PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALA Modele de diagnoză şi intervenţie

Tehnoredactare: Puiu Stadnic

Coperta: Oliver Nemeş

Această lucrare a fost sponsorizată de

The McDonnell Program for the Advancement of Psychology in

Roumania

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale CHIRICĂ, SOFIA

Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. / Sofia Chirică. -

Cluj-Napoca: SO - Casa de Editură şi Consultanţă "Studiul Organizării", 1996 370
p., scheme, 20 cm. Bibliogr. p.

ISBN 973-976693-0-6 159.9:316.35 Copyright © 1996

Casa de Editură şi Consultanţă "Studiul Organizării"

 PSIHOLOGIE

ORGANIZATIONALA
Modele de diagnoză şi intervenţie

SOFIA CHIRIC
CASA DE EDITURĂ ŞI A0669749 CONSULTANŢĂ "STUDIUL
ORGANIZĂRII"
 Cuprins

HS q^2O
5> 5 Z S Oo S
G
o a c "5 2. R- 2. 5 n ä- Z Q
H
H
f i OeÖ <*>
i o
a 5Q a2 po
Ci
r;
UTILIZAREA REţelelor informale şi a rolurilor
I'll
1*8 O
D
Prefaţă
9

Cartea prezintă fenomene şi procese psihice şi psihosociale,

din perspective care permit considerarea lor în design-ul grupurilor şi
organizaţiilor; în optimizarea proceselor organizaţionale de conducere,
comunicare, decizie şi dezvoltare; în formarea unei culturi
organizaţionale eficiente economic şi compatibile culturii naţionale.
Este genul de informaţie necesar diagnozei şi intervenţiei
organizaţionale, făcute de pe poziţiile ştiinţelor sociale, în general, ale
psihologiei, în special. Am pornit de la ideea că problemele
organizării, ca ale oricărui domeniu interdisciplinar, pot fi cu atât mai
bine abordate, cu cât limitele fiecărei ştiinţe implicate sunt mai clar
conturate şi aportul ei mai diferenţiat. Primul rezultat al aplicării
acestei idei a fost emergenţa unui set de teme, de natură strict
psihologică, dar care pot fi regăsite ca fundamente ale teoriei
comportamentului economic şi ale 1 managementului. Studierea lor
aprofundată şi sistematică conduce la un sistem de competenţe
profesionale distinct şi indispensabil organizaţiilor.
Fiecare model este prezentat ca o cale sau un mod de
înţelegere a problemelor, mai generale sau mai specifice, cu care
organizaţiile se confruntă, în lupta lor de supravieţuire, în efortul lor
de dezvoltare. Consecinţele practice însoţesc fiecare model, îmbrăcând
forma criteriilor de eficienţă organizaţională - derivate dintr-o atare
definire a fenomenului - împreună cu ţintele diagnozei pe care
modelul le sugerează^ în scopul unei intervenţii terapeutice eficiente.
Pentru unele aspecte ale acţiunii umane, spre exemplu,
decizia, nevoia explicaţiei psihologice a fost conştientizată în alte
ştiinţe. Teoria economică, clasică, a pieţelor cu competiţie perfectă şi
agenţi raţionali este - după cum observă Herbert Simon, laureat al
 premiului Nobel - o teorie deductivă, care nu are nevoie de date
empirice privind
comportamentul agenţilor economici individuali, comportamentu
consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o îndoială, există
c arie a comportamentului uman, pentru care teoria clasică şi
prezumpţiil ei de raţionalitate reprezintă un instrument util de
cunoaştere. Confo teoriei clasice a deciziei, omul alege raţional între
alternative fixe ş cunoscute. Dar, precizează Herbert Simon, percepţia
şi cogniţia intervi între decident şi mediul său obiectiv şi, de aceea,
deducţiile teorie clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o
descriere a procesului alegerii, care recunoaşte că alternativele nu sunt
date, ci trebuie văzute, iar consecinţele asociate alternativelor sunt, şi
ele, determinate de decident. Lumea percepută poate fi foarte diferită
de lumea "reală", "obiectivă". Diferenţele nu sunt, doar, omisiuni ale
detaliilor; ele sunt diferenţe de esenţă şi, chiar, distorsiuni, atât
perceptive cât şi inferenţiale.
 Alte aspecte ale acţiunii organizaţionale nu au beneficiat de
aceeaşi formulare, fără echivoc, a nevoii explicaţiei psihologice. Spre
pildă, cercetarea în domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la
introducerea sistemelor informatice în organizaţii şi nici nu a
împiedicat-o. Ea nu a reuşit să aducă date convingătoare în privinţa
rolului tehnologiei informatice în comunicarea organizaţională. Ideea
că utilizarea tehnologiei informatice are, ca însăşi informatica, baze
raţionale domină, încă, nu doar practica managerială, dar şi cercetarea
A

în domeniu. In ciuda rezultatelor care ridică îndoieli asupra capacităţii

tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicării
umane, organizaţiile continuă introducerea ei, iar studiile pe această
temă continuă să ocolească problemele fundamentale ale comunicării
organizaţionale. Pentru că, o dată introdusă, tehnologia informatică
revelă oportunităţi de inovaţie managerială - controlul inventarului,
comanda automată, bazele de date, ş.a. - care fac din ea o resursă
strategică. Modelul, preluat din teoria informaţiei, prin care
comunicarea este înţeleasă ca trimitere şi primire de informaţie, iar
omul - un mijloc substituibil de transmitere a ei, susţine aceste
convingeri. Dar, tocmai dezvoltarea sistemelor informatice în
organizaţii, prin faptul că, frecvent, nu a rezolvat, ci a ¿xacerbat
BHNKMMMi

J
10

e
)blemele comunicării, a permis conştientizarea lor, o dată cu nevoia m
ui nou model teoretic. Modelul psihologic - care face diferenţa între
rrastructura tehnologică şi infrastructura umană a comunicării - începe
m
înlocuiască, în studiile organizării, modelul preluat din teoria e|
formaţiei. Definind comunicarea ca emergenţa unei structuri sociale şi
UI
gerând că neînţelegerea este mai curând norma, decât excepţia, acest
e,
\ odei face din managementul semnificaţiilor un lucru mai important e
îcât managementul tehnologiei. Managerul simbolic, creator de ' iltură
corporatistă şi liderul charismatic, autor al viziunilor strategice \ ivin
competenţele majore în orice întreprindere colectivă, care, cel }l aţin la
origine, este un demers cognitiv.
în sfârşit, pentru alte aspecte ale acţiunii organizaţionale, şi e
nume, "teoriile" individuale şi colective pe care ea se întemeiază,
5
tilitatea investigaţiei (psihologice, în esenţă) nu poate fi, eficient,
11^ onştientizată de către cei care au cea mai mare nevoie de ea. In
general,

1
rganizaţiile crează o lume de comportamente (sau o cultură) care
1
inhibă descoperirea nevoii de schimbare, mai ales când schimbarea
mplică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor lor de bază.
 Capacitatea de a-şi investiga propria experienţă, distribuită, peste
tot, în

Organizaţie, în memoria individuală a membrilor ei şi a o integra într-

un
;et coerent de idei, care să întemeieze "managementul schimbării" nu
pste o abilitate naturală, ci o aptitudine învăţată, pentru dobândirea
păreia organizaţiile au, adesea, nevoie de asistenţă psihologică.
Consultanţa organizaţională, făcută de pe poziţiile psihologiei ajută
prganizaţia să-şi investigheze propria experienţă, să-şi conştientizeze
problemele, permiţîndu-i, astfel, să reuşească prin ea însăşi.

1
INTRODUCERE
 Influenţe organizaţionale care structurează
comportamentul
Intre numeroasele forţe care influenţează comportamentul
{oamenilor în situaţii de muncă, un loc central îl ocupă organizaţia
însăşi. Psihologia studiază organizaţiile din unghiul forţelor care
structurează (^organizează) comportamentul membrilor ei.
Influenţele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi . descoperite
în caracteristicile formale ale organizaţiei. Dimensiunea organizaţiei,
numărul nivelurilor de supraveghere şi control, canalele de
comunicare, politicile privind personalul ş.a. sunt caracteristici
formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate în legătură cu
comporta- j mentul individual sau de grup. Caracteristicile infórmale,
alcătuind | ceea ce am putea numi "personalitatea" organizaţiei au
fost, de asemenea, corelate cu comportamentul membrilor ei. Astfel,
pentru membrii unei organizaţii nu este indiferent dacă organizaţia în
care lucrează este inovativă sau tradiţională, rece şi impersonală sau
caracterizată prin relaţii umane pline de căldură şi atentă la
problemele personale, autoritaristă sau participativă. Grupul de
muncă poate fi un mediu emulativ sau, dimpotrivă, inhibitor al
efortului individual; poate genera tensiuni şi conflicte sau, dimpotrivă,
consens, comportament autonom şi iniţiativă sau, dimpotrivă,
conformitate automată. Comportamentul liderilor, al managerilor; al
căror rol esenţial este motivarea subordonaţilor, poate reflecta
convingeri personale foarte diferite asupra acestui rol şi a
modalităţilor de îndeplinire a lui. In sfârşit, natura muncii, tehnologia
prin care se realizează crdază mecanisme diferite de coordonare a
subdiviziunilor organizaţiei, de evaluare a activităţii şi de cooperare
sau competiţie în realizare
aINTRODUCERE

performanţei.
 Scurt istoric al studiilor organizării

Teoriile clasice ale organizării

Sub numele de teorii clasice ale organizării sunt cunoscute

descrierile principiilor de organizare "corectă", care pot fi utilizatgjq
designujj?i administrare und nrgan^aţiiJ ftincjEiile iy un caracter
prescriptiv, arătându-ne cum trebuie să fie "construită" o organizaţie^
pentru ca ea să constituie cel mai bun mediu de muncă; un mediu îri
A

care eforturile oamenilor să ducă la succes şi eficienţă. întrucât oamenii

sunt, aşa cum susţinea Emile Dürkheim, produsul proprietăţilor
structurale ale mediului social în care au trăit, trebuie găsită "cea mai
bună cale" de alcătuire a mediului organizaţional care structurează
activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizării propuneau nibdul
ideal organizare.
Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-
derat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraţia" ca formă
ideală de organizare. Sistemul birocratic înlătură injustiţiile create de
clase Şi caste, prin constituirea unui cadru în care evoluţia individului
este previzibilă, progresul lui în carieră facându-se pe baza meritelor
personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai
multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autorităţii,
structura şi anver^^acontroluUä^. Fiecare din aceste dimensiuni descrie
o componentă a sistemului, care permite funcţionarea lui, îndeplinirea
operaţiunii Sale complexe. Pentru a putez fi realizată, această
operaţiune trebuie împărţită într-un număr de componente
specificabile, mai mici. Se realizează, astfel, ceea ce poarä numele de
diviziune a muncii sau specializare. La rândul ei, diviziunea muncii
crează problema coordonării complexului de responsabilităţ particulare.
Delegarea sistematică a autorităţii este modalitatea de toordonare. Intr-o
organigramă (ca cele prezentate în capitolul 4]
 Scurt istoric

dimensiunea verticală - măsurabilă prin numărul nivelurilor -

reprezintă delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontală -
măsurabilă prin numărul diviziunilor - reprezintă diviziunea muncii sau
specializarea. Organigrama mai precizează autoritatea formală
conţinută de fiecare poziţie ierarhică: cu cât nivelul este mai înalt, cu
atât mai mare este autoritatea acelei poziţii. Activităţile de conducere
constituie calea prin care această autoritate se manifestă în situaţiile de
muncă.
Structura unei organizaţii se reflectă în raportul dintre
Î
înălţimea şi întinderea pe orizontală a organigramei. Acest raport poate
I
fi în favoarea înălţimii ori, dimpotrivă, a întinderii pe orizontală. Din
punct de vedere al structurii, organizaţiile pot fi, deci, "înalte" sau
"plate". Anvergura controlului se referă la numărul de subordonaţi
controlaţi de
M
un singur şef. In consecinţă, înălţimea sau caracterul plat depind de
numărul de niveluri ierarhice, de autoritate şi de anvergura controlului,
în fiecare din aceste niveluri.
Managementul ştiinţific. Problematica diviziunii muncii şi
specializării sarcinilor s-a pus încă din prima jumătate a
secoluluXbC, o dată cu dezvoltarea marilor organizaţii industriale.
Mai târziu, această problematică începe să fie cunoscută ca o
componentă a
A

managementului ştiinţific. In 1911, Frederik W. Taylor publică lucrarea

The principies of Scientific Management. Taylor demonstrează necesitatea
unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea şi
simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei
productive; specializarea şi rutinarea muncii pot spori (până la un
punct) eficienţa şi productivitatea.
Pentru ca organizaţia să fie eficientă, anumite funcţii
manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor priveşte
felul cum trebuie să împărţi operaţiunile complexe în operaţii simple,
distribuite indivizilor; cum să elaborezi reguli şi direcţii de realizare a
fiecărui segment particular al muncii, în maniera cea mai eficientă. (2)
Selecţia se referă la felul cum trebuie să realizezi acordul între cerinţele
postului şi priceperile muncitorului, având în vedere faptul că
angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la îndoială
atingerea standardelor ţie performanţă, iar angajarea unor persoane cu
o calificare
peste cea a postului reprezintă o utilizare ineficientă a resurselor umane,
ce poate crea insatisfacţii individuale. (3) Training-u\ este important
atât înaintea angajării cât şi în timpul ocupării postului. Taylor se referă
la şefi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse şi
menţinute niveluri superioare de productivitate, recompensele
individuale trebuie administrate contingent performanţelor. (5) Fixarea
scopurilof. Taylor accentuează importanţa unor scopuri specifice şi
incitante, pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă. Natura sarcinii
trebuie să ocupe convenabil şi incitant o întreagă zi de muncă, luând în
calcul un muncitor bun.
Poate cel mai important aspect al "managementului ştiinţific",
care-i explică, în mare parte, popularitatea, este plasarea în mâinile
managerilor a controlului şi influenţei comportamentului organiza-
ţional, individual ei de grup. Nu, însă, în forma unei puteri discre-
ţionare, ci având drept scop creşterea eficienţei organizaţiei în
ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deţine
cunoştinţele privind munca orientată spre scopurile organizaţiei,
tradiţional deţinute de muncitor şi de a reduce aceste cunoştinţe la
reguli şi proceduri, care să-l ajute pe muncitor în munca sa zilnică. A
analiza cum trebuie divizate activităţile complexe în sarcini de muncă
simple şi specializate şi cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort
minim şi viteză maximă) devine conţinutul principal al funcţiei de
manager.
Simplificarea şi specializarea sarcinilor poate fi un câştig în
acurateţea şi viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implică
poate duce la insatisfacţia muncitorilor şi neimplicarea lor în 'ţelurile
organizaţiei, iar productivitatea poate suferi din cauza întreruperilor
intenţionate ale fluxului muncii (există un întreg folclor al sabotajelor
la banda rulantă) absenteismului şi fluctuaţiei personalului.
Accentul pus pe necesitatea* corespondenţei între cerinţele postului şi
priceperile muncitorului a susţinut una din cele mai reprezentative linii
de dezvoltare a psihologiei industriale, orientată spre construirea
instrumentelor specifice de măsurare a competenţe* profesionale -
testele psihologice
.Cu toate că "managementul ştiinţific" nu a analizat alte I
modalităţi de recompensă în afara banilor, accentul pus pe
contingenţa I recompensei reprezintă un principiu pe care
psihologia, în speţă, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (în
modelele condiţionării I comportamentului uman) şi l-a aplicat în
strategii de formare a I comportamentului individual.
în sfârşit, influenţa scopurilor specifice, incitante, dar realiste
I asupra motivaţiei şi performanţei este astăzi serios susţinută în teoria
I psihologică şi în intervenţia psihologica-organizaţională.
Teoriile relaţiilor umane
V

Impactul concepţiei manageriale asupra strategiei de ma-

nagement: Teoria x şi Teoria y. Este imposibil să prevezi "compor-
tamentul" organizaţiei fară a prevedea comportamentul oamenilor
care alcătuiesc acea organizaţie. Organizaţia formală este o reflectare
(deşi, uneori, poate numai aproximativă) a proceselor prin care
membrii ei rezolvă probleme, iau decizii, gândesc, în general.
A _

In lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960

a descris relaţiile între convingerile managerilor privind
comportamentul oamenilor în situaţiile de muncă şi comportamentul
A
subordonaţilor lor. In încercarea de a clasifica aceste convingeri în
sisteme coerente, McGregor a descris două dintre ele, pe care le-a
numit Teoria x şi Teoria y. Autorul a arătat, explicit, că cele două
sisteme, x şi y, nu epuizează diversitatea convingerilor manageriale
care pot influenţa comportamentul managerului şi comportamentul
subordonaţilor. Totuşi, cele două descrieri (x şi y) au cunoscut o largă
popularitate ca teorii propriu-zise şi nu ca exemple ale teoriei privind
 rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor şi al
altora, cu care el interacţionează.
Teoria x denumeşte convingerile manageriale conform cărora
comportamentul subordonaţilor trebuie să fie modificat, controlat,
direcţionat prin mecanisme de influenţă, exterioare individului, pentru
a face ca acest comportament să .corespundă nevoilor organizaţiei.
Controlarea şi direcţionarea trebuie să fie realizate prin persuasiune
,pedepse şi recompense - deci prin mecanisme şi tehnici behavioriste de
formare a comportamentului.
Teoriadenumeşte convingerile manageriale conform cărora
angajaţii ar fi, în mod natural, motivaţi să caute responsabilitatea şi ar
putea, cu uşurinţă, să accepte responsabilitatea pentru atingerea
scopurilor organizaţiei. Orice rezistenţă sau apatie manifestată de
angajaţi este rezultatul experienţei lor în acea organizaţie, este învăţată.
In ambele situaţii, eforturile managerilor sunt orientate, în
esenţă, spre crearea condiţiilor care facilitează integrarea scopurilor
organizaţiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc
angajaţii să vadă în atingerea scopurilor organizaţiei o cale de realizare
a scopurilor personale, într-o manieră congruentă cu convingerile lor:
cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a compor-
tamentului organizaţional (tehnică de esenţă behavioristă, cu rădăcini
directe în teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera
strategii participative (v. în capitolul 5 "Managementul prin obiective".)
Răspândirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca
două teorii propriu-zise, nu ca două ipostaze, între altele, care
ilustrează impactul convingerilor, concepţiilor managerilor asupra
comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare
insuficientă a psihologiei în practica şi teoria managementului. Căci
pentru psihologie rolul percepţiilor în determinarea comportamentului
nu este o temă nouă. Ea s-a accentuat o dată cu dezvoltarea orientării
cognitive în psihologie. Convingerile la care se referă McGregor
funcţionează ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele
influenţează acţiunile posesorului lor şi consecinţele acestor acţiuni:
comportamentul altora, clasificaţi astfel.
 Asigurarea unor cerinţe organizaţionale care să corespundă
A

cât mai bine personalităţii umane. In prezumţiile lui McGregor există,

deja, o imagine despre subordonaţi (sistemul de convingeri "y"), care
ar permite posesorilor lor un tratament al subordonaţilor cu impact
pozitiv asupra motivaţiei şi satisfacţiei acestora. Ulterior, teoriile ş
istrategiile de management au accentuat importanţa creării unui sistem
lorganizaţional care să corespundă cât mai bine caracteristicilor umane.
lAstfel de caracteristici descriu procesul dezvoltării ori trebuinţele de
bază ale omului. Argyris (1948) consideră, de pildă, că mediul
organizaţional trebuie să satisfacă trebuinţele individului (de a se
manifesta activ, independent) şi capacităţile lui (de a tolera amânarea
gratificaţiei, de a opera cu abstracţiuni şi de a-şi dezvolta aptitudini
multiple).
în legătură cu această categorie de teoretizări şi strategii
organizaţionale, este mai semnificativ caracterul general şi prescriptiv
atribuit carecteristicilor umane, decât caracteristicile propuse de o
teorie sau alta spre a fi respectate în "construirea" unui mediu
organizaţional. Similar caracteristicilor care definesc organizaţiile în
teoriile clasice (structura, anvergura controlului ş.a.) caracteristicile
umane sunt ! considerate a avea un caracter general uman. Pentru că se
consideră că definesc orice membru, din orice organizaţie, ele conduc,
din nou, la ; ideea celei mai bune căi de organizare, pornindu-se, de
data aceasta, de ¡ la personalitatea umană.
Ca şi în alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea
acestei I abordări în practica organizaţională a dus la rezultate foarte
diferite, f Strategiile de design al muncii izvorâte din această abordare
- spre exemplu, creşterea numărului de sarcini ale unui post sau
îmbogăţirea conţinutului muncii, pentru ca devenind mai incitantă să
corespundă nevoii de stimulare a omului ( "job enlargement"şi "job
enrichment") au relevat diferenţe individuale semnificative privind
satisfacţia şi motivaţia angajaţilor. Mulţi angajaţi se simt satisfăcuţi de
munca lor, în I ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia şi
 dimpotrivă, stresaţi şi nesatisfăcuţi de o creştere a numărului
operaţiunilor şi de schimbare.
Alte abordări organizaţionale din perspectiva respectării
tendinţelor şi nevoilor de bază ale personalităţii umane sugerează
inoportunitatea unuTcontrol prea strict şi o direcţionare pas cu pas a
angajaţilor. O simplă ghidare a procesului de planîîTcare şi imple-
mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un
mediu lipsit de constrângeri inutile ar corela cu satisfacţia, moralu
lridicat al angajaţilor şi cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicării
acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat
al angajaţilor nu corelează în mod necesar cu productivitatea şi cu
sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de
luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obţinută şi printr-un sistem
autocratic de management şi poate duce, şi în acest sistem, la un moral
ridicat. De asemenea, participarea angajaţilor la luarea deciziei poate fi,
uneori, prea costisitoare.
 Teoria z. Pe baza analizei comparative a două sisteme de
management - cel japonez (J), mai paternalist, în care organizaţia îşi
asumă responsabilităţi care depăşesc cadrul strict al situaţiei de muncă,
implicându-se în bunăstarea generală a individului şi cel american (A)
în care responsabilitatea individuală creşte chiar în cadrul organiza-
ţional, iar organizaţia îşi asumă responsabilitatea numai privind
anumite aspecte ale muncii angajaţilor săi - Ouchi (1981) consideră că
"cea mai bună" organizaţie combină caracteristici ale ambelor sisteme
de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z "promite"
productivitate ridicată, moral ridicat, satisfacţie şi o bună calitate a
vieţii
------ A -w _____ . __.... — i , i ,i i

în cadrul organizaţional. Intre caracteristicileT/pw/w/ z de organizare se

enunţă următoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis
între angajamentul pe tot timpul vieţii din sistemul japonez şi
angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferinţa
pentru decizia luată prin consens (din sistemul J) nu individual (ca în
sistemul A) dar evitarea responsabilităţii colective (din sistemul J) în
favoarea responsabilităţii individuale (din sistemul A). (3) Un
compromis între controlul formalizat, explicit, al performanţei (din
sistemul A) şi controlul informai, implicit (din sistemul J) prin
preferinţa pentru cel de-al doilea, dar fară a respinge, de plcmo,
măsurările formalizate. (4) O specializare a carierei mai redusă ca în
sistemul A, dar mai accentuată decât în sistemul J. (5) Asumarea
responsabilităţii pentru toate aspectele bunăstării angajaţilor (ca în
sistemul J).
In esenţă, Tipul z de organizare reprezintă un mediu organizaţional
permisiv, care stimulează independenţa, dar care oferă
,Iotodatâ, sprijin şi securitate. Deşi privit strict teoretic Tipul z de |
>rganizare nu reprezintă decât o păstrare a abordării umaniste a
|)ersonalităţii, în speţă, a teoriei trebuinţelor, elaborată de Maslow
11968) aserţiunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare
popularitate. S-a constatat frecvent că organizaţiile eficiente se
caracterizează prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei
nrintr-o eşantionare ştiinţifică a datelor nu a fost făcută. Se poate
presupune că succesul în tipul z de organizare este condiţionat, în mare
năsură, de alăturarea caracteristicilor "responsabilitate individuală" şi
'participare la procesul luării deciziilor".

Abordarea contingenţei
în timp ce în abordarea clasică se urmărea găsirea celei mai
sune căi de organizare, care să ducă la cea mai ridicată productivitate şi
la maxima satisfacţie a angajaţilor, teoriile relaţiilor umane sugerează o
Drganizare 'care să ia în considerare caracteristicile psihologice, în
special trebuinţele de securitate, de afiliere, de stimă de sine etc.
considerate fundamentale pentru fiinţa umană. Ceea ce uneşte
principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu "cea mai bună
(anvergură a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaţiilor umane
(de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea independenţei"
sau "îmbogăţirea conţinutului postului de muncă") este caracterul lor
Iimuabil, transsituaţional. Aplicarea în practica organizaţională a
acestor principii a dus, însă, la constatarea dependenţei de context a
principiilor organizaţionale, în cazul ambelor categorii de
caracteristici. Abordarea care ia în considerare dependenţa de context
a caracteristicilor organ izaţionale este cunoscută sub numele de
teoriile contingenţei.
Dependenţa de tehnologie a caracteristicilor organiza- ţionale. Joan
Woodward (1965), sociolog industrial în Marea Britanie, a fost între
primii care a arătat rolul tehnologiei în determinarea caracteristicilor
administrative ale organizaţiei. Ea a arătat că anvergura controlului
este diferită de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axată pe
producţia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion,
de exemplu - anvergura medie a controlului este d
e
2l-30 subalterni la un şef. Când tehnologia este orientată spre
producţia de masă - de exemplu, construcţia de automobile, confecţii
etc. - numărul de subalterni ce pot fi corespunzător controlaţi este de
4l-50. In sfârşit, când tehnologia este un proces continuu - de exemplu,
fabricarea de produse chimice - anvergura controlului scade la 1l-20
subalterni. Analiza autoarei demonstrează relaţia dintre caracteris-
ticile structurale ale organizaţiei şi paternurile de comportament
social din organizaţie. Ea atrage atenţia că modificările la nivelul
tehnologiei trebuie făcute cu gândul la planificarea resurselor umane,
care o
A ■

deservesc. In plus, analiza acestor dependenţe arată că există mai

multe căi de organizare. Astfel, numărul de subordonaţi care reprezintă
cea mai bună anvergură a controlului depinde de tipul tehnologiei.
Relaţia tehnologie - caracteristici organizaţionale apare, în
cercetări relativ mai recente, in forma unor analize după criterii mai
rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite
de eficienţă. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare ridicată a
posturilor de muncă, in care legăturile cauzale sunt uşor decelabile şi
previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezultă dintr-o clasificare
prealabilă a posturilor care indică procesele organizaţionale corespun-
zătoare. De exemplu, o societate de asigurări îşi fixează structura
organizaţională printr-o distribuţie a responsabilităţilor sau o alcătuire
£ posturilor, bazată pe nevoile şi pretenţiile de asigurare ale clienţilor
departamentul asigurărilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip d
tehnologie desemnează munca foarte specializată, în care mare parte <
activităţii are un caracter discreţionar, ce depinde de consideraţii! . fi
individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. într-
activitate de cercetare ştiinţifică, de exemplu, designul unei faze s
realizează pe baza feedback-ului pe care individul îl primeşte din modt
de desfăşurare ale fazei precedente.

Analizele de acest fel sugerează ideea că tehnologia determin criteriile

pe baza cărora trebuie evaluată şi ridicată eficienţ organizaţională. In
tipul întâi, exactitatea produsului final şi planificar de scurtă şi de
lungă durată a nivelului producţiei sunt criterii a eficienţei
organizaţionale. Planificarea, fiabilitatea şi performanţa su
n(3) orientarea interpersonală a managerilor. Sunt variabile cognitive şi
afective, deopotrivă. Inconvenientele şi insuficienţele cauzate de dife-|
renţele de orientare ale managerilor sunt esenţiale. Pentru a asigura
organizaţiei o funcţionare capabilă de adaptare la schimbare, o
funcţionare "organică", aceste diferenţe trebuie si fie mici. In analizai
efectuată de Lawrence şi Lorsch, este semnificativă coborârea nivelului
la care se consideră adaptarea organizaţiei la mediu. Nivelul de care]
depinde adaptarea este cel departamental (al subunităţilor).

Sisteme sociotehnice
Organizaţiile sunt alcătuite din două componente sau sisteme, lai fel de
importante: unul social, celălalt tehnic. Tehnologia nu trebuie]
considerată un dat, astfel încât designul organ izaţional şi, ulterior,
managementul să urmărească doar adaptarea oamenilor la tehnologie.]
Atât tehnologia cât şi munca oamenilor trebuie concepute ca variabile,!
susceptibile de modificare şi schimbare, pentru a se adapta una alteia.
Designul organizaţiei poate fi, de la bun început, »orientat spre
asigurarea unei corespondenţe optime între cerinţele eficienţei
productive, pe de o parte şi nevoile umane şi sociale ale angajaţilor, pe
de altă parte.
Diviziunea munoii şi modujjdz-CQQ&tilMţr^
9JSmPîS-il9r este problema critică a acestei abordări. Analiza
sistemică, realizată în scopul înfiinţării sau dezvoltării unei organizaţii
nu porneşte de la niciuna din componente, pentru a urmări
acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, şi rezultat principal,
identificarea "sarcinilorprimare", pe care organizaţia trebuie să le
realizeze, pentru a debuta sau a continua să existe, cu succes, într-un
mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe,
semnificative, care satisfac relaţiile în grupul primar de muncă, iar
 grupul de muncă este, la rândul lui, constituit, cu gândul la sarcina ce
trebuie realizată. De exemplu, numărul de membrii şi competenţa
membrilor individuali trebuie să acopere cerinţele de cunoştinţe
şi priceperi ale sarcinii.
O caracteristică organizaţională a grupurilor care îndeplinesc astfel de
sarcini primare este autonomia responsabilă, autoconducere
a1 elf management"). Ea se manifestă atât în independenţa planificării
sicinilor şi distribuirii lor între membrii grupului, cât şi în njnagementul
relaţiilor grupului cu mediul. De pildă, grupul caută sigur informaţia şi
consultaţia tehnică necesară îndeplinirii scopurilor s|e, în interiorul sau
în afara organizaţiei. Adaptarea la mediu coboară im, deja, am observat
în cazul analizelor realizate de Lawrence şi rsch) la nivelul grupului de
muncă, acolo unde cunoaşterea )blemelor este la îndemână şi există şi
capacitatea necesară rezolvării
 Cu toate că în atribuirea sarcinilor, controlul şi recompensa rfilizării
lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate ţanizaţională,
designul organizaţiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu ) sens decât în
condiţiile în care se asigură fiecărui individ un rol sau muncă incitantă,
încărcată de semnificaţie şi cu oportunităţi de îl'ăţare şi dezvoltare.
Abordarea sociotehnică a organizaţiilor s-a c iicretizat în programe
cunoscute sub numele de "Calitatea vieţii în uaţiile de muncă"
("Quality of Work Life").
Abordarea sociotehnică conduce la câteva principii de design
ţanizational:
(1) Există mai multe căi de realizare a misiunii unei organizaţii.
Nciuna din componente nefiind supraevaluată, sistemul se poate
auctura în alternative funcţionale.
(2) Designul organizaţional este un proces iterativ. O opţiune
dschide calea altor opţiuni, procesul organizării nu are sfârşit.
Cu totul justificat într-o abordare sistemică, accentul cade A
congruenţele componentelor, (a) Scopul general urmărit presupune
âecvarea design-ului organizaţional. (b) Autonomia responsabilă a u
ităţii organizaţionale presupune restrângerea specificării sarcinilor şi
sippurilor venită din afara unităţii, (c) Responsabilitatea
dQCumentării, îl scopul rezolvării sarcinilor ce revin grupului implică
suportul dganizaţional în crearea oportunităţilor pentru informare,
precum şi lptimizarea acţiunilor de informare ale grupului
.Definirea organizaţiilor
Scopul definirii organizaţiei este de a construi un cadru teoreti
{j al intervenţiei organizaţionale orientate spre creşterea eficienţei
organizaţiei. Eficienţa nu poate fi câştigată o dată pentru totdeauna,
adică priş| i efectuarea unei sarcini stabile în lumina unui scop stabil. O
organizaţi» 1 este eficientă când este "capabilă" să-şi restructureze
orientările şi să-a, redefinească sarcinile în faţa unui mediu în
schimbare.
 Există mai multe modalităţi convenţionale de a descrie |
organizaţie. Organizaţia poate fi definită ca: structură, grup,
politicii' agent, cultură, sistem. Acestea sunt tot atâtea modalităţi de
a concept, intervenţia organizaţională. Fără a ignora alte funcţii ale
termenilor îo| care definim organizaţiile - de a fi noţiuni explicative
ale caractţS risticilor, experienţei şi istoriei organizaţiei - utilitatea lor
poate fi apreciată în funcţie de măsura în care ajută definirea
scopurilor intervenţiei. O intervenţie orientată spre creşterea
capacităţii de adaptare a organizaţiilor poate introduce o preferinţă
pentru termenii în care este definită organizaţia, dar poate, mai ales,
opera o selecţie I aspectelor relevante pentru studiul "Schimbării"
oferite de fiecan definiţie.
Organizaţia ca structură. Abordare sociologică ori teorie I
birocraţiei, Weber-iană în esenţa ei, structuralismul este centrat pe
doul noţiuni cheie: structură şi funcţie. Identificarea funcţiilor latente
i manifeste ale organizaţiilor, analiza determinanţilor structurii i
interacţiunea dinamică a structurii şi funcţiei sunt teme abordate î|
studii de referinţă pentru adepţii acestei abordări (Woodward, 1965).
Dubla centrare pe structură şi funcţie a condus la sesizareii
problemei rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură cu
dezvoltare organizaţională (Burns şi Stalker, 1959) ori la analiza şi
alcătuire tipologiilor structural-funcţionale (Lawrence şiLorsch,
1967).
în acest cadru teoretic, o intervenţie organizaţională, definită ci
asistenţa procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect schimbare
structurii, sau restructurarea, ca răspuns la modificările mediul
t
-

r
q
î
v
a
n
t
.

D
i
n

p
u
n
c
t

d
e

v
e
d
e
r
e

a
l

i
n
t
e
r
v
e
n
ţ
i
e
i
,

a
d
a
p
t
a
r
e
a

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
o
n
a
l
ă
s
e

r
e
f
e
r
ă

l
a

m
o
d
a
l
i
t
ă
ţ
i
l
e

î
n

c
a
r
e

m
e
m
b
r
i
i

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
e
i

s
u
n
t

c
a
p
a
b
i
l
i

s
ă
o
j
e
z
e

p
e
n
t
r
u

s
t
r
u
c
t
u
r
i

c
a
r
e

r
ă
s
p
u
n
d
m
a
i

e
f
i
c
i
e
n
t

l
a

c
o
n
d
i
ţ
i
i

s
c
h
i
m
b
a
t
e
a
l

m
e
d
i
u
l
u
i

s
a
u

s
ă

c
r
e
e
z
e

u
n

m
e
d
i
u

m
a
i

p
r
i
e
l
n
i
c

J
.

A
v
â
n
d

d
r
e
p
t

p
u
n
c
t
d
e

p
l
e
c
a
r
e

i
d
e
e
a

c
ă

o
m
u
l

e
s
t
e

p
r
o
d
u
s
u
l

d
i
u
l
u
i

î
n

c
a
r
e

t
r
ă
i
e
ş
t
e
,

p
r
e
z
u
m
p
ţ
i
a

d
e

b
a
z
ă

a
c
e
s
t
o
r

s
t
u
d
i
i

e
s
t
e

c
ă
i
m
b
ă
r
i
l
e

s
t
r
u
c
t
u
r
i
i

v
o
r

a
n
t
r
e
n
a

s
c
h
i
m
b
ă
r
i

î
n

c
a
l
i
t
a
t
e
a

f
u
n
c
ţ
i
o
n
ă
r
i
i

a
n
i
z
a
ţ
i
e
i
.
O
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
a

c
a

s
i
s
t
e
m
.

T
e
r
m
e
n
u
l

d
e

s
i
s
t
e
m

e
s
t
e

c
e
n
t
r
a
l

î
n

¿
l
e
r
n
e
t
i
c
ă

ş
i

t
e
o
r
i
a

i
n
f
o
r
m
a
ţ
i
e
i

(
W
i
e
n
e
r
,

1
9
4
8
,

C
a
n
n
o
n
,

1
9
6
3
)
.

A
p
l
i
-

:
|
e
a

a
c
e
s
t
u
i

t
e
r
m
e
n

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
i
l
o
r

a
v
u
t

d
o
u
ă
c
o
n
s
e
c
i
n
ţ
e

p
e
n
t
r
u

s
t
u
d
i
u
l

d
e
f
i
n
i
r
e
a
o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
i
l
o
r

c
a

e
n
t
i
t
ă
ţ
i

c
u

a
u
t
o
r
e
g
l
a
r
e

ş
i

e
v
i
d
e
n
ţ
i
e
r
e
a

:
|
i
s
t
r
â
n
g
e
r
i
l
o
r

r
e
c
i
p
r
o
c
e

d
i
n
t
r
e

c
o
m
p
o
n
e
n
t
e
l
e

s
a
u
s
u
b
s
i
s
t
e
m
e
l
e

a
n
i
z
a
ţ
i
e
i
.
Jieral

A
n
a
l
i
z
a

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
i
l
o
r

b
e
n
e
f
i
c
i
a
z
ă
,

î
n

u
n
e
l
e
s
t
u
d
i
i
,

d
e

m
o
d
e
l
u
l

a
l

p
r
e
l
u
c
r
ă
r
i
i

i
n
f
o
r
m
a
ţ
i
e
i
.

A
n
a
l
i
z
a

f
l
u
x
u
l
u
i

i
n
f
o
r
m
a
ţ
i
e
i

p
o
a
t
e

s
t
a

§
3
a
z
a
^
d
e
s
i
g
n
-
u
l
u
i

s
t
m
c
j
y
r
a
l
j
]

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
e
i

(
G
a
l
b
r
a
i
t
h
.

1
9
7
3
)
.

î
n

a
c
e
s
t
e

>
J
d
i
i

e
f
i
c
i
e
n
ţ
a

f
u
n
c
ţ
i
o
n
ă
r
i
i

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
e
i

e
s
t
e

p
u
s
ă

î
n

l
e
g
ă
t
u
r
ă

c
u

a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i
l
e

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i
d
e

t
r
a
n
s
m
i
t
e
r
e

i
n
f
o
r
m
a
ţ
i
e
i
.
S
i
m
i
l
a
r
,

b
e
n
e
f
i
c
i
a
t

d
e

a
p
l
i
c
a
r
e
a

t
e
r
m
e
n
u
l
u
i

d
e

s
i
s
t
e
m

s
t
u
d
i
u
l

S
t
r
â
n
g
e
r
i
l
o
r
r
e
c
i
p
r
o
c
e

a
l
e

a
l
t
o
r

c
o
m
p
o
n
e
n
t
e
.

L
i
n
i
a

c
e
a

m
a
i

i
m
p
o
r
-
t
ă

d
e

c
e
r
c
e
t
ă
r
i

r
e
a
l
i
z
a
t
e

î
n

a
c
e
s
t

c
a
d
r
u

e
s
t
e

c
u
n
o
s
c
u
t
ă
c
a

t
e
o
r
i
a

t
e
m
e
l
o
r

s
o
c
i
o
t
e
h
n
i
c
e
,

c
e
n
t
r
a
t
ă

p
e

i
n
t
e
r
a
c
ţ
i
u
n
i
l
e

c
o
m
p
o
n
e
n
t
e
i

u
m
a
n
e

c
o
m
p
o
n
e
n
t
a

t
e
h
n
i
c
ă
.
O
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
a
c
a

s
i
s
t
e
m

d
e
s
c
h
i
s

e
s
t
e

d
e
f
i
n
i
ţ
i
a

d
e
c
a
r
e

b
e
n
e
f
i
c
i
a
z
ă

d
i
u
l

i
n
t
e
g
r
ă
r
i
i

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
e
i

î
n

m
e
d
i
u
l

s
ă
u

r
e
l
e
v
a
n
t

(
H
a
r
i
s
s
o
n
,

1
9
9
0
)
.

*
A

p
r
i
v
i

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
i
l
e

c
a

s
i
s
t
e
m
e

î
n
s
e
a
m
n
ă
,

î
n

p
r
i
m
u
l

r
â
n
d
,

l
e

n
s
i
d
e
r
a

e
n
t
i
t
ă
ţ
i

c
u

a
u
t
o
r
e
g
l
a
r
e
,

e
n
t
i
t
ă
ţ
i

c
a
r
e

î
ş
i

m
e
n
ţ
i
n

c
o
n
s
t
a
n
t
e

u
r
n
i
t
e

c
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i

d
e

b
a
z
ă
,

p
r
i
n

i
n
t
e
r
m
e
d
i
u
l

u
n
o
r

c
i
c
l
u
r
i

d
e

a
c
ţ
i
u
n
e

c
a
r
e

e
r
o
r
i
l
e

s
u
n
t

d
e
t
e
c
t
a
t
e

ş
i

c
o
r
e
c
t
a
t
e

n
a
t
u
r
a
l
.

D
e
ş
i

e
r
o
r
i
l
e

p
o
t

a
p
a
r
e

t
u
r
a
l
,

c
a

u
r
m
a
r
e

c
o
n
s
t
r
â
n
g
e
r
i
l
o
r

r
e
c
i
p
r
o
c
e

d
i
n
t
r
e

c
o
m
p
o
n
e
n
t
e
l
e

t
e
r
n
u
l
u
i

o
r
g
a
n
i
z
a
ţ
i
o
n
a
l
,

d
e
t
e
c
t
a
r
e
a

ş
i
c
o
r
e
c
t
a
r
e
a

l
o
r
,

d
e

c
ă
t
r
e

m
e
m
b
r
i
i

ţ
a
n
i
z
a
ţ
i
e
i
,

n
u

s
e

d
e
z
v
o
l
t
ă

l
a

f
e
l

d
e

n
a
t
u
r
a
l
.

E
l
e

ţ
i
n

d
e

a
n
u
m
i
t
e

m
p
e
t
e
n
ţ
e
a
l
e

m
e
m
b
r
i
l
o
r
,

î
n

s
p
e
c
i
a
l

a
l
e

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l
u
i
,

d
e

c
r
e
a
o
lume comportamentală (un subsistem) care să favorizeze
detectarea |j corectarea erorilor (v. capitolul 8). Sistemul
organizational rămâne* totuşi o metaforă utilă studiului
organizaţiilor. Relaţiile dintre componente tind să fie
sistemice dar sunt mediate de reprezentarea loif în mintea
oamenilor.
Organizaţia ca grup. Din perspectiva psihologiei
sociale organizaţiile sunt grupuri de persoane care
interacţionează în baza unon reguli sau norme şi care au o
identitate colectivă. Eficienţa grupurild este apreciată în
lumina conceptelor de influenţă socială, compom tament de
lider, conformitate, coeziune, climat. în această abordare, n|
există o distincţie clară între studiul dinamicii grupului şi
fenomenele organizaţionale, organizaţiile fiind considerate
grupuri. Unii autor încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice
conceptele grupului sociái rezolvării problemelor din
organizaţii (Weick, 1969). Cu toate că, | ultimii ani,
referirile la abordarea lui Weick sunt mai frecvent!
integrarea problematicii grupului social în context
organizational esl® în general, mai evidentă în domeniul
comportamentului grupului îr relaţie cu alte grupuri.
Tipologia comportamentului grupurilor ol strategiile de
management al comportamentului grupurilor sunt tratai din
perspectiva intervenţiei organizaţionale.
Organizaţia ca politică. Când relaţiile dintre
grupuri iau formi unor jocuri de interese contradictorii cu
puteri asociate acestor interes! organizaţia se revelă ca
politică. Grupurile se confruntă pentru a obţii controlul
resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de comunica
temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuţiilor de
gru Confruntările de tip politic, de luptă pentru dobândirea
controlului su favorizate de incertitudinea unui mediu în
schimbare, de ambiguitat scopurilor sau de deciziile
intempestive.
Organizaţiile sunt alcătuite din părţi contradictorii şi
pentru a înţelege comportamentul trebuie să înţelegem
natura conflictelor interi şi externe, distribuţia puterii între
grupuri şi procesele prin ca conflictele de putere au ca
rezultat dominarea, supunerea, compromis etc. Studiul
competiţiilor firmelor comerciale pentru pieţe
,«■■■^■■HMHHH

Definirea
organizaţiil
or

îiltituţiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de luptă

folosite sunt tdiele de studiu în acest cadru teoretic.
Ţinta majoră a intervenţiei organizaţionale din
perspectiva dlamicii grupurilor "politice" este modalitatea
în care membrii oranizaţiei pot dobândi conştiinţa colectivă
a proceselor de confruntă e in care sunt angajaţi conştiinţă
prin care confruntarea poate fi tinsformată în cooperare.
Intervenţia va fi centrată pe procesul cjivertirii politicii
organizaţionale în cercetare organizaţională (Ivestigarea,
prin cooperare, a problemelor organizaţiei).
Organizaţia ca agent. Prin termenul de agent
organizaţia este qxepută ca instrument de realizare a
scopurilor sociale. Deşi nu există cjţanizaţie fără o
colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redusă la suma
ilîmbrilor săi şi nici, chiar, la interacţiunile dintre ei.
Organizaţia este, d însăşi, un subiect receptiv, activ,
inteligent şi orientat spre un scop. 4 easta este o
perspectivă instrumentală şi raţională, totodată. In efortul d
a-şi realiza scopurile, organizaţia selectează cele mai
judicioase şi ntrivite mijloace. Studiile dezvoltate în acest
cadru se centrează pe dbândirea şi aplicarea de cunoştinţe
utile realizării eficiente a ax ini lor organizaţionale, lumea
organizaţională fiind considerată ca ■ndamental
cognoscibilă şi controlabilă prin mijloace ştiinţifice.
Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea şi
luarea mciziilor. întrucât organizaţia funcţionează prin
deciziile luate de liivizii aflaţi în roluri cheie, intervenţia
organizaţională este înţeleasă 1 o instruire a managerului în
"raţionalitate instrumentală" şi inginerie. Intru a putea
îndeplini eficient funcţiile sale organizaţionale I lanificarea
obiectivelor, analiza sarcinilor, selecţia şi instruirea 1
rsonalului, controlul prin administrarea recompenselor şi
pedepselor) ! anagerul trebuie pregătit să vadă design-ul
muncii şi realizarea ei de tre muncitori ca o problemă de
inginerie (Taylor, 1911). Observarea experimentarea sunt
metodele ştiinţifice de design al postului de 1 uncă şi de
instruire a muncitorului.
1
Altă categorie de studii au ca obiect calitatea activităţii de
1 îcizie. înţeleasă, la început, ca o activitate raţională,
decizia este,
2 terior, studiată sub aspectul condiţiilor de
incertitudine şi stress în
care managerul trebuie să ia decizii eficiente (Simon,
1947).

Design-ul muncii a evoluat spre considerarea

percepţiilor şi sentimentelor muncitorilor faţă de munca pe
care o fac (v. tehnicile "job\ enlargement" şi "job
enrichment") iar raţionalitatea deciziei spre condiţiile
subiective (incertitudine, stress, euristici) în care decizia
se ia efectiv. Dintr-o perspectivă a intervenţiei
organizaţionale, teoriile raţionale ale managementului
evoluează spre o teorie organizaţională aj acţiunii, ce
poate fi studiată prin mijloacele psihologiei (Argyris şi
Schon, 1978).
K

Organizaţia ca şi cultură. Intr-o abordare

antropologică şi fenomenologică, organizaţiile pot fi
descrise ca mici societăţi umane, în; care oamenii creează
pentru ei înşişi şi împărtăşesc semnificaţii, simboluri,
ritualuri şi scheme cognitive.
O primă linie de cercetare cu originea în
antropologia socială (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect
cultura organizaţională concepută ca un artefact colectiv,
marcat de două tendinţe opuse: păstrarea identităţii şi
transformarea ca răspuns la cerinţele mediului.
O a doua linie de cercetare se dezvoltă în cadrul
unei antropologii cognitive. Obiectul acestor studii îl
constituie schemele; cognitive prin care membrii unei
organizaţii percep "realităţile", le includ în categorii,
ignoră sau interpretează subiectiv "anomaliile" carcj
contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme
apreciative care sini sursa normelor, evaluărilor şi
orientărilor organizaţiei. Unele cercetări au ca obiect
modalităţile în care membrii societăţilor organizaţionale îs
reprezintă realitatea. Modele de construire şi schimbare
organizaţionall (Whyte, 1967), alegerea în situaţii
organizaţionale, incerte şi ambigui (J.March, J.P.Olsen,
1976) sunt teme de studiu a căror origine o găsim în
psihologia cognitivă (Piaget, 1965, Kelly, 1955, Bruner,
et.al. 1956).
O altă direcţie de studiu a organizaţiilor, având ca ţint
"Schimbaiea" are originea în concepţiile conform cărora
individul est rezultatul internaiizării proceselor sociale
(Mead, 1934) precum şi î cele mai recente, conform cărora
realitatea socială de zi cu zi este, e însăşi construită de
indivizi. Această linie de cercetare are ca obiec "locul" de
legătură a individului cu societatea (inclusiv microsocietat
ecire este organizaţia), interfaţa om-organizaţie. Numele
psihologic al iestui loc este: "reprezentări sociale", iar
paradigma sub care au fost judiate în scopul intervenţiei
organizaţionale este învăţarea. învăţarea
'ganizaţională înseamnă procesul prin care membrii
unei organizaţii ung să cunoască realitatea socială pe

1
care au construit-o împreună, jipun rezultatul
cunoaşterii lor unei reflecţii critice şi caută, deliberat,
|i-l transforme (Argyris şi Schon, 1978). Ei reuşesc
acest lucru - lîvenind agenţi ai schimbării - când stilul
individual de gândire şi |;ţiune (sau de personalitate)
favorizează discutarea deschisă a roblemelor. Posesorii
anumitor stiluri de răspuns social (v. în capitolul I
"Modelul răspunsului social") sau stiluri de personalitate
("stilul I presiv de coping", Weinberger, 1990) creează,
dimpotrivă, o realitate |)cială în care o serie de probleme
ajung de nediscutat. In această lalitate, învăţarea sau
restructurarea orientărilor organizaţiei este serios lânjenită.
*

Fiecare din metaforele prin care organizaţiile

pot fi definite rlevă aspecte cu caracter normativ pentru
intervenţia organizaţională. I Ie sunt mai degrabă
complementare, decât exclusive. Astfel, |;himbările
structurii pot antrena schimbări în calitatea funcţionării
Irganizaţiei; în sistemul organizaţional părţile
componente impun jbnstrângeri reciproce care pot lua
forma unui proces de detectare şi prectare a erorilor;
grupurile organizaţionale pot evolua spre munca în
bhipă şi cooperare sau spre luptă şi dominare/supunere;
instruirea managerului în "raţionalitate instrumentală şi
inginerie" poate spori lilitatea procesului de luare a
deciziilor şi de realizare a scopurilor Irganizaţiei, ca
agent; în sfârşit, organizaţiile îşi pot restructura
Irientările dacă devin conştiente de realitatea socială pe
care membrii
¡|>r o construiesc şi o împărtăşesc.
i| >i

Bibliografie
J.rgyris, C. (1948) Personality and Organizat ion, Chapman
and Hali. I rgyris, C. Schon, D. (1978) Organizaţional
leaming: a theory o
faction perspective, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Bruner, J., Goodman J., Austin, G.A. (1956) A study of
thinking, N.Y.: Science Editions.
Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of
inovation, London: Tavistock.
Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton.
Galbraith, J.R. (1973) Organizational designf Reading,
Mass.: Addisson-Wesley.
Harrison, M.I. (1990) Diagnozing organizations. Methods,
models, and processes, Sage Publications.
Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.:
Norton.
Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and
environment, Cambridge, Mass: Harvard
Univerrsity Press.
Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Pion.
March, J.,01sen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in
organization, Oslo: Universitetsforlaget.
Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd
Ed.) New York: Van Nostrand.
Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New
York: McGraw-Hill.
Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, 111.:
University of Chicago Press.
Ouchi, W. (1981) Theory Z How American business can meet
the Japanese challenge, Addison -Wesley.
Piaget, J. (1965) Psihologia inteligenţei, Bucureşti,.
Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane;
măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti,
ALL.
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994) Psihologie socială, Cluj-
Napoca, Editura EXE S.R.L.
Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.: Macmillan
.¡kinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York:
Macmillan.
ray lor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific
management, N.Y.: Norton Library.
■Veber, M. (1964/1947) The theory of social and economic
organization, NY: Free Press. ■Veick, K.E. (1969)
The social psychology of organizing, Reading,
Mass.: Addison-Wesley. ■Veinberger, D.A. (1990)
"Repressive coping style", In: J.L.Singer (ed.) Repression
and dissociaton, The University of Chicago Press.

IVhyte, W.F. (1967) "Models of building and changing

organizations".
In Human Organization 26. Wiener, N. (1965/1948)
Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press. ■Voodward,
J. (1965) Industrial Organization, Oxford
.

Partea I

GRUPUL
ORGANIZAŢIONAL:
STRUCTURA ŞI DINAMIC
A
Capitolul 1

COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL

ORGANIZATIONAL
9

Roluri

Organizarea poate fi privită, într-o primă

accepţiune, ca un Iroces: (1) de divizare a unei activităţi
complexe în componente mai împle sau în posturi de
muncă specializate (diviziunea muncii), (2) de jupare a
resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de
hlegare către subordonaţi a autorităţii unui manager.
Rezultatul jbestui proces este o structură organizaţională
formală, care reprezintă pternul fix de funcţii sau roluri
formale şi relaţiile dintre ele. După ^iteriile care stau la
baza departamentalizării (funcţional, al produsului, Î
gional) dar şi după gradul de specializare şi forma delegării
autorităţii, I; obţin variate grupuri formale de angajaţi. Ele
pot fi grupuri jincţionale (grupul oamenilor care lucrează
în departamentul de brsonal, marketing, finanţe etc.)
grupuri de proiect sau forţe de yalizare a sarcinii (v.
structura matriceală), grupuri "intraprenoriale" Viu de
iniţiativă (cărora organizaţia le permite utilizarea
resurselor în
Iiutarea unor idei şi desfăşurarea unor acţiuni de tip
antreprenorial).

Când cineva este angajat în organizaţie, dobândeşte,

prin beasta, un anumit status. In conformitate cu statusul
dobândit, lidividul va îndeplini un anumit rol în acea
organizaţie. Statusul brespunde poziţiei sau funcţiei din
structura organizaţională, pbândirea lui fiind condiţionată
de competenţele individului (grad de listruire, experienţă,
atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca Icpectanţele altora
privind comportamentul corespunzător într-o numită
situaţie. Originea şi conţinutul acestor expectanţe (sau,
altfel pus, originea şi conţinutul rolurilor) sunt aspecte ale
culturii
II n.

< ganizaţionale. In strânsă legătură cu structura -

antreprenorială, ltncţională, matriceală sau cluster - se
dezvoltă o cultură a puterii, o iiltură birocratică, o cultură
centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe
GRUPUL ORGANIZA ŢIONAL STRUCTURA Şl
DINAMICA ------------------------------------- --------------------
mr

persoane. Roiurile operează cel mai înalt grad de control

p comportamental în structura birocratică. Aici, funcţia
ocupată de individ jf determină, în mai mare măsură
decât individul însuşi, expectanţele celorlalţi privind
comportamentul său. fn acest tip de cultură rolurile sunt
dificil de modificat.

Pentru că alţii ne definesc rolurile, opiniile despre

cum trebuie să fie rolul diferă. Probabil provenienţa
conţinutului rolurilor \\ organizaţionale este, indiferent de
cultură, variabila cea mai informativă privind
particularităţile funcţionale ale grupurilor din organizaţii.
Cum ne vedem noi înşine rolul, cum îl văd alţii
şi cum îl îndeplinim în mod real pot fi lucruri destul de
diferite. Aceste diferenţe sunt indicii socializării
organizaţionale şi ai coeziunii grupului. Cauzele
diferenţelor perceptive pot proveni din: calitatea
analizei făcută dej organizaţie postului de muncă;
calitatea comunicării interpersonale şi calitatea
feedback-ului privind comportamentul angajatului;
priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona
expectanţele; comportamentul de rol efectiv şi, în
sfârşit, managementul impresiei realizate de ocupantul
postului.
Uneori este important să facem evident rolul pe
care îl deţinem. | Ceea ce ne ajută în acest sens sunt
semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este
uniforma. Felul în care ne îmbrăcăm poate fi un I semn
al rolului, fară a fi, totuşi, o uniformă. Locul de
desfăşurare a activităţii (de exemplu, biroul) poate fi, de
asemenea, un semn al rolului. Fără diferite semne
putem ajunge la expectanţe diferite ale rolului unei
persoane sau la imposibilitatea identificării rolului.
 Personalitatea ocupantului unui post şi
perceperea ei de cătreg organizaţie pot, totuşi, induce
modificări în conţinutul rolului, chiarg într-o cultură
birocratică. Analiza surselor care modifică rolurile
poate» fi un indice în diagnoza organizaţională, oferind
informaţii în privinţa! centralizării, caracterului organic
ori rigid al structurii, interpătrunderiil tipurilor diferite de
cultură organizaţională, etc.
Intr-o primă accepţiune, dezvoltarea
organizaţiilor poate fii văzută ca dinamica
diferenţierii/specializării rolurilor profesionale şti
coordonarea/ departamentalizarea lor după diferite criterii
(funcţionale,3
ie inii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la
mediul în care Li|:ţionează organizaţia.

Setul de roluri
într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor
utilizabile în ijlegerea organizaţiilor, Handy (1993) acordă
un loc important dceptului de "set de roluri". Individul
asupra căruia centrăm analiza a numit "persoana focală". El
are "rolul focal" şi poate fi privit ca itat în centrul unui grup
de oameni, interacţionând cu fiecare într-un nmit fel, într-o
situaţie dată. Acest grup de oameni este numit "setul e
roluri". De exemplu, într-o situaţie familială, setul de roluri
al lividului arată ca în figura alăturată.
părinţi
soţi ipărinţii
a soţiei
Probleme legate de roluri.
Expectanţa copilul cea mai importantă în definirea
rolului este chiar |A >ectanţa individului care
îndeplineşte rolul. Dacă imaginea acestuia l/ind rolul său
este neclară sau este diferită de a celorlalţi, apare un |d mai
mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor.
Descrierile it mai sărace, însă, pe măsură ce nivelul
ierarhic la care se află rolul işte. Descrierile rolurilor din
managementul mediu şi superior se |umă, de cele mai
multe ori, la liste de îndatoriri, fără referire la bectanţe
mai subtile ori infórmale. Aceste descrieri sporesc timentul
de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudine
afelului în care îi este evaluată munca, incertitudinea legată de expectanţele
altora privind propria performanţă sporesc ambiguitatea rolului. Absenţa
clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi insecuritate, neîncredere,
iritare sau, chiar, mânie.
Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer,
politician, expert, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru,
exemplu, reprezentant al grupului, ţap ispăşitor, consilier, profesor şi
prieten.
Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt
incompatibile. De exemplu, managerul superior arată că doreşte din
partea subalternilor săi un stil de conducere strâns structurat, bazat pe
reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc. In organizaţiile în care
se păstrează distincţia între manageri "de linie" (cu responsabilitatea
deciziei) şi cei din "stafF1 (care oferă consiliere) pot, de asemenea, apare
incompatibilităţi între expectanţele unei categorii şi ale celeilalte.
A

Intre imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de

la ea poate fi o diferenţă mare. Astfel, practicile şi standardele organizaţiei
pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de ! standardele personale
ale individului.
Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în
aceeaşi situaţie, poate apare conflictul de rol. Expectanţele privind, fiecare
rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în coflict. Intre multiplele roluri
ale managerului pot apare astfel de conflicte: într-o situaţie managerul
trebuie să reprezinte interesele grupului său şi să fiel în acelaşi timp, ţapul
ispăşitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanţelor
superiorilor. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul.
O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o
supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul
poate fi vizibil când o persoană este promovată din calitatea de executant în
aceea de manager. Cu toate că funcţia de a conduce o anumită activitate i-a
fost încredinţată, în primul rând, pentru calităţile manifestate în acea
activitate, adăugarea rolului de manager poate fi trăită atât de intens ca o
supraîncărcare, încât să conducă la onpdificare a strategiei de abordare a
muncii sale.
O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o ofcanizaţie
este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este
mai frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei facultăţi, ÎB care au fost
pregătiţi pentru sarcini complexe, ca, apoi, în prima Djrioadă a angajării
lor la o firmă să fie, după opinia lor, subsolicitaţi.
istă, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau cjitrolor
financiar - în care, dacă lucrurile merg bine, sunt prea puţine iruri de făcut.
In sfârşit, unii manageri se opun delegării autorităţii halternilor şi din
teama unei subîncărcări a rolului care, astfel, le inâne.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea,
Compatibilitatea, conflictul, supraîncărcarea şi, mai ales, pîncărcarea -
reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un ipect al diagnozei
eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor Late de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, f icultăţi de comunicare.
Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de l:ruri
banale, prea mare atenţie acordată preciziei şi prin îmbolnăviri jriodice.
Radicalismul, polarizarea situaţiilor în "albe" sau "negre", ipunsurile
stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează ţ nţia pe
aspectele imediate, cele mai apropiate, "urgente".
Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, f satisfacţie a
muncii şi sentiment al zădărniciei.
Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la. fitarea
persoanelor cu care individul este obligat să interacţioneze, Mare
posibilă prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele hate de rol şi, în
plus, problemele legate de rol pot să nu se manifeste 1 aceste simptome,
din cauza mecanismelor individuale de coping. este mecanisme fiind
inconştiente, persoanele apar, la o privir
eGRUPUL ORGANIZATIONAL: STRUCTURA Şl
DINAMICA
superficială, ca neavând probleme de îndeplinire a rolului,
individul' însuşi neadmiţând că are vreo problemă. Că este
vorba nu de absenţa problemelor, ci de un mecanism de
reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea
consecvent ironică sau de şicanare din parteâ persoanei
aflate în rol.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor.
Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea,
în situaţia, cărei probabilitate de a crea probleme (de
definire, ambiguitate,! incompatibilitate, conflict,
supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor),! poate fi mai
mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea)
rolului pot avea, pe de altă parte, originea în personalitatea
individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau
1
poate, chiar, obţine un; beneficiu motivaţional de pe urma
stressului.*'
Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai
ridicată în crearea problemelor de rol sunt:
Situaţiile manageriale, în general. Sarcina
managerului este, aproape întotdeauna, de a reconcilia
obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu
obiectivele organizaţiei, ca întreg, ale grupului cu cele
individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor.
Astfel, responsabilitatea sa faţă de grup poate intra în
conflict cu responsabilitatea sa faţă de organizaţie, sau
faţă de indivizi; interesele sale personale pot contraveni
intereselor superiorilor, etc.
Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de
design| cercetare şi dezvoltare, responsabilii oricăror
activităţi inovative se poi
f

A
confrunta, adesea, cu situaţii care generează conflicte de
rol. In calitate] de subordonaţi ai managementului
superior, ei trebuie să "facă politica" ţ acestuia, care, ca
orice putere centrală, urmăreşte, în general, menţinerea
status quo-ului. Ca reprezentanţi ai grupurilor de inovare,
ei trebuie să lupte pentru schimbare. Cele două categorii
de scopuri iau forma foarte concretă a două categorii
opuse de constrângeri faţă de variatele decizii
administrative. Probabil "structura matriceală" a
organizaţiilor, în care "managerul de proiect" dublează
manageri
i
cţpartamentelor funcţionale, se dezvoltă şi ca răspuns la conflictul de

î Kl
Funcţia integratoare sau de coordonare, ne că priveşte ii eracţiunile interne ale
componentelor organizaţiei, fie că are în \jdere relaţiile organizaţiei cu mediul, este
destinată prevenirii sau rjîolvării situaţiilor tensionale. Aşa cum am amintit deja, sub
tensiune, nrcepţia se radicalizează; diferenţele dintre obiective, activităţi, etc. par iflii
accentuate.
Insuficienţa feed-back-ului managerial privind prformanţa individuală poate
crea în percepţia rolului, atât probleme □ ambiguitate, cât şi probleme de
incompatibilitate în percepţia rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse I; problemelor
legate de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate auaţiilor de tipul celor mai sus
prezentate trebuie să prezinte ¿racteristici personale care să le permită perceperea
echivocului (v. în Jîitolele 5 şi 9 problema "varietăţii interne"), tolerarea ambiguităţii şi
ricongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a auaţiilor
problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va erca, unilateral să adere la expectanţele
altora, de regulă persoane ti influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe
de rol
ipra altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând
ilizarea unui acord în privinţa diferenţelor de percepţie. IB 1

Í Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea portanţei unora dintre rolurile concurente ce
trebuie îndeplinite sau a •formanţelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a nportamentelor de
rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o arhizare a priorităţilor, în funcţie de natura situaţiei (ex.
cu subalternii buie să fii mai ales instructor) sau în funcţie de timp (ex. pauza d
e
prânz trebuie rezervată discuţiilor cu colegii).

Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemenător conflictului de rol Qa) prin

minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi
timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau n b nprintr-o redistribuire
consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilorN
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unoi reguli sau proceduri care îi vor spori
importanţa în organizaţie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy, 1993).
Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorinţă a iniţiatorului de a contribui la eficienţa
organizaţională, dar, în realitate, pot stânjeni serios desfăşurarea firească a lucrurilor în organizaţie.
Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentând m ... | redefinirea în manieră proprie şi
conjuncturală a priorităţilor, aj

responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat. Deşi reprezintăj

o cale de rezolvare a disonanţei cognitive, strategiile unilateralei
determină reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici
caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Din nefericire, în condiţii de
constrângere (care, adesea, înseamnă tensiune şi evitare) strategiile
unilaterale apar mai natural, în mintea noastră decât cele cooperative
(Handy, 1993, p. 70).

Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele
sunt mai eficiente. Persoana cu reiaţi interpersonale puternice este mai tolerantă decât indivizii
independenţi
A K|

ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor tensionate. In acesnl situaţii, indivizii independenţi
evită interacţiunea şi recurg la metodei unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot să nu fie
copleşiţi dti emoţie şi tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar tocmai prin
aceasta, generatori de relaţii rele cu ceilalţi. Ol receptivitate ' selectivă este mai potrivită în rezolvarea
situaţiilor! problematice de rol. Relaţiile interpersonale puternice şi strategiile cooperative par să fie
principalele piese de rezistenţă în caleaj problemlor de rol şi a consecinţelor lor negative asupra
eficienţei! organizaţiei. Subîncărcarea rolului, care nu beneficiază de astfel de
jstategii, reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai ameninţătoare îtru eficienţa organizaţiilor, deşi,
cel mai frecvent, ignorată.

Rolurile, stresul şi îmbolnăvirea

A
In studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene, constatat o legătură semnificativă între
lucrul în două posturi de rmncă, sau într-un post solicitând peste şaizeci de ore pe săptămână, şi
îmbolnăvire. S-au găsit, de asemenea, corelaţii între experienţa nflictului de rol şi electrocardiograme
indicând boala, la pacienţi cu îcţii manageriale.
Activitatea managerilor include suficiente componente pentru tcite formele de stres. Stresul
legat de timpul insuficient, stresul naţional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
menii. Managerii sunt presaţi de termene, de priorităţi conflictuale t fi, adesea, îngrijoraţi pentru
desfăşurarea lucruilor întrun viitor puţin îvizibil, neliniştiţi de reacţiile posibile ale indivizilor şi
grupurilor la isurile manageriale. Stresul cu origine în rolul asumat depinde, aşa m deja am arătat, de
personalitatea deţinătorului rolului. O anumită tegorie de persoane, de regulă oamenii de încredere ai
organizaţiilor, re le asigură dinamismul, caracterizaţi prin competitivitate ridicată, rseverenţă,
agresivitate, care sunt mereu grăbiţi, neobosiţi, neliniştiţi, ¿dispuşi la "explozii" verbale, tensionaţi,
presaţi de timp şi foarte iponsabili au fost identificaţi ca susceptibili de îmbolnăviri rdiovasculare.
Friedman şi Rosenman (1974) au făcut pentru prima ta distincţia între persoanele cu aceste
caracteristici (Tipul A) şi rsoanele mai nepăsătoare, care iau lucrurile mai uşor, care sunt mai ţin
susceptibile să devină pacienţii domeniului cardiovascular.
Mai exact, nu este vorba de două tipuri de oameni, A şi B, dar, ii curând de un continuum dimensional;
la o extremă situându-se tipul iar la cealaltă tipul B. în esenţă, dimensiunea se referă la "strategia
adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977); ferenţele între tipul A şi tipul B
sunt diferenţele în motivaţia de a ntrola mediul
.
Relaţia dintre problemele legate de rol, stres şi îmbolnăvire evidenţiază cel puţin trei aspecte:
valoarea relaţiilor interpersonale şi a I soluţiilor cooperative la problemele de rol; importanţa
teritoriilor psihologice, personal controlabile, ca modalităţi de odihnă şi recreere; [ asigurarea unei
perspective suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea
corespunzătoare a posturilor de muncă, iniţierea discuţiilor de grup, pentru clarificarea
responsabilităţilor, un loc important al odihnei şi recreării in cultura organizaţiei, conceptualizarea
problemlor etc. constituie tactici organizaţionale de recunoaştere a celor trei aspecte evidenţiate de
covarianţe: probleme de rol - stres - îmbolnăvire.

Norme
Definiţia şi caracteristicile normelor
Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. In timp ce rolurile definesc
ceea ce este corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al
grupului. Rolurile diferenţiază comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricărui
membru al grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii, când să-şi bea cafeaua, cum să se
îmbrace - sunt reguli care guvernează comportamentul. Deşi nescrise, normele reglementează
comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile formale. Prima
proprietate a normelor este, aşadar, caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplică numai comportamentului nu gândurilor şi sentimentelor private. Supunerea faţă
de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi convingerile private ale
membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu
exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea directă a grupului asupra oricărui membru care
exprimă argumente împotriva angajărilor comune sau strategiilor, însoţită de autocenzura devierilor
de la consensul grupului sunt două dintre condiţiile dezvoltării fenomenului groupthink (Janis, 1983)
.Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele ¡considerate importante de membrii
grupului. Grupul nu controlează lorice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ priveşte numai
ceea ce grupul consideră important. Cât să producă fiecare membru este un astfel de lucru important.
Grupul poate fi mai capabil sau mai puţin {capabil să definească şi să comunice normele, explicit sau
implicit; să ¡monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze dacă norma este I respectată şi să
recompenseze conformarea ori să pedepsească \nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului
în cadrul grupului Işi coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacităţi.
7T Normele grupurilor pot veni în sprijinul organizaţiei sau pot contraveni scopurilor ei. Gradul
de concordanţă dintre norme şi regulile I formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei
organizaţiei. x
 Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, Í anumite limite de variabilitate
între care comportamentul rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia individului indică
tendinţa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului I sau puterii existente în grup.

Sursele normelor
Normele se dezvoltă treptat şi informai, pe măsură ce membrii I grupului se conving că
anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate fi, însă, scurtat prin
acordul j membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold (1983) indică
următoarele surse ale normelor:
Transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii de I grup anterioare. Normele pot apare
pentru că diferiţi membri ai I grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri sau în alte I
organizaţii. Experienţa dobândită de membrii grupului în I departamentele din care provin (de
exemplu, finanţe, personal, I producţie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. I
Comportamentul consultanţilor în management este, din cauz
ageneralizărilor normelor de tratare a clienţilor, foarte asemănător, indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte, adesea,
expectanţele grupului. Natura formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din prima şedinţă a
grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen, v. capitolele 4 şi 7), locul
membrilor grupului în sala de şedinţă, etc. sunt lucruri care influenţează comportamentul ulterior al
membrilor.
Cu toate că rolurile asumate, în grup, de membrii acestuia depind, în mare parte, de nevoile
personale ale fiecăruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activităţii îşi va asuma
rolul întocmirii procesului verbal), prima şedinţă păstrează, totuşi, un control important în diferenţierea
rolurilor care se conturează în grup. Prima structură socială a grupului, primele intervenţii şi răspunsuri
creează expectanţe de rol la membrii săi. Expectanţele se reflectă, în continuare, în comportamentul
individual, a cărui percepţie îi va determina pe cei vizaţi să se conformeze rolului atribuit de grup.
Interacţiunea între expectanţele de rol ale grupului şi adaptarea membHlor la rolurile atribuite de grup
este reglementată de norme. Similar altor norme ale grupului, acestea pot fi implicite, dar se pot revela
când sunt încălcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale grupului faţă de "intrarea" în rolurile
prescrise membrilor săi este o caracteristică importantă a identităţii sale.
Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate naşte norme (privind
preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic) precum şi
conduite diferenţiate ale membrilor grupului. Deşi efectul proactiv al experienţei este la fel de
important ca şi în sursa prezentată anterior, s-ar putea ca în cazul incidentelor critice caracterul
conştient al stabilirii normelor să fie mai pronunţat.
Formulări explicite. Naşterea unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea comportamentului unui
membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. Aceiaşi comportamen
tpoate fi categorizat diferit, în funcţie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului.
Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaţiilor percepute poate genera, de exemplu,
afirmaţia "Acesta nu este felul în care procedăm noi...". Unul din motivele pentru care noii veniţi într-
un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulărilor explicite
pe care şeful sau colegii le fac în efortul de a-i socializa. Mai puţin conştienţi sunt socializatorii, de
corecţiile pe care, involuntar, le fac normelor, înseşi, în momentul formulării lor.
A A
Investigarea în domeniul normelor. In capitolul l^Invăţarea organizaţională^subliniem faptul
că grupurile învaţă, în general, să-şi optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri,
valori şi norme. Doar mijloacele se schimbă. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia
adaptabilităţii, grupurile şi organizaţiile iau scopurile, valorile şi normele ca obiect al
investigaţiei^dEste o decizie conştientă a grupului de a pune în chestiune, explicit, eficienţa normelor
existente sau nevoia altor norme. Când nevoia de investigare periodică a normelor, scopurilor şi
valorilor se fixează în memoria grupului sub forma unei norme care reglează comportamentele de grup
relevante, grupul a învăţat să se perfecţioneze, sau să înveţe.
ie^yuu' '

Funcţiile normelor
Xf Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de succes
şi a micşora şansele de eşec; de a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea
scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni discomfortul
interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite prin norme.
Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele joacă un rol important în determinarea
faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca susţinător al nevoilor sale
grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă, dimpotrivă, grupul percepe
managementul ca antagonic, normele sal
evor împiedica performanţa. în cazul din urmă grupul va dezvolta norme prin care se protejează de
intruziunile membrilor altor grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor în grup;
secretul posturilor vacante, pentru a limita concurenţa; norme privind limitarea productivităţii
individuale, preîntâmpinarea reevaluării activităţii sau păstrarea secretului privind depăşirea producţiei
într-o zi, pentru a o raporta în altă zi, cu producţie insuficientă etc.
Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Când
preferinţele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul
să adopte norme care să preia aceste preferinţei Managerul are un rol important în stabilirea şi
schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulării explicite, dar şi ca o consecinţă a
faptului că majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinţele celor ce deţin puterea.^
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe.
Normele clarifică expectanţele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii,
clasificându-le în acord cu interesele saletfEle prevăd care tip de comportamente sunt adecvate într-o
anumită situaţie. De exemplu, o normă poate stabili că, în prezenţa unui şef superior, grupul nu trebuie
să îşi dezvăluie tensiunile şi problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar că o discuţie deschisă
a acestora este oportună când grupul nu are "oaspeţi". Normele reduc incertitudinea prin disocierea
comportamentelor după categorii de situaţii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în
acest fel atitudini ambivalenţe.
Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul ori să
supravieţuiască^/Funcţia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului,
iar rezultatul acţiunii lor este unifonnizanea>Totuşi, mai ales în etape superioare ale dezvoltării sale,
grupul conştientizează faptul că diferenţierea contribuţiei sau specializarea membrilor poate servi mai
bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor. Grupul îşi dezvoltă anumite expectanţe
privind cine anume este mai potrivit într-
oacţiune sau alta (Bales şi Slater, 1955). Persoanele "vizate" ştiu, odată cu grupul, acest lucru şi se
conformează acestei presiuni. *"Bufonul" grupului ştie, o dată cu ceilalţi când este momentul să
intervină pentru a detensiona o situaţie, iar "contestatarul" sesizează, o dată cu grupul momentul în care
este "delegat" să pună în discuţie o "directivă" venită "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezintă
îndatoriri formale, dar sunt acţiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul îşi urmăreşte ţelurile.
Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme
dezvoltate de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte modalităţi
de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. De exemplu, un grup poate stabili norma
abordării raţionale, fară "balastul" emoţiilor, a oricărei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte
"tabu". Pornind de la ideea asigurării unui bun climat, grupul stabileşte norma ca fiecare membru să se
poată prezenta în faţa altora aşa cum doreşte.,Aceste gen de norme servesc funcţia de menţinere a
grupului, care urmărită în sine, ruptă de realizarea scopului pentru care grupul a fost creat, poate reduce
eficienţa grupului/^Protecţia indivizilor şi evitarea emoţiilor pot introduce limitări în investigarea
comună a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un tratament adresat, adesea,
simptomelor şi, de aceea, ineficient pe termen lung.

Diagnoza normelor

Modelul recompensei potenţiale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March
(1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor primi
membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi) diferite de comportament: număr de piese peste
normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei de lucru cu 1% poate
primi maximum de aprobare din partea grupului în, timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate
primi maximă dezaprobare
.Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit
comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale" elaborat de Jackson,
(Figura 1.2).
Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului.
Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care generează cea mai
mare aprobare din partea altora. în figura 1.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6 şi 7.
Aprobare ridicată

Figura 1.2 - Modelul recompensei potenţiale

Marja de toleranţă a comportamentului. Intervalul de compor-

A

tament aprobat, mai mult sau mai puţin, de ceilalţi. In figura 1.2 el este cuprins între diviziunile
3 şi 9.
Diferenţa de recompensă potenţială. Cantitatea de aprobare raportată la cantitatea de
dezaprobare asociată cu un comportament poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se află
deasupra sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
Intensitatea. Este un indice care descrie forţa generală a aprobării sau dezaprobării asociate
unui comportament; de exemplu, cât de puternic simt membrii grupului p normă.
Cristalizarea. Gradul de consens între membrii grupului privind cantitatea de aprobare şi dezaprobare
asociată unui comportament. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale mebrilor grupului Ia
întrebăr
ii privind normele grupului vom identifica diferenţe mici între membri, la )o normă accentuat
cristalizată şi diferenţe mai mari între membri, dacă i norma este slab cristalizată.
Testul "valorii preferate". Ilustrarea făcută de Feldman şi {Arnold (1983) modelului lui
Jackson, evidenţiază faptul că grupul acceptă numai anumite valori cantitative ale unui comportament.
Prea puţin comportament de un anumit tip şi prea mult comportament de acel Itip este dezaprobat.
Grupul preferă o anumită valoare sau cantitate din jacel comportament.^ormele care reglează aceste
comportamente se î numesc normealevalorii preferate. Normele de productivitate, impuse ' de grup
membrilor săi sunt norme ale valorii preferate. Când un i membru al grupului produce prea puţin, el
este dezaprobat, grupul \ considerând că îl "duce în spate". Când un membru al grupului produce *
prea mult, el este, de asemenea, dezaprobat, pentru că atrage pericolul reevaluării activităţii şi creşterii
normei stabilite, oficial, de organizaţie. I Există o marjă a productivităţii acceptabile de la care
j
abaterea, în ambele sensuri, este dezaprobată, y
Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în organizaţii. Ele reglează aspectele cele
mai diferite ale comportamentului organizat. Participarea la o discuţie în grup, unde izolarea ca şi
monopolizarea discuţiei sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pildă, acela de a-i înveseli pe alţii,
situaţie în care lipsa umorului ca şi bufoneria sunt dezaprobate, sunt comportamente "normalizate"
spre valori preferate de grup.
Norma valorii preferate nu indică preferinţa grupurilor spre o valoare medie abstractă, indiferentă de
grupul concret, ci tocmai caracterul diferenţial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea preferată
de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtuţi diagnostice, fiind un "descriptor" sau
un "test". In concluzie, diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică: (1)
identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului ; (2) identificarea unei
modalităţi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinţa
fiecărui comportament relevant
.Testul " idealului de neatins " ; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa
grupului. Norma idealului de neatins prevede, în esenţă, "cu cât mai mult, cu atât mai bine". Cu cât
un membru se angajează mai mult într-un comportament, cu atât mai mare va fi aprobarea primită de el
din partea grupului. într-o firmă de consultanţă, cu cât mai mulţi clienţi aduce un partener, cu atât mai
mare va fi aprobarea de care se bucură din partea colegilor din firmă. Intr-o agenţie de publicitate,
generarea ideilor creative este, de asemenea, un comportament normat conform modelului idealului de
neatins. în sfârşit, planificarea riguroasă şi exactă poate constitui idealul, niciodată atins, apreciat de
diviziunea de proiectare a unei organizaţii.
O modalitate de diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de
muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului
idealului de neatins.
Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamentul membrilor grupului
încurajându-i numai până la un anumit punct. Dincolo de această valoare, comportamentul nu ma
iurneşte recompensa grupului. Socializarea organizaţională este reglată iţ acest tip de norme. De
exemplu, grupul aprobă angajarea membrilor >j în acţiuni menite a-i apropia, cum sunt întâlniri
sportive sau masa iţtă împreună. Grupul poate, însă, considera că aceste întâlniri sunt J;a frecvente şi de
la un "punct" să refuze aprecierea lor ca acţiuni Jzitive.
Normele idealului realizabil reglează comportamente mai peri- Îice, în raport cu activitatea de
bază a grupului. Diagnoza eficienţei aipului poate, însă, verifica dacă normele idealului realizabil nu se
îj ind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme, t exemplu, cele ale idealului de
neatins. O substituire a normelor balului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica
ndaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activităţii e, incapacitatea grupului de a
funcţiona ca sistem deschis.

Diagnoza identităţii grupului

Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. ¡wmele sunt instrumente pe care grupul
le dezvoltă pentru a face faţă Dblemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe despre natura
¡lipului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului
,GRUPUL ORGANIZAŢIONAL: STRUCTURA Şl DINAMICA
--------------------------------------------------------------

problemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe despre natural grupului: ce crede grupul că
este important, imaginea de sine a grupului, ce consideră grupul că are vulnerabil şi care îi sunt
mecanismele de coping în care are încredere. Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de diagnoză
a dinamicii grupului. Stabilirea identităţii grupului urmează! trei paşi:
Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul
stabileşte multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el consideră
aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante
permite diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul organizaţional în care
grupul a fost constituit, sau doar pentru supravieţuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fară legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai multe
norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor
probleme interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să Ie evite. Ele pot fi probleme de
status sau de încredere în seriozitatea şi autoimplicarea angajaţilor (De exemplu, grupul stabileşte
nevoia servirii prânzului în incicnta firmei sau aceea a existenţei unor camere separate pentru
categorii diferite de personal).
Dihotomia între retorică şi comportament Organizaţiile în care managementul are cunoştinţe
privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaţiei (de exemplu, oportunitatea structurii
organice, adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li se recomandă,
frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurându-i asupra libertăţii de care se bucură.
In fapt, managerii observă că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniţiativă se bucură,
sistematic, de recompense mai mari.
^/Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi conştient de
importanţa încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient şi de competiţia
care, astfel, ia naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poat
eComponentele sistemului social organizational

i. de asemenea, semnul unor diferenţe între subgrupuri. Membrii Şipului pot alcătui sub-grupuri,
fiecare având convingerile sale. n onsecvenţa poate fi, însă, semnul unei accentuate conştiinţe de sine
a ţapului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace Ir-un stil de muncă ineficient,
dar este incapabil de a se schimba
A

l-nţial. In consecinţă, pretinde că este cum ştie că ar trebui să fie.

Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, liptomul unor tensiuni şi probleme
cărora grupul încearcă, astfel, să le lâ faţă. ■

Bibliografie

les, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al.
Family socialization and interaction process. Glencoe, 111.: Free Press, 1955. Idman, D.C., Arnold
H.J. (1983). Managing individual and group

behavior in organizations, McGraw-Hill. ) edmann. M., Rosenman, R., (1974). Type A

behavior and your heart.
New York: Knopf, ass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease,
Hillsdale, N.J.: Erlbaum. mdy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books. ;kson,
J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms
and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. ;kson, J.(1965). "Structural characteristics of
norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New- York: Holt.

lis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small
groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley, arch, J. (1954). " Group norms and the active
minority". American sociological review, 19, 733-741
.Capitolul 2

I
CONFORMITATE Şl INFLUENTĂ SOCIALĂ

Funcţia cognitivă a conformităţii

Evidenţele care se impun cunoaşterii noastre sunt, mai curând,

rare. Majoritatea proceselor cognitive implică o marjă de interpretare.
Această marjă este cu atât mai mare cu cât mai ambiguă şi mai
nestructurată este realitatea asupra căreia ne pronunţăm. Când, aflaţi în
grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecăţile lor;
converg spre o normă colectivă. Intr-un studiu clasic, Sherif (1935) a
demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optică. Dacă un punct
staţionar de lumină se află pe un fond întunecat, deci fară nici un cadru
de referinţă, el pare oscilant. In experimentul său, Sherif a cerut
subiecţilor să facă estimări asupra amplitudinii acestor oscilaţii. Autorul 1
£
a comparat două situaţii. 7 tatr-o situaţie subiecţii îşi exprimau aprecierile, mai întâi, individual şi,
apoi, în grup, iar în a doua situaţie ordinea se inversa. /în prima situaţie, subiecţii şi-au modificat
judecăţile! individuale, pentru a reduce discrepanţa dintre ei şi membrii grupului.
A

In a doua situaţie, norma stabilită în grup a afectat judecăţile subiecţilor şi atunci când aceştia se aflau
în afara grupului. Influenţa normei colective s-a făcut simţită şi la o retestare a subiecţilor, după un an.
O problemă ridicată de aceste rezultate a fost dacă emergenţa normei colective este inevitabilă în
situaţiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a găsit, experimental, că în 60% din cazuri
nuj apare nici o convergenţă spre judecăţile celorlalţi din grup, cândt subiecţilor li se spune: "Aceasta
este doar o iluzie optică, singurul I adevăr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecţii în
legătură c
un şcarea punctului de lumină, anume, dacă este reală sau iluzorie, dictează influenţa reciprocă a
răspunsurilor. Când sursa nesiguranţei pate fi atribuită stimulului ("mişcarea e numai o iluzie")
diferenţa p^priului răspuns în raport cu grupul nu îngrijorează. Dezacordul ajpra mărimii unei iluzii
este tolerabil. Dezacordul privind realitatea diectivă este departe de a fi astfel. Intr-o sarcină dificilă
adoptarea a ei "norme colective" poate apare ca o cale destul de eficientă de atimare a răspunsului
corect. ¿OL I
Alte rezultate experimentale arată că influenţa răspunsurilor dlorlalţi, din grup, nu apare nici în
experimentele în care un complice a experimentatorului dă răspunsuri din ce în ce mai divergente şi
friabile, în raport cu ceilalţi din grup. Cândfinsă, complicele jperimentatorului dă, în mod consecvent,
răspunsuri din ce în ce mai ¿ropiate de cele ale grupului, influenţa apare. Când o^mplicele este o
prsoană plăcută, prietenoasă sau are un ştatus ridicat este mai probabil J aprecierile sale să influenţeze
judecata celorlalţi (Sherif şi Sherif, 169, Sampson şi Insko, 1964).
sv

In experimentele făcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era loc dificilă. Grupuri de la patru
până la zece subiecţi trebuiau să recieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparată cu ele
trei, dintre care una era egală cu linia standard. Fiecare subiect ;buia să spună care din cele trei linii
era egală cu standardul, abilirea diferenţei era atât de uşoară, încât greşelile erau imposibile, j excepţia
unei singure persoane, restul grupului erau complicii perimentatorului. Subiectul naiv auzea
răspunsurile evident greşite î celorlalţi. In medie, unul din trei răspunsuri ale subiectului naiv erau
eşite, numai pentru a nu se deosebi de ceilalţi.
Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv duce semnificativ, răspunsurile
incorecte conforme grupului. Tot perimental, s-a demonstrat (Allen şi Levine, 1968) că factorul care
duce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din teriorul majorităţii, mai curând
decât prezenţa unui sprijin pentru biectul naiv
./Teama că devianţii sunt respinşi de ceilalţi membrii ai grupului presează pe fiecare dintre ei la
răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalţi ! (Schachter, 1951). Dacin încrederea în sine este subminată,
subiectul) răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în acord cu ceea ce crede că trebuia să vadă (Raven,
1959).
Când, asistând la răspunsurile unanime, individul nu-şi pune, de la început, întrebarea "Ce-i
cu mine?", trăind neîncrederea înj capacitatea sa de a răspunde corect, el poate ajunge să se întrebe
"Ce se va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toţi ceilalţi?", trăind! teama de a fi ridicol sau
respins.

Conformarea la "adevărul" puterii

In experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformează răspunsului,

evident greşit, al celorlalţi nu are nici o indicaţie asupra sincerităţii acestora. Credinţa că aceştia sunt
sinceri» când afirmă că văd altceva decât el, îl face să se îndoiască de ceea ce
■ '. a «

vede el însuşi/f/w grupurile soţiale structurate de cultura puterii influenţa socială normativă este, în
majoritatea situaţiilor, dublată de
A

cerinţe explicite de a adopta poziţia grupului, cel puţin public. In situaţiile experimentale prezentate,
conformitatea creşte când subiecţii | au convingerea că o singură descriere a situaţiei (reale) este
corectă (spre deosebire de iluzie)l(lntr-o cultură a puterii factorul care conduce la conformitate este
convingerea că o singură descriere a situaţiei este acceptată de grup, de puterevin sistemele politice
totalitare, persoanele se confruntă cu presiuni puternice de a se conforma "adevărului" unic^ Oamenii
adoptă, consecvent, poziţia sau decizia grupului, alegînd alternative uneori evident eronate. Eî ştiu,
din experienţă, că devianţii trezesc mânia celorlalţi membri, ei înşişi panicaţi de gândul că ar putea I fi
socotiţi devianţi. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare este mânia împotriva
devianţilorxFrica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianţii Y
^^A . . f
Iniţial, o persoană poate manifesta doar public acordul cu grupul său, printr-un comportament ce
contravine atitudinilor sale.
O<Jtă exprimat, comportamentul său îl va conduce fíe la o convertire \iritabilă (o schimbare a atitudinii
iniţiale), fie la trăirea anxietăţii ijzultate din disonanţa existentă între comportamentul public şi
dnvingerile personale, reprimate.
In comportamentele pentru ea importante, puterea totalitară înlocuieşte demersul cognitiv
autonom al persoanelor, cu seturi de Onvingeri (ideologii) colective. In locul concluziilor logice bazate
pe ándirea autonomă a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate
fiecărei situaţii. Realitatea este pas cu pas ¿inventată. Dar clişeele şi formulele fixe, care îndepărtează
realitatea şi ^mbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gândirii. A gândi, spune i L. Thurstone,
înseamnă a adăuga noi atribute lucrului la care ne j ndim. înseamnă a face acest lucru din ce în ce mai
puţin abstract, (indirea nu este numai o cale de cunoaştere, de a ajunge la o descriere |>rectă a
obiectului, a situaţiei, dar şi o cale de a reduce anxietatea. O I le pe care, în acord cu Thurstone, o
identificăm cu introducerea \ributelor diferentiatoare în procesul categorizării. O cale opusă
iecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme jterpretative stereotipe. Cu cât mai
mare este ponderea acestor scheme breotipe sau convingeri colective în procesele cognitive
individuale, li atât mai mare este anxietatea (chiar inconştientă) şi cu atât mai bcvent recursul la
conformitate, ca unic mecanism de reducere a Lxietăţii şi de stabilire a adevărului într-o situaţie sau
alta.
Internalízate în seturi de convingeri, stereotipiile colective nu )t îndeplini funcţia de scheme mentale
deschise realităţii; ele nu pot fi -cât reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor neschimbată, care
ice la facilitatea activării (reamintirii) lor poate fi trăită, subiectiv, de divid, ca valoare mai mare de
adevăr, ca ceva fară îndoială corect sau şur. Vechile slogane operează ca forme de influenţă socială
automată. utomat nu înseamnă că eficienţa sloganelor familiare este inevitabilă, iir mai curând că ele
activează rutine supraînvăţate care funcţionează i mijloace de stereotipare a evenimentelor şi
situaţiilor ambigue, ca ejudecăţi. Rezultatul cognitiv al prejudecăţilor constituie categorii >ntrastante,
necoordonate printr-un proces de particularizare. Oric
eeste fie "alb" fie "negru". Neaplicarea, întocmai, a unei judecăţi are drept consecinţă renunţarea la ea,
înlocuirea cu alta, fară legătură cu;
A

prima, sau cel mult, opusă. In domeniul acţiunii stereotipiilor şi I prejudecăţilor sale, comportamentul
cognitiv al adultului apare la fel de \ inconsecvent ("Nu este A este B") iar aprecierile sale la fel de
rigide, de ' inflexibile, ca ale copilului care nu a atins încă stadiul dimensiunilor conceptuale.

Până unde merge conformitatea?

în 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set j de experimente pentru a testa
câtă durere este o persoană în stare să provoace alteia, pentru simplul motiv că i s-a ordonat să facă
acest
A

lucru, de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. In fiecare experiment participau doi subiecţi,
cărora experimentul le era descris ca un studiu al efectelor pedepsei asupra învăţării. Unul din cei doi
subiecţi, "elevul" era aşezat pe un scaun şi i se fixau nişte electrozi la | încheieturi. I se cerea să
citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată
spune al doilea cuvânt când îl aude pe primul. Celălalt subiect era "profesorul". Lui i se cerea să
administreze elevului un şoc electric de intensitate din ce în ce j mai mare cu fiecare răspuns greşit.
Şocul era etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era,
însă, un complice al experimentatorului. El nu primea, în realitate, nici un fel de şoc, dar era plătit să
răspundă la şocurile din ce în ce mai puternice, prin proteste mai uşoare, proteste vehemente, crize
emoţionale, gemete agonizante şi, la cel mai ridicat şoc, cu linişte. Centrarea experimentului era deci
asupra "profesorului": "Câtă durere îi va pricinui victimei care protestează".
A
înaintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatri să facă predicţii asupra rezultatelor
studiului. Aceştia au prevăzut că numai I 4% din subiecţi vor administra şocuri foarte puternice şi
numai 1 la I 1000 vor administra şocul periculos. Majoritatea subiecţilor nu vor trece I de şocul
moderat. Rezultatele au fost foarte diferite de aceste predicţii.
I\proape 2/3 din subiecţi şi-au pedepsit victima cu cel mai puternic şoc.
în 1973, Haney şi Zimbardo au obţinut, la închisoarea din jStanford, rezultate la fel de
neaşteptate. Autorii au studiat consecinţele pomportamentale şi psihologice ale situaţiei de închisoare,
atât asupra jdeţinuţilor cât şi asupra gardienilor. In experiment au fost folosiţi 20 de ¡studenţi de la
Stanford, testaţi anterior, foarte serios şi diagnosticaţi ca sănătoşi psihologic. Unii studenţi jucau rolul
de gardieni, alţii de {deţinuţi. în foarte scurt timp, gardienii au început să manifeste o plăcere sadică în
chinuirea şi înjosirea deţinuţilor, întrecându-se în a-i umili. 'Deţinuţii, de asemenea, au devenit total
controlaţi. Au devenit supuşi, au acceptat atitudinea negativă a gardienilor şi au răspuns la ea.
{Experimentul a fost întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru i două săptămâni.
Cele două experimente relevă (după părerea autorilor Feldman îşi Arnold, 1983) trei aspecte
importante ale presiunii spre conformitate.
Renunţarea la responsabilitate. Avem înclinaţia de a pune în | grija organizaţiei sau liderilor
desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere I să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica I
comportamentul. Ne gândim că, dacă este brutalitate în închisoare, I atunci deţinuţii trebuie să fi făcut
 ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui să fie în închisoare. Dacă experimentatorul cere subiecţilor să
administreze şocuri elevului, aceasta nu ne ridică îndoieli, căci experimentatorul este profesor la Yale
şi ştie el ce face.
Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deţinem poate înăbuşi ! complet alte aspecte ale
identităţii noastre. El poate fi atât de puternic I încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi unde
începe eul nostru.
Generalitatea conformităţii. Mai neliniştitor încă, aceste i studii sugerează cum
comportamentul rău sau imoral nu este apanajul personalităţilor patologice. Subiecţii care au
adminsitrat şocuri sau umilit "deţinuţi" erau oameni obişnuiţi, nu aveau tendinţe agresive şi se găseau
în afara oricărei obligaţii.
Totuşi, nu oricine se conformează. O treime din subiecţii lui Milgram au refuzat să administreze şocul,
justificând simplu şi raţiona
lnesupunerea lor: "Regret, cred că şocurile devin periculoase. L-ara întrebat dacă vrea să întrerupă.
Voinţa sa aceasta este. Nu vreau să fiu responsabil, dacă i se întâmplă ceva".
Există, totuşi, diferenţe individuale în felul în care_£ameaii reacţionează la._presiunile
grupului. Unii oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total
independenţi.HJnii adoptă poziţia grupului numai în public./fci se supun doar. Alţii adoptă poziţia
grupului chiar în absenţa celorlalţi. ¿Ei se identifică cu grupul sau interiorizează normele şi valorile
acestuia. ;Unii oameni pot considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a
răspunsului corect sau, cel puţin, calea preferabilă. Astfel, motivul conformării poate fi conştient, dar
adesea individul poate fi inconştient privind influenţa socială. El crede că are opţiuni similare altora nu
din cauza conformismului său cronic sau pentru că în acel moment conformarea este răspunsul potrivit,
ci pentru că "acela" este adevărul, evidenţa. Analiza funcţiei cognitive a conformităţii ne permite să o
definim ca un comportament congruent cu o convingere a individului privind adevărul, relativ la un
stimul sau ţintă. Iar calea prin care el ajunge la acest adevăr este semnificativă pentru mecanismele
conformităţii.

Groupthink sau pericolul conformităţii

In pofida funcţiei ei cognitive/tconformitatea este mai ales un

A

pericol pentru individ şi pentru societate^ "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-
Policy Decisions and Fiascos", Irving Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care, o dată
dezvoltat în grup, alterează desfăşurarea procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de
contribuţiile gândirii autonome a membrilor săi. Janis identifică simptomele groupthink în
evenimenete istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitler 1937-
1938, eşecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor
cabinete prezidenţiale ale SUA. Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă conformitate, ele
dezvoltă paternuri de comportament care subminează luarea unei decizii corecte
.Menţinerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă decât calitatea deciziei. Janis
enumeră următoarele simptome ale groupthink (v. şi capitolul 6).
1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecinţa asumării unor riscuri extreme.
2. Eforturile colective de raţionalizare, cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea
conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumpţiilor care au fundamentat o decizie.
3. O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului care-i determină pe
membrii grupului să ignore consecinţele deciziilor lor.
4. Percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi prea răi, pentru a justifica încercări
de negociere şi prea slabi şi stupizi, ca să poată constitui un pericol.
5. Presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipiilor,
iluziilor sau angajamentelor grupului, care consideră acest comportament ca neloialitate.
6. Autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului,
minimalizarea oricăror îndoieli şi contraargumente personale.
7. Iluzia împărtăşită a unanimităţii judecăţilor conforme punctului de vedere' majoritar,
provenită, parţial, din autocenzurarea devianţelor şi, parţial, din interpretarea tăcerii drept
consimţământ.
8. Emergenţa cenzorilor autonumiţi - persoane care protejează grupul de informaţia adversă,
care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienţa şi moralitatea deciziilor lor.
' / O primă problemă care se ridică (Eiser, 1986) este dacă fer^menuLgrouptbink este produs prin
presiunile unei crize imediate sau dacă factori instituţionali selectează pentru funcţii de
responsabilitate indivizi mai înclinaţi spre_conformitate. Eiser citează, în context, o cercetare făcută
de Dixon (1976) care arată că, cel puţin în instituţiile militare, comandantul militar creativ, chiar dacă
nu este o excepţie, este, în schimb, o persoană care a reuşit în ciuda sistemului.
0, O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot mai
multe exemple de groupthink apa
r
în industrie (Feldman şi Arn'old, 1983). Grupurile care cer prea multă conformitate au mai puţine
'şanse să examineze sistematic riscurile cursurilor de acţiune propuse. Au la fel de puţine şanse să
prelucreze cu grijă datele negative, contraargumentele. Chiar în faţa eşecului, este puţin probabil să
acorde atenţie altor alternative, preferând raţionalizarea eşecului şi persistenţa în vechile opţiuni.

Diagnoza conformităţii

Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate - sistemele politice
totalitare reprezintă o culme înspăimântătoare în această direcţie - ajung să o instituţionalizeze. Cu
toate că nu va apare între valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea
fundamentală pe care mediul organizaţional o cultivă printr-un proces de selecţie naturală (v.
modelul lui Weick în capitolul "Memoria
A
şi învăţarea organizaţională"). întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării
valorilor (inventarierea declaraţiilor subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care
recurg membrii grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi efectele
conformităţii, atât la nivel de grup cât şi individual.

Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii

Funcţia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că i o diagnoză a stilului / tipului
cognitiv al persoanelor (v. capitolul 5) j oferă o măsura^^TÎTCTÎ^ifi^ lor spre conformitate. Stilurile
cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau
coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin
complexitate cognitivă, J Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile,
prejudecăţile, convingerile înguste, limitează receptivitatea individului la informaţie; incongruenţa
cognitivă este greu tolerată. Atitudinea radicală, seducţia primelor impresii, supunerea sau dominarea
sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediu
lunor scheme neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea schemelor
cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie
dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Qperallbnalizarea acestor dimensiuni
permite alcătuirea unor i|fcrtl*nte de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenţei Răspunsurilor
şi scala FIRS (Forţa integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv",
"complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului, toate celelalte sunt
înclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Nemeş- Chirică,1992).
indjvizii sunt mai înclinaţi săj>e confbnTieze_când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup
pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicîT asupra TnctînâîîH individuale spre
conformitate. Există două căi prin care individul caută informaţie despre sine ca membru al grupului.
El poate face "aprecieri comparative", stabilind poziţia relativă prin observarea altor membrrăi
gfupTrtOfrPoate face, de asemenea, o "apreciere reflectată" obţinând informaţie despre el însuşi prin
observarea şi interpretarea comportamentului altora faţă de el (Jones şi Gerard, 1967). In timp ce
căutarea informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe, prin compararea cu alţii sau prin
interpretarea reacţiilor altora la aceste performanţe este destul de obişnuită la noii veniţi într-o
organizaţie sau într-un grup, acest comportament diferenţiază membrii mai vechi ai grupului din punct
de vedere al nesiguranţei personale cronice şi nevoii de grup, pentru afirmarea proprie /!\Tndividul
nesigur se compară cu alţii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le
consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală, de la performanţa în rolul organizaţional, la
modalităţile de expresie şi comunicare. O persoană cu înclinaţie spre conformitate alimentată de
nesiguranţă, şi nevoia de grup, poate descrie mai precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze grupul
în anumite situaţii şi care trebuie să fie reacţia faţă de devianţi. De asemenea, ea consideră consensul^
drepţ^sriteriul indiscutabil al adevărului, în orice privinţă
.Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală îşi asumă roluri infórmale prin care
câştigă bunăvoinţa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se ang^^zăLcyjiSunnţă^ft în competiţie, ci în
tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere în organizaţii").

Identificarea normelor şi strategiilor de interacţiune

autoritaristă

Normele şi strategiile care defínese interacţiunea interpersonală autoritaristă, pot fi grupate în

următoarele patru categorii.
1. Definirea privată a scopurilor; designul şi managementul unilateral al mediului.
Membrii grupului nu încearcă să ajungă împreună cu alţii la o definire mutuală a scopurilor; nici nu se
lasă influenţaţi de alţii în felul cum percep sarcinile. Planifică acţiuni şi conving sau linguşesc pe alţii
pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de dominanţă sau supunere
se schimbă în funcţie de ţinta influenţei şi de estimarea subiectivă a şanselor de reuşită.
2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului
crede că de îndată ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a reunţa la el
este un semn de slăbiciune.
 3. Manifestarea publică raţională. Norma prevede ca interacţiunile să se bazeze pe
discutarea obiectivă a problemelor, oricare ar fi sentimentele încercate personal. Generarea şi
exprimarea emoţiilor ar trebui suprimată. A le exprima ar înseamna nu doar lipsă de diplomaţie dar şi
incompetenţă.
4. Autoprotecţie şi protecţie unilaterală asupra altora. Conform acestei norme persoanele ar
trebui să evite să devină vulnerabile. In acest scop ele vor vorbi cât mai abstract, vor evita orice referire
la evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile care le-au determinat să acţioneze în felul în
care o fac. Ceea ce gândesc şi simt trebuie să ramâna "n ipister
Ceilalţi ar trebui protejaţi la fel de unilateral. Nu ar trebui să l
eConformitate şi influenţă socială

(fie comunicată informaţia evaluativă şi importantă pentru ei. Minciunile

A ~m

!inofensive vor înlocui feadback-ul real. In loc să le comunici ceea ce Isimţi faţă de ei, le arăţi o
simpatie falsă. Ceilalţi trebuie protejaţi, feriţi de ofense.
Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe \alţii şi să nu se lase influenţată
de ei. Dar ea însăşi este percepută ca ¡defensivă. Relaţiile interpersonale iau şi ele un caracter
defensiv, devenind din ce în ce mai mult o problemă de victorie-înfrângere, iar nu I de colaborare.
Normele şi comportamentele se întăresc reciproc. Comportamentele conforme normelor de
interacţiune autoritaristă împiedică testarea publică a vreunei norme. Testarea publică ar presupune
confruntarea atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensivă a altuia. Persoanele trebuie, totuşi,
să acţioneze cumva şi o fac fară a verifica teoriile şi normele în baza cărora acţionează. O parte a
membrilor grupului presupune că cealaltă parte nu îşi va comunica opiniile. Fără a verifica, măcar o
dată, acest lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de făcut. Astfel, de fiecare dată, ceilalţi
membrii îşi confirmă presupunerea că nu va fi luată în considerare nici o altă opinie. Ei vor persista
în comportamentul la care primii se aşteaptă din partea lor, fară a afla motivele acestei persistenţe sau
suprimându-le conştient exprimarea publică.

Adaptarea individului sănătos psihologic

Oamenii adaptaţi cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt oamenii sănătoşi din punct de vedere
psihologic "psychnlngir.fiUv^ healtlm peaplr" Ei sunt motivaţi să ofere iubire şi să îşi realizeze
potenţialul individual. Sunt mai puţin constrânşi de normele şi deprinderile sociale, se simt mai liberi
să îşi exprime dorinţele pentru că nu se îngrijorează şi nu se simt excesiv de vinovaţi pentru greşelile
lor. îşi acceptă slăbiciunile, ca părţi ale personalităţii lor, care mai trebuie îmbunătăţite. In loc să se
conformeze automat regulilor şi standardelor sociale, oamenii psihologic sănătoşi se întreabă dacă
aceste reguli sunt congruente cu concepţia lor de sine
.GRUPUL ORGANIZAŢIONAL: STRUCTURA SI DINAMICA §

Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii adaptaţi cel mai bine este
"funcţionarea deplină", "fully functioning". A funţiona deplin înseamnă a fi deschis
fluxului constant al existenţei noastre. Aceşti oameni sunt deschişi la experineţă, la ceea
ce se întâmplă "aici" şi "acum". Se încred în propriile trăiri. Când simt că e bine să facă
ceva, fac într-adevăr. Pot greşi, dar comportamentul lor este susţinut de motive
constructive şi de afecţiune. Sunt mai puţin tentaţi să..se conformeze cerinţelor sociale
şi sunt mai sensibili la prppriilţ^lor interese, valori şi trebuinţe. Oamenii nu reuşesc să
"funcţioneze deplin" când recurg la mecanisme defensive pentru a-şi reduce anxietatea.
Anxietatea se dezvoltă când imaginea de sine sau alte convingeri sunt contrazise de
informaţie incongruentă (v. Festinger, 1957).

un al treilea concept cu care au fost descrişi oamenii adaptaţi cel mai bine este
"dezvăluirea eului""self-disclosure", abilitatea de a ne face, cunoscuţi^ajţqra. Jourard^l
971) sugerează că abilitatea de a ne revela altora este semnul unei personalităţi sănătoase
dar şi un instrument de adaptare personală. Eul nostru se dezvoltă ca o consecinţă a
fiinţării, spune Jourard. Eurile înceteazăi să se dezvolte când sunt reprimate. Dezvăluind
altora informaţie personală, ne înţelegem, noi înşine, mai bine şi progresăm spre
autorealizare. Dar sunt oare oamenii cei mai indiscreţi, cel mai bine adaptaţi? Procesul de
dezvăluire a informaţiei personale nu poate fi decât unul selectiv. Dezvăluitorul trebuie
să selecteze atât pe primiloruLdezvăluirii cai şi situaţia în care autodezvăluirea este
potrivită.VQamenii adaptaţi cel mai bin^sunt cei care au (o flexibilitate a dezvăluirii!
(Chelune, Wt /) care ştiu când este potrivită dezvăluirea şi pot să-şi adapteze
corespunzător gradul de dezvăluire (Burger, 1986).
Aşadar, deschiderea faţă de fluxul experienţeiTfaţă de sine $i faţă de alţii este
caracteristica esenţială a oamenilor sănătoşi psihologic şi autorealizaţi. JEi sunt receptivi
la presiunile externe. Dar receptivitatea lor este însoţită de prelucrare a informaţiei care
nu^luce la anxietate. Propriile slăbiciuni şi eventualele erori^ nu-L înspăimânta Normele,
deprinderile şi reguIfleT ¿ocialenu îi conduc la supunere automată sau forţată, ele
sunfconfruntate^u propriile scopuri şi dorinţe, iar rezultatu
l|;te o selgcţie- personală. Autodezvăhnrea-- nu le creează probleme, jbntru că flexibilitatea le permite
să aprecieze când este potrivită hzvăluirea informaţiei cu caracter personal. Exprimându-ne în termeni
ognitivi, putem spune că în primul caz, o schemă particulară care scrie fiinţele umane îi^permite
individului să-şi aprecieze propriile căderi ca relative, perfectibile. în al doilea^o schemă particulară
Irivind autonomia individuală face 9a nevoia de* conformitate faţă de prrnele sociale feă fie
chestionabilă, relativă. Şi?în al treilea caz, o cale I schemă procedurală - particulară de a percepe
relaţiile sociale face jutodezvăluirea relativă la context. Trăsătura comună celor trei cazuri iste natura
schemelor / categoriilor utilizate de individ în procesul unoaşterii: categorii nonrigide, flexibile.
Bibliografie

Lllen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and

conformity". Sociometry, 31, 138-l49. ij-gyris, C., Schon, D.A. (1978). Organizational
learning: a theory of
action perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Lsch, S.E. (1951). "Effects of group
pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership
and men, Pittsburg: Carnegie Press, ksch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A
minority of one against a unanimous majority". Psychological Monographs, 70,9. (Whole 416). iăban,
A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de
personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45. Jurger, J.M. (1986). Personality. Theory
and research. Belmont,

California: Wadsworth. .helune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational

perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical Psychology, 45,1139-l143.

3hirică-Nemeş, S. (1992). "Conformity and social influence", Studi

aUniv. Babes-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, XXXVII, 1.
Dixon, N.F. (1976). On the psychology of military incompetence.
London: Jonathan Cape.
Eiser, J.R. (1986). Cognitive social psychology, London: McGraw-
Hill.
Feldman, D.C., Arnold, H.G., (1983). Managing individual and
group j behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111.: Peterson.
Haney, C., Zimbardo, P.G. (1973). "Social roles and role-playing: I I
Observations from the Stanford Prison Study". Behavioral
and \ social sciece teacher, 1,25-45.
Janis, I. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton I
Mifflin. j
Jones, E.E., Gerard, H.B. (1967). Fondations of social psychology,
New I York: Wiley. ' |j
Jourard, S.M. (1971). The transparent self(second edition). New
York: Fun Nostrand.
jI

Maslow, A.H. (1968). Toward a psychology of being (second

edition) New York: Fan Nostrand.
Milgram, S. (1965). "Some conditions of obedience and
disobedience to authority", Human Relations, 18, 57-66.
Raven, B.H., (1959) Social Infuence on opinions and the
communications of related content". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 58, 119-l28.

I
Rogers, C.R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of
psychoterapy. Boston: Houghton-Mifflin.
Sampson, E.E., Insko, C.A. (1964). "Cognitive consistency and
performance in the autokinetik situation". Journal of
Abnormal and social psychology, 68, 184-l92.
Schachter, S. (1951). "Deviation , rejections and communication".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 46,190-207.
Sherif, M., Sherif, C.W. (1969). Social psychology. New
York: Harper& Row,
Jlsrif, N. (1935). A study of some social factors in perception.
Archives
of psychology 22, nr. 187. lerling, H.G. (1946). An experimental
study of psychological factors in judjement. Unpublished Master's
thesis. N.S.S.R.
Capitolul 3
LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAŢII
y
Cauzele conflictului organizaţional
 Organizaţie, observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane
care se comportă ca oricare alte In interiorul lor
oamenii
concurează pentru putere şi resurse; există diferente de opinii şi
valori, jgonflicte de priorităţi şijiejscopuri; există confruntarea
dintre cei care vorjăgchimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o
viaţă liniştită la, locul lor de muncă; există grupuri de presiune,
clici şi cabale, rivalităţi j şi contestări, incompatibilităţi între
caractere şi alianţe. Nu numai că nu există un sistem social ideal în
care aceste diferenţe dispar. Diferenţele sunt chiar necesare, pentru
ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în
jx>ntinuă schimbare. Ele alcătuiesc ".varietatea necesară"
(tfTcajMtolul ^receptării complexităţii acestei lumi. Sarcina
-managerului este sgjcapteze aceste energii şi să foloooaaoă
diforenţete din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.
 sg om petiţia ca sursă de conflict

"^Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane ca o

cale de obţinere a unei performanţe mai ridicate din partea
fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii. Când
grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul,
uită diferenţele individuale şi acceptă scopul comun. Grupul devine
mai structurat, mai organizat. Competiţia selecţionează, alege pe
cei eficienţi de neeficienţi, I poate fi stimulentul pentru niveluri mai
ridicate ale performanţei (Handy, 1993)
.Există cercetări care afirmă că, dimpotrivă, noncompetiţia duce li o
productivitate mai ridicată a grupurilor. Grupurile care cooperează
l>t să coordoneze mai bine activităţile, să schimbe informaţie şi
idei. loductivitatea scade substanţial, dacă grupurile care concurează
au Ircini interdependente. Strategiile competiţiei ori ale conflictului
(ontrolul informaţiei, distorsiunea informaţiei ş.a.) sunt responsabile
de ţeastă scădere. Când grupurile concurente au sarcini
independente pot oţine avantaj doar producând mai mult. Pacă
sarcinile lor sunt Iterdependente, ele pot obţine acest avantaj,
blocând activităţile altor lupuri (Miller şi Hamblin, 1963).
 Competiţia între grupuri poate, atunci când nu este însoţită
de [laborare, să degenereze în conflict. Aceasta se întâmplă în
formele Ijehise" ale competiţiei (Handy, 1993) în care cineva
învinge în I trimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini
independente pot concura, intru obţinerea resurselor. Două
subunităţi pot concura pentru alocaţii ligetare sau personal
adiţional provenit din corporaţie ori alt organism I subordinea
căruia se găsesc. Două departamente de producţie pot pncura
pentru timpul alocat lor de departamentele^de servicii, de emplu,
de departamentul de marketing, ^opipetitia^pentru resurse / |»că
să degenereze în conflict, mai ales, în întreprinderile care se
bzvoltă încet sau nu se dezvoltă deloc. Conflictul poate fi, de
aceea, un hiptom al organizaţiilor prea stabile. J )
Modalitatea în care este organizatjsistemul de recompense/în
ganizaţie face ca un grup să-şi poată realiza scopul doar in
htrimentul altui grup. Dacă, de exemplu, departamentele sunt
compensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza să-şi
îprumute unul altuia personal şi echipament, fară o ajustare
hrespunzătoare a indicelui costurilor (Jewell şi Reitz, 1981). Un alt
f.emplu de organizare deficitară a sistemului de recompensă este
acela care serviciul administrativ este recompensat pentru
reducerea »sturilor şi personalului, iar departamentele care
folosesc acest rviciu sunt recompensate pentru realizări care
presupun creşterea •sturilor şi personalului administrativ
.
 O competiţie poate fi percepută ca deschisă nu numai când
resursele sunt obiectiv suficiente, ori funcţiile disponibile; de
exemplu, când dezvoltarea organizaţiei creează un acut deficit
managerial. Competiţia poate fi psihologic deschisă când oricare
dintre competitori ar putea, în cele din urmă, câştiga.*0 perspectivă
mai largă în timp, un control al determinanţilor majori ai
succesului reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura
fiecărui competitor credinţa că poate
a
reuşi. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste
condiţii. In afara lor, oamenii fie evită competiţia, fie recurg la
tactici de luptă caracteristice conflictului.
în majoritatea situaţiilor organizaţionale, resursele şi
oportunităţile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori indivizii nu pot
controla toate variabilele de care depinde reuşita. De aceea, în
situaţii organizaţionale, competiţia poate duce, destul de frecvent,
la conflinct.
Puterea derivată din funcţiile de conducere poate fi scopul
ascuns (v. şi punctul următor) al competiţiei. Puterea este restrânsă
la numărul acestor funcţii. Puţine persoane pot fi în vârful
piramidei, pot controla resursele. Competiţia pentru putere este, de
aceea, o competiţie închisă, care poate duce, cu uşurinţă la conflict.
Există, totuşi, forme de putere mai disponibile. Oricine, într-o
organizaţie, se poate strădui să-şi ridice competenţa şi, în calitate de
expert, să acceadă la o anumiţi putere. Dacă regulile dobândirii
funcţiilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuşita
promovării nu aparţin suficient competitorilor, în organizaţie
dominând de selecţjg subiectivă, cum
este
nepotismul ori contraselecţia defensivă, competiţia pffluţffl putere
degenerează în conflict păgubitor.
In general, competiţia pentru putere nu este utilă organizaţiekl Ea
distrage oamenii de la activităţile şi scopurile importante pentru
organizaţie *ÎJneori, însă, este important ca organizaţia să
diferenţieze între indivizi şi grupuri în procesul selecţiei şi
promovărijf(Când selecţia şi promovarea se bazează pe desemnarea
celui mai bpn. iar nu pg\ rgpnrrar^i iiy| gtanrignff atunci conflictul
de putere nu este în interesul organizaţiei
.¿) Scopurile şi convingerile,
 surse ale conflictului organizaţional

c Interdependenţa sarcinilor este, frecvent, considerată o

cauză Irincipală a conflictului organizaţional. Cu cât mai multe
activităţi ale nui grup afectează performanţa altui grup, cu atât este
mai probabilă ipariţia conflictului între cele două grupuri.
Interacţiunea nu este, totuşi, V cauză în sine. Ea este, dimpotrivă,
esenţa însăşi a organizaţiei. y olaborarea, evitarea, compromisul
şi competiţia sunt tot atâte^ipuri j'ri Üllci<lllliuhe|care pot să nu
dea naştere conflictului. Probabilitatea lontlictului apare, însă,
când două sau mai multe grupuri cu scopuri Hferite, priorităţi sau
standarde diferite interacţionează. Cu cât mai pare este gradul de
interdependenţă al grupurilor sau persoanelor, cu tât mai
importantă este legătura dintre obiectivele ideologiilor lor. I
Ideologia este un set de convingeri despre felul în care trebuie să
cţionezi, despre standarde şi valori). Tipurile de interacţiune sunt
ipurile de stabilire a legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult
sau lai puţin diferite.
 •^Colaborarea este posibilă acând scopurile grupurilor sunt
ompatibile. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord în
privinţa •biectivelor, a importanţei acestora şi asupra mijloacelor
de realizare a Dr. Relaţiile de colaborare pot lua forma unei
investigaţii comune v. capitolul 8) al cărei rezultat să fie idei şi
soluţii pentru chiar liferenţele dintre grupuri. Din acest motiv
colaborarea este considerată > cale de soluţionare a ^r^^v111'
 •/Acomodarea reprezintă o parţială rennnţarp ^ qmpnrî mflj_
iuţin importante pentru propriul grup, în favoarea rezolvării unora
mai mportante, dacă un alt grup pretinde acest lucru.
 *)Evitarea apare când miza este mică, gând scopurilen deşi
ncompatibile, nu merită competiţia. Grupurile evită interacţiunea,
"ensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce, dar rămâne
»rezentă, putând să reapară, să creeze noi probleme în viitor.
/Compromisul şi negocierea. Când scopurile nu sunt în ntregime
incompatibile, fiecare parte renunţă la ceva care nu este foart
eimportant pentru ea. Problema centrală a interacţiunii nu este
complet rezolvată. Negocierea este modalitatea prin care părţile în
interacţiune renunţă, dau câte ceva, ca să obţină ceva. Fiecare, însă,
renunţă la •acrurile mai puţin importante. Pentru că diferenţa
rămâne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia
în repetate runde. iNt6ocierile patronat - sindicate sunt un bun
exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis.
 ^Conflictul Între Oblective^pare când: obiectivele formale
sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relaţiile contractuale
neclare, există obiective ascunse.
Zâl Obiectivele formale diferă semnificativ, în organizaţii, de la
o unitate funcţională la alta. Evaluarea, recompensele si
penalizările fiecărei unităţi depinde de realizarea obiectivelor sale
specifice. Astfel, departamentul comercial este preocupat de rata
vânzărilor, cantitatea livrărilor, satisfacerea clienţilor, etc.
Departamentul de producţie este, în primul rând, preocupat de
costuri, planuri optimale. Satisfacerea cerinţelor clienţilor poate
impune cerinţe speciale de organizare care bulversează planurile
iniţiale, orientările neeconomice pejfermeiţscurt. Cele două
departamente opun, fiecare, rezistenţă la scornirile celuilalt.
Diferente importante^ date de orientarea în timp a muncii, apar şi
între departamentul de cercetare - dezvoltare şi departamentul de
producţie. Cercetătorii au scopuri de mai lungă durată decât
membrii departamentului de producţie. Ultimii sunt evaluaţi după
cât de repede fac produse de calitate ridicată, primii sunt evaluaţi
după o perioadă îndelungată de dezvoltare şi testare a noilor
produse." Scopuri le departamentului de producţie sunt mai
specifice şi mai bine precizate decât cele ale departamentului de
cercetare - dezvoltare: primii zflţ obiective care precizează volumul
producţiei, economiite, prqpentul admis de rebuturi; scopurile
cercetătorilor sunt mai largi, mai greu măsurabile, ca de exemplu,
dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea, sugestiilor pentru
extinderea pieţei. Membrii departamentului de producţie pot
suspecta cercetătorii, care nu raportează suficient de frecvent
realizări palpabile, că nu-şi justifică costurile, iar cercetători
ijot interpreta preocuparea celor din departamentul de producţie
pentru ¡indicii de cost şi volum, ca lipsă de perspectivă, îngustime
profesională.
Este mai probabil să apară conflictul când cele două
departamente trebuie să coopereze, să introducă, de pildă, un nou
îprodus în producţia de serie; când fiecare grup aduce cu sine un stil
de j muncă adaptat naturii obiectivelor: mai liber şi informai la
cercetători, Istructurat şi supravegheat la cei din departamentul de
producţie. IComportamentul cercetătorilor poate conduce
personalul de producţie y*m¡teihvirpn ^nw/7/g a duratei "prea lungi"
şi a dificultăţilor, inerente I fazei de implementare, unor cauze ce
ţin de personalitatea [;cercetătorilor: caracter nedisciplinat sau
competenţă scăzută. Prejudecăţile cercetătorilor, legate de
perspectiva îngustă a specialiştilor |din departamentul de producţie
îi pot determina să nu ofere acestora suficiente detalii, legate de
dificultatea izvorâtă din natura problemei şi metodologia cercetării
ştiinţifice. Slaba comunicare favorizează atribuiri cauzale greşite şi
perpetuarea conflictului.
Conflictul între obiective formale divergente^nu apare când
interacţiunea grupurilor permite următoarele condiţii: acordul cu un
\obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative
de realizare a aceluiaşi obiectiv, încrederea în celălat grup,
probabilitatea unor beneficii pentru ambele părţi. In absenţa acestor
condiţii fiecare parte vede justificată susţinerea propriilor priorităţi,
ajungându-se la conflict.
Sarcinile ambigue, relaţiile contractuale neclare constituie o sursă
importantă de conflict între grupuri. Când nu se ştie, clar, cine este
responsabil de îndeplinirea unei anumite activităţi, grupurile devin
ostile unul faţă de celălalt. In organizaţii există, de pildă, un
departament "de personal", responsabil, între altele, cu recrutarea
angajaţilor pentru celelalte departamente funcţionale: de producţie,
marketing etc. Departamentul de personal identifică, intervievează
candidaţii, ia decizii privind selecţia şi negociază salariile cu
aceştia. Conflictul între departamentul de personal şi
departamentul funcţional în care va lifCfirtloul angajat apare când
nu se ţtie exact cine ia decizia finală, privind selecţia şi angajarea.
Răspunde departamentul d
epersonal, doar, de realizarea efectivă a operaţiunilor de selecţie,
decizia finală aparţinând departamentului funcţional, căruia îi
furnizează în
 s\

acest scop rezultatele investigaţiilor? In absenţa unor

reglementări clare, departamentul de personal poate susţine că
întregul demers al angajării intră în prerogativele sale.
 Alteori, grupurile intră în conflict pentru că ambele evită
să-şi asume o sarcină. Cine răspunde, de exemplu, de stabilirea
cuantumului producţiei: departamentul de producţie ori
departamentul comercial?
 Conflictul între grupuri poate apare când, din cauza ugpr
schimbări rapide, în interiorul organizaţiei sau în mediul
acesteia, apar responsabilităţi şi sarcini noi, neprevăzute în
structura formală, existentă, a organizaţiei. l)n stil de conducere
nestructurat, lejer poate conduce grupurile la conflictul născut
din diferenţele de exepectanţă, legate de activitate? fiecăruia şi
de atribuirea sarcinilor.
¿¿I
 Obiective ascunse. Interacţiunea poate degenera în
conflict şi în situaţii în care obiectivele formale nu par
divergente. In afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista,
însă, obiective ascunse. Participarea în măsură mai mare la
împărţirea resurselor, la luarea deciziilor, încercarea de ridicare a
statusului pot fi astfel de obiective « ascunse.

Teritoriul ca sursă de conflict

 In context organizaţional teritoriul trebuie interpretat
psihologic, mai curând decât fizic, (graniţele teritoriuluf-pot-fr-
fixate ^ fizic — clădiri, birouri, paravane: proceflpral — reguli
care stabilesc calitatea de membru; sau social — grupuri
infórmale, uniforme etc. Teritoriul reprezintă «for* dfí inflngpta
a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea
posturilor de muncă indică, parţial, proprietatea teritoriului.
Ocupanţii postului pot, la rândul lor, modifica dimensiunile
proprietăţilor lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprietăţi de care ocupanţii lor pot fi
mândri, care pot stârni gelozia. Semnele unui ridicat, ca eleganţa
biroului, maşina, secretara etc. pot trezi invidiaTTEIe sunt indicii
vizibili ai influenţei sau statusului
.Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor. Aceştia nu renunţă la ele hi
nu permit încălcarea lor. Subunităţile unei organizaţii adesea se
acuză Iintre ele dt violarea teritoriului.* Felul în care un
departament cere (informaţia aparţinând altui departament poate fi
interpretată ca o ¡încălcare a teritoriului. In organizaţii/indivizi şi
grupuri sunt tentaţi să ¡greadă că sunt excluşi de la informaţia
disponibilă pentru alţii. Acest lucru poate fi adevărat, chiar dacă nu,
întotdeauna, în măsura în care [cred oamenii. Prin comportamentul
lor (jocul autorităţii, de exemplu) I managerii pot întări credinţa
subordonaţilor că există informaţie (importantă, care le este
interzisă, ori pentru care trebuie să "emită" I dovezi de loialitate.
Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu atât mai
mult de cei din afara grupului preţuit cu atât mai mult de cei
dinăuntrul lui, |cu cât calitatea de membru se obţine mai greu.
Cunoscut sub numele "in-group,t (grup Închis) acest fenomen a
fost explicat de teoriile congruenţei cognitive. Conform teoriei
disonanţei cognitive (Festinger, ¡1957) nu poţi constata intensitatea
unui efort pe care îl faci pentru atingerea unui scop şi
neînsemnătatea scopului însuşi, fară ca această constatare să nu îţi
dea un sentiment de discomfort. Discomfortul dispare dacă, efortul
fiind deja depus, supraapreciezi scopul. Grupurile câştigă, cu
relativă uşurinţă, experienţa practicilor prin care măresc
dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu cât un grup este mai exclusivist,
cu cât mai mare este dificultatea testelor de admitere în grup, cu cât
mai severă ucenicia, cu atât mai mare este valoarea de a fi membru.
 Diagnoza conflictului.

