Sunteți pe pagina 1din 328

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAMENTELE
MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI
CAPITOLUL 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL
ORGANIZAȚIEI

1 . C U PR I NS CA P I TOL

1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu a l man ag e m en t u l u i
1.1.1 Definirea ştiinţei managementului
1.1.2 Procesele manageriale
1.1.3 Relaţiile de management
1 . 2 F u n c ţ i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a ţ i e i
1.2.1 Previziunea
1.2.2 Organizarea
1.2.3 Coordonarea
1.2.4 Antrenarea
1.2.5 Control - evaluare
1.2.6 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei
1.3.1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii
sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile
sale esenţiale şi ale mediului ambiant
1.3.2. Principiul managementului participativ
1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, ai
stakeholderilor organizaţiei
1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei
1 . 4 . E v o l u ţ i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l ş i î n R o m â n i a
1.4.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei
managementului
1.4.2 Abordări ale managementului pe mapamond
1.4.3 Managementul românesc.
1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i ş i m a n a g e me n t u l
ş ti in ţ i fi c
1.5.1 Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei
1.5.2 Guvernarea corporativă, formă specifică de management
ştiinţific
1.5.3 Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi
managementul
ştiinţific
B ib li og r af i e
2 . MOD D E LU C R U

Manual, notiţe

1 . P ar cu r g eţ i , cu at e n ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , a l an e x e lo r
(1) Învăţare ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s

(2) Rezumat şi
2 . L o ca l i z aţ i, î n t e x t , co n ce pt el e p r in c ip al e ş i c uv i nt el e-
cuvinte-cheie
ch ei e
(3) Consultare
bibliografie 3 . P a r c u r g e ş i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă
obligatorie şi
suplimentară 4 . R ă s p u n d eţ i l a î n t r eb ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un e ri ve r ba l e , d a r ş i î n s c r is
(4) Întrebări

5 . Re al i za ţ i t es t el e d e au t o e v alu a re , f ă r ă a ap el a l a
ră s p un s u r i. Evaluaţi r ă s p un s u r il e şi relluaţi
(5) Teste de
autoevaluare Nu d o c u me n t a r e a p e b a z a ma n u a l u l u i ş i a b i b l i o g r a f i e i
Da s u p l i me n t a r e
(6) Studii de
caz, aplicaţii, 6 . Re zo lv a ţi s tu d i i l e d e c az ş i ex e rc iţ ii l e, e l a bo r at el e,
referate
a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t e l e , c o n s e mn â n d u - l e î n c a i e t u l d e
l u c r ă r i p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t aţ i c a i et u l d e s e mn i ar cu e x e r c i ţ i i l e r e z o l v a t e î n

Caiet de c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e
seminar d u mn e av o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s au d i n
r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

1.1 Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin


eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg
Apariţie mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale.
Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc
Definiţie substanţial între ele.
După opinia noastră, managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea
competitivităţii

Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt


deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu
Conţinut relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu
alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană.
Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de
management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei
ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei
managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi
celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica
managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi relaţiile pe care le
reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea
efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât
acestea să exprime esenţa managementului în toată complexitatea sa,
corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol
major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici, proceduri de management al organizaţiei în ansamblul său şi
ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi
proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele
metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus
la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a
eficientiza activităţile organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea,
Caracteristici în centul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca
subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele
sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie
analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se
reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale
subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor.
– Managementul firmei reprezintă o componenţă a ştiinţei
managementului organizaţiilor, de fapt cea mai dezvoltată,
cunoscută şi - în condiţiile economiei de piaţă - importantă.
O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul
că peste jumătate din literatura mondială de management este
consacrată firmei.
Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei
Relaţii cu alte managementului, interdependenţele cu celelalte componente ale sale se
ştiinţe reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină
economică de sinteză.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter
multidisciplinar (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Pe fondul multidisciplinarităţii managementului, în ultimele două
decenii se manifestă tendinţa conturării ecomanagementului care se
caracterizează prin o nouă înţelegere a calităţii, care încorporează
adaptarea la natură, considerată ca un “client”; realizarea distincţiei
dintre activităţile creatoare de valoare şi cele distrugătoare de valoare;
derularea de activităţi referitoare la mediu (environmentele) de către
stakeholderii cheie ai organizaţiei; apariţia unei noi generaţii de
decidenţi, ce implementează un management “conştinet” din punct de
vedere al mediului.

1.1.2. Procesele manageriale

A n s a mb l u l p r o ce s el o r d e mu n c ă ce s e d es f ă ş o a r ă î n o r i c e
Structura s i s t e m u ma n , î n o r i c e
proceselor de organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de
muncă execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că
forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii
prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă
implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa
de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor
umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multilateral.
Definiţie
Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t în or g a n i z aţ i e co n s tã , î n a n s am b lu l
f azel or, în p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in ã o b ie ct iv e l e a ces teia ş i a l e
s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e ş i p r oc es e le d e m un cã n ec es a r e rea l i zã ri i
lo r ş i ex ecu t an ţi i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea zã ş i co n tro l ea zã m u n ca
p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de ş i t eh n ici î n v ed er ea în d ep li n ir i i câ t
m ai ef i ci en te a raţ i u n il or ce a u dete rm i n at în f i in ţ a rea r es p ect iv e i o rg a n i zaţ i i .

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe


componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele
Componente conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de
management, care se exercită în toate organizaţiile, deci inclusiv în
firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul
în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape
principale:
Faze - faza previzională
- faza de operaţionalizare
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă
interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi
Materii prime complexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al
ale mana- activităţilor oricărei organizaţii.
gementului De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi
funcţiile manageriale sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a
factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti:
Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes îl abordează în dubla
ipostază-de resursă a managementului şi de aspectul uman. Informaţiile
servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial -
prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea
proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil
eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune
sau ramură a economiei.

1.1.3. Relaţiile de management

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce


determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile
Definiţie de management.

Î n es en ţ ã , rela ţ i il e m a n a g eria l e p o t f i d ef ini te ca ra p o rt u ri l e ca r e s e s t a b il es c în t r e


c o m p o n e n ţ i i u n e i o r g a n i za ţ i i ş i î n t r e a c e ş t i a ş i c o m p o n e n ţ i i a l t o r s i s t e m e , î n
p ro ces el e p revi zi on ãri i , o rg an i zã ri i, co o rd on ã ri i, a n t ren ã rii ş i co n t ro l -e v al u ã ri i
act iv it ã ţ i lo r a ces t o ra .
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management în cadrul organizaţiilor relevă o triplă determinare:
Triplă - social-economică;
- tehnico-materială;
determinare - umană.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor
Variabile de management este utilă o abordare mai analitică. În acest scop se
organizaţionale poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele
variabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care
condiţionează relaţiile de management din organizaţie sunt: natura
proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea
sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice,
dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea
procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor,
gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman,
concepţia managerilor asupra managementului
o rg ani za ţ ie i , leg i s l a ţi a p ri v in d ag en ţi i eco no m ici et c. ( f ig . 1 .1 ) . D in
raţi u n i d id a ct i ce, r ef er i ri as u pr a p ar ti cu l ar it ă ţ i lo r p e care d iv ers el e
v a r i a b i l e l e i m p r i m ă r e l a ţ i i l o r d e ma n a g e m e n t ş i , î n g e n e r a l ,
m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i , s u n t p r e z e n t a t e î n mo d s e l e c t i v ,
e ş a l o n a t , î n f i e c a r e c a p i t o l a l ma n u a l u l u i .
1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o


Abordări ale reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor
funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului,
pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat şi analizat procesele de management
pentru prima dată a fost Henry Fayol7, în cadrul lor definind cinci
funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management
diferit, stabilind funcţii parţial altele. Astfel, Justin Longenecker şi
Charles Pringle11 delimitează patru funcţii: planificarea şi luarea
Enumerarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi
funcţiilor motivarea şi, ultima, controlul rezultatelor.
După opinia noastră, procesul de management se poate partaja,
având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul
de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Definiţie
Fu n cţ ia de p rev i ziu n e co n s t ã în a n s am b lu l p roces el o r d e m un cã p ri n
i n t e r m e d i u l c ã r o r a s e d e t e r m i n ã p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za ţ i e I - ş i
co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m ş i r es u r s e l e ş i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e
rea l i zã ri i l o r.

P r ev iziu n ea r ăs p u n de d e ci l a în t reb ăr i l e: „c e tr eb u i e ş i ce
p o a t e f i r e a l i z a t î n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i ? ” î n c o n d i ţ i i l e ş i c o n c o mi t e n t
c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e
în c ar e s e con cre t i zea ză p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ă ref le ct e
s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a ţ i e i , s ă f i e mă s u r a b i l e ş i – ma i a l e s – r e a l i s t e .
Forme de Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere
şi obligativitate în trei categorii principale.
realizare
- prognozele
- planurile
- programele
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Ciclul De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, având
forma aşa numitului ciclu previzional fără sfârşit sau infinit, ilustrat
previzional în figura nr. 2.

Viziune

N oi Misiune
pr evi zi un i

Analize Scopuri
Viziune

Măsurare Previziune

Monitorizare

F ig u r a n r. 2 . Ci clu l p r ev iz io n al f ă ră s fâr ş i t ( A d apt at d u p ă Ed .


Bobr ow )

1.2.2. Organizarea

Definiţie
F u n c ţ i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a zã a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n
in t erm ed i u l cã ro ra s e s ta b i les c ş i d el im i t ea zã p ro ces el e d e m un cã f i zicã ş i
in t el ect u al ã ş i co m p on en t el e l o r ( m iş cã ri , t i mp i , o pera ţi i, l u crã ri, s a rc in i et c.) ,
p re cu m ş i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ţ ii d e mu n cã , co m p a rt i men t e ş i
a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n zã t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e ,
econ o m i ce, t eh n i ce ş i s o ci a l e, î n ved er ea rea li zã ri i în câ t m a i b u n e co nd i ţi i a
ob iect iv el o r p rev i zi o n at e.

Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum


contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îl
constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod
indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de
muncă, compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.
Componente - organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei
autonome
- organizarea principalelor componente ale organizaţiei:
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Dublu De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter al
organizării: funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător al
caracter organizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt complementare,
evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii
comerciale, regiei naţionale etc.

1.2.3. Coordonarea
Definiţie
Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se
armonizeazã deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale,
în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior

Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei


necesitate rezultă, în principal, din:
– d i n a m i s m u l o r g a n i z a ţ i e i ş i a l me d i u l u i a m b i a n t , i mp o s i b i l
Necesitate d e r ef l e ct at în to t al i ta t e în p rev i zi u ni ş i î n s is t e mul
o rg ani za to r ic ;
– c o mp l e x i t a t e a , d i v e r s i t a t e a ş i , p a r ţ i a l , i n e d i t u l r e a c ţ i i l o r
p e r s o n a l u l u i ş i s u b s i s t e me l o r o r g a n i z a ţ i e i , c e r e c l a m ă u n
„f e e d - b a c k ” o p e r a t i v , p e r ma n e n t , d e n a t u r ă s ă a s i g u r e
co r el ar ea ad ecv at ă a d eci zi i l or ş i a acţ iu n i l or aces t o ra.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei
co-municări adecvate la toate nivelurile managementului, prin
comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea
integrală a mesajelor conţinute.
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea
îmbracă două forme:
– b il a tera l ă
Forme
– m u lt il a tera l ă
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

1.2.4. Antrenarea

Definiţie
Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se
determinã personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã

Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este


implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie
şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din
obiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea:
de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în
Relaţia cu corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
motivarea realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor
personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea


motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări
motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru
componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de
succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale
considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea
a lui Maslow13 (fig. 2), care cuprinde următoarele categorii de
necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere
la grup, statut social şi autorealizare (figura nr. 3).

F i g . 3 . S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w

Caracteristici Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul


motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex
- să fie diferenţiat
- să fie gradual
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
1.2.5. Control-evaluare

Definiţie
Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii
deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive

Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a


finalizat munca depusă ?”
Faze Evaluarea închide deci ciclul procesului de management,
premergând previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări
etc.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-
control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Conţinutul funcţiei de control evaluare este necesar să:
- fie continuu
- fie preventiv
- se bazeze pe analiza relaţiilor cauză-efect
- fie flexibil şi adaptiv
- se axeze pe elementele cheie
- fie contructiv
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor


managementului

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă


Incursiune luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi
istorică analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă
asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la
nivelul organizaţiilor, al firmelor în special, constatăm că, în decursul
timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea
organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau
organizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se
manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei
moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind
să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga
extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,
constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.
Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a
interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii
componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a
complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. În
practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său,
tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare
necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din
multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funcţiile mana-gementului se
întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt
şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii
ansamblului proceselor manageriale.
În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe
coordonate. Deosebit de importantă este variaţia amplorii procesului
de management pe verticala sistemului managerial. După cum
rezultă şi din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere
creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)

F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n ţ e l e d i n t r e f u n c ţ i i l e ma n a g e m e n t u l u i
F i g . 5 . V a r i a ţ i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e

Variaţia Concomitent, se constată şi variaţia procesului de


management în timp, atât în ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilor
temporală componente.
Din observaţiile efectuate în zeci de firme industriale de
dimensiuni mari şi mijlocii a rezultat că intensitatea procesului de
management, apreciată în funcţie de volumul de timp alocat, de
numărul şi importanţa deciziilor şi acţiunilor realizate de conducere,
variază ciclic. Pentru o perioadă de un an, evoluţiile tipice ale
intensităţii funcţiilor şi ale procesului de management în ansamblu, la
nivelul eşalonului superior al piramidei ierarhice, fără luarea în
considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt
prezentate în figurile următoare (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaţiei,
capitolul 1).

F ig . 6 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e p r ev i ziu n e î n d ecu rs u l an u l u i
F ig . 7 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e o r g an iz ar e î n d ecu r s u l an u l u i

F ig . 8. Ev o l u ţ i a i n t en s i t ăţ ii fu n cţ i ei de co o rd o n ar e î n d ecu r s ul
an u lu i

F i g . 9 . E v ol u ţi a in t en s i t ă ţ i i f u n cţ i ei d e ant r en ar e î n d ecu rs ul an u lu i

F i g. 1 0 . Ev o l uţ ia i n t en s i t ă ţ ii fu n cţ ie i d e co n tr o l- ev alu ar e î n
d e cu r s ul an u lu i
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă
a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei
(fig.11). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât
amplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că în
decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a
creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de
management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.
F i g . 1 1 . E v o l u ţ i a i n t e n s i t ă ţ i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t î n d e c u r s u l
an u lu i

1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei

Prezentarea de La baza conceperii şi exercitării managementului organizaţiei se


ansamblu a principiilor află un ansamblu de principii care au aceeaşi triplă determinare socio-
economică, tehnico-materială şi umană, prezentată în paragraful
consacrat relaţiilor de management. Aceste principii se divid, în funcţie
de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului
activităţilor care alcătuiesc organizaţiile, în generale şi specifice.
Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare,
exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management ale organizaţiilor, alcătuind împreună un
sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi
managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul
activităţilor.
P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s e r e f e r ă l a s u b s i s t e m e l e ma n a g e r i a l e
s a u l a a l t e c o mp o n e n t e ma j o r e a l e ma n a g e m e n t u l u i . P r i n c i p i i l e
s p e c i f i c e s u n t , î n ma r e mă s u r ă , p a r t i c u l a r i z ă r i s a u d e t a l i e r i a l e
p ri ncip i ilo r gen er al e l a s p eci f icu l man a ger i al al a ct iv i t ăţ i lo r
i mp l i c a t e .
1 .3 . 1 . Pri n cip i u l a s i g u ră ri i co n co rd a n ţei d in t re p a ra met ri i
s is t e m u l u i d e m a n ag e m e n t a l o rg a n i za ţ i e i c u ca r a c t e ri s t i c il e
s a le es en ţ i al e ş i a l e me d iu lu i a mbia n t

A ces t p r in ci p iu r ef l e ct ă car act er u l d e s i s te m d es ch i s ş i


Definiţie d i n a mi c a l o r g a n i z a ţ i i l o r . Î n c o n t i n u a r e , e n u n ţ ă m s i n t e t i c c o n ţ i n u t u l
p rincip iu lu i.
Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implicã o permanentã corelare, adaptare şi
perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentã în cadrul sãu, la
cultura organizaţionalã şi la contextul socio-economic în care-şi desfãşoarã activitãţile

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv

P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r ă l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e
Definiţie al e or g an i zaţ i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s ăi î n man ag e men tu l ac es t ei a.
F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c ă o p r e z e n t ă m î n c o n t i n u a r e .
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul
organizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti, reprezentanţi
ai proprietarilor şi alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturã
organizaţionalã

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a


stakeholderilor în activităţile organizaţiei

Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind


decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor
implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de exercitare
a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în
considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi de
altă natură, între care un rol esenţial îl deţine motivarea.
În ultimii ani, ştiinţa şi practica managerială se bazează pe aşa numiţii
“stakeholderi”, prin aceştia desemnându-se acele organisme şi categorii
de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţilor
firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact
major asupra performanţelor organizaţiei.
Definiţie
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimã necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizãri a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de cãtre factorii
decizionali încât sã asigure o împletire armonioasã a intereselor tuturor pãrţilor
implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de performanţe superioare ale

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei


P en tr u s tar ea ş i ev o lu ţ i a o r i c ăr ei o r gan i zaţ i i, u n r o l d eci s iv
a u p e r f o r ma n ţ e l e a c e s t e i a . C a u r m a r e , e s t e f i r e s c c a u n p r i n c i p i u
g e n e r a l a l m a n a g e me n t u l u i s ă s e r e f e r e l a a c e s t a s p e c t .
Definiţie
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este
necesar sã aibã în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale organizaţiei în vederea asigurãrii unei competitivitãţi ridicate.

Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale


firmelor sunt esenţiale pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în
activităţile acestora. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea lor
adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt
valenţele de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii. Insistăm
asupra acestui aspect date fiind complexitatea şi dificultatea
problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrăgea atenţia Henry Fayol7
încă de la constituirea managementului întreprinderilor ca o ştiinţă, la
începutul secolului XX, subliniind că cel mai important fel de
cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum
trebuie să le aplicăm.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală
trebuie subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent şi
intens, a integrării lor organice în activităţile manageriale curente,
având în vedere obiectivele şi conţinutul restructurării societăţii şi
economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o economie de
piaţă şi al democratizării. Conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea
sistemelor de management ale organizaţiilor, pentru a se dovedi eficace,
generând performanţă la nivel de organizaţie, este obligatoriu să se
fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.

1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România

1.4.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei


managementului

Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea


evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa
dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta
tânără - în timp istoric - a ştiinţei managementului. Practic,
activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu
constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării
sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare
la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,
modalităţile de organizare a grupului, felul în care se adoptă hotărârile
privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent
şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de
management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu
stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea
modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu
utilizarea anumitor elemente de control.
În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a
corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor
productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici
structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că
activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a
înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost
posibil progresul societăţii omeneşti.
În fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite
caracteristici (vezi conţinutul lor în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi
Apariţia ştiinţei ştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul
managementului necesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. O
contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut
Henry Fayol7 şi Frederic Taylor28. Prin lucrările lor - în special
„Administraţia industrială şi generală” şi respectiv „Principiile
managementului ştiinţific” - aceştia au analizat, pentru prima dată de o
manieră ştiinţifică, procesul de management şi componentele sale,
precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de
management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de
reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementele
concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca „părinţii ştiinţei
managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general,
cu concretizări în special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţi
specialişti dintr-un număr mare de ţări, în special din Europa şi America
de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea
ştiinţei managementului.

1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului -


Tipologia şcolilor autohtonă şi din străinătate - relevă existenţa a multiple clasificări ale
manageriale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare33
publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management:
cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi
sistemică. Profesorul Alexandru Puiu16 delimitează următoarele şcoli de
management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei,
sistemelor de comunicare şi matematică. Aceste clasificări diferă parţial
sau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre
exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea
ediţie, elaborată de profesorii nord americani Longenecker şi Pringle11,
se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică,
administrativă, a relaţiilor umane şi contigency.

Fig. 12. şcolile de management

După opinia noastră17, studiile în domeniul managementului se


pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu
precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi
de funcţiunile organizaţiei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau
curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau
comportistă, cantitativă şi sistemică (fig.12).
a) Scoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând
Şcoala clasică prin întemeietorii acestei ştiinţe - Frederic Taylor şi Henry Fayol -, ale
căror lucrări, „Principiile managementului ştiinţific” şi, respectiv,
„Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toată
lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război
mondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii
H.Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova,
englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gélénier, germanii
K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish etc.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)

b) Scoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în


Şcoala behavioristă deceniile 8 şi 9 ale secolului, este reprezentată prin numeroşi specialişti
reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor,
Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul
Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul
J.Indraskiewicz ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)
c) Scoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi,
Şcoala cantitativă între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi
C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, ş.a. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Şcoala sistemică d) Scoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli,
fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre
reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii
J.Mélésé şi J.Lobstein, ruşii C.Popov şi I. Gutstein e, belgianul Ph.
DeWoot etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.4.3. Managementul românesc

Apariţie România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările


teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat
foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele
realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare
primului război mondial. Dintre acestea menţionăm ca mai
semnificative două.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului
taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la
„Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în
ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile
posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de
organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o
perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe
subramuri ale industriei uşoare şi grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoretico-
metodologice, cât şi aplicative, l-a constituit introducerea în planul de
învăţământ al Academiei de Înalte ştiinţe Comerciale şi Industriale a
cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa
de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat
obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază
incipientă de dezvoltare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii
managementului firmei se manifestă după primul război mondial.
Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru
organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu
contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica,
D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său principal
era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă
din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul
ştiinţei.”
Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada
Perioada interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi
interbelică organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii menţionăm
traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin
IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management
autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special de
organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea
Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan
internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare
ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma congresului de la Praga,
cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul
managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca
urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi
Malaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea
perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu
numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană.
Perioada Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea
comunistă război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape
două decenii, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A
fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii
managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru
management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al
conţinutului marcate puternic de doctrina comunistă, politizându-le prin
prisma binecunoscutelor dogme şi principii privind superioritatea
proprietăţii socialiste asupra celei private, rolul conducător al partidului
comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din preocupări s-au
referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei
politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu
excepţia unor importuri firave din Uniunea Sovietică referitoare la
organizarea întreprinderilor.
După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a
concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui
management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit
puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei
anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se
întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi
învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1).
Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica
managementului din România din ultimele două decenii şi
jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun
următoarele precizări:
a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă
a cunoştinţelor de management ale organizaţiei, în care se regăsesc o
mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările
dezvoltate.
b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte
instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor
concepte.
c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic
influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip
comunist, supercentralizat, în care elementele politice şi administrativ-
funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi
mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al
nouălea, de optica ceauşistă în care au fost exercitate, au determinat o
reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de
management utilizate în economia românească.
d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a
manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant
afectată de sistemul comunist în varianta sa ceauşistă.
Perioada de după Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor
1990 schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea
ştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate de
malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a fost
reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se
fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de
adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.
Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor comerciale
şi regiilor, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea
întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii nu este încă
însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea
personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu
profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor,
mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii,
ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii ani
vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor
comerciale şi regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor.
Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a
managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi
de mentalitate (cultură organizaţională) reprezintă cauzele principale
ce generează progresele lente în practica managerială din fostele
întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize
vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de
firme.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi
mijlocii private infiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia
puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în
managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor
manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. şi pentru această
categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale,
pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa
crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi
dimensiunea lor sensibil mai reduse.

1 .5 . R a po rtu ril e d in t re ştiinţa m an ag emen t u lu i şi


m an a g em en tu l ş t ii n ţ ific
1.5.1. Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific
al firmei

În paragrafele precedente s-a arătat că ştiinţa managementului, pe


baza studiului proceselor şi relaţiilor de management, descoperă
Definiţie principii, reguli, cerinţe etc., care reflectă esenţa acestora şi concepe
metode, tehnici, proceduri ştiinţifice utilizabile în practica socială.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa
managementului sunt operaţionalizate în practica socialã reprezintã managementul
ştiinţific

Constituirea ştiinţei managementului a fost însoţită şi de un


proces de proliferare a managementului ştiinţific, care, aşa cum reiese
din definirea de mai sus, prezintă un pronunţat caracter aplicativ şi
concret. Practic, managementul ştiinţific constă în munca de zi cu zi a
conducătorilor care-şi desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice
din firmă. Fireşte, nu tot ce fac managerii reprezintă management
ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe
cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la
dispoziţie de către ştiinţa managementului, Cealaltă parte a muncii
managerilor aparţine conducerii empirice, desfăşurate numai pe baza
bunului simţ şi experienţei care, înainte de apariţia ştiinţei
managementului, alcătuia în exclusivitate conţinutul activităţii de
conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.
Managementul ştiinţific nu se rezumă însă doar la o simplă
aplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă.
Caracteristici Managementul ştiinţific prezintă următoarele caracteristici:
- creativ
- divers şi eterogen
- “uman”
- complex şi dificil
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Din toate elementele referitoare la managementul ştiinţific
rezultă importanţa decisivă pe care o au managerii pentru conţinutul şi
eficienţa sa. Reflectarea sa sintetică o reprezintă profesionalizarea
muncii de conducere. Ca răspuns la necesităţile cu caracter obiectiv ale
practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau
manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi în măsură să înţelegi şi să
soluţionezi specificele, complexele şi multiplele probleme ale muncii
manageriale, este necesar să apelezi la cadre specializate în acest
domeniu, adică la manageri profesionişti.

1.5.2. Guvernarea corporativă - formă specifică de


management ştiinţific

Apariţie Ultimul deceniu al secolului abia încheiat a marcat conturarea


unui domeniu specific al managementului ştiinţific, deosebit de
important – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au realizat numeroase
studii, inclusiv rapoarte, de către grupe de specialişti reprezentând
instituţii majore – universităţi, burse de valori, bănci, guverne etc.
Dintre acestea, cele mai reuşite şi mediatizate sunt Raportul Cadbury
realizat în Marea Britanie şi Raportul King, elaborat în Africa de Sud.
G u ver nar ea co r p or at i v ă s - a cr is t al i z at ca r ăs p u n s la
d e l i mi t a r e a m a n a g e m e n t u l u i c o mp a n i e i d e p r o p r i e t a r i i s ă i .
T r a d i ţ i o n a l , f i r ma e r a c o n d u s ă d e f a mi l i a p r o p r i e t a r i l o r s a u d e u n i i
m e mb r i a i a c e s t e i a . Î n c o n d i ţ i i l e e v o l u ţ i i l o r e c o n o m i c e ,
ma n a g e r i a l e , t e h n o l o g i c e ş i ş t i i n ţ i f i c e d i n a d o u a j u mă t a t e a
s e c o l u l u i t r e c u t , a a p ă r u t n e c e s i t a t e a c o n d u c e r i i f i r me l o r – ma i a l e s
c e l e d e d i me n s i u n i m a r i ş i m i j l o c i i – d e c ă t r e m a n a g e r i
p ro f es i o ni ş t i . A ap ăr u t o n o u ă ca t eg o ri e d e rela ţ i i ş i p roc es e
m an a g eria l e ş i eco n o mi ce – car e n u ex i s t au în p er i oad a ant er i o ar ă
- cel e d i n t re p rop ri et ar i i f i rm elo r ş i m a n a geri i a c es t o ra .
G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă a r e d r e p t o b i e c t t o c m a i mo d e l a r e a ş i
Definiţie ex er ci t ar ea a ces to r rel a ţi i .
În esenţă, guvernarea corporativă reprezintă practica managerială prin care se asigură
conducerea unei firme în interesul proprietarilor
.

D o uă s u n t p er s p ect iv el e d in car e po a te ş i tr ebu i e s ă f i e


co n s id era t ă g u v er n ar ea co r po r at iv ă :
- a firmei şi a economiei în ansamblu
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).
Studii realizate mai recent de către Banca Mondială31 abordează
guvernarea corporativă într-o accepţiune mai largă, nerezumând-o
la raporturile dintre proprietari şi manageri, ci având în vedere
Definiţie principalii stakeholderi ai firmei.

Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv ă re p r e zi n t ă u n s et d e r e g u l i ş i s ti m u le n t e p r in c ar e
ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re cţ io n a t ş i c o n tr o la t în c â t s ă m a x im iz e z e
p r o f i t u l ş i v a l o a r e a o r g a n i za ţ i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s ă i .
Se au deci în vedere, pe lângă proprietarii firmei şi principalii
clienţi, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, băncile partenere,
comunitatea locală etc. Relaţiile dintre aceste categorii de stakeholderi
şi manageri, pentru a fi eficace şi profitabile pentru toate părţile
implicate, este necesar să respecte – aşa cum se precizează într-un
studiu elaborat de specialiştii BERD -, mai multe principii38.
Con c lu zion ân d, g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă e s t e o f o r mă
s p e c i f i c ă d e m a n a g e me n t ş t i i n ţ i f i c , c a r e p r e z i n t ă a n u m i t e
p a r t i c u l a r i t ă ţ i , d e o m a r e î n s e mn ă t a t e e c o n o mi c ă ş i s o c i a l ă ,
d e o a r e c e s e r e f e r ă l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i ş i mi j l o c i i d i n
l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n ţ e l o r e c o n o m i i l o r
n a ţ i o n a l e ş i e c o n o mi e i mo n d i a l e .

1.5.3. Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi


managementul ştiinţific

Necesitatea Din punctul de vedere al activităţii economice, ştiinţa


managementului prezintă interes nu în primul rând în sine, ci mai ales
abordării prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor probleme cu
interdependenţelor care sunt confruntate organizaţiile în obţinerea profitului. Ca urmare,
este necesară o abordare corelativă a ştiinţei managementului şi a
managementului ştiinţific al organizaţiilor, de natură să edifice mai
deplin asupra complexelor relaţii dintre aceasta.
Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific se amplifică în perioada actuală ca urmare a
manifestării unui complex de factori. Faptul că ştiinţa a devenit, în
condiţiile actualei revoluţii ştiinţifico-tehnice, o forţă de producţie,
determină o creştere a condiţionării calităţii activităţii de management
din organizaţii de aplicarea elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului. Trinomul ştiinţă a managementului - management
ştiinţific - competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai
mult una din liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în
practica economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezintă
creşterea nivelului de pregătire al componenţilor organizaţiei. Ca
urmare, capacitatea personalului de a-şi însuşi şi utiliza preceptele
ştiinţei managementului este mult superioară. Al treilea factor care nu
poate fi omis îl reprezintă proliferarea managementului de tip
participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari şi medii,
unde legea prevede obligativitatea sa.
În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa
Necesitatea
managementului şi managementul ştiinţific trebuie precizat de la bun
abordării început că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi
interdependenţelor practică, în special datorită dimensiunii umane specifice şi a
caracterului de masă al activităţii de management. Spre deosebire de
cvasitotalitatea celorlalte ştiinţe, managementul se operaţionalizează nu
prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrâns de specialişti, ci
prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii.
M a t e r i a l u l i n f o r ma ţ i o n a l p e n t r u c o n c e p e r e a e l e m e n t e l o r
t e o r e t i c e ş i me t o d o l o g i c e a l e ş t i i n ţ e i m a n a g e m e n t u l u i e s t e f u r n i z a t
î n b u n ă mă s u r ă d e î n s e ş i o r g a n i z a ţ i i l e u n d e s e a p l i c ă
m a n a g e m e n t u l . D e a s e me n e a , e x p e r i m e n t a r e a d e n o i me t o d e ,
t e h n i c i s e r e a l i z e a z ă t o t î n p r o c e s u l ma n a g e m e n t u l u i ş t i i n ţ i f i c . M a i
m u l t , u n e l e d i n t r e c o mp o - n e n t e l e ş t i i n ţ e i ma n a g e m e n t u l u i
r e p r e z i n t ă a t â t p r o d u s u l m u n c i i o a me n i l o r d e ş t i i n ţ ă , c â t ş i a l
ma n a g e r i l o r d i n î n t r e p r i n d e r i ş i a l c o l a b o r a t o r i l o r a c e s t o r a .
V a l i d a r e a p r i n c i p i i l o r , m e t o d e l o r ş i a c e l o r l a l t e e l e me n t e o f e r i t e d e
ş t i i n ţ a ma n a g e me n t u l u i s e f a c e î n s ă î n t o t d e a u n a d e c ă t r e
ma n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c . Î n c a d r u l a c e s t u i p r o c e s , a p o r t u l c r e a t o r a l
p ract i ci i es te f o ar t e ad es e a s u b s t an ţ i al. D e al tf e l, fr e cv en t , în t re
t e o r e t i c i e n i i ş i p r a c t i c i e n i i ma n a g e m e n t u l u i e x i s t ă o s t r â n s ă
c o n l u c r a r e , d e mu l t e o r i o a m e n i i d e ş t i i n ţ ă a f l â n d u - s e ş i î n p o s t u r a
d e m a n a g e r i l a n i v e l u l a n u m i t o r s i s t e me s o c i a l e , f r e c v e n t l a n i v e l
d e f i r me .

4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I

Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE


- Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu ţ i e
- P r o c e s e l e d e ma n a g e me n t
- P r o c e s u l t i p i c d e m a n a g e me n t
- Re la ţ ii l e man ager i a l e
- F un cţi a d e pr evi zi u n e
- F un cţi a d e or g an i zar e
- F un cţi a d e co o rd o n ar e
- C o mu n i c a r e
- F un cţi a d e an tr enar e
- M otiv are a
- M ot iv are a p o zi t iv ă
- M ot iv are a n eg at iv ă
- S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w
- F un cţi a d e co n tr o l- ev al u ar e
- P r i n c i p i i l e g e n e r a l e a l e ma n a g e me n t u l u i
- P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e a l e ma n a g e m e n t u l u i
- P r i n c i p i u l a s i g u r ă r i i c o n c o r d a n ţ e i d i n t r e p a r a me t r i i s i s t e mu l u i d e
m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c u c a r a c t e r i s t i c i l e s a l e e s e n ţ i a l e ş i a l e
me d i ul u i amb i an t
- P r i n c i p i u l ma n a g e me n t u l u i p a r t i c i p a t i v
- P r i n c i p i u l m o t i v ă r i i t u t u r o r f a c t o r i l o r i mp l i c a ţ i , a s t a k e h o l d e r i l o r ,
î n a ct iv it at ea o r g an iz aţ i ei
- P ri n cip i u l ef ic ac i tă ţi i ş i efi ci en ţe i
- T i p o l o g i a ş c o l i l o r ma n a g e r i a l e
- Ş co al a cl as i că s au t r ad i ţ io n al ă
- Ş c o a l a b e h e v i o r i s t ă s a u c o mp o r t i s t ă
- Ş co al a can t it at iv ă
- Ş co al a s i s t emi c ă
- M a n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c
- G uv ern r ea co r po r at iv ă

6. BIBLIOGRAFI E

6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 1

6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră

1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of


Management Review, nr. 1, 1996.
2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in
the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy
of Management Review, vol, nr. 3, 1992.
3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles,
Ediciones Orbis, IESE, 1992.
4. Bolrow, E. – Developing New Consulting Products, in Journal
of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999.
5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in
California Management Review, nr. 2, 1996.
6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design.
The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy
of Management Journal, nr.34, 1991
7. Fayol, H., - Administration industrielle et générale, Dunod,
Paris, 1964
8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A
Convergence and Reorientation, in Organizational Science,
vol 4, nr.1, 1993
9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation,
Harper Business, New York, 1993.
10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward
Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989.
11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill
Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981
12. Madgearu, V., - Studiul practic al întreprinderilor comerciale
şi industriale, Institutul de Cercetări Economice, Bucureşti,
1944
13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New
York, 1954.
14. March, J. - Continuity and Change in Theories of
Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly,
nr. 2, 1996
15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward
Business Review, nr. 3, 1996.
16. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii
industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980
17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992
18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management şi eficienţă,
Editura NORA, Bucureşti, 1994.
19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in
EFMD FORUM, nr. 3, 1992.
20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaţiia upravlenia
proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta,
Moscova, 1984.
21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The
MacMillan Pres Ltd. London, 1990.
22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in
Organization and Management Studies, in Journal of
Management Studies, nr. 3, 1996.
23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin
Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984
25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in
Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2,
1997.
26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982
27. Schreiber, J.J. - Le défi americain, Dunoel, Paris, 1967
28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management,
Harper and Row, New York, 1971
29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial
Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11,
1996.
30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in
EFMD’ Forum, no, 3, 1992
31. *** - Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică,
Bucureşti, 1985
32. *** - Enciclopedia conducerii întreprinderii. Editura ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
33. x x x Conducerea corporativă, in Buletin CISA, decembrie,
1999
34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems
Management, nr. 14, 1995.
35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,
Tokyo, 1993.
36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4,
1998
37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set
of Guidelines, EBRD, London, 1997
38. x x x Business Environment and Corporate Governance,
World Bank Group, Washington, 1998.

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Definiţi managementul firmei.


2. Explicaţi dublul caracter al managementului organizaţiei în
cadrul ştiinţei managementului.
3. Ce sunt procesele de management ?
4. Explicaţi fazele proceselor de management.
5. Definiţi relaţiile de management şi arătaţi caracteristicile
acestora.
6. Care sunt funcţiile managementului ?
7. Ce este previziunea şi în ce se reflectă rezultatele sale ?
8. Definiţi organizarea şi arătaţi componentele sale.
9. În ce constă coordonarea şi care sunt formele sale de
exercitare ?
10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ?
11. Care sunt principalele caracteristici ale motivării ?
12. Definiţi control-evaluarea şi precizaţi fazele acestei funcţii a
managementului.
13. Cum se explică evoluţia, în dinamică, a proceselor de
management şi a funcţiilor acestora ?
14. Enumeraţi şi caracterizaţi principiile generale ale
managementului organizaţiei.
15. Punctaţi principalele evoluţii teoretice şi pragmatice ale
managementului pe plan mondial.
16. Enumeraţi şcolile de management şi arătaţi principalele
contribuţii ale acestora la dezvoltarea managementului.
17. Arătaţi principalele realizări româneşti în ceea ce priveşte
teoria şi practica managementului.
18. Ce este managementul ştiinţific ?
19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului
ştiinţific ?
20. De ce este necesară guvernarea corporativă?
21. Care este conţinutul guvernării corporative?
22. Explicaţi principalele interdependenţe dintre ştiinţa
managementului şi managementul ştiinţific.
CAPITOLUL 2

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

1 . C U PR I N S C A P I T O L

2 . 1 M e d i u l a mb i a n t a l o r g a n i z a ţ i e i
2.1.1 Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul
organizaţiei
2.1.2 Definirea mediului ambiant al organizaţiei
2.1.3 Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei
2.1.3.1. Factori economici
2.1.3.2. Factori de management
2.1.3.3. Factori tehnici şi tehnologici
2.1.3.4. Factori demografici
2.1.3.5. Factori socio-culturali
2.1.3.6. Factori politici
2.1.3.7. Factori naturali..
2.1.3.8. Factori juridici
2.1.4. Comportamentul organizaţiei faţă de mediul ambiant
2 . 2 P r i n c i p a l e l e m u t a ţ i i e c o n o m i c e î n m e d i u l a m b i a n t a l f i r m e i r o mâ n e ş t i .
2.2.1 Definire şi succintă caracterizare a economiei de piaţă
2.2.2 Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă
2.2.2.1. Instituirea unui sistem de protecţie socială
2.2.2.2. Descentralizarea sistemului de management al economiei
naţionale
2.2.2.3. Elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformă economică
2.2.2.4. Liberalizarea utilizării pârghiilor economice
2.2.2.5. Privatizarea economiei naţionale
2.2.2.6. Atragerea capitalului străin
2.2.2.7. Remodelarea sistemului fiscal
2.2.2.8. Restructurarea sistemului vamal
2.2.2.9. Formarea unei pieţe a capitalurilor
2.2.2.10. Realizarea convertibilităţii leului
2.2.2.11. Dezvoltarea pieţii muncii
2.2.2.12. Introducerea managementului profesionist
2 . 3 F i r ma c a o b i e c t a l ma n a g e me n t u l u i
2.3.1 Conceptul de firmă şi rolul ei decisiv în funcţionarea economiei de
piaţă
2.3.2 Tipologia firmelor şi implicaţii asupra managementului
2 . 4 Î n t r e p r i n z ă t o r u l ş i f i r ma
2.4.1 Definirea şi importanţa întreprinzătorilor
2.4.2 Caracteristici ale întreprinzătorului român
2.4.3 Privire generală asupra situaţiei întreprinderilor mici şi mijlocii
în Uniunea Europeană
Bib lio g raf ie

2 . MOD D E LU C R U

Manual, notiţe

1 . P ar cu r g eţ i , cu at en ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r
(1) Învăţare ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s

(2) Rezumat şi
2 . L o cal i zaţ i, î n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e ş i cuv i nt el e-
cuvinte-cheie
ch ei e
(3) Consultare
bibliografie 3 . P a r c u r g e ţ i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă
obligatorie şi
suplimentară 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n t r e b ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un eri ve r bal e, d ar ş i î n s cr is
(4) Întrebări

5 . Re al i zaţ i t es t el e d e au t o ev alu are, f ă r ă a ap el a l a


r ă s p u n s u r i . E v a l u a ţ i r ă s p u n s u r i l e ş i r e l u a ţ i d o c u me n t a r e a
(5) Teste de
autoevaluare Nu p e b a z a ma n u a l u l u i ş i a b i b l i o g r a f i e i s u p l i me n t a r e
Da
(6) Studii de 6 . Re zo lv a ţi s tu d i i l e d e caz ş i ex erc iţ ii l e, el abo r at el e,
caz, aplicaţii, a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t e l e , c o n s e mn â n d u - l e î n c a i e t u l d e
referate
l u c r ă r i p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t u l d e s e mn i a r c u e x e r c i ţ i i l e r e z o l v a t e î n

Caiet de c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e
seminar d u mn e a v o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n
r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI 2

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

2 . 1 . M e d i u l a m b i a n t a l o r g a n i za ţ i e i

A b o r d a r e a m e d i u l u i a mb i a n t ş i a i n t e r d e p e n d e n ţ e l o r d i n t r e a c e s t a ş i
o r g a n i z a ţ i a r o mâ n e a s c ă , î n c o n t e x t u l t r a n z i ţ i e i s p r e e c o n o m i a d e p i a ţ ă ,
c o n s t i t u i e o p r o b l e m ă d e ma x i m ă i m p o r t a n ţ ă , l a a c ă r e i r e z o l v a r e
m a n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c e s t e c h e ma t s ă a i b ă u n r o l d e c i s i v . A c e a s t a c u a t â t
m a i mu l t c u c â t c u n o a ş t e r e a î n d e t a l i u a m u l t i t u d i n i i d e v a r i a b i l e e x o g e n e
ş i en d o gen e c e i nf l u e n ţea ză o rg ani zaţ i a es t e d e n atu r ă s ă- i as ig u r e o
f u n c ţ i o n a l i t a t e e f i c i e n t ă , î n t r - u n me d i u c o n c u r e n ţ i a l d i n c e î n c e ma i a c e r b .

