UNIVERSITATEA BUCURETI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE I ASISTEN SOCIAL

COALA DOCTORAL

TEZ DE DOCTORAT
TEMA :
MANAGEMENTUL GRUPURILOR. MUNCA N ECHIP
Studiu de caz
privind structurile organizaionale din Poliia Romn
- rezumat-

COORDONATOR TIINIFIC:
PROF.UNIV.DR.PAVEL ABRAHAM

DOCTORAND:
DUMITRESCU COSTEL

BUCURETI
-20090

CUPRINS
INTRODUCERE Rolul managementului grupurilor de munc
Capitolul I - Aspecte funcionale i structurale ale grupurilor.
Realiti i perspective
Seciunea 1. Scurt istoric al apariiei structurilor poliieneti
1.1. Puterea normei: disciplin, reglementare i supraveghere
1.2. Pluralitate de semnificaii privind noiunea de poliie
1.3. Principiul de ordine
1.4. Dreptul de poliie al statului
Seciunea 2. Individ i grup
2.1. Grupul - cadrul socializrii individului
2.2. Introducere n studiul comportamentului grupurilor sociale
2.3. Orientarea spre grup. Conceptul de grup
2.4. Dinamica grupului i influena acestuia asupra comportamentului
individual
Seciunea 3. Structura, funciile i procesele psihosociale ale grupurilor
umane
3.1. Structura grupului mic
3.2. Funciile grupului mic
3.3. Procesele grupului mic
Seciunea 4. Finalitatea grupurilor umane i spiritul gregar al indivizilor
4.1. Dimensiuni ale personalitii umane propuse de psihologia umanist
4.2. Tipuri de roluri
4.3. Normele grupului
4.4. Beneficiile utilizrii grupurilor n organizaii

Capitolul II Constituirea grupurilor profesionale n structurile

organizaionale ale Poliiei Romne. Evoluie, stadii de dezvoltare,
limite
Seciunea 1. Statusul i rolul poliistului
1.1.Relaia dintre status, rol i comportamentul poliistului
1.2.Nivelul de aspiraii i raporturile lui cu statusul, rolul i
comportamentul persoanei
Seciunea 2. Formarea grupului
2.1. Mrimea grupului
2.2. Principalele stadii n dezvoltarea grupului
2.3. Reglementarea desfurrii activitilor n cadrul grupurilor
2.4. Strategii de motivare sau influenare a poliitilor
2.5. Strategii manageriale uzitate n relaiile cu subalternii
1

2.6. Funcionarea eficient a grupurilor

Seciunea 3. Organizaiile ca sisteme psihosociale
3.1. Clasificarea organizaiilor
3.2. Funciile psiho-sociale ale organizaiilor
3.3. Structura i dinamica organizaiei
3.4. Caracteristicile generale ale grupurilor
3.5. Clasificarea microgrupurilor psihosociale. Caracterizare general, modele.
3.6. Dinamica organizaional i caracteristicile eseniale ale
microgrupurilor sociale

Capitolul III Dimensiuni psihosociale privind dinamica

grupurilor profesionale
Seciunea 1. Apariia conflictelor i gestionarea lor
1.1. Climatul psihosocial de grup
1.2. Conceptul de motivaie i gndirea n cadrul grupurilor
Seciunea 2. Manifestarea agresivitii n grupuri
2.1.Grupul de munc i conflictele la locul de munc
2.2.Coeziunea n cadrul grupurilor
2.3.Statutul profesional i managementul resursei umane ca metode antistres
Seciunea 3. Identitatea ca structur psihic
3.1. Definirea conceptelor utilizate n cercetare
3.2. Teorii asupra identitii
3.3. Factori psihosociali care intervin n formarea identitii
Seciunea 4. Situaia conflictual n perspectiva obinerii unor performane
4.1. Procese psihosociale n cadrul grupurilor. Metode i tehnici de cunoatere
a grupurilor
4.2. Sursele conflictelor organizaionale
4.3. Semnele apariiei unui conflict n organizaii
4.4. Strategii de rezolvare a conflictelor organizaionale
4.5. Tipologia conflictelor
Seciunea 5. Conceptul de mulime
5.1. Mulimile i fenomenele de mulime
5.2. Caracteristicile psihologice ale mulimilor
5.3. Specificul proceselor psihice i al comportamentului mulimilor
Seciunea 6. Cooperare i concuren n grup
6.1. Munca n grup. Consideraii introductive
6.2. Concurena i conflictul n grup
6.3. Comunicarea - baz a cooperrii
6.4. Asemnri i deosebiri - grup /echip

6.5. nvarea prin cooperare din perspectiva organizaional

6.6. Echipa de lucru i rolurile n cadrul acesteia
6.7. Specificul grupurilor de munc
Seciunea 7. Dimensiuni sociale n relaiile intergrupale i intragrupale
7.1. Dimensiunea grupului i relaiile de grup
7.2. Relaia ef-subaltern n conducerea eficient
7.3. edina i indinspesabilitatea ei pentru munca n echip
7.4. Manifestarea puterii efilor n organizaii
7.5. Autoritatea managerial

Capitolul IV Coordonate ale managementului grupurilor de

lucru n structurile organizaionale din Poliia Romn
Seciunea 1. Cauze care stau la baza unor comportamente agresive n
activitatea poliitilor
1.1. Cauze interne
1.2. Cauze organizaionale
1.3. Cauze sociale
1.4. Efectele agresivitii n conducere
1.5. Rolul autoritii n actul conducerii
Seciunea 2. Cum devine un grup de munc o echip de lucru?
2.1. Stilul managerial
2.2. Leadership-ul
2.3. Rolurile n grup
Seciunea 3. Caracteristicile echipei de lucru
3.1.Echipa de lucru
3.2.Avantajele i dezavantajele muncii n echip
3.3.Lucrul n echip
3.4.Echipele i spiritul de echip
3.5.Obstacole n calea lucrului eficient n echip i necesitatea lucrului n echip
Seciunea 4. Echipa de lucru n organizaia modern
4.1. Formarea, dezvoltarea i funcionarea echipei de lucru
4.2. Dilemele muncii n echip
4.3. Factori asupra crora trebuie s ne concentrm pentru a avea succes
4.4. Greeli n conducerea echipelor

Capitolul V Avantajele i dezavantajele muncii n echip

anchet social desfurat pe baza unui chestionar
CHESTIONARUL
CONCLUZII

SINTEZE ALE PRILOR PRINCIPALE ALE TEZEI DE DOCTORAT

Lucrarea a fost conceput plecnd de la realitatea de zi cu zi ce ne este
oferit prin comunicri directe, din activitatea practic desfurat n mediul social
specific n care munca n echip este primordial pentru obinerea succesului n
condiiile evoluiei societii actuale.
Actul managerial a fost un subiect de reflexie din timpuri foarte ndeprtate,
urmrindu-se creterea eficienei att a ntregului organism condus, ct i a fiecrui
membru al acelui organism. ncercnd o definiie a managementului, se poate
afirma c reprezint un ansamblu de activiti intenionate care asigur
funcionalitatea normal i eficient a unui organism social i a componentelor
sale. Permanent, oricare dintre noi, oamenii ca fiine sociale, ne aflm n raporturi
multiple cu cei din jur, de aceea a aprut forma de organizare a grupului.
Scopul acestei teze este de a evidenia care sunt avantajele i dezavantajele
muncii n echip, avnd la dispoziie cunotinele i experiena celor chestionai.
CAPITOLUL I
n acest prim capitol, ne-am propus s evideniem aspectele funcionale i
structurale ale grupurilor, ndeosebi care sunt realitile actuale ale instituiei
Poliiei Romne plecnd de la apariia acesteia ca instituie social i ajungnd la
analiza perspectivelor integrrii instituiei Poliiei Romne n cadrul comunitii.
Cu privire la apariia poliiei poate prea ciudat s ne punem ntrebri. Dac
apariia moralei sau a politicii au un sens, n schimb n ceea ce privete apariia
poliiei nu ne putem atepta dect la acelai lucru nu mai mult de o apariie a
pedepsei sau a crimei sau ceea ce prezum negativitatea. Apariia poliiei trebuie s
permit rspunsul la ntrebri simple: de ce poliia a devenit un resort major al
gestiunii societii? De ce poliia nu utilizeaz i alte mijloace de meninere a
ordinii publice? Este poliia fidel" statelor pe care le servete? Exist attea
poliii cte tradiii naionale? Prezint poliia, nc de la originea sa, un fel de
relaie cu Statul i cu naiunea care s o integreze n aceast nou configurare
politic a lumii?
Odat cu poliia, a aprut n snul monarhiei absolute o singur form de
1
putere pe care Michel Foucault a denumit-o puterea normei . Dincolo de aceste
virtui clasice de exemplaritate, onoare, stpnire de sine, apare o instituie care nu
i propune n primul rnd s ofere modele de imitat, ci s vegheze ca viaa
individual i colectiv s se deruleze normal. Delamare clasific astfel bunurile
poliiei n trei categorii, dintre care este obligatoriu ca prima s fie constituit din
bunurile sufleteti, apoi religia i moravurile.
Termenul de "poliie" deriv din limba greac veche, n care "politeia"
nsemna o activitate de ordine n stat. Cum, ns, n antichitate, anterior formrii
1 Focault M., Supraveghere i pedeaps. Naterea nchisorii, Paris. Gallimard, 1975, red. Coll. Tel. p.209

statelor n accepiunea modern, noiunea de stat se confunda cu aceea de ora sau

cetate, orice activitate de interes public cetenesc sau orenesc se putea considera
2
ca interesnd statul, putndu-se deci ngloba n denumirea de "politeia".
Ea mai dispune c garania drepturilor omului i ceteanului merit o for
public instituit n avantajul tuturor i nu pentru cei crora le este ncredinat.
nelegerea poliiei ca instituie a crei dinamic se nscrie n cadrul dreptului
presupune un demers juridic, care s permit cunoaterea global a modurilor sale
de funcionare.
Ordinea creeaz coeziunea necesar ntre indivizi, d natere, susine i
dezvolt societatea. Ea implic reguli de conduit, care s arate fiecruia ce-i este
ngduit s fac i ce nu-i este ngduit, adic cum trebuie s se poarte, ce conduit
trebuie s aib n cadrul vieii sociale. Cnd regulile de conduit nu sunt respectate,
contientizate, ordinea implic i msuri de reintegrare, care s asigure restabilirea
3
echilibrului .
4
A. Lesviodax considera c acest concept cuprinde totalitatea regulilor prin care se
definete statutul juridic al conductorilor de a menine aceast distincie cu toate
efectele sale, asigurndu-se pentru toi existena armonioas n progresul
potrivit cu nevoile sociale.
De aceea, pentru a fi stabil, un regim democratic trebuie condus cu fermitate,
asigurndu-se att rezolvarea conflictelor dintre subiecii de drept ai societii, ct
i reprimarea compartimentelor antisociale. Astfel, apare scopul statului, ca fiind
acela de a apra drepturile i libertile fundamentale ale cetenilor.
Aceste fore activeaz n baza dreptului de poliie al statului, izvort din
nevoia de aprare a existenei sale materiale i legale. Acest drept de poliie al
statului se realizeaz prin puterea de constrngere a acestuia, ntruct, n mod
firesc, el trebuie s asigure chiar cu fora ordinea public i social necesare
promovrii idealului statal-social de bunstare, de munc i progres.
De la nceputurile umanitii i pn la societatea industrial, acest prim
mediu social a fost grupul uman. Grupul a constituit, dintotdeauna, cadrul de
afirmare i de securitate, a exprimat nevoia asociativ a fiinei umane, a exprimat
esena umanului. Atunci cnd nu va mai avea nevoie de grup, omul i va pierde
probabil principala caracteristic a naturii sale nevoia de socializare.
Grupul exercit o atracie n sine, fr a putea de multe ori s evite o
ameninare real (transferare, retrogradare). n cazul n care grupul poate aciona
pentru a prentmpina pericolul, atunci membrii caut n grup i sprijin efectiv.
Indivizii care tiu c pot fi ajutai i apr mai viguros poziiile, sunt mai siguri pe
ei n relaiile cu exteriorul.
2 Termenul politeia a fost preluat n limba latin sub forma "politia", iar apoi n epoca modern, astfel, n limba
francez se folosete la police, n englez the police, n german die polizer etc.
3 Dasclu, I. Drept administrativ, Editura Fadrom, Bucureti, 1997, p.6-7
4 Lesviodax , A.-"Ordinea public legal", tez de doctorat Tipografia i legtoria penitenciarului Vcreti, 1942,
p.2-4