Transformările grupurilor în timpul conflictului

 Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul
grupurilor precum şi în relaţiile dintre grupuri.
Loialitatea fată de propriul grup devine mai importantă. In timpul
"conflictului nu sunt încurajate, pot fi chiar penalizate,
interacţiunile cu persoane din grupul advers ori, în cazuri extreme,
c
uorice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicţii stă în
posibila divulgare a strategiei şi secretelor grupului.
Coeziunea grupului creşte. In faţa unei ameninţări comune,
diferenţele şi dificultăţile relaţiilor dintre membrii grupului sunt uitate.
f Indivizii se redescoperă mai agreabili, grupul, ca întreg, pare un "loc"
Z mai plăcut decât înainte de conflict.
Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează,
concomitent cu scăderea atenţiei faţă de problemele personale.
A

Stilul de conducere devine mai autoritar. In timpul conflictului

este important ca grupul să poatăTeacţionarăpid şi unitar la
comportamentul şi rezultatele grupului concurent. Capacitatea de
reacţie este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere, mai
permisiv în privinţa exprimării opiniilor diferite.
Organizarea muncii în grup este mai rigidă. Centrarea pe
sarcină, stilul autoritar de conducere şi atribuirea strictă a sarcinilor fac
din grup o (sub)unitate organizaţională destul de rigidă. Coordonarea
activităţilor sporeşte, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea
sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate.
In ceea ce priveşte relaţiile dintre grupuri, interacţiunea şi
comunicarea scad, în timp ce suspiciunea şi ostilitatea cresc.
Conflictul favorizează distorsiunile perceptive, atât în ceea ce
priveşte perceperea propriului grup, cât şi a adversarului. Grupul
"vede", selectiv, doar aspectele negative ale advesarului şi numai pe
cele pozitive proprii (Blake şi Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor
pozitive ale adversarului şi a celor negative proprii) este rezultatul
perceperii prin intermediul unor scheme cognitive sărace şi rigide care
omit (sau reprimă) detaliile obiectului, pentru care nu deţin un
corespondent cognitiv şi la care nu pot acomoda componentele proprii
(Chirică, 1993).
Grupul percepe global, nediferenţiat compocmaentul
adversarului, judecăţile sale sunt categoriale: ceilalţi sunt "buni" ori,
mai frecvent, "slabi", "trişori" etc. Concomitent, diferenţele dintre cele
două grupuri în conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenţelor
 intragrup şi exagerarea diferenţelor intergrupuri antrenează o :
simplificare a reacţiilor grupului care adoptă comportamente iraţionale,
reflexe. In aceste condiţii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se
adâncesc. Membrii celuilalt grup sunt văzuţi ca duşmani, demni de
dispreţ, inferiori, nemeritând să câştige.
t Orientare ineficientă. Nu fară legătură cu distorsiunile j
perceptive, grupurile în conflict se orientează mai puţin asupra
problemei, simt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu
piardă. Clişeele perceptive obstrucţionează sesizarea diferenţelor, I
schimbărilor, problema (obiectul luptei) este definită unilateral, prin
prisma propriilor nevoi, beneficiile câştigării luptei sunt
supraapreciate, iar consecinţele negative subestimate ori ignorate
total. Fiecare parte caută o soluţie, care poate fi considerată o victorie
pentru sine. Rezultatele pe termen scurt contează mai mult decât
consecinţele pe o perioadă mai îndelungată.
Momentele de bilanţ, de încheiere a unei perioade de
activitate şi de planificare a celei care urmează pot fi însoţite, în
organizaţii, nu doar, de o "strângere a rândurilor" propriului grup. E
adevărat, grupul se centrează mai mult pe sarcină, timpul de muncă se
poate prelungi suplimentar (se fac recuperări, se alcătuiesc planuri);
conducerea este mai directivă (coordonarea activităţilor membrilor
contează vizibil); diferneţele de opinie cedează locul frontului comun.
Dar, momentele de bilanţ sunt şi cele în care fiecare grup se
pregăteşte să "iasă mai bine decât ceilalţi" la întâlnirea cu superiorii,
pentru a câştiga, din resursele limitate, o parte semnificativă de
recompense şi resurse pentru perioada următoare. Mijloacele
competiţiei pot degenera în tactici caracteristice conflictului:
denigrarea adversarului, distorsiunea şi controlul informaţiei, etc.

Tacticjle luptei pentru putere în organizaţii

Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, instituirea de noi reguli

şi reglementări, stabilirea relaţiilor infórmale, controlul recompenselor,
născocirile denigratoare sunt frecvont considerate, în practica
organizării ¿şi conducerii, drept cauze ale conflictuluiorganizaţional.
Deşi, ele pot fi puncte de declanşare a unor conflicte ulterioare,
încercările de rezolvare dovedesc că ele au, de regulă, rădăcini într-un
conflict mai profund (Handy, 1993).
Controlul informaţiei

j
Controlul informaţiei nu este doar "ticul" unor persoane sau
menţalitatea, inocentă, a unora din "conducătorii" sau responsabilii
grupurilor sau organizaţiilor. Nici dezinteresul "celorlalţi" ţinuţi
departe de informaţie nu constituie cauza controlului informaţiei, dar
mai curând justificarea lui. A deţine informaţia înseamnă a avea
putere. Există diferite căi prin care informaţia este controlată, cu
scopul de a proteja sfere de influenţă (teritorii) şi interese (obiective).
ţ I Există condiţii care limitează, independent de vreo intenţie,
accesul persoanelor şi grupurilor la informaţie^Caracterul specializat al
informaţiei este una dintre cele mai importante. De exemplu, un
manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea)
ori respinge (afectând moralul grupului de specialişti), o propunere
formulată de aceştia în termeni pur tehnici, pe care el nu are pregătirea
să-i înţeleagă. Prin lipsa, firească, uneori, a competenţei în acel
domeniu specializat, în legătură cu care este chemat, formal, să se
pronunţe, managerul este, în realitate, privat de controlul, real, asupra
deciziei, în afară de cazul, în care ar consulta opinia cuiva din afară. El
ar risca, prin aceasta, să zdruncine încrederea şi moralul grupului, dar
ar putea, de asemenea, să prevină consecinţele nedorite, prin
reglementarea formală a nevoii consultanţei: posturi de consilieri sau
apelul la organizaţii externe.
Angajarea experţilor din afara organizaţiei poate constitui, în sine, o
tactică într-un conflict de putere. Managerul poate angaja un
consultant care îi susţine propriile convingeri şi interese, care să
recomande cursuri ale acţiunii dorite de el. Pornind de la ideea
competenţei şi neutralităţii consultantului, ceilalţi, din organizaţie pot
¿cepta recomandările ^pnsu Itapti1111 ^fără a le testa suficient. In
plus, situarea de aceeaşi parte cu expertul, ale cărui recomandări sunt
urmate de întreaga organizaţie permite managerului să-si construiască
o bun
ăimagine, persoana sa fiind asociată cu proiecte de succes.
V? Controlul informaţiei poate fi un mijloc dt^control subtil al
deciziilor; Acest lucru se poate realiza prii^controlul agendei
discuţiilor şi prirfcojîtrolu! parametrilor deciziei. \ln manager poate
să nu includă în agenda discuţiilor grupului decizional o anumită
propunere, justificând că nu este pregătită suficient, pentru a fi luată în
considerare. Poate să-i rezerve timp insuficient în "ordinea de zi".
Sau, mai subtil, poate pregăti psihologic grupul de decidenţi,
discutând probleme asupra cărora membrii grupului sunt de acord,
activându-şi sentimentul că ei constituie o echipă. Pe acest fond,
propunerea care nu este susţinută de unul din membrii poate antrena
opoziţia întregii echipe.
zij Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnică
subtila din categoria controlului informaţiei. Pentru a înlătura
suspiciunea unei argumentări pro domo, unii membri ai grupului
decizional încearcă să controleze criteriile pe baza cărora decizia este
Juată. JEi pot ajunge, astfel, la rezultatul dorit, fară să joace un rol
evident în adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, contr&la liniile de
comunicare, accesul altora la informaţie. Natura funcţiei poate oferi
mai mult sau mai puţin acest prilej. Astfel, secretarele pot favoriza
anumite persoane în contactul cu şefii lor, pot să ţină departe pe altele.
Utilizarea controlului informaţiei transferă influenţa majoră
asupra deciziei la persoana ori grupul, de obicei restrâns, care păzeşte
informaţia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc în aceste
funcţii, ascunse, chiar când nu conştientizează fiecare mişcare
orientată spre controlul informaţiei, percep, desigur, efectul acţiunilor
lor asupra câştigării puterii.

Distorsiunea informaţiei

mmmm Utilizarea incorectă a informaţiei poate să nu fie deliberată.

Specializarea, interesele profesionale şi rolul organizaţional imprimă
subiectivism^ în perceperea si utilizarea informaţiei. Specialiştii
implicaţi în departamentul de producţie pot fi atât de preocupaţi de
calitatea, de standardele performanţei, încât să ignore informaţi
aprivitoare ia costuri. Frecvent, proprunerile pentru noi echipamente in
organizaţie sunt neînsoţite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de
achiziţionare este luată numai pe baza costului şi calităţii
echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune involuntară, prin reluarea
în seamă a tuturor informaţiilor necesare unei decizii raţionale.
Percepţia datelor este distorsionată prin lipsa "Varietăţii necesare" (v.
capitolul 8) a observatorului.
Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaţiei să se
producă nu sunt necesare numai diferenţe evidente între utilizatori, ca,
de pildă, diferenţele dintre variate profesiuni sau roluri organizaţionale.
încrederea fermă sau, dimpotrivă, neîncrederea totală în experienţa
anterioară pot introduce distorsiuni semnificative în perceperea
informaţiei Placate pe fluxul curent al evenimentelor, schemele
cognitive distorsionează, deopotrivă, prin ignorarea unor elemente şi
prin completarea cu elemente străine, aduse din experienţe similarei
In conflictul pentru teritorii şi scopuri, distorsiunile involuntare
ale unora pot fi fructificate, intenţionat\ de alţii. Aceştia din urmă pot
folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale "specialiştilor". în
dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul propriilor pozând
echidistanţa, printr-o abilă subliniere a argumentelor prezentate de alţii.
Distorsiunea apare cu uşurinţă pe fondul unui proces mdy$pei^ţ^l de
interacţiune cognitivă, care este organizaţia însăşi.
r^jmfeaţia nu reprezintă decât sistemul interacţiunilor prin care se
instituie ordinea într-un flux de evenimente, pe măsură ce, consensual,
se decid interpretări congruente (v. capitolul 8). Unii sunt mai
convingători decât alţii în edificarea acestui consens, mai abili în
folosirea (argumentărilor) altora în urmărirea propriilor interese.
Reguli şi reglementări suplimentare

Regulile, reglementările şi cerinţele oficiale constitui^ tactică în lupta

pentru putere, pentru că, prin ele, persoane sau grupuri reuşesc să
atragă atenţia asupra lor, să-si afişeze excelenta ori autpritatea,
precum şi pentru că îngrădesc pe alţii, rezervând autorilor libertatea
de acţiune
.O plasă prea deasă de reguli, reglementări şi cerinţe conduce, în ■îs, la
un comportament submisiv. dependent, pentru că subminează itonomia
gândirii individului şi dezvoltă nesiguranţă, incertitudine. |;gulile şi
re^lemntările excesive împiedică individul să facă propriile I inferenţe
şi generalizări. El trebuie numai să-şi amintească regula Itrivită fiecărei
situaţii. Şi, pentru că, oricât de deasă ar fi plasa Igplilor gata elaborate,
ea nu va putea prevedea întreaga varietate a uaţiilor unui mediu
organizaţional complex, persoanele şi grupurile, »site de libertatea de
acţiune, vorJLşjlite să apeleze la cei care au liborat regulile, pentru
verificarea aplicabilităţii. Paradoxal, cei ¡gradiţi de reguli "cei^Jnml|
lţirea lor
Relaţii informate

Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea relaţiilor

formale. Utilizarea unui-protector influent este o cale uzuală de mărire
a intereselor proprii în organizaţii. Uneori reţelele şi clicile formale pot
rămâne singura cale, sigură, de realizare a sistemului de (rcini al
întreprinderilor. Deşi, formarea lor poate porni de la bune tenţii, ele se
pot transforma în "teritorii" (sfere de influenţă) care ncţionează paralel
ori, chiar, împotriva obiectivelor declarate ale jganizâţiei.
Controlul recompenselor

Puterea He a recompensa este forma cea mai eficientă de

fluenţare a comportamentului. Sistemul de recompense funcţionează, *
regulă, astfel încât recompensele stimulează performanţe şi
»mportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaţiei,
îgulile şi reglementările după care se acordă recompensele pot lăsa un
c mai mare sau mai mic libertăţii de acţiune a celor care deţin această
itere. Această marjă de libertate poate fi stimHarga
lor comportamente care servesc interese personale, paralele sau, chiar,
nise intereselor organizaţiei. De la o anumită cotă a salariului, la
comandări pentru promovare, o gamă largă de recompense pot fi erite
sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni u
nproces de utilizare incorectă a energiilor indivjduale_gi de grup.
Denigrarea
In situaţii de conflict există o tentaţie puternică dej*v|denţi«*ra
şji exagerare a defectelor părţii adverse. Locul datelor privind fapte şi?
comportamente reale este cedat unor inferenţe cu originea înj
stereotipiile negative. Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi mai <
unilaterale, cu atât sunt mai prolifice în generarea născocirilor
răuvoitoare. Surprinzătoare este credibilitatea lor în grupul propriui
Absenţa dorinţei de a verifica informaţiile negative se explică prin!
caracterul izolat al stereotipiilorin mintea individului şi, prin aceastau
prin posibilitatea redusă de activare a informaţiilor care să-l contrazică.
Stereotipiile şi prejudecăţile sunt scheme cognitive izolate, sărace în)
dimensiuni si. de aceea opace (Chirică, 1993).
Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este ol
intensificare a conflictului, în care fiecare tactică este întâmpinată cu
altele. -m

Managementul conflictului

Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea

cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei
pentru putere în organizaţii. Acţiunile de management pot avea două
orientări:/(ajWganizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea
competiţiei în conflict şi, respectiv,'-pentru a transforma conflictul în
competiţie şi^b) controluf conflictutui (Handy* 1993). Prima orientare
este o strategie ecologică, pe termen lung, a douaj orientare este o
strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru OJ soluţionare,
pe termen scurt, a conflictului
.Organizarea mediului competiţional
]$^Apelul la scopuri comune, supraordonate.

Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei i

exteriorul organizaţiei (avantajele liberei concurenţe) dacă în lîriorul
organizaţiei promovăm o economie planificată centralizat, lnpetiţia
internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi Ipuri fiind
puşi să concureze pentru rezolvarea cât mai bună a lleiaşi probleme.
Câştigul este însă mai mare, pe termen lung, în l/inţa nivelului
rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor Iducţiei sunt
recuperate prin "competivitatea" crescută a produselor uitate dintr-o
astfel de organizare a producţiei ("IBM" sau "Procter & nble" au
experienţe convingătoare în această direcţie).
Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul
anizaţiei este posibilă când organizaţia este sigură în privinţa întării
şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare, ale anizaţiei.
Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, nagerul face
apel la aceste scopuri supraordonate, în raport cu care ergenţele sunt
nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat- Jicat se rezolvă
dacă supravieţuirea întreprinderii, cel mai frecvent p comun, este în
pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. ntrolul,
sistemul recompenselor, informaţia trebuie să fie adecvate lăririi
scopului comun. Creşterea calităţii produselor va rămâne un (ţîlu
slogan într-Q întreprindere în care informaţia, recompensele şi itrolul
urmăresc doar costurile şi respectarea termenelor, de către ;are
departament.
O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea
cului, dacă sunt precedate de strădanii oneste. Sistemul nu trebuie să
lepsească eşecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschisă, care poate constitui baza alocării urselor şi
reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi ulilor, limitează
posibilitatea degenerării competiţiei în conflict
.( a c Structurarea interacţiunii grupurilor v — • - -
■ ;S
Reguli şi proceduri de interacţiune. Managerii consideră,!
uneori, că dacă grupurile interacţionează mai mult, persoanele se vorj
cunoaşte mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul
împotrivaj altuia. «Simpla interacţiune poate fi, însă, ineficientă,
fiecare grup' căutând informaţii care să-i confirme părerile negative,
stereotipii le prinj care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea
interacţiunii dintre grupuri, fixarea cerinţelor privind cât şi cum
trebuie discutate problemele carii au dat naştere conflictului poate
readuce conflictul la competiţie şi
A
colaborare. Intre strategiile de structurare se includ: (a) scăderea
numărului de interacţiuni în primele etape ale colaborării; (b)
reducerea timpului dintre interacţiuni; (c) reducerea caracterului
oficial în prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei;
(e) utilizarea mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).
• Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună, în
condiţii strâns controlate, pentru a defini problema şi a identifica
soluţii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor părţi. în
acest scop! trebuie respectate anumite condiţii (Wexley şi Yukl,
1977).*
a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte, acceptate
de ambele grupuri, nu pe percepţii subiective.
b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea abstract.
1
c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora părţile
sunt de acord.
d) In discuţii, trebuie evitate evaluările, atenţia se va
orienta spre informaţie.
e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul
împreună la găsirea unei soluţii, vor prezenta, fiecare, un evantai dej
soluţii posibile, evitând fixarea rigidă pe o singură poziţie.
f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părţi.

g) Orice acorduri asupra unor aspecte parţiale vor fi

considerate simple tentative, până la rezolvarea problemei integrale.
A

•Crearea funcţiei de coordonarel In structura organizaţiei poate fi

creată o funcţie care să asigure reconcilierea nevoilor
1Lupta pentru putere în organizaţii

iergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite litru

rezolvarea problemelor au, însă, interesul să menţină problema litru
care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcţia de prodnare
creeată poate complica, mai mult, comunicarea, accentuând îflictul
(Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare b
justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală b
permanentă, iar interacţiunea nu este suficient de predictibilă litru a fi
cuprinsă în reguli şi reglementări.

A Controlul conflictului

Când nu pot organiza mediul competiţional, astfel încât, să lucă

relaţii de colaborare ale persoanelor şi grupurilor, managerii sunt ţaţi
săjcontrojeze, să reglementeze conflictul. In acest fel, ei îl unosc, îl
legitimizează şi, prin aceasta, pot să-l perpetueze, dacă itegiile
organizării mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre itegiile de
control ale conflictului se includ următoarele:
l:) Confruntarea^

Este o tehnică folosită de »managerii capabili să medieze

îschiderea" comunicării organizaţionale. Această strategie este cientă
atunci când problemajpoate fi clar definită, când nu este numai
simptom al unor divergenţe mai profunde." Soluţia problemei aparţine
ibelor grupuri şi nu este impusă, ca în cazul arbitrajului. O variantă
eresantă de confruntare, dezvoltată de Harrison (1972) este îgocierea
rolului". )In acest tip de confruntare părţile în conflict ş?ociază făcând
schimb de comportamente ("voi înceta să fac X dacă i înceta să faci
Y"). Acest schimb poate reduce conflictul, deşi cauza principală poate
rămâne neatinsă.
Folosirea reprezentanţilor
 Managerii consideră, frecvent, că este mai eficient să se âlnească
cu reprezentanţii grupurilor opuse decât cu toţi membrii lor. netul de
vedere al grupului poate fi susţinut mai coerent prin )rezentanţi bine
informaţi, decât prin intervenţiile prea multor membri, care pot deţine,
fiecare, doar o cunoaştere parţială a problemei. I Cercetările au arătat,
însă, că folosirea reprezentanţilor poate aveaj consecinţe negative
(Blake şi Mouton, 1961, b). Reprezentanţii nu au întreaga libertate de a
se angaja în compromisul necesar rezolvării | conflictului. Ei trebuie să
rămână loiali grupului lor şi sunt motivaţi să învingă sau cel puţin să
evite înfrângerea, chiar sacrificând, în acestj demers, soluţia problemei.
Un reprezentant care cedează trezeşte suspiciuni în grupul său. In
cercetarea amintită, doar 2 din 62 reprezentanţi au capitulat în faţa
grupului opus. Toţi ceilalţi au ajuns în impas. Se poate întâmpla, de
asemenea, şi ca reprezentanţii să distorsioneze informaţia, atât în ceea
ce priveşte propria performanţă de reprezentare cât şi privind nevoile şi
dorinţele încredinţate, de grup, spre negociere.
Pentru a depăşi dificultăţile apărute în negociere, din teama
reprezentanţilor individuali de a nu fi repudiaţi de propriul grup, pot fi
folosite grupuri de reprezentanţi. O echipă are un suport mai larg în
propriul grup, decât o singură persoană şi, în plus, membrii echipei îşi
oferă sprijin unul altuia, când trebuie să facă concesii grupului advers.
In negocierile sindicate-patronat se foloseşte frecvent această strategie.
Negocierea

Negocierea poate fi definită ca un jţroces de schimb al

concesiilor, până când se ajunge la o soluţie de compromis.
Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar, de
multe ori, fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat.
Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă
să primească. Niciuna din părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest
comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. în negociere
există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinţa
de a fi flexibilă, de a face concesii, fară să facă o ofertă sau o
promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulterior negată, dacă
nu este urmată de răspunsul aşteptat (Pruitt, 1971). Negocierea
continuă până la un acord mutual. Această înţelegere între părţi poate
fi atinsă fară o analiză reală a problemei centrale a conflictului şi fară
prea mult
ăiîocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley şi
şikl (1977) demonstrează, într-un exemplu, ineficienţa unei soluţii
Igociate. Două departamente concurează pentru controlul asupra unui Iu
proces de producţie. Negocierea a dus la împărţirea egală între cele luă
departamente a utilajelor şi a personalului. Costul duplicării ieraţiilor s-
a ridicat atât de mult, că cele două departamente au ajuns
situaţia de a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi.
>mpromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaţie şi
satisfăcător pentru părţile în conflict.
Diferenţa de putere între părţile care negociază împiedică
şi mai alt găsirea unei soluţii viabile. Grupul mai puternic

[
impune, pur şi Inplu, celuilalt soluţia care îi convine. Numai în
cazul puterii lhivalente; părţile sunt dispuse să caute alternative
acceptabile pentru îcare. Situarea pe o singură poziţie, cea mai
convenabilă pentru sine, | ce negocierea în impas.
¿Minimalizarea
Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între
părţile în Inflict, adoptând o tactică de minimalizare a
importanţei problemei şi liploarei conflictului, în dorinţa de a stăvili
excaladarea sentimentelor ostilitate ale părţilor. Departe de a rezolva
problema, această tactică »ate calma temporar părţile, ferindu-le de
reacţii care ar accentua tilitatea şi conflictul. Temperarea
comportamentelor ostile permite rţilor o "distanţare" afectiv^
tavorabilă^schimbărilor de poziţie şi [eşterii flexibilităţii. Ea poate, de
asemenea,^preîntâmpina extinderea •nflictului către alte aspecte ale
interacţiunii grupurilor.
Anpc/nerea unei soluţii

Când conflicti»! este evK^nt şi specific, managementul caută să bitreze

* rezolvarea acesţuia. Arbitrarea trebuie situată la cel mai »ropiat
nivel, excaladarea nivelului semnificând o extindere a »nflictului.
Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o soluţie e sus".
Impunerea unei soluţii este ineficientă, mai ales, când •nflicttil este
continuu, având episodic manifestări deschise. Aceast
ăstrategie poate fi adecvată, când situaţia impune o decizie rapidă
(de exemplu, o investiţie) sau lipsită de popularitate (de exemplu,
reducerea fondurilor).
J Separarea părţilor Separarea părţilor poate constitui o
strategie de control a conflictului, dacă
realizarea sarcinilor nu presupune, cu necesitatei interacţiunea.
Când interacţiunea este indispensabilă structurarea ei prin reguli şi
proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie mai! potrivită.
Separarea este adecvată în interacţiuni conjuncturale sau când'
cauza reală a conflictului este incompatibilitatea a două persoane.
Cel mai frecvent, însă, neînţelegerile dintre indivizi sunt efectul
conflictului nu cauza acestuia. In acest caz alţi indivizi vor lua rolul
celor transferaţi în scopul separării.
Ignorarea conflictului

Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, ori este,j

doar, un simptom al altei cauze, managerul poate adopta o atitudine
de* ignorare. Strategia ignorării este improprie, în toate situaţiile în
care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale
interacţiunii dintre grupuri şi persoane, care ar putea sta la baza
conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie, mai curând,
concluzia unei investigaţii organizaţionale, decât o convingere
managerială.

Conflictul şi adaptarea organizaţională

Diferenţele de interese, de opinii şi comportament, generatoare ale

conflictului organizaţional sunt, totodată, condiţii esenţiale pentru
schimbare, înnoire. In afara competiţiei şi dezacordului, p
organizaţie este mulţuirtită de smeşi apatică. Intr-un mediu în
continuă schimbare, ambele stări declanşează declinul. Chiar lupta
pentru putere poate fi binevenită în organizaţiile în care aceasta
constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice,
generalizate, care face din organizaţie un sistem închis, inadaptabil.
Lupta pentru putere poate fi, aşadar, semnu
lcă diferenţele au fost înnăbuşite prin strategiile organizaţionale,
reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.
Diferneţele pot fi nu numai tolerate, dar şi stimulate şi
canalizate pentru înnqirea şi dezvoltarea organizaţională.
Oportunităţile de schimbare pozitivă, oferite de diferenţele dintre
comportamente şi atitudini individuale şi de grup permit
managementului conştientizarea că extinderea nu este singura cale de
dezvoltare. Dezvoltarea organizaţiilor poate însemna produse mai
bune şi personal mai competent.
Intre condiţiile organizaţionale care permit promovarea
diferenţelor, dar şi canalizarea lor în scopul dezvoltării
organizaţionale se numără:
(a) O definire clară a orientării organizaţiei, a scopului ei cel
mai general, care să poată fi concretizat în performanţe şi
comportamente măsurabile, ale fiecărui grup sau individ. Astfel, se
poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem
informaţional prin care fiecare grup şi membru să primească feed-
backul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii
organizaţiei. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în termeni
improprii — ca de pildă "să fim numărul 1 în ramura noastră" — va
avea dificultăţi în privinţa alegerii criteriilor de apreciere a
performanţelor şi comportamentelor, un astfel de scop neputând fi
particularizat în comportamente măsurabile.
Asigurarea unui climat de experimentare. înnoirea nu poate fi, totuşi,
planificată integral. Alături de eficienţa diferenţierii riguroase a
scopurilor şi definirii lor în termeni măsurabili de comportament (v. în
capitolul 5, "Managementul prin obiective") organizaţiile au constatat
şi beneficiile încercării, experimentăriifCultivarea competiţiei
deschise, în care nimeni nu câştigă în detrimentul altora este o bună
cale pentru a încuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de control
şi recompense trebuie să încurajeze grupurile şi indivizii să
perfecţioneze ceea ce fac; să imagineze noi căi de realizare a ceea ce
fac; să imagineze noi lucruri de realizata Orientarea acestui sistem
exclusiV pe cheltuieli şi termene nu va putea susţine astfel de
obiective.climat de experimentare se exprimă în natura sistemului
informaţional, a controlului şi a aprecierii performanţelor, precum şi
în
a

atitudinile managerilor de orice nivel. In situaţiile experimentale,

eşecurile nu sunt excluse. Eşecurile nu trebuie sancţionate, pentru că
atunci când creşte riscul erorii, dorinţa experimentării scade. Dreptul
şi dorinţa subordonaţilor de a pune întrebări, manifestări ale
curiozităţii, trebuie respectate de şefi. Curiozitatea este o condiţie
esenţială a creaţiei individuale şi de grup. P
Permisivitatea experimentării impune cerinţe suplimentare
faţă de calitatea personalului. Normarea strictă şi conducerea directivă
cedează autonomiei angajaţilor. O organizare a timpului şi resurselor
pe baze de încredere este exclusă, însă, în condiţiile în care angajaţii
nu garantează competenţă şi loialitate.
/Ş Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi
iniţiativelor. Angajarea persoanelor în realizarea scopurilor
organizaţiei este condiţionată de respectarea identităţii
lor.Comunicarea trebuie să fíe liberă, informaţia să circule
pretutindeni, pentru ca organzaţia să prospere, dar proprietatea ideilor
şi iniţiativelor trebuie respectată, prin
A
sistemul de recompense şi apreciere a performanţei. Intr-o organizare
matriceală acest lucru este posibil, pentru că fiecare este răspunzător
pentru performanţa personală, a grupului şi a organizaţiei.
f3) Implementarea: de la proiecte nondirecţionate la activitate
planificată. Proiectele nondirecţionate ale activităţii experimentale
trebuie, într-un stadiu ulterior, să devină parte a muncii direcţionate
din organizaţie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizată după
natura sarcinilor şi caracteristici personale ale cercetătorilor se
integrează cu destulă dificultate restului activităţii unei companii,
organizată pe bază de putere şi rol. Diviziunile de cercetare au
capacitatea de a genera noi tehnologii, dar nu pe aceea de a le
comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelslate diviziuni ale
organizaţiei care sunt, de multe ori, reticente în privinţa asumării
riscului unui nou produs sau proces. A face grupurile de cercetare
responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil numai
dacă organizaţia se divide în miniorganizaţii, renunţând la baza de
funcţionare piramidală tradiţională. Organizare
aunei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe piaţă a
noilor produse, păstrând, în restul organizaţiei, funcţionarea
piramidală
A
tradiţională, poate duce la ineficienţa cercetării. Intr-un caz analizat
de Argyris şi Schon (1978) proiectele unei diviziuni de cercetare erau
sufocate între cerinţa managementului superior faţă de afaceri
"familiare", rezultate din recombinarea afacerilor deja existente în
restul diviziunilor şi reticenţa managerilor divizionali de a renunţa la
o parte din propriile afaceri pentru una nouă, a corporaţiei, în
condiţiile în care sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Concluzii

Nu există comunităţi umane, deci nici organizaţii, fară

diferenţe între persoane sau grupuri. Recunoaşterea diferenţelor este
o nevoie general umană. Cu cât un sistem organizaţional este mai
incapabil să recunoască ori tinde să înnăbuşe diferenţele, cu atât este
mai probabil ca afirmarea Tor să ia forma conflictului între posesorii
acestor diferenţe.
• *Competiţia riscă să degenereze în conflict, când variabilele de
care depinde succesul nu pot fi suficient controlate de competitori şi
nu există reguli şi proceduri clare de arbitraj.
i Contraselecţia defensivă, făcută de manageri nesiguri
favorizează conflictul pentru putere. Fiecare tactică de "asigurare" a
managerilor este întâmpinată de alte tactici, ale celor de care aceştia
se tem. Un conflict de putere poate, totuşi, rezolva supravieţuirea
unei organizaţii apatice.
 Interacţiunea persoanelor şi grupurilor nu este, în sine, o
cauză a conflictului. Ea poate duce la conflict când lobiectivele
formale divergente sunt susţinute de sisteme de control şi
recompense, când sarcinile sunt ambiguu definite, când obiectivele
ascunse creează reţele de relaţii, care funcţionează paralel cu
organizarea formală.
^ Teritoriile, sferele de influenţă, ale persoanelor şi grupurilor
pot fi, şi ele, cauze primare ale conflictului, pentru că stârnesc
gelozia, pot fi violate, sunt "închise" şi greu accesibile.
. -yDiagnoza conflictului se orientează pe două categorii d
esimptome'ctransformări în interiorul grupurilor (creşterea
importanţei loialităţii, creşterea coeziunii, centrarea acută pe sarcini,
accentuarea stilului autoritar de conducere, rigidizarea
organiz&ri\)ptransformarea relaţiilor dintre grupuri ori persoane
(distorsiuni perceptive - nivelarea j diferenţelor intragrup şi
accentuarea diferneţelor dintre grupuri, orientarea atenţiei pe lupta
dintre grupuri, concomitent cu ignorarea sarcinilor sau obiectivelor
comune).
Ţacticile luptei pentru putere sunt, în general, legate de
utilizarea informaţieU Controlul informaţiei folosit pentru a
proteja sffefe-de-ififluenţă şi interese urmează variate căi:
utilizarea nejustificată a termenilor tehnici pentru a limita accesul
la informaţie, angajarea consultanţilor externi convenabili,
controlul agendei discuţiilor comune, controlul parametrilor
deciziei.! Distorsionarea informaţiei poate merge de la un
subiectivism rezultat din specializarea persoanelor la fructificarea,
în argumentări abile, a distorsiunilor involuntare, ale altora.
Regulile şi reglementările îngrădesc libertatea de acţiune, dar şi
autonima gândirii, ducând, într-un cerc vicios, la o mai mare
nevoie de j reglementare din exterior şi "neajutorare" dobândită.
Ele pot fi ocolite prin relaţii infórmale a căror reţea poate
funcţiona paralel sau împotriva obiectivelor organizaţiei;*
Controlul recompenselor este tactici.cu-xea mai mare
 putere^e^utiliza^ individuale şi
de
grup. îentaţîa de denigrare a părţii adverse se explică prin
caracteristicile funcţionale ale stereotipiilor, ca scheme cognitive
sărace şi izolate structural.
Managementul conflictului cuprinde o categorie de
strategii preventive şi rezolutive, de organizare a mediului
competiţional, prin care se structurează interacţiuni şi se
coordonează dependenţe şi o altă categorie de strategii, prin care
conflictul este legitimat şi ţinut sub control, prin confruntare,
folosirea reprezentanţilor, negociere, minimalizare, arbitraj,
separarea părţilor sau ignorare.
Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui singura cale de I
schimbare^^igL-Oi^anizaţii încremenite. O organizaţie flexibilă
promovează diferenţele şi le canalizează în folosul său prin:
definirea clară a misiunii comune tuturor membrilor şi grupurilor
organizaţiei
,mbinarea colaborării cu respectarea proprietăţii private asupra ideilor
şi
niţiativelor, îmbinarea activităţii planificate cu proiectele
jiondirecţionate.
Bibliografi&

\rgyris, C., Schon, D.A. (1978). Organizational learning: a theory

of action perspective. Addison-Wesley, Reading,
Masachusetts.
3lake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup
positions during intergroup competition." Sociometry, 24,
177- 183.
plake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and
outgroup positions under intergroup competition. Journal of
Conflict Resolution, 5,304-310.
Chirică, S. (1993). "Repression, dissociation and sensivity to
inconsistency", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, XXXVffl, l-2, 79-86.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill.
¡Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111.: Peterson.
Eiandy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.

Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit,

European Bussiness, Spring.
fewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in
organizations. Glenview, 111.: Scott, Foresman.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and
environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, 111.: Irwin.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential
rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28,
768-777
.Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for
agreement in négociations". Journal of Applied Social Psychology,
1,205-239. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational
behavior and personnel psychology. Homewood, 111.: Richard D.
Irwin, Inc.
Capitolul 4

DESIGNUL GRUPURILOR Şl ORGANIZAŢIILO

RDesignul grupului
Nevoia şi pericolul grupului
 Indivizii ca şi organizaţiile au nevoie de grupuri> /lndivizii se
folosesc de grup (1) pentru a fi ajutaţi să realizeze anumite obiective
personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale
organizaţiei; (2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-şi
forma o imagine de sine, relaţiile cu alţii ajutându-i să se
autodefinească; (4) pentru a realiza o activitate împreună cu alţii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul
individualităţii. Dar fără grupuri, indivizii ar deveni prea egocentrici
pentru a fi eficienţi din punct de vedere organizaţional.
Organizaţiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor
sarcini de muncă implică priceperi şi responsabilităţi care depăşesc
posibilităţile unui singur individ; (2) pentru mangementul şi controlul
muncii; (3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii; (4) pentru
comunicarea informaţiei; (5) pentru întărirea implicării angajaţilor;
(6) pentru negociere şi rezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea
activităţii anterioare^etc.
Grupurile sunt indispensabile funcţionării organizaţiilor. Dacă n-ar fi
cerute de organizarea muncii ele ar fi formate de către indivizi.
Contrar părerii generale privind brainstormingul, grupul produce
mai puţine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de suma
indivizilor ce le compun, dacă ar lucra individual; dar le verifică mai
bine. Grupul îşi asumă decizii mai riscante decât persoanele care
decid individual
.
Grupurile pot avea consecinţe negative, uneori grave: (1)
grupurile pot fi folosite de către indivizi sau organizaţie pentru a
disipa sau a îndepărta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o
cale bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună
pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importanţa unei
probleme dar îi pot întârzia soluţionarea; (3) grupul poate anihila
calităţile unui individ şi poate susţine un altul, fară calităţi; (4)
grupurile pot fi constituite într-un scop inadecvat: poate fi alcătuit un
comitet care să îmbunătăţească activitatea altor două comitete; (S)
grupurile pot fi rău conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot
conţine oameni nepotriviţi scopului sau sarcinii sau prea mulţi
oameni; (6) pot avea prea puţină putere şi de aceea pot tinde către
puterea negativă.

Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec

al caracteristicilor persoanelor într-o echipă. Prima echipă cercetată a
fost constituită din participanţii la un curs de management, implicaţi
în situaţii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o
echipă alcătuită numai din oameni străluciţi nu este ţea mai bună
echipă. Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de persoane
cu remarcabile calităţi individuale a fost numit sindromul Apolo.
Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este neceasară
asigurarea a opt roluri.
Preşedintele. Este o persoană care prezidează echipa şi-i
coordonează eforturile. El trebuie să fie disciplinat, orientat şi
echilibrat; un bun evaluator al oamenilor şi al activităţilor; un om care
este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităţile persoanelor
şi oportunităţile de valorificare a lor.
Formatorul. Este lider în raport cu sarcina grupului. Este
A

mobilizat, perseverent şi dominant. In absenta preşedintelului îi preia

rolul. Forţa sa se află in pasiunea sa pentru sarcină, dar el poate fi
prea receptiv, iritabil şi neliniştit Este nevoie de el ca stimulent al
acţiunii celorlalţi.
Producătorul. Spre deosebire de "formator", "producătorul
"(te introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor şi
'opunerilor originale, fiind cel mai imaginaiv şi cel mai inteligent
embru din echipă. El poate, totuşi, să fie neatent la detalii şi poate fi
¡tolerant la critică. El are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a
nu Itrerupe legăturile cu grupul.
Monitorul-evaluatorul. Este şi el inteligent dar are o
inteligenţă îalitică, mai curând decât creativă. Contribuţia lui este
disecarea atentă Iideilor şi abilitatea de a urmări cursul unei
argumentări. El este adesea i ai puţin implicat decât alţii, retras, dar
necesar în rolul de controlor de yditate. Este o persoană demnă de
încredere, pe care te poţi bizui, dar )ate fi rece în relaţiile cu alţii.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al

:hipei, extravertit, sociabil şi relaxat. Este cel care poate face noi laţii,
propune idei şi direcţii de dezvoltare pentru grup, fiind totodată
ysponsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu "vânzările"),
diplomatul j omul relaţiilor. El nu este un original şi nici un
conducător şi de beea echipa trebuie să-i capteze contribuţiile.
Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrătorul companiei este
"ganizatorul practic. El este cel care transformă ideile în sarcini
onitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparţin,
letodic, demn de încredere şi eficient, nu se entuziasmează. El nu
induce, mai curând administrează.
Coechipierul. Este omul "de echipă" este liantul ei. Este
îsţinătorul altora, ştie să-i asculte, să-i încurajeze. Armonizează şi
tţelege. Plăcut şi popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l
bservi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.
Vătaful (ispravnicul). Fără el echipa nu-şi poate niciodată
;specta termenul de "predare" a lucrării, de încheiere a proiectului, a
ircinii. El verifică detaliile, se îngrijorează asupra termenelor şi îi
lictiseşte pe alţii cu nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el însuşi
o îsimte. Preocuparea sa neîncetată faţă de termenul final este
nportantă, dar nu este niciodată agreată.
Intr-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un ngur
rol. Setul complet de roluri, susţine Belbin, este important cân
dsunt necesare schimbări rapide în forţa de muncă, tehnologie, piaţă
sau produs. Grupurile mai stabile pot funcţiona eficient şi fără un set
complet de roluri.
 Varietate personală şi compatibilitate
Cea mai importantă cerinţă în alegerea persoanelor care vor
alcătui un grup de muncă este, desigur, ca ele să posede priceperile şi
abilităţile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcţiei grupului.
Gradul de omogenitate al grupului, de similaritate a
atitudinilor, valorilor şi convingerilor persoanelor produce, în general,
satisfacţia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenţele de atitudini,
valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte, dar aceste
grupuri sunt, uneori, mai productive decât grupurile omogene.
Concluzia la care au condus cercetările în acest donteniu este că
varietatea personală a mebrilor grupului este preferabilă omogenităţii,
dar varietatea trebuie să fie de aşa natură încât să poată fi orgaaizată^
Dacă prea mulţi lideri potenţiali vor împiedica un grup să devină
eficient, la fel se va întâmpla şi dacă diferenţele dintre persoane se
referă la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dacă, însă, varietatea
se referă la gradul de dependenţă faţă de grup (persoane mai
dependente - persoane autonome), radicalismul unora în raport cu
conservatorismul altora, creativitatea unora faţă de caracterul analitic
al inteligenţei altora, preferinţa unora pentru producţia individuală a
ideilor faţă de capacitatea altora de organizare practică, de
transformare a ideilor în sarcini monitorizabile, atunci grupul dispune
de o varietate necesară realizării unor activităţi complexe, varietate
care, în acelaşi timp, poate fi organizată.

Managementul stadiilor incipiente

ale maturizării grupului . £
Când sunt alcătuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele
mai multe ori, după funcţia pe care fiecare o are în organizţie: de
exemplu, se alege cineva de la departamentul de finanţe, cineva de la
personal, altcineva de la producţie, etc. Rar sunt luate în considerar
eţmportamentul persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine în
jp, rolurile pe care va încerca să şi le asume sau la care se va nforma,
mai mult sau mai puţin conştient. Dar eficienţa grupului, lipul necesar
ca grupul să atingă gradul optim de funcţionare depind, Imare măsură,
de aceste variabile personale.
Când o persoană este aleasă ca membru al unui grup îşi va pune
>erie de întrebări.
Care va fi ocupaţia mea în acest grup? Voi reprezenta unitatea i
care provin sau voi acţiona doar în numele meu? Ce se aşteaptă de
ţmine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu însumi? Cine îmi va
•alua performanţa în viitorul rol?
Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)?
¡te în interesul meu să schimb ceva în această direcţie? Cum voi
ţiona în acest scop?
Am interese diferite de ale celorlalţi? Dacă ele nu sunt peptate,
ce-mi rămâne de făcut?
Designerul trebuie să fie conştient de aceste probleme
personale să decidă care dintre ele vor constitui obiectul unei
prealabile municări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de la
sine", în tpele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizează stadial. Stadiile
dezvoltării udului sunt următoarele (Tuckman, 1965):
Formarea. Fără a fi încă un grup, viitorii săi membrii discută
spre natura şi scopul grupului, compoziţia, conducerea şi durata
istenţei acestuia. Deja, în aceste discuţii, fiecare individ încearcă să-
şi jtige o viitoare identitate în grup.
Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de
nflict, în care consensul preliminar, superficial, asupra conducerii,
îpra rolurilor şi normelor muncii şi asupra comportamentului sunt se
în discuţie. Stadiul este important, pentru că dezvăluie o serie de
erese personale şi obiective ascunse. De felul cum este depăşit acest
diu depinde restabilirea unor obiective, proceduri şi norme, mai liste.
Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor şi practicilo
rprivind munca, luarea deciziei şi compartamentul membrilor.
Indivizii află, prin experienţă şi testări personale, gradul corespunzător
de deschidere şi încredere, nivelul de angajare necesară, etc.
 Funcţionarea. Este stadiul în care grupul devine, sensibil,
mai productiv decât în stadiile anterioare, în care interese personale,
probleme de conducere şi de roluri izbucneau la fiecare discuţie de
grup, împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea.

/1
Ciclul de maturizare al grupului se scurtează, atingerea
stadiului în care nivelul performanţei este optim se realizează rapid,
când sarcina ' este foarte importantă, când membrii grupului sunt
foarte angajaţi, iar ' obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice.
Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către
stadiul de maturitate, renunţând la alte priorităţi ale organizaţiei, nu
sunt< justificate întotdeauna. Multe organizaţii recunosc, însă, că în
anumite i situaţii - cum este începerea unei noi activităţi sau
alcătuirea unui grup j nou, rezultat din reorganizare - este mai eficient
să cheltuieşti timp şi resurse, special, pentru alcătuirea unui grup.
Sunt folosite, în acest scop, 1 variate tehnici bazate pe teoriile
dinamicii grupului cum sunt "Consultaţia de proces", "T-grup" şi
trainingul Coverdale (Schein, 1969, Coverdale, 1967). In esenţă,
aceste tehnici încearcă să grăbească ; maturizarea grupului prin
centrarea pe rezolvarea problemelor şi analizarea fenomenelor care se
dezvoltă în fiecare stadiu.

Recunoaşterea presiunilor mediului organizaţional ,

Mediul în care funcţionează grupul organizaţional este
organizaţia, în ansamblu. Expectanţele organizaţiei, poziţia
liderului, relaţiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică sunt
dimesiunile care permit descrierea influenţei mediului
organizaţional asupra grupului.
Norme şi expectanţe. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult
sau mai puţin importante pentru organizaţie. Atenţia acordată
performanţei grupului este, corespunzător, mai mare sau mai mică.
Mai important decât gradul de atenţie acordată grupului este
modalitatea ei de manifestare. Organizaţia poate să exprime atenţia
faţă de grup prin
1
x-ec tonte ridicate faţă de eficienţa grupului. Poate, de asemenea, să
jirime acest lucru prin creşterea supravegherii şi controlului.
»ectanţa, transmiterea percepţiei privind importanţa sarcinii la |ivizii
care alcătuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivării şi
■Dimplicării acestora. Sporirea controlului poate fi, însă, interpretată
lipsă de încredere în capacităţile şi loialitatea membrilor grupului, cu
jiltate negative asupra angajării acestora faţă de grup.
Organizaţia are, în plus, anumite norme privind modalităţile
de In, stilul şedinţelor, metodele de raportare a rezultatelor şi
metodele poordonare sau interacţiune. Grupul se conformează
acestor norme b, uneori, pot să contravină intereselor sale
particulare. Conflictul pe presiunea normelor exterioare şi nevoile
interne ale grupului
te fi, uneori, rezolvat numai prin schimbări la nivelul
structurii inizaţiei.

Poziţia liderului »
Cu cât liderul grupului are mai multă putere în

!
organizaţie, cu este mai mare libertatea sa de a opta pentru un
stil de conducere, isecinţele, pentru eficienţa grupului, ale
covarianţei puterii şi rtăţii de acţiune ale liderului depind, la
rândul lor, de calităţile şi J resele lui personale, precum şi de
normele organizaţiei.
Un lider puternic ridică moralul grupului. Oamenilor le
face i ere să aibe un şef respectat, eficient în rolul de
reprezentant al reselor lor. Un lider puternic modelează percepţia
organizaţiei )ra importanţei grupului său, lucru ce ridică spiritul
de echipă al )ului. Un lider ineficient în atragerea atenţiei asupra
obiectivelor, inilor şi performanţelor grupului său va determina
îndepărtarea ibrilor de la obiectivele grupului, considerate
nerealiste. Studiile au onstrat că grupurile foarte productive
 consideră că liderul lor este t mai influent decât liderii altor
grupuri.

Relaţiile cu alte grupuri

Alături de influenţa liderului, statutul altor membrii ai grupului ribuie
la prestigiul acestuia în organizaţie. Când un grup est
e
considerat important, util pentru realizarea scopurilor organizaţiei j
productivitatea şi moralul său cresc. Când, însă, un grup nu este luat
in \ seamă, membrii acestuia trăiesc disonanţă: constată mărimea
eforturilor 1 la care grupul îi solicită, concomitent cu neînsemnătatea
scopurilor r grupului. Reducerea disonanţei poate fi făcută fie prin
minimalizarea importanţei grupului, acordându-şi percepţia cu a
altora, din afară, fie prin iniţierea "puterii negative". Grupul ignorat
iniţiază seturi de reguli care blochează acţiunea sau restrâng
libertatea altor grupuri, cu singurul | scop de a fi luat, el însuşi, în
seamă.

Locul de desfăşurare a activităţii

Deşi, poate cel mai frecvent neglijată condiţie în designul

grupului, localizarea spaţială rămâne un factor important, care
determină dezvoltarea unui grup social, în situaţii organizaţionale.
Raţiunile considerării acestei condiţii în designul grupului sunt!
diferenţiate. (1) Proximitatea sporeşte interacţiunea. Un simplu
paravan poate să o reducă. O linie de asamblare este o barieră fizică
în ţ dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de muncă,
favorizând, în schimb, dezvoltarea altor grupuri, infórmale. (2) Locul
de desfăşurare a activităţii este un "teritoriu psihic" cu semnificaţii
sociale privind statusul; el poate conduce la invidie; poate fi apărat
sau violat. (3) Nu doar facilităţile împărtăşite, dar chiar discomfortul
legat de folosirea spaţiului poate produce cooperare şi coeziune.
V
 Organizarea activităţii şi susţinerea grupului

Pentru ca un grup să fie eficient, trebuie îndeplinite anumite procese

sau funcţii, de către o anumită persoană sau mai multe persoane 1
sau, în anumite condiţii, de către toţi membrii grupului.
Responsabilitatea acestor procese sau funcţii revine liderului, dar în
funcţie de stilul de conducere adoptat, el va hotărî dacă el însuşi va
îndeplini anumite procese sau funcţii sau acestea vor fi împărţite între
membrii grupului
.Procesele sau funcţiile organizaţionale la nivelul grupului pot fi
lasificate în două categorii: funcţii legate de activitatea grupului şi
wncfii legate de susţinerea grupului.

Organizarea activităţii

Procesele sau funcţiile legate de activitatea grupului

includ: I ructurareaf căutarea informaţiei diagnoza, formularea opiniilor
sau I merarea ideilor, evaluarea şi direcţionarea deciziei. Ele nu trebuie
Imsiderate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau
■mtrase, dar, mai curând, ca procese sau funcţii distincte care ar
trebui |t! apară, toate, în orice situaţie de rezolvare a problemelor
şi, chiar, în l'dinea în care sunt enumerate. După cum observă
Handy "prea adesea I scuţiile de grup sar de la iniţiere, printr-o
rudimentară formulare a Ininiilor, la evaluare. Şeful anunţă
problema, se propune o soluţie şi se I o decizie. Separarea
informaţiei de opinie, a diagnozei de evaluare libunătăţeşte
semnificativ calitatea soluţiei" (Handy, 1993, p. 171).
Structurarea. Proces cu care începe orice activitate de
grup, Iructurarea iniţială indică tipurile de comportament în care
se vor [igaja membrii grupului şi şeful acestora, stilul de
conducere al şefului I modalităţile habitúale de răspuns ale
membrilor grupului. Spre Lemplu, un şef defineşte precis rolul
fiecărui membru în acea situaţie, Iribuie sarcini, stabileşte
termene, modalităţi sau metode de realizare a Ixcinilor
individuale. Altfel spus, el structurează precis activitatea lupului.
La rândul lor, membrii grupului aşteaptă aceste precizări ale I
lului fiecăruia şi indicaţii în privinţa metodelor de acţiune
individuală, |>nformându-se expectanţelor liderului.
Structurarea accentuată a activităţii fiecărui membru al
grupului l)ate să fie sau poate să nu fie însoţită de considerarea
nevoilor Idividuale (v. capitolul 5). Nevoile individuale sunt luate
în Insiderare nu dintr-o atitudine caritabilă. "Considerarea",
respectul lordat capacităţilor, intereselor individuale este baza
funcţiunilor sau loceselor de susţinere a grupului. Promovarea
intereselor grupului cere Importamente bazate pe încredere
mutuală, comunicare şi grijă pentru llorificarea optimă a
disponibilităţilor fiecărui membru.
I
217GRUPUL ORGANIZA ŢIONAL STRUCTURA Şl DINAMICA
Căutarea informaţiei şi diagnoza. Separarea informaţiei de
opinie şi a diagnozei de evaluare îmbunătăţeşte calitatea soluţiilor la
care ajunge grupul. Grupul şi, în special, liderul poate controla acest
lucru prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei^
probleme. In figura 4.1. sunt prezentate trei patern uri posibile.
Comunicarea în formă de roată permite grupului să ajungă cel mai
repede la o soluţie sau o concluzie. Cercul încetineşte cel mai mult
acest proces. Când membrii şrupului, nu acceptă autoritatea liderului
A|

(persoana din centrul paternului) comunicarea ia forma de reţea. In

problemele complexe, cu multiple soluţii posibile, structurarea!
comunicării în formă de reţea este mai potrivită pentru căutarea celei
mai bune soluţii.
Roată Cerc Reţea
Figura 4.1 - Patern uri de comunicare în grup

Organizaţiile cu structură fimcţional-birocratică întâmpină

adesea dificultăţi în transformarea comitetului superior de
management într-un grup-de-management. De regulă, un astfel de
grup este compus din şeful. divizional şi managerii principalelor
funcţiuni sau departamente: finanţe, producţie, etc. Şedinţele
comitetului încep, în mod curent cu un fel de "investigare" făcută de
şeful divizional care solicită, pe rând, la dialog, membrii comitetului,
fapt care "împinge" managerii în rolurile lor departamentale.
Problema este abordată de fiecare dintre aceştia prin prisma funcţiei
deţinute. Comunicarea ia forma de roată; fiecare manager expune
şefului perspectiva sa. Este greu ca ei să schimbe aceste roluri şi să
adopte o perspectivă mai largă, a companiei, ori una pe termen mai
lung. Astfel, puterea sau influenţa şefului divizional creşte, stilul său
devenind tot mai autoritar. Informarea legată de problemă şi diagnoza
sunt restrânse, dacă nu, chiar, cedează în întregime locul formulării
opiniilor şi evaluării. Agenda prea încărcată a şedinţei şi timpul scurt,
situarea birourilor managerilor departamentali în cadrul
departamentului ficăruia pot creşte dificultatea situării acestora pe
poziţii organizaţionale, mai ample şi renunţarea la roluri
ambasadoriale sau departamentate.
Formularea opiniilor şi evaluarea. Evaluarea este, în esenţa
ei, un proces comparativ: o soluţie se compară cu alte soluţii
disponibile. O evaluare corectă presupune ca toate soluţiile să fie
cunoscute înainte ca vreuna să fie evaluată. De aceea, formularea
ideilor şi opiniilor trebuie să fie separată de evaluare. Mijloacele
folosite - o cutie, o coală mare de hârtie, un computer - trebuie să
permită, membrilor, atât înregistrarea propriilor idei, cât şi
cunoaşterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie să fie conştient de
factorii care pot influenţa evaluarea calităţii opiniilor (de exemplu,
credibilitatea sursei) şi să aleagă momentul în care paternitatea
opiniilor să fie cunoscută.
Managementul deciziei. Grupul este conştient, în special, de
soluţiile, ideile, poziţiile sau atitudinile adoptate, favorizate,
promovate şi mai puţin de cele respinse, obstrucţionate, ignorate sau
reprimate. Unele dintre formele luării deciziei în grup - decizia luată
de o minoritate ori decizia luată prin lipsa oricărui răspuns la
opiniile
A

contrarii - sunt astfel de decizii negative. In primul caz, o minoritate

blochează considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitându-şi
A
dreptul de veto. In cel de-al doilea, grupul nu manifestă nici o reacţie
la o anumită propunere care, din această cauză, cade. Separarea
evaluării de luarea deciziei permite grupului să conştientizeze toate
opiniile formulate, inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului,
pe baza majorităţii şi prin consens. La fel cu celelalte funcţii,
procedura de luare a deciziei se stabilizează, se "normalizează" în
fazele iniţiale ale "vieţii" grupului.
Susţinerea grupului. Procesele şi procedurile de organizare a
activităţii grupului sunt intim legate de funcţiile orientate spre
susţinerea sa. In grupurile ineficiente, procesele şi procedurile de ti
pparticipativ sunt propuse în legătură cu probleme şi activităţi banale,
în /k

timp ce în sarcinile importante grupul adoptă un stil autoritar. Intr-un

astfel de stil de lucru funcţiile orientate spre susţinerea grupului sunt
ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale
grupului. Cum nimeni nu este dornic să se implice în rezolvarea
fleacurilor, procesele de susţinere, desprinse de activităţile de bază ale
grupului se sting curând, pe măsură ce membrii grupului
conştientizează formalismul iniţierii lor.
Funcţiile de susţinere implică încurajarea membrilor în scopul
utilizării optime a resurselor umane, de care dispune grupul şi ajutarea
facţiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme de
management al conflictului. Contribuţiile şi punctele de vedere
individuale trebuie clarificate, sintetizate, depăşind situaţia în care
flecare membru este centrat pe intervenţiile şi contribuţiile personale,
cu dispoziţie, în general, mai redusă de a asculta pe alţii. Performanţa
grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie să le propună
şi să urmărească adoptarea lor. Nu numai liderul îndeplineşte aceste
funcţii de susţinere a grupului; ele pot fi împărţite între membrii
grupului. Grupurile în care procesele de susţinere au loc sunt grupuri
cooperative. Ele pot fi recunoscute după rezultatele activităţii. Astfel,
grupurile în care există funcţii şi procese de susţinere sunt mai
productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicată; sunt
mai motivate înspre realizarea sarcinilor; deşi au o diviziune
accentuată a muncii, au o foarte bună coordonare a acţiunilor rezultate
din această diviziune; comunicarea se realizează fără dificultăţi, cu
dezvoltarea unor relaţii de prietenie; membrii grupului sunt satisfăcuţi
de activitatea şi climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funcţiuni de susţinere, pot fi
considerate obiective sau standarde, pe care designerul grupului sau
echipei le urmăreşte conştient. Calea cea mai sigură de atingere a
funcţiilor sau proceselor de susţinere este implementarea lor în
fiecare proces legat de realizarea sarcinilor şi scopurilor de bază
pentru care grupul a fost constituit (în iniţierea sarcinii, în căutarea
informaţiei, î
ndiagnoză, etc.).

Controlul motivaţiei activităţilor de grup

Motivarea subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a

oricărui şef sau lider formal al grupului. Ea începe cu asigurarea
prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost creat,
deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaţiei şi vizează atingerea
standardului superior, de teritoriu psihosocial dorit, de ţintă a
aspiraţiilor individuale. Cele două standarde pot fi, însă, atinse fără ca
grupul să fie unul productiv, în raport cu scopurile organizaţiei. Altfel
spus, membrii grupului pot trăi satisfacţia de a fi împreună, prieteni,
grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din afară, fără ca indivizii să
fie motivaţi să investească efort în realizarea sarcinilor. In schimb, un
grup poate fi productiv, poate avea un status la care alţii, din exterior
aspiră fară ca, totuşi, membrii săi să se placă ori să fie prieteni.
Condiţia este ca ei să adere la scopul grupului şi să aibe o imagine
asemănătoare privind modalităţile şi mijloacele prin care grupul
atinge acel scop. Satisfacţia este aşadar o condiţie necesară, dar
insuficientă pentru motivarea grupului, pentru că poate avea surse
variate, unele fară legătură cu productivitatea sau chiar în corelaţie
inversă cu ea. Situaţia din urmă poate apare când acceptarea
individului de către grup este condiţionată de respectarea standardelor
(normelor) de performanţă, relativ reduse, impuse de grup.
Controlul motivaţiei grupului, va fi posibil în măsura în care
organizaţia păstrează controlul standardelor de performanţă.
Metodele şi teoriile motivaţiei, fie că descriu calculele individuale
conştiente, care ridică sau reduc efortul persoanelor, fie că prezintă
comportamente iniţiate şi susţinute fară ca individul să le poată
recunoaşte cauza reală, au ca notă comună rezultatele scontate de
către individ. Controlul motivaţiei grupului ia forma controlului sau
influenţei expectanţelor individuale asupra rezultatelor fiecărui
comportament. Natura şi calitatea grupurilor dintr-o organizaţie
reflectă valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate,
intenţionat sau neintenţionat, de acea organizaţie. Reducerea
discrepanţei dintre obiectivele declarate sa
udorite de organizaţie şi cele care se revelă în comportamentul
indivizilor şi grupurilor este o problemă de conştientizare a tururor
formelor de recompensă, individual scontată, de fiecare membru al
organizaţiei, pentru oricare din comportamentele personale, apărute în
situaţii organizaţionale. Această discrepanţă este cu atât mai mică cu
cât mai deplină este coincidenţa între ceea ce, formal sau informai,
organizaţia recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o
recompensă. Câteva condiţii sunt necesare în acest scop:
a) Comunicarea standardelor organizaţionale de performanţă
şi asigurarea informaţiei (feedback) privind reztultatele,
comportamentele individuale. Redefmirea sarcinii astfel ca ea să
devină "inamicul" comun al membrilor grupului.
 b) împiedicarea recompensării, în orice formă, a
comportamentelor individuale care contravin intereselor de
productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibe ca unic scop
propria satisfacţie şi supravieţuire.
c) Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a
contribuţiilor individuale şi a comportamentelor convenabile
organizaţiei.
d) Considerarea posibilităţii ca persoanele să acţioneze în
afara oricărei condiţii percepută conştient ca recompensă.

Designul structurii organizaţionale

Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un design al structurii.

Ele "cresc" pur şi simplu. Dar multe (probabil 30% dintre ele) "mor"
în prima zi a vieţii lor. Pentru a supravieţui, pentru a se putea dezvolta
continuu, organizaţiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a
încerca să fie ceva.
Designul structurii unei organizaţii este designul muncii din acea
organizaţie. "Structura" este modalitatea de alocare a
responsabilităţilor, reprezentate, uzual, în organigramă. Structura
include, de asemenea, mecanismele de coordonare, de legătură dintre
diferitele roluri din organizaţie
.Cum decid organizaţiile care este structura cea mai bună pentru de?
Dimensiunea, oamenii, tehnologia, piaţa sunt tot atâţia factori care
determină adecvarea structurii.

Tipuri de structură
Pânza de paianjen. Organizaţiile mici, antreprenoriale, cum
sunt unele organizaţii comerciale sau financiare au o structură care
__ A

poate fi reprezentată ca o pânză de paianjen. In mijloc este patronul,

o sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenţă se propagă în
alte ¿ercuri de activitate şi influenţă, mai periferice, conectate de
"raze" funcţionale sau de specialişti. Structura fiincţionează mai mult
empatic, :u puţine reguli şi proceduri. Eficienţa ei depinde de
alegerea corectă a oamenilor care gândesc în acelaşi fel cu patronul
lor.
Clusterul. Organizaţiile mici pot, mai rar, lua forma unui pluster.
Dacă există o structură sau o organizare, aceasta există numai 3entru
a asista indivizii din cadrul organizaţiei. Organizaţia apare când in
grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se isocieze,
folosind aceleaşi servicii (de ex. de secretariat) ori acelaşi
echipament. Structura este simplă, un cluster. Parteneriatele de
îpecialişti, organizaţiile de consultanţă, birourile de avocaţi, etc. sunt
organizaţii cu această structură
.Figura 4.3 - Structura birourilor asociate

Structura funcţională ierarhică. Este numită şi structură

birocratică. Structura funcţională se obţine prin: (1) Un nivel ridicat
de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe
funcţiuni (gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi activitate.
De exemplu, tot personalul din marketing este grupat în acelaşi
departament, personalul din producţie alcătuieşte un alt departament,
etc). (2) Delegarea formală şi precisă a autorităţii. (3) Anvergură mică
a controlului, care duce la o organizaţie înaltă.

Forţa organizaţiei cu această structură rezidă în funcţiunile sale.

Departamentele funcţionale sunt coordonate, la vârf, de un grup
restrâns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare
.l Departamentele îşi fac munca separat, după reguli şi proceduri care
le f conduc la rezultatele planifícate.
Descrierea rolului este, în această structură, mai importantă ;
decât individul care-l îndeplineşte. Indivizii sunt selectaţi pentru a
îndeplini satisfăcător rolul, iar rolul este astfel descris, că o gamă
largă de indivizi ar putea să corespundă. Eficienţa structurii depinde
de raţionalitatea alocării muncii şi responsabilităţii, mai curând decât
de personalităţi individuale.
Structura funcţională este eficientă, dacă organizaţia í
funcţionează într-un mediu stabil sau dacă poate controla mediul (ex.
este guvernamentală, monopol) sau, în sfârşit, dacă ciclul de viaţă al
produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de
asigurări). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii
birocratice să se ocupe corespunzător de un mare număr de oameni.
Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei
de flexibilitate. Organizaţiile se schimbă greu şi au dificultăţi în
adaptarea [la lucruri neaşteptate. Intr-un mediu dinamic şi complex,
structura 1 birocratică poate fi inadecvată.
Structura organică, descentralizată. Este o structură
bazată jpe cooperare şi autoritate legată de competenţe. Este mai
puţin formală şi mai flexibilă. Se obţine prin: (1) nivel scăzut de
specializare a i posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe linie
de produs, loc sau clienţi; (3) delegare informală a autorităţii; (4)
grad ridicat de [descentralizare; (5) anvergură mare a controlului, cu
consecinţă în aspectul plat al structurii; (6) lipsă de delimitare clară a
formaţiilor de
_ _ A

stafr (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). In figura

de [mai jos sunt reprezentate două tipuri de structuri organice; una în
care descentralizarea se bazează pe linie de produs, a doua, în care
descentralizarea ia în considerare locul amplasării organizaţiilor,
diferenţele regionale.

