UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU FACULTATEA DE DREPT SPECIALIZAREA : MPL - BOLOGNA ANUL I SEMESTRUL I

DISCIPLINA : FUNDAMENTE MANAGEMENTULUI POLIIENESC TEMA : VIZIUNE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI

UNITATILOR DE ORDINE PUBLICA

Coordonator tiinific : Lector Univ. Dr. Catalin NICOLESCU Masterand BUCUR Iulia-Maria

Sibiu, 2013

CUPRINS
VIZIUNE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI UNITATILOR DE ORDINE PUBLICA

CAPITOLUL 1 Obiectul de studiu 1.1. Definirea tiinei managementului 1.2. Procesele de management 1.3. Relaiile de management
CAPITOLUL 2

Func iile managementului organiza iei 2.1. Previziunea 2.2. Organizarea 2.3. Coordonarea 2.4. Antrenarea 2.5. Control-evaluare CAPITOLUL 3 Principiile i sistemul de management 3.1. Principiile generale ale managementului organizaiilor de poliie 3.2. Componentele sistemului de management al organizaiei i definirea acestora CAPUTOLUL 4 Evolutia managementului pe plan mondial i n Romnia 4.1. Abordri ale managementului n literatura strin 4.2. Managementul romnesc

VIZIUNE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI UNITATILOR DE ORDINE PUBLICA

Introducerea managementului organizaiilor de poliie n planul de pregtire al instituiilor de nvmnt din Ministerul Internelor i Reformei Administrative este o necesitate stringent i obligatorie, determinat de sarcinile complexe ce stau n faa managerilor structurilor de ordine public i altor specialiti de a participa ct mai activ i competent la creterea gradului de securitate civic i de siguran a ceteanului. Pentru aceasta este nevoie ca nvmntul de management s fie generalizat n toate organizaiile de poliie, adic s reprezinte o competen prezent n toate formele i la toate treptele de instruire managerial. Pornind de la aceste deziderate, implementarea metodelor manageriale moderne a devenit o condiie pentru aezarea pe baze eficiente a ntregii activiti a organizaiilor de poliie (poliie, poliie de frontier, jandarmerie), iar stiina managementului reprezint n acest cadru un factor calitativ i o resurs de cretere a eficienei i de satisfacere a nevoilor personalului din instituiile de ordine public i siguran a ceteanului. Majoritatea crilor de management sunt scrise din perspectiva unei anumite discipline sau funcii i sunt destinate mai degrab specialistului dect unei persoane cu responsabiliti manageriale. O complicaie suplimentar o reprezint limbajul prea puin accesibil al multora dintre aceste cri.

CAPITOLUL 1 Obiectul de studiu 1.1. Definirea tiinei managementului

Managementul ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Primii care au contribuit la ntelegerea teoriei managementului au fost att manageri practicani, ct i specialiti din domeniul tiintelor sociale. Mai recent, teoreticienii au venit din rndurile cadrelor universitare sau ale consultanelor n probleme de management. Primii teoreticieni pot fi clasificai n dou grupe principale manageri practicanti, ca F.W. Taylor i Henri Fayol, i specialiti n tiinele sociale, ca Mago i Mc Gregor. Managerii practicani tindeau s teoretizeze experienele lor personale de management, cu scopul de a dezvolta un set de principii raionale de management, care ar putea fi aplicate la scar universal pentru a obine eficien organizaional. Teoriile manageriale ce au rezultat se

ocupau, n principal, de structurarea muncii i a organizaiilor, mai mult dect de motivaia uman sau de cultura organizaiei. Abordrile lor erau, n general, de tip prescriptiv, adic stabileau ce ar trebui s fac managerii pentru a-i ndeplini sarcinile funciei de conducere, n interiorul organizaiei lor. Specialitii din domeniul tiintelor sociale, spre deosebire, erau cadre universitare, al cror punct de plecare era cercetarea comportamentului uman la locul de munc. La nceput, cea mai mare parte a studiilor lor erau legate de probleme ale eficienei i de efectele condiiilor fizice de munc, asupra angajailor. Teoreticienii care le-au urmat erau mai interesai de factorul uman la lucru, concentrndu-i atenia asupra unor astfel de subiecte, ca motivaia angajailor, comunicarea interpersonal i stilul de conducere. Varietatea abordrilor cadrului teoretic al managementului a produs n mod natural o mulime de versiuni a ceea ce nseamna cuvintele cheie management i organizaie. Nu exist o definiie general acceptat a managementului ca activitate, cu toate c definiia clasic este considerat nc cea formulat de Henri Fayol, n 1916: Activitatea de management nseamn a prevedea i a plnui, a organiza, a comanda, a coordona i controla. Enuntul su general despre management rmne din multe puncte de vedere valabil i dup 90 de ani i a fost adaptat de unii specialiti din ziua de azi, cum sunt Reece i O. Grady, care definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar n cunoscuta publicaie francez Larousse, managementul este definit ca stiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Dup opinia noastr, definiia care corespunde cel mai bine realitii organizaiilor romneti, inclusiv unitilor de ordine public, este cea dat de reputatul specialist n tiina managementului, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i cresterea competitivitii.