Att psihologia social, ct i politologia i antropologia se preocup de

identificarea i cercetarea componentelor societii umane i a relaiilor dintre
acestea. Societatea global se compune dintr-un ansamblu de formaiuni sociale,
nelese ca reele de indivizi care au n comun modele culturale sau subculturale, pe
baza crora se dezvolt procese de relativ uniformizare, de distribuire de statute,
roluri i funcii, precum i orientarea selectiv n raport cu problemele generale ale
societii.
5
n cadrul teoriei structural-funcionale asupra grupurilor sociale , se
evideniaz dou dintre principalele dimensiuni ale oricrei structuri sociale:
dinamica i funciile n cadrul sistemului supraordonat.
Termenul grup mbrac ansambluri sociale de talii i structuri foarte variate,
de la colectivitile naionale pn la bandele cele mai efemere. nsi accepiunea
larg a noiunii are ca revers marea sa imprecizie (cum ar fi sinonimia cu masa,
mulimea, comunitatea, organismul).
Dac sistemul lucrului n echip este introdus pentru prima dat ntr-o
organizaie, succesul su depinde de ncurajarea i sprijinul acordat membrilor
echipei de ctre conducere. Instruirea contribuie, de asemenea, n mod hotrtor la
funcionarea i dezvoltarea grupurilor de lucru. Prin intermediul programelor de
formare, membrii lor vor nelege mai bine:
-obiectivele organizaiei;
-scopul procesului de mbuntire;
-dinamica grupului de lucru;
-eficacitatea activitii n echip;
-rezolvarea problemelor de baz.
Prin structur se nelege organizarea intern, modelul de funcionare al
grupului, iar funcionarea presupune, bineneles, modul n care sunt reglementate
relaiile interpersonale, n grup. Unii autori se axeaz numai pe aspectul
6
interrelaional. Pentru McGrath structura grupului se refer la modele relativ
stabile de relaii care exist ntre membrii grupului.
Aceste grupuri sunt dispuse s discute i s interpreteze sentimentele
grupului i ale membrilor. Fiecare din aceste tipuri de grupuri resimte lipsa
7
calitilor gsite la alte grupuri, aspir ctre ele .
Asupra funciilor principale pe care grupul le ndeplinete pentru membri
exist un consens la cei mai muli autori. Una dintre primele ncercri asupra
8
funciilor grupului o ntlnim la Krech i Crutchfield . Ei pun accentul, ndeosebi,
pe satisfacerea membrilor:
satisfacerea difereniat a nevoilor;
5 Bales, R.F. Social Interaction Systems: Theory and Measurement, Transaction Publishers,U.S. (Jan 1999), p.38
6 McGrath, J. E. Social Psychology: A Brief Introduction; New York: Holt, Rinehart & Winston, 1964, p.149 7
Luft, Joseph Introduction a la dynamique des groupes, Edouard Privat, Editeur, 1968, p. 43
8 Krech, Crutchfield, op. cit., p. 520 i urmt.

 cea mai mare parte a grupurilor pot

fi considerate ca exercitnd o funcie
specific i o funcie accesorie;
nevoia de ncorporare social i de dominare;
crearea noilor nevoi.
Structura i funciile grupului determin apariia proceselor corespunztoare.
Structurile funcionale, ca i cele afective, nu pot funciona fr ca procese
corespunztoare s le propulseze. Funciile grupului, la rndul lor, se manifest
prin activitile pe care grupul le propune membrilor. Dac indivizii se grupeaz
9
pentru a obine unele rezultate , aceste rezultate vizeaz apropierea de scopul
comun, meninerea grupului ca grup i satisfacerea direct a nevoilor membrilor.
10
La noi, Al. Roca este iniiatorul primelor cercetri asupra creativitii
gndirii n grup. Opernd pe grupuri de elevi, crora li s-au dat spre rezolvare
diferite probleme, autorul constat superioritatea productivitii grupului real fa
de grupul nominal (de fapt, suma performanelor individuale) n cel puin cteva
domenii: o cretere a flexibilitii gndirii membrilor grupului, ca efect al
stimulrii reciproce; preluarea de ctre unii membri ai grupului a unor soluii
pariale pentru a fi completate sau rezolvate pn la capt; precizia mai mare a
soluiilor oferite de grup, care nu sunt reinute dect cu acordul ntregului grup.
11
Reluat, cu subtiliti de tehnic experimental, de ctre Aurora Perju-Liiceanu ,
rezolvarea de probleme n grup este condiionat de variabile ca: compatibilitate,
comunicare i compoziia grupului.
12
Benne dezvolt ideea potrivit creia rolurile se distribuie dup un model
funcional. Exist roluri privitoare la munca propriu-zis (centrate pe sarcin),
roluri de solidaritate (pentru meninerea grupului) i roluri personale, care pot
13
constitui obstacole la funciunile precedente .
Cteva dintre aspectele conducerii de grup au fost analizate n subcapitolul
precedent. Pentru restul capitolului de fa ne vom concentra, aadar, asupra
celorlali factori existeni i a ctorva dintre problemele importante pe care le
determin acetia.
Dezvoltarea organizaional este o modalitate de abordare a schimbrii care
se ocup de organizaie n ansamblul su - spre deosebire de multe altele, care
constituie eforturi localizate de promovare a schimbrii. DO este o activitate
eminamente strategic, fundamentat pe o concepie sistemic a organizaiilor. Ca
9 Stoetzel, Jean La psychologie des relations interpersonnelles, n Traite de sociologie", red. vol. II, G.
Gurvitch, Paris, P.U.F., 1963, p. 351
10Roca, Al. - Creativitatea gndirii n grup, n Creativitate, modele, programare", red. Al. Roca, Ed. tiinific,
Bucureti, 1967, p.113
11 Perju-Liiceanu, Aurora - Rezolvarea de probleme n grup i stil cognitiv individual, n Interaciunea proceselor
cognitive", Ed. Academiei R.S.R., Bucureti, 1973, p. 269
12 Bennis W.G., Benne K.D., Chin R.,Corey K.E., - The Planning of change, New York, Holt, Rinehart and Winston,
1976
13Arbousse-Bastide, P. La dynamique du groupe, Bull. Psych., 272, 1968, p. 31 i Choiselle, Esparre, op. cit., p.
154

urmare, se consider c schimbarea constituie o funcie derivat din (a) mediul

extern (economic, social i politic) i (b) tranzaciile interne efectuate ntre
diversele sub-grupuri ale organizaiei.
Succesiunea activitilor dintr-un program de dezvoltare organizaional
ncepe de obicei cu analiza problemelor, trecnd apoi fie la chestiunile de structur,
fie la cele de comportament - n funcie de scopurile urmrite prin program.
Practic, fiecare program de dezvoltare organizaional scoate n eviden probleme
specifice de relaii umane, fie la nivel individual, fie de grup, deci activitile
comportamentale constituie o caracteristic dominant dup etapa iniial de
diagnostic.
Imaginea omului main propus de behaviorism contravine total realitii
umane. Existena sa nu pare a fi integral determinat de factori exteriori, ea nu este
un sistem pasiv, lipsit de iniiativ, neintenionat, ci dimpotriv un sistem
activ, cu o important marj de libertate de a se autodefini, autocontrola,
autodezvolta, autodepi, ca personalitate distinct. Din aceast cauz, omul se
consider responsabil de tot ceea ce face i ce este.
Consecinele practice ale ambiguitii sunt: stresul, insatisfacia,
angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca.
Toate grupurile i stabilesc o form sau alta de standarde comportamentale
(norme), pe care urmeaz s le respecte toi membrii. Aa cum au artat studiile
Hawthorne, grupurile de munc i elaboreaz propriile
standarde
de
comportament social i profesional. Aceste standarde apar n cadrul grupului ca
norme colective printr-o tehnic de decizie de grup. Experimentul a confirmat
ipotezele teoretice de la care s-a plecat. Utilizarea schimbrilor n grup ca
instrument al schimbrilor individuale s-a dovedit a fi mult mai eficient dect
altele. Grupul conine fore psihosociale extrem de puternice care modeleaz
comportamentul individual: modul de a gndi i simi comun al membrilor si este
de natur a oferi un suport social aciunilor. Tehnica a fost extins rapid la toate
situaiile n care se punea problema schimbrii comportamentului individual,
inclusiv renunarea la obiceiuri nocive ca: fumatul, alcoolul, utilizarea drogurilor,
agresivitatea, violena etc.
O alt idee centrat pe explicaia comportamentului n grup const n
reconsiderarea specificului existenei umane. n drumul lor spre realizarea
eficacitii, grupurile se confrunt, fr ndoial, cu incertitudini i chiar conflicte,
dar aceste procese trebuie considerate un cost necesar att pentru asigurarea
armoniei, ct i a comportamentului cu un scop deliberat.
Concluzionm: cunoaterea comportamentului i nelegerea importanei pe
care o are grupul de lucru poate s conduc la mrirea consecinelor dorite de
management n ceea ce privete organizarea, controlul i conducerea marilor
uniti operative; competiia, creterea rapid a complexitii acestora, ridic
dificulti nu numai tehnice, dar i social-psihologice. Este imperios necesar

existena unei culturi organizaionale. Aceasta din urm privete relaiile dintre
oameni n procesul cooperrii, al deciziilor comune, al interaciunii i comunicrii
interpersonale, al participrii la viaa social n general.
CAPITOLUL II
Statusul poliistului desemneaz ansamblul atributelor legate de poziia unui
individ n cadrul unui sistem organizaional sau grup dat. El permite previziunea
anumitor comportamente la care deintorul acestora se poate atepta n mod
legitim din partea altora. Unui status profesional i va corespunde o anumit poziie
n ierarhie, execuia unui anumit tip de munc cu un anumit nivel de prestigiu.
Statusul implic un joc previzibil i definete relaiile cu ceilali.
Statusul exprim faptul c n cadrul grupurilor i colectivitilor,
comportamentele persoanelor se difereniaz potrivit poziiilor, funciilor i
locurilor pe care le ocup acestea n cadrul anumitor structuri i situaii sociale.
14
Marele filosof i psiholog american W. James , vorbea de eul social al omului, de fapt, statusul su - care const n consideraia pe care el o obine n mediul
su i tot el spunea c un om are attea euri sociale ci indivizi exist care l
cunosc i i fac despre el o idee sau o opinie anumit.
Acestea se refer la comportamentele legate de un anumit status. Rolurile
reprezint partea dinamic a statusului. Este vorba de punerea n practic de ctre
un individ a unui ansamblu de comportamente legate de poziia social pe care o
ocup (printe, ef de serviciu, director, etc.).
Aa cum am vzut, statusul exprim poziia social a persoanei. Rolul
reprezint ndeplinirea statusului, intrarea persoanei ntr-o activitate prin care se
asigur realizarea funciilor statusului. Statusul i rolul nu sunt nite categorii
abstracte, contemplative. Ele capt via prin intermediul activitii concrete a
persoanei, care transpune n practic funciile status-rolurilor. Desigur, ocupnd o
anumit poziie, persoana este influenat de solicitrile, prescripiile i obligaiile
asociate poziiei respective, ns interpretarea rolului decurgnd din status se face
n funcie de complexul nsuirilor psihice subiective ale persoanei. Cineva
ocupnd, s zicem, poziia de poliist (statusul su), se poate raporta formal la
obligaiile sale (o modalitate de ndeplinire a statusului), sau poate vedea n aceasta
tot sensul vieii sale (o alt modalitate de ndeplinire a statusului). Activismul
persoanei se desfoar n jurul statusului i include rolul. Rolul - dup aprecierea
15
lui Ralf Linton - reprezint aspectul dinamic al statusului. Rolul ns este legat nu
numai de status, ci i de calitile psihice ale persoanei. El se plaseaz ntre status
i disponibilitile acionale ale persoanei. Din punctul de vedere al rolului,
persoana apare ca o organizare de aciuni, n care este inclus o organizare
de caliti.
14 James,William The Will to Believe and Other Essays in Popular Philosophy, Cambridge, MA and London:
Harvard University Press, 1979; first published in 1897 [WB].,p.60
15Linton, Ralph Fundamentul cultural al personalitii ,Editura tiinific, Bucureti, 1968, p.156

