Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Descriere
Managementul performanei.
Principalele domenii ale evalurii performanei
A) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate, limitate ca
numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin
indicatori);
B) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corect a scopului evalurii de
ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
C) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care
trebuie s fie n concordan ntreag strategie a evalurii).
Cultura organizaional este, probabil, elementul determinant al procesului de elaborare a
SEP i, ulterior, al aplicrii respectivului sistem, deoarece creaz barierele cel mai greu de
nlturat. La fel, ntrebarea Cine efectueaz evaluarea performanelor? este una la care
rspunsurile ar trebui anticipate de la bun nceput, tocmai n virtutea existenei unei culturi deja
formate n organizaia respectiv.
Specialitii n domeniu identifica urmtoarele posibile rspunsuri la aceast ntrebare,
decizia final fiind a celor implicai n elaborarea sistemului:
A) managerii i evalueaz subordonaii:
este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini
relevante ale subordonailor.
B) subordonaii i evalueaz superiorii:
evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea
performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;
poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n
detrimentul preocuprii i exigentei fa de performanele profesionale ale acestora;
datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze
n mod obiectiv superiorii.
C) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
modalitate destul de rar ntlnit;
este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd
posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate n mod diferit,
D) autoevaluarea:
aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaz izolat sau are sarcini unice;
aplicat i c etapa preliminar n cadrul evalurii de tip a);
permite autoeducarea angajailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.
E) evaluarea de ctre evaluatori externi:
n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi;
prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nedorite
pe cale ierarhic;
principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii. Fiind clarificate aceste aspecte
preliminare, s trecem n continuare la modul n care este elaborat sitemul de evaluare a
performanelor.
Elaborarea sistemului de evaluare a performanei
Pentru managerii de vrf ai unei organizaii, implicai n elaborarea sistemului de evaluare a
performanei angajailor este important s perceap importanta evalurii personalului ca fiind un
element cheie n managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativ a acestuia
deoarece se interacioneaz cu alte zone: recrutare i selecie, structura organizaiei (organigram
i fiele de post), recompensele, planificarea carierelor/succesiunii, instruire i dezvoltarea
personalului. innd cont de acest fapt, devine eviden importana elaborrii cu atenie a
sistemului de evaluare a performanei.
Exist ns un lucru care deseori este omis de ctre cei implicai n procesul de elaborare a
SEP. n dorina lor de a face lucrurile ca la carte este pierdut aspectul strategic al acestui efort
i, respectiv, nevoia de elabora respectivul sistem n conformitate cu scopurile strategice ale
organizaiei. Astfel, sitemul de evaluare a performanelor angajailor va deveni nu doar un
instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar i, cel mai important,
va stimula, n mod decisiv, acel tip de performan care este necesar pentru realizarea scopurilor
strategice.
Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaiei, trebuie parcuri
urmtorii pai:
1. Identificarea i evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivete cel
mai bine cu obiectivele stabilite i cu cultura organizaiei
2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare i modului cum trebuie legate ntre ele
3. Verificarea modului n care sitemul de evaluare corespunde prioritilor strategice
Ciclul de evaluare a personalului
Prestaia calitativ a activitii
(care sunt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia unui individ ntr-un post)
La nceput managerii trebuie s cad de acord cu privire la:
- Care sunt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia pe post i
- Care sunt standardele (nivele fa de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru
fiecare criteriu
Tendina este c pe baza rezultatelor ce se ateapt de la un post - asupra crora s-a czut de
acord (managerul i subordonatul), s se defineasc
- Ce se va msura i evalua i
- Care sunt standardele, sau nivele acceptabile
n aceast faz s-a constatat c e foarte dificil pentru manager s stabileasc mpreun cu
subordonatul obiective sau sarcini care s fie:
- Msurabile i verificabile (s existe metode clare de msurare)
- Cuantificabile (dac se poate prin cifre)
- Realizabile (s nu fie imposibil de atins)
- Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie s ambiioneze individul)
- Semnificative (atingerea obiectivelor s fie perceput ca fiind important, aducnd o contribuie
important organizaiei)
Cu toate c este dificil, obiectivele astfel formulate sunt cu adevrat valoroase i faciliteaz
procesul evalurii, dar i generarea de informaii valoroase. Numrul de astfel de obiective poate
fi ntre 4 i 8 de exemplu, n dependen de specificul postului i prioritile strategice ale
organizaiei.
Prestaia pe un post se poate defini i prin comportamentul ateptat din partea titularului
postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament/competentelor se pot folosi tehnici
c grila repertoar, incidente critice i chestionare. Exemple de competente sunt: planificare,
relaii interumane, comunicare, etc.