â
Figura 4.5 - Structura organică descentralizată (C-D -
Cercetare-Dez- voltare; Prod. - Producţie; Pers. - Personal; F -
Finanţe; V - Vânzări)
Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată
formă de structură. Cea mai importantă caracteristică a sa este
sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au mai mulţi şefi, în
acelaşi timp. Structura matriceală combină liniile de autoritate
verticale cu cele orizontale. Ea este produsul suprapunerii
departamentalizării pe baza produselor pe o departamentalizare
funcţională (birocratică) deja existentă. Când este necesar, se
constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale; o echipă; un nou
proiect. Se realizează un departament centrat pe produs, condus de un
manager de produs. Orice individ care lucrează în acest grup
raportează atât managerului de proiect dar şi şefului său, din
departamentul de unde provine (finanţe, producţie etc.). In figura de
mai jos este prezentată o structură matriceală propusă de Griffin,
1990 (după Pride, Hughes, Kapor, 1991)
.Preşedinte
1
Vicepreşedin Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedint
te producţie operaţii finanţe e marketing

|
Manager proiect B |H|

■ ■+
1
■
Manager proiect C

LJ L ii
Figura 4. 6 - Structura matriceală
 Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte importanţa
or grupuri interdepartamentale, apărute într-o structură funcţională /
A

ocratică. Intr-o matrice "matură" autoritatea managerilor de proiect

ite echivalentă cu aceea a managerilor de funcţiuni (finanaţe, vânzări
iu). Grupările pe proiecte pot ajunge chiar la o importanţă mai mare
cât departamentele pe funcţiuni.
Alături de o flexibilitate mai mare în raport cu structura
icţională, structura matriceală este un cadru în care motivaţia menilor
creşte; ei se implică mai mult în proiectele la care lucrează.
>mpetenţele personale se dezvoltă din experienţa unor proiecte riate.
Comunicarea interpersonală şi interdepartamentală se ibunătăţeşte.
Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi ¿eptivitatea
la mediu sau piaţă sunt condiţii important? ale eficienţei, ind piaţa
este competitivă, iar viaţa produsului scurtă, structura itriceală este
preferabilă. Ea are, însă, şi unele dezavantaje. Sistemul comandă
multiplă poate crea confuzie. Pot apare situaţii în care nu se e sigur
cine are autoritatea. Controlul este difícil. în esenţă, el arţine
managementului de vârf, de care depinde alocarea proiectelor,
menilor şi resurselor. Controlul zilnic trebuie să fie mai relaxat. Da
rcând resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie să-şi
intensifice j controlul metodelor şi rezultatelor. Climatul de încredere
poate scădea. Cooperarea cedează tacticilor luptei politioe. Cultura
capătă caracteristicile celei birocratice, centrată pe roluri. Numărul
mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile. Munca în
grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare. Specializarea
persoanelor poate fi mai scăzută decât în structura funcţională.
Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai când
creativitatea şi inovaţia sunt mai importante decât specializarea.
Structura matriceală poate fi potrivită organizaţiilor care fuzionează,
unor secţii ale băncilor comerciale, grupurilor de contabilitate ale
agenţiilor de publicitate, instituţii de învăţământ şi cercetare, etc.
Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri
antreprenoriale pot fi încurajate să apară în interiorul organizaţiilor
când acestea au nevoie de inovaţie. "Intraprenorul" este un
antreprenor care lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria
idee privind un produs şi conduce realizarea acestuia în interiorul
firmei. Intraprenorul se bucură de încrederea managementului
superior, care-i permite să folosească resursele organizaţionale în
dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal, de resursele
necesare realizării întreprinderii pe care o susţine şi, de aceea, le
foloseşte pe cele ale firmei în care este angajat.

Structura ca răspuns la presiuni contradictorii

Structura organizaţiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la

două categorii, opuse, de cerinţe: de uniformitate şi de diversitate.
Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor

Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate.

Costă mai puţin să produci şi să prelucrezi în forme standard.
Prejgătirea profesională pentru proceduri standardizate este mai
uşoară şi mai ieftină.
Necesitatea relaţiilor. Diferite servicii, cum sunt cele bancare, poştale
etc. au operaţiuni care trebuie să se bazeze pe procedur
i^nune, astfel încât interacţiunile din interior şi cu alte organizaţii să 1
facilitate.
Necesitatea unui control de proces. în timp ce în unele
ranizaţii trebuie supravegheate mai ales rezultatele, în altele trebuie
j>ravegheată desfăşurarea procesului. Acestea sunt organizaţiile în le
o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de
l)ces sau cele integrate vertical sau, în sfârşit, organizaţiile uniforme,
Icare modificările condiţiilor unei unităţi se reflectă în operaţiile altei
jtăţi. In general, orice interdependenţă a operaţiilor presupune o !
formitate a metodelor.
 Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul
nerior să controleze mai curând procesul decât produsul impune
A
linţe de uniformitate. In condiţii de uniformitate poate fi primită o
ititate mai mare de informaţie la nivel central, pentru că informaţia
pvantă despre fiecare unitate a organizaţiei este de acelaşi tip.
Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru i formitatea
produselor poate fi impusă de piaţă, de vânzarea acestora de
conformarea la un standard legal (de exemplu, în cazul •duselor
farmaceutice).

| Necesitatea specializării. Toate operaţiunile de întreţinere şi araţii

ca şi alte servicii pot fi adunate într-un departament, care oferă
;ajaţilor săi posibilităţi de avansare în carieră. Alcătuirea unui astfel
departament impune, însă, cerinţe de uniformizare a procedurilor de
|;1 la aceste servicii.

Cerinţele pentru diversitate

Diversitatea regională. O organizaţie poate avea unităţi în arii

»grafice diferite. Organizaţia poate percepe diferenţele derivate din
alizarea geografică, dar poate, de asemenea, să le ignore.
Diversitatea de piaţa. Piaţa poate fi definită în termeni ionali (de
exemplu, fostul CAER); sau în termeni socio-economici pulaţia
săracă); prin natura activităţii clientului (agricultori, industri
aGRUPUL ORGANIZAŢIONAL: STRUCTURA Şl DINAMICA

de construcţii); sau obişnuinţe sociale (telespectatori). Numărul

categoriilor pieţei şi gradul diferenţei dintre ele reprezintă aspecte ale
diversităţii.
Diversitatea produselor. Piaţa, imaginea, nevoia serviciilor
pentru realizarea produselor, calitatea etc. sunt indici în funcţie de
care se consideră că este vorba de un singur produs sau de produse
diferite. Includerea într-o categorie sau diferenţierea produselor
depinde de importanţa, prin consecinţele pentru organizare, a
aspectelor-criteriu. Deşi de mărimi foarte variate, o masă poate fi
considerată un singur produs al unei fabrici de mobilă, consecinţele
organizaţionale realizării la dimensiuni diferite ale acestui produs
nefiind semnificative pentru diferite departamente ale întreprinderii
(producţie, marketing, întreţinere).
Diversitatea tehnologică. După cum tehnologia este mai
costisitoare sau mai ieftină organizaţia are nevoie de diversitate
tehnologică sau de uniformizare. Tehnologia ridicată atrage costuri
ridicate de pregătire profesională. Uniformizarea tehnologică la acest
\ nivel, ridicat, poate să nu fie necesară pentru întreaga organizaţie.
Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale
variatelor subunităţi organizaţionale sunt probleme fundamentale
pentru coordonarea organizaţională. Departamentul sau serviciul de
marketing are în vedere satisfacerea clientului, chiar cu preţul
bulversării activităţii planificate a departamentului de producţie.
Scopul de asigurare a stării de sănătate fizică şi psihică, care
preocupă serviciul de personal poate să contravină departamentului
de producţie, preocupat de ridicarea automatizării şi pentru care
consecinţele psihologice ale lucrului Ia bandă automată nu constituie
o problemă. Necesitatea diversificării scopurilor este impusă de o
piaţă instabilă, de un mediu schimbători Doar organizaţiile care
includ diversitatea în practicile curente pot identifica orientări şi
direcţii care să le conserve adaptabilitatea, în ciuda schimbărilor
exterioare. - fy!
Specializarea antrenează, de asemenea, diferenţe la nivelul
scopurilor. Aderarea la scopuri generale este dificilă. Dificultatea*
litificării indivizilor cu ţelurile generale ale organizaţiei (de exemplu,
K>terea profitului), posibilitatea de a se identifica, în schimb, cu
opări mai mici, specializate, este o sursă a presiunii pentru i^rsitatea
scopurilor.
 Nevoia de control de jos în sus. Managerii de la niveluri ferice
urmăresc să "smulgă" de la puterea centrală mai mult control pra
resurselor pe care le au în organizare şi administrare. Când ste
resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior, il
managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului în ţiile cu
subalternii. Responsabilitatea complet lipsită de putere este îl de
ineficientă ca şi puterea lipsită de responsabilitate.
Nevoia experimentării. într-un mediu în schimbare viitorul nu te
fi în întregime planificat. Noile tehnologii sau produse pot să nu 1 la
început cea mai logică opţiune, în timp ce, alternativa cea mai că se
poate dovedi inadecvată, când este pusă în aplicare. j;anizaţiile care
au conştientizat astfel de experienţe acordă mai mare •ortanţă
experimentării, care oferă posibilitatea alegerii din mai te alternative.
Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care anizaţiile
rezolvă, prin structura lor, cele două cerinţe contradictorii: fermitatea
şi diversitatea. In căutarea unei structuri optime, anizaţiile încearcă
să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de îplexe cât este
necesar".
Organizaţiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. Ele le wă
previzibilitate şi eficienţă; dar aceste caracteristici nu pot fi de un
folos în timpuri de criză în care organizaţiile trebuie să fie itive şi să
experimenteze.

Nu există o măsură obiectivă a cantităţii de uniformitate şi de îrsitate

necesare unei structuri optime. în funcţie de rolul lor anizaţional,
membrii organizaţiei pot avea opinii foarte diferite în astă problemă.
Pot fi, însă, examinate sistematic fiecare cerinţă tru uniformitate şi
diversitate pentru a aprecia dacă trebuie luată în siderare şi în ce
ordine de prioritate
.Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de i diversitate.
Diversitate regională, de produse şi de piaţă. O organizaţiei
bazată pe produse de consum va sacrifica consideraţiile privind
previzibilitatea pentru a preîntâmpina nevoile clienţilor. Pe termen
lung, însă, această orientare se va face în limitele costurilor
produselor. Organizaţia va considera că este dificil să se adapteze
nevoilor pieţei şi clienţilor şi va încerca, în schimb, să se menţină pe
piaţă indiferent de calitatea produselor. Această tendinţă de a pune
priorităţile de producţie înaintea nevoilor clienţilor poate duce la eşec
sau în cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea grupelor-
de produse sau beneficiari / ( clienţi cu consecinţe asupra funcţionării
diversificate a organizaţiei j reprezintă o modalitate de echilibrare a
uniformităţii cu diversitatea.
In multe scheme de descentralizare organizaţională se
păstrează un singur departament central, finanţele, ceea ce înseamnă
că este1
a ^-
TF

singura presiune pentru uniformitate recunoscută. In rest, în toate

Á

celelalte aspecte se ţine seama de presiunile pentru diversitate. In

timp ce în corporaţiile americane este mai importantă
descentralizarea în funcţie de produse, în Europa diferenţele
regionale sunt recunoscute în structurile corporaţiilor multinaţionale.
Pe măsură ce Europa va ajunge să fie privită ca o singură piaţă,
organizarea regională va lăsa loc organizării pe linii de produse
diferite.
Recunoaşterea nevoilor de diferenţiere a scopurilor; a
orientării în timp, a practicilor de mimcă duce la o structură în care
diferite părţi ale organizaţiei diferă foarte mult între ele. Această
diferenţiere vizează adaptarea organizaţiei la schimbările în planul j
tehnologiilor şi la fluctuaţiile pieţei.
Recunoaşterea presiunilor spre diferenţiere regională şi de piaţă,
împreună cu recunoaşterea scopurilor, orientării în timp şi practicilor
diferite duce la design-ul unei organizaţii descentralizate şi
diferenţiate. Recunoaşterea nevoii de interacţiune continuă (ca în
cazul serviciilor bancare) şi de produse uniforme (de exemplu,
medicamente) alături de nevoile de diversitate a scopurilor, orientării
în timp şi practicilor de muncă duce la design-ul unei organizaţii
centralizate ş
idrerenţictte. "Băncile de clearing din Marea Britanie se confruntă cu
pasiuni puternice de standardizare a procedurilor, care să permită
supravegherea şi interacţiunea. Dar, în acelaşi timp, ele se confruntă
cu i)iaţă schimbătoare, competiţie crescândă şi presiuni de
diversificare şi I utilizare a noilor tehnologii. Răspunsul se află în
diversificare fară iscentralizare. Răspândirea departamentelor de
marketing, oficii Incar-comerciale, secţii de dezvoltare, toate cu
personal, sisteme şi lluri diferite de cele tradiţionale, în băncile de
clearing este semnul că Iganizaţiile reacţionează corespunzător"
(Handy, 1993, p. 263-264).
Descentralizarea este o practică organizaţională ridicată azi la |ig de
principiu, de teoreticieni şi practicieni, deopotrivă. Unul din
(gumente este mai puternica angajare a managerului individual. Un
jul este faptul că, în condiţiile descentralizării, individul se identifică
lai bine cu scopurile şi valorile grupului său, iar identificarea duce la
tisfacţie. Satisfacţia muncii nu duce, însă, cu necesitate, la creşterea
oductivităţii. Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă, ea
ibuie să fie im răspuns la presiunile pentru diversitate. Numai dacă
este presiuni sunt mai puternice decât presiunile pentru uniformitate,
scentralizarea este justificată. Nevoia de identitate şi de control al
surselor sunt doar două dintre presiunile pentru diversitate. Absenţa
voii de diferenţiere poate să cântărească mult în opţiunea pentru
Iversitate, pentru descentralizare. Descentralizarea fară diferenţiere
>ate conduce la design-ul unei organizaţii uniforme dar complicate.
ructura, în sine, rezolvă puţine probleme. Poate apare o structură
:scentralizată cu oameni orientaţi spre rol, obişnuiţi cu reguli şi
glementări şi neobişnuiţi cu iniţiativa. Ei se vor afla la conducerea tor
grupuri descentralizate, aşteptându-se de la ei un comportament de
treprinzător, după o viaţă de obedienţă. Se poate aştepta de la ei
itere / influenţă de expert, fară a fi avut timpul s-o dobândească. Ei
nu )t fi decât birocraţi transformaţi peste noapte în lideri
.

Fazele creşterii unei organizaţii.

Trecerea de la uniformitate la diversitate.

Trecerea de la uniformitate la diversitate nu este o

dezvoltare* liniară, de ia simplu la complex. Organizaţiile se
confruntă in repetate rânduri cu problema uniformităţii / diversităţii,
pe măsură ce se dezvoltă. Trecerea de la prea mult control şi
uniformitate la prea multă diversitate, fară coordonare este resimţită
ca o perioadă de criză. Greiner (citat de Handy, 1993) descrie cinci
faze ale dezvoltării un$ organizaţii. (1) Prima fază în dezvoltarea unei
organizaţii mici poatei marca trecerea de la un tip de structură
managerială antreprenorială, centralizată la o criză de conducere.
Creativitatea este modalitatea de dezvoltare care conduce la acest tip
de criză. (2) Ea poate fi depăşită, într-o a doua fază de dezvoltare,
prin direcţionare. Nivelul la care ajunge organizaţia în această fază,
poate duce la o criză de autonomie. (3) Rezolvarea ei, în faza a treia,
poate avea loc prin delegarea controlului sau autorităţii. Fără
coordonare, delegarea poate duce la §
A 1

criză a controlului. (4) In faza a patra de dezvoltare, creşterea

coordonării rezolvă criza controlului, dar poate conduce la o criză a
coordonării. încercările de a depăşi controlul strâns şi uniformitatea
prin experimentare şi creativitate pot rămâne simple fasoane
organizaţionale costisitoare, dacă ele (susţine Handy, 1993) nu sunt
captate şi folosite, chiar într-o structură / cultură tradiţională, bazată
pe roluri.
 Implementarea structurii. |v
După stabilirea gradului şi formei diversităţii designerul
organizaţionai trebuie să treacă la încadrarea diviziunilor cu
personal şij la stabilirea mecanismelor de integrare şi coordonare.
Mai multe mecanisme de coordonare decât cele necesare scad
eficienţa organizaţiei. Handy, 1993, consideră trei probleme mai
importante pe: care designerul trebuie să şi le pună: distribuţia
puterii, adecvarea\ strucutrii la cultură şi diversitatea externă.
.Distribuţia puterii.
Deşi nu apare în organigrame, puterea, capacitatea de a
influenţa, este un aspect ce trebuie luat în considerare de designerul
organizaţiei. Distribuţia puterii depinde de gradul de diferenţiere (al
organizaţiei şi mediului). în organizaţii cu diferenţiere ridicată
cantitatea de influenţă percepută este împărţită între nivelurile
ierarhice. Creşterea diversităţii trebuie însoţită de creşterea influenţei
nivelurilor medii de management. In condiţii de diversitate
managementul superior nu poate obţine toată informaţia relevantă şi
toate cunoştinţele tehnice; decizia trebuie să fie delegată celor care
sunt în posesia acestor informaţii.
In organizaţiile în care presiunile pentru uniformitate sunt mai
puternice decât cele pentru diversitate şi anume, cele care
funcţionează într-un mediu mai uniform şi mai stabil, influenţa este
mai concentrată spre vârf, managementul mediu fiind reprezentat de
şefi divizionali. Deoarece, aceste organizaţii nu sunt nevoite să-şi
schimbe tehnologia prea des, managementul superior poate deţine
informaţia necesară deciziei.
Puterea variatelor departamente este şi ea diferită. Diviziunile
de cercetare şi dezvoltare ale unei organizaţii, care funcţionează într-
un mediu divers sunt percepute ca având influenţă mai mare decât
diviziunea de producţie. Pe măsură ce creşte diversitatea, puterea
înclină spre ariile de inovaţie ale organizaţiei şi se îndepărtează de
ariile cu stare constantă. Intr-o organizaţie diversificată, mecanismele
de integrare, departamentele şi indivizii responsabili de legăturile de
coordonare sunt percepute ca deţinând cel puţin tot atâta influenţă ca
oricare diviziune funcţională, de producţie sau regională.
Distribuţia puterii diferă după forma organizaţiei şi anvergura
controlului. Organizaţiile înalte şi înguste au puterea în centru şi la
vârf. Organizaţiile scunde şi plate, care încurajează diversitatea
dispersează puterea şi controlul la niveluri ierarhice medii şi joase. In
organizaţiile unde riscul este inacceptabil, iar nevoia de coordonare
este ridicată, delegarea autorităţii este redusă, anvergura controlului
mică şi număru
lnivelurilor ierarhice ridicat.
A

Intr-o clasificare teoretică, clasică, a personalului, în personal

de conducere, "stafF1 şi "de linie", se consideră că "staff-ul" dă
sfaturi,
A

iar "linia" are responsabilitatea deciziei şi puterea. In practică -

susţine Handy, 1993 - această departajare nu dă niciodată rezultate,
dar multe organizaţii se complică să stabilească cine este "de linie" şi
cine este "ştaif1 în loc să se caute locul în care trebuie luate diferite
tipuri de
A

decizie şi de către cine. Intr-o organizaţie modernă nimeni nu este pur

A

operativ şi nimeni nu se limitează doar la sfaturi. In funcţie de

situaţie, un aspect sau altul are pondere mai mare. Ar fi mai bine ca
organizaţiile să renunţe la ambele terminologii (p. 268).

Adecvarea structurii la cultură.

Intr-un mediu cu schimbări rapide părţile organizaţiei, care

inserează organizaţia în mediu, care alcătuiesc "interfaţa" trebuie să
fie flexibile, egale ca putere şi cu o cultură orientată pe sarcini. Ele
trebuie să fie forţele conducătoare ale organizaţiei. Ţelul dezvoltării
funcţiilor de marketing, de cercetare, personal şi finanţe - susţine
Handy, 1993 - trebuie să fie cultura orientată pe sarcini. Pentru a le
separa de porţiunile constante ale aceloraşi funcţiuni, ele primesc,
adesea, un alt nume, care, frecvent, include termenul "dezvoltare" (ex.
dezvoltarea
A

produselor, dezvoltarea producţiei, dezvoltarea organizaţiei). Intr-un

mediu uniform, cu slabe presiuni pentru diversitate, astfel de
departamente, dacă există, nu au putere. Căutarea unei noi pieţe,
introducerea unei noi linii de producţie, deschiderea unfei fabrici noi,
perioada imediat următoare unei fuziuni şi, nu mai puţin, înfiinţarea
unei organizaţii sunt situaţii în care diversitatea trebuie recunoscută
prin crearea unei culturi organizaţionale centrată pe sarcini.
A

In general, organizaţiile au mai multă experienţă în managementul

activităţilor cu caracteristici constante. Oamenii sunt mai satisfăcuţi
de un comportament propriu orientat de rol, decât sunt dispuşi să
admită. Designerul care constituie formele de structură potrivite
culturii centrate pe sarcini - de exemplu, echipe de proiect sau cu
sarcini speciale - se poate aştepta ca managementul acestora să fi
edifícil, mai ales, când sunt înconjurate de alte culturi (centrate pe rol
sau pe putere). Valorile şi comportamentele birocraţiei distonează cu
cele ale echipelor de proiect sau cu sarcini speciale.
Designul unor structuri adecvate culturii centrate pe sarcini
este confruntat cu următoarele probleme.
Importanţa şi definirea clară a sarcinii şi a scopului ei.
Dacă sarcina are un impact scăzut asupra organizaţiei, nu este
prioritară şi este suficient de complexă, organizaţia nu este dispusă să-
i aloce resurse adecvate. De asemenea, sarcina trebuie definită precis,
prin scopul urmărit şi mijloacele alese pentru atingerea lui, pentru ca
organizaţia să poată aloca întregul personal competent, iar personalul
să poată recunoaşte managerii interesaţi să-l protejeze de restul
organizaţiei. Membrii echipei trebuie, de asemenea, să poată percepe
progresul în realizarea scopului comun.
 Posibile distorsiuni ale scopului noilor structuri. Colegii şi,
mai ales, şefii unităţilor din care provin (şi încă parţial mai fac parte)
persoanele incluse în echipa de proiect sau echipa cu sarcini speciale
pot încerca să influenţeze acţiunile reprezentanţilor lor în echipă,
astfel încât, scopurile echipei să fie distorsionate de interesele
unităţilor funcţionale. O primă condiţie a formării structurilor centrate
pe sarcini este distinctivitatea scopului.
Grupul de referinţă şi percepţia noilor funcţiuni. Atitudini
şi comportamente legate de competiţia interdepartamentală se
suprapun rolurilor noi: de membru al echipei, integrator ş.a.
Problemele de încredere sunt aproape inevitabile. Unele roluri n-au
fost întâlnite în departamentele din care provin membrii echipei, de
exemplu, cel de integrator. Dimensiuni culturale de esenţă ale
structurii centrate pe sarcină ("prezenţa fiecărui membru este
justificată de felul în care, şi cât timp deserveşte sarcina, scopul") sunt
uneori cu greu acceptate. Spre pildă, faptul că un membru părăseşte
echipa, reîntorcându-se la vechiul loc din departamentul său, când nu
mai este nevoie de el.
Integrarea scopului noii structuri cu funcţiunea
particulară a fiecărui membru. Integrarea se realizează, în afară de
coordonarea
13
5interacţiunilor, prin designul unui sistem adecvat de evaluare a
performanţei. Sistemul de evaluare trebuie să-l motiveze pe un
membru al echipei să-şi îndeplinească funcţia particulară, ştiind
totodată că ceea ce contează este rezultatul global al echipei.
Evaluarea rezultatului global trebuie să evite totuşi, întărirea unor
comportamente individuale inadecvate sau aportul propriu insuficient
la obţinerea rezultatului global.
După cum putem observa, problemele de design provin din
diferenţele de cultură organizaţională apărute fie în interiorul noilor
structuri între natura structurii şi cultura organizaţională tradiţională a
personalului alocat acesteia, fie din relaţia noilor structuri cu restul
organizaţiei, în care starea constantă şi centrarea pe rol sunt
caracteristici dominante.
Designul relaţiilor interorganizaţionale

Limitele organizaţiilor devin din ce în ce mai greu de stabilit,

organizaţia şi mediul său fiind tot mai greu de separat. Această
reciprocă întrepătrundere a organizaţiei şi mediului nu este o
problemă nouă pentru unele industrii. Editurile, de exemplu, s-au
bazat, întotdeauna, pe autorii lucrărilor, pe tipografii, pe librari.
Astfel, mare parte din muncă este făcută de oameni din afara
organizaţiei, de organizaţii sau indivizi asociaţi cu ea, dar care nu-i
sunt nici proprietari şi nici angajaţi. Alianţele tradiţionale sunt alianţe
contractuale; cu furnizori, consultanţi, vânzători, agenţi etc. Ceea ce
se cunoaşte sub numele de noi alianţe sunt alianţele strategice în care
fostul competitor devine aliat; prin care complexitatea mediului este
redusă iar incertitudinea este împărţită cu alţii.
Oricare organizaţie este mai mult sau mai puţin o reţea de relaţii cu
alte organizaţii. De acea - afirmă Handy, 1993 - nici o discuţie despre
structură nu se poate reduce la ceea ce se află în interiorul conturului
constituit de proprietatea şi angajaţii organizaţiei
.Bibliografie

Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.

poverdale, R.(1967). Trainindfor developments, Training
Partnerships.
joriffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
[Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton
Mifflin Company.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
truckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups",
Psychological Bulletin
.
 Capitolul 5

CONDUCEREA

Funcţiile conducerii în organizaţii

Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post |e muncă (ex. preşedintele băncii), o
caracteristică a unei persoane (ex. Iun conducător) şi o categorie de comportament (ceea ce face o ersoană ca să
influenţeze alte persoane). O persoană conduce când îi toate influenţa pe alţii să facă ceva pentru că "aşa vor", iar nu
pentru că b tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat ierinţelor oficiale. Caracterul voluntar al
răspunsului la actul de conducere include conducerea în categoria proceselor de influenţă iDcială (Steers, 1991, Katz
şi Kahn, 1978). Aceasta înseamnă că persoanele aflate în posturi de conducere, managerii trebuie să aibe [riceperi de
a-i influenţa pe alţii. Nevoia acestor priceperi este cu atât îai mare cu cât organizaţiile sunt mai puţin structurate, liniile
de utoritate, obiectivele şi momentele realizării lor sunt mai puţin recizate.
A.

In fapt, oricât de structurată este o organizaţie, design-ul liniilor e autoritate, al responsabilităţilor în realizarea
obiectivelor, fixarea îrmenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să ştie xact ce trebuie să facă, în
fiecare moment. O coordonare a acţiunilor idivizilor şi grupurilor este necesară şi aceasta este una din funcţiile
onducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaţii şi mediul rganizaţional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai
stabile sau
A _
iereu în schimbare. Intr-un mediu turbulent conducerea asigură labilitatea, prin acomodarea rapidă a organizaţiei sau
grupului. Intr-u
n
mediu "încremenit'* funcţia conducerii este să provoace schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să
"perceapă" alternative de acţiune.
Organizaţia este compusă din compartimente, grupuri şi r persoane de o natură diversă, cu nevoi şi interese,
nu o dată, contradictorii. Funcţia conducerii este să recunoscă aceste diferenţe şi să menţină o forţă de muncă stabilă.
Conducerea poate acţiona ca un tampon între părţi aflate în conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuinţe şi
atingerea unor scopuri personale sau poate inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în
locul satisfacerii unor interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca abilităţi şi
priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaţional - o primă constatare este aceea a diferenţelor
conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei sau responsabilitatea principală a managerilor
superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a
formula politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile
A
de acest tip de comportament posedă abilităţi şi priceperi specifice. In plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra
întregului sistem organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vârful
ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea
golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu aceste funcţii
sunt responsabile de un departament, de oamenii şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul relaţiilor
umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul organizaţiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel primar. înţelegerea
regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură funcţionarea sistemului şi motivarea
subalternilor pentru realizare
astreinilor curente sunt principalele abilităţi care asigură succesul jmducerii la acest nivel.
Aşadar, nu toţi liderii dintr-o organizaţie au aceleaşi (sponsabilităţi. Tipurile diferite de conducere sau
comportament la lire poziţiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici 1 ective sau atitudinale diferite:
viziune amplă şi charismă - "la vârf', jalizarea politicilor prin operaţiunile de zi cu zi ale unui grup - "la liză",
integrarea celor două perspective - la nivel intermediar, j:partamental.

Conducerea ca indicare a drumului spre scop (Path-goal theory)

Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) |>nducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita
performantele, I ătând siihoniQiiaiilQr_că ele pot fi instrumentale în obţinerea jcompenselor dorite de ei.
Comportamentele prin care liderul orientează spre scop. londucerea - susţine Evans (1970) - are două funcţii
importante. Prima, arificarea căilor (path clarification) se referă la măsura în care liderul ută subordonaţii să
înţeleagă prin ce comportamente pot fi atinse opurile şi obţinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie să I igure
contingenţa satisfacţiei subordonaţilor de performanţa eficientă; trebuie să ofere suficientă direcţionare spre
obiectivele încredinţate; înlăture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcţie a [ierului este să crească
numărul de recompense disponibile ibordonaţilor, fiindu-le sprijin şi acordând atenţie prosperităţii, atusului şi
comfortului subordonaţilor. El trebuie să recunoască şi să tiveze trebuinţele subordonaţilor faţă de lucrurile pe care un
lider le e sub control: bani, recunoaştere socială, promovare, etc. Să ajute ■bordonaţii să-şi clarifice expectanţele şi să
sporească oportunităţile de I tisfacţie personală legată de performanţa eficientă. Toate acestea sunt frategii de
conducere prin care liderul integrează scopurile personal
e
ale subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi facilitează realizarea sarcinilor. Când congruenţa celor două
categorii de scopuri este asigurată, angajaţii urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar prin aceasta realizează directivele
manageriale. Liderii eficienţi sunt aceia care reuşesc să arate subordonaţilor cum pot să-şi atingă prorpiile scopuri
cooperând, iar nu opunăndu-se şefilor lor.
Factorii contingenţiali. Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenţial (Fiedler,
1964) rolul factorilor situaţionali în determinarea eficienţei comportamentelor de conducere. Caracteristicile
subordonaţilor şi factorii de mediu sunt cele două categorii de variabile situaţionale conţinute de teoria drumului spre
scop.
 Caracteristicile subordonaţilor determină reacţia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de
personalitate determină felul în care subordonaţii răspund la influenţele sociale. Mediul social în care se dezvoltă o
persoană controlează natura experienţelor şi situaţiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi caracteristicile de
personalitate care vpr fi întărite şi învăţate.
A

Autoritarismul1 Intre dimensiunile care definesc felul în care persoanele răspund la influenţele mediului social cea
mai pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăţilor central şi est europene dintr-un regim totalitar aduce în prim
plan problema orientării individului în raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat că există două tipuri de
răspuns la propria noastră libertate. Putem încerca să evadăm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitivă",
adică ne putem continua procesul de individuaţie. Autoritarismul este, în opinia lui Fromm, alături de "destructivitate"
şi "conformitate automată"^o_şto^egie de a scăpa de libertate Î^Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa,
cu scopul de a dobândijforţa care-i lipseşte_eului_in^vidu^" (Burger, 1986). îndepărtarea plasei dense de constrângeri
din viaţasocialFa oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare şi independenţă individuală. Ceva din viaţa
socială a regimului totalitar â fost internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost
internalizat
,i fcHímb, Tnodul personaHn cure~Jiecare a funcţionat în prez&nţa i'stor reguli. Modul în care oamenii au "văzut"
puterea este partea 1 portanta a acestei funcţionări. In timp ce persoanele non-autoritariste rd, în general, că puterea şi
diferenţele de status trebuie minimalizate, loritariştii sunt ferm convinşi că puterea şi diferenţele de status dintre Ineni
trebuie respectate" Adorno et al. (1950) descriu personalitatea7! lori tari stă astfel: cu subalternii âîifontaristul este
pretenţios, directiv, rrcitând un intens control; cu superiorii este supus şi respectuos; este I d intelectual; se teme de
schimbări sociale; judecă intens şi categoric ■alţii; neîncrezător, bănuitor; răspunde agresiv la constrângere.
In situaţii organizaţionale subordonaţii autoritarişti recunosc" farul într-o persoană, de asemenea, autoritaristă.
Ei tind să fie mai in receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiţia, trângându-şi disponibilitatea de
cooperare la superiori. Recurg bvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformând competiţia conflict,
fragmentând grupul şi dezvoltând percepţii "in-out" grup subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale"). ^J
Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism, pste definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv
particular caracterizat [i închistare intelectuală (closed-mindedness) şi inflexibilitate. In p ce un manager dogmatic
 este înclinat spre luarea rapidă a iziilor, bazat pe informare limitată, fiind puternic convins de ectitudinea lor,
subordonaţii dogmatici au un comportament nplementar şefului lor. Ei înşişi sunt satisfăcuţi de o informare itată.
Dintre ei se selectează şi se auto-stabilesc acei "gardieni ilectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu fie inutil
tulburate puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor două tipuri de iportamente poate conduce la o structura
socială de tip "groupthink" lis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitivă.^ Complexitatea cognitivă rezintă capacitatea persoanei de a utiliza mai multe
dimensiuni ceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta de a prelua şi sorta lăţi variate de informaţie din mediu şi de
a le organiza, în aşa fel, it să dobândească un sens. Oamenii cu complexitate cognitiv
ă
redusă tind să utilizeze judecăţi radicale, stereotipe. Bazaţi pe reguli simple de integrare a experienţei anterioare, ei
sunt înclinaţi să genereze puţine relaţii alternative între unităţi de informaţie şi mai curând să ( minimalizeze
informaţia contradictorie faţă de un punct de vedere^ adoptat. Comportamentul lor este ancorat în condiţiile
externe, iar contribuţia personală la organizarea cunoştinţelor despre realitate este mică. Realitatea li se prezintă ca
situaţii disparate, puţine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global. Angajaţii caracterizaţi prin complexitate
cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în raport cu cei caracterizaţi prin simplitate cognitivă. Cu primii, un
stil participativ de conducere devine eficient, pentru că ei sunt capabili să înţeleagă situaţii complexe, să utilizeze
mai multă informaţie, să integreze informaţia discrepantă, să ia în considerare un număr mai mare de soluţii
posibile la o problemă. Indivizii caracterizaţi prin simplitate cognitivă sunt mai puţin contributivi la analiza
situaţiilor şi luarea deciziilor. Ei sunt tentaţi să adere rapid la un punct de vedere. Când acesta este diferit de al
celorlalţi, ei fie că încearcă să îl impună, fie că B¿ minimalizează, acceptând un punct de vedere diferit, la un nivel
superficial de percepţie, fără a reuşi o integrare a perspectivelor diferite Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe cât de
partizană pe atât de inconsecventă.
Locul controlului. Acţiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile organizaţionale
instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc intern
al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele depind de | eforturile şi capacităţile proprii) sunt, în general,
mai mulţumiţi de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred că personal nu
pot avea nici un control al recompenselor) ' sunt, în general, mai satisfăcuţi de un stil directiv.
Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugerează că factorii de mediu pot influenţa
impactul stiluluij de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii îndeplinite de subordonaţi autoritatea
formală din organizaţie şi grupul primar de muncă sunt cei mai importanţi dintre ei
.Conducerea

Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al

A
meii. In munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor e prescris de tehnologie. Controlul obiectiv
(sistemul de autoritate) ite include reguli şi proceduri stricte de acţiune. Iar normele grupului t: reduce semnificativ
varietatea comportamentală a membrilor ipului, considerând devianţă orice diferenţă faţă de expectanţele
A
ipului. In aceste condiţii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor rite sunt evidente, iar încercările liderului de a le
clarifica pot fi *cepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutilă, a controlului. In limb, în sarcinile care pot fi
îndeplinite printr-o mare varietate de căi proceduri individuale controlul organizaţional formal este orientat e rezultate,
lăsând suficientă libertate de acţiune; când grupul nu are ^ectanţe clare privind comportamentul de membru acceptat,
există isiderabil "loc" pentru intervenţia liderului. Impactul stilului de îducere asupra eficienţei organizaţionale este
proporţional cu acest c".
Desigur, factorii de mediu nu evoluează atât de liniar, în acelaşi is, cum au fost prezentaţi aici. Astfel, adesea,
când natura sarcinilor şi îtrolul organizaţional formal lasă suficientă libertate individuală de iune, grupul nu întârzie să
preia controlul comportamental al mbrilor, dezvoltând norme stricte care îngrădesc iniţiativele sonale în modalităţile
de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un •derator important al impactului stilului de conducere asupra uitatelor.
y a

Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor. In modelul îducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere
este siderat variabilă de intrare (input), caracteristicile subordonaţilor şi, ectiv, factorii mediului intern sunt consideraţi
factori situaţionali, de tingenţă, iar atitudinile şi comportamentul angajaţilor sunt uitatele, ieşirile (outputs) acestui
sistem, f Rezultatele stilului de ducere, moderate de factorii situaţionali, se măsoară, aşadar, în udinea de acceptare sau
 neacceptare a liderului de către angajaţi, şterea sau scăderea motivaţiei acestora, gradul în care angajaţii sunt sfacuţi la
locul lor de muncă. Un stil de conducere directiv sau
centrat pe sarcini va influenţa pozitiv angajaţii cu complexitate cognitivă redusă, care nu se încred în posibilităţile
proprii de a influenţa rezultatele ("locus extern al controlului"^ sau care se confruntă cu sarcini ambigue, imprecise.
Un stil de conducere marcat de consideraţie ţ şi susţinere a subalternilor este adecvat când aceştia prestează activităţi
stresante, frustrante ori nesatisfacătoare prin ele însele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajaţi, caracterizaţi
prin complexitate cognitivă şi încrezători în posibilităţile personale de a influenţa cursul j evenimentelor se potrivesc
stilului participativ de conducere. A

Managementul prin obiective Capcana activităţii

Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcţii orientative şi o încercare
de a determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la fel, la locul său de muncă" (Odiorne, 1981). Centrarea
managementului pe obiective a * apărut ca o reacţie la dificultăţile organizaţiilor de a se adapta unui mediu în
continuă schimbare. Aşa cum observă Odiorne, mediul acestor organizaţii se schimbă, preferinţele clienţilor se
schimbă şi ele. Chiar valoarea angajaţilor se poate schimba. Totuşi metodele rămân statice şi organizaţia încremenită
în acţiunile depăşite ale propriilor ei angajţi. Dacă am alege oricare diadă şef-subordonat dintr-o astfel de
organizaţie, am constata că cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmărite, cu toate că pot avea o părere foarte
asemănătoare asupra ! activităţii pe care o desfăşoară. Dezacordul în privinţa rezultatelor are drept consecinţă
dezacordul prvind problemele majore ale subordonatului şi, inevitabil, dezacordul privind felul în care munca
subordonatului poate fi îmbunătăţită. Performanţele scad, iar apărarea j amândurora este să se menţină activi.
Activitatea devine un scop în sine. Cei implicaţi nu văd "capcana activităţii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar,
într-un timp foarte scurt, se lasă atât de prinşi de activitatea de a ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana
activităţii este u
nîecanism cu autoalimentare (...). Fiecare se ataşează emoţional de ceva "elevant şi îşi face treaba prea bine. Ultimul ei
stadiu este atins când hiar preşedintele pierde claritatea motivelor pentru care se află în faceri şi cere din ce în ce mai
multă activitate, mai curând decât szultate. Alţi şi alţi profesionişti sunt adăugaţi pentru a ajuta la ontrolul activităţii.
Marile corporaţii au nenumăraţi avocaţi, care se întrec în a împiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad şi
»reşedinţele adaugă o serie de contabili. Şi ce se întâmplă? Este produsă onsiderabilă contabilitate, costurile cresc.
Inginerii luptă cu problemele iginereşti angajând mai mulţi ingineri, fiecare cu o opinie tehnică estinată să împiedice a
se întâmpla ceva altundeva în firmă. Mulţi »rofesionişti îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe altul prin lăsuri
administrative, creând funcţii şi ierarhii administrative pentru a enera mai multă activitate, care este din ce în ce mai
fără legătură cu copul existenţei companiei (...). Pe lângă faptul evident că activitatea educe profituri, ratează ocazii
unice, nu reuşeşte să realizeze scopuri, a are, în acelaşi timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt eduşi
personal şi profesional (...). Efectul este cumulativ. Pentru că »amenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei
sunt loviţi de şecuri născute din ignorarea măsurilor eficiente. Aceasta duce la un efuz de a descoperi neajunsurile.
Sugerarea a ceva nou într-un astfel de nediu este riscantă. Mai bine rămâi credincios vechii activităţi. A părea >cupat
este mai sigur decât a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnică destinată estrângerii activităţii, desfăşurate de dragul activităţii. Ea
crează un istem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă şef - ubordonat dintr-un astfel de sistem se
pot spune următoarele: ei pun iccent pe rezultat nu pe activitate; fiecare ştie ce se aşteaptă de la el şi >oate aprecia
imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil pentru ezultate şi este angajat în obţinerea lor; fiecare se simte liber
să ia leciziile necesare şi să desfăşoare acţiunile necesare realizării >biectivelor; la finele unei etape, ambii (şef şi
subordonat) pot aprecia itingerea obiectivului şi stabili direcţia etapei următoare.
Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana di
n
vârful ierarhiei. De această persoană depinde dacă organizaţia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste
obiective. Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaţionale din scopurile şi strategiile
conturate la vârf. Definirea obiectivelor permite t grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare latitudine în
activitate şi comportament. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că organizaţia nu este un scop în sine
ci un mijloc de a atinge obiective specifice.

Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimţire

Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi
managerii subordonaţi dintr-o organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore de
responsabilitate ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate şi utilizează măsurarea lor ca ghid pentru
funcţionarea unităţii şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru. i
Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci o cale sau o metodă de
management. O metodă prin care managerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaţie:
a) identifică obiective;
b) grogrameaza munca - fixează termeneale s^'™ lor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor;
d) gdministreflra salarnlp - stabilesc cum se vor face sporurile salariate şi evaluează promovabilndTéa
persoanelor.
a>Logic, stabilirea obiectivelor începe "la vârf*. Totuşi, | managementul prin obiective nu este numai un proces de sus
în jos. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. El se acomodează experienţei operative.
Planul nu este nici exclusiv un proces de jos în sus, în care scopurile de scurtă durată, ale variatelor grupuri
organizaţionale puse împreună devin planul pe cinci ani al organizaţiei. MPO este calea prin care scopurile anuale şi
bugetere
aConducerea

lecărui an se confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi unul

iiltuia constrângerile.
b) MPO permite o legătură reală între controlurile
operative mediate şi planul de perspectivă, care devin cele două
dimensiuni ale iceluiaşi proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a
încheiat ¡>i a fost revizuit, procesul se repetă. Planul pe cinci ani este
elaborat inual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin
încheierea >rimului.
Controlul strict şi consimţământul fiecărui manager pentru
primul an.
Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităţile,
în icord cu obiectivele anului în curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul
*e investit). Ei constituie criteriile în funcţie de care este măsurată
oerformanţa.
Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să
[fie făcută pentru fiecare departament: editarea anuală a planului pe
¥
lufj
cinci ini privind personalul, a planului financiar, tehnic, etc. Editarea
anuală \\ planului pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de
supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetară
poate fi evizuită, resursele pot primi noi destinaţii, se pot lua decizii
privind renunţarea la anumite proiecte.
c) La începutul anului, fiecare manager şi manager
subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaţionale, specifice
poziţiei postului subordonatului, în anul care vine. Anterior
dialogului, fiecare îşi revede situaţia, rezultatele anului anterior şi
identifică cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la
discuţie pregătit să ajungă la ;onsimţăminte şi să îşi asume
responsabilităţile delegate lui.
Şeful se pregăteşte cu informaţie privind limitările bugetului,
scopurile strategice asupra cărora s-au făcut anterior acorduri şi cu
informaţii privind rezultatele reale obţinute în perioada anteripară.
Subalternul vine cu expectanţele şi cunoaşterea personală a
punctelor tari, slăbiciunilor şi problemelor performanţei particulare, a
fitLiOTfCA CENTRALA UNIVERSITARA JLVCUNBLOi9
ameniţărilor, riscurilor şi oportunităţilor.

Managementul prin obiective prilejuieşte o relaţie directă,

faţă în faţă cu superiorul şi, prin el, cu însăşi organizaţia. Este uni
management prin consimţământ. Consimţământul sau auto-obligarel 1
înseamnă promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie
este importantă. Consimţământul nu este general, ci specific, explicit
şi măsurabil şi priveşte lucruri importante. Persoana accepta
responsabilitatea rezultatelor care vor fi obţinute în perioada
consimţământului, iară nici o scuză sau explicaţie care să o disculpe
Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă nu poate, din diferite
motive să scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asumă.
d) Superiorul face şi el un consimţământ. Dacă se admite, în
avans, că obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective
trebuie să fíe criteriile de apreciere a performanţei la sfârşitul
perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandări pentru
salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. Acceptând
obiectivele la începutul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri
întâmplătoare sau în afara cerinţelor funcţiei. "Cheia
managementului prin consimţământ este câ negocierea principală
asupra a ceea ce constituie excelenţa performanţei este făcută înainte
de începerea perioadei, nu după un an de efort" (Odiorne, 1981, p.
103).
Fixarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi

definesc opţiunile strategice împreună cu consecinţele fiecărei
opţiuni. Ele răspund la întrebarea: "Facem ceea ce este mai bine?", în
timp ce obiectivele operaţionale răspund la întrebarea: "Cum să
facem acest ţ lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de
comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politică a
personalului, etc. Ele trebuie stabilite înaintea deciziilor bugetare.;
Punctele forte, slăbiciunile, problemele, riscurile şi oportunităţile]
trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arată Odiorne, 1981 - grupurile
executive sau de management trebuie să răspundă lairmătoarele
întrebări:
Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe 1
hnologie? Producem pentru ca departamentul de vânzări să vândă
sau lisim oportunităţi şi inventăm lucruri corespunzătoare
oportunităţilor?
Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor
>astre?
De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior
fixează tiantumul vânzărilor şi dezvoltării care se diferenţiază apoi la
niveluri ferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le cumulăm
în l opurile companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului
( ganizaţiei, în ansamblu? Profitul în bani? Profitul în procente? 1
sin vestiţi ile? Piaţa?
Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Sau
cei |ire reducem preţul? Suntem într-o competiţie a preţurilor?
Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici şi duri cu
»mpetitorii, furnizorii, clienţii, angajaţii?
Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi procedurile
Tsonale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de
analiză muncii?
a
 Stimulenţi. Impărţim profitul şi succesele cu angajaţii, cu
câţiva anageri sau nu-l împărţim deloc?
Dezvoltarea carierei anagajaţilor. Cheltuim resurse pentru
zvoltarea personală a anagajaţilor noştri sau îi lăsăm să se descurce
îguri şi angajăm alţii, din afară, când avem nevoie de noi
competenţe?
Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi
măm pe alţii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru ite
posibilităţile?
Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate sau
firmele mpetitoare? Să ne situăm mai sus, la acelaşi nivel sau mai
jos decât ii?
Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele guvernului, ne
rmitem afirmarea poziţiei faţă de guvern? (Odiorne, 1981, p. 10l
-102).

Consimţirea la obiectivele operaţionale

Obiectivele operaţionale constituie o cale de management al

1
managerilor. Obiectivele operaţionale sunt, pentru superior,
criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului in diferite scopuri:
de compensare, calificative acordate personalului, definirea
promovabilităţii persoanelor, instruirea subordonaţilor şi
administrarea măsurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaţionale îi indică: ce anume
se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi resurse va beneficia, câtă libertate
de acţiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza
recompensa. Ele definesc standarde ale postului, măsura
rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele acţiunii şi prevăd
efectele scopurilor.
Obiectivele operaţionale vor descrie managerului
subordonat trei aspecte de conţinut ale muncii sale: (1)
responsabilităţile curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile,
repetitive, ca, de exemplu, volumul . vânzărilor; (2) problemele
majore pe care această funcţie managerială trebuie să le rezolve în
perioada următoare; (3) inovaţiile intenţionate, proiectele de
îmbunătăţire a calităţii vieţii personalului, preţurilor, securităţii, etc.
Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele măsurabile ale
unei perioade particulare. Activităţile nu sunt obiective ci mijloace.
Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimţit la adoptarea
lor şi la asumarea rezultatelor. Dimpotrivă, ele îi permit să sesizeze,
primul, necesitatea deviaţiilor, a acţiunilor corective posibile, să
solicite ¡ sprijinul adecvat.
Obiectivele operaţionale permit managerilor o revizuire
continuă a propriei performanţe. Ei pot compara rezultatele obţinute
cu obiectivele la care au consimţit. Compararea constituie baza
rapoartelor săptămânale, lunare şi trimestriale făcute superiorilor.
Este un autocontrol în raport cu obiectivele cu care a fost de acord
la începutul perioadei. Valenţele motivaţionale ale acestui
autocontrol pot fí sporite prin includerea autocorecţiei. Obiectivele
constituie criteriile în funcţie
i5
4de care sunt evaluate regulile şi reglementările organizaţionale.
Managementul prin obiective implică o revizuire periodică a regulilor
şi ¡reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea sunt productive.
Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când să se !
îndepărteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective şi, deci, pe
rezultate, permite o reducere a controlului asupra acţiunii, o libertate
mai mare de acţiune.
 La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul
subordonat revizuiesc împreună rezultatele, raportându-le la
obiective. Acesta este primul pas în definriea obiectivelor pentru
perioada următoare. Este, în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe care
superiorul ie ia în legătură cu personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la
locul de muncă, un sistem diferit de sistemele de disciplină
tradiţionale. In timp ce în aceste sisteme disciplina este, în esenţă, un
sistem de pedeapsă, disciplina prin obiective este o cale de formare a
comportamentului. O cale care, în acord cu teoria condiţionării
operante, sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi
organizarea situaţiei, astfel încât acest comportament să nu mai apară.
Acţiunea disciplinară este, în acest sistem, consecinţa nefavorabilă a
comportamentului organizaţional nedorit.

Surse de rezistenţă la managementul prin obiective

MPO schimbă locul puterii în organizaţie. MPO întâmpină

rezistenţa acelora care îşi văd puterea ameninţată. O persoană care se
găseşte într-o relaţie strânsă cu managerii superiori, al cărui sfat este
cerut în toate problemele este clar ameninţată de un management
sistematic. Relaţiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea,
ameninţate.
fT? 1.•|!•ii i f

Relaţii culturale autoritar iste. MPO este un stil participativ de

management. Participarea este fragilă când programul MPO se
propune unor persoane care un timp îndelungat, poate întreaga viaţă,
s-au supus unor ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe
fondul unei participări fragile, controlul centralizat se reinstaurează
cu uşurinţă
.PROCESE ORGANIZA Ţ10NALE

Contrareacţia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este

puternică poate activa o mişcare contrară. Este posibilul răspuns la
schimbare, în general, nu neapărat la MPO. Ameliorările aduse în
fazele iniţiale ale implementării pot reduce acest tip de rezistenţă.
Loialitatea faţă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii
se simt legaţi de cea mai mică diviziune a organizaţiei din care fac
parte, iar nu de ansamblul organizaţiei. Ei nu se vor simţi motivaţi de
strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea
legăturii lor cu obiectivele fiecărui departament sau post reduce
rezistenţa la MPO.
Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre
conformitate fi uniformizare. MPO propune un set de proceduri
pentru oricare din relaţiile superior - subordonat. Persoanele, în
special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, ţin la
individualitatea lor profesională. Un set de proceduri de management
poate întâmpina rezistenţă, poate părea "neprofesional" şi
uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la
variate departamente poate reduce rezistenţa la implementarea
acestuia.

Modelul legăturilor diadice verticale

Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu

timpul, ei dezvoltă relaţii mai strânse cu unii subordonaţi, păstrând
distanţa faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaţii
biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecţiune,
influenţă reciprocă, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat
("in- group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din urmă
VOT fi, în general, excluşi din deciziile şi activităţile importante. v
Deşi aceste relaţii au fost studiate insuficient, se poate presupune că
dezvoltarea unor relaţii diferite ale şefului cu subalternii au la bază
fenomene caracteristice oricăror relaţii interpersonale, ce ţin de
compatibilitatea personală. Includerea lor într-un model al
conducerii sugerează că liderul este cu atât mai eficient cu cât "in-
group"-ul său orggnizapional este mçi Cuprinzător, cu cât este mai
ridicat procentu
lsubalternilor care se simt apropiaţi lui, susţinuţi, valorizaţi,
'ecompensaţi.
Competenţa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea
"in- şroup"-ului, prin calitatea relaţiilor sale interpersonale, iar pe de
altă parte, prin limitarea consecinţelor negative ale separării "in-out
group". El trebuie să fíe conştient că:
Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară - de a
aparţine grupului recompensat sau, dimpotrivă, celui nerecompensat
şi indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariţia unor
aprecieri discriminatorii în favoarea propriului grup (Ferguson şi
Kelly, 1964). Stabilirea unor diferenţe între grupuri în favoarea
propriului grup apare chiar în situaţiile în care membrii celor două
grupuri nu au interese divergente şi nici motive anterioare sau
prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).
Complementar, se manifestă o diminuare a diferenţelor dintre
membrii aceluiaşi grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii
din "in-group" vor fi supraapreciaţi, iar unii membrii din "out-group"
subapreciaţi, fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi
aparţine.
Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faţă de
membrii propriului grup şi mai competitiv şi încordat în relaţiile cu
cei din afara grupului său.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaţional şi
"out- group" este maximă, când interacţiunea membrilor celor două
grupuri este determinată, exclusiv, .de apartenenţa la un anumit grup,
atributele
A __
personale pierzându-şi cu totul relevanţa. (In terminologia lui Tajfel,
1978, situaţia socială se situează la extrema-intergrup a
continuumului extremă interpersonală — extremă intergrup). Această
formă extremă de relaţii sociale depinde de convingerea celor din
out-grup că accesul lor în ingrup este «mposibil, iar a celor din in-
group, că decăderea lor în out-group este .exclusă, atâta timp cât
anumiţi factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 şi 6) sunt
ţinuţi sub control. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile
favorizează, în schimb, comportamentul interpersonal bazat pe
atribute personale, iar nu p
ePROCESE ORGANIZAŢIONALE
I.

calitatea de membru al unuia din grupuri. 1

Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităţii

sociale, adică se pot simţi defavorizaţi, doar pentru că aparţin acestui
grup. Pentru a-şi menţine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se
pot separa de grupul care le oferă o identitate negativă, rămânând
izolaţi. Alţii îşi pot însuşi aprecierile negative venite din in-group. In
toate cazurile, scade satisfacţia şi performanţa.
 Perceppa conducerii: un model al procesării
informapei sociale
Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectivă
cognitivă - este necesar să specificăm atât factorii care separă liderii
de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt
identificaţi de către cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu
numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele percepţiei
conducerii subliniază că exprimarea anumitor caracteristici de către
lider trebuie dublată de observarea lor de către cei care, prin aceasta,
îl urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea lui în
anumite evenimente, într-o manieră personal semnificativă, care îi
determină să îl urmeze.
într-un model de procesare a informaţiei sociale, Lordj(1985) descrie
conducerea prin două procese calitativ diferite: unul bazat pe
recunoaştere şi un altul, infkrenţial. De exemplu, daci'cineva este
inteligent, onest, deschis, înţelegător, posesor al artei vorbirii este
probabil să fie recunoscut ca având puternice calităţi de conducere.
De asemenea, când o persoană este considerată direct responsabilă
de rezultatul favorabil al unei activităţi complexe sau importante
poate fi inferată conducerea activităţii de către acea persoană.
Ambele procese, recunoaşterea şi inferenţa pot fi automate sau
controlate conştient. Citând autorii Hasher şi Zacks (1979) şi Shiffrin
şi Schneider (1977), Lord şi Maher (1990) definesc procesele
automate, ca procese care apar în afara conştiinţei sau intenţiei, fără
efort şi fară a interfera cu Alt
earcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu
caracter conştient, care cer intenţie, efort şi care interferează cu alte
activităţi.

Recunoaşterea ca proces al percepţiei conducerii

Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităţilor

interpersonale presupune utilizarea unor cunoştinţe preexistente
despre Conducerea în contexte particulare. Acestea sunt structuri
cognitive, Categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale
conducerii (Lord, »)eVader, Alliger, 1986). Aplicând teoria lui Rosch
(1978) despre lategorizarea cognitivă (v. şi Miclea, 1994), Lord et al
consideră Conducerea o categorie generală, esenţială,
supraordonată; contextul, jiituaţia diferenţiază această categorie la
un nivel inferior (de exemplu, liderul în afaceri). Categoriile rezultate
cuprind, deci, trăsături şi (comportamente care descriu liderul într-un
context particular. Conform leoriei categorizării, conducerea este o
structură cognitivă aflată în jnemoria celor care o percep, formată
prin asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare.
Când percep conducerea, ei utilizează I gradul de adecvare a
informaţiei prezente la această structură, deja existentă. De
exemplu, într-un context de business cineva bine îmbrăcat, nnest,
activ, inteligent şi harnic va fi văzut ca lider. La fel, în politică, hineva
care doreşte pacea, are convingeri puternice, este charismatic şi
pun'administrator va fi^etichetăt că lider. "Un astfel de proces de
idecvare la prototip se desfăşoară uşor, poate automat (...) iar acest
proces de percepere (= recunoaştere, n.n.) a conducerii poate fi
utilizat n condiţii de informaţie bogată sau săracă (...)" (Lord şi
Maher, 1990). 3radul de adecvare la schema preexistentă este o
variabilă care iiferenţiază persoanele. De exemplu, cineva recunoaşte
corect sau [greşit, dar fară ezitare, un lider, într-o persoană care îi
oferă destul de puţină informaţie în acest sens, în timp ce un altul, în
ciuda îumeroaselor comportamente la care a fost martor, nu "vede"
liderul ;âtă vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alţii. Lord şi
Maher 1990) consideră că acelaşi proces de recunoaştere, prin
mecanismul idecvării la prototip are loc în percepţiile conducerii
(clasificare
aoamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în experienţa directă
(contactul faţă în faţă) dar şi în experienţa indirectă, când informaţia
comportamentală este comunicată social. De exemplu, când analiştii
politici sau comentatorii sportivi discută direct calităţile conducerii, ei
desfăşoară un proces de recunoaştere, dacă utilizează trăsături şi
comportamente ale liderului şi nu rezultate şi evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arată Lord ei al1986, 1990 -
este o categorie organizată ierarhic, într-o manieră similară altor
categorii de obiecte şi persoane. La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai
ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebiţi de non-lideri pe baza unui
prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizări
ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul conducere
este combinat cu informaţie contextuală" (1990, p. 133). Printr-o
analiză de conţinut a felului în care noţiunea de conducere
(leadership) este utilizată în presă, autorii au identificat 11 contexte
diferite care sunt folosite în specificarea tipurilor de lideri: militar,
educaţional, business, religios, în sport, în viaţa politică, în politică
naţională, financiar, minorităţi, media şi în situaţii de muncă.
Atributele prezente în cele mai multe categorii de conducere, de la
nivelul de bază definesc prototipul conducerii de la nivelul
supraordonat. Sunt puţine atribute care se aplică la toate cele 11
categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături.
Chiar dacă este lider eficient într-un context, persoana poate avea
dificultăţi în activitatea de lider dacă schimbă contextul. ţJn lider al
minorităţilor poate avea dificultăţi ca lider politic naţional. Cele două
contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conţin
mai multe trăsături comune decât altele (v. principiul "asemănării
familiale" al categoriilor, Rosch, 1978).. Dacă există un grad ridicat
de suprapunere între trăsăturile care caracterizează liderii din două
contexte (de exemplu, financiar şi de business) liderii pot schimba un
context cu altul fară mare dificultate.
Percepţia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaţie
ideea că "în oricare context, liderii pot funcţiona mai bine, dacă ei
corespund prototipului comun deţinut de cei destinaţi să-l urmeze.
Aceasta pentru că ei vor fi mai uşor categorizaţi oa tideri, cee
aConducerea
-l--------------------------------------------------------------— 1 -------------

0 le întăreşte puterea socială şi posibilitatea de a-i influenţa pe alţii"

lord et aL, 1990, p. 134).

Procese inferenţiale în percepţia conducerii

în cea mai mare parte aceste procese sunt - în cazul percepţiei

inducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega percepţia
inducerii cu cele mai importante evenimente organizaţionale. In
acord j teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu cât oamenii vor fi
consideraţi mai Ţ.ponsabili de rezultatele favorabile şi mai puţin
responsabili de
1 uitate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai accentuată.
Jperimental s-a dovedit că subiecţii care au urmărit î»registrarea pe
In a aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în grup evaluau diferit
aistenţa sau absenţa conducerii în acel grup, după cum li se spunea
că lipul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Când
niecţilor li s-au furnizat alte informaţii pentru explicarea rezultatelor
I au fost legate puţin de lider. De exemplu, când subiecţilor li s-a
spus I grupul a obţinut rezultate bune şi că membrii grupului erau
foarte ţcepuţi şi motivaţi sau că grupul a obţinut rezultate slabe, iar
 membrii I erau nepricepuţi şi nemotivaţi, subiecţii au atribuit
liderului un rol
i scăzut. Când intervenţia celor patru factori a fost încrucişată
zultate bune + pricepere şi motivaţie scăzută, respectiv, rezultate
Ibe + pricepere şi motivaţie ridicată) rezultatele au fost, din nou,
ibuite, în mai mare măsură, liderului. In acord cu Kelley (1973)
;astă integrare logică a informaţiei este considerată de către Philips
şi rd (1981) o procesare controlată. Philips şi Lord {op.cit.) au
arătat, experimental, că evaluarea rolului conducerii într-o
activitate poate nai puţin un proces raţional. Subiecţii care au
urmărit activitatea nată a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau
mai mic liderului în cţie de unghiul din care acesta era filmat - ceea
ce-l facea mai eminent sau mai puţin proeminent - deşi au fost
înregistrate exact leaşi comportamente ale liderului. Procesele
cognitive prin care iecţii ajung la aceste concluzii sunt mai
automate, mai puţin exive.
Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepţie, în timp, a
16
1
 ■■■■■ímhmhi

PROCESE ORGANIZAŢIONALE

conducerii, recunoaşterea dar şi procesele inferenţiale să intervină.

Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniţiale să se bazeze pe
recunoaştere! comportamentelor prototipice, procese inferenţiale vor
revizui aceste impresii integrând rezultate legate de perfomanţă. Un
manager poate fii angajat pentru că el corespunde prototipului de
lider. Performanţa luij bună realizată ulterior este asimilată, automat,
de cei care o percep, ÎB categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă
managerul nu reuşeşte să obţină rezultate bune, cei care sesizează
acest lucru încep să caute factorii care au putut conduce la rezultatele
slabe. Este, deci, maij probabil, ca procesele controlate (conştiente)
să fie folosite de către ceTjl care percep conducerea, pentru a integra
informaţia care este | incongruentă cu expectanţele anterior formate
ale celor care percep! conducerea. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a
fi congruent sauj incongruent cu expectanţele lor este o variabilă care
îi diferenţiază (v. îjf
subcapitolul Modelul răspunsului social, tolerarea
incongruenţei).Percepţia conducerii şi puterea liderilor
Percepţia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă, (I
alături de teoriile trăsăturilor sau teoriile contingenţei, în abordarea
fenomenului conducerii. Percepţia conducerii oferă explicaţii unor'
probleme încă chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte||
i abordări. O problemă importantă în domeniu este cat contribuie
conducerea la eficienţa organizaţională. Studiile al căror model
este cei prezentat în figura S.l pot infera pe baza corelaţiilor între
cele douil categorii de date comportamentale, o contribuţie mai mare
sau mai mici | a liderului. Discuţiile, în acest cadru, sunt inevitabile
(Pfeffer, 1977)
. Comportament
Figura 5.1 - Comportamentu Legături cauzale între ul
componente l liderului subordonatului
Percepţia conducerii poate oferi o explicaţie rezultatelor
diferite privitoare la contribuţia liderului. Unii autori au argumentat
că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale depinde de
"gradul di
dicreţie (=libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein, 1987, I|
>rd şi Maher, 1990). Numai dacă managerii au libertate de acţiune,
pot ijluenţa performanţa. Percepţiile conducerii - susţin Lord şi
Maher, A.cit. - extind ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit zona
de a:eptare a constituenţilor puternici din organizaţie. Dacă un
manager Jrespunde prototipului de lider eficient, deţinut de membrii
Jnstituenţilor puternici (de exemplu, consiliul de administraţie) atunci
aia de acceptare se va extinde atât prin procese de recunoaştere ii
tomate cât şi controlate (informaţie comportamentală comunicată
J:ial). Categorizarea odată făcută, acţiunile ulterioare ale liderului şi
•juitatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor categorizări pe
iza unor procese inferenţiale. Percepţiile conducerii afectează aititatea
de libertate pe care managerii şi-o pot permite în acţiunile lor lice
(alocarea resurselor, opţiuni administrative) dar şi în Inportamentul
lor simbolic, legat de valorile organizaţiei (limbaj, ii ura relaţiilor
etc.). Influenţa, puterea liderului derivă, în parte, din rcepţiile
subordonaţilor (figura 5.2).
Percepţiile subordonaţilor stabilesc zona comportamentelor de
p acceptate; liderul percepe exprimarea acestui lucru în
inportamentul subordonaţilor, ajustându-şi comportamentul propriu.

