Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
Ediţia a II-a
INTRODUCERE
Ediţia a II-a
II-a a modulului „Management” se adresează studenţilor de la
Facultatea de Drept a Universităţii din Bucureşti, specialiştilor în
management, precum şi tuturor celor interesaţi de problematica vastă a
managementului organizaţiei.
organizaţiei.
Obiectivele generale ale modulului „Management” sunt, în esenţă,
următoarele:
următoarele:
definirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei;
organizaţiei;
evidenţierea trăsăturilor definitorii ale organizaţiei şi a
componentelor mediului ambiant;
prezentarea într-o
într-o viziune corelativă a funcţiilor manageriale ale
ale
organizaţiei;
organizaţiei;
expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul
organizatoric al firmei;
clasificarea deciziilor manageriale adoptate în organizaţii şi
delimitarea etapelor procesului decizional;
evidenţierea componentelor, a funcţiilor şi a principiilor
pri ncipiilor
subsistemului informaţional din cadrul organizaţiei;
organizaţiei;
prezentarea unor sisteme, metode şi tehnici de management
utilizate în organizaţii;
organizaţii;
analiza tendinţelor care se manifestă în managementul
organizaţiei.
organizaţiei.
Modulul este structurat pe 8 unităţi de învăţare, fiecare dinte acestea
cuprinzând obiective, teme de reflecţie, teste de autoevaluare, lucrări
de verificare, precum şi referinţe bibliografice.
bibliografice.
Evaluarea continuă a studenţilor se realizează prin lucrările de
verificare cuprinse în unităţile de învăţare. Evaluarea finală constă în
susţinerea unui examen la sfârşitul semestrului.
semestrului.
Acest modul oferă studenţilor de la Facultatea de Drept un sprijin
substanţial în demersul lor de a-şi a-şi însuşi instrumentarul de bază
necesar exercitării profesiei pentru care
ca re au optat.
Ca orice demers ştiinţific, lucrarea de faţă este perfectibilă pe multiple
pe multiple
planuri. Prin urmare,
urmare, aştept cu interes şi receptivitate sugestiile oferite
de cititori, asigurându-i
asigurându-i că acestea se vor regăsi în paginile unei viitoare
ediţii a modulului.
modulului.
Vă doresc mult succes!
succes!
2
CUPRINS
Eficienţa
măsură de economică
capacitatea şi socială a unei
managerilor de organizaţii
a înţelege depinde
şi de a în mare
pu ne
pune în
aplicare principiile, metodele şi tehnicile moderne de management.
Pentru ca firmele pe care le conduc să obţină avantaje competitive pe
termen lung, este imperios necesar ca aceştia să cunoască în
profunzime modelele, teoriile şi procedeele oferite de ştiinţa
managementului. În acest context, ne propunem o prezentare a celor
mai reprezentative teorii şi abordări manageriale, evidenţiind cadrul de
descoperire, de analiză şi de fundamentare a acestora.
acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management datează încă
din mileniul III î.e.n., în oraşul Ur (Irak), unde preoţii sumerieni au ţinut
evidenţa scrisă a tranzacţiilor comerciale. Traducerile papirusurilor
egiptene timpurii, din anul 1300 î.e.n., recunosc importanţa organizării
şi a administraţiei
China în statele
veche. În jurul birocratice,
anului 400 mărturiia similare
î.e.n., Socrate existând şi în
definit managementul
ca fiind diferit de cunoaştere şi experienţă. Platon a considerat
managementul ca o activitate distinctă, a susţinut principiile specializării
şi a descris modul în care tinerii erau aleşi şi pregătiţi pentru a- a -şi
dezvolta personalitatea şi deprinderile necesare conducerii.
conducerii.
Principalele teorii şi abordări care au marcat evoluţia ştiinţei
managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul
cantitativ şi curentul modern.
modern.
Managerii pr
aplicarea trebuie să aibă
iincipiilor,
ncipiilor, o viziune şiintegrată
a metodelor asupraoferite
a tehnicilor firmelor
de şi,ştiinţa
prin
managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, menţinerea organizaţiilor
organizaţiilor pe care le conduc în
sfera eficienţei economice şi sociale.
sociale.
