Management Operational

Management operational
Suport de curs
Conf.univ. dr. Pandelica Ionut

Cuprins
1. Pilonii cursului de management

operational.............................................. 4
2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor........................................ ........5
3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a

deciziilor...................................................................................... .........7
4. Managementul informaţiei, fundament în procesul de luare a
deciziilor........................................................................................ .......9
5. Principalele orientări decizionale în cadrul întreprinderii Bilanţul
contabil şi profitul sau pierderea Modelul fluxurilor materiale şi

financiare ale unei întreprinderi...........................................................15
6. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinerea pe piaţă a
întreprinderii....................................................................................... 26
7. Implicaţii decizionale rezultate din analiza culturii
organizaţionale.....................................................................................37
8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile
salariale................................................................................................41
9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiară a întreprinderii.....................................................................45
10. Funcţia-scor decizională referitoare la riscurile manageriale majore
pentru întreprinderile româneşti...........................................................50

11. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor
economice............................................................................................52
12. Identificarea operaţională a tendinţelor principalilor parametri
funcţionali ai întreprinderii – prioritate în fundamentarea
deciziilor..............................................................................................55
13. Cifra de afaceri – variabila exogenă fundamentală a
întreprinderii........................................................................................57
14. Pieţele din perspectivă decizională......................................................61
2
15. Sistemul informaţional de marketing şi instrumente metodologice în
deciziile de marketing..........................................................................73
16. Sistemul deciziilor strategice ale întreprinderii...................................76
17. Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului
intern....................................................................................................81
18. Decizii strategice Studii de caz............................................................89
19. Calitatea din perspectivă decizională...................................................90
20. Resursele umane din perspectivă decizională......................................92
21. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de

incertitudine.........................................................................................96
22. Fundamentarea deciziilor de grup........................................................98
23. Stimularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor Metoda
brainstorming.....................................................................................101
3
1. Pilonii cursului
1. Înţelegerea clară a necesităţii orientării deciziilor către problemele vitale ale
firmei care că-i permită menţinerea echilibrului financiar în condiţii de
profitabilitate.
2. Înţelegerea componentei predominant umane a procesului de luare a deciziilor

şi a influenţei comportamentelor manageriale asupra calităţii deciziilor.
3. Înţelegerea necesităţii compatibilităţii între valorile culturii organizaţionale

ale celor care iau deciziile şi ale celor care le execută – mai ales în procese de
schimbare.
4. Particularităţile proceselor de luare a deciziilor în situaţii de criză.
5. Stimularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor: metoda

brainstroming.
4
2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor
(I)
Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii:

 De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice
 De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi
alegere
 De la activitatea individuală până la aceea a unor colective (decizia de
grup)
Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor
înglobează aproape toate activităţile umane, nefiind însă posibilă o teorie
universală.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală, de
prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe
variante din care se optează pentru una.

(II)
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în 2

categorii, funcţie de stadiul afacerii:
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, pornind de la „iarbă
verde” care cuprind în principal:
- alegerea domeniului
- stabilirea obiectivelor
- stabilirea structurii organizaţionale
- stabilirea resurselor necesare şi principalilor indicatori de rentabilitate
5
2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente care cuprind
principalele etape ale managementului strategic, tactic şi operaţional.

(III)
Tipologia deciziilor
 dublul aspect al tipologiei deciziilor. Stabilirea unei tipologii a deciziilor

comportă două aspecte distincte:
 tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii
dinainte stabilite
 tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite
particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv.
Cele două aspecte sunt profund legate:

Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de
clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.

(IV)
Tipologia deciziilor
Toate formele de decizii se împart în 3 mari categorii în funcţie de gradul

de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor:
a. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca
ducând în mod invariabil la un rezultat specific
6
b. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific
dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o
probabilitate cunoscută
c. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă
un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui

rezultat nu este de loc cunoscută.
3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor

(I)
1. Raţionamentul logic clasic şi probabilist

 Raţionamentul logic clasic operează numai cu două “valori de adevăr”:
 adevărat - sintetizat prin cifra 1
 fals - sintetizat prin cifra 0.
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în cele două categorii.
Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate
sau false, la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
 Raţionamentul logic probabilist
Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este
total falsă şi nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor
de adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă
de cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci

utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.
Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai

bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.
7
Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l
acordăm unei afirmaţii.
Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale

pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n-1)
Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld. lei
Logica probabilistă Cifra de afaceri va fi de 85 mld. lei cu un grad de
încredere de 0,9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să presupunem

că din cele N evenimente considerăm n  favorabile, în sensul că apariţia
oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.
Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia:
n
P (E ) 
N
Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E) = 1  certitudine
Dacă E nu apare în niciunul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E) = 0 
imposibilitate.
Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002.
Nr. salariaţi Ponderea din total

0 - 50 97,16
peste 51 2,84
total 100,00
În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.
3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a

deciziilor (II)
În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile,

corespunzătoare celor N agenţi economici, cu 2 culori corespunzătoare
8
societăţilor comerciale cu mai mult de 51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50
de salariaţi (albă), putem afirma că dacă extragem la întâmplare o bilă din
această urnă, probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97,16 % şi probabilitatea
de a extrage o bilă neagră este 2,84%.
Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune
n (N  n) n
relaţiei fundamentale N   , unde = ponderea rezultatelor
N N N
( N  n)
favorabile = p (probabilitatea de succes) şi = ponderea rezultatelor
N
nefavorabile = q (probabilitatea de eşec).
Relaţia fundamentală: p+q=1
 La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor

sub presiunea factorilor de mediu;
 La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de

predictibilitate al factorilor de mediu.
În raport cu mediul organizaţional (extern general, extern specific, intern),
deciziile se iau în condiţii de:
 certitudine - variaţia factorilor de mediu practic cunoscută
 risc - variaţia factorilor de mediu poate fi prezumată, alocând
probabilităţi obiective sau/şi subiective
 incertitudine - variaţia factorilor de mediu nu este cunoscută
4. Managementul informaţiei, fundament în procesul de luare a deciziilor

manageriale. (I)
Axioma procesului de luare a deciziilor: Calitatea unei decizii este

influenţată în mod esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi
credibilitatea acestora şi de abilitatea decidentului de a le utiliza.
9
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii
întreprinderii, adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în
condiţii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fără informaţii.

„Întreprinderile care pierd în războiul economic sunt cele care au pierdut
războiul informaţiilor”.
 Astăzi, alături de funcţiile tradiţionale ale întreprinderii: comercială, de
producţie, de cercetare, financiară şi de personal a fost creată o funcţie
nouă: funcţia informaţională. S-a creat un nou domeniu al
managementului: managementul informaţiei şi corespunzător, din
perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al
informaţiei
 Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată

corespunzător.
4. Managementul informaţiei, fundament în procesul de luare a deciziilor

manageriale (II)
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o

constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante, în
absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în

conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brénard şi Priou:
10
utilitatea = importanţa x creditul
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are utilitatea nulă

pentru luarea deciziei, iar una de mare importanţă, dar eronată are de asemenea
utilitate nulă.
Tablourile de bord – suport în procesul de luare a deciziilor (I)
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile

relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.
Tablourile de bord sunt specifice:

- nivelului strategic al întreprinderii
- funcţiilor specifice întreprinderii
o comercial
o producţie
o cercetare-dezvoltare
o financiar
o resurse umane
În ansamblu, tablourile de bord se integrează în sistemul informaţional şi

informatic al întreprinderii.
Tablourile de bord – suport în procesul de luare a deciziilor (II)
Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul strategic al
întreprinderii, care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei
medii ale întreprinderii:
 mediul extern general
 mediu extern specific
11
 mediul intern.
Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord

strategic este un atribut al managementului performant.
A. Mediul general al întreprinderii

Factori legaţi de conjunctură economică:
Factori legaţi de intervenţia statului: - inflaţie
- obiective ale politicii economice - şomaj
- instrumente ale politicii monetare, fiscale, sociale - nivelurile veniturilor
- ..................................... - ..........................................
Întreprinderea
Reglementări juridice
Factori tehnologici: Factori sociali, culturali: - structura societăţilor
- norme culturale (atitudini faţă - conducerea societăţilor
-progresul tendinţelor
de muncă, schimbare, etc) - acţionariat
noi, sectoriale - .................................... - .................................
Riscurile asociate mediului general al întreprinderii

1. Factori legaţi de intervenţia statului
Riscuri generate de:
 politicile fiscale
 politicile ratei dobânzilor
 politicile cursului de schimb
 instabilitatea legislativă
2. Factori legaţi de conjunctura economică:
 inflaţie
 şomaj
 instabilitate politică şi socială
 instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementări juridice:
 structura acţionariatului
 transparenţa procesului de privatizare
12
 politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali
 rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor
 atitudine faţă de risc a managementului
5. Factori tehnologici
 lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale
 rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale
B. Mediul specific al întreprinderii
Structura concurenţei
- numărul şi talia concurenţilor
- comportamentul întreprinderilor concurente
- produsele concurenţei şi performanţele
Întreprinderea
Structura tehnologică Structura comercială şi a pieţelor

- difuzarea progresului tehnologic - segmentarea
- diversitatea intenţiilor - distribuţia
- mode de organizare a pieţelor
Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii
1. Structura concurenţei
 performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei
 calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale
concurenţei, evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ
2. Structura comercială a pieţelor
13
 canale de distribuţie inadecvate
 absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a
ţintelor
3. Structura tehnologică
 absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector
 absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie
C. Mediul intern al întreprinderii
Analiză pe direcţiile:
 Marketing
 Tehnologie
 Resurse umane
 Financiară
 Exploatare
Riscurile asociate mediului intern

 Marketing
Riscuri generate de
 pierderea pieţei
 cantonarea exclusivă pe piaţa internă
 Tehnologie
 reducerea productivităţii muncii
 creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată
 Resurse umane
 siguranţa personalului
14
 nivelurile salariale
 Financiar
Riscuri generate de
 politici salariale greşite
 insolvabilitatea clienţilor
 politici greşite de creditare
 activităţi pe stoc
 Exploatare
 flexibilitatea redusă a exploatării.
5. Principalele orientări decizionale în cadrul întreprinderii
BILANŢUL CONTABIL ŞI PROFITUL SAU PIERDEREA
PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de:

- aducătorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele)
- creditorii pe termen lung şi mediu
- furnizori, clienţi, salariaţi, stat
- creditorii pe termen scurt
- bănci etc.
ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale, mobile şi imobile aflate în

posesia întreprinderii
15
PROFITUL
PASIVE
ACTIVE
PROFIT
Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează

Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor:
ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT
PIERDEREA
PASIVE
ACTIVE
PIERDERE
Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează

Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor.
ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE

Suportată din capitalul propriu!
16
BILANŢUL CAPITALULUI
ACTIVE PASIVE
Capital social
Capital
propriu
Imobilizări
Fonduri
proprii
Împrumuturi pe termen
Lung şi mediu
Stocuri
Datorii pe termen scurt

Valori realizabile
pe termen scurt
Credite bancare
Disponibilităţi Pe termen scurt
17
Structura contului de profit şi pierdere
Are 3 secţiuni principale
- exploatarea; - activitatea financiară; -activitatea excepţională

Se concretizează prin:
- Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare - Cheltuieli de exploatare
De dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceri
- Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente
etc) - Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile etc)
- Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) - Cheltuieli
excepţionale (amenzi, penalităţi)
Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale
Structura principală a exploatării:
A. Cheltuieli
1. Cheltuieli materiale - total, cu o componentă foarte importantă: cheltuielile cu
energie şi apa
2, Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii,
colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate,
contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale))
3. Cheltuieli salariale - total (salariul net + impozite)
4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozit pe clădiri, terenuri)
5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social)
B. Venituri de exploatare - în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii
etc)
C. Rezultatul de exploatare = Venituri - Cheltuieli
Profit +
Pierdere -
Valoarea adăugată - contribuţia societăţii comerciale la dezvoltarea
economiei naţionale
Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse:
18
- principală: suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din agricultură
- secundară: impozite pe produs (TVA etc), taxe vamale
Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70 %.
Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor
economici.
Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din:
- cheltuieli salariale - total - CST
- amortismente -A
- alte impozite şi taxe - IT
- profitul/pierderea de exploatare - P/p
Profitul se adună, pierderea se scade.
Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare
adăugată pozitivă.
Valoarea adăugată negativă are loc când:
p > CST + A + IT
Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un
“nonsens” în economia de piaţă.
19
Încasări de facturi
Încasări
Plăţi
5 Plăţi investiţii dividende
6
4 Plăţi dobânzi,
rambursări Disponibil Plăţi impozite
Plăţi directe furnizori 2 şi taxe
3
Plăţi de
facturi Datorii la
furnizori 1 Plăţi
salarii
Furnituri Furnituri stocabile
Cumpărări
Stocuri
de intrare
Cre-
dite
Aport şi
de îm-
capital pru-
mu-
Furnituri nestocabile Producţie în curs turi
Imobilizări
Amortizare
Creanţe Piaţa de
capital
Stocuri
Fluxuri materiale
de produse
Fluxuri financiare de ieşire
Fluxuri financiare de intrare Încasări şi facturi
Disponibil
Piaţa de
Vânzări
Control predominant intern Produse produse
Control predominant extern
Fig.1. Schema fluxurilor materiale şi financiare ale

unei întreprinderi
20
6. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a
întreprinderilor
Consideraţii generale
În sens larg, flexibilitatea reprezintă “capacitatea de adaptare a unui

sistem la schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a genera
rapid variaţia parametrilor sistemului”.
În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune

capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la
variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul de schimb, legislaţie
etc). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, odată cu liberalizarea
comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de piaţă, cu
amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate.
6. Pragul de rentabilitate - indicator strategic al flexibilităţii exploatării

(I)
Reamintim că structura exploatării este constituită din:

 venituri din exploatare (Vex) egală., de regulă., cu cifra de afaceri (CA)
 cheltuieli de exploatare (Chex)
 rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaţiei: Rex = CA - Chex.
Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri, cheltuielile
de exploatare sunt variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de
volumul de activitate, în timp cu cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de
volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de
investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de “mers în
gol” al agentului economic.
În principal, cheltuielile fixe cuprind:
21
 amortismente
 chirii
 utilităţi generale (la producţie zero)
 cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie), cercetare-dezvoltare,
de securitate a firmei, de securitate tehnologică, conservare a capacităţilor
neutilizate
 cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor
curente anterioare).
Cheltuielile variabile cuprind:
 materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul
materialelor vândute
 reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă
 salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii
 impozite şi taxe aferente producţiei.
(II)
Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri

acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul.
Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort
operaţional sau cifra de afaceri critică.
Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de
relaţii:
CAcr = Chex
CAcr = ChV + ChF
ChV
RV = CAref
CAcr = RV CAcr + ChF
22
ChF
CAcr = 1  RV
unde:
CAcr - cifra de afaceri critică;

CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu
financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF - cheltuielile fixe;
RV - rata cheltuielilor variabile.
Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia
CAcr
Fr = 1 - CAref
[1]
0<F<1
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele apropiate
de 0 corespund flexibilităţii minime.
Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în
care CAref  CAcr.
Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială poate
suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de schimb). Este
evident că pentru creşterea flexibilităţii, valoarea CAcr trebuie să fie cât mai
redusă.
Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii
comerciale, caracterizată prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând relaţia:
CAref = c CAmax unde
c - gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma
CAcr
F=1- c.CAmax
[2]
şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.
23
6. Pragul de rentabilitate - indicator strategic al flexibilităţii
exploatării (III)
Căi de creştere a flexibilităţii exploatării

Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror
influenţe le vom analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.
a. Reducerea cheltuielilor fixe
Tabel 2 UM - unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000
4 Profit de exploatare 10.000 20.000
5 RV 0,4 0,4
6 CAcr 83.333 66.667
7 c 06 0,6
8 F 0,167 0,334
Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o

creştere a indicatorului de flexibilitate de 2 ori.
Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate rezista
fără a intra în pierdere, decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, în al
doilea caz, aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de
piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.
b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de
energie, concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %
Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul 3.
Tabel 3 UM - unităţi
5 RV 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 73.529
7 c 0,6 0,6
24
8 F 0,167 0,265
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

(IV)
c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 %
Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul 4.
Tabelul 4 UM - unităţi
5 RV 0,40 0,40
6 CAcr 83.333 83.333
7 c 0,6 0,72
8 F 0,167 0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dacă managementul acţionează

simultan, utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilităţii, se obţin rezultatele
din tabelul 5.
Tabelul 5 UM - unităţi
5 RV 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 58.824
7 c 0,60 0,72
8 F 0,167 0,510
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.
În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor
fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 %
conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3,05 ori !
Transformări simple ale relaţiei [1ţ conduc la
ChF
F=1- (1 - Rv)c.CAmax
[2]
25
Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale
pentru creşterea flexibilităţii exploatării este:
ChF
 minim [3]
(1 - Rv)c.CAmax
Condiţia structurală [3] permite managementului evaluarea continuă a

calităţii performanţelor prin determinarea:
 ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe
 ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile
 ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.
7. Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină

orientarea simultană a procesului decizional pe:
1. reducerea cheltuielilor fixe
2. reducerea cheltuielilor variabile
3. creşterea cifrei de afaceri
Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi
programul de măsuri specifice pe cele 3 componente.
Din perspectiva structurii organizaţionale:
1. programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de
plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor
de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-contabil
2. programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de
compartimentul de organizarea şi normarea producţiei, cu contribuţia
compartimentelor tehnologice
3. programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele
de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri.
În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare
26
Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe
flexibilitate:
1. Fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare
2. Aplicarea simultană a celor 3 programe conduce în toate cazurile la
cel mai mare profit de exploatare.
7. Implicaţii decizionale rezultate din analiza culturii organizaţionale

(I)
Cultura organizaţională constă dintr-un sistem de convingeri, mentalităţi şi

comportamente format pe baza experienţei anterioare în cadrul firmei şi
având un foarte înalt grad de stabilitate şi inerţie.
Particularităţile economiilor în tranziţie:

Schimbarea de sistem implică modificarea culturii organizaţionale de la
valori specifice economiei de comandă, structurate într-o perioadă lungă la cele
ale economiei de piaţă.
În cadrul culturii organizaţionale se identifică două componente:

 cultura managerială
 cultura salariaţilor
În general, sistemele de valori şi comportamente ale salariaţilor sunt

în mare măsură influenţate de valorile şi comportamentele manageriale.
Cercetările simultane efectuate în ţările în tranziţie din Europa Centrală şi

de Est au identificat o cultură organizaţională de grup, definită ca acel fond
cultural comun tuturor ţărilor central-est europene, dobândit în mai mult de 4
decenii de regim al economiei de comandă.
27
(II)
Miturile manageriale ale « culturii de grup »:

1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la
organele ierarhice superioare.
Ca urmare, managementul este absolvit de răspunderea unei conduceri
strategice, de grija gândirii în viitor. Atunci când survin momente de criză,
acestea se rezolvă prin apelul la resurse şi soluţii exterioare, multe dintre
problemele dificile putând fi « pasate » spre rezolvarea centralizată.
2. Tot ce producem se vinde. Important este să producem !
Aceasta a fost consecinţa unei economii centralizate în care aproape totul
era distribuit prin « repartiţii de plan », concurenţa externă era blocată prin
« avizarea importurilor », iar concurenţa internă era considerată « un paralelism
dăunător ».
3. Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locului de muncă
le este asigurată
Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la
dispariţia, în cele mai multe cazuri, a unor preocupări serioase ale managerilor
pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivării sau
pentru crearea unui climat de facilitare a inovării
4. Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe post
Aceasta presupunea şi pentru persoanele competente compromisul între
cerinţele deseori contradictorii ale factorului politic şi exigenţele eficienţei,
oportunismul tehnocratic în raport cu puterea.
5. Arta de a manipula informaţiile este vitală pentru a rezolva cerinţele
contradictorii ale presiunii politice şi celei economice
Intervenţia sufocantă a factorului politic a produse „reacţia de apărare” a
managerilor: manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a acestora, astfel
încât activitatea economică să fie cât de cât protejată. Arta de a manipula
informaţiile a devenit un criteriu de competenţă şi supravieţuire pe post.
28
(III)
Valorile dominante ale culturii organizaţionale la nivel managerial sunt

decisiv influenţate de constrângerile mediului extern.
Amplitudinea schimbării necesare a valorilor dominante ale culturii
manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale şi ale
tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos:
La sfârşitul sistemului economic etatist În faza finală a tranziţiei spre economia de piaţă
Viziunea de viitor
Stabilirea de către organe din afara Elaborarea strategiei şi definirea pe termen mediu
întreprinderii a căilor şi obiectivelor de şi lung constituie o sarcină principală a
dezvoltare conduce la o diminuare a managementului, scenariile strategice constituie
răspunderii managementului pentru atingerea caracteristica esenţială a viziunii de viitor.
lor. Managementul apelează la organele
superioare atunci când apar disfuncţionalităţi
Obedienţa faţă de plan şi lipsa de răspundere Schimbarea este văzută ca o oportunitate de
faţă de viitorul întreprinderii determină câştig iar riscul ca un factor inevitabil de succes
respingerea riscului şi a schimbării
Piaţa este reprezentată de «repartiţii». Clientul Piaţa stă în centrul întreprinderii. Clientul este
este obligat să cumpere ceea ce i s-a repartizat autoritatea supremă într-o tranzacţie
Politici manageriale
Activele imobilizate ale întreprinderii Activele imobilizate ale întreprinderii sunt
reprezintă o structură statică, pentru un profit apreciate dinamic, capacitatea de adaptare la
fix, bine determinat piaţă este o caracteristică esenţială
Orice schimbare determină solicitarea de noi Investiţiile se finanţează din capacitatea de
resurse de investiţii, cât mai generoase. autofinanţare şi din creditele bancare. Investiţiile se
Investiţiile sunt evaluate prin sumele de bani evaluează riguros prin posibilităţile de recuperare
cheltuite a fondurilor şi prin profitul preliminat
Structurile organizatorice sunt de tip „pira- Structurile organizatorice sunt de tip „reţea”. Ele
midă” şi au caracter rigid sunt dinamice, adaptându-se la cerinţele strategice
Politica tehnică şi de calitate este dictată de Politica dezvoltării tehnice şi de calitate este
consideraţii subiective, urmărind alinierea determinată de cerinţele adaptării la piaţă şi a
formală la condiţiile de performanţă şi calitate diferenţierii faţă de concurenţă
de pe piaţa mondială
Politica financiară este bazată pe obţinerea de Politica financiară este bazată pe creşterea cifrei
alocaţii de la stat de afaceri şi a profitului precum şi pe asigurarea
lichidităţilor
Evaluarea resurselor umane se bazează pe Politica resurselor umane urmăreşte sporirea
factori cantitativi instruirii salariaţilor, o cât mai completă
identificare între obiectivele întreprinderii şi cele
individuale ale acestora şi promovarea
sentimentelor de apartenenţă la întreprindere
29
Tehnici manageriale
Managerul este văzut ca «o curea de Managerul este văzut ca lider
transmisie» a dispoziţiilor superioare
Managementul este situat în avalul procesului. Managementul urcă spre amontele procesului, de
El se ocupă de îndeplinirea planului şi de unde poate sesiza ameninţările şi preveni disfunc-
recuperarea restanţelor ţionalităţile prin utilizarea modelelor de
previziune
(IV)
Paradoxul tranziţiei:
Schimbarea culturii organizaţionale nu a constituit o prioritate
strategică a managementului în perioada 1990 – 2002!
 Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale
managementului finanţate de Uniunea Europeană în cadrul programelor
PHARE
 Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele româneşti conceptul de
management strategic al schimbării culturii organizaţionale.
Pe cale de consecinţă, nu au fost promovate acţiuni concertate de

promovare a valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei
de piaţă.
Rezultate:
 Eşecurile unor privatizări
 Eşecurile unor firme private
 Blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaţionale
30
Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenţial nu poate fi
efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de
tipul schimbării proprietăţii, a schimbării tehnologiei, a reorganizării
întreprinderii.
O schimbare ce nu ţine seama de cultura organizaţională se poate

dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea blocată şi
obstrucţionată de o serie de factori ce ţin de tipul şi modul de înţelegere a
relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.

(V)
Schema logică a managementului cu ajutorul culturii organizaţionale în

firme specifice economiilor de piaţă funcţionale
Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată
Cere atât putere cât şi expertiză
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei
Cere o diagnoză culturală
Necesită opţiuni strategice
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă - avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi costurile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia
Culturile diferite pot să ceară abordări diferite
31
Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei
Câţiva oameni „cheie” la toate nivelurile
Dacă oamenii „cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul
Oponenţii pot fi evitaţi?
Revizuirea politicii de personal
Reconsiderarea criteriilor de angajare
Reconsiderarea criteriilor de promovare
Reconsiderarea criteriilor de instruire
Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale
Atenţie susţinută, perseverentă
Repetarea periodică a diagnozei culturale
(VI)
Particularităţi ale mediului în cazul firmelor româneşti

Absenţa în mare măsură a preocupării pentru managementul culturii
organizaţionale în România presupune o abordare în trepte similară cu cea din
domeniul calităţii referitoare la trecerea de la controlul calităţii la managementul
calităţii totale.
Calitate
totală
- orientare spre client

Asigurarea - angajarea conducerii
calităţii - antrenarea personalului
- toate compartimentele
- întreaga traiectorie a
Controlul - orientare spre proces
produsului
calităţii - accentul pe prevenire
- control în proiectare şi producţie
- activitate specializată
- orientare spre produs
- control final
- conformitate cu
specificaţiile
32
Asigurarea calităţii – confirmarea competenţelor în medii concurenţiale.
TQM – faza superioară a managementului de proces
Încercările de trecere directă la TQM s-au dovedit un eşec!
Valori specifice culturii

organiza]ionale ale fir-
melor adaptate la medii
concurenţiale, în funcţie
de tipurile de strategii
alese
Valori dominante ale
culturii organizaţio-
nale specifice mediilor
Valori dominante ale concurenţiale
culturii organizaţionale
specifice economiei de
comandă
Oportunitatea majoră la nivelul firmelor româneşti o constituie

managementul strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale culturii
organizaţionale specifice mediilor concurenţiale şi apoi diversificarea
valorilor în funcţie de obiectivele strategice fiecărei firme.
Indiferent de tipul proprietăţii şi de aparenţe, parcurgerea primei
etape este obligatorie din perspectiva managementului îmbunătăţirii
continue.
Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii

organizaţionale specifice mediilor concurenţiale
Analiza diagnostic este centrată pe trei obiective majore:
33
a. Evaluarea ”mentalităţii remanente” referitoare la valori ale culturii
organizaţionale de grup de tip colectivist din ţările Europei Centrale şi de Est,
cum sunt:
 Eligibilitatea conducerilor întreprinderilor: conducerile întreprinderilor ar
trebui alese de proprietari şi angajaţi sau angajaţii ar trebui să îşi aleagă
conducerea;
 Politicile protecţioniste: statul ar trebui să protejeze (prin impozite
preferenţiale, taxe vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor
străine;
 Egalizarea salariilor: salariile ar trebui să fie apropiate ca valoare, indiferent
de rezultate;
 Păstrarea locurilor de muncă, indiferent de eficienţa acestora;
 Importanţa foarte mare acordată factorului politic.
b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la valori cheie

ale culturii organizaţionale:
 stilul de conducere;
 motivaţia diferenţierii salariilor;
 motivaţia în alegerea unui loc de muncă;
 atitudinile şi comportamentele dezirabile ale conducătorilor;
 gradul de acceptare a schimbărilor
 orientarea către piaţă (pentru manageri)
c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac

parte referitoare la:
 situaţia generală a firmei;
 competitivitatea firmei;
 climatul organizaţional;
 caracteristicile conducătorilor;
 nivelul comunicării intra-organizaţionale;
34
 nivelul activităţii de control al îndeplinirii sarcinilor.
Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eşantion reprezentativ de firme

din România, referitor la mentalitatea remanentă în anul 2001
1. Există mai multe păreri în legătură cu modul în care ar trebui conduse întreprinderile. Care
dintre următoarele afirmaţii se apropie cel mai mult de opiniile dvs.?
%
Manageri Salariaţi
1. proprietarii ar trebui să îşi aleagă singuri conducerea; 50.32 24.02
2. atât proprietarii cât şi angajaţii ar trebui să participe la alegerea 39.07 57.62
conducerii întreprinderii;
3. angajaţii ar trebui să fie proprietarii întreprinderii şi să îşi aleagă 10.61 18.36
conducerea;
%
70 Manageri
57,62
60 50,32 Salariati
50
39,07
40
30 24,02
18,36
20 10,61
10
0
1 2 3
2. Credeţi că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe

vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine?
%
Manageri Salariaţi
1. da 86.08 85.96
2. nu 1.50 10.61
3. nu ştiu 12.42 3.43
%
100 86,08 85,96 Manageri
80 Salariati
60
40
20 10,61 12,42
1,50 3,43
0
1 2 3
35
3. În fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii
mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de mari în
funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă consideră că
salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea desfăşurată şi de
rezultatele obţinute.
Referitor la întreprinderea în care lucraţi dvs., care este opinia dvs?
Manageri, % Salariaţi, %
1 acceptaţi diferenţe oricât de mari în funcţie de rezultate; 92.93 74.08
2 salariile trebuie să fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate; 7.07 25.92
%
100 92,93
Manageri
74,08 Salariati
80
60
40 25,92
20 7,07
0
1 2
4. În general credeţi că ar trebui păstrate locurile de muncă, chiar dacă acestea

nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?
1. da 14.78 30.50
2. nu 81.39 61.10
3. nu ştiu 3.83 8.40
%
100 Manageri
81,39
Salariati
80
61,10
60
40 30,50
14,78
20 3,83 8,40
0
1 2 3
5. Credeţi că relaţiile conducerii cu diverse medii şi grupuri politice sunt importante pentru
buna funcţionare a întreprinderii?
1. da 73.66 65.62
2. nu 23.34 28.28
3. nu ştiu 3.00 6.10
36
%
80 73,66
Manageri
65,62
70
Salariati
60
50
40 28,28
30 23,34
20
3,00 6,10
10
0
1 2 3
8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