Figura 5.2 - Percepţiile subordonaţilor ţi percepţiile

liderului ca variabile intermediare.

Percepţiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a

liportamentelor subordonaţilor; subordonaţii percep exprimarea rstui
lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi iportamentele proprii
.

Modelul tranzacţional al conducerii

Natura procesului de conducere poate fi înţeleasă prin

examinarea tranzacţiiilor dintre lideri şi cei care îl urmează. In acord
cuţ această abordare, liderii eficienţi ar fi aceia care "dau" ceva şi
primesc) ceva în schimb. Conducerea este concepută ca un proces de
schimbi social (Hollander, T978). Intr-o situaţie organizaţională cu
caracterisitici unice — o anumită disponibilitate a resurselor, reguli şi
norme, o istorie particulară — liderul, pe de o parte, subalternii, pe
de altă parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile,
competenţele, caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a
situaţiei sociale. Nimeni nu îşi este suficient. Structura socială
particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în
schimb, în situaţia specifică este locul geometric al conducem.
A
In conformitate cu modelul tranzacţional, studiul conducerii
în organizaţii trebuie să examineze toate cele trei variabile: lideri,
subalterni şi situaţii precum şi interacţiunile dintre ele. Trebuie să
determine cum poate fi afectată performanţa prin manipularea
puterii, | relaţiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii şi un design al
situaţiilor | organizaţionale, al muncii, orientat spre adecvarea
manager-subalterni.

Atributele şi comportamentele liderilor

Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituţii

şi organizaţii particulare, dar întregul sistem politic al unei ţări,
guvernarea ei şi design-ul sistemului educaţional. Convingerea că
liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au
născut sau j le-au dobândit timpuriu, într-un mediu adecvat, conduce
la ideea unui sistem educaţional destinat dezvoltării trăsăturilor
dezirabile ale
liderilor.
••

Situaţiile de criză din istoria umanităţii, cum a fost al doilea război

|

mondial, au dovedit, însă, că orice oameni, cu orice origine socială şi

educaţie pot deveni lideri eficienţi. Recunoaşterea acestui lucru -
spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecinţe
asupra educaţiei, procedurilor de admitere a persoanelor în serviciile
guvernamentale şi asupra managementului întreprinderilor industriale.
Totuşi poate oricine să fie un lider eficient
?Studiul trăsăturilor
 Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre
identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale sau
trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri, de cei care îi
urmează. Rezultatele unui număr mare din aceste cercetări au
fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arată că liderii se
diferenţiază de non-lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile
altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea
problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta
responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi
controlul altora. Rezultatele nu sunt, însă, foarte clare ori
consecvente. Foarte puţine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile;
ele ar fi inteligenţa, iniţiativa, încrederea în sine. Dacă aceste
trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente.
Liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă
pot fi lideri eficienţi. Există şi foarte multe excepţii; persoane fără
aceste trăsături care sunt buni lideri.
Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. S-
a trecut de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază liderii de
non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii
eficienţi de cei ineficienţi. Efectuate, mai ales, de psihologii
industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea
eficienţei conducerii managerului.
A

In 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii

asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-l974. Rezultatele
sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, că, deşi trăsăturile
liderului nu pot explica, singure eficienţa conducerii, la fel de clar
apare faptul că ele nu sunt nerele vaste pentru acest rezultat.
Deoarece toate situaţiile de conducere ţu anumite caracteristici
comune, încercările de a identifica trăsăturile specifice necesare
eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect legitime. O
listă minimală a lor ar include:
Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme
complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra
caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le
percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant
.Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi
de a acţiona independent.
Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare,
rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de
aspiraţie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate.
Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat interviurile şi alte
instrumente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se
aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar
cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un
fapt, a cărui explicare conduce la ideea că trăsăturile responsabile de
succesul
A

liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. In ciuda unor

caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului
cer diferite tipuri de lider.

Comportamente şi stiluri de conducere

Investigaţiile factorilor care influenţează eficienţa conducerii
s-au deplasat spre felul în care liderii interacţionează cu grupurile, în
condiţii variate. Cercetătorii argumentează că, dacă dorim să
înţelegem şi să prevedem conducerea eficientă, nu trebuie să studiem
trăsăturile şi priceperile liderilor, ci, mai curând, ceea ce liderul face
efectiv, atunci când lucrează cu subordonaţii săi. Atenţi la
comportamentul liderului, trebuie să descoperim şi să înţelegem
relaţia dintre ceea ce face liderul şi reacţia comportamentală
(performanţa) şi emoţională (satisfacţia) a subordonaţilor.
Este evident că nu se pot stabili legături între fiecare lucru particular
pe care îl face liderul şi răspunsul subordonaţilor. Este necesară
descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale în procesul
conducerii, în legătură cu care pot fi, apoi, clasificaţi liderii. Există
destul de numeroase teorii care indică ce fel de patern-uri sau stiluri
comportamentale pot diferenţia conducerea eficientă de cea
ineficientă. Presupunerea lor de bază este că subordonaţii se vor
strădui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care
folosesc anumite stiluri de conducere, mai curând decât altele. Cel
mai frecvent
,
 comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele
două dimensiuni au fost independente doar în 25% din
cazuri. Aceasta înseamnă că, deşi, unui şef i-ar place să se
comporte ca şi cum consideraţia şi structurarea ar fi
ortogonale (să tindă, de exemplu, spre maximizarea
fiecăreia din cele două dimensiuni) îi va fi imposibil să
facă acest lucru în comportamentul zilnic (cel puţin aşa
cum percep subordonaţii comportamentul său). "Cea mai
importantă concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este
că cele două dimensiuni nu sunt empiric independente cum
s-a afirmat în variate cercetări şi programe de management
(...). Frecvenţa ridicată a corelaţiilor nesemnificative
bazate pe LOQ arată că managerii cred că ar trebui să se
comporte ca şi cum C şi S sunt independente; totuşi,
descrierile subordonaţilor (LBDQ) arată că şefii lor nu se
comportă, în realitate, în această manieră, sau cel puţin, nu
sunt percepuţi comportându-se astfel". (Weissenberg şi
Kavanagh, 1972, p. 127)
Orientarea spre angajaţi v& orientarea spre
producţie. Cercetările făcute, cam în aceeaşi perioadă, la
universitatea din Michigan au pornit de la identificarea
liderilor recunoscuţi ca eficienţi sau ineficienţi, studiindu-le
apoi comportamentul, pentru a stabili diferenţele de
comportament dintre cele două categorii. Rezultatele au
conturat două dimensiuni asemănătoare consideraţiei şi
structurării. Ele au fost denumite orientarea spre angajaţi şi
orientarea spre producţie a conducerii.
Orientarea spre angajaţi. Un comportament de
conducere centrat pe angajaţi este asemănător celui descris
de dimnensiunea "consideraţie". Liderul este preocupat de
bunăstarea şi progresele subordonaţilor, este comunicativ, le
oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi, delegându-
le autoritate.
Orientarea spre producţie. Dimensiune asemănătoare
structurării, orientarea spre producţie include planificarea şi
fixarea scopurilor, instrucţiuni explicite date subordonaţilor,
utilizarea puterii, evaluarea subordonaţilor, toate în scopul
accentuării importanţei producţiei. In timp ce orientarea spre
angajaţi poate fi descrisă ca un stil d
esupraveghere "general", orientarea spre producţie corespunde unei
supravegheri "stricte".
în ce priveşte corelarea celor două dimensiuni cu indicatorii
Derformanţei angajaţilor şi deci cu eficienţa conducerii, rezultatele
sunt asemănătoare dimensiunilor consideraţie - structurare. O
centrare pe mgajaţi duce la un grad mai mare de satisfacţie a
acestora. Dar nu s-au obţinut date certe privind legătura, directă, a
uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivităţii.

Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil

autocratic - stil democratic (după C. Handy, 1993)
Autocrat Democrati
c

vly^rs / autocrat paternalis consultati participativ

t v

darjison

.ikert sistem 1 sistem 2 sistem 3 sistem 4

ranpenbau contolul control control controlul

m/

ichmidt liderului distribui distribuit grupului

t

/room liderul consultă împărtăşeş deleagă

 t

decide e

itudiile de structurare consideraţi

la a a

)hio State

Iersey / spune vinde participă deleagă

llanchard

"Unul din aspectele remarcabile ale cercetărilor stilului

omportamental este similaritatea dimensiunilor comportamentului
de ider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore.
Există în iod evident un ridicat grad de similaritate între ceea ce
cercetătorii de i Iowa au numit conducerea democratică, ceea ce
studiile de la Ohio tate au numit consideraţia liderului faţă de
subalterni şi ceea ce ercetarea de la Michigan a descris drept
conducere orientată spre mgajaţi. Comunalităţi similare sunt
evidente între stilurile: conducere utocrată, structurare şi orientare
spre producţie. Aceste comunalităţi ntăresc încrederea noastră în
existenţa unor teme sau paternuri de baz
ă
în comportamentul de lider şi ne oferă o metodă utilă pentru
descrierea şi analiza a ceea ce liderii fac în mod real 1' (Feldman şi
Arnold, 1983, p. 301).
Aspecte comune au fost identifícate şi cu alte teorii. Iată ce
susţine Handy (1993): "Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind
toate teoriile de management au la bază tema stilului, aşa cum se
întinde acesta de la autocratic la democratic". Categoriile de
comportament prezente în aceste teorii se pot ordona pe "această
scală stil autocrat- democratic, deşi autorii ar putea, pe bună dreptate,
considera că o astfel de terminologie le simplifică afirmaţiile" (1993,
p. 100).
 Modelul contingenţei
(Fiedler) Componentele
modelului

Modelul (Fiedler, 1964) postulează că performanţa grupurilor

este contingenţă interacţiunii dintre stilul de conducere şi caracterul
favorabil-nefavorabil al situaţiei. Se preia, aşadar, ideea, apărută în
literatura începutului de secol că eficienţa grupului depinde de
A

atributele liderului şi de situaţie. întrebarea la care modelul

contingenţei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este
potrivit pentru un anumit fel de situaţie?" El precizează că liderii
"orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte
favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile, în timp ce liderii
orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii
intermediar favorabile. Autorul operaţionalizează atât stilul de
conducere, cât şi caracterul favorabil- nefavorabil al situaţiei.
Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii
interacţionează, cooperează şi sunt reciproc dependenţi în realizarea
unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu
poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau
penalizaţi ca grup; grupurile în care membrii coacţionează,
realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual
recompensaţi sau penalizaţi
.Stilul de conducere este obţinut prin scorul la "LPC" (Least yeferred
co-worker). Scorul se obţine cerând subiectului să se findească la toţi
colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să înscrie o persoană
cu care a reuşit cel mai puţin să lucreze. Descrierea I: face prin
adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei scale; uloarea 8
se situează la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel oţinut
cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se obţine prin însumarea ulorilor
alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arată că nbiectul a
descris cel mai puţin dorit colaborator în termeni relativ jivorabili. Un
scor scăzut înseamnă o descriere negativă, în termeni jigerând
respingerea acestuia.

Tabelul 5.2 - Scalele LPC

llăcut Scoruri
[ríeten
1 Neplăcu
nos
os are Care
t
8 acceptă
;spinge Relaxat
8 Nepriet
tension
at Apropi
e-
at
►istan Cal
8 d
t Se
1 arată
ostil
Vesel
8
ece Aduc
8 earmonie
)feră Interesant
8
Iprijin Mereu
1 gardă
în
osomorâ ___Loial
8
t

'ertăreţ

licticos

)eschis

x)veşte
pe
.scuns
Nedemn ___ Demn
de de
încredere 8 încredere
Respectă Nu (ine
1 seama de
capacitate alţii 1
a
şi nevoile Amabil
altora 8 Total
Răuvoitor Dezagr
Distanţa psihologică a liderului măsoară1 abile- diferenţa
Agreabil dintre felul în care acesta caracterizează Since pe cel
8 r
Nesincer mai puţin dorit colaborator şi, respectiv, Aspr
pe cel mai
dorit colaborator, pe aceleaşi scale de adjective
u
Blând bipolare ("LPC"). Liderul sau managerul distant
psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"; el se
bazează pe comportamentul de rol în relaţiile sale cu superiorii şi
subordonaţii; vede necesare "şedinţe" regulate cu ceilalţi membri ai
conducerii şi cu subordonaţii; cere şi obţine de la şefii săi
considerabilă libertate de acţiune.
Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un
"specialist în relaţii umane": el îşi asumă, ca primă obligaţie
stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii şi subordonaţii şi preferă
relaţiile infórmale cu subalternii; managerul cu acest stil de
conducere tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu
subordonaţii.
Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura
eficienţei fiind productivitatea grupului) atunci când este informai
acceptat de membrii grupului. Dacă această condiţie nu este
îndeplinită lideoil distant nu poate influenţa grupul
.PROCESE ORGANIZAŢIONALE i

medie, la fiecare din cele trei componente ale situaţiei. Rezultatul este
un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". Pentru fiecare din
octanţi se poate stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul într-o
atare situaţie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcină precisă şi cu
putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaţie
foarte favorabilă. Un şef considerat nedemn de încredere, de către un
grup constituit pe bază de voluntariat, angajat în rezolvarea unei
sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situaţie foarte
nefavorabilă.
Eficienţa liderului este măsurată prin performanţa grupului în sarcina sa
majoră. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacţia şi
autorealizarea membrilor sunt considerate contribuţii la performanţă.
Corelaţiile scorurilor LPC (respectiv, o primă variantă a acestuia, ASO) şi
performanţa grupului pentru fiecare din situaţiile particulare (octanţi) sunt
reprezentate în figura 5.4.Conducerea

Una din primele observaţii ale autorului este ci subiecţii

cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit colaborator într-
o manieră uniformă, nediferenţiată, stereotipă. Acesta apare la fel
de rău sub toate aspectele prezente în itemi. în schimb,
descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai
mare, fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în
raport cu cea dată de scorurile "LPC" scăzute.

Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea

spre sarcini" şi a scorurilor "LPC" scăzute cu "orientarea spre
relaţii sociale" este adecvată numai în situaţiile nefavorabile
(stresante, generatoare de anxietate, care permit liderului un
control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor
LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observaţia
autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorul
Figura 5. 4 - Modelul contingenţial al LPC trebuie văzut
ca conducerii o măsură care, cel
puţin în parte,
reflectă complexitatea cognitivă a individului şi, în parte, reflectă
sistemul motivaţional care evocă comportamentele orientate spre
relaţii sociale şi orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri
LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în
situaţii nefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).
Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei este considerat ca
variabilă moderatoare între "LPC" şi performanţa grupului şi este
definit ca gradul în care situaţia în sine conferă liderului putere şi
influenţă asupra comportamentului grupului. Variabila a fost
operaţionalizată ca având trei componente: relaţiile lider-membrii,
structura sarcinii şi puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este
 mai uşor să fi liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul
sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are
încredere în liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider
într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un
grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai
uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are
puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a
ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puţină sau nu
are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau subModelul lui
Fiedler este una din abordările care sugerează că e istă situaţii organizaţionale
în care un lider distant şi orientat spre srcină este mai eficient decât un lider
democratic. Practic, Fiedler r strânge problema eficienţei conducerii la natura
sarcinii şi la relaţia flerului cu subordonaţii săi. Această limitare derivă,
probabil, din litura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor:
echipe de lischet, muncitori la frunale de oţel, membrii unor mici
cooperative.
Principala concluzie a autorului este că situaţia moderează jlaţia între
stilul de conducere şi performanţa grupului, oferind o cheie a înţelegerii
fenomenului conducerii. în consecinţă, organizaţia poate iuta liderii prin a)
structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a flerului faţă de grupul său
sau c) schimbând compoziţia grupului, ■întru a crea un climat mai favorabil
conducerii. Fiedler presupune că ţeastă abordare a problemei eficienţei este
mai promiţătoare decât s>eranţa că liderul îşi va adapta stilul de conducere la
circumstanţe.
Diagnoza consonanţei condiţiilor

Cum sugerează şi alte abordări contingenţiale ale fenomenului onducerii,

modelul lui Fiedler susţine că nu există "stilul bun" de conducere, dar există
"stilul corespunzător" sijuatiei_orgaiTizaţionaie. /cceptarea liderului/^
structura sarcinii şi puterea liderului sunt omponentele prin care autorul
descrie situaţia. Stilul orientat spre ircină şi stilul orientat spre relaţii sociale
corespunde, fiecare, unor )mbinaţii particulare ("octanţii") ale celor trei
indici situaţionali. xistă şi alte clasificări ale factorilor sau condiţiilor care
influenţează Inomenul conducerii. Handy (1993) propune trei factori: stilul
perului, preferinţa subordonaţilor pentru un stil de conducere şi lirei na
grupului. Eficienţa conducerii depinde de consonanţa acestor lei condiţii.
Autorul susţine că fiecare condiţie poate fi caracterizată rin dimensiunea
"strâns"/ rigid — flexibil. în urma analizei, fiecare din e poate fi situată pe
continuumul acestei dimensiuni. în exemplul din [gura 5.5. liderul preferă un
stil destul de "strâns"/ structuralit, dar ibordonaţii săi preferă ca ei înşişi să
aibe suficientă libertate în munca >r, aceasta fiind, Ia rândul ei, destul de
vag definită. Există, deci, î
nPROCESE ORGANIZAŢIONALE fi.

acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferinţele subordonaţilor

şi cu structura sarcinii, condiţii care, însă, sunt potrivite una alteia. Tendinţa
celor trei factori este de a se mişca în aceiaşi sens pe dimensiunea "strâns'7
rigid - flexibil. Când nu se întâmplă astfel grupul încetează să funcţioneze
ca grup sau sarcina nu va fi îndeplinită.
Plasarea fiecărui factor pe această scală depinde de anumite
A

caracteristici. In cazul liderului acestea includ:

A
Sistemul de convingeri şi valori. încrederea în subordonaţi, în
competenţele lor; implicarea subordonaţilor în planificare, decizie, control;
importanţa pentru lider a satisfacţiei subordonaţilor, a succesului personal;
felul cum defineşte eficienţa organzaţională sunt caracterisitici care conduc
la un stil mai constricitiv ori mai flexibil.

rigid flexibil

Figura 5. 5 - Concordanţa factorilor conducerii

Stilul habitual de conducere, percepţia rolului, felul în care

liderul îşi evaluează contribuţia personală la funcţionarea grupului.
Când crede că rolul său este vital liderul va tinde spre mai mult control şi
mai mare structurare.
Nevoia de certitudine şi gradul de stress. Dacă liderul are o
ridicată nevoie de predictibilitate, o scăzută toleranţă a ambiguităţii stilul
său se va plasa spre limita "constrictiv" a scalei. Stressul favorizează, de
asemenea, preferinţa pentru acest stil.
Preferinţa subordonaţilor pentru un stil de conducere flexibil
sau, dimpotrivă, constrictiv depinde de:
Sistemul de convingeri şi valori. Importanţa acordată implicării personale în
realizările grupului, percepţia rolului
*aitoaprecierea competenţei şi inteligenţei determină preferinţa pentru li stil
de conducere sau altul.
Experienţa grupurilor anterioare generează nevoia nntinuităţii
stilului. Experienţa redusă a muncii în grup face ca noii Imiţi să prefere, în
general, un stil mai strâns, structurant.
Toleranţa ambiguităţii sau dimpotrivă nevoia de claritate iplică
preferinţa pentru un stil flexibil sau, respectiv, structurant.
Dacă sarcina grupului poate fi programată sau structurată va ;pinde
de:
Felul sarcinii: dacă este decizie sau implementare, dacă iiplică
iniţiativă sau supunere, dacă este de cercetare-dezvoltare, de izolvare de
probleme sau de implementare. In general, dacă este lîschisă mai multor
soluţii sarcina se plasează spre polul flexibil al ;alei.
Timpul necesar realizării. Timpul scurt plasează sarcina spre DIUI
"strâns". Participarea cere timp.
Importanţa sarcinii. Sarcinile neimportante nu merită timp şi enţie;
ele trebuie să fie strâns structurate.
Obţinerea consonanţei factorilor. Schimbarea la nivelul ricăruia din
cei trei factori, în scopul obţinerii consonanţei, deşi, eretic, posibilă, este
moderată practic de alte variabile. Astfel, stilul derului, constrictiv ori
flexibil, este perceput diferit în funcţie de oziţia lui în organizaţie. Puterea
liderului de a hotărâ soarta angajaţilor ii (de a-i promova, concedia, de a le
mări sau reduce salariile) îi soreşte libertatea de a folosi, cu acelaşi efect, un
stil de conducere ori Itul. Acceptarea informală a liderului poate să difere de
la un lider la Itul, în funcţie de variate caracteristici personale.

Libertatea liderului de a folosi, cu acelaşi efect, un stil de □nducere sau altul

depinde, de asemenea, de structurile şi procedurile )rmale ale organizaţiei.
Astfel, redefinirea muncii pentru a spori nplicarea angajaţilor, ori libertatea în
folosirea timpului de lucru nplică schimbări în structura organizaţiei. O
structură matriceală (v. în apitolul 4, Designul structurii organizaţionale)
permite mai mult
ălibertate managerilor în atribuirea sarcinilor. Libertatea liderului depinde şi
de modul in care subordonaţii îi atribuie personal responsabilitatea variatelor
acţiuni, ori le consideră rezultatul I conformităţii sale la normele
organizaţionale. Ei pot, chiar, diferenţia Ţ nevoia de conformitate în funcţie
de nivelul ierarhic al liderului.
 Intervenţia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanţei
factorilor, care influenţează eficienţa conducerii, poate fi dificilă, în primul
rând, din cauza diversităţii sarcinilor pe care grupul le îndeplineşte. în timp
ce, prin natura acestora, unele corespund stilului | liderului (de exemplu
sarcinile cotidiene de rutină se potrivesc stilului structurant practicat de
lider) altele pot fi incompatibile cu acelaşi stil (de exemplu, dezvoltarea
personală a angajaţilor se sustrage stilului "strâns" de conducere). ' I
Varietatea subordonaţilor face dificilă intervenţia la nivelul
preferinţelor lor pentru un anumit stil de conducere. In locul intervenţiei
organ izaţionale menite să optimizeze compoziţia şi climatul grupului, j
liderii recurg, simplu, la relaţiile diadice, alcătuind subgrupuri închise din
membrii mai influenţi ori compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor
verticale).
Dată fiind complexitatea intervenţiilor, destinate obţinerii
consonanţei factorilor, managerii renunţă, adesea, la orice schimbare în
acest sens şi încearcă să-şi impună stilul lor habitual, indiferent de sarcini
ori subordonaţi.
Există foarte rar, dacă există, o perfectă consonanţă a cerinţelor
sarcinii, nevoilor individuale şi cerinţelor organ izaţionale sau ale grupului.
Prima sarcină a liderului este să conştientizeze tensiunile născute din
aceste diferenţe şi să încerce o cale de obţinere a consonanţei. Managerii
sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar liderii sunt cei care fac,
întotdeauna, cel mai bun lucru, care poate fi făcut într-o situaţie.
Ce măsoară scala "LPC"

Scala LPC nu a fost elaborată în scopul măsurării stilurilor de conducere. Ea

a fost numită o scală a stilurilor de conducere, după c
e|s-a constatat că scorurile liderilor la această scală corelează cu
{performanţa grupului în anumite condiţii. Absenţa iniţială a bazei [teoretice,
legată de fenomenul conducerii, a generat dificultăţi în I interpretarea
rezultatelor la "LPC".
Distanţa socială. Iniţial, Fiedler (1964) a interpretat scala LPC jca
"un index generalizat al apropierii psihologice". Liderii cu scor LPC ¡scăzut
erau consideraţi ca fiind mai distanţi faţă de membrii grupului, (decât liderii
cu scor LPC ridicat. Baza acestei interpretări se găseşte în [studiile
anterioare ale autorului, în domeniul percepţiei sociale. în jaceste cercetări,
subiecţii au arătat că percep mai mare similaritate între lei şi membrii
grupului pe care îi simpatizează, decât între ei şi membrii grupului pe care
nu îi simpatizează. Similaritatea presupusă a fost t interpretată ca distanţă
socială. Scala LPC a dat corelaţii ridicate cu alte măsurări ale similarităţii
presupuse. Pentru că persoanele cu scor LPC [ridicat se conformează în mai
mare măsură la presiunea socială şi. de asemenea, sunt descrise de superiori
ca fiind mai implicate în [problemele altor membri, Fiedler a considerat
scala o măsură a distanţei emoţionale şi psihologice. O menţiune se impune,
încă. Nu scorurile LPC au fost folosite în aceste corelaţii, ci scorurile la "The
Assumed Similarity Between the Oposites" (ASO) care corelează foarte
puternic cu LPC.

Motive şi trebuinţe. Renunţând la această primă interpretare, [Fiedler a

afirmat că scorurile LPC ar măsura două motive diferite. ! Persoanele cu
scoruri LPC ridicate au o puternică trebuinţă de a stabili şi menţine bune
relaţii interpersonale; persoanele cu scoruri LPC scăzute au o puternică
nevoie de succes în realizarea sarcinilor. Datele pe care se bazează această
interpretare sunt următoarele: liderii cu scoruri LPC scăzute manifestă un
comportament orientat, în general, spre sarcină, iar cei cu scoruri LPC
ridicate manifestă un comportament orientat, în general, spre relaţii sociale.
Subordonaţii liderilor cu scoruri LPC ridicate au orientări comportamentale
similare liderilor lor. Liderii cu scoruri LPC scăzute manifestă satisfacţie şi
stimă de sine, când obţin performanţe ridicate în realizarea sarcinilor, iar
liderii cu scoruri LP
Cridicate trăiesc stima de sine şi satisfacţia, când reuşesc în relaţiile
interpersonale.
Complexitate cognitivă şi flexibilitate versus simplitate cognitivă
şi radicalism. Corelaţiile pozitive dintre scorurile scalei LPC şi anumite
măsurări ale complexităţii cognitive, precum şi receptivitatea mai mare a
persoanelor cu scoruri LPC ridicate, la indici informaţionali din domeniul
social au susţinut o interpretare cognitivă a scalei LPC. Conform acestei
interpretări, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt, cognitiv, mai complexe
decât persoanele cu scoruri LPC scăzute (Foa, Mitchel şi Fiedler 1971, Hill,
1969). Foa ei al. a argumentat că persoanele cu scoruri LPC ridicate fac mai
fine diferenţieri în aprecierile lor sociale. Judecăţile lor privind relaţiile
interpersonale sunt mai complexe şi diferenţiate decât judecăţile persoanelor
cu scoruri LPC scăzute. In faţa unor liste de grupuri, roluri sociale, clienţi
sau membrii ai organizaţiei, persoanele cu scoruri LPC ridicate categorizează
aceste lucruri într-o manieră mai complexă din punct de vedere cognitiv.
Alte date (Prothero şi Fiedler, citaţi de Rice, 1978) arată că
persoanele cu scor LPC ridicat utilizează mai multă informaţie privind
caracteristicile grupului (ex. putere, control) şi o interpretează cu mai multă
acurateţe. Acurateţea judecăţilor, mai mare la persoanele cu scoruri LPC
ridicate, decât la cele cu scoruri LPC scăzute, a fost evaluată şi prin mărimea
diferenţei dintre felul în care liderii din cele două categorii şi, respectiv,
subalternii lor apreciază atmosfera grupului din care fac parte; discrepanţa a
fost mai mare la cei cu scoruri LPC scăzute.
Toate aceste date arată că în aprecierea caracteristicilor
interpersonale ale grupului, persoanele cu scoruri LPC ridicate recunosc şi
procesează mai multă informaţie decât persoanele cu scoruri LPC scăzute.

Deşi datele privind aprecierea de către lideri a performanţei grupului în

realizarea sarcinilor sunt, după aprecierea lui Rice (1978) mai puţine, se
poate constata, totuşi, o superioritate a liderilor cu scoruri LPC scăzute faţă
de cei cu scoruri LPC ridicate în receptivitatea l
a[indicaţiile situaţionale. Aceste date ar susţine o complexitate cognitivă
[specifică orientării spre sarcină, respectiv, spre relaţii sociale.
Persoanele cu scoruri LPC scăzute sunt mai radicale în [aprecierile
pe care le fac despre ei înşişi, despre alţii, asupra grupului sau privind
variate elemente ale mediului. Comparativ cu persoanele cu [scoruri LPC
ridicate, persoanele cu scoruri LPC scăzute au atitudini mai intens pozitive
faţă de persoanele evaluate de ele favorabil (adică faţă Ide sine, faţă de cel
mai bun prieten, faţă de cel mai bun colaborator) şi latitudini mai intens
negative faţă de persoanele neutre sau evaluate [negativ (subordonaţi
neloiali, membrul tipic al grupului, cel mai puţin dorit coechipier) (Rice,
Seaman şi Garvin, 1978). Această validare a iipotezei radicalismului
persoanelor cu scoruri LPC scăzute confirmă jrezultate mai vechi care
relatau că persoanele cu scoruri LPC scăzute [fac mai mare uz de extremele
scalelor în descrierea altora prin metoda [diferenţialului semantic. De
asemenea, comparativ cu persoanele cu [scoruri LPC ridicate, persoanele cu
scoruri LPC scăzute percep o mai [mare diferenţă între coechipierul cel mai
dorit şi coechipierul cel mai [puţin dorit (Fiedler, 1967).
Motive primare - motive secundare. Ulterior, Fiedler susţine că scala
LPC măsoară ierarhia motivelor, această interpretare [completând
interpretarea anterioară (LPC ca măsură a două categorii diferite de
trebuinţe). Referindu-se, acum, la motive secundare, iar nu la [trebuinţe
primare, Fiedler susţine că ierarhia scopurilor persoanelor cu scoruri LPC
ridicate este inversul ierarhiei scopurilor persoanelor cu scoruri LPC scăzute.
Scopul primar al persoanelor cu scoruri LPC scăzute este succesul
performanţei, iar scopul secundar, succesul linterpersonal. Invers, scopul
primar al persoanelor cu scor ridicat este succesul interpersonal, iar scopul
secundar, succesul în realizarea sarcinilor. Asemănător lui Maslow (1954)
Fiedler presupune că persoanele caută să-şi satisfacă scopurile secundare
numai după ce scopurile primare au fost satisfăcute. Presupune, de
asemenea, că
persoanele se simt libere să-şi satisfacă scopurile secundare numai în
situaţii foarte favorabile, în care, probabil, satisfacţia scopurilor primare

(
■ A

fie că este sigură, fie că este deja atinsă. In situaţii mai puţin favorabil
e
(zonele intermediare şi nefavorabile ale dimensiunii "favorabilitate
situaţională" din modelul contingenţei) persoanele îşi centrează eforturile pe
scopurile primare. Aceasta înseamnă că persoanele cu scoruri LPC scăzute
sunt preocupate de relaţiile interpersonale (scopul lor secundar) în situaţii
deosebit de favorabile şi sunt preocupate de performanţa în sarcină (scopul
lor primar) în situaţii puţin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri LPC
ridicate sunt preocupate de performanţa în realizarea sarcinilor (scopul lor
secundar) în situaţii foarte favorabile şi sunt preocupate de relaţii
interpersonale (scopul lor primar) în situaţii mai puţin favorabile. Datele pe
care se bazează această interpretare sunt următoarele. Persoanele cu scoruri
LPC ridicate se descriu uneori ca orientate spre sarcini, iar persoanele cu
scoruri LPC scăzute se descriu, uneori, ca orientate spre relaţii sociale. Au
fost, de asemenea, puse în evidenţă comportamente corespunzătoare acestor
descrieri.
LPC ca măsură a atitudinilor (judecăţi orientate de valori personale).
Rice (1978) vede scala LPC ca un instrument de măsurare a atitudinilor.
Citându-i pe Fishbein, Landy şi Hatch (1969), Rice susţine că scala LPC
"măsoară exact ceea ce pare a măsura, anume, atitudinile faţă de cel mai
puţin preferat coechipier". Atitudinile faţă de cel mai puţin preferat
coechipier reflectă diferenţe între valorile persoanelor cu scoruri LPC
ridicate şi ale persoanelor cu scoruri LPC scăzute. Persoanele cu scoruri LPC
scăzute acordă importanţă mai mare succesului în realizarea sarcinilor, iar
persoanele cu scoruri LPC ridicate acordă importanţă mai mare succesului în
domeniul relaţiilor interpersonale.

Conform acestei interpretări, valorile sunt văzute ca criterii în raport cu care

sunt făcute aprecierile într-o întreagă reţea atitudinală: atitudini faţă de sine,
faţă de alţii, faţă de elemente relevante din mediu. Fishbein, Landy şi Hatch
(1969) au comparat listele atributelor generate de subiecţi cu scoruri LPC
ridicate şi, respectiv, scăzute pentru a-I descrie pe cel mai puţin dorit
coechipier. Deşi neevaluate statistic, datele arată că cele două categorii de
persoane se simt ameninţate de tipuri diferite de "cel mai puţin dorit
coechipier". Pentru cei cu scorur
iLPC ridicate acesta pare a fi perturbatorul relaţiilor interpersonale, iar
(pentru cei cu scoruri LPC scăzute, el pare a fi perturbatorul succesului în
realizarea sarcinii. Cele două categorii de persoane percep şi I evaluează
lumea prin standarde calitativ diferite sau prin "constructe" f diferite,
apreciază Rice, invocând teoria lui Kelly (1955).
Cele două categorii de persoane diferă în privinţa atribuirii j
insuccesului în realizarea sarcinilor. Persoanele cu scoruri LPC ridicate jse
învinovăţesc, mai frecvent, ele însele pentru insucces, în timp ce
{persoanele cu scoruri LPC scăzute dau, mai frecvent, vina pe alţii, s pentru
insuccesul în realizarea sarcinilor. Punerea insuccesului pe j seama altor
membri ai grupului a fost interpretată ca o atribuire | defensivă a
responsabilităţii rezultând din nevoia puternică de succes a j acestor
persoane. Interpretarea aceasta este în acord cu ideea, larg răspândită, că o
atribuire făcută de o persoană este, de obicei, o componentă a unui cluster
interrelaţionat de atitudini.
Există o legătură semnificativă între scorurile ridicate, respectiv
[ scăzute la LPC şi felul în care alţii descriu comportamentul persoanelor
din fiecare categorie. Astfel, liderii cu scoruri LPC scăzute sunt descrişi ca
fiind preocupaţi de clarificarea rolului lor de şefi, ca fiind dominanţi,
vorbind mult, emiţând multe mesaje, coordonând şi dirijând cu o mână de
fier. Liderii cu scoruri LPC ridicate sunt percepuţi ca oferind remarci
procedurale, incluzând alţi membri în planificarea sarcinii, oferind sprijin şi
manifestând un comportament socio-emoţional pozitiv.

Un prim merit al interpretării scalei LPC ca măsură a atitudinilor este, după

cum argumentează Rice însuşi, încercarea de a clarifica ce înseamnă
"orientarea spre sarcină" şi "orientarea spre \ relaţii": valoarea, diferită
pentru un individ sau altul, a succesului în realizarea unei sarcini sau a
succesului în domeniul relaţiilor umane. Această interpretare, observă Rice,
nu intră în conflict cu afirmaţiile lui Fiedler că orientarea spre sarcină şi
orientarea spre relaţii sunt trebuinţe diferite. în ceea ce priveşte o altă
interpretare dată de Fiedler, lucrurile stau diferit. Fiedler interpretează
situaţiile în care peroanele cu scoruri LPC scăzute se manifestă ca persoanele
cu scoruri LPC ridicate (adică i preocupate de relaţii) şi situaţiile în care
persoanele cu scoruri LP
C
ridicate se manifestă ca persoanele cu scoruri LPC scăzute (adică preocupate
de realizarea sarcinilor) ca efect al urmăririi unor scopuri secundare, după ce
scopurile primare, mai importante, au fost realizate. Rice argumentează că
modificarea paternului de răspuns al oricăreia din cele două categorii de
persoane poate fi pe deplin explicată prin
A
modelul valoric/atitudinal. întrucât relaţia atitudine-comportament nu
implică o coincidenţă totală a celor două componente, inconsecvenţele dintre
ele nu ar constitui un motiv pentru o altă interpretare a LPC. Interpretarea
scalei LPC ca măsură a atitudinilor are ca principal argument legătura mai
strânsă a scorurilor LPC cu alte atitudini decât cu orice alte date.
Interpretarea ca ierarhie a motivelor solicită, susţine Rice, o legătură mai
strânsă a scorurilor scalei LPC cu datele privind comportamentul. Rice
consideră interpretarea sa mai apropiată de interpretarea dată de Fiedler
scalei LPC, ca măsură a trebuinţelor şi valorilor.
In contrast cu interpretarea scalei LPC ca măsură a distanţei sociale,
Rice nu crede că persoanele cu scoruri LPC scăzute sunt mai distante faţă de
oricare alţii din grup, decât sunt persoanele cu scoruri LPC ridicate. El crede,
în schimb, că persoanele cu scoruri LPC ridicate, respectiv, scăzute diferă în
privinţa tipului de membru al grupului faţă de care doresc să menţină
distanţă socială. Atât persoanele cu scoruri LPC ridicate cât şi persoanele cu
scoruri scăzute caută să menţină distanţă socială între ele şi persoanele care
le ameninţă valorile lor de bază. Persoanele cu scoruri LPC ridicate ar
încerca să menţină distanţă socială faţă de persoanele care ameninţă valoarea
lor centrală, aceea de succes în relaţiile interpersonale. Persoanele cu scoruri
LPC scăzute ar încerca să menţină distanţă socială faţă de persoanele care le
ameninţă valoarea lor centrală, aceea de succes în realizarea sarcinii. Aşadar,
fiecare categorie de persoane va descrie ca cel mai puţin preferat coechipier
pe acela care îi ameninţă succesul cu cea mai mare valoare pentru sine.

Interpretarea scalei LPC ca măsură a valorilor şi atitudinilor este, în plus, "o

încercare de a integra perspectiva motivaţională şi cognitivă asupra LPC.
Motivaţia şi cogniţia merg mână în mână
-susţine Rice (1978) - din perspectiva acestei interpretări. Persoanele
motivate, în primul rând, de succesul în realizarea sarcinii sunt ¡considerate a
avea cogniţii mai complexe şi mai exacte în domeniul jperformanţei în
sarcină. Similar, persoanele motivate, în primul rând de realizarea succesului
interpersonal sunt considerate a avea cogniţii mai complexe şi mai exacte în
domeniul relaţiilor interpersonale". Afirmaţia, necesită, credem, o temeinică
verificare. De altfel, Rice [observă existenţa de date mai puţine privind
relaţia între complexitatea cogniţiilor relative la sarcini şi motivaţia de
realizare a acestora. In plus, nu trebuie ignorat faptul că şi cogniţiile
simplificate pot orienta/motiva ferm comportamentul individual (v. în
capitolul următor, cogniţiile şi valorile izolate sau disociate).
Componentele cognitivă şi valorică sunt văzute de Rice ca părţi [ale
unui sistem de autoîntărire. Excelenţa cognitivă în interiorul unui ¡anumit
domeniu poate spori valoarea succesului în acel domeniu (poate |printr-un
proces de raţionalizare, în care domeniile unde cineva este expert ajung să
aibe valoare ridicată). Păstrarea valorii ridicate a unui domeniu poate fi şi
rezultatul altui mecanism defensiv: represia, ignorarea informaţiei
"ameninţătoare" pentru acel domeniu, cogniţia lui [rămânând în acest caz
simplificată, stereotipă. Invers, valoarea mai mare a succesului într-un
domeniu dat poate conduce la dezvoltarea lexcelenţei judecăţilor în acel
domeniu. Relaţiile cauzale între cogniţii şi Ivalori sunt bidirecţionale,
direcţia dominantă putându-se, probabil, [schimba în timp. Produsul final
este aspectul sincronic al elementelor [cognitive şi motivaţionale.
La fel ca în cazul dimensiunilor prezente în studiile promovate [de
Universitatea din Michigan şi în cazul măsurărilor cu scala LPC se [pune
problema independenţei celor două dimensiuni: "orientarea spre [sarcină" şi
"orientarea spre relaţii sociale". Scala LPC (observă Rice, 1978) clasifică
subiecţii prin includerea lor fie într-o categorie fie în [cealaltă. Totuşi, este
posibil ca persoanele să considere la fel de (important succesul în ambele
domenii. Persoanele care acordă valoare ridicată succesului în ambele
domenii ar trebui să poată fi diferenţiate [de persoanele care acordă valoare
ridicată unui singur domeniu ca şi de persoanele pentru care succesul în
ambele domenii contează foarte puţin. Masurarea separată a valorilor
indivizilor - importanţa ridicată, respectiv, scăzută a succesului în realizarea
sarcinii şi importanţa ridicată, respectiv, scăzută a succesului în relaţii
interpersonale (într-un design matriceal 2x2) poate fi mai informativă asupra
diferenţelor interpersonale.

Modelul răspunsului social

Valori care orientează comportamentul

în context social / organizaţional
O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se
manifestă la începutul anilor 1980. Distincţia între conducere orientată spre
sarcini şi conducere orientată spre persoane se dovedeşte inadecvată
explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaţionale, cum sunt
managementul schimbării, oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea
subordonaţilor (Conger şi Kanungo, 1994). O întoarcere la o clasificare mai
rafinată a orientării valorice, apărută şi mai devreme, în literatură (Bass,
1962) ni se pare potrivită, ca punct de pornire în dezvoltarea propriei
clasificări, pe care o vom prezenta în continuare.

Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine.

Când indivizii formează un grup, diferite lucruri din situaţia socială vor fi
pentru ei recompense potenţiale. Sarcina grupului poate fi centrul atenţiei
unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) aceştia sunt
oameni orientaţi spre sarcini (task - oriented). însăşi prezenţa grupului poate
fi în centrul atenţiei altora: aceştia sunt oameni orientaţi spre interacţiune
(interaction - oriented). Propria persoană poate centra atenţia altora: ei sunt
oamenii orientaţi spre ei înşişi (seif - oriented). în timp ce orientarea spre
interacţiuni şi includere socială pare apropiată concepţiilor mai vechi privind
"trebuinţa de afiliere", orientarea spre sarcini şi orientarea spre propria
persoană sunt mai puţin complexe şi mai independente d
eConducerea
J----------------------------------------------------------------------------------

qnceptul, mai vechi şi el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia de

rjilizare, măsurată prin Testul de Apercepţie Tematică (TAT), care i|;lude
elemente asociate interesului pentru putere şi recunoaştere, onceptul
"orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacţia ii rinsecă
asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea unei sarcini ¿perseverenţa
în realizarea ei completă.
Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (frienta-tion
Inventory, Bass, 1962) orientarea spre sarcini corelează □ zitiv, cu
atitudinea raţională în faţa problemelor (thoughtfulness) aşa Jm este aceasta
măsurată de chestionarul de temperament Guilford - îmmerman şi negativ,
cu dogmatismul, măsurat de scala Rokeach (1960).
Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul lisurat prin
scala Rokeach, cu frica de eşec din scala "Famous Şiyings" elaborată de
Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin scala I preferinţe personale,
alcătuită de Edwards (1954).
Orientarea spre interacţiune coreleză pozitiv cu nevoia de filiere,
măsurată prin scala Edwards şi cu dependenţa socială de grup, lăsurată de
scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia de autonomie, lâsurată prin
acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea raţională şi |>iectivitatea,
măsurată prin chestionarul de temperament Guilford -

r
mmerman.
In situaţii experimentale, stimulii sociali personal ameninţători 3u
conflictuali dau naştere la diferenţe de răspuns în funcţie de ientarea
subiecţilor. Când subiecţii au fost adunaţi în grupuri nogene, după orientarea
lor, iar conflictul intragrup a crescut prin asarea unor devianţi,^sau când
grupul a fost supus unei conduceri itoritare, o considerabilă varianţă a
răspunsurilor a putut fi asociată cu ientarea particulară a persoanelor.
Membrii grupului orientaţi spre rcină nu au fost personal perturbaţi de
dezacorduri, în schimb, embrii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre
sine au fost îstul de deranjaţi de aceleaşi certuri. Când li s-a cerut să
folosească iluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine a
ualunecat repede spre o conducere directivă, în timp ce indivizii orientaţi spre
sarcini au fost mai eficienţi ca lideri permisivi (Bass, 1967, ( Anderson şi
Fiedler, 1964). i r. ^ ; ^ i||j'nnzbj ; «]
A - m m ■••»

In situaţii experimentale, în care subiecţii controlau f comunicarea

(Kanfer, Bass şi Guyet, 1963) subiecţii orientaţi spre sine s-au arătat
preocupaţi să audă cât mai multe despre cât de bune şi corecte sunt
propriile lor opinii; subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre
sarcini i-au încurajat pe alţii să exprime cât mai multe opinii şi idei.
In situaţii de training experimental pe probleme de consiliere,
subiecţii orientaţi spre sine erau înclinaţi să favorizeze consilierea pe tema
aprecierii performanţei anterioare, în timp ce subiecţii orientaţi spre
interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini s-au arătat mai interesaţi de fixarea
scopurilor viitoare. Subiecţii orientaţi spre sine preferau să asculte cât de
buni au fost, în timp ce subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi
spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea ce ar putea să facă, în
viitor, pentru a-şi menţine sau îmbunătăţi performanţa. |J
bf In grupuri mici, ca şi în mari organizaţii, subiecţii orientaţi spre
Isarcini\ sunt mai toleranţi faţă de opinia deviantă, faţă de ideile
contradictorii şi faţă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi reuşesc mai
bine ca supraveghetori permisivi, manifestând, în acelaşi timp, motivare şi
perseverenţă până la încheierea sarcinilor grupului. Subiecţii orientaţi spre
sarcini sunt mai preocupaţi să ajute ia atingerea scopurilor grupului.
Subiecţiyorientaţi spre sine sunt mai preocupaţi de propriul lor succes în
influenţarea altora, indiferent dacă influenţa lor este sau nu benefică. Cu
cât mai pronunţată este orientarea spre sarcină a subiecţilor, cu atât mai
probabil este ca ei să vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes
în activităţile grupului^

Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor

^-Orientarea spre sarcimforientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine,
aşa cum au fost definite de Bass nu epuizează, totuşi, valenţele grupului
social orgamzaţionaE Valorile nu sunt doar predispoziţii tntraindividuale cu
influenţă cauzală asupr
a■

comportamentului individual în situaţii sociale. Ca definiţii evaluative a;

situaţiilor, evenimentelor şi obiectelor, valorile se promovează social şl se
învaţă în actul comunicăriic^Grupul poate favoriza o categorie în mort cu
alta. De accea, stabilirea categoriilor de orientare individuală trbuie să ia în
considerare atât contextul cultural care dezvoltă viorile, cât şi funcţiile
individuale pe care exprimarea acestor valori în omportament le serveşte. In
grupuri mici ca şi în mari organizaţii în ere centrarea pe propriile nevoi nu
este social dezirabilă, persoana dientată spre sine, dar care doreşte
recunoaşterea din partea celorlalţi n îşi va exprima deschis convingerile.
Ajustarea orientării individuale h valorile grupului poate constitui un
mecanism mai conştient aşa cum qte abordat de teoriile auto - prezentării sau
managementului impresiei rdeski, et. al. (1971) sau inconştient, defensiv,
cum este studiat de pihologia freudiană. Aşadar, alături de "orientarea spre
sine" cum este aeasta definită de Bass, luăm în considerar ^orientarea spre
sine raţionalizată sau exprimată social dezirabil. Persoana cu o orientare s re
sine raţionalizată va^e^rimai spre exemplu, preţuirea "competiţiei" ir nu
învingerea cu orice preţ, preţuirea "conducerii", nu a puterii, leţuirea
"exigenţei" iar nu respingerea diferenţei/etc. ,
In sfârşit, o a cincea categorie valorică poate orienta comporta-
Ţ— HJI -.......■ .......... .11 niui«ri^ ■

■întul individual. Aşadar, grupul însuşi poate fi centrul atenţiei unei p rsoane
nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării spre interac- tiini) dar din
nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în posibilităţile Jdividuale, în
general, însoţită de nevoia comparării cu altul şi de lima diferenţei faţă de
consensul majoritar definesc această orientare Ire grup.

Cadrul ipotetic general:

consecvenţa câmpului fenomenologic individual

Tendinţa spre consecvenţă este, poate, cel mai general principiu | organizării
câmpului psihologic. Teoria freudiană arată cum individul lide să asigure
consecvenţa diferitelor aspecte ale funcţionării sale lihologice, cum "logica"
inconştientului reconciliază discrepanţele şi [consecvenţele. Au existat multe
alte teoretizări ale consecvenţei, î
n
domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright şi Harary
(1956), Osgood şi Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg şi
Abelson (1960). Aşa cum este utilizată în aceste teorii, consecvenţa nu este
un principiu al logicii, dar o înclinaţie care influenţează felul în care
gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Totuşi, organizarea sau
integrarea sunt termeni utilizaţi pentru a nota relaţia dintre aceste experienţe
evaluative într-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de
generalizare poate fi văzută de altcineva ca "nejustifîcată" sau poate fi
criticată pentru că nu corespunde, într-un fel sau altul, standardelor raţionale
de obiectivitate (Brigham, 1971).
Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost
evidenţiate în procesul categorizării sociale. Stereotipul este apreciat ca o
suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "bază inacceptabilă de
achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Din
punctul de vedere al organizării câmpului psihologic individual este necesar
să distingem între convingeri foarte diferenţiate, cu disponibilitate ridicată
de discriminare şi structurile simple, rigide care au fost numite stereotipii
(Katz şi Stotland, 1959). Convingerile diferenţiate şi discriminative sunt
susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. In schimb, a fost de multă
vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) că stereotipiile nu se dezvoltă,
ci rămân osificate. Când apreciază stereotip, individul nu utilizează
informaţia disponibilă într-o situaţie, dar defineşte situaţia prin opiniile sale
preconcepute, distorsionându-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele
percepţiei selective, proiecţiei, raţionalizării şi negării au fost adesea
utilizate în descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz şi
Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).

Este de presupus că tendinţa generală către consecvenţă în funcţionarea"

psihologică este limitată de gradul de integrare a sistemelor cognitive şi
valorice ale individului. Putem concepe unităţile molare (de exemplu,
atitudinile) mai mult sau mai puţin izolate sau dimpotrivă, puternic integrate
într-un sistem. Putem, de asemenea, concepe o unitate molară legată de mai
mult decât de un singur sistem
fvi [orie. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice ifliividuale
este concepţia de sine a individului. El are o imagine a sa ca a 1 and anumite
valori.
Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul di
izolare pentru a ne referi la orice fel de separare a unei unităţi molare di alte
unităţi sau sisteme. Vom folosi, însă, termenul de disociere (latz şi Stotland
preferă termenul compartimentalizare) pentru a ne »Teri la un anumit fel de
izolare, anume, separarea unei unităţi molare itorată operării unor mecanisme
defensive.
Prima ipoteză, generală, a modelului nostru este că Jiponibilitatea de
răspuns a unui individ poate fi interpretată nu doar 3 predispoziţie, dar ca un
fel personal de a atinge consecvenţa într-o maţie particulară. Definirea
evaluativă a situaţiei de către o anumită prsoană poate fi mai îngustă, în
cadrul unei atitudini izolate sau l;ociate defensiv, sau mai largă, implicând
mai multe din sistemele i e valorice integrate. Fenomenul poate fi privit atât
ca o capacitate - Jiponibilitatea integrativă a structurilor sale cognitive -
precum şi ca Dtivaţie, ca nevoie de consecvenţă.

Consecventa ca selectivitate atitudinală i

A

Intr-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în psihologia jpială,

Eagly (1992) a subliniat că una din cele mai venerabile îzumpţii în teoria
atitudinilor este aceea a selectivităţii atitudinale în îlucrarea informaţiei
(Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea Importamentală a urmărit, în
special, să demonstreze prezumpţia Irticulară că atitudinile oamenilor
afectează prelucrarea informaţiei, l/orizând materialul atitudinal congruent
("efectul congenialităţii").
In fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităţii au Ut
studiate - expunerea selectivă sau atenţia, aprecierea sau judecata jectivă şi
memoria selectivă - variabilitatea rezultatelor a dus, mai |îi, la o scădere a
interesului iniţial în studierea acestor efecte, iar, pi, la o concepţie mai
nuanţată asupra selectivităţii atitudinale.

Astfel, o concepţie "contingentă" a fost dezvoltată şi susţinută jperimental, în

domeniul expunerii selective şi atenţiei. Cel puţin î
n
anumite circumstanţe "determinanţii primariai atenţiei par să concureze
selectivitatea atitudinală (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, \ Albert şi Becker,
1970).
A

In ceea ce priveşte percepţia şi judecata selectivă, cercetarea Ir

experimentală (Manis, 1960,1961, Judd şi Kulik, 1980, Judd, Kenny şi
Krosnick, 1983, Rower, 1983) susţine, într-o anumită măsură teoria
selectivităţii, conform căreia oamenii asimilează informaţia asemănătoare,
sau minimalizează neasemănarea informaţiei relativ apropiată de propriile
lor atitudini şi contrastează informaţia sau exagerează neasemănarea
informaţiei relativ depărtată de acestea, înţelegerea teoretică a
fenomenelor de asimilare şi contrast a fost pusă în legătură cu procesul de
categorizare. (Eiser şi Stroebe, 1972, Judd şi Harrarkiewicz, 1980,Tajfel,
1981, 1982).
In timp ce primele studii privind efectul selectivităţii atitudinale
asupra memoriei susţin că informaţia atitudinal congruentă se memorează
mai bine decât informaţia atitudinal incongruentă, o tendinţă opusă a fost
curând demonstrată (Jones şi Aneshansel 1956). f< Preferinţele pentru
informaţia atitudinal incongruentă au fost ulterior confirmate (Johnson şi
Judd, 1983) ca şi preferinţele pentru informaţia extremă (Judd şi Kulik,
1980). Pentru explicarea complexităţii acestor rezultate, au început să fie
luate în considerare anumite caracteristici ¡ structurale ale cunoştinţelor
subiecţilor în domeniile atitudinale (v. j Eagly, 1992).
A

In concluzie, specificarea condiţiilor în care: (1) expunerea

selectivă şi atenţia depind fie de atitudini, fie de determinanţii primari ai
atenţiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în percepţie şi judecată şi,
în sfârşit, (3) memoria favorizează informaţia congruentă, incongruentă
sau extremă - este stadiul înţelegerii teoretice în domeniu.
A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susţine că explicarea
fiecăruia din cele trei aspecte - expunerea selectivă şi

Proprietăţile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiţia,

schimbarea, mişcarea,' noutatea, congruenţa cu conţinutul prezent al atenţiei
sunt "determinanţi primari" ai atenţiei
.asnţia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută prin
dsponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau gin
nevoia sa de consecvenţă. Faţete ale aceleiaşi monede, ele rezultă dn
realizarea consecvenţei în cadrul unei unităţi molare izolate (spre ^emplu, o
atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul unor largi siiteme de
convingeri şi valori. Primele două modalităţi de obţinere a dnsecvenţei se
manifestă ca simplitate cognitivă şi rigiditate, iar cea <J-a treia, ca
variabilitate internă capabilă să cuprindă, flexibil, dmplexitatea situaţiilor
stimul.

Descrierea modelului

Modelul răspunsului social porneşte de la înţelegerea unui tip d

răspuns^ociaK conformitatea, ca motivaţie şi cogniţie, deopotrivă.
Q>nformitatea a fost definită ca un comportament intenţionat, de' îtleplinire
a expectanţelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în fjîzent, de către
individ (Hollander şi Willis, 1967). Asemănător celor ii autori distingem
între conformitatea rezultată din habituarea arinţelor sociale din trecut, a
cărei continuitate în prezent apare drept invenţionalitate şi o reacţie la o
influenţă imediată. Cea dintâi este un joegjntre răspunsul individului şi
răspunsul mediu sau modal al j jpului; următoarea este trecerea de la opinia
privată la opintengrupului iţi, pur şi simplu, o schimbare a opiniei de la o
încercare la alta. îihologic, cele două forme de conformitate pot fi explicate
ca dorinţa,
ti mare sau mai_mjcă^de aaccepta-influenţa.pre.ze.ntâ^_dQc\ ca~un
3ecT^Tăependenţei - independenţei situaţionale. Maxima dependenţă

I IuaţioncîIa~~J565te fi interpretată ca TTn nivel scăzut de integrare

Ignitivă sau valorică a individului (sau ca un nivel scăzut de |
aceptuaiizafe). Maxima independenţa situaţională sau închidere faţă I
indicii situaţionali poate fi interpretată, de asemenea, ca un nivel lizut de
integrare a sistemelor cognitive şi valorice individuale, Kcorată, în acest caz,
unui mecanism de disociere . Există o li..

2
Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel lis,
conceptualizarea imperfectă poate avea aceleaşi consecinţe asupr
a
PROCESE ORGANIZAŢIONALE #

consecvenţă maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme

disociate, dar limitele lor înguste conduc la inconsecvenţă
comportamentală, când aprecierea comportamentului este transsituaţională
(are în vedere variate categorii de situaţii). iip1
Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem alte
patru paternuri sociale posibile. Definirea a trei dintre ele - conformitatea
pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea - este identică celei făcute de
Hollander şi Wiliis (1967). Al partulea patern | mobilitatea - este complet
diferit.
Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în
direcţia unei mai mari influenţe sociale.
Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi
consecvente, la fel ca în cazul conformităţii pure, dar în direcţia unei mai
mici congruenţe sociale. Crutchfield (1962) a conceput asemănător
"personalitatea contra - conformistă".
 Variabilitatea pură sau anticonformitatea faţă de sine însuşi (seif -
anticonformity) este comportamentul unui subiect care îşil schimbă mereu
părerea , cu fiecare încercare, de la judecăţile iniţiale la cele care urmează.
Poate fi considerată un fel de independenţă pervertită, de vreme ce
schimbarea continuă împiedică luarea în considerare a expectanţelor
normative. După cum au observat Hollander şi Wiliis (1967) variabilitatea
sau anticonformitatea faţă de sine a fost! asociată de Aronson şi Carlsmith
(1962) cu stima de sine negativă sau, cel puţin, foarte scăzută.
Mobilitatea diferă de conceptul de "independenţă pură" văzut; de
Hollander şi Wiliis ca totala lipsă de schimbare de la răspunsul dinaintea
expunerii la cel de după expunerea la influenţa socială, care, în modelul
nostru, corespunde "maximei independenţe situaţionale". Expectanţele'
normative (la fel ca alte indicaţii situaţionale) sunt

percepţiei indicilor situaţiei, ca mecanismele de disociere, şi anume, "repre

sia primară" şi "neatenţia" (Chirică, 1993)
.(percepute de către individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, după cum
acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile şi I valori le
personale. Cu cât mai integrate sunt convingerile şi valorile personale cu
atât mai mare este variabilitatea internă care poate Icuprinde
complexitatea situaţională. Comportamentul individului apare ca normativ
congruent într-o situaţie şi normativ independent în alta. Dar comportamentul
său apare consecvent dacă este apreciat dintr-o perspectivă transsituaţională
mai largă.
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1)
anticonformitatea este o varietate de dependenţă ca şi conformitatea; (2)
mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenţă conştientă sau asumată, diferă
atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă; ¡Variatele forme de
conformitate structurează un spaţiu al paternurilor | posibile de răspunsuri
sociale plasat între habitudinea pură (dependenţa I de trecut) şi reacţia pură
(dependenţa de prezent) (v. Figura 5.6)

In termeni cognitivi aceste paternuri de răspuns social, cu [excepţia

"mobilităţii", sunt variate forme de integrare sau conceptualizare imperfectă.
In timp ce complexitatea cognitivă, datorată celei mai ridicate integrări a
convingerilor şi valorilor din domeniul social, reprezintă paternul
"mobilitate", stereotiparea şi alte forme de categorizare "nejustificată"
datorate unor convingeri şi valori disociate caracterizează paternul
"independenţă situaţionala pură" (care a internalizat anterior răspunsul modal
al grupului). "Conformitatea pură" şi "anticonformitatea pură" sunt
caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar parţial) conştientă a indicilor
situaţionali contradictorii, j ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea
" / "anticonformitatea [ faţă de sine" se caracterizează prin deţinerea
conştientă a unor cogniţii ! conflictuale însoţită de trăirea anxietăţii. "Reacţia
imediată pură" | corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei
dimensiunilor conceptuale integrative
.Figura 5.6 - Modelul răspunsului social

în termeni motivaţionali, "reacţia imediată pură" însoţeşte

trebuinţele primare, situate la nivelul de bază al piramidei lui Maslow,
"variabilitatea" se leagă de trebuinţele de securitate; "conformitatea pură"
exprimă trebuinţele de afiliere; "anticonformitatea pură" şi "independenţa
situaţională pură" (internaiizarea anterioară a răspunsului modal) sunt
susţinute de trebuinţe de recunoaştere şi stimă de sine iar "mobilitatea" este,
probabil, însoţită de trebuinţe de autorealizare (term. engl. seif - actual
ization).

Modelul conducerii transformationaJe, charismatice

9
0

Conform modelului conducerii transformaţionale sa

upharismatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbări majore
în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la ¡¡copurile şi
misiunea organizaţiei. Modelul prescrie efecte notivaţionale excepţionale
asupra subordonaţilor, obţinute prin alte necanisme decât cele prescrise de
modelul tranzacţional. Liderii ranzacţionali îşi motivează angajaţii bazându-
se pe interesele lor )personale. Procesul conducerii este văzut ca o tranzacţie:
"Am în vedere nteresele voastre - le comunică liderul - dacă şi voi ţineţi
seama de ale nele, ale companiei". Pe această cale sunt realizate sarcinile
prganizaţionale legate de obiective curente.
Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă ;au
negativă. Conducerea prin întărire contingentă pozitivă este boncepută ca
unjschimb activ între lideri şi subordonaţi, prin care | iceştia din urmă sunt
recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea | obiectivelor asupra cărora au
convenit cu liderul. Recompensele pot | nclude recunoaşterea liderului
pentru munca depusă, plăţi suplimentare ptc. Liderii pot tranzacţiona cu
subalternii şi prin centrarea asupra greşelilor, amânând decizia ori evitând să
intervină, până când se ntâmplă ceva rău. Managementul prin excepţie este
numele dat acestor ranzacţii, care pot avea o formă mai activă sau mai
pasivă. Distincţia ntre forma activă şi forma pasivă a managementului prin
excepţie se pazează, în primul rând, pe momentul intervenţiei liderului. In
forma ictivă liderul urmăreşte continuu performanţa subordonaţilor, pentru a
inticipa erorile, înainte ca acestea să creeze probleme mai serioase şi a
ntroduce, la nevoie, acţiuni corective. Liderul caută, aşadar, activ, orice
ieviaţie faţă de expectanţe. El clarifică, dinainte, subordonaţilor aceste
bxpectanţe şi le comunică standardele după care vor fi apreciate rezultatele
şi vor fi stabilite abaterile.

în forma pasivă a managementului prin excepţie liderul ntervine cu critici şi

reproşuri numai după ce au apărut greşelile, fară să n comunicat, anticipat,
subordonaţilor, standardele şi expectanţele. Liderul aşteaptă ca sarcina să fie
îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt probleme şi le aduce la cunoştinţa
subordonaţilor. Doar în acest moment iderul stabileşte standardele, în funcţie
de care apreciază prestaţi
asubordonaţilor (Howell şi Avolio, 1993, Hater şi Bass, 1988).
Conducerea tranzacţională, bazată pe întărire contingentă pozitivă
determină subordonaţii să atingă nivelul negociat de performanţă. In această
privinţă liderul şi subordonatul ajung la o înţelegere asupra a ceea ce va
primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă negociat. Câtă
vreme liderul şi subordonatul găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaţia
organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat va fi atins.
Numeroase cercetări desfăşurate în anii 70 şi f80 au evidenţiat efecte pozitive
ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Recent, au fost
relatate şi situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact
negativ asupra performanţei (Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi Bass,
1990). întărirea contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor
subordonaţilor şi reprezintă, astfel, un important aspect al conducerii.
Schimbările organizaţionale majore, strategice, nu pot fi, însă,
realizate prin acest gen de tranzacţii. Ele necesită schimbări de concepţie şi
atitudini ale angajaţilor care să-i conducă la o implicare profundă în
realizarea misiunii organizaţiei. Conducerea transformaţională este mai
mult decât o tranzacţie corecţi vă sau constructivă. Prin consideraţie
individualizată; stimulare intelectuală şi charismă (cele trei componente
ale conducerii transformaţionale, identificate de Bass, 1985) liderul este
capabil să transforme motivaţia subordonaţilor şi să conducă la performanţe
peste expectanţele iniţiale. Se presupune că acest lucru se obţine prin trei
mecanisme. Mai întâi liderii transformaţionali sporesc importanţa percepută
şi valoarea rezultatelor ce trebuie obţinute de subordonaţi. In al doilea rând,
liderii motivează subordonaţii să transceandă interesele imediate şi să se
implice profund în misiunea organizaţiei. In sfârşit, liderul schimbă şi
extinde trebuinţele subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995).

Cercetările (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger şi Kanungo, 1987, 1994;

Koh, Steers şi Terborg, 1995) încep să se centreze pe aspecte ale conducerii
şi respectiv, pe atribute ale liderului puţin sau deloc investigate de psihologii
şi cercetătorii managementului înainte de 1980. Liderii charismatici
(transformaţionali) preferă scopurile de lung
ăConducerea

urată; ei au abilitatea de a crt^_ojviziune, o imagine de ansamblu a tarii

ideale pe care organizaţia trebuie să o atingă în viitor. Ea poate fi oarte
diferită de caracteristicile organizaţionale şi de cursul acţiunilor urente. De
aceea, liderul trebuie să aibe, de asemenea, abilitatea de a o omunica
subalternilor; abilitatea de a schimba şi alinia variate ubsisteme pentru a le
acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla ubalternilor dorinţa şi de a
le dezvolta responsabilitatea dezvoltării )ersonale şi a celorlalţi cu care
lucrează. "Prin adăugarea acestor iimensiuni, factorilor tranzacţionali ai
conducerii (recompenselor :ontingente şi managementului prin excepţie,
care vizează trebuinţele ubordonaţilor direct legate de scopurile
performanţelor contractate cu iderul) puterea explicativă a caracteristicilor
măsurate ale conducerii a :rescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii
transformaţionale asupra netelor constructive şi cooperative ale
subordonaţilor, necompensate j>rin sistemul contractual de recompense,
asupra identificării individului u organiuzaţia şi implicării lui în problemele
acesteia, asupra atisfacţiei şi performanţei subordonaţilor (Koh, Steers şi
Terborg, 995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonaţilor.

Bibliografie

Kdorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N.

(1950). The authoritarion personality. New York: Harper and
Row.
Vllport, G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of
social psychology, (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University
Press.
 Vndersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatoiy and
supervisory leadership on group creativity". Journal of
Applied Psychology, 48, 227-236.

tronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a

determinant of actual performance", Journal of Abnormal and Social
Psychology, 65, 178-l82
.Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice -
Hall.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventory, Palo Alto: Consulting
Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review".
Psychological Bulletin, 68,4,260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations9 New
York: Free Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1,
15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and
supportiveness as determinants of information receptivity". Journal
of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-
ements in intergroup relations research". British Journal of Social
Psychology, 23,289-290.
Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research, Woodsworth.

Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of

Heider's theory". Psychological Review, 63,277-293.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to
inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed.,
XXXVIII, l-2,79-86.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in
organizations: perceived behavioral attributes and their
measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-
452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of
charismatic leadership in organizational setting", Academy of
Mange men t Review, 12, 637-647.

Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E.

Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporar
yapproaches to creative thinking, New York: Atherton.
(Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of
attitudes", Journal of Personality and Social Psychology, 63, 5,
693-710.
I Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York:
Psychological Corporation.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San
Diego, CA: AcademicPress.
j Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal
relationship", Organizational Behavior and Human Performance,
5,277-298.
jFeldman D.C., Arnold, M.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGrau-Hill.
j Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over- evaluation
of own group's product". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 69,223-228.
IFestinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human
Relations, 8, 117-l40.
I Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In:
L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social psychology.
New York: Academic Press.
j Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York:
McGraw-Hill.
[Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of
leadership effectiveness: A review of empirical findings".
Psychological Bulletin, 76, 128-l48.
IFishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an
individual's esteem for his least prefered coworker", Human
Relations, 22, 173-l88.

IFoa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching",

Behavioral Science, 1971, 16, 130-l42
.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge
between polar views of organizational outcomes". In: B.M. Staw,
 L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior
(vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.
Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in
memory". Journal of Experimental Psychology: General, 108,
356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors evaluations and subordinates'
perceptions of transformational and transactional leadership".
Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of
Psychology,2\, 107-l12.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual
Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, '
125-l30.

Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issues in the
psychology of conformity and nonconformity", Psychological
Bulletin, 68,1,62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative
Science Quarterly, 16,32l-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership,
transactional leadership, locus of control, and support for
innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit-
Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 89l-902.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton Mifflin.

Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent:

categorization biases in the indentification of politica
lstatements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
jpnes, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of
contravaluant material", Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 53-27.
jidd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude
judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal
of Personality and Social Psychology, 38, 390-398.
Iidd, C.M., Kulik, J. A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on
information processing and recall": Journal of Personality and
Social Psychology, 38, 569-578.
[add. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of
political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of
Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Lanfer, F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns,
orientation and social reinforcement". Journal of Consulting
Psychology, 27,199-205.
latz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New
York,Wiley.
Latz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public
Opinion Quarterly, 24, 163-204.
latz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude
structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of
science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Lei ley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American
Psychologist,28, 107-l27.
Lerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes".
Sociological Review, 35, 37-43.

loh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of

transformational leadership on teacher attitudes and student Performance in
Singapore". Journal of Organizationa
lbehavior, 16,4,319-334.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior
in experimentally created social climates". Journal of Social
Psychology, 10, 271 -299.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social
perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-
zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in
organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation
between personality traits and leadership perceptions: An application
of validity generalization procedures". Journal of Applied
Psychology, 71,402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their
implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social
 psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence
Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of
recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60,
340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of
message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 63, 76-81.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură,
Gloria.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of
Personality and Social Psychology 1970, 10, 166-l74.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts",
Psychological Review, 60,393-404.

Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F.

Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technnique
sof organizational change. McGraw-Hill.
Jgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the
prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55.
^ichant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more complex
understanding of charisma in organizations" Organization Studies,
12,4, 507-28.
frju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between
prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologies 36, ,3-9.
|jffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Management
Review, 2, 104-l12.
illips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of
leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28,
143-l63.
y, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce
resistance to persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 13, 38-45.
pe, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of
the esteem for least prefered coworker (LPC) construct", Journal of
Psychology, 98, 195-205.
¡»keach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
'keach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related
concepts", The Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3,
356-360.
>sch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd
(Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum Associates.
)senberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing".
In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude

organization and change: An analysis of consistency among attitude

components. New Haven, Cann: Yale University Press.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment",
Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State
Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81, 11, 736- 765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations:
An investigation of the effects of group cohesiveness". Journal of
Applied Psychology, 65,183-l94.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to
new information". Sociometry, 28,263-376.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human
information processing: Perceptual learning, automatic attending,
and a general theory". Psychological Review, 84, 127-l90.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behavior (Fourth
edition), Harper Collins.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership",
Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and
research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social
psychology, Cambrige: Cambrige University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual
Review of Psyhology ,33,1 -39.
Tajfel, H. (Ed.4) (1978). Differentiation between social groups: Studies in
the social psychology of intergroup relations. London: Academic
Press.

Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma, T.V. (1971). "Cognitiv

edissonance: Private ratiotination or public spectacle?", American
Psychologist, 26, 285-695.
dor, S. (1994) "Caracteristici ale activităţii de conducere în proiectare",
Revista de psihologie, 40, 1,5-l1.
^issenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating
structure and consideration: A review of the evidence". Personnel
Psychology, 25, 119-l30.
Vlpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-
chology, 46, 59-90.
r
.mmarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-
mational leadership and its effects among naval officers. Some
preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Measures of
leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America.
[kl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organizational
behavior and Human Performance, 6, 414-440.

i.vadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice."

Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127-l41
.
Capitolul 6

DECIZIA MANAGERIAL
ĂTipuri de decizie
Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul ei.
A m mmm

In funcţie de obiectul deciziei distingem decizii personale şi decizii

organizaţionale, decizii programate şi decizii neprogramate.
Distincţia între caracterul personal versus organizaţional al deciziei
nu porneşte de la cine este decidentul, pentru că şi în organizaţii doar
oamenii au această capacitate. Problemele în legătură cu care se iau decizii
pot fi proiecte şi acţiuni personale, să privească viitorul personal, ori să aibe
ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaţiei din care
persoanele care decid fac parte.
Distincţia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei
a fost propusă de Simon (1960). O decizie programaţi reprezintă un răspuns
standardizat Ia o problemă simplă sau de rutină. Problema este bine definită,
natura ei este clară, înţeleasă de decident şi la fel este aria soluţiilor posibile.

Deciziile personale programate implică dezvoltarea habitudinilor, a

deprinderilor. De exemplu, cei mai mulţi dintre noi am ajuns la o soluţie
standard a problemei ,fcum să ajungem la locul de muncă": pe jos, dacă
vremea este frumoasă, cu autobusul dacă vremea1 este rea. Acest program
simplu ne scuteşte să investim, zilnic, timp şi atenţie, pentru alegerea între
"toate" alternativele posibile - autobus
,foturismul propriu, taxi, bicicletă, mers pe jos, şi, posibil, altele - prin
itărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative.
Deciziile organizaţionale programate implică elaborarea unor foili,
reglementări, proceduri standard de operare, precum şi structura
;anizaţională. Organizaţiile pot, spre exemplu, avea reguli şi >ceduri
standardizate privind acordarea plăţilor suplimentare, ovizionarea cu
materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate este la simplifica şi grăbi
procesul luării deciziei. De asemenea, ele reduc ertitudinea şi eliberează
timpul şi atenţia necesare rezolvării unor >bleme critice. Situaţiile de decizie
programată îmbunătăţesc ordonarea şi controlul organizaţiilor.
Deciziile neprogramate apar ca răspuns la problemele vag finite sau
noi. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu claritate 11 corectă.
Decidenţul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi lisecinţele lor.
Deciziile luate anterior îi vor fi puţin folositoare.
Deciziile personale neprogramate apar în legătură cu >b!eme
nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soţului/soţiei sau gerea unei
cariere. Deşi personale, ele pot avea consecinţe asupra nportamentului
organizaţional, individual, mai ales. O persoană ate să-şi părăsească locul de
muncă, pentru a se angaja într-o ţanizaţie, care îi permite un progres mai
rapid în cariera sa. Efecte mănătoare poate avea decizia privind căsătoria.

Deciziile organizaţionale neprogramate au, adesea, ca obiect )blemele de

orientare strategică, pe termen lung. Un organism de :izie universitar poate fi
pus în situaţia de a alege între creşterea mărului de studenţi ai universităţii, cu
consecinţe privind creşterea eltuielilor legate de expansiunea numărului de
norme didactice ori, Dlimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor
necesare cetării, pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor,
ciziile privind lansarea unui nou produs, investiţii majore de capital,
structurarea organizaţiei sunt alte exemple de decizii neprogramate, ijoritatea
abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale al
eprocesului decizional privesc decizia neprogramată. Pe cele mai importante
le vom prezenta în acest capitol.
v

Teoria clasică a raţionalităţii

i $_
rvf i v
Modelul "omului economic"

Primele încercări de înţelegere a procesului deciziei au la bază două

presupuneri: (l}oamenii sunt raţionali din punct de ^vedere I economic
şi({2^oamenii încearcă să-şi maximizeze rezultatele într-un proces ordonat
şi secvenţial. Raţionalitatea economică este, aşadar, maximizarea
avantajelor măsurate, spre exemplu, banii sau bunurile produse. Oamenii
vor selecta, ,din mai multe alternative, cursul de acţiune cel mai avantajos
sau cel mai bine plătit. Ei fac această alegere printr-un proces planificat,
ordonat şi logic. Acest proces, ilustrat în figura 6.1 cuprinde:
♦ Monitorizarea
continuă a mediului decizional; '
♦ Identificarea problemelor;

♦ Diagnoza problemei şi descoperirea caracteristicilor ei de

bază;

♦ Dezvoltarea soluţiilor alternative ale problemei;

♦ Luarea în considerare a probabilităţii de succes şi a

consecinţelor fiecărei alternative;

♦ Compararea acestora cu obiectivele deciziei şi alegerea celei

mai bune alternative;

♦ Implementarea alternativei alese.

Teoria raţionalităţii, a "omului economic" este normativi; ea prescrie cum
trebuie să acţioneze oamenii, nu cum acţionează ei, de fapt. Presupunerea că
actorul economic este raţional permite predicţii privind comportamentul, fără
a fi nevoie de observarea persoanelor. A doua presupunere priveşte
competiţia perfectă în care numai cel raţionai supravieţuieşte. Cu toate că
există o arie a comportamentului uman care corespunde celor două prezumţii,
teoria raţională nu include problemei
!dinamicii şi conflictului, factori care afectează comportamentul
economic. O metaforă aparţinând lui Herbert Simon, laureat al
premiului Nobel explică cel mai bine reducţia operată de abordarea
raţională.
Informare
asupra
consecinţe
lorIdentifi
carea
alternative
lor
A B
C

Evalua
rea
globală
J
S)
©

Diagno Alegerea celei mai bune alternativeIdentificarea problemei

za Implementa
problem rea
ei I Definirea alternativelor Figura 6.1 - alternativei
Modelul alese

Monitori deciziei raţionale

zarea
mediului
deciziona
"Să presupunem - spune Simon (1959) - că turnăm un
l
I
—
lichid vâscos într-un vas cu o formă foarte neregulată. Ce
ar trebui să ştim pentru a face o teorie a formei pe care
lichidul o va lua în vas? Cât ar trebui să ştim despre proprietăţile
lichidului pentru a-i prevedea comportamentul în aceste
circumstanţe? Dacă vasul rămâne nemişcat şi dacă dorim să
prevedem numai comportamentul în echilibru, ar trebui să ştim puţin,
sau, de fapt, nimic despre lichid. Singura prezumţie esenţială ar fi că
lichidul, sub forţa gravităţii, îşi va minimiza înălţimea centrului său
de gravitate. Cu această presupunere — care s-ar aplica la orice alt
lichid - şi o completă cunoaştere a mediului — în acest caz forma
vasului - echilibrul este complet determinat. Exact la fel
,comportamentul în echilibru, al organismului perfect adaptat depinde
numai de mediul său; el este complet independent de proprietăţile
interne ale organismului. Dacă vasul în care turnăm lichidul este
scuturat rapid sau dacă dorim să cunoaştem comportamentul înainte
ca echilibrul să fie atins, predicţia va cere mai multă informaţie. Ea ar
cere, în special, mai multă informaţie despre proprietăţile lichidului:
vâscozitatea acestuia, rapiditatea cu care el «s-a adaptat» la vasul care
îl conţine şi cu care s-a mişcat spre «scopul» scăderii centrului său de
greutate. La fel, pentru a prevedea coportamentul pe termen scurt al
unui organism adaptativ sau comportamentul acestuia într-un mediu
rapid schimbător, nu este suficient să îi cunoaştem scopurile. Trebuie
să ştim, de asemenea, multe lucruri despre structura lui internă şi, în
particular, despre mecanismele sale de adaptare.
Dacă, ducând metafora mai departe, noi forţe, adăugate forţei
gravitaţionale au acţionat asupra lichidului, ar trebui să ştim mai mult
despre aceasta, chiar pentru a prevedea comportamentul în echilibru.
Acum tendinţa lichidului de a-şi coborî centrul de gravitate poate fi
contrată de o forţă de minimizare a potenţialului electric sau
magnetic, potenţial care operează într-o direcţie laterală. Ar trebui să
ştim relativa sa susceptibilitate faţă de forţa gravitaţională şi electrică
sau magnetică, pentru a-i determina poziţia de echilibru. Similar, într-
un organism, având o multiplicitate de scopuri, sau afectat de un
anumit conflict intern al scopurilor, comportamentul ar putea fi
prevăzut numai pornind de la informaţia privind forţa relativă a
diferitelor scopuri şi căile prin care procesele adaptative au răspuns la
ele" (Simon, 1959).
Complexitatea şi instabilitatea mediului devine carcateristica centrală
a deciziilor "omului economic". Lărgirea definiţiei raţionalităţii
pentru a cuprinde conflictul scopurilor şi incertitudinea face greu de
ignorat distincţia între mediul obiectiv în care actorul economic
trăieşte cu adevărat şi mediul subiectiv pe care acesta îl percepe şi la
care răspunde. Când facem această distincţie nu mai putem prevedea
comportamentul - chiar dacă este raţional - pornind de la
caracteristicile mediului obiectiv; trebuie să ştim ceva despre
procesele sale perceptuale şi cognitive (Simon, op.
cit.).Experimentul alegerii binare
Cele mai multe cercetări experimentale în domeniul deciziei
au folosit alegerea între două alternative. Psihologii cunosc această
situaţie ca experimentul întăririi parţiale. Subiectului i se cere, în
fiecare serie de încercări, să aleagă unul sau celălalt din cele două
simboluri - să spunem plus sau minus. După ce a ales i se spune dacă
alegerea sa a fost "corectă" sau "greşită" şi poate, de asemenea, primi
o recompensă sau o întărire pentru alegerea "corectă".
Experimentatorul poate aranja programul alternativelor corecte în
feluri foarte variate. Poate fi stabilită o anumită ordine sau apariţia
alternativei corecte poate fi întâmplătoare. Nu este esenţial ca, în
fiecare pereche, una din alternative să fie, cu necesitate, corectă;
experimentatorul poate stabili ca ambele alternative să fie corecte sau
niciuna să nu fie. In cazul din urmă subiectul poate să fie informat
sau nu, asupra faptului că alternativa pe care nu a ales-o ar fi fost
corectă sau ar fi fost greşită.
Cum acţionează subiectul care maximizează utilitatea într-un
experiment de alegere binară? Să presupunem că experimentatorul a
recompensat (a dat "plus") în o treime din încercări, luate la
întâmplare şi "minus" în restul de două treimi. Subiectul care a
observat că "minus" a fost recompensat de două ori mai frecvent
decât "plus" va alege întotdeauna, raţional, "minus". El va găsi
răspunsul corect în două treimi din timpul alegerilor; aşadar, mai
frecvent decât cu Oricare altă strategie. El acţionează după "cea mai
utilă" strategie.
In realitate, puţini subiecţi acţionează astfel. Cel mai comun
comportament utilizat a fost denumit acomodarea la eveniment
("event matching"). Subiectul alege cele două alternative
aproximativ proporţional frecvenţei relative cu care sunt întărite.
Astfel, în exemplul dat, doar două treimi din alegeri vor fi "minus" şi,
ca rezultat, subiectul dă răspunsul corect, în medie, în 5 încercări din
9 posibile (două treimi din încercări în care el alege "minus" şi o
treime în care alege "plus").

Foarte multe interpretări au fost date comportamentului corespunzător

(acomodat) evenimentului. Cea mai simplă este că subiectul, pur şi
simplu, nu înţelege ce strategie va maximiza utilitate
a
expectată. Explicaţia este, după opinia formulată de Simón (1959)
greu de acceptat într-o situaţie atât de transparentă ca cea
exemplificată mai sus şi cu subiecţi adulţi. Explicaţiile alternative
presupun fie că subiectul se vede angajat într-un joc competitiv cu
experimentatorul sau cu "şansa", dacă acceptă explicaţia
experimentatorului că stimulul este întâmplător, fíe că răspunsurile
sunt rezultatul anumitor tipuri diferite de învăţare (generalizare).

Maximizarea profitului: aplicaţiile teoriei utilităţii

la comportamentul antreprenorial.

Aceleaşi prezumţii s-au făcut în privinţa comportamentului

antreprenorial. Aşa cum consumatorul tinde să maximizeze utilitatea,
antreprenorul tinde să maximizeze profitul.
Numeroase critici s-au adus explicării deciziei
antreprenoriale prin teoria utilităţii. Unele sunt probleme empirice.
Astfel: (l)Care profit va fi maximizat, cel pe termen lung sau cel pe
termen scurt?
(2) Antreprenorul poate obţine beneficii non-materiale din partea
firmei. Dacă tinde să maximizeze utilitatea pentru sine, uneori el
poate pune în cumpănă pierderea unui profit, cu sporirea beneficiilor
psihologice.
(3) Proprietarii şi managerii pot fi persoane ori grupuri diferite.
Managerii pot să nu fie motivaţi în maximizarea profitului.

Modelul rationalitătii limitate

$ 9
 sau al nivelului de aspiraţie

Asigurarea nivelului satisfăcător

Una din aplicaţiile teoriilor psihologice ale motivaţiei în

teoria comportamentului economic este ideea conform căreia
condiţiile de satisfacere a impulsului (de a acţiona) nu sunt fixate în
mod necesar, dar pot fi specificate prin nivelul de aspiraţie care se
poate ridica sau coborî pe baza experienţei.

Scopurile unei firme pot urmări nu atât maximizarea profitului, cât

atingerea unui anumit nivel al ratei profitului, stăpânirea unu
ianumit segment al pieţei sau un anumit nivel al vânzărilor. Firmele
vor încerca să atingă nivelul satisfăcător, iar nu să maximizeze. Se
poate
A

riposta că aspiraţiile tind spre nivelul cel mai înalt care poate fi atins.
In consecinţă, pe termen lung, nivelul de aspiraţie şi maximumul ce
poate fi atins sunt foarte apropiate. Apoi, dacă o firmă aspiră la un
anumit nivel, mai scăzut decât îşi fixează altele, ea poate pierde în
competiţia cu acestea.

Raţionalitate procedurală
Mediul firmei este complex şi se schimbă rapid. Atingerea
unui echilibru pe termen lung nefiind o strategie adaptativă, sunt mai
utile modelele axate pe metodele prin care firma poate ajunge la o
stare de echilibru, decât modelele care definesc starea de echilibru.
Studiile psihologice privind formarea şi schimbarea nivelului de
aspiraţie sugerează o astfel de metodă, deoarece prevăd următoarele
mecanisme:
(1) Când performanţa scad^ sub nivelul de aspiraţie
este indus comportamentul de căutare a noilor alternative.
 (2) Nivelul de aspiraţie se ajustează urcând sau coborând până
ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic, atinse.
(3) Dacă primele două mecanisme operează prea încet, în
adaptarea aspiraţiilor la performanţă, comportamentul emoţional -
apatie, agresiune etc. - va înlocui comportamentul raţional adaptativ.
Nivelul de aspiraţie defineşte punctul zero al scalei utilităţii,
punct arbitrar în teoria clasică a raţionalităţii. Când o firmă are
alternative sub şi peste nivelul ei de aspiraţie, teoria prevede că ea va
alege pe cea mai bună din cele cunoscute ca disponibile. Când
niciuna din alternativele disponibile nu satisface aspiraţiile curente,
teoria prevede un comportament diferenţiat: pe termen scurt -
comportamentul de căutare şi revizuire a obiectivelor; pe termen lung
- ceea ce a fost numit comportamentul emoţional sau am fi tentaţi să
numim nevroză organizaţională.

Simon (1978) propune termenul de raţionalitate procedurală pentru

procedurile raţionale de coping la probleme şi la deciziile asupra
soluţiilor, pe care actorul economic trebuie să le prevadă şi să l
eurmeze. Modelul raţional clasic presupune că actorul economic
ordonează toate consecinţele alternativelor, înainte de a identifica
alternativa preferată. Modelul raţionalităţii limitate propus de Simon
(1957) susţine, ca prim mecanism al procesului deciziei, utilizarea
(secvenţială a atenţiei la soluţiile alternative. Decidenţii examinează,
una câte una, soluţiile posibile ale unei probleme. Ele sunt identificate
I şi evaluate individual. Dacă prima soluţie nu este bună, ea este
respinsă | şi alta este luată în considderare. Când o soluţie acceptabilă
este găsită, ^căutarea încetează.

Figura 6.2 - Modelul raţionalităţii limitate

Al doilea mecanism al procesului de decizie ^ste. confor

mjnodelului raţionalităţii limitate, utilizarea euristicilor. Euristicile
sunt eguli care ghidează căutarea alternativelor într-un domeniu,
reguli care iu o mare probabilitate de a conduce la soluţii
satisfăcătoare. Spre îxemplu, o organizaţie foloseşte continuu regula
libertăţii totale a l;efului direct, în angajarea persoanelor din
subordinea proprie, ştiind că |;vită, în acest fel, nemulţumirile
acestora. Euristicile decidentilor reduc (complexitatea problemelor la
judecăţi simple care permit decizia rapidă.
In modelul clasic al raţionalităţii decidentul este un
optimizator; i ;1 caută cea mai bună alternativă în scopul
maximizării rezultatelor. Conform teoriei raţionalităţii limitate,
decidentul caută alternativa atisfăcătoare. O alternativă este optimă
(cea mai bună) daclfexîstă un~ j;et de criterii care permit
compararea tuturor alternativelor şi dacă, în I aport cu acestea,
alternativa respectivă este preferată tuturor celorlalte. | P alternativă
este satisfăcătoare dacă există un set de criterii care llescriu
alternativele minimal satisfăcătoare şi dacă alternativa în chestiune
egalează sau depăşeşte toate aceste criterii. Găsirea ¡alternativei
optime implică, deci, un proces diferit de cel implicat în găsirea
alternativei satisfăcătoare.
Conform teoriei raţionalităţii limitate paşii procesului
riecizional sunt:
(1) Stabilirea scopului sau definirea problemei.

(2) Stabilirea nivelului de aspiraţie sau criteriului (cum

apreciem că soluţia este suficient de bună, ca să fie considerată
icceptabilă, chiar dacă nu este perfectă).
(3) Folosirea euristicilor care restrâng spaţiul problemei la o
iingură alternativă promiţătoare. Dacă nici o alternativă fezabilă nu
este dentificată (3a) se coboară nivelul de aspiraţie (3b) şi se începe
căutarea unei noi alternative (repetând paşii 2 şi 3).

După identificarea unei alternative fezabile (3c) aceasta va 1 evaluată

pentru a-i determina acceptabilitatea. Dacă alternativa este
nacceptabilă (4a) se va începe căutarea unei noi soluţii alternative i
repetând paşii 3-4)
.Dacă alternativa este acceptabilă (4b) se implementează
soluţia.

(4) Evaluarea uşurinţei cu care a fost atins scopul (sau

dificultăţii de a-l atinge) şi ridicarea (sau coborârea) nivelului de
aspiraţie (6b) pentru viitoarele decizii de acest tip.
Spre deosebire de procesul de căutare a celei mai bune
soluţii, cum prescrie teoria clasică a raţionalităţii, prin procesul mai
sus ilustrat se caută o soluţie acceptabilă. Procesul de evaluare a
soluţiilor este secvenţial. De fiecare dată, se evaluează una sau două
soluţii. în contrast cu natura prescriptivă a teoriei clasice, teoria
raţionalităţii limitate este descriptivă. Ea descrie cum ajung, în fapt,
decidenţii la identificarea unei soluţii pentru problemele
organizaţionale, iar nu cum ar trebui, cum ar fi ideal, să facă acest
lucru.

Modelul deciziei retrospective

Modelul are la bază observaţia că, în multe situaţii, oamenii
aleg o anumită alternativă destul de rapid, ia începutul procesului
decizional. Totuşi, ei continuă căutarea informaţiei pentru alternative
adiţionale şi selectează, la fel de repede, a doua alternativă. Apoi,
decidenţii încearcă să dezvolte reguli de decizie care să demonstreze
că prima alternativă aleasă (favorita) a fost superioară alternativei
(confirmatorii) care i-a urmat. Acest lucru este făcut prin distorsiunea
perceptivă a informaţiei privind cele două alternative şi printr-un
sistem de ponderare, destinat să pună în lumină caracteristicile
pozitive ale alternativei, implicit favorizate. La sfârşit, după ce regula
de decizie care favorizează alternativa preferată a fost derivată, se
anunţă decizia. Alternativa favorită este superioară celei de a doua,
numai în funcţie de o dimensiune sau două. Aceasta nu îl împiedică
pe decident să considere decizia sa fundamentată multidimensional.
 Un proces decizional ca acela descris mai sus este destinat să
justifice decidentului o decizie pe care a luat-o în manieră intuitivă.
Procesul îi permite convingerea că a acţionat în manieră raţională,
într-o
A

problemă importantă. In fapt, individul porneşte de la un aspect care î

i£

Decizia
managerială

c ptează atenţia şi apoi cheltuieşte un timp considerabil pentru a se

cjmvinge şi a-i convinge pe alţii, că a făcut cea mai bună alegere. In
dest demers, el relevă, drept criterii importante, numai acele 4
racteristici care sunt întrunite de alternativa aleasă.
Oamenii favorizează alternative justificabile (Simonson,
1989). I situaţii în care alternativele sunt greu de comparat, ei preferă
Jternativa căreia i se poate asocia o alternativă inferioară. Noua
jternativă, inferioară, face alternativa dominantă mai uşor de
justificat, jcest efect este mai puternic, când persoanele se aşteaptă la
necesitatea I; a justifica, în faţa altora, decizia luată. Ei minimizează
ameninţarea, j vorizând alternativa j ustificabilă.

Modelul anarhiilor organizate

March şi Olsen (1972) descriu un model al deciziei în grup cu
li nume destul de straniu "garbage can model" (modelul
decantorului). Itenţia autorilor se centrează asupra situaţiilor de
decizie (şi Irganizaţiilor) caracterizate prin trei factori: (1) preferinţe
yoblematice: problemele, alternativele şi soluţiile sunt neclare,
lubigue sau disputate de membrii grupului; (2) procedura neclară:
lăsirea soluţiei implică un proces de încercare şi eroare; (3)
\articipareafluidă: membrii grupului de decizie vin şi pleacă,
investind cantitate de timp diferită în problema ce trebuie rezolvată,
ocupaţi ind, în plus, cu alte obligaţii.
Problema însăşi este neclară, alternativele posibile sunt
econturate, iar obligaţiile curente ale decidenţilor pot fi foarte variate
li diferite de natura problemei. In astfel de situaţii, procesul deciziei
pare dezorganizat şi haotic. Lansarea unui nou produs, spre exemplu,
reează astfel de procese cu aspect anarhic.

Modelul subliniază natura aproape întâmplătoare a cuplajului | intre

diferiţi factori sau/şi paşi ai procesului de decizie: problemă- îoluţii-
participanţi-oportunităţi ale mediului relevant. Ei "plutesc" în Ipaţiul
organizaţional "căutându-se" reciproc. Decizia apare când ameni
potriviţi identifică probleme potrivite, la care propun soluţi
i
potrivite, în momente potrivite. Nepotrivirea oricăruia din factori îi face
inutili pe toţi ceilalţi.

O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei

Vroom şi colaboratorii săi (v.Vroom şi Yetton, 1973 şi Vroom şi Jago,
1988) au propus un model de decizie managerială care prevede
măsura în care managerii trebuie să permită subordonaţilor să
participe la deciziile care le afectează munca proprie. Modelul
prescrie comportamentul corect al managerului, privind decizia în
grupul său de muncă. Arborele decizional este instrumentul oferit
decidentului pentru a-l conduce la decizia corectă: stilul de conducere
(autocratic - AI şi AII; consultativ - CI şi Cil; participativ/de grup-
GIl) potrivit situaţiei. Se presupune că liderul este capabil să
folosească oricare din cele cinci stiluri şi, de asemenea, să recunoască
particularităţile situaţionale implicate în răspunsul la cele opt
întrebări. întrebările vizează, în ordine, următoarele teme:CD
Cantitatea deciziei: "Este importantă decizia pentru jcilitarea
performanţei grupului?"
AD Acceptarea deciziei: "Este importantă acceptarea deciziei
I: către subordonaţi?"
IL Informaţia liderului: "Aveţi suficientă informaţie pentru a
ţa o decizie de "calitate ridicată"?"
SP Structura problemei: "Problema este bine structurată?"

SS Supunerea subordonaţilor: " Vor accepta subordonaţii

Incizia luată, independent, de către lider?"
CS Congruenţa scopurilor: "Sunt de acord subordonaţii cu
{opurile?"
CO Conflicte între subordonaţi: "Sunt conflicte în privinţa
l'luţiilor preferate de subordonaţi?"
IS Informarea
Figura 6.3 - Arborele deciziei subordonaţilor: "Au
organizaţionale subordonaţii
suficientă [formaţie pentru a lua o decizie de "calitate" ridicată?
("Calitatea" Inciziei se referă la măsura în care deciziile sunt
importante pentru Icilitarea performanţei grupului în realizarea
scopurilor jganizaţionale). „
 Modalităţile în care liderul trebuie să acţioneze relativ la
lembrii grupului său sunt sugerate de următoarele 5 stiluri de
decizie:
AI Managerul ia singur decizia.

A II Managerul cere informaţii de la subordonaţi, dar decide

igur. El poate să comunice sau să nu comunice problema
bordonaţilor.
C I Managerul comunică (de regulă în relaţii diadice)
problema [bordonaţilor, cerându-le informaţii şi evaluări. Apoi ia
decizia de unul |igur.
C II Managerul şi subordonaţii discută problema, în grup, dar.
anagerul ia singur decizia.
G II Managerul şi subordonaţii discută problema în grup şi upul ia
decizia.
Preferinţa pentru risc

în general, oamenii preferă rezultatele sigure unei acţiuni

riscante, al cărei rezultat are aceaşi sau mai mare valoare pentru ei.
Această aversiune faţă de risc a fost obiectul multor studii din ultima
a

jumătate de secol. Intr-un studiu reprezentativ pentru acest gen de

cercetări, Kahneman şi Tversky (1979) au cerut subiecţilor să aleagă
între un anumit câştig sigur şi un câştig ceva mai mare, dar cu o
probabilitate de 80%. Majoritatea subiecţilor au preferat câştigul
sigur, câştigului mai mare, dar numai probabil.
Deşi s-a presupus că aversiunea faţă de risc caracterizează
toate deciziile, au fost probate excepţii. Astfel, s-au obţinut date că
oamenii preferă să îşi asume riscul atunci cănd aleg între o pierdere
sigură şi o pierdere, mai mare, doar probabilă. Tendinţa de a favoriza
riscul, de aceeaşi, sau de mai mică valoare expectată, în faţa unui
rezultat sigur este cunoscută, în literatura despre luarea deciziei, sub
denumirea de căutarea riscului sau înclinaţia spre risc.
Două categorii de explicaţii au fost date înclinaţiei spre risc,
respectiv, aversiunii faţă de risc: teorii universale şi teorii asupra
diferenţelor interindividuale. Explicaţiile universale susţin existenţa
unor mecanisme psihologice de bază, valabile pentru toţi oamenii,
ftwrto utilitâţtt CUfdM^şiteor/J pN)$fJU!tBFiRsunt cele mai
cunoscute explicaţii universale. Teoriile diferenţelor individuale
presupun câ preferinţa pentru risc este funcţie de diferenţele dintre
indivizi privind atitudinile şi motivaţia. Teoria utilităţii expectate,
teoria motiyaliei di. realizare saifa.comportamentului de Msc
(Atkinson, 1957) şi teoria motivaţiei de securitate (Schneider şi
Lopes, 1986, Lopes, 1987) sunt cele mai reprezentative din această
categorie
.Teoria utilitarii cardinale
j

Satisfacţia nu creşte proporţional cu creşterea bogăţiei, [«»tificarea

psihologică a fenomenului rezidă în faptul că fiecare Jştere succesivă
în bogăţie este folosită pentru satisfacerea unor ribuinţe mai puţin
importante. Deoarece banii au o_ valoare numai în ■ sura în care
satisfac trebuinţele, ei devin mai puţin importanţi după I trebuinţele
cele mai importante au fost satifăcute. Funcţia utilităţii >i zentată în
figura 6. 4 arată cum câştigurile mici sunt, proporţional, valoroase
pentru individ decât câştigurile mari. Previziunea teoriei iflităţii
cardinale este că, în luarea deciziilor în condiţii de risc, ( fnenii
preferă câştigurile mici, sigure, câştigurilor mari, riscante. ) erenţa
dintre câştigul mai mic şi câştigul mai mare, fiind destinată tnr
trebuinţe mai puţin importante, nu justifică riscul. Analiza
225

I
i
1
 Teoria prospectării
Kahneman şi Tversky (1979) pornesc de Ia teoria
utilităţii cardinale, oferind o explicaţie psihofîzică
preferinţei pentru rtsc. Ca în cazul orcărui fenomen de
percepţie a stimulilor fizici, în evaluarear monetară,
experienţa subiectivă este o funcţie concavă de mărimea
schimbării fizice.
Diferit de teoria utilităţii cardinale, teoria
prospectării susţine că }rezultatele deciziei sunt evaluate
ca ichimbărifaţă„ de^un punct de preferinţă, care, în
general, este starea curentă a persoanei. în consecinţă,
conceptul utilităţii marginale se aplică pierderilor şi
câştigurilor, iar nu ^satisfacţiei generale. Aşa cum
câştigurile mari nu adaugă mult mai mult satisfacţiei
generale, faţă de câştigurile mici, pierderile mari nu scad
mult mai mult satisfacţia generală, în raport cu pierderile
mici. Forma S i a funcţiei valorii din figura 6. 5 reprezintă
diferenţa în felul în care sunt evaluate câştigurile mari faţă
de cele mici şi, respectiv, pierderile mari faţă de cele mici.
O astfel de funcţie prevede acelaşi lucru cu funcţia
utilităţii r cardinale în privinţa alegerilor care implică
câştiguri (previziune care exprimă aversiunea faţă de risc),
dar prevede căutarea riscului, în alegerile care implică
pierderi. Astfel, între un câştig sigur ceva mai mic, şi şansa
relativ mare, de câştig mai mare, oamenii preferă câştigul
mai mic, dar sigur. Dar, între o pierdere sigură, dar mică şi
o pierdere mare, dar numai probabilă, oamenii preferă să-
şi încerce şansa, alegând situaţia din urmă.

Creşterea pierderii nu adaugă semnificativ mai mult la

suferinţa creată de pierderea mai mică. Aversiunea faţă de
risc, manifestată în alegerile care implică câştiguri se
schimbă în preferinţă pentru risc, în alegerile care implică
pierderi. Fenflmennl a fost denumit "efectul reflectorii"
.Figura 6.5 - Funcţia valorii, definită prin schimbările
câştigurilor - pierderilor

Teoria prevede, în esenţă, că intensitatea

psihologică a unui ezultat se diminuează cu mărimea sa.
Teoria mai presupune, de aseme- iea, că deciziile se
bazează pe schimbările în bogăţie mai curând decât" >e
starea finală a bogăţiei. In sfârşit, teoria subliniază faptul
că, oamenii cordă disproporţionat de multă valoare
rezultatelor sigure în raport cu ezultatele incerte.
Câştigurile sigure devin mai dezirabile iar pierderile igure
mai aversive decât ar justifica diferenţa de la foarte
probabil 0.99%) la sigur (100%).

Î
Deşi autorii teoriei prospecţiunii menţionează că
indivizii diferi în atitudinile lor faţă de risc, teoria nu
prevede nici o diferenţă între oameni şi nici un mecani&m
care ar produce aceste diferenţe.
Testarea unor diferenţe individuale s-a făcut, totuşi,
mai ales in anii '80 (Schneider şi Lopes, 1986). Astfel, s-a
examinat dacă, contrar previziunilor teoriei, unii subiecţi au
tendinţa de a simţi disproporţionat mai mare plăcere sau
respectiv, suferinţă, la schimbări mari faţă de punctul lor de
referinţă. Această tendinţă ar pune în discuţie cele două
trăsături importante ale explicaţiei psihologice aparţinând
teoriei prospectării: (1) oamenii iau decizii pe baza unor
puncte de referinţă personale şi (2) răspunsul subiecţilor la
schimbări reflectă diminuarea valorii marginale. Dacă unii
subiecţi ar manifesta creşterea valorii marginale (contrar
previziunii teoriei) ei ar manifesta căutarea riscului în
deciziile privind câştigurile şi aversiune faţă de risc în
deciziile privind pierderile. Rezultatele arată că aceste
modalităţi de răspuns sunt foarte rare. Ele nu pot fi un suport
pentru diferenţele individuale, legate de aspectele procesului
decizional, conceptual izate în teoria prospectării.

Rolul diferenţelor individuale în procesul

deciziei
în domeniul luării deciziei există trei teorii mai
importante care oferă un cadru de înţelegere a diferenţelor
dintre indivizi în preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii
expectate r teoria motivaţiei de realizare şi teoria motivaţiei
de securitate.

Teoria utilităţii expectate

Teoria utilităţii expectate descrie explicit procedurile de

determinare a diferenţelor individuale în trăirile legate de
risc. Teoria nu face nici o prezumţie privind originile
sentimentelui utilităţii. Teoria încearcă, în schimb, să
estimeze preferinţele indivizilor faţă de rezultate, să verifice
inconsecvenţele şi să prevadă alegerile viitoare. Câtă vreme
alegerile individuale sunt consecvente, poate fi stabilită
ofuncţie a utilităţii care să exprime orice tip de preferinţă
pentru risc: aversiune, căutare, atitudine neutră ori o
combinare a tuturor acestor tipuri.
Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură
cu preferinţa pentru risc: (!) valoarea rezultatelor certe şi (2)
atitudinea individului faţă de risc. Motivul pentru care o
persoană are aversiune faţă de risc este ambiguu. Funcţia
utilităţii expectate poate reflecta atât valoarea mai mică a
unor câştiguri adiţionale (la fel ca teoria utilităţii cardinale)
cât şi faptul că unei persoane îi displace, pur şi simplu,
riscul.
Cei doi factori din care derivă aversiunea faţă de
risc, utilitatea marginală şi reacţia afectivă, negativă, faţă de
risc pot fi separaţi printr-o tehnică de măsurare a valorii
individuale a diferitelor rezultate, în condiţii de siguranţă şi,
respectiv, în condiţii de risc. Cele două funcţii ale utilităţii,
una pentru condiţiile de siguranţă (identică cu funcţia
utilităţii cardinale) şi una pentru alegerile în condiţii de
incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferenţa dintre ele
reprezentând preferinţa pentru risc rezultată din reacţia
afectivă (plăcere-neplăcere) faţa de risc.
Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităţii
expectate (Slovic şi Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic,
Kahneman 1990) aceasta evidenţiază două aspecte: că
oamenii pot avea atitudini faţă de riscul în sine şi că există
diferenţe individuale în preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii
expectate consideră, însă, riscul ca un dat. Ea nu pune în
discuţie originile sale psihologice. Măsurarea preferinţei
pentru risc este făcută la fel ca în cazul orcărei trăsături a
personalităţii. Teoriile motivaţionale propun explicaţii pentru
diferenţele individuale în preferinţa pentru risc.

Teoria motivaţională a comportamentului de

risc
Oamenii nu rămân indiferenţi în faţa luării deciziei.
Decizia are consecinţe emoţionale: decidentul are sentimente
de succes, insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă,
bucurie şi regret. Oamenii încearcă să obţină rezultatele cele
mai valoroase pentru ei (să maximizeze rezultatele), dar
încearcă, totodată, să evite deciziile proaste care i-ar
229
i
dezamăgi.

Conform teoriei, motivaţiei—de „, realizare sau a

\comportamentului de risc, propusă de AftÎRSDP (1957)
oamenii j" întreprind acţiuni care le maximizează
sentimentul realizării,, jar acest sentiment creşte cu
dificultatea sarcimt: Satisfacţia unui succes eşţe o m|rime
inversă probabilităţii acestui succes: (Up). Totuşi, este puţin
probabil ca oamenii să reuşească in sarcinile deosebit de
dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea
mai mare valoare expectată, satisfacţia trebuie apreciată în
raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc
*este cel care maximizează satisfacţia expectată: p( 1 -p).
Valoarea maximă se obţine când probabilitatea succesului
este 0.50. Modelul prevede deci, că pesoanele vor prefera să
se angajeze în sarcini de dificultate medie, sau în care vor
reuşi jumătate din timp. Această previziune se referă la
persoanele cu trebuinţa de realizare ridicată sau motivate de
obţinerea succesului.
Există (conform motivaţiei de realizare, Mc.
Clelland, 1951) persoane motivate^ mai curând*- de
evitarea eşecului».decât dş abţinerea succesului. Persoanele
cu o trebuinţă ridicată de evitare a eşecului vor alege sarcini
care pot minimiza sentimentul eşecului. Acestea sunt
sarcinile extrem dfc uşoare* în care probabilitatea
succesului este maximă: (p=l) şi sarcinile în care
probabilitatea succesului este minimă: (p=0).
Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui
Atkinson, mai ales, în ceea ce priveşte diferenţele dintre
indivizi, unii mai motivaţi de succes, alţii mai motivaţi de
evitarea eşecului, în luarea deciziilor, aceasta reflectându-se
într-o atitudine diferită faţă de risc. Identificarea
mecanismului psihologic (atracţia succesului vs. teama de
eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după
modelul măsurării trăsăturilor de personalitate. Astfel, prin
scale specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de
succes în mai mare măsură (are o cotă mai mare la
"orientare sprşjufiges") decât este ea tentată să evite eşecul
("are o cotă mai mică la "teama de eşec"). Probabilitatea
succesului este, în schimb, o variabilă situaţională.

Mai importantă, în modelul lui Atkinson, ne apare sugestia

că
,atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul consecinţele
emoţionalei ale deciziei lor.

Teoria celor doi factori ai preferinţei pentru

risc
Primul factor în teoria bifactorială propusă de
Schneider şi Lopes (1986); Lopes, (1987), este
¡nivelul__d^.ospiraţie\ Nivelul de aspiraţie este
dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieste
să îl obţină. El depinde de standarde interne (ce constituie
un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii
(distribuţia şi dimensiunea rezultatelor altor alternative).
AI doilea factor \trebuinţa de securitate) este un factor de
personalitate. Ea se măsoară prin stabilirea aversiunii faţă
de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri, între o
opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare
expectată. Conform modelului, persoanele care preferă
lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele
îşi concentrează atenţia pe rezultatele cele mai rele care
pot să apară în fiecare alternativă. Persoanele care
favorizează rezultatul riscant se centreză pe cele mai bune
rezultate, care pot apare în fiecare alternativă.
Preferinţele sunt definite ca funcţia multiplicativă a —
trebuinţei de securitate şi nivelului de aspiraţie.
Teoria poate părea tautologică: ea implică
selectarea persoanelor cu aversiune faţă de risc, respectiv
cele care caută riscul pentru a prevedea preferinţa faţă de
risc. Aversiunea faţă de risc, respectiv, căutarea riscului
sunt însă, simple etichetări ale unui mecanism bine definit
de autor - centrarea pe cele mai bune rezultate sau
centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediază
preferinţa pentru risc. Mecanismul este considerat sursa
speranţelor şi temerilor noastre din fiecare zi. El este,
însă, chiar mai îngust, decât mecanismul psihologic
propus de Atkinson: trebuinţa de succes (vs. "teama de
eşec").

Autoaprecierea ca schemă de decizie

în modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957)

valoarea de stimulent a succesului este exprimată în funcţie
de probabilitatea subiectivă a acestuia: (l-P).Valoarea de
stimulent a insuccesului est
eegală cu inversul acestei relaţii: ~(l-P). Modelul prevede
cantitatea de risc (dificultatea scopului) care duce la cel mai
pronunţat sentiment al realizării. Când probabilitatea
succesului este ridicată, obţinerea lui duce la satisfacţie mică.
Când probabilitatea succesului este mică, realizarea
succesului duce la o mai mare satisfacţie. Deoarece este
puţin probabil ca oamenii să reuşească in sarcinile extrem de
dificile, sarcina care oferă niyplul Qptjfia de risc estg aceea
car^ Qjâ&ÎQuggggg ati&faPfo expectată p( 1 -p) .care atinge
o valoare maximă când probabilitatea de succes este 0.50.
Autorul defineşte, aşadar, valoarea de stimulent a
succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului,
probabilitatea subiectivă a succesului/insuccesului
echivalând cu autoaprecierea într-o situaţie particulară.
Pornind de la echivalarea probabilităţii subiective a
succesului cu autoaprecierea într-o situaţie particulară am
propus (Nemeş, 1990) un model care extinde satisfacţia .
şucgsului la preferinţa pentru orice j acţiune sau
comportament şi respectiv, motivaţia de realizare la
,motivaţia de păstrare a imaginii de sine pozitive.

Autoaprecier^gjsaiLimaginea de şine este o schemă

cognitivă genergjg care poate avea numeroase variabile, "se
poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) în
situaţii particulare de viaţă. Orice acţiune personală
particulară poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a
imaginii eului. Teoretic, este posibil să definim valoarea de
stimulent a oricărui comportament (acţiune) prin
raportarea la autoaprecierea acelui comportament, având
ca repere eul actual şi eul ideal. Dacă o ipostază
comportamentală este apreciată ca fiind foarte diferită de
imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se
recunoaşte foarte puţin - atunci valoarea ei de stimulent
motivaţional este minimă dacă imaginea de sine este ridicată
(disparitatea eu ideal - eu actual este minimă); valoarea de
stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă, dimpotrivă,
disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Dacă, în schimb,
o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind
foarte,apropiată de jroaginea eului actual - este o ipostază în
care individul se recunoaşte foarte bine - valoafea ei de
stimulent motivaţional este maximă dacă imaginea de sine
este ridicată
:lisparitatea eu actual-eu ideal este minimă; valoarea de
stimulent notivaţional a acelei ipostaze este minimă dacă
imaginea de sine este negativă: disparitatea eu actual-eu
ideal este maximă. Pe scurt postazele percepute ale imaginii
de sine^ au valoare motivaţionalăL căzută, când individul
este nemulţumit de această imagine; ele au /aloare ridicată,
când individul este mulţumit de imaginea sa. Gradul în i ;are
individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul în care
imaginea de ;ine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii
J
de stimulent notivaţional ai unei ipostaze comportamentale.
Gradul de recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a
relaţiei dintre o schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa.
Gradul de satisfacţie rezultat din imaginea ie sine poate fi
descris prin disparitatea eu actual - eu ideal.

Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale

Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei

pentru care relaţia între gradul de recunoaştere şi
disparitatea eu ideal-eu actual este monoton
descrescătoare:
Gradul de recimoaştere=l-(Disparitatea eu ideal-eu
actual). De asemenea, modelul prevede valoarea minimă a
ipostazelor comportamentale pentru care relaţia între gradul
de recunoaştere şi disparitate este monoton crescătoare.

Modelul sugerează o descriere a preferinţei pentru acţiuni

sau comportamente particulare ca relaţia dintre o schemă
cognitivă generală şi variabilele sau ipostazele sale, având ca
finalitate satisfacţia rezultată din consecvenţa cognitivă
.Teoria regretului
Teoria utilităţii cardinale şi teoria prospectării susţin
că, pentru a ajunge la valoarea generală a unei alternative,
individul combină
probabilităţi şi valori ale rezultatelor parţiale. Teoria
_________________________________________________
regretului
1
syhjjnjază faptul că, de îndată ce rezultatele unei alegeri
sunt cunoscute, individul compară rezultatul alternativei
şlşsţ cu rezultatul pe ca*e-l-ar fi putuţ obţine, dacă ar fi ales
altă alternativă. Această comparare îl /conduce, fie la un
sentiment de regret, dacă cealaltă alternativă s-a [ dovedit
mai bună, fie la un sentiment de bucurie, dacă altă
alternativă s-a dovedit mai rea. Pentru că oamenii ştiu că vor
avea astfel de sentimente după luarea unei decizii, ei le vor
lua în calcul, înainte de a lua o decizie. Pentru fiecare
alternativă, ei calculează cât regret sau bucurie vor simţi,
probabil, o dată ce rezultatele vor fi cunoscute.

Funcţia regretului. Loomes şi Sugden (1982) presupun că

diferenţele mai mari între rezultate produc disproporţionat
mai mult regret în comparaţie cu diferenţele mai mici. Să
presupunem că putem alege între alternativele: (a) siguranţa
de 100% de a câştiga 80000 lei şi ^(b) şansa de 67% de a
câştiga 120000 lei. Regretul provocat de faptul că alegem
alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga 80000
lei /alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul
produs alegând i (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu
40000 mai mult, alegând (b). In consecinţă, teoria regretului
prevede că oamenii vor prefera alternativa (a) pentru că
alternativa (b) are o expectanţă mai mare de regret. (Figura
6.6)
.Diferenţe între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele
alternativei alese Figura 6. 6- Funcţia regretului

|Aşadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea faţă de

risc. Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. In
plus, autorii nu oferă o explicaţie psihologică pentru forma
funcţiei regretului (care exprimă preşteri disproporţionate
pentru pierderile mari). După cum notează Larrick (1993) ar
fi posibil ca forma funcţiei să se datoreze proceselor
perceptive de contrast şi asimilare. Mai exact, rezultatele
diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, în
timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenţe mari de
valoare pot fi contrastate.
Diferenţele între rezultatele alternativei
respinse şi rezultatele alternativei alese

L Deţerminantu 1 cel mai important al regretului este

prezenţa sau |absenţa feedhack-ului privind alt^ativele
respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoană
se aşteaptă să o primească afectează încrederea acelei
persoane în deciziile sale. Persoanele care nu se aşteaptă la
nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în deciziil
e
lor, cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă,
au încredere intermediară, iar cele care aşteaptă feedback
privind alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare.
Cu cât mai mult feedback aşteaptă o persoană să
primească^cu aţâţ mai mare este potenţialul ei de regret şi
cu atât mai scăzută încrederea în deciziile luate. (Pentru o
sinteză a rezultatelor privind relaţia feedback-regret v.
Larrick, 1993).
Protecţia imaginii de sine. Oamenii sunt mai mult
sau mai puţin vulnerabili la sentimentul regretului. Când
iau o decizie, ei încearcă să menţină o bună imagine de
sine. Pentru că sunt susceptibili, în măsură diferită, la
ameninţările imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua
decizii care să minimizeze posibilitatea regretului (Joseph,
eî al., 1992). Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai
vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine pentru că au
mai puţine mijloace de a se apăra de aceste ameninţări.
Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au
fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea atenţiei
asupra alternativelor şi planurilor de acţiune, care servesc
învingerii discrepanţei între rezultate şi aspiraţii
("Handlongsorientierung") contrastează, în opinia
autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu
orientarea atenţiei spre rezultatul nesatisfacător
("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mică
asupra viitorului constituie un alt mecanism de apărare a
A ^^

imaginii de sine (Feather, 1968). In sfârşit, locul intern-

extern al f controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-
instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost puse
în legătură cu apărarea imaginii de sine.

Insuccesul poate reduce drastic motivaţia şi aduce

suferinţă subiecţilor care, utilizînd anumite mecanisme (de
orientare în acţiune sau de decizie, de atribuire, de
percepţie a timpului) au o imagine de sine sc„zută. De
aceea, subiecţii cu stima de sine scăzută vor fi mai
(motivaţi decât subiecţii cu stima de sine ridicată, să ia
decizii care să .reducă posibilitatea de a regreta.

Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanţei cognitive

(Festinger, 1957) oferă date care susţin ideea că oamenii îşi
protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O
decizie dificilă duce l
aiisconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicţie cu
aspectele jedorite ale alternativei alese şi cu aspectele
dezirabile ale alternativelor bspinse. Aceste consecinţe ale
deciziei îi pot face să regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examinează doi factori ai
deciziei în (ondiţii de risc:> (a) cantitatea de feedback
expectată de subiecţi şi (b) j ima de sine a subiecţilor.
Posibilitatea regretului este creată de kpectanţa aflării
rezultateiofalternativelor respinse, în condiţiile unei |:ime de
sine scăzute. In consecinţă, aceşti subiecţi iau decizii care
liinimizează posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune
faţă de risc I s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale
alternativelor respinse, subiecţii cu stima de sine ridicată nu
au făcut alegeri care să liinimizeze regretul. Rezultatele
arată că abilitatea de a menţine o bună Inagine de sine în
faţa regretului este un factor important în leterminarea
preferinţei faţă de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul
protecţiei paginii de sine probează faptul că schimbarea
cantităţii de feedback ijeptat de subiecţi, asupra rezultatelor
deciziilor lor, le afectează ■referinţa faţă de risc. Expectanţa
feedback-ului îi conduce pe subiecţii j stima de sine scăzută
la alegeri defensive, cu toate că descrierea biectivă a
alternativelor - probabilităţi şi valori - rămâne constantă.
Protecţia imaginii de sine nu este o variabilă atât de
îngustă am este trebuinţa de securitate sau chiar, trebuinţa
de realizare. De :eea - susţine Larrick (1993) - protecţia
imaginii de sine poate servi ca ariabilă unificatoare în teoria
pshologică a luării deciziei.

Aşadar, oamenii anticipează consecinţele negative

potenţiale !e deciziei şi acţionează în modalităţi care-i
protejează de ele. erspectiva protecţiei imaginii de sine
asupra procesului deciziei nu sscrie cum iau oamenii decizii
destinate îmbunătăţirii imaginii de sine. pre exemplu,
asumarea riscului le poate susţine imaginea de sine.
onsecinţele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea
asupra Inaginii de sine sunt ignorate de această abordare. De
asemenea, ^rspectiva protecţiei imaginii de sine asupra
procesului deciziei nu iice specificări privind condiţiile în
care persoanele cu stima de sine dicată sunt preocupate de
regret. Stima de sine nu este un amortizo
r
de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. întrebarea care
se ridică este în ce punct persoanele cu stima de sine
ridicată devin defensive? In sfârşit, imaginea de sine poate
fi protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. Spre
exemplu, oamenii îşi reafirmă competenţa amintidu-şi o
realizare fără legătură cu decizia. Atenţi ia aceste rezerve,
presupunem că modelul autoaprecierii ca schemâ de
decizie, descris anterior, poate oferi răspunsuri întrebărilor
ridicate prin descrierea relaţiei generale intre imaginea de
sine şi autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau
cursurilor alternative ale acţiunii ca relaţie a schemei
generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele
sale.

Scheme de decizie socială

 Definiţia schemei de decizie socială
Distincţia între rezolvarea problemelor şi luarea
deciziei nu este clară pentru cele mai multe din sarcinile de
grup. în mod curent» sunt foi urnite sarţim de ilcazui aceka
în cârc accentul cade pc sclcclia uruji 1 răspuns. dintr-un set
de alternative mutual exclusive. Sunt numite
y» ^^^^.«.^^aafcaiim«*—" ™ »^wsisrii«!«**«

teflrTtvfrp qe prQfrţfitnq sarcinile în care

procesarea
| informaţiei in scopul.xonstituirii alternativelor de împuns.
Separarea -celor două tipuri de sarcini este, totuşi,
problematică, deoarece o anumită procesare a informa-ţiei
apare în grup, anterior oricărei alegeri a răspunsului.
A

In rezolvarea problemelor in grup. informaţia adusă

de fiecare membru este procesată social, probabil in fiecare
stadiu al rezolvării problemei. In luarea deciziei în grup,
interacţiunea socială estp priyjîă ca o schemă de decizjc
(Zajonc et al. 1972, Da
vis, 1973),
Interacţiunea socială este un proces combinatoria!, care
transformă preferinţele individuale pentru variate
alternative de răspuns. O descriere a schemelor de decizie
socială trebuie si răspundă la întrebarea "cum ajung
persoane cu preferinţe iniţiale diferite să ia, colectiv, o
decizie".

Grupurile organizaţionaie au, în general, o schemă de decizi

eprmală, fixată o dată cu constituirea grupului sau structurată din
xperienţă. Această schemă le permite să raporteze o decizie la sfârşitul
Inei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care operează în discuţiile
nui grup sunt altele decât cele prescrise în reglementările formale sau
pcunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate
lare ar apărea paradoxale, dacă ar fi raportate la regula de decizie
3rmală sau recunoscută de grup.
Procese sociale foarte complexe cum sunt influenţa,
dominanţa,) onformitatea, coaliţia, etc. operează în grup, astfel că,
chiar atunci când7 istribuţia preferinţelor interne este cunoscută,
putem prevedea doarj Irobabilitatea, nu certitudinea, ca grupul să
aleagă o anumită Iternativă. Astfel, fiind dată o anumită distributie a
preferinţelor jiembrilor, există o anumită probabilitate, dy, ca grupul
să decidă
entru o alternativă "j": valorile dy pentru toate i=l, 2... n şi j=l, 2,.. .
[ sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de
lecizie socială este văzută de Davis ca modalitatea în care grupul
ratează toate distribuţiile de preferinţe, Jogic posibile, manifestate de
\rupi Ea este, deci, un ^tablou" al interacţiunilor sociale, considerate în
[îrmenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un JabTou al normei
ociale, care ghidează inje]^tiumhsMrwnî9t&M)re J? decizie. Forma
lenerală ae reprezentre a schemei de decizie socială este o matrice
tohastică m x n în care variabile sunt [dy], iar suma lor pentru o
numită alternativă este:
aceasta înseamnă că:
 \\ d\i d2] d22 K
d

d2n
¿«i dm M
d
Valorile dij ale , matricii sociale pot fi privite ca parametri care
reflectă tradiţiile, normele, trăsăturile sarcinii, tendinţele
interpersonale şi condiţiile locale care caracterizează grupul.

Tabelul 6.2 - Scheme de decizie socială

Distrib "Adevăru Proporţio Echipro- Majoritat Majoritat
uţii l învinge" - nalitate babilitate e e
distinct /Echipro- /Proporţi
e D, D2 D3 babilitate o- nalitate
A, A2 A¡ A2 AJ A2
D4 D5
Ai A2 Aj A2 AI A2
40 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00
31 1.00 0.00 0.75 0.25 0.50 0.50 1.00 0.00 1.00 0.00
22 1.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
13 1.00 0.00 0.25 0.75 0.50 0.50 0.00 1.00 0.25 0.75
04 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00

în tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunzătoare

pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup de patru membri,
într-o problemă cu două alternative:
Dl "Adevărul învinge": Al poate fi singurul răspuns corect la
o anumită problemă. Grupul alege Al, dacă conţine cel puţin un
membru care susţine Al. (Această schemă de decizie este cunoscută
sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").
D2 Proporţionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o
alternativă Ájeste egală cu proporţia membrilor care susţin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziţie susţinută are aceeaşi
probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului.
D4 Majoritate, iar dacă nu, echiprobabilitate:. Este o
combinaţie între schemele Dl şi D2.
D5 Majoritate, dacă se alege răspunsul corect - aici Al; dacă
nu, proporţional itate.
Efectul schemei sociale de decizie asupra
preferinţelor individuale
Deoarece distribuţia deciziilor grupului este funcţie atât de
distribuţia iniţială a preferinţelor individuale, pi, cât şi de schema
dejwizie a grupului, D = Xdij, pot fi studiate variaţiile la nivelul
ambilor pori. într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru
litribuţii individuale care dau, respectiv: (a) o funcţie înclinată
pozitiv; |l o funcţie bimodală ; (c) o fîincţie simetrică şi (d) o funcţie
uniformă ;i trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea
alternativelor; |*ula majorităţii cu o subschemă a probabilităţii şi
media preferinţelor rlividuale. Pentru numărul de trei alternative şi o
dimensiune n = 4 a jpului, distribuţiile pentru fiecare caz sunt
prezentate în figura 6.7.
0.75 0.75 b
)
0.50

02 0.25
L
50'—
C
)
d)
0.75 0.75

0.50 0.50

02
5Alternativa, Aj

Distribuţie individuală Modelul

echiprob abilităţii Modelul
majorităţii Modelul mediu

Figura 6.7- Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinţelor

iniţiale ale membrilor (după J.H. Davis, 1973
 )Compararea preferinţelor grupului cu preferinţele individuale permite
observaţii importante privind natura transformării pe care fiecare
schemă socială de decizie o operează asupra preferinţelor individuale
iniţiale ale membrilor grupului. Astfel, schema
majorităţii1"exagerează" orice neuniformitate din distribuţia
preferinţelor individuale: distribuţia preferinţelor grupului este şi mai
"înclinată" în cazul (a); bimodalitatea este accentuată (discuţia în grup
duce la o mai mare polarizare a preferinţelor) în cazul (b); în sfârşit,
schema majorităţii "ascute" vârful funcţiei în cazul (c). Aceste efecte
contrazic simţul comun, după care discuţia de grup ar avea,
întotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare şi nu de accentuare a
poziţiilor extreme. Efectul schemei majorităţii este exagerarea
preferinţelor majorităţii prin suprimarea preferinţelor minorităţii.
Deoarece £Pj=l, o creştere/descreştere a probabilităţii unei alternative
este însoţită de o descreştere/creştere a probabilităţii altor alternative.
Nivelarea neuniformităţilor preferinţelor individuale are loc,
în schimb, dacă asupra preferinţelor individuale operează schema/
ech¡probabilităţii. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse
în preferinţele grupului în raport cu distribuţia individuală.
Curba care, în fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezintă media
preferinţelor individuale arată efecte care pot merge în acelaşi sens
sau în sens opus, faţă de efectul unei scheme sau alteia.
Comportamentuldecizional al grupului nu este, aşadar, nici media
comportamentelor individuale. Preferinţele individule iniţiale
reprezintă unul din factorii care determină decizia, celălalt fiind
schema de decizie.