2.1.1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru


managementul organizaţiei

Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea


Organizaţia – interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei
sistem deschis evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei
concepute ca sistem, reflectat atât pe planul „intrărilor” - factori de producţie
şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri materiale, informaţii şi
servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi internaţional şi
care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada
anterioară.
Cunoaşterea în detaliu de către firmele de stat, private şI mixte prin
organismele lor de management, a caracteristicilor şi mutaţiilor intervenite în
mediul ambiant este foarte necesară în actuala etapă dacă avem în vedere cel
puţin următoarele elemente:
- luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o
condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a
unei anumite categorii de trebuinţe de către întreprinderea
respectivă.
- elaborarea de strategii şi politici realiste cu un grad ridicat de
fundamentare ştiinţifică.
- asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale* de care organizaţia are nevoie pentru
funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi
calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. ori
servicii prin care organizaţia răspunde necesităţilor economiei
naţionale, societăţii în ansamblul său şi chiar mondosistemului.
- asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace,
cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să
reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale

*
C am pbe l l M c C on nel l l e c l as ifi c ã î n r es urs e m ate r i al e (r es urs e nat ur al e ş i bu nur i l e -ca pi ta l)
ş i r esu r se um ane ( m un c a ş i a bi l i tat ea în tre pr i nz ãt or u l ui ) , în Ec o nom i c s , M c Gr a w- H i l l B ook
C o m pan y, S an F r an ci s c o, 19 87, p.2 6.
mediului ambiant (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).

2.1.2. Definirea mediului ambiant al organizaţiei

Abordări În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau
indirect, de problematica mediului ambiant al organizaţiei, de impactul pe care
diferite acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect încă insuficient
elucidat pe plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant, categorie
deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi
interdependenţele dintre ele. Abrodările diferă sensibil de la un autor la altul.
M. Drăgănescu, A. Iancu, C. Pintilie ş.a. (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
2).
În ceea ce ne priveşte, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie
să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-
şitiinţifică contemporană.
Definiţie
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,
psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor

Printr-o asemenea definire rezultă necesitatea abordării mediului


ambiant într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă atât
evoluţiile convergente, cât şi divergente dintre componentele sale, de natură să
favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor
elemente de impact ale acestuia asupra firmelor româneşti sunt de natură să
faciliteze, pe de o parte, înţelegerea mecanismului de constituire, funcţionare şi
dezvoltare a acestora şi, pe de altă parte, dependenţele complexe ale unităţilor
economico-sociale faţă de mediu. Concomitent, poate fi reliefată influenţa
majoră pe care mediul ambiant o are asupra organizaţiei, asupra eficienţei
economico-sociale, influenţă tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să se
ţină cont în fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice. În altă
ordine de idei, raporturile dintre mediu şi organizaţie se manifestă cu
intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de
management într-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare
superioară a potenţialului mediului.

2.1.3. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei

Figura 1 ilustrează principalele categorii de factori de mediu care au o


Principalele influenţă majoră asupra organizaţiei sau a unor componente al acesteia.
categorii de Asemenea factori este recomandabil să fie abordaţi într-o viziune sistemică,
factori date fiind multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi comunitatea
domeniului influenţat. Fiecare din categoriile de factori reliefate de figura
respectivă, datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influenţează organizaţia şi
managementul acesteia într-un mod specific.

F i g. 1. Fact ori i m edi ulu i am bia nt

2 . 1 .3 . 1 . F ac t ori eco n o mi ci

Definiţie Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu


impact semnificativ asupra organizaţiei, o reprezintă factorii economici.

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul


ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice: piaţa internă, piaţa
externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor

Factorii economici - ce determină mediul economic în care îşi


Conţinut desfăşoară activităţile organizaţiile - influenţează decisiv atât constituirea, cât
şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Punctul de plecare în abordarea unor
asemenea stadii specifice „vieţii” unei organizaţii îl reprezintă studiul pieţei,
care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii,
nivelul preţurilor, concurenţă etc. Pe această bază, conducerea organizaţiei
fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi vânzare, alături de alte
elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce-i sunt specifice (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 2).
Politica bugetară
Stabilirea normelor privind calitatea
P ia ţa produselor şi serviciilor
bunur i l or
eco no mi ce
Reglementarea concurenţei, a
nivelului unor preţuri şi tarife
Asigurarea infrastructurii
Politica în domeniul comerţului exterior
(acorduri comerciale, tarife vamale, rata
de schimb, facilităţi la import sau
export)
Politica privind ocuparea forţei de
muncă (formare, reconversie, angajarea
tinerilor etc.)
Reglementarea muncii (durata muncii,
Forme P iaţa fo rţei reprezentarea salariaţilor în organisme
al e de m u ncă de conducere ş.a.)
PIEŢEI
fi r m ei Politica socială (salariul minim,
cotizaţii sociale, ajutoare pentru
categoriile defavorizate, alte aspecte
ale protecţiei sociale)

Politica monetară (rata dobânzii, rata


inflaţiei, politica de calitate)
Politica fiscală (impozit pe profit,
P ia ţa impozite şi taxe pe clădiri, terenuri)
ca pi tal ul ui
Politica industrială (subvenţii,
facilităţi la inputuri etc.)
Politica socială (cotizaţii sociale,
ajutoare sociale, impozit pe salarii)
Politica informaţională
P ia ţa
i nfo rm a ţiil o r Politica educaţională
şi
cuno şti nţe l or Politica ştiinţifică şi de cercetare-
dezvoltare

Fig. 2. Modalităţi de intervenţie a statului asupra pieţelor firmeix


T rece rea l a ec onom i a d e piaţ ă, c a de alt f el î ns uş i s ist em ul ec on omi ei d e
pi aţ ă, pr es up u n o a n umi t ă i n t er v enţ i e a s t at ulu i pr i n m ij lo a ce e xc l us iv
ec on omi c o-f i nanc i are num it e pâr g h ii eco n om i co -fi n an ci ar e, c are s ă as i gur e
pr om ov area pl urali sm ul ui ec onom ic ş i î nf ăptui r ea unui m e canis m ec onomi co-
f i nanc i ar ad ec vat , cent rat p e pri nc ipii le eco nomi ei de pi aţ ă. Î n c adrul lor, aş a
c um rez ul t ă ş i d i n f i g ur a 2 o p oz iţ i e c ent r al ă o d eţ i ne m ot i v ar e a m a t eri al ă,
real iz at ă î n pri nci pal prin i nt erm edi ul si st emului de s al ari z are ş i profi t ul ui c ar e, c a
f ac t or ec ono mi c de m edi u, es t e c onc ep ut ă ş i se operaţ ional iz eaz ă cu ajut orul
un or act e norm at iv e.
Aşa cum s-a mai precizat, influenţele multiple ale acestei categorii de
factori de mediu se manifestă nu numai asupra componentelor procesuale ori
structurale ale organizaţiei, ci şi asupra managementului său, imprimându-i un
pronunţat caracter economic. Practic, întreg procesul de management şi fiecare
funcţie în parte - de la previziune (stabilirea strategiilor şi politicilor
microeconomice) la control-evaluare - sunt „afectate” de „intervenţia” acestor
factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul managerilor este
acela de a le valorifica impactul în decizii şi acţiuni pertinente, generatoare de
eficienţă, ţinând cont de specificitatea manifestării lor în societăţile comerciale
şi regiile naţionale şi locale.

2 . 1 .3 . 2 . F ac t ori d e m a n a g em en t

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni


Definiţie organizaţiei au o influenţă considerabilă asupra acesteia.

Prin factori economici desemnăm totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct


sau indirect unitatea economică

Din cat egori a fact ori l or man agerial ei f ac part e, print r e al ţ ii, str at eg i a
n aţ i o n al ă e co n o m i că, si st em u l de o rg an i z ar e a e co n o m i e i n a ţi o n a l e,
m o dali tăţi l e d e co or d o nar e, m eca ni sm ele d e co ntr ol al e sup r asi stem el o r
d i n c a r e f a c e p a r t e o r g a n i z a ţ i a r e s p e c t i vă , m e c a n i s m e l e m o t i v a ţ i o n a l e ,
c a l i t a t e a s t u d i i l o r , m e t o d e l o r ş i t e h n i c i l o r m an a g e r i a l e f u r n i z a t e d e ş t i i n ţ ă .
( p re ze nt a re a co nţ inu t ulu i, î n O . Ni co les c u, I . V erb o nc u, Fu n d a m et el e
m anagem ent ului or gani z aţ iei, c api t ol ul 2).
M a n i e r a d e c o n c e p e r e ş i o p e r a ţ i o n a l i z a r e a f a c t o r i l o r d e m a n a g e me n t
i nf l uen ţ ează ap r eci ab i l at â t co n s t i tu i re a o rg an i za ţ i i l o r , cât mai al es
f u n cţi o n a li t at ea ş i ef i caci t at ea aces to r a.
Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare
în ansamblul factorilor de mediu care influenţează firma este determinată, în
mare măsură, de mutaţiile generate de tranziţia la economia de piaţă, de
amplificarea caracterului economic al managementului şi celorlalte activităţi
microeconomice.
2 . 1 .3 . 3 . F ac t ori t eh n i ci ş i teh n o lo g ic i

Definiţie
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu
impact asupra firmei principalii factorii tehnici şi tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea
cercetărilor tehnice. la care întreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi
brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare ş.a

exercită o influenţă importantă asupra firmelor româneşti şi managementului


acestora, această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal, pe gradul
de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Cele
două aspecte au un rol decisiv în susţinerea procesului de reformă dacă se ţine
cont de situaţia deosebit de critică a economiei din acest punct de vedere
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).

2 . 1 .3 . 4 . F ac t ori d emo g ra f i ci
Definiţie
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct
sau indirect

Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numărul


populaţiei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a
vieţii - ne dăm seama de maniera complexă în care influenţează unitatea
economică. O asemenea situaţie este determinată de poziţia prioritară pe care
resursele umane le ocupă în cadrul firmei, de calitatea lor depinzând calitatea
activităţilor microeconomice.

Mutaţiile din perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea


substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea şcolii
româneşti spre asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale
economiei, toate trebuie concepute şi operaţionalizate încât să faciliteze
derularea unor activităţi microeconomice rentabile, de înaltă competitivitate.

2 . 1 .3 . 5 . F ac t ori s o ci o -c u lt u ral i
Definiţie
Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant - structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă directă
sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-culturali

Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care contribuie atât la


îmbunătăţirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaţiei, cât şi,
mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei
mentalităţi specifice economiei de piaţă. În acest domeniu trebuie acţionat
gradual, în sensul că, pe de o parte, se impune pregătirea de specialişti de către
firmele româneşti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din
tranziţia la economia de piaţă şi, pe de altă parte, amplificarea ponderii
populaţiei cu studii superioare, prin sporirea corespunzătoare a cifrei de
şcolarizare în învăţământul superior, cu deosebire economic şi juridic.
Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei, culturii şi
ocrotirii sănătăţii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în
funcţionarea firmei şi managementului său.

2 . 1 .3 . 6 . F ac t ori p o lit ici


Definiţie
Factorii politici din mediul exogen organizaţiei cuprind ansamblul elementelor de natură
ce influenţează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele sale.

Factorii politici acţionează direct sau indirect asupra întreprinderilor,


Conţinut regăsindu-se, în principal, în politica economică, politica socială, politica
ştiinţei, politica învăţământului, politica externă, cu influenţă în ceea ce
priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cât şi obiectivele şi mijloacele
de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rândul său,
influenţat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care îl generează
asupra fundamentării strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor de realizare
a obiectivelor prevăzute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus-menţionaţi, în categoria factorilor
politici se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor
politice internaţionale, exercită o influenţă apreciabilă asupra activităţilor
microeconomice. „Intrarea” ţării noastre şi a fiecărei firme în parte în Europa şi
în lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale
şi spirituale sunt serios condiţionate de acţiunea acestor factori.

2 . 1 .3 . 7 . F ac t ori n a t u ra li

Definiţie
Totalitatea elementelor exogene organizaţiei, de natură ecologică, care influenţează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performanţele constituie factorii naturali.

Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alţii,
Conţinut resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna, esenţiale pentru
populaţie şi economie. În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi
resurse energetice îmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii
ecologici şi unităţile economice se multiplică şi diversifică, reclamând un efort
deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul
microeconomic. „Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte
fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la
dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme,
ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea
vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea
lor reciprocă”.
În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor condiţii favorabile
dezvoltării economice, firmele şi, îndeosebi, managementul acestora au un rol
important. Dar în derularea unui asemenea demers este necesară implicarea şi a
celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant.

2 . 1 .3 . 8 . F ac t ori j u ri d i c i

Definiţie
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă
sau indirectă asupra firmei şi managementului său.

Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărârile


guvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor
care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili
agenţii economici.
Conţinut
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte
constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale este
principalul act normativ în acest domeniu - cât şi în funcţionarea şi dezvoltarea
lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de
management participativ ale regiilor autonome şi societăţilor comerciale,
mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în cadrul
acestora, precum şi componenţa lor. Dar ceea ce este foarte important, o
multitudine de alţi factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) îşi exercită impactul prin intermediul unor
normative, al unor reglementări din care se detaşează legea salarizării, legea
investiţiilor de capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării
şi impozitării, legea învăţământului, legea cercetării-dezvoltării, legea
finanţelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,
factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.
Sarcina managementului organizaţiilor este de a găsi cele mai adecvate
modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe şi promova
un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora la
cerinţele mediului, aflat într-o continuă transformare şi evoluţie. Abordarea
duală a raporturilor organizaţie -mediu facilitează eforturile ce se depun în
prezent pentru „construirea” unui sistem economic competitiv, eficient, în
cadrul căruia întreprinderea este o componentă activă şi dinamică.

2 . 1 .4 . C omp o r ta m e n tu l o rg a n i za ţ i ei f a ţă d e m e d iu l a m b i an t

Practic, pot fi evidenţiate două tipuri de comportamente atitudinale


faţă de emdiul ambiant.
Primul este dat de o atitudine pasivă (reactivă) a organizaţiei vis-à-vis
de mediul ambiant, caracterizată în "aşteptarea" producerii modificărilor în
cadrul acestuia şi încercarea de adaptare prin schimbare la asemenea
provocări. Este din păcate, tipul de comportament predominant la majoritatea
organizaţiilor din toate ţările. Acest comportament, aparent mai comod din
punct de vedere managerial, determină multiple repercursiuni negative la
nivelul funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor.
Cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea "agresivă" (procativă)
faţă de mediul ambiant, în sensul anticipării schimbărilor produse în cadrul
acestuia şi preîntâmpinării apariţiei unor disfuncţionalităţi majore - generate de
astfel de schimbări - asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii
organizaţiei. Condiţia fundamentală a succesului acestui gen de comportament
o reprezintă existenţa unui management cu adevărat profesionist, anticipativ,
exercitat de manageri profesionişti.
Relaţiile dintre mediu, organizaţie şi managementul său sunt ilustrate în
figura nr. 3.

Mediu

Mana-
Organizaţie gement

Fig. nr. 3. Relaţiile dintre mediu, organizaţie şi management

2.2. Principalele mutaţii economice în mediul ambiant al organizaţiei


româneşti

2.2.1. Definire şi succintă caracterizare a economiei de piaţă

Relaţia agent Managementul şi evoluţiile actuale şi viitoare ale organizaţiilor din


economic- România, ale tuturor agenţilor economici au o foarte puternică determinare
economia de contextuală, superioară situaţiei din majoritatea celorlalte ţări, ca urmare a
trecerii la un nou sistem economic, politic şi social. În consecinţă, punctarea,
piaţă
fie şi succintă, a unora din principalele procese prin care se realizează
economia de piaţă în România constituie premisa de la care trebuie pornit în
stabilirea configuraţiei şi funcţionalităţii societăţilor comerciale, a firmelor în
general, în înţelegerea şi perfecţionarea managementului acestora.
Ca urmare, considerăm necesar să prezentăm, fie şi succint, ce se înţelege
prin economia de piaţă, la care foarte mulţi se referă fără să-i cunoască
suficient conţinu- tul şi să-i înţeleagă mecanismele de funcţionare.
Caracteristicile Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin:
economiei de - obiectivul urmărit de către agenţii economici este maximizarea
piaţă profitului. Scopul tuturor deciziilor şi acţiunilor managerilor vizează direct şi
indirect realizarea unui profit cât mai mare de către firma unde lucrează;
- economia naţională este alcătuită în proporţie covârşitoare din
agenţi economici (nu administrativi), în principal firme. Prin agent economic
desemnăm o organizaţie ce urmăreşte obţinerea de profit, utilizând
predominant mijloace economice şi ale cărei supravieţuire şi dezvoltare sunt
condiţionate de realizarea profitului. Cel mai frecvent agent economic în
condiţiile economiei de piaţă este întreprinderea sau firma;
- managementul şi funcţionarea agenţilor economici se realizează
folosind preponderent pârghii economice: preţ, salariu, credit, dobândă,
investiţie, profit etc. Acestea înlocuiesc directivele, planurile birocratice,
indicaţiile şi celelalte elemente specifice economiei de tip comunist
supercentralizate, în a cărei conducere predomină elementele administrativ-
funcţionăreşti şi politice;
- în ansamblul dirijării şi funcţionării economiei naţionale, piaţa are
rolul decisiv. În fapt, ea constituie principalul regulator al activităţii
economice. Mărimea preţurilor, salariilor, creditelor, dobânzilor, ca şi evoluţia
lor, se stabilesc pe piaţă în funcţie de raporturile cerere-ofertă, fireşte în cadrul
reglementărilor juridice şi economice emise de către factorii decidenţi
macrosociali. Subliniem acest ultim aspect, întrucât în nici o ţară civilizată din
lume nu se mai practică sistemul pieţei spontane, caracteristic secolului trecut,
care face imposibilă funcţionarea echilibrată a economiei;
- suportul economic al economiei de piaţă îl constituie proprietatea
privată, care este necesar să fie predominantă. Aşa cum demonstrează
milenara istorie a omenirii, proprietatea privată corespunde naturii umane, ea
determinând multiple şi intense legături, ataşament şi implicare între om şi
obiectul activităţii sale. Proprietatea privată este cea care garantează „de facto”
dreptul de a poseda, folosi, dispune de uzufruct, fără de care nu există veritabili
agenţi economici. De aceea, preponderenţa proprietăţii private la nivelul
agenţilor economici, al firmelor este determinantă pentru apariţia economiei de
piaţă.
Întrunirea concomitentă a celor cinci trăsături care se referă la scopul,
Definiţie componentele, mijloacele, mecanismul şi suportul său economic este
obligatorie pentru a poseda o veritabilă economie de piaţă.

Econ om i a d e p i aţ ă es te un s i s tem eco n o mi c ca ra ct e ri za t p ri n fa ptu l că o b iect i vu l


e c o n o m i c u r m ă r i t d e a g e n ţ i i e c o n o m i c i , m a j o r i t a r i l a n i v e l n a ţ i o n a l , e s t e m a x i m i za r e a
p ro fi t u lu i , m a n a gem en tu l ş i f u ncţ io n a rea f irm elo r s e r ea l i zea ză f o lo s i n d p rep on d er en t
p â rgh ii ec on om i ce, p ia ţ a a re ro lu l d e ci s iv î n d i ri j a r ea ş i f u n cţ i on a rea e co n o m ie i
n a ţ io n a le, i a r p ro p ri et a t ea p riv a t ă es t e p r ed o m i n an tă .
2.2.2. Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă

Proiectarea şi implementarea sistemului economiei de piaţă este un


proces foarte cuprinzător, de o complexitate, după opinia noastrăx,
nemaiîntâlnită,1 ce cuprinde un ansamblu de mutaţii profunde (vezi figura nr.
4).

1 Instituirea unui sistem de protecţie socială

2 Descentralizarea sistemului de management al economiei


naþionale
Elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformã
3
economicã

4 Liberalizarea utilizãrii pârghiilor economice

5 Privatizarea economiei naţionale

6 Atragerea capitalului strãin


Direcţii
Remodelarea sistemului fiscal
7

8 Restructurarea sistemului vamal

9 Formarea unei pieţe a capitalurilor

10 Realizarea convertibilitãţii leului

11 Dezvoltarea pieţei muncii

12 Implementarea managementului profesinist

F ig. nr. 4. P rinci pal el e di recţ ii de real i z are a ec onomi ei d e pi aţ ă

2 . 2 .2 . 1 . I n st i tu i rea u n u i s is t em de p ro t ecţi e s o ci a lă

Fără îndoială că o direcţie majoră de realizare a unei economii de piaţă


în economia contemporană o constituie instituirea unui sistem de protecţie
socială a populaţiei. Menirea sa este de a facilita şi contribui la realizarea

1
R e a l i z a re a , c u c â t ev a d e c e n i i î n u r mã , a e c o n o mi e i d e t i p s o ci a l i st s a u c o mu n ist
a f o st ma i re d u s ã d i n p u n c t u l d e v e d e re a l c o mp l ex i t ãţ i i , î n t ru c â t , î n p e ri o a d a r e s p e c t i v ã ,
d i m e n s i u n e a , c o m p o n en ţ a ş i di n a m i sm u l u n i t ã ţ i l o r e c o n o mi c e e r a u n e t i n f e r i o a r e
p e r i o a d ei a c t u a l e .
ajustărilor sociale inevitabile, ca urmare a restructurărilor economice asociate
economiei de piaţă, asigurând suportabilitatea lor socială. Dintre componentele
unui asemenea sistem menţionăm: indexarea salariilor în raport cu evoluţia
preţurilor; instituirea unor indemnizaţii de şomaj pentru persoanele care rămân
fără locuri de muncă drept urmare a restructurărilor economice şi a
rentabilizării activităţii societăţilor comerciale şi regiilor de stat; crearea unei
reţele de orientare profesională, care să îndrume tinerii şi adulţii să se formeze
şi reprofileze profesional, în funcţie de necesităţile actuale şi viitoare ale
societăţii româneşti; punerea în operă a unui sistem de reciclare a personalului
pentru a fi în măsură să efectueze noi categorii de muncă, în funcţie de
evoluţiile economiei naţionale ş.a.
După opinia noastră, instituirea unui sistem eficace de protecţie socială
ar fi trebuit să constituie prima componentă a realizării economiei de piaţă.

2.2.2.2. Descentralizarea sistemului de management al economiei


româneşti

Dificultate Declanşat în 1990, descentralizarea constituie una din mutaţiile majore


de realizat în ritm alert. Dificultatea operaţionalizării descentralizării rezidă, în
primul rând, în caracterul excesiv de centralizat al conducerii întregii societăţi
din România, dublat în mod firesc de o mentalitate, prezentă la cvasitotalitatea
populaţiei, caracterizată prin insuficientă iniţiativă, prin obedienţă faţă de
factorii decizionali exogeni întreprinderilor, prin creativitate şi dinamism
frecvent atrofiate, elemente inhibitorii, blocante pentru mecanismul economiei
de piaţă.
Modalităţi de Pentru a reuşi descentralizarea rapidă şi eficace este necesar să se
realizare acţioneze concomitent „de sus în jos” şi de „jos în sus “, Acţionarea de „sus în
jos” se referă la adoptarea de legi, decrete etc. concretizate în măsuri radicale,
atât de restrângere a sferei prerogativelor ce revin guvernului, ministerelor,
agenţiilor guvernamentale etc., cât şi a dimensiunii acestora. Menţinerea unor
dimensiuni apreciabile ale respectivelor organisme manageriale, chiar dacă
oficial li se diminuează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, determină
un insuficient efect asupra descentralizării reale. Personalul respectiv continuă,
frecvent în forme uşor schimbate, „cosmetizate”, să păstreze şi să exercite
puterea deţinută de zeci de ani în virtutea obişnuinţei, pentru justificarea
existenţei sale şi a menţinerii pe respectivele locuri de muncă.
Abordarea de „jos în sus” se referă la asumarea de sarcini, competenţe
şi responsabilităţi sensibil amplificate de către societăţile comerciale şi regiile
de stat, în condiţiile existenţei de mijloace financiare şi materiale
indispensabile desfăşurării activităţii, astfel încât acestea să fie nevoite să
apeleze cât mai puţin la factorii decizionali macrosociali. Deosebit de
important este ca să se prevadă pentru fiecare competenţă acordată societăţilor
comerciale şi responsabilităţi, reflectate inclusiv în penalităţi pentru cei
vinovaţi de neexercitare. O întinerire a personalului managerial la acest nivel,
bazată, fireşte, pe principiul valorii profesionale şi a calităţilor de manageri,
poate să contribuie la manifestarea întreprinderilor ca veritabili agenţi
economici.
Conţinut Conţinutul economic al descentralizării este necesar să îl reprezinte
liberalizarea utilizării pârghiilor economice în ansamblul sistemului economic
românesc. Ne referim în special la preţ, credite, salarii, investiţii. Competenţele
privind folosirea acestor instrumente de bază ce revin societăţilor comerciale şi
regiilor de stat este necesar să fie amplificate în continuare şi operaţionalizate.
Numai asigurându-le posibilitatea să apeleze plenar la pârghiile economice, în
mod similar firmelor străine cu care intră în competiţie, se pot asigura agenţi
economici puternici, capabili să iniţieze şi să desfăşoare acţiuni profitabile
pentru ei şi pentru economia naţională în ansamblu (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei,
capitolul 2).

2.2.2.3. Elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformă economică şi


dezvoltarea susţinută a economiei româneşti

Economia de piaţă prezintă, aşa cum s-a arătat, o complexitate deosebită şi ca


urmare, construirea şi funcţionarea sa, nu se poate realiza cu succes, fără o
strategie cuprinzătoare şi realistă. Un argument convingător îl reprezintă faptul
că toate ţările dezvoltate îşi conduc economia pe bază de strategii, unele - cum
ar fi Franţa – neezitând în anumite perioade să aibă un minister cu acest profil2.
România are nevoie de o strategie economică globală profesionistă,
structurată pe următoarele elemente:
- misiune, prin care să se prevadă tipul de economie spre care evoluăm
Componente - obiectivele economice fundamentale naţionale privitoare la PIB,
strategice productivitate, rata inflaţiei, deficit bugetar, rată a şomajului, rata
cursului de schimb ş.a.
- opţiunile strategice referitoare la amploarea şi ritmul privatizării,
pieţele externe spre care se orientează România, ramurile şi
subramurile pe care se focalizează dezvoltarea economiei, tipurile de
tehnologii utilizate, modalităţile de atragere de capitaluri străine,
tipurile de dezvoltare regională etc.
- resursele pentru dezvoltare, structurate în interne, atrase şi
împrumutate
- termenele strategiei, de regulă între 3 şi 7 ani
- avantajele competitive prin care se precizează care sunt atuurile
economiei României comparativ cu cele ale altor economii naţionale,
prin care se asigură competitivitatea economică pe plan intern şi
internaţional
Situaţia Precizăm că, o astfel de strategie România încă nu posedă. Mult
actuală mediatizată strategie de integrare în Uniunea Europeană pentru perioada 2001-
2007, deşi conţine multe aspecte esenţiale valoroase, omite elemente esenţiale,
cum ar fi dimensionarea resurselor pentru dezvoltare, precizarea avantajelor
competitive ale României etc.
În consecinţă, România are nevoie urgentă de o strategie naţională de
reformă şi dezvoltare economică, care să cuprindă toate elementele necesare,
riguros definite şi armonizate. Fireşte, strategia economică naţională, elaborată
în consens cu standardele Uniunii Europene, trebuie însoţită de un program
complet şi realist de implementare, care să asigure operaţionalizarea sa. O
astfel de strategie este esenţială pentru relansarea economiei naţionale şi
integrarea eficace şi cât mai rapidă a României în Uniunea Europeană.

2 2
Începând cu a nul 2001, în România s-a creat Ministerul Prognozei Economice, care se
o c u pă în bu nă m ăs ur ă d e p r oiec t ar ea d e s t r ategi i m ac r oe co nom i c e.
2.2.2.4. Liberalizarea folosirii pârghiilor economice

De la început, se impune precizarea că liberalizarea utilizării pârghiilor


Mod de economice este necesar să fie foarte bine „proiectată”, având în vedere efectele
abordare economice, sociale şi politice, atât imediate, cât şi în „lanţ”, pe care le
determină, atât la nivel de firmă şi cetăţean, cât şi de economie naţională şi
populaţie în ansamblul lor.
În plus, liberalizarea utilizării oricărei pârghii economice trebuie
precedată de o pregătire psihologică a populaţiei. Prin toate canalele „mass
media”, prin acţiuni guvernamentale expres organizate este important să se
explice pe înţelesul întregii populaţii necesitatea măsurilor preconizate,
conţinutul lor, problemele majore care se vor ridica, efectele pe termen scurt,
mediu şi lung ale acestora. Sindicatele au mare rol în această privinţă, asocierea
lor la „proiectarea” acestor măsuri şi la pregătirea populaţiei pentru a le accepta
şi, într-o măsură cât mai mare, pentru a se implica pozitiv, fiind indispensabilă.
Liberalizarea utilizării pârghiilor economice se referă în principal la:
Pârghii de - preţuri
liberalizat - dobânzi
- salarii
- investiţii
- credite
Orice măsură este necesar să fie precedată de o complexă analiză şi de
evaluarea efectelor economice şi sociale pe termen scurt, mediu şi lung asupra
agenţilor economici, economiei naţionale în ansamblu şi populaţie.

2.2.2.5. Privatizarea unei părţi majore a economiei româneşti

În conceperea şi operaţionalizarea privatizării, proces deosebit de


complex, aflat în plină desfăşurare în România, de o importanţă majoră este
stabilirea foarte clară a scopurilor avute în vedere cu prioritate. După opinia
noastră, obiectivele privatizării pentru România pot fi divizate în trei categorii
principale - economice, politice şi sociale. (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
2)
Privatizarea economiei româneşti se poate realiza utilizând o varietate
Forme de de forme. O primă formă o constituie investiţiile efectuate de persoane în
realizare a mod individual sau asociate, în societăţi comerciale. La această modalitate
privatizării recurg persoanele care posedă un spirit întreprinzător peste medie şi un volum
minim de resurse financiare. În câţiva ani, întreprinderile mici pot ajunge să
reprezinte un segment predominant mai ales în domeniul comerţului, micii
producţii de mărfuri, serviciilor, cu condiţia, fireşte, ca legislaţia şi aparatul de
stat să le încurajeze şi protejeze puternic în faza de început a activităţii lor
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
Cea mai importantă formă de privatizare o constituie împroprietărirea
unei părţi a populaţiei cu o parte din acţiunile societăţilor comerciale.
Înfiinţarea de societăţi comerciale private cu participarea
capitalului străin prezintă mari perspective în România. Adoptarea legislaţiei
privitoare la capitalul străin asigură o premisă importantă pentru înfiinţarea
unui număr apreciabil de asemenea firme încă din aceşti ani (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 2).
În sfârşit, o altă modalitate de privatizare o constituie crearea de firme
mixte cu capital de stat şi particular, atât românesc, cât şi străin, care
prezintă apreciabile perspective (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).

2 . 2 .2 . 6 . A t ra g erea in t en s ă a ca p i tal u lu i s tră i n

Elementele precedente au făcut deja introducerea spre o altă coordonată


Conţinut a dezvoltării economiei româneşti în perioada următoare - atragerea intensă a
capitalului străin. Practica întregii dezvoltări mondiale demonstrează că
atragerea capitalului străin prezintă pentru ţările în curs de dezvoltare avantaje
de neînlocuit (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Pentru a asigura maximum de eficienţă investiţiilor de capital străin se
recomandă utilizarea cu precădere a societăţilor mixte, cointeresând astfel
partenerii străini să aducă tehnică, tehnologie, know-how de vârf şi nu cele pe
care le înlocuiesc în propriile ţări, ca fiind uzate moral. Fără atragerea unor
investiţii de minimum 7-8 miliarde dolari în următorii ani nu se poate declanşa
un veritabil reviriment economic în România. Factorii principali care
condiţionează atragerea capitalului străin în România sunt: facilităţile acordate
de formarea capitalului străin, gradul de complementaritate al economiei
româneşti şi al economiilor altor ţări, existenţa în România a anumitor resurse,
stabilitatea economică, socială şi politică şi - cu pondere foarte mare - imaginea
internaţională a României.*

2 . 2 .2 . 7 . R em od ela r ea s is t em u l u i f is ca l

Una dintre cele mai importante şi eficace pârghii de management


Conţinut economic la nivel statal şi local în condiţiile economiei de piaţă o constituie
impozitul. Felul, mărimea şi funcţiile impozitelor în economia de piaţă sunt
sensibil diferite faţă de economia precedentă. În consecinţă, se impune o
remodelare a sistemului de impozite la scara economiei naţionale. Dintre
cerinţele principale, care se recomandă să fie avute în vedere în cadrul acestui
proces, menţionăm: încurajarea cu prioritate a înfiinţării, funcţionării şi
dezvoltării agenţilor economici din domeniul producţiei; stimularea investirii
veniturilor populaţiei şi agenţilor economici şi nu a consumării lor; atragerea
capitalului străin în ramurile prioritare ale economiei naţionale şi în cele în care
există un deficit cronic de produse şi servicii; menţinerea sub control a
procesului inflaţionist; asigurarea unui minim de resurse financiare bugetelor
locale şi central al statului pentru a putea finanţa activităţile de interes public;
diferenţierea impozitelor în profil de ramură şi teritorial, în funcţie de interesele
şi necesităţile prioritare ale economiei româneşti în ansamblu şi ale
principalelor sale componente. Remodelarea impozitelor şi taxelor prin prisma

*
Î n S. U . A ., s a la r i ul m i ni m ora r es te d e 5 $, i ar î n C an ada 4 ,75 $ , î n ti m p c e în R om ân i a
a ce st a e s te l a c ur s ul r eal a l l eul ui de c âţ iva z e c i de c enţ i . M ai m u l t d ec ât at ât , c el m ai m a r e s al ar iu
o r ar d i n R om ân i a, î n s ec t or ul de s ta t, nu a ti ng e m i ni m ul nor d -am e r i ca n de 5 $.
acestor cerinţe, proces aflat în curs de desfăşurare, este esenţială pentru
încurajarea întreprinzătorilor şi reinversarea evoluţiei economice în sensul
creşterii Produsului Naţional Brut (PNB).

2 . 2 .2 . 8 . R es t ru ctu ra re a s i s t em u lu i v am a l

Conţinut În strânsă corelaţie cu impozitele, se impune şi restructurarea


sistemului vamal. De la bun început considerăm util să subliniem că este
absolut necesară elaborarea unei strategii vamale la nivel naţional, pornind atât
de la starea actuală a economiei României, de la necesităţile şi cerinţele
specifice economiei de piaţă, strategia de restructurare şi reformă economică,
cât şi de la caracteristicile prezente şi viitoare ale reglementărilor vamale
internaţionale şi, în special, ale Pieţei Comune, în care treptat vom fi integraţi.
Fără a intra în detalii, menţionăm câteva dintre cerinţele de bază în funcţie de
care sistemul vamal românesc se recomandă a fi restructurat: protecţia
economiei naţionale, a agenţilor economici din cadrul său, mai puternică pe
termen scurt, diminuând-o treptat, pe măsura fortificării lor; protecţia nivelului
de trai al populaţiei prin frânarea exporturilor pentru produsele deficitare pe
plan intern şi facilitarea importurilor produselor de larg consum necesare unui
trai civilizat; încurajarea pătrunderii capitalului străin, diferenţiată pe ramuri,
subramuri şi produse chiar, corespunzătoare intereselor şi necesităţilor
prioritare ale economiei naţionale şi populaţiei; favorizarea pătrunderii
capitalului străin, cu precădere sub formă de utilaje, tehnologii, know-how;
impulsionarea creşterii rapide a competitivităţii produselor româneşti
dimensionând taxele vamale pe cerinţa descreşterii în timp, diferenţiat pe
produse în funcţie de politica pe termen lung a statului.

2 . 2 .2 . 9 . F or m area p i eţ ei ca p it a lu ri lo r

Conţinut O componentă dintre cele mai importante şi dificile ale tranziţiei spre
economia de piaţă o constituie formarea unei pieţe a capitalurilor. Urgenţa
sa decurge din necesitatea mobilizării resurselor băneşti de la populaţie şi
agenţi economici în vederea reinvestirii rapide şi după criterii economice. În
plus, piaţa capitalurilor ar avea ca urmare şi o accelerare a vitezei de rulare a
banilor care, comparativ cu majoritatea ţărilor dezvoltate, este de 2-3 ori mai
mică. Bursa de valori este componenta de bază a pieţei capitalurilor, fiind
instituţia specializată în efectuarea, potrivit anumitor reguli, a tranzacţiilor de
capitaluri, sub formă de acţiuni, titluri de valoare, obligaţiuni etc. Intrarea ei în
funcţiune prezintă multiple efecte pozitive asupra valorificării pe principii
economice a resurselor băneşti, atât ale firmelor, cât şi ale populaţiei, precum şi
a atragerii de capital extern. Organizarea de cât mai multe bănci private,
concomitent cu diversificarea şi specializarea sistemului bancar de stat
constituie alte elemente indispensabile bunei funcţionări a pieţei capitalurilor,
asigurând posibilităţi superioare de obţinere şi utilizare a capitalurilor în
condiţiile instituirii unui climat de concurenţă, indispensabil unei valorificări
superioare a sumelor disponibile la populaţie şi agenţi economici.
2.2.2.10. Dezvoltarea pieţeieei muncii

Conţinut
Concomitent cu piaţa capitalurilor se pune şi problema realizării unei
pieţe a muncii. Necesitatea unei pieţe a muncii, atât de combătută de doctrina
comunistă, rezidă în asigurarea posibilităţii de a angaja forţa de muncă potrivit
necesităţilor efective ale agenţilor economici, evitând presiunile nejustificate
economic pentru supradotarea întreprinderilor cu personal, cât şi dificultatea
asigurării rapide a forţei de muncă necesare înfiinţării şi dezvoltării de noi
firme. Piaţa muncii are un puternic efect asupra salarizării adecvate în funcţie
de pregătire, efort şi rezultate, asupra disciplinei şi pregătirii forţei de muncă,
fiind un factor major, deşi cu acţiune indirectă, de creştere a productivităţii
muncii. Importanţa sa pentru România decurge din faptul că productivitatea
muncii este net inferioară celei din ţările dezvoltate, de regulă de 2-3 ori,
adesea chiar la dotări tehnice identice sau apropiate. De altfel, o parte
importantă a economiştilor apreciază, bazat pe realităţi de zeci de ani din ţările
occidentale, că existenţa unui şomaj de 2-4% este benefică pe ansamblul
economiei, fiind un factor de accelerare a progresului economic, ca urmare a
puternicei influenţe pe care o are asupra folosirii şi activării oamenilor,
corespunzător valorii reale pe care o posedă şi eforturilor depuse. Piaţa muncii
are un efect determinant asupra corelării ierarhiilor valorii oficiale (formale) şi
salariilor la nivelul agenţilor economici, al întreprinderilor. Desigur, existenţa
pieţei muncii este nemijlocit legată de instituirea şi funcţionarea sistemului de
protecţie socială.

2.2.2.11. Realizarea convertibilităţii leului

Conţinut Fără nici o îndoială că realizarea convertibilităţii integrale a leului


reprezintă o stringentă necesitate pentru economia naţională, care va putea fi
efectuată în condiţii acceptabile din punct de vedere economic, social şi politic
în decursul următorilor ani.
Convertibilitatea leului va asigura posibilitatea unor fluxuri economice şi
monetare normale cu străinătatea, diminuând posibilităţile de a efectua
speculaţii dezavantajoase pentru economia naţională, precum şi riscurile
asumate de agenţii economici în acţiunile de import-export, în condiţiile în care
folosesc valute străine, ale căror cursuri de revenire vizavi de leul românesc
sunt dificil de anticipat şi stăpânit.

2 . 2 .2 . 1 2. I m p lem en t area m a n a gem en tu l u i p rof es io n i s t

Conţinut În sfârşit, o ultimă direcţie de realizare a economiei de piaţă o constituie


implementarea unui nou tip de management. Se impune conceperea şi
operaţionalizarea unui management radical schimbat, atât la nivelul întregii
economii naţionale, cât şi la cel al agenţilor economici. Principalele schimbări
ce intervin pe acest plan sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluarea se realizează concret de manieră radical diferită,
bazându-se pe spirit de întreprinzător şi nu pe o abordare funcţionăresc-
administrativ-birocratică; se modifică fundamental conţinutul, mijloacele şi
formele de realizare a managementului, elementele administrativ-funcţionăreşti
cedând locul mijloacelor economice, ca urmare a situării pe primul plan de
către societatea comercială şi agenţiile guvernamentale a obţinerii şi creşterii
profitului. Sistemele decizional, informaţional, structural-organizatoric şi
metodologic este necesar să fie diferenţiate din punct de vedere constructiv şi
funcţional la nivelul fiecărei firme. Ca urmare, varietatea, flexibilitatea,
dinamismul, creativitatea şi eficienţa devin atributele de bază ale
managementului agenţilor economici competitivi. Pentru aceasta este
indispensabilă cunoaşterea şi luarea în considerare a tendinţelor
managementului pe plan mondial şi proiectarea cu minuţie şi pricepere a noilor
sisteme de management, atât pentru economia naţională în ansamblul său, cât
şi pentru fiecare întreprindere.
Managementul nou, indispensabil economiei de piaţă, nu apare de la sine,
ci necesită un efort amplu, calificat şi convergent la nivelul agenţilor economici
şi al economiei naţionale în ansamblul său, ce nu poate fi desfăşurat fără
atragerea şi implicarea celor mai buni specialişti pe care îi avem, bazat pe o
strategie naţională raţională de modernizare şi remodelare a managementului,
aplicată în mod consecvent şi nu conjunctural, în funcţie de interese şi presiuni
individuale şi de grup.

2 . 3 . O rg a n i zaţ i a ca o b ie ct a l m an a g emen t u lu i

2.3.1. Conceptul de organizaţie şi rolul ei decisiv în funcţionarea


economiei de piaţă

Câteva delimitări conceptuale credem că sunt necesare. Dat fiind faptul


Definiţie că referirile noastre vizează cu prioritate organizaţia, definirea sa este
obligatorie.
O rg a n i za ţi a es t e u n g ru p d e p ers oa n e ca r e d eru l ea ză a cti v it ă ţi co m u n e ori en t a te s pr e
r e a l i za r e a ( î n d e p l i n i r e a ) u n u i s a u u n o r o b ie c t i v e .

Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de


cuprindere, în sensul că evidenţiază, practic, orice tip de activitate umană
prestată în domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural
la cel militar, religios, civic ş.a.m.d. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Caracteristică economiei de piaţă este situarea firmelor în prim- planul
Concepţii activităţii economice, pornind de la premisa că dacă acestea sunt profitabile
privind rolul toţi cei implicaţi sunt afectaţi pozitiv, inclusiv economia naţională. Această
firmei în abordare, tipică pentru aşa-zisa societate capitalistă, şi-a dovedit în practică
economie eficienţa. Nivelul de dezvoltare economică al ţărilor cu economie de piaţă - cu
toate că şi ele sunt confruntate nu cu puţine probleme economice şi sociale -
net superioare celor aşa-zis comuniste, este cea mai bună dovadă în acest sens.
O a doua concepţie economică are drept idee centrală situarea pe primul plan
a economiei naţionale, în ansamblul său, subestimând importanţa
întreprinderilor componente. În consecinţă, judecăţile, deciziile şi acţiunile
majore se concep şi se aplică la scara întregii ţări, pornindu-se de la premisa că
este primordială eficienţa complexului economic naţional şi nu a firmelor care
o alcătuiesc. Aparent justificată, această abordare tipică pentru ţările comuniste
s-a dovedit falimentară, dovadă situaţia lor actuală, economică, socială şi
politică şi ceea ce se întâmplă în prezent în Europa de Est (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 2).
Prin prisma celor arătate, rezultă că potenţialul şi calitatea rezultatelor
unei economii naţionale depind în măsură decisivă de capacitatea de a
determina crearea şi funcţionarea unui număr cât mai mare de firme sau
întreprinderi, care să furnizeze produse şi servicii de bună calitate, la costuri şi
Definiţie preţuri reduse şi în cantităţi concordante cu cerinţele pieţei interne şi externe.

În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară
un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă,
concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.

Desigur, pentru lucrarea de faţă, având în vedere destinatarii săi -


viitorii economişti şi ingineri -, interes primordial prezintă firma sau
întreprinderea economică. De aceea, în continuare ne referim în special la
firmele sau întreprinderile economice.
Abordată ca sistem, firma prezintă anumite componente şi caracteristici
definitorii7 pe care le inserăm în tabelul 1.
Tabelul 1
Caracteristici Caracteristicile firmei sau întreprinderii ca sistem7
ale firmei ca
sistem Componentele Concretizări Trăsături specifice
sistemului,
caracteristici
Obiective Obţinerea unui anumit profit şi rată Stabile pentru anumite
a profitului. perioade.
Realizarea unui anumit volum de Dinamice, progresive,
producţie (bucăţi, tone, lei) sau mobilizatoare.
cifră de afaceri.
Diversificarea producţiei cu N
produse.
Acoperirea unui segment de piaţă
cu o pondere de R % etc.
Elemente Materiale: mijloace de muncă, Diversitate mare.
(Resurse) obiecte ale muncii. Natura elementelor
Umane: persoane, colective materiale şi profilul
(compartimente). profesional al oamenilor
Financiare: numerar şi sunt determinate de pro-
disponibilităţi la bancă. filul firmei.
Informaţii: juridice, economice,
tehnice etc.
Variabile Pentru elementele materiale: capa- Diversitate foarte mare.
(ale elemen- cităţi, parametri de funcţionare, Definesc funcţionalităţi
telor), potenţial, conţinut caloric, reclamate de profilul
randament etc. firmei şi condiţiile
Pentru elementele umane: mediului ambiant.
specialitate, nivel de pregătire,
Componentele Concretizări Trăsături specifice
sistemului,
caracteristici
motivare etc.
Pentru elementele financiare:
valoare, viteză de rotaţie etc.
Pentru informaţii: cantitate,
realism, operativitate etc.
Relaţii Relaţii om-maşină Precizate prin
instrucţiunile de lucru.
Calitatea lor
condiţionează calitatea
sistemului om-maşină.
Formalizate (în cea mai
Relaţii interpersonale mare parte) sau
neformalizate.
Calitatea lor
condiţionează dinamica
sistemului
întreprinderii.
Structura de producţie Determinate de
funcţiunea firmei de
producţie, de profilul şi
mărimea acesteia, de
tipul producţiei (de
masă, de serie, de
unicate) etc. Formează
„anatomia”
întreprinderii.
Transformări Privatizarea. Frecvenţa
Profilarea şi specializarea. transformărilor în
Retehnologizarea. Integrarea continuă creştere,
producţiei. determinată de trecerea
Creşterea capacităţilor. Modificarea la economia de piaţă şi
structurii de producţie. de accelerarea progre-
Restructurările organizatorice. sului tehnico-ştiinţific.
Modernizările informatice etc. Forme de adaptare la
modificările mediului.
Condiţii şi efecte ale
dezvoltării
întreprinderii.
Intrări Materii prime, materiale, utilaje, Mijloace de producţie şi
energie, forţă de muncă. forţa de muncă.
Informaţii Nivelul determinat de
volumul activităţii
întreprinderii corelat cu
cerinţele pieţei.
Reglementează şi
orientează activitatea
întreprinderii. Calitatea
Componentele Concretizări Trăsături specifice
sistemului,
caracteristici
lor condiţionează
fundamentarea
deciziilor firmei. Iau
forma resurselor
financiare asigurând
lichidităţile necesare
funcţionării sale.
Parametri Prevederile legislaţiei privind soci- Reglementează
etatea comercială şi regia auto- funcţionarea sistemului.
nomă. Constante de regulă în
Norme de consum de materii prime, perioada determinată de
muncă. timp.
Norme de calitate etc. Progresive de la o
perioadă la alta.
Ieşiri Produse Volumul planificat în
Servicii funcţie de cerinţele
Lucrări pieţei şi de posibilităţile
Bani. de satisfacere în
perioada respectivă.
Materializează
participarea firmelor la
Informaţii formarea venitului
naţional şi a produsului
naţional brut.
Cuantificarea volumului
realizărilor
întreprinderii şi
contribuţia acesteia în
cadrul microsistemului.
Permit com-paraţii
inter-societăţi
comerciale şi regii
autonome. Permit
centralizarea realizărilor
la nivelul ramurii şi
economiei.

Abordată ca sistem, organizaţia prezintă mai multe dimensiuni sau


trăsături definitorii.
Trăsăturile - sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită
definitorii ale dintr-o varietate apreciabilă de elemente (prezentarea conţinutului, în
organizaţiei O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 2).
- sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de
salariaţi, ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă,
desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de
întrebuinţare. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
- sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a
numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple
planuri. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
- sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influenţa
factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât
şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
- sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă,
materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite
legături care se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre
subdiviziunile sale, evident cu prioritate între compartimentele în care
se realizează activităţi de producţie (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei,
capitolul 2).
- operaţional, deoarece, cea mai mare parte a proceselor de muncă din
cadrul acestora are un caracter efectoriu (prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 2).

2.3.2. Tipologia firmelor şi implicaţii asupra managementului

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este


cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări
diferenţiate pe anumite planuri. În consecinţă, este utilă cunoaşterea clasificării
întreprinderilor în funcţie de principalele variabile de management, care le
imprimă particularităţi semnificative.
a. În funcţie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri
de firme, ale căror caracteristici tipologice le relevăm succint în continuare,
după care efectuăm particularizările valabile pentru România, potrivit
prevederilor actualei legislaţii.∗
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
Întreprinderile aparţine unei persoane sau unui grup de persoane.
private În funcţie de numărul posesorilor de capital, firmele private pot fi
individuale şi de grup. Prima categorie, firma sau întreprinderea individuală,
aparţine, din punctul de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este
forma cea mai larg utilizată, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici şi
mijlocii.
Întreprinderea sau firma de grup prezintă drept caracteristică
definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din partea a cel puţin
două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele private de grup sunt
deosebit de diverse.
Dintre acestea menţionăm firma familială al cărui patrimoniu se află în
coproprietatea membrilor unei familii (prezentarea conţinutului, în O.


V ez i Leg ea n r . 15 p r i vi nd r eor ga ni z ar ea u ni tãţ il o r ec ono m i ce de s ta t c a r egi i aut ono m e ş i
s o c i e t ãţ i c o m er c i a l e , î n M o n i to r u l O f i c i al , n r . 9 8 , d i n 1 9 9 0 ş i L e g e a n r . 3 1 p r i vi n d s o c i e t ã ţ i l e
c om e r c ial e, î n M oni t or ul Of i c i al , nr . 1 26- 1 27, d i n 1 990 , r epu bl i c at ă î n M on it or u l O fi c i al nr … /1998 .
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
2).
Întreprinderea cooperatistă constituie o altă formă de firmă privată,
înfiinţată ca urmare a dorinţei colaborării libere, pe baza participării în condiţii
egale a mai multor persoane, ce desfăşurau înainte activităţi similare în calitate
de mici producători (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea mai larg
utilizată în epoca contemporană. Definitorie pentru ea este împărţirea
patrimoniului într-un număr mare de părţi cu o anumită valoare nominală,
denumite acţiuni (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Din succinta prezentare a unora din principalele forme de firme private
rezultă că ele asigură exercitarea de facto a prerogativelor esenţiale ale
proprietăţii private - de posesiune, dispoziţiune, de folosinţă şi uzufruct - care
se află la sorgintea viabilităţii economice a acestora. Aşa se explică istoria
milenară a firmelor private şi rolul crescând pe care acestea îl au în dezvoltarea
economică a omenirii.
Firmele sau întreprinderile de stat constituie o altă categorie
Întreprinderile de importantă de unităţi economice care au înregistrat o mare amploare în acest
stat secol, ce au drept trăsătură definitorie posedarea întregului lor patrimoniu de
către statul pe teritoriul căruia se află. Înfiinţarea şi funcţionarea firmelor de
stat depind în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit
reglementărilor existente în fiecare ţară. Practic, s-au înregistrat două tipuri de
întreprinderi de stat, în funcţie de natura factorilor politici şi ideologici
predominanţi în statele respective.
Firmele de stat de tip socialist, cele existente în ţările conduse de
partide comuniste, sunt caracterizate printr-o puternică centralizare a deciziilor
în afara lor, la organele de management macroeconomic, fundamentarea
întregii activităţi pe planificare macro şi microeconomică, transformată adesea
într-un scop în sine, folosirea insuficientă şi necorespunzătoare a pârghiilor
economice, puternice fenomene de birocratism etc.
Întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice sunt cele
utilizate în ţările dezvoltate economic, precum şi în celelalte ţări nesocialiste.
Specifică lor este şi o pronunţată autonomie, cu toate că statul este proprietarul
lor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
În ultimele decenii au apărut şi „mariaje” între întreprinderile de stat şi
Firme
private, sub formă de firme mixte (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
mixte I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
În ceea ce priveşte particularităţile manageriale care, în opinia
noastră, sunt decisive în obţinerea de performanţe economice ridicate,
semnalăm câteva aspecte. Tabelul nr. 3 vizează, cu prioritate, societăţile
comerciale, respectiv regiile şi societăţile comerciale cu capital majoritar sau
integral de stat.
Tabelul nr. 3
Particularităţi manageriale ale firmelor româneşti

Nr. Elementul de diferenţiere Tipuri de firme


crt. Societăţi Societăţi comerciale
comerciale cu capital majoritar
private de stat şi regii
0 1 2 3
1 Forma de proprietate - privată - de stat
- mi x t ă
2 Gradul de intervenţie a - ridicată - ridicată
statului
3 Autonomia decizională - ridicată - medie sau scăzută
4 Autonomia operaţională - ridicată - ridicată
5 Structuri organizatorice şi - fl ex i bi l e, - rigide, puternic
sisteme informaţionale d i n a mi c e , centralizate
efi ci en te,
d es cen t ra li zat e
6 Instrumentar managerial - extrem de - limitat
variat
7 Utilizarea pârghiilor - predominant - predominant ca
economico-financiare ca instrumente instrumente
manageriale administrative

b) În România, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în două


categorii principale:
- regii;
- societăţi comerciale.∗
Regiile se organizează şi funcţionează în principal în ramurile
strategice ale economiei naţionale - industria de armament, energetică,
exploatarea minelor şi a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare.
Înfiinţarea regiilor este decisă de Guvernul României, pentru firmele de interes
naţional, şi de organele judeţene şi municipale pentru cele de interes local, în
ramurile şi domeniile expres statuate prin lege (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
2).
Societăţi Cea mai mare parte a întreprinderilor de stat s-a transformat în societăţi
comerciale comerciale. Cea mai mare parte a agenţilor economici îşi desfăşoară
activităţile economice tot prin firme comerciale. Acestea se înfiinţează în


D upã o pi ni a noa st r ã, den um i r ea de s o c i e tat e c om e r c ial ã pr el uat ã d in l egi s l aţ i a ş i
t er m i no l ogi a r om ân eas c ã d in per i o ada a nt eb e li c ã e st e „ n ei ns pi r a tã” . În dec ur s ul j u m ãt ãţi i d e s ec ol
c e a t r ec ut d e a tu nc i , şt i i nţ a ş i pr ac tic a ec on om i c ã d i n ţ ãri l e de zvo lt at e au e vol ua t, î n
c vas i to tal i t at ea ţ ã ri l or , i nc l usi v î n ce l e d e l im b ã fr a nc ez ã, r en unţ ân du- s e l a ter m enu l de s oc i et at e
c o m e r c i a l ã . O a t a r e e vo l u ţ i e s e e x p l i c ã p r i n f a p t u l c ã t e r m e n u l d e s o c i e t a t e c o m e r c i a l ã s u g e r e a z ã
d oar o di m en si u ne a ac ti vi tã ţ i i fi r m e i - c e a com er c i al ã. T o cm ai d e ac eea , în l i te r atu r a de s pec i al i t at e
ş i î n p r a c t i c a e c o n o m i c ã d i n ţ ã r i l e d e z vo l t a t e s e f o l o s e s c p r e d o m i n a n t t e r m e n i i d e f i r m ã ( f i r m ) ,
î nt r epr i n der e ( entr e pr i s e) s au c om pa ni e ( c ompa n y) , c u o s f er ã de c upri n dere ş i s u ger a r e se ns i bi l
mai largã, corespunzãtoare realitãţilor economice.
vederea efectuării de acte economice, fiind persoane juridice şi îmbrăcând
următoarele forme:∗∗
- societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor;
- societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în
acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt
obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
şi obligaţiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază
Microfirme, criteriul mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a
firme mici, firme exprima dimensiunea unei organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel
mijlocii şi firme mai frecvent folosit este numărul de salariaţi. Avantajele sale rezidă în uşurinţa
mari obţinerii informaţiilor necesare şi comparabilitatea sa - nefiind afectat de
conversia şi dinamica unităţilor monetare implicate - indiferent de ţară sau
ramură implicate. În funcţie de acest criteriu în România - ca şi în Uniunea
Europeană de altfel - firmele se clasifică în 4 categorii de firme:
- microîntreprinderi cu 1-9 salariaţi,
- întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi,
- întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi
- întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi.
În unele ţări se utilizează şi categorii de firme foarte mari începând de
la 1000 sau 2000 de salariaţi (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă apreciabile
Specificitatea elemente specifice referitoare atât la organismele manageriale, cât şi la
managerială a organizarea şi desfăşurarea activităţii lor. Astfel, în managementul societăţii cu
diferitelor nume colectiv, rolul decisiv îl au administratorul sau administratorii desemnaţi
tipuri de firme de asociaţi. Societăţile în comandită simplă încredinţează conducerea unuia sau
mai multor asociaţi comanditaţi. Societăţile pe acţiuni în cele două variante - în
comandită şi pe acţiuni - posedă un mecanism de management sensibil mai
complex. Se organizează adunări generale ordinare şi extraordinare ale
acţionarilor care adoptă principalele decizii privind existenţa, dezvoltarea şi
încheierea activităţii lor, cum ar fi: aprobarea bilanţului, alegerea
administratorilor şi cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli,
prelungirea duratei societăţii, mărirea capitalului, fuziunea cu alte societăţi,
emisiunea de obligaţii, alegerea membrilor consiliului de administraţie etc. În
conducerea tactică şi curentă a activităţilor, rolul decisiv îl au administratorii şi
consiliul de administraţie. Pentru ei se precizează detaliat competenţele şi

∗∗
Cele 5 forme de societate comer cialã sunt valabile şi pentru firmele particulare.
responsabilităţile ce le revin. Un alt element cu un rol major în managementul
şi funcţionarea societăţilor pe acţiuni îl reprezintă cenzorii, aleşi de adunarea
constitutivă, a căror menire rezidă în supravegherea gestiunii unităţii,
verificarea bilanţului şi a contului de profituri şi pierderi. În cazul ultimului tip
- societatea cu răspundere limitată - principalul organ decizional îl reprezintă
adunarea generală a asociaţilor. Managementul curent se asigură de către
administratorii desemnaţi de adunare, iar supravegherea din punct de vedere
economic este realizată de cenzori.
d. Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
Firme naţionale, ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei. În funcţie de acest
mixte, criteriu, delimităm întreprinderi:
internaţionale, - naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că totalitatea
multinaţionale şi bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei persoane fizice
sau juridice din statul respectiv;
transanţionale - mixte, cu participarea capitalului autohton şi a capitalului dintr-o altă ţară,
firma putând funcţiona pe teritoriul României sau pe teritoriul altui stat (joint-
venture).
- internaţionale, în care capitalul aparţine unor proprietari din ţara de
origine unde se află activele şi pasivele. Veniturile şi rezultatele se obţin în
mare parte în ţara de origine şi în parte, în străinătate (prin exporturi).
Managerii aparţin, în majoritatea cazurilor, ţării de origine.
- multinaţionale: capitalul aparţine acţionarilor din mai multe ţări, cu o
predominanţă a acţionarilor din ţara de origine; sediul în 1-2 ţări; activele şi
pasivele sunt răspândite; veniturile şi profitul sunt obţinute pe teritoriul mai
multor state; managerii pot fi de diferite naţionalităţi.
- transanţionale: capitalul aparţine în mod predominant acţionarilor din 2-
3 ţări; sediul în 1-2 ţări; veniturile şi profitul se obţin pe teritoriul mai multor
state; managerii au naţionalităţi diferite; conducerea este exercitată de echipe
multinaţionale; exportul de capital este activitate specifică lor.
Încadrarea unei întreprinderi în una din categoriile enunţate se reflectă în
particularităţi ale managementului pe multiple planuri: modul de constituire a
firmelor şi conducerii acestora, interesele pe care le reprezintă cu prioritate
managementul, amploarea sferei decizionale în elaborarea strategiilor şi
politicilor lor de dezvoltare, segmentul de piaţă avut în vedere cu prioritate de
firmă, modalităţile organizatorice utilizate cu precădere, concepţia şi căile
principale de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite,
principalele tipuri de control uzitate în procesele de management, nivelul şi
varietatea sistemelor şi metodelor de management folosite ş.a.
Firme extractive e. În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart
în extractive şi prelucrătoare. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii
şi prelucrătoare din natură (carbonifere, petrolifere etc.), iar celelalte cu transformarea
materiilor prime în produse finite. Firmele industriale extractive se
caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factorii naturali, îndeosebi la
nivelul activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii economice
specifice de evaluare a lor, în variabile şi restricţii suplimentare de considerat
în procesul de management.
Importanţa Indiferent de categorie, întreprinderile sau firmele constituie cadrul
firmelor juridic şi de management pentru desfăşurarea celei mai mari părţi din
activităţile economico-sociale din cadrul fiecărei ţări. Având în vedere că în
cadrul lor se produce cea mai mare parte a venitului naţional şi că ele asigură
locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei, este îndreptăţită teza că firma,
întreprinderea reprezintă celula economică de bază a fiecărei societăţi. De aici
importanţa deosebită a managementului şi funcţionării profitabile nu numai
pentru cei care-şi desfăşoară munca în cadrul firmelor, dar şi pentru întreaga
populaţie a fiecărei ţări, pentru viitorul său economic şi politic şi locul deţinut
în comunitatea internaţională.

2 . 4 . Î n t reprin zăt o ru l ş i f irma

2.4.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor

Înfiinţarea de firme reprezintă actualmente unul din procesele


Importanţa economice cele mai importante ce condiţionează funcţionalitatea şi dezvoltarea
înfiinţării fiecărei economii naţionale. Experţii, indiferent de apartenenţa politică, sunt
firmelor astăzi convinşi că „sănătatea” economiei unei ţări depinde în mare măsură
de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an. În Franţa, în urmă cu
câţiva ani, se anunţa ca o măsură de luptă contra şomajului crearea a peste zece
mii de întreprinderi. De altfel, în ultima perioadă în ţările dezvoltate se constată
o multiplicare a iniţiativelor în favoarea creării de noi întreprinderi şi a
încurajării întreprinzătorilor.
În orice economie, întreprinzătorul este factorul cu pondere decisivă
Caracteristicile în crearea firmelor. De aceea, este esenţială descifrarea conceptului de
întreprinzătorului întreprinzător.În remedierea acestei situaţii, un punct de plecare îl constituie
înţelegerea noţiunii de întreprinzător şi a acţiunii sale practice. După cum arată
cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse11, întreprinzătorul este o
persoană care creează o nouă întreprindere. Din analiza acestei definiţii se
desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de
piaţă.
Un întreprinzător reprezintă în primul rând un realizator de lucruri
noi, un creator de activităţi în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de
dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul
este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice şi sociale noi
şi a realizării pe această bază de lucruri noi sau a efectuării activităţilor
anterioare într-un mod diferit, inovând deci. Celebrul economist J.A.
Schumpeter subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când
realmente efectuează o nouă combinaţie economică.
Întreprinzătorii sunt persoane cu reacţii rapide în dublu sens. De
regulă, ei se lansează în realizarea de acţiuni economice inovative la o vârstă
fragedă, adesea neavând răbdare să-şi termine studiile sau plecând din cadrul
familiei. Totodată, ei percep rapid şi precoce posibilităţile unui produs sau unei
pieţe pe care le valorifică prin iniţierea, crearea şi/sau dezvoltarea de
întreprinderi economice. Pentru a putea să le realizeze întreprinzătorul dispune
de puterea de a surmonta rezistenţa pe care mediul social o opune întotdeauna
schimbării şi agenţilor săi, într-o măsură mai mare sau mai mică.
Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de
implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a
existentului. Aceasta se explică prin atitudinea sa faţă de risc. Elemente
suplimentare vezi în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 2.
Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezidă din
insatisfacţiile acestora. Pot fi insatisfacţii materiale, ce decurg din faptul că,
aşa cum se exprimă foarte plastic profesorii americani Collins şi Moore „pentru
ei iarba cea mai verde se află întotdeauna puţin mai în faţa lor”. De unde
motivarea pentru a face ceva în vederea obţinerii sale, cu câştigul aferent. În al
doilea rând, întreprinzătorii sunt motivaţi de insatisfacţiile morale, generate de
statutul deţinut în societate. Poziţia socială nu-i mulţumeşte, resimţind o
profundă necesitate de autorealizare, de a obţine rezultatul care să-i propulseze
în ochii celor din jur şi să le confere un statut social superior.
O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea
eforturilor şi implicării sale prin înfiinţarea unei firme. Aceasta reprezintă
un tip social de organizaţie bazată pe diviziunea muncii şi pe capital, utilizând
anumite forţe de producţie, în vederea maximizării profiturilor. Întreprinderea
are o structură organizatorică specifică, subordonată utilizării cu eficacitate cât
mai ridicată a mijloacelor economice - preţ, salariu, credit etc. - în cadrul unui
sistem de management centrat pe profit.
Definiţia
întreprinzătorului
Concluzionând, întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiează sau dezvoltă o
afacere, prin care se derulează activităţi noi, implicându-se nemijlocit, în mod intens, în
vederea obţinerii de profit.

Rapiditatea şi profitabilitatea trecerii României la economia de piaţă


depind într-o măsură apreciabilă de numărul şi calitatea întreprinzătorilor săi.
Obţinerea abundenţei de produse şi servicii de calitate ridicată nu este posibilă
fără acţiunea a mii, a zeci de mii de întreprinzători. Graţie acţiunii lor se pot
pune în valoare numeroase resurse materiale şi financiare nefolosite sau
insuficient utilizate (construcţii, utilaje, materii prime etc.) şi se pot crea sute
de mii de locuri de muncă. Transformarea miilor de unităţi economice de stat
falimentare sau cu o competitivitate redusă în veritabile întreprinderi,
furnizoare de produse multe, bune şi la preţuri accesibile nu este posibilă fără
întreprinzători.
În ţările occidentale a apărut o întreagă literatură consacrată în principal
analizei spiritului de întreprinzător care în S.U.A. se cunoaşte sub denumirea
Definiţie a entrepreneurship.
spiritului de
întreprinzător
Prin s p irit d e în t rep rin zăt o r d es em n ăm ca p a ci ta t ea p e ca r e o p o s edă a nu m it e
p er s o a n e d e a cr ea a n u m i t e a ct iv i t ă â i e c o n o m i c e n o i , p e b az a u n u i ef o rt ş i i m p li c a re
p er s o n a lă in t e n s ă , as u mân d u -ş i ri s cu ri mu l t ip l e, d ep ă ş in d a d v er s it ă ţ il e m ed i u lu i ş i
o b ţin ând în f in a l p ro fit u l.

Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de


creare a întreprinderii, evidenţiind diferitele variabile a căror interacţiune
conduce un individ să devină întreprinzător. El arată că „apariţia unei
întreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul,
climatul economic şi social, de natura sectorului de activitate şi de persoanele
care vizează această creare. După Marie Toulouse, procesul de transformare a
unei persoane într-un întreprinzător potenţial este influenţat de patru variabile
(vezi figura nr. 5):
- variabila de situaţie;
- variabila psihologică;
- variabila sociologică;
- variabila economică.
(prezentarea conţinutului lor, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).

Axa valorilor
„Ideologie individuală“
Axa acţiunii
Dezvoltare

Întreprinzător
Cercetător

Investitor
Specialist
Axa Axa
implicării implicării
Risc personal mic Profet Risc personal
Activist mare
Manager
Axa acţiunii
Funcţionar
Funcţionare

„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor

Fig. nr. 5. Schema abordării traixiale

În lucrarea elaborată de H.H.Stevenson şi D.E. Gumpert se prezintă


următoarea matrice a oportunităţii manageriale:
Matricea
oportunităţii
manageriale DA NU
Întreprinzător Manager satisfăcător
DA
Autopercepţia puterii şi abilităţii
în realizarea obiectivelor
Întreprinzător Funcţionar birocratic
NU potenţial frustrat

F i g . 6 . M a t r i c e a o p o r t u n i t ă ţ i i ma n a g e r i a l e

Pentru mulţi oameni, visul de a deveni patron şi de a câştiga mulţi bani


este suficient pentru a-i stimula în a deveni întreprinzători. Dar lipsa de capital,
riscul caracteristic oricărei afaceri poate să inhibe multe persoane. De aceea
este necesară o stimulare a spiritului întreprinzător. Or, societatea poate să
stimuleze sau să inhibe dezvoltarea spiritului întreprinzător.
Politica guvernamentală, sistemul bancar precum şi instituţiile de învăţământ
pot crea condiţii favorabile pentru întreprinzători prin dezvoltarea diferitelor
oportunităţi şi favorizarea manifestării variabilelor de care depinde
transformarea unor persoane în întreprinzători.

2.4.2. Caracteristici ale întreprinzătorului român

Pentru a avea o imagine mai exactă asupra întreprinzătorilor români -


cu rol major în crearea şi dezvoltarea economiei de piaţă în România - în
continuare prezentăm succint rezultatele primei investigaţii de amploare
realizate la noi.∗
În ceea ce priveşte tipologia întreprinzătorilor români, principalele
criterii de clasificare luate în considerare au avut în vedere vârsta, sexul,
pregătirea şi starea civilă.
Vârsta a permis delimitarea mai multor categorii: tineri (până în 30
de ani), persoane mature (31-50 ani) şi persoane de peste 50 de ani.
Dominantă este cea de-a doua categorie, urmată de întreprinzătorii
tineri, această din ultimă grupare reprezentând un atú semnificativ, date fiind
optimismul, încrederea în sine, curajul, iniţiativa, creativitatea şi dinamismul,
receptivitatea la modificările contextuale profunde produse în mediul ambiant,
naţional şi internaţional.
Sex Cel de-al doilea criteriu, sexul, evidenţiază preponderenţa
întreprinzătorilor bărbaţi, situaţie justificată de dificultatea acestui
demers, solicitările temporale deosebite şi eforturile fizice şi politice, implicate.
Din punct de vedere al pregătirii, este de semnalat ponderea ridicată a
Nivel studii întreprinzătorilor cu studii superioare şi postuniversitare, ceea ce
reprezintă o importantă premisă pentru asigurarea succesului economic şi
managerial al firmelor create. Din aceştia, se detaşează numărul ridicat al

Rez ul t at el e unei anc hete real iz at e cu ajut o rul st udenţ i lor f ac ult ãţ i i de
m a n a g e m e n t d i n A S E B u c u r e ş t i ş i c oo r d o n a t ã d e p r o f . d r . O . N i c o l e s c u . A n c h e t a
a c upri ns 421 de înt repri nzãt ori .
persoanelor cu pregătire tehnică superioară - justificat, în bună măsură, prin
natura mai pragmatică a pregătirii, prin experienţa managerială anterioară şi
chiar prin lipsa de perspectivă a unora dintre aceştia în contextul restructurării
masive a industriei - ale căror iniţiative se caracterizează, în majoritatea
cazurilor, în domeniul comercial. Îi urmează economiştii capabili, prin
pregătirea de bază, să valorifice mai bine instrumentele specifice activităţilor
intreprenoriale. Numărul şi ponderea mai reduse comparativ cu inginerii a
acestei categorii pe piaţa forţei de muncă se justifică şi prin existentul numeric
de aproximativ 9 ori mai mic decât cel al inginerilor.
Stare civilă În sfârşit, starea civilă diferenţiază întreprinzătorii în căsătoriţi şi
necăsătoriţi, ultima categorie se corelează cu ponderea tinerilor de până în 30
de ani.
Un alt aspect relevant al caracterizării întreprinzătorilor români îl constituie
experienţa acestora, atât în activitatea profesională, cât şi în afaceri. De aici şi
legăturile ce se pot realiza între domeniul anterior actualelor afaceri şi cel
prezent, precum şi între experienţa întreprinzătorilor coroborată cu grupa de
vârsta în care se încadrează (prezentarea conţinutului lor, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 2).
Domenii Domeniul actual al afacerilor evidenţiază, pe primul plan, comerţul,
abordat în exclusivitate sau în combinaţie cu alte domenii, situaţie explicată
mai ales prin capitalurile mici de pornire, complexitatea mai redusă şi, implicit,
profiturile mai mari ce se obţin în intervale de timp scurte. Urmează în ordine,
serviciile şi industria, construcţiile şi transporturile, ale căror ponderi sunt
departe de ceea ce se doreşte.
Familia Interesantă este şi analiza numărului de membri de familie ce
lucrează în cadrul firmei cu normă întreagă sau parţială; firmele cu un singur
membru de familie angajat sunt majoritatea, ele fiind urmate de firmele cu doi
angajaţi din aceeaşi familie. De regulă, astfel de situaţii sunt justificate de
faptul că principalii investitori coincid cu persoana sau persoanele
întreprinzătoare localizate la nivelul unei familii, gradul ridicat de implicare a
membrilor familiei întreprinzătorului în cadrul activităţilor firmei este
rezultatul atât al prestării unor activităţi concordante cu nivelul de pregătire al
acestora şi plătită superior comparativ cu firmele de stat, cât şi evitării angajării
şi salarizării unor terţe persoane.
Un alt aspect semnificativ pentru „starea” actuală a întreprinzătorilor
Vârsta români îl reprezintă vârsta şi tipul firmelor.
firmelor Cum este de aşteptat, ponderea majoritară o deţin firmele create în primii 5 ani
după “Revoluţia” din 1989; din acestea, peste 90% sunt organizate ca societăţi
cu răspundere limitată.
Diminuarea ponderii firmelor înfiinţate în ultimii ani este explicată, pe
de o parte, prin intensificarea concurenţei în comerţ şi industrie şi, implicit,
diminuarea atractivităţii pentru întreprinzători, iar pe de altă parte, prin
procesul de acumulare a capitalului - premisă financiară fundamentală pentru
înfiinţarea de firme industriale ce necesită un capital superior.
Structura Referitor la capital şi proprietarii firmelor semnalăm faptul că în
capitalului aproape jumătate din firmele investigate unul dintre întreprinzători deţine peste
3/4 din capitalul social, situaţie justificată de penuria de capital şi de
dimensiunea scăzută a acestor firme. În acelaşi context evidenţiem şi situaţia
managerială a întreprinzătorilor, în sensul că majoritatea acestora, se află şi
într-o ipostază managerială. Separarea managementului de proprietate - pe care
P.Drucker3 a nominalizat-o ca una din tendinţele definitorii ale sfârşitului de
secol XIX şi începutului secolului XX - este mai puţin realizată la firmele
româneşti înfiinţate după 1990, influenţându-se, astfel, apreciabil rezultatele
economico- financiare.
Buget de O atare situaţie se reflectă şi în volumul şi structura bugetului de
timp al întreprinzătorilor.
timp
Faptul că bugetul acestora depăşeşte, în foarte multe cazuri, 40, chiar 60
de ore săptămânal explică, în bună măsură, rezultatele economice superioare
ale firmelor particulare comparativ cu cele de stat, motivarea puternică a
întreprinzătorilor pentru efort şi rezultate. Cea mai ridicată „cotă” a bugetelor
de timp o au firmele din sfera comerţului şi a serviciilor, explicată prin natura
deosebită a acestor domenii.
În pofida elementelor prezentate, se constată că firmele înfiinţate în
aceşti ultimi 4 ani au caracteristicile întreprinderilor mici şi foarte mici, situaţie
ilustrată atât de cifra de afaceri înregistrată, cât şi de numărul de salariaţi.
Explicaţiile principale rezidă în:
- capital propriu redus;
- acces dificil la credite;
- volum mic de activitate al firmelor;
- spaţiu restrâns de desfăşurare a activităţilor;
- condiţii contextuale complexe şi dificile ce împiedică dezvoltarea
rapidă a acestora.
Motivaţiile Pe baza acestor aspecte considerăm necesară punctarea, fie ea şi
întreprinzătorilor succintă, a principalelor motivaţii care au determinat întreprinzătorii
actuali să-şi asume riscurile întemeierii de întreprinderi mici şi mijlocii
private în România. Într-o astfel de listă se includ următoarele categorii:
a) dezvoltarea şi aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere
- motivaţie ce decurge din faptul că locurile de muncă anterioare, la
întreprinderi sau instituţii de stat, nu le ofereau posibilitatea de manifestare a
iniţiativei, de concretizare a unei idei economice etc.
b) munca cu oamenii selectaţi, justificată atât de rolul deosebit al
factorului uman, al climatului organizaţional în care acesta „se desfăşoară”, cât
şi de calitatea sa, abordată prin prisma cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor
posedate de persoanele cu care se lucrează.
c) siguranţa personală şi a familiei, motivaţie desprinsă din
incertitudinile actualei perioade de tranziţie, din modul în care sunt resimţite
nesiguranţa şi riscul de către populaţie.
d) realizarea personală - statutul de întreprinzător oferind sentimentul
esenţial şi motivant pentru fiecare individ de a se realiza în cadrul firmei
proprii.
e) obţinerea de câştiguri mai mari, plasată în această poziţie şi nu pe
alta fruntaşă deoarece mulţi întreprinzători consideră conţinutul activităţii,
mediul în care lucrează şi rezultatele pe planul statutului propriu şi al familiei
la fel sau chiar mai importante decât câştigurile băneşti nemijlocite.
f) alte motivaţii:
- dorinţa de a avea o mai mare flexibilitate în viaţa personală şi
familială;
(elemente suplimentare în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 2).
Toate aceste motivaţii dimensionează cât se poate de convingător
statutul întreprinzătorului român într-un context economic, social şi politic
destul de complex, dat de tranziţia la economia de piaţă.
Pentru ameliorarea acestuia şi conturarea unor trăsături definitorii ale
Direcţii de comportamentului întreprenorial au fost schiţate câteva direcţii de acţiune,
acţiune prezentate succint în continuare:
a) asigurarea primordialităţii acţiunilor comerciale prin:
- adăugarea unui nou produs sau serviciu;
- vânzarea pe o nouă piaţă;
- extinderea canalelor de distribuţie;
- extinderea activităţilor promoţionale şi de reclamă;
- cercetarea de noi pieţe;
b) înzestrarea tehnică şi informatizarea activităţilor firmelor, concretizată
în:
- înlocuirea actualelor echipamente de producţie;
- achiziţionarea de echipamente noi;
- computerizarea operaţiunilor curente;
- dezvoltarea sistemului computerizat;
- adăugarea unor noi spaţii de lucru
c) asigurarea de resurse umane cu potenţial ridicat, atât prin angajarea de
specialişti, cât şi prin instruirea suplimentară a salariaţilor existenţi.

2.4.3. Privire generală asupra situaţiei întreprinderilor mici şi mijlocii


în Uniunea Europeană

În Uniunea Europeană de delimitează – ca de altfel şi în România în


prezent – 3 categorii de IMM-uri:
Categorii de - microîntreprinderi cu 1-9 salariaţi
IMM-uri - întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi
- întreprinderi mijlocii cu 50-499 salariaţi.
Aşa cum rezultă şi din informaţiile cuprinse în tabelul nr. 14 în cele 15 ţări ale
Pieţei Comune existau 19.370.000 de IMM-uri ceea ce reprezintă 99,9% din
totalul firmelor din Piaţa Comună. Din cele 19.370.000 IMM-uri, 18.040.000
erau microîntreprinderi. Pentru a avea un tablou complet asupra situaţiei
firmelor în Piaţa Comună menţionăm că numărul total al întreprinderilor mari,
cu peste 250 salariaţi, erau de 38.000. (elemente suplimentare, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 2).

Tabelul 14.
Statistică sintetică privind situaţia IMM-urilor în Europa
Nr. Indicatori Grupe de Micro- Întreprin- Întreprin- Între- Total
crt. ţări întreprinderi deri mici deri prinderi
mijlocii mari
1 Număr de UE 18.040 1.130 160 38 19.370
întreprin- Alte ţări
deri din 425 45 10 2 480
Europa*)
Total 18.465 1.175 170 40 19.850
2 Forţa de UE 38.360 21.320 14.870 38.680 113.230
muncă Alte ţări
utilizată din Europa 970 820 770 1.190 3.740
( mi i ) Total 39.330 22.140 15.640 39.860 116.970
3 Mărimea UE 2 20 90 1.010 6
medie a Alte ţări
unei firme, din Europa 2 20 0 780 8
ca număr
de persoane Total 2 20 90 1.000 6
4 Cifra de UE 0,2 3 23 215 0,5
afaceri
medie pe o Alte ţări 0,3 3 16 135 0,8
întreprin- din Europa
dere Total 0,2 3 23 215 0,5
(mil. ECU)
5 Valoarea UE 30 50 95 45 60
adăugată pe
persoană Alte ţări 45 50 60 55 65
ocupată din Europa
(1000 Total 30 50 90 45 60
ECU)
6 Procentul UE 40 53 43 38 42
costurilor
muncii în Alte ţări 36 60 52 53 50
valoarea din Europa
adăugată Total 40 53 43 39 42

Concluzia care se desprinde este în esenţă una singură: în contextul


evoluţiilor economice complexe, ale fenomenelor de stagnare sau chiar al
crizei economice din ultimii ani, întreprinderile mici se comportă mult mai bine
decât cele mari sau mijlocii. Mai mult, singura categorie de întreprinderi din
Uniunea Europeană, care în ultimii doi ani a reuşit să crească, atât ca număr de
unităţi, cât şi ca forţă de muncă ocupată şi ca volum de vânzări, a fost mica
întreprindere. Explicaţia rezidă în creativitatea, mobilitatea şi flexibilitatea
foarte ridicate, ce asigură premise superioare manifestării spiritului de
întreprinzător.