(I)
1. O axiomă a firmei:
Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui
rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu şi lung.
Ca urmare, rata Rex / CA  0.
Altfel spus, firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA  CAcr
Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal:
 Cifra de afaceri
 Cheltuieli materiale – total
 Cheltuieli cu terţii
 Cheltuieli salariale totale
 Alte taxe şi impozite
 Amortismente
 Alte cheltuieli de exploatare
 Profit / pierdere de exploatare
Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii

adăugate nete.
Valoarea adăugată netă cuprinde:

 Cheltuielile salariale totale
37
 Amortismente
 Profit / pierdere de exploatare
Pentru compatibilizarea sectoarelor spre deosebire de valoarea adăugată brută,
care cuprinde şi alte impozite şi taxe în evaluarea politicilor salariale se
utilizează valoarea adăugată netă.
România 2005 – 2006 – ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea

adăugată netă:
Industrie: 86 – 87 %
Construcţii: 70 – 71 %
Comerţ: 50 – 51 %
Servicii: 51 – 52 %.
Cheltuielile salariale totale depăşesc 50 % din valoarea adăugată netă.

(II)
Reamintim ecuaţia valorii adăugate nete:

VAnetă = ChST + Amortisment  Profit / pierdere
La echilibru: profit de exploatare = 0
VAnetă – Amortisment = ChST
ChST Amortisment
VA neta
=1– VA neta
Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este

ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS = ChST /
VAnetă, %
Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii

acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intră în
pierdere de exploatare.
38
39
(III)
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este

creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor, evaluat prin raportul:
Smed n
Smed n  1
Ks = an n
Indicele de crestere a preturilor
an n  1
În ipoteza Ks  1 a crescut puterea de cumpărare
Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare
Ks  1 – s-a redus puterea de cumpărare
Exemplu:
 a crescut în anul 2006 salariul mediu cu 30 %, preţurile de consum cu
22,5 %.
Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 – a crescut puterea de cumpărare.
 A crescut salariul mediu cu 22,5 %
Ks = 1,225 / 1,225 = 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare
 A crescut salariul mediu cu 10 %
Ks = 1,10 / 1,225 = 0,90 a scăzut puterea de cumpărare.
În orice firmă, interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice.

Patronatul – maximizarea profitului de exploatare
Sindicatul – maximizarea salariilor
VAnetă = ChST + Amortisment + Profit de exploatare
Maxim Maxim
40
Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un compromis între
aceste două tendinţe.
Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri
cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor.

(IV)
Stilurile de management în tranziţie
Componenta
socială 4 3
1 2
Performanţe
1 – incompetenţă – stil laisesez faire

2 – orientare netă către monitorizarea profitului
3 – compromis negociat
4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism.
Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de

afaceri:
 Cifra de afaceri creşte Prudenţă în creşterea puterii de cumpărare şi
sau a numărului de salariaţi
Relaxare – creştere mare a puterii cumpărare

şi / sau angajări maxime de personal
41
 Reducerea cifrei de afaceri Ingheţarea puterii de cumpărare,
combinată cu disponibilizări de personal
Creşterea puterii de cumpărare mai mare
decât efectul disponibilizării, sau
menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi
număr de personal.

financiară a firmei (I)
Prin securitate financiară a firmei se înţelege capacitatea organizaţiei

de a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele convenite
sau stabilite prin lege.
Obligaţiile financiare ale firmei
Acţionari
Furnizori Salariaţi
servicii
Furnizori
materiale Stat
Firma
Furnizori
utilităţi
Bănci
42
Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei, comparativ
cu alte firme în România.
 Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR/CA, %
 Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri
În stadiul actual al economiei româneşti:
PR / CA  50 % sau
ChF / CA  25 % constituie praguri de alarmă referitoare la incapacitatea
de plată.

financiară a firmei (II)
Sursele de lichidităţi ale firmei:

 Rezultatul de exploatare
 Amortismentele
 Credite curente de la bănci
 Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital
 Credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor:

 Surse proprii
 Surse atrase
De regulă, sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două tipuri.
Sursele atrase depind de:

 credibilitatea firmei, implicit de existenţa surselor proprii
43
financiară a firmei (III)
Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este

gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare.
Lichiditati (conturi lei  valuta  casa)

Ga, % = Cheltuieli lunare de exploatare
x 100
În practica internaţională, o firmă este pe deplin securizată financiar dacă

Ga  100 %
Pragul de alarmă: Ga  80 %.
România
50
40.2
40
30
19.7
20 14.1
8.4
10 5.7 4.1 3.2 2.5 2.1
0
20 40 60 80 100 120 140 160 > 160
Concluzii: 40,2 % din companii au Ga  7 % în condiţiile în care: cheltuielile

salariale totale şi cheltuielile energetice reprezintă circa 19 % din cheltuielile
lunare de exploatare.
44
financiară a firmei (IV)
Comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Ga:

 solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete negociate şi
plata importurilor directe)
 solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata parţială a
furnizorilor, dobânzilor şi creditelor bancare, a obligaţiilor faţă de
bugetul consolidat al statului
 solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării totale a
obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la investiţii)
 solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul precedent se
utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru investiţii şi se obţine
un profit minim)
 maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria modernă a
funcţionării firmei în regim concurenţial
Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri

managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de piaţă” se
încadrează în primele două categorii menţionate, acţionând inerţial.

financiară a firmei (V)
Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei româneşti în

stadiul actual
 Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri
românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de
exploatare pozitiv
45
 Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de
afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt cele mai mari de 10%
 Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de piaţă de
amplitudine mare (mai mult de –10 % pe an) impune din perspectiva
securităţii financiare, operaţionalizarea condiţiilor structurale pentru creşterea
ChF
flexibilităţii exploatării: (1  Rv)cCA max
 minim
prin programe simultane pentru:

- reducerea cheltuielilor fixe
- reducerea cheltuielilor variabile
- diminuarea şocurilor negative de piaţă
10. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale

pentru companii româneşti (I)
Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat 3 riscuri

manageriale majore, cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei.
Cele 3 riscuri manageriale majore se referă la:

 Politicile salariale ChS/VA netă x 100
 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA X 100
 Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi
către furnizori PR/CA x 100
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 – 2003;2007-2009, au

demonstrat că cele 3 rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 – 70 %,
profitabilitate generală a unei companii.
46
pentru companii româneşti (II)
În baza acestor analize s-au stabilit pentru companiile româneşti 3

scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte.
Număr de puncte ChST/VA netă, % ChF/CA, % PR/CA, %

0  130  20  20
10 120 – 130 18 – 20 18 – 20
20 110 – 120 16 – 18 16 – 18
30 100 – 110 14 – 16 14 – 16
40 90 – 100 12 – 14 12 – 14
50 80 – 90 10 – 12 10 – 12
60 70 – 80 8 – 10 8 – 10
70 60 – 70 6–8 6–8
80 50 – 60 4–6 4–6
90 40 – 50 2–4 2–4
100  40 0–2 0–2
Din perspectiva fiecărui risc major, managerial, companiile sunt încadrate

în 3 clase:
Clasa A – adaptare bună în mediul concurenţial ( 60 –  100 puncte)
Clasa B –echilibru, cu incertitudini privind evoluţia viitoare ( 40 –  60 puncte)
Clasa C – dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial ( 0 –  40 puncte)

pentru companii româneşti (III)
Încadrarea companiei în cele 3 clase referitoare la riscurile manageriale

majore impune deciziei specifice.
1. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă
Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
B Identificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de creştere a
productivităţii
C Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru minimizarea cheltuielilor
47
2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
Clasa Decizia
B Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci. Nu solicitaţi noi credite
decât în urma unor fundamentări foarte riguroase
C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci
3. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %
Clasa Decizia
B Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor
C Analizaţi solvabilitatea clienţilor. Redimensionaţi cifra de afaceri,
corelată cu nivelul lichidităţilor, în condiţiile asigurării rezultatului de
exploatare pozitiv

pentru companii româneşti (IV)
La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar, compania se caracterizează printr-

o diagramă a riscurilor majore de forma:
A B C
ChST/VA netă
ChF/CA
PR/CA
Sugerează combinaţiile decizionale esenţiale ale companiei

În cazurile limită:
Diagrama A – A – A
Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute”
48
Diagrama C – C – C
Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de
restructurare de fond a companiei”
În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor
aranjamentelor posibile.

pentru companii româneşti (V)
Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale

Nr. crt. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 A A A
2 A A B
3 A A C
4 A B A
5 A B B
6 A B C
7 A C A
8 A C B
9 A C C
10 B A A
11 B A B
12 B A C
13 B B A
14 B B B
15 B B C
16 B C A
17 B C B
18 B C C
19 C A A
20 C A B
21 C A C
22 C B A
23 C B B
24 C B C
25 C C A
26 C C B
27 C C C
49
Fiecare diagramă decizională cuprinde câte 3 decizii corespunzătoare
celor 3 clase

pentru companii româneşti (VI)
Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a

companiei.
Ca urmare, obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a
contului de profit şi pierderi al companiei. În timpul anului, evaluările sunt
cumulate.
Atenţie la rata plăţilor restante PR/CA. În scopul obţinerii valorilor

comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR
CA
CA x 12 CA x 6 CA x 4 CA x 3 CA x 2,4CA x 2 CA x 1,71CA x 1,5CA x 1,33 x 1,2 CA x 1,09CA
În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile ratelor

pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.
De exemplu:
Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 lună A–A–A 62,4 7,5 6,2
2 luni A–A–A 58,6 6,4 7,8
Trend   
50
11. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor
economice
1. Şir simplu de date statistice - şir de date numerice care măsoară valoarea unei
mărimi caracteristice a fenomenului studiat.
Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea,
Şirul statistic este de forma: x1, x2, .... xn, unde:
xi - înălţimea individului “i” n - numărul de indivizi
O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din
fiecare an.
Şirul statistic este de forma: y1, y2, .... yn, unde:
yi - cifra de afaceri în anul “i” n - numărul de ani.
2. Indicatori fundamentali ai unui şir statistic:

n
 xi
Media aritmetică: x  1
Abaterea standard: S   ( xi  x )
2
n 1
Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi = 1, 2, 3, 4, 5
5
 xi 15 2 2 2 2 2
(1  3)  ((2  3)  (3  3)  (4  3)  (5  3)
n=5 x 1
 3 S  158
.
51
5 5
Coeficientul de variaţie definit ca raport procentual între abaterea standard şi
S
medie: V  x100
m
Proprietăţi:
 Un şir de date statistice caracterizat prin x 1 = x2 = x3 = ...... = xn are media
x  xi abaterea standard S=0 coeficientul de variaţie V=0
 Nici o caracterizare a unui fenomen social - economic nu este completă în
absenţa determinării mediei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.
Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale
este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.
51
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (ron):
a. 2.000. 2.500. 3.000. 3.500. 4.000.
x =3.000 S = 790,569 V = 790,569 / 3000 x 100 = 26.4 %
b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000

x =3.000.000 S = 1.581.139 V = 1581139 / 3000000 x 100 =
52.7 %
c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000

x =3.000.000 S = 2.031.009 V = 2031009 / 3000000 x 100 =
67.7 %
În cele 3 cazuri, media x este aceeaşi, dar politicile de salarizare
diferă semnificativ. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V, % =
S/m x 100
Al doilea exemplu:
Evaluările a două grupuri de studenţi:
a. 5 5 6 7 7
x =6 S = 1 V = 16.7 %
b. 2 2 6 10 10
x =6 S = 4 V = 66.7 %
Cele două grupuri diferă semnificativ din punctul de vedere al
performanţei:
 primul grup este omogen - mediocru
 al doilea grup - eterogen, cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi, 1
student mediocru, 2 studenţi foarte slab pregătiţi).
Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl
constituie coeficientul de variaţie V.
52
În general, indiferent de numărul termenilor, un coeficient V mai mare
indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori.
Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când
cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni.
12. Identificarea operaţională a tendinţelor principalilor parametrii

funcţionali ai companiei – prioritate în fundamentarea deciziilor
(I)
Dinamismul contemporan al pieţelor, al concurenţei, al variabilelor

macroeconomice (preţuri, inflaţie, şomaj), al schimbărilor de mediu impun
schimbarea metodelor de analiză de către management a performanţelor
organizaţiei.
Se impune trecerea de la analiza anuală sau semestrială la analiza lunară

cu concluzii referitoare la deciziile de tip operaţional la nivelul ultimilor 3 luni
consecutive, luând în consideraţie rezultatele fiecărei luni în parte.
Întârzierea evaluărilor privind ratele esenţiale de performanţă ale

companiei poate conduce la acumularea unor dezechilibre cu consecinţe foarte
grave asupra organizaţiei.