Desfurndu-se att n direcia statusului, ct i n direcia comportamentului

persoanei, rolul apare ca o verig de legtur ntre fenomenele sociale i
fenomenele psihologice.
De fapt, concluziile studiului, n ansamblul su, pledeaz pentru o viziune
dinamist, interpersonal, raportat la contextul situaional n care acioneaz
16
persoanele. Teoriile factoriale asupra personalitii surprind, cu ajutorul
chestionarelor i inventarelor multifazice, numai o ipostaz sau o faet a unei
atitudini, trsturi sau factori, celelalte ipostaze posibile rmnnd n umbr sau de
domeniul probabilisticului.
Una din dimensiunile eseniale ale persoanei, care exprim n chipul cel mai
cuprinztor caracterul ei de sistem "deschis", activ i prospectiv, rezid n
dorinele, speranele, ateptrile, aspiraiile i scopurile spre care tinde persoana n
conduita i activitatea sa. Toate aceste fenomene psihice, care alctuiesc coninutul
laturii proiective a contiinei umane, prezint o importan excepional pentru
nelegerea persoanei, deoarece n ele se exprim specificul motivaional al
conduitei omului - stimularea lui din direcia perspectivei viitoare, "reprodus" pe
plan mental sub forma imaginii anticipative. Formulndu-i ipoteze i propunndui scopuri, persoana se angajeaz ntr-o dinamic sui-generis, deplasndu-se
comportamental de la un obiectiv la altul, de la un nivel de activitate la alt nivel de
activitate, de la un "partener" la alt "partener", sau de la un grup la alt grup. Ea se
nconjoar de un veritabil cmp de interaciuni i de relaii prin intermediul crora
mecanismele proiective ale persoanei regleaz punerea ei n contact cu alte
persoane, fcnd posibil comunicarea, compararea i cunoaterea interpersonal.
De aici, importana deosebit pentru psihologia social a cercetrii
componentelor proiective ale persoanei. Noiunilor de aspiraie i expectaie li se
ataeaz nu numai o valoare teoretic, ci i una practic, izvort din mprejurarea
c aspiraia este implicat peste tot unde este vorba de viitorul profesional al
omului, de "micarea" sa n sistemul sarcinilor, funciilor i poziiilor sociale, pe
scurt, de desfurarea ascendent a "biografiei" sale ocupaionale, morale i
sociale.
Pornind, obiectiv, din cmpul actului interpersonal i fundndu-se, subiectiv,
pe aprecierea interiorizat i transformat n trebuin de autoapreciere, aspiraia,
corectat, modelat i dimensionat, la un anumit nivel, n procesul interaciunii
externe dintre statusuri, roluri i comportamente, se repercuteaz din nou asupra
persoanei ca mecanism de progres i integrare psihosocial a acesteia.
Omul a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu eforturi ct
mai reduse. De la nceputurile umanitii i pn la societatea postindustrial,
mediul social n care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Exist activiti
necesare pe care le rezolvm mai uor dac ne asociem cu ali oameni. Grupul a
constituit cadrul
16 Eysenck, P.J., - Les dimensions de la personnalit ,Paris, P.U.F., 1950, p.36

de afirmare i de securitate, a exprimat nevoia omului de a se asocia i de a se

socializa.
Principalii factori care duc la formarea grupurilor sunt:
Oportunitile de interaciune. O condiie prealabil evident pentru formarea
grupurilor este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s
interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea
obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.
Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea
i meninerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopuri intelectuale sunt adeseori
realizate mai eficient ca urmare a mpriri cu grij a muncii ntre membrii
grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social - emoionale cum ar fi
stima i sigurana.
Caracteristicile personale ale membrilor reprezint unul din factorii cei mai
importani. Cnd vorbim despre atitudini, exist o sumedenie de dovezi c "cine se
aseamn se adun". Asta nseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie
atrai unul de altul. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate,este
adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar sunt cazuri cnd i cei
opui se atrag. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui.
Aici vorbim, n general, de atracia i gruparea informal. n momentul n care
organizaiile aloc personal pentru grupuri personale de lucru, ele o fac distribuind
n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite, dar
complementare.
ntr-o anumit situaie, un numr de trei persoane poate fi cifra ideal pentru
realizarea obiectivelor de grup; n alt situaie, numrul de trei se poate dovedi
complet nepotrivit. Cu toate acestea, ca regul general, putem spune c grupul
trebuie s fie suficient de mare pentru ca resursele asigurate de membrii si s
permit realizarea obiectivelor grupului, satisfcnd att dezideratele organizaiei,
ct i pe cele ale membrilor grupului.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management, a artat
faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 24% din timpul lor
pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt, tot mai muli
specialiti consider managementul conflictului la fel de important ca i celelalte
funcii ale managementului. n Romnia, sistemul instituional de protejare a
individului mpotriva agresiunii psihologice este ca i inexistent. Aa se i explic
starea conflictual i accentele de agresivitate care par s domine, ndeosebi,
relaiile dintre grupurile de putere decizional, pe de o parte, i grupurile care
resimt efectele deciziilor celor dinti, pe de alt parte.
Conformismul const n asumarea deplin de ctre individ a normelor
grupului, uneori chiar n absena unei judeci personale. El este, pentru majoritatea
fiinelor umane, o condiie de sntate mental. Refuzul de a accepta normele
sociale l

izoleaz pe individ de comunitate, fa de care devine un strin. Conformismul se

asociaz de cele mai multe ori cu fidelitatea fa de grup. El poate ajunge ns pn
la servilism, supunere, care se manifest nu numai n raport cu normele grupului, dar
i fa de persoanele care au rol de conducere.
Relaia de comunicare i pune amprenta asupra dezvoltrii personalitii, a
integrrii i adaptrii sociale, a realizrii de sine. Lipsa de comunicare, indiferent de
cauze,are importante consecine psihice: introvertire, acumulare de tensiuni interioare
(ce pot deveni surse de izbucniri violente).
Pe msura desfurrii experimentului, membrii grupului devin mai receptivi,
mai sensibili fa de propriile sentimente i atitudini ca i fa de sentimentele,
atitudinile i percepiile celorlali.
fundamentarea motivaional complex a metodologiei. A devenit din ce n ce mai
clar faptul c pentru a obine i susine performane nalte n funcia de conducere a
oamenilor, trebuie angajat ntregul sistem psihologic al persoanei, n care motivaia
17
joac un rol central . Or, motivaia este efectul unor procese de formare i
dezvoltare psihosocial. Principal este, dup prerea noastr, motivaia intrinsec
pentru profesiunea de ofier i care devine factorul dinamizator esenial n devenirea
personal.
18
apelul la statusul de cercettor spontan al subiecilor . Sensibilitatea i receptivitatea
subiecilor la autocunoatere, la propria formare i dezvoltare pot constitui un factor
motivaional important. Investirea subiecilor cu statutul
cercettor autorizat, n sensul c acetia vor trebui s utilizeze criterii riguroase de
cunoatere i evaluare a unor fenomene psihologice i psihosociale.
19
capacitatea de diagnosticare i interpretare psihosocial este nu numai o component
a competenei psihosociale, ci i un deziderat mai larg, acela c coala s
formeze i pentru condiia uman a muncii, nu numai pentru cea tehnic. Inevitabil,
vor aprea fenomene de disonan cognitiv ntre elementele autopercepute privind
propria persoan i elementele de cunoatere ale celorlali despre sine.
Comportamentele ce rezult din aceast disonan ce acioneaz ca un puternic
factor motivator - vor fi orientate n direcia explicrii i nelegerii cauzelor sale,
ceea ce va avea ca efect reducerea disonanei, deci i formarea unor caliti adaptive.
Metodologia pe care o propunem ndeplinete condiiile unei realizri motivaionale
20
(motive acquisition) : subiecii au foarte multe raiuni referitoare la faptul c pot i
trebuie s-i dezvolte o motivaie profesional i prin acest experiment; dezvoltarea
motivelor psihosociale corespunde cererilor realitii; se conceptualizeaz adecvat
motivaia actului de conducere; motivele astfel formate favorizeaz ndeplinirea
unor scopuri concret legate de activitatea de pregtire profesional etc. Ca factor
17 Stogdill,R.M.,- Handbook of Leadership", New York: Free Press, 1974
18 Mamali Ctlin, Intercunoaterea, Editura tiinific, Bucureti, 1994 ,pp. 18-20 19
Idem, p. 20
20 Clelland D.C. Mc, Human Motivation, Cambridge University, 1987, p.140

motivaional, acioneaz nsei efectele generate de formarea n grup: normele i

aprecierile de grup, nevoia de apartenen, validarea consensual a unor percepii i
opinii etc.
controlul riguros al procesului de formare psihosocial. Metodologia propus creeaz
avantajul interveniei corective, al reglrii, dup fiecare variabil implicat n
performana comportamental de tip psihosocial, deci pe parcurs, i nu dup
comportamentul final - performana sau interpretarea efectiv a rolului psihosocial de
lider.
Desigur, prin anumite aspecte, conduitele noastre scap influenelor sociale.
Prin sistemul trebuinelor sale, prin caracterul i motivaia sa, subiectul uman este
altceva dect o reflectare a grupurilor sale primare de apartenen.
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s
influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint
interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile
situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o
persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile
interne).
Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager,
mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i
are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n
acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la
stabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc
motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor.
Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini,
preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a
subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului,
deoarece se considera c sunt cele mai eficace:
Imprimarea sentimentului de team
Pedeapsa
Recompensa
crearea sentimentului de vin
Criza ce necesit niveluri mai ridicate de performan i oamenii vor reaciona
n aceast situaie depunnd mai mult efort.
Observm c grupurile par frecvent a fi diferite unele fa de altele.
Diferenele cele mai evidente ar putea cuprinde modul n care membrii
interacioneaz unii cu alii, ceea ce simt fa de grup i cum funcioneaz efectiv
grupul. Este posibil adeseori s gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete
interaciunea, sentimentele i activitatea n maniera n care grupul a fost structurat
nc de la nceput.

