Sunteți pe pagina 1din 128

UNIVERSITATEA DE VEST TIMISOARA

FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE Catedra de Management

Nicolae Prjol, Mariana Predican, Denisa Abrudan, Laura Brancu

MANAGEMENT GENERAL

Teste. Studii de caz. Aplicaii

TIMIOARA - 1999

Contribuia autorilor a fost urmtoarea: Conf. Dr. Nicolae Prjol :4.3.1.; 4.3.5.; cap.V.; (4.3.2.;4.3.3.;4.3.4.n colaborare cu Predican Mariana) Lect. Drd. Mariana Predican :1.1.;1.2.;1.3.;1.4.I,II,III; cap.II; 4.1.; cap.VI; cap.X. Asist. Denisa Abrudan :1.4.IV; 1.5.; 4.2.; 4.3.6.; cap.VII; capVIII. Asist. Laura Brancu :cap.III i cap. IX.

Refereni tiinifici: prof.dr. Dnia Ioan prof.dr. ing. Popovici Alexandru

Cuprins

1. Elemente introductive n management 1.1. Definirea conceptului de management 1.2. Potenialul de lider 1.3. Deprinderile i rolurile manageriale 1.4. Firma i mediul ambiant 1.5. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la firm ca sistem cibernetico- economic deschis 2. Evoluia cunotinelor de management 2.1. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la colile de management 2.2. Contribuii de seam ale unor reprezentani ai colilor de management 2.3. Test cu privire la concepia pe care o avei despre oameni 3. Funcia de planificare 3.1. Elemente de baz ale planificrii 3.2. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de planificare 4. Funcia de organizare 4.1. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de organizare 4.2. Organizarea procesual 4.3. Organizarea structural 4.3.1. Determinarea volumului de munc i a necesarului de personal de execuie 4.3.2. Fia postului 4.3.3. Evaluarea i analiza gradului de ncrcare a principalelor elemente structurale 4.3.3.1. Evaluarea i analiza ncrcrii prin intermediul ponderii ierarhice 4.3.3.2. Evaluarea i analiza ncrcrii cu ajutorul indicelui de centralitate 4.3.3.3. Evaluarea i analiza ncrcrii utiliznd elemente ale sistemului informaional 4.3.4. Instrumente de reprezentare a structurilor organizatorice 4.3.5. Evaluarea structurilor organizatorice 4.3.6.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la organizarea structural a unitii economice 5. Sistemul informaional al unitilor economice 5.1. Procedee de analiz i proiectare a fluxurilor i circuitelor informaionale 5.1.1. Metoda interviului 5.1.2. Procedee de reprezentare grafic a fluxurilor i circuitelor informaionale 5.1.2.1.Reprezentare prin schema bloc 5.1.2.2.Reprezentare prin schema logic 5.1.2.3.Reprezentare prin schema logic structurat pe subdiviziuni organizatorice i posturi de munc 5.1.2.4.Reprezentare prin schema orizontal 5.1.2.5.Reprezentare prin schema vertical 5.2. Eficiena economic a perfecionrii sistemelor informaionale

5 5 7 8 12 14 16 16 17 19 21 21 25 27 27 30 34 34 36 39 39 40 42 43 48 51 60 60 60 60 61 62 63 65 67 73

6. Funcia de decizie 6.1. Definirea i clasificarea deciziilor 6.2. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de decizie 6.3. Modele decizionale utilizate n procesul de luare a deciziei 6.3.1. Metode de transformare a consecinelor n utiliti 6.3.1.1. Metoda interpolrii liniare 6.3.1.2. Metoda transformrii liniare 6.3.2. Model general al deciziilor complexe, multidimensionale 6.3.3. Modele de raionalizare a deciziilor unipersonale 6.3.3.1. Metode specifice deciziilor n condiii de certitudine Metoda utilitii globale Metoda ELECTRE 6.3.3.2. Metode specifice deciziilor n condiii de risc Metoda speranei matematice Metoda arborelui decizional 6.3.3.3. Metode specifice deciziilor n condiii de incertitudine Criteriul optimist (maxi-max) Criteriul pesimist (prudent; Abraham Wald; maxi-min) Criteriul optimalitii ( Leonid Hurwicz) Criteriul minimizrii regretelor (L. Savage; mini-max) Criteriul proporionalitii (Bayes-Laplace; de raionalitate) 6.3.4. Modele de raionalizare a deciziilor de grup 6.3.4.1. Decizia de grup ca o "compunere" de preferine individuale 6.3.4.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utiliti individuale 6.3.4.3. Metoda permutrilor succesive 6.3.4.4. Algoritmul Deutch-Martin 6.4. Aplicaii diverse la funcia de decizie 7.Funcia de control Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de control 8. Funcia de reglare - antrenare Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de reglareantrenare 9. Sisteme, metode i tehnici de management Teste de verificare a cunotinelor cu privire la sisteme, metode i tehnici de management 10. n loc de concluzii Rspunsuri

74 74 74 77 77 78 78 78 81 81 81 83 88 88 88 93 93 93 94 94 95 98 99 100 101 103 105 109 109 111 111 113 113 124

Capitolul I ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT 1.1.Definirea conceptului de management


Pentru abordarea acestei teme se recomand urmtoarea bibliografie suplimentar: H.B. Maynard - Conducerea activitii economice - traducere din literatura american, Editura Tehnic, Bucuresti, 1970. Emil Mihuleac - Conducerea - Contribuii la elaborarea stiinei conducerii, Editura Academiei, 1976. Revista de management, 1991-1992. I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect : 1.Activitile de management au aprut: a) odat cu adncirea diviziunii muncii i creterea gradului de specializare i cooperare n munc; b) odat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv; c) odat cu concentrarea produciei de bunuri materiale n mari uniti; d) la nceputul sec. XX. 2. Care din afirmaiile de mai jos considerai c sunt adevarate: a) citind despre management vei deveni un bun manager; b) singura cale posibil de a nva management este experiena; c) adevraii manageri se nasc, nu se pot forma n timpul vieii; d) trebuie mult timp s nvei management iar deprinderile se obin prin experien; e) nici una din acestea. 3.Avnd n vedere c managementul are nelesuri diferite, precizai crei definiri considerai c i aparine cel mai larg neles: a) definit ca disciplin; b) definit ca proces; c) definit ca tiin; d) definit ca profesie. Exemplificai cu definiii nelesurile diferite ale managementului. 4.Care sunt condiiile care considerai c au contribuit la apariia tiinei managementului: a) organizarea omului primitiv n lupta sa pentru existen; b) adncirea diviziunii muncii cu consecinele ei, specializarea i cooperarea n munc; c) creterea produciei de bunuri materiale; d) concentrarea produciei n mari uniti productive, unde lucreaz un numr mare de persoane; e) apariia unui numr foarte mare de firme mici (cu un singur ntreprinztor). 5.Ansamblul conceptelor, principiilor, legitilor, metodelor, tehnicilor i procedeelor cu un nalt grad de abstractizare, privind activiti de management, reprezint: a)- managementul ca disciplin tiinific; b)- managementul tiinific; c)- tiina managementului; d)- managementul ca proces;
6

e)- nici unul din aceste rspunsuri. 6.Obiectivul tiinei managementului l constituie: a) mbuntirea rezultatelor muncii desfurate de manageri; b) nsuirea, nelegerea i aplicarea n practic, de ctre manageri a elementelor tiinifice privind managementul; c) aplicarea n practic a conceptelor tiinifice privind managementul; d) descoperirea i elaborarea unor elemente tiinifice noi privind managementul, ce sunt valabile la un numr foarte mare de organizaii; e) toate rspunsurile de mai sus. 7.Scopul disciplinei de management este: a) creterea ponderii aplicrii managementului tiinific fa de managementul empiric; b) de a descoperi i a elabora unele concepte tiintifice privind managementul; c) creterea eficienei economice a activitii depuse ntr-o anumit organizaie; d) creterea deprinderilor managerilor n adaptarea conceptelor tiinifice ale managementului, la anumite situaii concrete din practic; e) nsuirea, nelegerea i aplicarea n practic de ctre manageri a conceptelor tiinifice privind managementul. 8.Managerii muncitorilor, vnztorilor, funcionarilor, sunt n mod frecvent: a) manageri de prima linie; b) manageri de mijloc; c) manageri de vrf. 9.eful unui serviciu, serviciu care are n componena sa dou birouri, este considerat: a) manager de vrf; b) manager de mijloc; c) manager de prima linie. 10.Procesul de munc din cadrul unei organizaii, este format din: a) procese de management; b) relaii de management; c) procese de execuie; d) relaii de producie. II. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Experiena este singura cale s nvei management. 2.Managementul reprezint una dintre cele mai vechi activiti i n acelai timp una dintre cele mai noi tiine. 3.Exist n literatura de specialitate o unitate de preri privind definirea noiunii de management. 4.F.W.Taylor a fost cel care a stabilit pentru prima oara funciile managementului. 5.Managementul este o activitate specific uman. 6.Cnd un serviciu este format din patru birouri, conduse de patru efi de birou, eful serviciului coordoneaz activitatea ntregului personal din serviciu. 7.Managerii de mijloc conduc anumite persoane, i la rndul lor sunt condui de ali manageri. 8.O organizaie mare, complex are un numar mai mare de manageri n vrf. 9.Managementul este un proces ce nu poate exista n afara organizaiilor.
7

10.Managementul tiinific este format din ansamblul conceptelor, principiilor, legitilor, metodelor, tehnicilor i procedeelor cu un nalt grad de abstractizare, referitoare la activiti de management. 11.Pentru a face din management o art, managerului i este suficient o bogat experien. 12.Aplicarea elementelor tiinifice ale managementului n practic se poate face numai dupa o atent analiz a factorilor interni i externi ce influeneaz activitatea fiecrei organizaii. 13.Procesele de munc sunt formate din procese de management si relaii de management. 14.Relaiile de management reprezint raporturile ce se stabilesc n cadrul proceselor de execuie, dintr-un proces de munc. 15.Exist o unitate de preri ale specialitilor n a considera managementul o tiin. 16.Managementul tiinific se bazeaz pe supraevaluarea experienei, a intuiiei i a spontaneitii. 17.Managementul empiric se bazeaz pe lipsa unor criterii tiinifice de evaluare a variantelor decizionale i pe absena planurilor i a programelor concrete de aciune. 18.Managerii de vrf trebuie s dein cunotine i abiliti tehnice ntr-o podere mai mare dect cele manageriale. III.Subiecte de discutat: 1.Cnd a aprut managementul ? 2.Care au fost factorii care au determinat apariia tiinei managementului ? 3.Managementul este o teorie unitar ? De ce ? 4.Definiri ale managementului.

1.2. Potenialul de lider


Suntei un lider autentic? Oliver L. Niehouse a realizat un test pentru identificarea i msurarea acestui potenial ("Supervisory Management", nr.28, 1983). Precizai cu care din afirmaiile de mai jos suntei i cu care nu suntei de acord. 1.Liderii autentici se nasc, nu se formeaz. 2.M port bine cu subalternii atta timp ct ei fac ce le spun. 3.Liderii eficieni se bazeaz att pe capacitile lor ct i pe capacitile subordonailor. 4.Ca lider cnd dau o sarcin subordonailor, art i motivele care m-au determinat la aceasta. 5.Un lider eficient i atinge scopurile prin orice mijloace. 6.Ca lider cnd sunt confruntat cu o problem foarte important, nu m ncred dect n mine, chiar dac aceasta nseamn s muncesc mai mult. 7.O cerin a conducerii eficiente const n necesitatea ca liderul s-i pstreze neschimbat stilul de munc. 8.Dac se justific a propune un subordonat pentru o funcie chiar mai important dect a mea. 9.Participarea subordonailor la luarea deciziilor nu diminueaz prestigiul liderului. 10.Dac grupul pe care l conduc nu i-a ndeplinit sarcina din cauza unuia din membri, raportez aceasta efului ierarhic. 11.M consider de nenlocuit n postul pe care l ocup. Aprecierea potenialului de lider conform acestui test se face prin nsumarea a cte un punct dac ai fost de acord cu afirmaiile:1,3,4,8,9 i n dezacord cu
8

afirmaiile:2,5,6,7,10,11. Interpretarea rezultatului: -peste 8 puncte: avei un excelent potenial de lider; -6-8 puncte : un bun potenial de lider; -mai puin de 6 puncte: foarte probabil va trebui s v schimbai n mod drastic atitudinea i comportamentul pentru a deveni un lider eficient. Atenie! Testul propus nu vizeaz dect o potenialitate. Transformarea acesteia n realitate presupune studiul intens n domeniul managementului, specializarea, exerciii sistematice de dezvoltare a capacitilor psihice, precum i... ansa social.

1.3. Deprinderile i rolurile manageriale


Deprinderile manageriale Analiznd sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia c acetia trebuie s posede o serie de deprinderi, nelegnd prin acestea cunotine sau abiliti care permit atingerea unor obiective. Deprinderile manageriale pot fi nvate i dezvoltate, astfel nct s asigure obinerea de performan. Pot fi considerate ca determinante urmtoarele: -deprinderile profesionale, adic abilitile prin care se asigur randament n munc prin deinerea unor cunotine specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior. -deprinderile analitice, care asigur utilizarea unor tehnici tiinifice n rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare n diagnosticare, evaluare ca i pentru nelegerea unei probleme i dezvoltarea unui plan de aciune. -deprinderile n luarea deciziei, sunt deosebit de importante avnd n vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot s determine ineficacitatea deprinderilor profesionale. -deprinderile n relaiile umane. Managerii n munca lor lucrez cu oamenii i pentru a obine rezultate bune de la acetia trebuie s-i neleag. -deprinderile n comunicare sunt eseniale n activitatea managerial. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaiilor n general, managerii trebuie s aleag cele mai convenabile ci pentru a reui s se fac nelei iar executanii s-i realizeze n totalitate sarcinile. -deprinderile conceptuale reprezint abilitile de a surprinde ansamblul problemei, a modului n care aciunea diferit a prilor componente influeneaz sistemul firm. Rolurile manageriale Henry Mintzberg arat c exist o diferen ntre ceea ce fac managerii i ceea ce se spune n general c fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea c managerul ndeplinete mai multe roluri. Mintzberg identific zece i le grupeaz n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional. Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. n aceast grup sunt incluse rolul de reprezentant, de lider i de legtur. Managerul joac rolul de reprezentant (simbolic) datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, reprezentnd organizaia. Ca lider managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale subordonailor si. n baza acestui rol managerii direcioneaz, coordoneaz, angajeaz i motiveaz angajaii. Rolul de legtur se refer la relaiile pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei. Rolurile informaionale fac referire la manager ca fiind un punct central n primirea i tratarea informaiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor i cel de purttor de cuvnt.
9

Rolul de monitor implic examinarea mediului i adunarea de informaii privind schimbrile, oportunitile i alte aspecte ce pot afecta organizaia. Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaii subordonailor. Deseori, managerul trebuie s dea informaii privind organizaia unor persoane din exteriorul acesteia, asumnu-i astfel rolul de purttor de cuvnt.. Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de important pentru un manager. n domeniul decizional, Mintzberg include rolul de ntreprinztor, de factor de soluionare a perturbrilor, de factor de alocare a resurselor i de negociator. Ca ntreprinztor managerul caut ca prin aciunile lui s contribuie la creterea performanelor firmei. n calitate de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su. Abilitatea de a reaciona la evenimente ca i planificarea activitilor, este o trstur managerial important. Rolul de factor de alocare a resurselor pune managerul n poziia de a decide ce fel de resurse s aloce: financiare, de timp, umane sau echipamente. Conform rolului de negociator managerul caut s obin avantaje ct mai mari pentru organizaia sa. I. Pentru cazurile descrise mai jos precizai care sunt rolurile manageriale identificate i ce deprinderi le sunt necesare managerilor pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite. 1. Pe adresa SC "ELECTRA" SA Timioara sosete o ofert privind un nou tip de material realizat n premier de SC "ASTRA" SA Bucureti. Acest material este prezentat ca un nlocuitor perfect al unui material deficitar, care pn n prezent se importa. Din punct de vedere al preului, noul material este cu 40% mai ieftin dect cel din import, iar n condiiile n care exist cereri care s conduc la creterea produciei, sunt mari anse ca preului s poat fi redus. n acest context, managerul general solicit managerului tehnic, celui economic i managerului comercial, urmtoarele: -s analizeze dac materialul din import poate fi nlocuit cu noul tip de material fr ca acest lucru s afecteze negativ calitatea produselor finite; -s stabileasc influenele economice pentru firm, n cazul n care noul material poate fi folosit; -s stabileasc momentul din care se poate asigura noul material, innd cont c firma mai dispune de stocuri din materialul importat. n urma rezultatelor favorabile ale testelor efectuate, managerul general dispune asigurarea pentru toate necesitile produciei a materialului din ar. 2.eful Serviciului Contabilitate dup ce studiaz "Normele metodologice ale Ministerului de Finane pentru nchiderea exerciiului financiar pe anul ", transmite subordonailor indicaii i instruciuni pentru specificul muncii fiecruia, n vederea ntocmirii bilanului. 3.SC "Beta" SA Timioara are amenajat un stand cu produsele sale n cadrul "Trgului de bunuri de larg consum " ce se deschide peste cteva zile la Bucureti. Pentru o bun prezentare a produselor firmei la aceast manifestare, se desemneaz pentru a fi prezent n cadrul standului, pe toat perioada trgului, o echip de specialiti sub coordonarea managerului comercial al SC "Beta" SA Timioara. 4. Dl. Nicolescu Andrei este manager general al SC "DICTA" SA Timioara. nainte de a-i ncepe ziua de munc acesta obinuiete s treac n revist problemele pe care le are notate n agenda sa de lucru pentru ziua respectiv. Pentru astzi agenda de lucru a managerului general cuprinde: a).-ntlnirea cu managerul SC "LECOND" SA Zalu (unul din importanii furnizori de
10

materie prim) i perfectarea cu acesta a contractului economic privind livrrile pentru anul viitor; b).-analiza mpreun cu directorul comercial a vnzrilor din luna anterioar, a modului de asigurare a bazei tehnico-materiale, precum i stabilirea de comun acord a msurilor ce se impun n privina mbuntirii activitii din sectorul comercial; c).-participarea i nmnarea n cadru festiv a premiilor concursului "Soluii de reducere a consumurilor materiale i energie", organizat n cadrul firmei; d).-participarea la conferina "Probleme specifice ale perioadei de tranziie la economia de pia" organizat de Camera de Comer i Industrie Timioara. II. Alegei rspunsul pe care l considerai corect : 1.Abilitatea de a folosi cunotine specifice, tehnice, n vederea desfurrii unei activiti eficiente, reprezint: a).-deprinderi analitice; b).-deprinderi n luarea deciziilor; c).-deprinderi profesionale; d).-deprinderi n relaiile cu oamenii; e).-deprinderi conceptuale. 2.Abilitatea de a identifica factorii eseniali ntr-o anumit problem, se refer la: a).-deprinderi analitice; b).-deprinderi profesionale; c).-deprinderi conceptuale; d).-deprinderi n luarea deciziilor; e).-deprinderi n utilizarea computerelor. 3.Abilitatea de a surprinde ansamblul ntr-o anumit problem, se refer la: a).-deprinderi profesionale ; b).-deprinderi conceptuale ; c).-deprinderi analitice; d).-deprinderi n luarea deciziilor; e).-deprinderi n comunicare. 4.Managerul unei mari firme cnd nmneaz premii angajailor, ndeplinete rolul de: a).-lider; b).-purttor de cuvnt; c).-reprezentant; d).-monitor; e).-difuzor. 5.Cnd un manager caut noi idei sau noi metode pentru creterea performanelor firmei pe care o conduce, realizeaz rolul de: a).-lider; b).-monitor; c).-factor de alocare a resurselor; d).-ntreprinztor; e).-difuzor. 6.Cnd un manager stabilete mpreun cu furnizorii si preurile de achiziie ale unui material, realizeaz rolul de: a).-factor de alocare a resurselor; b).-monitor; c).-difuzor;
11

d).-ntreprinztor; e).-negociator. III. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Deprinderile analitice presupun folosirea metodelor i tehnicilor tiinifice n rezolvarea problemelor manageriale. 2.Deprinderile n comunicarea cu oamenii sunt cu mult mai importante pentru managerii de la baza piramidei organizaionale, dect pentru cei din vrful ei. 3.Abilitatea de a surprinde ansamblul ntr-o anumit problem presupune existena unor deprinderi profesionale dezvoltate. 4.Nevoia unor deprinderi profesionale dezvoltate este mai accentuat la managerii de nivel inferior dect la managerii de nivel nalt. 5.Cele trei roluri interpersonale ale unui manager sunt: rolul de purttor de cuvnt, rolul de reprezentant i rolul de lider. 6.Rolul de difuzor al managerului presupune furnizarea unor informaii importante sau privilegiate subordonailor. 7.Cnd un manager dispune angajarea unei anumite persoane n cadrul firmei el realizeaz rolul de ntreprinztor. 8.Rolul de monitor al managerului presupune analiza mediului ambiant i culegerea informaiilor privind schimbrile, urgenele sau alte probleme ce pot afecta firma. 9.Managerii situai la nivele ierarhice diferite vor ndeplini n proporii diferite cele zece roluri ale unui manager. 10.Managerii de la baza piramidei organizaionale ndeplinesc ntr-o proporie mai mare dect cei din vrf rolul de reprezentant i de purttor de cuvnt. 11.Managerii de la nivelele ierarhice inferioare ndeplinesc ntr-o proporie mai mare dect cei din vrf rolul de lider i de factor de soluionare a perturbrilor. 12.Cnd un manager caut noi idei i metode pentru a-i mbuntii performanele i realizeaz rolul de ntreprinztor.

12

1.4. Firma i mediul ambiant


I. Precizai care sunt factorii din mediul ambiant care acioneaz asupra firmei n cazul prezentat n continuare i explicai modul lor de aciune: nfiinat n 1970 i transformat n 1990 n SC "ELECTRIC M" SA Timioara, produce i livreaz pe piaa romneasc i la export o gam foarte variat de aparate electrice de msurat. Datorit faptului c dup 1989 n ara noastr a fost sistat execuia la mai multe obiective de investiii, nencepnd procesul investiional la altele, reducerea ritmurilor construciilor de locuine, iar pe plan extern schimbrile intervenite n domeniul politic, economic i administrativ au dus la dispariia unor piee importante, firma se confrunt n prezent cu serioase probleme privind asigurarea cu comenzi la un nivel acceptabil al capacitii de producie. n sperana rezolvrii acestei acute probleme, prin perfectarea ulterioar a unor contracte economice externe, n faza de nceput s-a continuat producia pentru anumite aparate chiar dac nu aveau desfacerea asigurat. Dar, odat cu creterea dobnzilor la 70-80% pe an i ca urmare a accelerrii blocajului financiar i deci a nencasrii facturilor de la beneficiari, acest lucru nu a mai fost posibil. Pentru creterea cifrei de afaceri s-a hotrt proiectarea i omologarea unor produse noi ce pot acoperi unele cereri de bunuri de consum (n domeniul produselor electrice, electronice i de msurat). Astfel, a fost proiectat aparatul de taxat pentru taximetre, contorul pentru ap rece sau cald, contorul de gaz. La realizarea aparatului de taxat pentru taximetre apar probleme privind asigurarea unor repere din teflon, pe care furnizorul SC "CHIMICA" SA Victoria nu le poate produce din lipsa materiei prime -pulberea PTFE. n aceast situaie este necesar alegerea unui alt tip de material pentru reperele din teflon, sau o alt soluie constructiv. ntrzierile nregistrate n apariia produsului firmei ELECTRIC M pe pia, a generat avantaje unor firme concurente, care au reuit s scoat pe pia propriile aparate de taxat pentru taximetre. Oferta SC "ELECTRONIC" SA Bucureti pentru acest aparat este la un pre de 350000 lei i a SC " TELEC" SRL Timioara la un pre de 390000 lei. Pentru a reui s-i vnd lotul de aparate de taxat i pentru a-i amortiza cheltuielile pe care le-a fcut cu proiectarea, omologarea i lansarea lui n fabricaie SC "ELECTRIC M" SA Timioara trebuie s-i reduc profitul pentru a se ncadra ntr-un pre sub oferta celorlali productori. II. Propunei msuri care ar putea contribui la diminuarea influenei factorilor mediului ambiant asupra firmei n cazul prezentat mai sus. III. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Marea majoritate a firmelor sunt n prezent sisteme nchise. 2.Dac mediul ambiant al unei firme devine din ce n ce mai complex, ea trebuie si reduc numrul de departamente. 3.Firmele ce produc computere opereaz ntr-un mediu ambiant complex. 4.Rezultatele obinute de o firm sunt afectate de ce se ntmpl n mediul su ambiant. 5.Organizaia abordat ca un sistem deschis nseamn c intrrile sunt transformate n ieiri. 6.Abordarea unei organizaii ca sistem deschis se refer la faptul c ntre angajaii firmei exist comunicri deschise. 7.Organizaia abordat ca un sistem deschis nseamn c ea este influenat de
13

mediul ambiant. 8.Pentru a gsi soluii eficiente la problemele cu care se confrunt o organizaie, managerii trebuie s in cont nu numai de aspecte ce caracterizeaz situaia intern la un moment dat ci i de elemente specifice ce vizeaz poziia firmei n mediul ambiant. IV. Identificai n situaiile urmtoare ce factori ai mediului ambiant influeneaz activitatea firmei.

SITUAIA 1 Firma de confecii Fashion Trade S. R. L. se confrunta pn nu de mult cu serioase probleme viznd creterea costurilor de fabricaie i reducerea substanial a vnzrilor ca urmare a slabei caliti a produselor i a preurilor nejustificat de mari practicate. Analiznd aceast situaie i innd cont c pe pia exist produse similare i la preuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sum important n vederea achiziionrii unei noi linii de fabricaie mai performante care a permis att creterea calitii produciei ct i diversificarea gamei de fabricaie la costuri mai sczute. Prin darea n folosin a acestei linii tehnologice moderne, produsele obinute sunt competitive iar vnzrile nregistrate au dus, nc din primele luni, la creterea ratei profitului cu 5% fa de nivelul prognozat. SITUAIA 2 n zona de vest, ageniile de turism ofer o palet larg de oportuniti turismului de afaceri i nu numai. Aceste oferte turistice se adreseaz unei clientele diverse i cu posibiliti financiare diferite. De exemplu, firma de turism TRAVEL TOUR S. R. L. are ca principal ax de dezvoltare distribuia de servicii turistice sau de transport att pe rute interne ct i externe. Firma TRAVEL TOUR, nfiinat n 1990, s-a remarcat - nc de la nceput - ca o agenie de turism care presteaz servicii de calitate i manifest respect fa de clieni. Din pcate, ntruct la conducerea firmei s-au succedat mai multe persoane, acest lucru a avut efecte negative i asupra imaginii firmei, deoarece nu ntotdeauna interesele managerului reprezentau i interesele firmei. Numirea unui nou manager, n persoana domnului Iosif Popa, a schimbat situaia existent. Domnul Iosif Popa, absolvent al Facultii de Electronic, a lucrat n timpul studeniei ca agent de turism la mai multe firme de profil. Experiena acumulat n aceast perioad s-a concretizat n organizarea, la nivelul facultii, a mai multor tabere n diferite zone ale rii. Spirit competitiv, ambiios, dovedind iniiativ i putere de munc urmeaz, n prezent i cursurile Facultii de Management Turistic i Hotelier, facultate pe care o va absolvi n acest var. Fiind un adevrat om de echip i n postura actual de manager, i dorete ca angajaii si s fie permanent motivai n munca pe care o desfoara i, mai ales, s fie CEI MAI BUNI. Pentru acesta, periodic i prin rotaie, sunt trimii la cursuri de perfecionare i
14

specializare toi angajaii. Contientiznd faptul c celelalte agenii turistice ofer o mulime de servicii atragtoare, i pentru ca firma s-i redobndeasc imaginea avut n lumea turismului, domnul Iosif Popa urmrete s-i pstreze clientela actual i s atrag noi clieni, acordnd faciliti cum ar fi: - plata n rate a contravalorii serviciilor oferite; - preuri promoionale n perioada srbtorilor; - gratuitate n extrasezon a primei sau a ultimei sptmni a sejurului; - mas pe baz de bonuri valorice; - gratuitate parial pentru organizatorii de grupuri de 40 persoane; - seriozitate, promtitudine n prestarea serviciilor, etc. tiind c, n prezent, ofertele firmei sunt permanent solicitate de clieni, identificai ce factori de mediu au avut un impact semnificativ asupra noii politici practicate de TRAVEL TOUR S.R.L.

1.5. Teste de verifiare a cunotinelor cu privire la firm ca sistem

cibernetico- economic deschis

I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect: 1. Conceptul de sistem este definit ca: a) ansamblul de elemente ce acioneaz n vederea realizrii unor obiective specifice; b) ansamblul de oameni, maini i alte resurse, cu o organizare informaionaldecizional, care acioneaz pentru realizarea unor obiective i se caracterizeaz printrun proces de autoreglare pe baza conexiunii inverse; c) reuniune de elemente care se afl n permanent intercondiionare i care funcioneaz n scopul realizrii unui obiectiv comun. 2. Componentele unui sistem sunt: a) efectorul; b) regulatorul; c) comparatorul; d) compensatorul; e) filtrele; f) mulimea elementelor; g) mulimea strilor elementelor; h) mulimea legturilor ntre elemente; i) mulimea operaiilor efectuate asupra elementelor. 3. Sistemul cibernetico-industrial reprezint: a) orice tip de unitate de producie industrial; b) un anumit tip de unitate de producie industrial; c) orice diviziune sau reuniune de uniti de producie industrial; d) o anumit diviziune a unitii de producie industrial. care se autoregleaz prin intermediul omului n vederea atingerii obiectivului propus. 4. Unitatea economic ca sistem se caracterizeaz prin: a) Universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, reglare,
15

coordonare, specificitate, feedback, instabilitate; b) Universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, specificitate, feedback, instabilitate, ierarhizarea elementelor, integritate; c) Ierarhizarea elementelor, stabilitate, reglare, finalitate, feedback, integritate, specificitate, dinamism, adaptabilitate. II. Precizai care din afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false. 1. ntreprinderea este un sistem complex aflat n permanent interaciune cu mediul exterior economic. 2. ntreprinderea este un sistem caracterizat printr-un numr mare de subsisteme i elemente. 3. ntreprinderea este un sistem complex cu autoreglare. 4. Sistemul conductor al ntreprinderii execut funcia de conducere a activitilor ntreprinderii. 5. Sistemul informaional al ntreprinderii asigur att transmiterea datelor ctre proces ct i transmiterea datelor de control ctre conducere. 6. Sistemul condus al ntreprinderii are ca funcie principal realizarea procesului de producie. 7. Sistemul informaional economic include - ca parte component sistemul informaional. 8. Sistemul informatic i sistemul informaional au aceeai semnificaie.

16

Capitolul II EVOLUIA CUNOTINELOR DE MANAGEMENT 2.1.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la colile de management
I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect: 1. Reprezentani ai colii clasice pot fi considerai: a) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin; b) Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, L. Urwick, L. Gulick; c) Peter F. Drucker,C.I. Barnard, H.A. Simon. Michael Porter; d) nici unii din acetia. 2.Cea mai mare contribuie a colii clasice este: a) identificarea funciilor managementului; b) identificarea principiilor managementului; c) dezvoltarea unui sistem de salarizare stimulativ; d) identificarea managementului ca unul dintre cele mai importante elemente ale societii civilizate. 3.Creterea eficienei muncii n concepia reprezentanilor colii clasice se poate realiza prin: a) fundamentarea tiinific a deciziilor; b) situarea pe primul plan a unor principii de organizare i management universal valabile; c) situarea n prim planul problemelor de management a factorului uman; d) utilizarea n rezolzarea problemelor de management a rezultatelor obinute n alte tiinte, cum ar fi matematica i statistica. 4.Selectai din afirmaiile de mai jos pe cele corespunztoare teoriei X: a) angajailor le place s munceasc; b) angajailor nu le place s munceasc, munca reprezentnd pentru ei o obligaie neplcut; c) ctigul este cel mai important stimulent al oamenilor; d) managerii caut s-i fac pe subordonai s se simt folositori i importani n realizarea obiectivelor; e) managerii i ndrum, supravegheaz i chiar constrng subalternii pentru a-i realiza sarcinile; f) angajaii nu i asum responsabiliti ci caut numai securitatea proprie; g) angajaii i asum responsabiliti, sunt capabili de iniiativ i ingeniozitate n munc. 5.Concepia general a reprezentanilor colii relaiilor umane, se regsete sub forma : a) teoriei X; b) teoriei Y; c) teoriei Z.

II.Precizai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care false:


17

1.Exist o unanimitate de preri ale specialitilor privind clasificarea colilor de management n coala clasic, coala relaiilor umane i coala sistemelor sociale. 2.coala clasic dezvolt nevoia de a se mbunti eficiena i productivitatea muncii, forei de munc. 3.coala relaiilor umane consider munca n grup o for pozitiv. 4.n concepia sistemitilor, organizaia este conceput ca un sistem nchis. 5.coala relaiilor umane, preia rezultatele pozitive obinute de reprezentanii colii clasice i ai colii sistemelor sociale. 6.coala clasic utilizeaz cunotine de matematic i statistic n rezolvarea problemelor manageriale.

2.2. Contribuii de seam ale unor reprezentani ai colilor de management


n 1911, F.Taylor a publicat Principiile managementului tiinific, de unde se desprind urmtoarele: 1.- managerii trebuie s dezvolte o "tiin" pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de micare, realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate; (eliminarea metodelor empirice); 2.- managerii trebuie s selecteze, s ndrume i s formeze lucrtorii ce au aptitudini adecvate pentru locul de munc respectiv; 3.- managerii trebuie s coopereze cu muncitorii, s se asigure c se realizeaz obiectivele; (trebuie s existe o cooperare constant ntre conducere i muncitori). Se impune s existe o separare ntre munca managerilor i cea a muncitorilor,astfel nct fiecare s ndeplineasc sarcinile pentru care este cel mai bine pregtit, sporind eficiena muncii. 4.- combinarea tiinei muncii cu fora de munc selectionat i perfecionat tiinific. Acesta este procesul care a cauzat revoluia mental din management. Taylor susine c aproape ntotdeauna, rezistena cea mai mare la introducerea managementului tiinific o arat tocmai managerii. El a constatat c muncitorii sunt foarte dornici s nvee s execute bine sarcinile, cu condiia s fie bine pltii. n 1916, H. Fayol a publicat Administrarea industrial i general, unde sunt prezentate cele 14 principii identificate de acesta : 1.-diviziunea muncii- mprirea muncii n sarcini specifice i acordarea de responsabiliti n realizarea acestor sarcini, unor diveri angajai. Specializarea permite individului s devin expert i astfel s devin mai productiv. 2.-autoritatea - acordarea de autoritate (dreptul de a da ordine) s fie n corelaie cu responsabilitatea pentru exercitarea acestui drept; 3.-disciplina - precizarea clar a obiectivelor i a sanciunilor care le nsoesc n caz de nerealizare; 4.-unitate de comand - un executant primete sarcini doar de la un singur manager(n contrast cu autoritatea funcional a lui F. Taylor). n timp acest principiu a gsit muli adepi. 5.-unitate de direcie - eforturile angajailor se concentreaz spre atingerea obiectivelor firmei; 6.-subordonarea intereselor individuale intereselor generale - interesele generale trebuie s predomine. Managerii trebuie s vegheze realizarea acestui lucru. 7.-remunerarea - premierea sistematic a eforturilor care susin direcia organizaiei; 8.-centralizarea - determin comparativ importana rolurilor superiorilor i a subordonailor; (probleme mai importante se rezolv de managerii de vrf, iar cele mai puin importante de subordonai ai acestora); 9.-filiera ierarhic - pstrarea comunicaiilor pe lanul de comand, pe filiera ierarhic. Ierarhia este necesar pentru a asigura unitatea de direcie, dar comunicarea
18

lateral este de asemenea fundamental, atta timp ct superiorii tiu de existena ei. 10.-ordine (disciplin) - pstarea ordinii i a disciplinei pentru a menine direcia firmei. Ordinea material minimizeaz timpul irosit i manipulrile inutile de materiale, iar cea social se realizeaz prin organizare i selecia personalului. 11.-echitate - ordinea i disciplina corecte, sporete implicarea angajailor. Pentru ca s existe echitate n conducerea unei firme este necesar o combinaie de bunvoin i spirit de dreptate n felul n care sunt tratai angajaii. 12.-stabilitatea n funcii - este esenial, datorit timpului i cheltuielilor implicate n pregtirea unor manageri competeni. Fayol este de prere c firmele prospere au, n general, personal de conducere stabil. 13.-iniiativa - ncurajarea angajailor de a aciona individual n susinerea direciei organizaiei. ngduind angajailor s-i manifeste iniiativa ntr-un fel sau altul, organizaia devine mai puternic, dei aceasta ar putea implica sacrificarea mndriei personale din partea multor manageri. 14.-spiritul de echip - conducerea trebuie s stimuleze moralul angajailor si i, pentru a-l cita pe Fayol, este nevoie de un real talent pentru a coordona efortul, a ncuraja zelul i a folosi aptitudinile tuturor persoanelor i pentru a recompensa meritele fiecruia, fr a trezi posibile gelozii sau a tulbura relaiile armonioase existente.

n Teoria organizaiilor sociale i economice, publicat n 1947 n SUA, autorul Max Weber ( 1864-1920), un sociolog german, consider c birocraia este forma ideal sau pur de organizare, caracterizat prin: - ierarhie clar definit; - nalt diviziune a muncii; - nalt grad de specializare; - reguli precise privind sarcinile i drepturile lucrtorilor; - proceduri riguros prescrise; - sistem centralizat de documente scrise; - impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei; - promovarea pe baza de abilitate i cunotine de specialitate.
Tom Burns i G.M. Stalker, doi specialiti britanici n 1961 n "Managementul inovaiei" au descris structura mecanicist de organizare n termeni similari cu structura birocratic a lui Max Weber. Astfel o structur mecanicist presupune: 1.-angajaii sunt selectai n principal pe baza competenelor tehnice. Promovarea se face pe aceleai baze. 2.-posturile de munc sunt nalt specializate; 3.-responsabilitatea posturilor sunt clar stabilite I nu se interfereaz ce cele ale celorlali angajai; 4-principiul unitii de comand este strict respectat; 5.-regulile, regulamentele i procedurile fac ca angajaii s-i realizeze sarcinile ntro manier de rutin; 6.-legturile dintre posturile de munc sunt numai cele formale. Cei doi specialiti susin c n firmele moderne structura mecanicist se recomand s fie nlocuit cu un alt tip de structur -structura organic. Acest tip de structur este prezentat ca fiind mai puin rigid n cadrul ei punndu-se accent pe flexibilitate. Structura organic este opus structurii mecaniciste i se caracterizeaz prin urmtoarele: 1.-responsabilitile posturilor de munc sunt generale i se modific n funcie de nevoi; 2.-comunicaiile constau n sfaturi I informaii mai mult dect n ordine I instruciuni; 3.-luarea deciziei este mult descentralizat I informal 4.-experiena este nalt evaluat; 5.-titularii posturilor de munc acioneaz mai mult pe baz de raionament dect pe baza unor reguli;
19

6.-supunerea fa de efi este mai puin important ca realizarea obiectivelor; 7.-angajaii depind mai mult unul de cellalt iar legturile sunt informale. William Ouchi este profesor american de origine japonez. n 1981 apare Teoria Z: cum pot oamenii de afaceri americani s ntlneasc provocarea japonez. El folosete termenul de teoria Z pentru a descrie modelul japonez adaptat n vest. Organizaiile americane de tip Z : -folosesc angajarea pe termen lung; -investesc mult n aciuni de perfecionare a angajailor; -adopt o politic de promovri lent (dup standardele americane - n nici un caz 10 ani ca n Japonia). Modelul organizaional japonez difer foarete mult de cel american, dup cum rezult i din urmtorul tabel: Organizaii japoneze Angajare pe via Evaluare i promovri lente Cariere nespecializate Mecanisme de control implicite Elaborarea colectiv a deciziilor Responsabilitate colectiv Atitudine colectiv Organizaii americane Angajare pe durate limitate Evaluare i promovri rapide Cariere specializate Mecanisme de control explicite Elaborarea individual a deciziilor Responsabilitate individual Atitudine segmentar

2.3. Test cu privire la concepia pe care o avei despre oameni


Acest test are ca obiectiv contientizarea concepiei pe care o avei asupra oamenilor i a naturii umane. Testul conine zece combinaii, fiecare cu cte dou afirmaii. Trebuie s acordai note de la 0-10 pentru fiecare din aceste afirmaii. Totalul punctelor pentru fiecare pereche trebuie s fie egal cu 10. Testul cere obiectivitate din partea dumneavoastr. Descriei persoana care suntei nu cea care ai dori s fii. Acesta este un test de reflecie i de discuii i nu un test de evaluare a cunotinelor dumneavoastr. 1. a).Genetic, omul are tendina natural s fac cel mai mic efort posibil. b).Atunci cnd o munc nu are sens, ea este evitat de oameni. 2. c).Dac angajaii au acces la toate informaiile pe care le doresc, ei manifest o mai bun atitudine i un comportament mai responsabil fa de munc. d).Dac angajaii au acces la mai multe informaii dect le sunt necesare pentru a-i ndeplini sarcinile imediate, ei au tendina s utilizeze necorespunztor aceste informaii. 3. e).Atunci cnd se cer sugestii angajailor, perspectiva limitat a acestora, face ca sugestiile s fie mai puin utile. f).Implicarea angajailor ntr-o msur mai mare le lrgete perspectiva de dezvoltare profesional i-i determin s prezinte sugestii foarte utile. 4. g).Imaginaia i ingeniozitatea nu sunt elemente caracteristice marii majoriti a salariailor. h).Oamenii sunt n general dotai cu imaginaie i ingeniozitate, dar ei nu pot din cauza constrngerilor impuse de superiori s-i demonstreze aceste caliti.
20

5. i).Oamenii i impun ei nii un autocontrol mai sever dac sunt responsabili de comportamentul lor i de corecia erorilor lor. j).Oamenii au tendina s-i neglijeze atribuiile dac nu li se impun reguli de conduit. 6. k).Este preferabil s se fac cunoscut angajailor i aspectele pozitive i cele negative ce caracterizeaz activitatea firmei, chiar dac acest lucru exercit o influen negativ asupra lor. l).Este preferabil s nu se fac cunoscute aspectele negative ce caracterizeaz activitatea firmei, deoarece angajaii nu doresc s cunoasc dect lucrurile bune. 7. m).Pentru c un superior are dreptul la un mai mare respect dect subalternii, nu trebuie s se admit c el greete i c un subaltern are dreptate. n).Toi angajaii firmei merit acelai respect. Un superior i ctig prestigiul dac i recunoate propriile erori i n acelai timp i cazurile n care un subaltern are dreptate. 8. o).Dac salarizarea este satisfctoare, oamenii au tendina s se intereseze mai puin de responsabilitate i recunoatere social. p).Dac munca este interesant, oamenii vor avea mai puine pretenii salariale i avantaje sociale. 9. q).Dac oamenii au libertatea s-i stabileasc propriile obiective i norme, ei sunt mai exigeni n realizarea acestora, dect dac aceste obiective ar fi fost stabilite de superiorul lor. r).Dac oamenii au libertatea s-i stabileasc propriile obiective i norme, ei sunt mai puin exigeni n realizarea acestora, dect dac aceste obiective ar fi fost stabilite de superiorul lor. 10. s).Cu ct o persoan i cunoate mai bine atribuiile ce i revin prin fia postului, i cu ct libertatea n realizarea acestora este mai mare, cu att activitatea de control trebuie s fie mai strict. t).Cu ct o persoan i cunoate mai bine atribuiile ce i revin prin fia postului, i cu ct libertatea n realizarea acestora este mai mare, cu att activitatea de control trebuie s fie mai lejer.

Capitolul III FUNCIA DE PLANIFICARE 3.1. Elemente de baz ale planificrii


Planificarea este o activitate care te conduce din locul in care te afli spre locul n
21

care vrei s ajungi. Ea const n analizarea situaiei actuale, stabilirea unor obiective i a cilor i mijloacelor de realizare a acestora ntr-un timp dat . Succesul nu poate veni din ntmplare.El apare- n general- ca o consecin fireasc a urmririi unui plan. Din pcate, oamenii i gsesc rareori suficient timp pentru a se gndi sau pentru a planifica ceva.Ei vor spune c ceea ce se ntmpl n activitatea de zi cu zi le ocup att de mult timp, nct nu mai au timp s-i fac planuri. Dar a te gndi la elurile tale finale este un lucru vital dac doreti s ajungi acolo unde i-ai propus. Organizarea i conducerea eficient i eficace a organizaiei presupune abordarea urmtoarelor funcii majore n aceast ordine: *planificarea- identifici ce vrei s obii *organizarea- stabileti cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor *coordonarea- spui celorlali ce s fac *antrenarea-motivarea- i faci s doreasc s fac *controlul-evaluarea- verifici dac obiectivele au fost atinse. Toate funciile sunt importante dar dac neglijezi planificarea e puin probabil s le ndeplineti eficient, nefiind sigur pe elurile finale propuse. Planificarea este piatra de hotar fr de care celelalte activiti se pot dovedi n final doar eforturi inutile. Autocontrol Un manager eficient i eficace trebuie s-i pun mereu umtoarele ntrebri: *Unde sunt acum? *Unde vreau s fiu? *Cum voi ajunge acolo? *Cum voi ti c am ajuns acolo? La aceste ntrebri va rspunde planificarea. Analiza situaiei prezente Analiza situaiei prezente (Unde sunt acum) este primul i cel mai important pas spre planificare. tiind unde eti poi determina mult mai uor unde vrei s ajungi. nti trebuie s ai o imagine clar despre modul n care se desfoar lucrurile n prezent n firm.Aceast analiz i poate furniza un punct de vedere solid, pe baza cruia s proiectezi viitorul.Trebuie analizate patru aspecte - punctele forte(strengths) - calitile pe care le ai i care contribuie la succesul activitii.Identificarea lor i confer o mai mare ncredere n tine. Ele sunt acele aspecte n care eti performant, de exemplu,cunotine, talente, caliti ale tale i ale celor care lucreaz cu tine, ale organizaiei n ansamblul su, calitatea produselor/serviciilor firmei, precum i avantajele pe care le deinei. -punctele slabe(weaknesses)- acele lucruri care pot i trebuie mbuntite,de exemplu,nerespectarea termenelor,lipsa unor servicii postvnzare,etc.Contientiznd limitele tale /ale organizaiei, vei putea mai rapid s le corectezi. -oportunitile(opportunities)-acele domenii n care exist ori pot aprea ocazii favorabile pentru tine i organizaie, de exemplu,noi piee,schimbri n tehnologie, in domeniul social sau politic,etc.Trebuie s te gndeti cum ai putea profita n viitor de pe urma acestor ocazii.Identificarea lor te ajut s stabileti cum pot fi mbuntite sau folosite mai eficient punctele tale forte. -ameninrile(threats)-obstacolele care te mpiedic s faci ceea ce doreti, de exemplu, concurenii, datoriile, constrngeri financiare,etc.Dac le vei lua n considerare vei fi mereu pregtit cu un plan de necesitate, pentru a face fa situaiilor dificile atunci cnd ele se ivesc.
22

Autocontrol Gndete-te la situaia ta actual raspunznd la ntrebrile urmtoare: *Am identificat punctele forte ale mele, ale colaboratorilor mei i ale firmei? *Sunt contient de slbiciunile mele i ale firmei? *Am luat n considerare oportunitile disponibile mie i firmei mele? *Am avut n vedere posibilitile de a face fa celor mai dificile situaii? *Dein o imagine clar a situaiei prezente? Definirea elurilor Planificarea nseamn a privi n viitor i a decide ce vrei s obii.Nu este un lucru care se poate face la repezeal.Este foarte important s stabileti direcia corect spre care te ndrepi. Penrtu aceasta sete necesar stabilirea misiunii firmei care se constituie din opiuni ntemeiate pe valori, criterii etice, norme de comportament i pe interese care motiveaz i responsabilizeaz angajaii.Misiunea firmei APPLE COMPUTER este urmtoarea: Noi plasm individul i nu organizaia n centrul universului computerelor.Noi credem c o organizaie poate fi doar att de productiv ct sunt membrii si, astfel nct mbuntind experiena utilizatorului n domeniul calculatoarelor, punem aceast activitate n centrul preocuprilor noastre. Noi creem unelte special proiectate s mreasc productivitatea personal. Pentru a face operaional scopul final, trebuie apoi precizate obiectivele specifice pentru atingerea lui.Pentru acest lucru trebuie s-i pui urmtoarele ntrebri -Care este scopul afacerii?(raiunea organizaiei, a profesiei tale, direciile i prioritile lor) -n ce cred?(etica, principiile, codurile care guverneaz activitile organizaiei) -Spre ce standarde tind?(criteriile de performan eseniale pentru afacere) -Ce rezultate atept? Scopul tu final trebuie ns comunicat i celorlali.Dac acesta nu este clar prezentat i dac nu exist o implicare a celor de care depinde atingerea lui, atunci ansele ca toi s acioneze n direcia stabilit sunt minime.Prin implicarea celor interesai, ctigi de partea ta un grup de persoane dornice s-i susin planul.Cerndu-le acestora s participe la definirea obiectivelor eseniale ale organizaiei, ei vor deveni mult mai contieni de scopul firmei.Planurile funcioneaz mult mai bine atunci cnd cei implicai n implementarea lor au fost consultai sau mcar ntrebai despre rolul pe care l au de ndeplinit. Autocontrol Gndete-te la scopul tu i pune-i urmtoarele ntrebri: *Am determinat exact tipul afacerii mele? *Am stabilit scopul final? *Am stabilit criteriile de performan? *Am determinat rezultatele pe care le atept n urma efortului depus? *I-am ntrebat i pe ceilali care este prerea lor? *M-am asigurat c toate persoanele implicate cred n scopul final? Planificarea detaliilor Cunoaterea locului unde vrei s ajungi nu-i ofer i modalitatea de a ajunge acolo.Pentru aceasta ai nevoie de un plan detaliat care s rspund la ntrebarea: Cum voi ajunge acolo? Pentru ca planul tu s fie operaional, trebuie s-i faci o list cu cele mai importante etape sau activiti ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a-i asigura succesul.Aceste activiti se numesc activiti-cheie i este important ca ele s fie puse pe
23

hrtie, pentru a nu neglija nici una dintre ele. Pentru a face operaional fiecare activitate planificat,este necesar o estimare a volumului de munc,a timpului i a costului lucrrii. Deci, pentru fiecare activitate cheie trebuie stabilite foarte clar urmtoarele: - aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ndeplinirea ei - termenele limit pentru fiecare activitate, innd cont de anumite tolerane -costurile pentru fiecare activitate, care adunate vor da o imagine estimativ a bugetului necesar realizrii planului. Dup ce s-au stabilit detaliile pentru fiecare activitate-cheie, acestea trebuie ordonate ntr-o succesiune corect, n funcie de prioritile luate n considarare. Determinarea prioritilor este o activitate deosebit de important dar i dificil.Fiecare activitate este definit prin doi factori-urgena i importana.Urgent este ceva care cere o atenie imediat:Acum!.Urgenele ne provoac, sunt evidente, insist, preseaz. Un telefon care sun este o urgen.n faa ta stau mereu cteva urgene.Unele pot fi uor de rezolvat, plcute, chiar distractive.Dar ct de des se dovedesc a fi neimportante! Importana este ns strns legat de rezultate.Dac ceva este important, nseamn c aduce o contribuie oarecare misiunii tale, valorilor i obiectivelor prioritare. Tabelul de mai jos cuprinde patru cadrane ale managementului temporal. Urgent I ACTIVITI Crize Probleme presante Proiecte cu termen fix III ACTIVITI ntreruperi, apeluri Coresponden, rapoarte ntlniri Probleme presante Activiti mrunte Nu e urgent II ACTIVITI Prevenire Cultivarea relaiilor Recunoaterea noilor oportuniti Planificare, recreere IV ACTIVITI Munc de rutin Coresponden Conversaie la telefon Timp irosit Activiti plcute

Important

Neimportant

Cadranul I este i urgent i important.El cuprinde activiti care solicit o atenie imediat.Ele pot lua o amploare att de mare pn te va domina cu totul.Pentru unii oameni, singura soluie ar fi evadarea n cadranul IV. Acetia sunt acei oameni care i gospodresc viaa prin crize. Alii i petrec viaa n cadranul III, nchipuindu-i c se afl n cadranul I. Ei cred c situaiile urgente sunt i importante dar de fapt urgenele respective nu sunt ale lor. Oamenii care i petrec majoritatea timpului n cadranele III i IV duc o via practic iresponsabil. Persoanele eficiente se feresc de cadranele III i IV, deoarece urgente sau nu, ele nu sunt importante. Reduc de asemenea dimensiunile cadranului I, folosindu-i timpul mai mult n cadranul II. Cadranul II este inima managementului eficient i eficace. Trateaz activitile care fr a fi urgente sunt importante, cum ar fi, planificarea pe termen lung, cultivarea relaiilor, msuri preventive,etc. Autocontrol Gndete-te la punerea n aplicare a planului tu i ntreab-te: *Am identificat activitile-cheie pentru atingerea scopului final?
24

*Am clarificat detaliile fiecrei activiti-cheie? *Am stabilit termenele? *Am estimat costurile i bugetul? *Am stabilit corect prioritile? Punerea planului n aplicare Pentru a ndeplini planul, trebuie s pui n aplicare fiecare din activitile-cheie stabilite deja. Pentru a ti oricnd care este situaia real, ai nevoie de un sistem care s urmreasc n permanen ce s-a realizat i ce mai trebuie realizat n continuare. Acest sistem presupune -urmrirea atent a activitii zilnice -ntocmirea unor planuri de urgen n cazul modificrii unor aciuni -intervenia prompt n cazul observrii unor abateri de la nivelele planificate, pn la normalizarea situaiei. Monitorizarea aciunilor ntreprinse este cea mai important seciune a planului, pentru c dac nu tii precis ct de aproape eti de realizarea unora din activitile-cheie, nu ai garania c eforturile tale nu au fost n zadar. De asemenea, sistemul de verificare a progresului fcut, cu ct este mai simplu, cu att va fi mai eficient.Poi folosi un grafic de conducere a unui proiect care s cuprind n detaliu activitile-cheie, sarcinile de detaliu, bugetele, duratele i termenele limit. Pentru eventualele evenimente neprevzute, stabilete tolerane de timp i rezerve bneti. Dac evoluia planului nu este cea dorit, situaia trebuie remediat rapid, altfel planul va eua.Este posibil ns ca pentru diferite aspecte ale planului sau chiar pentru ntregul plan s fie necesar s o iei de la capt. Autocontrol Gndete-te la modul cum supraveghezi aplicarea planului i rspunde la urmtoarele ntrebri: *Am un sistem bine pus la punct pentru a urmri desfurarea planului? *M ncadrez n termenele i bugetele stabilite? *tiu cum voi aciona dac apar probleme neateptate? *tiu dac lucrurile decurg conform planului? Msurarea succesului Este ultimul pas n procesul de planificare, prin care se compar rezultatele cu obiectivele iniiale.El presupune msurarea: -calitii rezultatului, -cantitii rezultatului, -perioadei de timp n care s-a ndeplinit planul, -costurile reale n raport cu cele prevzute. Evaluarea planului te ajut s decizi ce urmeaz s faci.Trebuie s afli dac planul tu a fost eficient i eficace i dac pe viitor vei proceda la fel sau vei face unele modificri. Planificarea este o activitate continu. Fii deci pregtit s ncepi un nou plan! Autocontrol Pentru a evalua succesul unui plan, rspunde la ntrebrile: *Calitatea obinut est cea ateptat? *Cantitatea obinut este suficient? *Costurile s-au ncadrat n buget? *Planul a fost finalizat la timp?
25

*As fi putut avea rezultate mai bune? *Se justific efortul depus pentru ndeplinirea planului?

3.2. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de planificare


1. 2. 3.
4.

5. 6. 7.

I. Rspundei la urmtoarele ntrebri: Pe ce poziie se situeaz funcia de planificare n ansamblul funciilor managementului? De ce? Sub ce form se regsete funcia de planificare din punct de vedere al orizontului de timp? Ce este un obiectiv? Care sunt caracteristicile unor obiective bine alese? Ce sunt strategiile? Descriei pe larg modalitile strategice de realizare a obiectivelor. Care este diferena ntre strategie i politic?

II. Care dintre afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false? 1. Planificarea orienteaz aciunile angajailor spre atingerea obiectivelor. 2. Prin planificare se anticipeaz apariia unor oportuniti i/sau ameninri la adresa organizaiei. 3. Planificarea implic un consum mare de resurse, chiar o risip de timp. 4. Prin planificare se asigur o mai bun coordonare a obiectivelor ntregii organizaii. 5. n procesul planificrii, fiecare nivel ierarhic i stabilete n mod independent obiectivele. 6. Este normal ca la un moment dat s existe o neconcordan ntre obiectivele individuale, sau ale compartimentelor, i obiectivele generale ale firmei. 7. O bun planificare face inutil efectuarea controlului. 8. Managerii de la nivel superior planific pentru un orizont de timp de maxim un an. 9. Planificarea de sus n jos este mai bun dect cea de jos n sus n ceea ce privete implicarea angajailor n procesul de aplicare a planului. 10. Planificarea se face numai de ctre managerii de la nivelele ierahice superioare ale firmei. 11.Managerii de la baza piramidei organizaionale se ocup mai mult de planificare dect managerii de mijloc sau vrf. 12.Planificarea se face numai de managerii de mijloc i vrf. III. 1.a) Facei o list cu activitile pe care trebuie s le ndeplinii mine. Aezaile n ordine, innd cont de importana lor n generarea unor rezultate care s conteze ntradevr pentru dumneavoastr. Folosii schema urmtoare: A. Cea mai important, prioritatea numrul unu. B. Importante, dar nu n topul prioritilor. C. Cele mai puin importante, cu o prioritate redus. b) Recitii cu atenie lista de la punctele A i C i fii siguri c ele corespund poziiei date de dumneavoastr. Facei acelai lucru cu punctele B i C. c) Facei o list cu activitile care v fac s v pierdei timpul i v mpiedic s v ndeplinii activitile de la punctul A. 2.a) Inventariai-v punctele forte i slabe! Fiecare ocupaie necesit talente, abiliti speciale, necesare prestrii unei munci la nivel performant. Noi toi dispunem de anumite puncte tari, caliti, dar i de puncte slabe, care ns, n timp, se pot transforma n caliti. Facei o list cu cele mai importante puncte forte i puncte slabe ale dumneavoastr n acest moment, legate de cariera pe care dorii s o urmai dup ce absolvii facultatea. Plasai cte un "" n dreptul acelora pe care dorii s le perfecionai n timpul facultii.
26

b) Facei o list cu 3-5 obiective legate de cariera dumneavoastr viitoare, n concordan cu punctele forte i punctele slabe enumerate la punctul a). Alegei din ele doar unul care va fi atins n timpul facultii. c) Scriei un plan de aciune, concret, pentru atingerea obiectivelor de la punctul b). Stabilii exact CE vei face i CND. Dac avei nevoie de asisten, precizai cum o vei obine. Precizai foarte clar CE vei face i DE CE!

27

Capitolul IV FUNCIA DE ORGANIZARE 4.1.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de organizare


I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect : 1.Locul abordrii funciei de organizare n cadrul procesului managerial este dup: a) funcia de planificare; b) funcia de decizie; c) funcia de control; d) nici una din acestea, abordare prioritar. 2.Stabilirea diferitelor categorii de munc i a proceselor pentru ndeplinirea obiectivelor firmei reprezint: a) organizare static; b) organizare dinamic; c) organizare procesual; d) organizare structural; e) nici una din acestea. 3.Elemente ale organizrii structurale sunt: a) domeniul funcional; b) postul de munc; c) compartimentul de munc; d) funciunea firmei; e) activitatea; f) atribuia; g) funcia managementului; h) sarcina; i) nivelul ierarhic; j) operaia; k) lucrarea; Dar, ale organizrii procesuale? 4.Care din urmtoarele concepte definesc principalele domenii de activitate din cadrul firmei: a) funciile managementului; b) funciunile firmei; c) att funciile ct i funciunile; d) nici una din cele prezentate anterior. 5.ntre funciile managementului i funciunile firmei exist urmtoarele legturi: a) funciile managementului se exercit n fiecare dintre funciunile firmei; b) funciunile firmei se exercit n cadrul funciilor managementului; c) ntre ele nu exist nici o legtur. 6.Cine a definit pentru prima dat funciunea firmei ? Enumerai aceste funcini.
28

7.Care este legatura din punct de vedere a sferei de cuprindere ntre elementele organizrii procesuale? 8.Cea mai mic subdiviziune organizatoric din cadrul organizrii structurale este: a) postul de munc; b) sarcina; c) operaia; d) funcia de conducere; e) compartimentul de munc. 9.Instrumentul de reprezentare a postului de munc n structura organizatoric este: a) organigrama; b) funcia de conducere; c) fia postului; d) nici una din acestea. 10.Compartimentul de munc care se caracterizeaz prin competena i autoritatea formal pe care managerul acestuia o are asupra managerilor compartimentelor situate pe o treapt ierarhic inferioar, se numete: a) compartiment de stat major; b) compartiment funcional; c) compartiment ierahic; d) compartiment de baz; e) nici unul din acestea. 11.Ansamblul elementelor care se gsesc pe aceeai linie de autoritate ierarhic, de la vrful pn la baza piramidei organizaionale, constituie: a) nivelul ierarhic; b) autoritatea ierarhic; c) compartimentul ierarhic; d) ealonul ierarhic; e) organigrama. 12).Ponderea ierarhic poate fi mare cnd: a) subordonaii sunt nalt calificai; b) subordonaii nu se gsesc la nivelele inferioare ale piramidei organizaionale; c) munca este deosebit de complex; d) managerii sunt foarte capabili; e) cnd subordonaii prefer autonomia dect un control riguros; f) munca este de rutin. 13.Selectai din afirmaiile de mai jos pe cele corespunztoare unei structuri mecaniciste: a) fiecare subordonat are un singur ef; b) predomin legturile informale; c) se promoveaz specializarea n munc; d) fiele posturilor nu conin n detaliu sarcinile i responsabilitile unui titular; e) exist multe reguli i reglementri care trebuiesc respectate cu strictee; f) nici una din acestea. II. Precizai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care sunt false: 1.Compartimentele de munc complexe conin dou sau mai multe niveluri de execuie i un singur nivel de conducere. 2.n cadrul funciei de organizare din punct de vedere al managementului, importan
29

deosebit se acord organizrii structurale. 3.Abordarea organizrii structurale este necesar s se fac prioritar la nivelul subsistemului de conducere, rezultatele ei influennd organizarea structural a subsistemului condus. 4.n descrierea postului de munc se prezint studiile, experiena, capacitile i calitile personale necesare ocuprii postului respectiv. 5.Delegarea de autoritate presupune transmiterea succesiv i parial a prerogativelor (drepturi i obligaii), precum i a responsabilitilor de la nivelul ierarhic de baz al organizaiei spre vrful ei. 6.O organizaie cu ct este mai mare, mai complex, are un numr mai mare de nivele ierarhice. 7.Pentru ca o structur organizatoric s fie eficient, ponderea ierarhic medie a acelei structuri trebuie s fie ct mai mare. 8.Ponderea ierarnic se recomand s fie aproximativ aceeai pe toate nivelele ierarhice ale firmei. 9).Cu ct urcm treptele piramidei organizaionale ponderea ierarhic direct este mai mare. 10).Pentru activitile de rutin se recomand pentru a crete eficiena structurii folosirea unui singur ef pentru ct mai muli angajai (pondere ierarhic direct mare). 11).Organizaiilor ce funcioneaz n medii turbulente le sunt recomandate structuri organizatorice de tip organic. 12).O structur mecanicist nu se mai utilizeaz astzi n nici o organizaie. 13).Datorit caracteristicilor sale, o structur birocraic este ntotdeauna superioar unei structuri organice, indiferent de domeniul de activitate al firmei pentru care vrem s proiectm o astfel de structur.

III. Analizai coninutul activitilor enumerate mai jos i facei o grupare a lor n cadrul funciunilor firmei: 1.- cercetare n vederea perfecionrii tehnologiei de fabricaie; 2.- elaborarea de norme de consum la materii prime, materiale, combustibil i energie; 3.- programarea, lansarea i urmrirea produciei; 4.- ntreinerea i repararea utilajelor; 5.- ncadrarea personalului; 6.- calculaia costurilor; 7.- aprovizionarea tehnico-material; 8.- perfecionarea nivelului profesional al angajailor; 9.- studiul pieii; 10.- recrutarea i selecia personalului; 11.- planificarea financiar; 12.- depozitarea i gestiunea stocurilor; 13.- fabricaia; 14.- dezvoltarea capacitilor de producie; 15.- pregatirea fabricaiei; 16.- evidena personalului; 17.- transportul intern tehnologic; 18.- proiectarea produselor i a tehnologiilor; 19.- aprecierea i promovarea personalului; 20.- transportul n exteriorul firmei; 21.- analiza economic; 22.- organizarea produciei i a muncii; 23.- controlul tehnic de calitate;
30

24.- execuia financiar; 25.- execuia i ntreinerea SDV-urilor; 26.- promovarea produselor; 27.- contabilitatea; 28.- stabilirea necesarului de personal; 29.- protecia muncii; 30.- activiti administrative i de protocol.

4.2. Organizarea procesual


DOMENIILE FUNCIONALE ALE FIRMEI ACTIVITI, SARCINI I ATRIBUII Domeniile funcionale reprezint forma concret de manifestare a funciunilor firmei, dintre care, mai bine delimitate i cu o conturare mai precis sunt: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar - contabil i de personal. Funciunile firmei i gsesc consistena n activiti omogene i complementare, din punct de vedere al naturii lor, pe cnd n activitatea practic, domeniile funcionale constituite prin gruparea activitilor n compartimente de munc subordonate autoritilor ierarhice din conducerea superioar a firmei, cuprind i activiti cu caracter general, cum ar fi: planificarea de ansamblu a obiectivelor, activiti juridice, activiti administrative i de secretariat, prelucrarea automat a datelor i informaiilor. De aceea, n acest studiu de caz, activitile menionate le vom trata ntr-un domeniu distinct. Pentru formarea unei imagini clare asupra structurrii pe vertical a aciunilor i proceselor desfurate n firme, n tabelul 1 se prezint domeniile funcionale i principalele activiti care se realizeaz n cadrul acestora i, dup cum se observ din acest tabel, att domeniile ct i activitile sunt simbolizate ( C- D, Pd etc ), unele fiind prezentate chiar ntr-o ordine intenionat greit. n vederea cunoaterii i nsuirii ct mai bune a coninutului i obiectivelor activitilor din domeniile funcionale, n tabelul 2 sunt nscrise o parte din principalele sarcini i atribuii ale activitilor. Deoarece nici aceste sarcini i atribuii nu sunt aranjate ntr-o ordine sistematic, grupate pe activiti, va trebui: 1. s se ordoneze corect activitile corespunztoare fiecrui domeniu funcional; 2. pe baza coninutului sarcinilor i atribuiilor prezentate, s se identifice activitatea i domeniul funcional de care aparine fiecare dintre acestea, nscriindu-se n dreptul lor simbolurile corespunztoare n coloanele din tabelul 2.

31

DOMENIILE FUNCIONALE I PRINCIPALELE ACTIVITI DIN FIRME TABELUL1


Domenii funcionale Nr. Crt . 1 Denumire CERCETAREDEZVOLTARE Simbol CD Activiti Denumire Elaborarea strategiilor de dezvoltare Cercetare privind producia Programarea i urmrirea produciei Organizarea produciei i a muncii Det. capacit. de prod. i utilizarea ei complet Elaborarea normelor, a normativelor de consum Proiectare tehnologii Fabricaia Gospodrirea energetic ntreinerea i reparaiile utilajelor Transport intern tehnologic Aprovizionare tehnico- material Metrologie Conservarea, depozitarea, gestionarea stocurilor Controlul tehnic de calitate Contabilitate Transport n exteriorul firmei Marketing Planificare financiar Execuie financiar Desfacerea productiei i a serviciilor Analiza economic-financiar Elaborarea normativelor de mijloace circulante Determinarea necesarului de personal Recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului Evidena personalului Aprecierea i promovarea personalului Planificare de ansamblu Prelucrare automat a datelor Activiti juridice Administrativ - secretariat Aciuni cu caracter social Simbol Strg. Cp. Pp. Op. Dp. Nc. Pth. Fb. G. I. T. Aprov. M. Cdg. Ctc. Ctb. Tr. Mk. Pf. Ef. Dps. A. N. Np. Rsi. Evp. Ap. Pa. Pad. Aj. Ast. As.

2.

PRODUCIE

Pd.

3.

COMERCIAL

C.

4.

FINANCIARCONTABIL

FC.

5.

PERSONAL

P.

6.

ALTE ACTIVITATI CU CARACTER GENERAL

CG.

SARCINI I ATRIBUII
Nr. Crt . Descrierea coninutului sarcinilor i atribuiilor Elaboreaz strategii i politici manageriale care s ia n considerare influenele mediului ambiant i mutaiile produse pe plan mondial n domeniul managementului. 32

TABELUL 2
Simboluri Domenii funcionale Activiti

2 3 4 5 6 7

8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27

28 29 30

Asigur realizarea produciei fizice n volumul i structura stabilite Asigur organizarea i funcionarea normal a contabilitii patrimoniale Intocmete documentaia tehnologic i constructiv pentru produse noi sau modernizate. Asigur meninerea n funciune a mainilor, utilajelor i instalaiilor la parametrii tehnici proiectai Evalueaz performanele fiecrui angajat. Fundamenteaz opiuni strategice prin care se asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale ( specializarea n producie, diversificarea produciei, atragerea de capital strin, ptrunderea pe noi piee, informatizarea, etc.) Asigur utilizarea corespunztoare a unor prghii economicofinanciare prin care se armonizeaz diferitele interese. Asigur necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie n cantitile cerute de realizarea programului de fabricaie. Elaboreaz strategia i politica de marketing i asigur integrarea acestora n strategia i politica global Efectueaz modificri n structura organizatoric, la nivel de posturi, funcii, compartimente i realizeaz consemnarea acestora n documente organizatorice specifice (ROF, organigram, fia postului) Promoveaz un management performant la toate nivelurile organizatorice ale firmei. Prospecteaz piaa intern i extern i asigur ntocmirea de studii de marketing. Avizeaz asupra legalitii proiectelor de contracte economice. Organizeaz evidena utilizrii capacitilor de producie i ia msuri pentru utilizarea optim a acestora. Elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli. Asigur respectarea normativelor de consum. Asigur personalului faciliti sociale n condiiile prevzute de reglementrile legale. Controleaz modul de depozitare i conservare a stocurilor n vederea evitrii pierderilor prin degradare. Urmrete culegerea, nregistrarea i transmiterea de informaii cu privire la concurena i comportamentul clienilor. Urmrete culegerea, nregistrarea i transmiterea de informaii cu privire la concurena i comportamentul clienilor. Stabilete nivelul capacitilor de producie. Urmrete desfurarea operaiilor de decontare cu furnizorii i clienii firmei i contactarea bncilor pentru ncasarea n termen a contravalorii produselor livrate i a serviciilor prestate. Elaboreaz bilanul contabil, urmrete situaia principalilor indicatori economico- financiari i a analizei pe baz de bilan. Intocmete documentaia de lansare n fabricaie. Elaboreaz programul de fabricaie. Urmrete primirea, recepia cantitativ i calitativ, depozitarea i conservarea fr pierderi a materialelor, subansamblelor, combustibilului, pieselor de schimb de provenien autohton sau strin. Asigur efectuarea la termen i n condiii de calitate a interveniilor tehnice solicitate de ntreinerea i repararea echipamentelor de producie. Urmrete respectarea programului de reparaii, precum i a prevederilor legale referitoare la dotarea echipamentelor de producie cu dispozitive de protecie a muncii. Realizeaz facturarea produselor i serviciilor ce fac obiectul 33

31 32 33

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

vnzrii. Urmrete studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare. Negociaz contractele individuale. Efectueaz controlul tehnic al calitii materiilor prime, materialelor, reperelor, subansamblelor pe fluxuri tehnologice, precum i al produselor finite, conform documentaiei tehnologice. Efectueaz verificri metrologice i supravegherea aparaturii de msur i control. Elaboreaz strategii i politici globale, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing, prognoze i studii ecologice. Intocmete documentaia necesar primirii i eliberrii din depozite a materiilor prime, materialelor i ine evidena operativ a acestora. Urmrete nregistrarea contabil a tuturor categoriilor de cheltuieli. Se preocup de angajarea i repartizarea pe posturi a personalului. Exercit controlul financiar preventiv i controlul gestionar de fond. Contacteaz noi furnizori care s asigure ritmic i n condiii de eficien elementele de aprovizionat necesare. Asigur elaborarea i aplicarea testelor pentru selecia personalului. Elaboreaz criteriile de recrutare, selecie i promovare a personalului. Furnizeaz elemente metodologice necesare pentru desfurarea celorlalte activiti d.p.v. managerial. Elibereaz documente de certificare a calitii. Realizeaz studii privind fluctuaia i mobilitatea forei de munc. Efectueaz lucrrile legate de programul de audiene i cele referitoare la propunerile, sugestiile, sesizrile i reclamaiile personalului din firm. Analizeaz situaia ndeplinirii normelor, stabilete msuri pentru ncadrarea n norme i creterea continu a productivitii muncii. Urmrete realizarea obiectivelor de investiii i rspunde de punerea n funciune la termen a noilor capaciti. Aplic msurile de organizare a produciei i a muncii. Acioneaz n vederea introducerii metodelor de programare, optimizare i urmrire a produciei.

Fr ca aceast prezentare a coninutului sarcinilor i atribuiilor corespunztoare diferitelor activiti ce se realizeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei s fie exhaustiv, n continuare se cere s se ntocmeasc un tabel centralizator dup urmtorul model: TABELUL 3
Simbolurile Nr. crt.
domeniilor funcionale activitilor

Numrul de ordine al sarcinilor i atribuiilor corespunztoare fiecrei activiti din domeniu

34

4.3. Organizarea structural


Organizarea structural la firmele nou nfiinate precum i analiza, studierea i perfecionarea organizrii structurale la firmele ce funcioneaz, vizeaz principalele subsisteme din firm, funciunile, activitile i grupele de activiti, adic elemente ale organizrii procesuale, la fel cum vizeaz i principalele elemente de organizare structural: structura organizatoric, posturile de munc, compartimentele de munc I relaiile structurale. Proiectarea sau reproiectarea (perfecionarea) organizrii structurale a unei firme presupune parcurgerea mai multor etape care se condiioneaz i se intercondiioneaz ntre ele, dup o succesiune stabilit. Astfel, dup dimensionarea elementelor din structura de producie (suprafee productive i auxiliare, compartimentarea seciilor, amplasarea utilajelor, etc.), se trece la dimensionarea structurii de conducere. Aceasta presupune: -identificarea, gruparea, i analiza activitilor, sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor ce trebuie s se desfoare pentru o normal desfurare a proceselor de producie; -stabilirea volumului de munc necesar pentru realizarea acestora; -determinarea necesarului i a structurii personalului de execuie; -repartizarea sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor pe posturi de munc; -gruparea activitilor i a posturilor de munc n compartimente funcionale; -elaborarea organigramei de structur i a regulamentului de organizare i funcionare; -evaluarea structurii organizatorice. Prin perfecionarea organizrii structurale se poate parcurge fie una fie mai multe din fazele enumerate n funcie de obiectivele urmrite, rezultatul acestui proces viznd mbuntairea unuia sau mai multor elemente structurale. 4.3.1. Determinarea volumului de munc i a necesarului de personal de execuie Dup identificarea i gruparea activitilor, sarcinilor, lucrrilor i atribuiile ce trebuiesc realizate pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite de ctre firm, se poate determina volumul de munc ce presupune ndeplinirea lor. Determinarea volumului de munc are ca obiectiv determinarea necesarului de personal de execuie att din structura de producie ct i din cea de conducere. Organizarea i normarea muncii personalului de execuie din structura de conducere se realizeaz dup aceleai principii ca i cele referitoare la personalul din activitatea de baz a structurii de producie, iar studiul muncii presupune i n acest caz, utilizarea celor dou laturi ale sale: studiul metodelor i msurarea muncii. Metodele de analiz I msurare a timpului de munc necesar executrii sarcinilor sunt cele prezentate la disciplina "Economia i organizarea ergonomic a muncii". Volumul de munc necesar pentru realizarea sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor se poate determina n mai multe forme: a) Norma de timp (NT) reprezint timpul stabilit unui executant pentru efectuarea unei sarcini, lucrri sau atribuii. Se exprim n uniti de timp-om pe unitatea de munc. Relaia de calcul este urmtoarea: NT = Tp + Top + Tdl + Tr unde: Tp = timp de pregtire ncheiere; Top = timp operativ; Tdl = timp de deservire a locului de munc; Tr = timp de ntreruperi reglementate. Exemplu: Determinarea normei de timp pentru ntocmirea unei facturi.
35

Stabilirea duratei operaiei respective se face prin cronometrare. Pentru determinarea timpului operativ s-au ntocmit 18 iruri cronometrice, n fiecare ir fiind nregistrate cte 25 de valori. dup prelucrarea datelor s-au obinut valori medii ntre 104 I 134 secunde, rezultnd un timp operativ mediu de 120 secunde. irul cronometric a fost stabil deoarece s-a ncadrat n coeficientul de stabilitate admis. Celelalte valori ale normei de timp, determinate pe baza principiilor metodologice, sunt: Tp = 18 secunde; Tdl = 32 secunde; Tr = 19 secunde. Rezult c: NT = 18+120+32+19 = 189 secunde sau 3,15 minute. b) Norma de producie (NP) care ne arat numrul de lucrri, sarcini sau operaii ce poate fi realizat de un executant ntr-o unitate de timp. Ea este inversul normei de timp. Np = 1/NT n baza datelor de la a): NP = (1/3,15)*60 = 19 facturi / persoan i or. Astfel, ntr-o zi (8 ore * 60min/or = 480 min) o persoan poate factura 152 de facturi. NP=(1/3,15)*480 = 152 facturi/persoan i zi. c) Sfera de atribuii (SA) i norma (zona) de deservire (ND) Pentru personalul la care norma de munc se exprim sub forma sferei de atribuii i a normei (zonei) de deservire, este necesar s se precizeze i rspunderile ce revin funciei (postului) respectiv pentru a asigura folosirea raional a timpului de munc. d)Norma de personal (NL) completeaz norma de munc n cazul organizrii muncii n colectiv, respectiv n situaii n care specificul sarcinilor impune efectuarea lor n comun de ctre mai muli executani. La stabilirea normei de munc pe colectiv este necesar s se precizeze numrul i funciile personalului care realizeaz operaiile i sarcinile. NL = (1/T)*(NT*fi) unde: T = fondul de timp disponibil (numrul de ore disponibile pe an i persoan ); Se determin dup relaia: T = [ Zc-(Zds+Zsl)] * ns * ds fi = frecvena operaiei; Zc = zile calendaristice; Zds = zile de duminic i smbt; Zsl = zile de srbtori legale; ns = numrul de schimburi; ds = durata unui schimb. NL astfel determinat trebuie s fie influenat de coeficientul mediu de concedii de odihn, de boal i alte ntreruperi reglementate n munc (Ko). Acesta are o valoare supraunitar pentru a permite asigurarea necesarului de personal pentru o funcionare continu i normal a firmei i n perioadele n care o parte din angajai sunt n concedii de odihn sau medicale. N'L = NL * Ko Aplicaie: S se calculeze timpul operativ pentru crearea unui bon de consum de ctre un angajat, cunoscndu-se urmtoarele: -numrul de bonuri de consum elaborate ntr-un schimb este de 100; -timpul de pregtire ncheiere total, pe ziua de munc este de 2500 secunde; -timpul total de deservire al locului de munc este de 5000 secunde; -timpul de ntreruperi reglementate ce revine unui document este de 20 secunde pe bucat.

36

4.3.2. Fia postului Instrumentul de reprezentare a postului de munc n structura organizatoric este fia postului. Acesta este un document ce se ntocmete pentru angajaii din structura de conducere, indiferent c sunt executani sau manageri. Fia postului trebuie s permit evidenierea clar a obiectivelor individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile titularului de post, precum i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a ocupa postul respectiv. n principal fia postului are urmtoarea form: Firma Compartimentul Denumirea postului Numele i prenumele titularului Nr. de legitimaie (marc) --------------------------------------------------------------------------------------------------------A. DESCRIEREA POSTULUI --------------------------------------------------------------------------------------------------------1. OBIECTUL ACTIVITII Sarcini Lucrri Atribuii 2.RELAII STRUCTURALE Ierarhice: - este subordonat - are n subordine Funcionale: - interne -externe De cooperare De reprezentare 3.LIMITE DE COMPETEN Avizri Aprobri Decizii complexe 4.RESPONSABILITI --------------------------------------------------------------------------------------------------------B. CERINELE POSTULUI --------------------------------------------------------------------------------------------------------5.STUDII NECESARE Profil de pregtire Nivel de pregtire Specializri, perfecionri 6.EXPERIEN (STAGIU) n activitate (domeniu, specialitate) n posturi de conducere 7.CALITI I CAPACITI PERSONALE --------------------------------------------------------------------------------------------------------C. APRECIEREA ACTIVITII TITULARULUI -------------------------------------------------------------------------------------------------37

-------8.CRITERII DE EVALUARE PERIOADA DE TIMP 9.Calificativul perioadei 10.Calificativul final --------------------------------------------------------------------------------------------------------Descrierea obiectivelor individuale se realizeaz prin intermediul sarcinilor lucrrilor i atribuiilor. Sarcina este cea mai mic unitate de munc individual, cu caracter complet, care se desfoar dup o anumit procedur, ntr-o succesiune prestabilit de operaii. Lucrarea reprezint concretizarea unor aciuni, a uneia sau a mai multor sarcini ntrun suport material. De exemplu: documentaii tehnico-economice, analize, studii, scheme, etc. Nu toate sarcinile se materializeaz n lucrri. De exemplu: participarea la o edin. Atribuia reprezint ansamblu de obligaii i mputerniciri conferite unui titular de post. La partea "LIMITE DE COMPETEN" se grupeaz trei categorii de aciuni: - avizri - aciuni de certificare a coninutului unor lucrri, documente; - aprobri - semnific decizii simple, de obicei cu dou variante Da sau NU; - decizii complexe - au mai multe variante. Aprecierea activitii titularului de post se face cu ajutorul criteriilor de evaluare ce urmresc modul de realizare a obiectului activitii titularului de post . Evaluarea se poate face cu ajutorul calificativelor: insuficient, suficient, bine, foarte bine, excepional. Pentru o fidel reflectarea a calificativelor din timpul anului n calificativul final anual, se pot transforma calificativele n mrimi numerice, iar apoi media aritmetic obinut n calificativ. Dac acordm urmtoarele note de la 1 la 5 pentru calificativele prezentate, calificativul anual n funie de media notelor va fi: -insuficient, medie pn la 1,5 -suficient, medie ntre 1,5 - 2,5 -bine, medie ntre 2,5 - 3,5 -foarte bine, medie ntre 3,5 - 4,5 -excepional, medie peste 4,5 Aplicaie: Se prezint o fi a postului a crei structur i coninut nu respect modelul prezentat i cerinele de ntocmire a unui astfel de document. Se cere s se ordoneze informaiile prezentate mai jos, ncadrarea acestora n structura modelului prezentat i s se stabileasc ce informaii ar mai fi necesare pentru ca fia postului s fie complet. De asemenea exist posibilitatea de reformulare a informaiilor din fi pentru ca acestea s fie mai clare. 1.Descrierea postului 1.1.Postul: inginer Serviciul: organizarea produciei, muncii - protecia muncii; 1.2.Releii ierarhice: -Este subordonat efului de serviciu; -Are n subordine: un colectiv de trei tehnicieni normatori. 1.3.Relaii funcionale: Interne: compartimentele funcionale i de concepie, seciile de producie: - serviciul planificare-dezvoltare; - serviciul personal, nvmnt, salarizare; - serviciul programarea, pregtirea i urmrirea produciei; - controlul tehnic de calitate-laboraroare; - atelierul de proiectare tehnologic-autoutilare;
38

- seciile i atelierele de producie; - reprezint eful compartimentului n relaiile cu organele locale. Externe: compartimente funcionale i de concepie din instituii de cercetri i proiectri i altele similare cu care firma are relaii: - labolatoare de cercetare; - secii de cercetare I proiectare; - servicii de organizare a produciei , muncii, protecia muncii; - servicii tehnice (norme, mormative, standarde, invenii, inovaii, etc) 1.4.Descrierea sarcinilor 1.Urmrete activitatea de normare din cadrul firmei. 2.Elaboreaz norme i normative de munc pentru muncitori i personalul tehnic, economic, de alt specialitate i administrativ. 3.Urmrete aplicarea normelor de munc n firm. 4.Documentarea pentru nsuirea instruciunilor I normativelor de munc pe ramur. 5.Lucrri privind rezolvarea ltigiilor din activitatea de normare a muncii n firm. 6.Analizarea coninutului I a funciilor noi aprute n firm. 7.Analizarea situaiei privind realizarea normelor de munc pe ateliere, secii i firm: lunar, trimestrial i anual. 1.5.Responsabiliti - rspunde de calitatea lucrrilor executate; - rspunde de respectarea termenelor pentru finalizarea lucrrilor; - rspunde de respectarea dispoziiilor interne n legtur cu sarcinile ce i revin; - rspunde de respectarea programului de lucru i folosirea integral a timpului de munc ; 1.6.Limite de competen (decizie) -propune msuri de mbuntire a activitii de organizare a produciei i a muncii n firm; -n lipsa efului de serviciu (plecat n delegaie, concediu de odihn sau boal), poate primi delegare de autoritate pentru nlocuirea acestuia pe perioada respectiv; -este consultat de eful serviciului sau de ctre ali manageri din firm n legtur cu problemele de organizare a produciei i a muncii. -cnd este solicitat de managerii de vrf ai firmei particip la discutarea i susinerea lucrrilor elaborate; -decide n probleme de elaborare a normativelor de munc n limita competenelor stabilite de eful serviciului. 2.Cerinele postului 2.1.Studii necesare: -Pregtirea de baz: studii superioare tehnice; -Specializare, perfecionare: curs de studiul muncii; 2.2.Experien (stagiu) n ani: -n domeniu (specialitate): minim 5 ani; -n funcii de conducere: 2.3.Caliti personale (aptitudini, capacitate): -spirit critic, iniiativ, receptivitate la nou; -discernmnt n modul de rezolvare a problemelor; -posibilitate de analiz, sintez, cursivitate n exprimare; -capacitatea de a lua decizii; modestie i atitudine corect n raporturiloe cu oamenii. Data ntocmirii Semntura

39

4.3.3. Evaluarea i analiza gradului de ncrcare a principalelor elemente structurale Att n cazul proiectrii structurii organizatorice la o firm nou nfiinat, ct i n cazul perfecionrii structurii organizatorice la o firm ce funcioneaz, este necesar s se analizeze i s se evalueze gradul de ncrcare a principalelor elemente structurale (posturi de conducere i compartimente de munc), urmrindu-se prin aceasta asigurarea unui echilibru ntre obiectivele, sarcinile i atribuiile delegate, pe de o parte i potenialul uman, material i informaional, pe de alt parte. Exist mai multe posibiliti de analiz i evaluare a gradului de ncrcare a posturilor sau compartimentelor, iar o parte din acestea sunt prezentate n continuare. 4.3.3.1. Evaluarea i analiza ncrcrii prin intermediul ponderii ierarhice Ponderea ierarhic este un indicator ce exprim numrul de subalterni ce revin managerilor ntr-o anumit organizare structural. p = S/M unde: p = ponderea ierarhic; S = numrul de subalterni; M = numrul de manageri; n funcie de formele i modalitile de determinare ale indicatorului, n grupa subalternilor pot fi incluse persoane de execuie precum i manageri de la nivelele ierarhice inferioare celui pentru care calculm ponderea ierarhic. n funcie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem determina: ponderea ierarhic direct i ponderea ierarhic medie. Ponderea ierarhic direct reprezint numrul de subalterni ce revin n mod direct unui manager, prin legturi ierarhice directe. Se au n vedere la calculul acestui indicator numai dou nivele ierarhice: nivelul de conducere i nivelul subalternilor, n care se includ att managerii de la acel nivel ierarhic ct i executanii direci. Exemple:1.Ponderea ierarhic pentru eful unui birou ce are n subordine patru angajai, este patru. p = 4/1 = 4; 2.Ponderea ierarhic direct pentru eful unui serviciu (serviciu ce are n subordine direct 14 executani i un ef de birou ce coordoneaz alte patru persoane) este 15. p = (14+1)/1. Am inclus n numrul de subordonai ai efului de serviciu, cei 14 subordonai direci i eful de birou, fr a include cei patru subordonai ai acestuia. Ponderea ierarhic medie reprezint numrul de subordonai ce revin n medie unui manager. Are o sfer de cuprindere mai mare, fiind expresia gradului de delegare a autoritii ierarhice. La un nivel mare de delegare a autoritii se obine un nivel mare al acestui indicator. Exemplu: Ponderea ierarhic medie pentru serviciului din exemplul anterior este 9. pm = (14+4)/2 = 9. Am raportat numrul de executai din serviciu (14 direct subordonai efului de serviciu i patru efului de birou) la managerii existeni (un ef de serviciu i un ef de birou). Ponderea ierarhic se poate determina la nivelul unui element structural, funciuni, activiti, nivel ierarhic, ealon ierarhic, structur de producie sau de conducere sau pentru ansamblul structurii organizatorice.
40

Aplicaie: Se d urmtoarea organigram piramidal: Manager gen. 2 1 1

Birou Manag. 5 1 4

Manager Producie

2 1 1

Manager Comercial

2 1 1

Manager Economic

3 1 2

Serv. Aprovizionare

11 1 10

Serv. Desfacere

15 1 14

a).S se calculeze: -ponderea ierarhic direct pentru toate elementele structurale; -ponderea ierarhic medie pentru ansamblul structurii; -ponderea ierarhic medie pentru managerul comercial; -ponderea ierarhic medie pentru compartimentele funcionale; -ponderea ierarhic medie pentru structura de conducere i ponderea ierarhic medie pentru stuctura de execuie; b).S se prezinte domeniile funcionale identificate n organigram. c).S se continue reprezentarea structurii organizatorice cu celelalte elemente structurale care considerai c nu au fost reprezentate. d). S se calculeze: -ponderea ierarhic medie pentru ansamblul structurii a crei reprezentare ai continuat-o; -ponderea ierarhic medie pentru structura de conducere i ponderea ierarhic medie pentru structura de execuie pentru noua structur reprezentat;

4.3.3.2. Evaluarea i analiza ncrcrii cu ajutorul indicelui de centralitate Prin abordarea posturilor de conducere i a compartimentelor de munc ca noduri n reele de comunicaii, n accepiunea pe care o au reelele n teoria grafelor se poate realiza evaluarea i analiza ncrcrii acestor elemente structurale. Organigrama poate fi transpus sub forma unui graf, orientat sau neorientat, pentru care se poate determina: -distana dintre dou noduri; -punctul central al grafului; -punctele periferice.
41

Pentru a stabili gradul de ncrcare al unui nod al grafului putem calcula doi indicatori: -indicele de centralitate( i) i =
i

d(Xi, Xj)
j j

d (Xi, Xj)

i = indicele de centralitate al nodului i; i=1-:-n, n funcie de numrul elementelor structurale din organigram; d (Xi, Xj) = numrul de legturi ierarhice existente ntre dou noduri i i j din organigram; j = 1-:-n -indicele de periferism (Yi) Yi = max - i Yi = indicele de periferism al nodului i exprim distana dintre nodul central i orice alt nod din graf; max = indicele de centralitate cu valoarea cea mai mare, care exprim subdiviziunea organizatoric cu ncrctura cea mai mare. Calculul celor doi indicatori s-a fcut prin luarea n considerare numai a legturilor ierarhice din organigram. Evaluarea i analiza gradului de ncrcare a unor elemente structurale se poate face i pe baza indicatorului de centralitate calculat n funcie de toate tipurile de legturi structurale existente n organigram (ierarhice, funcionale, de colaborare) i importana acestora n cadrul organizrii srtucturale (pus n valoare prin coeficieni de importan -k-) i = ka * d(Xi, Xj) + kb * d(Xi, Xj) + kc * d(Xi, Xj)
i j i j i j

ka * d (Xi, Xj) + kb * d(Xi, Xj) + kc * d(Xi, Xj)


j j j

unde: -ka = coeficient de importan acordat legturilor ierarhice; -kb = coeficient de importan acordat legturilor funcionale; -kc = coeficient de importan acordat legturilor de colaborare. Pentru stabilirea coeficientului de centralitate se parcurg urmtoarele etape: 1. Se numeroteaz elementele structurale din organigram, de la vrf spre baz i de la stnga spre dreapta. 2.Se construiesc grafe distincte pentru cele trei tipuri de relaii: ierarhice, funcionale i de colaborare. Informaiile se preiau din organigram i regulamentul de organizare i funcionare. 3.Pentru fiecare graf se elaboreaz o matrice ale crei rnduri i coloane sunt elementele din organigram. n matrice se nscriu n rndul i coloana respectiv numrul de legturi din fiecare pereche de noduri ale grafului. 4.Se stabilesc coeficienii de importan i se calculeaz indicele de centralitate conform relaiei prezentate. Aplicaie: Pentru organigrama prezentat la aplicaia anterioar (evaluarea i analiza ncrcrii prin intermediul ponderii ierarhice) se cere: -s se determine indicele de centralitate pentru elementele organigramei; -s se compare, s se analizeze i s se argumenteze modalitatea de evaluare a gradului de ncrcare prin ponderea ierarhic i respectiv indicele de centralitate.
42

4.3.3.3. Evaluarea i analiza ncrcrii utiliznd elemente ale sistemului informaional La evaluarea i analiza gradului de ncrcare a elementelior structurale, pot fi utilizate i unele elemente ale sistemului informaional. Elemente ale sistemului informaional ce ntrunesc cel mai bine condiiile necesare pentru evaluarea elementelor structurale sunt: sarcinile, lucrrile i atribuiile. Trastura caracteristic prin care aceste elemente se difereniaz ntre ele este complexitatea. Sarcinile, lucrrile i atribuiile mai pot fi caracterizate prin frecvena sau periodicitatea cu care trebuiesc realizate pentru o desfurare normal a activitii firmei. Pentru realizarea sarcinilor i a atribuiilor este necesar tratarea unui mare volum de informaii, cu grade diferite de agregare, iar la rndul lor prin msura i modalitatea realizrii lor ele sunt generatoare de informaii pentru diferite elemente structurale. Coeficientul de intensitate al legturilor unui element structural (Ci) este indicatorul care permite evaluarea gradului de ncrcare prin elemente ale sistemului informaional. Ci = i * Hi unde: i = nivelul mediu al gradului de complexitate corespunztor, sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor generatoare de informaii; Hi = entropia informaional sau cantitatea de informaii care se trateaz la nivelul unui element i al organizrii structurale; i=1-:-n. Pentru stabilirea nivelului mediu al gradului de complexitate (ai), sarcinile, lucrrile i atribuiile pot fi grupate n urmtoarele grupe: de rutin, mic, medie i mare complexitate. Transformarea acestor calificative n mrimi numerice cuantificabile se poate face prin acordarea urmtoarelor note: 1-rutin; 1,25-mic complexitate; 1,50-medie complexitate; 1,75-mare complexitate. n * fi
comp. post

i =

comp.

fi

unde: n = notele acordate pentru diferitele grade de complexitate (1; 1,25;1,50;1,75) f = numrul lucrrilor sau atribuiilor care se ncadreaz n fiecare grad de complexitate; Hi = - Fj *log Fji sau: Hi = Fj *log(1/Fji) unde: Fj = ponderea periodicitii (frecvenei) de realizare a fiecrei sarcini, lucrri sau atribuii dintr-un an calendaristic, n totalul sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor ce revin pe un post sau compartiment; j=1-:-m (numrul sarcinilor i atribuiilor dintr-un compartiment). Pentru a determina ponderea frecvenei sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor se face exprimarea numeric a periodicitii realizrii lor pe parcursul unui an calendaristic, astfel: cele care trebuiesc realizate zilnic au periodicitatea - 255, sptmnal - 52, lunar - 12, trimestrial - 4, semestrial - 2, anual - 1.

Aplicaie:
43

Se dau urmtoarele informaii: Nr.crt. Lucrarea 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 6 F 7 G 8 H 9 I 10 J 11 K 12 L 13 m

Complexitatea lucrrii rutin rutin mic complexitate rutin rutin mic complexitate mic complexitate rutin medie complexitate medie complexitate mare complexitate mare complexitate excepional

Se cere: a).-s se scrie i s se expliciteze elementele din relaia de calcul a coeficientului de intensitate; b).-s se calculeze coeficientul de intensitate cunoscnd c entropia informaional este 1,572. 4.3.4. Instrumente de reprezentare a structurilor organizatorice Organigrama de structur este instrumentul de reprezentare a stucturii organizatorice. Dup sfera de cuprindere organigramele sunt de dou feluri: -organigrame de ansamblu care reprezint ntreaga stzructur organizatoric a firmei; -organigrame pariale care reprezint o parte a organigramei de ansamblu. De exemplu: o funciune, structura de conducere, structura de producie, un compartiment complex. Indiferent de felul lor, o organigram trebuie s asigure: -identificarea i delimitarea organizatoric a tuturor elementelor structurale; -reprezentarea distinct a nivelurilor ierarhice i a locului pe care l ocup fiecare element al structurii; -cunoaterea denumirii elementelor structurale (departament, serviciu, birou, secie, funcie de conducere, etc) i a obiectului de activitate (atelier de proiectare, birou marketing, atelier prelucrri mecanice, etc.); -prezentarea informaiilor necesare pentru caracterizarea structurii interne a compartimentelor de munc (numrul total de personal din compartiment, din care: personal de conducere, de execuie i alte categorii de personal, dac este necesar s se prezinte distinct acest lucru); -cunoatera modului de grupare i subordonare a elementelor structurale. Dup forma reprezentrii grafice organigramele pot fi: -piramidale; -circulare; -ordonate de la stnga la dreapta. 1.Organigrama de form piramidal se caracterizeaz prin dispunerea elementelor structurale pe vertical, descendent, n funcie de poziia pe care o dein n structur i n subordonare ierarhic, de la organele de conducere colectiv pn la nivelul formaiilor de munc. Elementele structurale se delimiteaz prin dreptunghiuri dispuse pe orizontal sau pe
44

vertical n funcie de elementele structurale pe care le reprezint. O organigram de form piramidal este urmtoarea: A.G.A.
CONSILIU DE ADMINISTRAIE

MANAGER GENERAL

SERVICIUL EXPORT - IMPORT SERVICIUL RESURSE UMANE

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR PRODUCIE

DIRECTOR ECOMOMIC

DIRECTOR COMERCIAL

SCPP

SCPT

SECIA I

SECIA II

SERV. CONTABILITATE

SERV. FINANCIAR

SERV. APROVIZIONARE

SERV. MARKETING

A.C. P.

A.P. P.

B.T.

B.R.

B.C.

S.D.

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

Fig.1. Organigram de form piramidal Legend: A.G.A. = Adunarea General a Acionarilor (Asociailor); SCPT = secia ce cercetare-proiectare tehnologii; SCPP = secia de cercetare-proiectare produse; A.C.P. = atelier de cercetare produse; A.P.P. = atelier de proiectare produse; B.T. = birou transporturi; B.R. = birou recepie; B.C. = birou contractri; S.D. = serviciul desfacere; A1-A4 = ateliere n cadrul seciei I-a; A5-A7 = ateliere n cadrul seciei a II-a. 2.Organigrama de form circular se caracterizeaz prin dispunerea elementelor structurale (delimitate prin dreptunghiuri sau alte forme geometrice regulate), pe cercuri concentrice, din interior spre exterior, ncepnd cu organele de conducere colectiv I unipersonal, astfel nct poziia cercului indic nivelul ierarhic pe care se afl un anumit
45

sau anumite elemente din structur. Organigram circular are forma conform fig.2. Legend pentru organigrama de form circular: A.G.A. = Adunarea General a Acionarilor (Asociailor) MC = manager comercial; MP = manager producie; SC = serviciul Contabilitate; SF = serviciul Financiar; SCPT = secia ce cercetare-proiectare tehnologii; SCPP = secia de cercetare-proiectare produse; 3. Organigrama ordonat de la stnga la dreapta se caracterizeaz prin dispunerea elementelor structurale, indiferent de modul de reprezentare a lor, ncepnd din partea stng a reprezentrii grafice sau tabelare, cu organele de conducere colectiv i unipersonal. Nivelurile ierarhice sunt ordonate de la stnga spre dreapta n funcie de poziia obinut n cadrul structurii organizatorice. O organigram ordonat de la snga la dreapta are forma conform fig.3.

46

SC

SF

Manager economic

Aprovizionare M.C. Marketing

A.G.A. Secia I-a Consiliu de Administraie Manager gen. Secia a III-a M.P. Secia a II-a

Manager Tehnic

SCPT

SCPP

Fig.2. Organigram de form circular

Secia I-a Man. Producie Recepie C.P.P. Manager gen. Man. Comercial Marketing Contracte Aprovizionare Desfacere Man. Economic Contabilitate Financiar Gestiuni prod.fin. Transporturi Secia a II-a

Legend: -C.P.P = cercetare i prospectare de pia, promovare produse.

Fig.2. Organigram ordonat de la snga la dreapta

48

Aplicaii: 1. S se reprezinte sub forma unei organigrame piramidale pariale domeniul funcional comercial al unei firme, cunoscnd urmtoarele: 1.Autoritatea superioar n domeniu este deinut de postul de director comercial. Pe lng acest post de conducere se ataeaz un post de secretar. 2.Directorul comercial are n subordine direct urmtoarele compartimente: -biroul marketing format din ase persoane, coordonate de un ef de birou; -serviciul desfacere format din 18 persoane, coordonate de un ef de serviciu; -serviciul aprovizionare format din patru birouri: -biroul plan aprovizionare 6 persoane, -biroul aprovizionare operativ 10 persoane; -biroul transporturi 6 persoane; -biroul recepie 4 persoane; Fiecare din birouri are un ef de birou, iar efului de serviciu aprovizionare i mai sunt subordonate direct dou persoane: o dactilograf i o funcionar cu studii medii. S se determine ponderea ierarhic direct pentru toate elementele structurale din organigram i ponderea ierarhic medie pentru eful serviciului aprovizionare i pentru directorul comercial. 2. S se reprezinte sub forma unei organigrame piramidale pariale domeniul funcional financiar contabil al unei firme, cunoscnd urmtoarele: 1.Autoritatea superioar n domeniu este deinut de postul de director economic. Pe lng acest post de conducere se ataeaz un post de secretar. 2.Directorul economic are n subordine direct urmtoarele compartimente: -serviciul contabilitate format din 10 persoane, coordonate de un ef de serviciu; -serviciul financiar format din dou birouri: -biroul financiar 7 persoane, -biroul preuri 4 persoane; -biroul analiz economic 3 persoane; Birourile sunt conduse de ctre un ef de birou, iar de serviciile de ctre un sef de serviciu. Sefului serviciului financiar i mai sunt subordonate direct dou persoane: o dactilograf i o casier. S se determine ponderea ierarhic direct pentru toate elementele structurale din organigram i ponderea ierarhic medie pentru eful serviciului financiar i pentru directorul economic. 4.3.5. Evaluarea structurilor organizatorice Dup proiectarea sau reproiectarea (perfecionarea) structurii organizatorice n ansamblul su, sau perfecionarea unei pri sau a unor elemente ale acesteia, este necesar s se efectueze o evaluare a structurii. Evaluarea urmrete s stabileasc n ce msur noua organizare structural creeaz condiii pentru o ndeplinire mai bun a obiectivelor de ansamblu ale firmei, sau n ce msur o anumit variant de organizare este mai avantajoas (i astfel preferat) fa de alte variate elaborate. Evaluarea trebuie s vizeze elemente structurale, msura n care acestea sunt organizate corespunztor, innd seama de funciile pe care le au n structur.

Prin evaluare nu urmrim s surprindem eficiena economic pe care o poate determina o a numit organizare structural ci premisele organizatorice pe care aceasta le creeaz pentru realizarea obiectivelor i implicit i a eficienei economice scontate. Pentru evaluarea structurii se poate utiliza un indicator sintetic, pornind de la o serie de indicatori (coeficieni) pariali ce caracterizeaz principalele aspecte ale organizrii structurale, a crei dererminare se face cu relaia: 3 Ks = k1 * k2 * k3 Ks = nivelul de organizare a structurii organizatorice; k1 = coeficientul gradului de organizare a elementelor structurale; k2 = coeficientul gradului de organizare a sistemului informaional; k3 = coeficientul gradului de organizare a asigurrii i utilizrii personalului. La evaluare s-au luat n considerare trei aspecte semnificative pentru organizarea conducerii: elementele structurale, sistemul informaional i fora de munc, de fapt principalele elemente ale proceselor de munc din structura de conducere. Formele de exprimare a elementelor de calcul (om-ore, numr, valoare, %) pot fi alese n funcie de specificul I particularitile activitii desfurate, posibilitile de cuantificare i a celor de utilizare a datelor din evidenele firmei. Coeficientul gradului de organizare a elementelor structurale (k1) se determin n funcie de urmtorii indicatori pariali: 1.Gradul de delimitare organizatoric a compartimentelor k11 = Ad/A Ad = atribuii, sarcini i responsabiliti care se regsesc specificate n fiele posturilor i R.O.F. A = ansamblul atribuiilor ce revin compartimentelor, conform obiectului de activitate. 2. Gradul de asigurare a omogenitii activitilor desfurate n compartimente k12 = Lp/L Lp = volumul de lucrri din activitatea principal a compartimentelor; L = volumul total al lucrrilor efectuate de compartimente. 3.Gradul de descriere a relaiilor structurale ale compartimentelor k13 = Rd/R Rd = relaii interne i cu exteriorul unitii care au fost descrise i la care au fost precizate procedeele de lucru; R = ansamblul relaiilor structurale ale firmei. 4.Gradul de asigurare a omogenitii sarcinilor I atribuiilor repartizate pe posturi de munc k14 = Sc/S Sc = sarcini i atribuii omogene din punct de vedere al coninutului, repartizate pe posturi de munc; S = totalul sarcinilor i atribuiilor repartizate. n final vom determina coeficientul gradului de organizare a elementelor structurale (k1), astfel: k1 = k1i
i=1 n

n Coeficientul gradului de organizare a sistemului informaional (k2) se determin n funcie de urmtorii indicatori pariali: 1.Gradul de satisfacere a posturilor de conducere cu informaii specifice k21 = Is/I Is = informaii specifice posturilor de conducere; I = totalul informaiilor care le parvin posturilor de conducere din structur. 2. Gradul de asigurare a continuitii i oportunitii informaiilor la posturile de
50

conducere k22 = Ico/I Ico = informaii oportune i continue ce parvin posturilor de conducere; I = ansamblul informaiilor ce parvin posturilor de conducere din structur. 3. Gradul de extindere a utilizrii prelucrrii automate a datelor i informaiilor k23 = Ap/Aa Ap = numrul de activiti la care se folosete prelucrarea automat a datelor; Aa = numrul total de activiti din structura organizatoric. 4. Gradul de implementare a aplicaiilor elaborate pentru prelucrarea automat k24 = ai /aa ai = aplicaii implementate i utilizate curent n activitarte; aa = totalul aplicaiilor elaborate. 5.Gradul dotrii locurilor de munc cu echipamente de birou k25 = Lmd/Lm Lmd = locuri de munc dotate corespunztor necesitilor; Lm = totalul locurilor de munc ( de conducere i execuie). n final vom determina coeficientul gradului de organizare a sistemului informaional (k2), astfel:
n

k2 =

i=1

k2i n

Coeficientul gradului de asigurare i utilizare a personalului (k 3) se determin n funcie de urmtorii indicatori pariali: 1.Gradul de acoperire a posturilor de conducere cu personal calificat k31 = Cs/C Cs = numrul managerilor care au specializarea corespunztor naturii postului ocupat; C = numrul total al managerilor din structur. 2.Gradul asigurrii necesarului de personal pe profile de specializare k32 = Np/N Np = numrul titularilor ce se ncadreaz n necesarul pe profile de specializare; N = numrul total al personalului de execuie din structura de conducere. 3.Gradul de atribuire a personalului pe posturi n funcie de specializare k33 = Ns/N Ns = numrul personalului distribuit pe posturi a cror natur corespunde cu specializarea titularilor de post; n final vom determina coeficientul gradului de asigurare i utilizare a personalului (k3), astfel:
n

k3 =

i=1

k3i

n Dac elementele ce stau la baza calculrii celor trei indicatori de forma coeficienilor se exprim ca i greuti specifice, indicele sintetic pentru evaluarea structurii organizatorice va fi cu att mai bun cu ct se apropie mai mult de 1. 4.3.6. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la

organizarea structural a unitii economice

I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect.


51

1. Sistemul organizatoric reprezint: a) mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, care s permit realizarea obiectivelor; b) suport al exercitrii celorlalte componente manageriale ce asigur divizarea, combinarea i funcionarea proceselor de munc, ca important premis a realizrii obiectivelor; c) ansamblul posturilor i compartimentelor de munc ce l compun, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea n vederea ndeplinirii obiectivelor. 2. Care din afirmaiile urmtoare considerai c sunt corecte? a) organizarea formal reprezint o component a organizrii structurale; b) organizarea formal reprezint o component a organizrii procesuale; c) organizarea informal reprezint o component a sistemului organizatoric; d) organizarea informal reprezint o component a organizrii structurale; e) structura organizatoric este rezultatul organizrii structurale. 3. Care dintre elementele managementului: a) postul; b) funcia; c) sarcina; d) delegarea; e) autoritatea; f) compartimentul de munc; g) nivelul ierarhic; h) ponderea ierarhic; i) responsabilitatea; j) relaiile organizatorice. urmtoare formeaz triunghiul de aur al

4. Legturile structurale reprezint: a)transmiterea parial i succesiv a autoritii de la nivelele superioare ctre nivelele ierarhice de baz; b)legturile ce apar i se realizeaz n cadrul unei organizaii pentru realizarea unor activiti complexe, a legturii cu mediul i sunt instituite ntre funciile de conducere, ntre manageri i organismele subordonate; c) instrumente de tip normativ/documentaii ce nsumeaz elemente cantitative i calitative ale structurii organizatorice i asigur un grad mare de eficien; d) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor stabilite pe o perioad determinat fiecrei persoane din structura firmei. 5. Structura organizatoric de tip organic se caracterizeaz prin: a) grad redus de formalizare; b) ataament ridicat fa de firm; c) specific unui mediu stabil; d) specializare ridicat a posturilor i compartimentelor; e) autoritate concentrat la etajul superior; f) mobilitate structural-organizatoric mare; g) coninut clar al posturilor (sarcini, responsabiliti, competene); h) centralizarea deciziilor; i) grad ridicat de adaptare la mediu; j) capacitate mare de comunicare. 6. Doar una din cele trei afirmaii este corect. Care?
52

a) autoritatea formal ierarhic reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor stabilite pe o perioad determinat fiecrei persoane din structura firmei; b) autoritatea formal ierarhic exercitat prin delegare de autoritate asupra conductorilor compartimentelor situate pe trepte ierarhice inferioare, presupune decizii, dispoziii i ordine ce au un caracter imperativ, obligatoriu de ndeplinit; c) autoritatea formal ierarhic exercitat prin delegare de autoritate asupra conductorilor comparitmentelor situate pe trepte ierarhice superioare presupune decizii, dispoziii i ordine ce au un caracter imperativ obligatoriu de ndeplinit. 7. Completnd spaiile goale, identificai ce diferen exist ntre compartimentele operaionale i cele funcionale. Dai exemple. a) n cadrul compartimentelor ------------- se obin produse sau se presteaz servicii; b) compartimentele ---------------- contribuie la stabilirea obiectivelor; c) compartimentele --------------- fundamenteaz deciziile adoptate de top manageri i managerii de mijloc; d) compartimentele -------------------- contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei; e) compartimentele ---------------- asigur asisten de specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice. 8. Cteva din afirmaiile urmtoare nu sunt corecte. Care ? a) organismele (comisii, grupuri de studiu) de munc se constituie pentru activiti temporare; b) relaiile ierarhice de autoritate exprim raporturile dintre manageri i executani i iau natere ca urmare a reprezentrii managerilor de vrf; c) compartimentul de munc reprezint un grup coerent de persoane reunite sub o singur autoritate care i asum permanent un rol determinat; d) structura organizatoric de tip mecanicist are o mobilitate structuralorganizatoric mare, grad redus de formalizare, coninut clar al posturilor iar comunicarea este predominant vertical i descendent. 9. Cteva dintre reprezentrile structurii organizatorice urmtoare sunt incomplete sau greite. Care? A.

M M a n
" A

a n

a g e r

g e n

e r a l

a g e M r
"

u a n n i at a g t e e r M u a n n ia t g a e t r e u n i t a t e
" B " " C "

n i t a t e U a n I i t a t e U a n I i It a t e a

I I I

Manager general

Manager tehnic

Manager producie Unitatea de baz A

Manager comercial 53 Unitatea de baz B

Manager finan.contabil

Manager de personal

B.

Manager general

Manager unitate A

Manager unitate B

Manager unitate C

ef Unitate I

ef Unitate II

Manager general

Pregatirea deciziei decizia Organism de stat major

Unitatea I

Unitatea II

Manager general

Manager tehnic

Manager producie

Manager comercial

Manager financiarcontabil

Manager de personal

Unitatea de baz A

Unitatea de baz B

a) Prima; b) A doua;

c) Ambele; d) Nici una.

10. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt corecte: a) componentele procesuale ale firmei sunt: postul, funcia, compartimentul de munc, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice;
54

b) postul de munc reprezint cea mai complex i cea mai important component organizatoric; c) orice supra sau subdimensionare a uneia dintre componentele postului genereaz serioase dificulti n atingerea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric a firmei; d) ntr-o unitate economic secia reprezint compartimentul de munc organizat pentru realizarea unor activiti importante cu volum mare de munc sau pentru mai multe activiti complementare ce trebuie conduse unitar; e) corespondena dintre sistemul de obiective al unei firme, subdiviziunile sale organizatorice i componentele procesuale este evideniat n schema urmtoare: FIRMA Obiective fundamentale Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II FIRMA

FUNCIUNEA

DIVIZIA

ACTIVITATEA

COMPARTIMENTUL DE MUNC

ATRIBUIA

Obiective specifice

GRUPE DE POSTURI

SARCINA

Obiective individuale

POSTUL DE MUNC

f) seciile, atelierele de producie, formaiile de lucru reprezint componentele de baz ale structurii de producie iar contribuia lor la exercitarea proceselor de management este decisiv; g) ntre managerul general i managerii executivi sunt relaii de autoritate de tip ierarhic; h) legturile de autoritate funcional deriv din competena n problemele de specialitate i se realizeaz prin directive, instruciuni i recomandri. II. Precizai care din afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false. 1. Principiul unitii de conducere nseamn c un subordonat rspunde numai n faa unui singur ef. 2. Principiul unitii de conducere a fost stabilit de Elton Mayo. 3. n structura organizatoric matriceal coordonarea mai multor proiecte de mare complexitate este posibil datorit specializrii pe funciuni. 4. n structura organizatoric ierarhic cu organisme de stat-major principiul delegrii succesive de autoritate este frecvent utilizat. 5. Instruciunile, recomandrile dac sunt ntrite prin aprobarea organismului ierahic superior devin dispoziii obligatorii. 6. Legturile dintr-o structur organizatoric funcional sunt legturi de autoritate ierarhic. 7. n structura organizatoric mixt compartimentele de execuie sunt subordonate ierarhic funciunii de care aparin.
55

8. Relaiile funcionale se regsesc n tipul de structur organizatoric funcional, fapt ce determin i denumirea ei. 9. Structura organizatoric matriceal se caracterizeaz prin nfiinarea de compartimente de munc pentru rezolvarea unor probleme specifice, compartimente de munc ce funcioneaz numai o anumit perioad de timp. 10. n structura organizatoric funcional exist posibilitatea apariiei la nivelul executanilor a unor dispoziii cu caracter contradictoriu. 11. n cadrul structurii organizatorice matriciale se respect principiul unitii de conducere. 12. n structura organizatoric mixt managerul de producie exercit o autoritate ierarhic asupra efilor seciilor de producie n timp ce toi ceilali manageri au autoritate funcional asupra lor. 13. n structura organizatoric funcional deciziile prezint un nivel sczut de tratare tiinific ca urmare a specializrii pe domenii de activitate. 14. Structura organizatoric matriceal prezint flexibilitate maxim. 15. n structura organizatoric ierarhic-liniar conducerea se realizeaz dificil prin dispoziii verbale. 16. Legturile ierarhice sunt suficiente pentru asigurarea unei coordonri corespunztoare a activitilor. 17. n structura organizatoric matriceal exist manageri de proiect care lucreaz cu personalul de la departamentele funcionale. 18. n structura organizatoric funcional, executanii sunt multiplu subordonai (att managerilor ierarhic-superiori ct i celor din compartimentele specializate). 19. Exist o bun coordonare ntre executanii multiplu subordonai. 20. Structura organizatoric ierarhic-funcional se aplic unitilor mari cu secii dispersate teritorial dar i unitilor mici i mijlocii. III. Enumerai principiile de baz ale structurii organizatorice i artai care sunt consecinele nerespectrii lor. IV. Identificati ce principiu st la baza proiectrii unei structuri organizatorice n situaia urmtoare: Managerul unei firme de construcii-montaj are de rezolvat o problem decizional important, cu implicaii asupra ntregului personal din firm. Pentru soluionarea problemei, managerul general solicit sprijinul managerilor executivi explicndu-le natura problemei decizionale i exprimndu-i opinia asupra scopului acesteia. Cere, totodat, acestora s se pronune asupra concluziilor problemei i s vin cu sugestii referitor la soluiile posibile de rezolvare. Varianta adoptat n final de managerul general reflect - n parte - cteva din propriile idei dar i unele sugestii fcute de subalternii si direci. Se respect principiul: a) unitii de conducere; b) apropierii conducerii de locul de desfsurare a aciunii; c) conducerii n echip; d) flexibilitii. V. Aplicaie: Citii urmtoarea situaie i rspundei apoi la ntrebri: ntre managerul general (Viorel Popescu) i managerul comercial (Radu Alexa) al
56

unei firme ce are ca obiect de activitate comercializarea de produse cosmetice i farmaceutice a avut loc urmtorul dialog: V.P.: - Intr, Radu. Trebuie s-i mrturisesc c rezultatele obinute de departamentul condus de tine au depit orice ateptri. Luna trecut vnzrile au crescut cu 10% fa de nivelul previzionat. Te felicit att pe tine personal ct i echipa pe care o conduci. Acum ns pentru altceva te-am chemat. R.A.: - Despre ce anume este vorba ? V.P.: - Am avut o conversaie telefonic destul de neplcut azi diminea. Cel mai important client al nostru BC a primit o ofert de la reprezentantul nostru comercial Vlad Dumitru. tii, cea pe care a trimis-o cnd ai fost plecat. Iniial, a cerut 15.000 u.m. pentru produsul X i toat lumea a fost de acord. Cnd ns oferta a sosit, cifra era de 18.000 u.m. R.A.: - Bine dar acest lucru nu este vina MEA. Nu pot controla totul, mai ales atunci cnd sunt plecat, tii ! n general, eu semnez toate ofertele pentru BC, dar de data aceasta i-am spus lui Vlad s semneze n locul meu. E adevrat, n-ar fi trebuit s ridice oferta la nivelul sta. Cred c, n acest caz, cel rspunztor pentru situaia creat este el, i nu eu." NTREBRI: 1. Considerai c Radu Alexa a procedat corect sau nu? Justificai rspunsul. 2. Identificai cel puin patru avantaje ale delegrii de autoritate. VI. Studiu de caz privind structura organizatoric a firmei Firma MOBITIM S.R.L. - constituit n 1990 - are ca obiect de activitate producerea de mobilier de birou. La nfiinare firma a dispus de un capital social de 3.5 mil. u.m. i are 25 de angajai. Singurul acionar al firmei este d-l Viorel Popescu care este proprietar i, n acelai timp, managerul general al firmei. D-l Viorel Popescu este un specialist n mobilier de birou, este liceniat n economie i nainte de a-i construi propria afacere, a lucrat la o firm de acelai profil. D-l Viorel Popescu este un nvingtor. Crede n succes. Acesta a fost i motivul pentru care a pornit afacerea. Iat ns c nc de la nceput au aprut problemele. Rezultatele financiare nregistrate au fost mai mult dect modeste i principalele probleme constatate se refereau la: creterea numrului de refuzuri i reclamaii vis-a- vis de calitatea produselor realizate; nnoirea produselor nregistra un ritm lent; anual se introducea n fabricaie doar o singur gam de produs; utilizarea insuficient a capacitii de producie; fluxul tehnologic actual prevedea un termen de onorare a comenzilor mare: 25 de zile; suprasolicitarea managementului firmei prin pasarea n sus a unor sarcini, atribuii i responsabiliti aparinnd nivelurilor ierarhice inferioare. In vederea redresrii situaiei financiare i pentru rezolvarea problemelor au fost elaborate obiectivele generale ale firmei care vizeaz: 1. creterea cifrei de afaceri; 2. creterea profiturilor; 3. sporirea livrrilor pentru piaa intern; 4. nfiinarea de compartimente specializate de proiectare, de prospectare i studiu a pieii;
57

5. nnoirea produciei prin asimilarea de noi tehnologii care s fac produsele funcionale, ergonomice, realizate n mai multe variante coloristice i finisate superior altor produse similare realizate de ctre productorii autohtoni de mobil. Organigrama firmei este prezentat n continuare:
Manager general 1

Manager productie 1

Compartiment financiar contabil 4

Compartiment aprovizionaredesfacere- marketing 10

Sectie de fabricatie 8

Gestionar 1

Pe baza organigramei se observ urmtoarele: Managerul general coordoneaz ntreaga activitate, fcnd legtura ntre activitatea de producie, cea comercial i financiar- contabil. Compartimentul de Aprovizionare - Desfacere are rolul de a ine evidena beneficiarilor, a comenzilor ealonate pe termene de livrare precum i informarea operativ a managerului general asupra solicitrilor. Secia de fabricaie este subordonat managerului de producie. Acesta are ca sarcini: - realizarea ritmic a programelor de producie; - stabilirea diferitelor variante de dezvoltare a capacitii de producie; - diversificarea sortimentului de fabricaie. Volumul restrns al activitii de depozitare face s existe o singur magazie de produse finite, respectiv materiale pentru fabricaie, magazie ce este administrat de un gestionar. Acesta este subordonat efului compartimentului Aprovizionare - Desfacere. Activitatea de aprovizionare - desfacere se realizeaz n cadrul compartimentului Aprovizionare - Desfacere, compartiment subordonat direct managerului general. Se remarc, de asemenea, existena compartimentului Financiar - Contabil, compartiment condus de un economist i subordonat direct managerului general. Acest compartiment urmrete permanent bugetul de venituri i cheltuieli, ine legtura cu banca, etc. informnd prompt managerul general asupra situaiei financiare a firmei. innd cont de informaiile prezentate se cere: 1. Descriei ce tip de structur organizatoric are firma. 2. Artai punctele forte i slabe ale acesteia. 3. Avnd n vedere obiectivele generale ale firmei propunei soluii pentru perfecionarea structurii organizatorice existente. Faceti reprezentarea grafica. 4. Considerai c atitudinea managerului general Viorel Popescu poate influena pozitiv rezultatele firmei? Justificai rspunsul. Not: In vederea elaborarii noii structuri organizatorice a firmei, n afara principalelor
58

obiective prioritare, s se in cont de principiul unitii de conducere.

59

Capitolul V SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI 5.1. Procedee de analiz i proiectare a fluxurilor i circuitelor informaionale
Creterea complexitii activitii desfurate la nivelul firmelor n prezent a determinat creterea volumului de date i informaii necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Acest lucru a fcut s creasc volumul fluxului informaional i n acelai timp complexitatea acestuia, ceea ce a presupus cutarea unor metode care s permit analiza fluxurilor informaionale I reprezentarea uor accesibil a lor. n cadrul firmelor cea mai mare parte a informaiilor circul cu ajutorul documentelor. De aceea, metodele de analiz i proiectare a fluxurilor informaionale urmresc n mod deosebit circulaia documentelor i activitile pe care le dau natere existena acestora. Vom prezenta n continuare unele dintre cele mai utilizate metode de analiz i proiectare a fluxurilor informaionale. 5.1.1. Metoda interviului Este o metod folosit pentru prima dat n organizarea muncii, unde era cunoscut sub denumirea de "metoda interogativ". Adaptat la cerinele analizei sistemului informaional, se bazeaz pe o serie de ntrebri de baz i ntrebri derivate pe care analistul le pune succesiv pentru raionalizarea fluxurilor prin: combinare, eliminare, simplificare, inversarea succesiunii operaiilor , etc. Aspectele analizate n cadrul interviului sunt: obiectul, locul, momentul, executantul i modul. Acestor aspecte le corespund ntrebri de baz: ce? unde? cnd? cine? cum? Metoda presupune lmurirea i analizarea fiecrei operaii, viznd i sursele de informare, durata medie de realizare precum i frecvena operaiilor i finalitatea sau scopul realizrii lor. Pentru reuita interviului este indicat ca analistul s in seama de modul de formulare a ntrebrilor (care trebuie s fie simple, clare i precise), de creearea unei atitudini corespunztoare fa de interlocutor, precum i de asigurarea exactitii informaiilor. Pentru sistematizarea muncii de analiz se poate utiliza o fi de analiz n care s se consemneze prerile i propunerile interlocutorilor intervievai n legtur cu posibilitile de simplificare i de perfecionare a fluxului informaional respectiv. 5.1.2. Procedee de reprezentare grafic a fluxurilor i circuitelor informaionale n cazul n care prelucrarea datelor se efectueaz manual sau cu mijloace mecanizate, pentru analiza fluxurilor informaionale se pot utiliza urmtoarele tipuri de reprezentri grafice: -reprezentare prin schema bloc; -reprezentare prin schema logic; -reprezentare prin schema logic structurat pe subdiviziuni organizatorice i posturi de munc; -reprezentare prin schema orizontal; -reprezentare prin schema vertical. 5.1.2.1. Reprezentare prin schema bloc Este un tip de reprezentare grafic cunoscut i sub denumirea de diagram de rutin
60

sau diagrama de relaii. Simbolurile i semnificaia acestora sunt urmtoarele: -compartimentele sunt reprezentate sub forma unor ptrate sau dreptunghiuri cu dimensiuni variate astfel nct s se poat nscrie n ele documente care circul n compartimentele respective. n interiorul acestora se nscriu denumirea i simbolul compartimentului; -documentul se reprezint sub forma unui dreptunghi, n interiorul cruia se nscrie denumirea i simbolul documentului; -documentul care se creeaz n activitatea studiat se reprezint sub forma de dreptunghi cu contur dublu; -numrul de exemplare n care se ntocmete un document se reprezint printr-un numr corespunztor de dreptunghiuri desenate n perspectiv; -circuitele parcurse de documente se reprezint cu linii continue, iar existena mai multor variante de circulaie a documentelor se reprezint cu linii ntrerupte; -influena unui document asupra altuia se reprezint printr-o bucl a liniei care indic influena primului document asupra celui de al doilea, bucla simboliznd prelucrarea sau nscrierea unor informaii; -sensul de micare a unui document se marcheaz printr-un vrf de sgeat pe circuitul de micare respectiv; -arhivarea unui document care urmeaz a mai fi utilizat, se reprezint printr-un triunghi cu vrful n jos; -arhivarea unui document, atunci cnd acesta nu mai este utilizat n circuitul informaional, se reprezint printr-un triunghi cu vrful n jos haurat; -ordinea n care se creeaz documentele sau se opereaz asupra unor documente existente, se ilustreaz prin numerotarea circuitelor respective cu cifre arabe ncercuite; -trimitera unui document din comparrtimentul n care a fost creat spre un alt compartiment care nu este reprezentat n schem, se reprezint printr-o linie terminat cu conturul unei sgei i cu un simbol alfabetic, stabilit convenional pentru compartimentul la care pleac documentul; -n acelai mod, ca mai sus, se reprezint intrarea n compartimentul reprezentat, a unui document creat n alt compartiment; -conexiunea unui document nou creat cu documentul care l-a influenat se marcheaz printr-un punct la intersecia celor dou circuite. Exemplificare privind reprezentarea circuitelor informaionale cu ajutorul schemei bloc: 1 3 2 5 COMPARTIMENT A 7 8 10 E F G 9 E 6 4 11 COMPARTIMENT B 12

a).-un document nou creat n compartimentul A este transmis (1) compartimentului B;


61

b).-se creeaz un document n dou exemplare n compartimentul A din care un exemplar se arhiveaz (2) n compartimentul emitent iar al doilea exemplar este transmis (3) compartimentului B unde influeneaz crearea altui document, dup care este arhivat (4); c).-un document creat n compartimentul A, este transmis (5) compartimentului B, unde influeneaz crearea unui nou document i operarea (6) ntr-un document existent, dup care se arhiveaz (7); d).-cele trei exemplare ale unui document creat n compartimentul A sunt transmise (8) compartimentelor E,F,G; e).-un document ce vine de la compartimentul E intr n compartimentul B (9), dup ce pe baza lui se nscriu informaii ntr-un document existent n compaertimentul B, se arhiveaz (10); f).-un document existent n compartimentul B influeneaz (11) asupra altui document care se creaz n cadrul aceluiai compartiment, documentul existent, la care se adaug documentul nou creat, urmeaz circuitul (12) mpreun. 5.1.2.2. Reprezentare prin schema logic Este un procedeu mai simplu de reprezentare, analiz i proiectare sau reproiectare a circuitelor i fluxurilor informaionale i a circulaiei suporilor materiali ai acestora (documentele). Dintre caracteristicile principale ale acestui procedeu menionm: -existena unui numr redus de simboluri prezentate n figura urmtoare:
INTRARE N CIRCUIT DOCUMENT DECIZIE ? IEIRE DIN CIRCUIT NU PRELUCRARE OPERAIE

DA -simbolurile care reprezint coninutul stadiilor de tratare a informaiilor se unesc ntre ele prin linii continue, cu indicarea -prin sgeat- a sensului de desfurare a segmentelor din circuit; de menionat c n acest procedeu de reprezentare grafic exist posibilitatea indicrii segmentelor de circuit care pot fi reluate sau care repet, n anumite condiii, cu precizarea stadiului de la care se reia procedura; -reprezentarea trateaz distinct stadiile n care apar documente sau supori materiali ai informaiilor n circuit i stadiile operaionale (n care se efectueaz prelucrri ale datelor i informaiilor); -n reprezentare se vizualizeaz momentele decizionale i coninutul acestora, modul de soluionare a lor i variantele posibile; n figura de mai jos se reprezint circuitul informaional pentru acordarea autorizaiei de funcionare, care cuprinde: 1.Analiza la nivelul managerilor de vrf, a msurii n care documentaia corespunde, din punct de vedere al formei i coninutului. 2.Dac corespunde se ntocmete proces-verbal de recepie. Dac nu corespunde se dau indicaii pentru refacerea documentaiei, dup care aceasta este supus din nou analizei managerilor de vrf n vederea aprobrii. 3.Pe baza procesului verbal de recepie se ntocmete cererea de autorizare care se nainteaz spre soluionare organului competent. 4.Pe baza cererii de autorizare, a procesului-verbal de recepie i a documentaiei obiectivului, organul care acord autorizaia de funcionare efectueaz expertiza i
62

constat msura n care obiectivul corespunde sau nu stipulaiilor din legislaie, normative sau instruciuni. 5.Dac obiectivul corespunde, se acord autorizaie de funcionare. Dac nu corespunde se ntocmete un proces-verbal de control. 6.Pe baza procesului-verbal de control firma beneficiar ntocmete un plan de msuri, dup a cror realizare se rennoiete cererea de acordare a autorizaiei de funcionare. 5.1.2.3. Reprezentare prin schema logic structurat pe subdiviziuni organizatorice i posturi de munc Este o variant derivat din reprezentarea prin schema logic i ea a aprut ca urmare a necesitii, pe de o parte, de a grupa stadiile unuia i aceluiai circuit informaional pe fiecare subdiviziune organizatoric implicat n proces sau activitate, iar pe de alt parte, ca urmare a necesitilor de descriere mai detaliat a coninutului stadiilor i de identificare operativ a legturilor dintre stadii i dintre subdiviziunile organizatorice.

63

----------------------------------------------------La firma solicitant


DOCUMENTAIA OBIECTIVULUI

ESTE NU CORESPUNZTOARE DA PROCES-VERBAL (RECEPIE)

SE REFACE DOCUMENTAIA

CERERE DE AUTORIZAIE

REALIZAREA MSURILOR

- - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

La organul care acord autorizaia

EXPERTIZARE

OBIECTIVUL CORESPUNDE?

NU PROCES-VERBAL (CONTROL)

DA AUTORIZAIA DE FUNCIONARE

DOSARUL OBIECTIVULUI

64

5.1.2.4Reprezentare prin schema orizontal n schema orizontal reprezentarea se desfoar pe orizontal, utilizndu-se pentru aceasta diferite simboluri. Caracteristicile acestei reprezentri constau n posibilitatea indicrii influenei pe care o are un document asupra altuia sau altor documente i nelimitarea lungimii reprezentrii, ceea ce d posibilitatea cuprinderii ntregului sistem ntrun singur grafic. n aceast metod de reprezentare fiecare document este situat pe aceeai linie orizontal, din momentul apariiei pn la arhivarea sau distrugerea lui i i menine nivelul de reprezentare. Graficul se desfoar continuu de la stnga spre dreapta. Fiecare simbol este nsoit de indicaii scrise asupra operaiei simbolizate. Pentru executarea reprezentrilor grafice n schema orizontal se folosesc simboluri introduse ca urmare a experienei dobndite n analiza sistemului informaional i n studiul muncii. n continuare se prezint o serie de simboluri (A.S.M.E.) (American Society Mecanical Einginears). Simboluri simple: Crearea unui document nou sau nregistrarea pentru prima oar a unor date ntr-un document alb, manual., la maina de scris , la un computer, la un echipament semiautomat. Adugire de date pe un document elaborat anterior. Manipulare a documentului respectiv. De exemplu: colecionarea, capsarea, decapsarea, introducerea n plic, scoaterea din plic, perforarea, introducerea i scoaterea indigoului dintre exemplarele unui formular. Verificare; este folosit cnd etapa de prelucrare cere o verificare cantitativ sau calitativ a nregistrrilor efectuate ntr-un document, cu consecinele respective: acceptare sau respingere. Micarea unuia sau mai multor documente de la o persoan la alta, de la un compartiment la altul, de la un loc de munc la altul, etc. Staionarea sau ndosarierea temporar; este folosit pentru a arta orice ntrziere (temporizare) intervenit n ciclu, cum sunt: ateptarea unui document n dosar pe biroul unui angajat n vederea prelucrrii, sortrii, expedierii, etc.

Arhivarea sau distrugerea; acest simbol este folosit pentru a arta locul din ciclu unde documentul devine inactiv (pstrat n arhiv sau distrus). Simboluri combinate 1 "Linia de influen" arat efectul exercitat de un document asupra unuia sau mai multor documente. Linia notat cu 1 indic nivelul la care este situat documentul care exercit influena respectiv. Influena care este localizat n vrful unghiului ascuit 2 se poate traduce prin crearea unui nou document, exercitarea unui control,
65

etc. 1 2 n-1 n Influena mai multor documente situate pe liniile de nivel 1,2, (n-1), asupra unui alt document situat pe linia de nivel n.

Verificarea unui document mpreun cu semnarea modificarea nregistrrii, adugirea unor date, etc. Verificarea unui document mpreun cu semnarea modificarea nregistrrii, adugirea unor date, etc . 1 2 n

acestuia, acestuia,

Acest simbol (document nou creat legat de o acolad vertical cu mai multe ptrate) reprezint ntocmirea unui document n mai multe exemplare.

1 2 n

Intrarea ntr-un compartiment a unui document creat n mai multe exemplare, n afara compartimentului respectiv.

"Bloc de simplificare"; n cadrul dreptunghiului se reprezint o singur dat simbolul operaiei la care sunt supuse toate documentele (operaie comun) ale cror linii intersecteaz dreptunghiul ( de exemplu, simbolul de transport). Dintr-un numr de patru exemplare ale unui document, adugirea se face numai pe primul exemplar.

Documentul situat pe linia de nivel 1 duce la generarea unui alt document situat pe nivelul 2 i dup ce a exercitat influena i menine nivelul. Documentul situat pe linia de nivel 1 duce la adugiri de informaii ntr-un circuit situat pe linia de nivel 2.

Influena exercitat de circuitul de pe nivelul 1 se concretizeaz n manipularea unui alt document situat pe circuitul de nivel 2.
66

Circuitul unui document se poate termina numai cu simbolurile de transport sau arhivare-distrugere . 5.1.2.5. Reprezentare prin schema vertical Caracteristic acestei metode este faptul c fluxul informaional se reprezint pe vertical. Prin constucia i utilizarea sa, aceast schem permite nregistrarea i analiza operaiilor, executanilor, documentelor i fluxului informaional n ansamblu. Schema vertical prezint urmtoarele caracteristici: -circulaia unui documet se desfoar de la apariia i pn la arhivarea sau distrugerea lui, n aceeai coloan vertical; -simbolurile aituate pe acelai rnd reprezint legturi ntre documentele respective; -scoate n eviden cu mai mult uurin transcrierile inutile, controalele exesive I deplasrile repetate ntre compartimente. Simbolurile utilizate n aceast metod de reprezentare grafic i semnificaiile lor sunt urmtoarele: -apariia unui document circulant ale crui date sunt prelucrate conform unei singure succesiuni prestabilite. De exemplu: bonul de consum, avizul de nsoire a mrfii, factura, etc.; -apariia unui dosar, a unei condici, a unui registru, etc. n care se ataeaz sau se nscriu documente circulante; -un document care apare o dat cu nscrierea de date n acesta. De exemplu: o factur, un bon de consum, o ciorn, etc.; - un document fix (care nu circul) ale crei date sunt consultate i utilizate n mod repetat. De exemplu: catalogul de preuri, cartea de munc, fia de magazie, etc.; -preluarea unei informaii de pe un document. De exemplu: preluarea stocului din fia de magazie, preluarea numrului de nregistrare de pe o adres, etc.; -nscrierea unei informaii pe un document. De exemplu: inscrierea preului de vnzare din catalogul de preuri pe o factur, nscrierea numrului de nregistrare a unei adrese n regu'istrul de coresponden; -operaia de verificare sau control, fr nscrierea de date pe document. De exemplu: verificarea stocului din fia de magazie, fr semntur; -operaia de verificare sau control, cu certificarea scris pe document. De exemplu: viza de verificare a stocului, viza de control preventiv;

67

-efectuatea unui calcul. De exemplu: determinarea valorii unui bon de consum; -operaia de triere. De exemplu: gruparea bonurilor de consum pe comenzi, pe produse; -sgeata de la latura orizontal indic ndeprtarea de linia vertical a documentului, respectiv ieirea acestuia din serviciu sau din activitatea analizat, -sgeata orienta n jos pe latura vertical reprezint intrarea unui document din alt activitate; -clasare temporar, meninerea unui document n eviden pn la prelucrarea urmtoare declanat de un eveniment exterior; -declasarea (expir clasarea temporar); -distugerea unui document. De exemplu: distrugerea unei ciorne dup ntocmirea documentului; -arhivarea. Arhivele se pstreaz un interval de timp, conform unor reglementri legislative, dup care se distrug. n continuare sunt prezentate diferite posibiliti de combinare a simbolurilor i de reprezentare a legturilor dinte ele: A B C (Notaiile documentelor A, B, C sunt valabile pentru toate combinaiile de mai jos) -operaiile succesive de pe coloan se leag ntre elecu linii verticale trasate prin centrul coloanei, aa cum se arat n desenul alturat; -linia documentelor poate prsi coloana vertical n care au fost create, n cazul atarii lor la alte documente.Documentul B este ataat la documentul A. De exemplu: actul adiional al unui contract nsoete contractul;

-documentul B este detaat de documentul A;

-nscrierea n documentul B a unei informaii preluate din documentul A. De exemplu: nscrierea cantitii de materiale eliberare de pe bonul de consum pe fia de magazie; -informaia preluat din documentul B este nscris n documentul C. De exemplu: datele din adresa de nsoire B, ataat la documentul A se nscriu ntr-un registru C;
68

-controlul vizual pentru documentul C prin confruntare cu documentul A (cazul colaionrii);

-controlul documentului C cu viz sau semntur dup confruntare cu documentul A; A B C D -scrierea simultan a datelor din documentul A pe documentele B,C,D.

E -apariia unui document n trei exemplare (B,C,D) prin nscrierea de date din alte trei documente (A,E).

n schema vertical a fluxului informaional se folosete ca suport formularul de mai jos:

69

Funciile care efectueaz operaia I Fun cia

CIRCULAIA INFORMAIEI I SIMBOLUL OPERAIILOR Activitatea: -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Coninutul operaiei:

Firma II III IV

Formular C

Pag. nr. nsemnri Tipul operaiei Operaie Ciclu

Nr. crt. 0

a b c.........s t u

V B

3 ..................... 34

35

36

37

LEGEND: I = simbolul compartimentului II = frecvena documentului III = simbolul compartimentului i numrul documentului IV = denumirea documentului V = tipul operaiei

Principalele reguli de completare a formularului sunt: 1.n coloana 0 se nscrie numrul de ordine al operaiilor din activitatea analizat. Dac activitatea nu poate fi complet desfurat pe o singur pagin, reprezentarea i numerotarea continu n paginile urmtoare. 2.n coloanele notate cu litere mici (a-u) se nscriu funciile care efectueaz operaiile, astfel: -n rndul I: simbolul compartimentului din care face parte lucrtorul care efectueaz operaia; -n rndul numit "funcia" se nscrie denumirea funciei ndeplinite de lucrtorul respectiv; -n coloanele "a-u" se nscrie cte un punct n dreptul operaiei i a lucrtorului care o efectueaz. Aceste puncte sunt unite ntre ele prin linii subiri care simbolizeaz traseul informaiilor. n partea din stnga formularului sunt nscrise, atunci cnd este cazul, n primele coloane, organele exterioare (ministere, direcii generale, beneficiari, etc.) la care se trimite documentul i de la care se va primi un rspuns. n coloanele urmtoare sunt nscrise (de la stnga la dreapta) funciile (locurile de munc) n ordine ierarhic descresctoare (directori, efi servicii, efi secii, efi birouri, funcii de execuie, etc.). 3.n coloana A este nscris coninutul fiecrei operaii. Textul scris pe acest rnd nu trebuie s mai repete ce se poate citi n celelalte coloane, ci numai elementele necesare pentru o ct mai complet cunoatere a operaiei. Astfel, nu se scrie niciodat "se arhiveaz", "se distruge" sau "se claseaz temporar", deoarece semnele: ,respectiv ,respectiv , respectiv ,din coloanele cu cifre, indic aceast operaie. Nu se va ocupa un rnd pentru a nscrie "transmite documentul la serviciul....", deoarece n rndul urmtor documentul apare la funcionarul din serviciul respectiv; nu se va nscrie "preia date de pe documentul....." deoarece acest lucru se desprinde din simbolizarea operaiilor; sunt nscrise informaii elementare la care se refer datele preluate. De asemenea nu se va lsa un rnd liber pentru simbolurile de arhivare sau clasare temporal ,aceste simboluri vor fi nscrise sub rndul pe care este consemnat ultima operaie. n cazul n care o operaie este efectuat n legtur cu alt activitate dect cea analizat, n acel rnd se nscrie i activitatea cu care s-a produs interferena. 4.n coloana "B" operaiile se simbolizeaz pentru identificare astfel: -nregistrarea unui eveniment (de exemplu: terminarea unui lot de fabricaie la un produs) este simbolizat cu litera "E"; -decizia este simbolizat cu litera "D"; -interferena cu alt activitate (contractarea i livrarea, verificarea unei comenzi cu stocul de materiale disponibil n magazie) este simbolizat cu litera "X". 5.n coloanele numerotate cu cifre, fiecare document sau exemplar cu circulaie distinct, ocup cte o coloan. n aceste coloane sunt nscrise: -n rndul II, frecvena documentului; -n rndul III, simbolul compartimentului I al documentului desprite printr-o linie, -n rndul IV, denumirea documentului. De ecemplu: bon de consum, stat de plat, etc.;dac titlul este prea lung se poate prescurta. 6.Documentele fixe sunt grupate, de regul, separat i sunt nscrise n margimea din dreapta a formularului C, distinct de documentele circulante. 7.Dosarele se pot grupa, de asemenea, separat i sunt nscrise n formular dup ce au fost nscrisetoate documentele circulante, lsndu-se un spaiu liber de 1-2 coloane ntre documentele circulante i dosare. 8.Coloana "C" este rezervat pentru nsemnri care pot fi folosite la calculul volumului de munc necesar pentru asigurarea informaiei pe ntreaga activitate analizat. 9.n coloana "D" este nscris timpul mediu necesar pentru efectuarea propriu-zis a operaiilor, fr a se cuprinde I timpul de ateptare. De exemplu:semnarea documentului de ctre director, inclusiv citirea lui prealabil, poate s dureze efectiv dou minute. Acest

timp se va nscrie n coloan, dei se poate ca documentul s atepte mai multe zile n mapa pentru semnat. 10.n coloana"E" sunt nscrise n zile, diferena dintre datele calendaristice ale executrii fiecrei operaii I data calendarstic a executrii operaiei iniiale. 11.Cnd pentru redarea ntregului circuit al informaiei sunt necesare dou sau mai multe file ale formularului, numerotarea coloanelor din dreapta filelor urmtoare este fcut n continuare.Astfel:coloanele din fila 2 sunt numerotate cu numerele 38-74, coloanele din fila 3 cu numerele 75-111 i aa mai departe. Dac circulaia nu a fost epuizat n prima fil a formularului, documentul este nscri n fila urmtoare, n prima coloan, cu numrul de fil iniial i apoi este continuat numerotarea.Prin aceasta se evit ca diagrama "C" s creasc n lime. 12.Cnd un document este semnat de mai multe persoane (eful de servicu, managerul tehnic i managerul general), fr a se exclude i alt operaie, este folosit un singur rnd din coloana A, cu meniunea "semneaz".

72

5.2. Eficiena economic a perfecionrii sistemelor informaionale


Ca n orice proces de mbuntire sau perfecionare i n cadrul sistemelor informaionale este necesar s se determine eficiena economic, care exprim nivelul ndeplinirii obiectivelor n domeniile studiate. n majoritatea cazurilor, problema care se pune este cea de perfecionare a unor sisteme informaionale existente, prin: modernizarea procedeelor de tratare a informaiilor, dotri cu mijloace modernizate de tratare a informaiilor, etc. i de aceea eficiena economic trebuie determinat prin comparare ntre situaia existent i situaia perfecionat, respectiv n efectele i eforturile determinate de vechiul sistem i efectele i eforturile date de sistemul perfecionat. n acest caz indicatorii prin care se caracterizeaz creterea eficienei economice, pot fi: -cheltuieli efectuate n sistemul existent pentru tratarea informaiilor (Ce) pe perioade determinate (de regul un an); -cheltuieli efectuate n sistemul perfecionat pentru tratarea informaiilor (Cp) n aceeai perioad de timp; -economiile absolute rezultate din perfecionarea sistemului informaional ( C) calculate astfel: C = Cp-Ce -indicele de reducere a cheltuielilor, calculat cu relaia: Ic = Cp/Ce -indicele de eficien a perfecionrii sistemului informaional, stabilit astfel: (Cp-Ce) I= * 100 Ce Dup cum se poate observa, indicatorii luai n considerare la determinarea eficienei perfecionrii au la baz cheltuielile necesare sau efectuate pentru utilizarea unui anumit sistem informaional, dei n calculele de eficien economic se impune studierea i analiza i a efectelor determinate de perfecionare. Dar, dac cheltuielile sunt mai uor de identificat, localizat i delimitat, efectele sunt cel puin greu de delimitat, pe de o parte, iar pe de alt parte, nu pot lua n considerare i efectele determinate de optimizarea managementului (creterea volumului de producie, utilizarea mai bun a capacitii, creterea calitii produselor, etc.). Considerm totui c, n condiiile n care perfecionarea sistemului informaional se manifest ca o tendin permanent n procesele de optimizare a managementului firmei, variaia cheltuielilor determinate de tratarea informaiilor reuesc s surprind, ntr-o msur suficient nivelul i variaia eficienei economice.

73

Capitolul VI FUNCIA DE DECIZIE 6.1. Definirea i clasificarea deciziilor


Decizia este o linie de aciune, contient aleas din mai multe variante posibile, n vederea obinerii unui rezultat sau atingerii unui obiectiv. Clasificarea deciziilor. Exist mai multe criterii n funcie de care putem grupa deciziile. Astfel, dup tipul deciziei identificm: -decizii neprogramate, care se caracterizeaz prin faptul c se refer la probleme noi cu care firma nu a mai fost confruntat i privesc activiti i domenii importante, de ansamblu, cum sunt: dezvoltarea firmei, strategia de nnoire a produselor, etc; -decizii semiprogramate, care sunt caracterizate de faptul c soluionarea problemei se bazeaz pe elemente programate (cunoscute) dar care necesit o combinaie nou ce nu poate fi stabilit aprioric; -decizii programate se refer la rezolvarea problemelor de rutin din domenii de mai mic importan ale unei firme. Ele sunt pregtite prin procedee reglementate stabilite dinainte. Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei, deciziile pot fi : -strategice ,vizeaz orizonturi mari de timp ( mai mult de un an, de regul 3-5 ani), se refer la probleme majore ale firmei, au o influen mare asupra firmei n ansamblul su, sau a componentelor sale principale; -tactice, care fac referire la perioade mai scurte de timp (aproximativ 1an), se refer la anumite domenii importante din firm, influennd o parte a activitilor ei; -curente, se refer la perioade scurte de timp i privesc cel mai adesea sarcini, atribuii sau unele activiti din firm. Sunt cele mai frecvent ntlnite decizii. Dup numrul de participani la luarea deciziei, identificm : -decizii unipersonale (individuale), la care particip un singur manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care acesta se afl; -decizii de grup (participative), la a cror fundamentare particip mai multe persoane. innd cont de numrul de criterii n funcie de care se evalueaz variantele, identificm: -decizii unicriteriale, cnd analiza variantelor se face n funcie de un singur criteriu de decizie; -decizii multicriteriale, cnd pentru o mai bun evaluare a variantelor decizionale se utilizeaz mai multe criterii ( indicatori ) de decizie.

6.2.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de decizie


I. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Patronul unei firme trebuie s decid dac s continue s produc n actuala secie sau s se mute ntr-o alt cldire la 5km distan fa de aceasta. Acesta este un exemplu de decizie neprogramat? 2.Este nevoie de puin creativitate s iei decizii programate. 3.Deciziile neimperative sunt obligatorii de implementat. 4.Managerii de la nivelele ierarhice inferioare sunt cei ce iau cel mai frecvent decizii neprogramate. 5.Deciziile se refer att la perioade viitoare de timp ct i la cele trecute. 6.Asumarea riscului este necesar n toate situaiile decizionale.
74

7.Deciziile n condiii de risc sunt acelea conform crora fiecare aciune conduce la mai multe rezultate posibile cu probabiliti necunoscute. 8.n cazul deciziilor n condiii de certitudine, probabilitatea de realizare a unei anumite stri a naturii este 1. 9.Cele mai frecvente decizii n practica economic sunt deciziile n condiii de certitudine. 10.Varianta decizional optim, n cazul n care se utilizeaz pentru evaluare criterii ce se optimizeaz prin minim, este varianta a crei utilitate de sintez este minim. 11.Partonul unei firme trebuie s decid ce nivel al produciei s realizeze. Managerul comercial i spune c nivelul cererii posibile este de 1000, 1500 sau 2000 de uniti de produs. Aceste nivele ale cererii pot fi numite stri ale naturii? 12.Cnd un manager decide alege una din mai multe stri ale naturii. 13.Nu se recomand utilizarea mai multor criterii de decizie deoarece exprimarea lor n uniti de msur diferite face imposibil alegerea soluiei optime. 14.Managerul unei firme trebuie s decid cte bucii din produsul "A" s produc. Analiznd capacitatea de producie existent i posibilitile de dezvoltare n viitor, acesta ajunge la concluzia c poate produce 20000, 30000 sau 40000 buci din produsul "A". n teoria deciziilor aceste nivele ale produciei sunt denumite stri ale naturii. 15.Criteriul minimax nseamn minimizarea i maximizarea n limita posibilului a regretului. 16.n cazul unei decizii n condiii de risc, toate strile naturii au anse egale de apariie. 17.Criteriul maximin este criteriul preferat de managerii pesimiti. 18.Suma coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie trebuie s fie ntotdeauna egal cu 1. 19.Cnd transformm n utiliti consecinele variantelor decizionale evaluate n funcie de un criteriu ce se optimizeaz prin minim, acordm utilitatea 1 consecinei celei mai mari i utilitatea 0 consecinei minime. 20.Suma probabilitilor de realizare a strilor naturii n cazul unei decizii n condiii de certitudine este obligatoriu 1. 21.Specific deciziilor n condiii de risc este faptul c pentru unica stare a naturii cunoatem probabilitatea de realizare. 22.n concepia colii americane aditivitatea multidimensional este condiionat de proprietatea de independen a criteriilor. 23.Nu se recomand utilizarea la evaluarea variantelor decizionale a unor criterii necuantificabile, exprimate prin calificative pentru c nu pot fi nsumate cu celelalte criterii. 24.Elementul din modelul general decizional care conduce la gruparea deciziilor n decizii n condiii de certitudine, risc I incertitudine este mulimea strilor naturii. 25.Indicatorii decizionali care se optimizeaz prin maxim sunt de preferat n evaluarea variantelor decizionale, mai ales cnd este necesar s transformm consecinele n utiliti. 26.O decizie multidimensional nseamn c evaluarea variantelor s-a fcut cu ajutorul mai multor criterii de decizie. 27.Coeficientul de optimism se asociaz strii naturii care are ansele cele mai mari de realizare. 28.Coeficientul de optimism are valori ntre 0 i 1. 29.Cu ct decidentul apreciaz c sunt anse mai mari de realizare a strii naturii nefavorabile, coeficientul de optimism se va apropia de 1. 30.Prin aplicarea criteriului optimalitii (a lui Hurwicz), varianta optim se alege dup metoda speranei matematice, metod specific deciziilor n condiii de risc. 31.Alegera variantei decizionale optime prin aplicarea criteriului minimizrii regretelor nseamn aplicarea criteriului prudent (pesimist) la matricea regretelor. 32.Pentru transformarea calificativelor n utiliti este obligatorie transformarea mai nti a calificativelor n mrimi numerice (note) i apoi tranformarea acestora n utiliti.
75

33.De restriciile cu caracter legislativ ce privesc problema decizional se ine seama n etapa de aplicare a deciziei. 34.Considerm o problem de decizie rezolvat n momentul n care am identificat varianta decizional optim. 35.Deciziile cu caracter excepional pot fi considerate decizii strategice i n acelai timp decizii neprogramate. 36.n cazul n care la o problem de decizie n condiii de incertitudine se aplic mai multe criterii sau reguli de raionalizare, rezultatul obinut este ntotdeauna acelai. II. Alegei rspunsul pe care l considerai corect: 1.Deciziile luate n probleme ce se repet sau de rutin sunt: a).- decizii programate; b).- decizii semiprogramate; c).- decizii neprogramate; d).- decizii de rutin. 2.Managerii care folosesc mai mult din timpul lor comparativ cu ali manageri, pentru a lua decizii neprogramate sunt: a).- managerii de la nivelele ierarhice inferioare; b).- managerii de mijloc; c).- managerii de stat major; d).- managerii de vrf. 3.Pasul final n procesul lurii deciziei este: a).- selecia alternativelor; b).- implementarea deciziei; c).- evaluarea i controlul deciziei; d).- evaluarea alternativelor; e).- nici una din acestea. 4.Dac ntr-o cofetrie se produc 400 buc. de prjituri (la un cost de 2000 lei/buc) i se vnd 300 buc. din ele (la un pre de 4000 lei/buc), urmnd ca cele rmase s se distrug, profitul brut al cofetriei este de: a).- 300 mii lei; b).- 400 mii lei; c).- 200 mii lei; d).- nici unul din acestea. 5.Dac patoana unei cofetrii cunote c nivelul cererii pentru un anumit tip de prjitur este de 60 buc. pe zi, ea va decide s produc: a).- 100 buc. b).- 40 buc. c).- 80 buc. d).- 60 buc. e).- nu pot determina cu informaiile primite. 6.Dac probabilitatea de a vinde 300 buc. prjituri cu 4000 lei/buc. este de 0,4, sperana valorii vnzrilor este: a).- 1200 mii lei; b).- 480 mii lei; c).- 500 mii lei; d).- 120 mii lei; e).- nu poate fi calculat din lips de informaii.
76

7.Pentru problema de care este preocupat managerul unei firme a identificat trei stri ale naturii, pentru care a estimat probabilitile de realizare. Dac probabilitatea primei stri este de 20 % i a celei de a doua de 30 %, nseamn c sansele de realizare a ultimei stri sunt de: a).- 20 %; b).- 30 %; c).- 50 %; d).- 60 %; e).- din lips de informaii nu se poate determina.

6.3. Modele decizionale utilizate n procesul de luare a deciziei


O preocupare contemporan major a specialitilor din diverse domenii o constituie problema metodelor de luare a unor decizii eficiente n activitatea economic i n alte activiti sociale importante. Exist n prezent o mare varietate de modele, a cror utilizare n practic de ctre manageri conduce la accentuarea caracterului tiinific a activitii prestate de acetia. Putem s grupm aceste modele n funcie de diverse criterii. Astfel, n funcie de gradul de cunoatere a mediului ambiant (a consecinelor variantelor decizionale), de ctre decident: -modele specifice deciziilor n condiii de certitudine; -modele specifice deciziilor n condiii de risc; -modele specifice deciziilor n condiii de incertitudine. Numrul decidenilor conduce la gruparea modelelor decizionale n: -modele prin care se raionalizeaz deciziilor unipersonale; -modele prin care se raionalizeaz deciziile de grup. Dup numrul de criterii de decizie n funcie de care se evalueaz variantele decizionale, identificm: -modele unicriteriale; -modele multicriteriale. n cazul n care folosim mai multe criterii se pune problema de a se stabili o modalitate care s ne permit nsumarea influenei acestora pentru fiecare variant decizional n parte. Problema a fost rezolvat de ctre J.von Neumann i O. Morgenstern, care propun transformarea consecinelor fiecrei variante decizionale evaluat n funcie de fiecare criteriu de decizie n nite mrimi cuprinse n intervalul nchis I0,1I mrimi numite utiliti. n procesul decizional utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional din mulimea variantelor decizionale. 6.3.1. Metode de transformare a consecinelor n utiliti Pentru transformarea consecinelor n utiliti, procedm astfel: -acordm utilitatea cea mai mare (1), variantei decizionale care are consecina cea mai avantajoas pentru decident, potrivit unui anumit criteriu decizional; -acordm utilitatea cea mai mic (0), variantei decizionale care are consecina cea mai dezavantajoas pentru decident, potrivit criteriului respectiv; -pentru transformarea celorlalte consecine n utiliti putem utiliza metoda interpolrii liniare sau metoda transformrii liniare. Vom ierarhiza variantele decizionale n funcie de mrimea utilitii. Vom prefera ntotdeauna o variant a crei utilitate este mai mare dect utilitatea altei variante. Astfel, dac: -u(V 1)> u(V2), atunci varianta V1 este preferat variantei V2 -u(V 1) = u(V2), atunci cele dou variante sunt echivalente.
77

6.3.1.1.Metoda interpolrii liniare Utilizm urmtoarele notaii: -V1= varianta decizional cu utilitatea maxim (u=1); -V0= varianta decizional cu utilitatea minim (u=0); -Vi= varianta decizional i; -Xj= criteriul decizional j; -xij1 = consecina cea mai avantajoas n criteriul Xj ; -xij0 = consecina cea mai dezavantajoas n criteriul Xj. Pornind de la ecuaia dreptei: Y = a*x +b unde: Y = utilitatea; x = consecina; a,b = constante, putem forma un sistem de ecuaii, astfel: a*xij1+b = 1 a*xijo+b = 0 n urma rezolvrii sistemului obinem: a = 1/(xij1 - xijo ) b = - xij0/(xij1 - xijo ) nlocuind n ecuaia dreptei obinem: u (xij) =I 1/(xij1 - xijo )I* xij +I - xij0/(xij1 - xijo )I u (xij) = (xij - xij0 ) / (xij1 - xijo ) 6.3.1.1.Metoda transformrii liniare Conform acestei metode transformarea consecinelor n utiliti se face prin utilizarea pentru criteriile decizionale ce se optimizeaz prin maxim a relaiei: u(xij) = xij /xij1 iar, pentru criteriile decizionale ce se optimizeaz prin minim a relaiei: u(xij) = (1/xij ) / max (1/xij) Prezentm n continuare ansamblul elementelor ce se regsesc ntr-un proces decizional complex. 6.3.2.Model general al deciziilor complexe, multidimensionale Un model general al deciziilor complexe, multidimensionale conine urmtoarele elemente: - mulimea strilor naturii (Sk), reprezint ansamblul condiiilor existente i care determin apariia unor consecine (nivele) diferite, dar specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de decizie. Exemplu de stri ale naturii: posibiliti diferite de desfacere (S1= situaie pesimist - vnzri mici, S2= situaia normal - vnzri medii, S3= situaia optimist - vnzri mari). Este evident c estimnd profitul firmei n funcie de volumul vnzrilor, adic n funcie de strile naturii prezentate, vom obine consecine diferite pentru variantele decizionale analizate. n modelul general decizional strile naturii se simbolizeaz cu S, iar Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn} -mulimea probabilitilor de realizare a strilor naturii (p k), reprezint un element important al modelului general decizional care conduce la gruparea problemelor de decizie n trei mari grupe: 1.-decizii n condiii de certitudine, la care fiecare aciune conduce la un rezultat determinat. Avem n aceast situaie o singur stare a naturii a crei probabilitate de realizare este 1. 2.-decizii n condiii de risc, la care fiecare aciune conduce la un ansamblu de
78

rezultate posibile, cu probabilitate cunoscut. n aceast situaie exist mai multe stri ale naturii a cror probabilitate de realizare este cunoscut. Se respect relaia: pk = 1
k=1 n

3.-decizii n condiii de incertitudine, la care fiecare aciune conduce la un ansamblu de rezultate posibile, cu probabiliti necunoscute. n aceast situaie exist mai multe stri ale naturii a cror probabilitate de realizare este necunoscut. n modelul general decizional pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn} -mulimea criteriilor decizionali (indicatori simpli de decizie) ( Xj), unde: Xj = {X1 ,X2 ,...., Xj , ....,Xr}. Exemple de criterii de decizie: profitul, rata rentabilitii, investiia specific, productivitatea muncii, durata de recuperare a investiiei, calitatea, distana, etc. Pentru o mai bun evaluare a variantelor decizionale se recomand utilizarea unui numr mai mare de indicatori. -mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie ( k j), difereniaz criteriile ntre ele. n modelul general decizional kj = {k1 ,k2 ,...., kj , ....,kr}. n literatura de specialitate se recomand ca: r kj = 1
j=1

-mulimea variantelor decizionale (Vi), reprezint mulimea liniilor de aciune posibil de urmat de ctre decident, fie el individual sau colectiv. n modelul general decizional Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}. A decide nseamn de fapt a alege una din mai multe variante decizionale posibile. -mulimea decidenilor (D e), reprezint pesoanele care particip la alegerea variantei decizionale celei mai avantajoase. n modelul general decizional De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}. -mulimea coeficienilor de importan ai decidenilor ( se), difereniaz decideni ntre ei. n modelul general decizional se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}. n literatura de specialitate se recomand ca:
e=1

se = 1

Termenul general al modelului l reprezint xijk= consecina variantei decizionale i, evaluat n funcie de criteriul deczional j, n starea naturii k. Dar, consecinele variantelor au exprimri diferite din punct de vedere al unitilor de msur ( de exemplu: profitul se exprim n lei, rata rentalitii n procente, distana n km, etc), ceea ce nu permite nsumarea infuenelor fiecrui criteriu la variante, pentru a permite n final compararea lor i alegerea celei mai avantajoase. De aceea n modelul general decizional am prezentat ca termen general uijk = utilitatea variantei decizionale i, evaluat n funcie de criteriul decizional j, n starea naturii k. Utilitile se pot stabili pe cale grafic, prin interpolare sau pe cale analitic, utilizndu-se concepte i reguli stabilite de teoria utilitilor, prezentate anterior.

79

Model general al deciziilor complexe, multidimensionale Starea naturii Probabilitatea de realizare a strii naturii Criterii de decizie Coeficieni de importan ai criteriilor de decizie Variante V1 decizionale V2 : Vi : Vm Decideni Coeficieni de importan ai decidenilor S1 p1 X1 X2 ....Xj..... Xr k1 k2 .....kj..... kr u111 u121 ... u1j1...u1r1 u211 u221 ... u2j1...u2r1 : : : : ui11 ui21 ... uij1 ... uir1 : : : : um11 um21...umj1...umr1 D1 s1 S2 p2 X1 X2 .....Xj.....Xr k1 k2 .....kj..... kr ......Sk..... ......pk..... X1 X2 .....Xj.....Xr k1 k2 .....kj.... kr u11k u12k ... u1jk...u1rk u21k u22k ... u2jk...u2rk : : : : ui1k ui2k ... uijk ... uirk : : : : um1k um2k...umjk...umrk .... De .... .... se .... Sn pn X1 X2......Xj.....Xr k1 k2 .....kj..... kr u11n u12n ... u1jn...u1rn u21n u22n ... u2jn...u2rn : : : : ui1n ui2n ... uijn ... uirn : : : : um1n um2n...umjn...umrn Dq sq

u112 u122 ... u1j2...u1r2 u212 u222 ... u2j2...u2r2 : : : : ui12 ui22 ... uij2 ... uir2 : : : : um12 um22...umj2...umr2 D2 s2

6.3.3. Modele de raionalizare a deciziilor unipersonale

6.3.3.1. Metode specifice deciziilor n condiii de certitudine Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor n condiii de certitudine, la care particip un singur decident: -o singur stare a naturii, a crei probabilitate de realizare este 1; -mulimea criteriilor decizionale; -mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie; -mulimea variantelor decizionale; -mulimea consecinelor decizionale n funcie de criteriile de decizie. Pentru identificarea variantei decizionale optime n situaia unei decizii n condiii de certitudine putem utiliza: metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu i tabelul decizional. Metoda utilitii globale Se utilizeaz atunci cnd evaluarea variantelor decizionale se face cu mai muli indicatori. Acetia pot s fie de importan diferit pentru decident, situaie n care se impune ierarhizarea lor prin acordarea de coeficieni de importan pentru toate criteriile existente. n situaia n care criteriile de decizie sunt egale ca importan vom calcula utilitatea global i vom identifica varianta optim, astfel: Vopt = max uij
i j=1 r

n situaia ns n care criteriile de decizie sunt diferite ca importan vom calcula utilitatea global i vom identifica varianta optim, astfel: Vopt = max uij *kj
i j=1 r

Aplicaie: Patronul unei firme dorete s achiziioneze un nou utilaj. n acest scop el a solicitat i a obinut oferte de la patru furnizori diferii. Condiiile n care acetia distribuie utilajul sunt sintetizate n tabelul de mai jos: Furnizori F1 F2 F3 F4 Pre de livrare (mil lei) 4,95 5,05 5,35 5,10 Ponderea prod. de cal.I-a (%) 84 88 92 90 Consum de en. electric (KWh) 3,5 3,5 3,0 3,0

Se cere: 1.-s se identifice furnizorul cel mai avantajos, n condiiile n care partonul firmei consider c cele trei caracteristici ale utilajului sunt la fel de importante; 2.-s se prezinte n ce condiii se desfoar procesul decizional i etapele de parcurs n rezolvarea problemei.

Rezolvare: Etapa1. n baza informaiilor prezentate se ncearc s se identifice n ce condiii se desfoar procesul decizional. Din modelul general decizional n aceast problem se regsesc urmtoarele elemente: - mulimea variantelor decizionale (Vi ) = cei patru furnizori ai utilajului (F1 - F4); - mulimea criteriilor (indicatorilor) de decizie (Xj) = caracteristicile utilajului ( Pl, %, Cen); - consecinele variantelor decizionale evaluate n funcie de criteriile de decizie (x ij) = toate valorile din tabelul de mai sus. - decidentul este o singur persoan = patronul firmei. Putem astfel s stabilim c se aflm n faa unei probleme de decizie n condiii de certitudine, cu mai multe criterii de decizie egale ca importan, la care particip un singur decident. Pentru c evaluarea variantelor decizionale este realizat cu ajutorul mai multor indicatori, se impune pentru a putea nsuma efectul lor la fiecare variant decizional, transformarea consecinelor n utiliti. Etapa 2. Transformarea consecinelor n utiliti. Realizarea acestei etape presupune parcurgerea urmtoarelor faze: 2.1.- stabilirea modului de optimizare pentru fiecare criteriu de decizie. Astfel, preul de livrare i consumul de energie electric se optimizeaz prin minim, n timp ce ponderea produselor de calitatea I-a n total producie se optimizeaz prin maxim. 2.2.-aplicarea teoriei utilitilor la matricea consecinelor. Pentru primul criteriu Pl vom acorda utilitatea 1 consecinei celei mai avantajoase ( Pl = 4,95 mil lei ) i utilitatea 0 consecinei celei mai dezavantajoase ( PL = 5,35 mil lei ), urmnd s calculm utilitile pentru celelalte consecine, dup relaiile cunoscute. De exemplu, utiliznd relaia: xij - xij0 uij (xij) = xij1- xij0 obinem: u (5,05) = (5,05 - 5,35)/ (4,95 - 5,35) = -0,3/-0,4 = 0,75 u (5,10) = (5,10 - 5,35)/ (4,95 - 5,35) = -0,25/-0,4 = 0,625 Similar vom determina utilitile pentru toate consecinele. 2.3.-construim matricea utilitilor. Furnizori F1 F2 F3 F4 Pre de livrare (mil lei) 1 0,75 0 0,625 Ponderea prod. de cal.I-a (%) 0 0,5 1 0,75 Consum de en. electric (KWh) 0 0 1 1

Etapa 3.Determinarea utilitii globale pentru fiecare variant decizional. Aplicm relaia Ugi = uij
j=1 r

Obinem: Ug1 = 1+0+0 =1 Ug2 = 0,75+0,5+0 =1,25 Ug3 = 0+1+1 =2 Ug4 = 0,625+0,75+1 =2,375
82

Etapa 4. Identificarea variantei decizionale celei mai avantajoase, adic, n cazul aplicaiei noastre identificarea furnizorului cel mai avantajos. Se alege ca variant dcizional optim cea care are utilitatea global maxim. Aplicnd relaia Vopt = max uij , stabilim:
i j=1 r

Vopt = max (1; 1,25; 2; 2,375) = 2,375 Cel mai avantajos furnizor este F4. Desigur, vom putea s identificm mult mai uor varianta decizional optim din mai multe posibile n cazul n care aprecierea acestora se face cu ajutorul unui singur criteriu de decizie. Cnd acesta se optimizeaz prin maxim: Vopt = max (xi)
i

Cnd acesta se optimizeaz prin minim: Vopt = min (xi)


i

Metoda ELECTRE Aplicaie: Un cetean dorete s obin ap cald la un cost mai redus dect utiliznd energia electric. Deoarece amplasamentul locuinei i permite montarea unor panouri solare orientate spre sud, acesta consider c o astfel de instalaie i va aduce nsemnate ecomnomii n viitor. n acest scop el a solicitat i a obinut de la diveri productori informaii referitoare la tipurile de instalaii solare i condiiile n care acestea pot fi livrate. Prima instalaie (I1) este format din dou captatoare solare cu o suprafa de 0,8m 2 fiecare i un rezervor de stocare de 85l (boiler). A doua instalaie (I2) este format dintr-un captaor solar ce are o suprafa de 1,95m2, un schimbtor de cldur i un rezervor de stocare de 85l (boiler). A treia instalaie (I3) este format din patru captatoare solare cu o suprafa de 2m2 fiecare, un rezervor de stocare de 400l (boiler), un schimbtor de cldur i o instalaie automatizat. Aceasta din urm folosind ca agent termic etilenglicolul poate s funcioneze i n zilele nsorite de iarn. Pentru cele trei instalaii care sunt diferite din punct de vedere constructiv i al principiilor de funcionare, productorii au mai furnizat urmtoarele informaii: Nr. Indicatori UM I1 I2 I3 crt 1. Pre de achiziie mii lei 7104 7332 14154 2. Suprafaa toatl de absorbie m2 1,6 1,95 8 3. Numrul mediu de zile de zile 175 175 280 funcionare anual 4. Durata normat de funcionare ani 25 25 20 a instalaiei 5. Greutatea panourilor kg 58,63 58 180 6. Cantitatea de cldur captat Kcal 580 707 3440 de la soare n medie ntr-o or Se cere s se identifice cea mai avantajoas instalaie solar. Rezolvare: n baza datelor din tabel, decidentul consider c este necesar pentru o mai bun evaluare a instalaiilor solare n vederea indentificrii celei optime, s determine (sau s
83

aprecieze) urmtorii indicatori: -investiia specific (Is), calculat prin raportarea preului de achiziie la suprafaa total de absorbie a fiecrei instalaii; -cantitatea de cldur captat de la soare n medie ntr-o or (Qh); -termenele de garanie i uurina n contactarea unei uniti specializate n executarea reparaiilor la instalaii (Tg); -greutatea panourilor ce vor fi instalate pe acoperiul casei (Gp). Avnd la baz aceti indicatori, metoda ELECTRE presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa 1.Se transform indicatorii decizionali n calificative, astfel: - ns = nesatisfctor; - s = satisfctor; - b = bine; - fb = foarte bine. pentru a se putea compara mai uor instalaiile ntre ele. Construim tabelul calificativelor: Indicatori Is Qh Tg Gp I1 S S B B Instalaia I2 B B S FB I3 FB FB FB S

Etapa 2. Se acord coeficieni de importan (Kj), dup urmtoarea metodologie: se aeaz indicatorii ntr-un tabel cu dubl intrare, se compar indicatorii de pe linie cu fiecare indicator de pe coloan consemnndu-se "+" dac indicatorul de pe linie este mai important i "-" dac este mai puin important dect cel de pe coloan. Se totalizeaz "+" i se acord coeficieni de importan direct proporional cu numrul acestora. i Is Qh Tg Gp j Is Qh + + Tg + Gp + + + Total 3 1 2 0 Kj 4 2 3 1

Etapa 3. Pentru fiecare indicator se construiete o scar de notaie care permite transformarea calificativelor n mrimi numerice, dar abstracte ca exprimare. Pentru aceasta se consider c originea scrilor de notaii este nesatisfctor, cruia i se acord nota zero. Pentru celelalte calificative notele cresc direct proporional cu mrimea coeficientului de importan (decalajul dintre notele aceluiai indicator este egal cu coeficientul su de importan).

fb b s ns

-- 12 -- 8 -- 4 -- 0

-- 6 -- 4 -- 2 -- 0

-- 9 -- 6 -- 3 -- 0
84

-- 3 -- 2 -- 1 -- 0

ls

Qh

Tg

Gp

Etapa 4. Se calculeaz coeficienii de concordan astfel:


m

(asi - asj)
s=1

cij =

S Kj
j=1

* 100

unde: asi, asj = notele de la indicatorii "s" i variantele ce se compar "i" i "j", unde i>j; Kj = coeficieni de importan. Construim tabelul notelor: Indicatori Is Qh Tg Gp P1 4 2 6 2 Instalaia P2 8 4 3 3 P3 12 6 9 1

Calculm coeficienii de concordan: (6-3) c12 = ------ * 100 = 30 % 10 (2-1) c13 = ------ * 100 = 10 % 10 (8-4)+(4-2)+(3-2) c21 = ------------------------ * 100 = 70 % 10 (3-1) c23 = ------ * 100 = 20 % 10 (12-4)+(6-2)+(9-6) c31 = ------------------------- * 100 = 150 % 10 (12-8)+(6-4)+(9-3) c32 = ------------------------- * 100 = 120 % 10 nscriem valoarea coeficienilor de concordan n urmtorul tabel:

(%) j I I1 I2 I3 -70 150 30 -120 10 20 -I1 I2 I3

Etapa 5.Se stabilesc coeficienii de discordan dup relaia:


85

max (ajk - aik) dij = max N unde: ajk, aik = notele de la indicatorii "k" unde j>i, alegnd din aceast comparaie diferena maxim; max N = diferena cea mai mare dintre extremele tuturor scrilor de notaii de la indicatorii analizai. Calculm coeficienii de discordan: max (8-4);(4-2);(3-2) d12 = -------------------------------- * 100 = 33,33 % 12 max (12-4);(6-2);(9-6) d13 = -------------------------------- * 100 = 66,67 % 12 max (6-3) d21 = --------------- * 100 = 25 % 12 max (12-8);(6-4);(9-3) d23 = -------------------------------- * 100 = 50 % 12 max (2-1) d31 = --------------- * 100 = 8,33 % 12 max (3-1) d32 = ---------------- * 100 = 16,67 % 12 nscriem valoarea coeficienilor de discordan n urmtorul tabel: (%) j I I1 I2 I3 -25 8,3 33,33 -16,67 33,33 50 -I1 I2 I3 *100

Etapa 6. Etapa deciziei, respectiv a ierarhizrii instalaiilor. n acest scop se asociaz un graf Gj mulimii variantelor (productorii) analizate, n sensul c fiecare vrf al grafului va reprezenta o variant. ntre vrfurile Vi i Vj ale grafului Gj se va trasa un arc cu sgeata n Vj, dac Vi este mai bun. Aceast concluzie este adevrat dac cij > p i dij > q, unde p i q sunt dou praguri (restricii) alese pentru coeficientul de concordan (p), respectiv discordan (q). Pentru a avea corelaii ntre toate vrfurile grafului Gj, se va scdea pragul p i se va mri pragul q (nu neaprat concomitant).

p=150 q=8,3 rezult I3>I1


86

I1

p=120 q=16,67 rezult I3>I2

I3

I2

p=70 q=25 rezult I2>I1 Ierarhizarea este urmtoarea I3>I2>I1, lucru care rezult i din figura de mai sus.

87

6.3.3.2. Metode specifice deciziilor n condiii de risc Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor n condiii de risc, la care particip un singur decident: -mulimea strilor naturii; -probabilitile de realizare ale srilor naturii sunt cunoscute iar suma lor este 1; -mulimea criteriilor decizionale; -mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie; -mulimea variantelor decizionale; -mulimea consecinelor decizionale n funcie de criteriile de decizie. Pentru identificarea variantei decizionale optime n situaia unei decizii n condiii de risc putem utiliza : metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional i simularea decizional. Metoda speranei matematice Poate fi aplicat att n situaia n care variantele decizionale sunt evaluate cu ajutorul unui singur criteriu (care se optimizeaz fie prin maximizare fie prin minimizare), ct i n situaia n care pentru o mai bun evaluare utilizm mai multe criterii de decizie (egale sau diferite ca importan). Pentru fiecare situaie descris prezentm relaiile de calcul pentru raionalizarea unei astfel de decizii. a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin maxim:
n

Vopt = max pk * xik


i k=1

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin minim: Vopt = min pk * xik
i k=1 n

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importan: Vopt = max pk * uijk
i k=1 j=1 n r

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importan: Vopt = max pk * kj * uijk
i k=1 j=1 n r

Metoda arborelui decizional n condiiile unei situaii decizionale complexe, n care momentele de decizie alterneaz cu momentele aleatoare, decidentul poate utiliza pentru rezolvarea unei probleme de decizie n condiii de risc metoda arborelui decizional. Denumirea metodei provine de la asemnarea graficului prin care se detaliaz situaia decizional cu un arbore stilizat, de la stnga la dreapta.

88

d1 I I I A1 V11 V D1 V1n
1 i

a1 I I I D11

d2 I I I

a2 I I I

A2 S11(p11) S1k(p1k) A1 S1n(p1n) D1n V21 D1k V2m A2 V


2

xijk1 S21(p21) S2r(p2r) A2 S o(p o) xijko


2 2

xijkr

A1 unde : D=noduri decizionale (n cadrul acestora decizia este luat de decident); A=noduri aleatoare (n cadrul acestora decizia aparine unor factori externi, independeni de decident).n aceste momente decidentul poate cel mult s estimeze probabilitile cu care natura alege anumite alternative ; d=momente decizionale; a=momente aleatoare; xijkr =consecina variantei i din momentul decizional d1, n starea naturii k din momentul aleator a1, a variantei j din momentul decizional d2 n starea naturii r din momentul aleator a2. Aplicarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: -stabilirea momentelor aleatoare i de decizie, precum i a alternanei lor; -culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile; -reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifestare a strilor naturii; -calculul speranei matematice (Hi) pentru fiecare variant decizional, ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund pn la nodul decizional iniial. De exemplu, calculul speranei matematice pentru varianta j din momentul decizional d2, pentru nodul decizional Dk : Hj = (xijk1 * p21)+ (xijkr * p2r)+ (xijko * p2o) Vopt = max Hi
i

Aplicaie: Atelierul de cercetare-proiectare produse de la firma "ART PLAST" a creat un nou produs i se pune problema lansrii acestuia pe pia. n urma analizelor efectuate asupra produsului, s-a ajuns la concluzia c acest nu este inferior din nici un punct de vedere produselor similae existente, iar din anumite puncte de vedere le este chiar superior. Specialitii de la compartimentul de marketing al firmei apreciaz c sunt anse de 30% ca produsul s se bucure de succes pe pia, n acest caz estimnd posibilitatea de a se obine un profit anual de 300 mil. lei. n cazul n care produsul va suferi un eec, pierderile firmei ar fi de circa 25 mil. lei. Astfel, conducerea firmei trebuie s aleag una din urmtoarele ci de aciune: 1.-s renune la noul produs; 2.-s lanseze noul produs pe pia;
89

3.-s testeze posibilitile de vnzare ale produsului ntr-un mare magazin. n acest din urm caz, cheltuielile de testare sunt de aproximativ 5 mil. lei, iar rezultatele testului ar putea s se ncadreze n urmtoare situaii: a).-produsul s fie ncercat de mai puin de 10% din cumprtori; b).-produsul s fie ncercat de mai mult de 10% din cumprtori, dar mai puin de jumtate din acetia l vor mai cumpra a doua oar; c).-produsul s fie ncercat de mai mult de 10% din cumprtori i cel puin jumtate din acetia l vor mai solicita I a doua oar. Dup efectuarea testului firma are de ales ntre a lansa sau nu produsul pe pia. Apelnd la sprijinul specialitilor firma are aprecieri din partea acestora privind ansele de apariie a celor trei situaii: -anse de 50% de realizare a situaiei a), caz n care sunt anse foare mari de inregistrarea a unui eec ( de 95%); -anse de 25% de realizare a situaiei b), caz n care se estimeaz anse de eec de 70%; -anse de 25% de realizare a situaiei c), caz n care ansele de succes sunt apreciate la 80%. n aceste condiii ce cale recomandai s fie urmat de ctre firm? Rezolvare: n condiiile unei situaii decizionale complexe, n care momentele de decizie alterneaz cu momente aleatoare, se recomand pentru raionalizarea deciziilor n condiii de risc, metoda arborelui decizional.

90

Etapa 1. Se construiete arborele decizional: d1 a1 d2 I I I I I I I I I 0 300mil. lei R S p=0,3 L D1 T A1


1 n

a2 I I I

E p=0,7 S (p ) Sn p=0,5
1 n

-25 mil. lei R 0 D2 S 300 mil. lei L p=0,05 A3 E p=0,95 -25 mil. lei R 0 S 300 mil. lei L p=0,3 A4 E 0 p=0,7 -25 mil. lei R D4 L A5 E p=0,2 -25 mil. lei S p=0,8 300 mil. lei

A2

Sm p=0,25

D3

Sf p=0,25

Notaii: R= renun; L= lanseaz; T= testeaz; S= succes; E= eec; Sn= situaie nefavotabil (a); Sm= situaie medie (b); Sf= situaie favorabil (c); Etapa 2. Se determin speranele matematice pentru toate nodurile decizionale. n baza informaiilor prezentate de specialiti cu privire la ansele de realizarea a celor trei situaii (a, b, c) i a anselor de eec sau succes estimate pentru fiecare situaie construim urmtorul tabel: Sn Sm Sf p = 0,5 p = 0,25 p = 0,25 S = 0,05 E = 0,95 S = 0,3 E = 0,7 S = 0,8 E = 0,2 Probabilitile de realizare a fiecrei situaie n parte au fost nscrise nscrise n grafic. Determinarea speranelor matematice se face ncepnd cu nodurile decizionale din momentul decizional d2. n nodul decizional D2 avem dou variante decizionale: -V1=renun, caz n care profitul este zero, deci HD2=0; -V2=lanseaz, caz n care calculm sperana matematic, astfel:
91

HD2 = 300 * 0,05 -25 * 0,95 = - 8,75 mil. lei Comparm speranele matematice ale celor dou variante i o alegem pe cea mai mare, adic HD2 pentru V1 = 0. n nodul decizional D3 avem dou variante decizionale: -V1=renun, caz n care profitul este zero, deci HD3=0; -V2=lanseaz, caz n care calculm sperana matematic, astfel: HD3 = 300 * 0,3 -25 * 0,7 = 72,5 mil. lei Comparm speranele matematice ale celor dou variante i o alegem pe cea mai mare, adic HD3 pentru V2 = 72,5. n nodul decizional D4 avem dou variante decizionale: -V1=renun, caz n care profitul este zero, deci HD4=0; -V2=lanseaz, caz n care calculm sperana matematic, astfel: HD4 = 300 * 0,8 -25 * 0,2 = 235 mil. lei Comparm speranele matematice ale celor dou variante i o alegem pe cea mai mare, adic HD4 pentru V2 = 235. Calculm sperana matematic pentru fiecare variant decizional din nodul decizional D1 (momentul decizional d1). n nodul decizional D1 avem trei variante decizionale: -V1=renun, caz n care profitul este zero, deci HD1=0; -V2=lanseaz, caz n care calculm sperana matematic astfel: HD1 = 300 * 0,3 -25 * 0,7 = 72,5 mil. lei -V3=testeaz, caz n care calculm sperana matematic astfel: HD1 = 0,5 * 0 + 0,25 * 72,5 + 0,25 * 235 = 76,875 mil. lei Din aceast valoare trebuie s mai scdem cheltuielile de teste de 5 mil. lei. Deci sperana matematic pentru aceast variant este: HD1 = 76,875 - 5 = 71,875 mil. lei Comparm speranele matematice ale celor trei variante i o alegem pe cea mai mare, adic HD2 pentru V2 = 72,5 mil. lei. Se recomand lansarea n fabricaie a produsului.

92

6.3.3.3. Metode specifice deciziilor n condiii de incertitudine Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor n condiii de incertitudine, la care particip un singur decident: -mulimea strilor naturii; -probabilitile de realizare ale srilor naturii care n acest caz sunt necunoscute; -mulimea criteriilor decizionale; -mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie; -mulimea variantelor decizionale; -mulimea consecinelor decizionale n funcie de criteriile de decizie. Pentru identificarea variantei decizionale optime n situaia unei decizii n condiii de incertitudine la care particip un singur decident, putem utiliza mai multe tehnici, cunoscute n literatur ca reguli sau criterii. Acestea sunt: criteriul optimist, criteriul pesimist (prudent), criteriul optimalitii (Leonid Hurwicz), criteriul minimizrii regretelor (L. Savage), criteriul proporionalitii (Bayes-Laplace). Aceste reguli sau criterii pot fi aplicate att n situaia n care variantele decizionale sunt evaluate cu ajutorul unui singur indicator (care se optimizeaz fie prin maximizare fie prin minimizare), ct i n situaia n care pentru o mai bun evaluare utilizm mai muli indicatori de decizie ( egali sau diferii ca importan). Pentru fiecare situaie descris, prezentm metodologia de calcul pentru raionalizarea unei astfel de decizii. 1) Criteriul optimist . Conform acestui criteriu, varianta optim este cea care are consecina cea mai avantajoas n starea favorabil a naturii. n literatura de specialitate acest criteriu este cunoscut i sub numele de maxi-max. a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin maxim: Vopt = max max (xik )
i k

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin minim: Vopt = min min (xik )
i k

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importan:


r

Vopt = max max ( uijk )


i k j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importan:


r

Vopt = max max ( uijk * kj )


i k j=1

2) Criteriul pesimist (prudent; Abraham Wald). Conform acestui criteriu, varianta optim este cea care are consecina cea mai avantajoas n starea nefavorabil a naturii. n literatura de specialitate acest criteriu este cunoscut i sub numele de maxi-min. a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin maxim: Vopt = max min (xik )
i k

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin minim: Vopt = min max (xik )
i k

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importan:


r

Vopt = max min ( uijk )


i k j=1

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importan:


93

Vopt = max min ( uijk * kj )


i k j=1

3).Criteriul optimalitii (Leonid Hurwicz). Potrivit acestui criteriu, din mulimea de stri ale naturii se identific starea favorabil i cea nefavorabil. Se asociaz strii naturii favorabile un coeficient de optimism a, a=(0,1), care este de fapt estimarea de ctre decident a probabilitii de realizarea strii naturii respective. Dac mulimea de stri ale naturii n acest caz se reduce la dou (cea favorabil i cea nefavorabil), iar probabilitatea de realizarea strii naturii favorabile o avem estimat ca fiind a, nseamn c probabilitatea de realizarea a strii naturii nefavorabile este diferena pn la 1, adic (1-a). n acest situaie, n care sunt estimate probabilitile de realizare ale strilor naturii, avem de rezolvat o problem de decizie n condiii de risc. Rezolvarea se face aplicnd la modelului general decizional, metoda speranei matematice (prezentat n grupa deciziilor de risc). Adic: Vopt = max pk * xik
i k=1 n

nlocuind n aceast relaie probabilitile de realizare a strilor naturii pk cu valorile estimate pentru cele dou stri (favorabil i nefavorabil), obinem: Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]
i

unde: xi1 = consecina variantei decizionale i din starea naturii favorabil; xi0 = consecina variantei decizionale i din starea naturii nefavorabil; Aplicarea criteriului optimalitii n situaii diferite se face dup relaiile de mai jos: a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin maxim: Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]
i

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin minim: Vopt = min [ *xi1 +(1-)*xio ]
i

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importan:


r i j=1 r j=1

Vopt = max [ * S uij1 +(1-)* S uijo ] b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importan: Vopt = max [ * S uij1 * kj +(1-)* S uijo * kj ]
i j=1 j=1 r r

4).Criteriul minimizrii regretelor (L. Savage).Aplicarea acestui criteriu pornete de la faptul c decidentul care a ales o anumit variant decizional i a obinit anumite rezultate, regret nealegerea altei variante ce ar fi putut s-i aduc avantaje mai mari. Varianta optim conform acestui criteriu este cea care conduce la minimizarea regretelor decidentului. Regretul este diferena (pierderea) unei variante oarecare fa de varianta optim, din cadrul fiecrei stri a naturii, i se stabilete astfel: Rik = max (xik ) - xik
i

Dup determinarea regretelor la matricea obinut se aplic criteriul pesimist, pentru situaia n care avem un singur criteriu decizional care se optimizeaz prin minimizare.
94

Acest criteriu este desigur regretul. Vopt = min max (Rik)


i k

n literatur criteriul este cunoscut I sub numele de criteriul mini-max. a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin maxim: Vopt = min max [ max (xik) - xik]
i k i

a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin minim: Vopt = min max [xik - min (xik)]
i k i

b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importan: Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ]
i k i j=1 j=1 r r

b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importan: Vopt = min max [ max ( uijk*kj) - uijk*kj ]
i k i j=1 j=1 r r

5).Criteriul proporionalitii sau criteriul de raionalitate (Bayes-Laplace) Datorit faptului c nu se cunosc probabilitile de realizare ale strilor naturii, se consider c acestea au anse egale de apariie, adic strile naturii sunt echiprobabile. n aceast situaie varianta optim este cea care are consecina sau utilitatea medie cea mai bun. Conform acestui criteriu vom alege varianta optim pentru diferite situaii, astfel: a1) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin maxim: Vopt = max
i

xik
k=1

n a2) -un singur criteriu decizional ce se optimizeaz prin minim:


n

Vopt = min
i

xik
k=1

n b1) -mai multe criterii decizionale egale ca importan: Vopt = max


i

uijk
k=1 j=1

n b2) -mai multe criterii decizionale diferite ca importan:


n

Vopt = max
i

k=1 j=1

uijk * kj n

Decizie n condiii de incertitudine, un singur criteriu decizional Aplicaie:


95

n urma desfacerii a trei produse finite diferite, se obin de ctre firma productoare, nivele de profit diferite, situaie prezentat sintetic n tabelul de mai jos: Profitul (mil. lei) Cantitatea de produse ( buc) Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 2000 P1 5 20 41 65 91 128 P2 0 18 39 69 89 121 P3 10 22 43 71 105 125 Se cere: 1.-s se prezinte n ce condiii se desfsoar procesul decizional; 2.-avnd n vedere capacitatea de producie limitat, s se aleag produsul cel mai avantajos a fi fabricat, utilizndu-se toate procedeele cunoscute. Rezolvare: 1. n baza informaiilor prezentate se ncearc s se identifice n ce condiii se desfoar procesul decizional. Din modelul general decizional n aceast problem se regsesc urmtoarele elemente: - mulimea strilor naturii (Sk) = cantitile de produse finite n funcie de care se estimeaz profitul; - probabilitile de realizare a strilor naturii (pk) = necunoscute; - mulimea criteriilor (indicatorilor) de decizie (Xj) = avem un singur criteriu de decizie (profitul), n funcie de care se estimeaz consecinele fiecrei variante decizionale; - mulimea variantelor decizionale (Vi ) = cele trei produse (P1 - P3); - consecintele variantelor decizionale evaluate n funcie de singurul criteriu de decizie (xi) = toate valorile din tabelul de mai sus. - decidentul este o singur persoan . Putem astfel s stabilim c se aflm n faa unei probleme de decizie n condiii de incertitudine, cu un sigur criteriu de decizie, la care particip un singur decident. 2.Pentru rezolvarea acestei aplicaii putem apela la mai multe procedee. n literatura de specialitate ele sunt cunoscute ca reguli sau criterii. Vom rezolva problema prin aplicare celor cinci criterii: -Criteriul optimist (maxi-max); -Criteriul pesimist (maxi-min); -Criteriul regretelor (mini-max); -Criteriul optimalitii (criteriul Hurwics); -Criteriul proporionalitii (criteriul Laplace). A) Criteriul optimist (maxi-max). Aplicm relaia: Vopt = max max (xik), i obinem:
i k

-pentru P1, max = 128,


k

-pentru P2, max = 121,


k

-pentru P3, max = 125.


k

Comparnd valorile obinute pentru cele trei variante decizionale, identificm ca varianta optim este produsul P1, deoarece n aceast situaie se obine profitul maxim, adic 128 mil lei. B).Criteriul pesimist (maxi-min) mai este cunoscut i sub numele de criteriul Wald. Aplicnd relaia:
96

Vopt = max min (xik), obinem:


i k

-pentru P1, min = 5,


k

-pentru P2, min = 0,


k

-pentru P3, min = 10.


k

Din aceste valori, identificm varianta optim, alegnd cea creia i corespunde cea mai mare consecin. Adic, aplicm la valorile obinute max.
i

Utiliznd acest criteriu se recomand fabricarea produsului P3. C).Criteriul regretelor (mini-max) este cunoscut i sub denumirea de criteriul Savage. Conform acestui criteriu Vopt = min max (Rik ),
i k

unde Rik= regretul variantei i din starea naturii k se stabilete astfel: Rik = max(xik) -xik
i

Contruim matricea regretelor cu ajutorul relaiei de mai sus: Cantitatea de produse ( buc) Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 P1 5 2 2 6 14 P2 10 4 4 2 16 P3 0 0 0 0 0 Stabilim max Rik
k

2000 0 7 3

-pentru P1 =14, -pentru P2 =16, -pentru P3 =3. Utiliznd acest criteriu se recomand fabricarea produsului P3, deoarece lui i corespunde regretul minim. D). Criteriul optimalitii (criteriul Hurwics) Vopt = max [*uik1 + (1-)* uik0 ]
i

Decidentul apreciaz coeficientul de optimism ca fiind a = 0,7. Aplicnd relaia de mai sus obinem: -pentru P1 = 0,7*128 + (1-0,7)*5 = 91,1mil lei -pentru P2 = 0,7*121 + (1-0,7)*0 = 84,7 mil lei -pentru P3 = 0,7*125 + (1-0,7)*10 = 90,5 mil lei Vom alege s fabricm produsul P1, deoarece lui i corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel mai mare. E).Criteriul proporionalitii (criteriul Laplace)
r

Aplicnd relaia Vopt = max ( xij /n), obinem:


i j=1

-pentru P1 = (5+20+41+65+91+128)/6 = 58,33 mil lei -pentru P2 = (0+18+39+69+89+121)/6 = 56 mil lei -pentru P3 = (10+22+43+71+105+125)/6 = 62,67 mil lei Vom alege s fabricm produsul P3, deoarece lui i corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel mai mare. 6.3.4. Modele de raionalizare a deciziilor de grup
97

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele specifice deciziilor de grup: -mulimea strilor naturii; -probabilitile de realizare ale strilor naturii care conduc la fel ca atunci cnd este vorba de o decizie unipersonal la gruparea deciziilor n condiii de certitudine, risc i incertitudine; -mulimea criteriilor decizionale; -mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie; -mulimea variantelor decizionale; -mulimea consecinelor decizionale n funcie de criteriile de decizie i de decideni; -mulimea decidenilor; -mulimea coeficienilor de importan ai decidenilor. n cazul problemelor n condiii de grup o particularitate fa de cele unipersonale este c aici apar dou grupe mari de probleme ce trebuie rezolvate: 1).-exist o ordine de preferin pentru variantele decizionale stabilit de ctre fiecare decident iar regulile cunoscute ca: consensul, marea majoritate sau simpla majoritate nu pot fi aplicate pentru simplul fapt c nu conduc la nici un rezultat. n aceast situaie exist metode specifice deciziilor de grup care pornind de la preferine individuale diferite ale membrilor grupului conduc la o ordonare a variantelor decizionale reprezentativ pentru ansamblul decidenilor. Aceste metode sunt: -decizia de grup ca o "compunere" de preferine individuale; -decizia de grup ca o "compunere" de utiliti individuale; -metoda permutrilor succesive; -algoritmul Deutch-Martin. 2).-exist mai muli decideni care mpreun parcurg toate etapele procesului de raionalizare a unei probleme decizionale, de la identificarea variantelor, a indicatorilor, a echivalrii influenei fiecrui indicator pentru fiecare variant i stare a naturii. n aceast situaie se urmrete identificarea variantei optime n funcie de opiunea specific a fiecrui participant. De exemplu, decidenii pot avea opinii diferite cu privire la ierahizarea indicatorilor ceea ce va conduce la estimarea unor coeficieni de importan diferii pentru fiecare criteriu, de la decident la decident. n acest caz modelul general decizional prezentat la deciziile unipersonle se va multiplica de attea ori ci decideni constituie grupul. La fel ca n cazul deciziilor unipersonale i n cazul deciziilor de grup exist metode i tehnici specifice deciziilor n condiii de certitudine, risc i incertitudine. Prezentn mai jos relaiile de calcul pentru cazul n care variantele sunt evaluate cu ajutorul mai multor criterii de decizie a cror importan este diferit. Decizie de grup n condiii de certitudine: Vopt = max uije *kj *se
i j=1 e=1 r q

Decizie de grup n condiii de risc: Vopt = max uijke *pk * kj *se


i j=1 k=1 e=1 r n q

n aceast situaie se mai poate utiliza i metoda ELECTRE. Decizie de grup n condiii de incertitudine: a).-criteriul optimist (maximax) Vopt = max max ( uijk * kj *se)
i k j=1 e=1 r q

98

b).-criteriul pesimist (maximin) Vopt = max min ( uijk * kj *se)


i k j=1 e=1 r q

c).-criteriul optimalitii (Leonid Hurwicz) Vopt = max [ * u * kj *se +(1-)* uijo * kj *se ]
1 ij i j=1 e=1 j=1 e=1 r q r q

d).-criteriul minimizrii regretelor (minimax)(Savage) Vopt = min max [ max ( uijk*kj *se) - uijk*kj *se]
i k i j=1 e=1 j=1 e=1 r q r q

e).-criteriul proporionalitii (de raionalitate) (Laplace)


q

Vopt = max e=1 k=1 j=1


i

uijk * kj * se n

6.3.4.1. Decizia de grup ca o "compunere" de preferine individuale Aplicaie: Cei trei asociai (A1, A2, A3) ai unei societi comerciale au preri diferite cu privire la locul n care s nchirieze un spaiu comercial de desfacere a produselor proprii. Opiunile asociailor pentru spaiile comerciale posibile de nchiriat de ctre firm (V1, V2, V3) sunt urmtoarele: A1 V1>V2>V3 A2 V2>V1>V3 A3 V3>V1>V2 n condiiile n care asociaii au acelai aport la capitalul social al firmei, se cere s se stabileasc o ordonare a variantelor decizionale care s exprime opinia grupului de decideni. Rezolvare: n baza preferinelor exprimate de fiecare asociat se identific de cte ori o anumit variant decizional Vi este preferat unei alte variante Vj. De exemplu: Situaia ca V1>V2 se regsete la doi asociai, la A1 i la A3. Se continu raionamentul pentru toate perechile posibile de variante decizionale. V1>V2 2 V1>V3 2 V2>V1 1 V2>V3 2 V3>V1 1 V3>V2 1 Selectm din mulimea perechilor de variante cele care sunt agreate de cei mai muli asociai. Acestea sunt : V1>V2 ; V1>V3 ; V2>V3, toate de cte doi asociai. Se aplic regula tranzitivitii la aceste perechi de variante i se stabilete ordinea de preferin a grupului de asociai. Aceasta este : V1>V2>V3. Regula tranzitivitii spune c dac o variant decizional Vi este preferat variantei Vj i aceasta este preferat variantei Vk, atunci putem spune c i Vi este preferat variantei Vk. ( Dac Vi>Vj i Vj>Vk, atunci Vi>Vk).
99

6.3.4.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utiliti individuale Aplicaie: Managerii unei firme trebuie s decid de la care din cei patru furnizori ai unui utilaj necesar firmei s-l achiziioneze. Oferta de utilaje se prezint astfel: Furnizori F1 F2 F3 F4 Pre de livrare (mil lei) 12 14 13 12,5 Ponderea prod. de cal.I-a (%) 84 88 92 90 Consum de en. electric (KWh) 55 50 60 55

Cei trei manageri care particip la luarea deciziei au ns preri diferite privind importana caracteristicilor utilajelor. Astfel: -directorul de producie prefer ponderea produselor de calitatea I-a, fa de preul de livrare i consumul de energie electric, considerate la fel de importante; -directorul economic prefer preul de livrare fa de consumul de energie electric i ponderea produselor de calitatea I-a, considernd consumul mai important ca %; -directorul comercial prefer ponderea produselor de calitatea I-a fa de pre i apoi consumul de energie ecectric. Se cere s se determine care este ordinea de preferin a grupului de decideni pentru cei patru furnizori. Rezolvare: Etapa1. Se stabilesc coeficienii de importan ai criteriilor decizionale pentru cei trei decideni: Xj Pl P C De D1 0,3 0,4 0,3 D2 0,5 0,2 0,3 D3 0,3 0,5 0,2 Etapa2. Se transform consecinele n utiliti conform teoriei utilitilor i obinem: Xj Pl P C Vi F1 1 0 0,5 F2 0 0,5 1 F3 0,5 1 0 F4 0,75 0,75 0,5 Etapa 3. Determinm utilitatea de grup pentru fiecare variant decizional, dup formula: Vopt. = max uij* kje
e=1 j=1 q r

De Xj kj F1

Pl 0,3 1

D1 P 0,4 0

C 0,3 0,5

Pl 0,5 1

D2 P 0,2 0
100

C 0,3 0,5

Pl 0,3 1

D3 P 0,5 0

C 0,2 0,5

F2 F3 F4

0 0,5 0,75

0,5 1 0,75

1 0 0,5

0 0,5 0,75

0,5 1 0,75

1 0 0,5

0 0,5 0,75

0,5 1 0,75

1 0 0,5

F1=1,5 F2=1,35 F3=1,65 F4=2,05 Vopt. = max (1,5; 1,35; 1,65; 2,05) = 2,05 Ordinea de preferin a grupului pentru cele patru variante decizionale este F4>F3>F2>F1. 6.3.4.3. Metoda permutrilor succesive Aplicaie: Cei trei asociai (A1, A2, A3) ai unei societi comerciale au preri diferite cu privire la locul n care s nchirieze un spaiu comercial de desfacere a produselor proprii. Opiunile asociailor pentru spaiile comerciale posibile de nchiriat de ctre firm (S1, S2, S3) sunt urmtoarele: A1 S1>S2>S3 A2 S2>S1>S3 A3 S3>S1>S2 n condiiile n care primii doi asociai dein cte 30% din prile sociale ale firmei iar al treilea, diferena de 40%, se cere s se stabileasc o ordonare a variantelor decizionale care s exprime opinia grupului de decideni. Rezolvare: n baza preferinelor exprimate de fiecare asociat i de coeficienii de importan ai acestora se construesc mai multe tabele n care se nscriu ntr-o anumit succesiune toate variantele decizionale. n funcie de aportul fiecrui asociat la capitalul social al firmei, apreciem coeficienii de importan ai decidenilor ca fiind: s1=0,3 ; s2=0,3 ; s3= 0,4. Preferinele posibile pentru cele trei variante decizionale sunt: 1) S1>S2>S3 2) S1>S3>S2 3) S2>S1>S3 4) S2>S3>S1 5) S3>S1>S2 6) S3>S2>S1

Pentru prima succesiune posibil S1>S2>S3, construim matricea : S1 S2 S3 S1 0,7 0,6 S2 0,3 0,6 S3 0,4 0,4 Elementele matricii reprezint adeziuni pariale respectiv respingeri pariale, calculate astfel: - dac Vj>Vk, calculm adeziuni pariale ajk a j k = se
101
q

e=1

- dac Vj<Vk, calculm respingeri pariale ajk a j k = se


e=1 q

se = coeficient de importan al decidentului e Adeziunile pariale sunt nscrise deasupra diagonalei matricei iar respingerile sunt sub aceasta. De exemplu, situaia S1>S2, se regsete la asocialul A1 i A3, iar adeziunea parial pe care o vom include n tabel reprezint suma coeficienilor de importan ai celor doi asociai (0,3+0,4=0,7). Vom calcula respingerea parial pentru situaia S1<S2, ca fiind coeficientul de importan al asociatului A2, singurul care are aceast preferin. Pentru fiecare matrice construit vom calcula adeziunea general (A). A = aj k - aj k
j>k j<k

Adeziunea general pentru prima variant de succesiune a preferinelor o vom determina astfel: A1 = (0,7+0,6+0,6) -(0,3+0,4+0,4) = 0,8 Vom continua algoritmul i pentru celelalte preferine posibile I n final vom alege ca ordine a variantelor decizionale care s exprime opiunea grupului pe acea care are adeziunea general maxim. Astfel vom obine: A2 = 0,4 A3 = 0 A4 = -0,4 A5 = 0 A6 = -0,8 max (0,8; 0,4; 0; -0,4; 0; -0,8) = 0,8 Ordinea de preferin a variantelor decizionale ce exprim opiunea grupului este S1>S2>S3, ordine corespunztoare matricei cu adeziunea general maxim.

6.3.4.4. Algoritmul Deutch-Martin Aplicaie: Cei patru decideni (D1, D2, D3, D4), se pronun asupra variantelor decizionale V1, V2, V3, V4, estimnd urmtoarele utiliti:

Decidenii

D1

D2
102

D3

D4

Variante V1 V2 V3 V4

1 1 0 0,5

0,3 0 1 0,2

0 1 0,6 0,3

0,7 0 0,4 1

Se cere: 1.-s se stabileasc o ordonare a variantelor decizionale care s exprime opinia grupului de decideni, tiut fiind c cei patru decideni sunt egali ca importan; 2.-s se precizeze n ce condiii se desfoar procesul decizional i etapele de parcurs n rezolvarea problemei. Rezolvare: a). Se calculeaz n baza informaiilor din matricea de mai sus momentele linie, pentru fiecare variant decizional i, dup relaia:
q i e=1 q e=1

Ml = S e * uij / S uij unde: e = numrul de ordine al decidentului De ; e = 1,...,q Ml1 = (1*1+2*0,3+3*0+4*0,7)/(1+0,3+0+0,7) = 2,2 Ml2 = (1*1+2*0+3*1+4*0)/(1+0+1+0) = 2 Ml3 = (1*0+2*1+3*0,6+4*0,4)/(0+1+0,6+0,4) = 2,7 Ml4 = (1*0,5+2*0,2+3*0,3+4*1)/(1+0,3+0+0,7) = 2,9 b). Se ordonaz liniile n ordinea cresctoare a momentelor linie: 2; 2,2; 2,7; 2,9. Se obine urmtoarea martice: Decideni D1 D2 D3 D4 Variante V2 1 0 1 0 V1 1 0,3 0 0,7 V3 0 1 0,6 0,4 V4 0,5 0,2 0,3 1 c). La matricea obinut se calculeaz momentele coloan, dup formula: Mce = i * uij / uij
i=1 i=1 m m

i = numrul de ordine al variantei decizionale Vi ; i = 1,...,m Mc1 = (1*1+2*1+3*0+4*0,5)/(1+1+0+0,5) = 2 Mc2 = (1*0+2*0,3+3*1+4*0,2)/(0+0,3+1+0,2) = 2,93 Mc3 = (1*1+2*0+3*0,6+4*0,3)/(1+0+0,6+0,3) = 2,1 Mc4 = (1*0+2*0,7+3*0,4+4*1)/(0+0,7+0,4+1) = 3,14 d). Se ordonaz coloanele n ordinea cresctoare a momentelor coloan: 2; 2,1; 2,93; 3,14. Se obine urmtoarea martice:

Decideni Variante V2 V1

D1 1 1

D3 1 0
103

D2 0 0,3

D4 0 0,7

V3 0 0,6 1 0,4 V4 0,5 0,3 0,2 1 e). Algoritmul continu pn ce se obine o matrice a crei linii i coloane sunt astfel aranjate nct valorile momentelor linie i coloan au o ordonare cresctoare. n aplicaia noastr acest lucru se obine n urmtoarea matrice: Decideni D1 D3 D4 D2 Variante V2 1 1 0 0 V1 1 0 0,7 0,3 V4 0,5 0,3 1 0,2 V3 0 0,6 0,4 1 Ordonarea variantelor decizionale care s exprime opinia grupului de decideni, este cea obinut n ultima matrice a algoritmului, adic : V2>V1>V4>V4. 2.Aceast aplicaie se incadreaz n categoria deciziilor de grup, iar etapele de parcurs n rezolvarea problemei au fost prezentate cnd s-a realizat i rezolvarea ei, la punctul 1.

104

6.4. Aplicaii diverse la funcia de decizie


Subiecte de discutat: 1.Care sunt etapele i fazele procesului decizional? Sunt acestea prezentate ntr-o succesiune logic? Argumentai. 2.Care este importana clasificrii deciziilor? Prezentai criteriile n funcie de care se grupeaz deciziile. 3.Care sunt cerinele unei decizii economice? Exemplificai fiecare cerin. 4.Dai exemple de decizii grupate astfel n funcie de cel puin trei criterii de clasificare. 5.Dai exemple de indicatori ce se optimizeaz prin maxim I prin minim. Cel puin trei din fiecare categorie. 6.Se cunosc urmtoarele: -avem trei stri ale naturii: vnzri mari , medii i mici; -probabilitile de realizarea a strilor naturii sunt cunoscute: 0,5; 0,3 i 0,2; -indicatorul n fucie de care se se estimeaz variantele decizionale este rata rentabilitii; -avem patru variante decizionale. a).Precizai n ce condiii se desfoar procesul decizional i ce metode cunoatei pentru raionalizarea deciziei. b).Dar, n cazul n care mai avem nc doi indicatori de decizie iar la procesul decizional perticip cei trei asociai ai firmei. 7.S presupunem c pentru o problem decizional anume putem s evalum variantele decizionale n funcie de urmtorii indicatori: -cifra de afaceri; -profitul brut; -profitul net; -rata rentabilitii (calculat n funcie de profitul net I cifra de afaceri); -costuri totale la 1000 lei producie marf. Pentru identificarea variantei decizionale optime pe ci din aceti indicatori i-ai alege? Care sunt indicatori independeni? 8.Un patron dorete s achizitioneze un nou spaiu de producie.Pentru acasta el dispune de mai multe oferte, din care poate identifica urmtoarele informaii: -pre (mil. lei); -suprafaa (m2); -zona n care este amplasat; -aspectul arhitectutal; -accesul la utiliti; -modaliti de achitare a contravalorii spaiului.. a).Care din indicatorii de mai sus se exprim sub forma unor calificative? b).Aceti indicatori i apreciai ca fiind egali ca importan? c).Cum ierarhizai indicatorii de decizie? d).Care este elementul din modelul decizional care permite ierarhizarea indicatorilor? Aplicaii de rezolvat: 1. Peste aproximativ o lun urmeaz s aib loc, n cadrul "Cupei Romniei" meciul de fotbal dintre Politehnica Timioara i Steaua Bucureti. Pentru acest eveniment, patonul unei firme, mare admirator al echipei Politehnica, sa gndit c ar putea s realizeze cteva tricouri n culorile echipei favorite, pe care s fac i unele inscripionri legate de eveniment. n urma calculelor efectuate, rezult c un astfel de tricou ar costa 20000 lei i s-ar
105

putea vinde cu 30000 lei. Pentru fiecare tricou vndut se obine un profit brut de 10000 lei. Avnd n vedere c dup meci valoarea tricourilor va fi evident sczut, el va pierde 20000 lei pentru fiecare tricou nevndut. Analiznd situaia rezult trei posibiliti: a).Politehnica a avut un sezon slab i numai 5000 de suporteri vor veni la meci iar numrul estimat al tricourilor ce se vor vinde este de 1000 buc.; b). a).Politehnica a avut un sezon n declin i aproximativ 7500 de suporteri vor veni la meci iar numrul estimat al tricourilor ce se vor vinde este de 1500 buc.; a).Politehnica a avut un sezon cu succese i aproximativ 10000 de suporteri vor veni la meci iar numrul estimat al tricourilor ce se vor vinde este de 2000 buc. Se cere: -s se identifice elementele modelului general decizional pentru situaia prezentat; -s se stabileasc i s se argumenteze n ce condiii se desfoar decizia; -s se determine numrul de tricouri recomandat s fie confecionate pentru a se obine un profit maxim. 2.Materialul de baz pentru realizarea unui produs finit se poate obine de la patru productori, n urmtoarele condiii: Productor P1 P2 P3 P4 Pre de livrare (lei/kg) 4600 4350 4420 4380 Distana pn la productor (km) 450 250 300 200 Calitatea materialului E B FB B

Se cere: 1.-s se identifice productorul cel mai avantajos; 2.-s se prezinte n ce condiii se desfoar procesul decizional i etapele de parcurs n rezolvarea problemei. 3.Managerul unei firme trebuie s decid ce variant de retehnologizare s aleag, din trei posibile, n condiiile n care se estimeaz nivele de profit diferite, pentru cantiti de produse finite diferite vndute, astfel: Profitul (mil. lei) Cantitatea de produse ( buc) 1200 1400 1600 1800 2000 200 180 220 410 390 430 650 690 710 910 890 1050 1280 1210 1250

Varianta tehnolog. V1 V2 V3

1000 50 0 100

Se cere: 1.-s se prezinte n ce condiii se desfsoar procesul decizional; 2.-s se aleag varianta tehnologic cea mai avantajoas, utilizndu-se toate procedeele cunoscute.

4.S se determine varianta decizional cea mai avantajoas n baza informaiilor sintetizate din modelului general decizional prezentat mai jos: Strile naturii Sk S1 S2
106

Pk Xj Kj V1 V2 V3

X1 0,6 145 155 160

0,3 X2 0,2 2000 1800 1600

X3 0,2 B FB FB

X1 0,6 135 145 155

0,7 X2 0,2 2200 2000 1800

X3 0,2 B FB FB

unde: X1 = costul unitar ( mii lei /buc); X2 = productivitatea muncii ( mil lei / angajat); X3 = calitatea produsului. 5.S se determine varianta decizional cea mai avantajoas n baza informaiilor sintetizate din modelului general decizional prezentat mai jos: uijk Strile naturii Sk S1 S2 pk 0,3 0,7 Xj X1 X2 X3 X1 X2 X3 Kj 0,5 0,2 0,3 0,5 0,2 0,3 V1 1 0 0,5 1 0 0,7 V2 0,8 1 0 0,7 1 0 V3 0 0,5 1 0 0,6 1 6.Patronul Sc "STILL" SRL a hotrt s constuiasc o secie unde s produc pantofi. n urma contactrii a trei firme specializate n lucrri de construcii-montaj, acesta este n posesia a trei proiecte pentru noua secie. Din studiile de pia rezult c firma are anse de 40% s realizeze o cifr anual de afaceri de 600 mil. lei i anse de 60% ca cifra anual de afaceri a firmei s fie de 1 miliard de lei. n tabelul de mai jos sunt prezentate informaii cu privire la nivelul unor indicatori: -investiia specific (lei investii/leu producie); -suprafaa util a seciei (m2); -aspectul arhitectural (califcative), n condiiile n care se realizeaz o cifr de afaceri de 600 mil. lei, respectiv 1miliard lei. Sk S1 (600 mil lei) S2 (1 miliard lei) pk 0,4 0,6 Vi Xj Is Su Aa Is Su Aa V1 1,25 1050 fb 1,15 1050 fb V2 1,30 1200 b 1,25 1200 b V3 1,10 1100 fb 1,00 1100 fb Se cere: 1.-s se prezinte n ce condiii se desfoar procesul decizional; 2.-s se aleag varianta constructiv cea mai avantajoas. 7.Construirea noii secii de confecionat ambalaje de carton la SC "Cartotim" SRL, se poate realiza n trei variante constructive, variante care determin nu numai caracteristici constructive diferite ci i parametri funcionali (tehnico-economici) diferii. Criteriile n funcie de care sau evaluat variantele constructive sunt: -costuri la 1000 lei cifr de afaceri -k- (lei/1000 lei cifr de afaceri); -durata de recuperare a investiiei -Dr- (ani); -productivitatea muncii -W- (mil lei /persoan). Estimarea acestor indicatori s-a fcut n funcie de preul de execuie al investiiei comunicat de ctre fiecare societate de construcii-montaj, de documentaia de execuie a ambalajelor din carton, de alte informaii specifice activitii firmei, pentru dou situaii de
107

vnzare a produselor (o variant optimist = se va realiza o cifr anual de afaceri de aprox. 3 miliarde lei; i o variant pesimist = se va realiza o cifr anual de afaceri de aprox. 2 miliarde lei.). Toate aceste estimri sunt prezentate n talelul de mai jos: Sk S1 (2 miliarde lei) S2 (3 miliarde lei) Vi Xj k Dr W k Dr W kj 0,5 0,3 0,2 0,5 0,3 0,2 V1 620 6 54 600 5,5 54 V2 690 4,8 60 650 4,4 60 V3 660 5,2 50 640 4,9 51 Se cere: 1.-s se prezinte n ce condiii se desfsoar procesul decizional; 2.-s se aleag varianta constructiv cea mai avantajoas, utiliznd toate procedeele cunoscute. 8. Cei trei asociai (A1, A2, A3) ai unei societi comerciale au preri diferite cu privire la modul de repartizare a profitului net obinut la finele anului de ctre firm. Opiunile asociailor (V1, V2, V3) sunt urmtoarele: A1 V1>V2>V3 A2 V2>V3>V1 A3 V3>V1>V2 unde: V1= repartizarea profitului net pentru dezvoltare; V2= repartizarea profitului nei pentru dividende; V3= repartizarea profitului net pentru majorarea capitalului social. n condiiile n care asociaii au acelai aport la capitalul social al firmei, se cere s se stabileasc o ordonare a variantelor decizionale care s exprime opinia grupului de decideni. Dac cerina de mai sus nu se poate realiza, propunei una sau mai multe soluii. Dar dac aportul la capitalul social este diferit de la un asociat la altul (s presupunem A1= 40%, A2=40% i A3= 20%)? 9.Cei patru decideni (D1, D2, D3, D4), se pronun asupra variantelor decizionale V1, V2, V3, V4, iar dup efectuarea calculelor de transformare a consecinelor n utiliti i nsumarea acestora pe fiecare variant decizional s-a obinut aceeai sum pentru toate variantele fapt ce determin imposibilitatea aplicrii metodei decizia de grup ca o "compunere" de utiliti individuale. Toate acestea rezult i din urmtorul tabel: Decideni D1 D2 Variante V1 0 1 V2 1 0 V3 0,8 1 V4 0,5 0,3 Se cere: -s se prezinte prin ce metod se poate totui grupul de decideni; -s se aplice aceast metod. D3 1 0,3 0,2 1 D4 0 0,7 0 0,2

gsi o variant reprezentativ pentru

Capitolul VII FUNCIA DE CONTROL 7.1. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de control
I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect:
108

1. Controlul efectuat direct de ctre managerul unui anumit compartiment asupra subalternilor este: a) control funcional centralizat; b) control operativ; c) control ierarhic; d) nici una dintre aceste variante. 2. Controlul pentru a fi eficient trebuie s fie: a) flexibil; b) ciclic; c) oportun; d) acceptat; e) clar; f) obiectiv; g) imparial; h) continuu; i) complex; j) direct. 3. Managerul care practic un sistem de control eficient: a) identific ce ar trebui s se ntmple; b) urmrete ceea ce se ntmpl n realitate n cadrul firmei; c) identific orice situaie semnificativ ntre ceea ce ar trebui s se ntmple i ceea ce se ntmpl n firm; d) anticipeaz msurile corective la timp pentru a asigura realizarea obiectivelor propuse. II. Precizai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care sunt false: 1. Funcia de control ocup n managementul actual o poziie dominant comparativ cu funcia de planificare i cea de antrenare- motivare. 2. Pe msur ce autoritatea este delegat, managerul va efectua controlul doar asupra problemelor eseniale ale firmei. 3. Procesul de control este independent de orice modificari petrecute n mediul ambiant al firmei. 4. Abaterile ntre * ceea ce este faptic * i * ceea ce trebuia realizat * constituie una din sarcinile funciei de control. 5.Controlul reprezint un mijloc important de informare a managerilor asupra aspectelor cantitative ale activitii desfurate n cadrul firmei. 6. Controlul excesiv al activitii angajailor este singurul mod de realizare a obiectivelor generale ale firmei. 7. La orice nivel ierarhic i n orice domeniu se exercit o anumit form de control. 8. Scopul funciei de control vizeaz exclusiv mbuntirea rezultatelor firmei. 9. Eficiena controlului efectuat de top manageri depinde de corectitudinea i precizia datelor raportate de ctre managerii de mijloc. 10. Cu ct funcia de control este mai eficace, cu att crete calitatea procesului de management. 11. Managerii de mijloc controleaz mai mult dect cei de vrf sau cei de la nivelurile inferioare.

109

Capitolul VIII FUNCIA DE REGLARE- ANTRENARE 8.1. Teste de verificare a cunostintelor cu privire la funcia de reglare - antrenare
I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect: 1. Activitile managementului care urmresc asigurarea echilibrului dinamic al sistemului ntreprindere reprezint scopul: a) funciei de organizare; b) funciei de evaluare i control; c) funciei de planificare; d) funciei de reglare-antrenare. 2.Abraham Maslow identific cinci niveluri ale nevoilor umane. Alegei din cele patru variante, rspunsul corect: A. 1. fiziologice; 2. de securitate i siguran; 3. sociale; 4. stima de sine; 5. economice. B. 1. personale; 2. sociale; 3. de apartenen la grup; 4. de securitate i siguran; 5. de autorealizare. C. 1. fiziologice; 2. de securitate i siguran; 3. de apartene la grup; 4. stima de sine; 5. de autorealizare. D. 1. economice; 2. personale; 3. sociale; 4. culturale; 5. tiinifice. II. Precizai care din afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false. 1. Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, reprezentant al colii relaiilor umane. 2. Teoria X afirm c oamenii doresc s munceasc, accept s-i asume responsabiliti, sunt ingenioi, creativi, capabili de autocontrol i prefer s conduc, nu s fie condui. 3. Managerii care accept teoria Y practic stilul participativ de conducere. 4. Deciziile eronate, necorelate sau normele de consum depite ori modificarea cererii de producie pot pune n pericol buna funcionare a sistemului unitate economic.
110

5. Perfecionarea organizrii sistemului, a procesului tehnologic, modul de alocare a resurselor permit adaptarea sistemului unitate economic la influenele din exterior. 6. Reglarea ca proces continuu se realizeaz, n mare msur, prin aciuni strategice. 7. Reglarea ca proces intermitent se realizeaz prin aciuni care s transpun n fapte obiectivele unitii economice. III. Aplicaie: Se dau urmtorii factori motivaionali: 1. obiective clare i realiste; 2. oportunitatea de dezvoltare a cunotinelor i abilitilor; 3. munc interesant; 4. realizare; 5. recunoatere i ncredere din partea celorlali; 6. responsabilitate; 7. oportunitate de promovare/ avansare. Ierarhizai urmtorii factori n funcie de importana pe care o au, n prezent, pentru dumneavoastr. Cerei colegului dumneavoastr s fac acelai lucru. Comparnd rezultatele exist diferene majore ntre dumneavoastr? Considerai c aceste ierarhii vor suferi modificri n timp. De ce? Pe baza factorilor motivaionali prezentai, se cere n continuare s identificai n situaia urmtoare pe acei care apar, s alctuii o ierarhizare a lor i s-l stabilii pe cel mai important: Situaie: Ce-i place s faci i de ce? Mi-a plcut proiectul de luna trecut. Era ceva nou i nimeni n-a mai ncercat aa ceva pn acum. Altceva? Da, ar mai fi ceva. Nu eram prea sigur c o s m descurc, dar am fost foarte ncntat cnd am terminat i a fost frumos c mi-ai pus numele pe coperta raportului. Care din aceste lucruri este mai important pentru tine? Ei bine probabil c sentimentul de a fi terminat ceva cu o sptmn nainte de termenul limit.

Capitolul IX SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT


111

Teste de verificare a cunotinelor cu privire la sisteme, metode i tehnici de management


A. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE I. Alegei varianta adevrat n cazul frazelor urmtoare: 1.) a) Managementul prin obiective b) edina c) Metoda managerial d) Delegarea ___________ reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente cu ajutorul crora se rezolv corect anumite probleme ce apar n exercitarea funciilor de management. 2.) Managementul prin obiective MPO a fost conceput n: a) Frana b) SUA c) Canada d) Anglia e) Europa 3.) MPO este o metod general de management, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, i pe corelarea strns dintre: a) bugetele de venituri i cheltuieli i rezultatele atinse; b) manageri i executani; c) recompense i sanciuni i nivelul realizrii obiectivelor stabilite. 4.) Elementele componente ale MPO sunt: a) instruciunile; b) programele de aciuni; c) sistemul de obiective; d) calendarele de termene; e) bugetul de venituri i cheltuieli; f) delegarea; g) edina. 5.) n cazul MPO se utilizeaz: a) comunicarea direct ntre manageri i subordonai; b) un sistem informatic bine organizat; c) comunicarea indirect ntre manageri i exacutani. II. Care dintre afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false? 1. O caracteristic a MPO este stabilirea obiectivelor de ctre manageri, care i vor informa apoi i pe executani. 2. Obiectivele derivate de gradul 2 precum i cele specifice sunt menionate detaliat n fia postului, atunci cnd se folosete MPO. 3. Unul dintre dezavantajele folosirii MPO este i acela c se consum foarte mult din timpul managerilor. 4. Dac apar abateri n ndelinirea obiectivelor stabilite prin MPO, managerii nu vor interveni dect cnd abaterile sunt foarte grave. 5. Prin folosirea MPO se ncurajeaz autocontrolul n cazul subordonailor. 6. Prin folosirea MPO se reduce creativitatea pentru c subordonaii trebuie s ndeplineasc exact obiectivele stabilite. III. Studiu de caz privind MPO Firma SOFT este una dintre cele mai mari firme multinaionale, specializat n
112

producerea i comercializarea de aparatur electronic i de comunicaie. n prezent ea a devenit leader pe aceast pia, reuind n ultimii 3 ani s nving toi concurenii. Succesul deosebit al companiei n prezent se datoreaz muncii susinute a celor 371.000 de angajai ai si, numii asociai. Astzi. firma dispune de 1.934 de magazine situate n 42 de ri, obinnd venituri anuale de 44 miliarde dolari. Procesul de planificare a nceput n anul 1962, cnd s-a conceput primul plan pe termen de 5 ani.n acel moment, 95% din vnzri erau realizate de un singur produscamerele de luat vederi-, dar compania era ngrijorat de faptul c nu mai era posibil o cretere de pia n acel segment. Din acest motiv, planul iniial se concentra pe diversificarea produciei. Obiectivul specific era ca alte produse dect camerele de luat vederi s realizeze 20% din total vnzri n urmtorii 5 ani. Urmtoarele dou planuri de cte 5 ani aveau drept obiective critice urmtoarele: -diversificarea n continuare a produciei -susinerea capacitii de producie pentru a face fa cererii estimate -crearea unui sistem de distribuie n ntreaga lume. n 1975 ns, firma a nceput s ntmpine serioase dificulti. Cauzele depistate de specialiti erau diverse.Zece concureni foarte puternici erau orientai spre acelai segment de pia, practicnd un stil de marketing agresiv, bazat pe noi tehnologii i/sau pe preuri mai mici. O defeciune important la un subansamblu provenit de la un furnizor extern a dus la masive returnri ale produsului finit din partea clienilor. Apoi, estimrile prea optimiste cu privire la cererea de pe pia au dus la formarea unui stoc de produse care foarte curnd au fost depite din punct de vedere tehnic. n plus, criza petrolului, fluctuaiile monedelor naionale i recesiunea economic adugate problemelor deja existente ale companiei au generat pierderi importante. Din acel moment firma Soft a decis s devin leader global n domeniu, capabil s fac fa eficient i eficace influenelor mediului. Reorganizarea a nceput prin crearea de divizii distincte pentru fiecare zon de desfacere a produselor de baz, prin generarea de produse cu un puternic caracter inovativ i prin importana acordat planificrii. Procesul de planificare n ansamblul su cuprindea: planuri strategice (pe termen lung) planuri tactice (pe termen mediu) planuri operaionale (pe termen scurt) Planurile strategice conturau direciile principale i obiectivele majore necesare firmei pentru a putea face fa schimbrilor rapide din mediu.Obiectivele de acest tip s-au stabilit pentru ultimul an al perioadei i refereau la volumul vnzrilor, la mrimea profitului brut, la investiiile de capital.Unele dintre ele se puteau revizui anual dac era necesar, cum sunt cele referitoare la schimbarea structurii, la motivarea angajailor. Planurile tactice se refereau n principal la alocarea resurselor umane, financiare, materiale necesare atingerii obiectivelor tactice dar se urmreea integrarea lor armonioas n obiectivele strategice. Planurele contingente au fost deasemenea luate n considerare pentru a face fa posibilelor ameninri, chiar dac probabilitatea lor de apariie era relativ redus. Obiectivele i planurile pe termen scurt se refeau la maximizarea utilizrii tuturor resurselor pentru obinerea rezultatelor planificate n cursul anului curent. Angajaii firmei -numii dup cum s-a mai spus asociai- aveau acces la informaiile cu privire la costuri, profituri i alte informaii care de obicei se aflau doar la ndemna managerilor. Asociaii au jucat un rol deosebit de important n stabilirea i atingerea obiectivelor firmei. Stabilirea obiectivelor s-a fcut utilizndu-se metoda Managementului prin obiective MPO. Astfel, managerii de vrf erau cei care stabileau linii directoare generale cu privire la profituri si la creterea dorit. Acestea erau folosite ca baz pentru stabilirea obiectivelor diviziilor. Marea parte a obiectivelor cu caracter specific tactic era stabilit la nivel de divizie i apoi erau trimise spre nivelele superioare unde erau revizuite i utilizate
113

pentru formularea obiectivelor finale cu caracter strategic. Magazinele proprii propuneau i ele obiective care apoi erau prelucrate la nivel superior i aveau deasemenea obiective operaionale anuale de atins.Fiecare magazin trebuia s realizeze o sporire a cifrei de afaceri cu 10% fa de anul trecut.Deasemenea, asociaii primeau prti din profiturile realizate de acest magazine, n funcie de obiectivele stabilite. Odat obiectivele stabilite pentru ntreaga organizaie, diferitele nivele ierarhice lansau planuri de aciune pentru determinarea mijloacelor necesare atingerii lor. S-a dorit ca prin aceast abordare s se mbunteasc coordonarea i cooperarea n interiorul firmei, lucru care s duc la o mai rapid realizare a produselor.. Dou noi produse au fost scoase pe pia n ultimele 8 luni de zile (timp mult mai redus dect cel necesar pn atunci). Ele s-au dovedit a fi succese reale, genernd creteri ale vnzrilor cu 64%. Subiecte de discutat 1. Descrieti procesul de planificare aplicat n firma Soft nainte de perioada de criz. 2. Care au fost schimbrile aduse sistemului de planificare? Descrieti pe larg elementele noului proces de planificare. 2. Descrieti metoda MPO aplicat aici. a) Se va alege un manager general al firmei, dintre studenii grupei. Acesta mpreun cu restul grupei vor constitui principalele divizii, cu accent pe cele de a cror activitate va depinde n principal atingerea obiectivelor. Fiecare divizie i va alege apoi propriul su manager. b) Prin discuii directe, se va desemna obiectivul fundamental (general). Pe baza acestuia, fiecare divizie i va stabili propriul obiectiv, derivat din obiectivul general, i aciunile ce se vor ntreprinde pentru atingerea sa. c) Fiecare student va completa cte o fi a obiectivelor cheie pentru obiectivele generale ale firmei i pentru cele derivate, ale propriei sale divizii i un plan de aciune pentru activitatea diviziei sale. B. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE I. Care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care sunt false: 1. Managementul prin excepie (MPE) a aprut ca urmare a intensificrii concurenei pe pieele naionale i internaionale. 2. La baza MPE st definirea clar a obiectivelor tuturor celor ce particip la rezolvarea unei probleme aprute. 3. MPE duce la simplificarea activitii de management, n condiiile creterii complexitii firmei i a volumului de informaii. 4. n cazul MPE, managerii intervin numai atunci cnd problema aprut nu poate fi rezolvat de ctre subordonai. 5. O caracteristic a MPE este c toate informaiile sunt discutate i analizate pe larg de ctre manageri i executani deopotriv, pentru a stimula participarea i creativitatea. 6. Prima faz a MPE este determinarea toleranelor admisibile. 7. Prin folosirea MPE, cu ct abaterea este mai grav, cu att se solicit intervenia managerului situat pe vrful piramidei organizaionale. 8. n cazul folosirii MPE, toleranele trebuie s fie ct mai strnse. 9. Dac toleranele sunt prea largi, atunci unele probleme grave pot rmne nesesizate, deci nerezolvate. 10. Avantajul principal al folosirii MPE este reducerea cheltuielilor firmei. II. APLICAIE PRACTIC A. Studiu de caz rezolvat, privind stabilirea toleranelor admise, cnd nivelul planificat se
114

menine acelai n cadrul perioadei i acestea nu se difereniaz pe niveluri ierarhice de management 1) Se cunosc din perioadele anterioare urmtoarele date privind nivelul de realizare a sarcinilor de plan , la un indicator care se urmrete zilnic: Producia zilnic de fire tip ln cardat kg . Producia planificat - 3350 kg/zi Producia realizat zilnic n cadrul unei luni este cea din tabel
Ziua Producia realizat Ziua Producia realizat Ziua Producia realizat 1 3400 10 3150 19 3650 2 3700 11 3400 20 3650 3 3600 12 3450 21 3150 4 3500 13 3150 22 3600 5 3250 14 3250 23 3150 6 3800 15 3500 24 3500 7 3450 6 3400 25 3800 8 3150 17 3450 26 3900 9 3050 18 3250

2) S se determine toleranele i limitele abaterilor admisibile n vederea stabilirii cazurilor excepionale, la urmrirea realizrii indicatorului de plan. 3) Presupunnd c limitele abaterilor admisibile sunt cunoscute nainte de nceperea perioadei de plan, s se utilizeze datele de la punctul 1 i cele obinute la punctul 2 pentru aplicarea metodei de conducere prin excepie, stabilindu-se urmtoarele: a) cazurile excepionale i nivelul abaterilor; b) cazurile care le-au generat (ipotetic, innd seama de nivelul abaterilor); c) cadrele de conducere crora le sunt transmise informaii privind cazurile excepionale. REZOLVARE 1. Se determin toleranele i limitele abaterii admisibile Pentru determinarea toleranelor i a limitelor admisibile se utilizeaz criteriul tstudent. Datele de la punctul 1 se ordoneaz ntr-un tabel, n care se nscriu i datele rezultate din calcule. A se vedea tabelul 1. n coloanele 1 i 2 ale tabelului se completeaz datele privind nivelele planificate i respectiv realizate ale indicatorului ce face obiectul analizei. Se calculeaz nivelul mediu realizat x , n relaia :

x=

x
n

, rezultnd x =

88900 = 3420 26
2

Cu ajutorul acestei valori se stabilete mrimea lui ( xi x ) care se nscrie n coloana 3, utilizndu-se apoi la determinarea mrimii abaterii mediei ptratice - S. Calculul limitelor abaterilor admisibile i stabilirea cazurilor excepionale la realizarea zilnic a produciei de fire tip ln cardat
Ziua n 0 1 Nivel planificat x 1 3350 Nivel realizat xi 2 3400

( xi x )
3 400

Limite admisibile minim 4 3250 115 maxim 5 3450

Tabelul nr. 1 Abateri (-) 6 (+) 7 -

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 -

3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 3350 -

3700 3600 3500 3250 3800 3450 3150 3050 3150 3400 3450 3150 3250 3500 3400 3450 3250 3250 3650 3150 3600 3150 3500 3800 3900 xi 88900

78400 32400 6400 28900 144400 900 72900 136900 72900 400 900 72900 28900 6400 400 900 28900 28900 52900 72900 32400 72900 6400 144400 230400

3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250 3250

3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450 3450

100 200 100 100 100 100 -

250 150 50 350 50 200 150 50 350 450

( x i x) 2
1355400

S=

(x

x)2

n 1

1355400 = 232,84 25

Se determin mrimea lui tcalc cu relaia : x m 0 3420 3350 = = 1,53 S 232,84 5,099 n n cazul n care se admite o valoare a lui q= 5% , rezult :

t calc =

q 5 = 100 = 97,5 2 2 Se determin relaia lui f cu relaia : p = 100 f = n 1 = 26 1 = 25 Pentru p= 97,5 i f= 25 rezult din tabelul criteriului t , ttab= 2,06 . ntruct tcalc< ttab , respectiv 1,53< 2,06 ,ipoteza se accept. Se calculeaz toleranele admisibile - T , cu relaia : T = t tab S n = 2,06 232,84 = 94,06 100 5,099

Se determin limitele abaterii admisibile, astfel : Lsup = N pl + T = 3350 + 100 = 3450 Linf = N pl T = 3350 100 = 3250 kg / zi kg / zi
116

Acestea se trec n tabelul 1 la coloanele 4 i 5. 2. Se determin cazurile excepionale i nivelul abaterilor Cazurile excepionale sunt considerate acelea n care mrimile efective nu se ncadreaz n limitele admisibile. Pentru acestea se compar mrimile efective cu limitele admisibile stabilindu-se abaterile semnificative astfel : a) Cnd mrimea efectiv este sub nivelul limitei inferioare , se determin abaterea negativ (-), sczndu-se din limita inferioar mrimea efectiv. Astfel de situaii sunt n zilele 8 , 9 , 10 , 13 , 21 i 23. De exemplu, abaterea n ziua a 8-a se calculeaz A8(-)= 3250-3150= 100 kg fire, care se trece n coloana 6 a tabelului. Pentru celelalte zile abaterile semnificative s-au calculat le fel, fiind i ele trecute n coloana 6 a tabelului. b) Cnd mrimea efectiv este peste nivelul limitei superiore se determin abaterea pozitiv (+) , sczndu-se din mrimea efectiv valoarea limitei superioare. Astfel de situaii sunt n zilele 2, 3, 4, 6, 20, 22, 25, i 26. De exemplu, abaterea n ziua a 2-a, se calculeaz A2(+)= 3700-3450= 250 kg fire, care se trece n coloana a 7-a a tabelului. S-a procedat la fel i pentru celelalte zile. n restul zilelor, cnd mrimile efective se ncadreaz n limitele admisibile, cazurile se consider normale, cadrele de conducere nu trebuie s intervin, astfel c n coloanele 6, 7, 8 nu se consemneaz nimic. 3. Stabilirea cadrelor de conducere crora le sunt transmise informaiile privind cazurile excepionale. ntruct nivelul abaterilor admisibile nu in seama de nivelul ierarhic de conducere, informaiile privind abaterile de la nivelul preliminat se transmite tuturor funciilor de conducere din domeniul produciei : Director Director tehnic i de producie Inginer ef-producie ef secie filatur Maistru B. Studiu de caz rezolvat, privind stabilirea toleranelor admise, cnd nivelul planificat se modific n cadrul perioadei i acestea nu se difereniaz pe niveluri ierarhice de conducere 1) Se cunosc din perioadele anterioare urmtoarele date privind nivelul de realizare a sarcinilor de plan la un indicator care se urmrete lunar : "Valoarea produciei marf la o secie de montaj" . -mii leiLuna Plan realizat Luna Plan realizat I 45575 45350 VII 48650 48650 II 45600 45500 VIII 48650 48950 III 48250 48950 IX 49300 48100 IV 49000 49650 X 49200 50500 V 49000 48250 XI 48850 48650 VI 49000 49100 XII 47500 47500

2) S se stabileasc : a) toleranele i limitele abaterilor admisibile; b) cazurile excepionale i nivelul abaterilor; c) cadrele de conducere crora le sunt transmise informaii privind cazurile excepionale. REZOLVARE
117

Tema se soluioneaz n mod asemntor cu cea de la cazul A deosebirea constnd n faptul c limitele admisibile se calculeaz difereniat pentru fiecare perioad, toleranele n mrimi absolute trebuind s fie exprimate n mrimi relative pentru a putea fi aplicat nivelului planificat variabil. 1) Se determin toleranele i limitele abaterii admisibile Datele de la punctul 1 i cele ce se calculeaz se nscriu ntr-un tabel adaptat situaiei. A se vedea tabelul 2
Calculul limitelor abaterilor admisibile i stabilirea cazurilor excepionale unei secii Tabelul 2 2 Luna Nivel Nivel Limite admisibile ( x I x) plani-ficat realizat (xpl i) (xef i) min max 0 1 2 3 4 5 I 45575 45350 8485569 44870 46280 II 45600 45500 7091569 44895 46305 III 48250 48950 471969 47500 49000 IV 49000 49650 1923769 48240 49760 V 49000 48250 169 48240 49760 VI 49000 49100 543169 48240 49760 VII 48650 48650 149769 47895 49405 VIII 48650 48950 471969 47895 49405 IX 49300 48100 26569 48535 50065 X 49200 50500 5004169 49720 51280 XI 48850 48650 149769 48095 49605 XII 47500 47500 582169 46765 48235 Xpl Xi 2 ( x i x) 578575 579150 24900628 la realizarea marf n cadrul Abateri (-) (+) 6 7 435 Cauze 8

Se calculeaz nivelul mediu realizat x : x= 579150 = 48263 12 mii lei

Se calculeaz abaterea medie ptratic : S= 24900628 = 1440,5 11

Se determin mrimea lui tcalc : t calc = x x plmed 48263 48215 48 = = = 0,115 S 1440,5 415,83 n 12

Se determin ttab pentru p= 95 i f= 11 rezultnd ttab= 1,796. ntruct ttab>tcalc, respectiv 1,796>0.115, ipoteza se admite. Se calculeaz tolerana admis: T = t tab S n = 1,796 1440,5 = 746,66 3,464
118

ntruct nivelul planificat al indicatorului este variabil n cadrul perioadei, tolerana n mrimi absolute se transform n toleran exprimat n mrimi relative, astfel: T (%) = T x plmed 100 = 746,66 100 = 1,55% 48215

Se calculeaz limitele admisibile astfel : T N pl Lsup = N pl + 100 Linf = N pl T N pl 100

Astfel pentru prima lun rezult: Lsup( I ) = 45575 + Linf( I ) = 45575 1,55 45575 = 45575 + 706 = 46280 100 mii lei

1,55 45575 = 45575 706 = 44870 mii lei 100 Limitele admisibile pentru perioadele la care nivelul planificat este diferit se modific, spre exemplu luna a X-a:

Lsup( X ) = 50500 + Linf( X ) = 50500

1,55 50500 = 50500 + 782 = 51280 100 1,55 50500 = 50500 782 = 49720 100

mii

lei

mii

lei

Valorile astfel calculate pentru fiecare lun, trecute n tabelul 2, n coloanele 4 i 5, servesc la stabilirea cazurilor excepionale i a nivelului abaterilor consemnate n coloanele 6 i 7. 2) Stabilirea cazurilor excepionale i a cadrelor crora li se transmit informaiile Se poate constata c numai n luna a noua realizrile nu se ncadreaz n limitele admisibile i se impune analiza situaiei de ctre cadrele de conducere. Cadrele de conducere ce trebuie informate de nencadrarea realizrilor n limitele admise i deci apariia unui caz excepional sunt: -Cadre care conduc domeniul produciei: Director, Director tehnic i de producie, Inginer ef producie, ef secie. -Cadre din compartimentele funcionale din alte domenii a cror activitate este influenat de nivelul produciei marf: Contabil ef, ef serviciu financiar, Director comercial, ef serviciu desfacere, ef serviciu plan-dezvoltare. C. Teme de rezolvat privind aplicarea metode de conducere prin excepie 1. Determinarea limitelor nivelului preliminat fr diferenierea acestora pe niveluri ierarhice
119

S se determine nivelul toleranelor i a limitelor nivelului preliminat, utilizndu-se criteriul t-student- pe baza urmtoarelor date privind realizrile dintr-o perioad anterioar:
Perioada (luna) Nivel planificat Nivel efectiv VII 4500 2285 I 4500 1800 VIII 4500 4699 II 4500 1575 IX 4500 3156 III 4500 8882 X 4500 6688 IV 4500 4275 XI 4500 4311 -mii leiV 4500 3696 XII 4500 11948 VI 4500 3288

inndu-se seama de limitele nivelului preliminat i cel al realizrilor (mrimile efective), s se determine abaterile semnificative (cazurile excepionale) i nivelul acestora. S se arate modul de informare a cadrelor de conducere n cazul dat, admind c indicatorul se refer la domeniul produciei. 2. Determinarea cazurilor excepionale i a cauzelor acestora, n cazul cnd nivelul planificat variaz de la o perioad la alta, fr diferenierea limitelor admisibile pe niveluri ierarhice Se cunosc urmtoarele date privind nivelul planificat i cel efectiv ntr-o perioad anterioar la indicatorul "livrarea pieselor de schimb":

Perioada

(luna)

II

II

IV 2800 2660 3790 XI 2400

-mii leiV 2800 2300 2315

VI 3250 2375 XII 2000 5350

Nivelul planificat 2200 Nivel efectiv 800 VII VIII 3250 1650 3400 3550

2300 2850 805 5625 IX X 3200 2240 2550

S se determine: -nivelul toleranelor n mrimi absolute; -nivelul toleranelor n mrimi relative i pe baza acestora limitele admisibile ale nivelului preliminat; -s se stabileasc cazurile excepionale i nivelul abaterilor fa de cel preliminat. Se apreciaz c innd seama de importana indicatorului i dispersia abaterilor n perioadele anterioare se poate utiliza determinarea intervalului de ncredere p=95%. La stabilirea cauzelor se vor lua n considerare ipoteze plauzibile n funcie de natura indicatorului i mrimea abaterilor. 3. Determinarea cazurilor excepionale i a cauzelor acestora, n cazul cnd nivelul planificat se menine constant cu diferenierea limitelor admisibile pe niveluri ierarhice Se cunosc urmtoarele date privind nivelul planificat i cel efectiv ntr-o perioad anterioar la indicatorul "reper-pinion satelit 8135": -buciPerioada (ziua) 1 2 3 Nivelul planificat 400 400 400 Nivelul efectiv 320 380 520 11 12 13 14 15 - 400 400 400 400 370 410 420 380 22 23 24 25 26 4 16 400 400 27 5 400 370 17 400 420 28 120 6 400 450 18 7 400 280 8 400 320 19 400 430 30 9 400 330 20 400 450 10 21 400 400

29

400 460

400 390

400 420

400 440

400 430

400 380

400 390

400 390

S se stabileasc nivelurile ierarhice de conducere care urmresc indicatorul, artnduse denumirea funciilor de management. Se vor stabili toleranele i limitele admisibile ale nivelului preliminat, difereniate pe niveluri ierarhice de conducere, dnd valori corespunztoare lui p, n limitele 90-99,5 %. Cu ajutorul limitelor admisibile i a mrimilor efective se vor stabili cazurile excepionale i nivelul abaterilor, indicndu-se nivelul ierarhic ce urmeaz s analizeze fiecare caz excepional n parte, pentru a lua deciziile corespunztoare. La stabilirea cauzelor se vor lua n considerare ipoteze plauzibile, n funcie de natura indicatorului i mrimea abaterilor. C. ALTE METODE GENERALE DE MANAGEMENT I. Completai frazele urmtoare cu una din variantele prezentate la punctele de mai jos: a) Managementul prin proiecte (MPP); b) Bugetele; c) Obiectivele; d) Managementul prin bugete (MPB); e) Strategia; f) Proiectul; g) edina; h) Delegarea; i) Motivarea. 1. --------------- sunt eluri, scopuri, deziderate cuantificabile, pe care un individ sau un colectiv i propune s le realizeze, ntr-un anumit timp, cu anumite mijloace. 2. --------------- sunt planuri pe o anumit perioad, exprimate n termeni financiari, care prevd cotele parte din ansamblul resurselor care sunt destinate realizrii unui obiectiv scadent la sfritul perioadei. 3. --------------- este o metod de management cu caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti, reunii temporar. 4. --------------- este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. 5. --------------- este un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu specificitate ridicat. II. Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt principiile de conducere ale MPBugete ? 2. Care sunt etapele MPB ? 3. Care sunt caracteristicile unui proiect ? 4. Care sunt principalele dezavantaje ale MPProiecte ?

121

Capitolul X

N LOC DE CONCLUZII

Sunt prezentate mai jos cteva erori posibile de comis de ctre un manager ineficient. Se cere s se identifice principiul, regula, metoda sau unele recomandri ce sau desprins din studiul la aceast disciplin, care au fost nclcate n fiecare situaie. 1.Managerul nu i informeaz subalternii despre obiectivele majore ale firmei. 2.Cnd un manager distribuie responsabiliti, nu distribuie i autoritatea pentru punerea n practic a sarcinilor. 3.Obiectivele stabilite de ctre manager nu sunt cuantificabile. 4.Pentru c firma funcioneaz ntr-un mediu ambiant deosebit de turbulent, nu se justific elaborarea unei strategii. 5.Se pune accent pe respectarea regulilor dect pe talentul fiecrui angajat. 6.Pentru c nu are ncredere n subordoni, managerul prefer s se ocupe numai el de anumite probleme. 7.Pentru c managerul ce conduce edina este recunoscut ca fiind foarte exigent, angajaii se abin n a face propuneri de rezolvare a unor probleme pentru a nu fi ridiculitate de ctre acesta. 8.Angajaii nu sunt ncurajai s-i spun punctul de vedere cu privire la posibilitile de rezolvare a unor probleme, deoarece managerii consider c oricum informaiile reduse pe care acetia le dein, nu le-ar permite identificarea unor soluii viabile. 9.Managerul realizeaz simultan mai multe activiti, schimbnd frecvent prioritatea problemelor. 10.Pentru tot ce se ntmpl vinovaii sunt subalternii. Opiniile managerului sunt impuse cu consecven. 11.Nu se permite libertatea de exprimare a subordonailor. 12.Managerul d mai multe dispoziii care scurtcircuiteaz nivelurile intermediare de conducere. 13.Nu sunt luate n seam doleanele angajailor. Li se nchide ua n nas. 14.Managerul formuleaz judeci subiective, superficiale, este nervos. Nu se folosete atunci cnd e cazul, simul umorului. 15.Managerul nu este preocupat de pregrirea i perfecionarea profesional a angajailor. 16.Se irosete la maxim timpul subordonailor. Managerul efectueaz foarte des controale, ceea ce reduce timpul pentru execuie. 17.Sunt eliminai cei cu spirit ntreprinztor pentru a nu da btaie de cap n situaia lansrii de noi produse. 18.Managerul nu pierde nici o ocazie de a face subordonailor observaii ironice i, pe ct posibil n prezena altor persoane. 19.Managerul se strduiete s le arate subalternilor, cu fiecare prilej i ntr-o manier direct, c le este superior, c este competent n toate, chiar dac, n unele domenii, lucrurile nu sunt ntocmai. 20.Noul ef al atelierului de cercetare-proiectare produse electonice, a decis s revizuiasc fiele posturilor pentru subordonaii si, deoarece, consider c nu sunt specificate foarte clar sarcinile i atribuiile ce le revin titularilor.

RSPUNSURI:
122

ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT Definirea conceptului de management I. 1)b; 2) d; 3)c; 4)b,c,d; 5)c; 6)d; 7)d; 8)a; 9)b; 10)a,c. II. 1)F; 2)A; 3)F; 4)F; 5)A; 6)F; 7)A; 8)F; 9)A; 10)F; 11)F; 12)A; 13)F; 14)F; 15)F; 16)F; 17)A; 18)F. Deprinderile i rolurile manageriale I. 1.Managerul general ndeplinete urmtoarele roluri: -rolul de lider (n virtutea acestuia managerul general coordoneaz activitatea subordonailor); -rolul de factor de alocare a resurselor (decide ce resurse se utilizeaz); -rolul de ntreprinztor (managerul general ncearc s realizeze prin aceast decizie o activitate eficient n firma sa); -rolul de legtur (colaboreaz cu persoane din interiorul i exteriorul firmei). Deprinderi pentru managerul general: n luarea deciziei i n comunicare. Deprinderi pentru ceilali manageri: profesionale. 2.eful Serviciului Contabilitate ndeplinete: -rolul de monitor (culege informaii din exterior);-rolul de difuzor (transmite informaiile subalternilor);-rolul de legtur (are legturi cu persoane din interiorul i exteriorul firmei).Deprinderile sunt: -profesionale (cunotine de specialitate n contabilitate); -n comunicare (abilitatea de a explica subalternilor metodologia de lucru pentru ca acetia s o neleag uor); -n relaiile cu oamenii. 3.Managerul comercial ndeplinete urmtoarele roluri: -rolul de purttor de cuvnt (el reprezint firma i transmite informaii n exterior despre aceasta); -rolul de negociator (ncearc s obin rezultate maxime pentru firma sa n ncheierea contractelor cu beneficiarii); -rolul de legtur (i-a legtura cu persoane din exteriorul firmei); -rolul de monitor (culege informaii privind concurena). Deprinderile lui sunt: -profesionale (are cunotine specifice privind promovarea i desfacerea produselor, ncheierea contractelor economice.); - de comunicare (susinerea punctului de vedere n promovarea produselor); -n luarea deciziei (alegerea variantei celei mai potrivite pentru firma sa n procesul de ncheiere a contractelor economice). 4.a).-rolul de negociator (prin forma n care se ncheie contractul nceac s obin rezultate maxime pentru firm); -rolul de legtur; -rolul de factor de alocare a resurselor. Deprinderile sunt: -n comunicare; -n luarea deciziei; -n relaiile cu oamenii. b).-rolul de lider; -rolul de factor de soluionare a perturbrilor ( stabilete msuri de mbuntire a activitii din sectorul comercial eliminnd factorii ce au influenat negativ activitatea din perioada anterioar); -rolul de legtur. Deprinderile sunt: -n luarea deciziei i analitice ( abilitatea de aidentifica factorii importani ce afecteaz volumul vnzrilor i a factorilor ce influeneaz modul de asigurare a bazei materiale. c).-rolul de reprezentant (simbolic) (managerul general reprezint postul n aciunea de nmnare a premiilor); -rolul de legtur. Deprinderi n comunicare. d).-rolul de puttor de cuvnt ( managerul reprezint firma la conferin); -rolul de monitor (culege informaii pentru firma sa). Deprinderile sunt: -n comunicare i profesionale. II. 1)c; 2)a; 3)b; 4)c; 5)d; 6)e. III. 1)A; 2)F; 3)F; 4)A; 5)F; 6)A; 7)F; 8)A; 9)A; 10)F; 11)A; 12)A. Firma i mediul ambiant
123

I. Factori ai mediului ambiant ce influeneaz firma sunt: factori economici (conjunctura economic, piaa, concurena, resursele financiare), factori legali, factori de management. III. 1)F; 2)F; 3)A; 4)A; 5)F; 6)F; 7)A; 8)A. IV. SITUATIA 1: Factorii mediului ambiant ce influenteaza firma sunt: factori economici si factori tehnologici. SITUATIA 2: Factorii mediului ambiant ce influenteaza firma sunt: factori economici si factori socio- culturali. IV. 1)c; V. 1)F; 2)F; 3)A; 4)A. Teste de verificare a cunostintelor cu privire la unitatea economica cibernetico- economic deschis I 1) c; 2) f,g,h,i; 3) a,c; 4) c. II A: 1,2,3,4,5,6. F: 7,8.

ca sistem

EVOLUIA CUNOTINELOR DE MANAGEMENT Teste de verificare a cunotinelor cu privire la colile de management I. 1)b; 2) d; 3)b; 4)b,c,e,f; 5)b. II. 1)F; 2)A; 3)A; 4)F; 5)F; 6)F. Test cu privire la concepia pe care o avei despre oameni Teoria X : a,d, e,g,j,l,m,o,r,s. Teoria Y : b,c,f,h,i,k,n,p,q,t.

FUNCIA DE PLANIFICARE Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de planificare I.


1.

Planificarea este acea funcie a managementului care iniiaz ntregul proces managerial. Ea identific obiectivele importante ale organizaiei i clarific aciunile ce
124

2.

3. 4.

5. 6.

7.

trebuie ndeplinite pentru atingerea acestor obiective (aciuni concretizate n celelelalte funcii ale managementului: organizarea, coordonarea, antrenarea), precum i modalitile de evaluare a rezultatelor (deci controlul). Din punct de vedere al orizontului de timp, funcia de planificare se regsete sub form de -strategii; -politici; -planuri; -programe. Obiectivele sunt eluri, deziderate, scopuri cuantificabile, pe care un individ sau un colectiv i propune s le realizeze ntr-un anumit termen i cu anumite mijloace. Obiectivele bine alese trebuie: -s fie suficient de explicite i s precizeze tipurile de aciuni; -s asigure mijloacele necesare pentru msurarea, controlul eficienei; -s aibe un caracter mobilizator; -s se integreze coerent n sistemul (ansamblul) obiectivelor organizaiei; -s in seama de condiiile interne i externe. Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale firmei, pe termen lung, a cilor i modalitilor de realizare a acestora, a resurselor implicate i a efectelor generate de ele pe o perioad mai ndelungat. Modalitile strategice de realizare a obiectivelor sunt: -specializarea n producie; -cooperarea; -diversificarea; -informatizatrea; -retehnologizarea; -reproiectarea sistemelor de management. Politica se deosebete de strategie prin: -orizont de timp mai redus (0,5 - 2 ani, de regul 1 an); -grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd elemente cu caracter operaional. 2.A; 3.F; 4.A; 5.F; 6.F; 7.F; 8.F; 9.F. 10.F; 11.F; 12.F

II. 1.A;

FUNCIA DE ORGANIZARE Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de organizare I. 1)a; 2)c; 3)b,c,i; a,d,e,f,h,j; 4)b; 5)a; 6) Henri Fayol, iar funciunile stabilite de acesta au fost: administrativ; financiar; contabil; tehnic sau de producie; comercial; de asigurare a securitii (aprare mpotriva riscurilor); 7) funciuni - activiti - sarcini operaii; 8)a; 9)a; 10)c; 11)d; 12)a,d,e,f; 13)a,c,e. II. 1)F; 2)A; 3)F; 4)F(acestea sunt prezentate ca cerine ale postului); 5)F; 6)A;7)A; 8)F; 9)F; 10)A; 11)A; 12)F; 13)F. III. CD P C FC PE 1,2,14,15,18,22. 3,4,13,17,23,25. 7.9,12,20,26. 6,11,21,24,27. 5,8,10,16,19,28,29,30. TOTAL
125

6 6 5 5 8 30

Teste de verificare a cunostintelor cu privire la organizarea structurala a firmei I 1) b; 2) c,e; 3) c,e,i; 4) b; 5) a,b,f,i,j; 6) b; 7) a- operationale, b- functionale, c- functionale, d- operationale, e- functionale; 8) b,d; 9) c; 10) a-F, b-F, c-A, d-F, e-A, f-F, g-A, h- A. II A: 1,3,5,6,7,10,12,14,17,18. F: 2,4,8,11,13,15,16,19,20. IV 2) c. V Idei pentru rezolvare: 1) Intr-adevar Radu Alexa a facut o greseala si anume in momentul in care i-a delegat lui Vlad Dumitru autoritatea de a prezenta oferta pentru clientul BC i-a delegat dreptul de a decide, respectiv de a semna un act oficial in numele sau, insa o data cu delegarea autoritatii nu se delega si responsabilitatea sa, care a ramas aceeasi < Vlad este un subordonat al sau >, raspunzand deci si de ceea ce nu mai decide in mod nemijlocit. 2) * ** *** **** folosirea mai eficienta a propriului timp al managerului; dezvoltarea aptitudinilor membrilor echipei pe care o conduce; motivarea reala a membrilor echipei; posibilitatea de a lua decizii mai bune.

FUNCIA DE DECIZIE Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de decizie I. 1)A; 2)A; 3)F; 4)F; 5)F; 6)A; 7)F; 8)A; 9)F; 10)F; 11)A; 12)F; 13)F; 14)F; 15)F; 16)F; 17)A; 18)F; 19)F; 20)F; 21)F; 22)A; 23)F; 24)F; 25)F; 26)F; 27)F; 28)A; 29)F; 30)A; 31)A; 32)F; 33)F; 34)F; 35)A; 36)F. II. 1)a; 2)d; 3)c; 4)b; 5)d; 6)b; 7)c. FUNCIA DE CONTROL Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de control I. 1) c; 2) a,c,d,e,f,g,h; 3) a,b,c,d. II. 1) F; 2) A; 3) F; 4) A; 5) F; 6) F; 7) A; 8) F; 9) A; 10) A; 11) F. FUNCTIA DE REGLARE- ANTRENARE Teste de verificare a cunostintelor cu privire la functia de reglare- antrenare I
126

1) d; 2) c. II 1-A; 2- F; 3- A; 4- A; 5-A; 6-F; 7-F. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE I. 1.c); II. 1.F; 2.b); 2.F; 3.c); 3.F; 4.a),b),c),d),e); 4.F; 5.A; 6.F. 5.a).

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE I. 1.F; 2.F; 3.A; 4.A; 5.F; 6.F; 7.A; 8.F; 9.A; 10.F.

ALTE METODE GENERALE DE MANAGEMENT I. 1.c); 2.b); 3.a); 4.d); 5.f). II. 1. Principiile MPBugete sunt: -participarea; -realismul; -flexibilitatea. 2. Etapele MPB sunt: -dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari; -elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei; -execuia bugetului; -evaluarea i controlul. 3. Rezultatul final al unui proiect este o singur unitate de produs, sau un numr mic de astfel de uniti. Tipul de producie este unicat. n legtur cu obiectul proiectului, este vorba de un singur beneficiar final sau cumprtor, cunoscut dinainte i ale crui cerine sunt respectate n cadrul proiectului. 4. Dezavantajele MPProiecte sunt: dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a firmei, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea gsirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate.

127

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT
Ion Dnia, Nicolae Prjol - Conducerea unitilor din industrie,construcii, i transporturi - curs - Tipografia Universitii din Timioara, 1980; Ion Dnia, Nicolae Prjol - Conducerea unitilor din industrie,construcii, i transporturi - teste, studii de caz, aplicaii - Tipografia Universitii din Timioara, 1986, 1989; Ovidiu Nicolescu - Management - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti - 1992; Ovidiu Nicolescu , Ion Verboncu - Management - Editura Economic, Bucureti - 1995; Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management si eficien - Editura Nora, Bucureti - 1994; Ovidiu Nicolescu + colaboratorii- Ghidul managerului eficient, vol. I si II, Editura Tehnic, Bucureti, 1993,1994; Ion Petrescu - Management - Editura Tipocart, Bucureti - 1993; Corneliu Russu - Management - Editura Expert, Bucureti - 1993; Mihail Dumitrescu - Introducere n management i management general, Editura Eurounion, Oradea - 1995; Emil Mihuleac - Stiina managementului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti - 1996; Costache Rusu, Monica Voicu - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi Iai - 1995; Ion Dijmrescu - Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti - 1995; Maria Goian - Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995; W. David Rees - Arta managementului, Editura Tehnic , Bucureti - 1996; AMCOR - Manualul consultantului n management, Editura Inter-Media, Bucureti 1992; D.S.Pugh, D.J.Hickson - Managementul organizaiilor, CODECS, Bucureti 1994; Michael Hammer & James Champy - Reengineering-ul ntreprinderii Editura Tehnic , Bucureti - 1996; Gheorghe Boldur - Fundamentarea complex a procesului decizional ecomomic, Editura tiinific, Bucureti - 1973; Gheorghe Boldur-Lescu - Logica decizional i conducerea sistemelor, Editura Academiei Romne, Bucureti - 1992; J. Ivancevici, J. Donnely, J. Gibson - Management- Principles and Function, Boston - 1989; Stephen R. Covey - Eficiena n apte trepte, Editura All, Bucureti - 1995; Allan Pease - Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti - 1997; Sam Deep, Lyle Sussman - Secretul oricrui succes: s acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti -1996; Bruce Hyland & Merla Yost - Reflecii pentru manageri, Editura Rentron & Straton, Bucureti -1998; Kate Keenan - Cum s planifici , Editura Rentrop & Straton, Bucuresti 1997. Revista de management Revista Capital

128