Sunteți pe pagina 1din 5

Managementul performanei

Descriere
Managementul performanei.
Principalele domenii ale evalurii performanei
A) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate, limitate ca
numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin
indicatori);
B) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corect a scopului evalurii de
ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
C) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care
trebuie s fie n concordan ntreag strategie a evalurii).
Cultura organizaional este, probabil, elementul determinant al procesului de elaborare a
SEP i, ulterior, al aplicrii respectivului sistem, deoarece creaz barierele cel mai greu de
nlturat. La fel, ntrebarea Cine efectueaz evaluarea performanelor? este una la care
rspunsurile ar trebui anticipate de la bun nceput, tocmai n virtutea existenei unei culturi deja
formate n organizaia respectiv.
Specialitii n domeniu identifica urmtoarele posibile rspunsuri la aceast ntrebare,
decizia final fiind a celor implicai n elaborarea sistemului:
A) managerii i evalueaz subordonaii:
este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini
relevante ale subordonailor.
B) subordonaii i evalueaz superiorii:
evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea
performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;
poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n
detrimentul preocuprii i exigentei fa de performanele profesionale ale acestora;
datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze
n mod obiectiv superiorii.
C) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
modalitate destul de rar ntlnit;

este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd
posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate n mod diferit,
D) autoevaluarea:
aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaz izolat sau are sarcini unice;
aplicat i c etapa preliminar n cadrul evalurii de tip a);
permite autoeducarea angajailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.
E) evaluarea de ctre evaluatori externi:
n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi;
prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nedorite
pe cale ierarhic;
principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii. Fiind clarificate aceste aspecte
preliminare, s trecem n continuare la modul n care este elaborat sitemul de evaluare a
performanelor.
Elaborarea sistemului de evaluare a performanei
Pentru managerii de vrf ai unei organizaii, implicai n elaborarea sistemului de evaluare a
performanei angajailor este important s perceap importanta evalurii personalului ca fiind un
element cheie n managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativ a acestuia
deoarece se interacioneaz cu alte zone: recrutare i selecie, structura organizaiei (organigram
i fiele de post), recompensele, planificarea carierelor/succesiunii, instruire i dezvoltarea
personalului. innd cont de acest fapt, devine eviden importana elaborrii cu atenie a
sistemului de evaluare a performanei.
Exist ns un lucru care deseori este omis de ctre cei implicai n procesul de elaborare a
SEP. n dorina lor de a face lucrurile ca la carte este pierdut aspectul strategic al acestui efort
i, respectiv, nevoia de elabora respectivul sistem n conformitate cu scopurile strategice ale
organizaiei. Astfel, sitemul de evaluare a performanelor angajailor va deveni nu doar un
instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar i, cel mai important,
va stimula, n mod decisiv, acel tip de performan care este necesar pentru realizarea scopurilor
strategice.
Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaiei, trebuie parcuri
urmtorii pai:
1. Identificarea i evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivete cel
mai bine cu obiectivele stabilite i cu cultura organizaiei

2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare i modului cum trebuie legate ntre ele
3. Verificarea modului n care sitemul de evaluare corespunde prioritilor strategice
Ciclul de evaluare a personalului
Prestaia calitativ a activitii
(care sunt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia unui individ ntr-un post)
La nceput managerii trebuie s cad de acord cu privire la:
- Care sunt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia pe post i
- Care sunt standardele (nivele fa de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru
fiecare criteriu
Tendina este c pe baza rezultatelor ce se ateapt de la un post - asupra crora s-a czut de
acord (managerul i subordonatul), s se defineasc
- Ce se va msura i evalua i
- Care sunt standardele, sau nivele acceptabile
n aceast faz s-a constatat c e foarte dificil pentru manager s stabileasc mpreun cu
subordonatul obiective sau sarcini care s fie:
- Msurabile i verificabile (s existe metode clare de msurare)
- Cuantificabile (dac se poate prin cifre)
- Realizabile (s nu fie imposibil de atins)
- Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie s ambiioneze individul)
- Semnificative (atingerea obiectivelor s fie perceput ca fiind important, aducnd o contribuie
important organizaiei)
Cu toate c este dificil, obiectivele astfel formulate sunt cu adevrat valoroase i faciliteaz
procesul evalurii, dar i generarea de informaii valoroase. Numrul de astfel de obiective poate
fi ntre 4 i 8 de exemplu, n dependen de specificul postului i prioritile strategice ale
organizaiei.
Prestaia pe un post se poate defini i prin comportamentul ateptat din partea titularului
postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament/competentelor se pot folosi tehnici
c grila repertoar, incidente critice i chestionare. Exemple de competente sunt: planificare,
relaii interumane, comunicare, etc.

Msurarea i evaluarea prestaiei pe post


Deciziile legate de msurarea i evaluarea prestaiei pe post sunt:
- Cine evalueaz prestaia pe post
- Cum msurm
- Cnd msurm i evaluam prestaia
n msurarea prestaiei pe post procesul trebuie s fie n dou direcii, adic managerul
evalueaz prestaia subordonatului, dar i subordonatul s-i asume responsabilitatea
monitorizrii propriei activiti.
Metodele de strngere a informaiilor referitoare la prestaia pe post sunt urmtoarele:
- Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei sptmni, de ex.: de
urmrit combinaia de diferite activiti i prioritizarea n timp
- Metoda incidentelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioad ce ilustreaz o prestaie
bun i evenimente ilustrative pentru o prestaie proast. nsoite de ct se poate de multe
argumente
- Grila repertoar - evaluatorul mparte mintal subordonaii n dou grupuri, cei ce activeaz bine
pe post i cei ce activeaz prost, i se ncearc s se specifice prin ce se aseamn cei dintr-un
grup i n acelai timp difer de cei din cellalt grup.
Interviul de apreciere
Comunicarea impresiilor i oferirea unei ocazii subordonailor de a discuta activitatea lor,
n ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai nalte de performan - interviul de
apreciere
Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor i discuie a activitii este interviul
de evaluare, el este i cel mai important element al ciclului.
n interviul de evaluare. Mesajul conine informaii despre cel evaluat. Msura n care cel
evaluat accepta aceste informaii (critici), i e gata s foloseasc aceste informaii pentru a-i
schimba comportamentul depinde de:
Credibilitatea evaluatorului
Ce conine mesajul i modul cum este formulat i transmis
Caracteristicile/trsturile de personalitate celui evaluat
Generarea de informaii necesare altor sisteme ale organizaiei
Pentru recrutare i selecie - validnd nite oameni selectai, dac deciziile referitoare la

oamenii selectai au dat rezultatele scontate sau nu


Instruire - un sistem de evaluare dup ce a identificat dac au fost realizate rezultatele
ateptate, i pune ntrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele, ntrebare ce conduce la
concluzii legate de competenta individului i zonele unde e nevoie de instruire i perfecionare.
Planuri de carier i evaluarea potenialului (de promovare, conducere, specializare, etc.)
angajailor.
Plata i decizii de recompens.
Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un ru necesar n luarea deciziilor
privind remuneraia, att de cei care ocupa poziii manageriale, ct i de cei de pe poziii nonmanageriale.
Exist cazuri cnd obiectivele angajailor nu sunt aliniate strategiei de business a
companiei, iar informaia privind criteriile de performan sau feedback-ul superiorilor este greu
inteligibil. Astfel, sistemul de management al performanei, ce implic evaluarea performanei
i dezvoltarea angajailor, devine una dintre cele mai mari slbiciuni ale managementului
resurselor umane n cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa poziii manageriale evita
s dea un feedback onest i s poarte discuii deschise cu angajaii, de team de a nu strica
relaiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaz s duc la bun sfrit sarcini desemnate n cadrul
colectivului pe care l coordoneaz. De cealalt parte, angajaii adeseori simt c managerii nu dau
dovad de pricepere n a discuta despre ce nseamn performanta sau a-i mentoriza pentru
dezvoltarea competentelor necesare atingerii performanei.
Cei mai muli se plng ca sistemele de management al performanei sunt mpovrtoare,
birocratice, cu mare consum de timp. Dar, n ciuda acestor dificulti, managementul
performanei este o unealt esenial pentru organizaiile performante i reprezint una dintre
cele mai importante responsabiliti ale unui manager, dac nu chiar cea mai important.