n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a

obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim" din
combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ trebuie:
s-i asume un risc i
s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu cel mai bun
rezultat final din punctul lui de vedere.
Primul astfel de "grup" este familia, n care individul crete, primete
educaie i ngrijire care s-i poat asigura formarea unui caracter i care s-l
pregteasc pentru a se descurca n societate. Apoi urmeaz parcurgerea uneia
dintre cele mai importante etape din viaa fiecrui individ i anume etapa de
colarizare. Astfel ncepnd cu grdinia i terminnd cu nvmntul superior
persoana capt toate cunotinele i informaiile necesare pentru a face fa
provocrilor pe plan profesional i social.
Caracteristica principal a structurii informale este de a tri la periferie, n
umbra structurii formale. Ca un paradox, structura i relaiile formale devin mai
eficiente numai prin acceptarea structurii i relaiilor informale.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai
eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul
su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n
provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implic un risc. n
relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur
ce capt mai mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se
schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt
parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele
informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii
comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii
corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie s aib n comun
scopuri, convingeri aspiraii, cunotine - o nelegere comun acelai spirit cum
spun sociologii. Comunicarea este cea care asigur dispoziii emoionale i intelectuale
asemntoare, moduri similare de a rspunde la ateptri i cerine. Au fost elaborate
o serie de metode si tehnici de cercetare a grupurilor sociale, produse n psihologia de
specialitate sau mprumutate i adaptate de la tiinele nvecinate. Printre aceste
metode se numr:
Tehnica sociometric,
Autobiografia grupurilor,
Observaia sistemic a grupurilor pe baza categoriilor informaionale,
Determinarea personalitii interpersonale,
Profilul psihologic al grupurilor.
Orice persoan este integrat i particip cvasi-simultan sau succesiv, la o
serie de organizaii, cu obiective complementare, conjunctive sau disjunctive;

compatibile n diferite grade sau incompatibile; de natur material (economic)

sau spiritual (ideologice, artistice, religioase). Ele pot fi structurate mai mult pe
orizontal (organizaii civice, ecologice, profesionale) sau pe vertical (organizaii
militare, statale, informaionale etc.). Reglementrile interne pot fi stricte
(organizaii militare) sau laxe (organizaii civice, umanitare sau de sprijin
reciproc).
Sunt structurate pe mai multe niveluri:
n plan macrosocial organizaiile operaionalizeaz i asigur ndeplinirea
obiectivelor generale ale societii n evoluie (asigur condiiile materiale i
spirituale ale supravieuirii societii, conservarea i promovarea valorilor socioculturale i impunerea normelor i modelelor)
n plan microsocial organizaiile asigur condiiile formrii i integrrii sociale a
membrilor societii
n plan intern organizaiile racordeaz bilateral i dinamic imperativele generale
ale societii cu cerinele i trebuinele psiho-individuale i de grup ale membrilor
Principalele caracteristici ale grupului sunt: tipul grupului; mrimea;
compoziia; structura; natura sarcinii; coeziunea; nivelul de integrare; vechimea
grupului; eficiena; comunicarea; motivaia i interesele personale ale membrilor;
normele de grup i mediul n care grupul i desfoar activitatea. Fiecare dintre
aceste caracteristici este condiionat de celelalte, dar i de ansamblul proceselor i
fenomenelor psihosociale de grup. Deci, la nivelul grupului acioneaz un sistem
de determinri structurale, n care fiecare factori poate fi succesiv sau simultan,
cauz, condiie sau efect.
Caracteristicile grupurilor primare sunt, deci, urmtoarele:
urmrirea n comun i ntr-un mod activ a acelorai scopuri, cu o oarecare
permanen, rspunderea la diverse interese ale membrilor, valorificare;
relaiile afective dintre membri pot deveni intense (simpatie, antipatie) i pot
constitui subgrupe pe afiniti;
mare interdependen a membrilor i sentimente de solidaritate, uniune moral a
membrilor grupei, n afara reuniunilor i aciunilor comune;
difereniere de roluri ntre membri;
constituirea de norme, de credine, semne i ritualuri proprii grupului (concretizate,
uneori, n exprimare argotic sau coduri);
existena unui incontient colectiv" care fr s fie prezent n memoria actual
face parte din viaa grupului; de regul, grupul nu are contiina acestui
fenomen psihologic determinat;
stabilirea unui echilibru intern i a unui sistem de relaii stabile cu mediul; acest
dublu echilibru intern i extern s-a cristalizat n timp, traversnd
vicisitudinile existenei sale.

ntr-o prim clasificare, grupurile pot fi mprite n grupuri primare (de

exemplu familia) i grupuri secundare, cum ar fi spre exemplu clasa sau n
domeniul de referin sectorul, punctul Poliiei de Frontier; n funcie de mrime,
grupuri mari i grupuri mici (un grup mare l constituie staff-ul Inspectoratului, iar
un grup mic compartimentul de cercetare penal, spre exemplu), din punct de
vedere al omogenitii, n grupuri omogene i grupuri eterogene (membrii sunt
foarte diferii ntre ei, ceea ce duce la o probabilitate mai mare a conflictelor); de
regul, grupurile din cadrul Poliiei de Frontier sunt grupuri omogene, membrii
acestora avnd o pregtire asemntoare; grupuri eterogene sunt de exemplu
comisiile mixte pentru rezolvarea unor probleme de frontier, n care sunt cooptai
juriti, ingineri, membri ai administraiei publice locale, poliiti de frontier, ca i
similar reprezentani ai statului vecin.
Organizaia este adeseori sinonim cu grupul secundar. Este vorba de un
ansamblu de indivizi ce urmresc scopuri determinate, identice sau complementare
sau un ansamblu de structuri funcionale ce regleaz raporturile pe care prile
constitutive le stabilesc ntre ele i care determin mai mult sau mai puin rolurile
indivizilor.
Grupurile formale se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin
calitativ, astfel:
se constituie pe baz de acte i norme oficiale;
au scop lucrativ;
aparin structurii formale;
sunt oficiale i obligatorii;
se modific odat cu restructurarea organizatoric;
sunt conduse de un ef ierarhic investit oficial cu autoritate.
Grupurile informale se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin
calitativ, astfel:
se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune;
urmresc sprijinirea propriului interes;
se conduc dup regulamente proprii;
rmn aceleai i dup modificarea structurii oficiale;
sunt conduse de un leader ales pe baz de competen.
Grupurile teriare mulimile. Att mulimea, ct i grupul reprezint un
grup de indivizi, ns, chiar dac la prima vedere nu ar prea s se diferenieze
foarte mult, se impune o delimitare corect a termenilor pentru o nelegere ct mai
corect a raporturilor ce se stabilesc n cadrul lor.
S ne gndim la grupurile etnice". Graniele dintre astfel de grupuri sunt nu
numai geografice, ci i culturale. Unificarea Europei, integrarea Romniei n
structurile economice i politice ale Europei presupun contactul strns dintre
grupurile etnice i reducerea stereotipurilor negative despre outgroup-uri. Acesta
este unul dintre scopurile educaiei multiculturale".

n decursul vieii, ori de cte ori nu pot obine altfel anumite lucruri sau
realiza scopurile propuse, oamenii ader la una sau mai multe organizaii ori
grupri. Aceste structuri nu au nite scopuri n sine, ci doar obiective care ar putea
fi atinse numai cu ajutorul indivizilor. Indiferent de form sau denumire ntreprindere, institut, asociaie, sindicat etc. - organizaiile sunt structuri create n
vederea realizrii unor scopuri comune, prin efort colectiv.
Organizaiile reprezint structuri complexe i dinamice, rezultate din
interaciunea a dou sisteme:
tehnic: maini, unelte, modele de aciune tehnic, materii prime etc;
social: oameni care intr n relaii reciproce de cooperare i ierarhice (de
coordonare i subordonare) n cadrul activitilor lor comune.
De regul, toate schimbrile majore care au loc n organizaii, mai ales cnd
acestea i-au consolidat anumite tradiii, au un caracter compulsional i conflictual,
declannd numeroase disfuncionaliti i crize n cadrul relaiilor interpersonale
i integratoare ntre structurile formale i informale.
CAPITOLUL III
Climatul psihosocial se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind
o rezultant n planul tririlor subiective generalizate a ansamblului proceselor,
fenomenelor i a factorilor care, ntr-un mod direct sau indirect, acioneaz asupra
grupurilor i asupra membrilor acestora.
Reflect i sintetizeaz aspectele eseniale ale vieii de grup, nglobnd
ansamblul tririlor subiective ale membrilor i avnd funcii reglatorii complexe.
Are o semnificaie destul de vag, neexplicit i o puternic ncrctur intuitiv.
Are chiar i mai muli termeni: climat, atmosfer i moralul grupului, ceea ce
mrete ambiguitatea conceptual i metodologic. Totui, aceti termeni sunt
distinci, reflectnd aspecte psihosociale diferite ale vieii de grup, dar puternic
legate ntre ele.
n categoria factorilor subiectivi, ntlnim factori ce in de individ (n special
n cazul celor investii cu atribuii de conducere), precum: atitudinea fa de om,
competena profesional, stilul de conducere, priceperea de a repartiza echitabil
sarcinile, de a aprecia obiectiv eforturile i rezultatele muncii oamenilor, prestigiul
i autoritatea. Tot n categoria factorilor subiectivi ntlnim i factori care in de
caracteristicile colectivului: coeziunea, sintalitatea (personalitatea grupului),
relaiile dintre membrii grupului, starea de spirit, moralitatea grupului, modalitatea
de manifestare a opiniei colective etc. Deci, exist o corelaie a variabilelor legate
de organizare i a celor legate de sistemul socio-uman, mbinare care contribuie la
configurarea unui climat organizaional specific ntr-o instituie.
Acest lucru poate determina dificulti n dinamica concret a grupului,
afectnd climatul psihosocial. n aceast situaie trebuie depistate cauzele. Uneori,
ele se pot datora anumitor trsturi de personalitate, alteori, grupului care este

insuficient abilitat n procesul de cunoatere interpersonal (judec dup aparene,

superficial).
Managerii vd n postul pe care-l ocup o carier care le place, i atrage prin
ceea ce reprezint n sine; n acelai timp, ea cuprinde posibilitile unui ctig
bnesc bun, consistent prin comparaie cu alte posturi, care devine cu adevrat
tentant prin executarea sarcinilor oriunde i oricnd. Pentru a adnci cunoaterea
raportului dintre trebuinele managerilor i ceea ce consider acetia c le ofer
mediul profesional, am pornit de la teoria ierarhiei valorilor, cunoscut i sub
denumirea de clasificare piramidal a nevoilor propus de psihologul Abraham
21
Maslow , pe care am transformat-o efectiv ntr-un tabel-chestionar pentru
autoevaluarea nivelului de combustie a raportului aspiraie/expectaie pentru
ocuparea postului de manager i expectaiile fa de posibile sarcini cu o
atractivitate mai mare. Aceste nevoi sunt ierarhizate, astfel:
nevoile fiziologice elementare: hran, locuin, condiii materiale, salariu de
baz;
nevoile de siguran i securitate personal (sigurana postului i a profesiei,
proteciei la nivel moral i psihologic, proteciei fa de poluare, violen,
condiii de munc);
nevoile de apartenen i dragoste (dorina de a fi acceptat ca parte a
grupului, amiciii, afeciune, relaii amiabile cu superiorii);
nevoile de stim i apreciere se reflect n dorina de a crea o imagine
pozitiv: recunoatere, apreciere, status nalt, credit pentru contribuia la
obiectivele organizaiei, creterea prestigiului;
nevoile de cunoatere: a ti, a nelege, a explora;
nevoile estetice: de simetrie, de ordine, de frumos;
nevoile de autorealizare: mplinire, desvrire prin creterea competenei,
creativitii, perfecionare, avansare.
Un lider cu experien tie c dac elementele, modulele i condiiile
pregtirii sunt interesante pentru subaltern, acesta va executa sarcinile din plcere,
cunotinele de specialitate vor fi temeinic nsuite, atenia i va fi treaz, gndirea
productiv, iar activitatea nu va mai apare ca fiind impus, efectuat din
obligaie i implicit nu mai este nevoie de nde mnuri sau constrngeri.
Dimpotriv, persoana l va cuta pe ef, solicitndu-i noi informaii sau sprijinul
pentru rezolvarea unor probleme legate de activitate.
Studiul comportamentului n grup este central n coala dinamicii de grup"
22
a lui Kurt Lewin ca fiind esenial n cunoaterea de sine i de cellalt.
Comportamentul de grup este dominat de aceeai legitate n dezvoltarea sa ca i
comportamentul individual. Aceasta promoveaz principii ale participrii directe
21 Maslow, Abraham H., Motivation and Personality, NY: Harper, 1954. Second Ed. NY: Harper, 1970. Third Ed.
NY: Addison-Wesley, 1987, p. 70
22 Ibidem, p.185

ale membrilor la deciziile de grup, prin stimularea tuturor prerilor fr o raportare

