UNIVERSITATEA

FACULATEA
CATEDRA

LUCRU INDIVIDUAL
MANAGEMENT

Efectuat de: , grupa

Chișinău 2017
 CUPRINS
Introducere...........................................................................................................................2
1 Deciziile, strategiile, planificarea..................................................................................3
1.1 Sistemul decizional................................................................................................3
1.1.1 Decizia.............................................................................................................3
1.1.2 Fundamentarea deciziilor.................................................................................3
1.1.3 Factorii primari ai deciziei:..............................................................................5
1.1.4 Clasificarea deciziilor......................................................................................5
1.1.5 Formele deciziei...............................................................................................6
1.2 Obiectivele.............................................................................................................8
1.3 Misiunea organizației.............................................................................................8
1.4 Strategia.................................................................................................................9
1.4.1 Strategiile. Tipuri.............................................................................................9
1.4.2 Implementarea strategiei................................................................................12
2 Planificarea..................................................................................................................13
3 Importanţa unei planificări eficiente...........................................................................13
4 Planificarea strategică..................................................................................................14
4.1 Procesul planificării strategice.............................................................................15
4.1.1 Elementele fundamentale ale planificarii.......................................................16
4.2 Planificarea şi controlul.......................................................................................16
4.3 Etapele procesului de planificare strategică.........................................................16
4.4 Utilizarea planificării strategice...........................................................................18
4.5 Necesitatea planificării strategice........................................................................19
Concluzii și reflecțiile proprii............................................................................................19
Bibliografie........................................................................................................................20

Introducere
Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens
general, manifestată pe toate planurile activităţii umane. Ea afectează în mod direct desfăşurarea
2
activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a
face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi determinate în
principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de competiţia acută manifestată la nivel national
şi mondial, de modificarea nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi
societate. În continuare vom studia principalii termeni ai planificării, factorii de influență asupra
acestora, modurile de concretizare și aplicare a planificării la nivelul companiilor; importanța și
necesitatea planificării. Tema data este actuală în special din perspectiva importanței ei pe plan
practice, la nivelul firmelor în timpul present. În lucrare am utilizat studierea literaturii de
specialitate drept metodologie de cercetare. Ultima parte a lucrării va prezenta concluziile și
reflecțiile proprii.
1 Deciziile, strategiile, planificarea
1.1 Sistemul decizional
Acesta reprezintă ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi
fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform
sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale). Deciziile trebuie să fie rezultatul
unui proces de gândire precedat de o informare şi analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a
elementelor de influenţă având în vedere condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea
fiecare companie în parte.
1.1.1 Decizia
Aceasta este definită drept actul raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte
realizarea obiectivelor ţinându-se cont de resursele disponibile. A decide înseamnă a alege dintr-
o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este
considerată cea mai bună pentru atingerea unor obiective. Decizia este cel mai important
instrument specific de exprimare al managementului caci, nivelul calitativ al conducerii unei
companii se manifesta cel mai bine prin deciziile sale.
Procesul de luare a deciziei presupune urmatoarele etape:
1. Recunoasterea si definirea unuia sau mai multor obiective;
2. Identificarea alternativelor;
3. Alegerea variantei optime;
4. Implementarea variantei optime;
5. Urmarirea si evaluarea solutiei implementate (feed-back-ul).”
1.1.2 Fundamentarea deciziilor
CERINŢE:
 să fie fundamentată bine;
 să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legală;
 să fie luată şi transmisă în timp util;
 să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionată;
 să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii şi aplicării corecte;

3
  să fie clară, concisă, logică şi să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte decizii luate anterior
la problema dată;
 Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util;
 să fie eficientă.
Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelaţiei dintre
posibilităţile reale ale organizaţiei şi cererea de produse şi servicii. Elaborarea deciziilor
presupune alegeri, vizeaza rezultate de un anumit tip si depinde de un numar de factori externi si
interni.
Printre acesti factori se numara:
 Cunostintele si experienta celui care elaboreaza deciziile;
 Informatiile disponibile la acel moment;
 Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;
 Perioada de timp in care trebuie luata decizia;
 Nivelul autoritatii celui care elaboreaza deciziile (personalitatea, mediu, sistemul
personal de recompensare etc.);
 Capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a si le sustine.
In teoria deciziei se intalnesc asa-numitele criterii de optimalitate si satisfactie.
Optimalitatea poate fi matematica si logica. Optimalitatea matematica se defineste prin
valorile maxime si minime ale indicatorilor comensurati.
Exemple:
- rata eficientei economice a investitiei → valoare maxima
- cost → valoare minima
Optimalitatea logica este numita si optimalitatea paretiana (Vilfredo Pareto) si consta in
criteriul consensului social: „ realizarile unei persoane nu trebuie sa afecteze negativ pe cele ale
oricarei alte persoane”.
Criteriul de satisfactie (suficienta) este necesar deoarece desi se poate realiza o varianta
care asigura optimalitatea, s-ar putea ca in anumite cazuri aceasta sa nu fie satisfacatoare.
O modalitate rapida de a caracteriza niste obiective de buna calitate este sa le facem sa
fie SMART, adica:
Specific
Masurabil – sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul
Acceptat – de catre persoane care trebuie sa indeplineasca obiectivul si de cei care vor fi
afectati de rezultate
Realist – obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii si in acord cu
alte obiective
4
 Timp precizat – sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea rezultatului.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentala, de prelucrare a
informatiilor receptionate, urmat de o selectie intre mai multe variante din care se opteaza pentru
una.
1.1.3 Factorii primari ai deciziei:
 Decidentul - este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, in
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, adopta decizia in
situatia respectiva.
 Executantul - transpune in practica decizia adoptata. Are mare importanta calitatea
executantului, care depinde de nivelul de pregatire, modul de integrare in companie,
gradul de receptare, climatul de munca, gradul de motivare.
 Mediul de afaceri
 Multimea variantelor decizionale.
 Multimea criteriilor decizionale
 Multimea consecintelor
 Obiectivele decizionale.
Intre toti acesti factorii prezentati mai sus exista o stransa interdependenta care se reflecta in
caracteristicile situatiei decizionale. Exista 3 situatii decizionale:
 situatia de certitudine : existenta probabilitatii maxime de infaptuire a deciziei deoarece
se cunosc elementele si modul in care se vor desfasura evenimentele
 situatia de incertitudine : nu se poate calcula probabilitatea punerii in practica a deciziei
prin finalitate pt ca multe elemente nu se cunosc;
 situatia de risc : decidentul stie ca obiectivul se poate realiza, probabilitatea este evidenta
pt ca el cunoaste modul in care vor evolua evenimentele dar nu le poate controla.
1.1.4 Clasificarea deciziilor
Dupa importanta obiectivelor, orizontul de timp şi implicaţii:
a) d. strategice - vizeaza activitatea de ansamblu si se reflecta in strategia de dezvoltare a
organizatiei; se adopta la nivelul conducerii superioare
b) d. tactice - vizeaza activitatea pe termen scurt si mediu si prin ele se transpun in practica parti
ale strategiei de dezvoltare; se adopta la nivelul conducerii superioare si medii
c) d. curente - vizeaza actiunile pe perioade foarte scurte; se adopta la toate esaloanele
Dupa frecventa adoptarii deciziilor:
a) d. periodice - se adopta la intervale de timp cunoscute
b) d. neperiodice - apar la intervale nedeterminate. Acestea pot fi la randul lor unice sau
repetative.
In functie de nr. decidentilor: a) d. unipersonale b) d. de grup/colective
Dupa nr criteriilor decizionale: a) d. unicriteriale b) d. multicriteriale
Cele mai frecvente decizii : multicriteriale, de grup si adoptate in situatii de risc.
După sfera de cuprindere a decidentului, sunt: decizii participative, decizii individuale
După eşalonul managerial la care se adoptă:

5
  decizii adoptate la nivel superior
 decizii adoptate la nivel mediu
 decizii adoptate la nivel inferior
După natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale, sunt:
 decizii fundamentate în condiţii de certitudine
 decizii fundamentate în condiţii de risc
 decizii fundamentate în condiţii de incertitudine
După posibilitatea anticipării lor, pot fi: anticipate, imprevizibile
După numărul criteriilor decizionale, sunt: unicriteriale, multicriteriale
După natura problemei avem: economice, tehnice, sociale, organizatorice.
După nivelul de creativitate necesar la adoptare:
 Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme,
politici reglementate şi stabilite preventiv. Cînd apare o problemă similară decizia se
adoptă în baza experienţei anterioare.
 Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu
se încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme
ori reguli. Există numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul
unor probleme neprevăzute. Se bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul
decidentului
După scopul urmărit:
 Decizii de selectare a oportunităţilor.
 Decizii de soluţionare.
 Decizii organizaţionale.
 Decizii personale.

1.1.5 Formele deciziei

In practica firmelor, decizia manageriala imbraca 2 forme:
act decizional – in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurta de timp, de regula
cateva secunde sau minute. Acesta se refera la situatii decizionale de complexitate redusa. La
baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor;
proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp notabil,
pe parcursul caruia se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte
umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. In
esenta, procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste,
adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.1

1
Stiucum, articolul Sistemul decizional al firmei.

6
1.1.5.1 Procesul decizional
Acesta consta intr-o serie de actiuni ce se desfasoara succesiv si care vizeaza pregatirea,
elaborarea, adoptarea si implementarea deciziei.
Elementele procesului decizional sînt:
 Decidentul;
 Alternativele;
 Criteriile de decizie;
 Mediul ambiant;
 Obiectivele.

1.1.5.1.1 Etapele procesului decizional

Adoptarea si aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comporta mai
multe etape.

Figură 1.1 Etapele procesului decizional2

1. delimitarea si precizarea problemei;

2. documentarea, culegerea si selectarea informatiilor;

2
Scritub, articolul Sistemul decizional.

7
3. prelucrarea datelor colectate;
4. formularea variantelor decizionale;
5. alegerea variantei optime;
6. realizarea deciziei, transpunerea ei in practica;
7. controlul permanent;
8. evaluarea rezultatelor.
1.2 Obiectivele
Dupa definirea misiunii si analiza mediului intern si extern al firmei, se poate trece la
stabilirea obiectivelor specifice pentru perioada planificata, aceasta operatiune fiind denumita
formularea obiectivului.
Firma stabileste obiectivele si se conduce prin obiective. Pentru ca acest sistem sa fie
functional, obiectivele trebuie sa fie :
 ierarhizabile (cresterea eficientei investitiilor);
 masurabile (cresterea eficientei investitiilor cu 10% in urmatorii 3 ani);
 realiste (sa fie rezultatul analizei ocaziilor si punctelor tari ale firmei);
 compatibile (este imposibil maximizarea atat a profiturilor, cat si a vanzarilor).
1.3 Misiunea organizației
Misiunea Organizatiei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale
pentru care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei)
managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se
distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate. Declararea misiunii
este o parte esentiala in procesul de planificare strategica; eficacitatea strategiei depinde de
atasamentul fata de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizatiei. O declaratie de
misiune eficace este realizabila, instructiva, specifica si reflecta valorile organizatiei. Procesul de
definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificarii grupurilor de consumatori,
definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, a procedurilor si metodelor pe care firma le va aplica
pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor. Dupa declararea misiunii, organizatia isi
indreapta atentia spre formularea obiectivelor si analizarea industriei, a concurentilor si a
resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitatile existente si sunt luate
decizii strategice. Urmeaza apoi implementarea strategiei. Performantele sunt evaluate prin
procesul de control si sunt operate ajustarile necesare.
Misiunea treabuie sa cuprinda:
- ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate
- care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor
- ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei

8
 - care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang
superior al organizatiei.
Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. 3 O
declaratie a misiunii este eficace daca este realizabila, instructiva, precisa, daca reflecta valorile
si cultura companiei si daca este orientata spre client. La demararea unei afaceri, obiectivul sau
misiunea sunt bine cunoscute si intelese de fondatori, insa pe masura ce organizatia se extinde,
patrunde pe noi piete sau fuzioneaza, multe firme isi modifica misiunea initiala.
1.4 Strategia
Daca obiectivele definesc ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategia ii arata acesteia
calea pe care trebuie sa o urmeze. Aceasta reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen
lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in
vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei. Strategia organizatiei
cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele,
termenele, avantajul competitiv.
1.4.1 Strategiile. Tipuri
O firma poate utiliza trei categorii de strategii:
Strategii Organizationale
Prin strategiile organizationale o firma isi stabileste ce domenii de afaceri va aborda si
cum isi va distribui resursele intre aceste domenii.
Principalele strategii organizationale sunt :
A. strategia de crestere
B. strategia stabilitatii
C. strategia de descrestere
D. strategia mixta
Strategii concurentiale la nivel de afaceri
Prin strategia organizationala, o firma precizeaza ce domenii de afaceri va aborda si cum
vor fi distribuite resursele intre aceste domenii. Apoi pentru fiecare domeniu de afaceri avut in
vedere, firma stabileste actiunile pe care intentioneaza sa le intreprinda pentru a fi competitiva in
domeniu, adica elaboreaza o strategie concurentiala la nivel de afaceri. Desi exista o diversitate
de strategii concurentiale pe care le poate promova o firma intr-un domeniu de afaceri, pot fi
puse in evidenta trei alternative strategice fundamentale :
Strategia la nivelul afacerii si strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel
de corporatie, strategia la nivel de afacere este folosita la nivel de unitate strategica de afaceri sau

3
Regie live, articolul Elemente de planificare strategica.

9
la nivel de divizii si pune accent pe imbunatatirea pozitiei competitionale a produselor sau
serviciilor unei corporatii. Exista trei tipuri generice de strategii la nivel de afacere:
Strategia celui mai mic cost, presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei
spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de
marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca întreprinderea cea mai
competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea
costurilor.
Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si
unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente
unice pot fi în domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul
desfacerii (mai accesibile), în domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentarii
serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica în
exploatare, etc).
Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de
piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost. Strategia specializarii tinteste construirea
unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin adresarea si satisfacerea unor
nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra unei zone
geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului.
Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie
privind atingerea obiectivelor legate de afacerile (domeniile de activitate) pe care sa le abordeze
si cum va aloca resursele între aceste afaceri.
Prin strategia de corporatiei managerul strateg trebuie sa stabileasca o directie coerenta si
un plan de actiune pentru întreaga firma, aceasta presupunând a gasi cel mai bun raspuns la
urmatoarele trei întrebari:
1. Ce domenii de activitate trebuie sa abordeze firma pentru a îmbunatati performanta
ei pe termen lung?
2. În ce masura trebuie coordonate unitatile strategice de afaceri?
3. Cum trebuie alocate resursele corporatiei între diversele unitati strategice pentru a
obtine o performanta maxima?
Un rol important in conturarea strategiilor concurentiale la nivel de afaceri il are
caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista :
A. strategii ofensive
B. strategii defensive
Strategii Functionale (Strategiile de corporatie)

10
 Acestea precizeaza actiunile concrete prin care vor fi infaptuite strategiile concurentiale
in domeniile functionale respective.
Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (în amonte, sau înapoi, prin
adaugarea de unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau în aval, sau înainte, prin
adaugarea de unitati strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii
finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin
adaugarea la portofoliul existent de afaceri înrudite sau afaceri neînrudite. Pentru a rationaliza
optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a compara dupa metode
omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica.
Modelele de analiza a portofoliului strategic sunt modele matriciale în doua dimensiuni,
si anume: valoarea domeniului de activitate si competenta firmei. Aceste modele presupun
construirea si reprezentarea unei matrici bidimensionale cu pozitiile comparative ale diferitelor
activitati strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute si utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea Arthur D. Little (ADL) si matricea McKinsey - General Electric).
Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborata de una dintre cele mai
prestigioase firme de consultanta în management, si anume Boston Consulting Group. În cadrul
acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a
segmentului de activitate, iar competenta firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment.
Rata de crestere este, în conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de
activitate. BCG apreciaza ca numai domeniile în crestere ofera oportunitati pentru scaderi
importante ale costurilor si permit crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de
activitate este stagnant costurile si cotele de piata nu se pot practic modifica.
Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau
cedarea unor afaceri, lichidarea sau închiderea lor si diminuarea volumului de activitate.
Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de
resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului în acest
caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe
fiecare activitate astfel încât sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite.
Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale
organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si
metodelor manageriale proprii. În general, implementarea presupune:
1. Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul.
2. Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea
obiectivelor;

11
 3. Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.
4. Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea
realiza schimbarile din organizatie în vederea implementarii planului.
In evaluarea unei strategii (prin care se verifica daca o alegere strategica permite
atingerea obiectivelor organizatiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
Consecventa interna. Strategia trebuie sa fie consecventa cu misiunea, obiectivele si
resursele interne ale organizatiei.
Consecventa externa. Strategia curenta trebuie sa fie consecventa cu cerintele mediului extern.
Avantajul competitional. Strategia trebuie sa asigure un avantaj competitional pe piata al
produsului, ceea ce inseamna ca organizatia trebuie sa se descurce mai bine decat concurentii sai.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie sa expuna organizatia unor riscuri mai mari decat cele
pe care este dispusa sa le suporte.
Contributia sociala. Strategia trebuie sa fie coerenta cu scopurile sociale ale organizatiei.
1.4.2 Implementarea strategiei
Dupa definirea strategiilor si intocmirea planurilor, principala sarcina a conducerii este
aceea de a actiona in sensul asigurarii indeplinirii acestor planuri sau a efectuarii eventualelor
modificari. Aceasta reprezinta functia manageriala de control, care permite managerilor sa
verifice daca cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficienta a
planurilor.
Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic in actiuni si de a obtine
rezultatele preconizate prin obiective. Punerea in practica a strategiei necesita adesea o serie de
modificari structurale si instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem
informational si de control).
Obiectivele reprezinta stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate (daca este
posibil) in termeni numerici. Cuantificarea obiectivului il deosebeste de ceea ce se numeste scop.
Modificarea strategiei atrage dupa sine fixarea unui set nou de obiective. Schimbarea in
timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea
redimensionarii lor ca urmare a influentei mediului intern sau extern.
In continuare, dupa fixarea unor obiective, concretizarea logica a unui plan necesita
defininirea unor politici, programe si reguli.
Politicile reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a unei actiuni.
Programele reprezinta specificarea unei succesiuni de actiuni necesara pentru realizarea unor
obiective.
Regulile reprezinta moduri specifice si relativ rigide de abordare a unei anumite situatii.

12
Relatia cronologica a dezvoltarii lor initiale este redata in continuare:

Figură 1.2 Relatia cronologica a dezvoltarii4

2 Planificarea
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de
management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie.
Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice
ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani.
Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se referă la
aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale finale.
Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf
dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului
(finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea
transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de
pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele
ierarhice inferioare.
Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu
implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul
poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.
3 Importanţa unei planificări eficiente
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în
încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează
schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie care
trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care
trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie
ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de
4
Stiucum, articolul Misiunea si obiectivele organizatiei.

13
funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care
acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.
Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se
întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la
viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară.
4 Planificarea strategică
Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe
care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care
poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii
de decizii. Planificarea strategică este un instrument de management, un efort disciplinat,
concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera decizii fundamentale şi întreprinde acţiuni care
profilează ceea ce este o organizaţie, ceea ce face şi de ce face. Prin urmare, planificarea
strategică nu e altceva decât un proces prin care o organizaţie îşi prevede viitorul şi dezvoltă
acele proceduri şi operaţii care îi sânt necesare pentru a obţine succes. Planificarea implică
stabilirea unor scopuri şi elaborarea unui mod de abordare a acestor scopuri, iar strategia
presupune pregătirea celei mai rezonabile căi pentru a răspunde mediului de operare al
organizaţiei.
Totodată, planificarea strategică este un proces prin care se determină ce intenţionează
organizaţia să facă şi cum îşi va atinge aceste scopuri. Altfel zis, planificarea strategică
transformă misiunea organizaţiei în obiective şi acţiuni concrete.
Planificarea strategică este procesul prin care putem răspunde la următoarele întrebări:
 Care este misiunea organizaţiei?
 Care îi este rostul?
 Ce valori şi principii împărtăşeşte organizaţia?
 Care îi sunt oportunităţile şi ameninţările de care trebuie să ţinem seama?
 Care sunt atuurile şi slăbiciunile organizaţiei?
 Ce planuri de acţiuni va trebui să implementăm în următorul an?
Planificarea strategică este un proces sistematic prin care organizaţia agreează anumite
priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei şi se află în concordanţă cu evoluţia
mediului înconjurător; apoi, atrage angajamentul persoanelor interesate.
Un proces de planificare strategică şi rezultatele acestuia sunt bune doar dacă aceste
rezultate sunt oneste şi utile – oneste însemnând a te uita în mod obiectiv la factorii interni şi
externi, iar utile însemnând a exprima în cuvinte scopurile specifice şi paşii de acţiune pentru a
ajuta la ghidarea organizaţiei spre avansare.

14
 Planificarea operationala furnizeaza o structura a deciziilor zilnice luate la nivelele
inferioare ale organizatiei. Totodată ea stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea
operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei.
Principalele caracteristici ale planificarii strategice sunt urmatoarele:
1. Isi propune armonizarea resurselor si abilitatilor existente in organizatie cu
oportunitatile si riscurile din mediul extern.
2. Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizata de managerii de pe nivelele de varf.
5. De obicei este definita in termeni generali.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza
mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si
formularea strategiilor, în vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
4.1 Procesul planificării strategice
Procesul planificării strategice solicită o atitudine pro-activă, dinamică şi capacitate de
adaptare la schimbări. Despre acest proces putem spune că:
- este strategic pentru că presupune alegerea celei mai optime căi de a răspunde
evoluţiilor unui mediu dinamic, uneori chiar ostil;
- este sistematic deoarece presupune urmarea unui proces care este în acelaşi timp centrat
şi productiv;
- implică alegerea unor priorităţi - decizii asupra scopului şi mijloacelor atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung;
- presupune construirea unei înţelegeri comune şi angajarea persoanelor interesate în
atingerea misiunii.
Planul de acţiuni – o serie de paşi specifici, care descriu ce este necesar de făcut, cum,
unde şi de către cine pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective.
Orizont – durata de timp pe care o organizaţie o rezervă pentru a privi în viitor în
momentul în care elaborează planul strategic. În mod tipic, intervalul de timp variază de la doi la
cinci ani, însă orizontul potrivit depinde de industria din care face parte organizaţia.
Viziune – o afirmaţie inspiraţională privitor la ceea ce organizaţia tinde să atingă.
Misiune – duce viziunea cu un pas mai înainte prin rezumarea acţiunilor pe care
organizaţia le va realiza pentru a face viziunea să fie una reală. Este o afirmaţie care clarifică
scopul organizaţiei şi activitatea de zi cu zi.

15
 Părţi interesate – persoane fizice sau organizaţii care pot influenţa sau pot fi afectate de
către programul Dvs.
Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii
scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru
fiecare scop sau obiectiv.
4.1.1 Elementele fundamentale ale planificarii
Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura
cu urmatoarele elemente fundamentale:
 obiectivele
 formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii
 resursele necesare
 implementarea
Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul stie sa raspunda cât mai bine
factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora.
4.2 Planificarea şi controlul
Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Fără
control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activităţile
de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa
planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare.
Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control; al doilea pas îl
reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al
treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor
discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Pasul final este acela de a lua măsuri de
corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe
manager la începutul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe
căutarea unui vinovat.
4.3 Etapele procesului de planificare strategică
Fundamentarea
Atunci cand incep procesul de planificare strategica, managerii trebuie sa stabileasca
fundamentul pe baza carora se vor desfasura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, a directiei pe care se va orienta organizatia. Obiectivele finale ale
organizatiei trebuie exprimate in mod clar si cuprinse intr-o declaratie a misiunii organizatiei,
16
care trebuie sa tina cont atat de valorile conducerii, cat si de nevoile angajatilor, clientilor sau
consumatorilor.

Figură 4.3 Procesul planificării strategice

Etapa a doua:
Odata stabilite fundamentele, procesul de planificare strategica continua cu etapa de
analiza. Sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate in calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne
ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din
mediul industrial.
Obiectivele organizationale reprezinta continuarea fireasca a misiunii organizatiei, iar
enuntarea de obiective in acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii
strategiei.
Odata ce a fost formulata declaratia misiunii, pasul urmator il reprezinta analizarea
oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern.
Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei
existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele
organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care

17
trebuie introdusa schimbarea strategica. Analiza punctelor forte, slabe, oportunitatilor si
amenintarilor este denumita de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and
threats).
Decizia
Dupa incheierea primelor doua etape importante ale procesului de planificare strategica,
urmatoarea faza o reprezinta luarea de decizii strategice. Daca este necesara o schimbare a
strategiei pentru rezolvarea discrepantei dintre performantele planificate si cele realizate, sunt
importante identificarea, evaluarea si selectarea de alternative de abordari strategice (optiuni
strategice). Organizatiile de dimensiuni mari dezvolta de obicei strategii la trei nivele: al
corporatiei, al afacerii si functional. Alternativa aleasa la fiecare nivel trebuie apoi implementata.
Rezultatele strategiei alese trebuie apoi sa fie evaluate, trebuie facute eventualele modificari, iar
procesul trebuie controlat.
Per general, există următoarele trepte în procesul de planificare strategică:
1. Pregătirea procesului de planificare strategică
2. Viziunea comunităţii şi viziunea organizaţiei
3. Definirea misiunii
4. Alegera valorilor
5. Analiza mediului intern al organizaţiei
6. Analiza mediului extern al organizaţiei
7. Determinarea obiectivelor strategice
8. Stabilirea planului de Acţiune
4.4 Utilizarea planificării strategice
În plan intern, planificarea strategică este un proces de reflecţie şi introspecţie (metodă
psihologică bazată pe observarea propriei conştinţe) care ne permite:
 Să anticipăm schimbările în mediul înconjurător.
 Să ne dăm seama de ameninţările şi oportunităţile existente în jurul organizaţiei.
 Să dezvoltăm strategii care să folosească oportunităţile şi să evite ameninţările.
 Să ne clarificăm resursele pe care le putem utiliza, acţiunile ce vor fi întreprinse şi să
determinăm impactul lor în organizaţie.
 Să alocăm resurse proporţional cu importanţa prevăzute în planul de acţiune.
Planificarea internă este un instrument de management care ne poate ajuta:
 Să definim orientările şi obiectivele strategice ale organizaţiei.
 Să determinăm priorităţile şi cele mai potrivite acţiuni pe care la vom face pe termen
scurt şi mediu.
 Să întreprindem măsuri concrete de coordonare a activităţilor din cadrul organizaţiei.
 Să alocăm resurse proporţional cu importanţa activităţilor prevăzute în planul de acţiuni.
Planificarea strategică este un mijloc de comunicare şi motivare internă care ne permite:

18
  Să informăm membrii organizaţiei despre problemele cu care se confruntă organizaţia.
 Să susţinem membrii organizaţiei în procesul de înţelegere, asimilare şi acceptare a
orientărilor şi obiectivelor strategice ale organizaţiei;
 Să stabilim împreună cu membrii organizaţiei calea optimă de utilizare a resurselor umane.
În plan extern, planificarea strategică este :
I. Un proces de interogare sistematică a mediului extern pentru:
 A înţelege tendinţele ce au impact asupra organizaţiei.
 A identifica factorii care conduc aceste tendinţe în sectorul de activitate al organizaţiei.
 A evolua modul în care aceste tendinţe influenţează dinamica oportunităţilor şi
ameninţărilor pentru organizaţia noastră.
 A confirma poziţia curentă a organizaţiei faţă de altele în mediul extern şi pentru a
determina viitoarele schimbări de poziţie.
II. Un instrument de dialog dintre diferiţi factori de interes şi organizaţia noastră pentru:
 A-i informa asupra alegerilor strategice, proiecte şi priorităţi.
 A ajunge la un consens cu ei în problema perspectivelor de dezvoltare ale organizaţiei şi
priorităţile acesteia.
 A le demonstra că organizaţia are un rol efectiv în dezvoltarea sectorului nostru de
activitate.
 A stabili relaţii de parteneriat în urma unor analize judicioase a competenţelor şi
necesităţilor organizaţiei noastre.
4.5 Necesitatea planificării strategice
Planificarea strategică este necesară, din mai multe considerente:
 Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile.
 Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înţeles
şi luat în considerare.
 Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor
pieţei şi conjuncturii economice.
 Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei.
Concluzii și reflecțiile proprii
În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate
avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă provocărilor în procesul de
planificare. Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la
nivel de firma. Majoritatea firmelor în special marile corporaţii formate din mai multe divizii sau
unităţi strategice de afaceri au dezvoltat un sistem ierarhic de strategii interdependente.
Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politice favorizează dezvoltarea fiecărei

19
întreprinderi, de conţinutul or depinzînd adesea decisiv eficacitatea şi măsura în care aceasta îşi
menţine şi amplifică segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută. Managementul
strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare, respectiv, succesul
unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante tinand cont de
oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si de punctele
tari slabe cunoscute din mediul intern al companiei.
Bibliografie
Civic.md, articolul Procesul de planificare strategică, disponibil la
http://www.civic.md/util/26801-procesul-de-planificare-strategica.html 3.2.17
Preferatele, articolul Mannagementul strategic şi planificarea strategica, disponibil la
http://www.preferatele.com/docs/management/noi/mannagementul-strate102012231421.php
3.2.17
Scritub, articolul Planificarea strategica, disponibil la
http://www.scritub.com/management/Planificarea-strategica94124.php 3.2.17
Conspecte, articolul Planificare Manageriala, disponibil la
http://conspecte.com/Management/planificare-manageriala.html 3.2.17
Ebooks, articolul Planificarea, disponibil la
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm 3.2.17
Regie live, articolul Elemente de planificare strategica, disponibil la
https://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/elemente-de-planificare-strategica-alte-
domenii-82025.html 3.2.17
Ştefan Claudiu Căescu, Planificarea strategică în marketing management. Nivelurile
planificarii strategice, Revista de Marketing Online – Vol. 4 Nr. 4, 2013.
Ebooks, articolul Planificarea strategică, disponibil la
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm 3.2.17
Scribd, articolul Planificare si elemente de management strategic, disponibil la
http://www.scritub.com/management/PLANIFICARE-SI-ELEMENTE-DE-MAN1632836.php
3.2.17
Scribd, articolul decizie manageriala, disponibil la
https://www.scribd.com/doc/20649455/decizie-manageriala 3.2.17
Sylladys, articolul Principalele tipuri de decizii de management, disponibil la
http://sylladys.com/ro/pages/327989 3.2.17
Scritub, articolul Sistemul decizional, disponibil la
http://www.scritub.com/management/Sistemul-decizional192462118.php 3.2.17

20
 Conspecte, articolul Procesul decizional, disponibil la
http://conspecte.com/Management/procesul-decizional.html 3.2.17
Stiucum, articolul Sistemul decizional al firmei, disponibil la
http://www.stiucum.com/management/management-general/Sistemul-decizional-al-
firmei52724.php 3.2.17
Rasfoiesc, articolul Sistemul decizional, disponibil la
http://www.rasfoiesc.com/legal/administratie/Sistemul-decizional36.php 3.2.17
Rasfoiesc, articolul Misiunea, obiectivele si strategiile firmei, disponibil la
http://www.rasfoiesc.com/business/management/MISIUNEA-OBIECTIVELE-SI-
STRATE73.php 3.2.17
Stiucum, articolul Misiunea si obiectivele organizatiei, disponibil la
http://www.stiucum.com/management/management-general/Misiunea-si-obiectivele-
organi83159.php 3.2.17
Stiucum, articolul Procesul decizional, disponibil la
http://www.stiucum.com/management/management-general/Procesul-decizional64142.php
3.2.17

21