1. Curentul clasic
clasic în management cuprinde:
a. managementul ştiinţific şi abordarea
contextuală;
contextuală;
b. managementul ştiinţific şi managementul
administrativ general;
c. managementul birocratic şi metoda
contingenţei;
contingenţei;
d. managementul administrativ general şi
abordarea procesuală.
procesuală.
2. Principalul reprezentant al managementului
ştiinţific este:
este:
a. Henri Fayol;
b. Max
c. Frederick
Weber;W. Taylor;
d. Mary Parker Follett.
15
1. Procesul de management:
a. este un proces de muncă;
muncă;
b. se finalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei;
organizaţiei;
c. constă în combinarea resurselor organizaţionale
organizaţionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare;
b. deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuţie;
execuţie;
d. se exercită prin intermediul unor funcţii specifice.
specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
CUPRINS
economico-socială
economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului
eficienţei economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca
organizaţia
poată adapta sălacunoască pieţele
schimbările care de
care desfacere,
survin astfel încât
în preferinţele să se
manifestate
de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază
principiul autofinanţării.
apartenenţa naţională.
naţională.
F orma de pr
propri
opriet
eta
ate
întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau
grup de persoane fizice care au avut iniţiativa creării lor;
întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care
care
este proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;
întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea
patrimoniului aparţin atât statului, cât şi unor persoane fizice.
Numărul
exploa
exp loatarede
tare proprietari
a patri moniului şi modalităţile de constituire şi de
patri
întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
fizice, dispun de un personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este
22
divizat în laacţiuni,
aportului iarsocial;
capitalul acţionarii sunt răspunzători numai în limita
societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri,
răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este
format din părţi sociale, numărul de asociaţi nu poate fi mai mare
de 50.
R am
amura
ura de activitat
activitate
e
întreprinderi industriale;
întreprinderi agricole;
întreprinderi de construcţii;
construcţii;
întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi,
Apartenenţa naţională
24
clienţii;
clienţii;
intermediarii;
firmele concurente;
imprevizibile, produse
se întâlneşte pe cu scurte
intervale o frecvenţă ridicată.
de timp.
ti mp.
Acest tip de mediu
CUPRINS
Funcţia de previziune
intermediul cărora secuprinde totalitatea
stabilesc proceselor
obiectivele de muncă
organizaţiei si prin
ale
subsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se conturează
posibile modalităţi de realizare a obiectivelor.
30
planuri;
programe
1. Funcţia de previziune:
previziune:
a. este strâns legată de funcţia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor previzionate;
previzionate;
c. se manifestă numai la nivelul managementului
m anagementului superior
al organizaţiei;
organizaţiei;
d. prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de
previziune..
Funcţia de organizare
care se stabilesc şi se cuprinde ansamblul
delimitează proceselor
procesele de muncămanageriale prin
din organizaţie,
componentele acestora (timpi, mişcări, operaţii, sarcini), se repartizează
pe posturi, compartimente şi formaţii de de muncă şi, totodată, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi
manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se disting două
două subdiviziuni princip
principa
ale:
Subdiviziuni organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea
ale
organizării
organizării
structurii organizatorice şi a subsistemului informaţional;
informaţional;
firmei organizarea principalelor
principalelor component
componente e ale firmei: ccercetare-
ercetare-
dezvoltare, producţie, financiar -contabilă, resurse umane etc.
etc.
Organizar ea
ea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o
disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. Funcţia de organizare are o
dimensiune preponderent operaţională.
operaţională.
necesităţi fiziologice;
fiziologice;
Scara necesităţi de securitate şi siguranţă;
siguranţă;
motivaţională
necesităţi legate de contacte umane şi afiliere la grup;
grup;
a lui Maslow
necesităţi legate de stimă şi de statut social;
social;
necesităţi de autorealizare.
autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3
Atribute ale condiţii:
condiţii:
procesului
de motivare o să fie complex (motivare materială + motivare moral-
moral-spirituală);
spirituală);
a resurselor o să fie diferenţiat - managerii trebuie să adopteadopte modele
umane motivaţionale în funcţie de personalitatea fiecărui angajat al
organizaţiei;
organizaţiei;
o să fie gradual - amplificarea creşterii satisfacţiilor pe măsura
Procesul de control-evaluare
control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,
Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
control -evaluare
procesului de prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile
manageriale ale acesteia se află într -o relaţie de interdependenţă.
Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât
şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale
organizaţ iei.
iei.
1. Funcţia de antrenare:
antrenare:
a. are drept fundament motivarea complexă a resurselor
umane;
b. vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a
obiectivelor;
c. constă în implicarea managerilor şi a angajaţilor în
activităţile organizaţiei;
organizaţiei;
d. nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul
nerealizării sarcinilor ce le revin.
revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare şi medii;
medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcţia de organizare
organizare are o dimensiune preponderent
operaţională. (A/F)
4. Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor.
(A/F)
35
CUPRINS
compartimentul;
ponderea ierarhică;
ierarhică;
relaţiile organizatorice
organizatorice
funcţiunea comercială;
comercială;
funcţiunea de producţie;
producţie;
funcţiunea financiar -contabilă;
contabilă;
funcţiunea de resurse umane.
umane.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaţii este structurată
pe trei activităţi importante:
importante:
previzionare (elaborarea proiectelor strategiei şi politicii firmei,
Activităţi ale
ale concretizate în planuri şi prognoze);
prognoze);
funcţiunii de concepţie tehnică (conceperea şi asimilarea în fabricaţie a unor
cercetare-dezvoltare noi produse, modernizarea produselor aflate deja în
nomenclatorul de fabricaţie al întreprinderii, introducerea unei noi
tehnologii
etc.); de fabricaţie, modernizarea tehnologiilor existente
organizare (elaborarea şi aplicarea unor noi metode şi tehnici
teh nici cu
caracter organizatoric).
Funcţiunea comercială a unei organizaţii reuneşte totalitatea
activităţilor prin care aceasta stabileşte legături cu piaţa produselor şi a
serviciilor, obţine resursele materiale, financiare, umane şi
informaţionale necesare producerii de bunuri materiale şi servicii, în
veder ea
ea satisfacerii exigenţelor consumatorilor.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
sunt:
activitatea de marketing (prospectarea pieţei, identificarea
necesităţilor şi a comportamentului consumatorilor, stabilirea
stabilirea
Activităţi ale modalităţilor de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor
funcţiunii de produse);
comerciale activitatea de aprovizionare tehnico-materială
tehnico-materială (procurarea
materiilor prime şi a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de producţie etc.);
etc.);
activitatea de vânzare
vânzare (elaborarea planului de vânzări,
încheierea de contracte economice cu clienţii, livrarea produselor
şi a serviciilor, organizarea depozitelor şi a punctelor de
prezentare şi desfacere).
desfacere).
Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor prin care care se
realizează produse şi servicii destinate pieţei şi se creează condiţiile
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării eficiente
a procesului de fabricaţie.
fabricaţie.
Funcţiunea de producţie are în componenţă cinci activităţi, şi anume:
anume:
programarea,
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (determinarea
cantităţilor de produse ce urmează a fi realizate, pe locuri de
39
1. Funcţiunea de producţie:
producţie:
a. nu are în vedere activitatea
activitatea de control
control tehnic de calitate;
b. se manifestă diferit, în funcţie de profilul organizaţiei;
organizaţiei;
c. prezintă o importanţă majoră în firmele
f irmele comerciale;
comerciale;
d. este strâns legată de funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
cercetare -dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funcţiunea comercială:
comercială:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizează asimilarea în fabricaţie a noi produse;
produse;
c. presupune prospectarea
prospectarea pieţei interne şi internaţionale;
internaţionale;
d. nu include
include ac
activitatea
tivitatea d
de
e aprovizionare
aprovizionare tehnic
tehnico-
o-materială.
materială.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
3. a.
Funcţiunea deactivitatea
începe cu resurse umane:
umane:
de
de selecţie a personalului;
personalului;
b. are în vedere motivarea, perfecţionarea şi promovarea
resurselor umane;
c. nu presupune protecţia salariaţilor;
salariaţilor;
d. se regăseşte în toate organizaţiile.
organizaţiile.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d.