(II)
Metoda operaţională constă în identificarea punctelor tari şi mai ales slabe

în evoluţia ratelor semnificative de performanţă ale companiei.
53
Instrumentul metodologic îl constituie evaluarea dinamică a valorilor
ratelor de performanţă conform tabloului de trend prezentat mai jos.
Perioada n-1 / n-2 Perioada n / n-1 Evaluarea Semnificaţia evaluării

  5 Puncte tari
 
 4,5 şi
  
4 relativ tari
 
  3,5 Stabilitate
  3 Oscilantă cu tendinţă
  
2,5 pozitivă
  2 Puncte relativ slabe
 
 1,5 şi
  1 slabe
*
Limita de stabilitate este  5 % din valoarea indicatorului analizat
- Evaluările cu 1, 1,5 şi 2 cer decizii imediate

(III)
Principalele rate de performanţă evaluate dinamic
1. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri Rex/CA, %

2. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA net, %
3. Plăţi restante raportate la cifra de afaceri PR/CA, %
4. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
5. Plăţi restante raportate la creanţe PR/Cr
Aceste 5 rate definesc în proporţie de peste 80 % performanţa oricărei companii,

indiferent de sectorul de activitate.
Se mai utilizează
54
6. Productivitatea aparentă CA/Nr salariaţi
7. Viteza de rotaţie a stocurilor Stocuri/CA x 365 zile
8. Cheltuiala energetică raportate la valoarea adăugată ChEn/VA net, %
9. Datoriile totale raportate la activele totale DT/AT. %
10. Durata de recuperare a creanţelor Cr/CA x 365 zile
11. Nivelul de salariale al personalului ChST/nr. salariaţi
12, Capacitatea de autofinanţare Profit net + Amortisment/CA, %
Atenţie!
- Productivitatea muncii şi
- Nivelul de salarizare
trebuie calculate în preţuri comparabile, ţinând seama de inflaţie!
Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul

intern al întreprinderii şi sunt variabile endogene.

(IV)
Semnificaţia variaţiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend
Rate Valoarea Semnificaţie

1. Rex / CA Creşte Pozitivă
2. ChST / VA net Creşte Negativă
3. PR / CA Creşte Negativă
4. ChF / CA Creşte Negativă
5. PR / Cr Creşte Negativă
Exemple
1. Rex / CA 5,30 6,40 7,20  5
2. ChST / VA net 15,20 18,30 22,60  1
3. PR / CA 6,20 8,10 5,40  3
4. ChF / CA 64,20 65,40 72,10  1,5
5. PR / Cr 0,70 0,72 0,71  3,5
55
13. Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei
(I)
 Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial
de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri
 Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în
ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să
le cumpere. Se tinde către maximizarea satisfacţiei consumatorilor
 Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute
depind de reacţia consumatorilor de particularitatea mediului extern
general şi specific al companiei
Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de
afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale
pentru deciziile manageriale
Impactul variaţiei cifrei de afaceri asupra rezultatului de exploatare poate
fi sintetizat prin reprezentarea matricială de mai jos.
Rex/CA /
Rex/CAref IV III
I II
CA / CA ref
1
Cadranul I – reducerea simultană a cifrei de afaceri şi a ratei rezultatului de

exploatare
Cadranul III – creşterea simultană a cifrei de afaceri şi a ratei rezultatului de
exploatare
Cadranul II – creşterea cifrei de afaceri însoţită de reducerea ratei rezultatului de
exploatare
56
Cadranul IV – reducerea cifrei de afaceri însoţită de creşterea ratei rezultatului
de exploatare.
Repartiţiile structurale, instrument metodologic esenţial în aprecierea cifrei
de afaceri
Prin definiţie, cota de piaţă a unei companii este:
CAi
Cpi  [I.1ţ
CAT
unde:
Cpi – cota de piaţă a companiei „i”
CAi – cifra de afaceri pe piaţa clasificată a companiei „i”
CAT – cifra de afaceri totală a companiilor care activează pe piaţa clasificată.
Distribuţia cotelor de piaţă se încadrează în clasa repartiţiilor structurale,
n
de ponderi p1, p2, … pn, caracterizate prin pi  0 , p

i 1
i 1 !I.21
Mărimile caracteristice ale repartiţiilor structurale sunt prezentate mai jos.

Denumirea Simbol Valoare Observaţii
1
Media p
n
n
n  p i2  1
Abaterea standard Sp 1
 1
n n 1
n
Sp n  p i2  1
Coeficientul de variaţie ( ) Vp
p n 1
n 1
Coeficientul de variaţie maxim Vpmax n
Coeficientul de variaţie minim Vpmin 0

n
n  pi 2  1
Coeficientul de variaţie normalizat Vn 1 G -
n 1
coeficientul de
V  V min
Vn =
V max  V min
concentrare Gini
n
Energie informaţională Ei  p i2
i 1
(Herfindahl)
Energie informaţională maximă Emax 1
57
1
Energie informaţională minimă Emin
n
n
n  p i2  1
Energie informaţională normalizată En i 1 EN = G2
n 1
E  E min
EN =
E max  E min
13. Evaluarea dinamici cifrei de afaceri, instrument metodologic

fundamental în procesul de luare a deciziilor
1. Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile

Se utilizează metodele:
 Indicele de creştere a preţurilor.
 Cursul mediu anual de schimb leu/EURO
Analiza se face pe un ciclu de minim 3 ani, şi operaţional în fiecare lună:
CA 2 CA 3
CA1 = CA1 CA *2 = I2 / 1
CA *3 = I 2 / 1xI 3 / 2
* preţuri comparabile anul 1

Indicele de preţuri 2006 – 2007 şi cursul de schimb leu/EURO
A. Indicele mediu de preţuri anual
Nr. Denumire 2007/2006 2006/2005 2007/2005

crt.
1 TOTAL 1,153 1,225 1,412
2 Industrie 1,196 1,245 1,489
3 Produse alimentare 1,147 1,161 1,332
4 Servicii 1,148 1,268 1,456
B. Cursul de schimb leu/EURO
 2007 – 37.555,87
 2006 – 31.255,25
 2005 – 26.026,89
2006/2005 – 1,201
2007/2006 – 1,202
2007/2005 – 1,444
58
Dinamica cifrei de afaceri - exemplu
U.M. milioane lei
Nr. crt. Denumire Valori în preţuri curente
2005 2006 2007
1 A 21.682 29.400 33.400
2 B 52.920 64.672 74.073
3 C 12.749 30.240 51.200
Societăţile comerciale acţionează în industrie. Preţurile comparabile sunt

evaluate, utilizând indicele de creştere a preţurilor produselor industriale.
Nr Denumir Valori în preţuri comparabile Trend CA

e (milioane lei)
crt 2005 2006 2007 2007/2005
(%)
1 A 21.682 23.614 22.431  103,45
2 B 52.920 42.506 335.541  67,16
3 C 12.749 24.289 34.385  269,71
În general, la nivelul variaţiilor lunare se consideră trei categorii de risc de

piaţă:
A – risc redu s/m  15 %
B – risc mediu 15 %  s/m  30 %
C – risc maxim s/m  30 %.
La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt
structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase:
Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie
1  1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă
2 1,15 – 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă
3 1,10 – 1,15 Şoc de piaţă
4 1,05 – 1,10 Creştere semnificativă a pieţei
5 1,00 – 1,05 Creştere moderată a pieţei
6 0,95 – 1,00 Scădere moderată a pieţei
7 0,90 – 0,95 Scădere semnificativă a pieţei
8 0,85 – 0,90 Şoc negativ de piaţă
9 0,80 – 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă
59
10  0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe cicluri

de câte trei luni (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5 etc) şi în fiecare lună, elaborându-se
diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,
12).
Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un
indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere sistematice)
Exemplu
Luna Cifra de afaceri, miliarde lei
A B C
1 25 25 25
2 27 30 35
3 28 28 32
4 30 22 17
5 26 23 19
6 27 36 40
7 31 40 46
8 33 39 42
9 21 26 18
10 29 38 42
11 30 30 19
12 32 34 17
Media 29,17 30,92 29,33
Abaterea standard 2,59 6,36 11,35
Coeficientul de 8,88 20,57 38,70
variaţie, %
În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este

semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri.
60
Exemplu
Nr Clasa România 2006/2005 TOP 500 2006/2005 Mondial, criza 91/90
crt ansamblu % industrie % Top200 %
1 > 1,20 35,7 27,8 6,5
2 1,15 - 1,20 3,2 4,6 6,5
3 1,10 - 1,15 2,8 6,8  17,6
4 1,05 - 1,10  2,8  6,4 18,2
5 1,00 - 1,05 17,3 1,8 30,4 9,0 64,7 18,8
6 0,95 - 1,00 10,0 6,6 20,6
7 0,90 - 0,95 2,7 8,4 7,1
8 0,85 - 0,90 3,7 7,8 4,1
9 0,80 - 0,85 3,0 6,8 0,0
10 < 0,80 34,3 15,8 0,6
% %
TOP 500 MONDIAL
30 25
25 20
20
15
15
10
10
5 5
0 0
clasa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 clasa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN
Activitatea productivă este acţiunea rezultată dintr-o anumită combinaţie a

factorilor de producţie. O activitate se caracterizează prin intrări de produse
(bunuri şi servicii), un proces de producţie şi produse create.
Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asigură
identificarea tuturor activităţilor şi codificarea într-un sistem unitar. Aceasta
permite organizarea, raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale
economio-sociale, definirea pieţelor şi comparabilitatea internaţională.
Structura CAEN este integrată pe trepte succesive:
Trepte de integrare codificări
1. clasă 4 cifre
2. grupă 3 cifre
3. diviziune 2 cifre
61
4. subdiviziune 2 litere
5. secţiune 1 literă
6. sistemul naţional
Exemplu: O companie care construieşte ambarcaţiuni sportive şi de agrement

face parte din:
- clasa 3512
- grupa 351 – construcţii şi reparaţii navale
- diviziunea 35 – alte mijloace de transport
- subsecţiunea EN – mijloace de transport
- secţiunea E – industria prelucrătoare
- sistemul naţional de activităţi
Nivelul cel mai înalt de detaliere clasificată a pieţelor este clasa (4 cifre)
Analiza concurenţei se face în principal referitor la companiile care activează în
aceeaşi clasă.
O companie îşi defineşte clasa, grupa, diviziunea în funcţie de activităţile care

acoperă mai mult de 50 % din total.
14. Pieţele din perspectivă decizională.
Structura abordării:
a. Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN
b. Analiza mediului extern general
c. Analiza pieţelor de consum şi comportamentul decizional al
cumpărătorilor
d. Caracteristici generale ale pieţelor
e. Alegerea pieţei ţintă
f. Analiza concurenţei
62
Analiza pieţei
Orientarea către piaţă impune analiza pieţelor care se structurează pe