Avertismentele teoriilor deciziei

Decizia este fenomenul pentru a cărui înţelegere nevoia

explicaţiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinţe.
Teoria economică clasică a pieţelor cu competiţie perfectă şi agenţi
1 00
raţionali - notează Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu
are
T *

nevoie de date empirice privind comportamentul agenţilor

economiciiílividuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor
de afaceri. Fră nici o îndoială, există o arie a comportamentului uman
pentru care toria clasică şi prezumţiile ei de raţionalitate reprezintă un
instrument i 1 de cunoaştere. In teoria clasică omul alege raţional între
alternative fj e şi cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când
percepţia şi jgniţia intervin între decident şi mediul său obiectiv,
deducţiile teoriei iisice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o
descriere a procesului lîgerii care recunoaşte că alternativele nu sunt
date, ci trebuie văzute, 1 consecinţele asociate alternativelor sunt şi ele
detrminate de jcident. Percepţia nu este un "filtru" pentru că nu se
"filtrează" o parte li întregul (mediu al problemei) care i se prezintă.
Percepţia este un |3ces creativ implicând atenţia la foarte puţin din cea
ce ar putea fi jrceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu
corespunde scopului pnţiei. Informaţia decidentului nu este nici o
"aproximare" a mediului [al. Aproximarea presupune ca lumea
subiectivă a decidentilui să fie
necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele

I
talii. Dar lumea percepută poate fi foarte diferită de lumea "reală",
biectivă". Diferenţele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor, dar,
iar, în unele de esenţă, precum şi din distorsiuni, atât perceptive cât
şi ferenţiale (Simon, 1959).

O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce

continuă 'menii să adere la un curs de acţiune, chiar după ce află
că acesta \te incorect?
Modelul deciziei retrospectiyA prevede că este probabil ca menii să
rămână angajaţi într-un curs al acţiunii chiar când acesta este ¡ident
incorect, din dorinţa de a-şi justifica deciziile anterioare. |ilicaţiile
teoriei regretului sugereză tendinţa persoanelor de a-şi ¡oteja
imaginea de sine. Când oamenii simt responsabilitatea ¡»nsecinţelor
negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra opria
competenţă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică ilerenţa la
cursul ales al acţiunii, doar în baza speranţei într-o ăsturnare a
situaţiei", ori în "obţinerea unei victorii dintr-o frângere".
"Raţionalitatea lor WlQşpeţim" îi determină să caute să nară
competenţi în sarcinile anterioare şi nu în cele viitoare. Teoriil
e
utilităţii, mai ales în modelele axate pe secvenţialitatea procesului
decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi
Townsend, 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor
viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică *
angajarea prezentă în cursul acţiunii. "Raţionalitatea" prospectivă
poate j suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raţionalitatea
retrospectivă.

Utilitatea expectată poate fi influenţată, în plus, de nevoia

de consecvenţă. Consecvenţa comportamentului personal este o
normă socială importantă a societăţilor contemporane. Managerii
consecvenţi (în ceea ce fac sunt consideraţi mai buni decât
managerii inconsecvenţi. \ In consecinţă, managerii vor tinde să se
conformeze expectanţei privind Iconescvenţa, lucru care afectează
percepţia utilităţii şi supraevaluarea ^cursului acţiunii pentru care au
decis iniţial. Raţionalitatea retrospectivă, raţionalitatea prospectivă
şi modelarea după norma consecvenţei sunt factorii cuprinşi de
Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faţă
de cursul ales al acţiunii.
Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care r
afectează eficienţa deciziei, modelul "escaladării angajării" are şi o
 valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice
care accentuează secvenţialitatea în luarea deciziei. Baza de pornire
a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice; ea este
fenomenul "supunerii forţate" ("forced compliance"). Modelul
subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales
purtând responsabilitatea consecinţelor negative, o anumită
alternativă, se produc modificări atitudinale care suţin, din interior,
comportamentul.

Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenţia asupra

obţinerii consecvenţei, dar nu pe calea raţională de modelare a
comportamentului personal în conformitate cu norma socială.
Consecvenţa comportamentului decizional este consecinţa
consecvenţei cognitive, rezultate din integrarea în imaginea de sine a
ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acţiune percepute. Aşa
cum am arătat în capitolul 5 consecvenţa la care ne referim nu
reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele care
influenţează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi
experienţele sal
eevaluative. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic, bazat
pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases):
atenţie selectivă, raţionalizare, negare, etc.

Problemele deciziei în grup: fenomenul groupthink

Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea

deciziilor este că grupul îmbunătăţeşte calitatea deciziei. Procesul
decizional de grup este privit ca un proces raţional în care se
selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului
grupului, indiferent care interese particulare din grup favorizează acea
alternativă. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor
includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai multă
informaţie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor,
reducerea poziţiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972,
1981) împiedică realizarea acestor beneficii potenţiale ale grupului
determinând: (a) pasivitatea membrilor săi; (b) prematura convergenţă
a membrilor la o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faţă de
alternativa aleasă. Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în
care se angajează oamenii, când sunt profund implicaţi într-un grup
închis, coeziv, în care motivaţia membrilor de a obţine şi păstra
unanimitatea depăşeşte motivaţia lor de a aprecia, realist, cursurile
alternative de acţiune. Groupthink - precizează Janis, 1982 - se referă
la deteriorarea eficienţei mentale, a eficienţei testării realităţii şi a
eficienţei judecăţii morale, care rezultă din presiunile dezvoltate în
grupul închis.

y La nivel individual, arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată de

probleme vitale, încărcate afectiv duce la cogniţii "fierbinţi", diferite
de cogniţiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină, iar aceste
cogniţii fierbinţi dau naştere la erorijn scanareaalteraativelor. Astfel de
situaţii induc stres, însoţit de evitare defensivă, caracterizată prin lipsa
căutării vigilente, distorsiunea semnificaţiilor avertismentelor,
neatenţie selectivă, uitare şi raţionalizare. Groupthink este evitarea
defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv
de_evitarejtefenşivă".
y
Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de
caracteristici cu legături deterministe. Altfel spus,
caracteristicile groupthink se structurează ca un lanţ cauzal
între condiţii antecedente, disfuncţiuni manifestate în simptome
şi rezultate defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susţine
autorul, este necesar să constatăm toate simptomele şi, de
asemenea, dacă condiţiile antecedente şi consecinţele
imediat expectate sunt şi ele prezente.
 Condiţiile antecedente sunt grupate în trei categorii.
Prima categorie conţine un singur element: coeziunea, la
nivel moderat sau ridicat. A doua categorie cuprinde greşeli
structurale de organizare:
♦ insularizarea grupului;
♦ lipsa tradiţiilor de imparţialitate a conducerii;
♦ lipsa normelor care impun proceduri metodice;
♦ omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale
membrilor;
A treia categorie se referă la contextul situaţional
provocativ şi are în vedere rolul stresului ca factor situaţional
ori intern. Ea cuprinde:
♦ ameninţări externe privind pierderile posibile;
♦ slaba speranţă că poate fi găsită o soluţie mai bună
decât cea propusă de lider;
♦ neîncrederea în sine, temporară, a membrilor,
provenită din eşecuri recente;
♦ percepţia că sarcina este prea dificilă;
♦ percepţia că nu există o alternativă, la fel de
corectă moral, ca aceea deja aleasă;
Simptomele grupului disfuncţional sunt: (v. şi capitolul
4)
♦ iluzia de invulnerabilitate;
♦ raţionalizarea care reduce importanţa
avertismentelor şi a altui feedback negativ;
 ♦ convingerea în moralitatea inerentă grupului;
♦ percepţia stereotipă a membrilor grupurilor opuse;
♦ presiune asupra dizidenţilor;
♦ autocenzură;

iluzia unanimităţii
;"paznici [autodesemnaţi] ai gândirii" care feresc grupul de informaţie
contradictorie;
Consecinţele groupthink care afectează calitatea deciziei
includ:
♦ limitarea examizării la doar câteva alternative;

♦ ignorarea informaţiei noi privind riscurile şi limitele

alternativei alese;
♦ ignorarea informaţiei privind beneficiile alternativelor
respinse;
♦ absenţa dorinţei de a utiliza experţi pentru a obţine
informaţii exacte;
♦ absenţa planurilor concrete de acţiune;

♦ procesarea subiectivă a informaţiei;

Janis (1972, 1989) sugerează metodele prin care grupul poate

preveni sau reduce fenomenul groupthink. Astfel:
♦ liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi
exprime îndoielile şi obiecţunile;
♦ liderul trebuie să adopte o atitudine imparţială, iar nu să îşi
afirme, de la început, preferinţele;
 ♦ membrii trebuie încurajaţi să discute deliberările grupului
cu asociaţii de încredere şi să relateze, apoi, grupului,
reacţiile acestora;
♦ grupul trebuie să invite experţi externi, la dezbaterile
comune, care să provoace părerile membrilor;
♦ când există un competitor, grupul trebuie să examineze
propunerile alternative ale acestuia, ca şi semnalele de
avertizare venite din partea lui;
♦ când examinează alternativele, grupul se va divide în
subgrupuri care se vor întruni din când în când;

după obţinerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua

dezbatere, în care alternativa aleasă va fi pusă în chestiune
 Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze
validitatea modelului, să depisteze fenomenul în situaţii economice
ori să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă
interesantă în această ultimă direcţie au Aldag şi Fuller (1993) care
propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea
"politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale
membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind
de la înţelegerea organizaţiilor ca coaliţii politice/de interese (v.
capitolul 3) cei doi subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink
"să reflecte, nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiţii
antecedente stresante, ci eforturi active, conştiente de a atinge
obiective/rezultate personale".

.Figura 6.8 -
Groupthink
 Decizia managerială
Problema ridicai
wkk modelului m un
lanţ cau Re, prezenţa mai frecvent în studiile care au urmat 5
tui pi, o necesitate, fenomenul groupthink trebuie
pkzuistică a data interpretat tre condiţii antecedente,
Pşecuri răsunătos simptome şi dementelor celor trei
ponduce la o a Is categorii fiind, de j| modelului susţine
care întrunesc a pO această interpretare, care se întemeiază
interpretare nului modelul, şi anume, deciziei politice la
poate fi ini cel mai înalt nivel, în e a fenomenului
Caracteristicile sa unor situaţii absolut ;ţa şi relaţiile
ppot fi, în mod um deterministe ale factorilor, puţin strictă
■Conform mode IM sugerează că prezenţa e baza
„Jpfidiţiile antecea identificării unii! grupaj incomplet
■■mea principală a iifice care dintre
sm ple mulţumite de itorii încercândjSâ ibuite fenomenuli
i (sferi experimentale Janis, coeziutta ale 1
i jpfînită operaţional *groupthm^| Io
ii [sugerarea comp căifenomenulc
Ratele asupra rolu P| I
§931
stabilirea cauze! pe
de Leana (1985 ■a
arată că membri" ~ itiŞlt
Bautocenzură a in
Bve. 4utocenzura JS
- ■irii grupului apar craBl arifo ;:e..jeiJde>;
g§ K alte trăsături,
ca d ■unile pentru suatuil jm ... â, cdilvin^ c cari nu : JonstlIM
con Imeth, 1986).
Primei inbrilor.
S-a contatat
( 11 lerienţalucrului
împ xipthink, din
cauza -
 Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze
validitatea modelului, să depisteze fenomenul în situaţii economice ori
să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă interesantă
în această ultimă direcţie au Aldag şi Fuller (1993) care propun
includerea în model a factorilor care definesc activitatea "politică"
orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau
particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la înţelegerea
organizaţiilor ca coaliţii politice/de interese (v. capitolul 3) cei doi
subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte, nu
răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiţii antecedente stresante, ci
eforturi active, conştiente de a atinge obiective/rezultate personale".
ANTECEDENTProblema ridicată cel mai frecvent în studiile care au
urmat publicării modelului este dacă fenomenul groupthink trebuie
interpretat strict, ca un lanţ cauzal între condiţii antecedente,
simptome şi consecinţe, prezenţa tuturor elementelor celor trei
categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susţine
această interpretare. Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază
modelul, şi anume, câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la
cel mai înalt nivel, în SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor
situaţii absolut specifice, care întrunesc prezenţa şi relaţiile
deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puţin strictă sugerează că prezenţa
fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui grupaj
incomplet dintre caracteristicile sale, autorii încercând să identifice
care dintre acestea pot fi, în mod unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocupă un loc
important între condiţiile antecedente ale groupthink. Acest loc derivă
din aserţiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se
dezvoltă în grupurile mulţumite de ele însele. Aldag şi Fuller (1993)
citează cercetări experimentale în care coeziunea ca antecedent al
groupthink este definită operaţional prin cunoaştere reciprocă
Figura 6.8 - (Flowers, 1977) sau prin sugerarea
Groupthink compatibilităţii membrilor (Courtright,
1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu
sunt consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităţii
acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar
modelului lui Janis şi altor cercetări, Leana arată că membrii
grupurilor noncoezive s-au angajat într-o mai mare autocenzură a
informaţiei, decât au facut-o membrii grupurilor coezive. Autocenzură
şi emergenţa "paznicilor" autodesemnaţi ai gândirii grupului apar ca
trăsături mai caracteristice pentru groupthink, decât aTfe~ trăsături, ca
de pildă, convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru
consens, care nu sunt neapărat disfuncţionale (Nemeth, 1986).
Primele pot constitui, singure, o explicaţie a pasivităţii membrilor.
S-a contatat (Longley şi Pruitt, 1980) că grupurile fără experienţa
lucrului împreună pot fi mult mai susceptibile de simptomele
groupthink, din cauza insecurităţii rolurilor membrilor şi normelor
grupurilor. Gn^purile care, au tradiţia lucrului împreună - notează
Aldag şi Fuller (1993) - manifestă mai puţine simptome de decizie
defectuoasă, pentru că membrii ToFsunt suficient de siguri de
rolurile şi statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar având
căi de a obţine acordul. Considerăm că, împreună, aceste rezultate
pot sugera o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink.
Nu numai \ grupurile mulţumite de ele însele pot dezvolta
groupthink dar şi, sau Î mai ales, grupurile care cultivă nesiguranţa
statusului şi rolurilor ( membrilor lor. Cercetările în domeniul
influenţei sociale au dovedit de la început (Asch, 1952) că teama de
a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacţia de a aparţine
grupului. Studiul comportamentului organizational cu origini în
nefericita noastră istorie totalitară ar putea contribui semnificativ la
identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink.
Insecuritatea statusurilor, născută din lipsa normelor care impun
proceduri de funcţionare democratică a grupului, de lipsa tradiţiilor
de imparţialitate a conducerii şi de continuarea, sub formă de
mentalităţi, a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui,
perfect, coeziunea în relaţiile deterministe dintre factorii modelului
groupthink. In relaţii cauzale cu fiecare din aceşti factori,
insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor
convergenţă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii
faţă de alternativa aleasă.

Bibliografie
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the
groupthink phenomenon and a new model of group decision
preocesses", Psychological Bulletin, 113,3, 533 - 552. Asch, S.E.,
(1952). Social psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall. 1 1

Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking

behavior", Psychological Review, 64,359-372. Busemeyer, J.R.,
Townsend, J.T. (1993). "Decision field theoiy: A dynamic-cognitive
approach to decision making in an uncertai
nenvironment", Psychological Review, 100, 1,432-459.
^ourtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink",
Communication Monographs, 5, 229-246.
[Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory
of social decision schemes". Psychological Review, 80,2, 97-
l25.
leather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on
expectations of succes and subsequent performance, Journal
of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
"estinger, 1. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA:
Stanford University Press.
"lowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of
Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and
Social Psychology, 33, 888-895.
|3raumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in
cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.).
Annals of theoretical psychology, vol. 1., Edmonton,
Alberta, Canada 1984.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităţii de decizie la
conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1,27-36.
[oseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992)
"Protecting the self from the negative consequences of risky
decisions". Journal of Personality and Social Psychology,
62, 26-37.
lanis, J.L., (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton
Mifflin.
Janis, J.L., (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P. Hoare, V.
Kent, M.J.F. Davies (Eds.) Small groups and social
interaction. (vol. 2) Chichester: Wiley.
I lanis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A psychological
analysis of conflict, choice, and commitment. New York:
Free Press.
^Kahneman, D., Tversky, A. (1979^£jggggct theory: An analysis of
^^HtUCTlCA^V

R CINTHALA A
V UNIVEISITAAA 1
251

\ JLUC1AN BUC4«
M
decision under risk". Econometrica, 47,263-291.

Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The

role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-
450.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects
of group cohesiveness and leader behavior on defective
decision making", Journal of Management, 11, 5-l7.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis1
theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social
psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory
of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92,
805- 824.
Loomes, G., Sugden, R. (1986). "Disappointment and dynamic
consistency in choice under uncertainty". Review of
Economic Studies. 53,27l-282.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk".
Advances in Experimental Social Psychology, 20,255-295.
Lowenstein, G., Read, D.(1995). "Diversification biases: Explaining
the discrepancy in variety seeking between combined and
 separated choices". Journal of Experimental Psychology :
Applied\ 1,1, 34-49.
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of
organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1,l-
25.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.

Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei

cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-l42.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and
minority influence", Psychological Review, 93,23-32.

Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate

activity: an elaboration of theory of achievement motivation"
,Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
litter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus
external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
| hneider, S.L., Lopes* L.L. (1986). "Reflections in preferences under
risk: Who and when may suggest why". Journal of
Experimental Pschology: Human Perception and
Performance, 12, 535-548.
mon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
mon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and
behavioral science", American Economic Review, 40, 3, 253-
283.
|imon, H.A. (1960). The new science of management decision. New
York: Harper and Row.
limon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of
thought". American Economic Review, 68, l-l6.
imonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction
and compromise effects". Journal of Consumer Research, 16,
158-l74.
lovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder
perspective", American Economic Review, 73, 596-605.
taw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of
action", Academy of Management Review, 6, 577-587.
tiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-
orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte
Psychologies XXXII, 4, 627-641.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of
preference reversal". American Economic Review. 80, 204-
217.

/room, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing

participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall
.

Capitolul 7

COMUNICAREA ORGANIZATIONALĂ
f

Comunicarea ca transmitere a informaţiei

______ 9

Prezentarea modelului
Ştinţele sociale au preluat şi aplicat, pe scară largă, modelul
bmunicării definit de informatică (Shannon şi Weaver, 1948). In acest
i odei, un episod de comunicare consistă dintr-o sursă, care codifică
şi limite mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică şi răspunde
jitr-un anumit fel (v. Figura 5.1).
Codificarea este operaţia prin care iniţiatorii comunicării îşi
aduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj). Simbolurile conţin
yformaţia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care
pstinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaţie şi
tcearcă să descopere intenţia destinatarului.
Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El
pate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea
informaţiei, aprobare sau, chiar, tăcerea. Funcţiile feedbackului includ
informarea [artenerului, corectarea mesajului şi întărirea sau
recunoaşterea primirii iiesajului de către destinatar.

Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiţi #omot.

Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului
pmunicării: în formularea mesajului, în interpretarea lui sau în
tediumul comunicării
.
EXPEDITOR DESTINATAR

Semnificaţie p ivicaaj w Semnificaţi

intenţională e
-[^Codificare —► Medium —Decodificare interpretată
-J—
Z
G0M0 T
Semnificaţi
e interpretată y
u
- Decodificare — Medium Codificare < - Semnificaţi
e
* Feedback *
intenţional
ă
 Figura 7.1 - Modelul comunicării ca transmitere a
informaţiei

Calitatea comunicăriijoate fj măsurată de cantitatga de

învăţare care poate fi dobândită într-un episod de comunicare.
Cantitatea de învăţare posibilă în comunicarea organizaţională diferă
în comunicarea faţă în faţă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii,
documente fară adresă specifică: buletine, pliante. Diferenţele au la
ba , feedbackul şi numărul de canale utilizate într-un episod de
za

comunicare. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe,

bogăţia comunicării creşte. Cantitatea de învăţare creşte, până la un
punct, cu bogăţia comunicării, dar ulterior, poate să scadă datorită
supraîncărcării.
Comunicarea faţă în faţă şi telefonul permit feedback
imediat In documentele cu adresă specificată feedbackul vine cu
întârziere variabilă, iar documentele fară adresă specificată nu oferă
nici un feedback. Comunicarea faţă în faţă foloseşte, simultan, mai
multe canale (vocea, expresia facială, gesturile). In conversaţia la
telefon indicaţiile nonverbale provin doar prin intermediul vocii, iar
documentele se limitează la limbajul scris.
Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcţie l de
natura şi scopul mesajului. Cujat mesajul este mai dificil şi mai
ambiguu, iar diferenţele de instruire say .opinii» dintre sursa şi
destinatar c sunt mai-mari, ei vor prefera comunicarea faţă în faţa. Mai
multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de
informaţie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să ajungă la o
înţelegere. Cândlisajul este clar şi bine definit şi când nivelul de
instruire şi înţelegere int apropiate, managerii vor prefera documentele
scrise: adrese, pmorii, scrisori. Redusă la forma scrisă, comunicarea îl
poate, totuşi, pla pe manager de angajaţii de la nivel mai scăzut.
Rapoartele scrise 1 reuşesc să ofere o descriere suficientă a
problemelor cu care oamenii j confruntă, a sentimentelor şi
atitudinilor lor faţă de organizaţie.
 Direcţiile comunicării organizaţionale.
Pentru a înţelege comunicarea organizaţională trebuie să hrnim de la
ideea că în acest context structura organizaţiei se prapune comunicării
interpersonale. Suprapunerea structurii are nsecinţe asupra direcţiei şi
conţinutului comunicării, creării reţelelor comunicare şi emergenţei
rolurilor de comunicare specifice.
Managerii pot manifesta preferinţe diferite faţă de variate
forme ! comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la
om la |n şi şedinţele tind să îşi asigure, la timp, o informaţie cât
mai !»mpletă. Ponderea diferiţilor parteneri ai comunicării
managerului - l periori, subordonaţi, alţi manageri de acelaşi nivel,
persoane externe - te în acord cu tipul de management, structura
organizaţiei şi stilul de »nducere practicate în organizaţie. Ponderea
partenerilor poate ilustra natura problemelor cu care se confruntă
organizaţia: de îplementare, introducere a unui nou produs, adaptare
la noi presiuni e mediului, modificarea performanţei sau schimbarea
atitudinilor.
In studiile consacrete comunicării organizaţionale se disting trei
recţii ale mesajelor informaţionale: de sus în jos, de jos în sus şi
izontal. Spaţiul acestor direcţii este desigur social; el defineşte ferenţa
de status.
Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ;upă
variate poziţii în ierarhia organizaţională, pentru a influenţa
ibordonaţii. Conform acestui scop conţinutul comunicării de sus în
jos îprinde:
♦ Scopuri, strategii, obiective

Instrucţiuni şi argumentăr
i
Politici, proceduri, repartizări de sarcini

f) Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanţei

 /^T îndoctrinare.

Conţinuturile comunicării de sus în jos vizează, cum putem

observa, orientarea subordonaţilor, prin stabilirea legăturii între
scopurile generale ale organizaţiei şi obiectivele particulare care le
revin; clarificarea căilor de realizare a acestora, socializarea
organizaţională şi motivarea performanţei lor. Eficienţa comunicării
de sus în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin
măsurarea diferenţelor dintre şurşş şi destinatar, pentru oricare din
conţinuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodată, importanţa
lor, diferenţiată, pentru organizaţie sau măsura în care organizaţia
conştientizează adecvarea acţiunilor (în speţă a comunicării)
manageriale la scopurile stabilite.
Comunicarea de jos în sus\\Scopul şi conţinutul comunicării
care urcă spre poziţii superioare diferă de cele ale mesajelor care vin
de "sus*. Comunicarea de jos în sus include:
^ Probleme sau excepţii

♦ Rapoarte asupra performanţei

♦ Plângeri, dispute, "managementul impresiei11

♦ Informaţie financiar / contabilă.

Studiul conţinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii

conducerii. De exemplu, dacă organizaţia preferă un "management
prin excepţie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos în sus la
raportarea periodică a performenţei, exceptând apariţia unor
evenimente neobişnuite. Acurateţea comunicării de jos în sus. (opusă
mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că vor să afle şefii
lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraţiile de
promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc suficient, când au
experienţa unor răspunsuri negative, ori când ţin foarte mult să îi
impresioneze favorabil, subordonaţii nu vor risca să îşi dezamăgească
superiorii, distorsionând, din aceste cauze, informaţia. Cu cât pot
superiorii influenţa, mai mult, progresul în carieră (precum şi alt
e(compense sau pedepse) cu atât mai problematică poate deveni
ţurateţea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile
iformaţionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în
prcepţia liderilor de către subalterni, stilul de conducere al liderului şi
rodelul de conducere preferat de organizaţie (v. capitolul 5).
Comunicarea orizontală) Scopul comunicării orizontale, este,
î esenţă, coordonarea activităţilor departamentelor şi unităţilor,
jantitatea şi eficienţa comunicării orizontale diferă în funcţie de
jructura organizaţională. Dreptul membrilor de a trece graniţele
ppartamentale pentru a-şi asigura informaţia necesară muncii proprii
pate fi recunoscut mai mult sau mai puţin de organizaţie. Adeziunea
la ppurile organizaţiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în
acţia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor
Îctradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. Respectul
[ructurii organizaţiei trebuie "acomodat" nevoii de acţiune rapidă,
omunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de
comandă >te recunoscută formal de organizaţiile care îşi adaptează
structura adiţională, birocratică, la o structură matriceală (v. capitolul
4) sau revăd, formal, roluri speciale de comunicare
interdepartamentală.

3 Roluri speciale de comunicare în organizaţii

Rolurile jucate de diferiţi membri ai organizaţiei în ridicarea iu
scăderea eficienţei comunicării reflectă structura organizaţiei, recum
şi experienţa comună legată de funcţionarea ei.
Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaţi-
nale distincte: "portarul", "legătura", liderul de opinie şi
cosmopolitul".
•TorţarulT^^atekeeper) este ocupantul unei funcţii care, prin atura ei,
stă în calea fluxjului Jnforniaţional, pe unul sau mai multe anale.
Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaţional racticat
de secretari, asupra luării deciziilor, a fost frecvent constatat în
rganizaţii. Ei pot influenţa ce anume ajunge la şeful lor şi când.
Controlul relaţiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un
control 1 probabilităţii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri
d
e
acţiune. Persoanele care, în diferite situaţii, reprezintă obiectivele şi
interesele unor grupuri particulare pot influenţa dramatic eficienţa
comunicării în organizaţii. Filtrâmi mesajeîn dublu sens, de sus în jos
ca şi jle jos în sus, aceşti "portari" constituie o sursă de influenţă a
cursului evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în
grupul reprezentanţilor şi, prin el, în întreaga organizaţie.
(¿Legătura^} este persoana care îndeplineşte funcţia de
conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau
departâmspte din interiorul sistemului. Fără a aparţine niciunuia din
grupuri "legătura" asigură schimbul necesar de informaţie între^ele.
Rolul are o importanţă strategică pentru organizaţie. De capacitatea
"legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le
codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde
frecvent supravieţuirea unei structuri organizaţionale. Uneori
persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea
interdepartamentală, inventând probleme de coordonare, care să
justifice rolul lor în funcţionarea organizaţiei.
Liderul de^ opinie}are abilitatea de a influenţa atitadimlejn
comportamentele celorlalţi, în direcţia dorită. Influenţa lui se
datorează accesului la o informaţie refuzată altor membri ai
organizaţiei, protecţiei unei persoane cu status foarte ridicat sau, chiar,
influenţei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcţii de
decizie, accesibilităţii sau conformităţii sale, ridicate, faţă de normele
grupului din care face parte.
 f,
Cosmopifliţuf\ este persoana cu un grad ridicat de
comunicare cu mediu] extern relevant pentru organizaţie. El
controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaţie, pentru că
este cel care, datorită funcţiei ocupate, călătoreşte, citeşte publicaţii de
interes pentru organizaţie, este afiliat unor organisme profesionale,
etc. Dar acest rol comunicaţioiial poate fi întâlnit şi printre angajaţii
de la baza unei organizaţii, care vin în contact cu beneficiarii sau
consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de materiale.

Adaptarea organizaţiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de

schimbare depind mult de aceste roluri comunicaţionale
.Oricare din cele patru roluri pot aşadar, facilita sau obstrucţiona
comunicarea, îi pot ridica sau reduce eficienţa. Persoana cu funcţie de
"portar" al informaţiei poate preveni supraîncărcarea, poate împiedica
detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme
nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot
obstrucţiona integrarea părţilor organizaţiei, prin justa percepere ori,
respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de
opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor,
dar pot, de asemenea, ridica rezistenţa la schimbare a acelora care îl
urmează.

Reţele de comunicare favorizate de

9

structura organizaţiei
Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care
este transmisă informaţia, în situaţii organizaţionale? Conceptul reţele
de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O mţea de
comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale^ dintre
membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine
poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o
organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând de structura
organizaţională.
Există două tipuri de comunicare în organizaţii Comunicarea
prin reţele formale care este foarte apropiată de structura organizaţiei.
Spre exemplu, utilizând canalele formale, un angajat nu poate ajunge
la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat.
Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de
informaţia nedorită şi le întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reţele
infórmale ocoleşte canalele oficiale şi ia, cel mai frecvent, forma
interacţiunii faţă în faţă. Informaţia din comunicarea informală poaţp
fi foarte direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor sau poate
avea un caracter social sau personal. Reţelele infórmale sunt uneori
folosite pentru "scurgerea" intenţionată de informaţie.

Tipul de informaţie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul

său formal (locul în reţelele formale de comunicare) cât şi de rolul său
informai (locul în reţelele infórmale). Persoanele cu statu
sridicat primesc mai multă informaţie informată decât persoanele cu
status scăzut.

^. | * Reţele de comunicare faţă în faţat

Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o
primă caracteristică. Astfel, reţelele de comunicare pot fi mai
centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reţele pot fi
diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică.
Reţele centralizate Reţele descentralizate
(a)Lanţ (b)Roată ^ * (c)Cerc (d)Gristal
 + o#
Figura 7.2 - Reţele de comunicare

Comunicarea In lanţ reprezintă paternul de comunicare cel

mai frecvent în organizaţiile cu structură birocratică "înaltă" (v.
A

capitolul 4). In aceste organizaţii fluxul comunicării vine în jos şi

merge în sus urmând liniile de comandă formale. "Lanţul" de
comunicare prezentat în figura 7.2 (a) sugerează cinci niveluri din
ierarhia organizaţiei; în locul cel mai înalt se află, spre exemplu,
preşedintele, la bază, şeful de birou.

Comunicarea In stea sau roată este paternul de comunicare permis

de struqtura "plată" a unui grup sau a unei organizaţii. Figura 7.2. (b)
ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele,
performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia
obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa şi îi
îndoctrinează
.Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică
grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul
autonom de muncă sau comitetul executiv. Deşi aceste grupuri pot
avea un şef, paternurile de interacţiune au un carater mai difuz în care
comunicarea orizontală este posibilă.
 Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate
canalele pot fi folosite, că oricine poate iniţia comunicarea şi se poate
adresa oricui.
Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi
parametri - rapiditate, acurateţe, satisfacţia membrilor - diferă în
reţelele de comunicare.
A

Viteza comunicării. In situaţii de rezolvare a problemelor,

când sarcina esterelatiyjnmplăj comunicarea în "lanţ" sau în "stea"
este mai rapidă. Când s^rcjnîle sunt cQffipisxs» comunicarea se
desfaşoară mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reţea. In aceste
situaţii liderul poate fi supraîncărcat informaţional, mai ales cu
feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este mai
rapidă în celelalte două reţele: "cerc" şi, respectiv, "cristal".
Acurateţea comunicării. In problemele simple comunicarea
în "lanţ" şi în formă de "stea" asigură cea mai bună calitate a
soluţiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt
reţele mai eficiente.
Satisfacţia membrilor. Comunicarea în "lanţ" şi în formă de
"stea" nu conduce, în general, la atitudini pozitive ale subordonaţilor,
aceste reţele reducându-i la rolul de recipient informaţional,
limitându- le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care
comunicarea urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este
cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacţia
membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale
comunicării.
Iz).¿Reţelele electronice de comunicare

Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi

colecta informaţia din diferite părţi ale organizaţiei, în special, d
e
către companiile care se confruntă cu cantităţi mari de
date, pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai
mult sau mai puţin coordonată. A asigura aceeaşi-
informaţia tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină
foarte dificilă, în afara unor suporturi electronice de
date şi a procedurilor computerizate de acces şi
procesare. Bazele de date, poşta electronică (e-mail),
reţelele locale ş.a. intră în categoria tehnologiilor
informatice bazate pe computer. Lor li se adaugă
tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-
ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a
copiilor unor materiale scrise.
Comunicarea managerială şi practicile de luare a
deciziei sunt influenţate de tehnologiile informatice de
comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea
diferitelor părţi ale organizaţiei. Grupurile de muncă
pot fi extinse, sau chiar constituite, spontan, de îndată
ce o nevoie particulară le justifică. Lucrul în echipă este
condiţionat de utilizarea reţelei şi a aceloraşi softwares,
iar nu a computerelor personale diferite.
A #

Intr-o organizaţie structurată printr-o reţea electronică

de comunicare, afirmă susţinătorii acestor forme de
comunicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când, într-
o parte a organizaţiei, de exemplu, în departamentul de
proiectare, apare o problemă, membrii departamentului
pot contacta imediat departamentul corespunzător
naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale,
producţie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care
pot primi imediat sugestii, avertismente şi corecturi.
 Practicienii ştiu însă că deşi, reţelele electronice ar
permite ca orice schimbare să se poată comunica
apăsând pe buton, contactându-i pe cei care ar putea să o
facă, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de
acordul destinatarului acestui mesaj. Iar acordul,
definiţia consensuală a problemei nu depinde numai de
reţeaua rapidă de transmitere a mesajelor. Explicarea
acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca
transmitere de informaţie.

Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale

comunicării prin reţele electronice. Spre exemplu, toţi
partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa
lucrului în echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe
care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute d
eiricare altul. De faptul că oricine poate iniţia ceva şi oricine poate
uspenda ceea ce consideră inutil. Eficienţa lucrului în echipă creşte,
stfel, considerabil.

L i Colaborarea prin e-mail în

grupurile de muncă intelectuală
Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică
»robleme cum sunt planificarea, raportarea progresului şi solicitarea
jutorului. Comunicarea faţă în faţă este modalitatea tipică de
rezolvare acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990)
argumentează că, în oordonarea grupului de muncă intelectuală,
sistemele electronice de omunicare pot înlocui comunicarea faţă în
faţă. Aceste sisteme fac |)osibilă munca împreună a oamenilor aflaţi
la variate distanţe
geografice.

I
 E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal
cu ) bandă mai largă, utilizatorii având posibilitatea transmiterii unor
magini grafic - figurale, precum şi pe aceea a creării sistemelor de
nesaje structurate care ridică eficienţa colaborării. Conferinţele
computerizate reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare
cu p-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative
ale pomitetelor executive. Diferenţa faţă de e-mail este că utilizatorii
pot piti şi interveni într-un text, vizibil tuturor participanţilor.
Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele
trăsături Specifice. Coordonarea unui proiect deja definit - spre
exemplu, printr-o iniţială alocare a sarcinilor după status, expertiză
sau preferinţă - se [pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum
este e-mail) a informaţiilor legate de sarcină. Astfel, episoadele
comunicării implică schimbul de informaţie necontroversată, pe teme
în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinţe
comune. Fiecare membru se face, cu siguranţă, înţeles de ceilalţi.

E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor, altfel

periferici, ai grupului, să participe mai activ la rezolvarea problemelor.
Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de coordonare şi
comunicare, dar se pot simţi iritaţi de limitarea comunicării l
a
informaţia legată de sarcină. O compensare în această direcţie este
faptul că membrii grupului pot continua, social, comunicarea, după
încheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citează cercetări care precizează că
preferinţele participanţilor pentru comunicarea prin sisteme
electronice sau, dimpotrivă, pentru comunicarea faţă în faţă depind de
stadiul
A
proiectului la care echipa lucrează. In stadiile timpurii ale colaborării,
de imţiere a proiectului^în care grupul caută consensul în definirea
situaţiei problematice şi, reşpecţiY, îşi rfirolvt i'^^itudi'l** gradul de
pobabilitate al diferitelor rezultate şi cursuri de acţiune, comunicarea
j^in jsi^teme electronice, nu .poate, subşîiţui, cu şuffies, comunicarea
faţă în faţă, Comunicarea faţă în faţă este mai eficientă în crearea
cunoştinţelor mutuale, de bază, ale participanţilor. Ea oferă, de
asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi
construiască, progresiv, un discurs corespunzător trebuinţelor şi
capacităţilor de procesare ale ascultătorului.

t\h Videoconferinţele
Sistemele de videoconferinţă permit transmiterea la distanţă a
sunetelor şi imaginilor, astfel că utilizatorii, deşi fizic absenţi, se văd
şi se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt, utilizatorilor să
converseze la fel de liber ca în comunicarea faţă în faţă. Persoana care
vorbeşte la un moment dat nu poate fi ia fel de uşor întreruptă prin
intervenţia altora, într-un dialog cu un flexibil flux ideatic.
Secvenţialitatea rigidă a comunicării poate stânjeni un proces în care
participanţii trebuie să se acomodeze mutual, să se explice şi să se
înţeleagă unul pe altul. Videoconferinţă poate fi, în schimb, utilă, în
programele de training din organizaţii.
¡ipf?

J[ înţelegerea mesajului

Comunicarea umană se realizează prin intermediul

simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feţei şi ale întregului
corp, acţiuni, limbaje speciale, etc. Când intenţionează să-şi comunice
altora \ ideile, oamenii aleg simbolurile pe care cred că destinatarii
comunicării t le înţeleg. Această presupunere nu este întotdeauna
exactă: destinatarii ipot să nu cunoască simbolurile in care ne
exprimăm sau să nu le dea acelaşi înţeles. Limbajul specializat,
jargonul profesional, metaforele utilizate în softwares, înţelesurile
multiple ale unor cuvinte şi imprecizia termenilor crează astfel de
probleme semantice. De aceea, comunicarea poate întâmpina
dificultăţi. Spre exemplu, în grupul cu sarcini complexe, fiecare
categorie de specialişti defineşte problemele în limbajul ştiinţei pe
care o reprezintă; utilizatorii unui "soft" pot atribui înţelesuri diferite
cuvintelor care numesc, de multe ori, metaforic comanda
(ex+"delete"); acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un defect
(ex. "agresiv").
Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoţii pe care sursa nu
le-a intenţionat. Feldman şi Arnold (1983) citează exemplul dat de
Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada timpurie a
aviaţiei comerciale, un însoţitor de bord le-a spus pasagerilor:
"Zburăm printr-o furtună. Aţi face bine să vă puneţi centurile de
siguranţă; va fi mai puţin periculos". Aceste instrucţiuni i-ar putea
face pe unii pasageri să creadă că avionul se va prăbuşi. Un însoţitor
de bord ar spune, astăzi, astfel: "Zburăm, acum, printr-o zonă
atmosferică turbulentă. Vă rugăm, puneţi-vă centurile; va fi mai
confortabil".

Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal:

expresiile feţei, gesturile oamenilor, etc. Indicii nonverbali sunt mult
mai anbigui decât cuvintele. Un zâmbet, un gest sau intonaţia frazei
pot însemna lucruri foarte diferite. Oamenii interpretează semnalele
nonverbale căutând congruenţa acestora cu cuvintele pe care, în
general, le însoţesc. Inconsecvenţa dintre sensul cuvintelor şi
semnificaţia tonului, spre exemplu, poate apare când sursa mesajului
nu doreşte să-şi comunice, explicit, emoţiile. De multe ori, indicii
incongruenţi ai limbajului nonverbal nuanţează mesajul cuvintelor.
Sunt însă situaţii în care semnificaţia latentă atribuită de destinatari
indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor,
împiedicându-i să înţeleagă mesajul
.
Intr-o lucrare clasică, intitulată "Limbajul latent", Hali
(1959) subliniază impactul "limbajului comportamentului" asupra
felului în care îi "vedem" pe alţii, a felului în care alţii ne "văd" pe
noi şi asupra felului în care interacţionăm. Steers (1991) ilustrează
rolul limbajului ^ latent în organizaţii. Timpul, spaţiul,
îmbrăcămintea, aparenţa fizică şi interacţiunea constituie simboluri
purtătoare de mesaje.
Timpul. O cale de a afla cât de important este cineva într-
o anumită situaţie este de a vedea cât de mult este lăsat să aştepte
pentru a fi primit de o altă persoană. Dacă este lăsat să aştepte prea
mult, probabil nu este o persoană prea importantă.
Spaţiul. Când intrăm în spaţiul de lucru al cuiva, primim
semnale care ne spun cât de importantă este acea persoană.
încăperea separată, mărimea mesei de lucru, persoanele care
îndeplinesc fimcţia de secretar, etc. constituie indicii care ne
orientează interpretarea
A
îmbrăcămintea. După natura şi stilul hainelor putem, cu
relativă uşurinţă, clasifica profesional sau social, o persoană.
Aparenţa fizici. Coafura, postura corpului, aspectul îngrijit al
r
mâinilor pot constitui semnale după care, corect sau greşit, inferăm
statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.
Titlurile. Reacţiile oamenilor pot fi influenţate de titlurile pe
care le-au dobândit cei cu care comunică: senator, doctor în ştiinţe,
etc.
Interacţiunea. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce
semnale privind statusul şi intenţiile lor.

1 Problemele interpretării mesajului

i\, Selectivitatea percepţiei

Problemele semantice nu sunt singurele care afectează
înţelegerea în comunicarea umană. Folosim termenul de percepţie
pentru a desemna modalităţile în care oamenii organizează şi
interpretează informaţia pe care o primesc. Percepţiile celor care
primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. Acurateţea
cu
jcare angajaţii receptează instrucţiunile şefului este influenţată de
latitudinile lor faţă de el. Aşa cum am argumentat în capitolul 5,
Iselectivitatea manifestată în atenţie, percepţie şi memorie, ca
urmare a latitudinilor persoanei constituie cel mai important
determinai t interacţiunii sociale.

Orientarea prezentă a atenţiei, conţinutul actual al câmpului

¡conştiinţei influenţează, de asemenea, ceea ce ele percep într-un
mesaj. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă, iar
expectanţa lor poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau
gândesc.

1 Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să
existe. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot trage, pe baza lor, o
concluzie nejustificată, după opinia celorlalţi cunoscători ai situaţiei.
Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de
luarea unei decizii. Ei pot cere doar câtorva subordonaţi să-şi spună,
succint, părerea într-o problemă. La însumarea celor auzite
managerul se află în situaţia de a "umple", cu propriile interpretări,
"golurile" de informaţie; de a completa ceea ce crede că fiecare a
exprimat succint şi de a extinde, asupra celorlalţi subalterni,
nechestionaţi, părerea celor cu care a stat de vorbă. De notat că,
tendinţa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce la
încetarea prematură a verificării acestora. Managerul poate renunţa,
prematur, să verifice opiniile subordonaţilor, după foarte puţine
discuţii. Dacă doi din primii trei îi confirmă propria opinie, va
considera investigaţia, deja, satisfăcătoare. Eroarea de eşantionare
se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare individ.
Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea, consideră că poate
trece la aflarea opiniei altora. Pe baza celor două tipuri de
generalizări, managerul poate ajunge la o concluzie, care să apară
nejustificată, aproape tuturor celor implicaţi.

1> Forţarea datelor în convingerile preexistente

Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei

,
este foarte probabil ca ea să perceapă, ca argument in favoarea ideii
sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesizând absenţa produsului X
pe piaţă, un membru al departamentului de cercetare a pieţei şi
dezvoltare a organizaţiei poate fi convins că aceasta înseamnă o mare
nevoie în direcţia respectivă. Primind mesajul: "Prezenţa pe piaţă a
produsului X a scăzut, constant, în ultima vreme", el îl interpretează
ca un argument care îi susţine ideea, iar nu ca o scădere a cererii
produsului X. Motivele scăderii le-ar fi putut uşor afla, dacă nu ar fi
forţat primele date în convingerea fermă, preexistentă în mintea sa, că
lipsa de pe piaţă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive.

11 Stereotipiile
Tendinţa de a judeca oamenii pe baza faptului că, după o
anumită caracteristică (sex, etnie, rasă, etc.) intră în aceeaşi categorie,
crează erori de categorizare (v. şi Radu, 1990, Matei, 1992).
Stereotipiile (numele dat acestor erori) interferează cu acurateţea
percepţiei mesajelor. Vom tinde să interpretăm ceea ce spune un
individ, în funcţie de ceea ce ne aşteptăm să spună "indivizi ca el":
"gândeşte ca o femeie", "se hazardează ca orice tânăr", "este învechit
ca oricine de vârsta sa", etc.
Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane. Ele sunt
modalităţi de disponibilizare a capacităţii cognitive. Numărul
"lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, ia un moment dat
este limitat: aproximativ şapte (Miller,1956). Putem cuprinde mai
multă informaţie, pentru că o organizăm în categorii. Includerea în
categorii are la bază perceperea similarităţii între diferite obiecte,
persoane, situaţii sau evenimente. Perceperea similarităţii este o
necesitate şi o capacitate a minţii umane. Este calea prin care
stăpânim imensa diversitate a lumii care ne înconjoară, modalitatea în
care asimilăm informaţia, care altfel ne-ar depăşi capacitatea
sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similaritatea
consistă din similarităţi percepute anterior şi stocate în memorie. Mai
mult, mintea noastră poate sesiza chiar similarităţile dintre categorii.
Rezultă categorii mai generale, care subsumează categorii mai puţin
generale care, la rândul
Ir subsumează dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se
rganizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele însele.
O categorie ne dă posibilitatea să fim atenţi la anumite
dmensiuni, anume la dimensiunile din care ea insaşi este constituită,
hsibiliatea de a fi atenţi este, concomitent, nevoia sau tendinţa de a |
cunoaşte, de a descoperi în realitate acele dimensiuni din care
consistă litegoria relevantă. Categoria are deci, o valoare epistemică.
Fiecare litegorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în
materialul la lire se aplică (de exemplu, categoriile logic subordonate
sau aspectele tuaţiei concrete). Această tendinţă asigură consecvenţa
minţii noastre, acă materialul nu "cade" exact pe categoria relevantă
pentru el, itegoria îl poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde.
Desigur, Uterialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realităţii
percepute | poate rezista schimbării. In aceste cazuri, o strategie
orientată spre vinierea categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea
sensului, a iţelegerii, intră în acţiune.

Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică. Specificul |>r

poate fi ilustrat print-un experiment realizat de Tajfel şi Wilkis 1963).
Autorii au cerut subiecţilor să estimeze lungimea, în centrimetri, opt
linii de diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte vea un
A scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi vea scris
un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpusă"
'superimpose classification"). Clasificarea supra-(im)pusă produce o
ccentuare a diferenţelor percepute între cele două clase. Adică,
itervalul dintre a patra şi a cincea linie (in ordine crescătoare) a fost
jpraestimat, în comparaţie cu estimările unor subiecţi de control, care
u apreciat liniile în absenţa etichetelor alfabetice. Deşi fară un suport
onsistent de date experimentale, autorii au propus încă o ipoteză:
timulii aparţinând aceleiaşi clase vor fi consideraţi mai apropiaţi unul
e celălalt; accentuarea diferenţelor dintre clase este insoţită de
educerea diferenţelor în interiorul claselor. Ipoteza reducerii
iferenţelor în interiorul claselor permite autorilor explicarea
tereotipiilor şi prejudecăţilor. Un aspect al stereotipiilor, subliniat de
utori, este tendinţa de a reacţiona identic la oricare din membri unu
i
grup străin, fără a da atenţie diferenţelor dintre un membru şi altul.
Calitatea de membru al grupului este analogă clasificării supra-
(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evaluează - fie ea
educabilitatea, aroganţa, culoarea pielii, etc. Când acest lucru se
întâmplă, se prevede o accentuare subiectivă a diferenţelor dintre
grupuri şi o minimalizare a diferenţelor dintre indivizii aceluiaşi
grup.
Pentru ca fenomenul accentuării - reducerii diferenţelor - să
apară, este necasar ca separarea în clase distincte să se facă în
termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op rit ). Etichetele
A şi B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor
epistenică | redusă, să ne imaginăm că am scrie deasupra fiecăreia
dintre cele patru linii mai mici eticheta ">x" (mai mare sau egal cu
x) iar deasupra fiecareia dintre cele patru linii mai mari am scrie
"<y" (mai mic sau egal cu y). Etichetările A şi B ne permit numai o
diferenţiere a unui grup de linii de celălalt. Ele nu fac nici o sugestie
privind lungimea unei linii particulare. Etichetările "> x", "< y"
sugerează diferenţe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi
mai mare decât x cu mai mult sau mai puţin. Etichetările "> x","< y"
pot indica valori sau poziţii pe care liniile le ocupă pe un continuum.
Ele, nu doar, despart cele două categorii, dar sugerează prin "ce
lungime" diferă între ele. In schimb, etichetările sau "atributele
periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau
poziţiile de pe un continuum în, doar, două poziţii sau valori
categoriale: "A - cele mai scurte" şi "B - cele mai lungi" linii. O
consecinţă importantă a acestei transformări este ca unităţile
particulare de informaţie, inclusiv cele noi (receptate pe fondul
unei "superimposed classification") nu pot fi decât asimilate sau
respinse prin contrast, iar nu particularizate, tolerate sau
considerate excepţii ale categoriei.

Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel, făcute de j Manis,

Paskiewitz şi Catler (neplubicate) care pun în evidenţă legătură dintre
natura periferică a atributului şi fenomenele de asimilare şi contrast,
respectiv natura conceptuală a atributului şi fenomenul de
particularizare, diferenţiere. într-unui din experimente subiecţii au fost
solicitaţi să clasifice eşantioane de comportament (răspunsuri la teste
şi scurte texte scrise de mână) după intensitatea bolii mintale evidentă
î
nhste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala
jntală gravă, altele, dimpotrivă, sugerau un grad uşor de patologie. |ate
comportamentele intens patologice au fost identificate ca nvenind de
Ia un spital, în timp ce toate comportamentele care indicau noală
uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. într-o
r
A ulterioară a experimentului, subiecţilor li s-a cerut să evalueze
mtioane de comportament care indicau un nivel de boală
intermediar imelor două. Li s-a spus subiecţilor că o parte

I proveneau de la un ital iar altă parte, de la celălalt. Subiecţii au

apreciat aceste mportamente intermediare ca fiind mai puţin
patologice, când bdeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi
mai intens tologice, când credeau că provin de la spitalul cu boli mai
uşoare.
Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost ferit
evaluate când "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu două jitale.
Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui individ, ire a
dat deja semne de boală, a fost interpretat la fel de patololgic ca
ilelalte comportamente ale sale. Comportamentele neutre au fost,
însă, erpretate ca mai puţin patologice, când subiecţii credeau că
acestea □veneau de la persoana mai puţin bolnavă. In concluzie,
subiecţii au centuat diferenţele în interiorul clasei când clasa a fost
individul.

De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu loare

cognitivă diferită? Să presupunem că evaluatorii mportamentelor
neutre sau intermediare, identificate ca provenind de cei doi indivizi
(grav bolnav - uşor bolnav) ar fi psihiatrii, adică ecialişti care ar şti că
pacienţii grav bolnavi pot manifesta, în diferite omente, o largă
varietate de comportamente, unele intens patologice, ele aproape
sănătoase. Este de presupus că "sursa" comportamentelor i ar avea
acelaşi efect asupra clasificării comportamentelor neutre, ecare din
cele două surse "bolnavi grav", "uşor bolnavi" induce in intea
psihiatrului o distribuţie de comportamente cu o patologie riată. Atât
de variată cât varietatea cunoştinţelor "organizate" în smoria sa de
etichetarea "boală mintală". Nespecialistul nu îşi poate prezenta o
astfel de distribuţie în cazul celor doi indivizi. El poate, în himb, să îşi
imagineze că într-un spital sau în celălalt pot exist
a
pacienţi mai mult sau mai puţin bolnavi.
A

In concluzie, alcătuirea categoriilor este o consecinţă

inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile şi prejudecăţile
nu sunt, însă, la fel de "naturale". Contrar unei mişcări naturale a
gândirii care încorporează informaţia privind calitatea membru-al-
grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziţia fiecărui
membru între ceilalţi din interiorul clasei, în stereotipii şi prejudecăţi
"un lucru" este văzut pur şi simplu ca un "alt membru" al clasei.
Inducţiei discrete a diferenţelor intracategoriale, permisă de atributul
conceptual, i se opune seducţia brutală sau asimilarea produsă de
atributul periferic. îndepărtarea atributului periferic de
poziţiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoţită de
polarizări care destramă spaţiile intermediare. Cunoaşterea se
blochează în clase contrastante, diferenţele dintre ele fiind accentuate
de un spaţiu fără semnificaţie. Gândirea pas cu pas este înlocuită de
saltul dintr-o judecată stereotipă în alta.
Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi decât reiterate.
Ele sunt opace la experienţă. Dar tocmai repetarea neschimbată
conduce \i( uşurinţa (caracterul automat) al activării lor.
Promtitudinea unui răspuns cognitiv neschimbat poate fi trăita de
individ ca o mai mare valoare de adevăr, ca ceva corect fară nici o
indoială. Stereotipiile funcţionează ca "euristici" care ne fac
judecăţile mai uşoare şi maT~sîmpTe.Tîle sunt cadre de referinţă
uşor de regăsit în memorie, cu o intervenţie promptă dobândită prin
repetare neschimbată.
^ Proiecţia
Suntem tentaţi să umplem golurile de informaţie nu doar cţ
primele informaţii care ne confirmă ideile sau cu prezumpţiile
privind tipul de informaţii pe care o anumită sursă credem că le poate
producţ dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei.
Proiecţia substituie strădania de a decodifica semnificaţiile
intenţionate de partenerii comunicării noastre. Un angajat percepe o
atitudine ostilă 1 şeful său care, în realitate, îi cere doar să-şi
corecteze nişte eror strecurate într-un raport. Mânios pe sine pentru
greşelile comise angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. O
dată făcută aceast
l ibuire, ea poate funcţiona ca o trăsătură percepută de subaltern la ful
său. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor, j:erior
emise, de acesta.

k Simplificarea şi radicalizarea
în paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită I
mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. In
ganizaţii, informaţia tinde, de asemenea, să se simplifice, să piardă n
detalii, pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Mai întâi
pierd specificările, nuanţele, de care informaţia beneficia din partea
»ntextului în care a fost iniţial exprimată. în absenţa acestora,
anumite îtalii par de prisos. Fără ele, însă, informaţia dobândeşte o
semnificaţie îivocă, pe care nu a avut-o iniţial (Lewis, 1980). Astfel
radicalizată, ea le tendinţa să se completeze, în transmiterile
ulterioare, frecvent, prin i totul alte detalii, consecvente cu lipsa de
echivoc pe care a dobândit- în faza anterioară de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din
esajul intenţionat al preşedintelui ajunge la muncitorii de la
baza ganizaţiei. Pierderi importante dinEmü conţinutul
mesajului se produc ya la primul destinatar al mesajului. La nivelul
vicepreşedinţilor esajul este înţeles în proporţie de 63% (după Steers,
1991). Pentru nbunătăţirea procesului comunicării organizaţionale ar
fi, de >emenea, utilă măsurarea cantităţii şi naturii adăugirilor de
informaţie icute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea
fundamenta rategiile de "management al semnificaţiilor" în
organizaţia respectivă.

W Percepţia informaţiei ca adevarată

1 Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicării în organizaţii vizează
onvertirea celorlalţi la punctul de vedere propriu. Două categorii de
ariabile influenţează dacă informaţia pe care o comunicăm altora este
cceptată ca adevarată: credibiliatea sursei şi probabilitatea convertirii
destinatarului.
A

încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care

destinatarul informaţiei percepe variate aspecte ale personalităţii
acestuia.
. Competenţi Persuasiunea unei persoane cu o competenţă
specială în problema discutată este mai probabilă.
^Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei. îşi ţine
promisiunile are creaiEiutate mai mare.

Nerelgyanţa mesajului pentru interesele personale ale

sgreei^Când sursa mesajelor nu poate fi bănuită că argumentează
dintr-un interes personal, credibilitatea ei este mai mare.
Atractivitatea* Persoanele cu aspect fizic plăcut au un
impact mai puternic asupra opiniilor noastre. Este, totuşi, adevărat că
pei2paii£k_p£_careJe„găsim asemănătoare n.QUâ. înşine,.ne par
maj atrăgătoare.
Statusul şi puterea^Oamenii acordă mai mare credibilitate
persoanelor cu status ridicat şi putere formală. încrederea într-o
persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziţie superioară, în
organizaţie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la
îndoială de electoratul său. Cei care încearcă să-I contrazică riscă,
dimpotrivă, să nu fie aproape niciodată crezuţi, chiar în probleme
fără legătură cu persoana liderului.

)j Comunicarea defensivă

Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninţare | într-o

comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune. J Nu
pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacţiile emoţionale
ale partenerului. Pentru a se apăra vor încerca să domine conversaţia
trezind în parteneri acelaşi comportament defensiv. Când subordonatul
nu tolerează nici criticile minore, criticile şefului se intensifică,
ostilitatea escaladează de ambele părţi. Nici una din percepţii nu mai
poate avea acurateţe
.Negarea şi distorsiunea mesajului. Oamenii se apără de informaţia
sau mesajele personal ameninţătoare. Puţini sunt aceia care neagă
mesajul în totalitate. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parţial sau
distorsionează informaţia al cărui impact nu vor să-l simtă în
întregime. O persoană care caută un loc de muncă extrage din
mesajul: "Ne pare rău, nu avem nevoie de dumneavoastră" înţelesul:
"Nu avem, pe moment, nevoie de personal".

T Recunoaşterea mesajului dar păstrarea

convingerii contrazise.
Informaţia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată, dar
ea nu este integrată în sistemul de convingeri al individului.
Păstrarea informaţiei contradictorii la un nivel, mai curând, de
"subceptie" decât de percepţie conştientă este însoţită de refuzul
schimbării percepţiilor şi al comportamentelor anterioare. Păstrarea
lor neschimbată alimentează procesul de raţionalizare. Victima unui
fenomen de "groupthink" (v.capitolul 6) poate gândi, spre exemplu,
că informaţia care contrazice decizia grupului este adevărată, dar
"nu se aplică la situaţia de la noi". Compartimentaiizarea informaţiei
reţinute în memorie va genera distorsiuni perceptive ulterioare.

if Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere

fl) Cadrul de referinţă. O persoană poate fi determinată să-şi schimbe

opinia, dacă este indusă să gândească problema respectivă în j cadrul
de referinţă folosit de sursa informaţiei (Osgood şi Tannenbaum,-'
1955). O cale de constituire a cadrului de referinţă, în care oamenii
percep sau judecă lucrurile, este de a-i face să-şi structureze punctul
de vedere asupra unei probleme, într-un limbaj cu o tendinţă
evaluativă evidentă (Eiser, 1986, Eiser şi Ross, 1977). Experimental,
s-a comparat situaţia în care subiecţii au fost induşi să folosească
cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." şi situaţia în care subiecţii
au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "anti..".
în prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecţilor în problema
respectivă, spre exemplu
,pedeapsa capitală. După o săptămână de la evaluarea atitudinală ei au
fost solicitaţi să participe la un aşa-zis experiment de psiholingvistică,
unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei capitale,
încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15. Subiecţilor li s-a
mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenţa verbală manifestate în
eseurile lor. In situaţia "pro..." toate cuvintele din listă sugerau o
evaluare negativă a
...a .. A
poziţiei aboliţioniste (ex.sentimental, nerealist, ş.a.). In situaţia
"anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativă a pedepsei capitale
(ex.sadic, dur). Subiecţilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva, nici
în favoarea pedepsei capitale, ci numai să utilizeze cuvintele date.
După scrierea eseului subiecţii trebuiau să-şi evalueze propria opinie
în problema pedepsei capitale. Subiecţii din situaţia experimentală
"pro..." şi-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale,
comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecţii din situaţia
experimentală "anti...". De asemenea, subiecţii au folosit mai multe
cuvinte din lista de 15, dacă în listă figurau cuvinte congruente cu
propria atitudine.
Autorii experimentelor relatează faptul, interesant, că, atunci
când subiecţilor li s-au oferit scurte argumente ("pro...", respectiv,
"anti..." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor, ei nu au manifestat nici
o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugerează o
explicaţie psihologică succesului unor propagande politice ale căror
lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaţie, dar sugerează, în
schimb, o cale simplă de categorizare, fară argumentări raţionale, a
evenimentelor şi situaţiilor incerte. Spre pildă, nu este exclus ca dintre
toate propagandele ultimei campanii electorale din România, bazate
pe promisiunea de "schimbare", făcută electoratului, cea care a
condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenţiale să fi fost,
între altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a
României". "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaţie, dar se
bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău.

b] Calea centrală şi calea periferică de persuasiune. Un răspuns la

întrebarea cum se schimbă percepţia sau punctul de vedere al
oamenilor într-o problemă, îl oferă încercările de a afla ce gândesc
oamenii expuşi la o comunicare persuasivă. Petty şi Cacioppo (1985
)propun, în acest sens, "Modelul probabilităţii elaborării". Modelul
sugerează distincţia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi
ruta I "periferică" de persuasiune. Ruta centrală implică
arguemntarea, deşi , posibil subiectivă; sau, altfel spus, implică o
probabilitate ridicată de j elaborare a răspunsului cognitiv. Ruta
periferică implică asociaţii afective şi inferenţe facile, pornite de la
indicii contextului persuasiv, ; care includ credibiliatea sursei, dar
puţina argumentare propriu-zisă J (probabilitate scăzută de elaborare).
Autorii presupun că schimbarea de s atitudine (percepţie şi
comportament) urmând ruta centrală este mai stabilă şi mai rezistentă
la contraargumente decât schimbarea posibilă prin ruta periferică de
persuasiune.
Verificările modelului au urmărit interacţiunile între
calitatea mesajului şi alte variabile, presupunându-se că dacă
mesajul conţine argumente puternice, gândirea mai profundă asupra
lui va produce o schimbare mai mare. Dacă, în schimb,
argumentarea este slabă, gândirea mai profundă asupra mesajului va
produce o schimbare mai mică în percepţia proprie. S-au încercat,
de aceea, manipulări experimentale care să producă probabilitate
ridicată versus scăzută a gândirii elaborate, ignorându-se conţinutul
comunicărilor (v. pentru o sinteză a experimentelor Eiser, 1986).
Astfel de manipulări au constat, de exemplu, în distragerea atenţiei
subiecţilor în timpul prezentării mesajelor. Persuasiunea a fost
împiedicată, iar producerea ulterioară a contraargumentelor
facilitată, dacă mesajul conţinea argumente puternice. Persuasiunea
a crescut, iar producerea ulterioară a contraargumentelor a fost
inhibată, dacă argumentele conţinute de mesaj au fost slabe.
Repetiţia mesajelor, implicarea personală, gradul de
responsabilitate personală, cunoştinţele anterioare, avertizarea
anterioară asupra conţinutului mesajului au fost factori al căror
impact asupra gradului de persuasiune a fost urmărit în cele două
condiţii diferite: mesaj conţinând argumente puternice, şi respectiv,
mesaj cu argumente slabe.

Intr-un model similar, Chaiken (1980) propune distincţia între

procesarea "sistematică" şi procesarea "euristică" a informaţiei.
Procesarea sistematică corespunde, în esenţă, "rutei centrale de
persuasiune
"din modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985), iar procesarea
euristică se referă la o categorie de procese incluse în "ruta periferică
de persuasiune". De asemenea, "influenţa automată" de care vorbeşte
Cialdini (1984), care se referă la tendinţa oamenilor de a se baza pe
rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau supunerea, de a
decide "automat", fără o completă prelucrare a informaţiei relevante,
corespunde "rutei periferice de persuasiune" şi respectiv, "prelucrării
euristice".
A demonstra că schimbarea percepţiei sau a punctului de
vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe care subiecţii le
generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un
răspuns complet la întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv
percepţia". Problema nerezolvată este cum produc aceste gânduri
schimbarea. încercările de răspuns la această nouă întrebare conduc
la problematica obţinerii consecvenţei cognitive şi comportamentale
(v. cap. "Modelul răspunsului social").
\[Răspunsul la informaţia disonantă
în subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se
întâmplă când oamenii primesc informaţie personal ameninţătoare.
O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării
sunt cele care apar când oamenii primesc informaţie care contrazice
altă informaţie, pe care destinatarul o deţine deja. Feldman şi Arnold
(1983) compară reacţia la informaţia congruentă cu ceea ce
destinatarul ştie deja, cu reacţia la infonjoatia^jdi^iiantă^^^e.
cpntrazjce cunoştinţele anterioare ale destinatarului. Ei evidenţiază,
astfel, patru tipuri de reacţii opuse:
Când informaţia este congruentă cu
convingerile existente Când informaţia este disonantă
destinatarul... destinatarul...