4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I

Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE

- Mediul ambiant al organizaţiei


- Factori de influenţă ai mediului ambiant
- Factorii economici
- Piaţa
- Factorii de management
- Principalii factori tehnici şi tehnologici
- Factorii demografici
- Principalii factori socio-culturali
- Factorii politici
- Factori ecologici
- Factorii juridici
- Comportament organizaţional
- Economia de piaţă
- Sistem de protecţie socială a populaţiei
- Descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale
- Strategie de reformă economică
- Liberalizarea utilizării pârghiilor economice
- Privatizarea
- Capitalul străin
- Sistemul fiscal
- Sistemul vamal
- Piaţă a capitalurilor
- Piaţa muncii
- Managementul profesionist
- Organizaţie
- Sistem
- Clasificarea firmelor
- Firme private
- Societăţi comerciale
- Regie naţională
- Întreprinzător
- Spirit intreprenorial
- Manager
- Principalele caracteristici ale întreprinzătorilor români
- Firmă privată
- Firmă de stat
- Firmă familială
- Firmă mixtă
- Microîntreprindere
- Întreprindere mică
- Întreprindere mijlocie
- Întreprindere mare
- Eficienţă

6. BIBLIOGRAFI E

6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 2
6 .2 . Bi b li o g ra fi e s u p l im en ta ră
1. Gh. Cârstea, Fl. Pârvu, Economia şi gestiunea întreprinderilor,
Editura Economică, Bucureşti, 1999
2. V. Dan (coord.), Restructurarea organizării şi conducerii firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 1993
3. P. Drucker, Inovaţia şi sistemul intreprenorial, Editura BNR,
Bucureşti, 1993
4. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2001
5. O. Nicolescu (cord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
6. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
7. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
8. A. Shapero, Entrepreneurship and Economic Development,
Proceedings of NEED, Summer, 1979
9. I. Stăncioi, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1999
10. H.H. Stevenson,, D.E. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship,
in Harvard Business Review, nr.2, 1985
11. J.M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, in
L’entrepreneurship in Quebec, Fidedes, Montreal, 1997
12. I. Verboncu, Manageri şi management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
13. T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
14. x x x The European Observatory for SME’s, Sixth Report,
European Communities, Bruxelles, 2000

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. În ce constă necesitatea abordării corelative a organizaţiei şi mediul


său ambiant?
2. Definiţi mediul ambiant.
3. Care sunt factorii mediului ambiant ce influenţează organizaţia?
4. Definiţi şi caracterizaţi factorii economici şi influenţa lor asupra
firmei.
5. În ce constau factorii de management şi cum influenţează ei
organizaţia?
6. Definiţi şi caracterizaţi factorii tehnici şi tehnologici şi influenţa lor
asupra firmei.
7. Care sunt factorii demografici şi cum influenţează ei firma?
8. În ce constau factorii socio-culturali şi cum influenţează ei firma?
9. Care sunt factorii politici şi cum influenţează ei firma?
10. Definiţi factorii naturali şi punctaţi influenţa lor asupra firmei.
11. În ce constau factorii juridici şi cum influenţează ei firma?
12. Care sunt tipurile de comportamente ale organizaţiei faţă de mediu?
13. Enumeraţi trăsăturile definitorii ale economiei de piaţă.
14. Definiţi economia de piaţă.
15. Indicaţi care sunt principalele mutaţii prin care se realizează
economia de piaţă.
16. Caracterizaţi fiecare mutaţie contextuală spre economia de piaţă.
17. Definiţi organizaţia.
18. Prezentaţi conţinutul celor 2 concepţii privind relaţia
firmă/economie naţională.
19. Definiţi firma sau întreprinderea.
20. Enumeraţi şi comentaţi componentele întreprinderii sau firmei.
21. Reliefaţi şi caracterizaţi trăsăturile firmei ca sistem.
22. Prezentaţi conţinutul tipoligiei firmelor în funcţie de forma de
proprietate.
23. Care sunt particularităţile manageriale ale firmelor româneşti în
funcţie de forma de proprietate?
24. În ce constă clasificarea firmelor în funcţie de reglementarea lor
juridică?
25. Enumeraţi şi caracterizaţi categoriile de firme clasificate după
mărimea lor.
26. Care sunt categoriile de firme şi caracteristicile acestora în funcţie
de apartenenţa naţională?
27. Enumeraţi care sunt principalele caracteristici ale întreprinzătorilor.
28. Definiţi întreprinzătorul.
29. Ce se înţelege prin spirit intreprenorial?
30. În ce constă abordarea triaxială a lui J.M. Toulouse?
31. Enumeraţi şi comentaţi principalele caracteristici ale
întreprinzătorilor români
32. Care sunt principalele motivaţii ale întreprinzătorilor români?
33. Caracterizaţi succint situaţia IMM-urilor din Uniunea Europeană.
CAPITOLUL 3

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

1. CUPRI NS CAPITO L

3 . 1 C o n c e p te l e d e st r at eg i e , ma n a g e me n t s t r a t eg i c ş i p ol it ic ă a o r g a niz a ţ ie i
3.1.1 Scurtă incursiune retrospectivă
3.1.2 Gamă variată a abordărilor strategiei
3.1.3 Strategia şi principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă
3 . 2 C o mp o n e n t e le s tr at e g i ei
3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei
3.2.2. Misiunea organizaţiei
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opţiunile strategice
3.2.5. Resursele
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv
3 . 3 D e t e r mi n a n ţ ii s tr a t eg i e i
3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei
3.3.2. Determinanţii endogeni
3.3.3. Determinanţii contextuali
3.3.4. Relaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei
3.4 Ti pol ogi a str ate gi ilor
3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă
3 . 5 R o l u l s tr a t e gi il o r de fi r mă
3.5.1. La nivel de organizaţie
3.5.2. La nivel de macroeconomie
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i


(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e şi c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n s c ri s
(4) Întrebări
5. Re a l i z aţ i tes t e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s puns ur i .
E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de
autoevaluare Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
Da
(6) Studii de 6. Rezolvaţi s t udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
caz, aplicaţii, a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
referate
p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n

Caiet de c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e


seminar d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

3.1 Conce pt e l e de st r at e gi e , m anage m ent s t r ate gic ş i poli t ic ă a


o r g a n i za ţ i e i

Î n c o n c e pe r e a ş i fu n d a me n t a r e a a c t i vi t ăţ il o r o r g a ni za ţ ii l o r u n r o l
e s e n ţ i a l îl a u s t r at eg i i le ş i po l i ti c il e , el a b o r at e de c ă t re o rg a n i s me l e
ma n a g e r i a le . C o n c r e tiz a r e e se n ţ ia l ă a p re vi z i u ni i , st ra t e g ii l e ş i p o l i ti c il e
j a l onea z ă de z vol ta r e a fi e c ăr e i or gani z a ţi i , de conţ i nut ul l or de pi nz â nd a de s e a
d e c i si v e fi ca c i ta t e a i nte r fa ţ e i c u su p r a s i st e me l e d i n c ar e fa c e p a r te , mă s u r a î n
c a r e a ce s t ea î ş i me n ţ i n ş i a mp l i fi c ă s e g me n t u l d e p i a ţ ă o cu p a t , p r o fi ta b i li t at e a
obţinută.

3.1.1. Succintă incursiune retrospectivă

Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de modernitatea şi


mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară.
Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul
Brian Quinn30 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi
Şcoli de gândire succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în
management, Henry Mintzberg20. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate
managerială strategiei, el a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte
strategia. În tabelul nr. 1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor
definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din
punct de vedere al practicii manageriale.
Tabelul nr. 1
Şcolile de strategii
Nr.crt. Denumirea şcolii strategice Elaborarea strategiei tratată ca un
proces
1. Proiectare Conceptualizat
2. Planificare Formalizat
3. Poziţionare Analitic
4. Întreprenorială Vizionar
5. Cognitivă Mental
6. Învăţare Emergent (conturat în timp)
7. Politică Bazat pe putere
8. Culturală Ideologic
9. Environmentală (Mediului) Pasiv
10. Configurativă Secvenţial
Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a
abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.

3.1.2. Gamă variată a abordărilor strategiei

Schimbării concepţiilor, privind organizaţiile în general şi firmele în special,


i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat
Autorii importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au indicat conţinutul său a fost
abordărilor renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews,
Hofer, Quinn, Mintzberg şi Porter.

3.1.3. Strategia şi principalele sale caracteristici

Definiţie
În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii,


Trăsături obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea
lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel
mai adesea - sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă
direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bază,
de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se
prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să
asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului
în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună
măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu,
reflectată în performanţele organizaţiei.
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele
proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei,
cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se
exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele,
aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de
muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a
precizat pentru prima dată Igor Ansoff2, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât
mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi
să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin
aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei
organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere - aspect
esenţial în planul implementării strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte, Th. Kochan şi M.Useen16 afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este
singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit
acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea,
cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În
funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai
multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează
negocierea de tip câştig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi
se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă
câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate,
favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de
performanţe ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent,
acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în
marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi
implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aşa cum subliniau Peters
şi Waterman în best-sellerul „În Search of Excellence”27 - definitorie pentru
companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.
m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei
şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează
şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru
organizaţia respectivă.
Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui
Decizia Johnson şi Scholes32, prezintă mai multe caracteristici (prezentarea conţinutului, în
strategică O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de
formulare a strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.

3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi


politicile de firmă

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că


strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din
păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la
abordarea lui J. Pierce şi R. Robinson26.
Definiţie
management
strategic
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în
formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

Informaţiile din Fig.1 oferă o imagine mai completă şi comprehensibilă a


ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie şi a
evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale cu alianţa
strategică.
Definiţie
alianţe
Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se desemnează o relaţie specială
între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de
resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare
comune.
Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre
strategie şi alianţa strategică. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia şi politicile de firme.
F i g . 1 . M o d e l u l ma n a g e me n t u l u i s t r at e g i c2 6

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau


tacticilor de către organizaţii.
Definiţie
politică
În esenţă, politica organizaţie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie
la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali.

Din cele prezentate, rezultă că politicile organizaţiei se deosebesc de


strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2. Componentele strategiei

3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale.


În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite
asupra elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor
accepţiuni este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că
se referă la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde
marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.
Schendel şi Hofer12, în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation.
Abordări Analitical Concepts, bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în
diverse frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale
oricărei strategii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
O abordare sensibil diferită are J. Quinn30 şi Rothwell (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
3.2.2. Misiunea organizaţiei
Definire
Misiunea organizaţiei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor funda-mentale şi
a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se
diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate
şi piaţa deservită.

M a i c o n cr et , p o t ri v it lu i P i e rc e şi R o b i n s o n , mi s i u n e a d e s c r ie p r o du s u l
Abordarea o r g a n i za ţ ie i, p i a ţ a , d ome n i i l e t e hn o l o g i c e pri o r it a re , î n tr - u n a s e me n e a mo d
lui Pierce şi î nc â t s ă re fl e c te va l oril e ş i pr i or ită ţ il e de c i denţ i l or s t ra t egi e i di n or ga ni z aţ i e .
Robinson C a r a c t er i st ic mi s i u n i i es t e c ă n u r ep r e z i nt ă o en u n ţ a r e d e e l e me n t e d e r e a l iz a t
c u a n t i fi ca b il e , ci o ri e nt a r e , p e r s pe c t i ve ş i at i t u di n i . P en t r u o ma i d e p l i nă
e d i fi c a re a su p r a a c e e a c e î ns e a mn ă o mi s i u n e , î n t a b e lu l n r . 2 . p re z e n t ă m
mi s i u n e a s t r at e g i că a c o mp a n i e i N I C O R ( p r e z e nt a r ea c o n ţ i n ut u lu i , î n O .
N i c o l e s c u , I . V e r b o n cu , F u n d a me t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i, c a p i t ol u l
3).

3.2.3. Obiectivele fundamentale


Definiţie
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la
componente majore ale acesteia.

O b i e c t i ve l e c o n s t it u i e p r i ma c o mp o n e n t ă o pe r a ţ i o n a lă a s t r at e g i ei c a r e
s e fo r mu l e a z ă , p or n in d d e la mi s i u n e p ri n p ri s ma r e z u lt a te l o r a n a li z ei
o r g a n i za ţ ie i ş i me d i u l u i, î n i n te r a cţ i u n e a l or .
Tipuri de Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
obiective categorii: economice şi sociale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le
împarte în cuantificabile şi necuantificabile (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3)

3.2.4. Opţiunile strategice

Definiţie
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,


retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.5. Resursele
Definiţie
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi
financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.6. Termenele

Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a


strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm
separat, datorită implicaţiilor majore.
Definiţie
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a


produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,
conferă, perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă
aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea,
în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele
anticipate ale concurenţilor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.7. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt


subordonate precedentele componente vizibile.

Definiţie
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizaţie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Di n a ce astă defi ni re r e z ul t ă ce l e două c ar ac t er i sti c i m aj ore al e


a v a n t a j u l ui c o m p e ti ti v : s e re fe r ă l a u n u l s a u ma i mu l t e e l eme n t e d e
i mp o r t a n ţ ă e s e n ţ i a lă p e n t r u c o ns u ma t o r , c e e a c e îl d e t e r mi n ă s ă c u mp e r e
p r o d u s u l s au s e r v i c i ul r e s p e ct i v; p a r a me t r i i l a c a r e fi r ma r e a li z e az ă el e me n t u l
r e s p e ct i v t re b u i e să fi e ma i b u n i d e c â t c e i r ea l i za ţ i d e ce a ma i ma r e p a rt e a
conc ur e nţ i lor , de ci să se si t ue z e î n pa r t ea s uper i oa ră a i e rar hi ei pr oduse l or sa u
s e r v i ci il o r , fu r n i z a t e de i n d u s t ri a î n c a r e se î n ca d r e a ză fi rma .
Abordarea lui Potrivit renumitului specialist Michael Porter28, avantajul competitiv al unei
M. Porter firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de
ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie
crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să
obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect,
Michael Porter28, în cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations,
subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei
şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.
Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic
naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către
firmă, aşa cum rezultă din fig. nr. 2.

Fig. nr. 2 Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional28

3.3. Determinanţii strategiei

3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei

Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de


specialitate se găsesc numeroase prezentări, în cvasitotalitate bazate pe abordarea
Abordări pe contigency. Spre exemplu, I.Huo şi W.McKinley13 au în vedere, în principal, 3
plan mondial determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi
nivelul de pregătire al forţei de muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori, ai strategiilor generice,
următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul
industriei şi producătorii de produse substituibile (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
În continuare, prezentăm un model elaborat de Anant Negandhi22, care sinte-
tizează, într-o manieră complexă, interdependenţele şi influenţele, asupra strategiei
şi eficienţei firmei, a unei părţi apreciabile dintre determinanţii consideraţi de noi
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
În viziunea noastră, determinanţii strategiei de firmă se divizează, în
funcţie de zona din care provin, în 2 categorii:
- endogeni
- contextuali
Asupra conţinutului acestora ne vom concentra în paragrafele următoare.

3.3.2. Determinanţii endogeni

În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei includem în principal,


elementele cuprinse în Fig. nr.4. Trasătura lor comună este aceea că ei se
manifestă în cadrul firmei.

Proprietarul Managementul Dimensiunea


superior firmei

Cultura Complexitatea
organizaţională organizaţiei

Determinanţii Înzestrarea tehnică şi


endogeni tehnologiile

Dispersia teritorială a
Starea economică a subdiviziunilor
organizaţiei

Potenţialul Potenţialul uman


informaţional

F i g . n r . 4 . D e t e r mi n a n ţ i i e n d o g e n i a i s tr a te g i ei o r g a ni z a ţ ie i
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de
persoane, sub forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv
rolul de proprietar, acesta are o influenţă determinantă, mai ales asupra
obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce
efectiv firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi
sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are
un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai
mulţi indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul
vânzărilor - mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai
strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
d) Complexitatea organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse
sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii
pendinte profilului de fabricaţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
g) Potenţialul uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde
ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică
(brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite,
taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc. care privesc firma), managerială
(privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.)
etc. - pe care le posedă organizaţia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
i) Starea economică a firmei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi
totalitatea determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o
pondere semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
j) Cultura organizaţională. În concepţia noastră, acest element reprezintă ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaţională prezintă, în viziunea lui
Kotter şi Haskett17 două părţi - vizibilă şi invizibilă - a căror luare în considerare
implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).

3.3.3. Determinanţii contextuali

În concepţia noastră, determinanţii contextuali ai strategiei pot fi rezumaţi


la cei şapte, incluşi în figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul
ambiant al organizaţiei, puterea de influenţă directă asupra lor, de către factorii
decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă.
Economici Manageriali T e hn ic i ş i te hn o lo g ic i

Juridici Determinanţi contextuali Socio-culturali

Politici Ecologici

F i g . 9 . D e t er mi n a n ţ i i co n t e x t u al i ai s t ra t e gi e i o r g a n i za ţ ie i

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură


economică exogenă a organizaţiei, care influenţează, de o manieră semnificativă,
strategia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3). .
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de
ansamblul elementelor manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un
impact sesizabil asupra strategiei firmei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce
pot fi achizi-ţionate, capacitatea creativ-inovativă a organizaţiilor tehnice
specializate, calitatea cerce-tărilor ştiinţifice la care firma poate avea acces etc.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat
de următoarele elemente: structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul,
ocrotirea societăţii, mentalitatea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
e) Determinantul ecologic. În sfera sa de cuprindere intră factorii naturali
ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima etc. Asupra
strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe două planuri (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
f) Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne
şi externe ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar,
politica altor state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii
economice internaţionale etc. - se manifestă printr-un impact substanţial asupra
activităţii oricărei firme, cât ar fi de mică (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
g) Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi
precedentul, în sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi
determinanţi prezentaţi (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră.
Fiecare dintre ei are o sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru
fiecare organizaţie. Mai concret, un determinant pentru o firmă, indiferent de
natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact
semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru
managementul fiecărei organizaţii de a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu
în sine şi la modul general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a
activităţilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu - economişti,
consultanţi manageriali, ingineri, politologi, jurişti etc. - este singura garanţie a
reflectării, în strategia organizaţiei, a influenţelor contextuale semnificative, în
dinamică a lor pe 3 - 5 ani, cât reprezintă orizontul strategic.

3.3.4. Relaţia strategie - ciclu de viaţă al firmei


Dependenţa În contextul abordării determinanţilor strategiei, considerăm necesar să
startegiei de punctăm un ultim aspect major, din păcate, frecvent omis chiar de reputaţi
ciclul de viaţă specialişti în dome-niu. Eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii şi, implicit,
al firmei strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de
viaţă în care se află firma. Deter-minanţii menţionaţi prezintă intensităţi şi
modalităţi sensibil diferite de manifestare, în funcţie de faza de viaţă a firmei.
Aspectele de abordat şi soluţionat, în plan strategic, variază şi sunt sensibil diferite
în fiecare fază a ciclului de viaţă a firmei. (vezi fig. nr.6)
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).

Fig. 10 Ciclul de viaţă al firmei


1 - Debut
2 - Dezvoltare
3 - Creştere sau expansiune
4 - Stagnare sau declin
5 - Confort
6 - Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc.) - neilustrată în figură -
deoarece se poate produce în orice etapă a vieţii.

3.4. Tipologia strategiilor organizaţiilor

M a r e a va rie t a te a or ga ni z aţ i il or , a c onc e pţi i l or fa c t ori l or de c iz i ona l i


i mp l i c a ţ i , a p r o fe s o ril o r şi c er ce t ă t or il o r în ma n a g e me n t s e r e fl e c t ă î n
p r o fi l a re a un e i d i ve r si tă ţ i i me n s e d e s tr a t e gi i . P e n t r u a fac i li t a c u n o aş t e r ea şi
a p l i ca r e a el e me n t e l o r v a l o r o a se pe c a r e l e co n ţ i n , d e un ma r e a j u t o r e st e
s i s t e ma t i z are a l o r î n ma i mu l t e c a t eg o r i i .
În continuare, prezentăm selectiv şi sintetic câteva dintre clasificările de
strategii, cele mai cunoscute sau mai recente.

3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel

Tipuri de Pornind, în principal, de la abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom,


Newman şi Logan, G.W.Hofer şi D.Schendel12 delimitează 3 tipuri de strategii: a
strategii firmei, economică şi funcţională. Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor
organizaţiei, acordând o atenţie deosebită aspectelor organizatorice. Strategia
economică se ocupă - după cum sugerează şi numele - de problematica economică,
axându-se asupra abordărilor de adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită
industrie sau pe un anumit segment de piaţă. În sfârşit, strategia funcţională se
concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor, urmărind dezvoltarea
de competenţe semnificative şi generarea de sinergie.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

O interesantă abordare a strategiilor prezintă David Collins9, profesor la


Tipuri de Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicată,
strategii creştere treptată şi oportunistă - considerate generice pentru firmele
contemporane (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg21, renumit pentru contribuţiile sale în domeniul


strategiilor, efectuează complexe, uneori chiar inedite clasificări ale acestora.
Tipuri de
strategii
O primă grupare a strategiilor le divide în statice şi dinamice (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
În aceeaşi lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive
Framework. Mintzberg avansează o altă clasificare a strategiilor, în principal în
funcţie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare,
dezvoltare a pieţei, dezvoltare a produsului şi diversificare (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).

3.4.4. Abordarea lui Porter


Strategii Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireşte, să fie omise
generale contribuţiile majore ale lui Michael Porter26. Potrivit acestuia, din punct de
vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajează în 3 categorii: bazate pe
costuri, respectiv pe diferenţiere şi focalizate (vezi Figura nr.7)

Avantaj strategic
Unicitate percepută Cost redus
Întreaga industrie Diferenţiere Costuri foarte mici
Zona
strategiei Un anumit Focalizată
segment

Figura nr. 7. Matricea strategiilor generice

Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor implică


transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura
respectivă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
Strategia de diferenţiere are în vedere ca produsele firmei să fie unice în
ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă
de cumpărători (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieţei, pe
acestea promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, cărora Porter le-a
consacrat trei cărţi ce l-au făcut celebru, se pot prezenta numeroase informaţii.
Pentru scopul urmărit de a oferi o imagine generală asupra tipologiei sale,
considerăm că ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.
3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă

Pornind de la abordările manageriale teoretice şi pragmatice din alte ţări şi


Tipologia ţinând cont de situaţia din România, în tabelul următor prezentăm o tipologie a
generală a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de
strategiilor strategie.

Tabelul nr.2
T i p o l o g i a s tr a t e gi il o r de fi r mă
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare strategii şi
politici
0 1 2 3
1 Sfera de - Globale - se referă nemijlocit la ansamblul
cuprindere activităţilor organizaţiei
- se caracterizează prin complexitate
ridicată şi implicare de resurse
apreciabile
- se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblu
său
- Parţiale - se referă la unele activităţi ale
organizaţiei
- se caracterizează prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate
- se concretizează de obicei în programe
sau planuri pe domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea
superioară executivă a firmei (managerul
general)
2 Gradul de - Integrate - se elaborează de managerii organizaţiei
participare a împreună cu reprezentanţii
firmei la suprasistemelor din care fac parte
elaborarea - situează pe primul plan corelarea
strategiei activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
- e st e s pe c ifi c ă î nt r e pri nde ri l or de s t at
s a u p u b li c e, ma i a l e s d i n e c o n omi i l e
d e t i p c o mu n i s t , s u pr a ce n t r al i za t e
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale
şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale
- Independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei
- pe primul plan se situează maximizarea
profiturilor organizaţiei sau
supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
3. Dinamica - Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul
principalelor celor realizate cu câţiva ani în urmă,
obiective superioare obiectivelor din perioada
încorporate precedentă
- se axează pe eliminarea deficienţelor
înregistrate în trecutul apropiat
- Consolidare - stabileşte obiective cantitative
i de nti c e sa u a pr opia t e ce l or di n
pe r i oa da pre c e de ntă
- se axează asupra perfecţionării laturilor
calitative ale activităţilor întreprinderii
- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare
cantitativ şi calitativ celor din perioada
precedentă
- se bazează pe o solidă situaţie
economică, dublată de un apreciabil
potenţial tehnic şi comercial
4. Tipul - Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
obiectivelor şi proprietatea statului în proprietatea uneia
natura sau mai multor persoane sau societăţi
abordărilor private
- se bazează pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axează asupra reorientării şi/sau
redimensionării parţiale sau integrale a
activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii
sale
- implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale,
adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi

- Managerială - constă în remodelarea de fond a


caracteristicilor structurale şi funcţionale
(decizionale, informaţionale,
organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de
management al organizaţiei
- implică o reproiectare managerială
deosebit de laborioasă şi o echipă
managerială competentă şi fermă în
acţiuni
- are în vedere asocierea unui partener
- Joint-venture străin permanent, care devine
(societate mixtă) coproprietar
- vizează obţinerea de avantaj competitiv,
prin absorbţie de resurse suplimentare,
execuţie de noi produse şi servicii, acces
la noi pieţe
- Inovaţionale - se axează pe promovarea rapidă a
pr ogr e s ul ui ş t i i nţ i fi co- t e hni c , sub
fo r mă d e p r o d u s e n o i ş i mo d e r n i z a t e ,
t e h n o l o gi i p e r fe c ţ i o na te , n o i s i ste me
de organizare etc.
- se bazează pe un ridicat potenţial de
cercetare-dezvoltare şi de producţie
- Ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe
noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei
deţinute pe pieţele actuale
- se bazează pe un ridicat potenţial
comercial de producţie şi financiar al
organizaţiei
- Specializare - s e a x ea z ă p e r e st r â ng e r e a g a me i d e
produse fabricate
- se bazează pe existenţa unor produse,
deosebit de competitive şi pe un puternic
sector de concepţie tehnică
- Diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de
produse fabricate - se bazează pe
existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un
potenţial organizatoric apreciabil
- Organizatorice - se bazează pe existenţa unui număr
mare de cadre bine pregătite din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric
apreciabil
- se axează asupra perfecţionării
organizării între-prinderii, considerată ca
pârghie principală a creşterii
competitivităţii
- se bazează pe un potenţial organizatoric
ridicat, binecunoscut şi utilizat de
conducerea firmei
- Informaţionale - se axează asupra reproiectării
sistemului informaţional al organizaţiei
în condiţiile apelării masive la tehnica
modernă de calcul
- se bazează pe investirea de sume
apreciabile în sisteme automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv
informatic şi culturi informatice la
nivelul întregii firme
5. Natura viziunii, - Economice - se bazează predominant pe studierea şi
obiectivelor şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei
mijloacelor - o b ie c ti v el e şi pr i n cip a l e le mi j lo a c e
încorporate de realizat preconizate sunt de natură
e c o n o mi c ă ş i s t a b i lit e p e b a z ă d e
c r it e ri i e c on o mi c e
- obiectivul şi criteriul fundamental implicat
este profitul
- utilizată în cadrul firmelor private
- Administrativ - - un rol major în stabilirea lor îl au
economice factorii decizionali externi organizaţiei,
care impun anumite obiective, opţiuni
strategice etc. sau restricţii privitoare la
acestea
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant
în stabilirea conţinutului acestora
- o parte din obiectivele şi criteriile de
evaluare implicate nu sunt de natură
economică
- utilizate numai în firmele de stat, de
regulă, cele din ţările cu economie
comunistă

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute şi


operaţionalizate şi alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se
răspundă, în mod eficient, amplelor şi eterogenelor mutaţii ce se produc în epoca
contemporană la nivel de mondosistem, macrosistem şi microsistem (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
În ultimul deceniu, o intensificare fără precedent, inclusiv în ţările est-
europene, o înregistrează strategia dezvoltării firmelor mici (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
În contextul trecerii la economia şi – respectiv – firma bazate pe
cunoştinţe, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).

3.5. Rolul strategiilor de firmă

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie


un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi
creştere a competitivităţii organizaţiei. Fără a avea pretenţia unei abordări
exhaustive, punctăm câteva dintre principalele raţiuni şi avantaje ale apelării la
strategii.

3.5.1. La nivel de organizaţie

Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor


favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai organizaţiei. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a
stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens şi eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o
perioadă relativ îndelungată (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi
prin racordarea firmei la acestea, determină şi o reducere substanţială a
riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregătirea acestuia, strategia
asigură un fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea
mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora se
regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai
dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroasă este de natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea
integrării organizaţiei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care
este plasată.
Nu printre cele mai puţin importante avantaje figurează construirea şi
dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiei. Element decisiv pentru
supravieţuirea şi performanţele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de
regulă - pentru perioade îndelungate - decât apanajul unei sau unor strategii
proiectate şi aplicate profesionist.
T o a t e a v a nt a j el e p r ece d e n t e , d e o r d i n p r ed o mi n a n t c a l it a ti v ş i î n
cvas it ot al i tat e ne cuant i fi c a bi l e , se c onc r e ti z e az ă î n r e z ul t at e l e sau
p e r fo r ma n ţ e l e e c o n o mi c e a l e o r gan i z a ţ i e i . P ra c t ic a ma n a g e r i al ă a fi rme l o r d i n
ţ ă ri l e d e z vo l t at e d e mo n s t r e az ă că fi r me l e , c a r e î şi b az e a z ă a ct i vi t at e a p e
s t r a t e g i i , ob ţ i n r e zu l t a t e e c o n o m i c e n e t s u p e r i o a r e c e l o r l a l t e . Î n s p r i j i n u l
a c e s te i a fir ma ţ i i , p r ez e n t ă m r e z u l t at e le un e i a n a li ze e fe c t u a te d e d o i
s p e c i al i şt i a me r i c a n i S . T h u n e ş i R . H o u s e 3 6 î n 1 8 fi r me p e r e c h i d e
d i me n s i u n i ma r i ş i mi j l o c i i , î n i n d u s tr i il e a l i me n t a r ă, fa r ma c e u t i c ă , o ţ e l ,
c h i mi e ş i co n s t r u cţ ii de ma ş i n i , p e n t r u o p e ri oa d ă d e 7 a n i.

3.5.2. La nivel de macroeconomie

Deşi, poate, unor adepţi ai economiei de piaţă li se pare surprinzător la


prima vedere, un al doilea plan de evidenţiere a rolului strategiilor de firme este la
nivel de economie naţională.
Apelarea la strategii de către firme determină, aşa cum s-a accentuat,
fortificarea lor, creşterea performanţelor obţinute. Ca urmare şi contribuţia lor la
bugetul naţional va fi net superioară (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în
favorizarea dezvoltării activităţilor economice, la nivel regional şi naţional
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
Al treilea - şi, din punct de vedere naţional, cel mai important - este
creşterea performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în
volumul şi dinamica produsului intern brut, venitului naţional şi ale celorlalţi
indicatori macroeconomici (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Din cele prezentate rezultă, credem, cu pregnanţă, multiplele roluri şi
avantaje pe care le au strategiile de organizaţii atât la nivelul acestora, cât şi în
planul economiei naţionale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii,
cvasitotalitatea firmelor mari şi mijlocii şi o parte apreciabilă din firmele mici din
ţările dezvoltate au trecut la elaborarea şi aplicarea sistematică de strategii.

4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI

Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a


c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE

- Strategie
- Şcoli de gândire strategică delimitate de H. Mintzberg
- Strategie organizaţională
- Management strategic
- Alianţă strategică
- Modelul managementului strategic
- Politica firmei
- Misiunea organizaţiei
- Obiective fundamentale
- Opţiuni strategice
- Resurse ale strategiei
- Termene strategice
- Avantaj competitiv
- Avantaj competitiv durabil
- Determinanţi endogeni ai strategiei
- Determinanţi contextuali ai startegiei
- Ciclu de viaţă al firmei
- Tipuri de strategii
- Clasificare a strategiilor
- Categoriile de strategii delimitate de către H. Mintzberg
- Strategie bazată pe diminuarea costurilor
- Strategie de diferenţiere
- Strategie focalizată
- Strategie globală
- Strategie parţială
- Strategie de consolidare
- Strategie de dezvoltare
- Strategie de redresare
- Strategie integrată
- Strategie independentă
- Strategie de privatizare
- Strategie managerială
- Strategie joint-venture
- Strategie ofensivă
- Strategie inovaţională
- Strategie de specializare
- Strategie de diversificare
- Strategie economică
- Strategie administrativ-economică

6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 2

6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă


1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard
Irwin Inc.Boston, 1965
2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York,
1965.
3. Aubert, N. º.a. - Management. Aspects humains et organisationnels,
Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992
4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New
York, 1954
5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and
Social Responsabilitees; An Integrative Process Mode, Emploee
Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989
6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career
Guidance, Management Review, nr. 9, 1992
7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment – A Key to Strategic Succes, in
Strategy & Leadership, nr. 3, 1996
8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of
American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962
9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European
Mana-gement Journal, nr. 2, 1992
10. Cornescu, V., Mihaela ªerb - Strategia dezvoltării întreprinderii,
Editura Politică, Bucureºti, 1989
11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economică ºi dezvoltarea durabilă,
Editura Economică, Bucureºti, 1995
12. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical
Concepts, West Publishing House, 1978
13. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The
Effects of National Characteristics on Business Level Strategies, in
Management International Review, nr. 2, 1992
14. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van
Nostrand, Reinhold, New York, 1978
15. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine
House, London, 1991
16. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford
University Press, Oxford, New York, 1992
17. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The
Free Press, New York, 1992
18. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches
in Organizational Analysis, Academy of Management Journal, vol. 6,
1993
19. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for
Organizational Gestalts, Journal of Management Studies, nr. 1, 1991
20. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in
Fridericson, W. - Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row, New York, 1990
21. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive
Framework, in Shrivastava, P., Lamb, R. - Advance in Strategic
Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988
22. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and
Future Directions, Journal of International Business Studies, nr. 3,
1983
23. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economică,
Bucureºti, 1995
24. Nicolescu, O - Noutăþi în managementul internaþional, Editura
Tehnică, Bucureºti, 1993
25. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management şi eficienţă, Editura Nora,
Bucureşti, 1994
26. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row,
New York, 1984
27. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
28. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan
Press Ltd., London, 1990
29. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition,
California Management Review, nr. 2, 1980
30. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism,
Homewood, Richard Irwin, 1980
31. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for
the 1990's, R&D Management, nr.3, 1992
32. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, după King, P. -
Business. Strategy, BPP, Management Education, London, 1991
33. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and
Producing Ideas, in D. Klein, The Strategic Management of Intellectual
Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998
34. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural,
Strategies and Individual Characteristics, comunicare RENT VII
Workshop, Tampere, 1994
35. ªtefănescu, P. - Bazele marketingului, Bucureºti, 1995
36. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off,
Business Horizonts, nr. 8, 1970
37. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a
Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in B.L.
Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational Behaviour, JAI
Press Greenwich, Connecticutt, 1985
38. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global
Strategy, in International Executive, nr.5, 1990
39. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring
Strategy, Business Strategy, Environment and Structure, in Journal
of Management, vol. 22, no. 4, 1996
40. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International
Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000
41. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in
Organizational Dynamic, nr.3, 1991
42. x x x Economie politică, Editura Economică, Bucureºti, 1995
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Cum a evoluat conţinutul conceptului de strategie în decursul timpului?


2. Care sunt principalii specialişti pe plan mondial în domeniul strategiei?
3. Definiţi strategia orgnaizaţională.
4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei?
5. În ce constă managementul strategic?
6. Definiţi alianţa strategică.
7. Care este specificitatea politicii organizaţiei?
8. Enumeraţi componentele strategiei.
9. În ce constă misiunea organizaţiei?
10. Definiţi şi caracterizaţi obiectivele fundamentale.
11. În ce constă opţiunea strategică?
12. Care sunt cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice?
13. În ce constă conţinutul resurselor strategiei?
14. Definiţi termenele strategice şi punctaţi importanţa lor.
15. Ce este avantajul competitiv?
16. Care sunt principalele contribuţii ale lui M. Porter în domeniul avantajului
competitiv?
17. În ce constă “diamantul naţional” al lui M. Porter?
18. Care sunt principalele abordări pe plan mondial ale determinanţilor
strategiei?
19. Enumeraţi şi caracterizaţi determinanţii endogeni ai strategiei.
20. Enumeraţi şi caracterizaţi determinanţii exogeni ai strategiei.
21. În ce constă relaţia dintre strategie şi ciclul de viaţă al firmei?
22. Care sunt principalele tipologii ale strategiilor pe plan mondial?
23. Caracterizaţi tipurile de strategii cuprinse în tipologia prezentată în manual.
24. Care sunt principalele roluri ale strategiilor la nivel de organizaţie?
25. În ce constau rolurile strategiilor de firmă la nivel naţional?
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI

1. CUPRINS CAPITOL

Sistemul managerial al organizaţiei


Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i zi o n a l a l f i r m ei
4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional
4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i
d ecizio n al
4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională
4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie
4.2.5. Funcţiile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei
4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico -
managerial
4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale -
condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor
4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l
4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei
4.4.2. Componentele sistemului informaţional
4.4.2.1. Data şi informaţia
4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale
4.4.2.3. Procedurile informaţionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor
4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale
4.5.3.Funcţiunile firmei
4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funcţiunea comercială
4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d uc ţi e
4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n a n ci ar co n t ab i l ă
4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p e r s on a l
4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei
4 . 5 .4 . O r ga n iz ar ea s tr u ctu r al ă
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g an i z a t o r i ce
4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 .5 . 4 .3 C l a s if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce
4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a
i n f o r ma l ă
4.5.5.1. Conceptul de organizare informală
4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală
4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric
Bibliografie

3. TEXTUL CAPITOLULUI

4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei


organizaţii se realizează prin sistemul de management.
Definiţie
S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i z a ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r
c u c a ra ct e r d ec i z io n a l, o r g an i za t o ri c , i n fo r m aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l e tc . d i n c a d ru l
o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r
d e ma n a g em e n t , în v e d er ea ob ţ i n er i i u n ei e fi ca c it ă ţi ş i ef i c i e n ţ e câ t m a i m a ri .

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă


pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe
care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.
De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie
luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul,
dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul
şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi -
dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii
sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de
componenţi ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
Subsisteme - subsistemul decizional;
componente - subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o
Subsistemul constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost
organizatoric consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin
caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul
şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
Subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în
informaţional principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul
informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi
sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei
necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea
Subsistemul cu sânge a fiecărui organ uman. Componente
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor
implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile
managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de
nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte
componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea
mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant
pentru obţinerea unui profit ridicat. În cadrul organizaţiei, subsistemul
decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa
cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la
fel şi organizaţia,, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze
eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi
regii naţionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin
Subsistemul complexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci
metodologic funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,
implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai
pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de
cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează
substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul
metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi
performanţele organizaţiei.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o
pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Mai
sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la
funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană, aşa
cum este ea schiţată în figura nr. 2.

Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL


maangerial-om
Sistemul nervos Sistemul decizional

Sistemul osos Sistemul organizatoric

Sistemul circulatoriu Sistemul informaţional

Sistemul de cunoştinţe Sistemul metodologio-


managerial

Fig. nr. 2. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi


subsistemele manageriale ale organizaţiei

Între cele patru subsisteme manageriale există puternice


interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a
sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistem
managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului
managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective.
4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel


mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant
funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii.

Definiţie
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem


prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a
raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă
gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantă
semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.
În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale
organizaţiei în funcţie de şase criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor
manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi private - şi
regiilor naţionale sau locale.
Tipologia Tabelul nr. 1
deciziilor Structura subsistemului decizional

Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple


crt. clasificare decizii
0 1 2 3 4
1 Orizont şi strategice se referă la o perioadă mai Aprobarea efectuării unei
implicaţii, mare de un an, de regulă 3-5 investiţii în societatea
ani; comercială „X”, în valoare de
- contribuie nemijlocit la 50 milioane lei, în vederea
realizarea de obiective construirii unei noi secţii de
fundamentale sau derivate 1; producţie în care se va realiza
- vizează fie ansamblul produsul „y”, asigurându-se o
activităţilor firmei, fie îmbunătăţire a structurii de
principalele sale componente; producţie şi o creştere anuală a
- adesea se adoptă la nivelul cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
managementului superior în
grup;
- se integrează în strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
tactice - se referă de regulă la Stabilirea de către Directorul
perioade cuprinse între 2-0,5 tehnic, cu avizul consiliului de
ani; administraţie, a introducerii
- contribuie nemijlocit la unei noi tehnologii “α” în
realizarea de obiective derivate secţia y, în primul semestru al
1 şi 2; anului următor, ceea ce va
-vizează fie ansamblul de determina o scădere a
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple
crt. clasificare decizii
0 1 2 3 4
activităţi, fie câteva activităţi costurilor pe produs de 30%
cu implicaţii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul
managementului superior, în
grup sau individual;
- se integrează în politici,
programe şi planuri anuale, şi
semestriale
curente se referă de regulă la perioade Repartizarea zilnică a
de maximum câteva luni; sarcinilor de producţie „y”,
- contribuie nemijlocit la pentru a fi realizate de
realizarea de obiective membrii echipei „x”, de către
individuale, specifice şi, mai şeful de echipă „z”.
rar, derivate 2;
- predomină în exclusivitate la
nivelul managementului
inferior şi mediu
2. Eşalonul superior - se adoptă de eşalonul Aprobarea contractării de către
managerial superior al managementului directorul comercial a cantităţii
(organismele de management „x”, din materia primă „y”, în
participativ, managerul vederea satisfacerii unei
general); comenzi inedite a unui
- o parte apreciabilă sunt partener din Franţa.
decizii strategice şi tactice;
mediu - se adoptă de eşalonul mediu Trecerea realizării sarcinii „x”,
al managementului alcătuit din de la inginerul „y” la
şefii de servicii, secţii şi tehnicianul „z”, de către şeful
ateliere; secţiei A, în vederea
- majoritatea sunt curente şi accelerării realizării sarcinii
tactice; “u” de către inginerul „y”.
inferior - se adoptă de către eşalonul Trimiterea la bancă a eco-
inferior al managementului nomistului „x”, de către şeful
alcătuit din şefii de birouri şi de birou „y”, în vederea
echipe; obţinerii de informaţii privind
- sunt numai decizii curente; noua metodologie de obţinere
a creditelor curente
3. Frecvenţa periodice - se adoptă la anumite in- Elaborarea de către
tervale, reflectând ciclicitatea economistul „x” a necesarului
proceselor manageriale şi de de aprovizionat pentru materia
producţie; primă „y”, în vederea
- majoritatea se referă la întocmirii proiectului
activităţile de producţie; programului anual de
- este posibilă utilizarea pe aprovizionare tehnico -
scară largă de modele şi materială al societăţii
algoritmi în fundamentarea lor; comerciale.
aleatorii se adoptă la intervale Aprobarea normelor de
neregulate, fiind dificil de consum la noul produs X de
anticipat; către directorul tehnic.
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenţialul
decizional al decidentului;
unice - au un caracter excepţional, Aprobarea de către consiliul de
nerepetându-se într-un viitor administraţie a consolidării
previzibil; fundaţiei secţiei I ce nu rezistă
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple
crt. clasificare decizii
0 1 2 3 4
- eficacitatea lor depinde trepidaţiilor noului utilaj „x” în
decisiv de potenţialul curs de montare.
decizional al decidentului
4. Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi Idem de la decizia curentă
anticipării principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp înainte;
- predomină în firmele conduse
ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate
periodice.
imprevizibile - perioada adoptării şi Aprobarea de către consiliul de
principalele elemente implicate administraţie a consolidării
se cunosc doar cu puţin timp fundaţiei secţiei I ce nu rezistă
înainte; trepidaţiilor noului utilaj „x” în
- depind decisiv de intuiţia şi curs de montare.
capacitatea decizională ale
managerilor implicaţi
5. Amploarea integrale - se adoptă din iniţiativa Modificarea de către
sferei deci- decidentului, fără a fi necesar managerul general al societăţii
zionale a avizul eşalonului ierarhic comerciale „x” a sistemului de
decidentului superior; evidenţă a personalului utilizat
- de regulă sunt curente, în cadrul serviciului personal-
periodice şi anticipate învăţământ.
avizate - aplicarea lor este condiţionată Eliberarea domnului P.A. din
de avizarea la nivelul funcţia de ing. şef de către
eşalonului ierarhic superior; managerul general, în baza
- sunt frecvent strategice şi avizului Consiliului de
tactice; administraţie al societăţii
- se adoptă mai frecvent în
firmele mici şi în societăţile
comerciale şi regiile puternic
centralizate şi cu un stil
managerial autoritar,
6. Sfera de participative - se adoptă de organisme de Idem de la decizia strategică
cuprindere a management participativ
decidentului - majoritatea sunt decizii
strategice şi tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regulă, în gradul
de fundamentare superior
individuale - se adoptă de către un cadru Idem de la decizii aleatorii
de conducere;
- se bazează adesea în
exclusivitate pe experienţa şi
capacitatea decizională a
managerului respectiv;
- „costă” mai ieftin decât
deciziile participative;

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi


corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este
esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De
asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri
facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi
esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor
organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut
decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită
comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei.
Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane
prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi
permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o
tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un
pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de
performanţe competitive organizaţiilor.