critic unii la ceilali, ajungndu-se la apariia unor noi idei de tip consens fundate
pe o cantitate mare de informaie care ajut la o estimare mai corect a situaiilor i
23
a aciunilor n grup. Carl Rogers afirm c descoperirile teoretice i tehnice legate
de utilizarea grupului sunt echivalente ca importan cu descoperirea energiei
nucleare. Desigur c, n aceast formulare este combinat de fapt o constatare cu o
speran. Constatarea se refer la popularitatea extraordinar pe care grupul a
dobndit-o n ultimele decenii n toate aciunile privind schimbarea
comportamentului, iar sperana la atingerea unui echilibru individual i social prin
aciuni cooperante n grup.
Factorii coeziunii, n funcie de zona de provenien sunt:
factori extrinseci sunt anteriori grupului, in de cadrele formale de ordin
organizaional sau sociocultural, care impun valori, norme, modele ce devin
refereniale pentru grup imediat dup formarea sa. Ia astfel natere o presiune
extern de impunere a unei uniti bazate pe reguli a cror nclcare se presupune
c va fi sancionat att de opinia public i structura organizaional creia
aparine grupul (din exterior), ct i de membrii grupului (din interior);
factori intrinseci sunt proprii grupului, rezultnd din interaciunea ntre membri,
normele consensuale care fundamenteaz viaa de grup, sentimentele i motivaiile
din context etc.
Printre factorii care stimuleaz coeziunea se numr:
similitudinea activitilor;
proximitatea fizic;
sistemul de munc;
structura sarcinii;
mrimea grupului (mai ales n grupurile mici);
ameninrile externe;
perspectiva recompenselor;
stilul de conducere al managerului;
caracteristicile sociale comune (vrst, sex etc).
n aceste condiii activitatea colectiv devine sursa de satisfacie, iar grupul
exercit totodat un control. Aprarea unitii colectivului este o cauz comun i
nu o simpl surs de presiune. n consecin, aderena la normele i valorile
grupului nu mai constituie un fapt de conformism, ci de adeziune contient.
Poliia n general, poate fi privit att ca instituie a statului, chemat s
gestioneze sub aspect normativ relaiile dintre membrii societii n domeniul
ordinii publice, ct i ca organizaie menit s coordoneze activitatea propriilor
membrii n vederea ndeplinirii misiunilor primite. Ea are un model de organizare
bazat pe o structur ierarhic i conducere centralizat (difereniere clar ntre
23 Rogers, Carl - Education leadership, Alexandria (VA), 1959,p. 18

funciile de conducere i cele de execuie), grad nalt de formalizare intern, nivel

ridicat de integrare a membrilor (cerine disciplinare stricte), acces selectiv la
informaie.
eful trebuie s fie capabil s-i adapteze comportamentul n funcie de
mprejurri, s dea dovad de tact, s tie s mbine exigena cu ngduina. Cnd
acesta respect demnitatea i personalitatea fiecrui subordonat, este exigent, dar i
principial, apropiat de oameni.
Integrarea sarcinilor grupului este definit ca "percepia similaritii i
coerena din cadrul echipei de a ndeplini sarcinile", n timp ce integrarea social n
grup reflect "percepia coerenei i legturii cu privire la activitile sociale ale
echipei".
Astfel se creeaz premisele pentru ca n activitate membrii echipei s
manifeste stpnire de sine, rezisten moral, for i echilibru emoional,
fermitate, iar n unele situaii s se dea fru liber elanului, impetuozitii, ncrederii
n succes, ca unic scop al aciunii.
Dat fiind natura social a individului, identitatea sa nu poate fi apreciat
dect n plan social, ea validndu-se n raport cu alii, drumul ei plecnd din sfera
biologic, trecnd prin cea psihic, afectiv, intelectual i oprindu-se n cea
social.
Un alt concept foarte apropiat de cel de identitate este cel de imagine de
24
sine. Mielu Zlate consider imaginea de sine ca fiind totalitatea reprezentrilor,
ideilor, credinelor individului despre propria sa personalitate, cu alte cuvinte este
vorba de modul n care se percepe individul, ce crede el despre sine, ce loc i
atribuie n raport cu ceilali. Imaginea de sine reprezint un integrator i organizator al
vieii psihice a individului cu rol major n alegerea valorilor i scopurilor; ea este
nucleul central al personalitii, reper, constant orientativ a ei, element definitoriu al
statutului i rolului social.
Cele mai importante procese psihosociale implicate n structurarea identitii
personale sunt: reflectarea social; compararea social; jocul de rol; diferenierea
social.
Identitatea familial este mai dezvoltat la copii, la tineri i aduli; cea
cultural i profesional ncepe s se contureze la pubertate i adolescen.
Identitatea profesional se afl n dezvoltare n societatea contemporan mai ales,
la femei care trec prin perioade de profesionalizare complex.
Teoria identitii a lui Eric Erikson, constituie un ctig interesant al
psihologiei moderne. Identitatea privete contientizarea distanei ntre eu (sine) i
alter. Exist unele diferene ntre identificarea pe care o face eul ca direcie, ca
densitate i consisten de abiliti, de aptitudini i de situare sexual - toate acestea
sub semnul schimbrii. Eul devine n aceste condiii consistent i
multidimensionat.
24 Zlate M., Eul i personalitatea, Editura Trei, Bucureti, 1999, p. 18

2
0

Miza social a prezentrii de sine este mascat atunci cnd se eticheteaz o

persoan plecndu-se de la aparena fizic; cnd miza este recunoscut, aceasta din
urm - orict de puin amenin imaginea sinelui - se gsete disociat de atributele
constructive ale identitii personale. Este un caz ilustrativ de elaborare cognitiv n
care intra-individualului se structureaz pe inter-individual.
n perioada maturitii, rolurile dobndite i de adeziune se multiplic. Ele
genereaz treptat roluri prospective. ntotdeauna unul din roluri este dominant.
Noutatea dominant n evoluia moral a poliistului const n aceea c el nu se
mulumete s afle ce trebuie" sau ce este bine s fac", ci vrea s afle mai ales
de ce trebuie s fac ntr-un fel i nu n altul". Acesta nu accept pur i simplu s
fie obligat i pus s execute anumite aciuni, ci vrea s descopere i s neleag ce
valori sau care sunt sensurile sociale i raionale ale obligaiilor i aciunilor sale.
Tnrul poliist nu-i poate forma singur o concepie moral. De multe ori i lipsesc
criteriile autentice pentru a deosebi moralul de imoral, binele de ru. De asemenea
au nevoie s fie ajutai de cei mai experimentai pentru a pune de acord criteriile
aprecierii morale. El simte nevoia s afle cheia ptrunderii n fondul care identific
binele i frumosul.
Imaginea pe care tnrul poliist i-o formeaz asupra lumii se repercuteaz
asupra sa, aa nct, cu o imagine fals, acesta este dobort de realitatea sa
implacabil. Corectarea imaginii de sine i cultivarea respectului de sine sunt
posibile i benefice pentru tnrul poliist care dorete s fie mpcat cu sine, s se
simt confortabil n orice colectivitate care intete spre autoafirmare i satisfacie
personal. Menionnd gnduri i atitudini pozitive, avnd ncredere n sine, fiind
optimist, entuziast, individul reuete mai uor s obin ceea ce i dorete. Pentru
a fi mplinit, este necesar ca acesta s aib permanent un scop, iar pentru a-l atinge
trebuie s se pregteasc att cu mijloace concrete, ct mai ales mental.
Este o metod de reprezentare grafic a rezumatelor unor msurtori fcute prin
utilizarea diferitelor probe, fie pe un individ n parte, fie pe un eantion de subieci.
Cele mai utilizate proprieti sunt:
Consensul (existena atitudinilor asemntoare n grup),
Conformismul (respectarea normelor de grup),
Autoorganizarea (capacitatea grupului de a se organiza singur),
Coeziunea (unitatea grupului),
Eficiena (ndeplinirea obiectivelor)
Autonomia (independena),
Controlul (grupul ca mijloc de control a aciunii membrilor si),
Stratificarea (ierarhizarea statutelor),
Permeabilitatea (acceptarea altor membri),
Flexibilitatea (de manifestare a comportamentelor variate),
Omogenitatea (similaritate psihologic i social a membrilor),

Tonul hedonic (plcerea apartenenei la grup),

Intimitatea (apropierea psihologic ntre oameni),
Fora (tria grupului),
Participarea (acionarea pentru grup),
Stabilitatea (persistena n grup a grupului).
Imaginea pozitiv referitoare la propriul grup i cea negativ despre cellalt
sunt rsturnate de nfrngere, obligndu-1 pe nvins s-i reevalueze percepiile;
grupul nvins se poate reorganiza i poate deveni mai unit i mai eficient dac
nfrngerea a fost acceptat.
Se poate spune fr a grei c nu exist organizaie fr conflict, dup cum
nu exist grup social fr friciuni. De altfel, acolo unde interacioneaz cel puin
doi oameni se creeaz mediul propice apariiei i dezvoltrii conflictelor. Cu toate
acestea, puine persoane tiu ce este cu adevrat conflictul. El reprezint un proces
de opunere i confruntare ce poate aprea ntre diferii indivizi i grupuri.
Managementul conflictelor trebuie s dezvolte aptitudini i deprinderi
liderilor pentru ca acetia s gndeasc aspectele pozitive i negative ale
conflictelor i s gseasc rapid soluii de rezolvare a lor. n cazul conflictelor
constructive (dispute de idei, poziii diferite cu privire la introducerea noului, luri
de poziie fa de o stare de lucruri ineficient), managerul trebuie s gestioneze
conflictul astfel nct prin el s gseasc soluii eficiente i s recreeze un nou
echilibru n organizaie. n cazul conflictelor distructive, managerul trebuie s
gseasc o strategie permisiv de rezolvare pentru a nu lsa n urm resentimente,
gnduri de rzbunare, inegaliti, etc.
Principalele surse identificate la nivelul grupurilor i echipelor de munc i
care i pun amprenta asupra dinamicii conflictelor sunt: diferene n pregtirea
profesional ; diferenele de comportament i caracter ; niveluri ierarhice exagerate;
comunicarea defectuoas; ambiguitile.
Principalele consecine ce apar n cadrul conflictelor ntre grupuri i care au
implicaii negative asupra ntregii organizaii sunt: percepiile eronate; polarizarea
atitudinilor i valorilor; nrutirea comunicaiilor.
Procesul conflictului poate fi defalcat n cinci secvene conform schemei:
conflict latent -conflict perceput -conflict simit -conflict manifestat -conflict final.
Aa cum se poate observa contradicia se refer la incompatibilitatea
perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de
interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoionale,
cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. Principalele
25
modaliti de manifestare a conflictelor din organizaie sunt: disconfortul;
incidentul; nenelegerea; tensiunea i criza.
25 Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti,1998, pp.
6-13

Studierea cauzelor producerii conflictelor contribuie la o mai bun

cunoatere a comportamentelor individuale i a grupurilor sociale. Conform opiniei
26
politologului american Luc Reychler indiciile conflictuale sunt disimulate prin
atitudinii agresive, exprimate de cele mai multe ori prin doleane i solicitri de
beneficii, n contradicie cu posibilitile reale ale societii i chiar cu dreptul
legitim al individului sau al grupului respectiv.
Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu
este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de
alt grup.
Etape ale detensionrii conflictelor: cooperarea; retragerea; evitarea;
aplanarea; compromisul; confruntarea .
Individul este absorbit de mulime, pierzndu-i identitatea i discernmntul
pe fondul unor triri emoionale foarte intense. Ex. mulimi: ntr-o revoluie
susintorii unui lider, fanii unui artist (n spectacole), fanii unor sportivi.
27
Ne vom referi la mulimile psihologice sau structurate . Principalele
fenomene psihologice care explic metamorfoza profund a aglomerrilor umane
n aa-numitele fiine provizorii sunt: dinamica raportului contient-incontient;
fenomenul sugestiei colective; instinctul gregar.
Cea mai evident trstur a mulimii este aceea de a restructura
fundamental caracteristicile psihice ale participanilor, indiferent de personalitatea,
nivelul de instrucie, poziie social. Nivelul caracteristicilor psihologice ale
mulimilor tinde s se apropie de cel al membrilor si din stratul inferior (calitativ
inferior). n sintez, caracteristicile principalelor procese psihice n mulime sunt:
imaginaia mulimilor; intuiia mulimilor ; ideile mulimilor ; raionamentele
mulimii ; afectivitatea .
Mecanismele psihologice de stpnire a mulimilor rmn n mare parte
necunoscute, implicnd calitile personale ale liderilor i caracteristicile specifice
ale mulimilor, tipul de mulime i factorii contextuali, de natur fizic-ambiental i
socio-cultural.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie,
dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui
sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potenta o aciune, un proces, o
activitate.
n organizaiile mai mari i mai complexe, acelea n care exist o cantitate mare
de informaii care pot fi folosite n ajutorul coordonrii, opiunile sunt mai dificile.
Transmiterea informaiilor n mod informal nu mai este, pur i simplu, suficient i o
astfel de organizaie este nevoit s analizeze argumentele pro i contra ale celorlalte
tehnici de coordonare.

26 Reychler, Luc Arta prevenirii conflictelor, Monitorul Oficial, 1996, p.53

27 Le Bon, Gustave Psihologia mulimilor, Editura Anima, Bucureti, 1990, p.95

2
3

n acest context devine esenial cunoaterea i nelegerea de ctre manager

a surselor poteniale de conflict, a tipologiei conflictului, pentru adoptarea
corespunztoare a managementului, n funcie de specificul fiecrui tip. Cel mai
frecvent, ele deriv din modul de alocare a resurselor, interdependenele n munc,
diferenele dintre membrii n ceea ce privete atitudinile, valorile, credinele, nevoile,
obiectivele, percepiile diferite etc. Sintetiznd, principalele surse de conflict i cauzele
care le produc, n ordinea frecvenei apariiei lor sunt: diferenele personale;
diferenele de informare ; incompatibilitatea cu funcia; stresul generat de mediu.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei
subuniti a acesteia i care trebuie s-i asume una sau mai multe funcii
manageriale. n cadrul unei organizaii distingem mai multe funcii variate ca
numr n funcie de persoana care a fcut clasificarea printre care: planificare,
organizare, antrenare, cooperare, coordonare, control. Comunicarea este vital n
fiecare din ele. Convingerea, sftuirea, ndrumarea sunt vzute ca modaliti de
control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. Apelul la
emoii, la sentimentele de loialitate, de ataament fa de organizaie poate avea un
efect mai puternic dect impunerea formal a unui ordin.
Pentru echip, este nevoie s acordm o atenie special activitii n cadrul
acesteia. Fa de grup, echipa are urmtoarele caracteristici suplimentare:
existena unui scop comun sau o sarcin comun;
ndeplinirea scopului sau sarcinii pretinde colaborarea i coordonarea
activitilor membrilor echipei;
membrii echipei au interaciuni regulate i frecvente unii cu alii.
Performana grupului ca instrument de aciune psihosocial este legat de
realizarea sarcinii, principala funcie constitutiv a microgrupurilor, reprezentnd
nu numai un factor de eficien social a grupului, ci i un parametru obiectiv al
proceselor psihosociale desfurate n grup, al grupului de integrare a membrilor i
de racordare a grupului la exigenele mediului social.
Parametrii grupului de munc: scopul; numrul membrilor; dinamica
grupului; relaiile de comunicare; relaiile interpersonale .
Grupul a devenit leagnul formrii i dezvoltrii sociale a individului, al
socializrii sale active. Grupul este conceput astzi ca "mediu i spaiu n care se
desfoar viaa i activitatea oamenilor; un mod specific de organizare; un
stimulent pentru angajarea unor atitudini, comportamente, interaciuni; un centru
28
activ, dinamic al schimbrii, transformrii, devenirii i autodevenirii umane" .
29
Schein considera c pentru a avea loc o activitate eficient, trebuie s
existe un anumit grad de consens asupra valorilor elementare i asupra unui
mijloc de comunicare. Acolo unde valorile s-au statutul difer n mod pronunat,
s-ar putea ca grupurile s aibe dificuli de comunicare. De exemplu, o persoan cu
28 Tuckman - Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63.
29 Ibidem, p.72

2
4

rang inferior sau un debutant va evita de obicei s spun ceva critic la adresa
efului direct. Schein spune c problemele de acest tip pot fi remediate i cu
ajutorul instruirii specifice pentru munca n grup.
Un grup exist din momentul n care mai muli indivizi (cel puin doi)
realizeaz mpreun ceea ce doresc sau ceea ce trebuie s fac. A se grupa
exprim intenia de sprijin reciproc. Fora colectiv rmne ns ambigu: ea
linitete, dar i amenin individul.
Ierarhia are un mare efect n relaiile dintre oameni i n felul n care ei
comunic unii cu alii. Astfel, exist cteva coordonate:
1. Status egal n interiorul grupului de lucru. Oamenii pot coopera i ajuta reciproc,
dar pot de asemenea s devin rivali la promovare, avansare. n asemenea grupuri
relaiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu acelai status este mai mare i mai
uor de stabilit.
2. Oameni cu status diferit relaiile sunt mult mai dificile, n special dac unul este
ef direct i cellalt subaltern. Dac nu muncesc n acelai domeniu sau instituie
lucrurile pot fi simple, ns n relaiile n care unul dintre parteneri are putere
asupra celuilalt, se creeaz n mod obinuit o anumit distan ntre ei.
A concentra atenia pe problemele specifice conducerii eficiente implic n
primul rnd distingerea conotaiilor ce separ conducerea de management.
n mod curent, noiunea de putere este folosit n sensuri destul de apropiate
de termenii autoritate i influen. Cu toate acestea, att n interiorul organizaiilor,
ct i n exteriorul acestora, o persoan poate avea autoritate, dar nu i putere sau
invers, poate avea putere, dar nu i autoritate. Puterea pare fascinant pentru muli.
Dei este diferit de impunerea coercitiv, acceptarea voluntar a autoritii
este mereu dublat, ntr-o msur mai mare sau mai mic de coerciie, de utilizarea
unui sistem de sanciuni care ncurajeaz i ntresc acceptarea ei. Acest paradox se
menine numai n cadrul organizaiilor. Individul accept autoritatea pentru a
rmne n cadrul grupului. n organizaii ntlnim dou tipuri de autoriti:
autoritatea formal i autoritatea informal.
Autoritatea formal nu depete graniele organizaiei. Autoritatea
instituional i d posibilitatea i n acelai timp obligaia efului de a decide i
ordona subordonailor. Cum am mai precizat, aceast autoritate nu este a persoanei,
ci este deinut de organizaie, deoarece este obinut de individ prin poziia sa n
cadrul organizaiei.
CAPITOLUL IV
Acest capitol l-am canalizat n ntregime pe coordonatele managementului
grupurilor de lucru ale structurilor organizaionale din Poliia Romn.
Procesul managerial are o importan covritoare n societate. Eficiena
oricrei activiti depinde n primul rnd de calitatea actului managerial.

Experiena ndelungat a demonstrat c aceasta se nfptuiete n primul rnd cu

tiin, rbdare i foarte mult munc.
Cauze interne:
disfuncii somatice nespecifice,
jucarea n mod repetat a rolului de ap ispitor
proasta gestionare a resurselor financiare proprii
trirea acut a unui sentiment de inutilitate,
decalaje de dezvoltare ntre nivelul maturizrii intelectuale, pe de o parte, iar pe de
alt parte nivelul dezvoltrii activ-motivaionale.
Cauze organizaionale:
Popularizarea tendenioas a profesiei de poliist numai prin prisma unor
activiti pozitive de care urmeaz a se bucura candidatul odat cu opiunea
profesional, n timp ce aspectele negative precum:
posibilitatea de a fi chemat la serviciu n afara orelor de program, desfurarea
activitilor n locuri izolate sunt deseori trecute ntr-un con de umbr i mai trziu
se constituie n adevrate bariere n adaptare;
manifestarea unei atitudini umanist-protecioniste n evaluarea personalului
coroborat cu blocarea financiar pe o perioad ndelungat a posturilor, ceea ce
favorizeaz amnarea demersurilor de infirmare a unor persoane nepotrivite pentru
profilul posturilor ocupate. Alte aspecte care justific parial aceast atitudine
constau n experiena comun acumulat prin executarea unor misiuni de mare
anvergur mpreun, ceea ce conduce la o oarecare solidarizare ntre coordonatorul
misiunii i ceilali membri ai grupului.
Cauze sociale:
sentiment de inadecvare/inadaptare la specificul-cultura zonei
adaptarea la ofertele zonei coroborate cu asocieri ale rolului masculin cu o autoritate
suprem
neasumarea nici unei responsabiliti sociale
lipsa de solidaritate uman;
reprezentarea mental a ideii de poliie, cu aceea a unui rol masculin, n total
opoziie cu cel feminin, constituindu-se mai ales prin negarea valorilor acestuia din
urm;
considerarea profesiei de poliist ca fiind o profesie sigur, cu un venit sigur;
mediatizarea agresiv a unor acte de cruzime manifestate n ultima vreme la nivel
internaional;
lipsa unui mediu de confort/susinere moral, acceptare necondiionat;
Efectele agresivitii n conducere:
Conductorul autoritar se sprijin pe oameni cu un anumit tip de contiin,
bine definit, pe care i susine i i stimuleaz, concomitent cu demascarea i
nimicirea celor cu o structur a personalitii contrar modelului dorit.
Un

asemenea ef are dreptul de a-i exprima opinia despre orice, de a-i satisface orice
capriciu, preocupndu-se n primul rnd s se apere de dumani i de suspiciuni.
Autoritatea poate fi instituional (decurge din exercitarea unei anumite
funcii n cadrul unei ierarhii) i personal (se bazeaz pe calitile aptitudinile i
modul de comportare ale conductorului). Pentru o conducere eficient, autoritatea
instituional trebuie s fie dublat de autoritatea personal a efului respectiv, ceea
ce-i ofer acestuia un ascendent moral asupra subalternilor, care se transform ntro conducere competent i eficient.
Lng noi, oamenii sunt mprii n tabere, devin adversari, muli cutnd
drumuri ascunse pe care s se strecoare, s alerge i s cucereasc ct mai mult
pentru ei nii. Ali, dezorientai i timorai, intr n brlogul lor i se supun
resemnrii i dezamgirii. Unii vor rzbunare, alii putere i destui caut avere.
Viaa ns este i izvor de virtui, chiar dac societatea actual este dispus mai
mult la a critica, a judeca i a condamna dect la a respecta i a avea ncredere.
Este necesar s reinem urmtoarele:
autoritatea informal ine de personalitatea i caracterul efului i nu de poziia pe
care o ocup;
subordonaii respect autoritatea persoanei i nu a poziiei/funciei pe care o ocup
aceasta;
autoritatea informal nu este vzut ca un ru necesar, ci ca o nevoie natural a
subordonailor de a recunoate dreptul unui ef de a-i conduce;
autoritate informal primesc efii care se preocup cel mai puin de autoritatea
formal, reuind s treac peste barierele formale i s relaioneze de la om la om;
ctigarea autoritii informale nu este stipulat n nici un regulament;
autoritatea
informal n organizaii nu se reduce numai la
activiti profesionale.
Stilurile manageriale sunt influenate de factori fizici, biologici, psihologici
i psihosociali. Stilul managerial este exprimat n felul n care se adopt decizia,
calea aleas n ndeplinirea sarcinilor, motivarea oamenilor. n mod normal exist
trei stiluri ale leadership-ului:
autoritar sau autocratic;
participativ sau democratic;
delegativ sau permisiv.
Exist mai multe categorii de factori determinani ai stilurilor manageriale:
sociali; culturali; organizaionali; personali.
Stilul managerial reprezint sintetic modul relativ stabil i specific al unui
lider de a-i exercita atribuiile de organizare, coordonare i control a activitii
interne, a celor de reprezentare a grupului n exterior, precum i modalitile
caracteristice de raportare la diferite aspecte ale vieii de grup.

