STRUCTURA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI

Cuprins

Introducere............................................................................................................pag.3
Capitolul 1. Conceptul de decizie manageriala...................................................pag.5
1.1.Caracteristici fundamentale ale deciziei....................................pag.5
1.2. Clasificarea deciziilor.................................................................pag.6
1.3. Elemente ale procesului decizional............................................pag.8
Capitolul 2. Abordari moderne ale procesului
decizional strategic ....................................................................pag.11
2.1. Principalele abordari decizionale..............................................pag.11
2.2. Model decizional normativ strategic.........................................pag.12
2.3.Rationalizarea si modernizarea sistemului
decizional......................................................................................pag.13
2.3.1. Cerinte de rationalitate privind decizia..........................pag.13
2.3.2. Metode si tehnici decizionale............................................pag.16
2.3.3. Metodologia de reproiectare
a sistemului decizional......................................................pag.19
Capitolul 3. Structura sistemului decizionalal firmei.................pag.22
3.1.Tipologia deciziilor - Criterii de clasificare .............................pag.22
3.2. Rolul diagnosticului financiar-contabil
al organizaiei in orientarea deciziilor manageriale..............pag.24
Concluzii...............................................................................................................pag.36
Bibliografie...........................................................................................................pag.39

INTRODUCERE
Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarata arta, talent
nsusit prin nvatarea din ncercari si erori.
O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, rationament uman,
intuitie si experienta au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelasi tip, si aceasta n
defavoarea metodelor cantitative si a abordarilor stiintifice.
Complexitatea afacerilor si a mediului de desfasurare a acestora a crescut nsa simtitor
n ultimele decenii.
Exista cateva cauze majore care au determinat aceasta crestere a complexitatii - numarul
de solutii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecintelor pe termen lung datorita
cresterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase
datorita complexitatii operatiilor si reactiei n lant pe care o eroare poate sa o cauzeze n diverse
sectoare ale nivelelor micro si macroeconomic.
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, n cadrul carora se nscrie si
firma, o constituie finalitatea, adica tendinta de a evolua n vederea realizarii anumitor
obiective.
Admitand universalitatea legii entropiei, potrivit careia n natura ordinea tinde sa se
transforme n dezordine, nseamna ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socioeconomice.
n aceste conditii, societatile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent
influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaza
realizarea obiectivelor prestabilite.
Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii firmei se realizeaza prin intermediul
activitatii managerilor care n esenta reprezinta o nlantuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste in
toate functiile acestuia, si mai mult, integrarea firmei in cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor,
eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.
Referitor la locul deciziei in procesul de management, consideram ca aceasta nu
reprezinta o functie intrucat rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul fiecarei
functii a managementului. Astfel, in domeniul previziunii, ca functie a managementului,
rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie, de plan sau de

program. Etimologic termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a
rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul
latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau
italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri
printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor
substantivele manager i management.1
Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a
constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor
personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care
au jalonat procesul respectiv.
Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii
organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un
anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar
sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice.
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business
Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamentale
idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;2
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de
conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i
poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru
ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n
obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.3
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode
i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor
obiective4

Ovidiu Nicolescu Noutai n managementul internaional , Bucuresti 1993, p. 140

A.Mackensie, Harward Business Review, 1969

3
4

Peter Drucker The efective Executive, Harper&Raw, New York, 1967

Niculesu Ovidiu, Verboncu Ion Management , Ed. Economica 1995, p. 7

CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALA

1.1.Caracteristici fundamentale ale deciziei

Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esential al
managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. In fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate.
Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune in scopul
realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte
persoane decat decidentul.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la misiunea,
strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate,
atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea conflictelor, masuri de maxima importanta
pentru viitorul firmei.
In practica decizia manageriala imbraca doua forme: actul decizional si procesul
decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter
repetitiv sau in care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul
decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza
informatii, se consulta persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. In esenta procesul
decizional consta intr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica
si evalueaza decizia manageriala.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa
indeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele5:

Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a

subiectivismului in procesul de luare a deciziilor.

Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt
investite cu drept legal si imputernicire in acest sens.

Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda toate elementele necesare

intelegerii corecte si implementarii acesteia.

R.Lile,Economia ntreprinderii,Ed.UAV Arad,2005,pag.78-80

Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata in timp util unei decizii foarte
bune luate cu intarziere.

Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect cat mai bun pentru un anumit efort.

Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale

organizatiei sa fie compatibile intre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de ansamblu
al intreprinderii.

1.2. Clasificarea deciziilor

In functie de masura in care procesul decizional poate fi pre-planificat, deciziile pot fi
programate respectiv neprogramate:
Programate Structurate - Repetitive, de rutina, reguli si procese decizionale cunoscute,
deseori automate, de obicei presupun "lucruri" mai degraba decat oameni, pot fi delegate la
nivele inferioare ale organizatiei.
Neprogramate Nestructurate - Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute,
au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica "lucruri",
dar intotdeauna implica oameni.
Aceste doua categorii trebuie considerate ca doua extreme ale domeniului decizional. In
realitate exista o serie de decizii care poseda caracteristici din ambele grupe.
O alta clasificare a deciziilor se poate face functie de gradul de cunoastere al
decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exista6:
Decizii in conditii de certitudine - Exista un singur rezultat pentru fiecare alternativa si
exista cunostinte complete si exacte referitoare la el.
Decizii in conditii de risc - Exista mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativa
si fiecareia pot fi atasate o valoare si o probabilitate de realizare a rezultatelor.
Decizii in conditii de incertitudine - Numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu
sunt cunoscute
Exista o anumita legatura intre nivelul pe care se situeaza managerul care ia decizia si
tipul deciziei: de regula deciziile structurate se iau la nivelul de jos si cele nestructurate la

R.Lile,op.cit.,pag.80-82

nivelele de varf, dar aceasta nu este o regula absoluta. Fiecare nivel de management are
necesitati informationale diferite. Tabelul de mai jos ilustreaza acest lucru:
Nivele manageriale
Strategic

Caracteristicile deciziilor

Caracteristicile

- orizont mare de timp

informatiilor
-de regula, surse externe

- scala mare a resurselor

-din surse informale

- creativitate si judecata

-privesc in viitor

- de regula nestructurate

-calitative

-probleme greu de definit

-precizia nu e importanta

- nefrecvente

-e vital acces instantaneu

-grad mare de incertitudine

-acopera un domeniu larg

-incomplete

Tactic
Operational

- repetitive

- de regula surse interne

- termen scurt

- in principal, istorice

- scala redusa a resurselor

- detaliate, deseori cantitative

-obiective si reguli de
decizie clare

- precizie mare, deseori

critica

- discretie putina sau deloc

- disponibilitatea imediata
- inguste in privinta scopului
- inteligibile

Nivelul tactic este intermediar si realizeaza o combinare a caracteristicilor celorlalte

doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de
judecata umana. Asemenea decizii se bazeaza pe metoda incercarii si erorii datorita gradului
mare de incertitudine si ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate toate
7

posibilitatile. Acest tip de proces decizional se numeste euristic si se bazeaza pe "regula

degetului" mai degraba decat pe reguli de decizie explicite. La nivelele operationale si tactice sau dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare.
Alte clasificari ale deciziei iau in calcul criterii referitoare la:

Numarul de persoane care participa la adoptarea deciziei:

o decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana,
cu referire la problemele curente ale organizatiei;
o decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar

de persoane.
Periodicitatea elaborarii deciziei:
o decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
o decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili; eficacitatea lor
depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului;
o decizii unice care reprezinta un caz de exceptie, neavand precedent si care
probabil nu se vor repeta nici intr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde
decisiv de potentialul decizional al decidentului.
Numarul criteriilor decizionale:
o decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui

singur criteriu;
o decizii multicriteriale in cazul carora diferitele alternative se compara prin
raportarea la doua sau mai multe criterii.

1.3. Elemente ale procesului decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care incep cu analiza informatiei,
continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selectate pe
problema aflata in studiu.In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele
elemente7:
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga
varianta optima din cele posibile. In cazul problemelor complexe decizia se ia de catre un grup
de persoane, iar in cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana.
Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile decidentului.

R.Lile,op.cit.,pag.84-90

Problema decizionala - decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme

decizionale. In absenta problemei decizia nu are obiect.
Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea
posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi necesita
informatii din interiorul si din afara organizatiei, gandire manageriala creatoare, consultarea
expertilor, efectuarea de cercetari. In momentul identificarii problemei decizionale, decidentul
constientizeaza existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste aceste
alternative prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime
se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic care caracterizeaza
situatia decizionala.
Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se
evalueaza si compara variantele decizionale, in vederea adoptarii celei mai rationale decizii.
Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale
se caracterizeaza prin mai multe niveluri, corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale
conditiilor obiective. Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii,
trebuie sa se faca tinand cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de
proprietatea de interdependenta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse,
subunitati etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate intr-un criteriu global reprezentat
de rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere
al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al
doilea criteriu. In managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pret, calitate,
termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie, gradul de utilizare a capacitatii
de productie etc.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care sunt
influentate si influenteaza decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita
situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza
printr-o mobilitate deosebita. In cadrul conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii
personalului, perfectionare a sistemului informational, iar in ceea ce priveste conditiile externe,
se inregistreaza modificari in legislatia tarii, modificari in relatiile firmei cu diverse organisme.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu in ceea ce priveste influenta

asupra procesului de elaborare a deciziilor in cadrul firmei. Astfel, cresterea complexitatii

activitatii firmei influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in timp ce ridicarea
nivelului de pregatire profesionala si in domeniul managementului are efecte favorabile asupra
luarii deciziilor.
Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform fiecarui
criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza intotdeauna cu exactitate deoarece
nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecintele pot fi in forma
cantitativa sau calitativa.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse in urma
implementarii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima in aceeasi unitate de
masura care variaza intre 0 si 1, utilitatea reprezentand folosul asteptat de decident in urma
faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.

CAPITOLUL 2

10

ABORDARI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

STRATEGIC

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu

precadere procesele decizionale strategice.

2.1. Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in
doua categorii principale:
- descriptive;
- normative.
Abordarile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat,
in realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in
vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative
pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza8:
- scopuri;
- nivelurile aspiratiilor umane;
- perspective;
- alegerile;
- cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
- evitarea incertitudinii;
- cercetarea problemistica;
- experienta organizationala.
Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in
ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent
desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa.
Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa
procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.
In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:
8

G.Vintil,Diagnostiul financiar i evaluarea ntreprinderii,Ed.Didactic i pedagogic,Bucureti,1997,

pag.61-70

11

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice

deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt
modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau

asemanatoare.
Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru

rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.
Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor
decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz
decizionale.

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu

caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura
rationalizarea acestuia.
O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea
normativa), in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru
explicarea si perfectionarea procesului decizional.
2.2. Model decizional normativ strategic
Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se in
modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor
implicate si a inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a
mecanismului decizional.
In aceasta categorie se incadreaza si modelul dinamic elaborat de profesorul William
Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze
ale procesului decizional (conturarea problemei si precizarea obiectivelor), concomitent cu
supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor.
Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea
romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)9.
1. Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor
strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune
decizia strategica (facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor
componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face
9

R.Lile,op.cit.,pag.95-100

12

parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa

indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si
directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si
metodelor de lucru.
2. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor
trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta
a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale
intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. si
problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator si stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a
obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum
ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este
esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de
actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand
elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze
avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia.
4. Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza
conditiile alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei.
Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de
evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea
produselor, posibilitalile de export, etc.
5. Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa
trebuie pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care
antreneaza schimbari radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei
autonome.
6. Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu
evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care
obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul
de desfasuare a etapelor precedente.
In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape
nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a
operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu
orice pret.

13

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile
societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:

a)

Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea

eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o situatie
stimul, care, in conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi reprezentaa de privatizare,
restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general,
etc.

b)

Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta

deciziilor luate.

c)

In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei

exogeni, care intervin in problema data.

d)

Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a

procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta
modalitate de influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman
in luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societatii comerciale sau regiei
autonome.

e)

In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se

manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea
alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a
caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si
incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca,
manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.

f)

Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei

in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru
urmatoarea.

g)

La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine
inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze
contemporane, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii,
utilitatea lui consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si
specialistilor.

14

2.3.Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional

2.3.1. Cerinte de rationalitate privind decizia
Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia
trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin
in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

1.

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest

deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele,
tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice
economiei de piata.

2.

Decizia trebuie sa fie imputernicita. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu

sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei
sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

3.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor

adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este
necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea
principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor
luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe
orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se
afla in relatii de interdependenta.

4.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare.

Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si
aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii
deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare
previzionala din partea managementului firmei.

5.

Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru

aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii
parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune
preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.
2.3.2. Metode si tehnici decizionale
15

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la

o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul,
structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de
rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia
situatiilor decizionale implicate.
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale
implicate, in trei categorii:

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: Electre,

metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica

optimista,

tehnica

pesimista

(A.Wald),

tehnica

optimalitatii

(C.Hurwicz),

tehnica

proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele

decizional, metoda sperantei matematice.
Tabelul decizional
Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat
si in situatia prelucrarii mecanizate si manuale.
Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat in patru cadrane:

III

Obiective sau cerinte decizionale

Combinatii de obiective sau cerinte

_ _ _

decizionale

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

16

II

_ _ _
IV

Actiuni sau operatii posibile

Combinatii de actiuni sau operatii

posibile

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in
elaborarea deciziei;

cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;

cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;

cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale
posibile, acestea fiind structurate pe verticala.
Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu

caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul
firmelor industriale.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si
operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati,
datorita prestabilirii alternativelor decizionale.
Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si
necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia
decizionala respectiva.
In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita,
deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.
Simularea decizionala
Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in firmele competitive din
tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.
Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si
stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita

17

periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se

determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare
masura anumitor criterii manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se
desprind principalele sale caracteristici:

- se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate;

- se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce
mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;

- se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe variante
decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe care le genereaza
la nivelul firmei;

- dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde in cea
mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.
Realizarea unei simulari decizionale este un prces laborios ce necesita parcurgerea mai
multor etape:

a)

delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara

folosirea simularii decizionale;

b)

identificarea si evaluarea varibilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale

dintre acestea;

c)

stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent

respectivei situatii manageiale;

d)

elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza

modelul respectiv;

e)

testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;

f)

elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;

g)

simularea decizionala propriu-zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre

manageri, corespunzator necesitatilor firmei.

Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii variabilelor
incorporate in modele.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si
partiale.

18

Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa

permita fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt
deosebit de complexe, ele implicand mii de variabile.
Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe
baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales in domeniul productiei.
Principalul avantaj al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de
decizii de mare eficacitate, in conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor,
ce preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului
de formare si perfectionare a acestora.
Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul
proces de elaborare a simularii decizionale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii
cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce
intervin in situatiile decizionale considerate din firma.
2.3.3. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional
Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional
trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza10:
Etapa I - Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea
sistemului decizional
a)

Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup :

- denumire;
- nivel ierarhic pe care se afla;
- compartiment;
- pondere ierarhica;
- sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de
organizare si functionare si a fiselor de post.
b)

Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai

multi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de
management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

c)
10

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate

R.Lile,op.cit.pag.100-105

19

d)

Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului

e)

Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei

f)

Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor

g)

Instrumentul decizional utilizat

Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in

fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de
certitudine, incertitudine si risc.

h)

Prezentarea unor procese decizionale strategice - tactice

Pentru deciziile strategice si tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate si

maniera de regasire a etapelor specifice acestora.
Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional

a)

Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

b)

Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

c)

Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

d)

Analiza calitatii deciziilor

e)

Analiza instrumentului decizional

f)

Analiza proceselor decizionale strategico-tactice

g)

Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului

decizional
Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei

a)

Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.

In aceasta categorie se includ:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a

decidentului;

abordarea echilibrata a proceselor de management;

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si

riguros respectate;

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

20

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.

b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional

a) Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin

intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.

b) Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale

Se determina efectele generate de operationalizarea modalitatilor de perfectionare a
sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta directa si indirecta ce rezulta
din compararea efectelor si eforturilor.

CAPITOLUL 3
STRUCTURA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI
Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in
mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,

21

structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei

manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.
3.1.Tipologia deciziilor - Criterii de clasificare11:

- Strategice

Dupa orizont si implicatii:

- se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;
- vizeaza fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente;
- adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup;
- se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

- Tactice

- se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile
asupra celorlalte domenii;
- se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual;
- se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale.

- Curente

- se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar,
derivate;
- predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

- Superior

Dupa esalonul managerial:

- se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de

management participativ, managerul general);

- o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.
- Mediu

- se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii,

sectii si ateliere;
- majoritatea sunt curente si tactice;

- Inferior

- se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de

birouri si echipe;
- sunt numai decizii curente.

11

Dupa frecventa:

L.Sptaru,Analiza economico-financiar,Ed.Economic,Bucureti,2004,pag.42-48

22

-Periodice

- se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor manageriale si

de productie;
- majoritatea se refera la activitatile de productie;
- este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea
lor.

-Aleatorii

- se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

-Unice

- au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

- Anticipate

Dupa posibilitatea anticiparii:

- perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp
inainte;
- predomina in firmele conduse stiintific;
- sunt in cvasitotalitate periodice.

- Imprevizibile - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin

timp inainte;
- depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale managerilor implicati.

-Integrale

Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului:

- se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic
superior
- de regula sunt curente, periodice si anticipate

-Avizate

- aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic

superior;
- sunt frecvent strategice si tactice;
- se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile
puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

Dupa sfera de cuprindere a decidentului:

-Participative - se adopta de organisme de management participativ;

- majoritatea sunt decizii strategice si tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de regula, in gradul de fundamentare superior.
-Individuale

- se adopta de catre un cadru de conducere;

23

- se bazeaza adesea in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a

managerului respectiv;
- costa mai ieftin decat decizile participative.

3.2.Rolul diagnosticului financiar-contabil al organizaiei in orientarea deciziilor

manageriale

Diagnosticul financiar-contabil are rolul de centru de sinteza in orientarea deciziilor

manageriale in aa fel incat rezultatul acestora sa fie performana. Pentru orice manager
diagnosticul entitaii pe care o gestioneaza reprezinta aciunea prin care se estimeaza starea de
sanatate a intreprinderii12.
Prin identificarea factorilor interni i externi cu ajutorul carora se determina tendina de
evoluie i se estimeaza impactul modificarii lor se stabilesc punctele forte i slabe din
activitatea intreprinderii. Prin intermediul diagnosticului, intreprinderea poate fi foarte bine
cunoscuta din punct de vedere juridic, al obiectului de activitate, al potenialului sau, al
relaiilor sale cu piaa interna i externa, al performanei economice i financiare.
Este cunoscut faptul ca diagnosticul analizeaza riscul economic, financiar i de
insolvena. Ca atare, etapa de diagnoza va identifica aspecte privind evoluia sau involuia
intreprinderii.Referitor la diagnosticul financiar-contabil, Peter Druker afirma: este un
instrument important aflat la dispoziia managerului intreprinderii, susceptibil sa-l ajute sa
inteleaga trecutul i prezentul intreprinderii, precum i sa-i orienteze actiunile in prezent i
viitor. Un manager eficace trebuie sa aloce circa 50% din timpul sau diagnosticului.
La interpretarea diagnosticului financiar-contabil se tine seama de ansamblul
indicatorilor, de particularitatile domeniului de activitate, de mediile indicatorilor din domeniul
de activitate, de evolutia in timp a acestor indicatori.
Diagnosticul financiar-contabil reprezinta de fapt cuantificarea datelor i informatiilor
adunate de celelalte cinci diagnostice: juridic, diagnosticul functiunii de cercetare-dezvoltare,
12

D.Tgduan,Gestiunea financiar a ntreprinderii,Ed.Concordia,Arad,2004,pag.85-90

24

diagnosticul functiunii de productie, diagnosticul functiunii comerciale si diagnosticul

functiunii de resurse umane.
Prin intermediul diagnosticului financiar-contabil se supravegheaza in timp evolutia
intreprinderii si echilibrul financiar, se apreciaza rezultatele financiare si eficienta activitatilor
de gestiune. Finalitatea sa consta in elaborarea previziunilor (prognozelor) constituite din
situatiile financiare, mai precis bilant, contul de profit si pierdere, cash-flow-ul si principalii
indicatori economico-financiari previzionati.
Mai mult informatiile cuprinse in situatiile financiare si in tabloul de finantare vor
permite cuantificarea ratei de structura financiara, in timp ce datele cuprinse in contul de profit
si pierdere si in tabloul soldurilor intermediare de gestiune vor genera marimea ratei de
exploatare, astfel ca indicatorii echilibrului financiar exprima solvabilitatea pe termen scurt si
lung a intreprinderii, capacitatea acesteia de a achita obligatiile conform scadentelor pe baza
mijloacelor de plata pe care le detine.
De aceea, reperele diagnosticului financiar-contabil in cadrul unei intreprinderi, trebuie sa
fie:

analiza performantei economico-financiare;

analiza rentabilitatii;
analiaz echilibrului financiar si a starii de lichiditate;
analiza previzionala a riscului.

Analiza

performantei

economico-financiare,

precum

si

analiza

rentabilitatii

intreprinderii se realizeaza pe baza contului de rezultate profit si pierdere avand rolul de a

arata modul de formare a rezultatului net al exercitiului prin compararea efectelor economice
(veniturile obtinute) cu eforturile economice (cheltuielile angajate). Contul de rezultate al
exercitiului furnizeaza date care pot fi analizate pentru a obtine indicatori necesari gestiunii,
prin intermediul tabloului soldurilor intermediare de gestiune.
In Romania in ultima vreme, sunt utilizate tot mai mult Solduri Intermediare de
Gestiune, SIG, de tip anglo-saxon conform schemei din tabelul 3.113,14.

13

V.Pantea,M.Pantea,R.Cureteanu,Analiza economico-financiar a ntreprinderii,Ed.Concordia,Arad,2005,

pag.28-35
14
S.Petrescu,Analiz i diagnostic financiar-contabil,Ed.CECAR Bucureti,2006,pag.124-136

25

Tabelul 3.1.
Indicator/ Subindicatori
CIFRA DE AFACERI (CA)
Rezultat inainte de plata dobanzilor,

Relatia de calcul
CA Cheltuieli variabile de

impozitului pe profit si amortizarii

Rezultat inainte de plata dobanzilor si
a impozitului pe profit

exploatare
EBITDA Cheltuieli cu
amortizarea

Rezultat inainte de plata impozitului

pe profit

EBIT Cheltuieli cu
dobanzile

Rezultat net = RN

EBT Impozit pe profit

Aplicand SIG de tip anglo saxon in cadrul intreprinderii analizate, acestea sunt
prezentate in Tabelul 3.2.

Tabel nr. 3.2.

INDICATOR

EXERCITIUL FINANCIAR
(LEI)
precedent
curent
7.520.676
10.484.428
1.240.329
1.845.346

CA = Cifra de afaceri
Rezultat inainte de plata
dobanzilor, inpotizului pe profit si

26

amortizarii
Rezultat inainte de plata

934.960

1.536.467

934.960

1.536.467

436.426

280.816

dobanzilor si a impozitului pe
profit
Rezultat inainte de plata
impozitului pe profit = rezultat
brut
Rezultat net

Avantajul acestei metode consta in flexibilitate si timp scurt pentru aplicare, dar marele
dezavantaj, este cel al superficialitatii si implicit reducerea considerabila a imaginii
intreprinderii.Pe baza Soldurilor Intermediare de Gestiune caracteristice activitatii de exploatare
se calculeaza in cascada indicatorii care caracterizeaza rentabilitatea entitatii :
- Excedentul brut din exploatare; - Rezultatul din exploatare;
- Rezultatul financiar; - Rezultatul curent;
- Rezultatul extraordinar, - Rezultatul brut;
- Rezultatul net.
In cadrul intreprinderii analizate acesti indicatori se prezinta in tabelul 3.3.

Tabel nr. 3.3.

Nr.

MARJELE DE

EXERCITIUL

crt.

RENTABILITATE

1.

Excedentul brut din

2.

exploatare (EBE)
Rezultat din

536.717

323.927

- 212.790 60,2

3.
4.

exploatare
Rezultat financiar
Rezultat curent

83.461
600.106

26.085
349.613

-57.376 31,2
-250.493 58,2

FINANCIAR (LEI)
precedent
curent
1.508.369
1.601.346

27

Abateri

Indici

+ 92.977 106,1

5.
6.
7.

Rezultat extraordinar
Rezultat brut
Rezultat net

600.106
436.424

- 787
348.825
281.414

-787
100
-251.281 58,1
-155.010
64,4

Concluziile care se desprind din analiza datelor de mai sus, sunt:

cresterea EBE cu 6,1% s-a datorat cresterii valorii adaugate;
Reducerea rezultatului din exploatare cu 39,8% s-a datorat cresterii lente a EBE, precum
si a altor venituri din exploatare comparativ cu amortizarea si alte cheltuieli de
exploatare, care au favorizat cresterea lenta a veniturilor din exploatare, comparativ cu
cheltuielile aferente exploatarii;
Rezultatul extraordinar nu a fost o pierdere, datorita inexistentei veniturilor
extraordinare;
Diminuarea rezultatului brut cu 41,8% este consecinta cresterii cheltuielilor din
exploatare, dar si a pierderii extraordinare;
De asemenea, rezultatul net este diminuat in proprotie de 35,6% fata de anul precedent;
Datorita conditiilor economice care intervin, informatiile de natura economico-financiara
si nu numai acestea capata in contextul economiei de piata un rol vital in asigurarea
performantei propriei intreprinderi.
Sistemul de rate uzual folosit in analiza rentabilitatii activitatii unei intreprinderi este
compus din:

rata rentabilitatii economice;

rata rentabilitatii financiare;
rata rentabilitatii comerciale ( a vanzarilor).

Pentru a refelecta o situatie favorabila din punct de vedere economic valorile ratelor de
rentabilitate trebuie sa fie cat mai ridicate.

28

Preluand datele din contul de profit si pierdere suntem in masura sa determinam nivelul
ratelor de rentabilitate a intreprinderii analizate.
Se constata o usoara imbunatatire a ratei rentabilitatii economice in anul 2012 fata de
anul precedent, explicabila prin cresterea rapida a EBE in comparatie cu valoarea activelor
totale, obiectiv atins prin achizitii de active imobilizate (echipamente si instalatii pentru
repoductie, mijloace de transport etc.) moderne, fapt ce a permis optimizarea consumurilor de
materii prime si materiale, carburanti, forta de munca etc., precum si practicarea unor preturi
superioare perioadei precedente.
Totodata, s-au identificat masurile pentru evitarea formarii de stocuri supranormative
sau cu miscare lenta, precum si incasarea creanttelor-clienti conform clauzelor contractuale.

Ratele de rentabilitate a intreprinderii analizate

Tabel nr. 3.4.
Nr.

INDICATOR

crt.

1.

RELATIE DE EXERCITIUL
CALCUL

Rata rentabilitatii

Rezultat

economice

net/active totale

FINANCIAR
precedent

curent (%)

(%)
14,9

15,1

18,7

11,3

Rentabilitatea
2.

activelor
Rata rentabilitatii

Rezultat

financiare

net/capitaluri

29

3.

Rentabilitatea

proprii

capitalurilor proprii
Rata rentabilitatii

Rezultat net/CA

5,8

2,6

comerciale (a
vanzarilor)

Se constata ca rata rentabilitatii comerciale a cunoscut cea mai mare diminuare dintre
cele trei rate de rentabilitate prezentate pana acum. Faptul ca diminuarea profitului net a
devansat ritmul vanzarilor se poate explica prin pierderea unor clienti ca urmare a majorarii
pretului de vanzare a produselor .Nivelul ratei rentabilitatii comerciale depinde in principal de:
a. pozitia concurentiala a intreprinderii;
b. faza in care se afla procesul de productie in ansamblul sau;
c. politica intreprinderii privind deducerea costurilor.
Analiza pe orizontala a bilantului pune in evidenta modul in care se realizeaza principalele
echilibre financiare pe termen scurt si termen lung ale entitatii, prin intermediul unor marimi
agregate cum ar fi:
- Situatia neta; - Fondul de rulment;
- Necesarul de fond de rulment; - Trezoreria neta
Situatia neta a intreprinderii se calculeaza cu ajutorul relatiei:
SN = Active totale Datorii totale- Venituri in avans = Capitaluri proprii
Situatia neta este un indicator relevant care exprima valoarea activului realizat la un
moment dat, ce intereseaza managerii in privinta continuitatii activitatii.La intreprinderea in
cauza, situatia neta in perioadele analizate se prezinta astfel:
Tabel nr. 3.5
Nr. INDICATORI
crt.

EXERCITIUL
FINANCIAR (LEI)
30

ABATERI

INDICI

Precedent

Curent

1. Total active
10.112.353 10.567.819
2. Datorii totale
20.600 41.550
3. Venituri in avans
78.578
86.575
SITUATIA
10.013.175 10.439.694

+455.466
+20.950
+7.997
426.519

104,5
201
85,7
104,2

NETA

Din datele tabelului nr. 3.6.se constata o situatie neta pozitiva, ca urmare a cresterii
capitalurilor proprii cu peste 4,3%. Acest fapt reflecta cresterea permanenta a activului prin
majorarea resurselor proprii care consolideaza fondul de rulment.
Calculul si analiza Fondului de Rulment (FR)
Tabel nr. 3.6
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.

INDICATORI

EXERCITIUL

FINANCIAR (LEI)
Precedent Curent
Capitaluri proprii
45.693
65.230
Datorii peste un an 725
11.385
Capitaluri permanente 46.418
76.615
Active imobilizate
38.915
65.536
Fond de rulment
7.503
11.079

Abateri

Indici

+19.537
+10.660
+30.197
+ 30.621
3.576

142,7
1570
165,05
178,6
147,6

financiar

Din cele prezentate rezutla ca fondul de rulment propriu este pozitiv cu tendinta de
crestere ccea ce denota ca activitatea productiva este finantata din resurse proprii.

31

Calculul si analiza Necesarului de Fond de Rulment (NFR)

Tabel nr. 3.7.
Nr.

INDICATORI

crt.

EXERCITIUL
FINANCIAR (LEI)
Precedent Curent

Abateri

Indici

1.
2.
3.

Active circulante
Cheltuieli in avans
Casa si conturi la

43.256.405 62.485.360 +19.228.955 144,4

90.360
85.623
- 4.737
94,7
440.773
388.550
-52.223
88,1

4.
5.

banci
TOTAL I (1+2+3)
Datorii cu scadenta

43.787.538 62.959.533 19.171.995

19.278.446 15.453.370 -3.825.076

143,7
80,1

6.

sub un an
Credite bancare de

7.
8.
9.

trezorerie
Venituri in avans
TOTAL II (5+6+7)
Necesar de fond de

78.578
86.575
+7.997
110,1
19.357.024 15.539.945 -3.817.079
80,2
24.430.514 47.419.588 +22.989.074 194,0

rulment (NRF) (4-8)

Din datele prezentate in tabelul nr.3.7 se desprind urmatoarele concluzii:

necesarul de fond de rulment (NRF) este pozitiv si in crestere fiind acoperit din

fondul de rulment (FR);

cresterea NRF se datoreaza cresterii activelor circulante cu 46,03% in conditiile
reducerii cheltuielilor in avans si a disponibilului precum si a reducerii datoriilor
cu scadenta pana la un an in proportie mai mare decat au crescut veniturile in
avans;
32

In concluzie, necesitatile ciclice au crescut iar resursele ciclice s-au redus.

Necesarul de Fond de Rulment reflecta echilibrul curent al intreprinderii depinzand de

urmatorii factori: cifra de afaceri, durata ciclului de productie, durata de rotatie a stocurilor,
decalajul dintre termenul de recuperare a creantelor si termenul de plata a furnizorilor.
O alta marime agregata care pune in evidenta echilibrul financiar al unei entitati este
Trezoreria Neta, ce rezulta din egalitatea activelor cu pasivul bilantului, egalitate care conduce
la confruntarea Fondului de Rulment cu Necesarul de Fond de Rulment de unde rezulta
echilibrul financiar al unei intreprinderi, rezultat ce afecteaza toate posturile de bilant. Cresterea
trezoreriei nete poate fi realizata prin cresterea fondului de rulment respectiv prin cresterea
disponibilitatilor. Capitalul de lucru se afla in crestere si este asigurat de capitalul permanent, de
unde se poate constata echilibrul trezorerie nete.
Echilibrul financiar al intreprinderii analizate poate fi exprimat in relatia:
FR = NFR + TN
Un obiectiv principal al diagnosticului financiar-contabil al unei intreprinderi il constituie
evaluarea riscurilor ce ii insotesc activitatea, din care unele semnaleaza viabilitatea iar altele
prefigureaza insolventa ce ameninta supravietuirea. Asadar, riscul reprezinta expunerea la
situatii nedorite din cauza lipsei de apreciere a unor fapte sau fenomene cu consecinte negative.
Riscul poate avea modalitati de calcul distincte doar atunci cand se cunoaste obiectivul urmarit
si factorii care-l pot influenta. Intelegand ca nu putem aprofunda multiplele aspecte ale riscului
si modalitatile de calcul ale acestora ne vom referi mai atent asupra unor aspecte concrete
privitoare la riscul activitatii economico-financiare a intreprinderii. Aceste aspecte se pot
evidentia prin intermediul indicatorilor ce exprima calitatea activitatii economico-financiare:
indicatori de risc;
indicatori de lichiditate-solvabilitate;
indicatori de activitate (gestiune).
In cazul intreprinderii analizate, constatam urmatoarele:

33

Indicatorii de lichiditate au avut o evolutie ascendenta ceea ce reflecta

aspecte favorabile privind acoperirea datoriilor din activele curente;

Intreprinderea analizata nu este angajata in credite bancare sau de alta

natura;
In schimb indicatorii de activitate (de gestiune) au avut dinamici
nefavorabile, in sensul reducerii vitezei de rotatie a stocurilor, a debitelorclienti, a cresterii numarului de zile de stocare si al reducerii duratei de
achitare a furnizorilor ceea ce a marit nefavorabil decalajul dintre incasari si

plati;
S-a accentuat viteza de rotatie a activelor imobilizate in conditiile mentinerii

neschimbate a vitezei de rotatie a activelor totale;

Indicatorii de profitabilitate au avut o evolutie nefavorabila in sensul
reducerii ratei rentabilitatii capitalului angajat si a marjei brute din vanzari.

34

CONCLUZII

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in

mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,
structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei
manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.
Diagnosticul financiar-contabil are rolul de centru de sinteza in orientarea deciziilor
manageriale in aa fel incat rezultatul acestora sa fie performana. Pentru orice manager
diagnosticul entitaii pe care o gestioneaza reprezinta aciunea prin care se estimeaza starea de
sanatate a intreprinderii.
La interpretarea diagnosticului financiar-contabil se tine seama de ansamblul
indicatorilor, de particularitatile domeniului de activitate, de mediile indicatorilor din domeniul
de Prin intermediul diagnosticului financiar-contabil se supravegheaza in timp evolutia
intreprinderii si echilibrul financiar, se apreciaza rezultatele financiare si eficienta activitatilor
de gestiune. Finalitatea sa consta in elaborarea previziunilor (prognozelor) constituite din
situatiile financiare, mai precis bilant, contul de profit si pierdere, cash-flow-ul si principalii
indicatori economico-financiari previzionati. activitate, de evolutia in timp a acestor indicatori.
In Romania in ultima vreme, sunt utilizate tot mai mult Solduri Intermediare de
Gestiune, SIG, de tip anglo-saxon Avantajul acestei metode consta in flexibilitate si timp scurt
pentru aplicare, dar marele dezavantaj, este cel al superficialitatii si implicit reducerea
considerabila a imaginii intreprinderii.Pe baza Soldurilor Intermediare de Gestiune
caracteristice activitatii de exploatare se calculeaza in cascada indicatorii care caracterizeaza
rentabilitatea entitatii
Concluziile care se desprind din analiza datelor de mai sus, sunt:
cresterea EBE cu 6,1% s-a datorat cresterii valorii adaugate;

35

 Reducerea rezultatului din exploatare cu 39,8% s-a datorat cresterii lente a EBE, precum
si a altor venituri din exploatare comparativ cu amortizarea si alte cheltuieli de
exploatare, care au favorizat cresterea lenta a veniturilor din exploatare, comparativ cu
cheltuielile aferente exploatarii;
Rezultatul extraordinar nu a fost o pierdere, datorita inexistentei veniturilor
extraordinare;
Diminuarea rezultatului brut cu 41,8% este consecinta cresterii cheltuielilor din
exploatare, dar si a pierderii extraordinare;
De asemenea, rezultatul net este diminuat in proprotie de 35,6% fata de anul precedent;
Datorita conditiilor economice care intervin, informatiile de natura economicofinanciara si nu numai acestea capata in contextul economiei de piata un rol vital in asigurarea
performantei propriei intreprinderi.
Se constata o usoara imbunatatire a ratei rentabilitatii economice in anul 2012 fata de
anul precedent, explicabila prin cresterea rapida a EBE in comparatie cu valoarea activelor
totale, obiectiv atins prin achizitii de active imobilizate (echipamente si instalatii pentru
repoductie, mijloace de transport etc.) moderne, fapt ce a permis optimizarea consumurilor de
materii prime si materiale, carburanti, forta de munca etc., precum si practicarea unor preturi
superioare perioadei precedente.
Totodata, s-au identificat masurile pentru evitarea formarii de stocuri supranormative sau
cu miscare lenta, precum si incasarea creanttelor-clienti conform clauzelor contractuale .
Faptul ca diminuarea profitului net a devansat ritmul vanzarilor se poate explica prin
pierderea unor clienti ca urmare a majorarii pretului de vanzare a produselor .
Se constata o situatie neta pozitiva, ca urmare a cresterii capitalurilor proprii cu peste
4,3%. Acest fapt reflecta cresterea permanenta a activului prin majorarea resurselor proprii care
consolideaza fondul de rulment.

36

Din cele prezentate rezutla ca fondul de rulment propriu este pozitiv cu tendinta de
crestere ccea ce denota ca activitatea productiva este finantata din resurse proprii Din datele
prezentate in tabelul nr.3.7 se desprind urmatoarele concluzii:
necesarul de fond de rulment (NRF) este pozitiv si in crestere fiind acoperit din
fondul de rulment (FR);
cresterea NRF se datoreaza cresterii activelor circulante cu 46,03% in conditiile
reducerii cheltuielilor in avans si a disponibilului precum si a reducerii datoriilor cu
scadenta pana la un an in proportie mai mare decat au crescut veniturile in avans;
In concluzie, necesitatile ciclice au crescut iar resursele ciclice s-au redus.
Indicatorii de lichiditate au avut o evolutie ascendenta ceea ce reflecta aspecte
favorabile privind acoperirea datoriilor din activele curente.
Intreprinderea analizata nu este angajata in credite bancare sau de alta natura.
In schimb indicatorii de activitate (de gestiune) au avut dinamici nefavorabile, in sensul
reducerii vitezei de rotatie a stocurilor, a debitelor-clienti, a cresterii numarului de zile de
stocare si al reducerii duratei de achitare a furnizorilor ceea ce a marit nefavorabil decalajul
dintre incasari si plati.
S-a accentuat viteza de rotatie a activelor imobilizate in conditiile mentinerii
neschimbate a vitezei de rotatie a activelor totale
Indicatorii de profitabilitate au avut o evolutie nefavorabila in sensul reducerii ratei
rentabilitatii capitalului angajat si a marjei brute din vanzari

37

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu Noutai n managementul internaional , Bucuresti 1993

2. A.Mackensie, Harward Business Review, 1969
3. Peter Drucker The efective Executive, Harper&Raw, New York, 1967
4. Niculesu Ovidiu, Verboncu Ion Management , Ed. Economica 1995
5. R.Lile,Economia ntreprinderii,Ed.UAV Arad,2005
6. G.Vintil,Diagnostiul

financiar

evaluarea

ntreprinderii,Ed.Didactic

pedagogic,Bucureti,1997
7. L.Sptaru,Analiza economico-financiar,Ed.Economic,Bucureti,2004
8. D.Tgduan,Gestiunea financiar a ntreprinderii,Ed.Concordia,Arad,2004
9. V.Pantea,M.Pantea,R.Cureteanu,Analiza

economico-financiar

ntreprinderii,Ed.Concordia,Arad,2005
10. S.Petrescu,Analiz i diagnostic financiar-contabil,Ed.CECAR Bucureti,2006

38