4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului


decizional

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un


element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul
său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi
aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa
cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie,
aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .
Definiţia
deciziei
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod


obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4)
Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de
Definiţia domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes
deciziei cu prioritate decizia managerială.
manageriale
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe
care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o
perioadă foarte scurtă, de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4)
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de
informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în
vederea conturării situaţiei decizionale.
Definiţia
procesului
decizional
În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o
perioadă relativ îndelungată.

Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale


implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi
funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor
elemente implicate.
Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale
Definiţia situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -
decidentului ddecidentul şi mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în


virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.

Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile


româneşti cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca
urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Definiţia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie


contradictorie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în
interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe
care le generează. În principal pot exista trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine
Tipurile de - incertitudine
situaţii - risc
decizionale
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale, se produc atât situaţii
decizionale de certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor
de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare
măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus
sunt mai multe (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi
accelerate, generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme
specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă
în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesară cunoaşterea şi
studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale, astfel încât
să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanţă cu
obiectivele strategice ale organizaţiei.

4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională

Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant


Inevitabilitatea previzională. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate
riscurilor concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică,
decizionale umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale
în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde- îi
sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor.
Asupra decidenţilor potenţiali, riscurile au, de regulă un efect
inhibatoriu. Pentru a depăşi această reacţie - dat fiind că, aşa cum am arătat,
supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu
adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine - este necesară
cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din
numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. În figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. Fără
a intra în detalii, în continuarea ne referim succint la cele mai importante
categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în
vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.
Tehnologice
Producţie de masă

Riscuri în plus
Riscuri în plus
Mijloace de producţie - pierderi
importante - riscul de
funcţionare

Produse noi, invenţii, Riscuri în plus


know-how - riscuri
tehnologice Riscuri politice
- defecte de
funcţionare - echilibrul local
-riscuri în - sindicate
-aprovizionare -exporturi
şi transport
FIRMĂ

- riscuri Responsabilităţi
potenţiale de
bază
- riscuri
strategice Riscuri în plus
Riscuri sociale -riscul de
funcţionare
Riscuri în plus - accidente de
lucru
-dependenţa de - servicii
filieră - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri în plus
Specializare a firmei
Riscuri în plus
-riscul de
- pierderi funcţionare
Dimensiune economică interne,
potenţiale Riscuri în plus

- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar

Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei
(adaptat după M. N astovici- Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro
ş i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6
În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaţiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor
datorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi
superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi
indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat
aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În
esenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în
optica şi structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organizaţie

Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiţie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale

Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide


asupra calităţii deciziei, rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele
Evoluţii la procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional şi
nivelul delimitarea situaţiei decizionale, continuând cu identificarea, culegerea,
decidentului prelucrarea, analiza informaţiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi
aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În perioada actuală, tendinţa dominantă, datorită profesionalizării
managementului, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a
creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi
economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o
pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile ce implică
cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialişti din cadrul
organizaţiei sau din afara ei.
La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din
organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează
în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienţei
obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii
decizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus de calitate în
deciziile adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. În
România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului
participativ (adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie etc.). Avantajele
elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroasă, facilitarea implementărilor ş.a.
Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului
decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele
rezultatelor organizaţiei, este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile
principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie, prezentate în
figura nr. 4. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Concluzionând, putem afirma că în organizaţii, managerii decidenţi,
prin calităţile, pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra
deciziilor.

Interpersonale

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Informaţionale

Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

Decizionale

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firmă
Alocator de resurse

Negociator
4.2.5. Funcţiile sistemului decizional

În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţie


prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument
utilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalele
funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 4).
a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi
componentelor sale.
b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă
funcţie majoră a sistemului decizional.
c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al
componentelor acestora.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.


Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfel
individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri,
diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului


metodologico-managerial
Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi
performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile
competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile
manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcţionalităţii şi
competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării
actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi
operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici,
necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea
operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.
Definiţie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus


se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau
neînţelegeri.
Precizări Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul
organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial,
noţionale care, după opinia noastră, exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real;
sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de reţinut şi utilizat pe
scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial conţinutul său.
Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şi
noi în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus
că prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerăm ca fiind
mai riguroasă.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii
de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi

respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de


management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei,
în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în
ansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de
management, considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, în esenţă, este alcătuită din două categorii:

Metode şi tehnici
economice

Metode şi tehnici
matematice

Metode şi tehnici
juridice

Metode şi tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode şi tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode şi tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode şi tehnici
psihologice

Metode şi tehnici
tehnologice

Metode şi tehnici din


alte ştiinţe

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial


a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din
organizaţie. În această categorie se includ:
− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
− metoda managerială;
Definiţie − tehnica managerială.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie manageria-


lă coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o
organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
Definiţia
metodei
manageriale
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încor-
porează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită
un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte
localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie. Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate
încă din comuna primitivă

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în
special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
Definiţie
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său
limitându-se la nivelul unui manager.

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de


metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept,
metodologice informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta
asimilate nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor
managerial manageriale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale

Prezentarea Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior,


instrumentarului dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale s-a
reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. În
managerial
tabelul 2 prezentăm, selectiv, o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente
metodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:
- funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu
precădere;
- subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu
prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea
utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând -
cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază, exercită sau sunt
implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management

Tabelul 2
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune şi organizare Decizional
Martin
3 Alianţa strategică Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaţiei Previziune şi control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
în ansamblul său
12 Aprecierea Organizare şi antrenare Organizatoric
funcţională
13 Aprecierea globală Organizare şi antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
15 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare şi antrenare Organizatoric
zilei de muncă
17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional şi
informaţional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
corelaţie informaţional
29 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
regresie informaţional
30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şi
informaţional
31 Compararea în funcţie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaţionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de unităţi
33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric şi
control - evaluare informaţional
35 Cronometrarea Organizare şi antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare şi Decizional şi
antrenare organizatoric
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
45 ELECTRE Previziune Decizional şi
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
49 Graficul de muncă al Previziune şi organizare Decizional şi
managerului organizatoric
50 Gant Previziune şi control- Decizional şi
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul răspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 Îmbogăţirea postului Organizare şi antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
57 ISO 9000-14000 Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
61 Lanţul valorii Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
62 Lărgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vieţii) de management
64 Lista atributelor Organizare şi previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calităţii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
69 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
costuri management de management
70 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
excepţii management de management
71 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
obiective management de management

72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului


produs management de management
73 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
proiecte management de management
74 Matricea Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
descoperirilor de management
75 Metoda distanţei Previziune şi organizare Decizional şi
tehnice organizatoric
76 Metoda potenţialelor Previziune şi organizare Organizatoric şi
informaţional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii Previziune Decizional
actualizate
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobservări Organizare, antrenare şi Organizatoric
instantanee control-evaluare
81 Modelul reţelei Previziune, antrenare şi Decizional şi
obiectivelor multiple control-evaluare organizatoric
încorporate
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului
de management
83 Notaţia Control-evaluare Organizatoric
84 Observări instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
88 PERT Organizare, coordonare, Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional şi
organizatoric
92 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
93 Programarea Organizare Organizatoric
dinamică
94 Programarea liniară Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break- Previziune Decizional
point)
97 Raportul de corelaţie Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
99 Rotaţia pe post Organizare şi antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor Antrenare Decizional
flexibile
101 Schema bloc Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
103 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
104 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
105 Simularea decizională Previziune Ansamblul sistemului
de management
106 Sistemul expert Previziune şi organizare Decizional şi
informaţional
107 SSA Previziune Decizional şi
organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
109 Şedinţa Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
110 SWOT Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
112 Tabelul de luare a Previziune Decizional
deciziilor
113 Teoria şirurilor de Previziune Organizatoric
aşteptare
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
115 Test de analiză a Control-evaluare Organizatoric
personalităţii
116 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
117 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial


Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere
Principalele constructiv şi funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi
caracteristici eficacitate. Dintre acestea, şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în
continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Pluridisciplinitatea
instrumentarului

Pronunţatul caracter Eterogenitatea


formalizat componentelor
sistemului

Caracteristici

Puternica specificitate Caracter integrator la


organizaţională a nivel organizaţional
sistemului managerial

Ritm alert de uzură


morală a metodelor şi
tehnicilor manageriale

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-


managerial al organizaţiei
Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în
considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcţionale şi performante .

4.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar


pentru punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).

Asigurarea suportului metodologic pentru


exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor manageriale

Amplificarea Dezvoltarea potenţialului


funcţionalităţii şi Funcţii personalului managerial
competitivităţii şi de execuţie
organizaţiei

Scientizarea activităţilor
manageriale

Fig. nr. 7. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale


- condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Nu este însă


absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Iată argumentele pe
care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu
insistenţă.
Necesitatea Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic
extinderii utilizării condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor,
instrumentarului metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
managerial conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare
judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice, al
integrării României în Uniunea Europeană, concurenţa pentru firmele
autohtone, atât pe piaţa internaţională, cât şi pe cea internă, va creşte
foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială
a capacităţii competitive a firmelor româneşti, indiferent de mărime, profit sau
zonă geografică, o constituie profesionalizarea managementului în cadrul
căruia apelarea la sisteme, metode şi tehnici manageriale deţine o pondere
centrală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
După opinia noastră, punctul de plecare trebuie să-l constituie
elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului
profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în
concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale, modalităţile de
realizare a acestora, alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje
competitive în plan managerial şi - îndeosebi - economic. O astfel de strategie,
judicios concepută şi consecvent implementată, poate şi trebuie să reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti,
în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al
internaţionalizării activităţilor economice.

4.4. Subsistemul informaţional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei

Definiţie
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un


Raporturile caracter cuprinzător, în sensul că include, spre deosebire de definiţiile date
sistem de alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile informaţionale şi mijloacele de
informaţional- prelucrare a datelor. După opinia noastră, definirea sistemului informaţional
sistem informatic pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie
sine-qua-non pentru înţelegerea corectă, nu numai a problematicii
informaţionale, ci şi în general, a problematicii manageriale.
Accentuăm asupra acestui aspect întrucât, nu de puţine ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care se
rezumă în esenţă la culegerea, transimiterea şi prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaţiilor, şi sistemul informaţional care, conform definiţiei
de mai sus, este sensibil mai cuprinzător.
Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de
întreg-parte (vezi figura nr. 8).
SISTEM INFORMA|IONAL

SISTEM INFORMATIC

MIJLOACE

Automatizate Mecanizate
Manuale

Prelucrarea informaţiilor

FAZE Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c

Tendinţa actuală, care se manifestă cu o intensitate progresivă, este de a


amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor,
concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
Caracterul Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter
realist realist, prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să
fie riguros organizate şi integrate. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Creşterea dimensiunii, complexităţii şi importanţei sistemului
informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa
numitului management al informaţiei.
Definiţia
managementului
informaţiei
Potrivit lui Larry English10, prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare şi încadrare cu personal, coordonare şi
Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de
date, managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei
informaţionale.
O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4, aşa cum rezultă din figura
nr. 9. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

Tehnologia informaţională

Sistem Sistem
informaţional informaţional

Managementul informaţiei

Figura nr. 9. Relaţia dintre tehnologia informaţională,


sistemul informaţional şi managementul informaţiei

La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al


organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă.
Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului
informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării
Noua accesului la acestea.
paradigmă
Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra
identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică,
centrată pe eficenţă13.

Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe


cunoştinţe, care, subliniază acelaşi autor, este tipul de organizaţie care se
dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiectării, funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al
organizaţiei pornind de la noua paradigmă, reprezintă premisa asigurării
funcţionalităţii şi eficienţei sale.

4.4.2. Componentele sistemului informaţional

Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit, aşa cum se poate vedea


în figura nr. 10, din mai multe elemente strâns intercorelate.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Date şi informaţii Circuite şi fluxuri Proceduri Mijloace de


informaţionale informaţionale tratare a
informaţiilor

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaţional

4.4.2.1. Data şi informaţia

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului


informaţional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat să le abordăm
Definiţia datei împreună.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează
managementul acesteia.

Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante din
Definiţia punct de vedere managerial.
informaţiei
Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă,
ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul
respectivei organizaţiei.
În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al
declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei.
Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaţia economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În
vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru
managementul organizaţiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaţiilor

Nr. Criterii de Categorii de


Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
0 1 2 3
- expuse prin viu grai
- nu implică investiţii în mijloace de
tratare a informaţiilor
- nuanţate
Orale
- viteză mare de circulaţie
- nu sunt controlabile
Mod de
- lasă loc de interpretări
1 exprimare
- consemnate de regulă pe hârtie
- pot fi păstrate nealterate timp
îndelungat
Scrise
- implică cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesită un consum
de timp apreciabil
- se adresează concomitent văzului şi
auzului
- implică aparatură specială
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comandă speciale ş.a.)
Audiovizuale - viteză mare de circulaţie (indiferent
de distanţe)
- capacitate de sugestie şi nuanţare
ridicată
- pot fi consemnate integral şi rapid
- costisitoare

- sunt rezultatul unui proces de


prelucrare informaţională
- caracter analitic
Grad de Primare - pronunţat informative
2
prelucrare (de bază) - foarte diverse
- cele mai răspândite la nivelul
executanţilor

- se află în diferite faze de prelucrare


informaţională
- cele mai răspândite la nivelul
Intermediare
personalului funcţionăresc şi al
managerilor de nivel inferior
- au trecut prin întreg şirul de
prelucrări informaţionale prevăzute
- caracter sintetic
Finale - caracter decizional
- se adresează, de regulă,
managerilor, îndeosebi de la
eşaloanele superior şi mediu
- se transmit de la eşaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
Direcţie a
3 Ascendente - reflectă cu prioritate modul de
vehiculării
realizare a obiectivelor şi deciziilor
manageriale

- se transmit între titulari de posturi


situate pe acelaşi nivel ierarhic
- au caracter funcţional şi de
Orizontale
cooperare, servind la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţiei

- localizează în timp şi spaţiu


procesele din cadrul organizaţiei
Tehnico- - utilizate cu preponderenţă de
operative managementul de nivel inferior
Mod de
pentru a controla munca
organizare a
executanţilor
4 înregistrării
- se referă în special la aspectele
şi
economice ale activităţilor
prelucrării
organizaţiei
De evidenţă
- folosite îndeosebi pentru
fundamentarea şi evaluarea
deciziilor pe termen scurt
- reflectă sintetic, sub formă
preponderent numerică, principalele
activităţi ale firmei, corespunzător
unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, în sensul că sunt
Statistice
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organizaţiei
pentru previzionarea de noi
obiective
- provin din suprasistemele din care
face parte organizaţia
- alcătuite preponderent din legi,
5 Provenienţă Exogene ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
indicaţii etc.
- o apreciabilă parte sunt obligatorii

- sunt generate în cadrul organizaţiei


- caracter atotcuprinzător, întrucât se
referă la toate activităţile
Endogene organizaţiei
- caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din cadrul
organizaţiei
- beneficiarii de informaţii sunt
manageri şi executanţi din
organizaţie
Interne
- caracter atotcuprinzător
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organizaţia
6 Destinaţie - caracter selectiv, întrucât se referă la
aspectele esenţiale ale activităţilor
organizaţiei
Externe - grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare

- emise de conducători, fiind destinate


nivelurilor ierarhice inferioare
Obligativi- - caracter decizional pronunţat;
7 tatea pentru Imperative - luarea în considerarea a mesajului
adresant informaţional este obligatorie

- emise de executanţi şi manageri,


fiind destinate preponderent
Nonimpera- colegilor sau superiorilor
tive - caracter pronunţat informativ
- luarea în considerare a mesajului
informaţional nu este obligatorie
Natura Cercetare- - reflectă sau au în vedere activităţi de
8
proceselor dezvoltare cercetare-dezvoltare
reflectate - reflectă sau în vedere activităţi
Comerciale
comerciale
- reflectă sau în vedere activităţi de
Producţie
producţie
Financiar- - reflectă sau în vedere activităţi
contabile financiar-contabile
- reflectă sau în vedere activităţi de
Personal
personal
- reflectă sau în vedere activităţi care
Complexe se încadrează în cel puţin 2 din
domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le


prezintă diversele tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional.
Astfel, informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile
organizaţiei. Orice proces de muncă, indiferent de natura sa, se bazează pe
informaţii.
Concomitent, informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui
proces de muncă - de producţie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
În virtutea tuturor acestor elemente, informaţia conferă celui care o
posedă putere20. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că
informaţia are valoare economică, valoare de piaţă. Există trei teorii care
abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a
informaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Fără a intra în conţinutul lor, subliniem concluzia comună la care au
ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel
care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului
implicat. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe, valoarea
şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei, construirii şi utilizării
cunoştiinţelor - se amplifică.

4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale

Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din


cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
Definiţia
informaţii, adică este necesar un circuit informaţional.
circuitului
informaţional
Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.

De reţinut că circuitele informaţionale, prin lungime şi debit


informaţional*, condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea
Definiţia sistemului informaţional al firmei.
fluxului
informaţional
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul
şi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi


fluxuri informaţionale, aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de
principalele criterii considerate de specialişti, prezentate în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaţionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informaţion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaţionale al
0 1 2 3 4
- se stabileşte între posturi Transmiterea
Direcţia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
şi diferite, între care există prezenţa la
caracteris- relaţii de subordonare lucru, între un
1 ticile Vertical nemijlocită funcţionar al
organizato- - vehiculează informaţii compartimentul
rice ale ascendente şi descendente ui comercial şi
extremită- - fundamentul organizatoric şeful acestuia
ţilor este reprezentat de relaţiile
ierarhice
- se stabileşte între posturi şi Transmiterea
compartimente situate pe informaţiilor
acelaşi nivel ierarhic privind situaţia
- vehiculează infor-maţii forţei de muncă,
orizontale de către şeful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de relaţiile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire şefu-
funcţionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizării
strategiei
organizaţiei

*
D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l.
- se stabileşte între posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaţiilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, între care nu există către şeful
relaţii de subordonare atelierului de
nemijlocită proiectări
Oblic
- vehiculează informaţii tehnologice,
ascendente şi descendente şefului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri în
este reprezentat de relaţii vederea
funcţionale, de stat major realizării SDV-
sau control urilor
- se repetă la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lună săptămânală de
etc. către şefii
- fundamentul producerii lor secţiilor de
îl reprezintă caracterul producţie
Frecvenţa
2 Periodic secvenţial al proceselor de inginerului şef, a
producerii
muncă situaţiei
realizării
programelor de
producţie

- predomină în cadrul
organizaţiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi
manageriale
- se stabileşte cu o frecvenţă Transmiterea de
aleatorie către managerul
- fundamentul producerii lor economic a
îl reprezintă situaţiile informaţiilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la bancă,
managerului
general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât


mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, cât şi
diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte, evitând
prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi.
Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din
ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice, bazate pe
computere şi telecomunicaţii. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei
scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.4.2.3. Proceduri informaţionale

O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească


un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile
Definiţie informaţionale.
În esenţă, prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei
categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor,
formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.

La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele


înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al
organizaţiei. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă
decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
4).

Caracteristici

Detaliate 1 6 Economice

Sofisticate 2 5 Operaţionale

Formalizate 3 4 Informatizate

Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaţiilor

Definiţie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă
mijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de
tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele
sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.
Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehnice
şi de gradul de intervenţie a omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr.
5, în trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaţiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manuală a informaţiilor
clasice (stilou, pix, directă sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- maşină de - absenţa memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitată
- maşină de calcul - ieşirea informaţiilor pe hârtie în
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibilităţi de programare foarte
reduse sau absenţa lor
- producerea a numeroase greşeli
- viteză redusă de tratare a
informaţiilor
- uşurinţa identificării greşelilor
- cost relativ scăzut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informaţii
(maşina cu cartele - existenţa unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieşirea informaţiilor consemnate
pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - viteză de prelucrare mai mare
2 (pe cale de decât la mijloacele manuale, dar
dispariţie) totuşi redusă
- imposibilitatea utilizării de
modele complexe, cu un mare
număr de variabile
- costuri mai reduse decât la
precedentele, mijloace de
tratare a informaţiilor, dar
relativ modeste
- computere, - purtători de informaţii evoluaţi
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea şi transmiterea
automată a datelor
- memorie internă puternică
- posibilităţi de stocare a datelor
în memoria auxiliară nelimitate
- viteză de prelucrare foarte mare
- siguranţă în calcule
- posibilităţi de utilizare a unor
modele complexe, cu un număr
mare de variabile
- programe evoluate
- forţă de muncă înalt
specializată, cu pregătire
continuu actualizată
- cost apreciabil, dar în continuă
scădere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate


Evoluţii actuale în tabel, precizăm că, cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Progresele
formidabile înregistrate de mijloacele automatizate, în condiţiile diminuării
substanţiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaţiei, utilizarea calculatorului
electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial, ţinând cont
de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
4).
O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea
computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor
automatizate de calcul de viruşi informatici. (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
4).
Pentru managerii de organizaţii, una din problemele cele mai dificile
în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a
informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit
de alert, apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva
luni, ridicând serioase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentru
managerii de organizaţii.
Într-o măsură crescândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft, condiţionează
capacitatea competitivă a organizaţiei.

4.4.3.4. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei

Funcţiile În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în


subsistemului legătură cu furnizarea de produse şi servicii, în anumite condiţii de performanţă
informaţionale economică, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice
stabilite ca necesare de specialişti. Combinarea raţională a acestora, ca şi
obţinerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului
din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii.
În consecinţă, este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să
îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Decizională

Documentare Operaţională
Funcţii

Educaţională

Figura nr. 12. Principalele funcţii ale sistemului informaţional

Dimensiunile În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu


informaţiei probleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor.
Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-o
proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale
salariaţilor. Informaţiile au o dimensiune organizaţională, în sensul că
reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor
organizaţiei de către acţionari şi manageri. În sfârşit, informaţiile au o
dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii
informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor
patru funcţii ale sistemului informaţional. Neglijarea, fie şi parţială, a uneia din
cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în
diminuarea performanţelor organizaţiei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de muncă necorespunzător.
Concluzionând, sistemul informaţional constituie un subsistem de bază
al managementului organizaţiei, ce realizează multiple funcţii, prezentând o
dinamică accentuată. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi
continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii, sistemul
informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru
supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.
4.5. Subsistemul organizatoric

4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c

C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i
c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c ă d e c e i - a u
Definiţia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i
sistemului ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră
o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele


Definiţia două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea
organizării formală şi cea informală.
formale
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi etc.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut


principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Cvasitotalitatea
specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni:
cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura
organizatorică, armătura sa de rezistenţă.
Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cu
Definiţia
care se află în raporturi de intensă intercondiţionare.
organizării
informale
Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei.

4.5.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

După cum rezultă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit


subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esenţial pentru realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şi
modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi denumirea conţinutului
organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective,
Definiţia care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.
obiectivelor
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de
organizaţie.
Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în
mai multe categorii:
Tipuri de - Obiective fundamentale
obiective - Obiective derivate de gradul I
- Obiective derivate de gradul II
- Obiective specifice
- Obiective individuale
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
Ansamblul acestor obiective, ce se regăsesc sau ar trebui să se
regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi
acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i

În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale:


organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Definiţia
organizării
procesuale
Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principal


Definiţia funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
funcţiunii
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5
funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar–
contabilă şi personal. La rândul ei, fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte
Definiţia a ct iv i t ăţ i .
activităţii
În esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


Definiţia managementului organizaţiei, capitolul 4).
Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i .
atribuţiei
Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi
uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv
specific.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
Definiţia
sarcinii O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.

S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u lă , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
Caracterizare
a organizării Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, în
procesuale sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din
aceeaşi categorie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3. Funcţiunile firmei

În continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme


industriale, cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

Amplificarea Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea


progresului fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în
ştiinţifico-tehnic tehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii
o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea şi rolul
crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile
moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării
ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.
În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activităţile de
Definiţia cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice, cât
funcţiunii de şi practice. Fireşte, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi
definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.
cercetare-
dezvoltare
Potrivit concepţiei noastre, prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul
activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic

De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg,


considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. Ca
urmare, în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi
Principalele principale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.
activităţi A. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei
componente A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r
s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i , co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i
p l a nu ri , î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i
o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Activitatea de concepţie tehnică


Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r
a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l
f irm ei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Organizarea
Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3.2.Funcţiunea comercială

Definiţie
Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i
o fert e i p i eţ ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia .

A. Aprovizionarea tehnico-materială
Activităţi A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii
o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Vânzarea
A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n
ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e, cun o a ş t erea
n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei
ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r ş i
l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r
a ces t o ra .

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
4.5.3.3. Funcţiunea de producţie
Definiţie
A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l
î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e,
s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co - m a teri a l e,
o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i .

Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se


pot clasifica în funcţie de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în
produse finite, semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în
procese de bază, auxiliare şi deservire. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
4).
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
Activităţile urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma
componente industrială se poate grupa în cinci activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de
atribuţii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de
muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Între acestea
menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de
producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie a
muncii etc.
Prezentarea A. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei
activităţilor Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă
componente c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e
r ed u s e, p e l o cu ri d e m u n că, c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e
c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă , p r e c u m ş i
c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Fabricaţia
Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia se
utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-
90% - este fabricaţia.
Î n f a p t , f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n ţ el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Controlul tehnic de calitate


A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e
r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or
ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e,
a s i gu râ n du- s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e
u l t im el o r.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

D. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe


A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l
p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re
m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n
s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă , p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i
e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i , î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i,
m o ra l e.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

E. Producţia auxiliară
Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n
ca re s e a s i g u ră , d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri că , te rm ică , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne
c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3.4.Funcţiunea financiar-contabilă
Definiţie
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică
a mişcării întregului său patrimoniu.

Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi


ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat
caracter sintetic.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, ale situării în prim plan a
factorilor economici, activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial
conţinutul şi devin din ce în ce mai importante.
În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi
principale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.
A. Activitatea financiară
Activităţi A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e
componente f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i
r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e
e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Controlul financiar de gestiune


Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i - pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o
c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu
p riv i r e l a ex i s t en ţ a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r
m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3.5. Funcţiunea de personal


Definiţie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare,
precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de
personal.

În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:


Enumerarea - previzionarea necesarului de personal;
activităţilor - formarea personalului;
- selecţionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii, cum
Atribuţii ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; întocmirea planurilor de
pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului;
organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului;
organizarea încadrării personalului; efectuarea încadrării personalului;
organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.

4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei

Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni


pedagogice. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă
interdependenţă, că se întrepătrund şi se completează, formând împreună
Prezentarea sistemul organizării procesuale, în fapt fundamentul organizatoric al
interdepen- constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor.
denţelor Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti, trebuie precizat că în
raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. Se trece de la
faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant, la faza în care
toate funcţiunile au o pondere relativ egală. O atare tendinţă se reflectă prin
trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).

F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8

F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8
4.5.4. Organizarea structurală
Definiţie
Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r, act iv it ă ţi lo r, a t rib u ţ ii lo r ş i
s a rc i n il o r, în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i , ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , î n s c o p u l r ea li ză ri i
lo r, în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r
co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.

Re zu l t at u l o rg anizăr ii s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra


o r g an i zat or i că.

4.5.4.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase


lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să
întrunească consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din abordările
consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai ales
când se trece la analiza concretă în organizaţii, o uşă larg deschisă
impreciziunilor şi confuziilor. Definiţia propusă este următoarea:
Definiţia structurii
organizatorice
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două


componente principale:
- structura managerială
Definiţia structurii - structura de producţie
manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l
s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e
m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i
com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie.

Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de


Definiţia management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele
structurii de funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.
producţie
S t ru ctu ra d e p ro du cţi e, es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le
f irm ei, î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le, î n p ri n ci p a l d e
p rod u cţ ie.

Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii


manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în
structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaţionale, economice ş.a.
Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a
caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Analitic,
elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra
Definiţia variabilei caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma
organizaţionale variabilelor organizaţionale.

Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează
într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din
parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21
.
Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială
Enumerarea sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei,
dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare în
producţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,
parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi
automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; potenţialul
uman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care reglementează
organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economică
a ţării etc.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în
Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o
structurii componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o
determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de
raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea
sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor
informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor,
condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele
strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei
în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale
structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi
determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a
organizaţiei.

4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în


orice organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt
următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul
ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Definiţia postului
P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i
d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re, în
m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşa


cum se ştie, definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor
Componentele avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări
postului sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi
criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de
bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională,
fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu
prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.
Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să
acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa
sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţa
formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în
vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este
responsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens
organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea
Triunghiul de aur competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile
ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
al organizării Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă
a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce numim
„triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.16). Cercetările întreprinse de
numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din
dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimă
instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii operaţionale ale
obiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situaţii conflictuale ş.a.
F i g. 1 6. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i
Definiţia funcţiei
To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie.

Spre exemplu, funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă


într-o firmă 3, 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Postul reprezintă
o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice
fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă.
În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii:
Definiţia manageriale şi de execuţie.
ponderii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
ierarhice managementului organizaţiei, capitolul 4).

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor


Factori de efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare,
influenţă frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8
subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale
până la 20 - 30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie, evitând mai ales
frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncărcarea
managerului etc.
Definiţia
comparti-
mentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u
co m p lemen t are, d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a
a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er .

În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune


organizatorică ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şi
responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 4).
Definiţia ponde-
rii ierarhice
Nivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea
generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel


ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor,
consiliul de administraţie, managerul general. Pe acelaşi nivel ierarhic este
situat managerul tehnic şi managerul comercial.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru
buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă
scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea
posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.
Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare
a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare
număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice
Definiţia formale, cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei.
relaţiilor
organizatorice
Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice
oficiale.

În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de


manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din
cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate, de
cooperare şi de control.
Tipurile de
A. Relaţiile de autoritate
relaţii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
organizatorice managementului organizaţiei, capitolul 4).
Relaţii ierarhice
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
Relaţii funcţionale
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
Relaţii de stat major
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
B. Relaţiile de cooperare
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
C. Relaţiile de control
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
Fig. nr. 25. Organigrama unei societăţi comerciale mari
Adunarea generală a acţionarilor

Consiliul de administraţie

Managerul general

Compartimentul
tehnic

Serviciul
programare-
pregătire producţie

4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Tipuri de Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului


structuri de îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi
organizatorice operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în
tabelul nr.6.
4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor


modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
Definiţia mai frecvent utilizat în acest scop.
organigramei
S i n tet i c, o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i
o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare,


reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care
organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu.
Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi
organigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a
compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri.
Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos
(vezi fig.17). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar
să se aibă în vedere mai multe reguli:
- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu
Reguli, amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
avantaje, implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât
limite cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de
exemplu secţii - să fie egale etc.;
- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile
de subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile şi
compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în
acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a
acţionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul
total al personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;
- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai
multe tipuri de relaţii organizaţionale, este indicată întocmirea unei legende
cu semnificaţia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă,
sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice, organigramele incumbă şi
un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale
organizării structurale a firmei.
Regulamentul O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează
de organizare prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului
şi funcţionare organizării.
Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un
regulament de organizare şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră
însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării
trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:

Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a

A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-învăţământ
Biroul de asigurare a calităţii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmărire a producţiei
Secţia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secţia II
Atelier A
Atelier B
Secţia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economică
Biroul administrativ-social.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a
constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul,
contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de
activitate. În continuare, se include organigrama generală a organizaţiei, dacă
nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor
componente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentare
detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.
O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este
consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel
- se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii
funcţii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcţie din organizaţie. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi
funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a
postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce
mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu,
posturi în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în
bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile
postului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a
modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară
activităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.

4 . 5 .5 . I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea f orm al ă sii


o rg a n i za r ea in f o rm a lă

4.5.5.1. Conceptul de organizare informală

Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare


Analiza structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul organizaţiei însă
organizării apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de
informale cele formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am definit-o
anterior. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul
pregătirii şi calificării, vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizării
Definiţia informale îl reprezintă grupa informală
grupei
informale
Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un scop comun.
Norma de Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe,
conduită obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei.
Conformitatea în atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură etc., des întâlnită la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de
conduită de către grupul respectiv.
În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol.
Rolul şi Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de
autoritatea autoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe care un component al
informale întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi,
datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi
resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale, a rezultat că, în funcţie
de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.
Relaţiile Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii
informale care reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic
prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. În cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături
informale:a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii
grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18); b)
legături margaretă, în care o persoană foarte activă - în fapt conducătorul
grupului informal - comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19); c)
legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile
circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20);
d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite
persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi
şi ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legături informale este predominant,
îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al
organizaţiei.
Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină
cooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiile
informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.
Fig. 18. Relaţii informale
tip şuviţă
Fig. 21. Relaţii informale
Fig. 20. Relaţii informale tip şciorchine
necoerente

Fig. 19. Relaţii informale


tip margaretă
Conţinutul 4.5.5.2. Interdependenţele între organizarea formală si informală
interdepen-
denţelor Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o
strânsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea
personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele
ş.a.m.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării
informale.
Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor
organizării formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate
prin cercetări sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea
neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.
Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată
una informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi
mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele
organizării formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în
considerare caracteristicile organizării informale, astfel încât să evite apariţia
unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea
fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine
situaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar
repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie
judicioasă.

F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei
4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric

În cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite


funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Sintetic,
aceste funcţii sunt următoarele:
a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
.
b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această
funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari
repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor
organizaţiei. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric,
care vizează anumite laturi ale organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce
se referă la organizaţie în întregul său. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
4).

4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I

Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE


- Sistem de management al organizaţiei
- Subsisteme manageriale
- Subsistem decizional al organizaţiei
- Decizie
- Decizie managerială
- Act decizional
- Proces decizional
- Factorii primari ai deciziei
- Situaţii decizionale
- Risc decizional
- Decident
- Rolul managerului
- Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei
- Metoda managerială complexă sau sistemul managerial
- Metodă managerială
- Tehnică managerială
- Instrumentar managerial
- Subsistem informaţional al organizaţiei
- Sistem informatic
- Management al informaţiilor
- Dată
- Informaţie
- Informaţie economică
- Circuit informaţional
- Flux informaţional
- Circuit informaţional
- Scanare informaţională
- Procedură informaţională
- Mijloace de tratare a informaţiilor
- Dimensiune a informaţiilor
- Subsistem organizatoric al organizaţiei
- Organizare formale
- Obiectiv organizaţional
- Organizare procesuală
- Funcţiune a organizaţiei
- Activitate
- Atribuţie
- Sarcină
- Funcţiune de cercetare-dezvoltare
- Funcţiune comercială
- Funcţiune de producţie
- Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei
- Funcţiune de personal a organizaţiei
- Organizare structurală a firmei
- Structura organizatorică
- Structură managerială
- Structură de producţie
- Variabilă organizaţională
- Post
- “Triunghiul de aur” al organizării
- Funcţie organizatorică
- Pondere ierarhică
- Compartiment
- Nivelul ierarhic
- Relaţii organizatorice
- Relaţii ierarhice
- Relaţii funcţionale
- Relaţiil de stat-major
- Organigramă
- Regulament de organizare şi funcţionare a firmei
- Descrierea funcţiei
- Organizare informală
- Grup informal
- Normă de conduită informală
- Rol informal
- Autoritate inofrmală
- Relaţii informale

- Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu ţ i e

6. BIBLIOGRAFI E

6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1

6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s , î n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , î n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , î n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , î n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , în H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , î n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th – H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , î n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , î n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ă ,
Bu cur eş ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 0 .
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6 .
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă, Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c ă, Bu cur eş ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
É le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Definiţi sistemul de management al organizaţiei


2. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al
organizaţiei
3. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul
om”
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi
implicaţii
6. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă?
7. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea
anticipării lor?
9. Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definiţi decizia
11. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală?
12. În ce constă procesul decizional?
13. Ce desemnăm prin act decizional?
14. Definiţi decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului
19. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt funcţiile subsistemului decizional?
21. Definiţi subsistemul metodologico-managerial
22. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologico-
managerial
23. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă?
24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda
managerială?
25. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul funcţiei de previziune
26. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul funcţiei de organizare
27. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul funcţiei de antrenare
28. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul funcţiei de coordonare
29. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare
30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-
managerial?
31. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi
tehnicilor manageriale?
33. Definiţi subsistemul informaţional
34. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul
informatic?
35. Definiţi managementul informatic
36. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional?
37. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional
38. Definiţi data
39. Ce este informaţia?
40. Care sunt principalele tipuri de informaţii?
41. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă
42. Ce se înţelege prin circuit informaţional?
43. Definiţi fluxul informaţional
44. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale
45. În ce constă procedura informaţională?
46. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile
informaţionale moderne
47. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor?
49. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei
50. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor
51. În ce constă sistemul organizatoric al firmei?
52. Definiţi organizarea formală
53. Care ste conţinutul organizării informale?
54. Ce este un obiectiv organizaţional?
55. Caracterizaţi principalele categorii de obiective
56. În ce constă organizarea procesuală?
57. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale?
58. Ce este funcţiunea?
59. Definiţi activitatea
60. În ce constă atribuţia?
61. Definiţi sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale?
63. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetare-
dezvoltare
65. Definiţi funcţiunea comercială
66. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială
67. În ce constă funcţiunea de producţie?
68. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se
caracterizează?
69. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă
70. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă
71. În ce constă funcţiunea de personal?
72. Ce activităţi compun funcţiunea de personal?
73. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei
74. Definiţi organizarea structurală
75. În ce constă structura organizatorică?
76. Prin ce se caracterizează structura managerială?
77. În ce constă importanţa structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Definiţi postul
80. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării?
81. Ce este o funcţie?
82. Definiţi ponderea ierarhică
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Definiţi relaţiile organizatorice
86. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice?
87. Ce este o organigramă?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indicaţi tipurile de organigrame
90. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei?
91. Ce este descrierea de funcţii?
92. Ce cuprinde descrierea de funcţii?
93. Care sunt componentele organizării informale?
94. Definiţi grupul informal
95. Ce este relaţia informală?
96. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale?
97. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea
informală?
98. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric?
ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”


prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea
cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă
studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI


ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA

1. CUPRI NS CAPITO L

5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e
5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei
5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i
5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului
5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare.......
5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului
5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui
5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării
5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea
personalului
5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i
5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului .....
5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei
5.1.6.1 Definirea comunicaţiei
5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor
5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare
5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor
5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii
5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i
5.2.2 Principalele teorii motivaţionale
5.2.2.1 Tipologii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
5.2.3 Mecanismele motivaţionale
5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te
5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l
5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i
5.2.4 Tipurile de motivare
5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e
5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă
5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă
5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă
5.2.5 Motivarea şi puterea
5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei
5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or
5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării
5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui
5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i


(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s

(4) Întrebări 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .


E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
autoevaluare
Da
6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
(6) Studii de a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
caz, aplicaţii,
referate p e n t r u s e mi n a r

7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar

Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

5.1. Managementul resurselor umane

5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se


De ce resurse regăseşte şi la nivelul organizaţiei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi
umane oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive
reprezintă pe plan naţional (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
resursa Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al
principală a organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
organizaţiei Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în
cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că
oamenii reprezintă, alături de informaţii, principalele materii prime ale
managementului. Ca atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de
sine stătător, asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii
manageriale.
Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite, resursele umane fac, în
ultimele două decenii, şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a
managementului – managementul resurselor umane.

5 . 1 . 2 . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii, asupra conceptului
Raportul de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
creativitate- majoritatea specialiştilor.
inovare
D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l
e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , î n s chi m b, s e
c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i , c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n
o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a .

Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate


grafic în figura 1.
Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Practic, se manifestă în toate
activităţile ce se desfăşoară în organizaţii, nerezumându-se la pro-duse şi
tehnologii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Fig. 1. Raporturile dintre creativitate şi inovare

Simptome ale Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi


creativităţii creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. Cele mai
frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1.
Tabelul 1.
S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e
Nr. Simptome
crt.
1. Sensibilitatea la probleme, în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu
ochi cercetători situaţii, fenomene, informaţii, evidente cele care se presupun
înţelese de la sine în vederea modificării lor.
2. Flexibilitatea în gândire, manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi
informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite în mod
frecvent.
3. Acceptare de experienţe noi, calitate ce se fundamentează de fapt pe
precedentele.
4. Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere, manifestate prin
consecvenţă în realizarea ideilor noi.
5. Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără”
menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere.
Accentuăm asupra creativităţii, întrucât reprezintă suportul
fundamental al inovării, cea care interesează cu prioritate întreprinderile.
Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului, ci
şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul
organizaţiei. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. din a cărei examinare
reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia, de
unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului
inovaţional al personalului încorporat.
Relaţia
Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se
inovare- poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
management Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).

Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi


dezvoltarea potenţialului inovaţional

Formarea şi Stilul
perfecţionarea Sensibilitatea faţă de Sensibilitatea faţă managerial
personalului blocarea şi frânarea de perturbări în
gândirii cooperarea
echipelor

Structura Capacitatea inovatoare a persoanelor Sistemul


organizatorică şi a colectivelor din cadrul firmei de
motivaţii

Pregătirea în Pregătirea în
domeniul domeniul metodelor
aptitudinilor manageriale
Sistemul creatoare şi al
metodelor de gândire Sistemul
informaţional
decizional

Componentele de bază ale sistemului


managerial ce reprezintă condiţii-
cadru pentru dezvoltarea capacităţii
inovaţionale a personalului firmei

F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui
organizaţ iei
Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creşterii „producţiei
Amplificarea finite” de tehnologii, produse, soluţii organizatorice noi sau modernizate implică
inovării multiple perfecţionări.
Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării
obiectivelor organizaţiei, cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce
se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al
organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a
creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologică, Delbecq34 .

5.1.3. Selecţia şi încadrarea personalului

5.1.3.1. Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare

Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale


Relaţia selecţie- funcţiunii de personal, ce se desfăşoară cu participarea managementului
încadrare organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta.
Desigur, încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. O eficace încadrare a
personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de
muncă, cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce-i revin. şi familiarizarea
Definiţia cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei
selecţiei organizaţii. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate, luarea în considerare
a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială.
Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calitãţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele necesare
realizãrii obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor
posturi.

Definiţia
încadrării
Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a
posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea
tuturor formalitãţilor necesare.

Selecţia şi încadrarea - prima având ponderea principală - condiţionează într-


Premise şi
o măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei, în ultimă instanţă
criterii de resursa sa hotărâtoare.
selecţie şi Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului
încadrare resurselor umane rezultă că, în esenţă, selecţionarea şi încadrarea personalului se
bazează pe patru elemente, ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea
şi încadrarea personalului, fie numai criterii de selecţie, fie ambele. Aceste
elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea în muncă;
- postul deţinut anterior;
- calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele
persoanelor în cauză.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).

5.1.3.2. Metode şi tehnici de selecţie a personalului

Abordare În condiţiile efectuării selecţiei, în principal pe baza calităţilor, cunoştinţelor,


diferenţiată deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentelor, deci a potenţialului personalului,
se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie. Cu ajutorul acestora se
încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în
măsură să realizeze în mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei.
Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat, în funcţie de
natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează.
Selecţia Pentru selecţionarea muncitorilor, componenţii principali ai personalului
muncitorilor de execuţie din majoritatea firmelor, se utilizează cu prioritate testele şi probele
practice. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi
Selecţia asupra identificării cunoştinţelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în
personalului de acest scop este susţinerea de probe de examinare, scrise şi orale, a cunoştinţelor
posedate în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai utilizează şi elaborarea
specialitate unei lucrări tipice domeniului în care va lucra - un fel de probă practică - şi
bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosită în întreprinderile din ţările
dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti, dar cu
tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă. Forma
organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de
Selecţia regulă concursul, anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii.
personalului În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de
selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial, corespunzător
managerial complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le
are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei
- teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, întocmirea
unui dosar etc.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
5 . 1 . 4 . Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui

5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării

În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul


educaţiei continue, al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi -
mai recent - a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe
Definiţia cunoştinţe, formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare
formării organizaţie.
Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui , în c a l it a t e de a ct i v it a t e , al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m
ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r - un c adr u or gani zat , pe ndi nte de
o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă , c u n o ş t i n ţ e l e , a p t i t u d i n i l e , d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e
t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e .

Definiţia În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de


perfecţionării perfecţionare a pregătirii personalului.

Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul


cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc, de regulã pe baza frecventãrii unor programe
special organizate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi
comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã, în vederea realizãrii la un nivel
superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Formarea şi perfecţionarea salariaţilor, cu tendinţă de extindere la


stakeholderii organizaţiei, condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale
acesteia şi implicit, performanţele economice obţinute.

5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare

Modalităţi de Concret, formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin


formare licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la
locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. Din enunţarea
modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în
organizaţie se rezumă la personalul de execuţie, de regulă muncitori. Celelalte
cadre calificate necesare firmei - ingineri, economişti, tehnicieni etc. - precum şi o
Modalităţi de parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învăţământ.
perfecţionare Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă,
prin instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de
pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special
organizate în cadrul lor.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării
personalului se amplifică substanţial. În acest context, o atenţie deosebită se
impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor, ale căror cunoştinţe, aptitudini
şi comportamente necesită o înnoire radicală. Organizaţiile care ignoră sau
subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice
şi chiar falimentului.
Tipuri de Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în
programe funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl
constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the
spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care
contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei.

5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea


personalului

Categorii de Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o


metode proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor,
de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de
învăţământ, metodele didactice se divid în două categorii principale:
- clasice;
- moderne sau active.
Metode clasice Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile şi seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de
cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. Deci, se are în vedere, în principal, doar
componenta cunoştinţe a potenţialului uman, ignorând în bună măsură
componentele aptitudini, deprinderile şi comportamentele care, de fapt,
condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi
regiilor de stat.
Metode active Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi
dezvoltării de aptitudini, deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate
capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi a
concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea
unor metode, dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini, metode etc. Între
metodele active semnalăm cazul, simularea managerială, metoda incidenţei,
bateriile de teste ş.a.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi
perfecţionare a personalului, a utilizării metodelor active creşte când se au în
vedere mai multe elemente:
- conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din
firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă;
- problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii
participanţilor;
- participanţii la programe dispun, în cadrul organizaţiei, de libertatea şi
competenţa de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite;
- participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente
asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac
parte;
- personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine
satisfacţii în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor
cunoştinţe şi metode.
Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al
organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil
atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului, cât şi
creşterea competitivităţii firmei.

5.1.5. Evaluarea şi promovarea personalului


5.1.5.1. Definirea evaluării şi metode de evaluare
Definiţia
evaluării
Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e
e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e , c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i , î n c a l i t a t e
de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i , î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de
r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n -
s abi l it ãţ il or , a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni , a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e
pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii , a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 .

Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea


asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un
Importanţa important suport informaţional, atât pentru decizii de recompensare,
evaluării promovare, perfecţionare etc. privind personalul întreprinderii, cât şi pentru decizii
cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei, la
abordarea anumitor pieţe de desfacere, care se bazează într-o proporţie apreciabilă
pe calitatea resurselor umane. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil
competitivitatea firmei.
Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
organizaţiei. Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii
profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă,
perspectivelor şi evoluţiei acestora şi, în general, asupra realizării lor pe toate
planurile.
Evaluarea, datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale, cunoaşte o
constantă extindere în organizaţiile moderne. De altfel, după opinia unor
specialişti, problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea
cadrelor, ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia,
doxalogia, erogologia şi altele.
Metode de O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile
evaluare moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest
scop. În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se
împart în: generale şi speciale29.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al
organizaţiei, indiferent de postul deţinut. Principalele metode de acest fel sunt:
notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 5).
Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se
folosesc, într-o măsură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar
pentru anumite categorii de personal din organizaţii, mai ales manageri şi
specialişti de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai
ample, ceea ce explică şi folosirea selectivă, pentru anumiţi titulari de posturi.
Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm:
cazul, testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 5).
Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoaşterea şi
folosirea de metode adecvate, şi respectarea unor premise metodologice şi
organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât şi din caracteristicile
organizaţiei, prezentate sintetic în tabelul 2.

Premise
metodologice şi Tabelul 2.
organizatorice P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se
Nr. Premise
crt.
1. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura
posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialul organizaţiei şi
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi
specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în
vedere aceleaşi criterii, utilizate în acelaşi mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade
suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui
post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri
particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate.
5. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile,
informaţiile îndoielnice, nesigurese resping sau se au în vedere cu multă
circumspecţie.
6. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea
integrală a rezultatelor evaluării.
Erori
Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor
tipice tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
5.1.5.2. Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului

Definiţia O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o


promovării reprezintă promovarea sa.
În esenţã, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi
gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.

Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini şi


competenţe, responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit
pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la
Criterii şi selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi
tendinţe calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei
tendinţe principale.
a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 5).
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă
răspândire. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa
care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 5).

5 . 1 . 6 . C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i

Importanţa Etapa de tranziţie spre economia de piaţă, caracterizată prin reconsiderarea


comunicării rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale, aduce
în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al
proceselor manageriale şi, concomitent, condiţie a unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat realizării obiectivelor.
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează şi
evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii, în volumul şi de calitatea
dorite. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii, cu
colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său, iar eficacitatea
comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput, realizat şi utilizat
în cadrul organizaţiei
5.1.6.1. Definirea comunicării

Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că, la nivelul unei


organizaţii, între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare
Definiţia se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi, implicit, derularea
comunicării proceselor de management şi execuţie.
Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or , sub f or m a m e saj e l or simbol i c e ,
între douã sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţãtor, altele cu statut de
r e c e pt o r , pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e .

La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii - respectiv


grupaje de canale de comunicaţii, regăsite în configuraţii specifice - care alcătuiesc
De ce creşte sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea
rolul funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat, în principal, de:
comunicării - volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor
organizaţiei şi subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului
ambiant naţional şi internaţional;
- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale
ale firmei româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi
împlementarea noului economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o
permanenţă în majoritatea firmelor, cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii
şi configuraţiei comunicaţiilor;
- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul
organizaţiei, având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica
legăturile dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în
secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu
care se confruntă domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanimă
aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său
pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le
îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legătură),
informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional
(întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).

5.1.6.2. Principalele abordări ale comunicării

Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au


constituit obiectul unor ample cercetări. Axate pe aspecte de natură psihologică şi
apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică,
principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezintă, de o manieră foarte simplificată
(liniară), procesul de comunicare, conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?; ce

*
Dupã F.E. Da nce , peste 90, în mare pa rte di ferite substanţ iale.
zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complexă decât precedenta, prin aceea
că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare”
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener, ce completează precedentele realizări cu feed-
back-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră, cunoscând astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).

5.1.6.3. Componentele procesului de comunicare

Aşa cum a rezultat şi din definiţie, procesul de comunicare se derulează prin


Componente şi intermediul următoarelor componente:
- emiţătorul;
operaţii - mesajul;
- canalul;
- receptorul.
Emiţătorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care
iniţiază comunicaţia.
Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre
receptor, ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală).
Canalul este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informaţional.
De precizat că procesul de comunicare, în viziunea cibernetică, reclamă
complexe operaţii de codificare şi decodificare. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).

5.1.6.4. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie

Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin


clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum:
a) canalul de comunicare - comunicaţii formale şi informale
b) direcţie (sens)
- comunicaţii verticale descendente - comunicaţii verticale
ascendente, - comunicaţii orizontale
- comunicaţii oblice
c) conţinut
- comunicaţii operatori
- comunicaţii opţionale, deşi nu vizează cu prioritate realizarea
obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte
importante pentru relaţiile dintre salariaţi. Au un rol deosebit asupra.
- comunicaţii generale
- comunicaţii motivaţionale
d) mod de transmitere
- comunicaţii verbale
- comunicaţii non-verbale
(Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă, tot astfel se manifestă şi
reţelele de comunicaţii. Acestea se regăsesc în ipostaza de:
a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”), în care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 3 şi 4)
b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”), între membrii grupului
existând relaţii de supra sau subordonare, deci aceştia sunt inegali. (vezi fig.5 şi 6)
Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de
management şi facilitează comunicaţii eficiente, în timp ce reţeaua în „lanţ”
diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager - subordonat. La polul
opus se află reţelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management şi
la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat.

Fig. 3. Reţea în cerc Fig.4. Reţea în lanţ

Fig. 6. Reţea în stea


Fig. 5. Reţea în Y

5.1.6.5. Deficienţe majore în procesul de comunicare

Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea


Cauze influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor
perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol. Ele îşi au originea în caracteristicile
psihologice ale emiţătorului şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile,
aspiraţiile şi motivaţiile acestora, precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în
care se derulează comunicarea. Aşadar, cauzele care generează asemenea bariere
sunt legate de emiţător, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare,
precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare.
În opinia majorităţii specialiştilor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunicaţionale se referă la:
a) limbaj şi modul de exprimare
Tipuri de - folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de
bariere comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feţei, poziţia corpului etc.);
- incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea
mesajului informaţional;
- aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepţie a mesajelor
- tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim;
- ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
- evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de
transmitere a mesajului;
- recepţionarea, în moduri diferite, de către variatele persoane din cadrul
organizaţiei, a aceluiaşi mesaj.
c) contextuale comunicării
- perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de
mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaţional etc).
d) eterogene
- discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite, de
cele cu semnificaţie redusă sau nulă.
Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii
din organizaţie, între care filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor de
comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante.

5.1.6.6. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor

Depăşirea barierelor şi, implicit, atenuarea ori eliminarea


disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită
acţionarea în mai multe direcţii. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca
prioritare următoarele modalităţi:
a) motivarea adecvată a comunicării
b) asigurarea unei comunicări clare, concise în sensul:
c) perfecţionarea managerilor
d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare
e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de
management
f) perfecţionarea structurii organizatorice
h) informatizarea managementului
(Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
5.2. M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui
5.2.1. Conceptul de motivare

5.2.1.1. Definirea motivării

Accepţiuni ale Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect


motivării dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se
înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează,
deosebim două accepţiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei
şi managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei.
Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât şi în practica managerială
mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de
personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele
firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii,
clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală
Definiţia şi/sau locală, comunitatea locală etc.
motivării Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile
restrânse sensibil diferite ale motivării.
Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

Definiţia
motivării în sens
larg
Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã
stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării, întrucât


o tratăm în contextul managementului resurselor umane.
5.2.1.2. Rolurile motivării personalului
Descrierea Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi
rolurilor intense. Ţinând cont de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi
motivării rezumate astfel (vezi fig. nr. 7.):
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea
de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei,
condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea,
organizarea, coordonarea şi control-evaluarea. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are
direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcţionează organizaţia şi performanţele sale. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea
exercitată în organizaţie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină
cadrul său. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).

Fig. 7. Principalele roluri ale motivării


Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în
planul elementelor psiho-sociologice. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu
caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de
nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi,
aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru
implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective.

5.2.2. Principalele teorii motivaţionale

5.2.2.1. Tipologii

Tipologia lui Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora.


Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor, în literatura de specialitate sunt
Lopez prezentate mai multe tipologii care, parţial, se suprapun şi se completează. În
continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă
utilizare în lucrările de management.
Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează, în funcţie de ipotezele
privind natura motivaţiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) antropologice (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Deci, din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere, două - extrinseci şi
transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se
întâmplă în afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat
ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale -
care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale - se poate concluziona că există o
singură teorie completă - cea antropologică.
Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale
în două categorii - de conţinut şi de proces.
Tipologia
Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează
Longenecker şi salariaţii ca indivizi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Pringle Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu
energizarea iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi
ajungând la efortul actual. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru, cele mai
cunoscute, ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru
managerii români în perioada actuală şi următoare.

5.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor27, la baza deciziilor şi


comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări
Teoriile principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". Postulatele pe
x şi y care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.3.
De precizat că, ulterior, un cunoscut specialist francez în management a
completat cele două teorii cu o a treia, "Z", care reprezintă o combinare a
acestora. În viziunea lui Octave Gélénier34, omul mediu se caracterizează prin
îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi
"Y".
Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi, respectiv,
de conţinut.
Tabelul nr.3.
P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y"
Nr. Teoria "X" Teoria "Y"
crt.
1 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de
mediu este predispus spre delăsare, eforturi fizice şi intelectuale în
evitând-o, muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de
posibil. normală ca şi odihna sau
distracţia.
2 Omul mediu nu are ambiţie, doreşte Controlul şi ameninţarea cu
să evite asumarea de responsabilităţi, pedepse nu sunt singurele mijloace
preferă să fie condus. pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la În condiţii normale, omul mediu
necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să
parte. exercite sarcini şi responsabilităţi,
dar şi le asumă din proprie
iniţiativă.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi
schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de
care este integrat; motivaţiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne,
forţat, ameninţat cu pedepse, controlat potenţialul intelectual al omului
permanent etc. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial.
să depună eforturile necesare realizării
obiectivelor organizaţiei.
5.2.2.3. Teoria lui Maslow

Conţinutul În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor


umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea
teoriei
respectivelor categorii de necesităţi. Reamintim că aceste categorii de necesităţi
sunt următoarele:
• fiziologice elementare
• securitate şi siguranţă
• contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială
• statut social şi stimă
• autorealizare
(Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o
apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător
nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se
obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura categorie de
necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu
satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce
precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel
corespunzător (vezi fig. 2. din capitolul 1).
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de
proces.

5.2.2.4. Teoria lui Herzberg

Conţinutul Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaţiile


teoriei economice şi a detaliat-o, Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de
cunoscută.
În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali:
• factori de igienă sau contextuali
• factorii motivaţionali
(Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor
în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. De aici
accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. Factorii
contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare
pentru desfăşurarea proceselor de muncă.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de
conţinut.
5.2.2.5. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are


Conţinutul un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor
teoriei situaţii constituie principala forţă motivaţională, devenind sursa principală de
alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom
consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de
management:
- V - valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a
realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1, când un obiectiv, o aşteptare
este preferată alteia; (Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
- E - aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la
producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în
cadrul organizaţiei, în cazul manifestării de către el a unui comportament special.
(Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
- I - instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că
realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul
secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. (Prezentarea
conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente
motivaţionale la salariaţi de către manager, valorificând marele efect energizant pe
care îl au dorinţele, aşteptările personalului atunci când este adecvat.

5.2.2.6. Abordarea contingency

Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării


Conţinutul managementului, organizaţiei şi mediul său exogen. De precizat că teoriile
teoriei contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuţii profesori nord-
americani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 - nu sunt strict focalizate pe
motivare. De regulă, motivarea este tratată ca o componentă majoră a
managementului, care reprezintă principalul domeniu analizat, fireşte, corelat cu
organizaţia şi mediul său.
Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi - uneori - ale
sistemului managementului, relevând modul cum ele influenţează motivarea
personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.
Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării,
particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată, pe baza
analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele.
5.2.3. Mecanismele motivaţionale

5.2.3.1. Categorii de variabile implicate


Prezentarea
celor 3 categorii Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi
marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi
de variabile exercitarea motivării. După opinia noastră, este esenţial că managerii unei firme să
ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele
motivării -, indiferent de natura lor - şi cine poate acţiona asupra lor. Bazat pe
această concepţie am identificat ca fiind esenţiali - apelând la cvasitotalitatea
teoriilor motivaţionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie
de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii
a) Variabile individuale, care reflectă caracteristicile fiecărui salariat.
(Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
b) Variabile organizaţionale, prin care desemnăm acele elemente din cadrul
organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce
influenţează de o manieră semnificativă abordarea, conţinutul şi rezultatele
motivării personalului. (Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) Variabile contextuale, care încorporează acele elemente din mediul exogen
organizaţiei, ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor
motivaţionale din cadrul său. (Prezentarea conţinutului acestora, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).

5.2.3.2. Ciclul motivaţional

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare


Tipuri de a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului
necesităţi central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. Variabilele
specifice organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor
individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp.
La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul
rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte
largă, aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale. În funcţie de
natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influenţate şi de
efectele motivaţionale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita
în trei categorii:
- nevoi economice (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
- nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
- nevoi afective (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Fiecare persoană, în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul
naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, are aspiraţii şi un set de
aşteptări de natură motivaţională. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile, eforturile,
deciziile, acţiunile şi comportamentul salariatului. De regulă, nu există o
reflectare integrală în atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiraţiilor şi
aşteptărilor. Intervin în primul rând limitele personale, date de parametrii
variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi, desigur, influenţa favorizantă
şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale.
Tipuri de Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări
performanţă individuale împreună cu obiectivele, sarcinile şi celelalte elemente
organizaţionale, pe de o parte, eforturi şi decizii, acţiuni şi comportamente
personale, pe de altă parte, este esenţială pentru obţinerea de performanţe
individuale şi organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
În funcţie de rezultatele, de performanţele individuale şi organizaţionale, se
acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. Corelarea
recompenselor şi sancţiunilor, în principal cu performanţele, dar şi cu atitudinile,
eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. Când
această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă
satisfacere a necesităţilor economice, cognitive şi relaţionale ale salariaţilor.
Definiţia Ca urmare, se obţine un efect motivaţional, o motivare puternică a acestora,
pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. (Prezentarea conţinutului, în O.
ciclului Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
motivaţional

Ansamblul necesitãţilor, aspiraţiilor, aşteptãrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,


acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu performanţele individuale şi
organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate, structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor
individuale, organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional.

Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr. 8.


De reţinut că, deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate
generală, sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta
datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele
individuale, organizaţionale şi contextuale.

5.2.3.3. Motivaţiile salariaţilor firmei

În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important, care


Definiţia necesită o subliniere aparte, îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc
motivaţiilor proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor.

Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e , for m al e şi inf or m al e , de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al -
s p i r i t u al ã , p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i
s at i sf ãc ându- l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up, pe nt r u a- i de t e r mi na c a, pr i n
a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i zi i l e , a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a
a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i .
Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de
Principalele
categorii de cuprinzătoare şi variată. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în
motivaţii
figura nr. 9. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie,

structurate pe mai multe categorii.

Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se

apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai

frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin

strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi

tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul

motivaţional al motivaţiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La

acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor, prezentând

şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia.


Variabile contextual-naţionale organizaţionale
individuale

Atitudini
indivi- recom- muncă
Nevoi materiale Aspiraţii Eforturi duale pense
ale Moti- perfor-
salaria- cognitive Decizii Sti- vare manţe
tului Aşteptări Perfor-
maţe mu- pentru:
relaţio- Acţiuni organi lare sanc- dezvolt
nale -za- ţiuni are
Compor- ţionale profesio
tamente nală

Fig. nr. 8. Ciclul motivaţional

MOTIVAŢII

Grad de Natura
formalizare

Formale Informale Economice Moral-spirituale

Categorii principale de motivaţii

1 2 3 4 5
Formal-economice Formal-moral- Formal- Informal- Informal-moral
spirituale complexe economice spirituale
Salariu Titlu onorific Promovare Cadou
Medalie Masă festivă Lauda
Primă Suspendare Acordarea
Participare la Avertisment scris temporală din Bacşiş
Mustrare scrisă încrederii
profit post Sperţ Mulţumire
Gratificaţie Retrogradare din Ceremonie de
Autoturism de post sărbătorire
serviciu Destituire din Manifestarea
Locuinţă de post dispreţului
serviciu Critică
Penalizare la Invectivă
salariu
Amendă
Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaţiilor
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala
societăţii din fiecare ţară. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi
practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi
procedurilor prestabilite. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru
că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor, cu
efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale, funcţionalităţii şi
performanţelor firmei.
Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi
pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conţinutul principal al
leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice
substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.

5.2.4. Tipurile de motivare


5.2.4.1. Definirea tipului de motivare

Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul


organizaţiei grupat, în funcţie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele
Definiţie de motivare.
În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i , de l i mi t at e î n
f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i , f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r - o o pt i c ã s pe ci f ic ã ,
c a r e s e b a z e a zã , c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t , p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a
m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei .

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe


principiul contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă
deosebirile de abordare.
În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi, uneori, diferenţiat pe categorii de
firme, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea
acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională. În
continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica
managerială internaţională.

5.2.4.2. Motivarea pozitivă şi negativă

Definirea Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul
motivării influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din
pozitive participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei.
Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaţiei, pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului
lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora.
Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează,
Definirea contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a
motivării salariaţilor, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi
negative performanţelor ridicate în organizaţie.

Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la


îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţãrii cu reducerea lor, dacã sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulã deosebit de
solicitante, nu sunt realizate.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii


organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la
instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate
performante de către organizaţie.

5.2.4.3. Motivarea economică şi moral-spirituală


Definirea
motivării Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor
economice utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică, ce vizeazã satisfacerea


aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor.

Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările la


Definirea profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori şi/sau
lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri etc.
motivării moral-
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
spirituală managementului organizaţiei, capitolul 5).

Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã


moral-spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, şi
comportamentele salariaţilor.

În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această


categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub
formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri
onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaţiei etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
5.2.4.4. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

Definirea La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor
motivării motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul
intrinsece motivaţional.

Motivarea intrinsecã, denumitã uneori şi internã sau directã, constã în determinarea salariatului
sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările,


percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi
Definirea comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
motivării organizaţiei, capitolul 5).
extrinsece
Motivarea extrinsecã, pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect, constã în
determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru
cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral-
spirituale care îi vor produce satisfacţii

Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept conţinut


satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el,
fireşte în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 5).

5.2.4.5. Motivarea cognitivă şi afectivă


Definirea În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate
motivării delimităm aceste două categorii de motivare - cognitivă şi afectivă.
cognitive
Motivarea cognitivã are în vedere latura, dimensiunea intelectualã a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învãţa, inova, de a opera şi
“controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


Definirea managementului organizaţiei, capitolul 5).
motivării
afective
Motivarea afectivã, spre deosebire de precedenta, vizeazã dimensiunea afectivã, strict umanã a
salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei
.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării
ambelor categorii de motivaţii. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are
suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din
organizaţii. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului
abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor
psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

5.2.5. Motivarea şi puterea

5.2.5.1. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei

Asupra puterii există numeroase definiţii. Astfel, Finkelstein, A.11 la fel ca


şi Hickson, Lee şi Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de
a-şi exercita şi impune voinţa. Robey, D., Salanick, G. şi Pfeffer, J.43, alţi
cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor, definesc puterea ca
Definiţia fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor
puterii elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite.

În opinia noastrã, prin putere, în contextul managementului firmei, desemnãm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale.
Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai
puternică, imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra
opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective.
Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale
cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. Aşa cum rezultă şi din
examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 10., există două categorii de surse
ale puterii - individuale şi organizaţionale.
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui
salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Potenţa de a
recompensa

Potenţa de a
pedepsi Resursele
controlate în
organizaţie
Poziţia formală
a salariatului
Competenţa
formală
Charisma conferită
personală

Individuale Sursele puterii Organiza-


Autoritatea ţionale Capacitatea de a
cunoştiinţelor rezolva probleme
sale de expert ce implică
riscuri şi

Dorinţa de
putere Poziţia deţinută
în cadrul
proceselor de
Capacitatea de a muncă
armoniza
procese

Încrederea în
sine şi în ideea
personală

Fig. nr. 10. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei

Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului


organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie,
care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a
influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona, structura
şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale
organizaţiei.

5.2.5.2. Condiţionarea motivării de puterea managerilor


Dimensiunile
puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat
unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. Precizările respective nu sunt
suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor.
De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii
managerilor, cu privire specială la eşalonul superior al managementului. Potrivit
binecunoscutului profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de
nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală, acţionarială,
experţială, informală. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în
puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului.
O a doua cauză rezidă în “criza de putere”, care se manifestă în numeroase regii
şi societăţi comerciale de stat. Deşi cu tendinţă de diminuare, criza de putere din
firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii
managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective
performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări.
Concluzionând, motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai
ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie,
manifestată în toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecărui manager trebuie
dimensionată şi cultivată raţional, corelând-o cu puterea celorlalţi manageri,
dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale, astfel încât
ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios, direcţionat pe
îndeplinirea obiectivelor previzionate, în consens cu misiunea organizaţiei.

5.2.6. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării

5.2.6.1. Cerinţe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum


demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările
dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul
Cerinţe următor.
motivaţionale Tabelul nr. 3.
Cerinţe motivaţionale
Nr.
crt Cerinţe
1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază
rezultatele pe care aceasta le furnizează.
2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea
lor ca recompense.
3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilităţile, incitând la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum
ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea
posturilor etc.
4 Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.
5 Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a
Nr.
crt Cerinţe
economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale
salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile.
6 Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor previzionate.
7 Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le
placă ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.
8 Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.
9 Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute.
1 Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade,
0 pe măsura necesităţilor.
1 Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după
1 finalizarea proceselor de muncă programate.
1 Minimizarea sancţionării personalului.
2
1 Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le
3 doresc şi le aşteaptă în continuare.
1 Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind
4 corespunzătoare.
Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor
cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia personalului, precum şi de la tratarea
proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere
preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se
poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele
şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

5.2.6.2. Tehnici motivaţionale specifice

Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint


câteva dintre cele mai simple, eficace şi larg utilizate, în firmele de pretutindeni.
A. Tehnica ascultă şi răspunde.
Tehnica În esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către
ascultă şi manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi
precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării
răspunde
sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale
managerii trebuie să respecte, aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat, J. şi
Pellier, Y.55, mai multe reguli. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să
sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să faciliteze
Tehnica a dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
recunoaşterii B. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii
“meritelor” “meritelor”. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită
prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce
acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de
mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de
pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul
şi/sau rezultatele obţinute. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu
frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional
verbal se dovedeşte deosebit de eficace.
Definiţia
C. Extinderea sau lărgirea postului
extinderii
postului
Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post, prin
e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e
m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de
ac t i vi t ate .

De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are


drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate.
Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric,
implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.
Definiţia
îmbogăţirii D. Îmbogăţirea postului
postului
Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i
gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni , c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e
şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.

Deci, tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente


organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări
apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului,
prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
natură managerială cu cele de execuţie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte
motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menţionăm
şedinţa, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate în
alte părţi ale manualului. Important este ca aceste metode să fie folosite având în
vedere specificul ciclului motivaţional, ţinând cont de multiplele variabile
implicate ce reclamă, pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale, un
apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii
comerciale sau regiei autonome.
Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern -
reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră şi virtuală - au ca
ingredient de bază remodelarea motivării, incluzând în conţinutul lor, în diverse
maniere şi combinaţii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat
în acest subcapitol.

4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI


Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a
c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .
5. CUVI NTE CHEIE
- Resursă umană
- C a p i t a l u ma n
- Cr e a t i vi t at e
- Inovare
- Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui
- F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i
- Perfecţ ionarea personalului
- P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e
- Metode de pregătire
- Metoda cazului
- S i mu l a r e
- J o c ma n a g e r i al
- Eval ua r ea per s ona l ul ui
- Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui
- Apr e ci er e gl oba l ă
- Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui
- P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i
- C o mu n i c a r e
- S c h e ma l u i L a s w e l l
- S c h e ma l u i S h a n o n
- S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r
- Reţ e a de comuni c a ţ ii
- Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă
- Motivare restrânsă
- Motivare în sens larg
- T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z
- Te or i a “x”
- Te or i a “ y”
- Teoria lui Maslow
- F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g
- Te or i a conti nge nc y
- C i c l u mo t i v a ţ i o n al
- Motivare
- T i p u r i d e mo t i v ar e
- Mot i var e poz i ti vă
- M ot i var e ne ga t i vă
- M o t i v ar e e co n o mi c ă
- Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă
- Motivare extrinsecă
- Mot i var e i nt r i nse c ă
- Mot i var e cogni t i vă
- M o t i v ar e a fe c t i vă
- Putere
- Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i
- C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă
- Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde
- T e h n i c a fe ed - b a c k - ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l
- Tehni ca exti nderi i postul ui
- T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i

6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă
1. Aalteo J., Marjasola F. – Cultural Change in a Business Entreprise,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Băloiu, L. - Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991
6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures -
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregătire a cadrelor de conducere. Editura
Politică, Bucureşti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
48. Zlate, M. - Psihologie socială şi organizaţională industrială, Editura
Politică, Bucureşti, 1975
49. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh. - Managementul
organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor


umane?
2. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman?
3. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare?
4. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale
5. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului
6. Care sunt regulile de amplificare a inovării?
7. Prin ce indicatori se exprimă inovarea?
8. Definiţi selecţionarea personalului
9. În ce constă încadrarea personalului?
10. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului
11. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor
12. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate
13. Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial?
14. Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei
15. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei?
16. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei
17. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei
18. Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se
utilizează?
19. Care sunt metodele de training clasice?
20. În ce constă metoda cazului managerial?
21. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale
22. Descrieţi jocul managerial
23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi
perfecţionării în firmele româneşti?
24. Definiţi evaluarea personalului
25. În ce constă importanţa evaluării personalului?
26. Cum se clasifică metodele de evaluare?
27. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei
28. În ce constă metoda aprecierii globale?
29. Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale
30. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului
31. În ce constă metoda testelor de autoevaluare?
32. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului
33. Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului?
34. Enumeraţi erorile tipice de evaluare
35. Definiţi promovarea personalului
36. Ce criterii se utilizează în promovarea personalului?
37. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului
38. Definiţi comunicarea
39. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării?
40. În ce constă schema lui Laswell?
41. Prezentaţi schema lui Shanon
42. Descrieţi schema lui Weiner
43. Care sunt elementele procesului de comunicare?
44. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de
comunicare?
45. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării
lor?
46. Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii
47. În ce constau principalele bariere comunicaţionale?
48. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor
49. Care sunt accepţiunile motivării?
50. Definiţi motivarea în sens restrâns
51. În ce constă motivarea în sens larg?
52. Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării
53. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez
54. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle?
55. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y”
56. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow
57. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg
58. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom
59. Care este esenţa teoriei contingency?
60. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare?
61. Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale
62. Definiţi ciclul motivaţional
63. Cum definim motivaţiile salariaţilor?
64. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare”
65. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă?
66. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale
67. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă
68. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective?
69. Prezentaţi conceptul de putere
70. Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei
71. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor
72. Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului
73. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde?
74. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal
75. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”?
76. Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului
ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”


prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea
cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă
studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI


ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 6

CUL TU R A O RG AN I ZAŢ I O N ALĂ

1. CUPRI NS CAPITO L

6.1. Conc ept ul de c ul t ur ă or ga ni z aţi ona l ă


6.1.1 Definirea culturii organizaţionale a firmei
6.1.2 Raporturile dintre cultura şi climatul-organizaţional
6.1.3 Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente
6.1.4 Dimensiunile culturii organizaţionale
6.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale
6.2.1 Schema principalelor variabile
6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaţionale
6 . 3 . M o d a l it ă ţ i d e ma n i fe s t a r e
6.3.1 Simbolurile
6.3.2 Normele comportamentale organizaţionale
6.3.3 Ritualurile şi ceremoniile
6.3.4 Statuturile şi rolurile personalului
6.3.5 Istorioarele şi miturile organizaţionale
6.4. Cultura Managerială
6.4.1 Definire şi conţinut
6.4.2 Dimensiuni specifice
6 . 5 . S c h i mb a r e a c ul t ur ii o r g a ni z a ţ io n a l e - t r a ns fo r ma r e a or g a n i za ţ i o na l ă
6.5.1 Premisele schimbării culturii organizaţionale
6.5.2 Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare
a culturii organizaţionale
6.5.3 Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale
6.5.4 Remitologizarea culturii organizaţionale
6.5.5 Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor
organizatorice moderne
6 . 6 . F u n c ţ i il e ş i i mp o r t a n ţ a c ul t u rii o r g a ni z a ţ io n a l e
6.6.1 Funcţiile principale ale culturii organizaţionale
6.6.2 Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i


(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s

(4) Întrebări 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .


E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
autoevaluare
Da
6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
(6) Studii de a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
caz, aplicaţii,
referate p e n t r u s e mi n a r

7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar

Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

6 . 1 . C o n c e p t u l d e c u l t u r ă o r g a n i za ţ i o n a l ă

6.1.1. Definirea culturii organizaţionale a firmei

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat


însă că, atât în economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de
accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto6, în prezent
există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi
antropologică. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Categorii de Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de
culturi cuprindere şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:
- naţională
- economică
- pe ramuri de activitate economică
- organizaţională.
În mod firesc, în continuare ne ocupăm în special de cultura organizaţională.
Dintre numeroasele definiţii ale culturii organizaţionale reluăm şi prezentăm două:
ale lui N. Oliver şi J. Lowe11 şi M.J. Stahl şi D.W. Grigsby14. (Prezentarea
Definiţie conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6).

După opinia noastră, cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor,


aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne


privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor
Relaţia cultură- teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă
management noua viziune asupra resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de
management implicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de
cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului
organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor –
managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub
raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.
La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea sa o contribuţie
majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede5.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6).
Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu
puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui
concept. Deşi fără îndoială încorporează şi unele elemente cu caracter structural, la
care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt
elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forţă de influenţare
substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită determinării lor
umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi
inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează
complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi
performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată
complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor
umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.

6.1.2. Raporturile dintre cultura şi climatul organizaţional

Comparaţie O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile


dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional. Unii autori le suprapun
cultură
integral sau parţial, în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct
organizaţională de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison9 care contrapune cultura
-climat şi climatul organizaţional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor, pe care o
organizaţional prezentăm în tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva cercetării
ştiinţifice

Nr. Criterii Literatura culturii Literatura climatului


crt. organizaţionale organizaţional
0 1 2 3
1 Epistemologic Conceptualizată şi Comparativă şi nemotică
ideografică
2 Unghiul Emică (din punct de vedere Etică
analizei al apariţiei)
3 Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă
4 Obiectul Centrată pe valori şi ipoteze Axată pe manifestări
analizei umane "superficiale"
5 Orientarea Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt,
temporală cu punctări fără
continuitate temporală
6 Suportul Abordare teoretică "critică", Teoria domeniului a lui
teoretic bazată pe construcţie socială Lewinan
7 Ştiinţe Sociologia şi antropologia Psihologia
implicate
major
Definiţia
climatului
organizaţional .
După opinia noastră, climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să
prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor
recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale

Determinat în mare măsură de cultura organizaţională, climatul


organizaţional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare în
considerare de către manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.

6.1.3. Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente

Abordarea lui În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o


manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters17 într-o lucrare frecvent
Wiliams,
citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:
Dobson şi - al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care
Walters adesea acesta nu este conştient;
- al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe
care le etalează;
- al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate
fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O O
abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a
construit D. Roberts13, care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei
niveluri:
- nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri,
documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;
- nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate
de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc;
acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie;
- nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor,
ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în
cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în
cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
De observat că abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă
diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun - identificarea mai multor
niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuţi profesori din
Uniunea Europeană, Fons Trompenaars şi Rino Schrender26, să facă analogia
dintre cultura organizaţională şi o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe
straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a
subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile
Tipuri de organizaţionale în funcţie de două criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia
subculturi salariaţilor. În cadrul culturii organizaţionale a unei organizaţii se pot diferenţia
prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaţionale (vezi figura
nr.1).

Subculturi
Instituţionale Profesionale
organizaţ ionale

Fi g. nr . 1. Ti pur il e de subc ul t ur i orga ni z aţ i onal e

Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintă


caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale ale organizaţiei şi
parametri specifici. Esenţial este ca să nu apară diferenţe prea mari între cele două
tipuri de caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât
diferenţele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze
convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, ceea ce
implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la nivelul firmei.

6.1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale

Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă


dimensiunile acesteia. Geert Hofstede5, devenit celebru pentru identificarea celor
5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională - individualism/colectivism,
distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen lung/scurt - şi-a extins cercetările
şi la nivelul culturii organizaţionale stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite
(vezi figura nr.2). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Fi g. 2. Di me ns i unil e c ul t uri i or ga niz a ţ i ona l e

În finalul prezentării dimensiunilor culturii organizaţionale firmei


considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare
dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - şi în realitate sunt nu puţine situaţii - să
coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturilor
organizaţionale abordările formale şi informale practicate să situeze în prim–plan
una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicaţia posibilă rezidă în conţinutul lor
divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeaşi intensitate la
nivelul ansamblului organizaţiei.

6.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale


6.2.1. Schema principalelor variabile
Gama
variabilelor Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează
cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice
care determină
manager de organizaţie. În ciuda importanţei sale deosebite, până în prezent nu s-a
cultura conturat încă o abordare cu-prinzătoare şi riguroasă asupra variabilelor ce
organizaţională determină cultura organizaţională. În continuare prezentăm o variantă proprie în
această privinţă, fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice şi empirice
asupra variabilelor care influenţează organizarea şi strategia firmei, cât şi pe
elemente cuprinse în lucrările unor reputaţi specialişti*. Sintetic, concepţia asupra
*
*
Vezi de exem plu Roberts op .cit., Ch. Handy, Unde rstandi ng Org anizations, Penguin Books,
Ne w York, 197 7 .
variabilelor ce influenţează cultura organizaţională a firmei10 este reflectată în
figura nr. 3.

Fig. nr. 3 Principalele


variabile care influenţează
cultura organizaţională a
firmei economice
Aşa cum reiese şi din conţinutul figurii nr.19, variabilele care determină
cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa lor în variabile
endogene şi exogene.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaţionale

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale


Descrierea organizaţiei până în prezent. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
variabilelor
Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic
cultural sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii
organizaţionale organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanţial cultura organizaţională(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din
factorii determinanţi ai culturii sale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu
dimensiunea culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul
de înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură
sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei.
Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această latură. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice,
cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor
deosebit de important deşi mai puţin luat în considerare. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 6)
Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor
şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi, asigurarea
întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt
elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale
metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-
organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii
organizaţionale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent.
Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional,
întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a
fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul
internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este
deosebit de importantă. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3. Modalităţi de manifestare


Manifestări
tipice ale Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie formele de
culturii manifestare sunt vizibile şi ca urmare sesizarea şi înţelegerea lor nu ridică
probleme deosebite. Cultura organizaţională nu face parte din această categorie.
organizaţionale
De aici şi dificultatea identificării, înţelegerii şi luării sale în considerare.
Fig. nr. 4. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte


intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce înşişi specialiştii în domeniu
le percep frecvent parţial diferit. Fără a avea pretenţia prezentării unui punct de
vedere inatacabil, în continuare evidenţiem, pe baza sintetizării şi sistematizării
abordărilor mai multor specialişti, care sunt principalele forme de manifestare
ale culturii organizaţionale (vezi figura nr. 4).

6.3.1. Simbolurile

În calitate de componente majore ale culturii organizaţionale simbolurile


oferă semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra unor elemente
Definiţie organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze.

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei

Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile,


idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Rol Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite
concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele
contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cris-
talizarea anumitor comportamente organizaţionale, tipice, predominante la nivelul
organizaţiei.

6.3.2. Normele comportamentale organizaţionale

O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele


Tipurile de comportamentale. În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai
cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări
norme
oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul
comporta- organizării sau regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi
mentale posturi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi
nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului
organizaţional. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3.3. Ritualurile şi ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaţionale - cu care într-o anumită


măsură se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează
Definiţia anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se
ritualului astfel valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale.
Mai concret, un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic,
prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în
cadrul organizaţiei.

Potrivit lui Harison Trice şi Janice Beyer15, în cadrul unei organizaţii se


manifestă 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de împlinire, de reînnoire, de
reducere a conflictelor şi de integrare.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte atingerii anumitor scopuri
importante pentru organizaţie. Astfel, ritualul de împlinire îşi propune să
încurajeze eforturile şi performanţele individuale şi/sau de grup, demonstrând că
salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite.
Definiţia Aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse în tabel, majoritatea
ceremoniei ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.
În esenţă, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin
informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la motivaţii
pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente
organizaţionale.
6.3.4. Statuturile şi rolurile personalului

Cele două elemente la care ne referim nu sunt considerate de toţi specialiştii


ca fiind componente ale culturii organizaţionale. După opinia noastră, ele se află la
intersecţia dintre cultura organizaţională - individ - colectivitate şi sistemul
organizatoric al firmei, funcţional marcându-le puternic pe toate. De aceea
Definiţia considerăm necesar şi util să punctăm câteva elemente de bază privitoare la
conţinutul lor.
statutului
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa
cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi.

Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi


influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui
manager este reprezentată de deferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit.
Triplă Majoritatea specialiştilor consideră că statutul unui salariat într-o organizaţie
determinare are o triplă determinare: funcţională, ierarhică şi personală (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Statutul informal exprimă de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au
asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potenţa sau,
dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi, în funcţie de conţinutul lor.
În organizaţie cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un
statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariaţi şi prezintă
importanţă funcţională. Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite
elemente concrete: birouri separate, mobilă superioară, secretară la dispoziţie etc.
Rol Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care
efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul
real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său
este mai ridicat. De aici importanţa deosebită - în special pentru cadrele de
conducere - să-şi construiască statuturi puternice, care să le asigure acestora
manifestarea ca leaderi autentici.
În cadrul culturii organizaţionale - ca de altfel la nivelul organizaţiei în
Funcţiile ansamblul său - statuturile îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei
statutului comunicări eficace în organizaţie şi asigurarea de stimulente pentru promovarea
salariaţilor . (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3.5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

În sfârşit, o ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaţionale,


cu o importanţă deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiţie şi cu
performanţe de vârf, o reprezintă istorioarele organizaţionale.
Definiţie a
istorioarelor
În esenţă istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un
moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane
cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte
dintre salariaţi sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria
salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele
organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii
organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze tensiunea
între valori opuse - egalitate/inegalitate, siguranţă/nesiguranţă etc. - prin
prezentarea ambelor laturi ale situaţiei conflictuale şi a modului său de soluţionare.
Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie organizaţională ce implică
tensiune şi/sau incertitudine, iar rezolvarea relatată constituie o modalitate de a
fortifica organizaţia dezvoltând anumite comportamente organizaţionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Pentru o mai deplină edificare, în caseta de mai jos relatăm succint una din
istorioarele consacrate ce circulă în binecunoscuta firmă IBM, care posedă o
puternică şi competitivă cultură organizaţională.

Tabelul 2
Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, însoţit de un grup de cadre de conducere din firmă colaboratori


Exemplu de apropiaţi, a intrat pe uşa unde era portar Burger. În loc să poarte ecusonul verde
istorioară prevăzut de regulament Watson şi ceilalţi portari purtau ecusonul portocaliu
acceptat în alte zone ale fabricii de unde veneau. Când Watson a încercat să
înainteze, Burger i s-a adresat: Îmi pare rău dar nu puteţi intra. Ecusonul nu este
valabil pentru această poartă. Cadrele de conducere ce-l înconjurau pe Watson au
rămas înmărmuriţi, iar unul dintre ei s-a grăbit să i se adreseze: tu nu ştii cine este
dânsul? În acel moment Watson a ridicat calm mâna pentru a se face tăcere şi a
trimis pe unul dintre cei ce-l însoţeau să aducă ecusoanele verzi prevăzute de
regulament.
Definiţie a
mitului
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se referă, de
regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu
mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte
mare.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale se află în intense
raporturi de intercondiţionare. În practică, identificarea şi examinarea lor se
dovedeşte a fi un proces deosebit de complex şi dificil, dar stringent necesar
datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra activităţilor şi performanţelor
firmei.

6.4. Cultura managerială

6.4.1. Definire şi conţinut

Importanţa Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii


culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura
manageriale managerială. De reţinut că, deşi cultura managerială se referă în mod direct la
manageri, ea se reflectă şi marchează cu o intensitate deosebită cultura
organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de
care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un
mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce
afectează organizaţia, prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor
Definiţie din fiecare organizaţie.
Mai concret, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile,
aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi
stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.

Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea


ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele
Orientarea previzionate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional,
amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi
culturii
practicând un anumit leadership. Ideea enunţată mai sus poate fi înţeleasă mai bine
manageriale dacă ne referim la ceea ce unii specialişti denumesc anticultura organizaţională.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi
combinare a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor
manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale,
Condiţionări care, la rândul său, le influenţează de o manieră semnificativă.
ale culturii Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt
manageriale puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel
superior. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Un ultim aspect pe care îl considerăm major se referă la rolul protectiv al culturii
manageriale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.4.2. Dimensiuni specifice

Abordarea Natura aparte a culturii manageriale se reflectă şi în funcţiile şi dimensiunile


sale specifice. Pentru a le releva se apelează frecvent la cunoscuta abordare
quatro- managerial-culturală a lui Geert Hofstede. Deşi aceasta a fost concepută pentru
dimensională caracterizări şi analize cultural-manageriale la nivel naţional şi internaţional, în
a lui Hofstede ultimii ani a fost extinsă şi la nivelul organizaţiilor.
În esenţă, Geert Hofstede5 delimitează patru dimensiuni perechi ale
culturii şi anume:
a) Distanţă mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a
resurselor şi puterii în societate. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
b) Evitare mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei
oamenilor faţă de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este
nesigur şi dificil de anticipat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
c) Individualism/colectivism – ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre
componenţii unei colectivităţi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
d) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea naturală a rolurilor în
organizaţie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Bazat pe această abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale
culturii manageriale în maniera prezentată în tabelul nr.6. Din lecturarea lor se
desprind în fapt parametrii de bază ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se
pot identifica într-o organizaţie. Asupra lor considerăm necesare trei sublinieri:
a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente
Sublinieri care se referă în fapt atât la cultura managerială propriu-zisă, cât şi la cea
privind organizaţională. Considerăm că este o situaţie normală datorită suprapunerii
dimensiunile apreciabile dintre cele două culturi şi a multiplelor şi majorelor implicaţii pe care
culturii cultura managerială le are asupra celei organizaţionale.
b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manieră
foarte cuprinzătoare, întrucât pe lângă referirile la elemente strict culturale se
punctează şi numeroase caracteristici care au în vedere în mod direct sistemul
managerial propriu-zis al organizaţiei. Deşi la prima vedere o asemenea abordare
apare ca mai puţin riguroasă, o apreciem ca normală datorită imposibilităţii
practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele
propriu-zise ale funcţionalităţii sistemului managerial şi din cauza finalităţii lor
comune.
c) Situaţiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni
prezintă în primul rând o semnificaţie tipologică. În practică, culturile
manageriale nu se încadrează perfect în nici una din intensităţile (mare/mică)
delimitate. De regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii este o combinaţie
în diferite proporţii de caracteristici, frecvent cu tendinţa ca o anumită categorie să
predomine, conturându-se astfel alura generală a dimensiunilor şi, respectiv,
culturii manageriale.
În final, este important de reţinut că prin complexitatea şi implicaţiile sale
cultura managerială se manifestă ca un element determinant al culturii
organizaţionale. În condiţiile profesionalizării managementului şi ale
intelectualizării crescânde a activităţilor firmei impactul culturii manageriale
asupra funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor economici se
amplifică tot mai mult.

6.5. Schimbarea culturii organizaţionale - transformarea organizaţională

Probleme În locul pledoariei de tip clasic, bazată pe enunţarea de argumente privind


majore de necesitatea schimbării culturii organizaţionale, ne rezumăm la a puncta în caseta
considerat alăturată unele din rezultatele cercetărilor întreprinse la celebra Sloan School of
Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaţiilor secolului
XX"1. 8 sunt probleme identificate a fi soluţionate urgent de managerii
firmelor în vederea "păşirii" cu dreptul în secolul şi, implicit, mileniul
următor. După cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbări
majore în cultura organizaţională a firmelor dificil de anticipat şi implementat.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
„Balcanizarea” Deja, aşa cum se puncta într-un deosebit de interesant studiu, în companiile
organizaţiilor nord-americane se manifestă aşa-numita balcanizare a organizaţiilor prin care se
înţelege apariţia de tensiuni organizaţionale generate de credinţele şi convingerile
salariaţilor, conflicte de la graniţele dintre compartimente şi, în general, de trecutul
firmei. În aceste condiţii se produc irosiri de energie umană, pierderi de resurse
strategice, neîmpliniri de cariere profesionale ale salariaţilor dublate de costuri
suplimentare. Este evident că principala cauză a acestor multiple consecinţe
negative umane şi economice o reprezintă incapacitatea culturii organizaţionale de
a evolua corespunzător schimbărilor intervenite în celelalte segmente.

6.5.1. Premisele schimbării culturii organizaţionale

Pentru ca schimbările culturii organizaţionale să fie încununate de succes


Prezentarea considerăm necesar ca abordarea managerială să aibă în vedere un ansamblu de
premiselor premise.
schimbării a) Diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică
culturii schimbări majore în cultura lor organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
6)
b) Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei
organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
c) Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de
viaţă al firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
d) Luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea
schimbărilor culturii organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât
şi a celor din subconştient întrucât ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
e) Armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în
organizarea formală a firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
f) Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi
cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de
manifestare ale culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
g) Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor
organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
h) Schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o
importantă dimensiune etică ce trebuie luată în considerare. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
i) Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce corespund
specificului culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
j) Dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care
posedă leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa
culturală. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.5.2. Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare a


culturii organizaţionale

Abordările referitoare la schimbările în cultura organizaţională în strânsă


Coordonatele
conexiune cu celelalte mutaţii manageriale majore din organizaţie au dus la
transformării conturarea în ultimii ani a teoriei şi practicii transformării organizaţionale.
organizaţionale La baza apariţiei transformării organizaţionale se află cunoscuta dezvoltare
organizaţională care, aşa cum sublinia Jane Esper3, evoluează pe coordonatele
indicate în figura nr. 5 (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Fig. nr.5. Coordonatele transformării organizaţionale

Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării


Definiţie organizaţionale denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial
de precedenta.
În esenţă, transformarea organizaţională rezidă într-o abordare holistică, cu accent pe
dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în scopurile de
ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe noi percepţii, moduri
de gândire şi tipuri de comportament.
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim
nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor
organizaţiei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în
ansamblul său, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale
sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi. De reţinut că
ultimul nivel sau grad de schimbări constituie baza primelor două, de unde rezultă
primatul culturii organizaţionale în ansamblul schimbărilor firmei.
O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că
Matricea schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci ele
schimbărilor vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său. Pentru a înţelege mai cuprinzător
organizaţionale şi temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbărilor organizaţionale a
a lui Nadler lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se află următoarele
elemente:

Fig. nr. 6. Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler…

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în


Precondiţii vedere concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale.
Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în
ansamblul său.
Operaţionalizarea transformării organizatorice este condiţionată, după
opinia mai multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)

6.5.3. Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale


Modelul lui
Modificarea culturii organizaţionale a organizaţie necesită un suport
Lundberg metodologic adaptat la specificul său. Din păcate nu există încă o metodologie
riguroasă a cărei eficacitate să fie demonstrată în mod convingător cu puterea
argumentelor performanţelor obţinute. Poate aşa se şi explică de ce unii specialişti
au rezerve faţă de posibilitatea de a remodela cultura organizaţională.
Cu toate acestea, s-au conceput şi operaţionalizat cu succes mai multe
modele şi metode de modificare a culturii organizaţionale, cum ar fi modelul lui
Lundberg6 înfăţişat în figura nr.7.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Schimbarea culturii Factori externi ce fac posibilă


organizatorice schimbarea organizaţională

Efectuarea de schimbări Forţe interne care acceptă


potrivit prevederilor schimbarea
programelor de acţiune

Trecerea la operaţionalizarea Modificarea de tensiuni interne


programelor de acţiune de către şi externe incitatoare la
echipa desemnată, care va schimbare
folosi şi leadershipul

Elaborarea strategiei pentru Generarea, uneori, a străduinţei


schimbarea pe baza (dacă de a vizualiza o nouă cultură
există) viziunii organizaţionale organizaţională

Fig. nr. 7.. Modelul lui Lundberg

Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de


precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere
Alte modele de şi autoritate în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
operaţionalizare În diferite zone ale lumii s-au conturat abordări specifice de modificare a
a schimbărilor culturii organizaţionale a organizaţiilor, care se bazează sau încorporează modelele
şi celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample şi
cunoscute s-au derulat în ţările scandinave. Spre exemplu, în Suedia s-a dezvoltat
programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
6)
Inspirat din programul LOM, în Finlanda a fost lansat programul JOY6 cu
obiective şi abordare asemănătoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

6.5.4. Remitologizarea culturii organizaţionale

Componentă majoră a oricărui proces de modificare semnificativă a culturii


organizaţionale - inclusiv a transformării organizaţionale - remitologizarea
Definiţie beneficiază de o atenţie sporită din partea specialiştilor în ultima perioadă.
În esenţă, prin remitologizare se înţelege străduinţa managementului de a schimba simbolistica
organizaţională, ]n consens cu strategia organizaţiei, îmbinată cu aşteptările majore ale
salariaţilor privind organizaţia.

Scopul remitologizării este de a dota personalul firmei cu o imagine mai


consistentă şi stabilă privind viitorul organizaţiei. Deci remitologizarea nu-şi
Scopuri propune să discrediteze convingerile prezente, ci să le schimbe în altele, care să
şi permită organizaţiei o soluţionare superioară a problemelor reale cu care se
etape confruntă. Remitologizarea beneficiază de avantajul potenţial că, de regulă,
oamenii doresc să-şi modifice convingerile când modelele anterioare nu-i mai
ajută să înţeleagă ceea ce se petrece şi să fie eficace.
Potrivit specialiştilor, remitologizarea implică trei etape: în prima se
procedează la analiza miturilor şi istorioarelor şi se caută a conştientiza salariaţii
organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor acestora. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
6)
Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstrează că
remitologizarea, ca de altfel operaţionalizarea ansamblului elementelor proprii
transformării organizaţionale, se realizează mult mai lesne dacă managementul
firmei concepe şi formează o viziune organizaţională coerentă. Potrivit lui J.
Collins şi J. Porras7, viziunea organizaţională promovată profesionist
încorporează două componente majore: filozofia organizaţională şi imaginea
tangibilă.
Componentele Filozofia organizaţională, care serveşte drept ghid pentru acţiune şi
viziunii comportament salariaţilor organizaţiei, este formată la rândul său din valorile şi
organizaţionale convingerile de bază ale personalului şi din scopul de realizat al firmei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6). Imaginea tangibilă este mai concretă
şi încorporează misiunea organizaţiei şi descrierea atractivă.
Formularea de către managementul superior a unei viziuni organizaţionale
cu rezonanţă în mediul majorităţii salariaţilor reprezintă un element deosebit de
valoros pentru a remitologiza organizaţia şi, concomitent, pentru a operaţionaliza
performant transformarea organizaţională.
6.5.5. Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor moderne
organizatorice

Perioada de după 1990 este marcată de apariţia unor abordări managerial-


organizatorice noi, unele cu mare condiţionare şi implicaţii în raport cu cultura
Abordări organizaţională a firmelor. Fără a insista asupra lor punctăm în continuare câteva
moderne cu dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.
implicaţii majore Pentru a face faţă dinamismului economic, ştiinţific şi managerial
contemporan s-a conturat în ultimii ani organizarea ambidestră. (Prezentarea
asupra culturii conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţionale organizaţiei, capitolul 6)
Internaţionalizarea activităţilor economice este una dintre cele mai
puternice tendinţe în economia contemporană cu o rapidă extindere. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6).
Reengineeringul constituie o altă abordare managerial-organizaţională
Definiţie a asupra căreia se insistă în mod deosebit în ultima perioadă, mai ales după ce M.
reengineering- Hammer şi J. Champy4 au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the
Corporation”15.
ului
În esenţ ă, pri n re e nginee r i ng s e î nţ ele ge r egândi r e a fundam e nt al ă ş i r e pr oie c t ar e a r adi c al
n o u ă a a c t i v i t ă ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i î n v e d e r e a o b ţ i n e r i i d e î m b u n ă t ă ţ i r i m a j o r e î n c e e a
c e p r i v e ş t e c o s t u r i l e , c a l i t at e a , s e r v i c e - u l ş i v i t e za d e r e a c ţ i e .

Lesne de sesizat, conceperea şi operaţionalizarea engineeringului nu este


posibilă fără o cultură organizaţională inovativă, flexibilă, dinamică şi
participativă. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Organizarea sau arhitectura organizaţională de tip holonic constituie o altă
tendinţă concurată în ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt
roboţii, fabricaţia celulară, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaţii
moderne etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Fireşte, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele
interdependenţe dintre abordările managerial - organizatorice moderne şi cultura
organizaţională. După opinia noastră, concluzia finală nu poate fi decât una
singură: nu este posibil să se operaţionalizeze schimbări organizatorice majore
în firmă fără a modifica şi cultura organizaţională implicată, fiind necesară,
prin urmare, o abordare corelativă a celor două categorii de probleme într-o
viziune previzională. Cu alte cuvinte, să se realizeze transformări organizaţionale
profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.
6.6. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

6.6.1. Funcţiile principale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o


Prezentarea constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea
funcţiilor contemporană.
Potrivit lui Nancy Adler1 cultura organizaţională exercită în cadrul firmei 4
funcţii principale, la care noi am mai adăugat încă una (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 6).
a) De reţinut că "integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie
continuă care nu se rezumă numai la noii angajaţi. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea
realizării obiectivelor previzionate ale organizaţiei. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 6).
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale
mediului ambiant. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei
reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori
subapreciată sau neglijată. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa din
ce în ce mai mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei
esenţă rezidă, aşa cum subliniază Robert Grant13, în integrarea cunoştinţelor
specializate ale salariaţilor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

6.6.2. Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

Importanţa Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi


culturii valorificării importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indiferent
organizaţionale de profil, dimensiune, potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură
naţională. Rezumativ punctăm în continuare importanţa culturii organizaţionale
pentru firmă pentru firmă, în contextul promovării managementului resurselor umane de tip
profesionist.
Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase
elemente reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra
desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în
considerare prin abordările manageriale clasice. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare uman-
managerială foarte concretă, ce are în vedere toţi salariaţii organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6).
Definiţia Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea ei facilitează
identificarea şi combaterea conduitelor organizaţionale ilicite, din păcate cu o
conduitei răspândire relativ frecventă în firme.
organizaţionale
Prin conduita organizaţională ilicită se desemnează orice acţiune şi comportament al
salariaţilor organizaţiei prin care aceştia încalcă în mod intenţionat normele de conduită ale
firmei şi/sau societăţii.

Deci, elementul definitoriu este intenţia, caracterul premeditat al


nerespectării normelor respective. Specialiştii relevă manifestarea în principal a
trei tipuri de asemenea conduite (vezi figura nr.8). (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

N - ce vizează
P - î n f a vo a r e a p r o p r i e i C o n d u it e producerea de
persoane organizaţ ionale ilicit e necazuri altora

O - în favoarea
organizaţiei

Fig. nr.8. Tipuri de comportamente organizaţionale ilicite

Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura organizaţională


permite o mai bună legătură între analizele macro şi microeconomice.
Alte roluri (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
ale culturii managementului organizaţiei, capitolul 6).
Teoria şi metodologia culturii organizaţionale oferă un fundament net
superior pentru a compara managerial organizaţiile şi, pe această bază,
pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6).
În sfârşit, un ultim element de importanţă majoră al culturii
organizaţionale, care de fapt le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul
substanţial pe care poate să-l aibă asupra creşterii funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiei, atât direct, cât şi prin intermediul managementului
resurselor umane.
4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI

Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a


c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE

- Cul t ur ă or ga ni z aţ i onală
- C l i ma t o r g a n i z a ţ i o n a l
- Subcul t ură or gani zaţ i onal ă
- D i me n s i u n e a c u l t ur ii or g a n i za ţ i o na l e
- Va r i a bil ă endoge nă a cul t uri i or gani z a ţi ona le
- Var i abil ă exoge nă a c ul t uri i or ga niz a ţ i ona l e
- S i mb o l c u l t u r a l
- N o r mă c o mp o r t a me n t a lă
- Ri t ua l or gani z a ţi ona l
- St a t ut or gani z a ţi ona l
- Istorioară culturală
- Mit
- C u l t u r ă ma n a g e r ia l ă
- D i me n s i u n e p e r e c h e a cu l t u ri i
- T r a n s fo r ma r e o r g a ni z aţ i o n a l ă
- M a t ri c e a sc h i mb ă r i l o r o r g a n i za ţ i on a l e a l u i Na d l e r
- Modelul lui Sundberg
- R e mi t o l o g iz a r e
- Vi zi une or ga ni z aţ i onală
- O r g a n i z ar e a mb i d e s t r ă
- Reengineering
- F u n c ţ i e ma j o r ă a c ul t u ri i o r ga n i z aţ i o n a l e
- Conduită organizaţ ională ilicită
- C o mp o r t a me n t o r g a ni za ţ i o n al il i cit
6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1

6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă

1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour,


McGraw Hill, Boston, 1986.
2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The
Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987.
3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark ,
Advances in Organisation Development, Norwood, 1990.
4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins,
New York, 1993.
5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish
Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991.
7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in
Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and
Japanese Contrasts in Human Resource Management, în Personal
Review, 20, nr. 2, 1991.
12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1992.
13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.
14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992.
15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and
Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984.
16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap – Managing
Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999
17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational
Approaches, London, 1989.
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Indicaţi principalele tipologii de culturi


2. Definiţi cultura organizaţională
3. Reliefaţi principalele deosebiri dintre cultură şi climat organizaţional
4. În ce constă climatul organizaţional?
5. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaţionale în viziunea lui Williams,
Dobson şi Walters?
6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaţionale în viziunea lui Roberts?
7. Indicaţi tipurile de subculturi organizaţionale
8. Ce dimensiuni pereche formează Hofstede pentru cultura organizaţională?
9. În ce constă fiecare dimensiune pereche a culturii organizaţionale
formulate de Hofstede?
10. Menţionaţi care sunt variabilele organizaţionale ce influenţează cultura
organizaţională grupate pe categorii
11. Prezentaţi conţinutul principalelor variabile cultural-organizaţionale
12. Care sunt modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale?
13. Ce sunt simbolurile culturale?
14. În ce constă rolul simbolurilor culturale?
15. Care este conţinutul normei comportamentale?
16. Definiţi ritualul
17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc în firme?
18. Indicaţi ce este o ceremonie
19. Definiţi statutul personalului
20. Relevaţi tripla determinare a statutului personalului
21. Definiţi istorioara organizaţiei
22. Ce este mitul organizaţional?
23. În ce constă anticultura organizaţională?
24. Cum definiţi cultura managerială?
25. Ce condiţionează conţinutul culturii manageriale?
26. Indicaţi dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de
Hofstede
27. În ce rezidă “balcanizarea” culturilor?
28. Prezentaţi şi explicaţi premisele schimbării culturii organizaţionale
29. Care sunt coordonatele transformării organizaţionale?
30. Reliefaţi conţinutul matricii schimbării organizaţionale a lui Nadler
31. Enumeraţi precondiţiile transformării organizaţionale
32. În ce constă modelul lui Lundberg?
33. Definiţi remitologizarea culturii organizaţionale
34. Care sunt componentele viziunii organizaţionale?
35. Ce este organizarea ambidestră?
36. Cum influenţează internaţionalizarea activităţilor cultura organizaţională?
37. Definiţi reengineeringul
38. Cum influenţează reengineeringul cultura organizaţională?
39. În ce constă impactul organizării de tip holonic asupra culturii?
40. Care sunt principalele funcţii ale culturii organizaţionale?
41. Ce este conduita organizaţională ilicită
42. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei?
43. Enumeraţi în ce constă importanţa luării în considerare a culturii
organizaţionale pentru firmă?
ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”


prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea
cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă
studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI


ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 7

MANAGERI ŞI LEADERSHIP

1. CUPRI NS CAPITO L

7.1 Managerii
7.1.1. Definirea managerului
7.1.2. Relaţia manager-subordonat
7.1.3. Competenţa managerului
7.1.4. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale
7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial
7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului
7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale
7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale
7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului
7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri
7.1.5.2.Munca managerului – deficienţe şi cauze
7.1.5.3.Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului
7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului
7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului
7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerului
7.1.6.2.Organizarea economică a muncii managerului
7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaţii
7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului
7.1.6.5.Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerului
7.2 Leadership
7.2.1 Definire şi conţinut
7.2.2 Raporturile leadership-management
7.2.3 Determinanţii leadershipului
7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaţional
7.2.5 Instrumentarul leadershipului
7.2.6 Stilurile de leadership
7.2.7 Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i


(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s

(4) Întrebări 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .


E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
autoevaluare
Da
6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
(6) Studii de a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
caz, aplicaţii,
referate p e n t r u s e mi n a r

7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar

Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

7.1. Managerii

7.1.1. Definirea managerilor

Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de


Definiţie management, este managerul.

În esenţă, managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi


responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane

Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, în
ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent – sau un
Aspecte grup de persoane (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
esenţiale Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce face
acesta în cadrul firmei (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.2. Relaţia manager-subordonat

Caracteristici Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerul


se deosebeşte de executanţi prin mai multe caracteristici (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o dilemă,
respectiv dilema dintre cel care conduce şi cel care execută, abordată prin prisma
distanţei dintre cele două categorii de personal. Încercând o cuplare cu aspectele
prezentate în cap. 1.1. pot fi evidenţiate trei tipuri de perechi:
• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care
conduce şi cel care pune în operă deciziile primului(Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
• perechea şef-subordonat, mult mai “normală” în comparaţie cu
precedenta, distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă,
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
• perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă,
efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
7.1.3. Competenţa managerului

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să


fie capabil să îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care
Dunbă
activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi
competenţă a acţională”.
managerului Să urmărim împreună un minicaz (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că
abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa
acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte,
competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă
libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management,
posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea problemelor
cu care se confruntă domeniul condus.
Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care
ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în
Ipostaze ale condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a
competenţei doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze:
competenţa profesională şi competenţa managerială (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
Un exemplu de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice
prezentate anterior este edificatoare pe acest plan.
Îmbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează
Probleme condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus,
majore după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil
privind realizării obiectivelor. De aici, câteva probleme majore care îşi aşteaptă
competenţa soluţionarea:
• “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post
• “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, încadrare şi promovare a
personalului
• raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea managerilor în
armonizarea lor
• “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor într-o organizaţie
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.4. Tipuri şi stiluri manageriale

7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial

Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de


management diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de
manageri şi stiluri de management.
Definiţie a
managerului
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă
un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

Definiţie a
stilului de
management
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în
relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă

Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de
manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi elementele
(factorii) de impact asupra operaţionalizării lor. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece
literatura de specialitate abundă în astfel de criterii. Ne permitem trecerea în
revistă a unora din acestea, considerate de noi importante.

7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului

Această abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a


Stiluri caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane,
manageriale preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri
manageriale:
• negativ
• birocrat
• autocrat
• autocrat cu bună-voinţă
• altruist
• ezitant, oscilant
• promotor
• realizator
7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după


acest criteriu:
Tipuri şi
• participativ
stiluri • autoritar
manageriale • mixt
Caracteristicile acestora sunt prezentate în continuare.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale

“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –


reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALĂ
Conţinutul
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de
grilei grilă, cu 81 de pătrate, în care combinarea celor două dimensiuni enunţate a
bidimensio- generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri şi stiluri de management.
nale

9
8
preocupare pentru oameni

7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
preocupare pentru
sarcini

Fig. nr. 1. Grila bidimensională


Portrete
robot de Cele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie:
manageri 1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine
pentru a se menţine în organizaţie (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atât mai mare cu cât munca
este astfel concepută şi derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin
posibil (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
- 1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a
stabili relaţii bune, situaţie ce creează o organizaţie în care ambianţa şi
ritmul muncii sunt confortabile (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce
crează relaţii de încredere şi respect (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 7).
- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un
echilibru între necesităţile producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de
management delimitate după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă
managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale
diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-
recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la
bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată de
cunoştinţe solide în domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care
să le permită promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului

7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri

“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează


Aspecte
comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane”.
majore privind Am revenit la definiţia dată managerului în paragraful 7.1. pentru a arăta că,
utilizarea de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru
timpului aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se află, toate circumscrise funcţiilor proceselor de management:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Problemele domeniului condus – firmă, departament, compartiment etc. – s-
au multiplicat, gradul lor de complexitate şi dificultate a crescut, impactul
rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil etc.
Asemenea situaţii, generalizate la nivelul firmelor româneşti, solicită foarte mult
managerii, indiferent de plasarea lor într-o ierarhie (nivel superior, mediu sau
inferior).
Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl
determină să rămână peste program, uneori să lucreze şi acasă. Numai aşa
răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5.2. Munca managerului – deficienţe şi cauze

Deficienţe în În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de


importanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe, în categoria cărora
utilizarea
semnalăm:
timpului a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)
b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:
• munca de concepţie, de documentare în domeniul de referinţă în care este
pregătit, precum şi în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte
redusă în total timp de muncă
• ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată (ne
referim la şedinţele operative de producţie, şedinţele de “partid” etc.)
• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere
subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este
constituit din secvenţe de până în 10 minute; o asemenea situaţie generează,
ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”, ilustrat
grafic în figura nr. 4.
Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc în următoarele:
a. cauze obiective
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
b. cauze subiective
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5.3. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea


Conţinutul acestora rezultă sau nu eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept
eficienţei şi cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale (vezi
eficacităţii figura nr.2)
• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte
• Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte
să facă ceea ce trebuie să facă”, adică:
Eficienţa şi eficacitatea
muncii managerului

Eficienţa Eficacitatea

Raportul cauzal dintre Ţinând cont de


efecte şi eforturi; suprasolicitarea
obţinerea unor efecte managerului, a te ocupa
superioare eforturilor doar de problemele care
implicate de unele permit atingerea
demersuri manageriale obiectivelor în condiţii de
timp şi calitate este
esenţială. De aici şi
necesitatea unei trieri
adecvate a problemelor
SĂ FACI TOATE SĂ FACI TOATE
LUCRURILE LUCRURILE
CUM TREBUIE, CARE TREBUIE
GENERÂND ŞI CÂND SUNT
OUTPUTURI PROGRAMATE
MAI MARI
DECÂT
INPUTURI

Fig. nr. 5. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe


implică acţionarea în mai multe direcţii principale:
7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare,


Reguli de
precum:
cunoscut şi • soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi
respectat importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin
pretenţioase (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
• concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul
domeniului condus (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă
Structura Specialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC,
timpului regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează:
- 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără
a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce
necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,
Metode şi documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.
tehnici de C. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii
programare Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să
apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii,
precum:
• programul de activitate, zilnic şi săptămânal
• graficul de activitate, zilnic şi săptămânal
• dosarul cu (de) probleme
• foile volante
• foile individuale, pe probleme
• agenda (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)
În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de
”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din
rezultate).

7.1.6.2. Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de


Mod de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile
abordare de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă
informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii
de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către
manageri în decizii şi acţiuni organizatorice.
Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii
acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie
de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în
care îşi desfăşoară activitate.
Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial
obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional,
care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării procesului
şi funcţiilor managementului.
Cerinţe Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă,
ergonomice organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “om-
mijloc de muncă-mediu”, se referă la:
- comoditate
- confort
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere
funcţional şi estetic
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în
timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi
estetice
- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă,
xerox de birou etc.)
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager
sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un
impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.
Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat
(temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)
Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la: gradul şi
profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi
cunoştinţele colaterale necesare; trăsăturile adecvate împlinirii muncii de
conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate);
climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi
colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare;
modul de organizare a timpului liber; etc.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)

7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaţii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor


Modalităţi de
implică acţionarea în patru “zone”:
perfecţionare • promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi
• eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi
• maximizarea motivării subordonaţilor
• îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7)

7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă


Structura un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură
activităţii administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În
categoria acestor lucrări de secretariat se include:
• dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări
• supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului
realizării acestora
• organizarea şedinţelor managerului
• organizarea informaţională
• redactarea unor materiale de corespondenţă simplă
• consemnarea unor programe de activitate
Funcţii • efectuarea unor formalităţi financiare
majore Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe specifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:
• de asistare directă a managerului
• de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri
telefonice, audienţe
• de reprezentare
• de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare)
Evoluţia Secretarax (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai
muncii şi importante în economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea
rolurilor discriminatoriu la care este supusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic,
lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată.
Făcând parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a făcut în decursul istoriei,
progrese notabile, de la “maestra hârtiilor” la “soţia de birou” a managerului, a
cărei datorie este să se identifice complet cu interesele acestuia şi să se ocupe de
confortul şi liniştea sa interioară. O asemenea metaforă este foarte potrivită
deoarece secretara este un partener al şefului, un ajutor şi un confident în contextul
muncii, în aceeaşi măsură ca şi soţia de acasă. Nu este necunoscut faptul că
secretara se află în contact direct cu activităţile şefului ei atât pe terenul privat, cât
şi pe cel al muncii, chiar mai mult decât soţia acestuia.
Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de
servitoare a managerului în cel de manager administrativ. De aceea, firmele
care angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să
elaboreze abordări împotriva crizei secretariale. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Totul
depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea”
secretarei pe poziţia pe care o merită.
Cerinţe O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini, după cum urmează:
a) Cunoştinţe (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
b) Calităţi şi aptitudini (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).

7.1.6.5. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial

A. Îmbogăţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management”


prin promovarea şi utilizarea unor instrumente eficace, precum:
• management prin obiective
Instrumentar • management prin bugete
recomandabil • management prin proiecte
• management prin excepţii
• metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
• metode moderne de management prin costuri (normativă, THM, standard-cost,
analiza valorii)
• metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66, sinectica,
Delphi, matricea descoperirilor ş.a.)
• metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric
(diagramele de flux, ROF, organigrama, fişele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaţionalizarea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management, recomandate a fi
utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, pe
baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa şi
eficacitatea.
xxx

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului


Portretul robot mileniului 3, care, în opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizează
al prin:
managerului • să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe obiective
• să-şi planifice câţiva paşi înainte
• să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenţei
• să ducă “bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi să le evite pe cele
fără sorţi de izbândă
• să încerce realizarea de alianţe cât mai profitabile
• să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului
• să acţioneze exact când situaţia o cere
• să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai esenţialul din
experienţele nereuşite
• să nu blufeze în situaţiile critice
• să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi omisiunile concurenţei
• să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj
• să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci când este cazul
• să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sale
• să monitorizeze permanent activitatea din domeniu său de activitate
• să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte perfect rolul şi
că are la dispoziţie toate condiţiile să reuşească
• să se afle într-o permanentă ofensivă

7.2. Leadership

7.2.1. Definire şi conţinut

Rolul Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în


leadershipului toate componentele economiei a managementului performant realizat de către
managerii profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o
componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi
autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra
performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea
şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de
către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi
comerciale, administraţia publică, ministere etc.
Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale
managementului - comportă o mare varietate de abordări. (Prezentarea
Definiţie a conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
leadershipului
În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Definiţie a La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită


importanţă pragmatică.
spiritului de
echipă
În esenţă, spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a
gândi, simţi şi comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupului din care fac parte, în
vederea realizării unui scop comun.

Conţinutul şi Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:


• construirea încrederii între persoanele implicate;
rolul spiritului
de echipă
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea
ţelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie
faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte
persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale,
cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate.
Sugestivă pe acest plan este figura nr.2, concepută de E. Jacques şi S.
Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de
emulaţie, în condiţiile participării şi dirijării procesului de către leader.

Fig. 2. “Leaderii” şi “susţinătorii” împreună

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şi


Abordări manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris4, coautor al
diferite volumului The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară
delimitare între management şi leadership. Alţi autori consideră că, în special din
raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat şi din definiţiile prezentate
la începutul acestui paragraf, leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea
umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup
de persoane de către un leader. Aşa cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor,
managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea
celor cinci funcţii ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a
sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager unui grup de persoane în
realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de
leader în sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul
managerial subliniează că în fapt leadershipul are în vedere operaţionalizarea
rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere
exercitat.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi,
Abordarea “esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna
aleasă conţin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun
management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără
de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are în vedere structura
muncii managerului general al unei companii (Prezentarea conţinutului, în O.
Definiţia Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)-
rezultă şi mai clar locul leadershipului în cadrul managementului.
leadershipului
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o


Fundamentul pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea
leadershipului substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii
anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.3. Determinanţii leadershipului

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt


rezultanta mai multor factori majori sau determinanţi. În opinia noastră trei sunt
determinanţi. (vezi figura nr.3).
Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim
Caracteristicile determinant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele
native mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este
prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula
obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile
mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea
acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice
în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă
calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.

Pregătirea
Calităţile native leaderului
ale leaderului

Leadership

Situaţia
managerială

Figura nr.3. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a


leadershipului
Definiţie
charismă
Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane în derularea anumitor acţiuni.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaţiei, capitolul 7).
Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al
Pregătirea leadershipului. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului
leaderului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi
managerială (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în
care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o
Situaţia atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate,
managerială situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul
practicat. În fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.
În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă
caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură
strict managerială. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul -
atât cea contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă
obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este
sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici
decurge importanţa asigurării congruenţei dintre caracteristicile managerului şi
cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi parametrii
situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaţional

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă


axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i
Premisa urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să
leadershipului urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în
vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:
• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în
sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea
Fazele ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;
leadershipului • manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de
a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea
obiectivului urmărit;
• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi
opiniile celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există
diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele
subordonate sau implicate;
• determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel
apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza
acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira”
pe ceilalţi;
• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine
rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor
urmărite.
Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o
măsură apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în
vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting
patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite
Relaţia tipuri de putere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
leadership- Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
putere şi Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de
cultură caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de
a le înţelege şi lua în considerare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.5. Instrumentarul leadershipului

Metode şi În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o


gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în
tehnici maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre
utilizabile acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele:
• definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,
inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri
individuale;
• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele
leadershipului;
• apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;
• mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările
dezvoltate, prin care managerii promovează leadershipul. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
• negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la
exercitarea leadershipului;
• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe
relaxare, dietă şi exerciţii fizice;
• realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea
leaderului, în vederea realizării scopurilor urmărite.
O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii
derulării leadershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P.
Hershey şi K. Blanchard5 denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability
Profile - Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în
considerare a relaţiei dintre leader şi cele 4 categorii de persoane delimitate în
funcţie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O altă tehnică
B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate
identifica, în funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti,
relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadershipul.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii
Program de deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de
dezvoltare dezvoltare a leadershipului managerial în cadrul organizaţiilor. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7).
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.6. Stilurile de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile


manageriale1 cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în
acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de
plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii
ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.
Tipologia 1 O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate,
delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate,
patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de
către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea
de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control.
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în
scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare
şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în
mod negativ moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune
stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare
subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici
în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează
specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente - şi

** În continuare ne ocupăm n umai de stilurile de leade rship manage riale, cu privire spe cială
asupra firmei. Dată fiind desti naţ ia principală a acestui volum nu ne referim la leadershi pul politic,
militar etc. care, fireşte. prezintă o serie de elemente particulare.
orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards,
Tipologia 2 conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile
cuprinse în tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele
Definiţie a deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.
leadershipului Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul
simbiotic.
simbiotic
În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de
obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii
de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit
de echipă, denumit simbiotic.

Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi


şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de
Tipologia 3 cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se
delimitează în principal leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional.
Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile
dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi
personalul care-i este subordonat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la
organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia,
nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de
conducere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).
În cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii,
în funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le
încorporează organizaţia. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic -
ce vizează organizaţia în ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general -
ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la


leadership rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate
Alegerea cât mai performante de către organizaţie.
leadershipului Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadeship
eficace. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în
ceea ce priveşte conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de
muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi,
respectiv, de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă.
Sintetic, această structură este prezentată în graficul nr.12. Din examinarea
sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de
muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă
într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru
realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense.
STILURI
Centrare pe relaţii interpersonale

MARE PE MARE PE
RELAŢII, SARCINI,
MICĂ PE MARE PE
SA R C IN I RELAŢII

MICĂ PE MARE PE
RELAŢII SARCINI
MICĂ PE MICĂ PE
SARCINI RELAŢII

(Mică) (Mare)

Mare (matur) Mic (imatur)

Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului

Figura nr.4. Evoluţia normală a leadershipului într-o organizaţie

Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager


Paralelă în perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach4 a contrapus de
manager o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale
clasic- managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea
manager schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi
leader dificultatea primordială cu care se confruntă managementul firmelor la sfârşitul
mileniului al doilea.

Tabelul nr. 1.
Diferenţele între managerul clasic şi managerul “leader”
Nr. Elemente Managerul “clasic” bun Managerul “leader” contemporan
crt. majore centrat pe schimbare
1. Optica Analizează, optimizează, Realizează, încearcă, schimbă şi
generală a deleagă, organizează şi toate acestea încă o dată; nici o
abordării controlează; eu ştiu cel persoană nu cunoaşte cel mai bine
mai bine ce trebuie. ce trebuie făcut.
2. Priorităţile Câştigul pe acţiune Furnizarea de valoare clienţilor,
finale Cota parte din piaţă salariaţilor şi proprietarilor.
Obţinerea de resurse Asigurarea loialităţii clienţilor.
materiale avantajoase Avantajul de a poseda personal cu
firmei. abilităţile esenţiale Dezvoltarea
Promovarea personală. personală Satisfacerea clienţilor şi
Toate exprimate numeric. muncitorilor.
3. Concepţia pe Centrată pe strategie. Centrată pe aspiraţiile umane.
care se Decide, deleagă, Realizează muncă efectivă
bazează monitorizează şi “Cheltuieşte” timpul pentru
leadershipul revizuieşte. problemele ce interesează oamenii
“Cheltuieşte” timpul Amplifică capacitatea
pentru probleme leadershipului.
importante. Gospodăreşte Trebuie să fac toţi oamenii să dea
timpul ce au mai bun!
Cu câţiva oameni buni
rezolv totul!
4. Sursele Rezultatul investiţiilor Productivitatea anterioară şi
productivi- anterioare şi actuale actuală
tăţii şi Tehnologii superioare Superioritatea personalului.
inovării Controlul proceselor Inovarea proceselor.
“Manipularea” Dezvoltarea oamenilor.
oamenilor: Oamenii sunt Oamenii reprezintă o resursă
o resursă ce trebuie esenţială “critică”, ce necesită un
exploatată! tratament special.
5. Obţinerea Măsuri cuprinzătoare, Un număr redus de măsuri,
responsabili- aplicate în toate zonele aplicate în zonele “critice” ale
tăţii organizaţiei. organizaţiei.
Stabilirea clară a Îmbinarea responsabilităţilor
responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup).
individuale. Noi avem responsabilitatea!
Tu porţi
responsabilitatea!
6. Riscuri, Evită eşecurile şi Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
recompense, greşelile cu orice preţ. construieşte pornind de la ele.
avantaje Bazează-te pe abordări Încearcă ori de câte ori se prezintă
verificate. posibilitatea de a realiza scopurile.
Limitează riscurile Asumă-ţi riscurile pentru propria
carierei proprii. carieră.
Analizează până eşti Dacă după analize ai îndoieli,
sigur de rezultate. încearcă şi vezi ce iese.
Eu nu pot să-mi permit să Eu pot munci în această
greşesc sau să părăsesc organizaţie sau în oricare alta.
organizaţia !
În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în
organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să
ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare:
“dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, prin
decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse în
figura bazată pe concepţia lui Lewin (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să


determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional. Aşa
cum se rezultă din informaţiile cuprinse în tabelul nr.2, practic, leadershipul
marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.
Tabelul nr.2.
Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei

Calitatea produselor şi serviciilor


Productivitatea muncii
Principalele Intensitatea inovării
elemente Loialitatea clienţilor
influenţate de Caracterul participativ al managementului
leadership Intensitatea antrenării personalului
Performanţele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei
* Adoptat după x x x Leadership and Teamwork, op. cit.