4. Funcţiunea financiar -contabilă:
contabilă:
a. presupune activităţi care utilizează resurse
resurse financiare;
b. nu prezintă un caracter corectiv;
corectiv;
c. comensurează veniturile şi cheltuielile;
cheltuielile;
d. cuprinde şi activitatea de contabilitate
contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
funcţia;
funcţia;
ponderea ierarhică;
ierarhică;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaţiile organizatorice.
organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
angajat al organizaţiei. Rezultă că postul are următoarele componente:
componente:
obiectivul individual;
Componentele
postului competenţa;
competenţa;
sarcina;
responsabilitatea.
Relaţiile
persoanedeli stat major apar
se deleagă apar atunciuncând
de către unor persoane
manager sau grupuri
sarcina soluţionării de
unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
periodicitate.
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
fabricaţie).
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
44
1. Funcţia:
Funcţia:
a. f ace
ace parte din organizarea procesuală;
procesuală;
b. este o componentă a structurii organizatorice;
organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce revin fiecărui salariat al firmei;
firmei;
A =d.a +poate
b + c;fi deBconducere
= a + c + d;şi de
de execuţie.
execuţie.
C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesuală:
procesuală:
a. cuprinde şi funcţiunile întreprinderii;
întreprinderii;
b. este o componentă a organizării structurale;
structurale;
c. se reflectă în struct
structura organizatorică;
organizatorică;
d. este integrată organizării formale.
formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizării informale;
informale;
b. se realizează pe baza unor reguli specifice;
specifice;
c. este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizării procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informală:
informală:
a. nu are con
conexiuni
exiuni cu organizarea formală;
formală;
b. prezintă un caracter oficial;
oficial;
c. este asociată organizării formale;
formale;
d. contribuie la
la îmbunătăţirea
îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.
organizaţionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 5
5
5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
organizaţii
5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei
organizaţiei
5.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
autoevaluare
5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
o acte decizionale
decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
Forme ale
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
deciziei experienţa managerilor;
managerilor;
manageriale o procese decizionale
decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.
decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
anume:
fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaţiei;
organizaţiei;
împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
deci ziei
respective;
Parametrii claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei
manageriale corect situaţia decizională;
decizională;
coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într -un -un
tot unitar şi armonios;
armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într -un
într -un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia decizională,
precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;
acestea;
integ rabilitat
rabilitatee - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unităţii de decizie şi acţiune;
acţiune;
eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul
parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
anterior.
decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice, referă la domenii importante ale organizaţiei şi influenţează o
tactice şi curente
curente parte a activităţii acesteia;
acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul
managementului superior, în grup sau individual.
decizii curente
- se
au adoptă pentru
un caracter intervale
operativ, de timpşi de
de timp
repetitiv se maximum câteva
referă la un luni,
segment
restrâns al activităţii organizaţiei;
organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare.
Numărul de decidenţi
decizii unipersonale (individuale)
Decizii - sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
persoană;
individuale
şi de grup - se referă la problemele
pr oblemele curente ale organizaţiei.
organizaţiei.
decizii de grup
sunt adoptate de un grup de persoane;
-
sunt
- influenţate în mod
decizională a managerului.
managerului. determinant de capacitatea
A mploa
mploarr ea s fer
ferei
ei deci
decizi
zionale
onale a deci
decidentului
dentului
decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;
superior;
Decizii
integrale - sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.
anticipate.
şi avizate
avizate decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi
tactice.
S fer
feraa de activ
activitate
itate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de
servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.
1. Deciziile strategice:
a. vizează orizonturi de timp reduse;
reduse;
b. se adoptă
adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare;
c. influenţează întreaga activitate a organizaţiei;
organizaţiei;
d. sunt, de regulă, decizii unipersonale.
unipersonale.
consecinţele decizionale.
decizionale.
Decidentul , personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat
de un manager sau de un organism managerial care urmează să
Decidentul aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.
posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi
sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea
capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.
managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezintă
reprezintă nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în
Variante care decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei
decizionale decizionale.
