Sunteți pe pagina 1din 161

Dan POPESCU

TEHNICI DE NEGOCIERE

2003
TEHNICI DE NEGOCIERE 3

CUPRINS

CAPITOLUL 1: Potenţialul psihologic al negociatorului ................................... 5


1.1. Factorii cognitivi ................................................................................... 6
1.2. Factorii afectivi şi emoţionali ............................................................... 9
1.3. Factorii relaţionali ............................................................................... 11
1.4. Factorii comportamentali .................................................................... 13
1.5. Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini ........................... 13
1.6. Strategiile mentale ale negociatorului ................................................ 15
1.7. Test de verificare a cunoştinţelor ....................................................... 23

CAPITOLUL 2: Etapele unei negocieri.............................................................. 27


2.1. Consideraţii generale asupra negocierilor ........................................... 28
2.2. Etapele unei negocieri ......................................................................... 30
2.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ............................... 37
2.4. Test de verificare a cunoştinţelor ........................................................ 39

CAPITOLUL 3: Tehnici de negociere ............................................................... 44


3.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere ....................................... 45
3.2. Tehnici de negociere........................................................................... 50
3.3. Test de verificare a cunoştinţelor ........................................................ 60

CAPITOLUL 4: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri ....... 65


4.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică ................................... 66
4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică....... 69
4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul ............................................. 73
4.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor ........................................... 75
4.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale..................... 80
4.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice ........................ 84
4.6.1. Gestionarea conflictelor ................................................... 84
4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu.................................... 91
4.6.2. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor ........................... 92
4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării
neurolingvistice ................................................................................... 94
4.8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 100
3
TEHNICI DE NEGOCIERE

CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri ................ 105


5.1. Noţiune şi obiective ........................................................................... 106
5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit..................................... 107
5.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor ......................................... 115
5.4. Controlul stărilor de spirit.................................................................. 119
5.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit ....................................................... 120
5.6. Rolul individului în relaţiile cu mediul social ................................... 122
5.7. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale ......................... 125
5.7.1. Mecanisme de automanipulare ......................................... 125
5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri ........ 129
5.7.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii............... 134
5. 8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 138

CAPITOLUL 6: Tehnici de comunicare utilizate în negocieri ...................... 143


6.1. Întrebările........................................................................................... 144
6.2. Ascultarea ......................................................................................... 146
6.3. Relansările ........................................................................................ 147
6.4. Tranzacţii comunicative apelate în negocieri .................................... 151
6.5. Test de verificare a cunoştinţelor ...................................................... 154

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ......................................................................... 159


TEHNICI DE NEGOCIERE 5

CAPITOLUL I

POTENŢIALUL PSIHOLOGIC AL
NEGOCIATORULUI

1.1. Factori cognitivi


1.2. Factori afectivi şi emoţionali
1.3. Factori relaţionali
1.4. Factori comportamentali
1.5. Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
1.6. Strategiile mentale ale negociatorului
1.7. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 6

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor … Iar a reuşi în viaţă


înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge …
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din
mediul sportiv, cât şi profesioniştilor în negocieri. În esenţă, toţi învingătorii
împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la
aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria
excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a
două condiţii fundamentale:
- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat
prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă
analiză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care
dispunem, fiecare dintre noi;
- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către
şi pentru reuşită.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi
mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne
autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial
declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor
performanţe.

1.1. Factori cognitivi

Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), orice negociator trebuie să


aibă mentalitatea unui învingător, respectiv să dispună de anumite capacităţi
respectiv:
• capacitatea de înaltă conştientizare a unor elemente conjuncturale
multiple. Perceperea unui mare număr de
informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat, urmate de tratarea
acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de a
acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de
conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care ne
confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum de
eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context, antrenarea
percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin diferitele
canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care
TEHNICI DE NEGOCIERE 7

dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare


învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii
intense de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul
ambiental;
• capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor
întreprinse. Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de
conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite
selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă
a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill1, să nu
uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva
decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrare
este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi
stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla
fenomenele “parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;
• capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor care presupune o dublă
potenţialitate a învingătorului, respectiv:
- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei
informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;
- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale
tratării cuantumului de informaţii de care dispune.
Tratarea “conică” a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a
patru momente atenţionale diferite, astfel:
- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit
analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;
- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea
fiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant;
- tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv
analizarea fiecărei informaţii, în detaliu;
- tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la
fiecare stimul exercitat de mediul ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde următoarelor patru
stiluri atenţionale: a analiza; a evalua; a pregăti; a (re)acţiona.
• capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor.
Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a
informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic,
atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al

1
G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47
TEHNICI DE NEGOCIERE 8

acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală.


Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informaţiilor este
perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispun
de posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colaborator (şi/sau
subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-o
viziune globală, totalizatoare;
• capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai
multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea
ce priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul
(indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare
campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui
singur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi
perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să
“cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate
între ele. Şi iată numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele lui
Channell Productions, a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios,
Paramount şi Warner Bross, “cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”:
scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice; Michael
Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este interpret,
scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; Silvester
Stalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi, actualmente, cumulează, şi
el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar de
obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo),
inclusiv de pendule şi orologii; etc.
Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai
multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa
învingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie”
ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este
un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu
certitudine, un “model al viitorului”.
Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi
asigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul
profesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se
exprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ
cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi
în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimulează
performanţele vieţii profesionale.
TEHNICI DE NEGOCIERE 9

1.2. Factori afectivi şi emoţionali


Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze
şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în
viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale
acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea
oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei
aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.
• controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stress-ul poate fi provocat,
în general, de o situaţie de genul celor de mai jos:
- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării
puterii adversarilor;
- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar
decisivă);
- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni
exterioare, de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă
performanţă.
Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea
unei acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita
anxietate “precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o
controla, utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în
esenţă, să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va
începe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau
metode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate relativiza
importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi
considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi de
dezvoltare a propriei personalităţi.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)
conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera
automatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asupra
informaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare optimizării rezultatului
dorit;
• gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa
de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se
confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la
TEHNICI DE NEGOCIERE 10

stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul va


ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest
caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.
Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul
învingătorului, conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i)
acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele pentru a câştiga.
De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie
să greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent
inexistente înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin
anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai
bine decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara
învăţării, adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a
reproducerii depinde, adeseori, … viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu,
o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele
motivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de “student-
model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid,
stadiul noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera
efecte benefice asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şi
reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră,
pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi “înregistrarea”, la “activ”, a
unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.
La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului
joacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este
rezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spre
deosebire de ţara noastră, unde stresul ne este “inoculat”, psihologic, ca
un simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori,
cu oboseala psihică şi chiar cu cea fizică), în multe ţări occidentale
viitorii manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi
datorită faptului că viitorii întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi
şi ştiu că, reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului la
multiplii stimuli proveniţi din mediul ambiental, stresul este, adeseori,
pozitiv şi profund motivant în demersul învingătorului către reuşită;
• controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus
în situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul”
spre reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai
variate.
Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor !...) constituie un
factor poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o
TEHNICI DE NEGOCIERE 11

mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus


calitativ substanţial tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea
perfectă în practică a proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”…
Pentru că, doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim
mai “tari” şi, de ce nu, în viitor, să ştim cum putem prevedea şi depăşi
eficient asemenea situaţii.
Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică,
respectiv de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut
(sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des
succese, comparativ cu “copiii cuminţi şi ascultători”…

1.3. Factori relaţionali

În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se


teme de nimeni şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare
semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu
greşi şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică
normală şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii
pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu
refuză (aparent) pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării),
de la fiecare, câte ceva.
Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de
a-şi dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii
acţiunilor întreprinse în context profesional, familial şi personal.
Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un
“mare comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane.
Mai mult, el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului,
ne vom opri asupra a trei, şi anume:
• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl
înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi
de a ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiental şi
de a trata fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu
maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.
Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrul
cognitiv al învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al
TEHNICI DE NEGOCIERE 12

relaţionalului şi cu un “con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul


va identifica şi înţelege, prioritar, nevoile semenilor săi şi, într-un al
doilea “timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de satisfacere a acestora.
Dacă, dimpotrivă, “conul” receptării informaţiilor este “strâns”, propriul
său model de viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile
preocupări în demersul de satisfacere a aşteptărilor şi nevoilor
interlocutorilor.
Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea
faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară
(interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptare a
informaţiilor din mediul ambiental) vor constitui capacitatea de bază şi
indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta
propriile acţiuni;
• capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai
corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor).
Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale
învingătorului, care constituie “deschiderea” faţă de semeni şi
disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediul
ambiental, “acţionează”, uzual, competenţele operaţionale ale acestuia,
respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele
semenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este şi va fi capabil
să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute,
efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul
creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental al
poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un
individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi
capabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi
acţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea
comportament va fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi,
constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale interpersonale. În acest
sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Corporation
declara: “… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele
umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii,
dimpotrivă, să “plângă” pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascultându-i
cu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât să
pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în acest mod,
psihologul nr.1 al “casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul
patronului indiferent cărei întreprinderi”2;

2
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42
TEHNICI DE NEGOCIERE 13

• cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi


cel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-
se, în vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile
prezentate, un învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind
interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definind
scopuri şi obiective comune.
În cadrul întreprinderii (firmei), cooperarea învingătorului cu
interlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de
lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de
acţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. În acest tip
de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si
afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”, abordează toate
problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum să
includă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului
său către reuşită;

1.4. Factori comportamentali

Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90,


magnatul John Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţa
şi Luxemburg, declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu
ideea că rezultatul este lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu
este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată
ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din
start, nu am nici o şansă. În lumea în care trăim, învingătorii îşi creează un loc
mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie
învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea ! … Pur şi simplu,
doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul pentru a evita eşecul”3.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental,
printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în
mişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa
de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul
comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi
autodepăşirea de sine).

1.5. Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini

3
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 59
TEHNICI DE NEGOCIERE 14

Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică


esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine,
apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiental de
apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea
“competiţiilor” la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de
pericolele cu care se confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi
evalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele
deficitare (punctele “slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi
caracteristică sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai
frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi
exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i
persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest
sens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de
celebrul actor Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte
din acei care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza
cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că
veţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”4…
Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai
ambiţioase lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat)
şi acest fapt îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile,
constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi
capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă
a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată “piramidei de
succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că
aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi
dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o

4
ibidem, p. 83
TEHNICI DE NEGOCIERE 15

complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom


analiza, succint, în cele ce urmează.

1.6. Strategiile mentale ale negociatorului

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu


numeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice negociator
care se manifestă ca un veritabil învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să
transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii
mentale ale reuşitei.
Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare
relativ stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi
dezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, prin
aplicarea lor, strategiile mentale ale reuşitei, îi generează şi îi induc o capacitate
psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potenţialul psihologic al negociatorului şi strategiile mentale
există o relaţie de interdependenţă. Astfel, potenţialul psihologic al oricărui
învingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reuşitei se pot
dezvolta cu o mare eficienţă. La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”,
strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitor
aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului, cât şi la afirmarea
personalităţii sale.
Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii
mentale ale reuşitei.
A. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă
prin intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a
accelera “traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate
care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident,
teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-
un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.
TEHNICI DE NEGOCIERE 16

De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o


veritabilă “maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea
fiind echivalent cu a vrea.
În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine,
anxietatea precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia.
Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală
este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea
de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;
B. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să
le iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv
performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a
transpune în practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective
intermediare şi operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a
acţiunilor, corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând
la mijloace fie pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp,
pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.
În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a
obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;
C. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective
într-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a
situaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de
continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip
de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferitelor
etape care conduc la succes, parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror
“atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.
Strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă, integrează în procesul
său rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite.
În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pe
baze teoretice, întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), dovedit a fi deficitară,
deoarece nu ia în considerare rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite.
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia
gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente
fundamentale, şi anume:
TEHNICI DE NEGOCIERE 17

a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult


mai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”5. Şi, de asemenea, să
ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există
eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că
numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în
condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri,
un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre
exemplu:
- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
- relevarea cauzelor reale ale eşecului:
• cauze intenţionate (subiectul îşi controlează acţiunea);
• cauze neintenţionate (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
• cauze stabile (cunoscute şi precizate);
• cauze instabile (fluctuante);
• cauze interne (legate de propria persoană);
• cauze externe (legate de mediul ambiental
psihosocioeconomic şi /sau de cel politic);
- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie
schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;
- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o
situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.
A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora !) poate fi
rezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi
eroare ! …;
b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a
nu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai
există cel puţin o şansă ! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că
a putea trece peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter,
voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau,
după cum formula Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai
puternic …”;
c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din
propriile reuşite ! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe
“laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai

5
cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54
TEHNICI DE NEGOCIERE 18

primejdioasă chiar decât eşecul ?! … Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din
cele ale altora !) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării
din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial
reutilizabile în situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi
succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi
amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident,
exprimat într-o formă sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,
astfel încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele
favorabile, încercând să devin propriul meu model;
• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum
a învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să
reproduci succesul.
D. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de
la o stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple:
de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la
concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera
interlocutorului anumite stări de spirit, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în
sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice
învingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă
adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi
eficace.
TEHNICI DE NEGOCIERE 19

Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor


mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe
tratamentul “aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării
eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.

E. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o
stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia
influenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să
reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că
agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală
pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei
negocierii);
- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare
mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi:
“câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv,
intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în
următoarele stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie
pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a
recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului
teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate,
apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în
“spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre
performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei
exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a
pierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe
care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.);
F. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a
propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
TEHNICI DE NEGOCIERE 20

Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o


influenţare în dublu sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către
interlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia
relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe
comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare,
atât de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei
relaţionale constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi.
Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce
este, cât şi în funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza
comportamental (verbal şi nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea
eficace, este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze,
respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată
evalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al
acţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi
capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau
să modeleze la şi de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două
mijloace, sintetizate în următoarele:
- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a
ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând
strategia gestionării succesului;
- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în
funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv
în funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei:
ştiinţa lor de “a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru;
strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.
Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi,
constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne
“îmbogăţi” strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.
TEHNICI DE NEGOCIERE 21

Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de


tehnici care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan,
interlocutorul, prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia
existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea”
noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este
cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi
“out sider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această “basculare”
comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă.
Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea
şi/sau impunerea, în mediul ambiental, a imaginii de marcă a învingătorului.
G. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia
META permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul
ambiental, respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în
acţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.
Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite,
mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs
de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte
rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.
În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă
tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un
“recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi,
pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.
Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual,
de principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea
constă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul
fundamentării acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării
unei acţiuni, învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa
poate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de
interpretarea unui anumit număr de semnale interne şi/sau externe,
semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul
că performanţa vizată nu este, încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică
şi/sau presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi
transpunerea sa în rol de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărind
TEHNICI DE NEGOCIERE 22

o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt
extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea”
propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând
un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în
permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a
cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă
a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la
ameliorarea propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi
reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum,
gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară
celei prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează,
substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de
teamă, trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-
analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi
eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt,
analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor
performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv,
intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai
puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva” propriile
mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a
trece, rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-
se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl
constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către
reuşită.
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului
celor şapte strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere
învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.
Specialiştii6 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă a
ansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată
ideii de perfecţiune ! …), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.

6
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 119
TEHNICI DE NEGOCIERE 23

1.7. Test de verificare a cunoştinţelor

1. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două dintre


următoarele condiţii:
a) a avea cunoştinţe temeinice în domeniul economic;
b) a cunoaşte cel puţin trei limbi de circulaţie internaţională;
c) a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi
competitivitate;
d) a avea un cont în bancă de minimum 100.000 USD;
e) a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi
pentru reuşită;
2. Cadrul conceptual al reuşitei are la bază o serie de concepte fundamentale,
printre care şi:
a) potenţialul învingătorului;
b) reuşita;
c) performanţa;
d) mediul ambiant al reuşitei;
e) simpatia;.
3. Elementele constitutive ale mediului ambiant al reuşitei constau în:
a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjucturale multiple;
b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse;
c) învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei;
d) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării
aplicării strategiilor excelenţei;
e) stimularea apariţiei de noi câştigători;
4. Modificarea mediului ambiant în scopul optimizării randamentului unui anumit
sistem al reuşitei este posibilă şi realizabilă prin:
a) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării aplicării strategiilor
excelenţei;
b) stimularea apariţiei de noi învingători;
c) creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători;
TEHNICI DE NEGOCIERE 24

d) controlul anxietăţii;
e) gestionarea stresului;
5. Printre capacităţile cognitive de care dispun învingătorii (în orice domeniu) se
regăsesc şi următoarele:
a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;
b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentul întreprinderii acţiunilor;
c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informaţiilor;
d) capacitatea de organizare;
e) disponibilitatea;
6. În vederea stăpânirii factorilor stresanţi care pot interveni în acţiunile întreprinse de
fiecare dintre noi, prioritar, trebuie să ştim să:
a) controlăm gesturile;
b) controlăm anxietatea;
c) gestionăm stresul;
d) luăm medicamente;
e) controlăm suferinţa;
7. Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, de următoarele trăsături:
a) mândrie;
b) putere fizică;
c) ambiţie şi dorinţă de a reuşi;
d) combativitate şi competitivitate;
e) dinamism comportamental;
8. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente ne permite:
a) schimbarea, rapidă, a colaboratorilor care lucrează ineficient;
b) trecerea, extrem de rapidă, de la o stare mentală la alta total opusă;
c) să generăm interlocutorului anumite stări de spirit, influenţându-i, astfel,
decisiv, comportamentul;
d) să descoperim, cât mai repede, schimbările din cadrul firmei;
e) să trecem de la o afacere la alta;
9. Ca strategie mentală a reuşitei, strategia influenţării constă în a:
a) învăţa cum să acţionăm când suntem obosiţi şi surmenaţi;
TEHNICI DE NEGOCIERE 25

b) îl influenţa pe interlocutor să facă ceea ce dorim;


c) îl manipula pe interlocutor;
d) nu ne permite să fim influenţaţi de oamenii cu care lucrăm;
e) îl determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii
scopului pe care ni-l propunem;
10. Strategia reuşitei care permite învingătorului să ocupe poziţia de observator al
propriului comportament este:
a) strategia vizualizării;
b) strategia META;
c) strategia gestionării eficiente a situaţiilor;
d) strategia comunicării;
e) strategia schimbărilor rapide şi eficiente;
11. A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge.
a) adevărat;
b) fals;
12. A fi performant şi competitiv nu necesită a dispune de un potenţial psihologic
şi mental caracteristic.
a) adevărat;
b) fals;
13. Reuşita este un proces dinamic, fiind orientată spre un scop şi având o
finalitate.
a) adevărat;
b) fals;
14. Potenţialul învingătorului declanşează un proces de căutare permanentă a
ameliorării şi optimizării propriilor performanţe.
a) adevărat;
b) fals;
15. Performanţa este un rezultat subiectiv, a cărui prezenţă stimulează, continuu,
procesul reuşitei.
a) adevărat;
b) fals;
TEHNICI DE NEGOCIERE 26

16. Câştigătorul trebuie să ştie cum să profite de pe urma influenţei benefice a


structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
a) adevărat;
b) fals;
17. Evaluarea potenţialului învingătorului permite ameliorarea eficacităţii
recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise, alese cu
maximum de atenţei.
a) adevărat;
b) fals;
18. Învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei este un proces continuu şi
intensiv.
a) adevărat;
b) fals;
19. Învingătorul nu îşi majorează şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile
emoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi.
a) adevărat;
b) fals;
20. Învingătorul, în măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, nu se teme
de nimeni şi de nimic.
a) adevărat;
b) fals;

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:


1 – c, e; 2 – a, b, c, d; 3 – a, b, c, d, e; 4 – a, b, c; 5 – a, b, d; 6 – b, c, e; 7 – c,
d, e; 8 – b; 9 – e; 10 – b; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – b; 17
– a; 18 – a; 19 – b; 20 – a.
TEHNICI DE NEGOCIERE 27

CAPITOLUL II

NEGOCIEREA:
CARACTERISTICI ŞI ETAPE

2.1. Consideraţii generale asupra negocierilor


2.2. Etapele unei negocieri
2.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere
2.4. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 28

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un


subiect foarte controversat de discuţii.
Astfel, putem auzi, cel puţin zilnic, de cutare şi/sau de cutare mare
negociator de-al nostru7, care a reuşit, în sfârşit (!!! …), ca, după luni8 de discuţii
tensionante, tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-
)a dorit: un acord stand by9 (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere
mai mult sau mai puţin liberă de gândire, avem voie să mai … putem să aşteptăm
mult şi bine! …), un împrumut mai puţin covârşitor10, sau câteva sute sau, iată,
chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi11 şi tot aşa, şi-aşa-
şi-aşa, cât mai (pe) departe! … Finalmente, eşti pur-şi-simplu şi şocat şi
impresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât de bine pregătiţi este cei care a putut
să ne facă atât de mult şi bine pe deasupra! … Dar, deh, de ei depindem! … Căci ei
este negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte foruri europene şi mondiale şi de
mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care, oricum şi oricând, se mai
produc şi pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul economiei de piaţă în tranziţie!

Să abordăm, însă, cât mai serios şi responsabil problematica negocierii12 …

2.1 Consideraţii generale asupra negocierii

Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult, sau mai puţin disimulată) să citim o
bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personală
aparţine fiecăruia dintre noi! … Aşa că am căutat, conştiincios, să mă dumiresc, de
la bun început, ce este aceea, o negociere.
7
bineînţeles, pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun …
8
… şi luni şi, culmea stupidităţii, chiar după ani şi ani!!! …
9
sau stend bai???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi
asemenea, ca să ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine! …
10
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi
seninătate, cel puţin declarativ, responsabilitatea …
11
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le
fie mult mai bine decât nouă! …
12
… pentru că, neserios, am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor”
care ne învaţă CE şi CUM avem voie să facem, dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”,
“avantajul” de a fi izolaţi de “restul” lumii, lipsa liberului acces la informaţie, dreptul de a ne
“prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a fi
rapid uitate! …) … Şi, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞI
DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat, cu mult înaintea noastră, că NIMIC NU SE
DĂ, CI TOTUL SE VINDE! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 29

Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat investigaţiile, pe atât de şi


mai nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că am
întâlnit puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are
un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers.
Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape continuu – la locul de
muncă”13, sau “… Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este
doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de
natura conflictului. … Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu
poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.”14. Şi ce să înţeleg? … M-am
grăbit să mă uit în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să
negociem şi am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine să ne
întrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”15 … sau că … “
nu este suficient să ameninţaţi!”16… nici urmă şi nici vorbă de negociere! … După
care ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi ele apreciate ca fiind de
referinţă … Am constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la bătaie, decât
la negociere! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete
de negociere … Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi … gata! …
L-am negociat şi p’ăsta! Sau, dacă sunt în situaţiile V sau Z, iau pilulele sau
comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu puţină utopie şi … gata şi cu
negocierea asta! …
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai
tentante şi mai interesante, referitoare la tehnici de negociere …
… Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu
maximum de eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a
“trântitului-uşii-în-nas”, sau pe cea a “piciorului-în-prag”, sau, şi mai interesant,
pe cea a ”stresării şi tracasării”17? …
… Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca18: “… Folosiţi amânările, pentru a
putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; “… Evitaţi izbucnirile
emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “… Examinaţi ce sursă de
putere posedaţi!”; “… Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; “…
Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”?!??? …

13
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
14
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13
15
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.
145
16
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p. 78
17
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
18
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 - 48
TEHNICI DE NEGOCIERE 30

… Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”,


ca19: “… Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri!”; “… Fiţi
pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”; “… Asiguraţi-vă că pe
perete se află un ceas vizibil pentru toţi!”; “… Arătaţi că fiecare concesie pe care
o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs.20!”; “…Cereţi unui echipier să
depisteze semnalele emise de adversar!”; “… Căutaţi, în permanenţă, punctele
slabe ale celuilalt!”; “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie
acordul!” …??! …
Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi
complexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive
şi indubitabil comprehensibile21 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin
“interesante” sfaturi, vă veţi putea pregăti pentru … marea bătălie! … Pentru că ce
altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc
să privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar (ba chiar unul
de temut, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare! …)?! …
Evident, relevăm încă odată, fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar să
ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în
faţă, la o negociere? Un duşman, sau un potenţial viitor partener pe care îl vom
transforma într-un client fidel şi repetitiv? … Că şi în cazul dreptului la opinia
personală, este evident că opţiunea … ne aparţine! …

2.2. Etapele unei negocieri

Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a
fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi
repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explică ce şi cum trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (de
bani, bineînţeles! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii
clienţilor! …
Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic
complicat, ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect
stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile
noastre persuasive, ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct
de vedere. Respectiv, vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o

19
T. Hindle – op. cit., p. 12 - 55
20
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, … prescurtare să vă considere!

21
… iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 31

succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant, intervin elemente


comportamentale de rutină.
În acest context, subscriem opiniei unor autori22, conform căreia negocierea
este o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şi
constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi.
Etapa I: Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între
30 de secunde şi un minut! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este! …
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale
momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă!
… Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm
“Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de paşi, primele
20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau devin elocvente pentru
interlocutor, pentru modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi, mai mult,
intenţiile23! …
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor
elementelor învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de
natură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care
le vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul
“cald” (şi, evident, neostentativ! …), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”),
denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi
inflexiunea vocii, strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul
(extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale
mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul
nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent)
simple şi, care, totuşi, necesită o maximă “acurateţe” în execuţie, ne permitem să
vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele
“trucuri de succes” recomandate de mari “specialişti”. Spre exemplu, rămâne

22
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
23
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 32

numai la latitudinea dumneavoastră să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, să


procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin24 în “Cele trei metode fundamentale de
abordare a oamenilor: … Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa,
prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor
interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi
… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil! …”. După cum vă rămâne tot
dumneavoastră dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a
celor cinci faze prezentate de Tim Hindle25, specialist în management: “Pregătirea,
Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur”
şi să “intraţi”, încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea
atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă şi afişată
“superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin
aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi
… aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să
apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice şi/sau psihologice
pe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate!
… Sau să fiţi acel atât de “atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum
trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legile
psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale,
legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea
reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă)26.
Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câteva
minute!?! … Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia
(cel puţin) morală să îl respectăm, dar … Cum se face că unii profesionişti în
afaceri reuşesc să îşi “decodifice”, în numai câteva minute, interlocutorii? Şi, de
asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din prima” cam cu cine avem de-a
face?! … În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă
(aşa după cum vom vedea), iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar de
percepţiile fiecăruia dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este
cea care explică enorma distanţă care există între - haideţi să-i denumim -
“profesori” şi “diletanţi” …
Un “profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El
crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl
învaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare! Şi nu arareori

24
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 1996, p.
11
25
T. Hindle – op. cit., p. 10
26
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 51–
68; 218-223
TEHNICI DE NEGOCIERE 33

recurge la “roluri” minuţios compuse şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa


camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, crede în
tehnicile de formare outdoor şi li se supune, contra unor sume de bani deloc
neglijabile … Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă (în
afaceri, ca şi în viaţa privată) …
Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timp
nici măcar pentru sine, dar pentru “prostii”! … Este, de regulă, un om competent
din punct de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar,
în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum
trebuie să facă! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg,
cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” acţiunile (şi, în cel mai fericit caz,
iniţiativele)! … Din nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de intensitate
diferite, chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi! … Şi parcă îi este teamă să
creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai
exigent cu propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental, pentru că
numai prin impunerea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită! …
Finalmente, fie că ne convine, fie că nu, diferenţa existentă între
“profesori” şi “diletanţi” o simţim zilnic, pe propria noastră “piele”! … Atât la
nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ! …
Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi? Simplu: uneori, inconştienţa
şi, adeseori, comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că, după cum vom vedea, totul
este atât simplu, cât şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că
putem, fiecare dintre noi, mult mai mult! …
Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect
posibilă. Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta
(este adevărat, poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor
necesare), cele câteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la
programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două,
presupune, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a
fi, în marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi “ştiinţa” noastră
de a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere, care susţin, în
imensa lor majoritate, că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar
cât mai “subtil”) interlocutorii.
TEHNICI DE NEGOCIERE 34

Categoric, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau


pot avea un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea
mai mare sinceritate şi condescendenţă.
Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine! … Tot aşa cum
aparţine, fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune …
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi, deja,
multe mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismele
anterior prezentate, o bogată bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii
care de care mai “tentante” şi “captivante”, cu scopul de a ne putea convinge
interlocutorii …
Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici,
scheme şi trucuri de negociere”27 care de care mai atrăgătoare şi tentante, de genul:
“Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”;
“Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării statistice”; “Tactica toleranţei”;
“Tactica scurt-circuitării”; etc. Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre
îndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti28 din Occident: “Fiţi
imprevizibili!” (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaţie partenerială cu
interlocutorii dumneavoastră! … – n.a.); “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse
focul!” (fără comentarii! … - n.a.); “Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi
negocierea jiu-jitsu!” (… - punctele autorului); “Câteva subterfugii mai obişnuite:
înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor
şi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”. După cum, în funcţie de persoanele cu care intraţi
în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şi
atenţi psihologi29 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu
persoane paranoice, “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!
…”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic, “… Aşteptaţi-vă să
treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”; dacă vi se
întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”;
dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie”! … -
n.a.), … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”; în fine, dacă neşansa vă aduce
în fa; în fine, dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective
de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!” … După
care, finalmente, cu mult calm, “ … Îndemnaţi-l şa consulte un specialist!” …
Evident, putem continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutorului
cu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă

27
cf. Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20 -42
28
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 -
183
29
F. Lelord şi C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 -
343
TEHNICI DE NEGOCIERE 35

Baudrillard30, plecând de la extaz şi inerţie (aceasta se scrie cu r, nu cu p! … - n.a.),


trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul)
şi apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente, să fim adepţii unui principiu
al răului …
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi
să abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de
pe o altă poziţie, pe care ne permitem să o apreciem mai realistă …
Astfel, după cum afirmam, negocierea implică, în afara primelor două
etape, aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi
cunoscute!).
În acest context, apelând la PNL şi la AT, la grila de evaluare SONCBS,
precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere
a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi
utilizate în negocieri şi/sau vânzări.
Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de
stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile
lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice
de elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia morală de a semnala
câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele
nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre
interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să
profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de
sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul
unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti veritabili “făcători de
bine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiiesc să promită, oricui, orice,
numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze! … Iar consecinţele sunt
facil observabile … La nivel macro, riscul de a ne pierde până şi ultimele
“rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja, cote probabilistice foarte
apropiate de unitate (deci, alarmante), în timp ce, la nivel micro, concluziile
continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii le putem percepe
cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe
banii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai

30
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p. 9 - 213
TEHNICI DE NEGOCIERE 36

mari, cuvenite sectorului IMM-urilor! În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în ce


domenii? etc., rămân, de peste un deceniu, întrebări la care nu s-a răspuns!…
încă!…, dar au fost totuşi semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai
acoperitoare (pentru unii) şi mai defavorabile (pentru noi)… Evident, este vorba
despre un domeniu cel puţin foarte sensibil, cum este cel al contractelor de
privatizare! … Dar nici nu putem tolera, la nesfârşit, neştiinţa, diletantismul
economic31 şi reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de
“mare prestigiu”, capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi, îndeosebi, întregul lor
complex relaţional interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească
Dumnezeu şi de mai rău!” …
Aşa că, încă odată, măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opinii
şi/sau pe cele ale altora, cu convingerea că vom reuşi, finalmente, să vă
determinăm să fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi, mai ales, semnaţi! …
Şi tot “încă odată”, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre
cum este mai bine să vă manipulaţi (pardon, convingeţi) interlocutorul! …
Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschise
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre
cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec, nu credem
că mai trebuie relevată! …
De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem,
fiecare dintre noi, zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi
măiestria” de a “dirija” şi “interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe
“instrumente”, “partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit în
afaceri! ... Cu certitudine că suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-l
asumăm, respectiv acela de a fi “blamaţi” pentru această afirmaţie! … Dar mai bine
aşa, decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum să
faceţi pentru a reuşi prin tot felul de “şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din
publicaţii de scandal şi mare succes, al căror nume nu este bine pentru noi să îl mai
indicăm!)…
Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele unei
negocieri, ne permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim,
realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de
afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Pentru că,
practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale depinde câştigarea
încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi! …

31
… fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” …
TEHNICI DE NEGOCIERE 37

Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar,


respectarea unor reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte bine
cunoscute, ci şi recunoscute de aplicanţii lor …

2.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere

Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi


implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode,
cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în
cadrul negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau
consideraţii personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care
numeroşi specialişti32 ni le recomandă pentru a le aplica:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel
încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva
respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile
şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul
respectivului grup!;
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor
fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi
şti, deja, cu cine aveţi de-a face! …;
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie
formularea acestora şi consecinţele implicate!;
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista
tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul de la care
porniţi!;
5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit
de atent la piedicile ridicate de detalii!;
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile
nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma

32
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op.
cit.;
D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.;
etc.
TEHNICI DE NEGOCIERE 38

o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi


lucrurile;
7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi
propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din
lume!;
8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea
comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în
mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar
ostil al economiei europene şi mondiale!;
9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele
vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul
celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor
fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”!
Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi
de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;
10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor,
faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă
interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai
ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii
dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept
consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a
rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor;
11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele
majore se discută spre finalul întâlnirii;
12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu!
De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se
deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim”
ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;
13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor!
Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi,
mai ales, să vă autocompătimiţi! …;
14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi
pentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii
suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase;
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
• 70 % pregătire,
• 10 % “punere în scenă”;
TEHNICI DE NEGOCIERE 39

• 20 % execuţie! …;
16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă
cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră
nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …;
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi
invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi
“victimă”! …;
18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,
arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! …
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în
ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de
comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului
celor discutate.

2.4. Test de verificare a cunoştinţelor

1. În opinia mea, este util ca, în cadrul unei negocieri, să:


a) tratez o anumită problemă, analizând-o până în cele mai mici
amănunte;
b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul;
c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de
afaceri;
d) abordez, pe larg, şi probleme “de viaţă”, pentru a mai deconecta atmosfera
întâlnirii;
e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei
japoneze şi recesiunea celei mondiale.
2. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri, apreciez eficient să:
a) nu ofer mici “trataţii” (cafea, băuturi răcoritoare etc.) deoarece, astfel,
interlocutorul ar putea desprinde concluzia că, prin aceasta, doresc să
îl “cumpăr”;
b) amenajez, cu maximă atenţie, spaţiul amplasând cât mai multe obiecte
de lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). În acest fel îi voi
demonstra, interlocutorului meu, substanţialele posibilităţi pe care le
am;
TEHNICI DE NEGOCIERE 40

c) în acelaşi sens ca la (b), mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi


pun, astfel, interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. Aceasta, cu
atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul! …
d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aer
condiţionat, iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-
video.
e) precizez, încă din “start”, faptul că dispun de maximum 10-15 minute
pentru respectiva întâlnire şi că am un program extrem de încărcat în
cursul zilei.
3. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocieri
este inclusă şi următoarea:
a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri;
b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri;
c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor;
d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri;
e) schimbul de cărţi de vizită. Deşi acest lucru a mai fost făcut, este util
să-I reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem.
4. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient în cadrul întâlnirii,
este extrem de util să:
a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister; în
acest mod, vom testa la interlocutor capacităţile de reacţie, gândire
logică şi intuitivă etc.;
b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi, de
ce nu, să-l dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională;
c) adoptăm un ton convingător, “în forţă”, avertizându-l ce şi cât are de
pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi;
d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;
e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe, chiar dacă am constatat că
nu ne-am realizat obiectivul propus.
5. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a:
a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în
cadrul firmei;
b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care
eşti investit în cadrul firmei;
TEHNICI DE NEGOCIERE 41

c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care


dispui în economie şi, în general, în societate;
d) anunţa, încă din “start”, profitul urmărit şi avantajele pe care le pot
avea ambele părţi, în cazul în care vor colabora;
e) prezenta, încă din “start”, importantele resurse financiare de care
dispui, probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar;
6. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu să:
a) întrerupem, din când în când, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema
discuţiilor;
b) nu ceda, nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-
am propus;
c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a
reuşi;
d) îi comunicăm interlocutorului că este, pe alocuri, confuz şi, în acest
mod, nu vom putea ajunge la o înţelegere comună;
e) “aranjăm” astfel lucrurile, încât, după maximum 15 minute, să
primim apeluri telefonice repetate; în acest mod, interlocutorul îşi va
da seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem tip de pierdut.
7. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi:
a) credibilitatea;
b) claritatea mesajului transmis;
c) adaptabilitatea la contextul dat;
d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise;
e) încărcătura emoţională. În acest context, demonstrând interlocutorului
că suntem foarte preocupaţi de tema discutată/abordată, îl vom
determina să conştientizeze importanţa întâlnirii.
8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii?
a) câştigarea încrederii interlocutorului;
b) stăpânirea corectă a limbajului;
c) consistenţa mesajului transmis, în scopul testării capacităţii de
înţelegere a interlocutorului;
d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină, pentru a nu
ne lăsa “prinşi” în eventualele “capcane” întinse de interlocutor;
TEHNICI DE NEGOCIERE 42

e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului.


9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este:
a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei de
profit urmărită;
b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea
interlocutorului;
c) utilizarea unui stil negativist, în concordanţă cu principiile non-
conformismului;
d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”;
e) formularea de promisiuni repetate, cu “orice preţ”, chiar dacă nu
suntem siguri că le vom putea respecta.
10. Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistrate
depind, în mare parte, de modul în care acesta ştie şi este capabil să:
a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins;
b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit, cât şi avantajele şi
consecinţele îndeplinirii acestuia;
c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului;
d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute;
e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei.
11. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană, determină
ameliorarea substanţială a rezultatelor întregii noastre activităţi.
a) adevărat;
b) fals.
12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm, iar rezultatele depind, într-o măsură
covârşitoare, de organizarea propriei activităţi.
a) adevărat.
b) fals.
13. Organizarea nu decurge din competenţă, dar trebuie adaptată oamenilor.
a) adevărat;
b) fals.
14. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia
şi nu de natura muncii ce urmează a fi prestată.
TEHNICI DE NEGOCIERE 43

a) adevărat;
b) fals.
15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare.
a) adevărat;
b) fals.
16. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni
meritele reuşitei! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite
persoane! …
a) adevărat;
b) fals.
17. în relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de
acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă.
a) adevărat;
b) fals.
18. în cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii, orice
întreprinzător trebuie să fie, întotdeauna, tranşant şi ferm, neacceptând nici un
compromis.
a) adevărat;
b) fals.
19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător, aceasta fiind
necesară pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune
contra subordonaţilor.
a) adevărat;
b) fals.
20. Organizarea cât mai minuţioasă a activităţii unui întreprinzător îi permite
acestuia observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv.
a) adevărat;
b) fals.
Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – a, b, c, d; 2 – d; 3 – c; 4 – d; 5 – d; 6 – nici unul; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b,
e; 9 – b; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 –
a; 18 – b; 19 – b; 20 – a.
TEHNICI DE NEGOCIERE 44

CAPITOLUL III

TEHNCI DE NEGOCIERE

3.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere


3.2. Tehnici de negociere
3.3. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 45

3.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

Conform opiniei unor specialişti33, în practica negocierilor s-au evidenţiat,


prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund
pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină
să fie un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de
iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aer
impunător şi, în acelaşi timp, este inflexibilă;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele
mai multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează, întotdeauna, o
puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar fără acordul
interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor
apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi,
de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse
discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare
satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. Şi,
nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată,
carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici
nu acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având
un stil flegmatic deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare
abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea
(cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau
evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept
consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele mai
multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi
un excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată
de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în
marea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.
Tot în lucrarea lui Gh. Mecu34 este prezentată şi opinia specialistului Gavin
Kennedy, conform căreia negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.

33
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32
34
- idem, pg. 33 - 34
TEHNICI DE NEGOCIERE 46

Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului


negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui
Kennedy, o mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în
timp ce albastru reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele
interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile
pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe
nişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi,
finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În
opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să
câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru
ei implică mai puţin pentru tine este numai problema ta şi nu a lor… Aceşti
negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar,
apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li
se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferi/dând ceva
se poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lungă
durată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între
părţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă, concomitent, mai mult pentru
tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de tip
„Învingător – Învingător”.
După Tim Hindle35, tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele
patru atitudini comportamentale:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent)
impas din care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă,
uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul
că, în faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate
relaţională şi, mai ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest
motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea
situaţiilor Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale
negocierii, pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi.
Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului
neîncrezător;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături
comportamentale care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea
relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem
de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;

35
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38
TEHNICI DE NEGOCIERE 47

d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, extrem de facil


„controlabil”. În faţa sa mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se
impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate
ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le
dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din care, de cele
mai multe ori, ies… învinşi…
Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt cele prezentate de Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall36. Astfel, conform opiniei
celor doi autori, putem întâlni stilurile de negociere de:
a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele
supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în
negociere şi nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. În acest
context, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de
vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie
construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile şi importante;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în
care, datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de
pe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este
importantă, deşi nu trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea mult
pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi
că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la
alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…;
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în
care aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi, totuşi, doriţi să
apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil,
doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea eficientă a subiectelor
următoare şi, mai ales, să minimizaţi pierderile (pentru acele situaţii în
care poziţia vă este serios ameninţată);
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în
situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă,
care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De
asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi
sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită,
interlocutorul neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant.
Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze
interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă, de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi
supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau
aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele

36
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34
TEHNICI DE NEGOCIERE 48

propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când


potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care
le-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau
în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în
consecinţă.
Într-o altă abordare37, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile
de negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european, diferenţiat pe mari zone geografice, pe culturi şi pe
tradiţii, după cum urmează:
- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce
face denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă), calm şi precizie,
dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori,
chiar exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură
dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat, care denotă înţelegere aparentă.
Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chiar
naiv, deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un
rafinat simţ al umorului, extrem de protocolar şi politicos;
- stilul italian – denotă foarte multă căldură şi prietenie, bună
dispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională” (şi nu numai).
Italianul apare ca fiind extrem de îngăduitor, având o predilecţie
tipică spre… mituirea interlocutorului său ( mai cunoaştem şi alte
cazuri…). Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine
„făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi „dublate” de un cadru
ambiental „adecvat”…;
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi
liniştit. Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, putând fi,
relativ facil, atât „cuceriţi”, cât şi, dimpotrivă, îndepărtaţi, ca
rezultantă a atitudinilor adoptate. De asemenea, sunt precişi şi
foarte protocolari;
b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geografice,
astfel:
- stilul nord-american – implică foarte puţin formalism. Subiectele
supuse discuţiei sunt abordate direct, deschis, fără prea multe
menajamente. Climatul în care se derulează negocierile este,
prioritar, cald, chiar prietenos, sincer, denotând speranţă şi

37
Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37
TEHNICI DE NEGOCIERE 49

încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri


şi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai
ales că, poate mai pregnant decât în orice alte situaţii, nord-
americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociere
excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin
profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra
relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel
principial) între şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ
degajată imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă
fundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul
de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori aproape
perfecţi. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând
(aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „jungla
afacerilor”;
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. Prin
„rezervă” desemnăm, în cazul negociatorilor asiatici, sentimentele de
suspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”.
Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte
politicoşi. Afişează un sentiment de „acută” inferiorizare, în spatele
căruia se ascund o pregătire şi o specializare exemplare. De asemenea,
negociatorii chinezi ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu,
cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar
manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În
demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, cel mai des,
reuşesc acest lucru...
Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură
şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în
negocieri, la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu
contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se
inferioriza. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervaţi şi foarte
precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe
ei!... Atenţie!... Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cum sunt
„bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în
care timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca
fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite nici
un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie
şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În „cultura”
negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea,
apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt
TEHNICI DE NEGOCIERE 50

adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...).


De asemenea, negociatorii arabi au o mare preţuire pentru
interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura,
înţelegându-le modul de viaţă.

3.2. Tehnici de negociere

Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă
cu „specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în
ceea ce priveşte tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puţin) deontologice vom recurge
la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de
mare încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi
negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător –
Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi
substanţiale puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât
învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă…
feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că, practic, finalmente,
ce doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un
avantaj, fie el şi cât de mic, faţă de situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele
părţi vor fi (cel puţin declarativ) învingătoare, una va fi mai învingătoare decât
cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu38, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au
ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau
vinde. Atenţia negociatorului este concentrată, prioritar asupra unor
elemente „secundare” (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-
aprovizionare, modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată
negocierea înainte ca aceasta să... înceapă!...
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt
dispuşi să „cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”, pentru a
se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în

38
op. cit., pg. 40
TEHNICI DE NEGOCIERE 51

care negociatorii nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase, se


apelează la mediatori. Aceştia deţin, însă, o poziţie confuză, între
arbitraj şi negociere, având ca rol identificarea posibilităţilor de
soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate
în negociere;
− tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică, spre deosebire de
mediator, respectarea autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul
apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de intermediatori sau de
„arbitri”. În cazul în care „terţul” a decis ceva, hotărârea sa are caracter
definitiv şi irevocabil;
− tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,
neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai
rapid, din „luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă „teren”
deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a
fi eficientă, mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă la
asemenea „lovituri”. Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea
unor oferte false, iată şi câteva sugestii: plătiţi, în avans, sume mai mari
decât se aşteaptă vânzătorul; stabiliţi clauze extrem de clare referitoare
la termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea
acestora; aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri;
manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase! „Cadourile”
sunt excluse, mai ales că, fapt cunoscut şi recunoscut, în afaceri nimic
nu se dă, totul se vinde!...
− tactica de folosire a condiţiilor este, practic, o tactică de „închidere”. În
acest caz, oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu,
care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În
situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul prioritar utilizat de negociator
este „dacă”, pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune;
− tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a
putea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”.
De regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract,
dovadă a abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard au
menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales
atunci când sunt tipărite, pot genera un impact emoţional considerabil
interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci
orice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!...
− tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte
„armonios” uzanţelor cotidiene... Mituitorii apreciază că orice şi, mai
ales, oricine poate fi cumpărat. Despre oamenii cinstiţi se afirmă că nu
pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!... Rămâne la latitudinea
TEHNICI DE NEGOCIERE 52

dumneavoastră să decideţi în ce categorie optaţi să fiţi incluşi de către


negociatori. Şi nu numai...
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu
cât este mai „percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate
genera efecte majorante... La nivel principial, această tactică se bazează
pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte
costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este
recomandabil să se includă, în clauzele contractuale, potenţiale
penalizări substanţiale, cu rol demotivant, în cazul nerespectării
obligaţiilor asumate şi/sau convenite în consens;
− tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a
credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi
justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă,
comparativ cu ceilalţi interlocutori;
− tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite,
cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi
„parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia
poate genera cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune, fie
foarte defavorabile. „Cale de mijloc” nu există, mai ales dacă aţi optat
pentru recurgerea la coerciţie...
− tactica mistificării este considerată, asemenea celei a mituirii şi celei a
folosirii coerciţiei, ca fiind o tactică imorală. Accentul cade pe
capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi, de
asemenea, pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare
atenţie, însă, la delimitarea între legal şi ilegal în demersurile iniţiate
prin intermediul acestei tactici!...
− tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului
unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai
puţin public, unele lucruri neplăcute sau ceva/cineva de valoare va avea
de suferit. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate ca şi tactica
mistificării;
− tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi, prin aceasta, deranjarea
vădită, chiar cu caracter de constanţă, a interlocutorului/partenerului de
negocieri. Modalităţile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate:
tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată,
neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. Aceleaşi
probleme pot apărea şi în cazul „atacului personal” asupra partenerului
de negociere. Experienţa a demonstrat că, de regulă, indivizii „atacatori”
TEHNICI DE NEGOCIERE 53

nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fi
excluşi din competiţie;
− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul
relaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o
poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt
constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate
dovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat
este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales în cazul
interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă,
multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de
mituire!...);
− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă
modalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri.
Mai ales în situaţiile (majoritare, cel puţin în România) în care mult
prea mulţi negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin)
convingerea că au, prioritar, drepturi şi nu obligaţii! În contextul acestei
tactici, una dintre parţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/
sau chiar a unuia de drepturi, combinând „abil” acest „procedeu” cu cel
al şantajului;
− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic
conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B)
care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este,
şi ea, implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil proverbul „Cine
se-aseamănă, se-adună!”... Aveţi, aşadar, mare grijă la „primul venit” şi
manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a îl... înşela. În acest context, subliniem faptul că
mai există, încă, negociatori care „uită” (evident, deliberat) o serie de
aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, care
„greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident,
în avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă,
cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie (chiar şi
ce nu ştie!...) şi divulgă motivaţia unui asemenea raţionament. Deşi,
aparent, are numai de câştigat, un asemenea negociator nu este deloc
conştient riscurilor la care expune... Pentru că, deja, oamenii s-au cam...
săturat de confesiuni (şi/sau nu mai cred în ele).
TEHNICI DE NEGOCIERE 54

Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimat


de Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în
continuare...
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall39, printre tehnicile generatoare
de succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientative” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amânările;
- umorul;
- propunerile.
În lucrarea „Cum să negociem”, Tim Hindle40 propune, ca „trucuri”
(numite de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile:
- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor.

39
op. cit., pg. 52 – 54, 59
40
op. cit., pg. 36 - 37
TEHNICI DE NEGOCIERE 55

După Roger Fisher, William Ury şi Bruce Patton41, „... trucurile de succes
într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale;
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările;
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului Ştefan Prutianu42, printre tehnicile de negociere se
înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;

41
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 140
42
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
TEHNICI DE NEGOCIERE 56

- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării.
Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât
faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează
cât de reale sunt asemenea practici...
În lucrarea sa „La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas43 afirmă că,
în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum
urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se rezumă la:
- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi;
- etc.
b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă
de interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- „cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita,
concomitent, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în
discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedere
ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem
investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde,
nici pe departe, realităţii...);
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa
cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;

43
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions d’Organisation, 1999, pg. 267 - 292
TEHNICI DE NEGOCIERE 57

- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;


- aplicarea principiului „Divide et impera!”;
- „trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar
primirea acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază;
- etc.
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- „omul Bun şi Omul Rău”;
- „Diversionistul”;
- „Duşul Scoţian”;
- „Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză;
- etc.
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
- provocare (generarea unei polemici, a unor adevărate „procese
de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru
a-i putea crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (spre exemplu, formularea unor comentarii
– evident, prioritar negative - referitoare la ţinuta vestimentară
sau la cea nonverbală a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat
în precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului
împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);
- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”,
la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza,
sistematic, orice propunere formulată de interlocutori);
TEHNICI DE NEGOCIERE 58

- etc.
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- „decompresia” (spre exemplu, organizarea unor întâlniri/stagii
cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea
interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate a
interlocutorilor se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură, poate
chiar la un adevărat război psihologic. Odată expuse
interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii,
încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial
majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor
dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora);
- etc.
f) tacticile de reciprocitate care se referă, spre exemplu, la formularea unor
aprecieri de genul:
- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”
- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi,
care va fi preţul acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
- etc.
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu
prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe
avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării
unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi
TEHNICI DE NEGOCIERE 59

aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere


supuse dezbaterii);
- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a
suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic,
în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavând
nici o „portiţă” de scăpare...);
- etc.
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu,
„Da sau Nu?”;
- „hai să găsim mijlocul” (spre exemplu, adoptarea unei poziţii de
genul „mediei”: „Aţi propus preţul de 2 milioane de lei, eu vă
ofer 1,6 milioane de lei, haideţi să batem palma pe 1,8 milioane
de lei!”);
- „acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile linii
directoare generale ale potenţialei viitoare colaborări);
- etc.
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea
timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a
deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga
timp);
- acordarea „ultimei şanse”;
- etc.
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje
care vor fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
TEHNICI DE NEGOCIERE 60

- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;


- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce
avantaje importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (spre exemplu,
vând un spot publicitar şi nu produsul căruia îi fac reclamă);
- etc.
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.

3.3. Test de verificare a cunoştinţelor

1. Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi


„absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie:
a) bun organizator;
b) inflexibil;
c) autoritar;
d) amabil;
e) indiferent.
2. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi:
a) un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să
fie realist;
b) o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util;
c) un tip preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul
negocierilor;
d) găsirea soluţiilor conciliante la problemele supuse discuţiei în cadrul
negocierilor;
e) un tip autoritar pentru a se face remarcat.
3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi:
a) doreşte să fie convingător, acceptând uneori postura de „învins”;
TEHNICI DE NEGOCIERE 61

b) stil flegmatic;
c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor;
d) capacitate de organizare;
e) stil autoritar.
4. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:
a) un vizionar şi un excelent organizator;
b) aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe
ordinea de zi a negocierilor;
c) o persoană creativă, propunând, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii
concrete, eficiente;
d) plin de sine;
e) circumspect.
5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de:
a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea
lor;
b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip
învingător-învingător;
c) ţinuta vestimentară specifică (care include, în mod obligatoriu un
accesoriu de culoare roşie);
d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă;
e) comportamentul coleric, irascibil al fiecărui membru al echipei de
negociatori.
6. Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt:
a) colaborare;
b) compromis;
c) conciliere;
d) autoritate;
e) evitare.
7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături
fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri, la japonezi putem
constata:
TEHNICI DE NEGOCIERE 62

a) enorma abilitate de a nu contrazice;


b) răbdarea, calmul, amabilitatea;
c) capacitatea de a se inferioriza;
d) rezervaţi şi foarte precauţi;
e) odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei.
8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi:
a) „decompresia”, respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter
informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor;
b) „pasul înapoi”, respectiv recunoaşterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii;
c) dezvăluirea tuturor intenţiilor. Odată expuse interlocutorilor
chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în
şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată;
d) aplicarea principiului dominoului, practic, obţinerea efectelor
dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora;
e) aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuni
în echipa adversă.
9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numără şi următoarea:
a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
b) sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor dezavantaje rezultate
din potenţiala cooperare;
c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încă
de la începutul discuţiilor;
d) tactica „feng shui”;
e) tactica „Qi-Kong”
10. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără:
a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obţinute în urma cooperării;
b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
TEHNICI DE NEGOCIERE 63

d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;


e) vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine.
11. Stilul nord-american implică foarte puţin formalism, subiectele supuse
discuţiei fiind abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente..
a) adevărat;
b) fals;
12. Stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali.
a) adevărat;
b) fals;
13. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenţia mai
multor interlocutori; terţe persoane, precum şi referirea la punctele de vedere
ale unei persoane absente de la discuţii.
a) adevărat;
b) fals;
14. Autoritatea nereală, respectiv crearea celor prezenţi a impresiei că suntem
investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, în totalitate, realităţii.
a) adevărat;
b) fals;
15. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele
părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...
a) adevărat;
b) fals;
16. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”; impresionarea;
intimidarea; tactica paşilor mărunţi; etc.
a) adevărat;
b) fals;
17. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a
suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el, practic, în a-l determina
să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare.
a) adevărat;
b) fals;
TEHNICI DE NEGOCIERE 64

18. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute în
urma cooperării.
a) adevărat;
b) fals;
19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului, amplificată de
trecerea timpului.
a) adevărat;
b) fals;
20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenţialei viitoare colaborări.
a) adevărat;
b) fals.

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:


1 – a, b, c, d; 2 – a, b, c, d; 3 – b, c; 4 – a, b, c; 5 – a; 6 – a, b, c, d, e; 7 – a, b, c,
d, e; 8 – a, b, c, d; 9 –a; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – b; 15 –
a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 – a.
TEHNICI DE NEGOCIERE 65

CAPITOLUL IV

APLICAŢII ALE PROGRAMĂRII


NEUROLINGVISTICE ÎN NEGOCIERI

4.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică


4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea
neurolingvistică
4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul
4.4. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor
4.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale
4.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice
4.6.1. Gestionarea conflictelor
4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu
4.6.3. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor
4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării
neurolingvistice
4.8. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 66

Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe


fler şi pe ceea ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciem
că multe dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în
afaceri, cu scopul de a ne crea ideea (şi nu numai) a necesităţii unui parteneriat
relaţional de tip câştigător – câştigător sunt indispensabile oricărui viitor şi/sau
actual profesionist.
În contextul celor abordate, relevăm că, printre cele mai eficiente mijloace
cu care specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analiza
bioenergetică, programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice, puteţi
apela, zilnic, (şi) prin intermediul a numeroase mijloace media, ne propunem
prezentarea, în continuare, a unor noţiuni teoretice şi practice fundamentale,
aferente celorlalte două domenii, mai puţin abordate, până în prezent, în ţara
noastră, şi anume: programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională …

4.1. Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice

În anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercetători


americani, respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul John
Grinder au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau
“excelenţa în relaţiile interpersonale”: programarea neurolingvistică (PNL).
Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersul
lor fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, a
răspunsurilor la întrebarea “cum?” şi, mai puţin, la cea “de ce?”, ambele însă în
legătură cu un comportament, o emoţie şi/sau o strategie.
În acest context, Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de
mijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiective
a acesteia.
Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de
a putea “produce” şi “transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă
gamă de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem
“programaţi” sau ne “programăm” să acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceea
ce priveşte “organizarea interioară”. Astfel, avem posibilitatea ca, apelând acelaşi
“program”, să reproducem acelaşi comportament, acelaşi proces de gândire şi/sau
aceleaşi senzaţii, precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltăm
propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. Practic, a ne “programa” creierul
înseamnă atât a-l învăţa să facă şi (alt)ceva, cât şi a-l “incita” să “meargă” în
TEHNICI DE NEGOCIERE 67

direcţia dorită de noi, în “acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am
creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.
Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină
starea interioară (neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în
sens figurativ). Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta
realitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil să
îşi creeze “micul său univers”, în care să acţioneze cum şi cănd vrea. De asemenea,
termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi, la comportamentele
noastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul determinării acestora de către
activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest context, este
evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva)
ceea ce am învăţat, dar şi de a îşi “instala”, la “comandă”, noi “elemente” învăţate
(dobândite). În context, cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă
trăită şi una imaginară, cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate
resursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice (dificile). Este, o dată în plus,
unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că întotdeauna, absolut
întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil” cu
caracter definitiv.
Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate,
respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne
structurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a
percepe evenimentele, “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea, comparativ
cu cea a semenilor noştri.
PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare
dintre noi, recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”),
în vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a
soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă.
“Hardul” nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şi
explică cele două postulate ale PNL:
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un
refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin
intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau
localizării respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a
celei faciale) etc.
PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a impactului
mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi
modificarea “flexibilă” a acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau a
obiectivelor propuse.
TEHNICI DE NEGOCIERE 68

În acelaşi timp, PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii,


astfel:
orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual
apelată diferenţă dintre teorie şi practică);
orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental;
înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.
PNL constituie, aşadar, un fin şi eficace mijloc de comunicare
interpersonală. Şi, mai presus de orice, relevăm faptul că reuşita demersului nostru
comportamental este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în
practică tehnicile PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa, decisiv, pe cel
al interlocutorului, mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/sau
promovat de ea. Subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii facil
utilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării,
de către fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizează un
tip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul, negocierea,
vânzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace
structurale de analiză, mijloace care sunt defavorabile interpretării exagerat
subiective (mergând până la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel,
oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării
PNL, respectiv :
recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;
aportul de informaţii: intervenţia;
verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în practică
a tehnicilor PNL.
Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, PNL ne oferă posibilitatea de a
învăţa să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare
dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize
a cuvintelor şi formulărilor utilizate de acesta, apelând la elemente: vizuale (a
vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simţi, a atinge
etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); “neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti
etc.).
În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capabili să
răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialog
al surzilor” (una dintre cele două părţi se face că “nu vede”, “nu aude”, “nu crede”
etc.). Iată de ce se apreciază că PNL poate fi :
o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că, îndeosebi, inconştientul
şi/sau subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier”
competent, creativ şi înţelept;
TEHNICI DE NEGOCIERE 69

o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului


nostru şi a celui al interlocutorului;
o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;
un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa şi a
înţelege procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoană
în scopul de a fi mai performantă, mai competitivă.

4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică


44
Specialiştii afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţei
umane de comunicare şi, totodată, de schimbare”. Aceasta permite, celui care o
stăpâneşte, să descopere, într-o manieră specifică, îndemânarea sa relaţională şi,
de asemenea, să ştie să iniţieze procese generatoare de schimbări profunde şi
durabile.
Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar:
a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale), cât şi
activitatea externă, care decurge din aceasta (comportamentele), sunt
îmbinate, ca două “feţe” ale aceleiaşi “medalii”;
a oferi indicatori externi, comportamentali şi lingvistici, care să permită
înţelegerea, cât mai corectă, a modalităţii în care oamenii gândesc;
a descoperi şi învăţa, pornind de la cunoaşterea acestor procese şi
comportamente, mijloacele care să permită:
adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului;
obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare declanşării anumitor
acţiuni;
evaluarea indivizilor.
45
Sistemele VAKOG , cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de
comunicare predominant al interlocutorului sunt:
sistemul de percepţie - când atenţia interlocutorului este îndreptată
prioritar spre activitatea ce îl înconjoară, spre percepţiile sale
exterioare;

44
R.Bandler & J.Grinder - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996
(remult.) şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press,
1991(remult.)
45
Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific şi Gustativ
TEHNICI DE NEGOCIERE 70

sistemul de reprezentare - când atenţia este îndreptată spre “interiorul”


persoanei (sentimente, gânduri etc.). Acesta este sistemul prin care
individul dă un anumit sens situaţiei prin care trece;
sistemul conducător - cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge la
sistemul de reprezentare.
Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă să
reflecte conţinutul gândurilor sale), precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia
(care denotă, semnificativ, felul în care acesta gândeşte) constituie primele
demersuri pentru identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de
interlocutor.
Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat,
că “harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai că
teoria este diferită de practică, dar, în virtutea acestui fapt, nu acţionăm în funcţie
de ceea ce este în realitate ci, de regulă, în funcţie de modul în care fiecare dintre
noi percepem realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre.
Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona în
situaţii circumstanţiale identice. Sau, într-un alt caz, iată de ce este facil explicabilă
modalitatea complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane la
un acelaşi context conjunctural, în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale
ale fiecăreia dintre acestea. Spre exemplu, la întrebarea “De unde ştii că era ora
9,00 când te-a sunat prietenul tău?”, pot fi date o multitudine de răspunsuri, de
genul: “Mă sună, întotdeauna, la ora 9,00”; “M-am uitat la ceas şi am văzut că era
exact ora 9,00”; etc.
După cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoană este diferită de celelalte,
tot aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, în
funcţie de lucruri învăţate şi/sau dobândite şi exersate.
Aceasta înseamnă că, finalmente, ne orientăm către “construirea” de
amintiri şi, de asemenea, către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre
noi… Şi, drept consecinţă, suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi de
realitatea că, progresiv, recurgem la selectarea atentă a tuturor informaţiilor care ne
parvin din mediul ambiental, “filtrându-le” prin intermediul propriilor noştri
“senzori”, pe baza experienţelor trăite şi/sau învăţate, pentru a “valida”, apoi,
respectivele informaţii, în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un
anumit context.
Astfel, toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiar
dacă, aparent, ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”...
Şi, indiferent dacă o recunoaştem sau nu, în momentul în care comunicăm,
suntem foarte tentaţi să adoptăm, prioritar, propriile decizii în funcţie de modul de
TEHNICI DE NEGOCIERE 71

a fi al interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite


de către fiecare dintre noi.
În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este percepţia. Astfel,
nu ne este greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntem
asaltaţi, în fiecare zi, progresiv şi “fără milă”, de informaţii (mesaje) din ce în ce
mai numeroase, mai diversificate şi mai complexe. Şi, ca o consecinţă directă,
(re)acţionăm la acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”, cu
meticulozitate, în funcţie de modalităţile în care percepem realitatea. Iar
“modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai facil adaptabili unor
situaţii contextual date şi, în mod deosebit, ne vor permite continua perfecţionare a
stilului şi/sau a tehnicilor şi modalităţilor de comunicare interpersonală.
Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din
mediul ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant
de percepţii şi de reprezentări senzoriale pe care îl deţinem, fiecare dintre noi.
“Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL
sunt, drept consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”,
privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul
proces al comunicării interpersonale. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului
(inclusiv „etajele” sale – fig.8), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin
analizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din fig.9.
TEHNICI DE NEGOCIERE 72

Cele 3 etaje ale DILATATĂ RETRACTATĂ


mimicii faciale

Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat,


CEREBRAL
nespontan
Ataşant, social, Rezervat, solitar,
AFECTIV
extrovertit introvertit
Senzual, gurmand, Orientat către a fi şi
INSTINCTIV
materialist, combativ nu către a avea

Fig. 8: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale

COMPORTAMENTUL
TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE
NOSTRU
SANGUIN faţă rotundă spre oval dinamism calm, răbdător,
predominanţa planului sociabilitate comprehensiv, cordial
median extravertită a vorbi deschis, atrăgând
faţa largă optimism simpatia
gura şi nasul ascuţite iritabilitate argumente emoţionale

COLERIC faţă aproape pătrată, energie “rece” logic, precis, calm,


retractată intransigenţă răbdător
ten, în general, mat autoritară, dominatoare a vorbi pe baze
în general, trăsăturile simţ practic fundamentale, justificate
feţei sunt lungi şi denotă fiinţă foarte echilibrată logic
impasibilitate, chiar argumente precise, chiar
răutate exacte
NERVOS predominanţa planului mobilitate calm, comprehensiv, vesel
superior al capului, nervozitate permanentă a-i stârni curiozitatea şi
bărbie ascuţită introvertită imaginaţia
tipul intelectualului fragilitate subiectivă argumente originale (este
imaginaţie un cerebral!)
LIMFATIC predominanţa planului pasivitate latentă concret, simplu, practic,
inferior al capului, bărbie reacţii lente calm
puternică indecizie a-i vorbi pe placul său,
în general, este scund, conservatorism pentru a-l reconforta
“îndesat”, chiar greu a-i face o argumentaţie
simplă, asigurătoare (este
un instinctiv!)

Fig. 2: Reacţiile noastre comportamentale în funcţie de tipologia morfo-psihologică a interlocutorului

Dar, înainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar


apelate în PNL, dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de un
sistem senzorial dominant, este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi de
altele, în funcţie de contextul dat.
Astfel, dacă, să presupunem, avem ca predominant canalul vizual de
comunicare, nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”, preponderent, ca
“auditivi” sau “kinestezici”, în funcţie de context.
TEHNICI DE NEGOCIERE 73

În mod evident, întrebarea care se impune, logic, este: cum recunoaştem


şi/sau cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de
interlocutor? Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a
expresiilor) preferenţial apelate şi utilizate de fiecare persoană, în funcţie de
propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig.3).

PREDICAT
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a întrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;
a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos;
strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.
VIZUALE

EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ţi


face o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la
o primă vedere; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;


sunet; zgomot; notă; a accentua; accent; a vorbi; a asculta;
muzical; a dialoga; oral; etc.
AUDITIVE

EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a pune


accentul pe … ; a-ţi suna fals; a-ţi respecta cuvântul; asta îmi
spune ceva … ; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi;


senzaţie; insensibil; a contacta; a ţine; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; şoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
KINESTEZICE

EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" o


situaţie; a fi cu capul pe umerii tăi; a rămâne fermi; a exercita
presiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.

NEUTRE (NESPECIFICE) a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a


planifica; a şti; a sfătui; a învăţa; a delibera; a crea; a
anticipa; a administra; a gestiona; a acţiona; a analiza; etc.

Fig. 3: "Predicate" utilizate în PNL

4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest
context, acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi
vom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc,
întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. Şi, de la “semnele” percepute
de la interlocutorii noştri, până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal
preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”... Acest “singur
TEHNICI DE NEGOCIERE 74

pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este rezultanta directă a procesului de


stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.
Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care
conversează. Vom putea, foarte repede, să remarcăm faptul că respectivele
persoane au atitudini similare, mai precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în
armonie, oarecum chiar sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarte
probabil să remarcăm, de asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul,
ritmul, intonaţia, alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este cu atât mai
remarcabil, cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-
o” pe cealaltă, iar aceasta, la rândul său, o influenţează pe prima etc. Dacă una
dintre persoane schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea
ce în PNL întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”, în vederea
stabilirii unui “raport” cât mai eficient.
Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar,
altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilirea
unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea interpersonală nu are
loc.
De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuie
să păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă,
aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, pur
şi simplu, “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorinţa
excesivă de a ne convinge “cu orice preţ”. În asemenea situaţii, efectul obţinut va fi
exact contrar celui dorit, riscând chiar “îndepărtarea” interlocutorului şi
manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede, dacă nu chiar “cu orice
preţ”... de noi.
Schematic, stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori este
redată în fig.4. Din conţinutul acesteia rezultă, finalmente, însuşi scopul adaptării
propriului comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelor
componente ale comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la
“dimensiunile” celor ale persoanei cu care comunicăm ne poate asigura o
substanţială creştere a eficienţei raporturilor interpersonale, precum şi atingerea
scopurilor şi/sau a obiectivelor vizate. Aşadar, şi în acest caz, PNL ne asigură o
mai facilă înţelegere a ceea ce ne este familiar, astfel încât să fim capabili,
finalmente, să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi creăm dorinţa (nedisimulată) de
a ne revedea cât mai curând...
TEHNICI DE NEGOCIERE 75

COMUNICAREA EFICIENTĂ

ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI


(mimetism şi sincronizare)

reflex direct al unei


poziţii aproape
identice

reflex direct al unor


gesturi aproape
identice

sincronizarea
ritmurilor
respiraţiei

sincronizarea
tonului, a ritmului
şi a volumului vocii

adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorială
(a "traduce")

"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL


ŞI A CELUI NONVERBAL

Fig. 4: Stabilirea “raportului” eficace în PNL


TEHNICI DE NEGOCIERE 76

4.4. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor

Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajunge


la rezultatele dorite este necesar să ne cunoaştem, foarte bine, propriile scopuri şi/sau
obiective. Nu putem să nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt atât de
(aparent) banal şi uzitat, adeseori, până la exasperare: cel mai important pentru noi,
în orice moment al acţiunilor întreprinse, este să ne cunoaştem şi să ne urmărim,
consecvent, obiectivul şi/sau scopul propus(e)! …
Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ce
întreprind au o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească, foarte precis,
scopul şi obiectivele. Cu cât vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vrem
să obţinem, cu atât ne vom putea oferi, cu mai multă generozitate, mijloacele pentru a
avea succes în demersul nostru către reuşită. În acest context, PNL ne arată că,
pentru a defini cât mai bine un obiectiv, trebuie să fim capabili să construim,
aferent acestuia, o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate.
Mai precis, imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară, concretă şi
pozitivă. Spre exemplu, dacă ne propunem ca obiectiv libertatea, va fi necesar să
ne furnizăm răspunsurile aferente semnificaţiei concrete a termenului “libertate”:
avem libertatea de a face ce vrem?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem,
timpul?; avem libertatea de a ne alege prietenii?; avem libertatea de a spune chiar
tot ceea ce gândim, fără să ne fie teamă de urmări?; etc.
În general, în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”,
PNL apelează la şapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea ce dorim să
facem (sau de la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendinţa
generală a acestor întrebări este de a ne permite să cunoaştem, prioritar, cum şi,
într-o etapă ulterioară,
de ce să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de
proces, şi nu de raţionalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecţionate în
funcţie de eficacitatea lor, avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării
(utilizării) lor de către specialiştii în comunicare. Insistăm asupra faptului că
întrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ, în acest sens propunându-vă
nu utilizarea lor “copiată”, ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat şi/sau
creat. Ele trebuie, deci, bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice, prin
intermediul răspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de acţiune:
1. Ce doriţi?
2. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi?
3. Cum va şti, o terţă persoană, că aţi obţinut ceea ce doreaţi?
4. Ce se va întâmpla acum, după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi?
5. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi?
6. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit?
7. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi?
TEHNICI DE NEGOCIERE 77

Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau


utilizare, respectiv, să le formulăm atât propriei noastre persoane, sub forma unui
dialog interior, cât şi interlocutorului, într-o formă adecvată, astfel încât să
excludem riscul oricărei neînţelegeri.
Insistăm, de asemenea, asupra faptului că, în funcţie de modul în care ştim
să apelăm tipologia întrebărilor, este imperativ să:
nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Subliniem, în context,
faptul că negarea este o creaţie abstractă şi, dacă dorim să arătăm că
ceva este interzis, va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce
vrem;
să interzicem, cu un “semn” unanim recunoscut, orice negare. Ceea ce este
echivalent cu a fi, întotdeauna, direcţi şi simpli, ca o condiţie obligatorie
pentru a reuşi;
preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. Astfel, cu cât vom fi
mai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului, cu atât vom
diminua posibilităţile de ambiguitate care sunt, în general, surse de
“probleme” şi/ sau de conflicte. Spre exemplu, punând întrebarea “Cum
veţi şti că v-aţi atins obiectivul?”, vrem (aşteptăm) să obţinem
răspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile) de care
interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că şi-a atins, realmente,
obiectivul vizat. În situaţia în care vom întâlni, în conţinutul
răspunsurilor interlocutorului nostru, termeni vagi şi/ sau imposibil de
utilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificaţiei lor, este
recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în continuare:
(răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi a
emotivităţii!) – Mai precis, cum acţionează timiditatea şi emotivitatea
astfel încât să vă împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?; (răspuns:
Doresc să îmi asum responsabilităţi în munca mea!) - Ce înseamnă,
pentru dumneavoastră, să vă asumaţi responsabilităţi? Puteţi fi mai
concret? Am dat precedentele două exemple mai ales datorită faptului
că, frecvent, unii tinerii absolvenţi de facultate (şi, în general, tinerii)
apelează la aceste tipuri de “scuze” sau “declaraţii fulminante”, sperând
că vor obţine anumite facilităţi. Dar, aşa cum experienţa o arată,
“întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”, rapid, orice “umbră”
de îndoială asupra viitoarelor direcţii de acţiune.
În demersul lor, îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra
importanţei cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective, Grinder şi
Bandler s-au bazat pe experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american Noam
Chomsky, insistând asupra a trei elemente de maximă utilitate pentru
TEHNICI DE NEGOCIERE 78

(auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite la întrebările


puse de noi interlocutorului, respectiv la omisiuni, generalizări şi distorsiuni.
Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil să
ne permită ignorarea anumitor informaţii, în detrimentul altora. Altfel spus, este
vorba despre principiul alegerii selective a informaţiilor, principiu pe care îl
aplicăm, în şi cu grade diferite de voinţă, cunoştinţă şi conştiinţă, în majoritatea
exprimărilor formulate interlocutorilor noştri. În general, există următoarele trei
categorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivului
vizat:
omisiunile simple aferente verbelor. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite,
deoarece verbele sunt, întotdeauna, mai mult sau mai puţin precise. Spre
exemplu, când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins!...”,
încercăm să dăm “frâu” liber imaginaţiei noastre, pentru că nu ştim, nici măcar
cu aproximaţie, cum a fost surprinsă respectiva persoană. În acest caz, în
contra-replică, este oportun şi recomandabil să îi punem o întrebare de genul
“Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să fiţi surprins de o anumită veste?”
sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această veste?”… Cu siguranţă că
răspunsurile “generate” de un asemenea tip de întrebări vor fi capabile să ne
ofere importante şi utile elemente de reflecţie. Sau, pentru a apela şi la alte
exemple: (răspuns: “Drumurile sunt periculoase iarna”) - De ce, în mod
particular?; (răspuns: “Voi pregăti examenul în mod foarte serios!”) – Mai
exact, cum îl vei pregăti?; etc.;
omisiunile simple prin comparaţie. În cazul acestora pornim de la faptul, de altfel
evident, că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi termeni. În
situaţie contrară, comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici locul, fiind
necesară, din partea noastră, “readucerea” interlocutorului la subiectul supus
comparaţiei. Spre exemplu, la afirmaţia “Am plătit mai scump detergentul pe
care l-am cumpărat săptămâna trecută”, întrebarea adecvată este cea de genul
“Mai scump, comparativ cu ce?”; sau, la atât de “generoasa” întrebare “Vrei
să fii miliardar?”, întrebarea pe care o putem pune este: “Pe banii cui?”... În
general, acest tip de omisiuni este atât de frecvent întâlnit încât, nu de puţine
ori, trece neobservat la o primă “audiţie”, deoarece avem tendinţa (evident,
subiectivă) de a accepta unele mesaje aşa cum ne sunt “livrate”, fără a le
“bloca”. Esenţial este, însă, să le “contestăm” cât mai repede, pentru a nu lăsa
loc nici unei ambiguităţi, prin întrebări solicitatoare de lămuriri suplimentare;
omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate). Şi acest
tip de omisiune este, de asemenea, frecvent întâlnit şi este generat, aproape în
exclusivitate, de utilizarea, “din abundenţă”, a unor verbe ca: a trebui, a vrea, a
putea, a fi necesar să... (în cazul operatorilor modali de necesitate); dacă ne
referim la operatorii modali de posibilitate, exemplele cel mai frecvent
TEHNICI DE NEGOCIERE 79

întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil!; Nu pot!; Nu suntem capabili să ne


depăşim condiţia de balcanici!; etc. Aşadar, aceste verbe şi/sau exprimări
introduc o formulare care indică o limită sau o imposibilitate, neoferind, însă,
nici un element sau indicaţie capabil(ă) să lămurească situaţia de fapt. Spre
exemplu, într-o propoziţie de genul: “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre
colegii mei” ni se indică, clar, o imposibilitate, dar nu ni se oferă, în schimb,
nici o indicaţie capabilă să ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel de
situaţii. Întrebând, simplu, “De ce?”, este evident că vom putea obţine lămuriri
suplimentare (spre exemplu: “Nu pot să discut, serios, cu nici unul dintre
colegii mei, deoarece nu am încredere în ei”). Pentru a putea soluţiona o
eventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate în mod special,
pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este, deja, pregătit...), este
recomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu una de genul “În ce sens
nu ai încredere în ei?”. Evident, întrebarea poate apărea de-a dreptul stupidă
dar, în acelaşi timp, poate avea, prin răspunsul implicat, o mare eficacitate
pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de întrebare oportun
a fi pusă la un asemenea tip de formulări, la “plângerea” de genul “Nu pot
discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei”, putem replica astfel : “Ce te
împiedică să o faci?”. Asemenea întrebări au, nu arareori, “darul” de a “bloca”
interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o poziţie mai realistă (sau mai
explicită) referitor la propriile opinii şi/sau formulări.
Generalizările, în contextul PNL, înseamnă a face o constantă dintr-un caz
particular sau, altfel spus, presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. La
nivelul limbajului apelat, fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea
anumitor cuvinte şi/sau expresii, de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor
mei”; “Se întâmplă, din ce în ce mai des, să...”; “Nu am fost lăsat să vorbesc”;
etc. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generalizări urmează “contextul
general” precizat anterior; spre exemplu, la formularea “Nu am fost lăsat să
vorbesc”, o întrebare de genul “Mai precis, cine nu v-a lăsat să vorbiţi?” poate
lămuri multe lucruri. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, putem apela o atitudine
de necontestare, la una de a nu căuta să aflăm elemente suplimentare etc. Dacă,
însă, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a aprofunda situaţia, va fi necesar
să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a lăsat să vorbiţi?”... “Ce l-a
determinat pe X să nu vă lase să vorbiţi?”... “Practic, ce vroiaţi să spuneţi?”... etc.
În alte situaţii, la generalizarea iniţială se mai adaugă, treptat, câte “ceva”,
ajungându-se, spre exemplu, la o formulare de genul “Nimeni nu mă înţelege!”.
Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înţeleg bine,
în nici un moment al existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să vă
înţeleagă!?...” . Deşi, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai
“fericită”, generalizarea iniţială se transformă într-una caricaturizată... Şi, în mod
normal, răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu, nu este exact aşa; vreau să spun
că, acum, am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. Iată, deci, cum,
TEHNICI DE NEGOCIERE 80

concentrându-ne asupra unei generalizări şi, îndeosebi, asupra cuvintelor şi/sau a


expresiilor utilizate, putem ca, printr-o “regulă” (respectiv, prin tipul întrebării)
impusă interlocutorului, să îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea)
de a trece de la arbitrar şi de la impersonal, la fapte, lucruri şi/sau persoane precise.
Concluzionând, subliniem că, aşa cum practica o dovedeşte, este recomandabil să
apelăm cât mai puţin la generalizări, în favoarea “personalizărilor”, cu excepţia
cazurilor în care intenţiile noastre sunt orientate spre alte scopuri...
Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul
nostru către (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite
de la interlocutor. Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţa
pe care o posedăm, după cum pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate.
Dar, în acelaşi timp, distorsiunile ne pot crea mari handicapuri, mai ales în situaţiile
în care iau forma unor presupoziţii, a unor relaţii cauzale pentru efecte arbitrare,
precum şi a unor interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante. Cel mai uzual
întâlnite distorsiuni sunt următoarele:
“nominalizările”, respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă
un proces într-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a iubi este
transformat în dragoste). În marea majoritate a cazurilor,
“nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste, libertate,
decizie, bunăstare, creativitate, imaginaţie, bogăţie, sărăcie, speranţă
etc.), de unde derivă şi faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de la
un utilizator la altul. În acest context, apelarea la întrebări capabile să
lămurească, într-o manieră cât mai clară, ambii interlocutori, se poate
dovedi a fi de maximă eficacitate. Spre exemplu, la formularea “Vreau
să obţin o ameliorare a condiţiilor de lucru”, întrebarea “Cum le-aţi
vedea, dumneavoastră, ameliorate?” poate fi urmată de un răspuns de
forma: “Păi, în primul rând, mi-ar mai trebui ceva mai mult spaţiu, un
birou mai bine luminat, dotat cu mobilier modern şi funcţional etc....”.
De menţionat şi de reţinut faptul că, între “o îmbunătăţire” şi
elementele (foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum
“vede” ea “îmbunătăţirea”, există o mare şi semnificativă diferenţă... În
general, cu cât vom reuşi să “epurăm” conversaţia de ambiguităţi, cu
atât vom genera o comunicare interpersonală mai simplă, directă si
eficientă;
“divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficient
de) mulţi oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări de
genul: “Mda, ştiu, sigur, la ce vă gândiţi!...”; replica poate fi: “Da,
dar cum faceţi?... ”; “Ştiu, deja, ce-o să spună când se va
întoarce!...”; replica: “V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu cum?!... ”;
“Cu siguranţă, aceasta o să-i facă mare plăcere!...”; replica: “Nu mi-
am dat, nici măcar o dată, seama de acest fapt!... ”; etc. După cum se
TEHNICI DE NEGOCIERE 81

poate observa, verbe ca a gândi, a crede, a resimţi, a judeca, a estima


etc. pot conduce, adeseori, la “divinizări”. Într-un atare context, este
eficient să apelăm la empatie şi la inferiorizare. Spre exemplu,
inferiorizându-ne, îl “aducem” pe interlocutor (în funcţie şi de scopul
urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”, şi îl determinăm să fie
dornic să ne explice... ce şi cum …;
relaţiile “cauză - efect”. În mod paradoxal, acestea par a fi extrem de
uzuale, normale şi logice! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor
“cauză-efect” poate provoca, nu de puţine ori, situaţii dintre cele mai
contradictorii şi chiar bizare. De regulă, stabilirea unei relaţii “cauză –
efect” asigură şi reconfortează, dar aceasta se dovedeşte, adeseori, total
inexactă, mai ales datorită faptului că, în general, este puţin probabil ca
un efect să fie generat de o singură cauză!... Cu alte cuvinte, a reduce
explicaţiile la un singur element, poate constitui o importantă limită
(“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură să
lămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. Iată de ce este
(cel puţin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocutorul
nostru ştie, cu-adevărat, ce vrea, “parându-l”, în funcţie de caz, în orice
situaţie contextual-specifică. Spre exemplu, la formularea “Aş pleca la
munte, dar nu am, şi eu, o maşină!”, una dintre replicile cele mai
adecvate poate fi: “Să înţeleg că, dacă vei avea o maşină, vei pleca, şi
tu, la munte!?...”. Din momentul formulării acestei întrebări, deşi nu
am schimbat, practic, conţinutul afirmaţiei condiţionale a
interlocutorului, reformularea apelată va fi de natură să ne conducă la
obţinerea a minimum două lucruri: primul constă în verificarea relaţiei
“cauză-efect”, iar cel de-al doilea, în a “deschide uşa” unei contestări a
precedentei: “La drept vorbind, nu este chiar aşa... Dar chiar că mi-ar
plăcea să plec la munte cu o maşină!...”. Din acest moment, discuţia
este “relansată” şi “deschisă”, mai ales că i-am demonstrat
interlocutorului că plecarea sa la munte nu este, deloc, condiţionată de
… existenţa unei maşini...

4.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale

Fiecare dintre noi am trăit, în anumite momente al vieţii, experienţe dificile


şi/sau “situaţii-limită”. Încet-încet, ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de
“învăţăminte” pe care le acumulăm, cu mai mică sau mai mare răbdare, în decursul
întregii vieţi. Începem să învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şi
continuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţe
TEHNICI DE NEGOCIERE 82

acumulate este stocată şi, totodată, disponibilă în “hardul” de care dispunem: în


creier şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.
În relaţiile interpersonale, programarea neurolingvistică are la bază
următorul postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie
pentru a rezolva o situaţie, chiar dacă nu ştie cum să le utilizeze. Aşadar,
majoritatea dintre dificultăţile şi limitele noastre pot fi schimbate dacă învăţăm cum
şi când să accedem, deliberat, la resursele necesare, pentru a le rezolva.
În vederea realizării acestei schimbări, programarea neurolingvistică ne
pune la dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologice
ale unei situaţii dificile şi/sau în relevarea originii acesteia, ci în identificarea şi
valorificarea modalităţilor de utilizare a resurselor personale, cu scopul de a realiza
schimbarea.
Această strategie apelează la două tehnici, şi anume:
utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”;
“lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea şi
deprinderea unui comportament nou, cu scopul de a fi cei mai buni în domeniul
în care suntem, deja, buni.
Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general, fiecare dintre noi ne
“învârtim” în jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm, nu pentru că ne-ar face
plăcere sau pentru că am accepta foarte uşor eşecul, ci pentru că, realmente, nu ştim să
reacţionăm altfel.
a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” se
poate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre
sentimentale sau prin disocierea experienţei.
Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă, practic, în
neutralizarea amintirilor despre o experienţă negativă, prin utilizarea unei
experienţe pozitive opuse, cu scopul de a o înlătura. În acest context, este necesar a
fi parcurse următoarele etape:
identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”, respectiv alegerea unei
astfel de situaţii, deja trăită, recrearea şi retrăirea ei mentală. Descrierea
acesteia este însoţită de un gest (strângerea unei mâini, o bătaie uşoară
pe un umăr etc.). Acest gen de situaţie constituie o “ancoră”
kinestezică;
identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”, respectiv a unei experienţe
foarte plăcute şi retrăirea ei intensă. Ca şi în etapa precedentă, se poate
recurge la repetarea aceloraşi gesturi;
TEHNICI DE NEGOCIERE 83

neutralizarea sentimentului neplăcut, respectiv reexperimentarea, simultan,


a celor două situaţii antagoniste, până la înlăturarea sentimentului
generat de “situaţia-limită”;
integrarea, în viitor, a acestei noi experienţe trăite, respectiv proiectarea şi
reacţionarea la situaţii similare în viitor.
La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” în
care componenta emoţională este încă prezentă. În esenţă, disocierea experienţei se
bazează pe motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”, cu scopul de a
îi impune (de a o determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca un
simplu spectator. Principiul disocierii experienţei face apel la două noţiuni, şi
anume: stare asociată (starea trăită de persoana aflată în “situaţia-limită”) şi stare
disociată (starea persoanei aflată în afara “situaţiei-limită”). Etapele de realizare a
acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META.
b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni în
domeniul în care suntem, deja, buni constă în parcurgerea următoarelor etape:
selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şi
observarea acestuia (în acest sens, aşa cum experienţa o demonstrează,
este extrem de utilă folosirea unei camere video şi a unui monitor TV).
Scopul acestei prime etape constă în observarea detaliată a elementelor
negative ale comportamentului nostru. În mod evident, cu cât
observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale
sistemului VAKOG, cu atât ea va fi mai eficientă;
alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestăm
în situaţii asemănătoare. Aceasta presupune alegerea comportamentului
cel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal,
conţinutul discursului, tonul şi ritmul vocii etc.);
însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii.
Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze
“ajustările” comportamentale succesive, până la deprinderea lor exactă;
deprinderea noilor comportamente, respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lor
interioară. Spre exemplu, un comportament care pare a fi, din exterior,
unul entuziast nu este, în mod implicit, interiorizat ca atare;
adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru de
a gândi şi de a fi, respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câteva
dintre situaţiile concrete dorite (în acest context, subliniem faptul că
similitudinea cu strategia vizualizării, ca strategie a reuşitei, este
evidentă).
TEHNICI DE NEGOCIERE 84

În contextul analizat, indiferent dacă facem apel la tehnica utilizării


propriilor resurse pentru a fi capabili să depăşim orice “situaţie-limită” sau la cea a
lărgirii propriului “repertoar” comportamental, pentru a fi cei mai buni în
domeniul în care suntem, deja, buni, schimbarea depinde, în mare măsură, de
capacitatea noastră de a ne implica în “situaţii-resurse” şi de a utiliza
dimensiunea lor kinstezică, dând dovadă de o maximă adaptabilitate la
schimbările impuse de mediul ambiental.
Concluzionând, ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici,
asociată utilizării celor şapte strategii mentale ale reuşitei, ne permite şi, în egală
măsură, ne facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personale
semnificative, într-o manieră agreabilă şi rapidă, cu efecte benefice asupra
dezvoltării climatului realmente favorabil unor relaţii interpersonale constructive.
TEHNICI DE NEGOCIERE 85

4.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice

4.6.1. Gestionarea conflictelor

O metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o


constituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor.
Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales,
în sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi, mai ales,
dificil. Pentru că, aşa cum am putut deja constata, fiecare dintre cei pe care dorim,
din inimă, să îi ajutăm are reacţii (cel puţin) imprevizibile. După cum, nu arareori,
riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “întoarcă” împotriva
noastră, ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l şi p’ăla, s-a băgat el
să ne strice şi mai rău treaba!...”; “Cică vrea să ne ajute, dar este de o indiscreţie
totală!...“; “Ce ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile! … N-are ce face şi se
bagă numai aşa, din plăcerea de a deranja!...”; etc.
Şi, totuşi, gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şi
ne poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensul
amplificării efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele părţi, ştiut fiind faptul că
raportul de bază în afaceri şi, îndeosebi, în relaţiile interpersonale, este cel
învingător - învingător).
Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces al
gestionării conflictelor constau, în esenţă, în:
a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. Aceasta presupune, în
contextul programării neurolingvistice, realizarea apropierii modelului dorit de noi
de “realitatea interlocutorului”. Sau, altfel exprimat, este extrem de util să adoptăm,
cât mai fidel, mimetismul comportamental al interlocutorului, evitând, însă, a ne
lăsa antrenaţi într-o atitudine emoţională specifică stărilor conflictuale, atitudine
care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau, în cazul cel
mai nefericit, chiar la amândoi!...). În scopul stabilirii unui contact pozitiv cu
interlocutorul, este recomandabil să:
observăm şi să analizăm, cu maximum de atenţie, “datele comportamentale”
ale interlocutorului (poziţia corpului; mimica şi gesturile; expresia
vizuală/ mişcarea pupilei; calitatea vocii - spre exemplu, tonul, ritmul şi
volumul acesteia - ; sistemul de reprezentare senzorială; alegerea
cuvintelor şi/sau a exprimărilor etc.);
adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului, respectiv
să îi “reproducem”, cât mai fidel, poziţia corpului, mimica şi gesturile,
“acordarea” sistemului de reprezentare senzorială etc.;
TEHNICI DE NEGOCIERE 86

verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostru


şi observarea eventualelor “paralelisme” intervenite; modificarea
calităţii vocii şi observarea mimetismului vocal al interlocutorului; etc.).
Această ultimă etapă este de maximă importanţă, deoarece ne va
permite să aflăm până în ce punct putem conduce discuţia (dezbaterea).
Spre exemplu, dacă interlocutorul ne urmăreşte cu maximă atenţie,
atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt, realmente, ascultate,
în loc de a fi numai auzite. În acest caz, cu siguranţă că am fost capabili
să creăm un adevărat climat de încredere între noi şi interlocutor;
b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului
conflictual şi este, prin excelenţă, una de asumare a rolului de “arbitru” şi, în
consecinţă, a celui de “comentator” a tot ceea ce se petrece. “Metapoziţionarea” ne
oferă indubitabilul avantaj al “detaşării” de situaţia conflictuală, ca şi pe cel al
observării “globale” a derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de luptă”. Ca
principal dezavantaj al “metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre
de realitatea subiectivă a stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală. Spre
exemplu, a vedea lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu le
înţelege, în “spiritul” celor doi opozanţi. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depinde
de capacitatea fiecăruia dintre noi de a menţine, la toate părţile implicate în situaţie
conflictuală, convingerea că avem aptitudinea de a înţelege perfect tot ceea ce se
întâmplă şi, implicit, şi poziţiile lor. Acestor considerente le adăugăm faptul că
“metapoziţionarea” este eficientă numai în situaţia în care devine “secvenţială”.
Spre exemplu, este foarte indicat să adoptăm o poziţie de genul : “Sunt sigur că,
dacă aş fi fost în locul dumneavoastră, aş fi acţionat în mod identic. Dar, cum sunt
convins că vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjunctura
creată, nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate de dumneavoastră!”.
În maniera de exprimare exemplificată, apare evident faptul că
“metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul formulării, o dată cu pronunţarea
cuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”, fiind perfect posibilă lărgirea
dezbaterilor cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi studiat,
deja, situaţii similare, dar în... alte cazuri, (eventual) mai grave... Se poate observa,
de asemenea, că circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstra
interlocutorului că i-am înţeles, perfect, poziţia şi/sau demersul personal. Iată de ce
am apelat la o reformulare, urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că...”). Acesta
constituie, de altfel, unul dintre principiile fundamentale ale tratării obiecţiilor cu
prilejul vânzării unor produse şi/sau servicii: în primul rând, îl asigurăm pe
interlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el, după care “venim” cu alte elemente,
capabile să îi creeze puternica dorinţă de a cumpăra de la noi şi numai de la noi!...
În contextul abordat, un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unor
tehnici ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare:
Nu doriţi un măr?
TEHNICI DE NEGOCIERE 87

Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemenea


propunere!...
În exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta,
nerăspunzând, direct, la propunerea noastră, dar făcând un mic comentariu aferent
subiectului abordat.
Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” , ar fi fost
vorba despre un “contraexemplu”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu,
merele nu sunt deloc bune!”, răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de
contrazicere permanentă (“răspuns polarizat”).
Iată, aşadar, numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare a
tehnicilor “contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca, în contextul
negocierii, să se constituie în mijloace de creativitate şi să permită lărgirea
arealului opţiunilor în caz de situaţii conflictuale;
c) indexarea simultană a referinţelor constituie, alături de
“metapoziţionare”, o atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei
situaţii conflictuale. Sintetic, “indexarea simultană a referinţelor”, abordată în
contextul programării neurolingvistice, reprezintă ansamblul constituit din propriile
noastre referinţe şi cele ale interlocutorilor noştri, în interacţiunea şi/sau în
interdependenţa lor. Organizarea “indexării”, în contextul menţionat, ne va indica
repartiţia şi utilizarea referinţelor, de regulă în una dintre cele patru situaţii de mai
jos:
“Eu şi numai eu! “. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile
persoanei care rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere
(criteriilor) exprimate de interlocutori, pentru că … ea şi numai ea are
dreptate, tot ce spune interlocutorul fiind “pe lângă”;
“Deplasarea”. În cazul acesteia încercăm, încă din “start”, să impunem
propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor, fără însă a ţine cont de
ceea ce aceştia gândesc, simt, arată sau demonstrează. Acest tip de
atitudine stă la baza comportamentelor aşa-numite “de divinizare”;
“Permutarea”. În acest caz, suntem atât de mult influenţaţi de criteriile
interlocutorilor încât, preluându-le, acestea devin, “automat”, valabile şi
obligatorii şi pentru noi! … Astfel, dovedim numai ceea ce şi
interlocutorii noştri au dovedit, deja, generând (suficient de des) situaţii
“dezarmante” şi “profund dureroase” pentru noi înşine. Spre exemplu,
fiind prea “sensibili” la durerile altora, compătimindu-i, ajungem să
suferim şi noi, nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poată
soluţiona starea de fapt existentă;
TEHNICI DE NEGOCIERE 88

“Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale ale


demersului programării neurolingvistice Este, altfel exprimat,
fenomenul de empatie, care ne permite să ne transpunem şi să fim,
întotdeauna, în locul interlocutorilor noştri, utilizând criteriile (bazele)
de referinţă ale acestora, simultan (concomitent) cu cele personale şi
păstrând coerenţa necesară adoptării, de regulă, a celor mai adecvate şi
oportune decizii. Practic, pentru a realiza “indexarea simultană”,
demersul nostru trebuie să constea în:
cunoaşterea, exactă şi în amănunt, a propriilor obiective, precum şi a
criteriilor de alegere utilizate în anumite situaţii;
descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori ai
percepţiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica şi de a
cunoaşte obiectivele şi criteriile valorice ale acestora;
păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”, astfel încât să putem
fi capabili să revenim, în orice moment, la “metapoziţionare”,
mai ales atunci când sesizăm că “indexul referinţelor” noastre
sau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. Spre
exemplu, dacă, într-o situaţie conflictuală, am ajuns în punctul în
care suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor, revenirea la
“matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a contextului,
în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi,
împreună, o soluţie...!... “;
d) definirea rolurilor. Am abordat, până în prezent, o întreagă gamă de
aspecte referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptând ideea necesităţii
medierii unui ipotetic, potenţial sau chiar real conflict, înainte de a studia
conţinutul acestuia, orice “arbitru” trebuie să îşi definească, precis, propriul rol,
precum şi obiectivele urmărite, comparativ cu cele ale interlocutorilor
(oponenţilor).
Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este, după cum vom vedea,
foarte simplu... Astfel, opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană,
aceasta urmând a avea complexul rol de conciliator, “arbitru” şi “traducător” al
“limbajelor” utilizate de părţile aflate în conflict. Practic, conciliatorul este cel care
va constitui “puntea de legătură” între părţile implicate în conflict, urmând să
exprime un punct de vedere clar şi fără echivoc, înţeles şi acceptat de către acestea.
Definirea rolurilor este de maximă importanţă, deoarece există, cu
certitudine, o diferenţă ierarhică între oponenţi, cu atât mai mult, cu cât acţionăm în
raport cu ideea (evident, subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau la
funcţia fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. Este clar şi demonstrat
TEHNICI DE NEGOCIERE 89

faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi, anumite idei “primite”46
şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor, în funcţie de poziţia lor
ierarhică în cadrul unei organizaţii, instituţii, firme sau chiar în cadrul familiei (în
acest caz, vom face referire la structura organizatorică de tip informal!...).
Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un şef trebuie
să acţioneze într-o anumită manieră...”, modalitatea practică de a acţiona pe care o
gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar, prioritar,
din propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şi
asimilat din mediul ambiental. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuie
la crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de a
conferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor.
Şi, aşa cum am putut constata, fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea
manieră, dar puţini sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”.
Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia, instituţia, firma etc. în interiorul
căreia există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală, suntem, înainte
de orice, fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai
puţin) subiectivi. Dacă am fi fost numai nişte simple roluri, orice maşină
specializată ne-ar fi putut înlocui! … Iată de ce este de o importanţă primordială,
pentru fiecare dintre noi, să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia,
de trăirile, senzaţiile, emoţiile, prejudecăţile etc. ale fiecărui interlocutor
“participant” la un conflict şi/sau la o stare conflictuală.
Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru, în tentativa
de a defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict, sarcina oricăruia
dintre noi constă în parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate şi diplomaţie, a
următoarelor patru etape esenţiale:
să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm, pe
rând, unul altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toţi; cei prezenţi vor
utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta,
pentru că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează,
delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecare
interlocutor. Altfel exprimat, trebuie să ne adresăm tuturor
interlocutorilor, ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei, în
funcţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia;
să ştim (când şi, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, în
funcţie de scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generalizată poate fi
de genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs
(serviciu)?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem,

46
după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională, este vorba despre o
contaminare a Adultului de către Părintele din noi …
TEHNICI DE NEGOCIERE 90

eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referinţă (valorice) ale


fiecărui interlocutor şi, în funcţie de acestea, ce se aşteaptă de la noi şi,
practic, cum se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stării
conflictuale. Pentru că, finalmente, în marea lor majoritate (dacă nu chiar
în totalitate), conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente între
rolurile asumate şi cele reale care revin fiecărui interlocutor;
să ştim, în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecare
interlocutor, să ne “apropiem”, pentru început, de (minimum) una dintre
părţi, prin identificarea şi delimitarea unui sau unor obiective (păreri)
comune. Odată rolurile bine definite şi recunoscute de oponenţi, vom
avea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate şi să readucem la
subiect, la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta, pe oricare
dintre interlocutori, mai ales că una dintre părţile aflate în conflict este,
deja, “de partea noastră”. Pe de altă parte, odată rolurile definite, putem
apela şi/sau utiliza “exprimarea-cadru” de tipul “... în acest mod, vom
reuşi să... “, conştientizând, pentru fiecare oponent, poziţia şi obiectivele
fiecăruia dintre interlocutori;
să aplicăm, cu maximă eficienţă, empatia. În acest sens, punând o întrebare
de genul: “Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră, cum aţi
proceda (ce aţi spune, ce aţi face)?”, vom crea, fiecărui interlocutor
(oponent), posibilitatea de a obţine o modificare a propriului său punct
de vedere, în favoarea celui comun urmărit.
Concluzionând, cele patru etape ale demersului care trebuie urmat, de
fiecare dintre noi, în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează:
definirea fiecărei persoane, în funcţie de rolul acesteia. Pentru a fi validată,
definirea trebuie acceptată de către cel interesat;
prezentarea fiecărui oponent întregului grup;
determinarea aşteptărilor fiecărei persoane, în funcţie de rolul său şi de cele
ale interlocutorilor;
identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuite
şi cele reale.
e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. Aceasta se
constituie în elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj.
De asemenea, determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o
excelentă strategie de vânzări, care constă în a coordona obiectivele clientului cu
cele ale vânzătorului. Ideea fundamentală este identică în orice situaţie şi ea constă
în faptul că obiectivul esenţial al negociatorului este acela de a îşi determina
interlocutorii să îi fie parteneri de dialog, şi nicidecum adversari.
TEHNICI DE NEGOCIERE 91

Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentru


toţi oponenţii (“adversarii”) angajaţi într-un conflict, indiferent de resentimente
şi/sau de prejudecăţi şi indiferent de punctele de vedere personale (absolut
normale), creăm un “pod”, o “punte” de legătură, un mijloc eficient de a comunica,
fapt care va permite şi facilita un schimb constructiv de opinii, cu scopul de a
identifica soluţiile comune ale “dezamorsării” respectivului conflict şi/sau stare
conflictuală.
În vederea identificării obiectivelor comune, este necesară cunoaşterea, cât
mai detaliată, a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de către
fiecare interlocutor, rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe care
o vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate în
conflict. Dar, pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor, este
necesar ca ele să fie bine formulate. În acest sens, este obligatoriu să uităm, practic,
de orice idee de precizie pe care am urmărit să o imprimăm dialogului şi relaţiei
dintre interlocutori, deoarece nu vom putea realiza un acord iniţial (“de pornire”)
decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de generali şi de abstracţi. În
acest sens, subliniem importanţa folosirii, în comunicarea cu interlocutorii
implicaţi în conflict, a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunit
astăzi pentru a încerca să găsim, împreună, o soluţie constructivă pentru starea
conflictuală apărută...” ).
Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că, în orice proces de
vânzare, este recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”.
Spre exemplu, dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de
utilizare”, avem toate şansele ca, apelând termenul “risc”, să îl determinăm pe
interlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea şi/sau exista?!... Dacă, însă,
vom spune: “Acest produs este de maximă încredere”, nu vom face decât să
evocăm un avantaj capabil să atragă interesul potenţialului cumpărător; şi, evident,
între cele două formulări este o mare diferenţă!...
Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativă
a unei acţiuni şi/sau a unui obiectiv. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovedi
extrem de eficace într-o situaţie conflictuală, deoarece se bazează pe o observare
generală a comportamentului care relevă faptul că avem tendinţa de a “merge”
mult mai repede către lucruri şi/sau fapte care ne “aranjează” (şi nu ne deranjează).
Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială, este
foarte util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala de
conferinţe. Pentru că, în acest fel, de fiecare dată când se va manifesta tendinţa
unor persoane de a se “abate” (îndepărta) de la subiect şi/sau de a adopta un limbaj
prea “pasional”, vom putea aminti tuturor celor prezenţi scopul pentru care ne
aflăm în respectiva sală, realizând un simplu “acroşaj” vizual către tablă... Mai
mult, din momentul în care interlocutorii aflaţi în conflict au început să formuleze
TEHNICI DE NEGOCIERE 92

propuneri şi să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate),


scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. Într-o manieră
asemănătoare vom proceda şi în cazul în care dorim realizarea acelui atât de mult
uzitat “spirit de echipă” … În context, relevăm faptul că, niciodată, nu este
recomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem! …) participanţilor să creeze
(formeze) o echipă, ci să le propunem să realizeze, în comun, o anumită sarcină,
repartizând, fiecăruia, câte un rol bine definit... Din momentul în care membrii
grupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună, cu siguranţă că scopul
nostru (şi, de fapt, mai ales, cel al lor) va fi atins, realizându-se, deja, o coeziune de
echipă într-un context determinat...
Este, indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea, demersul
suprem al programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de a
comunica, pentru a realiza, într-un spirit de echipă, scopul şi/sau obiectivele
urmărite.
Adeseori, programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere, fiecăruia
dintre noi, deci şi fiecărui întreprinzător, mijloace de acţiune dintre cele mai
adecvate, cu scopul de a putea soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cu
care ne confruntăm.

4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu

Prin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un


produs şi/sau un serviciu care trebuie să se adapteze, cât mai bine, nevoilor şi/sau
doleanţelor celui care îl solicită.
Aşadar, la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei, susţinerea unui
interviu pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii,
capabile să declanşeze actul propriu-zis al vânzării.
De asemenea, relevăm faptul că, în orice act de vânzare, indiferent de
procedura apelată şi/sau utilizată (interviu, corespondenţă, promovare etc.), rolul
principal este deţinut de calitatea comunicării interpersonale.
Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniul
vânzării implică şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute
până în prezent. În acest context, în cele ce urmează, ne vom referi la modalităţile de
argumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări.
Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandări constau în:
stimularea imaginaţiei clientului. Achiziţionarea oricărui produs şi/sau
serviciu constă şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia în
viitor. Spre exemplu, atunci când cumpărăm un costum, îl probăm şi,
în timp ce ne privim în oglindă, o parte din observare este îndreptată
TEHNICI DE NEGOCIERE 93

spre forma, culoarea, croiala, calitatea ţesăturii etc. Însă, fapt


demonstrat, o mare parte a atenţiei noastre este orientată spre
“proiecţia” propriei vestimentaţii în locuri diferite, alături de diverse
persoane, precum şi în căutarea reacţiilor pe care le-am putea crea într-
un atare context. Aşadar, rolul unui vânzător profesionist constă în a
stimula această “reverie”, cu maximă precauţie şi integritate, apelând
la sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili un contact
pozitiv cu interlocutorul), informându-se cu precizie asupra naturii
motivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi, de
asemenea, armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu cele
personale;
tratarea, cu maximă eleganţă, a obiecţiilor clienţilor. În acest sens, cea
mai eficientă modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutori
constă în crearea unei ambianţe astfel încât acestea să fie eliminate
înainte de a … apărea. În general, cel mai eficient mijloc pentru a
putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea
următoarelor condiţii:
păstrarea sincronizării, pe toată durata întâlnirii;
reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care au
fost formulate de acesta;
penetrarea “universului” interior al clientului. Acest demers are, ca
scop, preîntâmpinarea obiecţiilor clientului.
Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi să
anticipeze reacţiile clienţilor şi, de asemenea, îşi creează o serie de
tactici pentru a “întâmpina”, cu succes, eventualele obiecţii ale
acestora. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a considera drept un
semnal apariţia obiecţiilor;
utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. Prin prezentarea propriilor
obiecţii, clientul îşi exprimă ceea ce îl preocupă, în realitate. Acestea
sunt, deci, informaţiile cele mai importante pentru cel care este chemat
să şi trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau nevoilor exprimate de
interlocutorul său. Aşadar, utilizarea şi “reîncadrarea” obiecţiilor
constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele
negative sesizate de client.
arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau
chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama clientului
de a nu se înşela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este
recomandabilă definirea unui calendar al acţiunilor viitoare şi,
TEHNICI DE NEGOCIERE 94

obligatoriu, stabilirea datei întâlnirii viitoare. În acest mod, atenţia


persoanei va fi îndreptată asupra unui domeniu mai puţin stresant.

4.6.3. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor

“Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor), a şti să le faci bine şi cu


maximum de eficacitate, constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau a
oricărui responsabil de întreprindere. În acest context, programarea
neurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a spori eficacitatea lor, astfel:

înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei,


(convocarea participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii de
desfăşurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video şi a suporturilor
materiale), pentru reuşita unei reuniuni este necesară o minuţioasă
pregătire personală a conducătorului ei, respectiv:
“vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate,
utilizând sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator,
moderator etc. vor putea fi îndeplinite cu succes de
conducătorul şedinţei;
este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găsească
starea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin
maximă concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înainte
de a începe şedinţa;
realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” ale
conducătorului şedinţei, respectiv realizarea concordanţei între
comportamentul verbal şi cel nonverbal al acestuia.
la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de
opinii (idei) între participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupra
obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poate
utiliza programarea neurolingvistică prin:
evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă;
exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă;
utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelor
participanţilor! …).
În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spre
exemplu, o formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este
mutarea sediului întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şi
imprecis. O şedinţă cu aceeaşi temă are şanse mai mari de succes dacă
TEHNICI DE NEGOCIERE 95

va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de a


defini etapele, repartizarea responsabilităţilor şi a calendarului
operaţional pentru a asigura reuşita mutării sediului întreprinderii,
prevăzută pentru luna iunie a acestui an”;
în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări:
acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor;
concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi mai
puţin asupra conţinutului (datele statistice relevă că, în cazul
unei şedinţe dovedit a fi eficientă, atenţia conducătorului
acesteia este concentrată 80% asupra formei şi 20% asupra
conţinutului);
concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţin
asupra persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece s-
a constatat că reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensul
real al mesajului transmis;
sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă în
cadrul grupului de participanţi;
reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii;
evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.
concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe,
sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturor
participanţilor asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectivei
şedinţe (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a discuţiilor)
şi, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit (proiecte).

4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării


neurolingvistice

Din prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şi


constata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia
dintre noi de a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili
să ne adaptăm, rapid şi eficient, la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul
nostru, nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu acesta şi, drept
consecinţă, situaţia se va putea “bloca”.
În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul de
frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva!”.
Dar, deşi “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte
TEHNICI DE NEGOCIERE 96

ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispuşi,


evident sub “presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), la
atitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastră
ne predispune să lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu
“deranja”, fie din teamă, fie din necunoaştere, fie din alte... motive.
În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce
au determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului?” ajungem, în general, să
evocăm fenomene de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetăm
comportamente fiindcă am învăţat să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”,
devenim din ce în ce mai rutinieri (şi, de cele mai multe ori, avem tentaţia sau chiar
ne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) … Preferăm,
aşadar, chiar şi (sub- sau in-) conştient, să apelăm o persoană preponderent
rutinieră ca fiind un (excelent) specialist în domeniu, omiţând faptul că această
atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Mai mult,
aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu se
poate” este din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihicul
fiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care îşi spune … “Nu am avut
niciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea!... Aşa sunt eu, ghinionist(ă)!... “, îşi
“construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi invocate şi chiar
menţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană va evita fapte
şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită, deoarece
gândeşte (chiar foarte... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va amplifica
“ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv!... “.
Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini?”.
Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL ne
determină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea,
spre exemplu, în cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel
care pierde întotdeauna) găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în a
perpetua propriul comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto)
convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa.
Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atât
timp cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege
întrebări de genul “Cum?” şi “De ce?”, în contextul relaţional al mediului
ambiental, fiind capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce
există şi/sau se manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce credem (sau dorim să credem)
că există.
Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptăm
o asemenea stare mentală!…) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că,
deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, se
TEHNICI DE NEGOCIERE 97

afirmă că posedăm un anumit grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintre


principalele noastre caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea.
Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihice
caracteristice (poziţia corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează
“superioritatea” printr-o voce tranşantă, “seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la
persoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini comportamentale distincte, şi
anume: spiritul de contradicţie; “mania” contraexemplelor; dorinţa de a avea,
întotdeauna, “ultimul cuvânt”.
a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, se
manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”,
statusul şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea
“făţişă” a interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” manifestări ale
comportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanenţă,
dezacordul faţă de tot ceea ce vedem şi/sau auzim. În PNL, asemenea atitudini sunt
denumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de
“programe” opun un “NU!” categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru că
acesta este singurul răspuns (instinct) primar şi, în contextul relaţional al oricărei
situaţii, a denigra, a blama etc. devine o autentică raţiune de a fi!... Mai mult, cei
ce posedă “darul răspunsurilor polarizante” sunt convinşi că nimeni nu este mai
inteligent şi/sau mai capabil decât ei, “cheia dezvoltării viitoare a
omenirii/universului fiind în mâinile lor”!... Frecvent, asemenea persoane folosesc
exprimări de genul “Habar n-ai!”, “Mai ai multe de învăţat până să ajungi la
nivelul meu!”, “Ascultă-mă pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, în afară de mine,
nu este capabil de aşa ceva!” etc. Din nefericire, de la aceste reacţii până la
izolarea, de către propriul anturaj, a respectivelor persoane, nu mai este decât un...
foarte mic “pas”… Şi, aşa cum o demonstrează experienţa, este foarte facil a
“anihila” atitudinea persoanelor care au spirit de contradicţie: este suficient să le
propunem contrariul şi succesul poate deveni, instantaneu, “prefabricat”… Altfel
exprimat, este ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la fructul oprit”...
Dacă propunem altceva (respectiv, ceea ce nu vrem să se realizeze), vom
“înregistra”, de regulă, totalul dezacord al interlocutorului şi, în consecinţă,
obiectivul nostru va fi atins! … Mai mult, dacă dorim atât o adaptare mai rapidă la
context, cât şi (printre altele …) manipularea interlocutorului, putem apela la
câteva întrebări negative de genul: “Nu credeţi că ar fi mai bine să...?”; “Cu
siguranţă că doriţi să...?!”; etc. Adoptând o asemenea manieră de a pune
întrebările, va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să acţionăm... în consecinţă!...
b) “mania” contraexemplelor se manifestă, adeseori, prin formularea unor
răspunsuri de genul “Da, dar...“. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că, în
marea majoritate a situaţiilor, persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor,
după ce abordează un subiect, îl reia şi trece, subit, la o altă idee - în general,
complementară - sau contrazice ceea ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. Atitudinea
TEHNICI DE NEGOCIERE 98

unei asemenea persoane este, în marea majoritate a cazurilor, una creativă, contra-
exemplele constituind, finalmente, alternative (opţiuni). Dimpotrivă însă, apelate
exclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire, precum şi
imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aşadar, atitudinea de a formula
răspunsuri de genul “Da, dar... “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter
permanent, fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care, adeseori, îi introduce în
veritabile “cercuri vicioase”. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”,
contraexemplele nu sunt, întotdeauna, exprimate verbal, diferitele atitudini
nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demonstrarea
dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta.
Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini de
către interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formulare de genul: “Contez
pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi, în consecinţă, vă rog
să mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate!...”.
Evident că, adoptând o asemenea atitudine, vom stimula, prioritar, exteriorizarea
unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea;
c) dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. Această atitudine
este sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse
că ele şi numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care îşi schimbă
foarte des opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a
“rigizilor”. În realitate însă, respectivele persoane sunt facil influenţabile, mai ales
că nu (prea) au puterea de a spune “NU!”. Ele au învăţat că a fi, întotdeauna,
de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către... şefi!), este una dintre cele mai
eficiente şi sigure căi spre … reuşită!... Fiind, permanent, “la unison” cu
interlocutorul, aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta,
individual, decizii, dar, în contrapondere, au o înaltă capacitate de a asculta şi de a
stabili, rapid şi eficient, contacte personale. Şi, totuşi, finalmente, doresc să mai...
adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a făcut... Ceea ce ne
interesează la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoane
să adopte poziţii clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce... dorim să
obţinem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine!...
Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,
întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că răspunsul nostru, în
contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul
răspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a
combinării organizării gândirii, stărilor şi trăirilor noastre), “program” care nu este,
obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.
În consecinţă, chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, este
necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau
aşteaptă interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârşit,
consensul mult aşteptat!... Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fim
TEHNICI DE NEGOCIERE 99

capabili să cunoaştem cum “funcţionăm” şi, de asemenea, să învăţăm cum să ne


servim şi de alte “programe” în contexte în care acestea se dovedesc pertinente.
“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la
contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme
cu scopul urmărit şi, mai ales, de a fi capabili să învăţăm din propriile erori.
A învăţa din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv şi,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea
unei strategii complexe şi precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare ne
poate costa... reuşita.
În contextul menţionat, etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei
“adaptabilităţii”, prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile
erori, sunt următoarele :
identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecut
al unei acţiuni şi/sau activităţi, evaluarea sentimentului negativ generat
de acesta şi analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul
nostru către reuşită;
identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprins
şi rezultatul obţinut. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în
evidenţă, problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi
potenţiale de acţiune. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială,
acţionând într-o altă manieră, am fi putut obţine alte rezultate. Iată de
ce este necesară, după fiecare etapă a acţiunilor întreprinse, o verificare
minuţioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinul
comparaţiilor cu situaţii similare;
stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care
cunoaştem rezultatul negativ înregistrat, iar responsabilitatea unui
anumit comportament a fost stabilită, este necesară definirea precisă a
rezultatului dorit a se obţine, într-o situaţie comparabilă, în viitor.
Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui potenţial
obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informaţii
exterioare, prieteni etc.);
dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus,
atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom
mai repeta eroarea comisă. În acelaşi timp, (auto)activarea motivaţiei
se produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi de a profita din
experienţele proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă există
o relaţie de la cauză la efectul-eroare, există şi una între comportament
şi persoană.
În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea”
comportamentului (“limbajului”) nonverbal.
TEHNICI DE NEGOCIERE 100

În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem, din ce în ce mai mult,


în căutarea, adeseori chiar obsesivă, a senzaţionalului!... Căutăm senzaţionalul cu
atâta ardoare, încât, adeseori, uităm să mai privim, cât mai puţin subiectiv,
realitatea. Şi, mai ales, “interpretăm” în cele mai ciudate, curioase şi chiar
neverosimile moduri multiplele şi complexele exteriorizări comportamentale
nonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere …
47
Foarte mulţi autori ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori)
contradictorii ale comportamentului nonverbal uman, încât îţi este, pur şi simplu,
frică să mai “dai ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele
încrucişate înseamnă că eşti nu ştiu cât de “închis” (A. Pease), ba că dacă stai cu
capul aplecat spre stânga e semn de rău (A. Pease, W. Bennis, B. Nanus), ba că
48
dacă îţi încleştezi mâinile în poziţie ridicată eşti frustrat (S. Nedelschi ) etc. …
Sau, ceva cu mult mai nou, în opinia aceluiaşi S. Nedelschi, bine documentat din
opera mai multor doctori psihologi şi profesori universitari (americani, bineînţeles!
…): în cazul femeilor, spre exemplu, “… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şi
cu poziţia asta, nu prea este atât de uşor de înţeles pentru cei care ştiu că picioarele
mai au, în afară de glezne, şi femur şi tibie şi peroneu şi niscaiva oscioare pe la
degete! … - n.a.) … înseamnă exprimarea unei atitudini negative …”. După care
vine soluţia “salvatoare” şi originală, constând în propunerea de “ameliorare” a
acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi posturilor pozitive şi
deschise, chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante pentru corp” (al cui
corp, rămâne să mai vedem! – n.a.) … Imaginaţia aceluiaşi autor “merge” atât de
departe, încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicaţii
erotice” (…citez din “memoria” de la televizor, “modelată” de factorii decizionali
din cadrul Consiliului Naţional al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat
de minori numai cu acordul părinţilor!…). Iar “…dacă interlocutorul îşi
încrucişează mâinile, trebuie să presupui că ai spus ceva cu care respectivul nu
este de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria…”. Făcând abstracţie
de “acurateţea” gramaticală a exprimărilor utilizate, finalmente cred că este
preferabil să stăm… “împietriţi” şi “fără grai”, pentru a nu mai lăsa loc nici unei
suspiciuni asupra personalităţii şi temperamentului nostru!…
Mai demotivant apare faptul că, aşa cum experienţa ne demonstrează, din
ce în ce mai mulţi (îndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judecăţi
de valoare cel puţin “riscante”: cum că acela este un om “închis”, că celălalt nu

47
L. Baldrige - Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 1996; W. Bennis, B.
Nanus - Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ş.a. - Succesul
în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura
Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2000; A. Pease – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1994;
Şt. Prutianu – Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996; Şt Prutianu – Manual de
negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,2 000; etc.
48
Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49
TEHNICI DE NEGOCIERE 101

ştie să comunice … din picioare, în timp ce ăla este introvertit şi incapabil să ne


înţeleagă şi aşa mai departe! … Asemenea idei se pot dovedi cel puţin periculoase,
cu atât mai mult, cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai acestora atenţi la …
propriile exteriorizări nonverbale … Sau, dimpotrivă, există riscul “opusului”: poţi
întâlni veritabili “roboţi” nonverbali, care se mişcă aidoma unor maşinării create
pentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul! … “Ţapeni” (nu ţepeni, ci mai curând
înţepeniţi), cu pieptul şi bărbia “înainte”, cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi, de
asemenea, foarte “hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic”
(demotivant şi dezarmant), unor asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nu
întotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul (autentic! …) “Nu faceţi ca mine!” …
Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice tot
complexului şi incitantului domeniu al PNL, ne permitem să vă sugerăm să ţineţi
cont de toate detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv, atent reprodus după cel al
interlocutorului pe care îl aveţi. Şi de asemenea, să nu uitati, în nici un moment şi
în orice conjunctură, că cel mai indicat este să fiţi … dumneavoastră înşivă!...
Pentru că, finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintre
noi la cel al interlocutorului, este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe care
o putem dovedi în demersul nostru către reuşită.
“Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, aşadar,
condiţia necesară a practicării tehnicilor PNL. Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne
adaptăm mai repede şi mai bine contextului creat sau dat, cu atât vom avea mai
multe şanse de a ne atinge, cu maximum de eficienţă, obiectivele propuse.

4.8. Test de verificare a cunoştinţelor:

1. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător:


a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru;
b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale, cât şi ale interlocutorului);
c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său;
d) pregătirea discursurilor şi, în general, a întregului comportament care
urmează a fi adoptat;
e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl generează
asupra interlocutorului.
2. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul/sistemele:
a) vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv, gustativ;
b) nero-vegetativ;
TEHNICI DE NEGOCIERE 102

c) sanguin, coleric, nervos, limfatic;


d) cerebral, afectiv, instinctiv;
e) circulator cerebral.
3. Dintre următoarele expresii, numai una denotă canalul auditiv de comunicare al
interlocutorului, şi anume:
a) a ne da seama de …;
b) la prima vedere …;
c) a face un tur de orizont;
d) a pune accentul pe …;
e) a administra.
4. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune:
a) adaptarea la comportamentul interlocutorului;
b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui nonverbal;
c) seducerea interlocutorului;
d) comunicarea cu interlocutorul;
e) înţelegerea interlocutorului.

5. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către


(auto)modelarea
propriului comportament sunt:
a) nominalizările, respectiv fenomenele lingvistice care transformă un
proces într-un eveniment;
b) divinizările, respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale;
c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză - efect;
d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise;
e) utilizarea tehnicilor de comunicare, în special, a ascultării.
6. Programarea neurolingvistică poate fi:
a) o “terapie” comportamentală;
b) o metodologie de schimbare rapidă a comportamentului (atât al nostru,
cât şi al interlocutorului);
c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii
noştri;
TEHNICI DE NEGOCIERE 103

d) un proces educativ;
e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset să
câştigăm bani!
7. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai
viabile (auto)transformări personale, profesionale şi/sau organizaţionale
depinde de aptitudinile individului în ceea ce priveşte:
a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale;
b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;
c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării;
d) impunerea termenelor de realizare a transformării;
e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.
8. Un lucru esenţial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi
să:
a) ştie să câştige, excluzând riscul de a pierde;
b) ştie să îşi vândă, cât mai scump, “pielea”;
c) ştie să aplice programarea neurolingvistică;
d) ştie să supravieţuiască;
e) elimine, încă de la început, toţi colaboratorii mai capabili decât el,
întrucât
aceştia l-ar putea înşela.

9. Legea celor 5 C presupune:


a) comunicarea şi programarea neuroligvistică;
b) contactarea şi cunoaşterea clientului;
c) convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutate
împreună
cu acesta;
d) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii;
e) comunicarea globală a unei întreprinderi.
10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la unele
dintre
următoarele metode:
a) analiza tranzacţională;
TEHNICI DE NEGOCIERE 104

b) programarea neurolingvistică;
c) analiza bioenergetică;
d) programarea liniară;
e) metode statistice.
11. Programarea neurolingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare
individ
recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii
scopurilor vizate.
a) adevărat;
b) fals.
12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor.
a) adevărat;
b) fals.
13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia,
în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”.
a) adevărat;
b) fals.
14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental.
a) adevărat;
b) fals.
15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm, cât mai
sigur, “zona de siguranţă” a acestuia.
a) adevărat;
b) fals.
16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a
raporturilor
interpersonale.
a) adevărat;
b) fals.
17. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie, cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării
programării neurolingvistice.
TEHNICI DE NEGOCIERE 105

a) adevărat;
b) fals.
18. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său
relaţional.
a) adevărat;
b) fals.
19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o
modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun
urmărit.
a) adevărat;
b) fals.
20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este
imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop.
a) adevărat;
b) fals.

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:


1 – c, e; 2 – a; 3 – a; 4 – a, b, d, e; 5 – a, b, c; 6 – a, b, c, d; 7 – a, b, c, d, e;
8 – b, c, d; 9 – b, d; 10 – a, b, c; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16
– a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – a.
TEHNICI DE NEGOCIERE 106

CAPITOLUL V

APLICAŢII ALE ANALIZEI


TRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERI

5.1. Noţiune şi obiective


5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit
5.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor
5.4. Controlul stărilor de spirit
5.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit
5.6. Rolul individului în relaţiile cu mediul social
5.7. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale
5.7.1. Mecanisme de automanipulare
5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri
5.7.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii
5.8. Transformarea energiei pozitive în energie negativă:
elaborarea „contractului“ personal
5.9. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 107

Ne putem schimba, atât de des, comportamentul şi avem, uneori, atitudini


cel puţin imprevizibile. De la bucurie şi extaz, avem “flexibilitatea” de a trece, în
numai câteva secunde, la tristeţe şi agonie, “terminând” prin a ne “plânge” de
ostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară! …
Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă, încât noi,
înşine, ajungem în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu?! …”

Toate aceste atitudini comportamentale, generate şi “dezvoltate” de
stimulii proveniţi din mediul ambiental, pot fi "descompuse" şi atent studiate prin
intermediul analizei tranzacţionale (AT).

5.1. Noţiune si obiective

Analiza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950, în SUA, de către


profesorul doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şi
terapeuţi, ca o teorie completă a personalităţii individuale.
Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări,
cuvinte utilizate, exprimări etc.), Eric Berne a creat o teorie complementară
sensurilor tradiţionale ale psihologiei.
După cum subliniază unii specialişti49, demersul AT constă în analizarea
comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor şi reacţiilor psihice şi emoţionale prin
intermediul “grilelor analitice” (cum sunt, spre exemplu: starea de spirit; poziţia de
viaţă; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte ne permit să adoptăm, rapid şi
facil, concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţii
conjuncturale şi să analizăm rezultatele obţinute.
AT s-a transformat, extrem de rapid, într-un domeniu mult căutat şi studiat
de întreprinzători (şi nu numai), aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce mai
mult “regulile jocului” în afaceri50.
Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de
analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. În acest context, subliniem faptul
că AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri, ci îi oferă
acestuia răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoarele
direcţii de acţiune.

49
E. Berne, A. Cardon ş.a.
50
precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui
segment restrâns de întreprinzători
TEHNICI DE NEGOCIERE 108

Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stări


de spirit ocazionate de relaţiile de afaceri; b) crearea celor mai eficiente
mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor interpersonale de afaceri.
Practic, scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru
a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.
Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT,
îşi va menţine statutul de “partener”, fiindcă va şti, practic, cum să reacţioneze (în
cazul în care nu este, el însuşi, declanşatorul procedeului). Cine nu, se va lăsa
“avut” şi va fi o “pradă” foarte uşoară …

5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit51

Ne schimbăm, uneori, comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză,


încât un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorba
despre una şi aceeaşi persoană. Spre exemplu, să ne imaginăm, un şef de serviciu
care, într-o singură zi, va apărea patronului sau directorului general ca eficace şi
serviabil, multora dintre subordonaţi ca nervos şi autoritar, în timp ce secretarei i se
va părea că "şeful" este dezgustat şi descurajat.
Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabile
capacităţi de care dispunem, de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o
mare uşurinţă, devenind dintr-un moment în altul personalităţi total distincte.
Stările de spirit constituie sisteme de gândire, de emoţii şi de
comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a
unui grup.

Starea de spirit “Părinte” (P)

Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi


comportamentele pe care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei
personalităţi, prioritar de la părinţii săi.
Ea este relevată, spre exemplu, de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare
trebuie să aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Să
nu ai, niciodată, încredere în patroni!"; etc.
Având caracter social şi cultural, originea P este dată de modalităţile în
care fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi, inclusiv pe cele de
emoţii şi de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în

51
cf. A. Cardon ş.a., L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p. 23 -
59
TEHNICI DE NEGOCIERE 109

perioadele copilăriei şi adolescenţei, sisteme care se constituie în adevărate şi


demne modele de urmat.
Aşadar, când o persoană se află în starea de spirit P, ea reproduce atitudini
şi comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o, în
trecutul mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, educator, profesor, patron
etc.
Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare,
respectiv:
Părintele Normativ (PN) care, de regulă, se exteriorizează prin atitudini
comportamentale restrictive, impunând anumite norme de conduită şi/sau, în
general, obligaţii;
Părintele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifestă ca protector, sfătuitor şi, în
general, ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”, mai ales în
urma “indicaţiilor” date de el.
PN se referă, prioritar, la judecăţile de valoare şi la normele sociale.
Asemenea celorlalte stări de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impune
limite, drepturi şi/sau obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora), fie negativ
(devalorizează, banalizează, constrânge şi chiar “reduce la tăcere”).
Comportamentul general al PN este prescriptor, dominator şi protector, având,
concomitent, tendinţa de a emite “judecăţi de valoare”. Putem identifica rapid PN
după o serie de atitudini fizice specifice, cum sunt: braţe încrucişate; obraji supţi;
sprâncene încruntate; cap ţinut "pe spate"; degetul arătător întins; privire “de sus”
(eventual, “pe deasupra” ochelarilor). Vocea PN denotă relativă stăpânire de sine
şi, de regulă, poate fi: autoritară; indignată; critică; intimidantă; tranşantă;
dezgustată; energică; “nervoasă”; etc. Cuvintele prioritar utilizate sunt: bine;
disciplină; normal; important; întotdeauna; responsabil; valori; prost; bun;
trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele,
propoziţiile şi frazele tendenţioase, sloganurile, maximele şi “citatele
moralizatoare”. Monologurile interioare ale PN sunt: - în stare pozitivă: “Îmi place
ca lucrurile să fie în perfectă ordine, bine făcute, ca oamenii să se poarte aşa cum
trebuie”; “Cred că orice firmă trebuie să se concentreze, prioritar, asupra
profitului”; - în stare negativă: “Sunt considerat ca un persecutor şi am impresia
că aşa chiar şi este!”; “Mi se spune că sunt mult prea sever şi exigent”; “Uneori,
am impresia că sunt singurul om cinstit, demn şi corect şi mă întreb la ce îmi
serveşte să fiu aşa?”. Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că o
persoană aflată în această stare de spirit transmite, de regulă, elemente
valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale şi, deci, favorizează integrarea
individului. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt, în general, nu numai
gândite, ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clientul de tip atotştiutor),
fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asigurătoare şi impunând anumite
TEHNICI DE NEGOCIERE 110

restricţii şi/sau limite, răspunsurile PN protejează de pericole. Ca dezavantaj,


menţionăm faptul că, dacă este prea “rigid” şi negativist, PN poate inhiba
exprimarea interlocutorului, “cenzurându-I” creativitatea.
PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm, cât
şi o serie de modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. Aflat în stare
pozitivă, PG din noi sfătuieşte, protejează, susţine şi îşi dă acordul. Dimpotrivă, un
PG negativ este neprotector, uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna orice
tentativă de progres. În general, un PG este “săritor” (chiar împotriva voinţei
noastre! …), “reconfortant” şi permanent în căutarea noului (pe care să ni-l
recomande! …). Gesturile sale sunt primitoare şi de “deschidere”. Un adevărat PG
este, de asemenea, încurajator (te “bate” pe umeri, pentru a-ţi da încredere! …) şi
are, aproape mereu, braţele deschise şi un surâs care denotă multă stăpânire de sine.
Vocea PG este liniştitoare, caldă şi grijulie, “reconfortantă” şi protectoare şi, nu
mai puţin, “mieroasă” şi “dulce”. Cuvintele pe care le apelează, prioritar, un PG,
sunt: asigurat; protecţie; sfat; ajutor; sprijin; aşa; încredere; foarte bine; etc. În
acelaşi timp, expresiile verbale apelează la proverbe, propoziţii şi fraze “calde”,
“încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu: “Dacă ai nevoie, nu ezita să-mi
ceri sprijinul!; “Te asigur că...”; “Nu te nelinişti!”; "Mă voi ocupa eu de asta!";
“Este bine pentru tine!”; “Am încredere în tine! ”; etc. Aflat în stare pozitivă, PG
îşi formulează, de regulă, următoarele monologuri interioare: “Îmi place să mă
ocup de alţii”; “Ştiu că fac bine”; “Sunt atât de util celorlalţi!”; “Este important
să fac aşa... ”; “Trebuie să ştii să-i ajuţi pe alţii, cu devotament”; etc. Un PG aflat
în stare negativă îşi va construi monologuri interioare supraevaluatoare, de genul:
“Oamenii mă tratează de parcă aş fi salvatorul lor”; “Atât acasă, cât şi la serviciu
adultul poate părea rece, fără sistem de valori şi sentimente profunde. Dezvoltarea
sa interioară va fi lentă şi, drept consecinţă, A îi va trebui mult timp pentru a
deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane”. PG constă în
acordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprinde) ceva, de a crede în
ceea ce faci. În sens contrar, dezavantajul PG este generat de faptul că poate
împiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine în contact. Prea multă
protecţie poate genera inacţiune, mai ales în situaţiile în care este impusă! … Şi, nu
arareori, asumându-şi rol de “salvator”, PG riscă să nu ajute ci, dimpotrivă, să
“înfunde” personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci când face dovada unei
“generozităţi neiertătoare” (este, îndeosebi, cazul mamelor …).

Starea de spirit “Adult” (A)


TEHNICI DE NEGOCIERE 111

Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia


dintre noi52 şi se referă, prioritar, la modul nostru de a gândi.
A din noi este orientat, prioritar, asupra realităţii obiective şi include toate
modalităţile de tratare a informaţiilor, faptelor, ideilor etc. Având o origine logică
şi culturală, A se bazează pe fapte, idei, evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile,
exprimările şi acţiunile întreprinse fiind rezultanta unor raţionamente bine
structurate. În vederea enunţării corecte a faptelor, precizării obiectivelor de atins,
adoptării celor mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor obţinute, A primeşte,
înregistrează şi utilizează informaţii atât din mediul ambiental, cât şi din partea
propriilor sale trăiri interioare53. Spre exemplu, formulările tipice pentru starea de
spirit A pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile în
maximum o săptămână!”; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia
noastră pe un alt plan, superior". În mod evident, dacă A va deţine informaţii
insuficiente şi/sau chiar inexacte din mediul ambiental, el nu va putea fi capabil să
aprecieze, corect, realitatea exterioară. Aflat în stare pozitivă, A soluţionează
probleme, prevăzând şi impulsionând acţiunile întreprinse de către respectiva
persoană. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A din noi, precum şi/sau
nonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte specifice unui A negativ.
Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fără să dispună de informaţii
suficiente sau se pierde în detalii nesemnificative, căutând prea multe informaţii.
Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifestă, de regulă,
neutru: ascultă, reformulează, caută informaţii obiective şi păstrează o anumită
"distanţă", pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create. Prioritar,
atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă, A din noi
fiind deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental.
Având A la control, vocea ne este “egală”, destinsă, neutră, afirmativă, calmă,
încrezătoare şi chiar dătătoare de speranţe, iar expresiile verbale utilizate sunt
foarte clare şi concise, “tehnice”, informative şi logice, având un conţinut precis şi
substanţial (spre exemplu: “Înţeleg ce vreţi să spuneţi! …”; “Dacă înţeleg bine,
doriţi să... ”; “Există următoarele două soluţii... ”; “Pe scurt, ideea este să... ”;
“În acest caz, vom... ”; etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; când; unde; cine?;
alternativă; posibilitate; “relativ”; da; nu; cred că; fapte; rezultate; obiective;
mijloace; exact; ipoteze; etc. Aflat în stare pozitivă, A îşi poate formula o serie de
monologuri interioare cum sunt, spre exemplu: "Am mare încredere în mine";
“Când mă apuc de ceva, nu mă las până nu termin”; “Practic, în situaţia dată, nu
este nici un mister”; etc. În stare negativă şi fără a fi în contact cu celelalte stări de
spirit, A se consideră profund privat de bogăţia umană a personalităţii şi, drept

52
personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 - 12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona
tot restul vieţii, în măsura în care mediul ambiant le va stimula, ajuta şi încuraja.
53
subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit
TEHNICI DE NEGOCIERE 112

urmare, devine exclusivist şi “matematic” în trăirile interioare: “Degeaba m-am


frământat!...”; “Am să le-arăt eu lor!...”; “Câtă dreptate aveam când le-am spus
că, fără mine, nu se poate! …”; etc. Dovedindu-se ca un veritabil agent de
transformare, A are capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul celorlalte stări
de spirit. În schimb, în situaţiile în care nu reuşeşte să integreze nevoile P şi pe cele
ale Copilului, A poate părea rece, fără sistem de valori şi sentimente profunde.
Dezvoltarea sa interioară va fi diminuată şi, drept consecinţă, A îi va trebui mult
timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane.
Starea de spirit Copil (C) se referă la simţurile noastre şi include
multitudinea de nevoi, senzaţii şi emoţii ce apar, în mod natural, la orice
persoană. Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc.
Această stare de spirit conţine, în majoritatea situaţiilor, “înregistrarea”
experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a
reacţionat. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelul
fiecăruia dintre noi. Ea dovedeşte, sub formă de senzaţii interne şi/sau externe,
toate nevoile şi dorinţele manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de
comportamente (reflectate în gândiri şi emoţii). Pe de altă parte, comportamentul
C explică faptul că, nu arareori, suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şi
plăcerilor noastre; în alte cazuri, avem tendinţa de a ne feri de lucruri (fapte) care,
în anumite circumstanţe, ne-au creat reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe.
"Recondiţionarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintre
cerinţele fundamentale ale dezvoltării personalităţii umane. Precizăm faptul că,
atunci când este în starea de C, fiecare dintre noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţii
atât prezente, cât şi provenind din perioade trecute.
Având, prioritar, origine socială şi culturală (şi, rar, biologică, numai în
cazul Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelor
şi poate avea următoarele trei forme principale de manifestare:
Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiţionate şi, la
rândul său, se poate exterioriza în două modalităţi, astfel: Copil
Adaptat Supus (CAS) şi Copil Adaptat Rebel (CAR) …
Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”, pe “ştiinţa” de
a trăi, pe condiţionări şi, mai ales, pe sentimente. În general, CAS din
noi reacţionează cu supunere la propriile-i figuri parentale şi la
normele instituţionale impuse, ţinând cont, întotdeauna, de părerile
altora. De asemenea, chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat”, CAS
respectă, cu stricteţe, uzanţele şi normele comportamentale şi este, în
acelaşi timp, încântat de tot ceea ce i se spune. El priveşte, mereu, spre
interlocutor, aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce
face. Dar … mare atenţie! Acesta este chiar comportamentul specific
elevilor şi/sau studenţilor, atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi.
Vocea lor devine, “instantaneu”, “dulceagă”, greu perceptibilă,
TEHNICI DE NEGOCIERE 113

respectuoasă, rezonabilă, “mormăită”, “plângătoare” şi ezitantă …


Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat, ruşine, timid,
emotiv, încerc, ascultător etc., în timp ce expresiile sale verbale uzuale
abundă în propoziţii şi/sau fraze “anonime”, de genul: “Mi-ar plăcea
să...”; “Aveţi dreptate!”; “Voi încerca să...”; “Vă rog să mă credeţi,
aş putea să o fac, dar … “; “Să facem astfel, încât să...!”; etc.
Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stări
negative (“Nu este corect!”; “Nu trebuie să exagerez!”; “Nu serveşte
nimănui şi la nimic să mă afirm!”; “Alţii ştiu, mai bine ca mine, aşa
că nu are nici un rost să încerc!”; “Mai rău aş stârni valuri-valuri!”;
“Important este ca alţii să se înţeleagă, eu neputând face mare lucru
în acest sens!”; etc. Determinat să se integreze în “automatismele”
socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun
executant. În “contrapartidă”, ca cert dezavantaj, excesul de supunere
(“supuşenia”) poate conduce, adeseori, CAS la indecizie şi (mare)
nelinişte interioară;
Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pe
sentimente, reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilor
şi, în general, împotriva normelor impuse propriei persoane. Un CAR
este, prioritar, un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoane
dar se “revoltă” (poate merge până la violenţă!) şi “adoră” să “taie”
cuvântul celor care i se adresează, ridicând vocea şi surâzând maliţios
(eventual, “grosolan” şi ironic!). Este chiar tipul copilului obraznic,
care încalcă normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are un
debit verbal rapid şi, adeseori, incoerent. Vocea sa este “profundă”,
puternică, violentă, energică şi răzbunătoare, exponentă a unor cuvinte
care denotă dezacordul total al utilizatorului lor (nu!; neîncredere;
drept; îndrăzneşte!; etc. Expresiile verbale la care apelează un CAR,
sunt permanent negativiste, acesta încercând să “distrugă” totul (spre
exemplu: “Nu aveţi dreptul!”; “N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi!”;
“Hai, s-o văd şi pe-asta! …”; “Mai termină odată!”; “Nu puteţi să mă
obligaţi!”; “O să vedeţi voi!”; “Nu vreau!”). CAR reprezintă o
socializare a Copilului Spontan şi (în cazuri mai rare) a CAS, ca
reacţie imediată faţă de abuzurile de putere. În raporturile cu alte
persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C), CAR se
dovedeşte un bun protector, dar reacţionează astfel încât să îşi asigure
propria securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice stării
negative de manifestare: "Întotdeauna este la fel!"; “Trebuie să mă
feresc, pentru că toată lumea încearcă să mă aibă!”; "Nu au dreptul
să facă aşa ceva!"; "Este un abuz de putere"; “O să le arăt că ştiu să
mă apăr!”;”Dacă alţii se lasă manipulaţi, eu trebuie să reacţionez şi
să împiedic asta!”; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR
constă în predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care, uneori, pot
TEHNICI DE NEGOCIERE 114

ajunge chiar la violenţă! …) şi a agitaţiei care, nu o dată, se pot


“întoarce” împotriva propriei persoane! … ;
Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, “Micul Profesor",
include, de regulă, intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”).
Din punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul
“lunatic”, absorbit de propriile-i vise, dar şi observatorul prioritar
intuitiv, capabil să “navigheze după radar”. Privirea sa este
“strălucitoare”, inteligentă, activă şi, uneori, chiar agitată. În multe
situaţii, găsim CC stând pe scaun şi balansându-se, sub “imperiul”
propriilor preocupări. Din dorinţa de a primi răspunsuri care să-i
confirme intuiţiile sau presupunerile, CC pune întrebări cu capul
înclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce fermecătoare,
“săritoare” în ajutor, cu variaţii armonioase, investigatoare şi, nu
arareori, manipulatoare (care denotă “suferinţa”, capabilă să ne
impresioneze în maniera “Săracul de el!… ”). Cuvintele apelate
prioritar fac apel la intuiţie, “aranjamente” şi presupuneri, în timp ce
expresiile verbale se caracterizează prin punerea unor “mari întrebări”
referitoare la evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “Şi
dacă?… ”; “Pentru ce să fac?... ; “Arată-mi că este aşa!…”; “Am
ideea că ar trebui să...” ; “Intuiţia îmi spune că...” ; etc. Dar … mare
atenţie! … CC se bazează pe imaginaţie, intuiţii şi … manipularea
oamenilor! … În acest context, el îşi urmăreşte scopul cu maximă
abilitate, manifestându-se ca interesat sau neliniştit faţă de anumite
probleme, amuzat sau indiferent faţă de acestea. În stare pozitivă,
monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac un
tur de orizont!”; “Îmi place să abordez noi persoane şi noi probleme şi
să văd ce se ascunde în ele!”; “Întotdeauna există o şmecherie sau un
truc pentru a ieşi din dificultate”, în timp ce, în stare negativă, acestea
pot avea următorul gen de conţinut: “Simt că lucrurile sunt confuze!”;
“Forţe oculte, manipulate de oamenii care mă înconjoară mă
împiedică să fac ceea ce trebuie să fac!”; “Mă întreb de ce, încă, nu
merge cum trebuie?!”; “În mod sigur, va veni şi ziua în care voi fi, în
sfârşit, apreciat!”; etc. Remarcăm faptul că, în relaţiile interpersonale,
CC poate constitui, mai ales pentru A, un ghid şi un exemplu preţios.
Înţelege bine toate celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea de
creaţie şi pe cea artistică. Ca principal dezavantaj al CC, remarcăm
faptul că, adeseori, acesta este superficial şi întreţine şi perpetuează
situaţii ipotetice, idealuri magice şi superstiţii, antrenându-i şi pe
semenii săi într-o atmosferă misterioasă, “apăsătoare”;
Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice, senzaţii
(plăcere şi suferinţă) şi emoţii (bucurie, forţă, nervi, tristeţe). El
TEHNICI DE NEGOCIERE 115

include senzaţiile şi emoţiile trăite de fiecare dintre noi şi se manifestă


ca o persoană liberă, naturală, asemănătoare unui mic copil. Ţine foarte
puţin cont de constrângerile mediului social în care trăieşte şi îi place
să se amuze, să nu “aibă stare”, să “exploateze” şi să creeze. CS are o
privire directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena sau a-i
păsa de reacţiile anturajului. Făcând dovada debitului său verbal bogat,
chiar “excitat”, CS îşi “trăieşte”, “din plin”, toate senzaţiile, având o
voce “înaltă”, liberă, energică, spontană, fluctuantă şi neinhibată. Îl
vom auzi, frecvent, apelând la expresii verbale caracteristice, care se
evidenţiază printr-un limbaj simplu, onomatopeic şi imitativ. Adeseori,
CS vorbeşte “de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe ăsta!”) şi apelează la
imperative de genul: “Hei!”;“Gata!”; “Nu ţine! ”; “Ehee, ce-ar fi
dacă …!?... ”; “Oauuu! …”; “Haide!”; “O.K.!”; etc. Întrezărind,
rapid, surse de plăcere şi/sau de suferinţă, CS este capabil să îşi
declanşeze propriile-i emoţii şi sentimente, generate de situaţiile
concrete manifestate în mediul înconjurător. Principala limită a CS o
reprezintă faptul că, uneori, acesta se poate manifesta ca un “sălbatic”
sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl poate duce la
“pierzanie”!…
TEHNICI DE NEGOCIERE 116

5.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor

Experienţa demonstrează că nu este recomandabil, niciodată, să îi vorbim


interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm, ci numai despre
soluţiile pe care tocmai le identificăm. Pentru că, încă odată, ne permitem să punem
întrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme? …
În contextul acesta, precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spirit
de bază se poate manifesta astfel, în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor54
cu care se confruntă:
Părintele Normativ:
Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori,
preocupându-se de respectarea acestora, în cadrul unor limite şi norme pe care îi
face plăcere să le impună. Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care le
consideră ca fiind cele mai oportune şi conforme cu propriile sale criterii valorice.
Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şi
dinamizante, atât pentru individ, cât şi pentru grup. De asemenea, ele se pot dovedi
inadaptate situaţiei de fapt (actuale), ceea ce este dăunător, mai ales în cazul în care
sunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu se încadrează este rapid devalorizat,
banalizat.
Spre exemplu, pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PN
poate folosi exprimări de genul:
“Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat, exclusiv, numai
succese. Iată de ce nu aveţi nici un motiv pentru a proceda altfel!”;
“Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că, dacă voi avea nevoie de
punctul vostru de vedere, vi-l voi solicita!”;
“Având în vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum v-
am mai spus!”
Părintele Grijuliu:
Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. În esenţă,
încurajează individul să acţioneze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului în
grup.
În acelaşi timp, dovedindu-se uneori prea asigurător, PG poate încuraja
atât “slăbiciunea”, cât şi delăsarea, după cum poate scuza ineficienţa, ceea ce,
finalmente, favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă.

54
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., .p. 37
TEHNICI DE NEGOCIERE 117

În esenţă, PG poate încuraja sau descuraja, în funcţie de persoană şi


context.
În soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PG poate fi facil
identificat, după tipologia formulărilor pe care le utilizează ca, spre exemplu:
“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa
vă va fi profitabilă!”;
“Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar, hai, dă-i drumul! Pentru
că, totuşi, am încredere în tine!”;
“Da’ de unde! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete!...”.
Adultul:
Are, ca funcţie permanentă, pe cea de soluţionare a problemelor (atât pe
cele “interne”, specifice fiecărei persoane, cât şi pe cele care pot apărea în relaţiile
dintre o persoană şi mediul ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea).
A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra
acestora), fără a emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. În acelaşi
context, A nu supralicitează importanţa nici unei persoane şi, atunci când consideră
oportun, decide.
Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune.
Perfecţionarea A este permanent posibilă, dar ea implică răbdare şi o
muncă “titanică” , în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.
În general, ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse
de celelalte stări de spirit: principiile PN + ; “reţetele” PG + ; automatismele CA +
; emoţiile CS + ; intuiţiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie
pentru a putea cumula “seria” precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Când
reuşeşte, înseamnă că este puternic. Evident, cunoscând toate “tainele” analizei
tranzacţionale, cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru! …
Copilul Adaptat:
“Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând, de regulă, la
modelele (mai mult sau mai puţin) prestabilite, a căror eficacitate contează mai
puţin în raport cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). Ca
autoritate parentală, cea mai importantă pentru CA este cea a PN, întrucât acesta
este Părintele care îi generează, de regulă, starea de supunere sau de “rebeliune”.
Aşadar, ca regulă generală, comportamentele CA sunt specifice
persoanelor care îşi exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. Cu
totul excepţional, în situaţii neobişnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri şi
ezitant.
TEHNICI DE NEGOCIERE 118

Printre exprimările tipice CA, amintim:


“Deci, ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că, prin aceasta, nu veţi putea
schimba nimic? …”;
“Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer să mă opresc aici! …”;
“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat orice neplăcere!”.
Copilul Creator:
Ocupă un loc important (adeseori, chiar decisiv) în soluţionarea
problemelor, mai ales în situaţiile în care A este absent.
Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuate
în propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”, de regulă cu mult succes,
soluţia cea mai elegantă şi rapidă.
În schimb, dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi, drept
urmare, există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”, simpliste şi
irealiste.
Prin urmare, este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate)
de către A. În aceste situaţii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul de
idei” atât de folositor pentru A!... Şi, în mod sigur, A va şti cum să profite!…
Iată, în continuare, câteva exemple de exprimări la care CC apelează în
soluţionarea problemelor cu care se confruntă:
“Sunt sigur că, de’aici, va izbucni scandalul! … Ia uită-te la asta…!”;
“În sfârşit, sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun!”;
“Poate ar fi bine să ne bazăm pe... , deoarece o să ţină …! “.
Copilul Spontan:
Ignoră prezenţa problemelor şi, de fapt, lasă impresia că, pentru el, nu
există nici o problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?...).
Aflat în starea de spirit CS, orice persoană poate spune “vrute şi nevrute”
şi, când plăcerea sau suferinţa sunt prea intense, îşi exteriorizează puternic (uneori,
chiar brutal), emoţiile. Drept consecinţă, senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extrem
de fine şi bogate în informaţii utile pentru CC şi A.
Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple,
ca:
- “Nici o problemă! …”;
- “Este extrem de simplu! …”;
TEHNICI DE NEGOCIERE 119

- “Ce banal! …!”.


Concluzionând, specialiştii apreciază că, pentru a putea soluţiona
problemele cu care ne confruntăm, pornind de la starea de spirit care ne “domină”
la un moment dat, este recomandabil a se apela la următoarea “grilă”:
Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a...?”;
Se răspunde la întrebările:
P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspunderea
mea? Dacă nu, cine trebuie să o rezolve?”. În context,
menţionăm faptul că, adeseori, există cadre de conducere
supraîncărcate cu probleme care fie că nu intră în
responsabilitatea lor, fie că nu le privesc, dar pe care le
abordează din “plăcerea” de a-şi simţi … autoritatea! … Şi,
atenţie maximă, deoarece aceste probleme îi împiedică pe
respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini şi/sau
responsabilităţi! Aşadar, fiţi (foarte) selectivi! …;
A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) şi
informaţiile necesare pentru a rezolva această problemă?
Dacă nu, cum le-aş putea dobândi?”;
C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată? Dacă
nu, ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. Ne permitem
să amintim faptul că peste 50% din energia şi motivaţia
oricăruia dintre noi se află în propriul C. Iar această ultimă
întrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţie
eficace;
Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea unei
probleme cu care mă confrunt?”. Astfel, putem verifica, a contrario,
faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. Şi, de aici, poate
apărea “scânteia” salvatoare. Pentru că, în ultimă instanţă, chiar dacă
avem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al C din noi poate fi de
natură să distrugă totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o întâlnire de
afaceri, “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o
scrisoare expediată unui client foarte exigent etc.);
Se adoptă starea de spirit A, preluând energiile P şi C, activate în etapele
premergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendinţa de a “contra” sau
de a “paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme.
TEHNICI DE NEGOCIERE 120

5.4. Controlul stărilor de spirit

Întreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu, şi experienţa a probat aceasta, că


o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta55. Şi cum, în general, ei ştiu să
“joace”, adeseori perfect, este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de
spirit în funcţie de modul în care se exprimă o persoană. În mod categoric, dacă o
vom putea identifica, “serviciul” va fi de partea noastră!...
Spre exemplu, unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-o
manieră violentă, îi poate fi frică (şi, acum, el se manifestă ca un C) de patron în
cazul în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. Într-un alt exemplu, cineva
care vă “împinge” să vă răzvrătiţi împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face,
probabil, fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazul CAS).
Mai buna sau mai dificila funcţionare a stărilor de spirit ce domină o
persoană depinde, în mod esenţial, de faptul că fiecare stare poate îndeplini două
funcţii: una de direcţionare şi control şi alta, de acţiune şi exprimare.
În fapt, starea aflată la control determină acţiunea sau exprimarea
celorlalte. Iată de ce trebuie să avem (sau să ne creăm) posibilitatea de a observa o
anumită persoană într-un interval mai mare de timp, astfel încât să îi putem repera
tendinţa generală a comportamentului.
Dacă, spre exemplu, la control se află A, acţiunile respectivei persoane tind să îi
confere acesteia multă stăpânire de sine şi să îi asigure cele mai bune condiţii de
supravieţuire şi dezvoltare. Comportamentul acestei persoane este, în ansamblul său,
stabil, deoarece aceasta ştie să recunoască şi să integreze emoţiile C şi judecăţile de
valoare ale P. Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el însuşi, prin P
sau prin C:

A se poate
exprima prin
el însuşi,
i P

Fig. 4: Adultul la control

Dacă la control se va afla P, acţiunile respectivei persoane tind, prioritar,


să promoveze şi/sau să apere valorile, făcând aceasta în detrimentul propriei

55
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 38 -39
TEHNICI DE NEGOCIERE 121

supravieţuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde
că acţionează.
Comportamentul acestei persoane este, în aparenţă, relativ stabil, dar poate
ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoţionale intense, în general
ascunse, căci controlul P implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor şi
dorinţelor C:

P se poate
exprima prin
A, prin el
î i

Fig. 5: Părintele la control

Având propriul C la control, o persoană este nu numai “jucăria”, ci şi


victima propriilor emoţii şi senzaţii.
Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil, profund
emoţional şi va denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unor
mici perioade). Securitatea fizică, economică şi/sau socială a unei asemenea
persoane este permanent ameninţată, deoarece controlul C implică, întotdeauna, o
anumită excludere a A şi P:

C se poate
exprima prin
el însuşi,
prin A sau

Fig. 6: Copilul la control

În fine, la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la


control?”, răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin
soluţionarea răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este, de fapt,
obiectivul?”; “Ce vreau?”; “Ce decid?”.

5.5. „Contaminarea”, „excluderea” şi „încadrarea“ stărilor de spirit56

56
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 39 - 40
TEHNICI DE NEGOCIERE 122

Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. Astfel, A


din noi este, întotdeauna, mai mult sau mai puţin, “contaminat” de P şi/sau de către
C.
“Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine”
(respectiv, actualizează şi verifică) pentru A, prin intermediul P, o informaţie
eronată provenită de la P. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şi
poate fi exprimată după cum urmează:

a) "Femeile nu ştiu să conducă! … De altfel, câte


femei, cadre de conducere cunoaşteţi?";
b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulţi
absolvenţi devin şomeri!"

Fig. 7: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P

“Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană


“ţine”, pentru A, o informaţie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, în general,
despre o senzaţie imprecisă, cu o foarte puternică încărcătură emoţională. O
asemenea “contaminare” constituie o iluzie şi poate fi redată conform schemei din
fig. 8:

a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi nimic nu


mă poate împiedica să câştig !”;
b) "Este imposibil, toată lumea mă vrea!";
c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va putea
f fă ă i ! "

Fig. 8: Iluzia contaminării A de către C

Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituie


adaptări socioculturale create de către C, cu scopul de a putea supravieţui. C îşi ia,
din mediul ambiant, energia necesară “vieţii” persoanei şi, apoi, o “investeşte” (sau
nu), parţial, în P şi în A. Dacă A este prea puţin “investit”, nu poate efectua
TEHNICI DE NEGOCIERE 123

întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră” numeroase zone, fără a
avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.
“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare
nu a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană.
Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit, ceea ce face ca o
persoană să nu “funcţioneze” decât în stadiul de:
P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi
“predicator”;
A, în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” , un “robot” şi/sau
un “ordinator”;
C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de realitate.
Dacă individul reuşeşte să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximum
de eficienţă, toate cele trei stări de spirit.

5.6. Rolul individului în relaţiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de “jucat”, în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai puţin
plăcute. Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “actori” ai propriei vieţi.

Printre instrumentele propuse de AT, noţiunea de “rol” este, fără îndoială,


una dintre cele mai bogate în semnificaţii. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucat
trebuie perfect înţeles, logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea)
propriului comportament la fiecare situaţie.
Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”, adică patru
poziţii de viaţă fundamentale, respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu alte
persoane (sau fapte, lucruri, întâmplări etc.).
Aceste patru “roluri” au, fiecare, câte doi “poli”, ce pot fi percepuţi fie
pozitiv (+), fie negativ (–).
Alain Cardon57 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui
tablou denumit “O.K.-ul poziţiilor de viaţă” (fig.9), pornind de la realitatea că, în
relaţiile stabilite între ei, interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare:

57
A.Cardon ş.a. - L’Analyse Transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.75
TEHNICI DE NEGOCIERE 124

Eu sunt
EU +, TU - O.K. EU +, TU +
Eu mă supraevaluez şi te Eu mă accept şi te accept şi pe tine
devalorizez Ex.: "Care este problema? Haide
Ex: "Este greşeala ta! Eu sunt cel să o rezolvăm împreună!"
mai bun, aşa că te-am învins!" Sentimente: emoţii spontane
Sentimente: EU te dispreţuiesc, (bucurie, dorinţă, ataşament,
ŢIE îţi este teamă. tristeţe, teamă de ambele părţi etc.)
TU nu TU
eşti O.K. eşti O.K.
EU -, TU - EU -, TU +
Mă devalorizez şi te devalorizez Mă devalorizez şi te supraevaluez
Ex.: "Este vina noastră! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat şi este clar că
buni de nimic!…" eşti cel mai bun!"
Sentimente: depresiune sau Sentimente: îmi este ruşine şi am
disperare, pentru ambii indivizi. admiraţie faţă de tine.

Eu nu sunt
O.K.

Fig. 9: O.K-ul poziţiilor de viaţă

Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru “stiluri” de relaţii între


persoanele care se află faţă în faţă la o negociere, caracteristicile fiecărui “rol”,
astfel:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi, în acelaşi timp, favorizantă. În
cadrul ei, persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi, în consecinţă,
acţionează într-o manieră realistă şi constructivă. Ambii interlocutori au încredere
în propriile capacităţi şi trăiesc sentimente de prietenie, unitate, forţă şi acord faţă
de propriul eu şi de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecărei persoane o
stimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul potenţial, determinând-
o să trăiască, cu pasiune, toate senzaţiile, emoţiile, ideile şi valorile percepute. În
acelaşi timp, interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi, cât şi între ei, acţionând
activ, productiv şi cu maximă eficienţă;
b) EU – , TU +
Este o soluţie “ştearsă”, “palidă”, de “suprafaţă” şi de complezenţă.
Persoana aflată în rolul “EU – “ caută, cu orice preţ, să se facă iubită, plăcută şi/sau
TEHNICI DE NEGOCIERE 125

agreată de alţii. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++, dacă...! Şi îmi lipseşte atât de
puţin!...”. Se supune altora şi depinde de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită,
deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare)
sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă, “pozând”, permanent, în victimă (a
soartei şi, mai ales, a răutăţii semenilor săi! …). Sentimentele ce domină rolul “EU
– “ sunt de netă inferioritate, nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiar
sinucidere. În acelaşi timp, cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitatea
altora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). Nu
suportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni de iubire. Fragil din punct de
vedere psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar şi în … “plasa” altor
persoane;
c) EU +, TU –
Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi
dominator. Se identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea,
perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă de cei care, în alte situaţii (similare sau nu), i-
au fost superiori. Este extrem de susceptibil la critici şi, atunci când acestea i se
adresează, devine agresiv. În acelaşi timp, nu suportă să fie fără nici o valoare,
după cum nu admite că poate greşi; îi lipseşte consideraţia faţă de semeni,
devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. Interpretând viaţa în termeni de
putere, este dinamic, dar insensibil, prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor58
sau, dimpotrivă, de pe cea a unui Salvator;
d) EU –, TU –
Este situaţia cea mai tristă, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei”
şi resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-
1 şi neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă de
propriile-i slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu
ceară nimic, decât să fie refuzat, dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu
este exclus să … mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). În acelaşi
timp, este incapabil să fie fericit şi este distant, evitând inconvenientele specifice
propriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. Este neproductiv, distructiv
şi chiar autodistructiv.
“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc,
un instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare,
“rolul” se justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi
acţiune asupra realităţii din mediul ambiental.
În acest context, este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea
majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le

58
asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului, Salvatorului şi Victimei vom reveni
TEHNICI DE NEGOCIERE 126

abandonează în funcţie de situaţii, de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă


a acţiunilor întreprinse.
Spre exemplu, un funcţionar va putea, la birou, să se situeze în “rolul” – +,
autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său, pe care îl
admiră şi căruia i se supune. Dar … odată revenit acasă, va putea compensa această
devalorizare tiranizându-şi, pur şi simplu, familia şi trecând în “rolul” + –. Într-o
situaţie mai “fericită”, aflându-se alături de prieteni, se va putea situa pe poziţia de
egalitate şi amiciţie implicată de + +. În fine, dacă va “cădea” în planul reflecţiei
generale, se va considera un “ratat” într-o “societate nedreaptă şi în plină
putrefacţie”...

5.7. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale

De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au


manipulat şi de data asta! ”; "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta?";
"Ce tupeu au ăştia de la Vrei să fii miliardar?: să iei banii omului fără ca acesta
să-şi dea seama! …" etc. În fiecare dintre situaţiile prezentate, un cuvânt (şi nu
numai) este la modă: manipularea. Oare chiar este posibil aşa ceva? Chiar atât de
facilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în relaţiile
interpersonale? Rămâne să ne convingem…

5.7.1. Mecanisme de automanipulare

Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, apreciate de


specialişti59 ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”:
a) Rachetele
Omul este, indubitabil, fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propria
existenţă. Spre exemplu, de câte ori nu se dă dreptate persoanelor, iar acestea îşi
manifestă, mai mult sau mai puţin vădit şi rapid, (marea) nemulţumire? Sau, de
câte ori nu auzim nemulţumirile, adresate şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora,
deşi li s-a mărit salariul, nu sunt satisfăcuţi?
În general, oricât de multe concesii am face, acestea vor fi, întotdeauna,
considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste
cazuri suntem, fără să ne dăm seama, în contact cu “rachetele” respectivelor
persoane.

59
E.Berne - Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319
TEHNICI DE NEGOCIERE 127

În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment


şi/sau a unei emoţii, profunde şi autentice, prin exprimarea unui alt sentiment
şi/sau emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere social.
Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr, pe de o
parte, şi CS din adult, pe de altă parte, se pot exprima fără a ţine cont de alte
persoane si stările lor de spirit.
Adaptarea se poate produce, însă, destul de repede, în funcţie de
capacitatea comprehensivă a fiecărui individ. Spre exemplu, când cineva este foarte
nervos, i se spune, mai degrabă din complezenţă, că starea sa este cauzată de
oboseală. În acest caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iar
sentimentul sau emoţia interzisă o constituie nervozitatea. Şi, aceeaşi persoană, 40-
45 ani mai târziu, fiind contrariată, să presupunem, de o decizie a şefului său, va
exterioriza respectivul sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă, fiind mai
degrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”…
Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”, să luăm în
considerare un exemplu mai complex: şase persoane, aflate într-o situaţie identică,
dovedesc sentimente sau emoţii diferite. Presupunem că toate cele şase persoane se
află, într-un vagon de metrou, supraaglomerat în orele de vârf:
persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abia
aşteaptă să coboare;
persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la staţia
dorită;
persoana a 3-a este fericită că, apelând, din nou, la metrou, a reuşit să evite
aglomeraţia autovehiculelor de pe stradă şi, în plus, are posibilitatea de
a ajunge mai repede la destinaţie;
persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători, cu care “împarte”
aceleaşi necazuri şi griji;
persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturor
celorlalţi călători care, parcă, au ceva anume, cu ea şi numai cu ea,
îmbrâncind-o şi “presând-o” în permanenţă;
persoana a 6-a este, deja, într-o stare profund colerică, proferând cele mai
variate şi “complexe” injurii la adresa R.A.T.B. şi a guvernanţilor, care
fac, încă odată, dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” …
Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor, născut ca o
adaptare la mediul originar (familial), antrenează, adeseori, o inadaptare ulterioară.
Din acele momente, persoana este constrânsă să îşi manipuleze, efectiv, propriul
mediu ambiental, pentru ca acesta să răspundă, cât mai satisfăcător, emoţiilor sale
TEHNICI DE NEGOCIERE 128

deghizate. Dacă acţiunea reuşeşte, respectiva persoana va putea continua să îşi


exprime, cu regularitate, sentimentele reale în forma lor deghizată şi să îşi menţină
propriul cadru de referinţă simbiotică.
Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al … mafioţilor
care “oferă”, comercianţilor, în schimbul unor sume deloc de neglijat,
“binecuvântarea” şi “protecţia” lor parentală …
Aşadar, în accepţiunea AT, “rachetele” sunt comportamente deghizate
prin intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut.
Iar aceste comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particulare ale mecanismului
general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental.
"Rachetele" constau, practic, în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuri
prin intermediul altuia, într-o manieră distructivă, realmente şi profund
devalorizantă şi demobilizatoare pentru persoane.
Astfel, în cazul Persecutorului, dispreţul şi starea colerică se constituie în
forme concrete de deghizare a fricii, după cum, adeseori, reflecţia serveşte la
evitarea acţiunii şi nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă.
De asemenea, precizăm faptul că, dacă în cazurile normale, înlocuirea
unuia dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă a
persoanei la mediu, în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a
“deghiza” răspunsul iniţial şi, drept urmare, nu va face posibilă reala soluţionare a
problemei (problemelor) apărute.
În final, adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, în foarte multe situaţii,
un veritabil “şantaj afectiv”, ceea ce sugerează ideea (evident, profund falsă) că
numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum
şi noi suntem răspunzători de ale sale!...
Din practică a reieşit faptul că, printre cele mai eficace posibilităţi de a
evita "rachetele", se înscriu:
asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse
(spre exemplu: "M-am enervat", nu "M-a enervat"; "Eu am comis
această greşeală", nu "El m-a determinat să greşesc" etc.);
refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinse
de alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă", nu "L-am determinat
să îi fie teamă").
b) Colecţiile de timbre
În AT, “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a
emoţiilor până la acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine
TEHNICI DE NEGOCIERE 129

insuportabilă şi, în consecinţă, ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţă


de aceasta.
Spre exemplu, în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este
picătura care a umplut paharul!…"; "Hai că asta’i prea de tot! …"; "Ai pus paie
pe foc! …"; "Te-am luat în colimator! "; "Bineee …! "; etc., nu este vorba decât
despre rezultanta acumulării unor emoţii "interzise" până la limita maxim
admisibilă pentru noi înşine, dincolo de care urmează să adoptăm o altă atitudine
şi, implicit, un alt comportament.
Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete", aceste stări sunt
denumite "colecţii de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem
aceleaşi timbre, în numeroase exemplare, fapt care ne creează un sentiment de
suprasaturaţie …” 60.
A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o
modalitate de a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de a
continua refularea respectivei emoţii interzise. Pentru un individ, acest proces
constă în acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi, apoi, în exprimarea
respectivei stări fără un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, după cinci ani de
“umilinţe îndurate în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi), un salariat îşi dă demisia
trântind cu putere uşa biroului şefului său... Acelaşi moment, profund tensionat şi
tensionant, de “răbufnire” a propriilor “nervi”, îl poate genera şi un şef care, după o
perioadă de serioase şi chiar “cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntat
firma sa, recurge la o “curăţenie totală” în rândul propriului personal...
Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au la
bază câteva principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt:
un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu,
o accentuată stare nervoasă şi de nelinişte), fie întreaga tipologie a
acestora (stări nervoase, ruşine, teamă etc.);
anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”, din toate
domeniile (“timbre variate”), în timp ce altele se rezumă doar la
modificarea “valorilor” aferente aceluiaşi “timbru”;
ca şi în cazul colecţionarilor, anumitor indivizi le place să îşi etaleze
întreaga proprie “colecţie de timbre”, pe când alţii o ţin bine “ascunsă”
(interiorizându-şi, cu maximă ambiţie, sentimentele şi stările
emoţionale);
există, de asemenea, “colecţii” comune exclusive ca, spre exemplu, cele de
“plângeri” (reproşuri) care aparţin, de regulă, aceleiaşi persoane şi sunt
îndreptate, mai mult sau mai puţin periodic, împotriva şefului ierarhic;

60
A.Cardon ş.a. - op.cit., p.99
TEHNICI DE NEGOCIERE 130

uneori, întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe
alţii, fiind dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” în
“colecţia” acestora (spre exemplu, persoanele care îşi îndeamnă, cu
mult aplomb, anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai, doar nu o să te laşi
aşa, cu una cu două!... Pe el!...”);
anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” uitat în
timp, pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … ;
anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”,
deoarece o “moştenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor şi/sau chiar a
colegilor... ;
anumite persoane, după ce au “răbufnit” şi, astfel, “şi-au făcut plinul”, îşi
păstrează, “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna, măcar o dată... ;
etc.
Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază
de reflecţie aplicabilă în viaţa cotidiană şi, de ce nu, câteva mijloace eficiente de
acţiune.
În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor
“colecţii de timbre” negative, este recomandabil să:
fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi
ne împiedică să exteriorizăm;
fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm
“picătură cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu,
prin “dezvoltarea” propriei personalităţi);
ştim cum şi când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele
“supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie;
căutăm modalităţile cele mai ingenioase, sigure şi profitabile de a obţine
stimulentele de care avem nevoie (mai precis, să ştim să “cultivăm” şi
să dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente, senzaţii, emoţii
etc.);
ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau
“stocuri” (evident, numai atunci când contextul o permite! …).

5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: “jocuri”

- “Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine!?…”
- “Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară
când le-am încredinţat o responsabilitate!”
TEHNICI DE NEGOCIERE 131

Iată numai două exemple de formulări pe care, cu siguranţă, am avut


(şi/sau vom mai avea) ocazia să le auzim. Şi nu o dată!... Prima dintre ele este
pronunţată de un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, în prima formulare, P,
care, pentru început, s-a dovedit “disponibil” şi “grijuliu”, s-a transformat, foarte
repede, într-o persoană extrem de critică. În cea de-a doua formulare, şeful, după ce
a făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare, a redevenit autoritar
şi nervos, nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN.
Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT
numeşte “jocuri” sau, în unele cazuri, chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că,
practic, cele două “personaje” şi-au schimbat, extrem de brusc, “rolurile” faţă de
interlocutorii lor, iar această schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”).
În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile, după cum
urmează: Persecutorul, Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). Ansamblul
acestor “roluri” jucate de o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe, ca şi
cum ar fi într-o piesă de teatru, constituie aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig.
10):

Persecuto Salvator
r
(PG + –)
(PN + –)

Victimă Rebelă sau


Supusă

Fig. 10: “Triunghiul dramatic”


“Jocurile” se înscriu în raporturile de competiţie şi au, deci, un rol
important faţă de poziţiile de viaţă ale jucătorilor. Astfel, după cum se poate vedea
în fig.20 , Persecutorul şi Salvatorul sunt, adeseori, transformări ale situaţiilor + –
pe care le trăiesc PN şi, respectiv, PG. De asemenea, Victima este o transcripţie a
situaţiei – + pe care o trăieşte CA. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă, după
modul în care îşi activează propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata că
nici A şi nici CS nu sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul” se
desfăşoară între mai mulţi interlocutori, fapt valabil şi pentru situaţia + –. Astfel,
soluţia ”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă, în esenţă, în activarea
TEHNICI DE NEGOCIERE 132

uneia dintre cele două stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la
situaţia “rolurilor” + – .
Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi
modul de soluţionare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tânără studentă învaţă că, în relaţiile cu profesorul său, starea colerică îi
este interzisă (lucru pe care, de altfel, îl cunoştea din copilărie, când părinţii o …
încuiau în cameră dacă avea excese de zel), în caz contrar urmând a avea neplăceri
la examen. În schimb, starea de tristeţe îi este permisă, în această situaţie atât
profesorul, cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze,
spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea.
Aşadar, pentru a obţine consolarea şi, eventual, încurajările propriului
anturaj, respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea, şi nu “nervii”. În acest
mod, ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte”
o mare satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor, coleg, prieten, părinţi)
reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o consolează, fapt care restabileşte starea
iniţială (a se vedea fig. 11):
Salvator
Persecuto (profesor,
CAS PG
coleg,

Victima Studenta profesorul,


Supusă colegul,
(t d t ) prietenul,
Fig. 11: Învăţarea “rachetei” de către studentă
ă i ţii
Aceasta este prima etapă a “jocului”, cea în care studenta învaţă "racheta",
respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.
Într-o a doua etapă, se va produce eşecul “rachetei”. Astfel, după
absolvirea studiilor, pentru a atrage “atenţia” şefului ei, tânăra va recurge la aceeaşi
“rachetă”. Surprinzător, însă, şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” ale
tinerei … Iată de ce, într-o bună zi, tânăra va ajunge să plângă şi să dea vina
nereuşitei sale profesionale pe seama … facultăţii: “Nu am făcut mai nimic în
facultate şi şi-au bătut joc de noi!”... Ea se va manifesta în acest mod mai ales în
situaţiile în care când şeful îi va formula serioase critici la adresa activităţii sale în
cadrul firmei. Dar, stupoare! … Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze,
TEHNICI DE NEGOCIERE 133

şeful se “retrage” în propriul birou şi tânăra se va regăsi, astfel, total singură şi


“izolată” … Finalmente, manifestarea propriei “rachete” a condus-o la eşec,
întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale “ascunse” şi, deci, nu s-a
manifestat ca un PG.
În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”.
Astfel, în zilele următoare, tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multe
erori care creează serioase dificultăţi activităţii firmei şi, implicit, şefului ei. Acesta
se simte … vinovat în egală măsură şi începe să îşi “impute” că, de fapt, nu tânăra
este cea care a greşit, ci chiar el, deoarece nu i-a înţeles “profundele” stări
emoţionale trăite şi, mai mult, i-a atribuit sarcini dificile şi prea complicate, nu i-a
organizat eficient activitatea etc. Este momentul în care şeful se transformă în
Victimă Supusă a tinerei, aceasta trecând, … “victorioasă”, în rolul de Persecutor
(fig. 12):

Persecuto
Salvatorul
rul

Victima Supusă
Fig. 12: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor”

În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig.13) se restabileşte “racheta” iniţială.


Astfel, pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns,
şeful o va întreba pe tânără ce nu “merge”. Aceasta îşi va relua “racheta” dând,
din nou, vina pe anii de facultate şi redevenind Victimă dar, de data aceasta, în faţa
Salvatorului (pe care şi l-ar fi dorit, ca atare, încă din “start”):

Salvatorul
Persecutorul Tânăr Şeful
(şeful)
a PG
CAS

Victima Supusă
(tânăra)
TEHNICI DE NEGOCIERE 134

Fig. 13: Restabilirea “rachetei”


Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatele
nefavorabile ale “jocului” …
Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu,
pentru a se calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşit
pentru că, “beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, în
loc să îi dea atenţia necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentru
care se decide să îşi adauge o nouă mânie, refulată, în propria-i “colecţie de
timbre” şi nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi,
prezentându-şi demisia.
Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie
faptul că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi,
astfel, să soluţioneze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul
dintre cei doi “actori” şi-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia
situaţia?”, turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +.
Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”,
denumite în funcţie de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real
(“racheta”) al persoanei “actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri”
pot fi clasificate în funcţie de “rolul” (Persecutor, Salvator sau Victimă) pe care
urmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un caz tipic de
“Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei), “interpretat” de tânără, ca şi de un
“joc” complementar al şefului, co-responsabil direct al finalităţii negative a
“piesei”.
Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecărei
categorii de “jocuri” “interpretate” de:
a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capul
de treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie?”; “Săracul de mine”; “Nu este
chiar atât de înspăimântător!”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.;
b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spus
să nu faci asta!” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea ce
faci?...”;
“Bateţi-vă între voi”; etc.;
c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău!”;
“Fii mândru că m-ai cunoscut!” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie!”;
“Povesteşte-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş...” ; etc.
Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel:
TEHNICI DE NEGOCIERE 135

gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective
şi/sau fizice;
gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al
intensităţii “jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura
într-un cadru privat;
gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în
cadrul său producându-se traume fizice şi psihologice importate şi
durabile.
Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în
închisoare, într-un azil sau chiar la morgă! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”,
ele sunt, totuşi, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o
finalitate cel puţin dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”,
cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul! … Bineînţeles că,
niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altă
problemă! …
Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi),
respectiv “rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de
importante în studiul relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi
redresarea situaţiilor conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vederea
soluţionării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite:
perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care
suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;
perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”;
imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt
mai eficace si autonome.
Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar
să răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai
încerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru
interlocutor?”. Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsul
dat va fi “da!”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de
“interpretat” unul dintre următoarele roluri: Persecutor sau Salvator (în situaţia în
care, după eşec, vom mai încerca); Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care,
după eşec, vom deveni o “pradă” uşoară pentru interlocutor).
Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două
variante, ambele nefavorabile?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma:
“Definindu-ne o adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui
potenţial eşec, nu ne va conduce la regrete! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 136

5.7.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii

Noţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care se


poate observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putând
dura de la câteva minute, la câţiva ani.
Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câteva
secunde la câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şi
propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşte
miniscenariu.
Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale
autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre
noi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală,
expresia vizuală etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării),
sunt tot atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională.
În lucrarea “Born to Win”61, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun
cinci miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la
nivel individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente de
tipul non-OK descrise prin poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poate
observa, este exclusă situaţia + +.
Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu
caracter imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele
compulsive62 antrenate:
- Fii perfect!;
Fă efort!;
Fă-mi plăcere!;
Grăbeşte-te!;
Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).
În toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale,
înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi care
influenţează, în orice moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriul
comportament. Dar să vedem, în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruia
dintre cele cinci miniscenarii:
1. Fii perfect!

61
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140
62
compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p. 123
TEHNICI DE NEGOCIERE 137

Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior),
capul sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără
defect...
Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs,
enumerând diferitele puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi
inserţiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament,
lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează
C în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta.
Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”;
”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”;
“precizie”; ”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un
ton apăsat.
În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calculată, precisă şi
riguroasă. Uneori, poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi, în general, lasă o
impresie seducătoare, de forţă şi profund profesionalism.
Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie, şi, în cadru oficial,
nu îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.
Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum şi
politicienilor experimentaţi (cel puţin aparent! …).
2. Fă efort!
Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un
“episcenariu”: ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii
sunt “trecute” fiicei sau fiului, care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu
au putut...
Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”, gesturi de ascultare cu maximă
atenţie, bust uşor aplecat în faţă, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape
strânşi, umerii rigizi, privirea îndreptată, permanent, câtre interlocutor, mai
tensionată decât strictul necesar. Lasă impresia că se concentrează la maximum,
pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. În final, pune întrebări, fără a aştepta
prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost, deja, dat
(uneori, nici nu termină întrebarea!...).
În acelaşi timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. Adeseori
se opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă,
punctându-şi onomatopeic discursul (oh, aa...! …).
Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este uşor”;
”este dificil”; “mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu ştiu”; ”nu pot”; ”este
imposibil”; “este dur”; etc.
TEHNICI DE NEGOCIERE 138

Vocea ca, de altfel, şi atitudinea generală sunt, adeseori, “plângăcioase”,


chiar “morocănoase” şi neliniştite.
3. Fă-mi plăcere!
În cazul apelării acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau
“deschise”, postura uşor curbată, sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie.
Comportamentul general este seductiv. Privirea este “alăturată”, lăsând senzaţia că
individul respectiv priveşte undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una în alta
(eventual şi le “freacă”).
În actul comunicării, acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapă
fraze pe care le va termina prin întrebări, căutând permanent (şi, adeseori, chiar cu
o insistenţă demnă de o cauză mai bună! …) acordul şi/sau aprobarea
interlocutorului.
Şi tot adeseori, va pune întrebări manipulatoare sau dirijate, urmărind să
obţină complimente. Ascultă spunând “da!” sau mimând din cap, aprobator.
Persoanele aflate sub influenţa acestui mesaj sunt, adeseori, receptate ca
“artificiale”, neautentice.
Expresiile uzuale sunt: “aproape”; ”puţin (pentru a nu spune “nu!”)”; ”de
acord?”; ”tu poţi?”; ”tu vrei?”; ”într-adevăr... , ştiţi, nu-i aşa că...?”; ”nu
credeţi că …?” (mai ales în finalul frazelor, urmărind aprobarea); etc. Vocea va fi,
adeseori, “înaltă” sau “plăpândă”, “cerşind”, parcă, atenţia interlocutorului.
4. Grăbeşte-te!
O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană, aflată la
limita supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; este
stresată; bate cu degetul în masă; nu îşi “găseşte” locul; aprinde o ţigară şi, după
scurt timp, o stinge; etc. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este
exclus să fi dobândit, deja, un tic nervos!), urmărind ostentativ, chiar şi cea mai
mică mişcare!...
Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată, precipitându-
se permanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea însăşi,
denotând o minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii
(uneori, pripite).
Expresiile sale tipice sunt: “haide, haide odată! …”; ”trebuie să te
grăbeşti!”; ”bine, bine! …”; ”dă-i drumul!...”; etc.
Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu,
nelăsând nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci, mai degrabă, a unei nelinişti
care o stăpâneşte.
5. Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!)
TEHNICI DE NEGOCIERE 139

Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse, cu palmele pe genunchi,


pe scaun sau fotoliu; picior peste picior; corpul “rigid” şi mâinile sprijinite de
părţile laterale ale fotoliului.
Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive, “reci”, ca de
“marmură”.
Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii, fără însă a şi le manifesta. Nu
îşi exprimă decât rar frica, tristeţea, starea colerică şi/sau bucuria.
Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să...”; ”îmi lipseşte”; ”fără
comentarii!...”; ”m-am simţit...”; ”trebuie să ştii să încasezi!”; ”nu trebuie să fii
influenţat de...”; ”ţin’te bine!...”; etc.
De obicei, vocea îi este monotonă, fără inflexiuni, dură şi inafectivă.
Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt
apreciate de specialişti63 ca “… extreme şi caricaturale”. Este mult mai realist să le
gândim în termeni de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne că o
persoană este, adeseori, marcată de minimum două mesaje constrictive diferite,
care se consolidează reciproc. De asemenea, este important să ne amintim că cele
cinci mesaje prezentate pot avea consecinţe utile ca, spre exemplu:
Mesajul constrictiv Consecinţa utilă
Fii perfect! Bun organizator
Fă efort! Perseverent
Fă-mi Flexibil, adaptabil
plăcere!
Grăbeşte-te! Eficace
Fii tare! Tenace şi rezistent
Iată de ce este util ca, în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional
(spre exemplu, în interviul de angajare a unui viitor salariat), să fie făcută o triere
exigentă a comportamentelor pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajele
constrictive, aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor.
De asemenea, într-un cadru personal, este dificil de imaginat că un individ
va putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la baza
miniscenariilor. Efortul de schimbare constă, mai curând, în creşterea aspectelor
pozitive, favorabile ale acestora, lăsându-ne cât mai puţin influenţaţi de elementele
negative specifice fiecăruia dintre ele.

63
A. Cardon ş.a., - op. cit., p. 128
TEHNICI DE NEGOCIERE 140

5.8. Test de verificare a cunoştinţelor

Analiza tranzacţională oferă unei persoane:


mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale;
mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi în relaţiile de afaceri;
mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei;
siguranţă de sine;
noi sisteme de gândire, emoţii şi comportament.
Stările de spirit, în contextul analizei tranzacţionale, reprezintă:
sisteme de gândire, emoţii şi comportament legate de diferitele etape de
dezvoltare ale unui individ sau grup;
canale de comunicare cu interlocutorul nostru;
grile de analiză a comportamentului omului de afaceri;
stări psihologice care apar în cadrul comunicării interpersonale;
mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri.
Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine:
Părintelui Normativ;
Părintelui Grijuliu
Adultului;
Copilului Adaptat Rebel;
Copilului Spontan.
Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi, vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nu
vom mai avea probleme!…” aparţine:
Copilului Creator;
Copilului Adaptat Rebel;
Adultului;
Părintelui Normativ;
Părintelui Grijuliu.
TEHNICI DE NEGOCIERE 141

Care dintre următoarele formulări constituie, din perspectiva analizei tranzacţionale, o


prejudecată?
“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat neplăcerile”;
“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă va
fi profitabilă”;
“Având în vedere bugetul de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum
v-am spus.”;
“Este extrem de simplu!…”;
“Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă!…”.
Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţiei
ocazionate de afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră!” :
“… Adică, ce vreţi să spuneţi?…”;
“Nu vă plătesc pentru a gândi, ci pentru a-mi executa ordinele!…”;
“Scuzaţi-mă, nu se va mai repeta …”;
“Aşa este! Aveţi perfectă dreptate!…”;
“Să vedem!… Da, este o acţiune nedemnă…”.
A ne acorda stimulente implică, în mod categoric şi a:
ne oferi, din când în când, mici plăceri.
nu da stimulente cu largheţe;
nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea;
nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele;
nu refuza stimulente care nu ne plac;
Printre comportamentele autorestrictive se înscriu şi:
Fii perfect!
Fii tare!
Fii tu însuţi!
Fă efort!
Fii pregătit!
9. Miniscenariul “Fii tare!” impune să:
nu ne manifestăm, niciodată, emoţiile;
TEHNICI DE NEGOCIERE 142

fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional;


ştim să nu pierdem;
nu acceptăm nici cel mai mic risc;
ne cunoaştem atât punctele slabe, cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre.
Elaborarea unui contract, în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale, presupune:
un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri;
un acord făcut între o persoană şi ea însăşi, în vederea schimbării
comportamentului şi a atitudinilor acesteia;
elaborarea unui nou contract individual de muncă;
utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract;
apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului.
Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării
în afaceri.
adevărat;
fals;
Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea şi
stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.
adevărat;
fals;
Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a face
analiye diagnostic în cadrul firmei.
adevărat;
fals;
Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţi
unul faţă de celălalt, dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun.
adevărat;
fals;
Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit,
persoane, grupuri etc.
adevărat;
fals;
TEHNICI DE NEGOCIERE 143

A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane)
constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate.
adevărat;
fals;
Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum.
adevărat;
fals;
A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care
urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns.
adevărat;
fals;
“Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/e
prin exprimarea unui alt sentiment/emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere
social.
adevărat;
fals;
“Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la
limita maxim admisibilă pentru noi înşine.
adevărat;
fals.
TEHNICI DE NEGOCIERE 144

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:


1 – a; 2 – a, c; 3 – b; 4 – d; 5 – e; 6 – d; 7 – a; 8 – a, b, d; 9 – a; 10 – b; 11 –
a; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – a; 19 – a; 20 – a.
TEHNICI DE NEGOCIERE 143

CAPITOLUL VI
TEHNCI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN
NEGOCIERE

4.1. Întrebările
4.2. Ascultarea
4.3. Relansările
4.4. Tranzacţii comunicative
4.5. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 144

Asemenea celor care se „pricep” la negocieri, există foarte mulţi indivizi (unii
îşi mai spun şi chiar se şi cred „specialişti”) care se cred „Aşi” şi ne transmit şi nouă
„cunoştinţele” lor de „specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident,
aceştia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor care îşi desfăşoară şi/sau îşi
vor desfăşura activitatea în domeniul afacerilor.
În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice
relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei: întrebările,
ascultarea şi reformulările.

6.1. Întrebările

Întrebările constituie prima şi, poate, dacă avem în vedere efectele pe care le
poate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facem
atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Din
nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim „ştiinţă” tehnica punerii întrebărilor în funcţie de
scopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogaţie pe care o adresăm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o
anumită informaţie. Aşadar, niciodată nu trebuie să punem întrebări doar de dragul de
…a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care
să o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim
trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările
pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să
facem parte din categoria „celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să „se afle
în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări „aşa, pur-şi-simplu”.
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în
relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o
întrebare „închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost vineri plecat la…?”;
„Credeţi că este corect să…?”; „Veţi participa, mâine, la întâlnirea cu Domnul
X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă,
forma (unui „energic”) „DA!” sau „NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza
suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;
În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,
desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare
„deschisă”, de genul: „Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu, putem
TEHNICI DE NEGOCIERE 145

pune o întrebare „deschisă” astfel: „Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu în
acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. ÎN mod evident,
punând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere
informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;
Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport
cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşte
Domnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali
implicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o
anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la
una dintre întrebările „alternativă”. Scopul acestora constă, în cele din urmă, în a
propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplificare, cum
este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri:
„Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele
11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel,
pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în
alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, mai
precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra
interlocutorului nostru că timpul său (asemenea celui al nostru!…) este extrem de
preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din „oră-
în-oră”…;
În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintre
interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este extrem de
eficient să adresăm o întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu
flori”). O asemenea întrebare poate avea forma următoare: „Dar Dumneavoastră,
care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…?
Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine,
informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul
nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…;
Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terţi). Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna Y-lescu, cunoscând
mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident,
în exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări „flatante”. De fapt,
acest lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a situaţiilor, în sensul
de a nu privi „secvenţial” tipologia descrisă;
În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect
sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau, cum spune o „vorbă din popor”,
TEHNICI DE NEGOCIERE 146

are tendinţa de „a bate câmpii”), este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită


întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei astfel de
„tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: „Apropo de subiectul iniţial abordat, care
este părerea Dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: „Dar, pentru a reveni la
subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a
celor care „interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a
textului pe care îl vom adopta…;
În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult…
În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un „ricoşeu” simplu,
urmat de tăcere, în maniera următoare: „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce
spuneaţi despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit
caracter …manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai
bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;
În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult
(evident, după cum vom vedea, un mare privilegiu pe care ni-l putem conferi constă
în a ne crea posibilitatea de a asculta, cât mai mult), este eficient să îi adresăm
acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula una dintre
următoarele două întrebări: „Dacă am înţeles bine, apreciaţi că… ?” sau: „Să
înţeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că… ?”;
În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare
este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare
„orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: „Să înţeleg,
din cele spuse de Dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes
dacă vom renunţa la tertipurile pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”.
Chiar dacă acest tip de întrebare „seamănă” cu precedentul (creând doar o primă
senzaţie de identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat,
mai ales din emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales
de cei care vor să dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că
ştiu să obţină ceea ce şi-au propus!…
Insistăm încă o dată, în final, asupra necesităţii de a pune întrebări numai în
funcţie de ceea ce dorim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică,
pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.

6.2. Ascultarea

Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi avut
ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, după cum de asemenea aţi
TEHNICI DE NEGOCIERE 147

remarcat, a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a
putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem.
Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine
ori, suntem în situaţia de a ne „tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el, sau
chiar de a-l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia
analizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru, facem
toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde
concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii,
sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerul/partenerii de
discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, „dublată” de indiferenţă…
În final, mai subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine
proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi
întrebările puse, să poată asculta minimum 70% din timp…

6.3. Relansările

Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă,


atunci când interlocutorul a dat un răspuns „tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau
inadaptat, deci nesatisfăcător. În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele
pasive şi cele active.
a) Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de
repede, o a doua „natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înţeleg ce spuneţi!”; „Da,
aşa este!”; „Corect!”; „OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă,
efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem foarte
bine ceea ce ne spune;
propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îl
determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului
TEHNICI DE NEGOCIERE 148

abordat. Spre exemplu: „Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; „Cum


apreciaţi, în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;
interogaţii „interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca un
punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre
exemplificare, în situaţiile în care „reiterăm” interogativ cele afirmate de
interlocutor, diminuăm considerabil riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este extrem de
simplă!”;
- Răspunsul meu: „Este foarte simplă?” sau: „Ce să înţeleg prin afirmaţia
dumneavoastră conform căreia alegerea este sau va fi
foarte simplă?”
limbaj nonverbal aprobator, „încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fi
foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin
înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea
bine cunoscută „aprobare din cap” pe care o „aplică” atât de frecvent (şi
fără profesionalism) mulţi dintre reporteri;
utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un
bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul
nostru. Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie „tăiată” de
tăcere, de tipul: „…Deci, dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că… „, îl
vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile, dezvoltându-le
şi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii şi,
implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din punct de
vedere cantitativ ci şi, mai ales, calitativ. Aşa cum practica demonstrează,
utilizarea, în dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este
de natură să îi genereze acestuia o serie de „tensiuni” interioare capabile să
îi „frâneze” dorinţa de a comunica eficient.
b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care
apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.
Cel mai des întâlnite relansări active sunt:
rezumatul;
reexprimarea sentimentelor.
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce
ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul
rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau
adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansări
active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, în fig.14 (a şi b):
TEHNICI DE NEGOCIERE 149

A exprimare B
reacţie la exprimare
reacţie la reacţie
etc. …
… …

Fig. 14-a: Discuţie normală

După cum se poate observa din fig.14-a, o discuţie normală purtată între doi
interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi „timpi”, astfel:
exprimarea unei idei de către A;
reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;
reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;
reacţiile lui B la cele spuse de A; etc.
În cazul rezumatului (fig.14-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, în
funcţie de situaţie, unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea sau
reacţia celuilalt:
A exprimare B
rezumat
confirmare la rezumat
reacţie …
… …
Fig.14-b: Rezumat

Spre exemplu, conform celor prezentate în „dialogul” dintre A şi B, la o


exprimare a lui A, B reacţionează cu o reformulare, în genul: „ Permiteţi-mi să văd dacă
am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că… „. Evident, în continuare, B
îi va spune lui A tot ceea ce el a înţeles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B
îl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus este bine şi în concordanţă cu cele
afirmate de A. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru, B va reacţiona la problema pe
care este sigur că a înţeles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizată.
În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea
unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună
concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
TEHNICI DE NEGOCIERE 150

Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către


interlocutor, după cum putem „elimina” din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem
ca fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.
În contextul considerentelor expuse referitor la relansările active, reexprimarea
sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins în conţinutul
discuţiei. Deşi se poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul, în practică
se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a
reuşit interlocutorul să exprime în discuţia cu noi. Spre exemplu, în situaţia în care
simţim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să „devieze”, va fi foarte util să apelăm
la o formulare de genul: „Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. Mai
mult, am senzaţia că această situaţie v-a devenit total inconfortabilă…”. În acest fel îl
vom asigura pe interlocutor că am înţeles foarte bine contextul creat şi că, de asemenea,
dorim continuarea constructivă a dialogului. Riscul cel mai mare este generat de faptul
că reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă la intuirea eronată a stărilor
psihoemoţionale trăite de interlocutor. Drept consecinţă, în relaţiile interpersonale pot
apărea atât situaţii conflictuale, cât şi reacţii emoţionale imprevizibile, capabile să
întrerupă, să blocheze sau chiar să înceteze comunicarea eficientă.
În finalul considerentelor expuse referitor la relansări, dorim să subliniem
importanţa majoră pe care o prezintă învăţarea unor cuvinte şi/sau exprimări capabile să
eficientizeze, substanţial, comunicarea cu interlocutorii noştri. Astfel, vom prezenta, mai
jos, o serie de cuvinte şi exprimări care, prin înlocuirea lor cu altele, similare, de genul
celor înscrise în dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului
partenerial de afaceri:

EVITAŢI: UTILIZAŢI:

cheltuială investiţie
preţ valoare
sarcină responsabilitate
fără risc în condiţii de securitate
termen dată de realizare
trebuie puteţi să…
dezacord greşit înţeles
obligatoriu recomandabil
nu vreau am rezerve
inacceptabil de revăzut
TEHNICI DE NEGOCIERE 151

eu Dumneavoastră
părere experienţă
Să nu aveţi nici o grijă! Fiţi sigur că… !
Îl puteţi deranja Vă poate primi
Aceste preţuri nu sunt competitive! Aceste preţuri sunt doar orientative!
Nu mai este mult Este aproape gata
Nici o problemă! Totul este în regulă!
Nu aveţi de ales! Este singura posibilitate!
Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligaţia noastră!
Nu este deloc incomod să… Este acceptabil să…
Nu este scump Preţul este mic
Suntem fără concurenţă! Suntem singurii capabili să… !
Credeţi că puteţi să…? Cu siguranţă că veţi accepta să… !
Aş dori să îmi exprim speranţa că… Îmi exprim convingerea că…
Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! Remarca dumneavoastră este interesantă!
După părerea mea… Experienţa demonstrează că…
N-o să vă pară rău!… Veţi avea întreaga satisfacţie!…
Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Aveţi dreptate, dar… !
Nu sunt de acord! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi, dar…
Dacă aş fi în locul dumneavoastră… Haideţi să vedem, împreună… !
Insistăm asupra faptului că, aşa cum experienţa o demonstrează, înlocuirea unor
cuvinte şi/sau a unor formulări cu altele este de natură să conducă atât la o mai bună şi
eficientă comunicare cu interlocutorul cât şi la o pozitivare a psihicului său şi, implicit,
la dezvoltarea unei relaţii parteneriale de afaceri fidele, repetitive şi durabile.

6.4. Tranzacţiile comunicative

În general, tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între două


sau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). Ea se poate efectua oral, în scris, prin
gesturi, priviri, obiecte etc.
În contextul analizei tranzacţionale, conform opiniei specialiştilor64,
tranzacţia comunicativă este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.

64
A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 44 - 48
TEHNICI DE NEGOCIERE 152

În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt „puse în joc” şase stări
de spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stăpâni, cât mai bine,
comunicarea (şi, implicit, tranzacţia comunicativă implicată), este extrem de important să
identificăm ce stare de spirit este activă, în momentul schimbului, pentru fiecare
interlocutor. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările, ca şi indivizii, sunt foarte diferite.
Analiza tranzacţională face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a
schimburilor, cât şi „canalizarea” lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere a
fenomenelor apărute pe parcursul comunicării.
În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:
informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba); informaţii
privind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum vorbeşte).
În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:
A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:
a) tranzacţii paralele (complementare):
Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării
aflate la originea tranzacţiei. Drept urmare, fiind vizate numai două stări de spirit, din
comunicare va fi exclus neprevăzutul. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt
cele de tipul P - C; P - P; A - A şi C- C. Iată câteva exemple:
- tranzacţie P - C: - „Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine?”;
- „Vă rog mult să mă scuzaţi, nu se va mai repeta! … „.
- tranzacţie P – P: - „Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi! …” ;
- „Aşa este! … Pe vremea mea …! „;
- tranzacţie A - A: - „Ce avantaje vom avea?”
- „Un profit de peste un miliard de lei!”
b) tranzacţii încrucişate:
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană, căreia i s-a solicitat o
anumită stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci furnizează interlocutorului
său un răspuns neaşteptat.
Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: „Unde ai fost ieri?
Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău! …”… Simţind partea sa de vină,
interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi, printr-un
răspuns de forma: „Mă agasezi, mereu, cu tot felul de întrebări aiurea! De câte ori să
îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul?! …“. Este extrem de evident, în
acest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut „Ferească de părinţii
care nu ascultă de copii!” …
Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare, spre exemplu, în întâlnirile
de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că doreşte terminarea (cât
mai urgentă) a întrevederii.
TEHNICI DE NEGOCIERE 153

B. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară, în general, la nivel:


aparent (sau social), explicit, verbal şi observabil;
ascuns (psihologic), implicit şi non-verbal.
Desfăşurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacţii pun în joc mai
multe stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Şi, atât timp cât tranzacţia
ascunsă poartă conţinutul mesajului, există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege
greşit pe unul dintre cei doi interlocutori:
Vrei să spui că
nu ne vom
Nu cred că
vedea după-
voi reuşi
â ă âi A A
Dacă ai vrea să C C Mi-e atât de frică
mă ajuţi cu să mă văd cu
redactareaascunsă (1)
Fig. 15: Tranzacţie şefu’!
l i fi
Dacă, dimpotrivă, tranzacţia se referă la relaţii între persoane, va fi, probabil
subiectul unei manipulări:
Îl cumpăr, dar aş
dori să-mi
Este prea P explicaţi detaliat
scump
A A
Am impresia că
mă complic în
C Nu chiar,
Fig. 15: Tranzacţie ascunsă (2) dar
relaţia cu individul

C. Tranzacţii tangenţiale
Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră
ceea ce spune celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama) şi
schimbă, subit, subiectul. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura:
A: - Unde ai fost ieri după-amiază?
B: - De ce întrebi?
A: - Pentru problema cursurilor de comunicare, va fi necesar să pleci la
Universitatea „Ovidius” din Constanţa.
B: - Chiar, cum o fi vremea pe litoral?
A: - Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti...
B: - Apropo! Cum mai este vremea în capitala României?
TEHNICI DE NEGOCIERE 154

Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu
răspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.
Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, mai
ales atunci când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu există să apeleze
la „loviturile” generate de mesajele „ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin
evidente) transmise celui cu care discută.

6.5. Test de verificare a cunoştinţelor

Ascultarea eficientă se poate realiza prin următoarele modalităţi:


ascultarea pasivă a interlocutorului, cu scopul de nu-l deranja;
ascultarea dinamică a interlocutorului;
analizarea detaliată a afirmaţiilor interlocutorului nostru cu scopul identificării
elementelor care lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare;
înregistrarea conversaţiei pe suport audio şi video;
redactarea celor afirmate de interlocutor în cadrul unui proces-verbal.
Printre cel mai frecvent relansări întâlnite în practică se numără şi:
relansările active;
relansările pasive;
relansările negative;
relansările pozitive;
relansările neutre.
Cel mai des întâlnite relansări active sunt:
întrebările;
rezumatele;
re-exprimarea sentimentelor;
ascultarea activă;
afirmaţiile.
Tranzacţiile comunicative sunt:
o formă de schimb social între două sau mai multe persoane;
mijloace apelate de analiză tranzacţională;
TEHNICI DE NEGOCIERE 155

activităţi bursiere, interpersonale;


prejudecăţi, dovadă a „contaminării” interlocutorului nostru;
unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.
Tranzacţiile comunicative simple-paralele apar în cazurile în care:
o persoană comunică cu o altă persoană;
o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la originea tranzacţiei;
o persoană, căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, nu răspunde în
funcţie de aceasta;
o persoană răspunde în contradictoriu altei persoane;
nu există alte tranzacţii comunicative în relaţiile interpersonale.
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când:
o persoană, căreia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, furnizează
interlocutorului său un răspuns neaşteptat;
o persoană, căreia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, furnizează
interlocutorului său un răspuns aşteptat;
se desfăşoară mai multe tranzacţii simple-paralele;
starea de spirit „Părinte” apelează starea de spirit „Adult”;
se realizează o analiză tranzacţională.
Tranzacţii duble (ascunse) se desfăşoară, în general, la nivel:
organizatoric;
universitar;
psihosocioprofesional;
social, explicit, verbal şi observabil;
psihologic, implicit şi non-verbal.
Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când:
unul dintre interlocutori neagă ceea ce spune celălalt;
unul dintre interlocutori aprobă, în totalitate, afirmaţiile celuilalt;
unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune celălalt şi schimbă, subit,
subiectul;
unul dintre interlocutori doreşte să închidă subiectul discuţiei;
TEHNICI DE NEGOCIERE 156

unul dintre interlocutori doreşte să dezvolte subiectul discutat.


Identificaţi tranzacţia tangenţială pentru afirmaţia: „Cred că ar fi fost mai bine să te
fereşti să închei contractul cu cei de la Piteşti!”
„Tu nu vezi câtă lume este pe stradă?”
„Hai mai lasă-mă cu prostiile astea!...”
„Ştii că în Piteşti am făcut eu facultatea?!... Ce frumos era atunci!…”
„De ce?”
„Ce te determină să afirmi acest lucru?”
Care dintre următoarele răspunsuri generează tranzacţii încrucişate pentru afirmaţia: „Vă
propun să începem prin a discuta clauzele de confidenţialitate ale contractului.”?
„De acord!”
„OK! În acest sens, trebuie să facem referire la următoarele aspecte:…”
„Dar de ce trebuie să începem cu clauza de confidenţialitate?””
„Nici nu poate fi vorba de aşa ceva! Începem cu clauzele de transport!”
„Dar, despre ce contract vorbim?”
Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o
întrebare „deschisă”.
adevărat;
fals.
În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,
desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”,
de genul: „ce?”
adevărat;
fals.
Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
particularizate.
adevărat;
fals.
Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau dacă dorim să antrenăm o anumită persoană
într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintre
întrebările „alternativă”.
TEHNICI DE NEGOCIERE 157

adevărat;
fals.
În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintre
interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este extrem de
eficient să adresăm o întrebare „flatantă”.
adevărat;
fals.
Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuţie, putem apela la o întrebare-„releu”.
adevărat;
fals.
În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se
îndepărta de la acesta este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-
„ricoşeu” (“tăierea” cuvântului).
adevărat;
fals.
Afirmaţia „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?” ne creează posibilitatea
de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru.
adevărat;
fals.
În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult este
eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere.
adevărat;
fals.
Întrebarea „orientată” are ca scop influenţarea, cât mai mult, a interlocutorului.
adevărat;
fals.
TEHNICI DE NEGOCIERE 158

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:


1 – b, c; 2 – a, b; 3 – b, c; 4 – a; 5 – b; 6 – a; 7 – d, e; 8 – c; 9 – c; 10 – c, d; 11
– b; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – a
TEHNICI DE NEGOCIERE - Bibliografie 159

Bibliografie selectivă:

BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-linguistique,
Les Inter Editions, Paris, 1996
BAUDRILLARD J. Strategiile fatale, Editura Polirom, Iaşi, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985
BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993
CÂNDEA R.M. Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996
CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les Editions
ESF, Paris, 1996
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988
CORFIELD R. Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the Job
You Want, Kogan Page, London, 1996
COVEY S. Eficienţa în şapte trepte, Ed. ALL, Bucureşti, 1998
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1992
D’EYRAMES S. Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
DOLLÉ M.P. Psihologie aplicată în publicitate, Bucureşti, 1999
DOLLÉ M.P. Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous connaître,
Centre de Dynamique Psycho-Rélationnelle, Strasbourg, 1999
FISHER R., URY W., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995
FLETCHER J. Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997
FLORESCU C. (coord.) Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992
GARIBAL D. Recruter et être recruté avec la PNL, Les Editions d’Organisation, 1993
GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureşti, 2000
GIORDAN A.E. Exporter Plus, Economics, New York, 1988
GODIN S., CONLEY C. Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987
GOLDSTEIN C., SHANONN Le nouvel observateur - guide du C.V., Editions 1994-1998
HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
HELLER Th. La communication audiovisuelle d’entreprise, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1990
HILTROP, J.M., UDALL Sh. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
HINDLE T. Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureşti, 2000
HUGEUT C. Les règles d’or du C.V., Edition Vie Professionnelle, Paris, 1993
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th
edition), Prentice Hall, New York, 1993
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions
Fernand Nathan, Paris, 1981
LEFTER V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
LEHNISCH J.-P. Maîtriser la communication dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1988
TEHNICI DE NEGOCIERE - Bibliografie 160

LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998
LYNCH D., KORDIS P. The Strategy of the Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain
Technologies Corporation, New York, 1988
MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Regia Autonomă a Imprimeriilor Coresi,
Bucureşti, 1998
Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991
MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
MOREAU A. Incursiune în autoterapia asistată, Ed. Polirom, Iaşi, 1999
MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
NEUMAN H. Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press, Bucureşti,
1994
VERBONCU I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001
OLIVER D. 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London, 1996
OLLIVIER D. La bataille de l’efficacité personnelle, Les Editions d’Organisation, Paris,
1990
PATTON B. PEEL M. Readymade Interview Questions, 2-nd. Edition, Kogan Page, London, 1996
POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998
POPESCU D. Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2001
POPESCU D., CHIVU I. Conducerea afacerilor, Teste şi studii de caz, Editura Economică, Bucureşti,
1999
POPESCU D., Dicţionar de management – aprovizionare - desfacere,
PRICOP M. şi colaboratorii Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1996
PRUTIANU Şt. Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998
PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000
PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996
REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000
SAHNOUN, GOLDSTEIN C. Le Guide du CV, Les Editions First/Axis, Paris, 1992
SCHNEIDER C. Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Imprimeries
Masson – S.A., Paris, 1990
SCOTT B. Arta negocierilor, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
STANTON N. Comunicarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
STEGĂROIU I., PÂRVU T. Cugetări despre management, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
STEWART G. Succesul în managementul vânzărilor, Editura Alternative, Bucureşti, 1995
SWAMI S. Puterea gândului, Editura Deceneu, Bucureşti, 1996
VERTADIER A. 100 fiches pour trouver un emploi, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
WEIL P. La Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, 1990
WESTPHALEN M.-H. Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communication
d’entreprise, Editions Dunod, Paris, 1990
xxx Tehnici de vânzare, Business Intelligence Agency, Editura All Educational,
1995
xxx Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1990
xxx Mesurer l’éfficacité de la publicité, l’Institut de Recherches et d’Etudes
Publicitaires, Paris, 1988