Activitatea de conducere este legat mai mult de calitate i performan n

orice domeniu. Conducerea este "capacitatea de a atinge obiectivele prin aciunea
altor oameni schimbnd modul de gndire al acestora i mobilizndu-i permanent
30
n eforturile pe care le depun" .
Leadership-ul situaional presupune o adaptare permanent la situaii
concrete. Leadership-ul transformaional poate fi practicat de cei care au charism
(termen cu care se i confund), de cei cu curajul rspunderii i inteligen
emoional, empatie, cluzii de idealuri i valori, cu for de persuasiune. Aa
cum i spune i numele, oamenii se transform cu astfel de lideri, cei condui sunt
educai n spiritul unor valori astfel nct s se scoat tot ce este mai bun" n ei.
Spre deosebire de manageri care planific finalizarea rezultatelor, liderii
stabilesc direcia schimbrii impuse de mediul extern, prin formularea unor
programe asupra a ceea ce doresc s ndeplineasc pentru organizaiile lor.
Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa unor ateptri
incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate, prin aceea c
ateptrile fa de rol sunt bine nelese, dar pot fi incompatibile, n sensul c se exclud
reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului postului.
n rndul caracteristicilor unei echipe de succes putem enumera:
Cuprinde ntre cinci i opt membri.
Este multifuncional.
Este format din persoane care realizeaz propriu-zis lucrul.
Este format din persoane care recunosc limitele existente
Este cea n care membrii ei i-au format abiliti avansate de lucru n echip,
de soluionare a problemelor i conflictelor.
Este cea n care membrii componeni implementeaz soluiile generate de ei
nii.
Este cea n care membrii au neles c sunt sprijinii de manager.
Este cea care are un lider i un facilitator, ambii competeni
Este cea care se convoac nu mai mult de 2 - 6 ore pe sptmn
Munca n echip se realizeaz n mai multe etape :
constituirea - indivizii ncep s se familiarizeze unii cu alii, s se cunoasc, iar
tolerana managerilor fa de discuiile lungi, informale prin care se exploreaz aceste
particulariti specifice va fi rspltit ulterior.
tatonarea - a doua etap - se caracterizeaz prin conflicte i nelegeri pe msur ce
se clarific rolurile membrilor echipei. Este perioada cnd se cldete unitatea
echipei, iar managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi i
s critice orice problem care privete echipa prezentnd clar i concret

30Edwin A Fleishman. - Twenty Years of consideration and structure, in Current developments in the study of
leadership, Ed.Edwin

punctele lor de vedere, ndemnndu-i s ajung la nelegeri care s permit ulterior

ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor propuse.
nominalizarea - a treia etap a formrii echipelor - este caracterizat prin nelegeri
ntre membri n ceea ce privete rolurile, regulile i comportamentele pe care trebuie s
le mbrieze, iar managerii trebuie s conceap acum norme i valori ale procesului
de stabilizare a comportamentelor adecvate, realizrii obiectivelor i sarcinilor
viitoare.
aciunea - a patra etap n procesul de evoluie a echipei - se caracterizeaz pe
focalizarea n rezolvarea problemelor i pe soluionarea provocrilor asumate.
Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acestea nu
funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie
echip" nu conduce la munca n echip, dimpotriv, poate reduce eficacitatea,
inovaia i satisfacia. Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n echip n timp
ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca
individual. De asemenea, exist multe obstacole mpotriva lucrului eficient n
grup pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s
obin avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual. n continuare
vom enumera aceste obstacole: pierderea efortului; gradul redus de eficien n
rezolvarea problemelor i luarea deciziilor; creativitate sczut.
De ce fac organizaiile attea eforturi pentru a diferenia statusul? Pe de o
parte, statusul i simbolurile conectate servesc aidoma unor magnei puternici care
induc membrilor aspiraia de a accede la poziii ierarhice mai nalte. Pe de alt
parte diferenierea n funcie de status consolideaz ierarhia autoritii n cadrul
grupurilor de lucru i n organizaie ca ntreg, de vreme ce oamenii acord atenie
indivizilor cu status nalt.
Echipele omogene, formate din indivizi similari n ceea ce privete valorile,
atitudinile, convingerile, comportamentele sunt, n general, stabile. Cele eterogene ns,
dei tind s aib mai multe conflicte, sunt mai productive. Ideal ar fi ca echipa s
combine varietatea i compatibilitatea.
Factori asupra crora trebuie s ne concentrm pentru a avea succes: simul
scopului; comunicare deschis; ncredere i respect reciproc; conducere mprit;
modaliti de lucru eficiente; ctig din diferene; flexibilitate i adaptabilitate; nvare
continu.
Echipele sunt un tip special de grupuri, dei cei doi termeni se suprapun ntr-o
oarecare msur. Munca n echip a devenit o practic recunoscut, cu avantajele i
dezavantajele sale. Identificarea rolurilor pe care le ndeplinesc membrii unui grup este
util, putnd ajuta managerul s profite ct mai mult de calitile diferiilor membri ai
echipei i s depisteze golurile existente.
Am putea aduga n acest cadru c, cu ct se acioneaz mai corect n cadrul
grupului (echipe, sectoare, inspectorate etc.) pentru a le cunoate structura i
funcionalitatea, pentru a le activa n vederea centrrii efortului pentru
realizarea

misiunilor, cu att eficiena acestora va fi mai mare. Insuficienta cunoatere a fiecrui om

dintr-o unitate, slaba dinamizare a acestora poate duce la acumularea i la agravarea
lipsurilor, la stagnare. Iat de ce, cunoaterea unor elemente psiho-sociale i a
modalitilor de compunere a acestora trebuie s constituie un obiectiv i o metod la
ndemna celor preocupai de organizarea, coordonarea i conducerea micilor
subuniti specifice i a Poliiei de Frontier. n acest caz se are n vedere
comportamentul fiecrui individ, ct i a echipajului ca grup social (unitate), precum i
orientarea i aciunea acestui grup astfel nct s se obin o eficien maxim n
activitatea (misiunea) pe care o are de ndeplinit n timp foarte scurt.
Instruirea n timp prin antrenamente, aplicaii i pregtirea zilnic asigur i
creeaz condiii necesare formrii unor specialiti, profesioniti bine pregtii i care
coopereaz sub toate formele n vederea ndeplinirii tuturor misiunilor ce le revin.
CAPITOLUL V
Ultima parte a lucrrii constituie studiul de caz propriu-zis n care am
analizat munca n echip n structurile organizaionale ale Poliiei Romne,
desfurnd o anchet social pe baz de chestionar. n aceast cercetare, am
urmrit analiza urmtoarelor aspecte:
nivelul coeziunii grupului- interpersonale i pe sarcin
nivelul performanei grupului- individuale i grupale
interinfluenarea acestor dou variabile
n mod specific, am investigat urmtoarele subteme:
Comunicarea dintre membrii echipei
Realizarea activitilor de cooperare
Percepia membrilor echipei fa de performan
Obiectivele i motivaia membrilor de a realiza performan
Capacitatea de comparare obiectiv cu alte grupuri similare
Atitudinea fa de propria performan i atitudinea fa de performana
grupului
Atitudinea fa de mediul profesional corelat cu obiectivele operaionale:
pozitiv, indiferent sau negativ
Ipotezele cercetrii sunt:
1.Dac echipa are un nivel ridicat de coeziune, atunci coeziunea influeneaz nivelul
performanei ( individuale i de grup)
2.Dac echipa are un nivel ridicat de coeziune bazat pe relaii interpersonale, atunci
echipa are un nivel ridicat de coeziune bazat pe realizarea sarcinilor
3.Cu ct membrii echipei i apreciaz propria performan la un nivel ridicat, cu att
ei apreciaz nivelul ridicat al performanei echipei
4.Cu ct mediul social influeneaz performana membrilor echipei, cu att
performana acestora nu influeneaz coeziunea

31

Metodologia cercetrii. Cattel

consider c eficiena ndeplinirii
obiectivelor rezult din combinarea unor atitudini pozitive de grup i conservarea
energiei necesare meninerii armoniei grupului. Exist o relaie ntre atitudinea fa
de eficien i coeziune, aceast relaie devenind tot mai puternic prin existena
coeziunii grupului. Pentru membrii cu atitudini pozitive, grupurile pozitive nu au
fost mai eficiente dect grupurile non-coezive.
Influena coeziunii asupra eficienei grupului a fost intens studiat. Grupurile
cu coeziune ridicat sunt capabile s-i stabileasc mai uor standarde de
performan i pot oferi o gam mai larg de recompense membrilor grupului.
Grupurile nalt coezive sunt cooperante i prietenoase, folosind o form
democratic de control al comportamentului. n grupurile cu coeziune redus,
membrii erau ostili i agresivi unii cu ceilali, erau ncntai cnd colegii lor fceau
greeli i au adoptat un stil autocratic de luare a deciziei.
32
Fisher afirma: relaia dintre coeziune i performan nu este uniform n
condiiile existenei constante a coeziunii. Coeziunea ridicat crete eficiena pn
la un anumit punct, dup care devine disfuncional, reducnd eficiena grupului,
dar nu la un punct att de sczut ca i cnd nu ar fi existat coeziune de la bun
nceput. Grupurile de munc efective adopt att dimensiunea realizrii sarcinilor,
ct i dimensiunea social. Coeziunea poate facilita aceste dou dimensiuni pe
msur ce presiunile atingerii performanei pot fora grupurile s adopte norme de
33
eficien
n timp ce performana social necesit autoadministrarea
recompenselor n cadrul grupului.
Grupurile coezive se comport diferit dect grupurile mai puin coezive.
Pentru unii, coeziunea este asociat cu satisfacia grupului mai puin anxietate,
mai mult comunicare pozitiv n cadrul grupului, mai puine absene de la
ntlniri. Membrii grupurilor coezive sunt mai ostili fa de cei din exteriorul
grupului, n timp ce grupurile mai puin coezive arat mai mult ostilitate n cadrul
grupului. Indivizii sunt mai preocupai de rezultatele pozitive i negative ale
34
grupului atunci cnd grupul este coeziv (Brawley, Carron, &Widmeyer ).
n unele cazuri, coeziunea coreleaz cu performana grupului, iar n alte
35
cazuri cu neperformana . O explicaie pentru aceste rezultate opuse este
urmtoarea: dei, coeziunea grupului nu influeneaz prin ea nsi performana,
coeziunea totui crete conformitatea la normele grupului. Aadar, coeziunea este
31 Cattel, R.B.-The principalreplicated factors discovered in objective personality tesis, n J. abnorm, soc. Psycol.,
1955, no. 50, pp.291-314
32 Fisher, op.cit, p.198
33 Kelley, H.H. I Thibaut, J.W., - Group Problem Solving, in Lindzey, G. i Aronson, E. (editori). Handbook of
Social Psychology (vol. 4), Cambridge, Mass., Addison-Wesley, 1969, pp. 1-101.
34 Widmeyer, W. N., Carron, A. V., Brawley, L. R. Group cohesion in sport and exercise , in Handbook of research
on sport psychology, a cura di Singer, R. N., Murphey, M., Tennant, L. K., (pp.672-694), New York, Macmillan,
1993
35 Turner, M.E. et Pratkanis, A.R., - Twenty-five years of groupthink theory and research: Lessons from the
evaluation of a theory., Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 2/3, pp.105-115

dependent de norme pentru a crete sau reduce performana. Dac norma este de a
36
lucra mult i a fi eficient, coeziunea va crete performana.( Stogdill ).
Similaritatea, interaciunea, interdependena, structura (norme, roluri, status)
influeneaz i sunt influenate de coeziunea grupului i identitatea social.
Coeziunea este n mare msur legat de dezvoltarea identitii rolului i
socializrii organizaionale. Cu alte cuvinte, cu ct membrii grupului adopt
valorile, credinele i atitudinile grupului, cu att grupul va fi mai coeziv.
Procesele interactive cauzeaz pierderi ale eficienei: blocarea procesului
managerial (apare cnd membrii grupului sunt mpiedicai s contribuie la
discuiile de grup); perceperea evalurii- provine de la perceperea general a
evalurii negative de ctre grup; competiia- apare cnd membrii consider c
aportul lor este dispensabil i trebuie s concureze cu alii pentru oportunitatea de a
contribui.
n concluzie, cercetrile care investigheaz relaia dintre coeziune i
performan nu sunt decisive, relevante.
Organizarea cercetrii. Studiu de caz privind munca n echip n structurile
organizaionale ale Poliiei Romne este alctuit din dou pri: teoretic i
practic. Realizarea cercetrii n toate fazele ei - proiectare, de teren, redactare - a
fost efectuat de ctre un singur cercettor.
Completarea chestionarelor s-a realizat prin adunarea masteranzilor n
aceeai ncpere din cadrul unitii de nvmnt n care s-au desfurat cursurile.
De asemenea, au fost rugai s completeze chestionarele ntr-un cadru organizat n
acelai timp. Am recurs la aceast procedur deoarece nu am dorit ca respondenii
s prelucreze rspunsurile i s se piard spontaneitatea lor. n aceeai msur,
subiecilor nu le-a fost dezvluit subiectul cercetrii nainte de nmnarea
chestionarelor pentru a nu pregti atitudinea lor fa de tema cercetrii.
Ca instrument de investigare s-a folosit chestionarul autoadministrat.
Chestionarul este alctuit din 50 de itemi dintre care:
1.Dup coninutul lor
- ntrebri factuale ( ntrebrile 19, 20)
- ntrebri de opinie ( toate celelalte ntrebri)
2. Dup forma rspunsului
- ntrebri deschise ( ntrebarea 15)
-ntrebri cu rspuns nchis
-ntrebri cu rspunsuri policotomice (ntrebrile
3.Dup funcia instrumental pe care o au n chestionar
-nu exist ntrebare de debut
- nu exist ntrebri de filtraj
36 Stogdill M. Ralph The Process of Model-Building, in the Behavioral Sciences, W. W. Norton and Company, Inc.
(March 17, 1972), p.38

n scopul realizrii cercetrilor propuse activitatea s-a desfurat n felul

urmtor: pentru a efectua recrutarea lotului de subieci, s-a folosit tehnica
eantionrii aleatoare simple. n acest sens, fiecare subiect dintr-o populaie studiat
are aceeai ans de a fi inclus n eantion.
Lotul a fost recrutat din rndul cursanilor la masteratul de "Managementul
integrat al frontierei de stat" organizat de Academia de Poliie "Al. I. Cuza "
Bucureti.
S-a prezentat scala de evaluare, explicndu-le subiecilor modul n care aceasta
va fi completat: (alegerea variantelor potrivite de rspuns). n caz de nenelegere a
explicaiilor fcute s-au fcut prezentri mai clare i mai explicite pentru unele
persoane.
Prezentarea datelor statistice. Seriile statistice se prezint sub forma a dou
iruri paralele de date din care primul se refer la criteriul de enumerare-grupare, iar
cel de-al doilea ir este format din date numerice corespunztoare i se refer la
frecvenele absolute sau relative.
Cu ajutorul graficelor statistice am vizualizat informaiile obinute, facilitnd
perceperea pe ansamblu a datelor, variaia valorilor observate, repartiia lor i
legturile existente ntre ele.
Concluzii asupra ipotezelor
n timpul aplicrii scalei s-a constatat gradul mare de receptivitate al
subiecilor, n special la cei cu o vechime n serviciu mai mare de 15 ani. Indiferent
de unitatea operativ din care provin, poliitii au pus foarte multe ntrebri legate de
interpretarea scalei dorind s cunoasc rezultatele cercetrii. n timpul completrii
scalei s-a constatat gradul mare de atenie al poliitilor la itemii scalei.
n mediul profesional analizat, att la femei, ct i la brbai, valoarea
global a stimei de sine este apreciat obiectiv n proporie mai mare dect n
mediul civil, subestimarea este crescut doar la femeile din unitile operative, iar
supraestimarea este mai crescut la femeile de la ealoanele superioare.
Considerm c un grup are un nivel de coeziune ridicat n condiiile n care
un factor important n intensificarea relaiilor interpersonale pozitive l reprezint
nivelul performanei individuale - de aici rezult o ipotez complementar: dac
grupul are un nivel de performan individual asemntor, atunci grupul are o
coeziune ridicat. Aceast coeziune este dublat de ansamblul de valori specifice
grupului, conform creia activitile de munc sunt importante, i pune amprenta
asupra performanei- individuale si grupale.
n grup exist relaii de prietenie, membrii nu vor s prseasc echipa i nu
doresc ca ceilali colegi s plece din grup, comunicarea se realizeaz la un nivel
nalt. Pe de alt parte, au realizat activiti de cooperare, chiar dac, n mare parte
ele au avut un caracter obligatoriu. Apartenena la aceast grup confer sentimente
de mulumire i mndrie.

n final, putem afirma c, coeziunea este un factor care influeneaz n mare

msur performana unui individ, grup sau unei echipe de munc. Coeziunea
grupurilor i posibilitile de msurare organizaionale se vor obiectiva n
comportamente, acte i aciuni concrete, crora efii trebuie s le fac fa i,
pentru fiecare caz n parte, s gseasc soluii.
Concluzii generale
Scopurile unui grup mobilizeaz membrii acestuia la aciune. Ele pot fi
formale, stabilite prin statutul grupului respectiv, sau informale, adic incluse n
aciunile neoficiale ntreprinse de grup.
n relaie cu concepia pe care fiecare societate o elaboreaz privind
identitatea uman, etnic i cultural, identitatea personal rezult din experiena
proprie a unui subiect de a simi c exist i de a se recunoate prin raportare la altul,
att ca fiin singular dar i identic, n realitatea sa fizic, psihic i social.
Majoritatea organizaiilor, indiferent de mrime, au reguli i proceduri pentru
consultare i stabilirea intelor i obiectivelor. Astfel de probleme nu trebuie neaprat
s fie codificate, nici s fie aplicate, dar este important ca organizaiile s fie
contiente de existena i semnificaia lor.
n cadrul grupurilor se creeaz anumite relaii. Spunem c suntem n bune
relaii cu colegii de munc sau, dimpotriv, c nu ne nelegem ntre noi, suntem n
conflict cu privire la mai multe probleme. Calitatea relaiilor existente n grup sau
ntre grupuri influeneaz starea membrilor si, contribuie la generarea sau meninerea
unui climat socio-afectiv pozitiv sau negativ, stimulativ sau coercitiv. Astfel, printre
formele elementare ale relaiilor cu ceilali, se nscriu, ngemnate, dou poziii:
egoismul i altruismul. Sunt situaii, momente n care o persoan are nevoie de
sprijinul celorlali. l poate primi sau nu, iar ceilali l pot oferi sau nu. Ceea ce se
petrece n mod concret depinde de caracteristicile de personalitate ale celui
implicat. Uneori suntem interesai numai de propria persoan, de propriile dorine,
de propria realizare, iar alteori suntem preocupai i de ceilali pentru care suntem
gata s facem tot ceea ce putem spre a-i ajuta. Egoismul i altruismul se mbin i
alterneaz ca dominante n comportamentul nostru. Cooperarea, ca tip de relaie cu
ceilali, cunoate la rndul su mai multe forme.
Grupul de munc se caracterizeaz prin:
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea
tuturor;
norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare
membru;
un anumit status (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru
fiecare membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile
care decurg din status);
ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau
frna realizarea obiectivelor.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV :
Documente i legislaie intern :
Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Editura Univers enciclopedic,
Bucureti,1998
LEGEA nr. 360 din 6 iunie 2002 privind Statutul poliistului,
Lucrare publicat n Buletinul de informare i documentare al M.A.I. nr. 4(69) din
2005
Managementul resurselor umane - vol I - Comportamentul organizaional traducere de Ionela Brat Flean, Editura Codecs-Puterea cunoaterii, 2002
Documente i legislaie internaional :
Codul de conduit pentru responsabilii cu aplicarea legii, adoptat prin rezoluia
34/169 din 17 decembrie 1979 de Adunarea General a Organizaiei
Naiunilor Unite
Documentul Reuniunii de la Copenhaga, a Conferinei pentru dimensiunea uman,
a O.S.C.E., art. 6, Copenhaga, 29.06.1990
Autori romni :
Achim Mihu - Sociologia american a grupurilor mici: cteva consideraii
teoretice, Editura Politic, Bucureti, 1970
Bianu E. Ordinea obteasc, ndrumar profesional n tiina poliieneasc,
Bucureti, 1938
Dasclu, I. Drept administrativ, Editura Fadrom, Bucureti, 1997
Ivan, S. Ioni T. - "Dreptul poliienesc", Editura Romfel, Bucureti, 1993
Murean, V.; Eugen, S.; Stan, M. Ghid al managementului universitar,
Editura Alternative, Bucureti, 1998
Natansohn, Iosif Curs de sociologie general, Centrul de Sociologie al Univ.
Al. I. Cuza" Iai, 1971
Neculau, A. (coord.) - Psihologie social. Aspecte contemporane" - Collegium
Polirom, Iai, 1996
Neculau, A. (coord.) - Reprezentrile sociale. Teoria cmpului social", Ed.
Polirom, Iai, 1998
Neculau, Adrian Grupul n psihologia social. n A. Neculau Studii de caz , Iai:
Editura Polirom, 2003
Ralea, M.; Herseni, T. Introducere n psihologia social, Editura tiinific,
Bucureti, 1969
Roca, Al. Creativitatea gndirii n grup, n Creativitate, modele,
programare", red. Al. Roca, Ed. tiinific, Bucureti, 1967
Schifirne, Constantin Grupurile sociale, n C. Schifirne - Sociologie,
Ed.Polirom, 1999
Zamfir Ctlin O nou provocare: Dezvoltarea social, ed.Polirom, Iai, 2006

Autori strini :
Allport, G.W. The Open System in Personality Theory, n Journal of
Abnormal and Social Psychology", 1960, nr. 3.
Bandura, Albert Influence of models reinforcement contingencies on the
acquisition of imitative response, Journal of Personality and Social Psychology,
1965, no. 1
Burrell. G. i Morgan. G. Sociological Paradigms and Organisational
Analysis. Heinemann, 1979
Collins, Roland; Reven, Bertram Group Structure: Attraction, Coalition,
Communication and Power, n The Hand-book of Social Psychology", ed. by G.
Lindzey and E. Aronson, Addison Wesley Publishing Company, IV, 1969 Debesse,
M. - Psihologia copilului de la natere la adolescen" - Editura Didactic i
Pedagogic, 1970
Eysenck, P.J., - Les dimensions de la personnalit ,Paris, P.U.F., 1950,
Freud, S. Introducere n psihanaliz. Prelegeri de psihanaliz. Psihopatologia
vieii cotidiene , Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1980
Hoppe, Ferdinand Erfolg und Misserfolg., Psychol. Forsch., 1931
Johns Gary Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti,
2001
Keith, Daiss Human Behavior at Work - Organizational Behavior, New York:
McGraw-Hill Book Company, 1987
Keller S. and Zavalloni M.,- "Ambition and Social Class:..." SocFor 43 1, 1964
Kelley, H.H., - Causal Schemata and the Attribution Process, in Jones, E.E.,
Kanouse, 1972
Krech, David Crutchfield, R. S. Theorie et probleme
de psychologie sociale,
trad. H. Lesage, Paris, P.U.F., tome II, 1952
Larson,C.E.&La Fasto, F.M.J. Teamwork: What Must Go Right, What Can Go
Wrong, 1989
Lazarsfeld, Paul Qu'est-ce que la sociologie?, Gallimard, Paris, 1970
Le Bon, Gustave Psihologia mulimilor, Editura Anima, Bucureti, 1990
Lewin, K., Lippitt, R. i White, R. (1939), Patterns of Aggressive Behaviour in
experimentally created social climates, Journal of Psychology, Vol. 10., 1939
Lewin, Kurt Autocracy and Democracy, Zurich, 1970.
Margot-Duclot, J. Les conditionnements sociaux du comportament, Bulletin de
Psychologie, 78, 1962
Mintzberg, H. Nature of Managerial Work, Harper & Row,1973
Newcomb, Th. M. Social Psychology, New York: Holt, 1950
Schaub, Horst; Zenke, Karl G. Dicionar de Pedagogie, Editura Polirom, Iai, 2001
Taylor Frederick W. The Principles of Scientific Management, New York:
Harper Bros., 1911