1.2. Procesele de management

Este cunoscut c la nivelul oricrei organizaii se deruleaz procese de munc, axate pe mbinarea variat a factorilor de producie. De fapt, dou importante categorii de procese de munc asigur funcionalitatea oricrui tip de organizaii: procese de execuie, determinate din punct de vedere cantitativ, concretizate n aciunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producie, asupra altor factori materiali, n

vederea obinerii de bunuri economice; aceste procese de munc dau consisten obiectului de activitate al organizaiei; procese de management, determinate din punct de vedere calitativ, al importanei, n care o parte a factorului uman acioneaz asupra celeilalte prti, n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluare la nivel de organizaie i componentele procesuale i structurale ale acesteia. Specialitii n tiinta managementului definesc procesul de management ca fiind ansamblul fazelor i proceselor prin care se determin obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. Procesul de management poate fi structurat, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei etape principale: a) Etapa previzional caracterizat prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunzator evoluiei predeterminate a organizaiei respective; b) Etapa de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonarii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele organizaiei; c) Etapa finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor, caracterizata prin preponderenta exercitarii functiei de evaluare control, avnd n vedere obiectivele si criteriile stabilite n prima etapa.

1.3. Rela iile de management

Exercitarea proceselor de management implic un tip aparte de relaii ntre oameni, numite relaii de management. Specialitii afirm c relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor organizatorice. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul organizaiilor relev o tripl determinare: social-economic;

tehnico-material; uman. CAPITOLUL 2

Func iile managementului organiza iei

Aa cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Henry Fayol a fost cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat. Acesta a definit n cadrul lor cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n opinia noastr, cel care particularizeaz managementul modern la realitile romneti este prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, acesta partajnd procesele de management n cinci funcii, i anume: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; evaluare-control.

2.1. Previziunea
Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul sau depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii. n opinia specialitilor, funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unei organizaii i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea cuprinde decizii i aciuni prin care se stabilesc obiectivele unei uniti de ordine public i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale n ndeplinirea obiectivelor. Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei activiti principale: a) Prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze. Acestea acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii; b) Planificarea, regsit n elaborarea de strategii, este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potenialului uman, managerial, tehnic i tehnologic etc., de care dispune unitatea n contextul existenei i aciunii a numeroase variabile ale mediului social, care nu trebuie neglijate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se

refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Planurile unei uniti de ordine public, inclusiv n rile Uniunii Europene, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurarii activitilor ncorporate. c) Programarea este a treia modalitate principal de concretizare a previziunii. Aceasta reprezint detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor. Specific programelor este orizontul redus; cel mai adesea o decad, o saptamna, o zi, un schimb, o ora. Unitaile de ordine public se confrunt n prezent cu probleme dintre cele mai dificile i datorit unor disfuncionaliti generate de exercitarea previziunii, ntre care semnalm: insuficiena unor strategii i politici globale care s valorifice oportunitile mediului ambiant naional i internaional; lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de unitate i componente procesuale i structurale ale acesteia; lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt managementul unitilor de ordine public; atitudine ostil fa de planificare, din partea multor manageri (efi de uniti), aceasta fiind asociat cu o practic nvechit; multiplele presiuni la care sunt supuse unitatea i managementul su din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni. n ceea ce privete mutaiile din sfera previziunii, n contextul intensificrii i diversificrii acesteia, al amplificrii caracterului anticipativ al managementului, semnalm urmatoarele: elaborarea de strategii i politici realiste, care s valorifice informaiile furnizate de studiile de diagnosticare, sondajele de opinie i cele desprinse din studiile de prognoz; dezvoltarea procesual i structural-organizatoric a planificrii (ca activitate i compartiment); apelarea la un instrument specific de planificare, din care s nu lipseasc metodele decizionale, metodele de creativitate, cele de extrapolare etc.; valorificarea influenelor exercitate de factorii mediului ambiant, naional i internaional i imprimarea unui comportament agresiv faa de acesta.