C rite
ri teri
riile
ile de
deci
ciziona le constituie punctele de vedere pe care decidentul
zionale
Criterii
decizionale le ia în considerare
variantelor decizionale în procesul
stabilite decizional,
anterior şi în al respectiv
alegerea
egerea în evaluarea
soluţiei optime.
optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr -o perspectivă multiplă.
Criteriile decizionale se grupează în funcţie de specificul şi de
importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de
interdependenţă existente între acestea.
acestea.
Mediul am ambiant
biant dec zi onal rezidă în ansamblul elementelor interne şi
decii zional
externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau
Mediu indirect decizia managerială.
managerială.
ambiant
decizional În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii
complexităţii mediului
ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor
umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor,
informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în
mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între
organizaţii etc.
Consecinţe Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar s -ar
decizionale obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite
particularităţi, în funcţie de specificul şi de importanţa componentelor
decizionale pe care le include.
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este
condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:
54
identificarea şi formularea pr
problemei
oblemei d
decizionale;
ecizionale;
Etape ale definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
decizional;
procesului
decizional stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
deciziei.
I dentificarea
dentificarea şi
şi formularea problemei decizionale
decizionale
În această etapă - care reprezintă
reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
Încadrarea
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o
dintr- o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe
posibilitateareduc durata
de a trece ciclului
direct de la decizional,
identificareaconferind
problemei decidentului
la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei
prob lemei
se modifică.
modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
anume:
formularea aleatoare
aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză
Variante de
formulare prealabile şi,
şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
a problemei semnificative pentru soluţionarea problemei decizionale;
decizionale;
decizionale formularea rutinieră
rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii
asemănătoare din perioada
care există similitudini precedentă,actuale
între problemele fiind adecvată în măsura în
şi cele anterioare;
anterioare;
55
A leg
legerea
erea vari antei optime
antei
Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub
denumirea de ,,decizie propriu-zisă”,
propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optimă
optimă definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi
consecinţe decizionale.
decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într -un set de acţiuni care au drept obiectiv
aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară.
În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
faze:
Faze ale
experimentării experimentarea in vitro
vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de
deciziei simulare decizională;
decizională;
experimentarea in vivo
vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se
compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de în vederea depistării eventualelor
eventualelor abateri.
abateri.
evaluare
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului
decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
1. Procesul decizional:
a. reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într -o-o organizaţie;
organizaţie;
b. este specific situaţiilor decizionale cu caracter repetitiv;
repetitiv;
c. constă într -o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul
soluţionează a anumită problemă;
problemă;
d. este o componentă a procesului managerial.
managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
2. Variantele de formulare a problemei decizionale sunt:
a. rutinieră;
rutinieră;
b. sistemică;
sistemică;
c. informaţională;
informaţională;
d. paradigmatică.
paradigmatică.
A = a + b + d; B = b + c; C = a + b + c; D=b+c+d
3. Ionescu, V. Managementul
Cartea Studenţească, instituţiilor
Bucureşti, publice, Editura
2008. publice,
2008.
4. Mărăcine, V. Decizii manageriale,
manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
1998.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei , Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
59
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 6
6
6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente
componente
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional
informaţional
6.3. Principiile subsistemului informaţional
informaţional
6.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
autoevaluare
6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6
6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6
Definirea subsistemului
Prezentarea informaţional al subsistemului
detaliată a componentelor organizaţiei; informaţional;
organizaţiei; informaţional;
Explicarea funcţiilor subsistemului informaţional;
informaţional;
Evidenţierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectării
subsistemului informaţional.
informaţional.
Data reprezintă
fenomene descrierea
desfăşurate cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
în organizaţie.
organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
60
organizaţie, furnizându-i
furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între
criterii, între care amintim:
mod de exprimare;
grad de prelucrare;
Criterii de
clasificare sensul vehiculării;
vehiculării;
a informaţiilor mod de evidenţă;
evidenţă;
provenienţă;
provenienţă;
destinaţie;
destinaţie;
natura proceselor reflectate.