Mai mult decât atât, specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul belgian


Philippe De Woot, afirmă că “în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai
important decât metodele şi tehnicile de management”.

4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI

Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a


c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .

5. CUVINTE

- Manager
- Subordonat
- Competenţă managerială
- Autoritate personală
- Titular de post
- Principiul lui Peter
- Legea lui Parkinson
- Tip de manager
- Stil de management
- Stil negativ
- Stil birocrat
- Stil autocrat
- Caracteristicile stilului altruist
- Stil ezitant-oscilant
- Stil promotor
- Stil “realizator”
- Grila bidimensională a stilurilor manageriale
- Buget de timp al managerului
- Conduită a managerilor
- Programare a timpului managerilor
- Organizare a locului de muncă
- Raporturi şefi-subordonaţi
- Secretariat
- Colaboratori ai managerului
- Portretul robot al managerului “mileniului 3”
- Leadership
- Spirit de echipă
- Determinanţii leadershipului
- Charisma
- Stiluri de leadership
- Stil simbiotic
- Leadership interpersonal
- Leadership organizaţional
- Manager “clasic”
- Managerul “leader”
- Manager leader

6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1

6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă

1. W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.


2. J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3,
1993.
4. J. Harris ş.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages
Toronto, 1995.
5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Hall, New
York, 1988.
6. B. Hayland, M. Yost, Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti, 1998.
7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to
Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
9. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
10. C. Russu, O. Nicolescu, Conducătorul în procesul conducerii moderne,
Editura Politică, Bucureşti, 1980.
11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, New York, 1974.
12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile în management, Editura Teora,
Bucureşti, 1998.
13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000.
14. I. Verboncu, Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD,
FORUM, nr. 3, 1992.
16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria,
Bucureşti, 1997
17. x x x Organizează-ţi bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti,
1998

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Cum este definit managerul?


2. Care sunt cele 2 ipostaze ale managerului într-o firmă?
3. Indicaţi caracteristicile relaţiei manager-subordonat
4. Ce tipuri de relaţii manager-subordonat s-au cristalizat?
5. Care sunt tipurile competenţei manageriale?
6. Ce înseamnă dilema “Patului lui Procust”?
7. Cum definim “Principiul lui Peter”?
8. În ce constau “Legile lui Parkinson”?
9. Definiţi tipul de manager
10. Care este conţinutul stilului de management?
11. Ce variabile determină tipurile şi stilurile de management?
12. Prezentaţi tipologia stilurilor manageriale elaborată de Redin
13. Ce este stilul managerial negativ?
14. În ce constă stilul managerial birocrat?
15. Care este conţinutul stilului managerial autocrat?
16. Prin ce se caracterizează stilul managerial altruist?
17. Ce este specific stilului managerial ezitant?
18. Care este conţinutul stilului managerial promotor?
19. Prin ce se caracterizează stilul managerial realizator?
20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ?
21. În ce constă stilul autoritar?
22. Ce este caracateristic stilului mixt?
23. Prezentaţi grila bidimensională elaborată de R. Blake şi J. Mouton
24. De ce timpul este resursa esenţială a managerului?
25. Care sunt deficienţele tipice în utilizarea timpului de muncă de către
manageri?
26. Enumeraţi cauzele obiective şi subiective ce determină utilizarea
necorespunzătoare a timpului de către manageri
27. Cum se asigură eficienţa muncii managerilor?
28. Care sunt modalităţile de asigurare a eficacităţii managerilor?
29. Indicaţi regulile de bază ale programării şi organizării muncii managerilor
30. Ce structură se recomandă pentru folosirea timpului de către managerii de
nivel superior?
31. Enunţaţi principalele metode şi tehnici de programare a timpului de muncă
de către manageri
32. În ce constă conţinutul cerinţelor ergonomice pentru locul de muncă al
unui manageri?
33. Care sunt factorii de solicitare fizică şi nervoasă a managerilor?
34. Indicaţi care sunt modalităţile majore de perfecţionare a raporturilor
managerilor cu subordonaţii lor
35. Care este structura muncii de secretariat?
36. Ce funcţii trebuie să îndeplinească un secretariat?
37. Prin ce se caracterizează “secretara ideală”?
38. Enumeraţi sistemele, metodele şi tehnicile ce trebuie cunoscute şi utilizate
cu prioritate de către un manager
39. Prezentaţi “portretul robot al managerului mileniului 3”
40. Care sunt principalele abordări privind leadershipul?
41. Definiţi spiritul de echipă
42. În ce constă relaţia manager-leadership?
43. Ce este leadeshipul?
44. Care sunt fundamentele leadershipului?
45. Descrieţi cei trei determinanţi ai leadershipului
46. Ce este charisma leaderului?
47. Indicaţi fazele ce alcătuiesc mecanismul leadershipului
48. Care sunt componentele instrumentarului leadershipului?
49. Ce metode se recomandă pentru evaluarea eficacităţii leadershipului?
50. În ce constă un program de dezvoltare a leadershipului?
51. Indicaţi cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership
52. Ce este stilul de leadership autocratic?
53. Care este conţinutul stilului de leadership birocratic?
54. Indicaţi conţinutul stilului de leadership “laissez-faire”
55. Prezentaţi specificitatea stilului de leadership “democratic”
56. Care este conţinutul leadershipului simbiotic?
57. În ce constă leadershipul interpersonal?
58. Prin ce se caracterizează leadershipul organizaţional?
59. Ce este leadershipul strategic?
60. Care este conţinutul leadershipului organizaţional general?
61. Cum se asigură un leadership eficace?
62. Indicaţi principalele diferenţe între managerul “claisc” şi managerul
“leader”
63. În ce constă implicarea leaderului în procesele de schimbare?
64. Asupra cui are impact leadershipul la nivel de organizaţie?
6 . 1 . S t u d i u d e c a z - C u l t u r a o r g a n i za ţ i o n a l ă Ş i c o nf l i c t e l e d e p u t e r e l a
“INTRA” S.A.

6.1.1. Prezentarea cazului

Un nou sistem managerial pentru firmă


Ne aflăm în partea finală a şedinţei Consiliului de Administraţie, la una din cele
mai importante societăţi comerciale din Bucureşti din domeniul construcţiei de
echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al societăţii comerciale, A.P.,
propune consiliului aprobarea realizării unui proiect care vizează structurarea organizaţiei
pe centre de gestiune. Subliniază că o astfel de remodelare a sistemului de management
ar permite o identificare şi comensurare mai exactă a cheltuielilor şi veniturilor pe fiecare
secţie de producţie a societăţii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija şi controla mai
bine costurile, amplificându-se disciplina şi responsabilitatea salariaţilor, în general, şi
faţă de resursele financiare în special. În plus, prin descentralizarea parţială a stabilirii
salariilor şi primelor, s-ar obţine un plus substanţial de motivare a personalului - cadre de
conducere şi executanţi - la nivelul secţiilor de producţie. Pentru proiectarea şi
implementarea noului sistem, managerul general propune apelarea la Institutul de
specialitate MANAGER, care a realizat lucrări asemănătoare şi în alte societăţi
comerciale. În finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefează că managementul bazat pe
centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat în companiile din alte ţări. Firmele
omoloage din Elveţia şi Portugalia, cele mai bune din Europa, îl folosesc de zeci de ani.
Membrii Consiliului de Administraţie adresează câteva întrebări managerului
general, la care acesta răspunde prompt şi competent. Urmează câteva scurte comentarii
favorabile iniţiativei managerului general a doi din componenţii Consiliului de
Administraţie. Directorul economic, directorul comercial şi preşedintele sindicatului,
prezenţi la şedinţă ca de obicei, în calitate de invitaţi, nu întreabă şi nu comentează în nici
un fel.
Înainte de a trece la vot, A.P. se adresează, glumind, preşedintelui sindicatului,
subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul său?
- Dacă spuneţi că prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar
salariaţii vor putea câştiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta şi nu vă creăm
greutăţi; ba chiar vă sprijinim.
- Mai sunt alte întrebări sau comentarii? - întreabă managerul general, trecând în
revistă cu privirea pe cei prezenţi în sală.
- Să trecem la vot! - rosteşte, după câteva clipe, unul din membrii Consiliului de
Administraţie, ing. C.S., care lucrează în Ministerul Industriei, - şi să fie într-un ceas bun!

Peste două luni în biroul managerului general A.P.


Managerul general discută cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,
problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
- Faţă de acum două săptămâni, am avansat substanţial, afirmă O.N., avem toate
informaţiile necesare definitivării centrelor de profit cu excepţia unei părţi, ce trebuie să
le furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, deşi a promis
de mai multe ori, nu le-a furnizat încă. Doi profesori au fost de trei ori pe la
compartimentele contabilitate şi financiar după informaţii, dar fără rezultate. Deşi
economiştii de acolo - unii foştii noştri studenţi - sunt amabili şi cooperanţi, nu s-a reuşit
să se obţină nimic concret. Regula în sectorul economic este “totul trece pe la directorul
economic”.
- Ştiu că sunt probleme aici şi nu mă miră. De la început - şi dvs. şi eu - am
anticipat că vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveşte mai mult înapoi
la ceea ce a fost, decât la prezent şi viitor.
- Haide să-l chemăm până aici, să mai discutăm o dată cu el.
- De acord, mai ales că aţi fost colegi de facultate şi el declară peste tot că sunteţi
prieteni.
Peste câteva minute, în birou intră directorul economic:
- Te salut, profesore! Bună, şefu’!
- Bună M, îi răspunde O.N. Am fost pe la biroul tău acum o jumătate de oră şi nu
te-am găsit. Trecem în revistă situaţia culegerii informaţiilor pentru proiectarea
centrelor de gestiune.
- Ştiu că mai avem nişte date să dăm profesorilor tăi. Se rezolvă!
- Te rog mult, M., nu pot înainta cu analiza şi proiectarea din cauza lipsei
informaţiilor din sectorul tău. Când le primesc?
- Săptămâna viitoare, că doar nu-i foc! Dar să ştii că asta o fac pentru tine,
profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are să-l schimbăm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune că ceea avem în prezent este
prost, dar aceasta nu înseamnă că nu poate fi ceva mai bun. Ai văzut şi tu luna trecută,
când am fost împreună la firma Sandra din Elveţia, că şi ei folosesc centrele de profit cu
foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa şi printre primii în lume. Te-
am rugat ca acolo să te interesezi cum funcţionează centrele de profit.
- Lasă-i pe elveţieni. La ei este alta situaţia! Până o să ajungem noi ca ei, mai este.
Apoi, ei au bani mulţi, îşi pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lună
costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se
recuperează în câteva luni de funcţionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de
profit pe care le aveţi anual, nu-i nici o problemă o astfel de investiţie.
- Bine, am promis, o să dau datele. Dar vă spun de pe acum, va fi greu să
introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem în Elveţia, ci la Bucureşti.

Peste 6 luni, în şedinţa Consiliului de Administraţie


De două ore se poartă discuţii aprinse. Profesorul O.N., împreună cu profesorul
I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de
Administraţie şi toţi directorii INTRA îl primiseră cu o săptămână înainte. Deşi s-au
adresat multe întrebări, reacţiile au fost în întregime favorabile. Fiecare din cei cinci
administratori a arătat că sistemul este bun şi va rezolva multe din problemele economice
şi manageriale ale societăţii comerciale. S-au făcut, fireşte, şi unele recomandări. Aceeaşi
poziţie au exprimat-o şi directorul comercial, directorul tehnic şi preşedintele
sindicatului. Directorul economic a spus doar atât:
- Proiectul este bun, nu am ce îi reproşa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se
schimbă greu, să ştiţi! Ei nu prea înţeleg de ce să calculeze altfel costurile, veniturile,
salariile, iar şefii de secţii nu prea înţeleg problemele economice. Ei nu ştiu decât “vătăfie
tehnică”.
În atmosfera generală pozitivă, cele spuse de directorul economic au trecut
aproape neobservate.
Consiliul de Administraţie a aprobat noul sistem de management, urmând să se
treacă la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulţumeşte Consiliului de Administraţie şi celorlalţi participanţi
la şedinţă pentru efortul depus în a studia materialul elaborat şi-i anunţă că la prima
şedinţă de luna următoare va prezenta programul de implementare a noului sistem.
Acesta va cuprinde un curs de pregătire desfăşurat în întreprindere cu toate cadrele de
conducere şi cu specialiştii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noului sistem, şedinţe
de informare cu leaderii de sindicat şi cu personalul din secţii etc.

În biroul directorului economic, peste o lună şi jumătate


Profesorul O.N. intră în biroul directorului economic M.G.
- Bună M., scuză-mă că am întârziat câteva minute, au apărut nişte probleme
neprevăzute la facultate.
- Lasă O., nu-i nici o problemă. Ce-ai zice de un “păhărel”, este aproape 4,
programul este pe terminate, tot trebuie să mergem acasă să mâncăm. Te rog, nu mă
refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales că avem de discutat o problemă mai delicată şi am nevoie
de sprijinul tău.
- Lasă, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.
- M., înainte de “păhărel”, vreau să-ţi spun că sunt foarte supărat pe oamenii tăi.
Majoritatea lipsesc de la programul de pregătire pentru introducerea centrelor de profit.
Nu se poate aşa! Dacă nu ştiu sistemul nou, cum or să-l aplice?
- O., tu ştii că sunt ocupaţi! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, că-i laşi să vină.
- Bine, de mâine or să vină toţi. Dar tot ca prieten îţi spun: sistemul ăsta nu o să
funcţioneze niciodată aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Măi O., tu nu înţelegi, dacă se introduce noul sistem, managerul general are
acces la toate informaţiile economice, ce şef economic la INTRA mai sunt eu? În plus,
puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur că noul sistem oferă mai multe informaţii şi mai rapid tuturor cadrelor
de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine şi se vor obţine performanţe
superioare. Tu însuţi vei putea “ţine mai bine în mână” problemele economice. Faptul că
şi alţi manageri vor şti mai multe nu-ţi ştirbeşte autoritatea, tot tu rămâi creierul economic
al lui INTRA.
- O., nu-i aşa. Eu sunt contabil şef aici de 22 de ani. Tot ce mişcă în întreprindere
trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rămas. Eu duc în spate această firmă.
Ştiu eu ce ştiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puţin 6 ori şi tu ai fost de acord că
noul sistem prezintă nişte avantaje certe pentru firmă şi pentru tine ca director economic.
Vei cunoaşte mai complet şi operativ toată situaţia economică, vei putea să intervii mai
rapid când apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.
- Lasă, că discutăm degeaba. De mâine toţi oamenii mei vor fi la programul de
pregătire. Dar să ştii, cât B.P. este manager general eu nu o să lucrez după noul sistem. Să
nu uit! Săptămâna viitoare avem sărbătorirea pomului de iarnă. Miercuri este pentru şefi,
joi, ca de obicei, cu toţi salariaţii. O să fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat
vinul şi cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fără să pun la socoteală
şi primele pe care le primeşte fiecare salariat. Miercuri eşti invitatul nostru, împreună cu
I.V., care-i gorjean de-al meu. Mi-a zis şi “generalul” să te invit personal.

În biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului


sistem
A.P. şi O.N. discută de peste o oră. Subiectul este acelaşi ca şi săptămâna trecută.
- Domnule profesor, este clar că M. nu vrea să aplice noul sistem. Pur şi simplu a interzis
- în mod informal - contabililor în subordine să elaboreze şi să utilizeze noile situaţii
informaţionale şi aceştia îl ascultă orbeşte. Nu ştiu ce să mă fac. În ultimii 3 ani am
reorganizat toate secţiile de producţie, am asimilat 2 produse noi, de perspectivă, am
făcut o investiţie mare cu tehnică germană. Am realizat vestiare şi cantină ca în Vest,
pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am făcut greu, dar M. m-a sprijinit în
toate. S-a zbătut alături de mine, chiar dacă aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar
acum, cu acest nou sistem de management în care mi-am pus atâtea speranţe, ne-am
blocat. De două luni, în fiecare şedinţă săptămânală pe care o am cu directorii şi şefii
principalelor secţii discut problema implementării centrelor de profit fără să reuşesc să
schimb ceva. Toţi mă sprijină, cu excepţia lui M. Ştiţi că am început în această fabrică ca
muncitor, cu 28 de ani în urmă, şi am urcat din treaptă în treaptă, rezolvând tot ce mi-am
propus, fără a avea conflicte cu ceilalţi. Chiar şi în perioada actuală, atât de dificilă la noi,
la INTRA, nu au fost greve, deşi am disponibilizat în ultimii trei ani peste 300 de
salariaţi. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secţie şi atelier şi în final au
înţeles că-i în interesul nostru să scăpăm de cei care nu-s buni şi ne creează probleme,
mai ales că şi comenzile au mai scăzut. O mare parte din directori şi şefii de secţie sunt
de părere că M. ar trebui îndepărtat din funcţia de director economic, cu toate că ne
rezolvă toate problemele economice. Nu ştiu ce să fac! Partea proastă-i că M. este prieten
cu prefectul, cu directorul băncii, cu şeful de la Garda Financiară, toţi foşti colegi care-l
susţin sau gorjeni. Ştii că este sufletul Asociaţiei gorjenilor din Bucureşti! Dificilă
situaţie!

6.1.2. Subiecte pentru discuţie


1. Identificaţi elementele de cultură organizaţională specifică acestei firme.
2. Analizaţi situaţia managerială prezentată prin prisma condiţionării de cultura
organizaţională.
3. Comentaţi raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o
relaţie de putere.
4. Ce apreciaţi că ar trebui făcut în această organizaţie pentru a remodela cultura sa
organizaţională, făcând-o performantă şi asigurând implementarea noului sistem de
management?
2.1. Studiu de ca z - O carieră fulgerătoare6

2 . 1 . 1 . Pr e ze nt a r e a s t udi ul ui

Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor,


tipică de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil,
Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a
mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor este
nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era
proprietara unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi
proprietarul unui asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de
excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească,
li se elibera autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de
spaţiu şi capitalul necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să
îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o
asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia
florilor de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de
mătuşă, care absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.
Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui
spaţiu de producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului
1984.

Uc e ni c i a i nt r e pr e no ria l ă

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială din


Bucureşti, a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul
dintre cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.
După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat o
adevărată şcoală comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea
pieţei, a solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile
lor. Le provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie
făcea parte fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început
să imagineze noi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de
culori, forme şi materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea
modele noi. Noutatea şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii
veneau nu numai din Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.
La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce
se vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată
cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A
aflat astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă.
A recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente.
În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor mai
pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.
O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la sute de
kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului
prompt şi a efectului său promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare
producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind
producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori
care-i controlau activitatea.
Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare efort, dar îi asigurau şi un bun
standard de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii –
Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -,
atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în
quasitotalitate sumele ce depăşeau cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.
„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a
trecut la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era
permis, încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi.

R u g ă l a D u m n e ze u

La ac t i vi t ăţ i le di n c as ă, f am i li a Pe t r i ş or f ol os e a de mai m ul ţi ani , o f e m e ie
f o a r t e bună , c o nş t ii nc i o a s ă şi cr e di nc i o a să - El e na . Ac e a s t a a v e a do i co pi i ,
s t ude nţ i l a Po l i t e hnic a di n Buc ur e ş t i , c ar e ur m a u s ă dev i nă î n c urâ nd i ng i ne r i .
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne,
dacă crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile
erau excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A
solicitat spaţiile respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a
spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că
ele ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi
alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.

1
În România c omunistă exista o lege care p ermitea ca în baz a unui control s umar să se con fişte cea mai mare
parte di n s umel e de bani c e de păş eau ec onom i i l e c urente al e unei fami l i i , c ons i derându-s e n ec uv eni te.
Vizita la Paris

O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima
parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa,
utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta
operă pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi
cu atenţie magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt
consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat
că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a
spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână,
nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris
mai multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au
întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în
acea perioadă, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat


licitaţia.
În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna
Petrişor a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000 USD/lună,
drept chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat.
Câştigătorul nu a încheiat până la urmă contractul de închiriere.
În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al fundaţiei,
care i-a spus: „Dintre participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţi persoana cea
mai serioasă. Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în USD“.
Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de
conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord,
decizând să organizeze o altă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea
unei garanţii de 15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi
chiria lunară oferită într-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna
Petrişor. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la

1
La cursul pieţei negre, acest a reprezent a în lei mai mult decât costul excursiei.
magazinul de flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din
SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei,
s-a interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat
că unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va
câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320 USD/lună a fost
superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.

Naşterea firmei Petronela

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată
- Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al
familiei Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor
din economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada
comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de
construcţii privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca
magazinul să devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită
în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în
România nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o
obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost
reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul
a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de
sector, pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de
valoare comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul.
„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua
de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă
veche. Doamna Petrişor, starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta
toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul
naţional de televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru
aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se
formase deja coadă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de
artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai
angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de
cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că spre deosebire de alte magazine care
făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializată1, ceea ce,
alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea

1
În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături
de băuturi , s uc uri , ţ i gări , c onfec ţi i , găs eai obi ec te de artă, tel e v i z oare s au P C-uri .
serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din
Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost
scutit de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de
asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea
serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în
contul de profituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un
„moment“ de respiro, în care şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din
perioada de graţie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat.
Atunci a înţeles importanţa urmăririi continue a realizării profitului şi utilizării sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente şi investiţii pe care a
adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.

Naşterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări


zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.
La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile
comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în
moneda naţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori – străini sau
români care călătoresc în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. – aveau
dificultăţi în a-şi transforma valuta în lei.
De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile
ce trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care
o parte în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 USD împrumutaţi din SUA şi
ţinuţi la bancă, la care a mai adăugat câteva milioane de lei obţinuţi ca profit de la
magazinul de aur, bijuterii şi obiecte de artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A
trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere
cu persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jumătatea anului 1992, în
Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români
de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai
preia surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de
fiecare casă de schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută
a majorităţii populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a
diminuat. O astfel de reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de
schimb sunt menite să satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. În
practică, s-a urmărit stoparea dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin

1
P entru ac es tea e xi s ta un s i s tem de l i c i taţ i i pentru c umpăra rea de v al ută, d es tul de gr eoi , organi z at de B anc a
Naţională.
această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate
apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a schimbului valutar, de
unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară importului, unde se fac tranzacţii
importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în
zone mai puţin prospere au perioade în care lucrează în deficit.

A trei firmă - Florela Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost
necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost –
printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a
putea câştiga unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus.
În prima perioadă, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice
speciale. În partea a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei
a scăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile
obţinute s-au micşorat foarte mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost
închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în
intermedieri de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de
import şi producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii1, după
care se vând prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.

Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius

Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig


prezintă importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de
adaos şi unde, pentru anumite produse, legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct
şi indirect venituri substanţiale importatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a
trecut la organizarea unei noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce
a obţinut toate aprobările încă din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte
modul de conducere şi funcţionare a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi
diverse probleme de rezolvat.

Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să procedeze în


continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă.
Deja ritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şi Petronius, înfiinţată de peste 6
luni, nu este încă operaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi, exceptând
contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura
care decide.

1
În România, î n ac ea perioad ă, legea prev ed ea c a niv elul maxim al adaos u lui c omerc ial ce poate fi aplic at la
p re ţ u l d e i m p o rt s a u c u m p ă ra re a a l p ro d u s u l u i , e ra d e 3 0 %. Î n a c e s t m o d , p rin c a s a d e i n t e rm e d i e ri s -a u p u t u
obţ i ne v eni turi supl i mentare pe ntru a pute a c onti nua ş i dez v olta ac ti v i tăţ il e c omerc i al e.
Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.

2.1.2. Probleme de analizat

1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?


2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a continua
dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obţine prin zecile de
magazine şi case de schimb?
3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management utilizat,
astfel încât să-i permită consolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare o
dezvoltare rapidă şi profitabilă? Dacă da, indicaţi câteva direcţii principale de
acţiune.
Anexa 1
Fişa întreprinzătorului

Nume şi prenume: Petrişor Lidia


Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodoxă
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcţii particulare ce acţionează în România şi
Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţa intreprenorială: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul firmei
Firme proprii înfiinţate şi 4
conduse:

Anexa 2
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1. Cifra de afaceri totală, din care: 30 miliarde lei


- din activităţi comerciale 15 miliarde lei
- din activităţile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariaţi, din care: 400
- 200 pensionari angajaţi
3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiţii 1200 milioane lei
3.1. Studiu de caz - Organizaţia „Arta îmbrăcămintei”, încotro ?6

3.1.1. Prezentarea cazului

Partea I
În biroul mic dar cochet, un bărbat uşor încărunţit, cu trăsături obosite dar plăcute -
tip caucazian - priveşte gânditor din spatele biroului de mahon pe fereastra întredeschisă.
Din când în când mai răsfoieşte un material aflat în faţa lui, făcând însemnări pe
marginea filelor. În câteva luni trebuie să decidă viitorul cooperativei pe care, în calitate
de preşedinte, o conduce. Două sunt problemele care-l frământă:
• care este cea mai bună formulă pentru viitoarea dezvoltare.
• care să fie strategia organizaţiei, astfel încât să reziste şi să se dezvolte în
condiţiile deloc uşoare ale economiei de piaţă ?
Deşi este un adept convins al economiei de piaţă, uneori nu se poate opri să nu-şi
amintească cu o uşoară nostalgie de vremurile mult mai liniştite dinaintea "Revoluţiei".
Fiind însă un om de decizie şi acţiune, asemenea momente sunt rare, în general
îndreptându-şi eforturile spre modernizarea şi dezvoltarea organizaţiei. Ca şi acum de
altfel ...
Sună secretara şi îi dă o listă cu opt dintre principalele cadre de conducere care să
fie chemate la el a doua zi dimineaţă. Îi cere să aibă pregătite şi opt seturi din materialul
pe care-l consultă.
A doua zi dimineaţă, la ora 8,30, toţi cei de pe listă sunt prezenţi în biroul
preşedintelui care le comunică următoarele:
Aşa cum ştiţi, trebuie ca în următoarele luni să stabilim principalele schimbări
comerciale, tehnice, financiare şi în celelalte domenii de efectuat pentru a supravieţui.
Materialul pe care-l primiţi întocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi,
sintetizează situaţia actuală a cooperativei, sugerând - timid însă - şi câteva din
schimbările prefigurate. Vă rog ca fiecare să examinaţi acest material şi în termen de 10
zile să-l completaţi şi cu alte informaţii considerate de voi esenţiale şi - mai ales - să
formulaţi ce schimbări majore vedeţi necesare din punctul de vedere al profilului,
dimensiunii, tehnologiilor de fabricaţie, reţelei de distribuţie, finanţării, politicii de
personal, managementului etc., pentru a face faţă noilor condiţii ale tranziţiei la economia
de piaţă. Aveţi în vedere schimbările deja produse în legislaţie în ceea ce priveşte
preţurile, impozitele, creditele, precum şi cele preconizate privind salarizarea
personalului, investiţiile de capital străin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne întâlnim într-o şedinţă mai lungă ca de obicei,
unde fiecare îşi va prezenta propria variantă de strategie şi de remodelare a sistemului de
management al cooperativei. Vă aştept cu propuneri cât mai consistente. Succes !.

Partea a II-a
Au trecut trei zile de la întâlnirea preşedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta
variantele de strategii propuse de aceştia. Preşedintele se află la biroul său de lucru între
două teancuri de materiale: - în stânga este plasat materialul iniţial, ce fusese difuzat
colaboratorilor pentru a-şi pregăti variantele de strategii; - în dreapta se află câteva foi cu
variante de strategii prezentate de unii dintre colaboratorii săi la şedinţa de săptămâna
trecută. Preşedintele reflectă în special asupra a două din variantele propuse:
Variantă de strategie propusă de directorul comercial pentru următorii 2 ani.
Anul I Anul II
a. Obiective:
- cifră de afaceri anuală (milioane lei) 170 200
- profit anual (milioane lei) 14,418
- rata profitului (%) 8,090

b. Opţiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializând cooperativa pe anumite
tipuri de confecţii, ţinând cont de posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele ce se
prefigurează pe piaţa românească şi de gradul de rentabilitate a produselor;
- concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea creşterii productivităţii
muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a dotării acestora cu unele maşini;
- vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de desfacere, care urmează să fie
extinsă cu încă 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care să fie în măsură să furnizeze
din timp informaţiile necesare structurării producţiei în funcţie de cerinţele pieţei;
- apelarea la UCECOM (Federaţia Naţională a Cooperativelor Meşteşugăreşti) de care
aparţine cooperativa, pentru a-i găsi un partener cu care să dezvolte relaţii în löhn
- organizarea, în următoarea jumătate de an, de cursuri de perfecţionare pentru 220-250
de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire pentru a putea suplini pe
deplin golul rămas prin pensionarea a peste 200 de cooperatori.

c. Resurse necesare pentru următorii 2 ani:


- fonduri pentru investiţii (milioane lei) 45
- fonduri pentru şcolarizare (milioane lei) 12
Variantă de strategie propusă de directorul tehnic
Pentru a asigura supravieţuirea cooperativei se va acţiona cu prioritate în următoarele
direcţii:
- înnoirea dotării cooperativei cu utilaje moderne, efectuându-se investiţii de 28 milioane
lei în anul I şi 41 milioane lei în anul II;
- îmbunătăţirea organizării muncii în atelierele de producţie şi a disciplinei personalului;
- reducerea personalului cu 110-120 de persoane în anul I şi cu încă 30-40 persoane în
anul II;
- testarea tuturor maiştrilor cu funcţii de conducere din ateliere eliminând pe cei slabi
(circa 15-20%) şi majorând salariile celor rămaşi cu 8-12 %.
Prin acţionarea în aceste direcţii se va asigura menţinerea producţiei prevăzute în
următorii 2 ani la nivelul celei din anul curent, concomitent cu o reducere a profitului la
circa 5 - 6 % datorită cheltuielilor mari cu investiţiile. Procedând astfel va creşte nivelul
calitativ al produselor, apropiindu-se de cel din întreprinderile bune româneşti, ceea ce va
duce la menţinerea clientelei actuale.
În schimb, în anul III şi următorii, ca urmare a investiţiilor făcute în primii 2 ani, a
reducerii numărului de personal şi a ridicării pregătirii celor rămaşi, concomitent cu
îmbunătăţirea ofertei de bumbac, lână şi celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri
va spori cu cel puţin 15 - 18 % anual, iar profiturile cu 18 - 24 %.
Preşedintele priveşte concentrat asupra documentaţiei, încercând să evalueze care-
i cea mai bună variantă de strategie. Nu-i uşor să rezolvi dilemele: tehnic-economic,
investiţii mari-investiţii mici, avantaje imediate dar mai mici, avantaje mai mari, dar pe
termen lung.

Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntată cooperativa „Arta
Îmbrăcămintei“ - material documentar realizat de o echipă de manageri şi specialişti din
cooperativă.

A. În general, la nivel de cooperativă:


- dificultăţi în asigurarea necesarului de materii prime şi materiale, în principal fire şi
ţesături;
- majorarea preţurilor practicate, ca urmare a creşterii preţului materiilor prime
folosite în medie cu 70% faţă de cele de la sfârşitul anului precedent şi a
costului prelucrării de două ori;
- - scăderea forţei de muncă calificate datorită pensionării masive a peste 300
lucrători cu înaltă calificare, adică 20 % din efectiv, ca urmare a reducerii
limitei vârstei de pensionare.

B. În principalele domenii:
a) Financiar:
- scăderea disponibilităţilor băneşti ca urmare a restituirii părţilor sociale cooperatorilor
pensionaţi şi a creşterii preţului de achiziţie a materiilor prime şi materialelor;
- creşterea costului producţiei datorită scumpirii energiei electrice şi a combustibilului, a
creşterii impozitului pe salarii şi a C.A.S.;
- elemente noi apărute în costuri;
- compensaţii la salarii pentru sporirea preţurilor - conform celor stabilite de guvern;
b) Comercial:
În procesul de aprovizionare cu materiale apar greutăţi ce se referă la dificultatea
asigurării de pe piaţa internă a unui sortiment variat de ţesături şi fire ce stau la baza
realizării produselor. Pe fondul limitat al variaţiei sortimentale, greutăţile sunt amplificate
şi de nivelul calitativ necorespunzător al unor materii prime, necorelat cu preţul de
vânzare.
Datorită faptului că posibilităţile de aprovizionare sunt restrânse, cooperativa este
pusă în situaţia de a accepta o structură sortimentală care este limitată nu numai la
articole, ci şi la culori. Totodată, lipsesc anumite materiale auxiliare şi accesorii (nasturi,
fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care sunt de natură a conferi o valoare de
schimb sporită produsului pentru a creşte gradul de competitivitate al producţiei.
Activitatea de comercializare este influenţată şi de existenţa unor ambalaje ce nu
se ridică la nivelul cerinţelor actuale. Insuficienţa mijloacelor de transport proprii,
precum şi unele greutăţi în asigurarea necesarului de benzină şi motorina, prelungesc
ciclul de valorificare a produselor şi amplifică cheltuielile de transport.
c) Tehnic:
Nivelul scăzut de înzestrare tehnică a producţiei este determinat de caracterul
predominant manual al muncii, operaţiunile manuale reprezentând circa 60 % din totalul
timpului de muncă.
Înzestrarea tehnică este influenţată de structura utilajelor în sensul că circa 40 %
din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcţionalitatea acestora este îngreunată
de posibilităţile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producţie:
Caracterul predominant individual şi mică serie al producţiei influenţează negativ
nivelul productivităţii muncii, iar mărimea ciclului de fabricaţie este crescută şi datorită
dispersiei în teritoriu a reţelei de unităţi ( 70 unităţi repartizate pe raza a 3 sectoare
administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creşterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creşterea salariului cooperatorilor cu 80 % în precedenţii 2 ani este apreciată
ca insuficientă. Motivaţia cererii de a le spori în continuare este determinată de creşterea
costului vieţii. Este de reţinut că majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creşterea
nivelului tarifelor şi preţurilor cooperativei cu 3,5 lei.
Pe lângă problemele şi deficienţele evidenţiate se impune şi relevarea
principalelor puncte forte ale organizaţiei:
- caracterul de serie scurtă al producţiei oferă mobilitatea acesteia, în sensul că se
poate adapta cu uşurinţă la cerinţele pieţei;
- produsele executate se comercializează în totalitate la preţurile iniţiale fără a se
recurge la reduceri de preţuri;
- modelele oferite sunt realizate în totalitate de cooperativă fără a apela la unităţi
specializate. Practica a demonstrat că din numărul de modele create circa 50 % sunt
acceptate de piaţă;
- testarea pieţei se face prin intermediul reţelei proprii şi constituie un obiectiv
prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unităţilor cooperative sunt plasate în zone cu vad comercial
foarte bun.
Fig. nr. 1. Organigrama cooperativei "Arta îmbrăcămintei"

2. I nf or m aţ i i pri vi nd m anage m ent ul s upe r ior al c ooper at i vei


A. Preşedinte - Garabet I.
- vârsta - 52 ani
- pregătirea de bază - economist
- ani de muncă - 30
- principalele funcţii îndeplinite anterior: şef serviciu, vicepreşedinte, preşedinte
- vechimea în cooperaţia meşteşugărească - 25 ani
B. Vicepreşedinte cu probleme comerciale - Popescu V.
- vârsta - 49 ani
- pregătirea de bază - economist
- ani de muncă - 30
- principalele funcţii îndeplinite anterior: şef birou, vicepreşedinte
- activitatea în cooperaţie: - 17 ani
C. Vicepreşedinte cu probleme de producţie - Iorga E.
- vârsta - 47 ani
- pregătirea de bază - maistru în confecţii îmbrăcăminte
- ani de muncă - 31
- principalele funcţii îndeplinite anterior: şef de unitate, tehnician confecţii,
vicepreşedinte
- activitatea în cooperaţ ie - 31 ani.
3. Si t uaţ i a c os t ur il or pe e l e me nte pr i m are ş i ar ti c ole de c al c ul aţi e î n anul
precedent
Situaţia costurilor pe elemente primare şi articole de calculaţie
- m il i oane l e i -
a) pe elemente
Total costuri 140.538
I. Cheltuieli materiale 78.240
din care:
- materii prime, materiale de bază 73.848
- combustibil, energie, apă 738
- amortizare fonduri fixe 778
- alte cheltuieli materiale 2.876

II. Cheltuieli cu munca vie 62.248


din care:
- salarii 44.937
- impozit pe salariu 6.601
- C.A.S. 7.716
- cheltuieli C & D 493
- alte cheltuieli cu munca vie 2.551
Total costuri 140.538
b) pe articole de calculaţie
- Materiale 73.848
- Salarii directe 35.183
- Impozit asupra salariilor 5.081
- C.A.S. 5.853
- Cheltuieli secţie 13.179
- Cheltuieli generale 7.394
coeficient cheltuieli secţie = 28,58 %
coeficient cheltuieli generale = 5,55 %
4 . S i t u a ţ i a v e n i t u r i l o r , c h e l t u i e l i l o r ş i r e zu l t a t e l o r f i n an c i a r e p e a n u l p r e c e d e n t
şi curent
- mii lei -
Nr.crt. Indicatorul Anul precedent Programat anul
curent
A A. VENITURI
1. Venituri totale, din care: 154.555 172.000
2. Venituri din vânzarea produselor 9.639 10.000
prin magazine proprii
B B. CHELTUIELI
1. Cheltuieli totale 142.546 152.000
2. Rezultate financiare nete 12.003 20.000
3. Impozit pe circulaţia mărfurilor 1.500 12.000
4. Profit 10.509 8.000
C C. PROFITURI
1. Profituri totale 10.509 8.000
2. Cheltuieli de protocol, reclamă şi - 130
publicitate
3. Sume utilizate pentru cumpărarea - 600
de acţiuni
4. Prelevări la fondul de rezervă şi alte - 560
fonduri speciale 10.509 6.710
5. Profit impozabil 2.627 2.290
6. Impozit pe profit 7.882 4.420
7. Profit brut,
din care: 5.233 2.210
- pentru acumulare 2.649 2.210
- pentru stimulare personal

5. Suc ci nt ă evol uţ ie a coope r at i ve i


Cooperativa a luat fiinţă la 15 martie 1948 cu un număr de 64 cooperatori, având ca
obiect de activitate execuţia de confecţii îmbrăcăminte pe bază de comandă individuală.
Principalele elemente intervenite pe parcursul evoluţiei sale se referă la :
A) Profil:
- din anul 1983 profilul de activitate s-a extins prin executarea, alături de confecţii
îmbrăcăminte, a produselor tricotate.
B) Fuziuni şi dezvoltări:
- în 1968 fuzionează cu cooperativa „Sârguinţa”, cu acelaşi profil de activitate,
ajungând la un număr de 938 cooperatori;
- în 1983 preia 5 unităţi de la cooperativa „Tricotextil”, cu profil de tricotaje,
ajungând la un număr de 1490 oameni;
- dotarea cu utilaje s-a făcut în mod eşalonat prin achiziţionare îndeosebi de la
furnizorii din ţară.
C) Investiţii mai importante:
- din anul 1965 şi până în prezent cooperativa a investit în spaţii aflate în complexe
comerciale şi la partere de blocuri. În prezent, cooperativa are în proprietate 30 de spaţii,
a căror valoare neactualizată este de 15000 milioane lei, cu destinaţie productivă, ce sunt
utilizate pentru realizarea de servicii către populaţie sau pentru produse destinate fondului
pieţei.

Si t ua ţ i a eco no m i c ă a ct ua l ă r e fl e ct a t ă î n pr inc i pa l ii i ndi c a t o ri c o nf o r m


bilanţului din anul precedent
Nr. Indicatorii U/M Valori
crt.
1 Producţia marfă vândută şi încasată mil. lei 148,6
2 Producţia marfă industrială mil. lei 147,8
3 Numărul de personal pers. 1325
4 Fondul de salarii mil. lei 43,4
5 Valoarea fondurilor fixe (inventar) mil. lei 30,8
6 Disponibil în cont la bancă mil. lei 14,3
7 Profit mil. lei 10,5
8 Rata profitului % 7,37

6. Prezentarea produselor, pieţei şi clienţilor


A) Principalele produse oferite de cooperativă şi caracteristicile lor
Din valoarea producţiei industriale s-au livrat confecţii şi tricotaje altor
întreprinderi comerciale care vând pe piaţa internă şi externă 43 % din total. În cursul
unui an se oferă circa 300 modele de produse. Modelele sunt realizate în atelierul propriu
de proiectare şi creaţie, fiind avizate de o comisie compusă din specialişti.
Gama sortimentală a produselor oferite cuprinde următoarele elemente: pantaloni
pentru bărbaţi, femei, copii; lenjerie pat; mantouri; confecţii sport; rochii; fuste; bluze;
pulovere copii; costumaşe copii (tricotate).
În domeniul serviciilor se oferă întrega gamă sortimentală de confecţii şi tricotaje
pentru bărbaţi şi femei, potrivit comenzilor clienţilor.
B) Categoriile principale de clienţi şi obiceiurile lor
Produsele ş