2.2. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lui personalului, corespunztor anumitor criterii

manageriale, profesionale, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Corespondentul pragmatic al organizrii l constituie activitatea propriu-zis de organizare, cu dou dimensiuni: organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizaional i metodologic); organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale unitii (organizarea unor activiti sau a unor compartimente de exemplu). Chiar daca nu ntotdeauna organizarea este o cauz a disfuncionalitilor manageriale, nu trebuie omis faptul c, la anumite intervale de timp, n anumite mprejurri aceasta poate genera unele deficiene majore, cu consecine ce pot atinge cote alarmante n funcionalitatea i eficacitatea domeniului condus. O abordare a managementului unitilor de ordine public de pe poziia organizrii, evideniaz unele elemente de stadiu al acestora: reducerea organizrii la structurile organizatorice, i acelea aflate ntr-un grad avansat de rigiditate daca ne raportm la mutaiile produse n interiorul, dar mai ales n mediul ambiant al sistemului de ordine public; limitarea organizrii la pregtirea misiunilor, neglijndu-se n cea mai mare parte a situaiilor, organizarea managerial; ramnerea n urma a organizrii fa de necesitile sistemului socio- economic la care se refer unitatea i uzura moral, general sau parial. Diminuarea sau eliminarea unor astfel de disfuncionaliti, precum i promovarea unor mutaii de fond n zona organizrii, reclam demersuri de amploare n ceea ce priveste: conceperea i realizarea unor sisteme informaionale i structuri organizatorice dinamice, flexibile i eficiente; reconsiderarea rolului organizrii procesuale, ca punct de pornire n remodelarea organizatoric; continuarea i promovarea unor metodologii judiciare de analiz i proiectare sau reproiectare a managementului i a fiecrei componente a acestuia; reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de organizare managerial, cu atribuii, competente i responsabiliti extrem de importante n proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii managementului i subsistemelor sale.

Tendina n organizaiile moderne este, aa cum subliniaz i cunoscuii profesori americani Sarah Freeman i Kim Cameron, de a exercita organizarea ntr-o viziune supl i flexibil, urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

2.3. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc, prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului unitii i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esenial existent unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare ntelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Putem astfel considera c suportul coordonrii este comunicarea. Ipostazele n care se gsesc att coordonarea, ct i comunicarea sunt: coordonarea bilateral, ce se desfaoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului; coordonarea multilateral derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelasi timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dorete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat, ceea ce creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor. Coordonarea, ca funcie managerial, este susinut de unele elemente care au n vedere caracteristicile managerilor i executanilor, precum i cele ale muncii de conducere. Cele mai importante dintre acestea sunt: volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor ce revin unitii i fiecrei subuniti a acesteia; diversitatea i ineditul reaciilor umane, ce reclam un feed-back permanent i operativ pentru manager n legatur cu modul de receptare a mesajelor informaionale, de aplicare a deciziilor n mediul condus; diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n ipostaze manageriale i operaionale; nivelul de cultur general diferit; atitudinea faa de schimbare, fa de nou, att a managerilor, ct i a subordonailor, cu repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare n realizarea obiectivelor.

Realizarea coordonrii la un nivel calitativ-superior confer activitilor unitilor de ordine public o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile creterii dependenei managementului de resurse umane.

2.4. Antrenarea
Cel mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioadele de criz, este funcia de antrenare. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul unitii, s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului de ordine public, la derularea misiunilor de ordine public. Motivarea presupune corelarea recompenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale a rezultatelor efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena acesteia o constituie trinomul recompense/sanciuni-rezultate-obiective. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ: motivarea pozitiv este atunci cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral-spirituale; motivarea negativ este atunci cnd pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare. Pentru ca rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor s nu fie compromis, motivarea trebuie s rspund urmtoarelor cerine fundamentale: s fie complex, adic s cuprind recompense/sanciuni att materiale i morale, ct i moralspirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului; s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se realizeze n funcie de specialitatea persoanei, a colectivului din care aceasta face parte i a situaiei la care se refer; s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi, specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior. Caracteristic managementului stiinific al unitilor de ordine public este conceperea motivrii i, implicit motivaional, adic a elementelor care prezint interes pentru personalul unitii, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate, menionm pe cea a lui Maslaw, care cuprinde urmatoarele cinci categorii de necesiti: nevoi fiziologice elementare (hran, adpost, mbrcminte); nevoi de securitate i trebuin;

