2.

Funciile managementului

2.1 Cum este definit activitatea de conducere

Definirea functiilor managementului a constituit si inca constituie discutii,
astfel ca diversi specialist si autori au in aceasta privinta opinii diferite.
Pentru a defini functiile managementului, trebuie sa se porneasca de la
definitia activitatii de conducere, potrivit careia a conduce inseamna a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona si a controla.
Una dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de
ilustrative ale conducerii apartine lui Gerald A. Cole si este expusa in
lucrarea 'Management. Theory and Practice', aparuta in anul 1990. Cole vede
conducerea ca fiind un 'proces dinamic in cadrul unui grup in care un individ ii
influenteaza pe ceilalti sa contribuie in mod voluntar la indeplinirea sarcinilor
grupului intr-o situatie data'.
O alta definitie asupra activitatii de conducere se poate vedea in urma
analizei asupra formularii lui Henry Fayol, motivand ca in conditiile unei
economii de piata, analiza previzionala a evolutiei pietelor productiei, forta de
munca in conditii de risc si incertitudine, capata o importanta deosebita in
detrimentul planificarii ca atare, specifica economiilor centralizate. De asemenea
se considera ca o consecinta a conducerii in conditiile de risc, este cresterea rolului
deciziei la toate nivelurile de management. Astfel managementul poate fi privit ca
proces, functie si profesie.

2.2 Funciile fundamentale ale managementului

2.2.1

Previziunea

Aceasta functie are in vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub

incidenta a doua determinari importante:
- ce urmeaza se se realizeze in viitor;
- care sunt resursele necesare pentru a realiza ceea ce s-a propus.
Previziunea este definita ca fiind estimarea evolutiei proceselor si
fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive si negative pe care acestea le pot genera
asupra sistemului condus, precum si a diferitelor strategii si scenarii de actiune
pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a obiectivelor.
Exprimarea functiei de previziune se face in mai multe secvente a caror
materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea
strategiei. Aceste secvente sunt:
diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operatii prin care se stabileste situatia
firmei la un moment dat. Bazata pe analiza informatiilor de descriere a
fenomenelor si proceselor din firma, diagnoza asigura elementele necesare de
sustinere a noilor obiective ce se stabilesc.
prognoza, care reprezinta studierea si stabilirea tendintelor viitoare de evolutie a
proceselor si fenomenelor dintr-o organizatie. Prognozele se fac pentru perioade
cuprinse ntre 10 si 15 ani si au n vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie
componentele importante a acesteia. n functie de obiectivele stabilite se
elaboreaza deciziile strategice ale organizatiei.
planificarea care consta n stabilirea n timp si spatiu a coordonatelor de
dezvoltare a firmei. Ca principal instrument al acestei etape de exercitare a
functiei de previziune, planul stabileste pe lnga obiectivele precise ce urmeaza a
fi atinse si directiile de actiune concreta pentru perioada de plan. Realizat pentru
perioade cuprinse ntre 1 an si 5 ani, planul vizeaza folosirea eficienta a

rezultatelor firmei n conditiile coordonarii si corelarii diverselor activitati din

organizatie.
Caracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase
elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se

realizeaza urmatoarele:
precizarea directiilor viitoare de dezvoltare a societatii
fixarea obiectivelor de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei
stabilirea cailor concrete prin care obiectivele pot fi atine
precizarea resurselor necesare atingeirii obiectivelor, asigurarea si repartizarea

acestora in functie de prioritati

precizarea etapelor si modalitatilor de desfasurarea a activitatilor
Pentru exercitatea corecta a functiei de previziune sunt necesare urmatoarele
date:
aprecierea corecta si considerarea atat a conditiilor prezente de functionare a
firmei cat si tendintele de evolutie a principalilior factori exogeni
construirea unui sistem eficient de analiza a rezultatelor obtiune, dar si asigurarea
continuitatii in timp a planurilor si a programelor de activitate
reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a
obiectivelor
operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si inlaturare a erorilor
utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor.
2.2.2

Organizarea

Prin organizare se intelege ansamblul de activitati prin intermediul carora se

stabilesc si delimiteaza procesele de munca, tinand seama de resursele disponibile
si utilizarea lor cat mai eficienta pentru realizarea obiectivelor propuse.
Astfel, o definitie a functiei de organizare se poate structura in urmatoarele
cuvinte. Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atat
procesele de munca fizica si intelectuala, cat si componentele acestora sunt
definite, stabilite si delimitate in vederea gruparii lor in raport cu structura
organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente:
Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale
cresterii productivitatii muncii.

Figura 1 Realizarae functiei de organizare

Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l angajeze, trebuie
orientat inspre cateva directii considerate obligatorii:
definirea pozitiei si rolul fiecarui compartiment operational sau functional
repartizarea concreta si echilibrarea sarcinilor
stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii si dintre
posturile unui compartiment
construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a
deciziilor. Realismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea
informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse.
2.2.3

Decizia (Comanda)

Decizia sau comanda constituie ansamblul proceselor prin care se schimba

natura si continutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului
obiectiv de nevoi si urmarind realizarea optimului economico-social al societatii.
Decizia are un puternic caracter operational prin implicarea profunda si cat
mai eficienta a personalului de executie si conducere in realizarea sarnicilor ce le
revin. Accentul in cadrul acestei functii cade pe motivarea personalului.

In functie de nivelul la care se exercita, decizia reprezinta interventia

constienta a leaderului, de a depinzand evolutia viitoare a sistemului condus.
Principalele roluri ale deciziei in procesul managerial sunt:
- decizia stabileste obiectivele derivate din plan, cum se realizeaza acestea,
cum trebuie realizate si ce trebuie pentru realizarea lor
- prin decizie se arata sau se stabileste rolul si locul fiecarui salariat sau a
partii din respectiva organizatie.
Astfel managerul trebuie sa fie stapan pe situatia creata in urma unei
decizii, sa stie ce situatie s-ar putea ivi si ce anume trebuie sa faca, ce sa adopte
sau cand trebuie sa intervina. Altfel spus, trebuie sa fie cu cel putin un pas inaintea
oricarei situatii ce s-ar putea ivi, in urma unui tratament decizional.
Orice proces deczional presupune parcurgerea unui ciclu avand ca elemente
principale: informatia decizia - actiunea.
La acest ciclu contribuie si o seama de factori care imprima dinamica in
evolutia acestuia:
- atitudinea clientilor (beneficiarilor) organizatiei care influenteaza
organizatia in masura raportului care exista
- atitudinea actionarilor sau proprietarilor in masura rezultatelor obtinute ca
urmare a procesului decisional
Evolutia procesului decizional este masurata la intervale de timp pentru a
se urmarii daca rezultatul obtinut in acel timp este cel preconizat, cel real si daca
tinde spre rezultatul final. Aceste masuratori, calcule si probleme cad in sarcina
factorului managerial.
Procesul decizional are in vedere urmatorii factori esentiali de care se tin
cont:
-

Timpul - momentul cel mai oportun in luarea unei decizii este foarte important
deoarece fiind ales cu ratiune decizia poate avea succesul dorit

Politicile orice organizatie indiferent de natura ei trebuie sa aiba o politica

manageriala proprie specifica domeniului organizatiei

Rationamentele in vederea unei bune desfasurarii a procesului decizional se cere

obiectivitate mare si excluderea pe cat posibil a subiectivismului Natura situatiei
in functie de situatiile ce se pot ivi, deciziile pot fi ferme si hotaratoare in situatiile
de criza si decizii bazate pe analiza (judecata) in situatiile normale.

Riscul intr-un proces decizional riscul poate exista mai mult sau mai putin in
functie de cum am ales factorii de risc inca de la inceput

Stilul de conducere este de mai multe feluri:

- AUTOCRATIC atunci cand managerul ia decizia fara a
consulta colaboratorii sau a tine seama de propunerile
subordonatilor
- PERSUASIV atunci cand managerul ia decizia si explica
atat colaboratorilor cat si subordonatilor decizia luata
incercand sa obtina acceptul lor
- CONSULTATIV atunci cand in dorinta de a lua decizia
cea

mai

buna

angajaza

discutii

cu

subordonatii si

colaboratorii cu privire la aceasta.

- DEMOCRATIC atunci cand decizia adoptata este cea la
care s-a ajuns la intelegere cu colaboratorii si subordonatii.
Clasificarea manageriala a deciziilor
-

deciziile complexe sunt deciziile de baza, complexe, luate pe termen lung

reflectand obiectivele majore ale organizatiei

deciziile operative se iau pe termen scurt (repetitive,de rutina)

deciziile administrative stabil. liniile de autoritate si comunic.

decizii de tip programabil se iau cu ajutorul calculatorului

decizii de tip neprogramabil sunt cele care factorul uman are rol

hotarator

Procesul decizional are in vedere in luarea unei decizii resursa umana de

care trebuie sa se tina cont in organizatie.
Etapele procesului decizional:

Definirea problemei este una din cele mai importante deoarece in functie de cum
este definita problema ce se pune si cum este perceputa se va ajunge la rezultatul
dorit

Identificarea factorilor critici are legatura cu prima, factorii critici rezultand din
intrebarile formulate pentru definirea problemei

Elaborarea alternativelor posibile se cauta toate solutiile posibile care pot

constitui rezolvari ale problemei

Analiza alternativelor prezentarea pentru fiecare alternativa a avantajelor si

dezavantajelor

Selectarea celei mai bune alternative aici intervine si experienta managerului in

alegerea celei mai bune alternative, se testeaza solutia propusa, costul ei si
simularea problemei

Implementarea solutiei propune formularea deciziei luate de transmitere ei

subordonatilor

Stabilirea sistemului de control si evaluare etapa ce ofera informatii despre

reactia sistemului

2.2.4

Coordonarea

Conform

aprecierilor

lui Henry

Fayol,

functia

de

coordonare

managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce

se petrec intr-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului.
Dinamica mediului inconjurator, modificarile din cadrul organizatiei justifica
exercitarea functiei de coordonare, care, consta in asigurarea unei concordante
intre diferite decizii care se elaboreaza, adopta si intre diferite actiuni care se
desfasoara. Coordonare are in vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi
nivel ierarhic, fie intre nivele ierarhice diferite.
Cele mai de sus conduc la concluzia ca exercitarea functiei de coordonare,
managerul trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:
sa fie clar si concis in exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare sa se
realizeze pe intelesul tuturor;

 sa cunoasca bine pe cei carora li seadreseaza, mai ales in ceea ce priveste gradul si
nivelul de receptivitate a informatiilor si deciziilor ce le transmit;
sa realizeze o atmosfera favorabila comunicarii si colaborarii.
Coordonare se poate manifesta in doua modalitati:
bilaterala stabilita intre manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala
elimina filtrajul si distorsiunea informatiilor, feed-backul contribuind efectiv la
controlul informatiilor vehiculate in sistem. Coordonarea bilaterala solicita un
consum mare de timp, care actioneaza in defavoarea managerului.
Multilaterala care implica o comunicare concomitenta intre manager si mai
multi subordonati. Realizata in special prin intermediul sedintelor, importanta
coordonarii multilateale creste semnificativ in cazul practicarii unui management
participativ.
Coordonarea multilaterala sau prin comitete, are o mare aplicare in
majoritatea formelor de organizare a diferitelor organizatii (regii autonome,
societati comerciale, intreprinderi, dar si la nivelele departamentale si ministeriale.

Figura 2 Schematizarea regulilor unei sedinte

De aceea este necesar, ca managerii de la oricare nivel de management sa
cunoasca regulile de baza in derularea sedintelor sau conferintelor, astfel ca
acestea sa fie eficiente prin deciziile care le adopta si sa atraga la luarea acestor
decizi pe toti participantii.

2.2.5

Evaluarea sau controlul

Prin control, ca functie a managementului se intelege ansamblul de activitati

prn care se verifica modul in care se realizeaza diferite actiuni sau intregul proces
de management in scopul identificarii unor perturbatii, a cauzelor acestora pentru
a elimina si anihila efectele lor. El se realizeaza prin compararea rezultatelor cu
parametrii programelor, deciziilor si obiectivelor propuse, cu standardele
specifice.
Controlul sau evaluarea, constituie unul din elementele de legatura dintre
componentele unui sistem de management care contribuie la mentinerea
echilibrului.
Pentru verificarea si raportarea realizarilor la obiectivele stabilite, functia de
control (evaluare) trebuie sa parcurga urmatoarele faze:
Masurarea performantelor;
Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind
abaterile produse
Stabilirea standardelor
Identificarea si explicitarea cauzelor care au produs abaterile.
n raport cu pozitina managerului pot exista doua tipuri de control:
Control extern control efectuat de catre manager asupra rezultatelor muncii
subalternilor. Controlul extern se bazeaza pe presupunerea ca oamenii isi
indeplinesc mai bine obligatiile cand suntr controlati de catre conducator. In urma
controlului extern trebuie sa fie efectuata stimularea sau pedeapsa angajatilor.
Control intern se mai numeste si autocontrol. Se practica de catre angajati asupra
activitatilor proprii, astfel ei singuri identifica problema si cauta soltuiile necesare.

Etapele procesului de control

Controlul se efectuiaz n trei etape care pot avea mai multe faze:
10

1. Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i

normativelor. Standardele sunt nite scopuri cunoscute ce pot fi msurate, i snt
stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nite etaloane folosite la
compararea altor valori. Standardele au dou caracteristici: snt orientate n timp i
au criterii de msurare. Dup natura lor ele sunt fizice i valorice.
2. Compararea rezultatelor obinute cu standardele. Etapa are cteva faze:
determinarea abaterilor admisibile i principiul excepiei, adica sistemul de control
se activeaz cnd abaterile snt semnificative.
msurarea propriu zis a rezultatelor.
compararea rezultatelor cu standardele
aprecierea informaiei.
3. Aciunile n urma activitii de control:
a. nu se ntreprinde nimic. Se accept n cazul cnd rezultatele efective
corespund standartelor.
b. eliminarea abaterilor. Const n depistarea factorilor care conduc la
neatingerea standardelor i nlturarea lor.
c. revizuirea standartelor. n cazul cnd standardele snt ireale nu se nltur
barieirle, dar snt revzute standardele.

Caracteristicile controlului efectiv:

1. Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile
care reflect interesele i prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la
aciuni i procese exterioare.
11

2. Controlul trebuie s fie simplu.

3. Economicitatea controlului.
4. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din
organizaie.
5. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn
cnd acestea au proporii mari.
6. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce
presupune bunvoin i obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea
controlului demonstrativ const n faptul c controlul nu este realizat pentru
depistarea greelilor i furturilor, dar pentru prentmpinarea lor.
8. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n
procesul de msurare a rezultatelor
Controlul sau evaluarea genereaza asa numitul comportament orientat spre
control, cand subalternii se straduie sa realizeze numai standardele sau parametrii
pentru care ei sunt controlati neglijand celelalte laturi ale activitatii. Lipsa
controlului atesta indiferenta conducatorului fata de oameni si organizatie.

12

Bibliografie
1. Brudan, A. (2010), Rediscovering performance management: systems, learning
and integration, Measuring Business Excellence, Vol. 14, No. 1, pp. 109
2. Brudan, A. (2009), Integrated Performance Management: Linking Strategic,
Operational and Performance.
3. Tnsuic, I. (1998), Managementul logistii i ingineriei transporturilor , Editura
MatrixRom, Bucureti.
4. Niculescu, O (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti.
5. Constantinescu,

D.

(2008),

Management.Funcii.Structuri.Procese,

Editura

Universitara, Craiova.
6. Level, A.D. JR. (1988), Managerial Communication, BPI, IRWIN, Homewood,
Illinois.
7. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
8. Heyell, P.E. (1986), Handbook of Management for the growing business, Van

Nostradamus Reinhold Co., Boston.

13