Modul de e
exx pr imare
primare
informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
61
informaţii descendente
- se transmit
transmit în interiorul organiza
organizaţiei,
ţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii metodologii etc.
descendente,
ascendente informaţii ascendente
şi orizontale
orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
- se regăsesc previzionate
în rapoarte lacare
obiectivelor un reflectă
momentnivelul realizat al
dat, precum şi
Informaţii
Informaţii dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
organizaţie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
prelucrare.
şi statistice
statistice
informaţii statistice
62
frecvenţă;
frecvenţă;
configuraţie.
configuraţie.
S ens ul de vehi
vehicu
cula
larr e
circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
informaţionale
informaţionale circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează
vehiculează informaţii orizontale.
orizontale.
circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
subordonare;
Frecvenţă
circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri
de circuite organizaţie;
organizaţie;
informaţionale
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
organizaţiei.
63
Procedură Procedura
care informaţională
se stabilesc reuneşte
modalităţile un ansamblu
de culegere, de elemente
înregistrare, prelucrareprin
şi
informaţională transmitere a informaţiilor în cadrul unei organizaţii.
informaţională organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile
Mijloace de de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor
tratare a vehiculate în cadrul unei organizaţii.
informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei
tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.
etc.
Tema de reflecţie 6.1
Explicaţi rolul subsistemului informaţional în creşterea
eficienţei economice şi sociale a unei organizaţii.
64
3. Sistemul informaţional:
informaţional:
a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
Comentaţi
subsistemuluiîninformaţional.
maximum 400
informaţional. de cuvinte funcţiile
Corolar
vedere un al principiilor prezentate
proces continuu anterior, principiul
de evaluare eficienţei
şi comparare are în
a efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu
c u costurile necesare
realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele
propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de
67
3. Informaţiile statistice:
statistice:
a. se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezintă un grad redus de prelucrare;
prelucrare;
c. sunt stocate în baze şi bănci de date;
date;
d. evidenţiază
evidenţiază nivelurile realizate ale obiectivelor organizaţiei
într-o
într-o formă sintetică.
sintetică.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68
2. Caracterizaţi
orizontale. informaţiile ascendente, descendente şi
3. Delimitaţi data de informaţie.
informaţie.
4. Analizaţi raportul dintre subsistemul informaţional şi
subsistemul decizional.
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 7
7
7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial
metodologico -managerial
7.2. Sisteme şi metode generale de management
m anagement
7.3. Metode şi tehnici specifice de management
7.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
autoevaluare
7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7
7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7
Definirea conţinutului
organizaţiei;
organizaţiei; subsistemului metodologico-managerial
metodologico -managerial al
Evidenţierea
Evidenţierea funcţiilor subsistemului metodologico-managerial;
metodologico-managerial;
Prezentarea sistemelor şi a metodelor generale de management
folosite frecvent în organizaţii;
organizaţii;
Expunerea unor aspecte
aspecte relevante cu
cu privire la principalele
metode şi tehnici specifice de management.
management.
70
delegarea;
tabloul de bord;
dezvoltarea
scientizarea potenţialului
activităţii de management;
management;
personalului managerial şi de execuţie.
execuţie.
Managg ement
Mana ementul
ul pr in bug ete este un sistem de management care
prin
asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor unei organizaţii
şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu
ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
următoarelor etape:
etape:
delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de
la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
Etape de aplicare structurale - spre exemplu, la nivelul ni velul unor activităţi,
a managementului compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale
prin bugete organizaţiei);
organizaţiei);
elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele);
rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de g gestiune;
estiune;
execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
abaterilor;
evaluarea activităţii centrelor de gestiune.
gestiune.
73
3. a.
Creativitatea
şedinţe deresurselor
informare;umane
informare;
este stimulată prin:
prin :
b. şedinţe d armonizare;
armonizare;
c. şedinţe de explorare;
explorare;
d. şedinţe decizionale.
decizionale.
75
2. Definiţi subsistemul
organizaţiei.
organizaţiei. metodologico-managerial
metodologico-managerial al
3. Enumeraţi funcţiile subsistemului metodologico-managerial.
4. Analizaţi principalele categorii de şedinţe.
şedinţe.