 nevoi de contacte umane i afiliere la grup; nevoi de statut social i stim; nevoi de autorealizare. Pentru ca oamenii s genereze performana au nevoie de urmatoarele elemente motivaionale: posibilitatea de a avea anumite iniiative n munc; conditii bune de munc; colegi buni i companie placut (climat favorabil din punct de vedere organizaional); un manager bun; un loc de munc sigur; cstigurile baneti (salariile); programul de lucru; interesul pentru munc n sine; ansa unei promovri; obinerea de avantaje materiale i prestigiu. Modul cum managerii acord atenie acestor factori declaneaz comportamente diferite din partea subordonailor n sensul implicrii, ntr-o mai mare sau o mai mic msur, n realizarea obiectivelor. Pentru aceasta sunt necesare mecanisme motivaionale difereniate, concomitent cu crearea i ntreinerea unor condiii decizionale, informaionale i organizatorice propice manifestrii fiecrui factor din cei enumerai.

2.5. Control-evaluare
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de control-evaluare. Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesele de control-evaluare n calitate de funcie a managementului, implic patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor principalelor abateri pozitive i negative; adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (indicatori de performan, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n

timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. De asemenea, funcia de control-evaluare trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs, corectiv. Funcia de control-evaluare ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung. Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen.

CAPITOLUL 3 Principiile i sistemul de management 3.1. Principiile generale ale managementului organiza iilor de poli ie
Conceperea i exercitarea managementului organizaiei are la baz un ansamblu de principii care au o tripl determinare: socio-economic, tehnico- material i uman. n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc organizaiile, aceste principii se divid n generale i specifice diferitelor componente ale sistemului de management. Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaiilor i sunt urmatoarele: a) Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i caracteristicile sale esentiale i ale mediului ambiant funcionalitatea i complexitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i contextul socio-economic n care-i desfoar activitatea; b) Principiul managementului participativ exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti i apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional; c) Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei motivarea, ca principiu de management al organizaiei exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i

utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate, generatoare de performane superioare ale organizaiei; d) Principiul economicitii, eficienei i eficacitii dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei, n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. n literatura de specialitate este cunoscut ca principiul celor 3E, care sunt definiti astfel : Economicitatea este definit ca minimizarea costului resurselor utilizate pentru o activitate, cu respectarea condiiilor de calitate programate. Eficiena este nteleas ca o relaie ntre rezultate, sub forma bunurilor i serviciilor, i resurselor utilizate pentru a le produce. Eficacitatea este reprezentat de masura n care obiectivele au fost atinse, precum i de relaia dintre impactul dorit i cel efectiv al unei activiti.

3.2. Componentele sistemului de management al organiza iei i definirea acestora

Funciile i relaiile de management la nivelul oricrei organizaii sunt exercitate prin sistemul de management. Sistemul de management al organizaiei definete ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, metodologic etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari. Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natur, de caracteristicile instrumentului utilizat, i anume: a) Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc, n vederea realizrii obiectivelor preconizate. b) Subsistemul informaional sunt desemnate totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie, care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor. c) Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei de ctre manageri. Se impune precizarea c ne referim la deciziile de conducere sau de management care reprezint componenta esenial a sistemului decizional prin care desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul

organizaiei, ce are implicaii directe asupra a cel puin o alt persoan, influenndu-i aciunile i comportamentele. d) Subsistemul metodologico-managerial sau metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei organizaii. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezint metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

CAPUTOLUL 4 Evolutia managementului pe plan mondial i n Romnia 4.1. Abordri ale managementului n literatura strin
Dup opinia specialitilor strini, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate, cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciile organizaiei asupra crora se axeaz, n patru scoli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, constitutiv i sistematic. Scoala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiinte Frederic Taylor i Henry Foyol ale caror lucrari Principiile managementului tiintific i, respectiv Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi mondial. n opinia specialitilor din scoala clasic, relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent special asupra funciei de organizare primite att la nivelul ntreprinderii, ct i, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su. Scolii clasice i revine meritul principal la constituirea tiintei managementului. Scoala behaviorist sau comportist, reliefat n special n ultimele patru decenii, este reprezentat prin specialiti reputai, americanii D.Mc.Gregor, H.Simon, R. Lickert, germanul R. Weber, francezul M. Crozier i italianul Moreno. Studiile comportiste au drept caracteristic dominant utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual i organizaional, atitudini, aptitudini, cultura organizaional, motivaie etc. Concret se refer n special la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor.

Scoala cantitativ, reprezentat prin specialiti ca H. Kaufman, J.Starr i F. Goronzy care folosesc n cadrul studiilor elaborate concepte i metode care provin n majoritate din matematica i statistic. Principalele contribuii ale colii cantitative constau n adoptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizia analizelor i soluiilor manageriale. Scoala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnar, dar i cea mai complex i aplicativ. Este reprezentat de reputaii specialiti francezi J. Helese i J. Lobstein, americanii P. Drucker, H. Hintzberg, M. Porter, rusul C. Popov i englezul J. Child. Contribuia major a acestei scoli const n abordarea organizaiei ntr- o optic multidisciplinar integratoare, simultan analitic i sistemic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esentialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre componentele sale. coala sistemic se afl nc n curs de cristalizare i reprezint scoala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiintei managementului pe o treapt superioar. n domeniul militar i implicit i n cel al ordinii publice, conducerea (managementul) trupelor este abordat nc din cele mai vechi timpuri. Cel mai faimos dintre manualele de strategie ale Chinei antice este Arta Rzboiului lui Sun Tzu, de Sun Wu, un remarcabil consultant militar din epoca Regatelor Rzboinice. Dupa mai mult de o sut de ani, un descendent direct al acestui Sun Tzu, sau Maestrul Sun, s-a remarcat la rndul su ca distins strateg. Este vorba de Sun Bin, al crui nume nseamn Sun cel Mutilat. El a devenit Sun Tzu II, al doilea Maestru Sun, a carui Art a Rzboiului a fost cunoscut numai parial, pna cnd o versiune aproape complet, pe fii de bambus parial deteriorate, a fost descoperit recent ntrun mormnt antic. Scriere cu valoare peren, Nobila art a rzboiului este la fel de valabil pe cmpul de lupt, ca i n opera marilor afaceri ori n viaa de zi cu zi. Ulterior, principiile conducerii trupelor au fost abordate i de Niccolo Machiavelli n lucrarea Principele i Carl von Clausewitz n capodopera sa Despre razboi.

4.2. Managementul romnesc

Preocuparile teoretice i pragmatice cu privire la managementul firmelor au debutat n Romnia foarte timpuriu. Sistemul taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a fost utilizat pentru prima dat n Europa la Tesatoria romneasca de bumbac din Piteti.

Un alt element semnificativ l-a constituit introducerea la Academia de nalte tiinte Comerciale i Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Hodgeanu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. i dup primul rzboi mondial au continuat s se manifeste preocupri i aciuni sistematice pe planul teoriei i practicii managementului organizaiei. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru organizarea tiintifica a muncii (IPROM), creat n anul 1927, cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V. Madgearu, G. Titeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Sisesti, Gh. Marinescu .a. Cele mai relevante iniiative tiinifice n managementul militar le-a avut de departe marealul Ion Antonescu, care a abordat n scrierile sale toate aspectele referitoare la sistemul de management, cu precdere cele privind subsistemele decizional i organizatoric. Astfel, n prefaa la Planul general de organizare a armatei din anul 1940, acesta mentioneaza : Nu se poate ndrepta otirea, nu se poate scurta drumul pe care-l fac astzi pentru a putea fi soluionate cele mai mici ca i cele mai mari chestiuni, dect dac tiem cu bisturiul, n lung si n larg, n acest ultim prea vast sistem birocratic i hidrocefalic pentru puterile noastre bugetare i pentru forele noastre reale. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea comunismului se constata o ignorare total, pentru o perioad de aproape dou decenii, a tiinei managementului. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. Sub presiunea necesitilor practice i n contextul unei anumite deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, dupa 1966 se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. i n domeniul militar apar concepte moderne de conducere a trupelor (manageriale) care vor fi perfecionate de specialitii militari Ion Coman, Constantin Olteanu, Gheorghe Aradavoaice, Luigi Martis etc. Anul 1990 a marcat i n domeniul managementului tiinific nceputul unor schimbri radicale, nvamntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentului de management la nivel de organizaie a fost reconsiderat prin prisma factorilor i economiei de pia, depunndu-se eforturi susinute de asimilare a ultimelor mutaii n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie, spre o economie de pia funcional. Arta militar este perfecionat n concordan cu exigenele euroatlantice, iar conducerea trupelor este regndita prin contribuiile originale ale reputailor specialiti Mircea

Muresan, Constantin Degeratu, Ilie Marin, Gheorghe Toma, iar n domeniul ordinii publice Anghel Andreescu, Costica Voicu, Florin Sandu, Tudor Cearapin etc.