următoarele direcţii:
a -analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea
(macromediu)
b - analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului
c - identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă
a. Analiza macromediului
Orice firmă acţionează într-un macromediu, care, în fapt, este constituit de piaţa
globală. Unul din principalele roluri ale marketingului de firmă este identificarea
în primul rând a forţelor şi tendinţelor la nivelul mediului de marketing global.
Există identificate un număr de ”schimbări sociale, economice, politice şi
tehnologii majore, care apar lent, dar care, odată cristalizate, ne influenţează
pentru o perioadă de timp între şapte şi zece ani, uneori mai mult” (John
Naisbitt). Aceste schimbări se numesc megatendinţe.
1. De la societatea industrială la societatea informaţională. Economia se află
într-un proces de “megatrecere” de la o societatea industrială la o societate
informaţională
2. De la o tehnologie clasică la o tehnologie înaltă. Pe măsura dezvoltării
tehnologiilor apare necesitatea realizării unor caracteristici tehnologice de
vârf
3. De la o economie naţională la o economie mondială. Economiile naţionale
sunt din ce în ce mai mult influenţate de interdependenţele globale
4. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. Firmele vor începe să
se gândească mai serios la implicaţiile pe termen lung ale acţiunilor
întreprinse pe termen scurt
5. De la centralizare la descentralizare. Firmele trec printr-un proces de
descentralizare a iniţiativei şi puterii de decizie
63
6. De la ajutor instituţionalizat la forţe proprii. Se pune un accent din ce în ce
mai mare pe dependenţa de sine, în locul unei dependenţe instituţionalizate
7. De la democraţie reprezentativă la o democraţie participativă. Muncitorii şi
consumatorii vor să joace un rol mai activ în relaţia cu guvernul, cu firma şi
cu piaţa
8. De la ierarhii la reţele. Datorită calculatorului, schimbul de idei devine
posibil prin intermediul reţelelor, în locul relaţiilor de comunicare ierarhice
9. De la Nord la Sud. Creşte preferinţa populaţiei de a se muta din nord şi nord-
est în sud şi sud-vest
10.De la ori-ori la opţiuni multiple. Oamenii cer varietate în loc de o “mărime”
pentru toţi.
Macromediul unei firme este format din 6 forţe majore:
 elementul demografic - caracterizat printr-o creştere explozivă a populaţiei
globului, schimbare în structura grupelor de vârstă, etnice şi educaţionale,
deplasări geografice ale populaţiei şi segmentarea pieţelor de masă în
micropieţe
 elementul economic - caracterizat prin plafonarea veniturilor reale,
posibilităţi de economisire reduse, modificarea structurii cheltuielilor de
consum
 elementul natural - caracterizat prin scăderea rezervelor de materii prime,
variaţia preţului energiei, creşterea gradului de poluare şi amplasarea de scări
ecologiste
 elementul tehnologic - caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic, a
unor bugete substanţiale, destinate cercetării-dezvoltării, concentrarea asupra
îmbunătăţirilor minime în dauna celor majore
 elementul politic - caracterizat prin îmbogăţirea legislaţiei în afaceri,
creşterea numărului grupurilor de acţiune publică
 elementul cultural - caracterizat prin tendinţe pe termen lung orientate spre
autorealizare.
64
b. Analiza pieţelor de consum şi comportamentul cumpărătorilor
Întrebările cheie referitoare la pieţele de consum şi comportamentul
cumpărătorilor:
Din cine este constituită piaţa? ocupanţi
Ce cumpără piaţa? obiectivele
De ce cumpără piaţa? obiectele
Cine participă la actul de vânzare-cumpărare? organizaţiile
Cum cumpără piaţa? operaţiile
Când cumpără piaţa? deciziile
De unde cumpără piaţa? punctele de desfacere
Majoritatea întrebărilor referitoare la pieţele de consum îşi găsesc răspunsul prin
cunoaşterea structurii consumatorilor şi comportamentul acestora referitor la
decizia de a cumpăra.
Un exemplu al structurii consumatorilor.
1. Pătura supe- Reprezintă elita societăţii, formată din moştenitorii bogaţi ai unor familii celebre. Ei acordă mari
rioară a clasei de sume de bani asociaţiilor de binefacere, posedă mai multe locuinţe şi îşi trimit copiii la cele mai
bune şcoli. Reprezintă o piaţă bună pentru bijuterii, antichităţi, locuinţe şi excursii. Evită
vârf (sub 1%) comportamentul ostentativ, făcând adeseori cumpărături şi îmbrăcându-se în mod echilibrat. Deşi
constituie un grup redus, aceste persoane reprezintă un etalon pentru ceilalţi, în măsura în care
deciziile lor în calitate de consumatori sunt cunoscute şi sunt imitate de celelalte clase sociale.
2. Pătura infe- Este formată din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi în urma priceperii
rioară a clasei de dovedite în profesia practicată sau în afaceri. Ele provin de regulă din clasa mijlocie. Au tendinţa de
a fi active în viaţa publică şi de a cumpăra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au atins, atât
vârf (circa 2 %) pentru ele cât şi pentru copiii lor (locuinţe, iahturi, piscine, automobile de lux, educaţie în şcoli
foarte scumpe). Această categorie include şi pe noii îmbogăţiţi, al căror obicei de consum bătător la
ochi este menit să-i impresioneze pe cei din clasele inferioare. Ambiţia acestor persoane este aceea
de a accede în pătura superioară, statut care este mult mai probabil să fie atins de urmaşii lor.
3. Pătura supe- Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit, nici o avere impresionantă. Sunt preocupate
rioară a clasei de în primul rând de cariera profesională, ocupând poziţii de experţi, întreprinzători particulari şi
directori de firme. Cred în educaţie şi îşi doresc pentru copiii lor dobândirea unor aptitudini
mijloc (12 %) profesionale sau administrative care să nu-i împingă spre o clasă inferioară. Sunt interesate de actul
cultural şi manifestă o atitudine civică. Formează cea mai bună piaţă pentru locuinţe, îmbrăcăminte,
mobilier şi alte produse de calitate. Îşi doresc o locuinţă plăcută, deschisă prietenilor şi clienţilor lor.
4. Clasa mijlocie Este reprezentată de funcţionarii şi muncitorii cu venituri medii, care locuiesc în “cartierele bune”
(32 %) ale oraşelor şi “fac ceea ce se cuvine”. De regulă, ei cumpără produsele la modă, “pentru a fi în pas
cu timpurile”. Un sfert din ei au maşini din import, majoritatea lor fiind preocupată de modă,
căutând “mărcile cele mai bune”. Un trai mai bun înseamnă “o casă mai drăguţă” într-un cartier mai
bun” cu “şcoli mai bune”. Clasa mijlocie este dispusă să cheltuiască mai mult pentru “experienţa
folositoare” pentru copiii lor, orientându-i pe aceştia către urmarea cursurilor universitare
5. Clasa munci- Este constituită din muncitori cu venituri medii şi din persoane cu “un stil de viaţă muncitoresc”,
toare (38 %) indiferent de venit, educaţie sau profesie. Clasa muncitoare depinde în mare măsură de rude în ceea
ce priveşte sprijinul economic şi emoţional, informaţiile referitoare la locurile de muncă disponibile,
sfaturile privind cumpărăturile sau ajutorul în momentele dificile. Concediul pentru clasa
muncitoare înseamnă “rămânerea în oraş“, iar ”plecarea din oraş“ se reduce la o deplasare într-un
loc aflat la nu mai mult de 2 ore depărtare de domiciliu. Clasa muncitoare păstrează un mare număr
de stereotipii şi diviziunea strictă a funcţiilor pe sexe. Preferinţele lor în domeniul maşinilor se
îndreaptă către automobilele de dimensiuni standard sau maşinile mari, ei respingând modele mici
65
autohtone sau străine.
6. Pătura supe- Persoanele din această categorie nu depind de ajutorul social, au o ocupaţie, dar trăiesc totuşi la
rioară a clasei de limita sărăciei. Desfăşoară munci necalificate plătite foarte prost, deşi aspiră către o situaţie mai
bună. De cele mai multe ori au o educaţie insuficientă. Cu toate că sunt la limita sărăciei, reuşesc
jos (9 %) “să dea impresia de autodisciplină” şi “să menţină un oarecare grad de curăţenie”
7. Pătura infe- Aceşti oameni trăiesc din ajutorul social, se află sub limita sărăciei, de regulă nu au o ocupaţie sau
rioară a clasei de îndeplinesc muncile “cele mai murdare”. Unii dintre ei nu sunt interesaţi să-şi găsească un loc de
muncă permanent, veniturile lor depinzând de ajutoare şi de mila publică. Locuinţele,
jos (6 %) îmbrăcămintea şi bunurile pe care le posedă sunt “murdare, zdrenţuite şi distruse”.
Grupurile identificate reprezintă diviziuni relativ omogene şi de durată ale unei societăţi
care sunt dispuse în ordine ierarhică şi ai căror membri împărtăşesc aceleaşi valori,
interese şi acelaşi comportament.
Unul dintre cei mai importanţi factori de influenţă asupra comportamentului

consumatorului îl constituie cultura.
Cultura se constituie într-un set de valori, percepţii, preferinţe şi modele de
comportament specific fiecărei persoane. Influenţa decisivă asupra culturii
fiecărei persoane o are familia, şcoala şi alte instituţii sociale şi societatea în care
trăieşte.
Decizia de cumpărare este influenţată în mare măsură de ciclul de viaţă al
familiei.
Decizia de cumpărare este influenţată de factori psihologici, care ţin în mare
măsură de o ierarhizare a nevoilor care motivează comportamentul.
Piramida lui Maslow
Nevoi de autorealizare
(autoperfecţionare
şi realizare)
Nevoi de respect
(autopreţuirea,recunoaşterea,
statutul social)
Nevoi sociale
(apartenenţă, dragoste)
Nevoi legate de siguranţă
(securitate, protecţie)
Nevoi fiziologice
(foame, sete)
66
Decizia de cumpărare este influenţată în mare măsură după marcă, referitoare în
special la “ţara de origine”.
Unele studii au evidenţiat următoarele:
 Impactul ţării de origine diferă în funcţie de tipul produsului. Consumatorii
doresc să ştie unde a fost fabricată o maşină, dar nu-i interesează de unde
provine uleiul lubrifiant
 Consumatorii din ţările puternic industrializate tind să aibă o părere foarte
bună despre produsele alimentare realizate pe plan intern, în timp ce
consumatorii din ţările în curs de dezvoltare au tendinţa de a aprecia mai
mult produsele din import
 Campaniile menite să convingă publicul consumator să accepte produsele
indigene au puţini sorţi de izbândă atunci când aceste produse par a fi
inferioare celor străine. Mai mult, o campanie publicitară de genul
“Cumpăraţi numai produse autohtone!” ar putea avea drept rezultat
favorizarea companiilor străine. Aşa s-a întâmplat atunci când autorităţile
unui orăşel din SUA au acceptat să achiziţioneze un excavator John Deere
(care s-a dovedit a fi fabricat în Japonia) în locul unui excavator Komatsu
(produs în SUA)
 Unele ţări se bucură de un bun renume în privinţa anumitor produse: Japonia
pentru automobile şi produse electronice, SUA pentru inovaţii în domeniul
tehnologiei de vârf, băuturi răcoritoare, jucării, ţigări şi blugi, Franţa pentru
vinuri, parfumuri şi articole de lux.
 Cu cât este mai favorabilă imaginea unei ţări, cu atât mai vizibil trebuie
poziţionată eticheta care indică ţara de origine
 Atitudinea faţă de ţara de origine se poate schimba în timp. Să remarcăm
numai modul în care Japonia şi-a îmbunătăţit calitatea imaginii faţă de
perioada premergătoare celui de-al doilea război mondial.
67
Comportamentul după cumpărare în cazul insatisfacţiei cumpărătorului:
Cerere de rezolvare a problemei

adresată direct firmei vinovate
Rezolvarea problemei pe cale

Acţiune la legală
nivel public
Transmiterea nemulţumirilor către
Reacţie organizaţii private sau
guvernamentale
Decizia de Încetare a cumpărării

Insatisfacţie produsului sau a mărcilor, de
boicotare a vânzătorului
Acţiune la
Lipsa reacţiei nivel personal Avertizarea prietenilor În legătură
cu produsul şi cu vânzătorul
Caracteristici generale ale pieţelor
Pieţele se clasifică conform schemei:
Total populaţie 100 % Piaţa potenţială 100 %
Piaţa disponibilă 40 %
Piaţa disponibilă calificată 25 %
Piaţa potenţială Piaţa ţintă 10 %

Piaţa penetrată 5%
68
a) Piaţa totală b) Piaţa potenţială
Piaţa potenţială interes
Piaţa disponibilă interes + venit + acces - restricţii guvernamentale
Piaţa ţintă - partea din piaţa disponibilă calificată asupra căreia compania decide
să-şi concentreze atenţia
Piaţa penetrată reprezintă totalitatea consumatorilor care au cumpărat efectiv
produsul
Cota de piaţă a firmei reprezintă partea din volumul total al vânzărilor realizate
dintr-un produs specificat, acoperit de firma respectivă
CAi
Cp, % = CAt *100
Alegerea pieţei ţintă
Se identifică atractivitatea fiecărui segment de piaţă
Criteriul esenţial după care se evaluează atractivitatea pentru o companie a cărui

segment de piaţă este profitabilitatea pe termen lung.
Principalele elemente care definesc atractivitatea unui segment de piaţă sunt:

 numărul de concurenţi care operează pe segmentul de piaţă
 probabilitatea de intrare pe piaţă a unor noi actori
 probabilitatea de apariţie a produselor înlocuitoare
 puterea de negociere a furnizorilor
Se selectează piaţa ţintă, optându-se pentru una din variantele:

 concentrare asupra unui singur segment de piaţă
 alegerea mai multor segmente de piaţă adecvate resurselor firmei
 acoperirea întregii pieţe, specifică numai firmelor foarte mari.
69
Se urmăreşte satisfacţia tuturor categoriilor de consumatori (IBM, General
Motors, Coca Cola).
70
Analiza concurenţei
Globalizarea pieţelor accentuează concurenţa între firme. Caracteristica
perioadei actuale o constituie concurenţa puternică internă şi internaţională
simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunţare la protecţionism).
O firmă are două preocupări majore:
 să-şi identifice piaţa ţintă
 să-şi cunoască numărul şi performanţele concurenţilor
Identificarea concurenţilor se poate face pe 4 niveluri:
 concurenţa de marcă. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care
oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preţuri
similare.
 concurenţa la nivel de industrie. Firma le consideră concurente pe toate
firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse
 concurenţa formală. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă
produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie
 concurenţa generică. Firma le consideră concurente pe toate firmele care
luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor
Aprecierea nivelului performanţei concurenţei implică:
 identificarea principalelor variabile de performanţă ce trebuie analizate
 identificarea celor mai bune firme din domeniu
 evaluarea performanţelor acestor firme
 evaluarea performanţei propriei firme
 elaborarea unor programe de acţiune pentru recuperarea diferenţelor
existente între firmă şi concurenţi
 implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor
Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente faţă de
concurenţi implică şi anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea programe
Principalele reacţii posibile sunt:
 concurentul relaxat, pasiv. Nu reacţionează hotărât la mişcările firmei.
Cauza:
 clienţi fideli cu profituri substanţiale
 sistem informaţional greoi
 absenţa resurselor financiare pentru reacţii prompte
71
 concurentul selectiv. Reacţionează numai la anumite acţiuni de atac: la
reducerile de preţuri, la alte acţiuni nu răspunde.
 concurentul tigru. Acţionează hotărât la orice atac împotriva
segmentului propriu de piaţă.
 concurentul imprevizibil. Nu reacţionează previzibil. Nu există
informaţii privind modul lui de reacţie.
Firma trebuie să dispună de informaţia privind modul de reacţie al concurenţilor.
Capcana analizei concurenţei. Firma să se orienteze exclusiv către concurenţi,
neglijând orientarea către consumator. În această situaţie, firmele răspund cu
acţiuni determinate exclusiv de variaţiile comportamentale ale concurenţilor.
Un exemplu de companie orientată spre concurenţă:
Situaţie:
 Concurentul W şi-a propus să ne distrugă în Miami
 Concurentul X îşi sporeşte aria de distribuţie în Houston şi afectează astfel
vânzările noastre
 Concurentul Y a coborât preţul în Denver şi, ca urmare, am pierdut trei
procente din cota de piaţă
 Concurentul Z a introdus un nou serviciu aferent ofertei sale în New
Orleans, iar noi pierdem din vânzări
Reacţii:
 Ne vom retrage de pe piaţa din Miami, pentru că nu ne putem permite să
luptăm cu W
 Vom creşte cheltuielile pentru publicitate în Houston
 Vom reduce şi noi preţul în Denver
 Vom creşte sumele alocate bugetului pentru promovarea vânzărilor în New
Orleans.
Există firme orientate exclusiv către consumatorul cu reacţii de tipul:

Situaţie:
 Piaţa totală creşte cu 4 % anual
 Numărul consumatorilor sensibili la calitate creşte cu 8 % anual
 Numărul consumatorilor care doresc să cumpere cantităţi mari creşte, de
asemenea, repede, dar aceştia nu sunt fideli unui singur furnizor pentru o
perioadă prea mare de timp
 Un număr din ce în ce mai mare de consumatori şi-au exprimat dorinţa de a
avea la dispoziţie o “linie fierbinte”, 24 de ore din 24, serviciu pe care nici o
firmă din domeniu nu-l oferă.
72
Reacţii:
 Ne vom concentra efortul mai mult asupra calităţii, vom achiziţiona
componente mai bune, vom îmbunătăţi controlul calităţii şi vor orienta
mesajul publicitar spre evidenţierea calităţii produsului
 Vom evita să reducem preţurile şi să vindem în cantităţi mari, pentru că nu
ne dorim astfel de clienţi
 Vom instala un telefon al consumatorului pentru 24 de ore din 24, dacă este
rentabil.
Concluzia: Soluţia optimă este cea care îmbină echilibrat cele două
orientări care se constituie în orientarea către piaţă.
Ciclul de viaţă al produsului
Profit Vânzări
Vânzări
Max Produs
. vânzări nou
Profit
Ma
x. profit
+A1
R
Timp
t=0
Creştere Maturitate Declin
-A2
(investiţii)
Etapa de
cercetare Introducere
Cheltuieli
Prag de rentabilitate
73
 ciclul de viaţă al produsului impune monitorizarea continuă a vânzărilor
 durata totală de viaţă a produselor este foarte dificil de prevăzut. Există
produse care par fără vârstă (pâinea, zahărul, cafeaua) şi altele caracterizate
de o “modă cu declin imediat” (articole de îmbrăcăminte) sau cele a căror
calitate se îmbunătăţeşte foarte rapid (calculatoare)
 tendinţa generală a duratei de viaţă a produselor este scăderea sub presiunea
inovatorilor.
Politicile de preţ
Cele trei componente majore referitoare al decizia privind preţul sunt:

- costurile
- cererea
- concurenţa.
Obiectivele politii de preţ sunt concentrate în termeni de profit sau cotă de
piaţă.
Principalele obiective sunt:
 realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată
 cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă.
Fixarea preţului
Stabilirea preţurilor presupune următorii paşi: costuri - profit - preţ de vânzare.
Toţi producătorii trebuie să-şi asigure avantaje concurenţiale prin:
 a produce mai ieftin decât concurenţa dar la aceeaşi calitate
 a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporită.
Preţurile pot fi stabilite prin două metode:
a) metoda tradiţională
costuri + profit = preţ de vânzare
existente proiectat consecinţa
74
b) metoda modernă
preţul de vânzare - costuri = profit
răspuns de piaţă zona de acţiune consecinţa

 trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din
caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre
orientarea către piaţă
Politicile de preţ variază în funcţie de etapa de viaţă a produsului.
 preţuri în momentul lansării
 modificări de preţ pe parcursul existenţei produsului.
În lansarea produsului se pot aplica:
 preţuri ridicate (consumatorul nu cunoaşte produsul, se exploatează efectul
de inovaţie). Ulterior preţul poate fi redus.
 preţuri joase în raport cu concurenţa în speranţa obţinerii unei cote
importante de piaţă. Produsele au un profit relativ modest.
Criterii de evaluare a unei politici de preţ
 respectarea legislaţiei în vigoare
 probabilitatea realizării obiectivelor legate de profit şi de volumul producţiei
 consecinţa asupra concurenţei
 flexibilitatea preţului (se pot modifica preţurile ulterior? în ce sens? cu ce
riscuri?)
15. Sistemul informaţional de marketing (SIM)
SIM este un ansamblu format din specialişti, echipamente şi procedee de

culegere, sortare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare, corect
şi la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.
SIM este structurat pe patru componente:

 1 componentă operaţională
 2 componente de studiere a pieţei
 1 componentă decizională
Componenta operaţională
 Sistemul înregistrărilor interne care cuprinde rapoarte privind:
75
o vânzările
o comenzile
o stocurile
o facturi de încasat
Se identifică:
o variaţia cifrei de afaceri
o structura clienţilor
o dinamica cererii
o raportul dintre stocuri şi vânzări
o solvabilitatea clienţilor
Componentele de studiere a pieţei cuprind:
 sistem calitativ de supraveghere a pieţei care este orientat către
identificarea unor evenimente specifice cum sunt:
o reacţii semnificative ale consumatorilor
o iniţiative majore ale concurenţei
o unele nevoi exprimate clar de cumpărători
 cercetările de marketing care cuprind:
o studii de piaţă (concurenţă şi consumatori)
o ansamblu de teste de preferinţe
o prognoze ale vânzărilor
o eficienţa publicităţii
Componenta decizională
Pe baza tuturor informaţiilor obţinute din structura primelor două componente
de SIM se elaborează deciziile de marketing.
Suportul modern al deciziilor de marketing îl constituie ansamblul de tehnici,
înzestrat cu tehnologie modernă a informaţiei care ajută la interpretarea
informaţiilor relevante la activitatea în care operează.
Schema logică a sistemului suport al deciziilor de marketing.
Bănci de date Bancă de modele

Metode statistice de
analiză - prognoza vânzărilor
Informaţii de - corelaţie - stabilite a preţurilor
marketing Evaluări şi
- regresie - buget de publicitate decizii
- caracteristic ale produselor
76
15. Instrumente metodologice în deciziile de marketing.
Instrumente 1. Regresia multiplă. Tehnică statistică de identificare a “celei mai potrivite ecuaţii” care indică
statistice legătura dintre valoarea unei variabile dependente şi valorile multiple ale unui număr dat de
variabile independente. Exemplu: O firmă poate afla cum sunt influenţate vânzările sale de
modificarea nivelului cheltuielilor de publicitate, a mărimii forţelor de vânzare şi a preţului
2. Metoda discriminantului. Tehnică statistică de împărţire a obiectelor sau persoanelor în două sau
mai multe categorii. Exemplu: O mare reţea de magazine poate determina variabilele care stau la
baza diferenţelor între amplasamentele indicate şi cele contraindicate ale magazinelor
3. Analiza factorială. Tehnică statistică utilizată pentru determinarea dimensiunilor esenţiale ale unui
ansamblu mai larg de variabile interdependente. Exemplu: O reţea de televiziune poate reduce
numărul mare al programelor TV transmise la un set mai mic de tipuri de programe
4. Analiza grupurilor. Tehnică statistică de separare a componentelor unei mulţimi într-un număr
prestabilit de grupuri care se exclud reciproc, astfel încât grupurile obţinute să fie relativ omogene.
Exemplu: Un analist de marketing poate împărţi o mulţime de oraşe în patru grupe de oraşe
similare
5. Analiza canonică. Tehnică statistică de descompunere a preferinţelor determinate ale subiecţilor
faţă de oferte diferite, în vederea determinării funcţiei utilităţii personale implicite a fiecărui atribut
şi a importanţei relative a acestuia. Exemplu: O companie aeriană poate determina utilitatea totală
a diferitelor combinaţii de servicii
6. Scalarea multidimensională. Categoria de tehnici de reprezentare a obiectelor sub formă de puncte
într-un spaţiu multidimensional de atribute, distanţele dintre ele indicând diferenţele existente.
Exemplu: Un producător de calculatoare doreşte să afle unde se situează marca sa în comparaţie
cu mărcile concurente
Modele 1. Modelul lanţurilor Makov. Indică probabilitatea trecerii de la o stare considerată actuală la o stare
viitoare. Exemplu: Un producător de bunuri de consum poate determina periodic modificările şi
stagnările corespunzătoare mărcii proprii şi, în cazul în care probabilităţile sunt constante, cota
finală deţinută de marcă pe piaţă
2. Modelul cozii. Indică timpul de aşteptare şi lungimea cozii care poate să apară într-un sistem, în
funcţie de timpul de sosire şi durata de servire, precum şi de numărul de canale prin care se
realizează servirea. Exemplu: Un supermagazin poate utiliza modelul pentru a estima lungimea
cozilor în diferite momente ale zilei, în funcţie de numărul canalelor de servire şi de viteza servirii
3. Modele de pretestare a noilor produse. Implică determinarea relaţiilor funcţionale dintre impresia
cumpărătorului despre un produs, testarea lui şi intenţia de cumpărare a acestuia, pe baza
preferinţelor şi comportamentului consumatorului, analizate pe durata unui test preliminar de
promovare şi comercializare. Printre cele mai cunoscute modele sunt: ASSESSOR, COMP,
DEMON, NEWS şi SPRINTER
4. Modele de răspuns al vânzărilor. Un set de modele prin care se determină relaţiile funcţionale
existente între una sau mai multe variabile de marketing (mărimea forţei de vânzare, cheltuielile de
publicitate, de promovare a forţei de vânzare etc.) şi nivelul cererii.
Procedee de 1. Calculul diferenţei. Permite stabilirea valorii maxime sau minime a unei funcţii
optimizare
2. Programarea matematică. Permite identificarea valorilor optime ale unei funcţii supuse unui set de
constrângeri
3. Teoria statistică a deciziei . Permite determinarea cursului de acţiune optim pentru atingerea valorii
maxime aşteptate
4. Teoria jocului. Permite determinarea cursului de acţiune care să reducă la minimum pierderile, în
condiţiile comportamentului nesigur al unuia sau mai multor concurenţi
5. Euristica. Implică utilizarea unui set de metode empirice menite să reducă timpul sau efortul
necesar găsirii unei soluţii acceptabile într-o situaţie complexă
77
16. Sistemul deciziilor strategice ale companiei
 Rezultă din aplicarea conceptului de management strategic
 Identifică principalele decizii menite să asigure supravieţuirea pe piaţă a unei

companii
 Impune înţelegerea şi interpretarea managerială a bilanţului economico-

financiar a unei companii. Deciziile strategice fundamentale au ca principală
sursă analiza statică şi dinamică a bilanţurilor economico-financiare.
Management strategic şi analiză diagnostic

Conceptul de strategie organizaţională
 În general strategia constă în mod esenţial în dezvoltarea coerentă a unor
acţiuni care indică modul în care firma se luptă cu concurenţa
 Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung, a căilor de parcurs în
vederea atingerii acestor obiective şi a resurselor necesare în acest scop.
Ţinta demersului strategic: creşterea competitivităţii, factor care condiţionează
toţi ceilalţi indicatori de performanţă ai întreprinderii.
O întreprindere este competitivă, dacă este capabilă să se menţină pe

termen lung pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, asigurându-şi toate
resursele pentru atingerea acestui scop.
Strategii explicite şi implicite

Strategii explicite - 80 % din societăţii (studii Franţa - Anglia 1988)
Strategii implicite - planuri de dezvoltare
78
Durata - majoritar 3 ani
5 ani
În turbulenţă maximă 1 - 2 ani prin excepţie
Atitudini cheie
 Abordarea sistemică
- sistem deschis
- interdependenţă dinamică între potenţialul şi acţiunile proprii şi
mediul extern
 Anticiparea
Caracterul de prognoză multicriterială a factorilor de influenţă
 Concentrarea permanentă
asupra atingerii obiectivelor şi alocarea în acest sens a resurselor (fizice,
materiale şi de informaţii)
Etapele strategiei
 Unde suntem? - Analiza strategică
 Unde vrem să ajungem? - Definirea misiunii şi obiectivelor
strategice
- Selectarea strategiei
 Cum ajungem acolo? - Planificarea strategică
- Aplicarea strategiei
 Am ajuns unde am vrut? - Monitorizarea şi evaluarea strategiei
Trei tipuri esenţiale de analiză:

a. Analiza mediului extern general
b. Analiza mediului extern specific
c. Analiza mediului intern
 Analiza mediului intern  analiza diagnostic a societăţilor comerciale
 Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific  analiza
de competitivitate a societăţii comerciale
79
 Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului
extern general  analiza strategică a societăţilor comerciale
Schema logică a elaborării analizei diagnostic
A. Analiza diagnostic cantitativă:
 utilizează criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-
financiare pe direcţiile:
 marketing
 financiar
 tehnologie
 resurse umane
B. Analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele obţinute din vizita la
întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile:
 marketing
 tehnologie
 calitate
 resurse umane
C. Sinteza analizei diagnostic concentrează cele două tipuri de analize
specificate anterior
Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern
Cuprinde un număr de 14 criterii cuantificabile:
Nr. crt. Denumirea direcţiei de analiză Număr de criterii
1 Marketing 2
2 Financiar 8
3 Tehnologie 2
4 Resurse umane 2
5 Total 14
 Operează cu două tipuri de evaluare

1. Evaluarea dinamică - ultimele 3 exerciţii financiare
2. Evaluarea statică - ultimul exerciţiu financiar
Evaluarea globală = K1Ed + K2Es
unde K1 + K2 = 1
80
Conform analizelor multianuale se recomandă:
K1 = 0,4
K2 = 0,6
Pentru fiecare evaluare dinamică se utilizează scara de la 1 (minim) la 5
(maxim), iar pentru evaluarea statică scara de la 0 (minim) la 5 (maxim).
 Cuantifică evaluările dinamice astfel:
14
Agregă notele tuturor criteriilor conform relaţiei: ED =

 Ni
1
14
unde ED = evaluarea dinamică
Ni = nota acordată criteriului “i”
Un criteriu evaluat cu Ni=1 devine un prag de alarmă pentru ansamblul
societăţii comerciale
Atenţie la capcana mediei!!
Evaluarea statică operează cu un singur criteriu şi anume rentabilitatea

vânzărilor evaluată prin rata profitului brut raportată la cifra de afaceri Pb/CA pe
scara de mai jos:
Nr. crt. Intervalul ratei Nota acordată
1 > 15 % 5,0
2 (10 %  15 %] 4,5
3 (5 %  10 %] 4,0
4 (0,5 %  5 %] 3,5
5 (0,5 %  -0,5 %] 3,0
6 (-0,5 %  -5 %] 2,5
7 (-5 %  -10 %] 2,0
8 (-10 %  -15 %] 1,5
9 < -15 % 1,0
10 < -15 % cu valoare adăugată negativă 0,0
NOTĂ: Indiferent de clasă, valoarea adăugată negativă se

penalizează cu 1 punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte.
De asemenea, se penalizează cu 1 punct ponderea cheltuielilor financiare
81
din cifra de afaceri mai mare de 25 % sau ponderea plăţilor restante în
cifra de afaceri mai mare de 50 %. Penalizările nu sunt cumulative,
aplicându-se penalizarea maximă.
Fiecare societate comercială are evaluatorul global EG cu valori cuprinse între 0

şi 5.
Societăţile comerciale se încadrează în trei categorii:
 Categoria A cu 3 < EG  5 - cu tendinţe de adaptare la mediul concurenţial,
cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 60 % < p  100 %.
 Categoria B cu 2 < EG  3 - în stare de incertitudine, cu probabilitate de
menţinere pe piaţă: 40 % < p  60 %.
 Categoria C cu 0 < EG  2 - cu dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial,
cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0 % < p  40 %.
Eg
P= 5
x100
 În cadrul celor 3 mari categorii de încadrare a societăţilor comerciale se

subliniază semnificaţia unor valori de probabilităţi de menţinere pe piaţă:
 100 % - adevărat
 80 % - practic adevărat
 60 % - mai mult adevărat decât fals
 50 % - la fel de adevărat ca şi fals
 40 % - mai mult fals decât adevărat
 20 % - practic fals
 0% - fals.
 În conformitate cu semnificaţiile de mai sus se mai utilizează scara:
 A+ 4,000 < Eg  5,000
 A 3,000 < Eg  4,000
 B+ 2,513 < Eg  3,000
 B 2,488 < Eg  2,513
 B- 2,000 < Eg  2,488
 C 1,000 < Eg  2,000
 C- 0,000 < Eg  1,000
82
Treptele evaluării dinamice
Pentru dinamica valorii fiecărui criteriu se utilizează tabelul de mai jos:
An n-1/n-2 An n/n-1 NOTA
  5,0
*  4,5
 * 4,0
* * 3,5
  3,0
 * 2,5
  2,0
*  1,5
  1,0
* În condiţiile tranziţiei, s-a admis ca limită de stabilitate intervalul de  5% din
valoarea indicatorului analizat.
Toate cele 14 criterii se evaluează exclusiv dinamic, ţinând seama de

specificul economiei româneşti actuale.
17. Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative (I)

I DAD1 – Financiar
Re x
1. Rezultatul de exploatare CA
x100
Nici o societate comercială cu rezultat de exploatare negativ (pierdere) nu poate

di profitabilă (nivel de încredere 95 %)
Datorii totale DT
2. Rata îndatorării  x100
Active total AT
Rata identifică nivelul global de îndatorare şi dă măsura gradelor de
acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
Valoarea de alarmă pentru companii româneşti este de 60 %.
PR
3. Rata plăţilor restante CA
x100
Rata identifică în mod esenţial nivelul blocajului financiar al companiei şi,

pe cale de consecinţă, nivelul incapacităţii de plată.
O valoare mai mare de 50 % semnalează incapacitatea de plată a companiei
ChF
4. Rata cheltuielilor financiare CA
x100
Constituie indicatorul de „securitate financiară” a agentului economic în

relaţiile cu instituţiile financiar-bancare.
83
O valoare a ratei mai mare de 25 % indică imposibilitatea practică de a obţine
credite bancare.
ChS
5. Rata cheltuielilor salariale VAneta
x100
O valoare a ratei mai mare de 95 % indică imposibilitatea practică de a

obţine un rezultat de exploatare pozitiv.
Cr
6. Durata de recuperare a creanţelor CA
x 365(zile)
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor

Criteriul se evaluează exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă.
CA
7. Rata rotaţiei stocurilor St
x100
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri.

Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare.
CAF
8. Rata capacităţii de autofinanţare CA
x100
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind capacitatea de

investiţie din fonduri proprii a companiei
Amortisment  Profit net
CAF = Cifra de afaceri
x100
În prezent indicatorul se evaluează exclusiv dinamic, fără repere valorice.
17. Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative

(II)
II DAD2 – Marketing
1. Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile.
Criteriu fundamental al diagnosticului organizaţiei. În economia de tranziţie,
riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorită
amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
2. Intensitatea exportului
Vex
Se măsoară prin raportul CA
x100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care Vex/CA  25 % în

ultimul exerciţiu financiar.
III DAD3 – Tehnologie
VAnet
1. Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii Ipr = Ns
84
Productivitatea muncii se evaluează în preţuri comparabile similar cu cifra de
afaceri
2. Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice Iee=
ChE (energie, gaze, apa )
x100
VAnet
IV DAD4 – Resurse umane
1. Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum
2007/2006 1,458
2006/2005 1,457
Se calculează rapoartele:
Smed 99 Smed 00
Smed 98  K1 Smed99  K 2
I99 / 98 I00 / 99
Scara evaluării dinamice:

Nr. crt. Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds
1 K2  0,95 K1 1
2 0,95 K1  K2  1,05 3
K1
3 K2  1,05 K1 5
2. Siguranţa locului de muncă

Evaluarea ia în considerare:
Nmp anul n-2
Nmp anul n-1
Nmp anul n
Se aplică tabloul de trend.
85
Studiu de caz nr. 5 (a)
Tablou date de intrare
Nr. crt. Denumire U.M. 2005 2006 2007
1 Cifra de afaceri mld. 472.81 698.56 826.21
lei
2 Venituri din export mld. 47.10 41.85 39.62
lei
3 Rezultate de exploatare mld. 103.51 153.32 174.64
lei
4 Datorii - total mld. 648.07 1200.56 1758.82
lei
5 Activ - total mld. 644.17 1247.18 1887.75
lei
6 Plăţi restante - total mld. 207.38 545.17 718.66
lei
7 Cheltuieli financiare - total mld. 281.75 559.36 592.46
lei
8 Cheltuieli salariale - total mld. 10.33 13.40 24.78
lei
9 Valoare adăugată mld. 201.33 335.79 395.82
lei
10 Creanţe - total mld. 171.31 336.77 650.33
lei
11 Stocuri - total mld. 2.68 3.56 4.21
lei
12 Disponibil de autofinanţare mld. -114.17 -167.98 -185.43
lei
13 Număr de salariaţi pers. 164 151 132
14 Cheltuieli energetice mld. 3.43 4.00 4.35
lei
15 Curs mediu de schimb leu- 8875.5 15332.9 21692.7
dolar 5 3 4
16 Indicele preţurilor de consum - 1,458 1,457
17 Rezultatul brut al exerciţiului mld. -196.71 -315.66 -352.90
lei
Studiu de caz nr. 5 (b)

Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamică
Nr. Denumirea ratei Valoarea Trend Ed
crt. 2005 2006 2007
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri, 53.3 45.6 38.1  1
mil.USD
86
2 Intensitatea exportului, % 10.0 6.0 4.5 -
Evaluarea dinamică 1
B Financiar
1 Rezultat de exploatare/CA, % 21.9 21.9 21.1  3.5
2 Îndatorarea DT/AT, % 100.6 96.3 93.2  3.5
3 Plăţi restante Ab/CA, % 43.9 78.0 87.0  1
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 59.6 80.1 71.7  3
5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 5.1 4.0 6.3  2
6 Recuperare creanţe CR/CA*365, 132.2 191.6 287.0  1
zile
7 Rotaţia stocurilor, CA/ST, % 17641. 17507. 19625.  4.5
8 8 0
8 Capacitatea de autofinanţare, -24.1 -24.0 -22.4  4.5
CAF/CA, %
Evaluare dinamică 2,88
C Tehnologie
1 Productivitate VA/NP, USD/salariat 13838 14516 13827  3.5
7 0 4
2 Eficienţa energetică ChE/VA, % 1.7 1.2 1.1  5
Evaluare dinamică 4.25
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 0.97 1.44  5
2 Siguranţa locului de muncă, Nr. NP 164 151 132  1
Evaluare dinamică 3
E Evaluare dinamică globală 2,96
Studiu de caz nr. 5 (c)

Evaluarea globală a societăţii comerciale
Evaluarea dinamică Ed = 2.96
Evaluarea statică: Rezultatul brut al exerciţiului în anul 2000 (-42.7
%) încadrează societatea comercială în clasa 9, penalizată cu 1 punct pentru
Pr/CA > 50 %
Es = 0
Evaluarea globală Eg = 0,6 Es + 0,4 Ed = 1.18
Societatea comercială se încadrează pe scara de 7 trepte în clasa C, cu o
probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 23,6 %.
87
Studiu de caz nr. 5 (d)
Nr Denumirea ratei Ed Diagnostic standard
.
crt 1. Direcţii critice (N  2)
. - Piaţa
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri, mil.USD 1 2. Criterii praguri de alarmă (N = 1)
2 Intensitatea exportului, % - - Cifra de afaceri
B Financiar - Plăţile restante
1 Rezultat de exploatare/CA, % 3.5 - Durata de recuperarea creanţelor
2 Îndatorarea DT/AT, % 3.5
- Siguranţa locului de muncă
3 Plăţi restante Ab/CA, % 1
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 3 3. Criterii cu evoluţie net favorabil\
5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 2 (N = 5)
6 Recuperare creanţe CR/CA*365, zile 1
7 Rotaţia stocurilor, CA/ST, % 4.5 - Cheltuielile energetice
8 Capacitatea de autofinanţare, 4.5 - Nivelul salarizării
CAF/CA, %
C Tehnologie
1 Productivitate VA/NP, USD/salariat 3.5
2 Eficienţa energetică ChE/VA, % 5
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă, Nr. NP 1
E Evaluare dinamică globală 2.96
88
Decizia proprietarilor
Schimbarea managementului în prima adunare generală a acţionarilor şi
solicitarea unei expertize referitoare la toate cheltuielile companiei.
Motivaţie
Caracteristica managementului companiei o constituie contradicţia clară
între managementul exploatării şi politicile financiare.
În timp ce rezultatul exploatării se menţine constant în perioada analizată,
la o valoare asiguratorie (mai mare de 10 % din cifra de afaceri) prin menţinerea
productivităţii muncii, printr-un proces de restructurare, rezultatele financiare
sunt net dezavantajoase.
Compania se află într-o criză acută de lichiditate nejustificată, ceea ce a
condus a creşterea cheltuielilor financiare şi a plăţilor restante mult peste
limitele admisibile pentru economia românească. Din aceste motive, proprietarii
solicită expertiza referitoare la toate cheltuielile companiei.
Studiu de caz nr. 7 (a)
Tablou date de intrare
Nr. crt. Denumire U.M. 2005 2006 2007
1 Cifra de afaceri mld. lei 6480.49 12467.24 18794.37
2 Venituri din export mld. lei 994.65 2364.16 2742.48
3 Rezultate de exploatare mld. lei 1418.55 3197.78 5240.35
4 Datorii - total mld. lei 7932.34 12677.90 21432.60
5 Activ - total mld. lei 23182.63 31867.17 43708.02
6 Plăţi restante - total mld. lei 101.96 83.10 150.10
7 Cheltuieli financiare - total mld. lei 224.48 4221.08 5082.19
8 Cheltuieli salariale - total mld. lei 2071.53 3088.44 4641.29
9 Valoare adăugată mld. lei 4348.92 8269.22 12377.46
10 Creanţe - total mld. lei 5982.87 5427.30 6305.35
11 Stocuri - total mld. lei 731.00 1325.07 6471.17
12 Disponibil de autofinanţare mld. lei 539.32 3209.58 3724.66
13 Număr de salariaţi pers. 48441 44917 42092
14 Cheltuieli energetice mld. lei 68.67 88.70 130.01
15 Curs mediu de schimb leu-dolar 8875.55 15332.93 21692.74
16 Indicele preţurilor de consum - 1,458 1,457
17 Rezultatul brut al exerciţiului mld. lei -285.64 1492.60 2157.53
Studiu de caz nr. 7 (b)

89
Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamică
Nr. Denumirea ratei Valoarea Trend Ed
crt. 2005 2006 2007
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri, mil.USD 730.2 813.1 866.4  5
2 Intensitatea exportului, % 15.3 19.0 14.6 -
B Financiar
1 Rezultat de exploatare/CA, % 21.9 25.6 27.9  5
2 Îndatorarea DT/AT, % 34.2 39.8 49.0  1
3 Plăţi restante Ab/CA, % 1.6 0.7 0.8  2
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 34.3 33.9 27.0  4.5
5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 47.6 37.3 37.5  4
6 Recuperare creanţe CR/CA*365, zile 337.0 158.9 122.5  5
7 Rotaţia stocurilor, CA/ST, % 886.5 940.8 1088.0  5
8 Capacitatea de autofinanţare, CAF/CA, % 8.3 25.7 19.8  2
C Tehnologie
1 Productivitate VA/NP, USD/salariat 10115.0 12006. 13555.8  5
8
2 Eficienţa energetică ChE/VA, % 1.6 1.1 1.1  4
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 1.10 1.10  3
2 Siguranţa locului de muncă, Nr. NP 48441 44917 42092  1
Studiu de caz nr. 7 (c)

Evaluarea globală a societăţii comerciale
Evaluarea dinamică Ed = 3.58
Evaluarea statică: Rezultatul brut al exerciţiului în anul 2000
(+11.4 %) încadrează societatea comercială în clasa 2, penalizată cu 1 punct
pentru ChF/CA > 25 %
Es = 3.5
Evaluarea globală Eg = 0,6 Es + 0,4 Ed = 3.53
Societatea comercială se încadrează pe scara de 7 trepte în clasa A, cu o
probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 70.6 %.
Studiu de caz nr. 7 (d)
90
Nr. Denumirea ratei Ed
crt.
Diagnostic standard
A Piaţa 1. Direcţii critice (N  2)
1 Dinamica cifrei de afaceri, mil.USD 5
2 Intensitatea exportului, % - - Resurse umane
B Financiar 2. Criterii praguri de alarmă (N = 1)
1 Rezultat de esxploatare/CA, % 5 - Gradul de îndatorare
2 Îndatorarea DT/AT, % 1
3 Plăţi restante Ab/CA, % 2 - Siguranţa locului de muncă
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 4.5
5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 4 3. Criterii cu evoluţie net favorabil\
6 Recuperare creanţe CR/CA*365, zile 5 (N = 5)
7 Rotaţia stocurilor, CA/ST, % 5
8 Capacitatea de autofinanţare, CAF/CA, % 2 - Cifra de afaceri
C Tehnologie - Rezultatul de exploatare
1 Productivitate VA/NP, USD/salariat 5 - Durata de recuperare a creanţelor
2 Eficienţa energetică ChE/VA, % 4
Evaluare dinamică 4.5 - Rota]ia stocurilor
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 3 - Productivitatea muncii
2 Siguranţa locului de muncă, Nr. NP 1
18. Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic
1. Încadrarea companiei în clasa A, cu o probabilitate de adaptare la mediul

concurenţial de 70,4 % impune consolidarea şi încercarea de a obţine în anul
2001 clasa A +.
2. Principalele decizii strategice sunt:
a. Prognoza foarte atentă a pieţei în scopul stabilirii limitelor minime şi maxime
ale valorii cifrei de afaceri în anul 2001
b. Reducerea în continuare a cheltuielilor financiare pentru atingerea în anul
2001 a unei rate ChF/CA  25 %.
c. Elaborarea unui program de reducere la 0 a plăţilor restante.
d. Elaborarea unui program de creştere în continuare a productivităţii muncii, în
condiţiile unei creşteri echilibrate a nivelului de salarizare.
91
Pe baza analizei programelor de la punctele a, b, c şi d, Consiliul de
Administraţie va construi bugetul pentru anul 2001 şi îl va prezenta acţionarilor
spre aprobare.
19. Problema calităţii din perspectivă decizională

(I)
În domeniul calităţii, principalele tipuri de decizii se referă la:

 Sistemul de conducere a calităţii
 Comportarea produselor în exploatare
 Verificarea calităţii fabricaţiei
 Calitatea proiectelor
 Autoritatea funcţiei calitate
 Calitatea aprovizionării
 Costurile calităţi
19. Problema calităţii din perspectivă decizională

(II)
 Principalele decizii
1. Decizia fundamentală: Implementarea sistemului de conducere a calităţii
care presupune:
- auditarea
- certificarea
- monitorizarea
Decizia – influenţează decisiv, supravieţuirea pe piaţă .
2. Referitor la comportarea produselor în exploatare

- evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi,
stipulată clar în regulamentele de ordine interioară
92
Capcană decizională: cosmetizarea reclamaţiilor!
3. Verificarea calităţii fabricaţiei

- organizarea clară a sistemului de verificare a calităţii fabricaţiei,
care cuprinde:
o responsabilităţile organelor de verificare
o tehnologiile de control
o testarea produselor finite conform caietelor de sarcini
o planuri operaţionale de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei
Atenţie la controlul preventiv!
4. Calitatea proiectelor
 Corespondenţa nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaţa
unică a Uniunii Europene. Cea mai mare provocare decizională pentru
companiile româneşti din perspectiva aderării României la Uniunea
Europeană
 Competitivitatea dintre testele interne şi cele impuse de standardele
internaţionale
5. Autoritatea funcţiei calitate

 Independenţa departamentului de calitate faţă de cel de producţie
o Reglementări interne clare legate de autoritatea funcţiei
„calitate”
o Competenţa aparatului de conducere a sistemului calităţii
o Dotare tehnică
Provocare: rezistenţa la schimbare a mentalităţii manageriale şi a
salariaţilor poate conduce la eşecuri decisive privind supravieţuirea pe
piaţă a companiei.
93
6. Calitatea aprovizionării
 Elaborarea clară a normelor de recepţie a furniturilor
o Evaluarea nivelului calităţii furniturilor (furnizori alternativi)
o Dinamica defecţiunilor determinate de furnizori
o Colaborarea cu furnizorii
Capcană: neînţelegerea faptului că defecţiunile furnizorilor contribuie la
deteriorarea imaginii de piaţă a producătorului produsului finit
7. Costurile calităţii
 Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile
calităţii
o Costurile pentru funcţionarea sistemului de calitate (verificarea
calităţii, administraţie)
o Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clienţi)
Se urmăresc:
o Variaţia costurilor / cifra de afaceri
o Identificarea cauzelor generatoare de costuri
Capcană: nivelul redus de încredere al informaţiilor primare
20. Resursele umane din perspectivă decizională

(I)
În domeniul resurselor umane, principalele decizii se referă la:

 Calificarea salariaţilor
 Perfecţionarea pregătirii personalului
 Motivarea salariaţilor
 Climatul organizaţional
 Condiţiile de muncă
 Structura de vârstă a personalului
94
(II)
 Calificarea salariaţilor
o Calificarea salariaţilor trebuie să corespundă integral
necesităţilor companiei
 Criterii clare de angajare. Independenţa faţă de orice opţiuni
extraprofesionale. Criteriile trebuie să conţină simultan
profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru
fiecare post
 Evaluarea anuală obiectivă a performanţelor angajaţilor.
Implicit se determină şi variaţia productivităţii muncii
 Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor,
evaluată static în 3 ani consecutivi:
6
 Kixi
1
CM = 6
 xi
1
Nivelurile Denumire Număr de

de salariaţi
calificare (xi)
1 Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) 3
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maiştri, 6
subingineri)
3 Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau 11
fără bacalaureat)
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 40
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 7
6 Muncitori necalificaţi 2
1x 3  2x 6  3x11  4 x 40  5x 7  6x 2
CM = 69
= 3,695
Pentru evaluare se aplică scara de la 1 la 9 de trend.
95
(III)
 Perfecţionarea pregătirii profesionale

o Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie
un obiectiv strategic permanent al companiei
 Cheltuielile cu perfecţionarea personalului se evidenţiază
într-un cont analitic separat
Indicatorul:
Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale – total, % 
1%
 Perfecţionarea personalului trebuie să se facă atât la
manageri cât şi la salariaţi
 Motivarea salariaţilor
o Motivarea salariaţilor care reflectă, în ansamblu, opţiunea
managementului trebuie să fie clară, fără ambiguităţi
 Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de
salariaţi
 Criteriile şi treptele de sancţionare trebuie să fie clare şi
cunoscute de salariaţi
 Consultările cu partenerul social (în cazul marilor companii)
sunt obligatorii.
 Climatul organizaţional
o Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei
individuale şi colective constituie un obiectiv strategic
permanent al companiei
 Managementul trebuie să cunoască percepţia salariaţilor
referitoare la climatul organizaţional (sondaj în cadrul
diagnosticului valorilor dominante ale culturii
organizaţionale)
96
 Departamentele de resurse umane trebuie să evidenţieze
dinamica indicatorului privind starea conflictuală
Numar de zile de greva
SC = 252
x100
Se iau în consideraţie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele spontane.

Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absenţa grevelor în 3 ani
consecutivi încadrează compania pe treapta 5).

(IV)
 Condiţii de muncă
o Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă,
conform standardelor europene, din domeniul specific de
activitate al companiei
 Constituie una din provocările importante pentru companiile
româneşti din perspectiva aderării României la Uniunea
Europeană. Se referă în principal la problemele de mediu
(intraorganizaţionale şi extraorganizaţionale)
 Consultările cu partenerul social sunt obligatorii (companii
mari)
 Structura de vârstă a personalului
o Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitatea
structurii de vârstă a personalului cu nivelurile de performanţă
dezirabile ale salariaţilor
 Se determină structura de vârstă la nivelul companiei şi pe
principalele activităţi (dacă este cazul)
6
 Kixi
1
SV = 6
 xi
1
97
Indicatorul de vârstă Intervalul Număr de salariaţi (xi)
1 16 – 24 2
2 25 – 34 20
3 35 – 44 30
4 45 – 54 10
5 55 – 64 5
6 Peste 65 0
1x 3  2x 6  3x11  4 x 40  5x 7  6x 2
SV = 69
= 2,855
Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dacă media de vârstă pe
ultimul interval este  4 se depunctează cu o clasă.
 Structura de vârstă este specifică. În orice situaţie, tendinţa
de îmbătrânire trebuie evitată
21. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

(I)
Decidentul se află în stare de incertitudine când nu dispune de informaţii

suficiente stabilirii probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor obiective,
iar variabilele sunt parţial controlabile.
În astfel de condiţii, alegerea variantei decizionale se poate face după mai
multe principii.
a. Regula pesimistă (Abraham-Wald) care alege varianta pentru care se obţin
cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile.
b. Regula optimistă care alege varianta pentru care se obţin cele mai mari
avantaje, în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective.
c. Regula proporţionalităţii (Laplace), conform căreia se alege varianta pentru
care media consecinţelor este cea mai favorabilă.
98
Studiu de caz nr. 1
Extinderea unei întreprinderi presupune construirea unei noi secţii de
fabricaţie pentru care există trei variante de proiect V1, V2, V3. Necesităţile
producţiei impun începerea lucrărilor toamna, continuând şi iarna. Estimările
privind duratele de execuţie (exprimate în luni) s-au făcut pentru trei stări de
naturii (condiţii obiective) S1 – iarnă uşoară; S2 – iarnă obişnuită; S3 – iarnă grea.
S1 S2 S3
V1 4,5 5 8
V2 4 5,5 6,5
V3 2,5 7 7,5
Regula pesimistă:
V = min(8;6, 5; 7,5) = 6,5 deci varianta V2
Regula optimistă
V = min(4,5; 4; 2,5) = 2,5 deci varianta V3
Regula proporţionalităţii
4,5  5  8 4  5,5  6,5 2,5  7  7,5
V1 = 3
= 5,83 V2 = 3
= 5,33 V3 = 3
= 5,66
Se alege varianta V2 întrucât media duratelor de execuţie este minimă.
21. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

(II)
Studiu de caz nr. 2
Prognoza cifrei de afaceri a unei companii în criză pentru anul următor
cuprinde 3 variante În funcţie de acestea, departamentul economic a calculat
câte 3 variante de buget cu rate diferite ale Rex/CA, care definesc structuri
specifice de cheltuieli şi politici manageriale diferite.
CA1 CA2 CA3

80 120 150
V1 -2,69 -1,40 -0,92
V2 -1,20 -0,80 -0,50
99
V3 -0,50 +0,10 +0,40
Regula pesimistă:
V = max(-2,69; -1,20; -0,50) = -0,50 deci varianta V3
Regula optimistă
V = max(-0,92; -0,5; +0,4) = 0,4 deci varianta V3
Regula proporţionalităţii
 2,69  1,4  0,92  1,2  0,8  0,5
V1 = 3
= -1,67 V2 = 3
= -0,833 V3 =
 0,5  0,1  0,4

3
= 0,0
Se alege varianta V3.
Se subliniază în condiţii de criză, convergenţa celor 3 atitudini!
22. Fundamentarea deciziilor de grup

(I)
Importanţa deciziilor de grup constă în ponderea mare pe care o deţin în

managementul organizaţiilor
 Rolurile consiliilor de administraţie şi/sau a comitetelor directoare sunt
esenţiale în performanţa companiei. Cerinţele specifice ale deciziilor de grup
sunt (I.K. Arow):
o Metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor
posibile
o Dacă o anumită variantă urcă pe scara de preferinţe a fiecărui
individ, atunci ea trebuie să urce şi pe scara de preferinţe a grupului
o Dacă decizia se referă la „n” variante posibile, clasamentul făcut de
grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a
unei noi variante
100
o Regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie
independentă de opţiunile individuale, ci trebuie să depindă direct
de acestea
o Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui singur
membru al grupului, fără să ţină seama de opiniile celorlalţi

(II)
Organizarea şi comunicarea grupurilor de decizie managerială

1. Mărimea grupurilor
 Constrângerile impuse unui grup decizional
 Creşterea numărului de membri ai grupului măreşte suma informaţiilor
disponibile şi permite obţinerea unei game de opinii mai eterogene. Dincolo
de un anumit prag, un membru în plus nu mai aduce nimic nou, deoarece
statistic un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi
decizii originale
 Cercetările au stabilit că la nivel decizional, un grup trebuie să aibă cel puţin
3 persoane şi cel mult 12 – 15 persoane, cu un nivel optim de 5 – 7.
Particularităţi
Grupul de 6 este preferenţial pentru situaţii în care rezolvarea problemei
presupune mai multe soluţii diferite
Grupul de 12 oferă posibilităţile cele mai variate de fiecare dată când este
necesară confruntarea opiniilor diferite. Pe măsură ce mărimea grupului creşte,
coeziunea dintre participanţi scade.
Odată cu creşterea numărului de membri, apar frecvent „capcanele
neparticipării”.

101
(III)
2. Caracteristici ale „neparticipării” la deciziile de grup:

 Indiferenţă personală, neimplicarea în reuniune, poziţia personală mai
mult de observare decât de participare
 Opoziţie latentă interioară faţă de grup sau lucrul în grup considerat
ineficient
 Problemă delicată discutată asupra căreia nu vrea să intervină
 Timiditate personală naturală, inhibantă. Dificultăţi obişnuite în
afirmare. Lipsă de încredere în sine
 Prezenţa unei persoane cu un discurs imposibil de oprit, care
acaparează discuţia, nelăsându-i pe ceilalţi să intervină.

(IV)
O condiţie de succes a deciziilor de grup: claritatea obiectivelor – care

impune diferenţierea între conceptul de ţintă (scop) şi cel de obiectiv
Ţinta exprimă o intenţie, o finalitate de natură calitativă; mulţumirea

acţionarilor, creşterea eficienţei, umanizarea şcolii etc.
Obiectivul precizează rezultatele care trebuie atinse într-un timp dat
Caracteristicile obiectivului:
 Trebuie să descrie o situaţie de atins, rezultatele cantitative dorite nu
activităţi
 Trebuie formulat direct şi simplu
 Trebuie să fie realizabil, adică realist
 Trebuie să fie măsurabil
 Sunt necesare precizări referitoare la data realizării. Etapele practice
ale realizării obiectivelor se detaliază în planul de acţiune.
102
23. Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor
(I)
Metoda brainstorming (furtuna ideilor)
Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate, problemele

pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile
care să „spargă” barierele rutinei:
 Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât
nu este creat un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se pierd
Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător,

care să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai
bune.
23.Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor

(II)
Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele:

- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate
propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja
emise;
- programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
- acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;
- desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
103
- înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere
destinse prin servirea unor băuturi răcoritoare, cafele, gustări etc;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise;
- grupul să fie format din 6 – 12 persoane cu pregătire cât mai diferită.
23.Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor

(III)
Etapele reuniunii de brainstorming:

Se parcurg trei etape:
- pregătirea
- desfăşurarea
- evaluarea ideilor.
Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniţială
şi de monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării regulilor.
El participă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă numai
la etapa a doua.
Desfăşurarea reuniunii se face prin şedinţe cu durate variabile (30 – 45
minute).
Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-un
portofoliu de idei care este evaluat de către decidenţi, selectându-se
propunerile cele mai valoroase.
104
Bibliografie

Management Operational - Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Operational - Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf.univ. dr. Pandelica Ionut

1. Pilonii cursului de management

3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a

contabil şi profitul sau pierderea Modelul fluxurilor materiale şi

pentru întreprinderile româneşti...........................................................50

17. Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului

19. Calitatea din perspectivă decizională...................................................90

20. Resursele umane din perspectivă decizională......................................92

21. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de

23. Stimularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor Metoda

2. Înţelegerea componentei predominant umane a procesului de luare a deciziilor

3. Înţelegerea necesităţii compatibilităţii între valorile culturii organizaţionale

4. Particularităţile proceselor de luare a deciziilor în situaţii de criză.

5. Stimularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor: metoda

Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii:

2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor

Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în 2

2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor

 dublul aspect al tipologiei deciziilor. Stabilirea unei tipologii a deciziilor

Cele două aspecte sunt profund legate:

2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor

Toate formele de decizii se împart în 3 mari categorii în funcţie de gradul

un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui

3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor

1. Raţionamentul logic clasic şi probabilist

Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci

Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai

Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale

Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să presupunem

Nr. salariaţi Ponderea din total

În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.

3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a

În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile,

nefavorabile = q (probabilitatea de eşec).

Relaţia fundamentală: p+q=1

 La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor

 La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de

4. Managementul informaţiei, fundament în procesul de luare a deciziilor

Axioma procesului de luare a deciziilor: Calitatea unei decizii este

Managementul nu este posibil fără informaţii.

 Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată

4. Managementul informaţiei, fundament în procesul de luare a deciziilor

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o

În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în

Principiul Brénard şi Priou:

O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are utilitatea nulă

Tablourile de bord – suport în procesul de luare a deciziilor (I)

Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile

Tablourile de bord sunt specifice:

În ansamblu, tablourile de bord se integrează în sistemul informaţional şi

Tablourile de bord – suport în procesul de luare a deciziilor (II)

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord

A. Mediul general al întreprinderii

Riscurile asociate mediului general al întreprinderii

B. Mediul specific al întreprinderii

Structura tehnologică Structura comercială şi a pieţelor

Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii

2. Structura comercială a pieţelor

Riscurile asociate mediului intern

5. Principalele orientări decizionale în cadrul întreprinderii

BILANŢUL CONTABIL ŞI PROFITUL SAU PIERDEREA

PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de: