sau uor periculoase ntre 60% i 80% din timpul de lucru sau 3. condiii de munc foarte dezagreabile sau periculoase, ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 4. condiii de munc extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, ntre 20% i 40% din timpul de lucru SAU C. Postul presupune, n principal, de lucru n aer liber, expus la toate condiiile meteorologice i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii de munc neplcute sau uor dezagreabile ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 2. condiii de munc dezagreabile sau uor periculoase ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 3. condiii de munc foarte dezagreabile sau periculoase ntre 20% i 40% din timpul de lucru sau 4. condiii de munc extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, ntre 20% i 40% din timpul de lucru Nivelul 4 (mediu foarte neplcut sau periculos): A. Postul presupune lucru predominant n interior sau deplasri ntre localiti, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii dezagreabile sau uor periculoase peste 80% din timpul de lucru sau 2. condiii foarte dezagreabile sau periculoase peste 60% din timpul de lucru sau 3. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 pn 80% din timpul de lucru SAU B. Postul presupune, n principal, lucru n aer liber, dar la adpost i n mod normal, implic expunerea la: 1. condiii dezagreabile sau uor periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiii foarte dezagreabile sau periculoase, mai mult de 60% din timpul de lucru sau
75
condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru SAU C. Postul presupune, n principal, lucru n aer liber expus la toate condiiile meteorologice i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile pentru mai mult de 60% din timpul de lucru Sau 2. condiii dezagreabil sau uor periculoase mai mult de 60% din timpul de lucru Sau 3. condiii foarte dezagreabile sau periculoase pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru Sau 4. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru Nivelul 5 (mediu extrem de dezagreabil sau foarte periculos): A. Postul presupune lucru predominant n interior sau cltorii ntre localiti i n mod normal implic expunerea la: - condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru SAU B. Postul presupune lucru, n principal de lucru n aer liber, dar la adpost, i n mod normal implic expunerea la: - condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, mai mult de 80% din timpul de lucru SAU C. Postul presupune lucru n principal n aer liber, expus la toate condiiile meteorologice i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii foarte dezagreabile sau periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru Sau 2. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, mai mult de 80% din timpul de lucru
3.

vedere al factorului responsabilitate, conform modelului R. Mathis
Subfactorul 1. Determinarea politicii organizaiei Nivelul 1: poate face sugestii minore superiorilor pentru schimbri n politica firmei Nivelul 2: poate face, n mod frecvent, sugestii de schimbare a politicii organizaiei Nivelul 3: poate determina politica sub controlul superiorilor. Interpreteaz politica firmei pentru subalterni Nivelul 4: determin politica pentru grupuri mari de munc. Execuia greit poate genera pierderi importante pentru firm. Subfactorul 2. Aptitudini manageriale Nivelul 1: rspunde numai de ceea ce face singur Nivelul 2: volum redus de supervizare. Execut operaii mecanice. Poate controla munca altora. Nivelul 3: controleaz grupuri sau departamente. Organizeaz i coordoneaz ali manageri. Nivelul 4: rspunde de coordonarea grupurilor de munc i a departamentelor Subfactorul 3. nelegerea clienilor i a publicului Nivelul 1: are foarte puine contacte cu clienii i cu publicul Nivelul 2: are contacte cu clienii doar n mod controlat. D telefoane i rspunde, n mod ocazional. Nivelul 3: trebuie s aib tact n negocierile cu clienii (prin scrisori, contacte directe). Nivelul 4: are frecvente contacte cu alte persoane din cadrul firmei sau din alte organizaii. Trebuie s aib tact i diplomaie. Subfactorul 4. Nivel de autoritate n cheltuirea fondurilor Nivelul 1: cheltuiete sume sub 100 $ pe lun Nivelul 2: cheltuiete ntre 101 - 300 $ pe lun Nivelul 3: cheltuiete ntre 301 - 1000 $ pe lun. Nivelul 4: cheltuiete ntre 1001 - 5000 $ pe lun.
76

vedere al subfactorului iniiativ, inventivitate, creativitate., conform modelului A+:
Motivaia alegerii factorului iniiativ, inventivitate, creativitate ntr-un mediu puternic concurenial, n care schimbrile se succed cu rapiditate, iniiativa, inventivitatea i creativitatea sunt eseniale supravieuirii companiei. Performanele pot fi obinute doar dac compania este capabil s descopere i s implementeze noi tehnologii, precum i s descopere soluii la problemele cu care se confrunt. Implicarea personalului influeneaz decisiv succesul sau insuccesul n implementarea soluiilor descoperite, precum i a implementrii noilor tehnologii. Acest factor msoar nivelul de iniiativ, inventivitate i creativitate de care trebuie s dea dovad ocupantul postului analizat pentru a putea s-i duc la ndeplinire atribuiile i responsabilitile care i revin. Nivelurile factorului iniiativ, inventivitate, creativitate Nivelul 1: salariatul urmeaz cu rigurozitate instruciuni sau proceduri specifice Nivelul 2: salariatul are libertatea de a selecta metoda optim din mai multe metode, pe baza unor raionamente proprii, n acord cu procedurile stabilite i nespecificate printr-o documentaie Nivelul 3: salariatul are responsabilitatea de a rezolva unele probleme care au mai existat i a cror rezultate posibile sunt cunoscute. n urma rezolvrii problemelor, salariatul poate modifica sau schimba metode i/sau proceduri. Nivelul 4: salariatul are responsabilitatea de a modifica sau schimba metode i proceduri n scopul rezolvrii unor probleme care nu au mai existat n ntreprindere
Nivelul 5: salariatul este responsabil cu descoperirea de noi soluii pentru rezolvarea unor probleme diverse i complexe pentru care nu exist metode i proceduri prestabilite
Exemplul 4: Model simplificat de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor.

n continuare sunt definite n mod succint nivelurile de complexitate ale posturilor pe factori i subfactori.
1. Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale Nivelul 1. coal profesional Nivelul 2. Liceu postliceal Nivelul 3. Facultate Nivelul 4. Master/studii aprofundate Nivelul 5. Doctorat 1.2. Experien pe un post similar Nivelul 1. 6 luni Nivelul 2. 6 luni-2 ani Nivelul 3. 2ani - 3 ani Nivelul 4. 3 - 4 ani Nivelul 5. Peste 4 ani 1.3. Aptitudini intelectuale Nivelul 1. Capacitatea de a nelege dispoziiile de munc i de a redacta note simple sau de a completa unele formulare de rutin. Soluionarea de probleme minore Nivelul 2. . Nivelul 3. Materiale simple, scurte rapoarte, Soluionarea de probleme de complexitate medie Nivelul 4. . Nivelul 5. Citirea i nelegerea sau redactarea de materiale foarte complexe. Soluionarea de probleme foarte complexe 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare
77
Nivelul 1. Schimburi uzuale de informaii profesionale Nivelul 2. . Nivelul 3. Explicarea i interpretarea informaiilor sau a ideilor Nivelul 4. . Nivelul 5. Aptitudinea de a reduce strile tensionate sau de a tempera situaiile emoionale 1.5. Iniiativ i ingeniozitate Nivelul 1. Urmeaz cu rigurozitate instruciuni / proceduri specifice, sesiznd disfuncionalitile Nivelul 2. . Nivelul 3. Probleme de complexitate medie pentru care se cunosc modalitile de rezolvare dar persoana decide modul de rezolvare Nivelul 4. . Nivelul 5. Capacitatea de a identifica soluii pentru probleme diverse i complexe pentru care nu exist metode i proceduri prestabilite 2. Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor Nivelul 1. La nivelul propriului post Nivelul 2. Activitate Nivelul 3. Departament Nivelul 4. Direcie Nivelul 5. La nivel de companie 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare i / sau de cheltuire a resurselor financiare Nivelul 1. Nu Nivelul 2. Activitate Nivelul 3. Departament Nivelul 4. Direcie Nivelul 5. La nivel de companie 2.3. Responsabiliti fata de personal Nivelul 1. Nu Nivelul 2. Pn la 5 subordonai Nivelul 3. 6 - 15 de subordonai direci Nivelul 4. Pn la 100 subordonai direci i indireci Nivelul 5. Peste 100 subordonai direci i indireci 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii Nivelul 1. Toate activitile i rezultatele sunt verificate permanent i sistematic Nivelul 2. Toate activitile i rezultatele sunt verificate la perioade de timp de peste o sptmn Nivelul 3. Sunt verificate doar rezultatele la perioade scurte de timp Nivelul 4. Sunt verificate doar rezultatele la perioade medii ( una - dou luni) Nivelul 5. Sunt verificate doar rezultatele obinute, la perioade mari de timp b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern, prin consecinele erorilor de judecat Nivelul 1. Pot provoca pierderi minore ( ex: rebuturi, pagube, stricciuni) Nivelul 2. Nivelul 3. ntrzierea altor activiti Nivelul 4. Nivelul 5. Pot cauza o deteriorare major a imaginii, prestigiului companiei 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei Nivelul 1. Relaii cu membrii echipei de lucru Nivelul 2. Relaii cu alte departamente Nivelul 3. Relaii cu persoane din afara firmei
78
Nivelul 4. Relaii oficiale pe plan naional Nivelul 5. Relaii de reprezentare oficial a firmei, pe plan naional i internaional 3. Efort 3.1. Efort fizic Nivelul 1. Redus Nivelul 2. .. Nivelul 3. .. Nivelul 4. .. Nivelul 5. Munc grea (deplasri / ridicri) greuti, pe distane mai mari de 20 m. 3.2. Efort intelectual Nivelul 1. Operaii intelectuale repetitive i de complexitate redus, care nu presupun soluii inovatoare Nivelul 2. .. Nivelul 3. Complexitate medie Nivelul 4. .. Nivelul 5. Operaii intelectuale de mare complexitate, nerepetitive, care presupun soluii inovatoare 4. Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru Nivelul 1. Nivel sczut de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere ocazional Nivelul 2. Nivel mediu de noxe chimice, cu expunere la nivel sczut de noxe sau lucru n faa unor dispozitive emitoare de radiaii Nivelul 3. Nivel ridicat de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere de peste 30 min zilnic, sau nivel mediu cu expunere de peste 2 ore/ zi sau spaii reduse, nchise, sau zgomot ridicat, sau microclimat vitreg Nivelul 4. Nivel ridicat de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere periodic de peste 2 ore n medie zilnic i lucru n schimburi de noapte, smbta, duminica, srbtori legale n mod periodic Nivelul 5. Aciunea factorilor poate duce la boli profesionale grave ( nivel ridicat de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere permanent) i lucru n schimburi de noapte, inclusiv smbt, duminic i srbtori legale
3.3.4. Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor
Odat ce au fost definite nivelurile de complexitate ale posturilor din punct de vedere al fiecrui factor i subfactor se realizeaz macheta de alocare a punctajelor. Alocarea punctajelor pe niveluri de complexitate a posturilor se poate realiza fie n progresie aritmetic, n progresie geometric sau dup alte raionamente conform unui model acceptat. Cele mai folosite scheme de alocare a punctajelor presupun o cretere liniar. n acest caz, pentru alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale factorilor i subfactorilor, se ntreprind o serie de pai aa cum rezult din figura 3.5. Odat ce au fost stabilite ponderile factorilor i subfactorilor i numrul gradelor de complexitate pe fiecare factor i subfactor de evaluare, primul pas ce trebuie efectuat const n a stabili punctajul maxim posibil al unui post 10. Pentru a asigura o plaj mai larg de evaluare a posturilor se alege de regul o cifr mai mare, cum ar fi de exemplu 500, 1000 etc. Pasul 2 const n determinarea punctajelor maxime pe fiecare factor i subfactor. Acestea se obin prin calcularea ponderii factorilor n punctajul total maxim al posturilor, conform relaiei, pi p i , max = * 100 P max
10
T. J. Bergmann, G. V. Scarpello (2001). Point method of Job Evaluation. Compesation decision making. New York, N.Y: Harcourt, p. 269
79
1. Stabilirea punctajului maxim al posturilor (Pmax) 2. Determinarea punctajului maxim pe factori (pi, max)
b)
Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor;
a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neaprat egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor
3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1: pi
3.b. Punctajul maxim pi, max se mparte la numrul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n
4.a. Calcularea punctajelor rmase a fi alocate pentru gradele 2, 3, , n conform relaiei: pi, max - pi 5.a. Punctajul obinut (pi, max - pi) se mparte la numrul gradelor rmase: (pi, max - pi) / (n 1) 6.a. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform formulelor: 4.b. Alocarea punctajelor pe grade i factori
Gradul 1: pi; Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / (n 1); Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / (n 1); Gradul n: pi +[ (n + 1) (pi, max - pi)] / (n1)
Gradul 1:
(pi, max - pi) / n;
Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / n; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / n ; Gradul n: [ n (pi, max - pi)] / n .
Figura 3.5. Alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor n continuare pot fi dou variante de alocare a punctajelor: a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor; b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neaprat egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. a) Calculul punctajelor n varianta a (punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor) n aceast situaie se parcurg urmtorii pai: 3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1 de complexitate a factorilor. Punctajele acordate vor fi egale ponderea factorilor i subfactorilor. 4.a. Calcularea punctajelor rmase a fi alocate pentru gradele 2, 3, , n, conform relaiei: (pi, max - pi). 5.a. Punctajul obinut (pi, max - pi) se mparte la numrul gradelor rmase: (pi, max - pi) / (n 1).
80
6.a. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: pi; Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / (n 1); Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / (n 1); . Gradul n: pi + [(n 1) (pi, max - pi)]/ (n 1). b) Calculul punctajelor n varianta b (punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor) n aceast situaie se parcurg urmtorii pai: 3.b. Punctajul maxim pi, max se mparte la numrul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n 4.b. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: (pi, max - pi) / n Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / n; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / n Gradul n: n (pi, max - pi)/ n . Pentru exemplificare se consider urmtorul caz: Tabelul 3.10. Factori de evaluare i grade de complexitate
Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total Ponderi [ pi] 30% 40% 20% 10% 100% Nr. grade de complexitate 5 5 5 5 5
Aplicnd procedura din figura 3.10 se obine: Pasul 1. Se stabilete punctajul maxim al posturilor ca fiind egal cu 1000. Pasul 2. Determinarea punctajului maxim pe factori (pi, max) Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total Pondere factori (pi) 30 40 20 10 100 Punctaj maxim pe factori (pi, max) 300 400 200 100 1000
Aadar, n tabelul de mai sus, punctajul postului va varia ntre o valoare minim (100) i una maxim (1000). a) Se adopt varianta de alocare a punctajelor conform creia punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. Pasul 3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1 de complexitate a factorilor. Punctajele acordate vor fi egale ponderea factorilor i subfactorilor.
81
Pasul 4.a. Calcularea punctajelor rmase a fi alocate pentru gradele 2, 3, , n, conform relaiei: (pi, max
- pi).
Pasul 5.a. Punctajul obinut (pi, max - pi) se mparte la numrul gradelor rmase: (pi, max - pi) / (n 1) Tabelul 3.11. Calcul punctajelor ( paii 4.a i 5.a)
Denumirea factorilor i subfactorilor
0 A
pi
1
pi, max
2
pi, max - pi
3
(pi, max - pi) / (n 1)

4
1 2 3 4
Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total
30 40 20 10 100
300 400 200 100 1000
270 360 180 90 900
67.5 90 45 22.5 225
Pasul 6.a. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: pi; Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / 4; Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / 4; Gradul 4: pi + 3 (pi, max - pi) / 4; Gradul 5: pi + 4 (pi, max - pi)]/ 4. Tabelul 3.12. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 6.a)
Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total pi 30 40 20 10 100 Repartizarea punctajelor pe grade 1 30 40 20 10 100 2 97.5 130 65 32.5 325 3 165 220 110 55 550 4 232.5 310 155 77.5 775 5 300 400 200 100 1000
b) Pentru cazul n care punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor, se parcurg urmtorii pai: 3.b. Punctajul maxim pi, max se mparte la numrul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n Tabelul 3.13. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)
0 A
pi
1
pi, max
2
(pi, max - pi) / n

4
1 2 3 4
30 40 20 10 100
300 400 200 100 1000
60 80 40 20
82
4.b. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: (pi, max - pi) / 5 Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / 5; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / 5 Gradul n: 5 (pi, max - pi)/ 5 . Se obine: Tabelul 3.14. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 4.b)
Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total pi 30 40 20 10 100 Repartizarea punctajelor pe grade 1 60 80 40 20 200 2 120 160 80 40 400 3 180 240 120 60 600 4 240 320 160 80 800 5 300 400 200 100 1000
n cazul n care numrul gradelor de complexitate difer de la un factor sau subfactor la altul, pentru repartizarea punctajelor se adopt aceiai metodologie. Pentru exemplificare se consider un exemplu cu aceiai factori i ponderi ca mai sus. Numrul gradelor de complexitate difer de la un factor la altul conform col. 2 din tabelul 3.15. Aplicnd procedura de mai sus se calculeaz punctajele n cele dou variante. a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. Tabelul 3.15. Calcul punctajelor ( paii 4.a i 5.a)
0 A
pi
1
ni
2
pi, max
3
pi, max - pi
4
(pi, max - pi) / (n 1) 5
1 2 3 4
30 40 20 10 100
5 7 4 6
300 400 200 100 1000
270 360 180 90 900
67.5 60.0 60.0 18.0
Tabelul 3.16. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 6.a)

Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului pi 30 40 20 10 Repartizarea punctajelor pe grade 1 30 40 20 10 2 97.5 100 80 28 3 165 160 140 46 4 233 220 200 64 82 100 5 300 280 340 400 6 7
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar punctajul maxim 1000 (300 + 400 + 200 + 100).
83
b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. Tabelul 3.17. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)
0 A
pi
1
ni
2
pi, max
3
(pi, max - pi) / n

4
1 2 3 4
30 40 20 10 100
5 7 4 6
300 400 200 100 1000
60.00 57.14 50.00 16.67
Tabelul 3.18. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 4.b)

Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului pi 30 40 20 10 Repartizarea punctajelor pe grade 1 60 57 50 17 2 120 114 100 33 3 180 171 150 50 4 240 229 200 67 5 300 286 83 343 100 400 6 7
n cazul n care numrul nivelurilor de complexitate este acelai pentru toi factorii i subfactorii iar punctajul maxim posibil este un multiplu de 100, n funcie de numrul nivelurilor de complexitate, procedura de alocare a punctajelor poate fi mult simplificat. Aceast situaie este valabil pentru urmtoarele situaii:
Numrul nivelurilor de complexitate al factorilor / subfactorilor 4 5 6 7 Punctajul maxim al posturilor (Pmax) 400 500 600 700
Pentru exemplificare, s considerm un prim exemplu cu patru factori i cinci grade de complexitate, conform tabelului 3.76: Dac punctajul maxim al posturilor va fi, Pmax = 100 x numrul gradelor de complexitate, atunci, n exemplul de mai sus ar rezulta Pmax = 500. Pentru acest caz, alocarea punctajelor pe grade de complexitate se face astfel:
Grade de complexitate Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4 Gradul 5 Punctaje pi pi * 2 pi * 3 pi * 4 pi * 5
n felul acesta, punctajele din grila de evaluare sunt cele din tabelul 3.19.
84
Tabelul 3.19. Repartizarea punctajelor (cazul 1)

Denumirea factorilor i subfactorilor Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total pi (%) 30 40 20 10 100 Grade de complexitate 1 30 40 20 10 100 2 60 80 40 20 200 3 90 120 60 30 300 4 120 160 80 40 400 5 150 200 100 50 500
1 2 3 4
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar punctajul maxim 500 (150 + 200 + 100 + 50). Modul detaliat de alocare a punctajelor pe factori i subfactori din exemplul de mai sus este prezentat n tabelul 3.20. Tabelul 3. 20. Repartizarea n progresie aritmetic a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelai numr de niveluri pentru toi factorii i subfactorii)
Denumirea factorilor i subfactorilor 1 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale 1.2. Experien pe un post similar 1.3. Aptitudini intelectuale a) pentru citirea i redactarea documentelor de complexitate diferita b) pentru identificarea i soluionarea problemelor 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare 1.5. Iniiativ i ingeniozitate Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare i / sau de cheltuire a resurselor financiare 2.3. Responsabiliti fata de personal 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern, prin consecinele erorilor de judecat 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei Efort 3.1. Efort fizic 3.2. Efort intelectual Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru pi [%] 30 8 4 4 5 4 5 40 10 10 5 5 5 5 20 5 15 10 10 Repartizarea punctajelor pe grade 1 2 3 4 5 30 8 4 4 5 4 5 40 10 10 5 5 5 5 20 5 15 10 10 60 16 8 8 10 8 10 80 20 20 10 10 10 10 40 10 30 20 20 90 24 12 12 15 12 15 120 30 30 15 15 15 15 60 15 45 30 30 120 32 16 16 20 16 20 160 40 40 20 20 20 20 80 20 60 40 40 150 40 20 20 25 20 25 200 50 50 25 25 25 25 100 25 75 50 50
Total
100
100
200
300
400
500
85
Un alt exemplu este cel al modelului cu 13 factori folosit n Anglia de autoritile locale (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme), unde numrul nivelurilor de complexitate a factorilor variaz ntre 6 i 9. i n cazul acestui model alocarea punctajelor se face tot n progresie aritmetic, conform exemplului din tabelul 3.21. Tabelul 3. 21. Repartizarea n progresie aritmetic a punctelor pe niveluri de complexitate (numr diferit de niveluri de la un factor la altul)
Denumirea factorilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mediul de lucru Coordonarea fizic Efortul fizic Aptitudini de gndire solicitate de post. Concentrarea solicitat de post. Abiliti de comunicare Relaii interpersonale Responsabilitatea pentru angajai Responsabilitatea pentru serviciile ctre clieni Responsabilitatea pentru resurse financiare. Responsabilitatea pentru bunuri fizice i resurse informaionale Iniiativ i independen Cunotine Niveluri de complexitate a factorilor 1 10 13 10 11 8 13 8 11 9 11 11 13 18 2 20 26 20 22 17 26 17 22 20 22 22 26 36 3 30 39 30 33 25 39 25 33 29 33 33 39 54 4 40 52 40 45 33 52 33 45 39 45 45 52 72 5 50 65 50 56 42 65 42 56 49 56 56 65 91 67 50 78 50 67 59 67 67 78 109 78 6 7 8 9
78 68 78 78 91 127 104 145 163 78
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 146 (10 + 13 + 10 + 11+ 8 + 13 + 8+ 11 + 9 + 11+ 11+ 13 + 18) iar punctajul maxim 1000 (50 + 65 + 50 + 78+ 50 + 78 + 50+ 78 + 78 + 78+ 78+ 104 + 163). n baza rezultatelor obinute prin macheta de analiz a gradului de complexitate al postului i din tabelul de repartizare a punctelor pe niveluri se poate calcula punctajul posturilor prin nsumarea punctajelor obinute din punct de vedere al tuturor factorilor i subfactorilor de complexitate. O astfel de repartizare a punctajelor pe grade, n progresie aritmetic, este criticabil datorit gradului mare de convenionalism. De cele mai multe ori diferenele ntre gradele de complexitate a posturilor nu sunt egale. Datorit acestui fapt se folosesc diverse moduri de alocare a punctajelor. Redm mai jos dou exemple. ntr-un prim exemplu (tabelul 3.22) este prezentat modul de repartizare a punctajelor pe niveluri de complexitate n cazul Modelului de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia. Tabelul 3. 22. Repartizarea punctelor pe niveluri de complexitate (numr diferit de niveluri de la un factor la altul)
Denumirea factorilor 1 2 3 Abiliti de comunicare i relaii de cooperare Cunotine, formare i experien Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri 1 5 16 6 Niveluri de complexitate a factorilor 2 3 4 5 6 7 12 36 15 21 60 27 32 88 42 45 120 60 60 156 196 240 8
86
Denumirea factorilor 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Competene de planificare i aptitudini organizatorice Aptitudini fizice Responsabiliti fa de pacient Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor Responsabiliti privind resurse financiare i fizice Responsabiliti privind resursele umane Responsabiliti pentru resurse de informaii Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare Libertatea de a aciona Efort fizic Efort intelectual Efort emoional Condiiile de munc
1 6 6 4 5 5 5 4 5 5 3 3 5 3
Niveluri de complexitate a factorilor 2 3 4 5 6 7 15 15 9 12 12 12 9 12 12 7 7 11 7 27 27 15 21 21 21 16 21 21 12 12 18 12 42 42 22 32 32 32 24 32 32 18 18 25 18 60 60 30 45 45 45 34 45 45 25 25 25 39 60 60 60 46 60 60 60 49
60
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 86 iar punctajul maxim 1000. n acest caz, diferenele ntre punctajele acordate nivelurilor de complexitate, pentru fiecare dintre factorii considerai, sunt cresctoare de la un grad de complexitate la altul (tabelul 3.23). Tabelul 3. 23. Diferene ntre punctajele acordate nivelurilor de complexitate
Diferene ntre nivelurile de complexitate a factorilor 2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Abiliti de comunicare i relaii de cooperare Cunotine, formare i experien Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri Competene de planificare i aptitudini organizatorice Aptitudini fizice Responsabiliti fa de pacient Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor Responsabiliti privind resurse financiare i fizice Responsabiliti privind resursele umane Responsabiliti pentru resurse de informaii Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare Libertatea de a aciona Efort fizic Efort intelectual Efort emoional Condiiile de munc 7 20 9 9 9 5 7 7 7 5 7 7 4 4 6 4 3 -2 9 24 12 12 12 6 9 9 9 7 9 9 5 5 7 5 4 -3 11 28 15 15 15 7 11 11 11 8 11 11 6 6 7 6 5 -4 13 32 18 18 18 8 13 13 13 10 13 13 7 7 7 6 -5 15 36 7 -6 40 8 -7 44
Denumirea factorilor
9 15 15 15 12 15 15
10
11
14
87
n exemplul urmtor sunt modalitile de acordare a punctajelor pe grade de complexitate a factorilor i subfactorilor, aa cum au fost utilizate n modelul A+. Menionm c punctajele sunt cuprinse ntre 0 i 1 iar rezultatele se pondereaz cu numrul de puncte acordat factorilor i subfactorilor analizai.
a) Se alege punctajul corespunztor situaiei valabile pentru postul analizat: Studii de baz minime necesare pentru ocuparea postului 0.2 0.3 8 clase 10 clase 0.4 0.5 coal profesional liceu 0.85 1 colegiu universitar facultate
Studii adiionale minime necesare pentru ocuparea postului 0.1 0.2 0.3 formare la locul de munc, finalizat cu obinerea unui certificat cursuri de specializare de scurt durat postliceal 0.4 0.5 1 cursuri postuniversitare de scurt durat master / studii aprofundate Doctorat
Experiena minim, pe un post similar sau nrudit, necesar ocuprii postului: 0.1 0.3 < 3 luni 3-6 luni 0.5 0.7 6 luni - 1 an 1- 2 ani 0.9 1 2 - 4 ani peste 4 ani
Natura problemelor care apar n ndeplinirea atribuiilor specifice postului 0.2 0.4 sunt repetitive, la fel i modul lor de rezolvare sunt repetitive iar modul lor de rezolvare se modific n cursul anului sunt repetitive, n general, dar de mai multe ori pe an titularul este nevoit s rezolve probleme noi 0.8 1 lunar titularul postului este nevoit s rezolve probleme noi ponderea problemelor noi care trebuie rezolvate lunar este de peste 50% din activitatea zilnic
0.6
b) Se nsumeaz punctajele corespunztoare situaiilor valabile pentru postul analizat fr ca suma s depeasc valoarea 1: Natura relaiilor cu diferite categorii de persoane A. Nu am relaii B. Transmiterea unor informaii, explicarea informaiilor sau ideilor C. Discutarea unor puncte de vedere diferite pentru soluionarea unor probleme de natur profesional D. Reducerea tensiunilor sau temperarea situaiilor emoionale Salariaii din Persoane din departamentul alte meu departamente 0 0.125 0.2 0.25 Ciclic la perioade lungi de timp 0.2 0.2 0.2 0.2 0 0.175 0.28 0.35 Persoane i instituii din afara organizaiei 0 0.25 0.35 0.4
Condiiile de munc Lucru n schimburi Lucru n schimb de noapte Lucru smbta, duminica, srbtori legale Se deplaseaz n interes de serviciu, n afara judeului
Ocazional 0.1 0.1 0.1 0.1
Ciclic (per. scurte) 0.5 0.5 0.5 0.5
Permanent 1 1 1 1
88
c) Se alege punctajul maxim corespunztor situaiilor valabile pentru postul analizat: Activiti de previziune, formularea de obiective i/sau strategii i/sau elaborarea de planuri la nivel de: post ocupat birou / laborator secie / departament / compartiment direcie executiv / direcie companie Activiti de organizare / coordonare: 0.1 0.2 0.4 propriului loc de munc unei / unor echipe / unui birou unui compartiment 0.6 0.8 1 unei secii / unui departament unei direcii companiei Sptmnal peste un an 0 0.2 0.35 0.5 0 0.25 0.5 0.75 1 Trimestrial zilnic anual 0 0.24 0.42 0.6 lunar Procentul din timpul de lucru acordat acestor activiti 05% 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 6-10% 0.04 0.08 0.12 0.16 0.2 11-20% 0.08 0.16 0.24 0.32 0.4 21-30% 0.12 0.24 0.32 0.48 0.6 Peste 30% 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Complexitatea muncii
A. Urmez cu rigurozitate instruciuni / proceduri specifice B. Selectez din mai multe metode, pe baza unor raionamente proprii, nedefinite prin documentaie, n acord cu procedurile stabilite C. Modific sau schimb metode i proceduri D. Descopr noi soluii pentru rezolvarea unor probleme diverse i complexe pentru care nu exist metode i proceduri prestabilite Efortul fizic pentru manipulri de greuti Procentul din timpul de lucru acordat manipulri ocazional < 25% i 25% - 50% 50% - 75% > 75%
0 0.4 0.7 1
0 0.36 0.63 0.9
0 0.32 0.56 0.8
0 0.28 0.49 0.7
Fora necesar manipulrii obiectelor, echivalent cu meninerea n suspensie a unei mase de: < 5 kg 0 0.025 0.05 0.075 0.01 5 - 10 kg 0 0.075 0.15 0.225 0.3 10 - 15 kg 0 0.125 0.25 0.375 0.5 1 5 - 20 kg 0 0.175 0.35 0.525 0.7 20 - 25 kg 0 0.225 0.45 0.625 0.9 Peste 25 kg
Consecinele erorilor posibile, generate de deciziile proprii 0.1 0.3 0.5 0.8 1 A. Pot provoca pierderi minore ( ex: rebuturi, pagube, stricciuni) B. Pot provoca greeli ce afecteaz alte activiti C. Pot ntrzia alte activiti sau operaiuni D. Pot cauza dificulti n relaiile din interiorul sau exteriorul firmei (cu urmri grave asupra bunei funcionri a firmei ) E. Pot cauza o deteriorare major a imaginii, prestigiului companiei
89
3.3.5. Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate

Fiecare post evaluat, n urma unui proces de analiz, se plaseaz n unul dintre gradele de complexitate ale posturilor pentru fiecare dintre factorii i subfactorii luai n considerare. Prin nsumarea punctajelor aferente gradelor de complexitate rezult punctajul total al postului evaluat. n unele cazuri, punctajele posturilor se redau sub forma unor coeficieni de multiplicare fa de postul cu complexitatea minim, care ia valoarea 1. Exist i situaii n care se redau direct coeficieni de multiplicare a salariilor fa de postul cu complexitatea minim a crui coeficient de salarizare ia valoarea 1. n cazul fiecrui model de evaluare exist un punctaj minim i unul maxim. Punctajul minim al unui post rezult din nsumarea punctajelor pentru gradele minime ale tuturor factorilor i subfactorilor iar punctajul maxim, din nsumarea punctajelor pentru gradele maxime de complexitate ale tuturor factorilor i subfactorilor. Pentru exemplificare se consider un post care se evalueaz cu ajutorul machetei din tabelul 3.20. n urma analizei se apreciaz c postul se ncadreaz n urmtoarele grade din punct de vedere al subfactorilor considerai (tabelul 3.24): Tabelul 3. 24. Repartizarea n progresie aritmetic a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelai numr de niveluri pentru toi factorii i subfactorii)
Nivel de complexitate Nivel de complexitate
Nr. factor
Nr. factor
Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale 1.2. Experien pe un post similar 1.3. Aptitudini intelectuale a) pentru citirea i redactarea documentelor de complexitate diferit b) pentru identificarea i soluionarea problemelor 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare 1.5. Iniiativ i ingeniozitate 4 3 5 4 2 3
Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare / cheltuire a resurselor financiare 2.3. Responsabiliti fata de personal 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei 4 2 5 3 2 4
Efort 3.1. Efort fizic 3.2. Efort intelectual 1 4
Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru 2
Folosind sistemul de alocare a punctajelor pe grade de dificultate, conform machetei de evaluare a posturilor din tabelul 3.20, se obine un punctaj total al postului (tabelul 3.25) de 309 puncte, repartizate pe factori astfel: - Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 99 - Responsabilitate 125 - Efort 65 - Condiiile postului 20.
90
Tabelul 3.25. Calculul punctajului total al postului din tabelul 3.24

Situaia efectiv Denumirea factorilor i subfactorilor Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale 1.2. Experien pe un post similar 1.3. Aptitudini intelectuale a) pentru citirea i redactarea documentelor de complexitate diferit b) pentru identificarea i soluionarea problemelor 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare 1.5. Iniiativ i ingeniozitate Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare i / sau de cheltuire a resurselor financiare 2.3. Responsabiliti fata de personal 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern, prin consecinele erorilor de judecat 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei Efort 3.1. Efort fizic 3.2. Efort intelectual Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru Punctaj efectiv Punctaj minim Punctaj maxim pi [%] 30 8 4 4 5 4 5 40 10 10 5 5 5 5 20 5 15 10 10 8 4 4 5 4 5 16 8 8 10 8 10 24 12 12 15 12 15 32 16 16 20 16 20 40 20 20 25 20 25 Repartizarea punctajelor pe grade de complexitate 1 2 3 4 5
99 2 3 4 3 5 4 125 3 2 4 4 2 5 65 1 4 20 2 309
10 10 5 5 5 5 5 15 10 10 100
20 20 10 10 10 10 10 30 20 20
30 30 15 15 15 15 15 45 30 30
40 40 20 20 20 20 20 60 40 40
50 50 25 25 25 25 25 75 50 50
500
n baza punctajelor obinute se pot calcula salariile posturilor. Dac evaluarea posturilor se realizeaz pentru organizaii n care exist deja un sistem de salarizare, se vor constata unele diferene ntre salariile calculate i cele efective, deja existente. n acest caz, soluia ar putea consta n calcularea unui interval cuprins ntre 80 120% fa de salariul conform punctajului i aducerea tuturor salariilor efective n acest interval, ca urmare a unor majorri succesive difereniate, ntr-o perioad rezonabil de timp. n figura 3.6 este reprezentat situaia existent ntr-o companie comercial dup evaluarea i calcularea salariilor conform punctajelor pentru 550 de posturi. Se observ c exist o serie de posturi pentru care salariile efective se situeaz n afara intervalului de 80 120% fa de salariul calculat conform punctajului. S-a adoptat decizia ca ntr-o perioad de 3 ani toate salariile efective s se ncadreze n intervalul 80 120% ca urmare a urmtorului sistem de decizii corelate:
91
7000
Salariu tarifar efectiv 0.8*SC
Salariu calculat Salariu Tarifar

SAL. CALCULAT 1.2*SC 0.8 * SC 1.2 * SC
6000
Punctaj post
5000
4000
3000
2000
1000
0 1 21 41 61 81 101 121 141 161 181 201 221 241 261 281 301 321 341 361 381 401 421 441 461 481 501 521 541
Figura 3.6. Salariile efective i cele calculate conform punctajelor pentru un numr de 550 de posturi dintr-o companie comercial
4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400
0 20 30 60
52,4
51,2
48,9 45,3 44,9 44,0 43,9 43,9

50
42,4 42,3 42,2 42,1
40,8 40,6 40,2 36,0 35,8 34,8

40
Salariu tarifar efectiv 0.8*SC Punctaj post
Salariu calculat 1.2*SC

10
Inginer specialist MEC
Inginer automatist 1 EL
Inginer specialist EL
Inginer automatist 2
Inginer electrotehnist
Inginer constructor
Inginer transporturi
Inginer Chimist
Inginer Chimist
Inginer Chimist
Inginer electronist
Inginer mecanic, electrotehnist
Figura 3.7. Punctaje i salarii pentru 18 posturi de inginer dintr-o companie comercial
Inginer proiectant
Inginer mecanic
Inginer peisagist
Inginer mecanic
Inginer chimist
Inginer chimist
92
-
majorarea imediat a tuturor salariilor efective care se situeaz sub nivelul de 80% fa de salariul calculat conform punctajului; majorarea mai accentuat, n urmtorii trei ani a salariilor efective situate sub nivelul salariilor efective; majorarea mai puin accentuat, n urmtorii trei ani a salariilor efective situate n intervalul 100 120% fa de salariile calculate; stoparea majorrii salariilor efective care sunt mai mari dect 120% fa de salariul calculat conform punctajelor.
O situaie similar rezult i din figura 3.7. unde sunt reprezentate punctajele i salariile pentru 18 posturi de inginer din aceeai companie comercial. n alte cazuri, sunt prezentai n mod direct coeficienii de salarizare. n tabelul 3.26 sunt redai coeficienii de salarizare pentru diferite posturi, conform Legii cadru privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, adoptate prin asumarea guvernului n septembrie 2009 11. Tabelul 3.26. Coeficienii de salarizare pentru diferite posturi, conform Legii cadru privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice
Denumirea posturilor Preedintele Romniei Prim-ministru, Preedintele Senatului i Preedintele Camerei Deputailor, preedinte Curtea Constituional, Preedintele naltei Curi de Casaie i Justiie, Preedintele Consiliului Superior al Magistraturii Patriarhul Bisericii Ortodoxe Romne, Vicepreedinii Senatului i ai Camerei Deputailor, Viceprim-ministru, Judector la Curtea Constituional Consilier prezidenial, Ministru, Ministru delegat Prefect Primar de municipiu Secretar consilii judeene Secretar Consilii municipale Primar de comun Secretar al unitii administrativ-teritoriale, comun Medic primar din spitale clinice de urgene, institute etc. Secretar federaie, antrenor federal, antrenor lot naional, expert sportiv; gradul I Maestru de studii (balet, canto, secretar literar muzical), operator imagine sunet I. Regizor artistic, pictor, scenograf, coregraf, consultant artistic I Lector universitar Dirijor cor, artist liric (oper, operet, teatru muzical), artist liric, balerin, regizor scen (culise), maestru de studii (balet, canto, muzicale), bibliotecar, bibliograf, redactor, tehnoredactor, muzeograf, conservator, arheolog, istoric, arhivist,arhitect, economist, inginer, consilier juridic, analist, programator, inginer de sistem studii superioare, gradul II Medic, farmacist Profesor I (studii superioare de lung durata, ciclul II Bologna), grad didactic I Preot, studii superioare, definitiv Maestru de studii (balet, canto, secretar literar muzical), operator imagine, regizor artistic, pictor, scenograf, coregraf, consultant artistic IV Coeficieni de ierarhizare 12,00 11,70 11,20 10,80 7,10 7,40 6,40 8,30 6,10 6,30 5,40 5,80 5,05 - 5,40 4,90 5,10 4,20 5,25 2,70 3,45 2,70 3,10 2,60 3,65 2,55 3,25 2,50 3,15 2,30 4,25 1,80 2,65 1,80 2,25
11
Lege cadru privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice. 2009, http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf
93
Capitolul 4.
EVALUAREA PERFORMANELOR
4.1. CONINUTUL PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANELOR
4.1.1. Performana individual i cea social
n prezent, tot mai multe firme se confrunt cu necesitatea creterii productivitii i pentru aceasta ele dispun de posibiliti limitate. Una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane. Creterea productivitii se poate realiza prin sporirea cantitii de produse sau prin mbuntirea calitii muncii, a informaiei, a capitalului i a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai mult munc, mai mult capital, mai multe materii prime. Prin cea de a doua, resursele umane sunt implicate n toate aciunile calitative, managerii viznd mbuntirea calitii muncii, prin formarea i mai buna integrare a salariailor, a calitii informaiei, prin amplificarea comunicrii, punerea n oper a capitalului tehnic, printr-o mai bun calificare a utilizatorilor i combinare a factorilor. n general, pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o surs de costuri deosebit de important. Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarea personalului, este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat obinerii lor, se suprapune cu randamentul. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costul i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimate n uniti valorice, dei sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.
94
4.1.2. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii organizaionale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.
n definiia anterioar, dei este caracterizat noiunea de evaluare, nu se face nici o referire la frecvena aprecierilor, la natura informaiilor i la procedurile concrete ce vor fi utilizate. P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. O astfel de definire completeaz conceptul de evaluare cu urmtoarele elemente suplimentare: este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat; este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic; permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare; presupune discuii cu personalul; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect.
nainte de cel de al doilea rzboi mondial, evaluarea performanelor se ntlnea doar n cteva firme vest-europene i americane i n armat. Cele mai multe evaluri erau ns concentrate mai degrab pe trsturile de personalitate dect pe realizrile angajailor i pe comportamentul care ducea la obinerea rezultatelor. Dup rzboi cteva firme, puternic influenate de ideile lui Peter Drucker care a conceput managementul prin obiective au dezvoltat proceduri de evaluare prin stabilirea obiectivelor, delegarea de autoritate i partajarea responsabilitilor ntre manager i
95
angajat. n anii 60, compania General Electric a ntreprins un studiu pentru a identifica diferite implicaii ale evalurii performanelor. Studiul s-a centrat asupra analizei efectelor pe care le are contactul dintre angajat i manager cu ocazia analizei rezultatelor. Principalele constatri au fost: critica are un efect negativ n atingerea obiectivelor; lauda are un efect slab (pozitiv sau negativ); performanele se mbuntesc ndeosebi atunci cnd sunt stabilite clar obiectivele; stabilirea n comun a obiectivelor, prin colaborarea ntre manager i angajat, duce la mbuntirea performanei. Sa constatat c, pe termen scurt evaluarea performanelor va stimula mbuntirea performanelor angajailor iar pe termen lung, la dezvoltarea acestora.
ntr-un studiu efectuat n 1994 12, Edwin A. Locke i Gary P. Latham ajung la concluzii similare cu cele obinute de G.E. cu dou decenii n urm. Acestea sunt:
a. b. c. d. e. f. g.
obiectivele stabilite n mod clar conduc la creterea performanei ntr-o mai mare msur dect cele vagi de genul: f tot ce poi mai bine ; pentru a putea fi motivante i duse la bun sfrit, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie clare, realizabile, cu un termen limit i s fie provocatoare dar realiste; feedbackul din partea managerilor duce la mbuntirea performanei numai dac prin aceast ntlnire ntre manageri i angajat se stabilesc obiective mai nalte pentru perioada urmtoare; feedbackul pozitiv trebuie s ofere angajatului sentimentul de realizare, de recunoatere, de mplinire profesional; feedbackul singur nu poate duce la mbuntirea performanei, dar dac acesta lipsete, cu siguran performana va scade; participarea angajatului la stabilirea obiectivelor are un rol pozitiv la creterea performanelor viitoare; competiia influeneaz performana numai n msura n care angajaii sunt ncurajai s se angajeze n ndeplinirea obiectivelor.
n aceiai perioad, Bob Bretz i George Milcovich, n urma analizei detaliate a practicilor privind resursele umane ntr-un numr de 100 de firme ajung la concluzia c evaluarea performanei este considerat att de teoreticieni ct i de practicieni ca fiind unul dintre cele mai importante instrumente ale managementului resurselor umane. n problemele de personal, deciziile de transfer, concedierile temporare, demiterile i promovrile sunt bazate pe evaluarea rezultatelor. De asemenea, tot pe rezultatele evalurii performanei se bazeaz i sistemul de salarizare i premiere. Cel mai important este faptul c evaluarea performanelor poate fi folosit ca un factor motivator prin comunicarea ctre angajai a performanelor ateptate de la ei i informarea lor prin feedback. S-a mai constatat faptul c n antrenarea i dezvoltarea personalului este absolut necesar s fie evaluat potenialul angajailor i s fie identificate nevoile acestora. Evaluarea performanelor este o component vital n recrutarea i angajarea personalului, fiind de folos la validarea procedurilor de selecie. Studiul ntreprins de Bretz i Milcovich a evideniat i modul n care firmele folosesc informaiile furnizate de sistemele de evaluare. S-au obinut urmtoarele rezultate n ordinea importanei: mbuntirea performanei; administrarea primelor; informarea angajailor asupra ateptrilor; consilierea angajailor; luarea deciziilor de promovare; motivarea angajailor; evaluarea potenialului angajailor; identificarea nevoilor de pregtire; mbuntirea relaiilor de munc; ajutarea angajailor n dezvoltarea carierei; distribuirea muncii ntr-un mod ct mai eficient; luarea deciziilor de transfer; luarea deciziilor de trimitere n omaj tehnic sau concediere; asisten n planificarea pe termen lung; validarea procedurilor de angajare. n finalul studiului lor, cei doi autori au fcut cinci recomandri pentru mbuntirea procesului de evaluare: a. implicai angajaii n crearea, dezvoltarea i administrarea sistemelor de evaluare; b. investii ct mai mult n nvarea angajailor s foloseasc sistemele de evaluare;
12
Edwin A. Locke, Gary P. Latham (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That Works!, Prentice Hall Trade
96
c. d. e.
creai un mediu n care informaia despre performan este vzut ca o resurs pe care managerii o pot folosi n dezvoltarea subordonailor; facei ca evaluarea performanei s devin responsabilitatea att a evaluatului ct i a evaluatorului; folosii mai multe direcii de evaluare pentru a reduce apariia erorilor de evaluare i a obine informaii complete.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); - fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); - echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); - omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); - sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Evaluarea poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe performane.
4.1.3. Factori care influeneaz evaluarea performanelor

Analiza modului n care organizaiile evalueaz performanele personalului propriu, ne conduce la ideea c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia aciunii unor factori cum ar fi istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientrile strategice i metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Istoria i cultura organizaiei. Evaluarea este dependent de istoria firmei i de sistemul su de valori. Un sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membrii organizaiei consider ca fiind normal risc s genereze adversitate, nenelegeri i o puternic rezisten din partea personalului. n acelai timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizaie la alta, fcnd imposibil determinarea unei configuraii optime a structurii de personalitate i a performanelor care s defineasc salariatul ideal. Un salariat excelent ntr-o firm inovativ, cu un management competitiv, poate fi inacceptabil pentru o ntreprindere tradiional, n care "adevrul" i "competena" se recunoate n funcie de poziia ierarhic. Mrimea firmei i domeniul de activitate. Aceti factori condiioneaz n mod direct coninutul procesului de evaluare a performanelor. Marile ntreprinderi din sectoarele cu o concuren puternic au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinndu-i pe salariai s neleag rolul performanei. n ultimii ani, att firmele mici ct i cele mari, au nceput s-i dezvolte sisteme proprii de evaluare a performanelor personalului. Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale. Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a performanelor. Dac nivelul salariului este determinat de ali factori dect performana, atunci evaluarea i pierde raiunea, transformndu-se ntr-o activitate pur formal. De asemenea, ntr-o organizaie n care promovarea se efectueaz la ntmplare, va exista tendina de a nu utiliza evaluarea performanelor ca variabil operaional n managementul resurselor umane.
97
4.1.4. Evaluarea neformal i evaluarea sistematic

Evaluarea neformal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul disponibil fiind limitat, nu permite ntreruperea activitii celui examinat.
are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este corect. De regul, managerul este cel care efectueaz evaluarea salariailor din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performanelor s aib loc la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an. Un studiu efectuat n firmele americane a dus la concluzia c, de regul, evalurile sunt anuale, fiind efectuate n preajma zilei de natere a salariailor. Existena acestui interval constant deosebete evaluarea sistematic de cea neformal.
Evaluarea sistematic
4.2. OBIECTIVELE EVALURII

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate - evaluarea performanei - recompens . Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime. Rolul managerului este de a asigura evaluarea corect a subordonailor, comparnd diferitele niveluri de performan. Cu toate acestea, foarte puini muncitori vd legtura dintre nivelul performanelor lor i mrimea salariului pe care l primesc. Un studiu efectuat n rndul a 5 000 muncitori americani a dus la concluzia c numai 28 % dintre cei chestionai au declarat c sunt convini de existena unei astfel de corelaii. Din acelai sondaj rezult c numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe eful lor ca fiind un bun evaluator. n prezent, n sectorul de stat din Romnia succesiunea productivitate - evaluarea performanei recompens apare doar pentru o parte a salariailor, ale cror rezultate pot fi individualizate prin volum de piese, numr de operaii executate, valoarea vnzrilor etc. n acest caz evaluarea se rezum doar la aspecte de ordin cantitativ. Pentru restul personalului, performana individual i pierde din semnificaie la dimensionarea salariilor, ali factori, nestimulativi, avnd un rol esenial. Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performan, este folosit n majoritatea sistemelor de apreciere. Aceast tendin apare chiar i la aprecierea personalului didactic universitar n vederea promovrii n funcie. Astfel, o serie de criterii, precum numrul de cri, manuale, articole publicate, au mai mare importan dect valoarea acestora sau dect calitatea procesului didactic desfurat. Att timp ct la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite n funcie de coala absolvit, de vechime, de dificultatea muncii etc., iar performana se va regsi doar ntrun mod teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter mai mult sau mai puin formal. Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea performanelor permite depistarea slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt parte, salariaii pot fi informai despre
98
progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mrirea salariului sau de promovarea n funcie. De multe ori salariaii nu tiu cum pot s-i mbunteasc performanele, aceast sarcin revenind managerilor. Rolul managerului este asemntor cu cel al unui antrenor care trebuie s "recompenseze" performanele deosebite prin recunoaterea lor, s explice ce mbuntiri pot fi aduse, n ce domenii i cum ar putea fi ele realizate. Evaluarea performanelor mai este folosit pentru meninerea pe post, demitere sau transfer. n astfel de situaii, evaluarea se realizeaz prin compararea cu un anumit standard acceptabil. Sintetiznd, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii: organizaionale; psihologice; de dezvoltare; procedurale (Tabelul 4.1). Tabelul 4.1. Obiectivele evalurii performanelor Obiective
Obiective organizaionale
Faciliti
- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale. - Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane. - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor. - Ameliorarea eficacitii organizaionale. - Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. - Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric. - Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor. - ansa dialogului. - Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei. - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei. - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane. - Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere). - Identificarea nevoilor de formare i perfecionare. - Ameliorarea relaiilor interpersonale. - Dimensionarea salariilor. - Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.
Obiective psihologice
Obiective de dezvoltare Obiective procedurale
Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre. Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: "iat punctele tale tari i cele slabe" i "iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe". Pentru a fi utile n procesul de evaluare a performanelor, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Sunt centrate pe rezultate clare ce ar trebui obinute. Un obiectiv util se concentreaz pe ieiri i nu pe activiti. Obiectivele eficiente nu descriu activitile de rutin pe care le implic o anumita munc.
99
2. Sunt elaborate n fraze clare i concise. Obiectivele trebuie sa evite informaiile irelevante, descrierile excesive sau detalii elaborate. 3. Sunt formulate n mod convingtor. Fiecare obiectiv ar trebui sa conin un verb de aciune prin care sa se identifice exact ce se va ntmpla n urma aciunii. 4. Sunt semnificative. Obiectivele performanei ar trebui s fie limitate la cele care sunt de cea mai mare importan pentru organizaii, care atunci cnd vor fi atinse vor avea un impact major asupra succesului global al organizaiei sau al domeniului specific n care muncitorul lucreaz. 5. Sunt prioritare i au o mare importan. Obiectivele neavnd aceeai importan, trebuie s se specifice ce se va face mai nti. Fiecare angajat ar trebui sa tie la nceputul anului nu doar ce se ateapt de la el ci i care sunt prioritile astfel nct s poat lua decizii n mod independent.
4.3. CRITERII DE EVALUARE I STANDARDE DE PERFORMAN

4.3.1. Criterii de performan
Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor . Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate, s nu presupun generaliti; n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat; clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai; uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat; aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor); orientarea spre excelen. Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale, care asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor. Criteriile sunt "cntrite" cu o ct mai mare precizie, determinndu-se importana lor relativ n ndeplinirea responsabilitilor postului. De exemplu, viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de dou
100
ori mai important dect corectitudinea scrierii poate avea aceeai importan cu punctualitatea la serviciu i lipsa absenelor de orice fel. Performanele sunt aproape ntotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sunt evaluai de studeni n funcie de trei dimensiuni ale performanei lor: predarea, corectitudinea evalurii la examen i comportamentul n relaiile profesor - student; predarea este i ea multidimensional. Dar n cazul profesorilor mai sunt, cel puin, nc dou dimensiuni la fel de importante i pe care studenii deseori nu le sesizeaz: cercetarea i experien. n funcie de misiunea i specializarea dorit, n unele universiti predarea este mai apreciat dect cercetarea iar n altele invers. La fel, unii studeni ntlnesc profesori de notorietate ca cercettori, dar care nu sunt deosebii n activitatea de predare. Astfel de cazuri se ntlnesc n orice domeniu de activitate. Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ, n cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul / organizaia condus, n cazul managerilor.
4.3.2 Standarde de performan

Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Standardele de performan, ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor, permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate (ct de mult sau ct de multe); calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitile). De pe urma unei evaluri realiste, msurabile i bine nelese, beneficiaz att organizaia ct i salariatul. Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. n acelai timp, este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte dificil. n general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor; slab; foarte slab), ale cror semnificaii sunt urmtoarele: foarte bun, de excepie (FB)- persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct este nevoie de o apreciere special. n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului, acest salariat se situeaz n primii 2 - 5 %; bun (B) - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali salariai; satisfctor (M) - performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor acceptabile ce trebuie atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien; slab (S) - performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat; foarte slab (FS) - performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod serios problema dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe acel post.
101
4.4. CINE FACE EVALUAREA PERFORMANELOR ?

Evaluarea performanelor se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz / clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit. n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aproba-rea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. n practic sunt aplicate i diverse alte combinaii ale metodelor de mai sus.
Evaluarea de ctre efii ierarhici Evaluarea de ctre titularii posturilor echivalente, cu care managerul coopereaz i ale cror performane individuale depind de modul de exercitare a abilitilor managerului
Manager
Evaluarea de ctre subordonaii direci ale cror performane individuale depind de modul de exercitare a abilitilor managerului
Evaluarea de ctre clieni
Evaluarea de ctre efii ierarhici
Personal de specialitate / executie
Evaluarea de ctre titularii posturilor echivalente cu care cel evaluat coopereaz i ale cror performane individuale depind de modul de exercitare a abilitilor de execuie ale celui evaluat
Evaluarea de ctre clieni
Figura 4.1. Sistemul de evaluare la 3600
4.4.1. Managerul i evalueaz i clasific subordonaii

Evaluarea salariailor de ctre manager are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. n formularul 4.1 este redat un model de evaluare a salariailor de ctre manager. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performanele reale. n acest scop, muli manageri in jurnale n care nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai. Aceste jurnale permit existena exemplelor necesare n momentul evalurii. n acelai timp, jurnalele reprezint un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reine toate detaliile aprute n ase luni sau un an.
Un studiu recent a dus la concluzia c opiniile managerilor i ale subordonailor sunt diferite n privina eficienei metodelor de apreciere a performanelor. Managerii au tendina de a aprecia eficiena evalurii prin prisma posibilitii de a comunica subordonailor performanele pe care acetia le realizeaz. Raionamentele salariailor au n vedere urmtoarele aspecte: ce avantaje materiale obin n urma evalurii; dac evaluarea are ca baz performana real; dac se aplic n mod corect standardele; dac li se comunic din timp c vor fi evaluai; dac n timpul evalurii are loc o comunicare n ambele sensuri.
102
Formular 4. 1. Denumirea organizaiei ________________________________
FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele i prenumele ________________________________ Postul _________________________ Compartimentul _____________________ Numele i prenumele efului ierarhic ________________
PARTEA I. EXPERIENA TRECUT Ultimele dou posturi pe care le-a deinut

Denumirea postului 1. 2. Modul de ocupare a postului Manager Perioada
PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT

Scurt descriere a poziiei prezente: _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________ Perioada la care se refer evaluarea: de la __/__/201_ la __/__/201_
Nivelul performanei realizate

Denumirea criteriilor I. REZULTATE Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n aria proprie de responsabilitate Costuri: eficien n controlul costurilor Siguran: eficacitate i sigurana n ndeplinirea responsabilitilor Total II. CUNOTINE De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor primare nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile pentru obinerea performanei Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor Total III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Recunoatere: abilitatea de a "vedea" problemele i condiiile favorabile de soluionare Analiz: abilitatea de a evalua influena factorilor Judecat: calitatea recomandrilor i a soluiilor Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea responsabilitilor proprii Total IV. RELAIILE CU OAMENII Cu subordonaii: eficacitate n selectarea, antrenarea i motivarea subordonailor Cu alte persoane din firm: colaborarea Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea firmei n relaiile cu alii Total V. MODUL DE ADMINISTRARE Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor Comunicare: capacitate de transmitere a informaiilor (oral i n scris) Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor, msurarea rezultatelor i luarea msurilor Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n delegarea responsabilitilor Total Rata performanei totale Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale Aciunile vor fi ntreprinse de Denumirea aciunilor Manager ki Nivelul performanei FB B M S FS 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 4 3 2 1
Titular
103
PARTEA A III-A. RESPONSABILITI VIITOARE

Urmtorul post probabil ___________________ Modul de ocupare a postului _______________________________ Data probabil la care ar putea ocupa acest post __ /___ / 200 __ Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post
Gradul de ndeplinire
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post 1. ............................................................................................................................................................. 2. ............................................................................................................................................................. 3. ............................................................................................................................................................. Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe postul urmtor Denumirea aciunilor 1. ........................................................................................... 2. ........................................................................................... 3. ........................................................................................... Acest plan a fost discutat cu cel n cauz ? (ncercuii) Da Nu Dac da, de ctre cine ? _________________________ Cnd ? __/__/ 201__ Salariatul este / va fi pregtit pentru promovare (ncercuii) 1. Acum 2. Peste 3 - 6 luni 3. Peste 6 - 12 luni 4. Peste 1 - 2 ani Data: __ / __ / 201__
Da Parial (2) (1) 2 1 2 1 2 1
Nu (0) 0 0 0
Aciunile vor fi ntreprinse de Manager Titularul postului
Dac evaluarea se efectueaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare. Dispunnd de un volum mai mare de informaii, o firm poate depista mai uor salariaii potrivii pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii resurselor umane de ctre un grup de persoane. Un volum mai mare de informaii nu presupune, n mod necesar, o informare mai bun, putnd apare ceea ce numim ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.
4.4.2. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scar larg n universitile americane, pentru evaluarea de ctre studeni a performanelor profesorilor la ore, capt o tot mai mare aplicabilitate n diferite tipuri de organizaii, datorit avantajelor pe care le ofer. n acest fel este posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, mbuntirea performanelor i potenialului managerial, precum i identificarea managerilor incompeteni. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Uneori, managerii ncearc s fie "amabili", diminund preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor. n aceast ipostaz poate apare profesorul care d note mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studenii. Datorit fricii de represalii, subordonaii pot s nu fie suficient de critici, descriindu-i efii n cei mai favorabili termeni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nui evalueze eful n mod obiectiv.
104
Datorit acestui fapt, se poate ntmpina rezisten din partea salariailor, acetia considernd c nu este de datoria lor s-i evalueze eful. n astfel de cazuri ei i evalueaz eful dup modul cum sunt tratai de acesta, i nu n mod obiectiv. Datorit subiectivismului ce poate apare, aceast metod pare s fie mai adecvat anumitor situaii, cum ar fi evaluarea n universiti i n institute de cercetare. Metoda poate fi utilizat i n alte categorii de organizaii, ns numai dup o pregtire prealabil (formularul 4.2).
4.4.3. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente

Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. O excepie notabil este Corporaia ODS din Tokyo unde salariaii negociaz anual mrirea salariilor, nti cu egalii lor, apoi cu preedintele firmei. Majoritatea cercetrilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofieri i subofieri) i nu la firme comerciale sau industriale. Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i cele ale colegilor (formular 4.3).
Formular 4.2. Denumirea firmei __________________________ Numele i postul efului ierarhic ________________________________ Data __ /__ / 201__
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

Rar Criterii de evaluare 1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria 2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor 3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de activitate 6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de activitate 7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip 8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate 9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care lucrm 10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 11. M ncurajeaz s pun ntrebri 12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles 13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc 14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena 15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit 17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri 18. Este un exemplu de corectitudine 19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri 20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea muncii i a rezultatelor TOTAL PUNCTAJ Frecvent Uneori 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
1 2 3 4 5
105
Denumirea firmei
_________________________
Formular 4.3.
FI DE EVALUARE
Numele i prenumele persoanei evaluate ___________________________________________________________ Compartimentul _______________________ Postul _________________________________________________ Perioada la care se refer evaluarea: _/__/ 201_ - __/__/ 201_ Numele i postul efului ierarhic _________________________________________________________________ Numele i postul celui care apreciaz _____________________________________________________________
I. Aprecierea prin raportare la misiune i obiective, innd seama de caracteristicile postului i condiiile de realizare
Criterii de evaluare 1. ____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. ____________________________________________________ 4. ____________________________________________________ Aprecierea eful ierarhic FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS Colegul FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii eful ierarhic: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Colegul: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
eful ierarhic Apreciere de ansamblu (I) FB B M S FS eful ierarhic FB B M S FS
Colegul FB B M S FS Colegul FB B M S FS
II. Aprecierea prin raportare la rezultate
Comentarii eful ierarhic: ____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Colegul: _____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________
III. Observaii privind misiunea, obiectivele i condiiile concrete de munc pentru perioada urmtoare
eful ierarhic _______________________________ Colegul _______________________________________
IV. Comentarii privind oportunitatea meninerii pe postul actual sau a schimbrii pe un altul eful ierarhic _______________________________ Data evalurii: __ /__ / 201__ Colegul _______________________________________
106
Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i cele ale colegilor (formular 4.3). Avantajele unei astfel de proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite.
4.4.4. Autoevaluarea
Aceast metod poate fi aplicat numai n anumite situaii, ea reprezentnd un instrument de autodepire, prin care salariaii i depisteaz punctele tari i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire; dac un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic, el este singurul ndreptit s-i evalueze performana. De aici rezult i dificultatea aplicrii metodei, deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor. Cu toate acestea, metoda este o surs valoroas de informaii. Formularul 4.4, redat n continuare, poate servi la autoevaluarea salariailor. Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi, dup care compar rezultatele obinute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate. n acelai timp, metoda permite autoeducarea salariailor care doresc si mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru ocuparea unui post superior. Formular 4.4.
Test de autoevaluare
1. PERSONALITATEA 1.1. Nervozitatea. Calm, echilibrat 1.2. Agresivitatea. Neagresiv 1.3. Starea de mulumire. Satisfcut de el nsui 1.4. Sociabilitatea. Nesociabil, rezervat 1.5. Capacitatea de stpnire Iritabil, ezitant 2. CREATIVITATEA 2.1. Bogia ideilor. Srac n idei, neinventiv 2.2. Capacitatea de a realiza combinaii verbale Vocabular srac, taciturn 2.3.Convergena gndirii. Puine divergene n idei 2.4. Creativitatea vizual. Dificulti n creativitatea vizual 2.5. Libera asociere. Fantezie vizual srac 3. RAIONALITATEA 3.1. Agresivitatea Tendina de escaladare a conflictelor 3.2. Sentimentul de culpabilitate Tendina de a-i atribui greelile altora 3.3. Orientarea spre perfeciune i precizie Tendin de perfeciune social 1 2 3 4 5 Calm, controlat Just, raional Conciliant, dezinteresat 1 2 3 4 5 Cu multe idei, creativ Foarte bun orator, dispus s vorbeasc 1 2 3 4 5 Irascibil, sentiment de frustrare Agresivitate spontan Nemulumit Sociabil, plin de via ncreztor n propria capacitate
Divergene n gndire, idei preconcepute Creativitate vizual ridicat Fantezie vizual, neconvenionalism
107
3.4. Dependena fa de imaginea opiniei publice. Dependen social 3.5. Nevoia de ajutor. Dependent de ajutorul altora 4. NCREDEREA N SINE 4.1. Capacitatea de a-i exprima opiniile Comunicativ 4.2. Capacitatea de a face observaii critice Distribuie critici 4.3. Capacitatea de a-i susine propriile opinii ine la propriile opinii 4.4. Capacitatea de a impune exigen Exigent 4.5. Capacitatea de a se detaa de punctele slabe. Punctele slabe sunt vizibile 4.6. Sigurana comportamentului Siguran 1 2 3 4 5
Neconvenional, libertin Independent, se sprijin pe forele proprii
Necomunicativ Incapabil s critice Fr opinii personale Neexigent Nu este cunoscut prin punctele sale slabe
Nesiguran
4.4.5. Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuat i de persoane din afara organizaiei. n unele cazuri experii sunt chemai s analizeze munca directorului general sau s evalueze potenialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluri constau n obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricrei dependene ierarhice face ca evalurile ct mai corecte iar soluiile propuse s fie de esen. Dezavantajul unei astfel de proceduri const n faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale acelei organizaii. De asemenea, evalurile lor iau timp i sunt costisitoare. Clienii unei firme pot deveni o bun surs de evaluare extern. Corporaia XEROX folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing.
108
4.5. METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n: - metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat); - metode comparative (clasificare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat); - teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea n revist a unui domeniu); - metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective).
4.5.1. Metode de clasificare pe categorii

are cea mai larg aplicabilitate n firmele americane i vest-europene datorit simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. De multe ori, aceast metod poate duce la concluzii eronate. n aplicarea practic, deseori, caracteristici sau factori distinci sunt grupai mpreun. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi "iniiativ" i "cooperare" pot fi nelei de ctre manageri n moduri diferite, ndeosebi atunci cnd sunt raportai la calificative de genul "deosebit", "mediu", "slab". Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar din aceleai consideraii pot determina apariia erorilor de evaluare. permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbunteasc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din Tabelul 4.2. Tabelul 4.2. Afirmaii i situaii efective
Situaii efective i calificative Afirmaii Termin lucrul la timp Este de acord s efectueze ore suplimentare Este cooperant i sritor Accept observaiile critice Se strduiete s-i mbunteasc performanele -2 Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat -1 Foarte rar De regul refuz De regul nu Foarte rar Numai ct s nu aib probleme +1 De regul De regul accept De regul da De regul da De regul da +2 ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanen
Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic
Metoda listelor de verificare
Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
109
4.5.2. Metodele comparative

Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. De exemplu, performana unui operator la calculator poate fi comparat cu performana unui alt operator. Compararea se poate efectua n diferite moduri, putnd exista comparare simpl, comparare pe perechi i distribuie forat.
Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea de ctre evaluator a

unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor posturilor. Procedndu-se astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal, ceea ce nu corespunde situaiei reale. De exemplu, poate exista o diferen mic de performan ntre salariaii de pe poziiile 2 i 3, dar o diferen mult mai mare ntre cei de pe poziiile 3 i 4. Aceast deficien poate fi nlturat prin acordarea unui numr de puncte, corespunztor distanei dintre performanele salariailor. Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de: valoarea grupului din care fac parte indivizii a cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup poate fi primul ntr-un alt grup); subiectivismul celui care evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de performan. Pentru diminuarea unor astfel de influene, clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situaii n care managerul ar considera toi salariaii ca fiind de excepie sau egali ca performan, se realizeaz prin efectuarea clasificrii att de managerul direct ct i de superiorul acestuia.
Compararea pe perechi. Prin aceast metod, evaluatorul compar fiecare salariat cu toi ceilali, numrul comparaiilor fiind n( n -1 ) , unde n este numrul de salariai evaluai. Nc= 2 Rezultatele comparrii se nscriu ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel: dac Si este mai performant dect Sj , atunci dij = 2; dac Si este la fel de performant ca Sj , atunci dij = 1; dac Si este mai puin performant dect Sj , atunci dij = 0.
Se consider c salariaii se autodomin din punct de vedere al performanelor. Punctajul total () este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere. Pentru exemplificare se consider salariaii S1 S6 care se compar din punct de vedere al performanelor individuale. Rezultatele comparrii fiecrui salariat cu toi ceilali sunt urmtoarele: S1 S1 S1 S1 S1 S4 < > < < > > S2 S3 S4 S5 S6 S5 S2 S2 S2 S2 S4 > > > > > S3 S4 S5 S6 S6 S3 S3 S3 < < > S4 S5 S6
S5
>
S6
Rezultatele comparaiilor se trec n matricea D, n care elementele dij se obin conform principiilor enunate mai sus. Se obine:
110
S1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 2 2 0 2 2 0
S2 0 2 0 0 0 0
S3 2 2 2 2 2 0
S4 0 2 0 2 0 0
S5 0 2 0 2 2 0
S6 2 2 2 2 2 2
6 12 4 10 8 2
Rang IV I V II III VI
Rezult c cel mai performant salariat este S2, dup care urmeaz S4, S5, S1, S3 i S6.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform

acestei metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss. 35% Dezavantajul acestei metode const n faptul 30% c eful direct are deseori reineri n a plasa un 30% 25% 25% salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De 25% asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt 20% suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii 15% 10% 10% de tip Gauss. 10% O astfel de metod se aplic n rile europene care au adoptat n nvmntul superior 5% sistemul ECTS (European Credit Transfer and 0% Accumulation System) 13 pentru a se asigura 10 9 7-8 6 5 compatibilizarea rezultatelor profesionale ale Figura 4.2. Recomandrile sistemului ECTS studenilor. Recomandrile sistemului ECTS privind privind distribuirea teoretic studentilor pe distribuirea teoretic studenilor pe Scala de notai Scala de notaie din Romnia din Romnia sunt redate n figura 4.2 i tabelul 4.2. Tabelul 4.2. Recomandrile sistemului ECTS privind distribuirea teoretic a studenilor pe Scala de notaie din Romnia
Scala ECTS A B C D E FX F Scala de notaie din Romnia 10 9 7-8 6 5 4 1-3 Definirea intervalelor de scala EXCELENT - rezultat remarcabil, puine deficiente minore FOARTE BINE - rezultat peste medie, dar cu cteva insuficiente temporare BINE - rezultat n general bun, dar cu un numr mare de insuficiente importante SUFICIENT - rezultat onest dar cu lacune importante PROMOVABIL - rezultat la nivelul unor criterii minime INSUFICIENT - un efort suplimentar este necesar pentru obinerea creditului INSUFICIENT (total inacceptabil) - un efort suplimentar considerabil este necesar Distribuirea procentual a studenilor pe intervale de scal 10% 25% 30% 25% 10% -
ECTS Users Guide, European Communities, 2009, p. 41. http://ec.europa.eu/education/lifelong-learningpolicy/doc/ects/guide_en.pdf
13
111
4.5.3. Testele de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regul la selecia resurselor umane. n anumite situaii, cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelare cu metodele specifice de evaluare a performanelor. Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor. n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta vor fi luate n considerare urmtoarele: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o anumit specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale, comportamentul, structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite. Aplicarea mecanic a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i de ambiana n care se deruleaz activitatea propriuzis. Teste de personalitate cu larg aplicabilitate
MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S. R. Hathway i I. C. McKinley, este aplicat cu succes n procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane i vest-europene. Acesta este apreciat de specialiti ca fiind cel mai bun i mai complet test de personalitate. MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H. J. Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesit contactul permanent cu publicul, permind sesizarea tendinelor nevrotice ale candidailor. MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H. J. Eysenck, permite sesizarea tendinelor de comportament nevrotic, fiind utilizat ndeosebi la evaluarea i selectarea personalului din sistemul bancar. TAT (Thematischer Apperzeptionstest), a crui autor este H.A. Murray, se aplic la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse testrii li se prezint diferite imagini n care sunt reprezentate dou sau mai multe persoane aflate n diferite situaii. Subiecii supui evalurii trebuie s completeze cte un text care reflect situaia, relaiile i comportamentul persoanelor din imagine. RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reaciile la stresul emoional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocup posturi pentru care rezistena la stres este esenial. Testul Luscher, avnd la baz un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitii. Este aplicat la selectarea i evaluarea secretarelor, precum i a altor persoane care lucreaz n permanen cu publicul .
Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene; condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale); ambiana; atitudinea celor care evalueaz i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.
4.5.4. Metode descriptive

Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele extreme (incidente-critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Incidentele critice nu sunt neaprat evenimente negative; ele pot descrie ce o persoan nu a fcut, dar la fel de bine i ce a fcut ea. Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un "incident", evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan
Incidentul critic.
112
psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei "liste negre". O problem dificil n folosirea incidentelor critice n procesul de evaluare a performantei, este aceea dac s se discute incidentul la momentul cnd a avut loc sau s se atepte pn la evaluarea anual. Dac incidentele pozitive nu reprezint o problem, subordonaii fiind bucuroi s aud de ele ori de cte ori dorete managerul, n ceea ce privete incidentele negative situaia este mai complex. Dac discuia se amn pn la evaluarea anual, subordonatul poate reaciona negativ, acuznd faptul c nu a fost ntiinat la timp, astfel nct s-i poat mbunti performana. Dac managerul aduce n discuie incidentul att n momentul cnd a avut loc ct i la evaluarea anual, individul se poate simi victima unei nedrepti, avnd sentimentul unei duble sanciuni, cu att mai mult dac acesta i-a mbuntit performana.
Eseul este o form de evaluare liber, prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Avnd la dispoziie unele modele privind domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile, managerul poate oferi informaii semnificative despre performanele celui evaluat. ntr-o asemenea evaluare, evaluatorul trebuie s prezinte n scris capacitile i slbiciunile individului, ndeplinirile i potenialul acestuia dar i nevoile sale de dezvoltare. Evaluatorii au libertatea s decid ce trebuie s includ i ce trebuie s ignore ntr-un eseu.
Cnd este bine fcut, eseul poate furniza cel mai detaliat i mai apropiat feedback pe care-l poate primi un angajat de la eful su. Nefiind limitat de o anumit structur, evaluatorul poate folosi evaluarea pentru a scoate n eviden domeniile n care s-au obinut rezultate importante i poate de asemenea discuta domeniile n care sunt necesare mbuntiri. Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. De regul, evaluarea de tip eseu nu ofer credibilitate i validitate. Nu vor exista doi evaluatori care s scrie acelai raport asupra performanei unui individ. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat, metoda nefiind adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente. Eseurile se concentreaz asupra aspectelor calitative ale performanei individului, dar pentru a lua decizii de personal sau pentru a face comparaii ntre diferii indivizi, este esenial o form sau alta de evaluare care poate fi cuantificat. Dei eseul este rareori folosit ca singura form de evaluare, el constituie o parte component a ntregului sistem de evaluare a performanelor ntruct, de regul, formularele de evaluare includ n partea final, drept concluzii, i o parte narativ sub form de eseu cu privire la performana global a salariatului.
Trecerea n revist (analiza) a unui domeniu. Prin aceast metod, compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. El completeaz notele fiecrui interviu i le transform n evaluri, acestea fiind verificate, n continuare, de eful compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua, mpreun cu eful direct al salariatului, evaluri obiective.
Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat, de la un evaluator la altul, a nivelului de performan. Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobndete controlul asupra evalurii tuturor salariailor; dac numrul de salariai este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.
113
4.5.5. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului,
numit i scara comportamentului ateptat, const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. n figura 4.2 este redat un sistem de clasificare a managerilor din punct de vedere al atitudinii fa de subordonai. Etapele aplicrii metodei de evaluare i clasificare pe baza comportamentului sunt urmtoarele: identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei. n exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evalurii sunt: organizarea activitii; atitudinea fa de subordonai; tratarea obiectiv a acestora; competena; elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile; ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de rea este comportarea / performana celui evaluat. 1 2 3 4 5 6
Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri nu concord cu cele ale lui Managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elemente impersonale (culoarea cmii, rochiei) i nu prin nume Managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare Managerul ncearc s nvee numele subordonailor dar nu reuete i, de aceea, face multe confuzii Managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor dar nu le d nici un rspuns Dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei
Figura 4.2. Ierarhizarea managerilor din punct de vedere al atitudinii fa de subordonai
Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Obiectivele oricrui manager deriv din obiectivele generale ale organizaiei. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s fac i cum s procedeze.
n aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute n vedere urmtoarele elementecheie: - dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan; - dac ceea ce are de realizat un salariat este precis i clar definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare. Ambiguitatea i confuzia duc la o diminuare a performanei. Solicitndu-i unui salariat s-i stabileasc obiectivele, acesta va nelege mai bine ce se ateapt de la el; - obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute. Obiectivele vizeaz diferite aspecte, de genul: vei depune raportul vnzrilor pn cel trziu a treia zi lucrtoare a fiecrei luni; vei obine comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; vei menine cheltuielile de salarizare la cel mult 10 % din volumul vnzrilor; vei realiza un profit de minimum 5 %; vei angaja titulari pe posturile vacante n maxim 30 de zile.
114
Implementarea acestei metode presupune corelarea cu o serie de alte proceduri cum ar fi elaborarea noilor fie ale posturilor, concepute n sistemul MBO i definitivarea bugetelor de venituri i cheltuieli / cheltuieli pe centre de responsabilitate (Figura 4. 3). Folosirea acestei metode presupune ntreprinderea urmtoarelor aciuni: revizuirea sarcinilor de serviciu i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan; stabilirea obiectivelor; analiza performanelor. Revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective. Salariatul i eful ierarhic revizuiesc descrierea funciei i activitile "cheie" care o compun, un rol hotrtor avndu-l punerea de acord a celor doi asupra coninutului exact al sarcinilor de serviciu. Stabilirea standardelor de performan. Standardele, ca niveluri minim admisibile ale performanelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor. De exemplu, pentru un vnztor, valoarea de 40 de milioane lei vnzri pe lun poate reprezenta un standard la un nivel satisfctor.
Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizaiei, conform obiectivelor strategice i BVC, formularea obiectivelor managerilor i a personalului de specialitate, identificarea punctelor-critice i planificarea aciunilor pentru soluionarea acestora
Elaborarea noilor fie ale posturilor, concepute n sistemul MBO
Etapa 5. Pregtirea MBO pentru anul urmtor
Etapa 2. Implementarea aciunilor planificate i monitorizarea progresului nregistrat n atingerea obiectivelor
Definitivarea bugetelor de venituri i cheltuieli / cheltuieli pe centre de responsabilitate
Etapa 4. Recompensarea i motivarea n funcie de performane
Etapa 3. Evaluarea periodic a performanelor
Definirea sistemului de evaluare a perfor-manelor, recompensare i motivare n funcie de performanele n sistemul MBO
Figura 4. 3. Coninutul metodei de management prin obiective n procesul de evaluare a performanelor Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanele standard i sunt stabilite de salariai prin conlucrare i sub ndrumarea efilor ierarhici dup un sistem corelat (figura 4.4).
115
Misiunea
orientarea strategic a S.C.
S.C.
OBIECTIVE ORGANIZAIONALE (ale direcorului general)
O1
INTEGRAREA OBIECTIVELOR
O2
DEFALCAREA OBIECTIVELOR
OBIECTIVE PE DIRECTII (ale directorilor)
DIRECII
O11
O12
O21
O22
DIVIZII / DEPARTAM.
O111
OBIECTIVE LA NIVEL DE DIVIZII I DEPARTAMENTE (ale efilor de divizii i de departamente)
O112
O121
O122
O211
O212
O221
O222
ACTIVITI
OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ale efilor de activiti)
POSTURI
OBIECTIVE INDIVIDUALE (la nivelul personalului de specialitate, fara functii de conducere)
CORELAREA OBIECTIVELOR
Figura 4.4. Sistemul de elaborare a obiectivelor la nivelul unei organizaii n cazul vnztorului, un obiectiv ar putea fi mbuntirea performanei; vnztorul va avea ca nou obiectiv s vnd produse de 60 milioane lei pe lun. Analiza performanelor. Angajatul i eful ierarhic folosesc obiectivele ca baz pentru continuarea discuiilor privind performanele salariatului. Dei se poate programa o nou sesiune formal de revizuire, salariatul i managerul nu trebuie s atepte un anumit termen pentru a analiza performanele. Obiectivele pot fi modificate "din mers", prin consens, iar progresul se va analiza lunduse n considerare ntreaga perioad. Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate s nu fie adecvat evalurii unor salariai. Posturile, a cror flexibilitate este redus, nu sunt compatibile cu aceast metod. De exemplu, metoda nu va putea fi utilizat la evaluarea performanelor unui muncitor de pe linia de asamblare deoarece responsabilitile acestuia au o flexibilitate limitat, standardele i obiectivele profesionale fiind prestabilite. n schimb, metoda este adecvat n cazul evalurii performanelor managerilor i salariailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. n cazul n care sistemul de management este autocratic i rigid, aceast metod este total inadecvat. Dac se pune un accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor, metoda poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfctoare deoarece ea pornete tocmai de la caracterul participativ i de la posibilitatea asigurrii dezvoltrii salariailor.
116
4.6. SURSE GENERATOARE DE ERORI N PROCESUL DE EVALUARE

n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. n evaluarea salariailor, managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar dac un salariat a fost evaluat pe baza acelorai criterii, percepia acestuia poate fi total diferit. De exemplu, dac un student simte c a fost tratat, la un examen, mai sever dect alt coleg, el poate s-i cear profesorului o explicaie. Prerea studentului s-ar putea s rmn nemodificat chiar dac profesorul l asigur c l-a evaluat n mod corect. Deci, cel care evalueaz trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi salariaii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea evalurii.
Standardele variabile de la un salariat la altul.
Efectul evenimentelor mai recente. n aprecierea salariatului, evaluatorul trebuie s

realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c, de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare n aprecierea final. Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea evalurii. Nu este pentru nimeni un secret c n universiti, la cursurile i seminariile din preajma examenelor, slile devin nencptoare. Aceast deficien poate fi limitat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dac managerul nui d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. Severitatea evaluatorului. Studenii tiu c unii profesori acord note mai mari dect alii. Se ntmpl adesea ca la un examen toi cei 25 de studeni ai unei grupe s obin note de 9 i 10, n timp ce la alt examen s fie promovai numai 2 - 3. Sunt oare cele dou evaluri compatibile ? De asemenea, unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare". De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cu performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n Tabelul 4.3.
117
Tabelul 4.3. Cauze care genereaz erorile de severitate n evaluarea performanelor resurselor umane
Cauze care duc la supraevaluarea performanelor - Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor - Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariai din punct de vedere a performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate ale managerului - Teama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului - Frica de represalii - Lipsa de interes fa de performanele subordonailor Cauze care duc la subevaluarea performanelor - Dorina managerilor de a prea mai autoritari n faa subordonailor - Intenia managerilor de a fi "bine vzui" de efii ierarhici - Teama c salariaii care obin calificative excelente lear putea afecta autoritatea proprie - Spiritul critic excesiv - Tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali
Efectul de halou. Acest efect apare atunci cnd managerul i coteaz un subordonat ca fiind bun sau necorespunztor prin luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorndu-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absene poate fi bine cotat n toate domeniile, inclusiv n ceea ce privete cantitatea i calitatea produciei. O evaluare care are aceleai cotaii la toate caracteristicile poate fi un exemplu n care se manifest efectul de halou. Specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare sau aprecierea tuturor salariailor pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou. Eroarea de contrast. Evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Dac toi componenii unui grup au performane mediocre, o persoan ceva mai bun dect grupul poate fi cotat ca excelent datorit efectului de contrast. ntr-un grup bun, aceeai persoan poate fi cotat ca fiind slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului. Eroarea determinat de prima impresie este cauzat de tendina managerului de a emite o judecat pozitiv sau negativ iniial asupra unui angajat i a lsa ca aceast prim impresie s influeneze mai trziu rezultatele evalurii. Efectul "asemntor mie" reprezint tendina indivizilor de a aprecia mai favorabil
pe acei oamenii care se aseamn cu ei mai mult dect ceilali.
Stereotipia
individuale.
reprezint tendina de a generaliza n grup i de a ignora diferenele
Dintre toate erorile, eroarea de contrast i efectul evenimentelor mai recente sunt cele mai obinuite greeli.
118
4.7. COMUNICAREA REZULTATELOR I REACIILE SALARIAILOR

4.7.1. Comunicarea rezultatelor
Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. Comunicarea rezultatelor poate nltura eventualele nenelegeri de ambele pri. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul "iat cum suntei voi cotai". Accentund necesitatea dezvoltrii, a perfecionrii, ambele pri au posibilitatea de a cntri performanele obinute i de a evalua posibilitile de mbuntire. Reacia studenilor la note i teste ilustreaz natura emoional i comportamental a evalurii. Studenii sunt afectai de corectitudinea procesului de notare i de criteriile de evaluare. Aceleai griji le au salariaii i managerii. Comunicarea rezultatelor evalurii reprezint o bun ocazie de a dialoga, dar i un pericol; este o experien emoional pentru ambele pri, deoarece managerul trebuie s comunice att aprecieri laudative ct i critici constructive. Dar, chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod abil, pot provoca reacii de adversitate. Pot fi multe posibiliti prin care managerul transmite o apreciere pozitiv privind rezultatul evalurii unui angajat. Dintre acestea menionm: "ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce ateptam de la tine"; "ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru"; "ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c eti n stare de aa ceva". Este evident c fiecare dintre cele trei modaliti de comunicare ale aceluiai rezultat pozitiv va genera reacii diferite din partea angajailor. n primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este nsoit de o apreciere general privind capacitatea celui evaluat; n al doilea caz este remarcat strduina celui n cauz; n al treilea exemplu este evaluat surprinderea managerului privind rezultatul bun obinut de ctre un salariat cotat, de regul, ca fiind mediocru sau slab. O problem major este "cum s subliniezi aspectele negative din performana salariatului, discutnd n acelai timp cile de mbuntire ?". Dac discuia este abordat ntr-o manier inabil de ctre manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta n relaiile viitoare. Angajaii ateapt de obicei aceast discuie cu oarecare ngrijorare. Cei care obin evaluri slabe consider c discuiile ar trebui s aib un caracter confidenial, n timp ce angajaii care obin rezultate bune consider c ele ar trebui s fie publice. Rolul managerului este de a asista, a ncuraja, a nva i de a da sfaturi salariailor pentru ca acetia s-i mbunteasc performanele. Managerul ca judector, pe de o parte, i consilier, pe de alt parte, provoac deseori conflicte interne i confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evalurii poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci cnd managerii comunic rezultatele unei evaluri, ei trebuie s o fac cu tact i s aib suficiente argumente de susinere a cotaiilor lor n faa celor evaluai, a efilor lor direci sau a specialitilor n resurse umane (Tabelul 4.4). Tabelul 4.4. Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
Ce trebuie fcut Pregtire prealabil De pus accent pe performan i dezvoltarea viitoare Concretizarea criteriilor de evaluare Evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor Precizarea rolului managerului n performanele prezente i viitoare ale subordonailor Ce trebuie evitat A face moral salariailor A discuta despre oportunitatea evalurii performanelor - - Concentra asupra aspectelor negative - Aplicarea principiului "numai eful vorbete iar ceilali ascult" - A fi prea critic - - A se face comparaii cu ali salariai
119
4.7.2. Reaciile salariailor

Cea mai simpl cale de evitare a reaciei negative a salariailor este de a-i supraevalua. ns, n acest caz, supraevaluarea nu este stimulativ i limiteaz suportul motivaional al celor mai valoroi, care se simt frustrai n raport cu ceilali, a cror efort este mai redus. Efectul acordrii la examen numai a unor notele de 9 i 10 poate fi cu totul altul dect cel pe care l-a avut n vedere un profesor. Uneori, salariaii vd n procesul de evaluare o ameninare i consider c dac cineva primete o cotaie mai mare, altul trebuie s primeasc o cotaie mic. Aceast percepie este ncurajat de metodele comparative de cotare. O alt reacie ce poate apare este punerea la ndoial a corectitudinii celui care evalueaz. Managerul trebuie s aib suficiente argumente pentru a ctiga ncrederea celui evaluat. Evaluarea trebuie s cuprind aprecierea general asupra performanelor obinute pe postul actual. n acelai timp, ea trebuie s ofere informaii despre punctele tari i despre cele slabe ale salariailor, s cuprind obiectivele pentru viitor i posibilitile de dezvoltare.
4.8. ETICA EVALURII

Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti s fie profesionalismul, corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect n orice alt activitate, cei care rspund de evaluarea performanelor pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune ca n aciunile lor, managerii s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de salariaii firmei. Orice modificare brusc de atitudine poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie s fie atent pregtite, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese iar salariaii s aib rgazul modificrii comportamentului lor. n SUA, un mare numr de cazuri judectoreti au vizat evalurile de performan. Pentru diminuarea influenei factorilor subiectivi, o serie de agenii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz c evaluarea performanelor trebuie s fie strict legat de funcie i s nu fie discriminatorie. n multe hotrri judectoreti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vrst, ras etc. s-a dat ctig de cauz persoanelor care au fost supuse acestor inechiti. Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii, printre care: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.
120
BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Armstrong, Michael (2003), Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, Partea V (cap. 1), Partea VI (cap. 23), Partea X (cap. 41) Barrett, G., Kernan, M. - Performance Appraisal and Termination: A Review of Court Cases Since Bruto v. Zia with Implications for Personnel Practices. In: "Personnel Psychology", nr. 40, 1987, pp. 489 - 501. Bize, R., Milhaud J. - L'homme dans l'entreprise, Ed. Jeheber, Geneve, Paris, 1969, p. 46. Bordman, S. L., Melnick, G. - Keep Productivity Ratings Timely. "Personnel Journal", March 1990, p. 50. Bosquet, R. - Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989, p. 101. Byars, L. L., Rue, L. W. - Human Resourse Management - IRWIN, Homewood, Boston, 1991, pp. 311 343. Calker, M. - Tooling Up for ADA, HR Magazine, December, 1991, p. 61 65. Chiu, Viorica Ana (2001), Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Irecson, Bucureti, cap. 5 Daley, D. - Pay for Performance, Performance Appraisal, and TQM. "Public Productivity and Management Review, fall 1992, pp. 39 - 50.
10. DeNisi, A. . a. - Organization of Information Used for Performance Appraisals: Role of Diary Keeping. "Journal of Applied Psychology", nr. 74, 1989, pp. 124 - 129. 11. Duhamel, C. - Le choix des tests de recrutement. Guide du professionnel, Les ditions d' organisation, Paris, 1992. 12. Eargle, F.L. - Introduction in Job Evaluation and Compensation Management, North Caroline Raleigh, 1972. 13. English, G. - Tuning Up for Performance Management. "Training and Development Journal", April 1991, pp. 50 - 60. 14. Fox, W. - Improving Performance Appraisal Systems. "National Productivity Review", winter 1987 / 1988, pp. 20 - 27. 15. Gist, M. - Self-Efficacy: Implications for MBO and HRM. "Academy of Management Review", nr. 12, 1987, pp. 472 - 485. 16. Goodson J. R., McGee, G. W. - Enhancing Individual Perceptions of Objectivity in Performance Appraisal. "Journal of Business Research, nr. 22/1991, pp. 295-296. 17. Grant, P. - What Use it a Job Description?, "Personnel Journal", February, 1988. 18. Greenberg, M. - Determinants of Perceived Fairness of Performance Evaluations. In: "Journal of applied Psychology", nr. 71, 1986, pp. 340 - 342. 19. Harvey, J.R. - The Americans with Disabilities Act: Using Job Analysis to Meet New Challenges, Presented to IPMAAC Conference Baltimor, MD June, 1992 20. Heneman, R. . a. - Performance-Rating Accuracy: A Critical Review. "Journal of Business Research", nr. 15, 1987, pp. 431 - 445. 21. Igalens, J. - Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991, p. 107. 22. Lematre, P. - Apprciation du personnel et entretien de bilan, Les Editions d'Organisation, Paris, 1983, p. 67. 23. Louart, P. - Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 6. 24. Lundquist, K.K. - Skill - Based Job Analysis, Technical and skills Training, March, p. 1 5. 25. Manolescu, Aurel (1998), Managementul resurselor umane, RAI, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998, cap. 4, 8.
121
26. Martin, K. - Dual-Objective Performance Measurement. "Human Resources Professional", May / June 1991, pp. 47 - 50. 27. Mathis, B.R., Jackson, J.H. - Human Resource Management, West Publishing Corporation, N. Y., 1991 28. Mathis, B.R., Nica, P., Rusu, C. Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti, 1997 29. Mertens, G. - Watson v. Fort Worth Bank and Trust: Unanswered Questions. "Employee Relations Law Journal", nr. 14, autumn 1988, pp. 163 - 173. 30. Nelson-Horchler, J. - Performance Appraisals. "Industry Week", Sept. 19, 1988, p. 61. 31. Nica, P. Iftimescu, A.. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008 32. Pitaru, Horia (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Editura Irecson, Bucureti 33. Pitaru, Horia (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Ed. Beck, Bucureti 34. Popescu, M. - Simplificarea muncii administrative, Buletin informativ documentar, nr.5, 1969, CPPCCI, p. 65. 35. Reibstein, R. - Reversing Performance Reviews. "Psychology Today", March 1984, p.80. 36. Rusu, C. .a. - Organizarea i conducerea ntreprinderilor din industria uoar, Ed. didactic i pedagogic, Bucureti, 1980, p. 12. 37. Scholsberg, S. - Is Data Job Title or Exercise in Adjectives?, Omaha World-Herald, May 12, 1991, p. 16. 38. Sds, J.M. - O metod tiinific de organizare a serviciului, Organizarea tiinific a produciei i a muncii, vol. 5, 1968, CDICP, p. 36. 39. Siewert, H. H. - Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les ditions d' organisation, Paris, 1991. 40. Vacarro, P. - Review Job Description, "Human Resource Executive", June, 1992, p. 20. 41. Wood, K. - Job Analysis: A Powerful Tool for Management Employee Disability, Employee Benefit News, February, 1992, p. 43 48. 42. * * - HRM Update. "Personnel Administrator", June,1989, p. 16. 43. * - Les profils de postes, Ed. MASSON, Paris, 1976, p. 20 40. 44. *** U.S. Department of Labor, Dictionary of Occupational Titles, 4th Edition, Revised, Washington, 1993.

Nica Managementul Recompenselor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Nica Managementul Recompenselor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

51

MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Capitolul 2. PROIECTAREA I REPROIECTAREA POSTURILOR

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Capitolul 3. EVALUAREA POSTURILOR

Capitolul 4. EVALUAREA PERFORMANELOR

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

EVALUAREA I IERARHIZAREA POSTURILOR

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

3.2. METODE SIMPLE DE EVALUARE I IERARHIZARE A POSTURILOR

PayWell. Studiul salarial si de beneficii. Romania 2008. http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2008-09-11-4314062-0prezentarea-studiului-pwc.pdf

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

2008 250 14 168 117 650

3290 3006 3001 2877 2170 1832 1646 1551 1138

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

9,35 11,2 12,6

8,52 8,85 10,09

8,89 9,31 10,61

8.182 5.271 5.870 5.677

2,630 4,65 5,05 5,96

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

3.2.2. Metoda ierarhizrii posturilor

1. Muncitori necalificai 2. Muncitori calificai 3. Maitri 4. Funcionari 5. Director

Tabelul 3.3. Avantaje i dezavantaje ale metodei ierarhizrii posturilor

3.2.3. Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

3.2.4. Metoda comparrii factorilor

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Muncitori necalificai Muncitori calificai Maitri Funcionari Director Coeficient de ponderare

3,8 3,4 2,5 3,1 2,2

Sculer matrier Electrician Tmplar Conductor auto Montator Portar

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

3.3. METODA FACTORIAL PE BAZ DE PUNCTAJ

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

3. Efort fizic i intelectual 4. Condiiile postului

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia

NHS Job Evaluation Handbook, Third edition, February 2010 http://www.paymodernisation.scot.nhs.uk/afc/jobeval/docs/NHS_Job_Evaluation_Handbook_third_edition.pdf, p. 5.

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

E. Modelul A+ 7. Modelul cuprinde urmtorii factori i subfactori:

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

F. Modelul de referin pentru legea unic de salarizare a bugetarilor din Romnia

1.3.2. Stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor de evaluare a posturilor

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

3 ,0 2 ,0 3 ,0 25,0 10,0 10,0

20,0 5,0 5,0

Responsabiliti financiare Responsabiliti fa de rezultate i informaii

Efort 4.1. Intelectual

Condiiile de munc 5.1. Regim special de lucru

Nivelul factorilor de risc

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Exemplul 1: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Exemplul 2: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Exemplul 3: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct de