Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FUNDAMENTELE
MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI
CAPITOLUL 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL
ORGANIZAȚIEI
1 . C U PR I NS CA P I TOL
1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu a l man ag e m en t u l u i
1.1.1 Definirea ştiinţei managementului
1.1.2 Procesele manageriale
1.1.3 Relaţiile de management
1 . 2 F u n c ţ i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a ţ i e i
1.2.1 Previziunea
1.2.2 Organizarea
1.2.3 Coordonarea
1.2.4 Antrenarea
1.2.5 Control - evaluare
1.2.6 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei
1.3.1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii
sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile
sale esenţiale şi ale mediului ambiant
1.3.2. Principiul managementului participativ
1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, ai
stakeholderilor organizaţiei
1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei
1 . 4 . E v o l u ţ i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l ş i î n R o m â n i a
1.4.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei
managementului
1.4.2 Abordări ale managementului pe mapamond
1.4.3 Managementul românesc.
1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i ş i m a n a g e me n t u l
ş ti in ţ i fi c
1.5.1 Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei
1.5.2 Guvernarea corporativă, formă specifică de management
ştiinţific
1.5.3 Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi
managementul
ştiinţific
B ib li og r af i e
2 . MOD D E LU C R U
Manual, notiţe
1 . P ar cu r g eţ i , cu at e n ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , a l an e x e lo r
(1) Învăţare ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s
(2) Rezumat şi
2 . L o ca l i z aţ i, î n t e x t , co n ce pt el e p r in c ip al e ş i c uv i nt el e-
cuvinte-cheie
ch ei e
(3) Consultare
bibliografie 3 . P a r c u r g e ş i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă
obligatorie şi
suplimentară 4 . R ă s p u n d eţ i l a î n t r eb ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un e ri ve r ba l e , d a r ş i î n s c r is
(4) Întrebări
5 . Re al i za ţ i t es t el e d e au t o e v alu a re , f ă r ă a ap el a l a
ră s p un s u r i. Evaluaţi r ă s p un s u r il e şi relluaţi
(5) Teste de
autoevaluare Nu d o c u me n t a r e a p e b a z a ma n u a l u l u i ş i a b i b l i o g r a f i e i
Da s u p l i me n t a r e
(6) Studii de
caz, aplicaţii, 6 . Re zo lv a ţi s tu d i i l e d e c az ş i ex e rc iţ ii l e, e l a bo r at el e,
referate
a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t e l e , c o n s e mn â n d u - l e î n c a i e t u l d e
l u c r ă r i p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t aţ i c a i et u l d e s e mn i ar cu e x e r c i ţ i i l e r e z o l v a t e î n
Caiet de c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e
seminar d u mn e av o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s au d i n
r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
A n s a mb l u l p r o ce s el o r d e mu n c ă ce s e d es f ă ş o a r ă î n o r i c e
Structura s i s t e m u ma n , î n o r i c e
proceselor de organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de
muncă execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că
forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii
prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă
implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa
de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor
umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multilateral.
Definiţie
Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t în or g a n i z aţ i e co n s tã , î n a n s am b lu l
f azel or, în p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in ã o b ie ct iv e l e a ces teia ş i a l e
s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e ş i p r oc es e le d e m un cã n ec es a r e rea l i zã ri i
lo r ş i ex ecu t an ţi i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea zã ş i co n tro l ea zã m u n ca
p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de ş i t eh n ici î n v ed er ea în d ep li n ir i i câ t
m ai ef i ci en te a raţ i u n il or ce a u dete rm i n at în f i in ţ a rea r es p ect iv e i o rg a n i zaţ i i .
1.2.1. Previziunea
Definiţie
Fu n cţ ia de p rev i ziu n e co n s t ã în a n s am b lu l p roces el o r d e m un cã p ri n
i n t e r m e d i u l c ã r o r a s e d e t e r m i n ã p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za ţ i e I - ş i
co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m ş i r es u r s e l e ş i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e
rea l i zã ri i l o r.
P r ev iziu n ea r ăs p u n de d e ci l a în t reb ăr i l e: „c e tr eb u i e ş i ce
p o a t e f i r e a l i z a t î n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i ? ” î n c o n d i ţ i i l e ş i c o n c o mi t e n t
c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e
în c ar e s e con cre t i zea ză p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ă ref le ct e
s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a ţ i e i , s ă f i e mă s u r a b i l e ş i – ma i a l e s – r e a l i s t e .
Forme de Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere
şi obligativitate în trei categorii principale.
realizare
- prognozele
- planurile
- programele
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Ciclul De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, având
forma aşa numitului ciclu previzional fără sfârşit sau infinit, ilustrat
previzional în figura nr. 2.
Viziune
N oi Misiune
pr evi zi un i
Analize Scopuri
Viziune
Măsurare Previziune
Monitorizare
1.2.2. Organizarea
Definiţie
F u n c ţ i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a zã a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n
in t erm ed i u l cã ro ra s e s ta b i les c ş i d el im i t ea zã p ro ces el e d e m un cã f i zicã ş i
in t el ect u al ã ş i co m p on en t el e l o r ( m iş cã ri , t i mp i , o pera ţi i, l u crã ri, s a rc in i et c.) ,
p re cu m ş i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ţ ii d e mu n cã , co m p a rt i men t e ş i
a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n zã t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e ,
econ o m i ce, t eh n i ce ş i s o ci a l e, î n ved er ea rea li zã ri i în câ t m a i b u n e co nd i ţi i a
ob iect iv el o r p rev i zi o n at e.
1.2.3. Coordonarea
Definiţie
Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se
armonizeazã deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale,
în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior
1.2.4. Antrenarea
Definiţie
Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se
determinã personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã
F i g . 3 . S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w
Definiţie
Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii
deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive
F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n ţ e l e d i n t r e f u n c ţ i i l e ma n a g e m e n t u l u i
F i g . 5 . V a r i a ţ i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e
F ig . 6 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e p r ev i ziu n e î n d ecu rs u l an u l u i
F ig . 7 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e o r g an iz ar e î n d ecu r s u l an u l u i
F ig . 8. Ev o l u ţ i a i n t en s i t ăţ ii fu n cţ i ei de co o rd o n ar e î n d ecu r s ul
an u lu i
F i g . 9 . E v ol u ţi a in t en s i t ă ţ i i f u n cţ i ei d e ant r en ar e î n d ecu rs ul an u lu i
F i g. 1 0 . Ev o l uţ ia i n t en s i t ă ţ ii fu n cţ ie i d e co n tr o l- ev alu ar e î n
d e cu r s ul an u lu i
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă
a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei
(fig.11). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât
amplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că în
decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a
creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de
management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.
F i g . 1 1 . E v o l u ţ i a i n t e n s i t ă ţ i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t î n d e c u r s u l
an u lu i
1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv
P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r ă l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e
Definiţie al e or g an i zaţ i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s ăi î n man ag e men tu l ac es t ei a.
F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c ă o p r e z e n t ă m î n c o n t i n u a r e .
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul
organizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti, reprezentanţi
ai proprietarilor şi alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturã
organizaţionalã
Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv ă re p r e zi n t ă u n s et d e r e g u l i ş i s ti m u le n t e p r in c ar e
ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re cţ io n a t ş i c o n tr o la t în c â t s ă m a x im iz e z e
p r o f i t u l ş i v a l o a r e a o r g a n i za ţ i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s ă i .
Se au deci în vedere, pe lângă proprietarii firmei şi principalii
clienţi, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, băncile partenere,
comunitatea locală etc. Relaţiile dintre aceste categorii de stakeholderi
şi manageri, pentru a fi eficace şi profitabile pentru toate părţile
implicate, este necesar să respecte – aşa cum se precizează într-un
studiu elaborat de specialiştii BERD -, mai multe principii38.
Con c lu zion ân d, g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă e s t e o f o r mă
s p e c i f i c ă d e m a n a g e me n t ş t i i n ţ i f i c , c a r e p r e z i n t ă a n u m i t e
p a r t i c u l a r i t ă ţ i , d e o m a r e î n s e mn ă t a t e e c o n o mi c ă ş i s o c i a l ă ,
d e o a r e c e s e r e f e r ă l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i ş i mi j l o c i i d i n
l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n ţ e l o r e c o n o m i i l o r
n a ţ i o n a l e ş i e c o n o mi e i mo n d i a l e .
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1 . C U PR I N S C A P I T O L
2 . 1 M e d i u l a mb i a n t a l o r g a n i z a ţ i e i
2.1.1 Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul
organizaţiei
2.1.2 Definirea mediului ambiant al organizaţiei
2.1.3 Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei
2.1.3.1. Factori economici
2.1.3.2. Factori de management
2.1.3.3. Factori tehnici şi tehnologici
2.1.3.4. Factori demografici
2.1.3.5. Factori socio-culturali
2.1.3.6. Factori politici
2.1.3.7. Factori naturali..
2.1.3.8. Factori juridici
2.1.4. Comportamentul organizaţiei faţă de mediul ambiant
2 . 2 P r i n c i p a l e l e m u t a ţ i i e c o n o m i c e î n m e d i u l a m b i a n t a l f i r m e i r o mâ n e ş t i .
2.2.1 Definire şi succintă caracterizare a economiei de piaţă
2.2.2 Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă
2.2.2.1. Instituirea unui sistem de protecţie socială
2.2.2.2. Descentralizarea sistemului de management al economiei
naţionale
2.2.2.3. Elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformă economică
2.2.2.4. Liberalizarea utilizării pârghiilor economice
2.2.2.5. Privatizarea economiei naţionale
2.2.2.6. Atragerea capitalului străin
2.2.2.7. Remodelarea sistemului fiscal
2.2.2.8. Restructurarea sistemului vamal
2.2.2.9. Formarea unei pieţe a capitalurilor
2.2.2.10. Realizarea convertibilităţii leului
2.2.2.11. Dezvoltarea pieţii muncii
2.2.2.12. Introducerea managementului profesionist
2 . 3 F i r ma c a o b i e c t a l ma n a g e me n t u l u i
2.3.1 Conceptul de firmă şi rolul ei decisiv în funcţionarea economiei de
piaţă
2.3.2 Tipologia firmelor şi implicaţii asupra managementului
2 . 4 Î n t r e p r i n z ă t o r u l ş i f i r ma
2.4.1 Definirea şi importanţa întreprinzătorilor
2.4.2 Caracteristici ale întreprinzătorului român
2.4.3 Privire generală asupra situaţiei întreprinderilor mici şi mijlocii
în Uniunea Europeană
Bib lio g raf ie
2 . MOD D E LU C R U
Manual, notiţe
1 . P ar cu r g eţ i , cu at en ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r
(1) Învăţare ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s
(2) Rezumat şi
2 . L o cal i zaţ i, î n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e ş i cuv i nt el e-
cuvinte-cheie
ch ei e
(3) Consultare
bibliografie 3 . P a r c u r g e ţ i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă
obligatorie şi
suplimentară 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n t r e b ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un eri ve r bal e, d ar ş i î n s cr is
(4) Întrebări
Caiet de c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e
seminar d u mn e a v o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n
r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI 2
2 . 1 . M e d i u l a m b i a n t a l o r g a n i za ţ i e i
A b o r d a r e a m e d i u l u i a mb i a n t ş i a i n t e r d e p e n d e n ţ e l o r d i n t r e a c e s t a ş i
o r g a n i z a ţ i a r o mâ n e a s c ă , î n c o n t e x t u l t r a n z i ţ i e i s p r e e c o n o m i a d e p i a ţ ă ,
c o n s t i t u i e o p r o b l e m ă d e ma x i m ă i m p o r t a n ţ ă , l a a c ă r e i r e z o l v a r e
m a n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c e s t e c h e ma t s ă a i b ă u n r o l d e c i s i v . A c e a s t a c u a t â t
m a i mu l t c u c â t c u n o a ş t e r e a î n d e t a l i u a m u l t i t u d i n i i d e v a r i a b i l e e x o g e n e
ş i en d o gen e c e i nf l u e n ţea ză o rg ani zaţ i a es t e d e n atu r ă s ă- i as ig u r e o
f u n c ţ i o n a l i t a t e e f i c i e n t ă , î n t r - u n me d i u c o n c u r e n ţ i a l d i n c e î n c e ma i a c e r b .
*
C am pbe l l M c C on nel l l e c l as ifi c ã î n r es urs e m ate r i al e (r es urs e nat ur al e ş i bu nur i l e -ca pi ta l)
ş i r esu r se um ane ( m un c a ş i a bi l i tat ea în tre pr i nz ãt or u l ui ) , în Ec o nom i c s , M c Gr a w- H i l l B ook
C o m pan y, S an F r an ci s c o, 19 87, p.2 6.
mediului ambiant (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Abordări În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau
indirect, de problematica mediului ambiant al organizaţiei, de impactul pe care
diferite acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect încă insuficient
elucidat pe plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant, categorie
deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi
interdependenţele dintre ele. Abrodările diferă sensibil de la un autor la altul.
M. Drăgănescu, A. Iancu, C. Pintilie ş.a. (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
2).
În ceea ce ne priveşte, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie
să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-
şitiinţifică contemporană.
Definiţie
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,
psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor
2 . 1 .3 . 1 . F ac t ori eco n o mi ci
2 . 1 .3 . 2 . F ac t ori d e m a n a g em en t
Din cat egori a fact ori l or man agerial ei f ac part e, print r e al ţ ii, str at eg i a
n aţ i o n al ă e co n o m i că, si st em u l de o rg an i z ar e a e co n o m i e i n a ţi o n a l e,
m o dali tăţi l e d e co or d o nar e, m eca ni sm ele d e co ntr ol al e sup r asi stem el o r
d i n c a r e f a c e p a r t e o r g a n i z a ţ i a r e s p e c t i vă , m e c a n i s m e l e m o t i v a ţ i o n a l e ,
c a l i t a t e a s t u d i i l o r , m e t o d e l o r ş i t e h n i c i l o r m an a g e r i a l e f u r n i z a t e d e ş t i i n ţ ă .
( p re ze nt a re a co nţ inu t ulu i, î n O . Ni co les c u, I . V erb o nc u, Fu n d a m et el e
m anagem ent ului or gani z aţ iei, c api t ol ul 2).
M a n i e r a d e c o n c e p e r e ş i o p e r a ţ i o n a l i z a r e a f a c t o r i l o r d e m a n a g e me n t
i nf l uen ţ ează ap r eci ab i l at â t co n s t i tu i re a o rg an i za ţ i i l o r , cât mai al es
f u n cţi o n a li t at ea ş i ef i caci t at ea aces to r a.
Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare
în ansamblul factorilor de mediu care influenţează firma este determinată, în
mare măsură, de mutaţiile generate de tranziţia la economia de piaţă, de
amplificarea caracterului economic al managementului şi celorlalte activităţi
microeconomice.
2 . 1 .3 . 3 . F ac t ori t eh n i ci ş i teh n o lo g ic i
Definiţie
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu
impact asupra firmei principalii factorii tehnici şi tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea
cercetărilor tehnice. la care întreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi
brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare ş.a
2 . 1 .3 . 4 . F ac t ori d emo g ra f i ci
Definiţie
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct
sau indirect
2 . 1 .3 . 5 . F ac t ori s o ci o -c u lt u ral i
Definiţie
Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant - structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă directă
sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-culturali
2 . 1 .3 . 7 . F ac t ori n a t u ra li
Definiţie
Totalitatea elementelor exogene organizaţiei, de natură ecologică, care influenţează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performanţele constituie factorii naturali.
Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alţii,
Conţinut resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna, esenţiale pentru
populaţie şi economie. În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi
resurse energetice îmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii
ecologici şi unităţile economice se multiplică şi diversifică, reclamând un efort
deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul
microeconomic. „Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte
fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la
dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme,
ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea
vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea
lor reciprocă”.
În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor condiţii favorabile
dezvoltării economice, firmele şi, îndeosebi, managementul acestora au un rol
important. Dar în derularea unui asemenea demers este necesară implicarea şi a
celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant.
2 . 1 .3 . 8 . F ac t ori j u ri d i c i
Definiţie
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă
sau indirectă asupra firmei şi managementului său.
2 . 1 .4 . C omp o r ta m e n tu l o rg a n i za ţ i ei f a ţă d e m e d iu l a m b i an t
Mediu
Mana-
Organizaţie gement
2 . 2 .2 . 1 . I n st i tu i rea u n u i s is t em de p ro t ecţi e s o ci a lă
1
R e a l i z a re a , c u c â t ev a d e c e n i i î n u r mã , a e c o n o mi e i d e t i p s o ci a l i st s a u c o mu n ist
a f o st ma i re d u s ã d i n p u n c t u l d e v e d e re a l c o mp l ex i t ãţ i i , î n t ru c â t , î n p e ri o a d a r e s p e c t i v ã ,
d i m e n s i u n e a , c o m p o n en ţ a ş i di n a m i sm u l u n i t ã ţ i l o r e c o n o mi c e e r a u n e t i n f e r i o a r e
p e r i o a d ei a c t u a l e .
ajustărilor sociale inevitabile, ca urmare a restructurărilor economice asociate
economiei de piaţă, asigurând suportabilitatea lor socială. Dintre componentele
unui asemenea sistem menţionăm: indexarea salariilor în raport cu evoluţia
preţurilor; instituirea unor indemnizaţii de şomaj pentru persoanele care rămân
fără locuri de muncă drept urmare a restructurărilor economice şi a
rentabilizării activităţii societăţilor comerciale şi regiilor de stat; crearea unei
reţele de orientare profesională, care să îndrume tinerii şi adulţii să se formeze
şi reprofileze profesional, în funcţie de necesităţile actuale şi viitoare ale
societăţii româneşti; punerea în operă a unui sistem de reciclare a personalului
pentru a fi în măsură să efectueze noi categorii de muncă, în funcţie de
evoluţiile economiei naţionale ş.a.
După opinia noastră, instituirea unui sistem eficace de protecţie socială
ar fi trebuit să constituie prima componentă a realizării economiei de piaţă.
2 2
Începând cu a nul 2001, în România s-a creat Ministerul Prognozei Economice, care se
o c u pă în bu nă m ăs ur ă d e p r oiec t ar ea d e s t r ategi i m ac r oe co nom i c e.
2.2.2.4. Liberalizarea folosirii pârghiilor economice
2 . 2 .2 . 7 . R em od ela r ea s is t em u l u i f is ca l
*
Î n S. U . A ., s a la r i ul m i ni m ora r es te d e 5 $, i ar î n C an ada 4 ,75 $ , î n ti m p c e în R om ân i a
a ce st a e s te l a c ur s ul r eal a l l eul ui de c âţ iva z e c i de c enţ i . M ai m u l t d ec ât at ât , c el m ai m a r e s al ar iu
o r ar d i n R om ân i a, î n s ec t or ul de s ta t, nu a ti ng e m i ni m ul nor d -am e r i ca n de 5 $.
acestor cerinţe, proces aflat în curs de desfăşurare, este esenţială pentru
încurajarea întreprinzătorilor şi reinversarea evoluţiei economice în sensul
creşterii Produsului Naţional Brut (PNB).
2 . 2 .2 . 8 . R es t ru ctu ra re a s i s t em u lu i v am a l
2 . 2 .2 . 9 . F or m area p i eţ ei ca p it a lu ri lo r
Conţinut O componentă dintre cele mai importante şi dificile ale tranziţiei spre
economia de piaţă o constituie formarea unei pieţe a capitalurilor. Urgenţa
sa decurge din necesitatea mobilizării resurselor băneşti de la populaţie şi
agenţi economici în vederea reinvestirii rapide şi după criterii economice. În
plus, piaţa capitalurilor ar avea ca urmare şi o accelerare a vitezei de rulare a
banilor care, comparativ cu majoritatea ţărilor dezvoltate, este de 2-3 ori mai
mică. Bursa de valori este componenta de bază a pieţei capitalurilor, fiind
instituţia specializată în efectuarea, potrivit anumitor reguli, a tranzacţiilor de
capitaluri, sub formă de acţiuni, titluri de valoare, obligaţiuni etc. Intrarea ei în
funcţiune prezintă multiple efecte pozitive asupra valorificării pe principii
economice a resurselor băneşti, atât ale firmelor, cât şi ale populaţiei, precum şi
a atragerii de capital extern. Organizarea de cât mai multe bănci private,
concomitent cu diversificarea şi specializarea sistemului bancar de stat
constituie alte elemente indispensabile bunei funcţionări a pieţei capitalurilor,
asigurând posibilităţi superioare de obţinere şi utilizare a capitalurilor în
condiţiile instituirii unui climat de concurenţă, indispensabil unei valorificări
superioare a sumelor disponibile la populaţie şi agenţi economici.
2.2.2.10. Dezvoltarea pieţeieei muncii
Conţinut
Concomitent cu piaţa capitalurilor se pune şi problema realizării unei
pieţe a muncii. Necesitatea unei pieţe a muncii, atât de combătută de doctrina
comunistă, rezidă în asigurarea posibilităţii de a angaja forţa de muncă potrivit
necesităţilor efective ale agenţilor economici, evitând presiunile nejustificate
economic pentru supradotarea întreprinderilor cu personal, cât şi dificultatea
asigurării rapide a forţei de muncă necesare înfiinţării şi dezvoltării de noi
firme. Piaţa muncii are un puternic efect asupra salarizării adecvate în funcţie
de pregătire, efort şi rezultate, asupra disciplinei şi pregătirii forţei de muncă,
fiind un factor major, deşi cu acţiune indirectă, de creştere a productivităţii
muncii. Importanţa sa pentru România decurge din faptul că productivitatea
muncii este net inferioară celei din ţările dezvoltate, de regulă de 2-3 ori,
adesea chiar la dotări tehnice identice sau apropiate. De altfel, o parte
importantă a economiştilor apreciază, bazat pe realităţi de zeci de ani din ţările
occidentale, că existenţa unui şomaj de 2-4% este benefică pe ansamblul
economiei, fiind un factor de accelerare a progresului economic, ca urmare a
puternicei influenţe pe care o are asupra folosirii şi activării oamenilor,
corespunzător valorii reale pe care o posedă şi eforturilor depuse. Piaţa muncii
are un efect determinant asupra corelării ierarhiilor valorii oficiale (formale) şi
salariilor la nivelul agenţilor economici, al întreprinderilor. Desigur, existenţa
pieţei muncii este nemijlocit legată de instituirea şi funcţionarea sistemului de
protecţie socială.
2 . 3 . O rg a n i zaţ i a ca o b ie ct a l m an a g emen t u lu i
În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară
un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă,
concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.
∗
V ez i Leg ea n r . 15 p r i vi nd r eor ga ni z ar ea u ni tãţ il o r ec ono m i ce de s ta t c a r egi i aut ono m e ş i
s o c i e t ãţ i c o m er c i a l e , î n M o n i to r u l O f i c i al , n r . 9 8 , d i n 1 9 9 0 ş i L e g e a n r . 3 1 p r i vi n d s o c i e t ã ţ i l e
c om e r c ial e, î n M oni t or ul Of i c i al , nr . 1 26- 1 27, d i n 1 990 , r epu bl i c at ă î n M on it or u l O fi c i al nr … /1998 .
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
2).
Întreprinderea cooperatistă constituie o altă formă de firmă privată,
înfiinţată ca urmare a dorinţei colaborării libere, pe baza participării în condiţii
egale a mai multor persoane, ce desfăşurau înainte activităţi similare în calitate
de mici producători (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea mai larg
utilizată în epoca contemporană. Definitorie pentru ea este împărţirea
patrimoniului într-un număr mare de părţi cu o anumită valoare nominală,
denumite acţiuni (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Din succinta prezentare a unora din principalele forme de firme private
rezultă că ele asigură exercitarea de facto a prerogativelor esenţiale ale
proprietăţii private - de posesiune, dispoziţiune, de folosinţă şi uzufruct - care
se află la sorgintea viabilităţii economice a acestora. Aşa se explică istoria
milenară a firmelor private şi rolul crescând pe care acestea îl au în dezvoltarea
economică a omenirii.
Firmele sau întreprinderile de stat constituie o altă categorie
Întreprinderile de importantă de unităţi economice care au înregistrat o mare amploare în acest
stat secol, ce au drept trăsătură definitorie posedarea întregului lor patrimoniu de
către statul pe teritoriul căruia se află. Înfiinţarea şi funcţionarea firmelor de
stat depind în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit
reglementărilor existente în fiecare ţară. Practic, s-au înregistrat două tipuri de
întreprinderi de stat, în funcţie de natura factorilor politici şi ideologici
predominanţi în statele respective.
Firmele de stat de tip socialist, cele existente în ţările conduse de
partide comuniste, sunt caracterizate printr-o puternică centralizare a deciziilor
în afara lor, la organele de management macroeconomic, fundamentarea
întregii activităţi pe planificare macro şi microeconomică, transformată adesea
într-un scop în sine, folosirea insuficientă şi necorespunzătoare a pârghiilor
economice, puternice fenomene de birocratism etc.
Întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice sunt cele
utilizate în ţările dezvoltate economic, precum şi în celelalte ţări nesocialiste.
Specifică lor este şi o pronunţată autonomie, cu toate că statul este proprietarul
lor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
În ultimele decenii au apărut şi „mariaje” între întreprinderile de stat şi
Firme
private, sub formă de firme mixte (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
mixte I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
În ceea ce priveşte particularităţile manageriale care, în opinia
noastră, sunt decisive în obţinerea de performanţe economice ridicate,
semnalăm câteva aspecte. Tabelul nr. 3 vizează, cu prioritate, societăţile
comerciale, respectiv regiile şi societăţile comerciale cu capital majoritar sau
integral de stat.
Tabelul nr. 3
Particularităţi manageriale ale firmelor româneşti
∗
D upã o pi ni a noa st r ã, den um i r ea de s o c i e tat e c om e r c ial ã pr el uat ã d in l egi s l aţ i a ş i
t er m i no l ogi a r om ân eas c ã d in per i o ada a nt eb e li c ã e st e „ n ei ns pi r a tã” . În dec ur s ul j u m ãt ãţi i d e s ec ol
c e a t r ec ut d e a tu nc i , şt i i nţ a ş i pr ac tic a ec on om i c ã d i n ţ ãri l e de zvo lt at e au e vol ua t, î n
c vas i to tal i t at ea ţ ã ri l or , i nc l usi v î n ce l e d e l im b ã fr a nc ez ã, r en unţ ân du- s e l a ter m enu l de s oc i et at e
c o m e r c i a l ã . O a t a r e e vo l u ţ i e s e e x p l i c ã p r i n f a p t u l c ã t e r m e n u l d e s o c i e t a t e c o m e r c i a l ã s u g e r e a z ã
d oar o di m en si u ne a ac ti vi tã ţ i i fi r m e i - c e a com er c i al ã. T o cm ai d e ac eea , în l i te r atu r a de s pec i al i t at e
ş i î n p r a c t i c a e c o n o m i c ã d i n ţ ã r i l e d e z vo l t a t e s e f o l o s e s c p r e d o m i n a n t t e r m e n i i d e f i r m ã ( f i r m ) ,
î nt r epr i n der e ( entr e pr i s e) s au c om pa ni e ( c ompa n y) , c u o s f er ã de c upri n dere ş i s u ger a r e se ns i bi l
mai largã, corespunzãtoare realitãţilor economice.
vederea efectuării de acte economice, fiind persoane juridice şi îmbrăcând
următoarele forme:∗∗
- societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor;
- societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în
acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt
obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
şi obligaţiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază
Microfirme, criteriul mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a
firme mici, firme exprima dimensiunea unei organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel
mijlocii şi firme mai frecvent folosit este numărul de salariaţi. Avantajele sale rezidă în uşurinţa
mari obţinerii informaţiilor necesare şi comparabilitatea sa - nefiind afectat de
conversia şi dinamica unităţilor monetare implicate - indiferent de ţară sau
ramură implicate. În funcţie de acest criteriu în România - ca şi în Uniunea
Europeană de altfel - firmele se clasifică în 4 categorii de firme:
- microîntreprinderi cu 1-9 salariaţi,
- întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi,
- întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi
- întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi.
În unele ţări se utilizează şi categorii de firme foarte mari începând de
la 1000 sau 2000 de salariaţi (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă apreciabile
Specificitatea elemente specifice referitoare atât la organismele manageriale, cât şi la
managerială a organizarea şi desfăşurarea activităţii lor. Astfel, în managementul societăţii cu
diferitelor nume colectiv, rolul decisiv îl au administratorul sau administratorii desemnaţi
tipuri de firme de asociaţi. Societăţile în comandită simplă încredinţează conducerea unuia sau
mai multor asociaţi comanditaţi. Societăţile pe acţiuni în cele două variante - în
comandită şi pe acţiuni - posedă un mecanism de management sensibil mai
complex. Se organizează adunări generale ordinare şi extraordinare ale
acţionarilor care adoptă principalele decizii privind existenţa, dezvoltarea şi
încheierea activităţii lor, cum ar fi: aprobarea bilanţului, alegerea
administratorilor şi cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli,
prelungirea duratei societăţii, mărirea capitalului, fuziunea cu alte societăţi,
emisiunea de obligaţii, alegerea membrilor consiliului de administraţie etc. În
conducerea tactică şi curentă a activităţilor, rolul decisiv îl au administratorii şi
consiliul de administraţie. Pentru ei se precizează detaliat competenţele şi
∗∗
Cele 5 forme de societate comer cialã sunt valabile şi pentru firmele particulare.
responsabilităţile ce le revin. Un alt element cu un rol major în managementul
şi funcţionarea societăţilor pe acţiuni îl reprezintă cenzorii, aleşi de adunarea
constitutivă, a căror menire rezidă în supravegherea gestiunii unităţii,
verificarea bilanţului şi a contului de profituri şi pierderi. În cazul ultimului tip
- societatea cu răspundere limitată - principalul organ decizional îl reprezintă
adunarea generală a asociaţilor. Managementul curent se asigură de către
administratorii desemnaţi de adunare, iar supravegherea din punct de vedere
economic este realizată de cenzori.
d. Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
Firme naţionale, ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei. În funcţie de acest
mixte, criteriu, delimităm întreprinderi:
internaţionale, - naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că totalitatea
multinaţionale şi bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei persoane fizice
sau juridice din statul respectiv;
transanţionale - mixte, cu participarea capitalului autohton şi a capitalului dintr-o altă ţară,
firma putând funcţiona pe teritoriul României sau pe teritoriul altui stat (joint-
venture).
- internaţionale, în care capitalul aparţine unor proprietari din ţara de
origine unde se află activele şi pasivele. Veniturile şi rezultatele se obţin în
mare parte în ţara de origine şi în parte, în străinătate (prin exporturi).
Managerii aparţin, în majoritatea cazurilor, ţării de origine.
- multinaţionale: capitalul aparţine acţionarilor din mai multe ţări, cu o
predominanţă a acţionarilor din ţara de origine; sediul în 1-2 ţări; activele şi
pasivele sunt răspândite; veniturile şi profitul sunt obţinute pe teritoriul mai
multor state; managerii pot fi de diferite naţionalităţi.
- transanţionale: capitalul aparţine în mod predominant acţionarilor din 2-
3 ţări; sediul în 1-2 ţări; veniturile şi profitul se obţin pe teritoriul mai multor
state; managerii au naţionalităţi diferite; conducerea este exercitată de echipe
multinaţionale; exportul de capital este activitate specifică lor.
Încadrarea unei întreprinderi în una din categoriile enunţate se reflectă în
particularităţi ale managementului pe multiple planuri: modul de constituire a
firmelor şi conducerii acestora, interesele pe care le reprezintă cu prioritate
managementul, amploarea sferei decizionale în elaborarea strategiilor şi
politicilor lor de dezvoltare, segmentul de piaţă avut în vedere cu prioritate de
firmă, modalităţile organizatorice utilizate cu precădere, concepţia şi căile
principale de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite,
principalele tipuri de control uzitate în procesele de management, nivelul şi
varietatea sistemelor şi metodelor de management folosite ş.a.
Firme extractive e. În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart
în extractive şi prelucrătoare. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii
şi prelucrătoare din natură (carbonifere, petrolifere etc.), iar celelalte cu transformarea
materiilor prime în produse finite. Firmele industriale extractive se
caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factorii naturali, îndeosebi la
nivelul activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii economice
specifice de evaluare a lor, în variabile şi restricţii suplimentare de considerat
în procesul de management.
Importanţa Indiferent de categorie, întreprinderile sau firmele constituie cadrul
firmelor juridic şi de management pentru desfăşurarea celei mai mari părţi din
activităţile economico-sociale din cadrul fiecărei ţări. Având în vedere că în
cadrul lor se produce cea mai mare parte a venitului naţional şi că ele asigură
locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei, este îndreptăţită teza că firma,
întreprinderea reprezintă celula economică de bază a fiecărei societăţi. De aici
importanţa deosebită a managementului şi funcţionării profitabile nu numai
pentru cei care-şi desfăşoară munca în cadrul firmelor, dar şi pentru întreaga
populaţie a fiecărei ţări, pentru viitorul său economic şi politic şi locul deţinut
în comunitatea internaţională.
Axa valorilor
„Ideologie individuală“
Axa acţiunii
Dezvoltare
Întreprinzător
Cercetător
Investitor
Specialist
Axa Axa
implicării implicării
Risc personal mic Profet Risc personal
Activist mare
Manager
Axa acţiunii
Funcţionar
Funcţionare
„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor
F i g . 6 . M a t r i c e a o p o r t u n i t ă ţ i i ma n a g e r i a l e
Tabelul 14.
Statistică sintetică privind situaţia IMM-urilor în Europa
Nr. Indicatori Grupe de Micro- Întreprin- Întreprin- Între- Total
crt. ţări întreprinderi deri mici deri prinderi
mijlocii mari
1 Număr de UE 18.040 1.130 160 38 19.370
întreprin- Alte ţări
deri din 425 45 10 2 480
Europa*)
Total 18.465 1.175 170 40 19.850
2 Forţa de UE 38.360 21.320 14.870 38.680 113.230
muncă Alte ţări
utilizată din Europa 970 820 770 1.190 3.740
( mi i ) Total 39.330 22.140 15.640 39.860 116.970
3 Mărimea UE 2 20 90 1.010 6
medie a Alte ţări
unei firme, din Europa 2 20 0 780 8
ca număr
de persoane Total 2 20 90 1.000 6
4 Cifra de UE 0,2 3 23 215 0,5
afaceri
medie pe o Alte ţări 0,3 3 16 135 0,8
întreprin- din Europa
dere Total 0,2 3 23 215 0,5
(mil. ECU)
5 Valoarea UE 30 50 95 45 60
adăugată pe
persoană Alte ţări 45 50 60 55 65
ocupată din Europa
(1000 Total 30 50 90 45 60
ECU)
6 Procentul UE 40 53 43 38 42
costurilor
muncii în Alte ţări 36 60 52 53 50
valoarea din Europa
adăugată Total 40 53 43 39 42
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 2
6 .2 . Bi b li o g ra fi e s u p l im en ta ră
1. Gh. Cârstea, Fl. Pârvu, Economia şi gestiunea întreprinderilor,
Editura Economică, Bucureşti, 1999
2. V. Dan (coord.), Restructurarea organizării şi conducerii firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 1993
3. P. Drucker, Inovaţia şi sistemul intreprenorial, Editura BNR,
Bucureşti, 1993
4. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2001
5. O. Nicolescu (cord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
6. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
7. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
8. A. Shapero, Entrepreneurship and Economic Development,
Proceedings of NEED, Summer, 1979
9. I. Stăncioi, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1999
10. H.H. Stevenson,, D.E. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship,
in Harvard Business Review, nr.2, 1985
11. J.M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, in
L’entrepreneurship in Quebec, Fidedes, Montreal, 1997
12. I. Verboncu, Manageri şi management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
13. T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
14. x x x The European Observatory for SME’s, Sixth Report,
European Communities, Bruxelles, 2000
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
STRATEGIA ORGANIZAŢIEI
1. CUPRI NS CAPITO L
3 . 1 C o n c e p te l e d e st r at eg i e , ma n a g e me n t s t r a t eg i c ş i p ol it ic ă a o r g a niz a ţ ie i
3.1.1 Scurtă incursiune retrospectivă
3.1.2 Gamă variată a abordărilor strategiei
3.1.3 Strategia şi principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă
3 . 2 C o mp o n e n t e le s tr at e g i ei
3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei
3.2.2. Misiunea organizaţiei
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opţiunile strategice
3.2.5. Resursele
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv
3 . 3 D e t e r mi n a n ţ ii s tr a t eg i e i
3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei
3.3.2. Determinanţii endogeni
3.3.3. Determinanţii contextuali
3.3.4. Relaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei
3.4 Ti pol ogi a str ate gi ilor
3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă
3 . 5 R o l u l s tr a t e gi il o r de fi r mă
3.5.1. La nivel de organizaţie
3.5.2. La nivel de macroeconomie
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU
Manual, notiţe
(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e şi c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n s c ri s
(4) Întrebări
5. Re a l i z aţ i tes t e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s puns ur i .
E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de
autoevaluare Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
Da
(6) Studii de 6. Rezolvaţi s t udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
caz, aplicaţii, a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
referate
p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
Î n c o n c e pe r e a ş i fu n d a me n t a r e a a c t i vi t ăţ il o r o r g a ni za ţ ii l o r u n r o l
e s e n ţ i a l îl a u s t r at eg i i le ş i po l i ti c il e , el a b o r at e de c ă t re o rg a n i s me l e
ma n a g e r i a le . C o n c r e tiz a r e e se n ţ ia l ă a p re vi z i u ni i , st ra t e g ii l e ş i p o l i ti c il e
j a l onea z ă de z vol ta r e a fi e c ăr e i or gani z a ţi i , de conţ i nut ul l or de pi nz â nd a de s e a
d e c i si v e fi ca c i ta t e a i nte r fa ţ e i c u su p r a s i st e me l e d i n c ar e fa c e p a r te , mă s u r a î n
c a r e a ce s t ea î ş i me n ţ i n ş i a mp l i fi c ă s e g me n t u l d e p i a ţ ă o cu p a t , p r o fi ta b i li t at e a
obţinută.
Definiţie
În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
M a i c o n cr et , p o t ri v it lu i P i e rc e şi R o b i n s o n , mi s i u n e a d e s c r ie p r o du s u l
Abordarea o r g a n i za ţ ie i, p i a ţ a , d ome n i i l e t e hn o l o g i c e pri o r it a re , î n tr - u n a s e me n e a mo d
lui Pierce şi î nc â t s ă re fl e c te va l oril e ş i pr i or ită ţ il e de c i denţ i l or s t ra t egi e i di n or ga ni z aţ i e .
Robinson C a r a c t er i st ic mi s i u n i i es t e c ă n u r ep r e z i nt ă o en u n ţ a r e d e e l e me n t e d e r e a l iz a t
c u a n t i fi ca b il e , ci o ri e nt a r e , p e r s pe c t i ve ş i at i t u di n i . P en t r u o ma i d e p l i nă
e d i fi c a re a su p r a a c e e a c e î ns e a mn ă o mi s i u n e , î n t a b e lu l n r . 2 . p re z e n t ă m
mi s i u n e a s t r at e g i că a c o mp a n i e i N I C O R ( p r e z e nt a r ea c o n ţ i n ut u lu i , î n O .
N i c o l e s c u , I . V e r b o n cu , F u n d a me t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i, c a p i t ol u l
3).
O b i e c t i ve l e c o n s t it u i e p r i ma c o mp o n e n t ă o pe r a ţ i o n a lă a s t r at e g i ei c a r e
s e fo r mu l e a z ă , p or n in d d e la mi s i u n e p ri n p ri s ma r e z u lt a te l o r a n a li z ei
o r g a n i za ţ ie i ş i me d i u l u i, î n i n te r a cţ i u n e a l or .
Tipuri de Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
obiective categorii: economice şi sociale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le
împarte în cuantificabile şi necuantificabile (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3)
Definiţie
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
3.2.5. Resursele
Definiţie
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi
financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
3.2.6. Termenele
Definiţie
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizaţie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Cultura Complexitatea
organizaţională organizaţiei
Dispersia teritorială a
Starea economică a subdiviziunilor
organizaţiei
F i g . n r . 4 . D e t e r mi n a n ţ i i e n d o g e n i a i s tr a te g i ei o r g a ni z a ţ ie i
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de
persoane, sub forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv
rolul de proprietar, acesta are o influenţă determinantă, mai ales asupra
obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce
efectiv firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi
sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are
un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai
mulţi indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul
vânzărilor - mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai
strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
d) Complexitatea organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse
sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii
pendinte profilului de fabricaţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
g) Potenţialul uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde
ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică
(brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite,
taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc. care privesc firma), managerială
(privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.)
etc. - pe care le posedă organizaţia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
i) Starea economică a firmei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi
totalitatea determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o
pondere semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
j) Cultura organizaţională. În concepţia noastră, acest element reprezintă ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaţională prezintă, în viziunea lui
Kotter şi Haskett17 două părţi - vizibilă şi invizibilă - a căror luare în considerare
implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
Politici Ecologici
F i g . 9 . D e t er mi n a n ţ i i co n t e x t u al i ai s t ra t e gi e i o r g a n i za ţ ie i
Avantaj strategic
Unicitate percepută Cost redus
Întreaga industrie Diferenţiere Costuri foarte mici
Zona
strategiei Un anumit Focalizată
segment
Tabelul nr.2
T i p o l o g i a s tr a t e gi il o r de fi r mă
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare strategii şi
politici
0 1 2 3
1 Sfera de - Globale - se referă nemijlocit la ansamblul
cuprindere activităţilor organizaţiei
- se caracterizează prin complexitate
ridicată şi implicare de resurse
apreciabile
- se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblu
său
- Parţiale - se referă la unele activităţi ale
organizaţiei
- se caracterizează prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate
- se concretizează de obicei în programe
sau planuri pe domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea
superioară executivă a firmei (managerul
general)
2 Gradul de - Integrate - se elaborează de managerii organizaţiei
participare a împreună cu reprezentanţii
firmei la suprasistemelor din care fac parte
elaborarea - situează pe primul plan corelarea
strategiei activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
- e st e s pe c ifi c ă î nt r e pri nde ri l or de s t at
s a u p u b li c e, ma i a l e s d i n e c o n omi i l e
d e t i p c o mu n i s t , s u pr a ce n t r al i za t e
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale
şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale
- Independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei
- pe primul plan se situează maximizarea
profiturilor organizaţiei sau
supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
3. Dinamica - Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul
principalelor celor realizate cu câţiva ani în urmă,
obiective superioare obiectivelor din perioada
încorporate precedentă
- se axează pe eliminarea deficienţelor
înregistrate în trecutul apropiat
- Consolidare - stabileşte obiective cantitative
i de nti c e sa u a pr opia t e ce l or di n
pe r i oa da pre c e de ntă
- se axează asupra perfecţionării laturilor
calitative ale activităţilor întreprinderii
- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare
cantitativ şi calitativ celor din perioada
precedentă
- se bazează pe o solidă situaţie
economică, dublată de un apreciabil
potenţial tehnic şi comercial
4. Tipul - Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
obiectivelor şi proprietatea statului în proprietatea uneia
natura sau mai multor persoane sau societăţi
abordărilor private
- se bazează pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axează asupra reorientării şi/sau
redimensionării parţiale sau integrale a
activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii
sale
- implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale,
adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi
- Strategie
- Şcoli de gândire strategică delimitate de H. Mintzberg
- Strategie organizaţională
- Management strategic
- Alianţă strategică
- Modelul managementului strategic
- Politica firmei
- Misiunea organizaţiei
- Obiective fundamentale
- Opţiuni strategice
- Resurse ale strategiei
- Termene strategice
- Avantaj competitiv
- Avantaj competitiv durabil
- Determinanţi endogeni ai strategiei
- Determinanţi contextuali ai startegiei
- Ciclu de viaţă al firmei
- Tipuri de strategii
- Clasificare a strategiilor
- Categoriile de strategii delimitate de către H. Mintzberg
- Strategie bazată pe diminuarea costurilor
- Strategie de diferenţiere
- Strategie focalizată
- Strategie globală
- Strategie parţială
- Strategie de consolidare
- Strategie de dezvoltare
- Strategie de redresare
- Strategie integrată
- Strategie independentă
- Strategie de privatizare
- Strategie managerială
- Strategie joint-venture
- Strategie ofensivă
- Strategie inovaţională
- Strategie de specializare
- Strategie de diversificare
- Strategie economică
- Strategie administrativ-economică
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 2
1. CUPRINS CAPITOL
3. TEXTUL CAPITOLULUI
Definiţie
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Riscuri în plus
Riscuri în plus
Mijloace de producţie - pierderi
importante - riscul de
funcţionare
- riscuri Responsabilităţi
potenţiale de
bază
- riscuri
strategice Riscuri în plus
Riscuri sociale -riscul de
funcţionare
Riscuri în plus - accidente de
lucru
-dependenţa de - servicii
filieră - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri în plus
Specializare a firmei
Riscuri în plus
-riscul de
- pierderi funcţionare
Dimensiune economică interne,
potenţiale Riscuri în plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei
(adaptat după M. N astovici- Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro
ş i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6
În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaţiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor
datorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi
superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi
indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat
aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În
esenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în
optica şi structurarea deciziilor
Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiţie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informaţionale
Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informaţii
Purtător de cuvânt
Decizionale
Întreprinzător
Mânuitor de disfuncţionalităţi
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firmă
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Funcţiile sistemului decizional
Metode şi tehnici
economice
Metode şi tehnici
matematice
Metode şi tehnici
juridice
Metode şi tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode şi tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode şi tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode şi tehnici
psihologice
Metode şi tehnici
tehnologice
Tabelul 2
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune şi organizare Decizional
Martin
3 Alianţa strategică Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaţiei Previziune şi control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
în ansamblul său
12 Aprecierea Organizare şi antrenare Organizatoric
funcţională
13 Aprecierea globală Organizare şi antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
15 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare şi antrenare Organizatoric
zilei de muncă
17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional şi
informaţional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
corelaţie informaţional
29 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
regresie informaţional
30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şi
informaţional
31 Compararea în funcţie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaţionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de unităţi
33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric şi
control - evaluare informaţional
35 Cronometrarea Organizare şi antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare şi Decizional şi
antrenare organizatoric
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
45 ELECTRE Previziune Decizional şi
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
49 Graficul de muncă al Previziune şi organizare Decizional şi
managerului organizatoric
50 Gant Previziune şi control- Decizional şi
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul răspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 Îmbogăţirea postului Organizare şi antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
57 ISO 9000-14000 Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
61 Lanţul valorii Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
62 Lărgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vieţii) de management
64 Lista atributelor Organizare şi previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calităţii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
69 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
costuri management de management
70 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
excepţii management de management
71 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
obiective management de management
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Caracteristici
Scientizarea activităţilor
manageriale
Definiţie
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
Prelucrarea informaţiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Tehnologia informaţională
Sistem Sistem
informaţional informaţional
Managementul informaţiei
Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante din
Definiţia punct de vedere managerial.
informaţiei
Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă,
ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul
respectivei organizaţiei.
În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al
declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei.
Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaţia economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În
vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru
managementul organizaţiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaţiilor
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaţionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informaţion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaţionale al
0 1 2 3 4
- se stabileşte între posturi Transmiterea
Direcţia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
şi diferite, între care există prezenţa la
caracteris- relaţii de subordonare lucru, între un
1 ticile Vertical nemijlocită funcţionar al
organizato- - vehiculează informaţii compartimentul
rice ale ascendente şi descendente ui comercial şi
extremită- - fundamentul organizatoric şeful acestuia
ţilor este reprezentat de relaţiile
ierarhice
- se stabileşte între posturi şi Transmiterea
compartimente situate pe informaţiilor
acelaşi nivel ierarhic privind situaţia
- vehiculează infor-maţii forţei de muncă,
orizontale de către şeful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de relaţiile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire şefu-
funcţionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizării
strategiei
organizaţiei
*
D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l.
- se stabileşte între posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaţiilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, între care nu există către şeful
relaţii de subordonare atelierului de
nemijlocită proiectări
Oblic
- vehiculează informaţii tehnologice,
ascendente şi descendente şefului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri în
este reprezentat de relaţii vederea
funcţionale, de stat major realizării SDV-
sau control urilor
- se repetă la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lună săptămânală de
etc. către şefii
- fundamentul producerii lor secţiilor de
îl reprezintă caracterul producţie
Frecvenţa
2 Periodic secvenţial al proceselor de inginerului şef, a
producerii
muncă situaţiei
realizării
programelor de
producţie
- predomină în cadrul
organizaţiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi
manageriale
- se stabileşte cu o frecvenţă Transmiterea de
aleatorie către managerul
- fundamentul producerii lor economic a
îl reprezintă situaţiile informaţiilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la bancă,
managerului
general
Caracteristici
Detaliate 1 6 Economice
Sofisticate 2 5 Operaţionale
Formalizate 3 4 Informatizate
Definiţie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă
mijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de
tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele
sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.
Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehnice
şi de gradul de intervenţie a omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr.
5, în trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaţiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manuală a informaţiilor
clasice (stilou, pix, directă sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- maşină de - absenţa memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitată
- maşină de calcul - ieşirea informaţiilor pe hârtie în
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibilităţi de programare foarte
reduse sau absenţa lor
- producerea a numeroase greşeli
- viteză redusă de tratare a
informaţiilor
- uşurinţa identificării greşelilor
- cost relativ scăzut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informaţii
(maşina cu cartele - existenţa unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieşirea informaţiilor consemnate
pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - viteză de prelucrare mai mare
2 (pe cale de decât la mijloacele manuale, dar
dispariţie) totuşi redusă
- imposibilitatea utilizării de
modele complexe, cu un mare
număr de variabile
- costuri mai reduse decât la
precedentele, mijloace de
tratare a informaţiilor, dar
relativ modeste
- computere, - purtători de informaţii evoluaţi
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea şi transmiterea
automată a datelor
- memorie internă puternică
- posibilităţi de stocare a datelor
în memoria auxiliară nelimitate
- viteză de prelucrare foarte mare
- siguranţă în calcule
- posibilităţi de utilizare a unor
modele complexe, cu un număr
mare de variabile
- programe evoluate
- forţă de muncă înalt
specializată, cu pregătire
continuu actualizată
- cost apreciabil, dar în continuă
scădere
Decizională
Documentare Operaţională
Funcţii
Educaţională
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i
c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c ă d e c e i - a u
Definiţia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i
sistemului ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră
o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i
S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u lă , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.
C. Organizarea
Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
4.5.3.2.Funcţiunea comercială
Definiţie
Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i
o fert e i p i eţ ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia .
A. Aprovizionarea tehnico-materială
Activităţi A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii
o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
B. Vânzarea
A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n
ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e, cun o a ş t erea
n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei
ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r ş i
l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r
a ces t o ra .
B. Fabricaţia
Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia se
utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-
90% - este fabricaţia.
Î n f a p t , f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n ţ el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
E. Producţia auxiliară
Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n
ca re s e a s i g u ră , d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri că , te rm ică , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne
c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
4.5.3.4.Funcţiunea financiar-contabilă
Definiţie
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică
a mişcării întregului său patrimoniu.
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e
e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8
4.5.4. Organizarea structurală
Definiţie
Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r, act iv it ă ţi lo r, a t rib u ţ ii lo r ş i
s a rc i n il o r, în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i , ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , î n s c o p u l r ea li ză ri i
lo r, în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r
co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează
într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din
parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21
.
Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială
Enumerarea sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei,
dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare în
producţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,
parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi
automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; potenţialul
uman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care reglementează
organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economică
a ţării etc.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în
Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o
structurii componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o
determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de
raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea
sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor
informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor,
condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele
strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei
în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale
structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi
determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a
organizaţiei.
Consiliul de administraţie
Managerul general
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programare-
pregătire producţie
Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-învăţământ
Biroul de asigurare a calităţii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmărire a producţiei
Secţia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secţia II
Atelier A
Atelier B
Secţia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economică
Biroul administrativ-social.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a
constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul,
contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de
activitate. În continuare, se include organigrama generală a organizaţiei, dacă
nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor
componente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentare
detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.
O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este
consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel
- se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii
funcţii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcţie din organizaţie. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi
funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a
postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce
mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu,
posturi în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în
bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile
postului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a
modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară
activităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei
4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
- Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu ţ i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s , î n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , î n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , î n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , î n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , în H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , î n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th – H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , î n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , î n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ă ,
Bu cur eş ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 0 .
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6 .
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă, Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c ă, Bu cur eş ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
É le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. CUPRI NS CAPITO L
5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e
5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei
5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i
5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului
5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare.......
5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului
5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui
5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării
5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea
personalului
5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i
5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului .....
5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei
5.1.6.1 Definirea comunicaţiei
5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor
5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare
5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor
5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii
5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i
5.2.2 Principalele teorii motivaţionale
5.2.2.1 Tipologii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
5.2.3 Mecanismele motivaţionale
5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te
5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l
5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i
5.2.4 Tipurile de motivare
5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e
5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă
5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă
5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă
5.2.5 Motivarea şi puterea
5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei
5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or
5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării
5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui
5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e
2. MOD DE LUCRU
Manual, notiţe
(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i
5 . 1 . 2 . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii, asupra conceptului
Raportul de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
creativitate- majoritatea specialiştilor.
inovare
D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l
e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , î n s chi m b, s e
c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i , c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n
o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a .
Formarea şi Stilul
perfecţionarea Sensibilitatea faţă de Sensibilitatea faţă managerial
personalului blocarea şi frânarea de perturbări în
gândirii cooperarea
echipelor
Pregătirea în Pregătirea în
domeniul domeniul metodelor
aptitudinilor manageriale
Sistemul creatoare şi al
metodelor de gândire Sistemul
informaţional
decizional
F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui
organizaţ iei
Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creşterii „producţiei
Amplificarea finite” de tehnologii, produse, soluţii organizatorice noi sau modernizate implică
inovării multiple perfecţionări.
Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării
obiectivelor organizaţiei, cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce
se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al
organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a
creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologică, Delbecq34 .
Definiţia
încadrării
Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a
posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea
tuturor formalitãţilor necesare.
Premise
metodologice şi Tabelul 2.
organizatorice P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se
Nr. Premise
crt.
1. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura
posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialul organizaţiei şi
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi
specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în
vedere aceleaşi criterii, utilizate în acelaşi mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade
suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui
post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri
particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate.
5. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile,
informaţiile îndoielnice, nesigurese resping sau se au în vedere cu multă
circumspecţie.
6. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea
integrală a rezultatelor evaluării.
Erori
Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor
tipice tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
5.1.5.2. Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului
5 . 1 . 6 . C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i
*
Dupã F.E. Da nce , peste 90, în mare pa rte di ferite substanţ iale.
zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complexă decât precedenta, prin aceea
că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare”
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener, ce completează precedentele realizări cu feed-
back-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră, cunoscând astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Definiţia
motivării în sens
larg
Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã
stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
5.2.2.1. Tipologii
Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e , for m al e şi inf or m al e , de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al -
s p i r i t u al ã , p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i
s at i sf ãc ându- l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up, pe nt r u a- i de t e r mi na c a, pr i n
a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i zi i l e , a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a
a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i .
Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de
Principalele
categorii de cuprinzătoare şi variată. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în
motivaţii
figura nr. 9. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie,
apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin
Atitudini
indivi- recom- muncă
Nevoi materiale Aspiraţii Eforturi duale pense
ale Moti- perfor-
salaria- cognitive Decizii Sti- vare manţe
tului Aşteptări Perfor-
maţe mu- pentru:
relaţio- Acţiuni organi lare sanc- dezvolt
nale -za- ţiuni are
Compor- ţionale profesio
tamente nală
MOTIVAŢII
Grad de Natura
formalizare
1 2 3 4 5
Formal-economice Formal-moral- Formal- Informal- Informal-moral
spirituale complexe economice spirituale
Salariu Titlu onorific Promovare Cadou
Medalie Masă festivă Lauda
Primă Suspendare Acordarea
Participare la Avertisment scris temporală din Bacşiş
Mustrare scrisă încrederii
profit post Sperţ Mulţumire
Gratificaţie Retrogradare din Ceremonie de
Autoturism de post sărbătorire
serviciu Destituire din Manifestarea
Locuinţă de post dispreţului
serviciu Critică
Penalizare la Invectivă
salariu
Amendă
Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaţiilor
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala
societăţii din fiecare ţară. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi
practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi
procedurilor prestabilite. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru
că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor, cu
efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale, funcţionalităţii şi
performanţelor firmei.
Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi
pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conţinutul principal al
leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice
substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.
Definirea Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul
motivării influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din
pozitive participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei.
Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaţiei, pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului
lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora.
Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează,
Definirea contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a
motivării salariaţilor, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi
negative performanţelor ridicate în organizaţie.
Definirea La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor
motivării motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul
intrinsece motivaţional.
Motivarea intrinsecã, denumitã uneori şi internã sau directã, constã în determinarea salariatului
sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
În opinia noastrã, prin putere, în contextul managementului firmei, desemnãm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale.
Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai
puternică, imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra
opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective.
Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale
cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. Aşa cum rezultă şi din
examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 10., există două categorii de surse
ale puterii - individuale şi organizaţionale.
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui
salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Potenţa de a
recompensa
Potenţa de a
pedepsi Resursele
controlate în
organizaţie
Poziţia formală
a salariatului
Competenţa
formală
Charisma conferită
personală
Dorinţa de
putere Poziţia deţinută
în cadrul
proceselor de
Capacitatea de a muncă
armoniza
procese
Încrederea în
sine şi în ideea
personală
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă
1. Aalteo J., Marjasola F. – Cultural Change in a Business Entreprise,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Băloiu, L. - Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991
6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures -
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregătire a cadrelor de conducere. Editura
Politică, Bucureşti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
48. Zlate, M. - Psihologie socială şi organizaţională industrială, Editura
Politică, Bucureşti, 1975
49. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh. - Managementul
organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. CUPRI NS CAPITO L
Manual, notiţe
(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
6 . 1 . C o n c e p t u l d e c u l t u r ă o r g a n i za ţ i o n a l ă
Subculturi
Instituţionale Profesionale
organizaţ ionale
6.3.1. Simbolurile
Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei
Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte
dintre salariaţi sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria
salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele
organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii
organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze tensiunea
între valori opuse - egalitate/inegalitate, siguranţă/nesiguranţă etc. - prin
prezentarea ambelor laturi ale situaţiei conflictuale şi a modului său de soluţionare.
Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie organizaţională ce implică
tensiune şi/sau incertitudine, iar rezolvarea relatată constituie o modalitate de a
fortifica organizaţia dezvoltând anumite comportamente organizaţionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Pentru o mai deplină edificare, în caseta de mai jos relatăm succint una din
istorioarele consacrate ce circulă în binecunoscuta firmă IBM, care posedă o
puternică şi competitivă cultură organizaţională.
Tabelul 2
Istorioara despre Watson de la IBM
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
N - ce vizează
P - î n f a vo a r e a p r o p r i e i C o n d u it e producerea de
persoane organizaţ ionale ilicit e necazuri altora
O - în favoarea
organizaţiei
- Cul t ur ă or ga ni z aţ i onală
- C l i ma t o r g a n i z a ţ i o n a l
- Subcul t ură or gani zaţ i onal ă
- D i me n s i u n e a c u l t ur ii or g a n i za ţ i o na l e
- Va r i a bil ă endoge nă a cul t uri i or gani z a ţi ona le
- Var i abil ă exoge nă a c ul t uri i or ga niz a ţ i ona l e
- S i mb o l c u l t u r a l
- N o r mă c o mp o r t a me n t a lă
- Ri t ua l or gani z a ţi ona l
- St a t ut or gani z a ţi ona l
- Istorioară culturală
- Mit
- C u l t u r ă ma n a g e r ia l ă
- D i me n s i u n e p e r e c h e a cu l t u ri i
- T r a n s fo r ma r e o r g a ni z aţ i o n a l ă
- M a t ri c e a sc h i mb ă r i l o r o r g a n i za ţ i on a l e a l u i Na d l e r
- Modelul lui Sundberg
- R e mi t o l o g iz a r e
- Vi zi une or ga ni z aţ i onală
- O r g a n i z ar e a mb i d e s t r ă
- Reengineering
- F u n c ţ i e ma j o r ă a c ul t u ri i o r ga n i z aţ i o n a l e
- Conduită organizaţ ională ilicită
- C o mp o r t a me n t o r g a ni za ţ i o n al il i cit
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
MANAGERI ŞI LEADERSHIP
1. CUPRI NS CAPITO L
7.1 Managerii
7.1.1. Definirea managerului
7.1.2. Relaţia manager-subordonat
7.1.3. Competenţa managerului
7.1.4. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale
7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial
7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului
7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale
7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale
7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului
7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri
7.1.5.2.Munca managerului – deficienţe şi cauze
7.1.5.3.Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului
7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului
7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului
7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerului
7.1.6.2.Organizarea economică a muncii managerului
7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaţii
7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului
7.1.6.5.Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerului
7.2 Leadership
7.2.1 Definire şi conţinut
7.2.2 Raporturile leadership-management
7.2.3 Determinanţii leadershipului
7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaţional
7.2.5 Instrumentarul leadershipului
7.2.6 Stilurile de leadership
7.2.7 Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU
Manual, notiţe
(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
7.1. Managerii
Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, în
ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent – sau un
Aspecte grup de persoane (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
esenţiale Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce face
acesta în cadrul firmei (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Definiţie a
stilului de
management
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în
relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă
Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de
manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi elementele
(factorii) de impact asupra operaţionalizării lor. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece
literatura de specialitate abundă în astfel de criterii. Ne permitem trecerea în
revistă a unora din acestea, considerate de noi importante.
9
8
preocupare pentru oameni
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
preocupare pentru
sarcini
Eficienţa Eficacitatea
7.2. Leadership
Pregătirea
Calităţile native leaderului
ale leaderului
Leadership
Situaţia
managerială
** În continuare ne ocupăm n umai de stilurile de leade rship manage riale, cu privire spe cială
asupra firmei. Dată fiind desti naţ ia principală a acestui volum nu ne referim la leadershi pul politic,
militar etc. care, fireşte. prezintă o serie de elemente particulare.
orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards,
Tipologia 2 conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile
cuprinse în tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele
Definiţie a deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.
leadershipului Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul
simbiotic.
simbiotic
În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de
obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii
de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit
de echipă, denumit simbiotic.
MARE PE MARE PE
RELAŢII, SARCINI,
MICĂ PE MARE PE
SA R C IN I RELAŢII
MICĂ PE MARE PE
RELAŢII SARCINI
MICĂ PE MICĂ PE
SARCINI RELAŢII
(Mică) (Mare)
Tabelul nr. 1.
Diferenţele între managerul clasic şi managerul “leader”
Nr. Elemente Managerul “clasic” bun Managerul “leader” contemporan
crt. majore centrat pe schimbare
1. Optica Analizează, optimizează, Realizează, încearcă, schimbă şi
generală a deleagă, organizează şi toate acestea încă o dată; nici o
abordării controlează; eu ştiu cel persoană nu cunoaşte cel mai bine
mai bine ce trebuie. ce trebuie făcut.
2. Priorităţile Câştigul pe acţiune Furnizarea de valoare clienţilor,
finale Cota parte din piaţă salariaţilor şi proprietarilor.
Obţinerea de resurse Asigurarea loialităţii clienţilor.
materiale avantajoase Avantajul de a poseda personal cu
firmei. abilităţile esenţiale Dezvoltarea
Promovarea personală. personală Satisfacerea clienţilor şi
Toate exprimate numeric. muncitorilor.
3. Concepţia pe Centrată pe strategie. Centrată pe aspiraţiile umane.
care se Decide, deleagă, Realizează muncă efectivă
bazează monitorizează şi “Cheltuieşte” timpul pentru
leadershipul revizuieşte. problemele ce interesează oamenii
“Cheltuieşte” timpul Amplifică capacitatea
pentru probleme leadershipului.
importante. Gospodăreşte Trebuie să fac toţi oamenii să dea
timpul ce au mai bun!
Cu câţiva oameni buni
rezolv totul!
4. Sursele Rezultatul investiţiilor Productivitatea anterioară şi
productivi- anterioare şi actuale actuală
tăţii şi Tehnologii superioare Superioritatea personalului.
inovării Controlul proceselor Inovarea proceselor.
“Manipularea” Dezvoltarea oamenilor.
oamenilor: Oamenii sunt Oamenii reprezintă o resursă
o resursă ce trebuie esenţială “critică”, ce necesită un
exploatată! tratament special.
5. Obţinerea Măsuri cuprinzătoare, Un număr redus de măsuri,
responsabili- aplicate în toate zonele aplicate în zonele “critice” ale
tăţii organizaţiei. organizaţiei.
Stabilirea clară a Îmbinarea responsabilităţilor
responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup).
individuale. Noi avem responsabilitatea!
Tu porţi
responsabilitatea!
6. Riscuri, Evită eşecurile şi Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
recompense, greşelile cu orice preţ. construieşte pornind de la ele.
avantaje Bazează-te pe abordări Încearcă ori de câte ori se prezintă
verificate. posibilitatea de a realiza scopurile.
Limitează riscurile Asumă-ţi riscurile pentru propria
carierei proprii. carieră.
Analizează până eşti Dacă după analize ai îndoieli,
sigur de rezultate. încearcă şi vezi ce iese.
Eu nu pot să-mi permit să Eu pot munci în această
greşesc sau să părăsesc organizaţie sau în oricare alta.
organizaţia !
În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în
organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să
ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare:
“dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, prin
decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse în
figura bazată pe concepţia lui Lewin (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
5. CUVINTE
- Manager
- Subordonat
- Competenţă managerială
- Autoritate personală
- Titular de post
- Principiul lui Peter
- Legea lui Parkinson
- Tip de manager
- Stil de management
- Stil negativ
- Stil birocrat
- Stil autocrat
- Caracteristicile stilului altruist
- Stil ezitant-oscilant
- Stil promotor
- Stil “realizator”
- Grila bidimensională a stilurilor manageriale
- Buget de timp al managerului
- Conduită a managerilor
- Programare a timpului managerilor
- Organizare a locului de muncă
- Raporturi şefi-subordonaţi
- Secretariat
- Colaboratori ai managerului
- Portretul robot al managerului “mileniului 3”
- Leadership
- Spirit de echipă
- Determinanţii leadershipului
- Charisma
- Stiluri de leadership
- Stil simbiotic
- Leadership interpersonal
- Leadership organizaţional
- Manager “clasic”
- Managerul “leader”
- Manager leader
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
2 . 1 . 1 . Pr e ze nt a r e a s t udi ul ui
Uc e ni c i a i nt r e pr e no ria l ă
R u g ă l a D u m n e ze u
La ac t i vi t ăţ i le di n c as ă, f am i li a Pe t r i ş or f ol os e a de mai m ul ţi ani , o f e m e ie
f o a r t e bună , c o nş t ii nc i o a s ă şi cr e di nc i o a să - El e na . Ac e a s t a a v e a do i co pi i ,
s t ude nţ i l a Po l i t e hnic a di n Buc ur e ş t i , c ar e ur m a u s ă dev i nă î n c urâ nd i ng i ne r i .
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne,
dacă crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile
erau excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A
solicitat spaţiile respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a
spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că
ele ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi
alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.
1
În România c omunistă exista o lege care p ermitea ca în baz a unui control s umar să se con fişte cea mai mare
parte di n s umel e de bani c e de păş eau ec onom i i l e c urente al e unei fami l i i , c ons i derându-s e n ec uv eni te.
Vizita la Paris
O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima
parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa,
utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta
operă pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi
cu atenţie magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt
consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat
că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a
spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână,
nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris
mai multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au
întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în
acea perioadă, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.
Licitaţia
1
La cursul pieţei negre, acest a reprezent a în lei mai mult decât costul excursiei.
magazinul de flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din
SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei,
s-a interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat
că unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va
câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320 USD/lună a fost
superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.
După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată
- Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al
familiei Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor
din economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada
comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de
construcţii privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca
magazinul să devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită
în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în
România nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o
obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost
reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul
a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de
sector, pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de
valoare comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul.
„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua
de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă
veche. Doamna Petrişor, starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta
toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul
naţional de televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru
aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se
formase deja coadă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de
artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai
angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de
cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că spre deosebire de alte magazine care
făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializată1, ceea ce,
alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea
1
În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături
de băuturi , s uc uri , ţ i gări , c onfec ţi i , găs eai obi ec te de artă, tel e v i z oare s au P C-uri .
serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din
Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost
scutit de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de
asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea
serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în
contul de profituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un
„moment“ de respiro, în care şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din
perioada de graţie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat.
Atunci a înţeles importanţa urmăririi continue a realizării profitului şi utilizării sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente şi investiţii pe care a
adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.
1
P entru ac es tea e xi s ta un s i s tem de l i c i taţ i i pentru c umpăra rea de v al ută, d es tul de gr eoi , organi z at de B anc a
Naţională.
această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate
apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a schimbului valutar, de
unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară importului, unde se fac tranzacţii
importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în
zone mai puţin prospere au perioade în care lucrează în deficit.
Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost
necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost –
printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a
putea câştiga unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus.
În prima perioadă, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice
speciale. În partea a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei
a scăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile
obţinute s-au micşorat foarte mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost
închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în
intermedieri de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de
import şi producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii1, după
care se vând prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Încotro?
1
În România, î n ac ea perioad ă, legea prev ed ea c a niv elul maxim al adaos u lui c omerc ial ce poate fi aplic at la
p re ţ u l d e i m p o rt s a u c u m p ă ra re a a l p ro d u s u l u i , e ra d e 3 0 %. Î n a c e s t m o d , p rin c a s a d e i n t e rm e d i e ri s -a u p u t u
obţ i ne v eni turi supl i mentare pe ntru a pute a c onti nua ş i dez v olta ac ti v i tăţ il e c omerc i al e.
Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.
Anexa 2
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent
Partea I
În biroul mic dar cochet, un bărbat uşor încărunţit, cu trăsături obosite dar plăcute -
tip caucazian - priveşte gânditor din spatele biroului de mahon pe fereastra întredeschisă.
Din când în când mai răsfoieşte un material aflat în faţa lui, făcând însemnări pe
marginea filelor. În câteva luni trebuie să decidă viitorul cooperativei pe care, în calitate
de preşedinte, o conduce. Două sunt problemele care-l frământă:
• care este cea mai bună formulă pentru viitoarea dezvoltare.
• care să fie strategia organizaţiei, astfel încât să reziste şi să se dezvolte în
condiţiile deloc uşoare ale economiei de piaţă ?
Deşi este un adept convins al economiei de piaţă, uneori nu se poate opri să nu-şi
amintească cu o uşoară nostalgie de vremurile mult mai liniştite dinaintea "Revoluţiei".
Fiind însă un om de decizie şi acţiune, asemenea momente sunt rare, în general
îndreptându-şi eforturile spre modernizarea şi dezvoltarea organizaţiei. Ca şi acum de
altfel ...
Sună secretara şi îi dă o listă cu opt dintre principalele cadre de conducere care să
fie chemate la el a doua zi dimineaţă. Îi cere să aibă pregătite şi opt seturi din materialul
pe care-l consultă.
A doua zi dimineaţă, la ora 8,30, toţi cei de pe listă sunt prezenţi în biroul
preşedintelui care le comunică următoarele:
Aşa cum ştiţi, trebuie ca în următoarele luni să stabilim principalele schimbări
comerciale, tehnice, financiare şi în celelalte domenii de efectuat pentru a supravieţui.
Materialul pe care-l primiţi întocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi,
sintetizează situaţia actuală a cooperativei, sugerând - timid însă - şi câteva din
schimbările prefigurate. Vă rog ca fiecare să examinaţi acest material şi în termen de 10
zile să-l completaţi şi cu alte informaţii considerate de voi esenţiale şi - mai ales - să
formulaţi ce schimbări majore vedeţi necesare din punctul de vedere al profilului,
dimensiunii, tehnologiilor de fabricaţie, reţelei de distribuţie, finanţării, politicii de
personal, managementului etc., pentru a face faţă noilor condiţii ale tranziţiei la economia
de piaţă. Aveţi în vedere schimbările deja produse în legislaţie în ceea ce priveşte
preţurile, impozitele, creditele, precum şi cele preconizate privind salarizarea
personalului, investiţiile de capital străin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne întâlnim într-o şedinţă mai lungă ca de obicei,
unde fiecare îşi va prezenta propria variantă de strategie şi de remodelare a sistemului de
management al cooperativei. Vă aştept cu propuneri cât mai consistente. Succes !.
Partea a II-a
Au trecut trei zile de la întâlnirea preşedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta
variantele de strategii propuse de aceştia. Preşedintele se află la biroul său de lucru între
două teancuri de materiale: - în stânga este plasat materialul iniţial, ce fusese difuzat
colaboratorilor pentru a-şi pregăti variantele de strategii; - în dreapta se află câteva foi cu
variante de strategii prezentate de unii dintre colaboratorii săi la şedinţa de săptămâna
trecută. Preşedintele reflectă în special asupra a două din variantele propuse:
Variantă de strategie propusă de directorul comercial pentru următorii 2 ani.
Anul I Anul II
a. Obiective:
- cifră de afaceri anuală (milioane lei) 170 200
- profit anual (milioane lei) 14,418
- rata profitului (%) 8,090
b. Opţiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializând cooperativa pe anumite
tipuri de confecţii, ţinând cont de posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele ce se
prefigurează pe piaţa românească şi de gradul de rentabilitate a produselor;
- concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea creşterii productivităţii
muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a dotării acestora cu unele maşini;
- vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de desfacere, care urmează să fie
extinsă cu încă 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care să fie în măsură să furnizeze
din timp informaţiile necesare structurării producţiei în funcţie de cerinţele pieţei;
- apelarea la UCECOM (Federaţia Naţională a Cooperativelor Meşteşugăreşti) de care
aparţine cooperativa, pentru a-i găsi un partener cu care să dezvolte relaţii în löhn
- organizarea, în următoarea jumătate de an, de cursuri de perfecţionare pentru 220-250
de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire pentru a putea suplini pe
deplin golul rămas prin pensionarea a peste 200 de cooperatori.
Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntată cooperativa „Arta
Îmbrăcămintei“ - material documentar realizat de o echipă de manageri şi specialişti din
cooperativă.
B. În principalele domenii:
a) Financiar:
- scăderea disponibilităţilor băneşti ca urmare a restituirii părţilor sociale cooperatorilor
pensionaţi şi a creşterii preţului de achiziţie a materiilor prime şi materialelor;
- creşterea costului producţiei datorită scumpirii energiei electrice şi a combustibilului, a
creşterii impozitului pe salarii şi a C.A.S.;
- elemente noi apărute în costuri;
- compensaţii la salarii pentru sporirea preţurilor - conform celor stabilite de guvern;
b) Comercial:
În procesul de aprovizionare cu materiale apar greutăţi ce se referă la dificultatea
asigurării de pe piaţa internă a unui sortiment variat de ţesături şi fire ce stau la baza
realizării produselor. Pe fondul limitat al variaţiei sortimentale, greutăţile sunt amplificate
şi de nivelul calitativ necorespunzător al unor materii prime, necorelat cu preţul de
vânzare.
Datorită faptului că posibilităţile de aprovizionare sunt restrânse, cooperativa este
pusă în situaţia de a accepta o structură sortimentală care este limitată nu numai la
articole, ci şi la culori. Totodată, lipsesc anumite materiale auxiliare şi accesorii (nasturi,
fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care sunt de natură a conferi o valoare de
schimb sporită produsului pentru a creşte gradul de competitivitate al producţiei.
Activitatea de comercializare este influenţată şi de existenţa unor ambalaje ce nu
se ridică la nivelul cerinţelor actuale. Insuficienţa mijloacelor de transport proprii,
precum şi unele greutăţi în asigurarea necesarului de benzină şi motorina, prelungesc
ciclul de valorificare a produselor şi amplifică cheltuielile de transport.
c) Tehnic:
Nivelul scăzut de înzestrare tehnică a producţiei este determinat de caracterul
predominant manual al muncii, operaţiunile manuale reprezentând circa 60 % din totalul
timpului de muncă.
Înzestrarea tehnică este influenţată de structura utilajelor în sensul că circa 40 %
din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcţionalitatea acestora este îngreunată
de posibilităţile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producţie:
Caracterul predominant individual şi mică serie al producţiei influenţează negativ
nivelul productivităţii muncii, iar mărimea ciclului de fabricaţie este crescută şi datorită
dispersiei în teritoriu a reţelei de unităţi ( 70 unităţi repartizate pe raza a 3 sectoare
administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creşterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creşterea salariului cooperatorilor cu 80 % în precedenţii 2 ani este apreciată
ca insuficientă. Motivaţia cererii de a le spori în continuare este determinată de creşterea
costului vieţii. Este de reţinut că majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creşterea
nivelului tarifelor şi preţurilor cooperativei cu 3,5 lei.
Pe lângă problemele şi deficienţele evidenţiate se impune şi relevarea
principalelor puncte forte ale organizaţiei:
- caracterul de serie scurtă al producţiei oferă mobilitatea acesteia, în sensul că se
poate adapta cu uşurinţă la cerinţele pieţei;
- produsele executate se comercializează în totalitate la preţurile iniţiale fără a se
recurge la reduceri de preţuri;
- modelele oferite sunt realizate în totalitate de cooperativă fără a apela la unităţi
specializate. Practica a demonstrat că din numărul de modele create circa 50 % sunt
acceptate de piaţă;
- testarea pieţei se face prin intermediul reţelei proprii şi constituie un obiectiv
prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unităţilor cooperative sunt plasate în zone cu vad comercial
foarte bun.
Fig. nr. 1. Organigrama cooperativei "Arta îmbrăcămintei"
“ … E c o n o mi s t u l I o n e sc u , a b s o l v en t a l fa c u lt ă ţ i i d e Ma n a g e me n t d i n A S E
B u c u r e ş ti , p r o mo ţ i a 1 9 9 6 , a fo s t r e c o ma n d a t d e c o n d u c e r e a a c es t eia p e n t r u a o c u p a
u n p o s t l a S C P R O S P E R I T A T E A S A , c o mp a r t i me n t u l F i na n c ia r - c o nt a b il it a t e .
S i n g u r u l e le me n t c a r e l - a t e nt a t l a a c e as t ă fi rmă a fo s t s al a ri u l de s t ul d e b u n o fe r i t –
de pest e 150 $/ l ună – dr e pt pent r u c a r e a soli c it a t de c a nul ui şi pr ode ca ni lor o
r e c o ma n d a r e . M e d i a r id i c a tă c u c ar e a a b s ol v it fa c u l t at e a ( p e s t e 9 , 5 0), ţ i n u t a mo r a l ă
d e o s e b it ă , c o mp o r t a me n t u l s ă u în t i mp u l fa c u l t ăţ ii ş . a .m. d . a u c on s t i t ui t t ot a t â te a
a r g u me n t e în fa v o a r e a u n e i re c o ma n d ă r i c o res p u n z ă t o ar e p e n t r u fi rma c a r e c ău t a d e
v r e o 2 a n i un e c o n o mi s t p e n tr u c omp a r t i me n t u l a mi n t i t .
Odată angajat, acesta a dovedit reale cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale,
care l-au propulsat în categoria unor pretendenţi cu reale şanse pentru ocuparea postului
de director financiar, rămas vacant după pensionarea titularului acestuia.
… Concursul organizat a dat câştig de cauză D.lui Ionescu care, instalat în noua
funcţie managerială, a convocat o şedinţă cu şefii de compartimente subordonate
nemijlocit, prilej cu care le-a comunicat fişele de post şi obiectivele ce revin
departamentului condus pentru anul cuvenit.
…Printre obiectivele individuale circumscrise postului ocupat semnalăm:
• elaborarea, până la data de 25 a fiecărei luni a bugetului general al societăţii
comerciale
• asigurarea întocmirii de bugete lunare pe centre de gestiune, până la data de 27 a
fiecărei luni, pentru luna următoare
• actualizarea bugetului general şi a bugetelor pe centre se gestiune până la data de 15 a
fiecărei luni, pentru luna curentă
• stabilirea nivelului recompenselor şi sancţiunilor la nivel de centre de gestiune până la
data de 5 a lunii următoare celei la care se referă bugetele
…………………………
Pe nt r u ac e as t a , î n fi ş a de pos t s unt pr ec i za t e s a r c i ni , c ompe t e nţ e ( aut or it a tea
o fi c i a l ă) ş i r e s p o n s a b il i tă ţ i . C e le ma i s e mn i fi c a ti v e s ar c i ni , l a c ar e D l . I o ne s c u
“ ţ i n e” fo a rt e mu l t ş i p e c a r e le e x e r ci t ă î n fi e c a re l u n ă c u ma r e a t e n ţ i e ş i
c onş t ii nc i oz i t at e s e r e fe r ă la :
• el abora r ea şi a c t ual iza rea st ra t e gi ei ş i poli ti c ii fi na nc i a re
• e l a b o ra r e a b u g e t u l ui ge n e r al a l fi rme i
• el a bora r e a buge t el or pe ce ntr e de ge st i une
• e l a b o ra r e a u n o r si t u aţ ii i n fo r ma ţ i on a l e fi n a nc ia r - c o nt a b il e s o l i c it a te d e d i r e c t or u l
g e n e r al o r i C o n s i l i ul de a d mi n i s t ra ţ i e
• e fe c t u a r ea d e c o n t r oa le c u p r i vi r e l a g e st i o n ar e a b u n u ri lo r ma t e r i a l e î n ma g a z i i
• pa r ti c i par e a l a ş e di nţ el e ope r a ti ve de pr oduc ţi e
• e fe c t u a r ea d e a n a li z e ec o n o mi c e
• s t a b il ir e a da t o ri i l or p e c a r e fi r ma l e a r e fa ţ ă de s t at
• e l a b o ra r e a ş i a c t u al i zar e a fi ş e l or d e p o s t p e n t r u p e r s o na l u l c o mp a r t i me n t e l o r
subordonate
7 . 2 . 2 . P r o b l e m e d e r e zo l v a t
1 . A r ă t a ţ i î n ce mă s u r ă mu n c a ma n a g e r u l ui fi n a nc i a r e s t e e fi c a c e
2 . A n a l i z aţ i da c ă mu n c a ma n a g e r u l u i e s te e fi c i en t ă
Capitolul 1
Capitolul 2
Capitolul 3
Capitolul 4
Capitolul 5
Capitolul 6
Testul nr. 1
Arătaţi care din variantele prezentate mai jos reprezimtă funcţii ale managementului
firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producţie, salarizare
c. previziune, organizare, planificare, conducere, motivare
d. previziune, coordonare, decizie, comercială, financiar-contabilă
e. previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, comunicare, personal
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 2
Organizarea este:
a. funcţie a managementului şi funcţie a organizaţiei
b. activitate distinctă şi funcţiune a organizaţiei
c. compartiment subordonat directorului general şi activitate distinctă
d. compartiment subordonat directorului general şi funcţie a managementului
e. funcţie a managementului şi activitate distinctă
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 3
“Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor” este un element de conţinut al
funcţiei:
a. previziune
b. organizare
c. coordonare
d. antrenare
e. control-evaluare
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 4
”Comunicarea” şi “motivarea” constituie suportul:
a. relaţiilor între manageri şi executanţi
b. subsistemului metodologic şi decizionale
c. funcţiunii de personal şi de cercetare-dezvoltare
d. funcţiei de coordonare şi de antrenare
e. funcţiei de coordonare şi activităţii de personal
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 5
Exercitarea funcţiei de previziune atinge un punct maxim:
a. pe tot parcursul perioadei
b. înaintea începerii unei noi perioade de activitate
c. în prima parte a perioadei de plan
d. în zilele ce urmează încheierii subdiviziunii temporale la care se referă
previziunea
e. la începutul şi sfârşitul subdiviziunii temporale utilizată în previzionare
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 6
Dimensiunea socio-economică a relaţiilor de management constă în:
a. dependenţa acestora de caracteristicile unor factori materiali de producţie
b. dependenţa acestora faţă de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii
c. dependenţa acestora de componenţe factorului uman şi cultura organizaţională
d. dependenţa acestora de unele caracteristici tipologice ale firmei – dimensiune,
obiect de activitate, complexitatea producţiei, nivelul dotării tehnice, potenţialul
uman etc.
e. dependenţa acestora de maniera de exercitare a proceselor de management
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 7
Cele mai importante trăsături ale motivării se referă la:
1. acordarea de recompense/sancţiuni atât materiale, cât şi moral-spirituale
2. acordarea de recompense/sancţiuni funcţie de specificitatea persoanei, a
colectivului din care face parte şi a situaţiei la care se referă
3. acordarea de recompense/sancţiuni în exclusivitate materiale
4. acordarea de recompense/sancţiuni în fiecare zi
5. acordarea de recompense materiale şi moral-spirituale în exclusivitate
6. acordarea de sancţiuni materiale şi moral-spirituale cu preponderenţă
7. acordarea de recompense/sancţiuni în funcţie de nevoile prioritare ale indivizilor
(fiziologice, de securitate şi siguranţă ş..a.m.d.)
8. acordarea de recompense/sancţiuni în funcţie de pregătirea şi vechimea în muncă
Precizaţi care din combinaţiile de variante prezentate mai jos constituie caracteristici
ale motivării, ca suport al antrenării?
a. (1,2,8)
b. (2,3,8)
c. (2,3,7)
d. (4,5,6)
e. (1,2,7)
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 8
În şedinţa Consiliului de Administraţie a S.C.ELECTRONISTUL S.A. din 15
iunie a.c. au fost adoptate următoarele decizii:
1. disponibilizarea unui număr de 26 salariaţi cu pregătire medie începând cu 1 iulie
a.c.
2. aprobarea trecerii pe costuri a unor penalizări pentru întârzierile plăţilor către
furnizori
3. aprobarea înfiinţării compartimentului de bugetare de la 1 iulie a.c. ca urmare a
funcţionării firmei pe centre de gestiune
4. stabilirea şi aprobarea strategiei firmei până în anul 2002 în condiţiile privatizării
acesteia
5. aprobarea plăţii unor credite restante în regim de urgenţă
6. aprobarea plăţilor restante către principalii furnizori pînă la 1 august a.c.
7. coordonarea realizării investiţiei de retehnologizare a secţiei I de către directorul
tehnic
8. aprobarea trecerii pe costuri a unor locaţii C.F.R.
Arătaţi care din aceste decizii pot fi asociate cu funcţiile de previziune, organizare
şi antrenare ale managementului firmei. Pentru aceasta vă rugăm să utilizaţi
simbolurile:
Pv – previziune
O – organizare
A – antrenare
În redactarea răspunsurilor folosiţi simbolurile mai sus-menţionate şi numărul de
ordine al deciziei (exemplu Pv-9)
a. Pv-1; O-2; A-3
b. Pv-7; O-3; A-8
c. Pv-3; O-6; A-1
d. Pv-3; O-5; A-7
e. Pv-4; O-3; A-1
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 9
Expresia “Începând cu 1 septembrie a.c. economsitul Popescu de la
compartimentul Contabilitate se sancţionează dcu diminuarea salariului pe 3 luni cu
10%” este o decizie încadrată în funcţia de:
a. previziune
b. organizare
c. antrenare
d. control-evaluare
e. nici una din funcţiile enumerate
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 10
Principiul motivării este un:
a. principiu de concepere şi funcţionare a structurii organizatorice
b. principiu genral de management
c. principiu de raţionalizare a sistemului informaţional
d. principiul de raţionalizare a structurii manageriale şi a sistemului informaţional
e. principiul de raţionalizare a sistemului decizional
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 11
Care din elementele prezentate mai jos constituie componente majore ale
managementului organizaţiei?
a. subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, decizia şi subsistemul
motivaţional
b. subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional,
metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii
c. subsistemul organizatoric, subsistemul metodologic, subsistemul decizional,
subsistemul informaţional
d. subsistemul informaţional, subsistemul decizionale, subsistemul metodologic,
structura organizatorică
e. subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional,
metodologia de reproiectare managerială
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 12
Testul nr. 14
“Imprimarea unei optici economice managementului firmei” este meritul principal
al:
a. şcolii sistemice
b. şcolii cantitative
c. şcolii clasice
d. şcolii neoclasice
e. şcolii comportiste
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 15
“Combinarea resurselor organizaţiei cu respectarea anumitor cerinţe” este:
a. o funcţie a subsistemului decizional
b. o funcţie a subsistemului metodologic
c. o funcţie a subsistemului organizatoric
d. o funcţie a subsistemului informaţional
e. o funcţie a managementului organizaţiei
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 16
“Utilizarea cu prioritate a conceptelor şi metodelor din matematică şi statistică”
este o caracteristică dominantă a:
a. şcolii clasice
b. şcolii cantitative
c. şcolii sistemice
d. şcolii sociologice
e. şcolii cantitative şi şcolii clasice
Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 17
Managementul ştiinţific are o serie de caracteristici, prezentate printre elementele
de mai jos:
1. Diversitatea şi eterogenitatea conţinutului şi modului de manifestare
2. Complexitatea şi dificultatea deosebite
3. Competitivitatea economică
4. Caracterul “de masă”
5. Dimensiunea empirică
6. Aportul creativ al managerilor solicitaţi pentru aplicarea instrumentarului ştiinţific
7. Scientizarea muncii de management
8. Dezvoltarea potenţialului managerilor
Arătaţi care din combinaţii reflectă cel mai bine astfel de caracteristici
a. (1-2-3-4)
b. (1-2-4-5)
c. (1-2-4-6)
d. (1-4-6-7)
e. (1-4-6-8)
Capitolul 2
Organizaţia şi mediul ambiant
Testul 1
Care din elementele prezentate mai jos constituie argumente ce pledează pentru
abordarea mediului ambiant al organizaţiei:
a. accentuarea caracterului deschis al organizaţiei
b. elaborarea de strategii şi politici realiste
c. luarea în considerare a principalilor stakeholderi
d. promovarea managementului participativ
e. imprimarea unei pronunţate dimensiuni economice managementului
organizaţiei
Argumentaţi răspunsul.
Testul 2
“Bursa de valori” şi “politica economică” fac parte din următoarele categorii de
factori ai mediului ambiant:
a. factori de management – factori economici
b. factori de management – factori politici
c. factori economici – factori politici
d. factori economici – factori demografici
e. factori economici – factori socio-culturali
Argumentaţi răspunsul.
Testul 3
Care din variantele prezentate în continuare exprimă cel mai bine factorii de
management ai mediului ambiant:
a. strategia naţională economică, piaţa. Modalităţile de coordonare, pârghiile
economice, mecanismele de motivare
b. strategia economică naţională, sistemul de organizare a economiei, mecanismele
de coordonare. Mecanismele motivaţionale, modalităţile de control
c. strategia economică naţională, sistemul de organizare a economiei, ansamblul
reglementărilor juridice, structura socio-profesională a populaţiei, resursele
naturale
d. strategia economică naţională, sistemul de organizare a economiei, pârghiile
economice, piaţa, mentalitatea populaţiei
e. strategia economică naţională, sistemul de organizare a economiei, nivelul
veniturilor salariale, politica unor firme internaţionale, capacitatea creativ-
inovativă a organizaţiilor de cercetare-dezvoltare
Argumentaţi răspunsul.
Testul 4
Adunarea generală a acţionarilor este un organism participativ de management specific:
a. societăţilor comerciale cu răspundere limitată
b. societăţilor comerciale pe acţiuni
c. regiilor autonome
d. societăţilor comerciale în nume colectiv
e. tuturor tipurilor de societăţi comerciale
Argumentaţi răspunsul.
Testul 5
Transformarea unei persoane (a unui individ) în întreprinzător are la bază mai
multe elemente (variabile) regăsite în enumerarea de mai jos:
1. variabila de situaţie
2. variabila psihologică
3. variabila sociologică
4. variabila economică
5. variabila motivaţională
6. variabila inovaţională
7. variabila educaţională
8. variabila managerială
Care din combinaţiile prezentate în continuare reflectă cel mai bine astfel de
variabile:
a. 1-2-3-8
b. 1-2-3-4
c. 2-3-4-8
d. 2-3-5-6
e. 2-3-6-7
Argumentaţi răspunsul.
Testul 6
“Orgnizaţia este o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii
continue”.
Acest aspect este specific unei caracteristici de sistem prezentată mai jos. Vă
rugăm s-o precizaţi:
a. sistem socio-economic
b. sistem organic-adaptiv
c. sistem deschis
d. sistem predominant operaţional
e. sistem complex
Argumentaţi răspunsul.
Testul 7
Societatea comercială pe acţiuni este unul din tipurile de firme delimitate după
criteriul:
a. forma de proprietate
b. mărimea firmei
c. apartenenţa statală
d. caracterul obiectului muncii
e. apartenenţa la una din ramurile economiei
Argumentaţi răspunsul.
Testul 8
“Întreprinzătorul are o anumită psihologie care-i permite să-şi asume riscuri
majore”.
Arătaţi cărei trăsături aparţine afirmaţia demai sus:
a. întreprinzătorul este o persoană cu reacţii rapide în dublu sens
b. întreprinzătorul se caracterizează printr-un grad ridicat de implicare în
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului
c. întreprinzătorul îşi finalizează eforturile prin înfiinţarea unei firme
d. întreprinzătorul este un realizator de lucruri noi
e. întreprinzătorul este predispus la acţiune
Argumentaţi răspunsul.
Capitolul 3
Strategia organizaţiei
Testul 1
Completaţi definiţia următoare cu unele din cuvintele de mai jos:
“Strategia cuprinde ansamblul ……………, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei”.
a. obiectivelor majore ale organizaţiei, pe termen lung
b. obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
c. obiectivelor organizaţiei
d. obiectivelor
e. obiectivelor organizaţiei pe termen lung
Argumentaţi răspunsul.
Testul 2
Care din variantele de mai jos exprimă cel mai bine caracteristici (trăsături) ale
strategiei organizaţiei:
a. urmăreşte realizarea unor scopuri bine precizate, sub formă de misiune şi
obiective; are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv
b. este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor; enunţarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a filozofiei organizaţiei legată
deevoluţia şi desfăşurarea activităţilor sale
c. vizează perioade viitoare din viaţa organizaţiei; are o sferă de cuprindere
specifică, cel mai adesea organizaţia
d. variantele a.b.c.
e. variantele a şi c
Argumentaţi răspunsul.
Testul 3
“Un ansamblu de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei” defineşte:
a. politica organizaţiei
b. misiunea organizaţiei
c. alianţa strategică
d. strategia globală
e. managementul strategic
Argumentaţi răspunsul.
Testul 4
Principalele elemente de diferenţiere a politicii de strategia organizaţiei se afă
printre aspectele enumerate mai jos:
1. grad de detaliere mai pronunţat
2. sferă de cuprindere mai redusă
3. concretizare în planul anual
4. orizont de timp mai redus, de regulă un an
5. caracter orientativ
6. modalităţi de realizare a obiectivelor diferite de cele prevăzute în strategie
7. reflectă cultura oragnizaţiei
8. nu sunt simple concretizări ale strategiei
a. 1-2-3-4
b. 1-2-4-5
c. 3-4-6-7
d. 1-3-4-8
e. 4-5-6-7
Argumentaţi răspunsul.
Testul 5
Unele componente ale strategiei se află printre elementele prezentate mai jos. Vă
rugăm să le identificaţi:
a. obiective strategice-misiune-sinergie-resurse-oameni-informaţii
b. obiective strategice-misiune-termene-oameni-informaţii-avantaj competitiv
c. obiective strategice-misiune-resurse-modalităţi-termene-avantaj competitiv
d. obiective strategice-misiune-modalităţi-resurse-oameni-avantaj competitiv
e. obiective strategice-misiune-modalităţi-oameni-termene-avantaj competitiv
Argumentaţi răspunsul.
Testul 6
Expresia “Se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă pentru
consumatori, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv” este un
element de caracterizare a:
a. obiectivelor strategice
b. opţiunilor strategice
c. avantajului competitiv
d. strategiei organizaţiei
e. misiunii organizaţiei
Argumentaţi răspunsul.
Testul 8
Strategia de privatizare se delimitează după criteriul:
a. sfera de cuprindere
b. dinamica obiectivelor
c. sfera de cuprindere şi dinamica obiectivelor
d. natura obiectivelor şi a principalelor abordări
e. nici unul din criteriile de mai sus
Argumentaţi răspunsul.
Testul 9
Testul 10
Strategiile economice se delimitează după criteriul:
a. gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei
b. dinamica obiectivelor
c. natura obiectivelor şi a principalelor abordări
d. natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate
e. sfera de cuprindere
Argumentaţi răspunsul.
Testul 11
Printre determinanţii endogeni ai strategiei organizaţiei se înscriu şi unele
elemente evidenţiate mai jos:
1. managementul organizaţiei
2. cultura organizaţională
3. piaţa şi sistemul bancar
4. nivelul tehnic al utilajelor disponibile
5. politica economică
6. strategia naţională
7. starea economică a organizaţiei
8. complexitatea organizaţiei
Ce combinaţie reflectă cel mai bine astfel de determinanţi?
a. 1-2-3-4
b. 2-3-4-5
c. 1-2-7-8
d. 5-6-7-8
e. 1-2-6-7
Argumentaţi răspunsul.
Testul 12
De dau următoarele elemente:
a. favorizează luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi
b. asigură reducerea substanţială a riscurilor
c. asigură construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiei
d. permite creşterea performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale
e. asigură creşterea eficacităţii integrării organizaţiei în mediul ambiant naţional şi
internaţional
Arătaţi care din acestea reprezintă avantaje ale elaborării şi aplicării strategiei la
nivel macroeconomic.
Argumentaţi răspunsul.
Capitolul 4
Sistemul de management al organizaţiei
Testul 1
Factorii primari ai deciziei manageriale se află printre elementele prezentate mai
jos:
a. decidentul şi mediul ambiant decizional
b. decidentul şi elementele endogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională
c. decidentul şi elementele exogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională
d. decidentul şi variantele decizionale
e. decidentul, variantele decizionale şi criteriile decizionale
Argumentaţi răspunsul.
Testul 2
“Probabilitatea realizării obiectivului decizional este mare, dar asupra manierei în
care trebuie procedat există dubii serioase” este o caracteristică a deciziilor:
a. certe
b. de risc
c. incerte
d. curente
e. strategice
Argumentaţi răspunsul.
Testul 3
Deciziile de management sunt adoptate, la nivelul unei societăţi comerciale,
numai de:
a. adunarea generală a acţionarilor şi consiliul de administraţie
b. directorul general
c. directorul general şi directorii executivi
d. directori, şefi de compartimente şi maiştri
e. practic, de orice manager individual şi de grup, indiferent de poziţia ierarhică
din cadrul organizaţiei
Argumentaţi răspunsul.
Testul 4
Probabilitatea maximă de realizare a obiectivului urmărit utilizând
modalitatea preconizată “caracterizează situaţiile decizionale”
a. certe
b. certe şi incerte
c. incerte
d. incerte şi de risc
e. de risc
Argumentaţi răspunsul.
Testul 5
“Deciziile care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate de
gradul 1 sau 2” sunt:
a. decizii curente
b. decizii de risc
c. decizii tactice
d. decizii participative
e. decizii strategice
Argumentaţi răspunsul.
Testul 6
Care din variantele de mai jos exprimă cel ami bine componentele
sistemului informaţional?
a. date-informaţii – circuite informaţionale – documete informaţionale –
proceduri informaţionale
b. date-informaţii – circuite informaţionale – documete informaţionale –
mijloace de tratare a informaţiilor
c. date-informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – documete informaţionale
– mijloace de tratare a informaţiilor
d. date-informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – proceduri informaţionale
– mijloace de tratare a inforrmaţiilor
Argumentaţi răspunsul.
Testul 7
Diferenţa dintre sistemul informaţional şi sistemul informatic este dată de:
a. existenţa unor informaţii specifice
b. existenţa unor circuite şi fluxuri informaţionale mai scurte
c. culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor
d. culegerea, transmiterea şi prelucrarea manual-automatizată a informaţiilor
e. folosirea calculatorului pentru rezolvarea unor probleme mai complexe
Argumentaţi răspunsul.
Testul 8
Arătaţi care din elementele prezentate mai jos sunt informaţii delimitate
după gradul de prelucrare:
a. informaţii orale, scrise şi audiovizuale
b. informaţii primare, intermediare şi finale
c. informaţii primare, ascendente şi descendente
d. informaţii orale, scrise şi finale
e. informaţii primare, scrise şi externe
Argumentaţi răspunsul.
Testul 9
Gradul ridicat (mare) de formalizare caracterizează informaţiile:
a. externe
b. interne
c. finale
d. orale
e. orizontale
Argumentaţi răspunsul.
Testul 10
Care din elementele prezentate în continuare constituie principalele componente
procesuale ale organizaţiei?
a. funcţii-funcţiuni-activităţi-atribuţii
b. funcţiuni-activităţi-atribuţii-obiective
c. funcţiuni-activităţi-atribuţii-sarcini
d. sarcini-activităţi-funcţiuni-obiective
e. sarcini-atribuţii-funcţii-funcţiuni
Argumentaţi răspunsul.
Testul 11
Cele mai importante activităţi ce compun funcţiunea cerectare-dezvolatre se
regăsesc printre elementele prezentate în continuare:
1. concepţie tehnică
2. marketing
3. organizare managerială
4. control financiar de gestiune
5. previzionare
6. bugetare
7. motivare
8. programarea producţiei
Care din variante reflectă corect astfel de activităţi?
a. 1-3-8
b. 1-3-5
c. 3-4-7
d. 1-2-5
e. 1-5-6
Argumentaţi răspunsul.
Testul 12
Cele mai importante activităţi ce compun funcţiunea de producţie se regăsesc
printre elementele prezentate în continuare
1. concepţie tehnică
2. marketing
3. organizare managerială
4. fabricaţia
5. previzionare
6. programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
7. motivare
8. întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie
Care din variante reflectă corect astfel de activităţi?
a. 1-4-5
b. 4-6-8
c. 3-4-7
d. 4-6-7
e. 2-4-8
Argumentaţi răspunsul.
Testul 13
Arătaţi care din combinaţiile dintre componentele procesuale şi componentele
sistemului de obiective prezentate mai jos sunt corecte:
a. activităţi – obiective derivate II
b. activităţi-obiective derivate I
c. funcţiuni-obiective derivate II
d. atribuţii-obiective derivate II
e. sarcini-obiective specifice
Argumentaţi răspunsul.
Testul 14
Se dă următoare situaţie
S.C. PROSPERITATEA S.A. îşi propune, pentru acest an, un complex de
obiective, după cum ilustrează elementele prezentate în continuare:
Obiectiv fundamental: creşterea profitului cu cel puţin 20% faţă de realizările
anului precendent.
Alte obiective:
- creşterea cifrei de afaceri cu minimum 30%
- creşterea productivităţii muncii cu minimum 15%
- creşterea volumului producţiei cu 16%
Arătaţi dacă obiectivul referitor la cifra de afaceri este:
a. obiectiv derivat de gr. I
b. obiectiv derivat de gr. II
c. obiectiv specific
d. obiectiv individual
e. nici una din variante
Argumentaţi răspunsul.
Testul 15
Funcţie de răspunsul dat la întrebarea precedentă, arătaţi ce componente
procesuale sunt implicate nemijlocit în realizarea acestui obiectiv:
a. funcţiuni
b. activităţi
c. firma în ansamblu său
d. atribuţii
e. sarcini
Argumentaţi răspunsul.
Testul 16
Postul, compartimentul şi ponderea ierarhică sunt componente structurale ale
firmei.
Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoaşteţi din cele prezentate în continuare:
a. funcţia, nivelul ierarhic, şi relaţiile organizatorice
b. sarcinile, funcţiunile, funcţia
c. sarcinile, atribuţiile, obiectivele individuale
d. funcţia, nivelul ierarhic şi competenţele
e. funcţia, funcţiunile şi activităţile
Argumentaţi răspunsul.
Testul 17
În figura de mai jos, “triunghiul de aur” al organizării, sunt evidenţiate elementele
de definirea postului.
autoritate responsabilităţi
Obiective indviduale
sarcini
Testul 18
Directorul economic transmite fiecărui compartiment elemente metodologice cu
privire la elaborarea, execuţia şi urmărirea bugetelor, determinarea şi urmărirea
cheltuielilor, înregistrarea acestora în documente justificative etc.
Arătaţi ce tip de relaţii organizatorice există între directorul economic şi şefii
compartimentelor funcţionale şi operaţionale
a. de autoritate-ierarhice
b. de control
c. de autoritate-funcţionale
d. de autoritate-de stat major
e. de reprezentare
Argumentaţi răspunsul.
Testul 19
Arătaţi ce relaţii organizatorice există între directorul general şi economistul
Popescu I. dintr-un compartiment funcţional subordonat directorului economic?
a. de autoritate, de tip ierarhic
b. de autoritate, de tip stat.major
c. de control
d. de reprezentare
e. nici un tip din cele enumerate mai jos
Argumentaţi răspunsul.
Testul 20
Economistul Ionescu este încadrat în compartimentul economic al Secţiei I-
Mecanice şi se ocupă, printre altele, de urmărirea abaterilor faţă de obiective la nivelul
acestui centru de gestiune. Pentru aceasta, preimeşte lunar de la şeful compartimentului
Bugete indicaţii cu privire la înregistrarea şi trasmiterea operativă a abaterilor.
Arătaţi dacă în cazul arătat mai sus, între economistul Ionescu şi şeful
compartimentului Bugete se stabilesc relaţii organizatorice:
a. de colaborare
b. de autoritat ierarhice
c. de autoritate funcţionale
d. de control
e. de reprezentare
Argumentaţi răspunsul.
Testul 21
Există vreo diferenţă între post şi funcţie, cu principalele componente ale
structurii organizatorice?
a. nu, pentru că ambele sunt componente ale structurii organizatorice
b. nu, este doar o deosebire terminologică
c. da, pentru că funcţia include mai multe posturi cu aceleaşi caracteritsci
generale
d. Da, pentru că funcţia exprimă anumite atribute manageriale
e. Nu, pentru că în organigramă sunt consemnate doar posturile
Argumentaţi răspunsul.
Testul 22
Ce elemente definesc un post?
a. sarcinile, atribuţiile, lucrările
b. sarcinile, atribuţiile, reponsabilităţile
c. sarcinile, activităţile, competenţele
d. sarcinile, competenţele, responsabilităţile
e. sarcinile, competenţele, obiectivele specifice
Argumentaţi răspunsul.
Testul 23
Obiectivele pe care ar trebui să le cuprindă fişa postului sunt:
a. obiective specifcie
b. obiective individuale
c. obiective derivate II
d. obiective derivate I
e. fişa postului nu cuprinde “obiective”
Argumentaţi răspunsul.
Testul 24
Se dă următoarea situaţie: Postul de şef compartimet “Organizare managerială”
are precizate prin fişa postului, sarcini, competenţe şi reponsabilităţi aşa cum arată textul
de mai jos:
1. face propuneri pentru îmbunătăţirea structurii organizatorice a firmei
2. asigură elaborarea în termen a situaţiilor informaţionale solicitate
3. furnizează informaţii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat
managerului de nivel superior
4. ia măsuri pentru îndeplinirea cantitativă şi calitativă a obiectivelor ce revin
compartimentului
5. asigură asistenţa managerială de specialitate altor compartimente
6. răspunde de calitatea informaţiilor oferite managerului general
7. ia măsuri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fişele de post şi
descrierile de funcţii
8. face propunei de documente organiozatorice (ROF, fişe de post, organigramă)
Care din elementele prezentate constituie competenţe ale şefului
compartimentului de Organizare managerială:
a. 1-3-4-5
b. 2-3-4-5
c. 1-3-4-6
d. 1-4-7-8
e. 1-4-5-8
Argumentaţi răspunsul.
Testul 25
Se dă următoarea situaţie:
Structura organizatorică a S.C. ELECTRONISTUL S.A cuprinde mai multe
compartimente funcţionale şi operaţionale, subordonate după cum urmează:
• managerul general: compartimentul resurse umane, compartimentul strategii,
compartimentul CFG, compartimentul AQ-CTC
• managerul tehnic şi de producţie: compartimentul cercetare, compartimentul
organizare, compartimentul PLUP, compartimentul mecano-energetic şi
investiţii, 3 secţii de producţie, un atelier mecano-energetic
• managerul economic-comercial: compartimentul aprovizionare,
compartimentul desfacere, compartimentul marketing, compartimentul
financiatr-contabilitate, compartimentul informatică.
Care din combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect dimensiunea ponderilor
ierarhice pentru cei trei manageri de nivel superior (cifrele din paranteze indică în ordine,
ponderile managerului general, managerului tehnic şi de producţie, managerului
economic-comercial)
a. (4,8,5)
b. (6,8,5)
c. (4,5,5)
d. (6,5,2)
e. (6,8,2)
Argumentaţi răspunsul.
Testul 26
Se dă următoarea organigramă:
AGA
CA
MANAGER GENERAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C9 C10
Testul 27
Regulementul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi
fişele de post sunt componente ale:
a. structurii organizatorice
b. sistemului informaţional
c. sistemului organizatoric
d. organizării procesuale
e. ale nici unuia din cele prezentate mai sus
Argumentaţi răspunsul.
Testul 28
În organigramă sunt vizualizate:
a. sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor
b. posturile şi obiecitvele individuale ce le caracterizează
c. practic, toate componentele primare ale structurii organizatorice
d. atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi
operaţionale
e. posturile, funcţiile şi obiectivele firmei
Argumentaţi răspunsul.
Testul 29
Folosind organigrama de mai jos, arătaţi care este dimensiunea ponderilor
ierarhice pentru directorul general, directorul economic şi directorul de produţie (în
această ordine).
AGA
CA
DIRECTOR GENERAL
C C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9
1
S1 S2
Ci – Compartimente funcţionale A1
S1, S2 – secţii de producţie
A1 – Atelier mecano-energetic
a. 3-2-2
b. 6-2-3
c. 9-2-5
d. 6-2-5
e. 9-2-3
Argumentaţi răspunsul.
Testul 30
Pe ce nivel ierarhic se află şeful compartimentului C3 şi şeful atelierului A1
reprezentate în organigrama de mai sus:
a. 4-7
b. 5-6
c. 3-6
d. 6-7
e. 5-7
Argumentaţi răspunsul.
Testul 31
Elementul de bază al organizării informale îl constituie:
a. grupul informal
b. liderul informal
c. legăturile informale
d. norma de conduită
e. rolul informal
Argumentaţi răspunsul.
Testul 32
În cadrul grupurilor informale există mai multe tipuri de legături între liderul
informal şi membrii acestora.
Arătaţi ce tip este evidenţiat mai jos:
a. “şuviţă”
b. “ciorchine”
c. “margaretă”
d. “necoerentă”
e. “roi”
Argumentaţi răspunsul.
Capitolul 5
Managementul resurselor umane şi motivarea
Testul 1
Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului
inovaţional se regăsesc printre elementele prezantate în continuare:
1. formarea şi perfecţionarea personalului
2. nivelul productivităţii muncii
3. influenţa factorilor demografici ai mediului ambiant
4. stilul managerial
5. sistemul de motivaţii
6. mecanismele de previzionare macroeconomică
7. pregătirea în domeniul metodelor manageriale
8. factorii economici ai mediului ambiant
Care din combinaţiile de mai jos reflectă cel mai bine astfel de factori?
a. 1-2-3-4
b. 1-2-5-6
c. 1-2-7-8
d. 1-4-5-7
e. 1-4-5-8
Argumentaţi răspunsul.
Testul 2
Testul 3
Notaţia este:
a. o metodă de selecţie şi încadrare
b. o metodă de evaluare generală
c. o metodă de formare a personalului
d. o metodă de perfecţionare
e. o metodă de creativitate
Argumentaţi răspunsul.
Testul 5
Testul 6
Arătaţi care din elementele prezentate mai jos constituie modalităţi de formare şi
perfecţionare a personalului organizaţiei:
a. prelegeri (expuneri)
b. seminarii
c. cazurile
d. programele continue şi discontinue
e. bateriile de teste
Argumentaţi răspunsul.
Testul 7
Testul 8
Testul 9
Testul 10
Testul 11
Capitolul 6
Cultura organizaţională
Testul 1
Testul 2
Testul 3
Care din combinaţiile de mai jos reprezintă cele mai bine variabile
cultural-organizaţionale evidenţiate în continuare:
1. istoria firmei; situaţia economică a firmei
2. proprietarii, managerii şi salariaţii firmei
3. mărimea firmei; faza ciclului de viaţă al firmei
4. scopul şi obiectivele firmei; resursele solului şi subsolului
5. sistemul de management al firmei; nivelul de organizare al stakeholderilor
6. mediul economic al firmei, climatul organizaţional
a. 1-2-3
b. 1-2-6
c. 2-3-4
d. 2-3-5
e. 1-3-6
Argumentaţi răspunsul.
Testul 4
Testul 5
Testul 6
Testul 7
Testul 8
Testul 9
Testul 10
În categoria premiselor schimbării culturii organizaţionale se înscriu şi
unele elemente prezentate în continuare:
1. corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al
firmei
2. transferul internaţional de know-how managerial
3. abordarea învăţării organizaţionale ca fundament al schimbărilor
organizaţionale
4. diversitatea fără precedent a organizării firmelor
5. elaborarea misiunii organizaţiei
6. abordarea sistemică a organizaţiei şi mediului său ambiant
7. luarea în considerare a principalilor stakeholderi
8. direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre “viitorul dorit”.
Care din combinaţiile de mai jos reflectă asemenea premise?
a. 1-2-3
b. 2-3-4
c. 3-4-5
d. 6-7-8
e. 1-3-4
Argumentaţi răspunsul.
Testul 11
Testul 12
Arătaţi care din variantele de mai jos nu constituie funcţii ale culturii
organizaţionale:
a. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor
previzionate
b. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei
c. dependenţa performanţelor de capacitatea lor organizaţională
d. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant
e. scientizarea managementului firmei
Argumentaţi răspunsul.