2. Studii
Burduş,deE.,caz.
Popa, I., Management.
Grile evaluare, Teste.
de evaluare, EdituraProbleme.
Problem e. Exerciţii.
Pro Universitaria,
Bucureşti, 2014.
2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
2008.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
2008.
5. Nicolescu, O.,
O., Verbon
Verboncu,cu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei , Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
2008.
76
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8
8
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii
organizaţii
8.5. Profesionalizarea managementului
8.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
autoevaluare
8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8
8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8
În
de prezent, managementul
schimbare. Totodată, înorganizaţiilor gravitează se
plan organizaţional, în jurul conceptului
manifestă aşa -
numitul ,,paradox al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea eficienţei
economice şi sociale pe termen lung presupune o combinaţie
echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.
stabilitate.
O premisă esenţială a flexibilităţii manageriale o constituie flexibilitatea
produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de
numărul modalităţilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs
Flexibilitatea finit, flexibilitatea este cu atât mai mare cu cât poate ssatisface atisface un
produselor
şi a număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
proceselor definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosinţă în produse de
nivel superior.
Dezvoltarea
Dezvolt area proceselor flexibile constituie o condiţie sine qua non a
flexibilităţii organizaţiei, având un impact determinant asupra
performanţelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la
condiţiile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării
configuraţiei.
O abordare funcţională permite identificarea următoarelor tipuri de
Tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaţiei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea
fl exibilitatea
flexibilitate informaţională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării,
cercetării- flexibilitatea
organizatorică, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea
fl exibilitatea geografică.
geografică.
Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea flexibilităţii
fabricaţiei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea
comercială. Managementul are rolul de a crea şi menţine un echilibru
între cele şapte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordând flexibilitatea dintr-o dintr-o altă perspectivă, Henk Volberda
consider ă că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare
rezidă în proceduri statice de optimizare a performanţelor organizaţiei în
80
Profesionalizarea
de activitatea de managementului este influenţată
formare şi perfecţionare în mod determinant
a resurselor umane. În
prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele
Formarea şi mai importante resurse ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a
perfecţionarea
resurselor
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii proceselor
umane manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra
performanţelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de
se
selecţie
lecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul
atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.
Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă
Competenţă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul
profesională
profesională organizaţiilor.
organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o
reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai
82
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
strategiei;
aplicarea strategiei;
Bibliografie generală
Europene, Ed
româneşti pe piaţa Uniunii Europene, Editura
itura Economică, Bucureşti,
2005.
Burdus, E., Management comparat internaţional - Edi ţia
-a, Editura
ţia a III -a,
Economică, Bucureşti, 2006.
2006.
Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A, Managementul
organizaţie , Editura
menţinerea şi controlul schimbării într -o firmă sau organizaţie,
Teora, Bucureşti, 2002.
2002.
Coates, C., Managerul total , Editura Teora, Bucureşti, 1997.
1997.
Cornescu, V., Ionescu, V., Economia şi managementul afacerilor mici şi
oameni, companii şi ţări , Editura Prior & Books SRL, Bucureşti, 2013.
2013.
succes
Ghenea,în M. Antreprenoriat. Drumul
, Editura Universul
afaceri de laBucureşti,
Juridic, idei către oportunităţi
2011.
2011. şi
Hrebiniak, L.G., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea
Bucureşti, 2004.
2004.
Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor , Editura Universitară,
Bucureşti, 2010.
Kanter, R.M., Despre frontierele managementului , Editura Meteor
Nicolescu,
O. (coord.),
, Editura
internaţional Studii de Bucureşti,
Universitară, caz din managementul
2009.
2009. autohton şi
Nicolescu, O. Nicolescu, C., Organizaţia şi managementul bazate pe
86
2007.
Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii , Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
Popa. I., Management strategic , Editura Economică, Bucureşti, 2004.
2004.
Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri , Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
2006.
Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă,
excelenţă , Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
2008.
Porojan, D., Planul de afaceri , Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
2007.
Porter, M., Competitive Advantage of Nations,
Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor , Editura