(1) ...caută informaţie (I VgwVff gxpunerea

adiţională (ascultarea, citirea) la
informaţie (2).v.i respinge
validitQtgcnnfonnaUe'i
(Tu.uitâ uşor informaţia
primită
(2) ...acceptă informaţia ca validă
...reţine ceea ce a
auzit(4)...percepe cu acurateţe
informaţia
(4). .>distorsionează
perceptiv informaţia
Tipurile de
reacţii prezentate, de
Feldman şi Arnold
reprezintă previziunile
teoriei disonanţei, mai
curând decât rezultatele
verificării teoriei în viaţa
reală, ca şi în laborator.
Rezultatele, extrem de
numeroase - teoria a
orientat cercetarea timp
de decenii - nu susţin,
atât de simplu şi ferm,
nici prezenţa disonanţei
cognitive, nici aceste
consecinţe asupra
comportamentului
subiectului.
Considerarea, în schimb,
a rezultatelor cercetării
fenomenului are, cum
vom arăta în continuare,
o valoare deosebită
pentru studiul procesului
comunicării.
Evidenţierea empirică a
condiţiilor la care se
aplică teoria disonanţei
ne-a condus la
reformularea teoriei lui
Festinger în două
direcţii:
♦ disonanţa ca
efect a structurilor
cognitive "izolate ^sau
"disociate
defensiv";

♦ disonanţa ca
metapercepţie
("managementu
l impresiei").

Prima direcţie
restrânge fenomenul
disonanţei la tipuri
particulare de
funcţionare cognitivă. A
doua direcţie plasează în
procesul comunicării
efectele atribuite,
tradiţional,
incompatibilităţii
cogniţiilor subiectului.

Teoria
disonanţei
cognitive

Teoria disonanţei
cognitive (Festinger
1957) a generat, în
psihologia socială,
probabil mai multe
cercetări decât oricare
altă teorie. Festinger
susţine că două cogniţii,
de orice fel (convingeri,
opinii, atitudini sau idei)
sunt disonante dacă,
"reversul" uneia decurge
din cealaltă. O dată
descoperită / activată
disonanţa cognitivă
dintre elemente, prezenţa
ei este neconfortabilă şi
crează tensiuni, care
motivează acţiunile de
reducere a disonanţei.
Previziunile teoriei
disonanţei sunt ilustrate
de un experiment,
devenit clasic, realizat de
Festinger şi Carlşmith
(1959). Subiecţii care au
participat, timp de o oră,
la diferite activităţi foarte
plictisitoare, au primit
apoi, fie 1 dolar, fie 20
dolari, ca să spună unui
pretins subiect, care
părea să aştepte
participarea la acelaşi
experiment,-că sarcina a
fost, de fapt, destul d
einteresantă. Mai târziu, subiecţii au fost chestionaţi în privinţa
atitudinii lor adevărate asupra activităţilor desfăşurate. Subiecţii
cărora li s-a plătit puţin (1 dolar) au spus că ei au găsit sarcinile
experimentale interesante.
Rezultatul experimentului este interesant, deoarece
contrazice previziunile teoriei tradiţionale a învăţării. Conform
acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o
recompensă va fi întărit. Gradul de favorabilitate al evaluărilor, pe
care subiecţii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie
direct proporţinai cu stimulentul oferit pentru afirmaţia,
contraatitudinală, privind sarcina. Festinger şi Carlsmith au explicat
relaţia inversă între mărimea stimulentului, şi favorabilitatea
evaluărilor, prin teoria disonanţei cognitive. Plata mai mare a fost o
justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina. ffNu mi-a
plăcut sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniţii
perfect consonante. Piaţa mai micft nu csoqstituie o justificare
suficientă peatru minciună. Elementele cognitive "Mi-a displăcut
sarcina" şi "Puţinii bani primiţi nu sunt un motiv suficient să mint"
sunt disonante. Pentru a rezolva disonanţa subiecţii care au primit
prea puţini bani vor spune după experiment: "De fapt, nu am minţit,
sarcina mi-a plăcut într-adevăr".

% O explicaţie alternativă
Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de
rezultate? Modelele aternative pun la îndoială fie prezenţa disonanţei
cognitive, fie caracterul ei neplăcut, fie, în sfârşit, controlul
insuficient al factorilor care afectează rezultatele obţinute în
laborator. Vom trata, în continuare, aceste probleme.
Bem (1967) susţine că ceea ce s-a numit disonanţă este, în
realitate,^consacinţa inferenţelor individului asupre cauzelor
propriului comportament. Când individul emite un comportament
care îi apare a avea cauze externe, atât el cât şi observatorii obiectivi
vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor şi
sentimentelor actorului. Când actorul nu poate găsi nici o cauză
externă pentru comportamentul său, acesta trebuie atribuit
convingerilor reale alendividului. O recompensă mică poate cauza
mai multă plăcere pentru o arcină plictisitoare decât o recompensă
mare, pentru că individul inferează că deoarece a avut puţine motive
externe să spună că i-a plăcut sarcina, aceasta trebuie să-i fi plăcut
prin ea însăşi; plăcerea jrebuie să fi fost intrinsecă. Bem nu a postulat
nici un mecanism care să utea la baza atribuirii cauzelor externe sau,
dimpotrivă, interne. Spre pxemplu, de ce 1 dolar e o cauză externă
insuficientă, în timp ce 20 iiolari poate constitui o astfel de cauză? Ce
vor fi 5 dolari? De aceea, cu ot limbajul comportamental folosit,
cogniţiile şi raporturile dintre ele |>unt la fel de prezente ca in teoria
disonanţei.
Tolerarea
disonanţei ^ f
Ideea de bază a teoriei disonanţei este prezenţa motivaţiei: o
¡tensiune fiziologică şi psihologică neplăcută şi ubicuă. Odată ce un
prag de tensiune este atins, prezenţa cogniţiilor neechilibrate sau
disonante va duce la acţiuni de reducere a inconsecvenţei, prin care
tensiunea neplăcută este "descărcată". Acţiunile de restabilire a
balanţei cogniţiilor descarcă tensiunea neplăcută. Totuşi, mulţi
oameni par să poată tolera o mare cantitate de inconsecvenţă logică
între comportamentele şi între convingerile lor. Nevoia puternică de
consecvenţă presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care să
integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arată că foarte puţini
indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri
(Katz şi Stotland, 1959).
Rosenberg şi Abelson (1960) au obţinut rezultate care arată
că relaţiile neechilibrate între elementele cognitive sunt, în realitate,
preferate "balanţei", in condiţiile în care balanţa cogniţiilor stă în
calea maximizării cîştigurilor expectate şi minimizării pierderilor
expectate; rezultatele susţin teoria balanţei cognitive numai când
maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive
echilibrate.

Consecinţele disonanţei cognitive asupra expunerii la informaţie şi

asupra căutării informaţiei consistă în evitarea selectivă a informaţiei
care ridică tensiunea prin adâncirea contradicţiei elementelor
cognitive. O sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sear
s
(1965) susţine ideea, contrară previziunilor disonanţei, că oamneii
nici nu evită informaţia care susţine alternativa respinsă de ei, nici nu
se expun mai mult materialelor care susţin alternativa deja aleasă. O
cauză pentru care oamenii nu evită informaţia disonantă este că
această informaţie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus,
informaţia disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi
perfect consonantă în cadrul unei structuri cognitive diferite.

iy O posibilă paradigmă: gradul de integrare

cognitivă
O problemă a teoriei disonanţei este că nu stabileşte clar
condiţiile în care se va manifesta fenomenul în chestiune; teoria pare
mai adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. Collins,
Ashmore, Hornbeck şi Whitney (1970), nereuşind să regăsească
rezultatele experimentului Iui Festingher şi Carlsmth (1959), spun:
"... noi nu putem continua investigaţiile fară o paradigmă
experimentală care să producă în mod sigur relaţia negativă
prevăzută de disonanţă" (între mărimea stimulentului şi schimbarea
atitudinii).
Două aspecte trebuie discutate în acest context. Primul: când
manipularea experimentală nu prevede nivelul superior de integrare a
elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant
experimentatorului poate fi perfect consonant într-o structurare mai
largă, pe care subiectul o utilizează, de fapt; deci, experimentatorul
identifică mai multe relaţii negative stimulent - schimbare
perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul. Al doilea aspect:
similar lui Bem, care spune că subiectul atribuie comportamentul său
contraatitudinal unei satisfacţii intrinsece, când nu poate să îl atribuie
unei cauze externe (unei recompense), sugerăm că subiectul atribuie
comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacţii intrinsece
când nici o altă cauză internă acceptabilă nu depistează pentru
comportamental său contraatitudinal. Aşadar, în loc să negăm
fenomenul disonanţei, îi restrângem aplicarea la structurile cognitive
"izolate" sau "disociate defensiv", (v. capitolul "Modelul răspunsului
social"). în acest fel răspundem sugestiei făcute de Collins, Ashmore,
Hornbeck şi Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală
care
____________________________________Comunicarea
organizaţională

!>ă producă relaţia negativă prevăzută de fenomenul disonanţei.

C Managementul impresiei
Reacţia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a
fost ncercarea de a determina empiric condiţiile în care apar
efectele iisonanţei. Gradul perceput de voinţă sau libertate,
manifestarea publică li comportamentului contraatitudinal, gradul
de implicare al subiectului hi relevanţa comportamentului
contraatitudinal s-au dovedit a fi condiţii necesare apariţiei
disonanţei cognitive. Dar cel mai important factor de producere a
disonanţei este expectanţa fermă a individului că un aiuuwt^
comportament este n^potrivifTTnei rituajii date (tronson, 1968).
Cu cât ;x>mportamentul este considerat mai nepotrivit, cu atât
mai mare va fi disonanţa trăită. Un rezultat psihometric vine în
aceeaşi direcţie: subiecţii cu cote ridicate la dezirabilitate socială
au manifestat disonanţă mai mare decât cei cu scoruri scăzute la
nevoia de aprobare socială.
 Tedeski, Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor
comun condiţiilor la care se aplică teoria şi explică, astfel,
disonanţa. "Voinţa, I angajamentul, gradul de implicare ale
subiecţilor, relevanţa- icomportamentujjii mutraaiitudinaj pentru
imaginea de sine, toate.. 1 afectează gradul în care individul poate
fi "făcut" responsabil pentru acţiunile sale, de călre observatori.
Din toate aceste condiţii observatorii pot lua şi iau informaţii
asupra predispoziţiilor actorului; acţiunile sale pot.fi mai curând
atribuite cauzelor interne, personale decât cerinţelor situaţiei
Atribuirile dispoziţionale pot fi folosite de oSservatori ca bază
pentru propriuI comportament în interacţiunile ulterioare cu
actorul" (subl.n.)(p. 689).
Tedeski, Schlenker şi Bonoma consideră că în
experimentele de tipul celui realizat de Festingher şi Carlsmith
(1959) subiecţii sunt angajaţi în controlarea impresiilor pe care
experimentatorul şi le face asupr? lor £i sunţjDreocupaţi sâ fie
consecvenţi în convingerile lor, deoarece consecvenţe ¡p timp este
perspectiva prin care alţii îi judecă.
Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe
comportamentul, cât contează convingerile lui privind impresia pe
care o dă observatorului Stata timp cât individul consideră ca unul
(fin cele cfoiiă
comportamente contradictorii poate fi perceput de alţii ca fiind
determinat de factori externi, nici o contradicţie nu va apare şi nu se
va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenţei.
Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru
dezvoltarea unei impresii unice. Comportamentele orientate spre
restabilirea impresiilor de consecvenţă vor fi emise numai când
individul crede că observatorul a perceput două comportamente ca
având cauze interne şi, de asemenea, ca fiind contradictorii. Dacă, în
schimb, două comportamente sunt considerate ca având cauze
externe nu se atribuie actorului nimic altceva decât că a reacţionat la
presiuni externe în acelaşi fel în care mulţi oameni ar fi facut-o. Dacă
unul din cele două comportamente este considerat a avea cauze
externe, comportamentul cu cauze interne va apare ca reprezentând
atitudinea adevărată a autorului. Observatorul va putea considera că
actorul este inconsecvent, numai când ambele comportamente apar
ca având cauze interne şi contradictorii.
Spre deosebire de teoria disonanţei, teoria managementului
impresiei sugerează că există condiţii în care actorul va percepe două
acţiuni personale ca fiind contradictorii, fară a trăi disonanţa. Aceasta
se întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel
puţin o acţiune are cauze externe. De asemenea, dacă actorul se va
manifesta într-un fel faţă de o persoană şi în alt fel faţă de alta, dar
crede că cele două persoane nu îşi vor compara impresiile, el nu va
prezenta nici un indiciu al disonanţei.
Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii,
ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este favorabil
observatorului, actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a
restabili impresia de consecvenţă. Comportamentele bune nu trebuie
justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. Inconsecvenţa face
ca comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în
personalitatea actorului.
Normele sociale care reglează interacţiunile umane se
reflectă în calculul câştigurilor şi pierderilor manifestării
consecvente. Astfel, norma reciprocităţii prevede că o persoană
trebuie să ajute altă ersoană, care la rându-i i-a fost de ajutor. Este
puţin probabil ca jutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe
să fie întâmpinat ju aceeaşi gratitudine. In consecinţă, indivizii care
i-au ajutat pe alţii or încerca să controleze impresia că acţiunea lor a
avut cauze interne, n schimb, ne putem aştepta ca cei care au făcut
rău să se angajeze în omportamente care să creeze impresia
cauzalităţii externe.
S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea
disonanţei ognitive s-au obţinut mai ales în studiile de laborator şi
mai puţin în iaţa reală. Observaţia (afirmă Tedeski etal.) susţine
ipotezele fianagementului impresiei. In laborator subiecţii ştiu că
participă la un xperiment, care este autorizat de instituţia în care se
desfăşoară şi de ►amenii de ştiinţă. Ca atare ei consideră
experimentul important şi îl iau n serios. Ei percep cercetătorul ca
un observator obiectiv, impresionat nai presus de orice de
raţionalitate, ordine, consecvenţă, coerenţă. In fârşit, cele două
componente contradictorii şi având cauze interne sunt propiate în
timp şi se prezintă aceleiaşi persoane, experimentatorul. In
onsecinţă, fenomene ca aprehensiunea evaluării, nevoia aprobării
ociale, reactanţa (Brehm, 1966), comportamente de restabilire a
onsecvenţei cognitive, toate pot fi considerate ca demonstrând o
»reocupare a subiecţilor asupra felului cum îi va_pgreepe
l'xperimentatorul. Aşa cum autorii teoriei managementului impresiei
iipreciază "efectele şi condiţiile în care [aceste] variate fenomene
pot să iipară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă a
influenţei ociale, o tactică prin caro-aGterttHnceaFGă să controleze
impresiilgjx^ are alţii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma,
1971, p.693) suBtirjT"

Impactul tehnologiei informatice asupra comunicării

organizaţionale
într-o sinteză a cercetărilor de psihologie socială având ca )
biect impactul tehnologiei informatice asupra comunicării
>rganizaţionale, Shulman, Penman şi Sless (1990) disting trei grupe
de cercetări, după ipoteza pe care fiecare grupă a urmat-o.
Tehnologia

28
7

informaţiei a fost văzută, respectiv: (1) ca substitut al funcţiilor şi

proceselor comunicării; (2) ca inovator de funcţii şi procese de
comunicare şi (3) ca determinant contingenţial al comunicării organ
izaţionale.
 I Tehnologia informaţiei ca substitut al
funcţiilor şi proceselor comunicării
A
In deceniul opt cercetările introducerii tehnologiei
informatice în organizaţii s-au axat pe depistarea situaţiilor şi
modalităţilor în care tehnologia informatică ar putea fi un substitut,
mai puţin costisitor, al comunicării faţă în faţă. Nu s-a făcut
prezumpţia că ea ar fi o comunicare mai bună. Tehnologia
informatică aduce - conform acestei concepţii - un alt "mod" sau
"canal" de comunicare. In cercetările experimentale, de laborator,
practicile de comunicare faţă în faţă, şedinţele, în special, au fost
luate drept standarde în raport cu care erau evaluate rezultatele
tehnologiei informatice. Orice sistem tehnologic care ducea la
rezultate asemănătoare acestor standarde era considerat eficient.
Rezultatele acestui fel de cercetări s-au dovedit dependente
de metoda utilizată şi, în consecinţă, dificil de replicat. în plus,
aplicarea datelor obţinute în laborator în organizaţii a dus la rezultate
diferite. Diferenţele au fost, de regulă, atribuite complexităţii
contextului real al comunicării. Shulman şi Penman (op. cit.)
consideră, însă, că rezultatele sunt nesusţinute de practica
organizaţională, din cauza ipotezelor şi metodelor acestor cercetări.
Pornind de la ideea că tehnologia informatică substituie comunicarea
faţă în faţă, în studiul ei s-a procedat la reducerea pe cât posibil a
problemelor acestei substituţii. Astfel, terminalii şi instrucţiunile
trebuiau să fie, spre exemplu, cât mai prietenoşi, cpntrar realităţii
organ izaţionale. Metoda experimentală introduce, în plus, restricţii
care fac ca mai curând excepţia decât regula să constituie obiectul
studiilor. Astfel, "şedinţelor" din laborator Ie lipseşte istoria; sarcinile
lor sunt tratate independent, etc. Deşi tehnologia informatică este
privită ca substitut al procesului de comunicare, în studierea ei,
contextul structural şi temporal (spre îxemplu, stadiul implementării)
esenţial în procesul comunicării )rganizaţionale este, aici, privit ca
factor explicativ al excepţiilor de la egularităţile demonstrate
experimental.
 In ceea ce priveşte substituirea funcţiilor comunicării,
:ercetările consideră că automatizarea duce la aceleaşi rezultate ca
orma de comunicare faţă în faţă, având, în plus, un cost mai redus,
monitoarele computerelor substituie activităţi îndeplinite de
manageri ie nivel mediu. Pentru că aceste funcţii nu pot fi transferate
în laborator, cercetătorii aşteaptă introducerea noii tehnologii, ca
apoi să e abordeze prin metoda studiilor de caz. Problema studiată
nu este dacă îoua tehnologie poate substitui funcţiile formelor
existente ale bomunicării, ci cat de eficientă poate fi acestă
substituire. In ciuda rezultatelor care ridică îndoieli asupra
capacităţii tehnologiei ■informatice de a substitui variate aspecte ale
comunicării umane, jjorganizaţiile continuă introducerea lor, iar
studiile pe această temă bontinuă să ocolească întrebările privind
natura comunicării umane.

Tehnologia informaţiei ca inovator de

funcţii şi procese de comunicare.
Iniţial, noile tehnologii informatice tind să fie adoptate fară
[schimbări în structura organizaţională. Aceasta rămâne aceeaşi,
doar că unele activităţi umane sunt substituite de noile tehnologii.
Utilizatorii [acestora rămân tehnicienii. Cu excepţia situaţiilor în
care organizaţia foloseşte introducerea noii tehnologii drept scuză
pentru schimbări mai profunde, o dată tehnologiile introduse,
utilizatorii şi cercetătorii descoperă, datorită lor, oportunităţi de
inovaţie structurală în (management. Tehnologia informatică intră,
astfel, în planificare şi icontrol, iar managerii înlocuiesc utilizatorii
ei iniţiali, tehnicienii.

Inovaţia structurală uzual permisă de tehnologia informatică priveşte

structurile de coordonare ale organizaţiilor. Iau naştere, în condiţiile
permise de tehnologia informatică, structurile regionale şi pe linii de
produs (v. capitolul: "Designul grupurilor şi organizaţiilor"). Decizia
se descentralizează. Descentralizarea poate fi, însă, relativă, o
problemă de poziţie a observatorului. Managementul de vârf constată
c
ă
structurile regionale şi pe linii de produs iau singure deciziile, iar
managerii acestor structuri pot constata că tehnologia informatică
susţine controlul centralizat.
Controlul inventarului, comanda automată, bazele de date
sunt direcţii de inovare organizaţională permise de tehnologia
informatică. Ea este considerată, de aceea, o resursă strategică.

"b Tehnologia informaţiei ca determinant

contingenţial al comunicării organizaţionale
Rezultatele, diferite de la un studiu la altul, privind efectele
tehnologiei informatice au condus la ideea că rezultatele
organizaţionale corelează pozitiv cu gradul de potrivire a structurii
organizaţiei cu tehnologia pe care o foloseşte. Această idee a orientat
cercetările spre identificarea unor stadii în procesul introducerii
tehnologiei informatice şi a altor factori de care depinde efectul ei,
de exemplu, stilul managerial. Ca în oricare din abordările
contingenţiale, imperativul, simplu, legat de introducerea tehnologiei
informatice cedează locul ideii că sunt mai multe feluri de a
beneficia de introducerea acesteia.

l/l I Limitele managementului sistemelor informatice

Prezumpţiile şi definiţiile care au dominat cercetarea în

domeniul tehnologiei informatice se regăsesc în managementul
sistemelor informatice. Ele l-au orientat, dar i-au impus, totodată,
limitele. Trei dintre aceste limite vor fi analizate în continuarer(l)
tehnologia informaţiei ca instrument de management raţional; (2)
definirea limitelor sistemului informaţional şi (3) definirea
informaţiei.
 [ Tehnologia informaţiei ca
instrument de management
raţional
Ideea că utilizarea tehnologiei informatice are, ca însăşi
informatica, baze raţionale a dominat sistemul de convingeri care au
orientat, nu doar cercetările în domeniu, dar şi managementul
sistemelor informatice. O bună ilustrare a acestei idei este crearea
"sistemelor informatice de sprijinire a deciziei în grup". Aceste
sisteme promit să ajute oamenii să îşi clarifice ideile şi să aleagă
alternativa optimă l(raţională) de abordare a problemei; promit să
ajute stăpânirea desfăşurării de date relative la o problemă dar şi
desfăşurarea comunicării între membrii grupului. Ideea pe care se
întemeiază promisiunile acestor sisteme este minimalizarea
influenţei caracteristicilor (nonraţionale) contraproductive ale
grupului asupra ¡deliberării şi luării deciziei. Spre exemplu,
sistemele permit utilizatorilor să comunice anonim. Cercetările (De
Sanctis şi Gallupe, 1987) susţin că trimiterea anonimă a mesajelor va
încuraja membrii cu staţus scăzut sau membrii cu idei neuzuale şă^
participe, fară teamă de refuz sau ridicol, reducând, spre exemplu,
fenomenul "grouphink" (v. capitolul 6). Astfel de efecte benefice ale
anonimatului au fost probate, într-adevăr. Dar, pe de altă parte,
anonimatul oferit de sistemele informatice de sprijinire a deciziei
grupului s-au dovedit inferioare comunicării faţă în faţă, în crearea
condiţiilor de convergenţă spre soluţii pe care grupul să le accepte.
Aceleaşi dificultăţi au fost semnalate în activităţi în care grupul
încearcă să ajungă la o definire consensuală a problemei. In căutarea
informaţiei care precede acordul, sistemele informatice şi-au dovedit
utilitatea prin "ofertă" mai mare de alternative de investigat,
împiedicând realizarea lui prematură. în obţinerea acordului, ele se
dovedesc mijloace mai greoaie decât comunicarea faţă în faţă. Baza
nu este întotdeauna, sau nu este numai, raţionalitatea. Credibilitatea
unei alternative poate, în mare măsură, depinde de persistenţa şi
persuaziunea persoanei care o iniţiază. Argumentului că alegerea
soluţiei optime (raţionale) este preferabilă alegerii rapide, i se poate
aduce contraargumentul valorii chestionabile a raţionalităţii când
alternativele sunt echivoce.
Sistemele informatice destinate minimizării influenţei
caracteristicilor nonraţionale ale grupului pot fi, credem, cu succes
folosite în diagnoza acestor caracteristici. Un grup de decizie care,
pur şi simplu, nu reuşeşte să ajungă la o soluţie în condiţii de
anonimat înseamnă fie insuficienţa cunoştinţelor de bază relevante
pentru problemă ale membrilor, fie o cultură ("infrastructură
umană") dominată de nonraţionalitate.
Tehnologia informatică nu este, în mod necesar, un
instrument pentru managementul eficient, raţional. Organizaţiile
adună, de regulă, mai multă informaţie decât au nevoie. Căutarea
informaţiei, în sine, nu este întotdeuna funcţională. Ea poate
îndeplini un rol simbolic, iar tehnologia informatică îl poate prelua.
Solicitarea de date legate de variate aspecte ale comportamentului
organizaţional îndeplineşte adesea rolul de afirmare a puterii.
Regimul totalitar a adus acest rol la cote aberante. Studii privind
măsura în care funcţia simbolică a informaţiei organizaţionale
continuă să sufoce alte funcţii ale comunicării se vor face, probabil,
acut resimţite prin introducerea tehnologiei informatice în
organizaţiile guvernamentale sau de afaceri. Conform unei concepţii
pesimiste, tehnologia informatică exacerbează toate problemele
comunicării organizaţionale. Cu gândul la importanţa conştientizării
problemelor pentru rezolvarea lor, această viziune ne apare, mai
curând, optimistă.

Definirea limitelor sistemului informaţional

»

Centrându-se mai mult pe hardware şi aspectele de

programare, analiştii sistemului informatic aplică o definiţie îngustă
comunicării. Limitele sistemului de comunicare sunt ale sistemului
tehnic. Această definiţie ignoră faptul că producătorii de informaţie,
procesată de sistemul tehnic, care se pot situa în afara graniţelor
acestuia (clienţi, furnizorii organizaţiei) fac, de asemenea, parte din
sistem.

Definiţiei înguste a sistemului i se adaugă definirea

necorespunzătoare a unei părţi a sistemului, utilizatorii. Designerii
atribuie utilizatorilor propriile caracteristici, dacă nu pe acelea ale
maşinii pe care lucrează. Utilizatorul este pentru designer un alt
mijloc de transmitere a informaţiei în sistem. Reflectată în programe,
această definiţie conduce la dificultăţi şi erori de utilizare. Shulman,
Penman şi Sless (1990) susţin că ergonomia software este atât de
profitabilă în prezent pentru că interfeţele celor două părţi, tehnică şi
umană, ale sistemului sunt atât de sărace, încât orice considerare a
componente
iumane conduce la o îmbunătăţire. Dar îmbunătăţirile de acest fel
(spre exemplu, problemele legate de designul ecranului) au doar
efecte cosmetice. Dintr-o perspectivă mai largă asupra sistemului de
comunicare, care include, cu adevărat componenta umană,
utilizatorul nu este un mijloc substituibil de transmitere a informaţiei,
ci un creator de semnificaţii şi iniţiator de structuri de comunicare.

Limitele impuse de definirea informaţiei

O idee răspândită, mai ales, printre designeri este aceea că
informaţia există în mediul organizaţional. Ea trebuie doar culeasă şi
prelucrată. La persoanele din managementul superior, autori ai
politicilor organizaţionale, putem găsi următoarea opinie: "ori
acceptăm lucrurile cum le descriu oamenii, ori le tratăm cum sunt ele
în realitate". Pentru alţii, în special cei care lucrează cu publicul sau
clienţii, informaţia este ceva creat de organizaţie.
Definiţiile diferite susţin atitudini diferite faţă de colectarea
şi procesarea informaţiei. Prima atitudine - a designerilor - va
impune colectării informaţiei nevoile şi criteriile procesării automate.
Considerând că informaţia există, neschimbată, în mediu, forma
colectării nu va influenţa informaţia însăşi. Dacă rezultatele sunt
diferite, diferenţele trebuie atribuite metodei. Metoda tinde
întotdeauna spre poziţia observatorului obiectiv. Or, cum vom arăta
în continuare, natura inerent incertă a procesului de comunicare şi
faptul că semnificaţia ia naştere din relaţia "cititor" - informaţie
eludează măsurarea şi predicţia obiectivă. Aceasta nu înseamnă că o
măsurare riguroasă nu este posibiliă.
A doua definiţie impune colectării informaţiei structuri
stabile (spre exemplu, legislaţie, politici organizaţionale) cu valoare
epistemică redusă. Aceste structuri "decupează" din mediul
organizaţional informaţia strict corespunzătoare, distorsionând-o,
perceptiv, la nevoie, cu convingerea aflării "adevărului".

A treia definiţie, care sugerează că semnificaţiile sunt create,

conştientizează impactul poziţiei observatorului în peisajul
comunicaţional, al naturii şi ordinii întrebărilor, etc. asupra datelo
r
obţinute.

Schimbare de paradigmă in cercetarea

comunicării
Cercetarea în domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la
introducerea tehnologiilor informaţionale în organizaţii, nici nu a
împiedicat-o. Ea nu a reuşit să aducă date convingătoare în privinţa
rolului tehnologiei informaţiei în comunicarea organizaţională. După
aprecierea autorilor Shulman, Penman şi Siess (1990) nereuşita în
această direcţie s-ar datora tipului de abordare a fenomenului. Astfel,
obiectul multor cercetări este stabilirea efectelor "terminalilor"
(computer, tipuri sofisticate de aparate telefonice, facsimil etc.).
Rezultatele lor îi interesează mai puţin pe utilizatori, pentru care
"terminalii" specifici nu sunt entităţi separate. O creştere a aportului
cercetărilor de psihologie socială şi organizaţională, susţin autorii, va
avea loc prin orientarea lor spre tehnologia informaţională ca
totalitate, spre înţelegerea locului ei în procesul de comunicare
organizaţională. Acest fel de abordare implică o schimbare a
modelelor pe care se bazează atât înţelegerea informaţiei cât şi a
procesului de comunicare. Modelele tradiţionale ale comunicării au
orienatat cercetările în alte direcţii decât acelea care par a fi marile
probleme ale introducerii tehnologiilor informaţionale. Aceste
modele, ca şi metodele adecvate lor au urmat tradiţia empirică.
Tradiţia empirică are o concepţie îngustă asupra datelor ce pot fi
folosite, bazată pe datele folosite în ştiinţele fizice. "In context uman
datele au o largă arie de semnificaţii potenţiale care cer interpretarea
activă a cercetătorului. Datele bogate în semnificaţii, atât de tipice în
cercetarea comunicării» trebuie tratate destul de diferit de datele din
fizică sau tehnologie. Dar modelele şi metodele comun folosite în
tradiţia empirică nu fac, metodologic, distincţie între infrastructura
tehnologică şi infrastructura umană. Cercetătorii care operează în
această tradiţie sunt, fară să-şi dea seama, conduşi spre adoptarea
unui determinism tehnologic" (Shulman, Penman şi Sless, 1990,
p.157 subl. n.).
Schimbarea concepţiei despre comunicare conduce la
sesizarea altor probleme legate de tehnologia informaţională şi de
comunicarea organizaţională în general.

Un model descriptiv: comunicarea ca autopoeză

(Emergenţa unei structuri sociale)
Definirea informaţiei ca semnal transmis (Shannon şi
Weaver, 1949) folosită în legătură cu sistemele electronice pare
insuficientă pentru explicarea fenomenelor de comunicare umană.
Modelul tradiţional al comunicării nu oferă nici el prea mult în
această direcţie. Comunicarea este considerată un proces de
transmitere şi primire a informaţiei şi mesajelor. Definiţia este foarte
apropiată de simţul comun. In baza ei organizaţiile speră că
introducerea tehnologiilor informatice vor mări viteza transmiterii şi
vor creşte stocarea ideilor, în raport cu ceea ce ar putea aştepta de la
comunicarea faţă în faţă.
O mai bună înţelegere a comunicării implică două distincţii
importante: diferenţa conceptuală între "infrastructura tehnologică"
şi "infrastructura umană" şi diferenţa conceptuală între informaţie şi
comunicare (Shulman, Penman şi Sless, 1990).
Infrastructura tehnologică cuprinde maşinile şi tehnologia
informatică. Ea serveşte interese tehnice, prin aplicarea raţionalităţii
ştiinţifice. Infrastructura umană consistă, în mare, din ceea ce
descriem ca fiind cultura: limbajele noastre, cunoaşterea
obişnuinţelor şi practicilor umane, modurile noastre de organizare
socială. Tehnologia informatică a fost creată pentru a facilita
acţiunea de comunicare şi cunoaştere practică. Ea vine însă, cu o
raţionalitate diferită de raţionalitatea limbajelor umane şi, de aceea,
oricât ar fi de perfecţionată ea nu poate îmbunătăţi, direct, practicile
noastre de comunicare.

Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile

comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor
conceptuale între informaţie şi comunicare. Intr-o accepţiune comună
informaţia există în lumea fizică, are proprietăţile acestei lumi şi exist
ă
indiferent de percepţia noastră. Cu toată această independenţă de
fiinţa umana, informaţia nu poate acţiona în nici un fel şi nu are
semnificaţie. Semnificaţia se crează în relaţia informaţiei cu agentul
uman, în relaţia informaţiei "de citit" cu cititorul. Semnificaţia nu
este o parte, un element al informaţiei. Ea nu poate fi identificată
separat de relaţia informaţiei cu agentul uman. Presupunerea că
informaţia există independent de fiinţa umană susţine o idee greşită
despre posibilităţile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi
mijloace de stocare, transfer şi transformare de semnificaţii. Dacă
considerăm că semnificaţiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale,
atunci cu cât mai multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât
mai multe idei transferăm şi stocăm. Dacă, în schimb, considerăm
semnificaţiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim
oamenilor nu mijloacelor tehnice, crearea şi manipularea lor.
Pentru a apare comunicarea, subiectul trebuie să presupună
că informaţia citită în mediu a fost generată de cineva cu scopul de a
comunica. De atribuirea intenţiei de comunicare a celuilalt depinde
generarea semnificaţiei. Modelul defineşte comunicarea prin
desfăşurarea activităţii relaţionale a partenerilor. Accentul cade pe
procesul nu pe produsele comunicării. Comunicarea este
desfăşurarea activităţii reunite a partenerilor, mai curând decât o
serie de evenimente discrete care trec de la unul la altul.
Comunicarea înseamnă emergenţa unei structuri sociale. Structura
comunicării nu este rezultatul planului sau schemei unuia dintre
parteneri. Ea se "autogenerează", se "autospecifică" conform
paternului unic de interacţiune dintre participanţi (Weick, 1969,
Shortter, 1986 a,b, Penman, 1988).

Managementul semnificaţiilor

Un model al comunicării care face distincţie între

infrastructura umană şi infrastructura tehnică, între informaţie şi
semnificaţie şi care consideră inferarea intenţiei de comunicare ca
esenţială în generarea semnificaţiilor informaţiei citite face
"managementul semnificaţiilor" mult mai important pentru efectele
tehnologiei informatice, decât managementul tehnologiei însăşi.
Managementul semnificaţiilor este şi mult mai dificil. Tehnologia
este sigură şi previzibilă. "Infrastructura umană" care creează
semnificaţiile este schimbătoare, nepredictibilă şi capabilă de reacţie
la influenţă. Managementul semnificaţiilor sugerează alte probleme
ca fiind importante în legătură cu introducerea tehnologiei
informatice în organizaţii. Extinderea noţiunii de sistem informatic
dincolo de limitele sistemului tehnic, un design al sistemului tehnic
centrat pe problemele comunicării umane şi influenţa expectanţelor
utilizatorilor constituie probleme ale managementului semnificaţiilor.
 Nu tehnologia trebuie impusă utilizatorului, ci designul
tehnologiei trebuie să includă problemele utilizatorului. Sistemele
trebuie proiectate cu considerarea problemelor comunicării umane,
surselor de incertitudine şi greşelilor de interpretare posibile. O
diagnoză orientată spre identificarea interpretărilor neintenţionate de
designer, a confuziilor, răspunsurilor necorespunzătoare trebuie să
preceadă designul sistemului. Această diagnoză cade în competenţa
psihologului organizaţional nu a inginerului. Problemele comunicării
apărute în organizaţii au schimbat rolul cercetătorului din domeniul
ştiinţelor sociale. Dacă anterior psihologul lua sistemul informatic ca
"dat", testându-i impactul, în ultimii ani, rolul psihologului este
proactiv. El asigură compatibilitatea sistemului informaţional cu
nevoile şi cerinţele utilizatorului.
Expectanţele şi convingerile privind tehnologia informatică
creează semnificaţii care vor afecta acceptarea şi utilizarea ei.
Semnificaţiile pot fi cunoscute prin studierea practicilor anterioare şi
a contextului organ izaţional. Politicile organizaţionale şi preferinţele
individuale pot crea probleme mai serioase implementării sistemului
decât problemele tehnice. Implementarea unui sistem informatic cere
un management al semnificaţiilor ce ţine, de asemenea, de domeniul
psihologiei sociale aplicate. Sarcina psihologului este fie de a
integra diversitatea semnificaţiilor prezente în infrastructura umană,
fie de a introduce "variabilitatea internă" (Weick, 1969) când
infrastructura umană este dominată de semnificaţii unice, rigide.
Controlul falselor aparenţe cu origine în convingeri eronate
privind posibilităţile sistemului este o latură importantă a
managementului semnificaţiilor. O organizaţie poate avea
convingerea optimistă că un sistem de prelucrare automată a datelor
îi va permite o îmbunătăţire a tranzacţiilor cu partenerii săi. Curând
va putea constata că sistemul informatic nu a înlăturat erorile din
procesul comunicării. El le poate, din contră, accentua.
Generarea unor expectanţe realiste prin formarea unei
viziuni corecte asupra procesului de comunicare, asupra problemelor
ei inerente este o sarcină mai puţin îndepărtată de practicile
comunicării decât ar părea la o examinare sumară. Ceea ce credem
că este comunicarea determină deciziile şi acţiunile noastre în
activităţile practice de comunicare. Esenţa comunicării umane
sugerează că neînţelegerea este mai degrabă norma decât excepţia,
că efectul tehnologiei informatice depinde de calitatea designului ei,
etc. Tehnologia informatică de comunicare oferă oportunităţile unei
mai bune comunicări nu o mai bună comunicare.
Rolul psihologului în mamagementul semnificaţiilor apare
cu atât mai important cu cât semnificaţiile sunt în continuă
schimbare. Managementul oricărei tehnologii are o durată ce se
măsoară în ani. Contextul organizaţional se schimbă în acestă
perioadă şi o dată cu el expectanţele legate de posibilităţile noii
tehnologii.
Intervenţia psihologului ca şi a managerului se face într-un
proces de "amplificare - contracarare a deviaţiilor" (Weick, 1969,
Nord, 1985). O schimbare sau "deviaţie" într-o parte a unui sistem
poate fi amplificată sau contracarată prin relaţiile ei cu alte părţi ale
sistemului. Când aceste raporturi definesc un cerc vicios deviaţia
este amplificată, schimbarea se autosusţine.
Când relaţiile dintre părţile implicate definesc un cerc
"virtuos" deviaţia este contracarată de sistem (v. cap. 8). Diagnoza
naturii relaţiilor dintre semnificaţiile diferite şi deciziile şi acţiunile
utilizatorilor poate fundamenta managementul lor. Astfel, când
interacţiunile amplifică o semnificaţie dăunătoare este necesară
"spargerea" structurii care susţine o astfel de deviaţie. Când sistemul
contracarează o deviaţie valoroasă, ea trebuie inclusă într-o structură
care să autosusţină schimbarea pozitivă. Aşadar, schimbările sau
deviaţiile valoroase în domeniul semnificaţiilor trebuie integrate în
structuri care se automenţin, schimbările dăunătoare trebuie incluse
în
Iy

structuri care contracarează schimbarea.

 Imprevizibilitatea comunicării, structurarea ei în prezent are
ca primă cauză capacitatea partenerilor de a acţiona ca agenţi nu
numai de a reacţiona. O diagnoză în interesul managementul
semnificaţiilor va urmări cum sunt menţinute anumite semnificaţii
atribuite tehnologiilor, când oricare partener al comunicării poate
avea iniţiativa schimbării. Cum sunt amplificate unele şi contracarate
altele? Cum depind aceste schimbări de poziţiile membrilor în
peisajul comunicării, de competenţa tehnologică şi comunicativă a
membrilor, de statusul lor, etc.?

Bibliografie

Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In:

R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive
consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of
cognitive dissonance phenomena", Psychological Review,
74, 183-200.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-
York: Academic Press.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information
processing and the use of source versus message cues in
persuasion". Journal of Personality and Social Psychology,
39, 752-766.

Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992) "Schimbări în

opiniile şi atitudinile politice ale populaţiei din România după
decembrie 1989", Revista de psihologie[ 38, 3, 21l-224
.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J.
Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory,
research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970).
"Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a
dissonance - producing forced compliance paradigm",
Representative Research in Social Psychology, 1, 1l-23.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of
group decision support systems", Management Science, 33,
589-609.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-
Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and
attitude change", European Journal of Social Psychology,
7,477-489.
Feldman, D.C., Arnold, H.J. (1983). Managing individual and
group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111: Row, Peterson.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of
forced compliance". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 58, 203-210.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L.
Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information
technology: The role of information systems in collaborative
intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social
psychology and organizational settings, Hillsdale, New
Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.

Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday

.-laney, W.V (1973). Communication and organizational behavior,
Homewood, III: Irwin.
Katz, D., Stotland, E. (1959). 11A preliminary statement of a theory
of attitudine structure and change". In: S. Koch (Ed.)
Psychology: A study of science (vol. Ill) New York: Mc
Graw-Hill;
|_^wis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of
effective management (Second edition). Grid Publishing:
Columbus, Ohio.
Viatei, L. (1992) "Cognition et ethnicite", Studia Universitatis
Babeş- Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, l-2, 83-91.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus
two: Some limits on our capacity for processing
information", Psychological Review, 63, 8l-97.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of
communicator's attractiveness and desire to influence".
Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-l77.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A
synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I.
Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA:
Sage
Osgood, C. E., Tannenbaum, P. H. (1955). "The principle of
congruity in the prediction of attitude change".
Psychological Review, 62, 42-55.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of
Theory in Social Behavior, 18, 301 -310.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood
model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in
experimental social psychology. Vol. 19. New-York:
Academic Press.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de
psihologie, 36, 1,5-l7.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations.
New York: The Free Press
.Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive
balancing". In: C.I. Hovland, M.J. Rosenberg (Eds.). Attitude
organization and change: An analysis of consistency among
attitude components. New Haven. Conn,: Yale University Press.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of
communication, Urbana, IL: University of Illinois Press.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and
intentionality: theories and accounts". British Journal of
Social Psychology, 25, 199-211.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production
of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-
211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information
technology in its place: Organizational communication and
the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied
social psychology and organizational settings, Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior.
(Fourth edition), Harper Collins.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative
judgement". British Journal of Psychology, 54, 10l-l14.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive
dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?",
American Psychologist, 26, 685-695.

Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing.

Reading, MA: Addison-Wesley
;Capitolul 8

MEMORIA Şl ÎNVĂŢAREA
ORGANIZATIONALĂ
 9

Un model cognitiv al

organizării Descrierea modelului

Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli,

validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin
intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiţia
lui Weick conţine cel puţin trei componente. (1) Materialul de bază
cu care operează organizarea este informaţia care este ambiguă,
incertă, echivocă. Fie că informaţia este conţinută în produse
materiale, clienţi recalcitranţi, sarcini atribuite ori cerinţe sindicale,
în operarea cu ea există multe posibilităţi şi multe rezultate.
Organizarea vizează reducerea posibilităţilor şi stabilirea unui nivel
acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea
este informaţia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaţiile
întâmplărilor curente incerte aparţin mai multor persoane.
Interdependenţele dintre oameni alcătuiesc substanţa organizaţiilor;
dar aceste interdependenţe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii
organizaţiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o
versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. Cunoştinţele (setul de
reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc
"Experienţa" sau "Memoria" organizaţiei. Deoarece întâmplările,
acţiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei
"gramatici" memorate, organizaţiile au un mare rol în crearea
realităţilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie
Originea subiggţi^^jgalj^ţ'^ 9rg*fliT*ţiflna?!l: caracterul,
deopotrivă, individual şi social ai organizării este captat de Weick
într-un model inspirat din procesele selecţiei naturale. Conform
modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbareaj
ecologică, instituirea, selecţia şi reţinerea.
 în cursul desfăşurării evenimentelor organizaţionale apar
discontinuităţi şi variaţii. Aceste schimbări ecologice constituie
materialul brut, care atrage atenţia şi care trebuielnlerpre&t, înţeles.
Instituirea subliniază rolul membrilor organizaţiei în crearea
mediului care, apoi, li se impune. Când apăr variaţn în cursul
evenimen- ISIoîTactorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a
le acorda o mai mare atenţie. De asemenea, chiar acţiunea actorului
poate produce unele schimbări, care să acţioneze, ulterior, ca oricare
constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va
fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecţie.
SWecfialmplică aplicarea unor structuri cognitive pe
materialul instituit, cu scopul de a-i reduce, ambigilitatea, erim/nruI
Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase
din experienţa anterioară a individului. Aplicate cursului
evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau îl
pot încurca mai^mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile
pot fi decupate în fluxul experienţei şi cum pot fi ele conectate.
Retenţia se referă la simpla stocare a instituirilor.

Figurile 8.1 şi 8.2 prezintă modelul organizării, în care

Weick sugerează următoarele relaţii între cele patru procese: (1)
schimbarea ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care
amplifică deviaţia"; (2) instituirea se leagă de selecţie printr-o relaţie
cauzală direct proporţională; (3) selecţia are un efect direct
proporţional asupra retenţiei; (4) retenţia afectează atât selecţia cât şi
instituirea, în raport direct sau invers proporţional, după cum
individul are încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienţa sa
anterioară.

Dacă membrii organizaţiei au încredere completă în experienţa lor

anterioară (circuitul având, după cum vedem în figurile 8.1 şi 8.2
,Memoria şi învăţarea organizaţională
¡ase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în
trecutul br (circuitul având, în acest caz, opt semne negative)
întregul sistem auzal va amplifica deviaţia, va fi instabil. Numai o
atitudine mbivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea
stabiliza istemul.
Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecţie -
atenţie apare ca o secvenţă liniară, stadiile funcţionează ca
"prelucrări istribuite paralel", în care rezultatele parţiale dintr-un
anumit stadiu fectează celelalte stadii. Considerând stadiile ca
procese care se jitrepătrundj ne vom putea face o imagine a structurii
organizaţionale, loarte diferită de cea sugerată de organigramele
tradiţionale. Definind rganizarea ca "procesele prin care membrii ei
înlătură echivocul luxului experienţei" şi punând în locul
diviziunilor structurale omportamente interdependente, angrenate în
circuite cauzale, structura rganizaţiei ar putea fi un moment
"îngheţat" al desfăşurărilor instituire selecţie - retenţie" (Weick,
1979, p. 145).
Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaţia, fie ea cea
mai oncretă "societate comercială", mai degrabă în mintea
membrilor ei, lecât în clădirile ei ori în "organigrama"
departamentelor din care este ompusă.
Weick ilustrează funcţionarea modelului său prin câteva
xemple. In primele două putem observa felul în care procesul de
elecţie şi procesul de retenţie reduc echivocul informaţiei. Cel de-al
reilea este o bună ilustrare a procesului de instituire, precum şi a
aracterului, deopotrivă individual şi social, al experienţei
>rganizaţionale.

Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre )ersoanele

unei adunări. Apariţia sa - schimbare ecologică - este »bservată de céi
prezenţi. Observarea este "instituirea" care delimitează pune în
paranteză) străinul pentru prelucrările ulterioare. Pentru a ransforma
străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează un număr nic de
reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecţie, din
nteracţiunile în care intră străinul. Spre exemplu, "străinul e făcut să
se simtă ca acasă". Regulile de interacţiune fiind puţine, se angajează
multe interacţiuni separate cu străinul. Oricine poate să i se adreseze
în cele mai diverse probleme. în urma interacţiunilor străinul devine
o persoană cunoscută a cărei "identitate" este stocată în memoria
individuală a celorlalţi ca cineva care trebuie abordat sau evitat în
ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)"
Schimba
re . Selecţ Retenţi
ecologică Institui ie e
> re
Ec t
hiv e
oc
pe o
rce p
pu e
t r
"I s
ată
o o
pe a
rso n
an ă
ă a
ne
cu t
no r
scu ă
Este
observat
un
necunoscut
tă" g
ă
Ec t
hiv o
oc a
per r
cep e
ut
"Es

/\
"

/\
M cicl M
ult uri u
e« : l
- ţ
i i a
o n ş
a e t
m e
e r m
n e "
i g -___
l u
i l
p i M
o u
t P l
v u
ţ t
o e
r i
b n regu
i e li:
s d
t e
r "
ă a P
i s r
- a e
n m z
u b
l l i
u a n
i r t
d e ă
e
s c -
p i l
r c n
e l u
u
d r m
i i a
v " i
e H p
r a r
s i i
e
l s e
u ă t
c - e
r ! n
u
r c i
i u l
P n o
u o r
ţ
 a
v
iFigura
8.1 -
Relaţii
cauzale
între
procese
(Exemp
lul 1)

Exemp
lul 2.
Să ne
imagină
m un
alt
străin
plimbâ
ndu-se
printre
membri
i unei
adunări,
dar,
care,
spre
deosebi
re de
primul,
are o
funcţie
cunosc
ută:
străinul
este
colonel.
Ca
persoan
ă el este
necuno
scu
căpitani
lor şi
sergenţi
lor
prezenţi
la
adunare
. Dar, el
este un
stimul
ma
puţin
echivoc
,
deoarec
e cei
prezenţi
au
cunoşti
nţe
despre
felul în
car
ajungi
colonel
şi cum
trebuie
trataţi
coloneii
.
Cunoşti
nţele
despre
"cu
trebuie
trataţi
coloneii
"
înlocuie
sc
multe
din
regulile
privind
felul cu
trebuie
prelucr
ată
informa
ţia
despre
acest
străin
particul
ar.
Număr
u mare
de
reguli
de
interacţ
iune
reduce
număru
l
interacţ
iunilor
separat
Respect
ându-le,
puţini
dintre
cei
prezenţi
i se vor
adresa
într-o
manier
familiar
ă. După
cum se
poate
observa
în
figura
8.2
colonel
ul
rămâne,
î mai
mare
măsură,
o
persoan
ă
necuno
scută
faţă de
străinul
din
exemp
l, care în momentul apariţiei nu este inclus în nici o categorie, dar
lterior este clasificat ca o persoană atrăgătoare.
+-
f chimbare » Instituire
coiogică K±y Este
EchiVoc
perceput "Iată
—► Retenţie
un colonel" Echivoc
observat perceput "Mă
un întreb cum

/\
colonel
—** Selecţie
este In realitate" /

\Puţine m - cicluri reguli de Multe « - reguli:

interacţiune cicluri:
"numai persoanele
cu grad ridicat "nu te repezi", "planifică situaţii
vorbesc familiar cu "atenţie la ton", In care pot fi făcute "va trebui să-l
colonelul" . Multe etc. observaţii" observăm în
Puţine diferite situaţi
iFigura 8.2 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 2).

Exemplul 3. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este

considerată de Weick un exemplu perfect de organizaţie mică. Există
un ider principal; există 3 lideri de secţiuni în subordinea lui, fiecare
din ei îind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii
fiecărei secţiuni. Cerinţele de coordonare dintr-o orchestră de jazz
sunt iubstanţiale, dar sunt echilibrate de cerinţele, la fel de puternice,
de novare, atât în interpretările solo cât şi în cele ale secţiunilor. O
dată ce pupul începe să cânte, nu există cale de întoarcere.
Muzicienii trebuie iă încheie într-un fel numărul, chiar dacă aceasta
cere un mare efort, 3entru a acoperi eventuale erori.
Responsabilitatea erorilor, ca şi succesul sunt, adesea, dificil de
localizat. Negocierea interpretării finale i numărului apare fie
explicit, fie implicit.

Credibilitatea compozitorului are o mare importanţă în interpre- area

muzicii, pentru că influenţează cantitatea şi felul efortului pe care in
muzician îl depune pentru a înţelege o nouă piesă muzicală. Datorit
ăindiferenţei sau îndoielilor asupra seriozităţii ori competenţei unui
compozitor, interpreţii vor face mai multe erori în interpretarea unei
piese, calitatea muzicii realizate va scădea, iar piesa va fi uitată
repede. Dacă aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre comparabile,
dar este < atribuită unui compozitor serios, interpreţii vor depune mai
mult efort în înţelegerea ei. Erorile primei interpretări vor fi mai
puţine, evaluarea muzicii va fi mai bună iar piesa va fi memorată mai
bine. Atenţia mai mare la interpretare, în cazul muzicii unui
compozitor credibil reduce erorile, creşte calitatea rezultatului şi, prin
aceasta, credibilitatea iniţială este confirmată, aşa cum, în general,
propriile "profeţii" se confirmă.
Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este
repetată. Muzica este necunoscută, are o anumită complexitate, multe
din caracteristicile de interpretare (ex. tempoul) trebuind să fie
stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult
sau mai puţin depărtată de convenţiile respectivului gen de muzică.
Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării.
Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faţă nu
este, pur şi simplu, compoziţia, ci mai degrabă ceea ce fac ei cu
această compoziţie, când o interpretează prima dată. Interpreţii nu
reacţionează la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniţială,
iar nu partitura este situaţia "externă" pe care interpreţii încearcă s-o
facă inteligibilă3. In procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în
evenimente discrete, care vor fi relaţionate. De exemplu: "aceste şase
măsuri sunt imposibile", "această porţiune este urâtă", "aceste note
sunt greu de citit", "tempoul de pornire pare deosebit de important",'
etc. In esenţă,
fluxul muzicii instituite cu substantive
inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substantivele într-o manieră
raţională. O dată ce jntşrpretul sparge fluxul experienţei într-un
seTHe variabile, el poate să facă inferenţa că „unele dintre aceste
variabile covariază. Când una din variabile işischimbă.valoarea, alta
sau alt
3
Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce est (pre)dispus şi
capabil să perceapă studentul constituie materialul lui "d învăţat",
materialul interesant, neinteresant, important, neesenţial etc.variabile
se schimbă şi ele, iar aceste transformări se pot face în aceeaşi
direcţie_sau în direcţii opuse. Observarea acestor schimbări permite
inferenţe privind conexiunea variabilelor, iar când variabilele care se
transformă sunt separate în timp, se poate presupune o relaţie de
cauzalitate.
In procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele
şapte variabile: 1. credibilitatea atribuită; 2. efortul depus în
interpretare; 3. toleranţa erorilor; 4. atenţia la note; 5. dorinţa de a
reconcilia notele deviante; 6. dorinţa de a amâna evaluarea; 7. calitatea
sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul să conecteze
cauzal aceste variabile. El poate constata că atunci când credibilitatea
scade, efortul interpretării şi atenţia sa scad, iar toleranţa erorilor
creşte. Când efortul scade, scade aprecierea calităţii, precum şi atenţia
acordată notelor; când toleranţa erorilor creşte scade atenţia la note,
dorinţa de a reconcilia notele deviante precum şi dorinţa de a suspenda
evaluarea prematură. In final, interpretul poate observa că toate aceste
relaţii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate, care poate
conduce la o scădere, mai mare, a credibilităţii. In figura de mai jos,
reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi conexiuni, care pot
fi inferate de o persoană, după repetate expuneri la fluxul experienţei
interpretative.
O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului
experienţei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conţine anumite circuite;
pornind de la o variabilă, de exemplu, de la credibilitatea atribuită,
putem ajunge în punctul de plecare, după ce am parcurs un anumit
traseu. Acesta este un circuit de feedback pozitiv. Aşa cum am văzut,
dacă scade credibilitatea, creşte toleranţa erorilor, descreşte calitatea
muzicii realizate, ceea ce determină o scădere, în continuare, a
credibilităţii.
Reprezentările cauzale pot să difere la cei, să zicem, 38 de interpreţi
din orchestră. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum şi
propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi conexiunilor pe
care le-a impus experienţei. Diferenţele sugerează două lucruri.
Primul, că după ce indivizii îşi impun versiunile personale asupra a
ceea ce se întâmplă, există încă un echivoc rezidual. Al doilea
,
coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între
participanţi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au
interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta.
Credibilitatea li) Calitatea muzicii
comportamentulu judecată
i ^ retrospecti
iii

Atenţi
a
acord
ată
notelor
v Dorinţa de «i
a corecta
1 unele
deviaaţe
Tolerarea
erorilor
1M Dorinfa M
de a
amâna
evaluar
ea

iii

Ii Figura 8.3 - Relaţiile cauzale dintre variabilele mediului

instituit

Actul colectiv crucial, din organizaţii, constă în încercările membrilor

de a negocia acest consens. Mai precis, membrii încearcă, în mod
colectiv să realizeze un acord privind care porţiuni din cursul
experienţei curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni
dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, când afirmăm că echivocul
este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente,
înţelegem că membrii negociază identificarea variabilelor (ex. "Nu
cred că acest lucru este important dar, se pare că tu crezi contrariul")
precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că
tempoul este important, dar eu cred că e mai bine să fie mai alert iar
tu, dimpotrivă, crezi că trebuie să fie mai puţin alert 1*). De îndată ce
membrii au realiza
tun acord asupra a ceea ce are consecinţe importante şi ceea ce nu
contează prea mult, din experienţa lor curentă, precum şi un acord
asupra direcţiei conexiunilor dintre aceste elemente importante
experienţa curentă devine mai inteligibilă. Există mai multă
suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în minţile
interpreţilor, când încheie repetiţia şi există o probabilitate mai mare
ca ei să interacţioneze mai uşor când se vor confrunta cu acea muzică,
în repetiţiile ulterioare.

***

Bazaţi pe experienţele anterioare de confhmtare cu o situaţie

nouă, managerii unui departament impun situaţiei noi, în care tocmai
sunt angrenaţi, structuri perceptive personale. Fiecare identifică
anumite variabile şi presupune relaţii cauzale între ele. Deşi, prin
aceasta, situaţia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei,
etichetările şi conexiunile lor pot fi, încă, nesigure şi diferite, de la
unul la altul. Managerii negociază un consens privind ce anume din
situaţie este important, prin consecinţele sale şi cum trebuie rezolvat.
Confruntarea nu are loc, întotdeauna, în întrunirea special comandată,
a tuturor. Cel mai frecvent, percepţia individuală a fiecăruia activează
cicluri de acţiune interdependente, păstrate în memorie, ca reguli de
decizie şi delegare.
îndepărtarea echivocului experienţei curente este atât un proces
individual câţ şi şocial. înţelegerea noii situaţii este, în mare măsură,
individuală, pentru că structuri cognitive individuale sunt suprapuse
evenimentelor curente; dar managementul unei situaţii este o variantă
comună asupra lucrurilor, rezultată din cicluri de acţiuni
interdependente. Prin activarea lor repetată membrii organizaţiei vor
stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune, în viitor,
circumstanţelor similare.Originea subiectivă a realităţilor
organizaţionale
Ciclul perceptiv. Neisser (1976) explidă relaţia de
interdependenţă dintre subiect şi obiectul perceput prin noţiunea de
schemă cognitivă. O schemă, susţine Neisser, este o organizare
abreviată, generalizată şi corectabilă a experienţei, care serveşte
drept cadru de referinţă pentru acţiune şi percepţie.
Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaţie. Ele
acceptă informaţia ajunsă la nivelul organelor de simţ şi direcţionează
acţiunea; mişcările şi activităţile operatorii fac disponibilă mai multă
informaţie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema
cognitivă direcţionează explorarea în care se extrag eşantioane din
obiectul percepţiei. Aceste eşantioane pot modifica schema, care apoi
direcţionează explorarea şi eşantionarea următoare, care modifică din
nou schema ş.a.m.d.
După ce a fost extras un eşantion, explorarea ulterioară tinde
să confirme presupunerile făcute deja în legătură cu el. Percepţia
evoluează în direcţia autoîndeplinirii prezumpţiilor. Ideile noastre se
implantează în realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma
cunoştinţelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce
la alţii reacţiile la care el este adecvat. Cel care crede că nimeni nu-l
place va avea un comportament de neîncredere, defensiv sau agresiv,
manifestări la care alţii vor exprima lipsă de simpatie, întărindu-i
presupunerea iniţială. Grupurile pot şi ele să instituie mediul - ostil,
cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rândul lor constrânse de
ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit
în alţii. Prezumpţia noastră că alţii sunt ostili ori competitivi schimbă
comportamentul iniţial prietenos ori cooperativ al acestora către
ostilitate ori competitivitate.
Relaţia de interdependenţă între percepţie şi schema
cognitivă, descrisă de Neisser, se referă la procesul existent în mintea
unui singur
 A

om. In organizaţii aceste activităţi cognitive simt dispersate între mai

mulţi oameni. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt
modificate de schemele altor persoane, prin interpretările lor personale
."Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot în
organizaţii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaţie şi de a
prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie" (Weick,
1979, p. 156).
Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le
formează, pe baza experienţei lor organizaţionale sunt exemple de
scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de
asemenea, scheme care structurează modalităţi de acţiune asupra
mediului. Ele sunt cadre de referinţă, care adesea iau forma
autoîndeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcţionează
atenţia către aspecte restrânse ale „pbiectului activităţii, care odată
eşantionat, justifică aplicarea, de rutină, a procedurii. Schemele care
au drept conţinut natura relaţiilor umane pot crea fenomene cu
consecinţe importante pentru soarta organizaţiilor. Fenomenul de
groupthink descris de Janis, 1972, reprezintă un bun exemplu. In
general, orice idee care restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge
să pară din ce în ce mai plauzibilă prin, chiar, natura acestei restricţii.
Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să
le găsească, dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. Ideea va fi
retrospectiv apreciată ca plauzibilă. Aşadar, schemele pot fi, cu greu,
infirmate.
Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. Instituiri iniţial
minore, integrate în circuite cauzale care amplifică deviaţia se pot
dezvolta în evenimente cu consecinţe majore. Spre exemplu,
caracteristici personale, ce par neînsemnate, ale reprezentanţilor unor
departamente într-un grup decizional pot genera rezultate
surprinzătoare. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt
independente de membrii grupului, ci, dimpotrivă sunt cel puţin
parţial create de aceştia şi rezolvate în funcţie de capacităţile şi
interesele lor.

Actorii tind spre un consens, cel puţin parţial, al semnificaţiei

acţiunilor lor. Noţiunea de "construcţie socială a realităţii" captează
acţiunile de "negociere" a interpretărilor. Oamenii pun, ei înşişi, in
mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. Noţiunea de
instituire a mediului subliniază această implementare iniţială a
realităţii. Conotaţiile noţiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este
perceput selectiv
,I
prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociată interpersonal.
Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii, în care chiar
obiectul ei este constituit.
Mediul organizaţional instituit este, aşadar, rezultatul
organizării stimulului. Definiţiile personale ale situaţiei, iar nu lumea
materială, influenţează organizaţiile.
Schimbarea ecologică şi instiţuriea şubiini^^,,j)jciginea
subiectivă a realităţilor organizaţionale. Oamenii impun mediului
semnificaţii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Un
manager acţionează fizic în mediul său (întreprinderea), este atent la o
parte din el, ignoră cea mai mare parte din el, discută, cu alţi membri
din conducerea întreprinderii, ceea ce vede şi ceea ce face. Experienţa
sa de manager este consecinţa acestei activităţi. Experienţa
managerului este, totodată, şi rezultatul a ceea ce el nu face. Un
manager deţine multe cunoştinţe greşite care au la bază evitarea
verificărilor. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai
diferite. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială
privind consecinţa informaţiilor astfel păstrate. Rezultatul este
surprinzător: o persoană este mai conştientă, activează mai uşor
cunoştinţele bazate pe testări evitate decât cunoştinţele verificate.
Verificarea dă sentimentul de situaţie încheiată, "catalogată". Evitarea
verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului Zeigarnik.
Comunicarea, socializarea, consensul, învăţarea vicariantă
care au loc între manageri au drept cnsecinţă faptul că managerii ştiu
mult mai puţin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O persoană
care observă pe alţii evitând anumite proceduri, scopuri, activităţi şi
conchide că această evitare este justificată va evita el însuşi toate
aceste
A

acte. Alţii repetă, la rândul lor, aceste evitări. In consecinţă, oamenii

pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu
le-a verificat direct. Când toată lumea pare a fi de acord că ceva există
sau că ceva este adevărat, acest consens este considerat o dovadă că
lucrul există într-adevăr.
Selecţia
Organizaţiile trebuie să se descurce în multitudinea
semnificaţiilor care pot fi atribuite unei situaţii. Mediul în care există
organizaţiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat şi
haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivocă a
evenimentelor care îl alcătuiesc. Un eveniment echivoc are cel puţin
două semnificaţii. El nu permite o clasificare precisă. LJn lucru
perceput (un input pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că
este lipsit de semnificaţie sau pentru că are o semnificaţie confuză.
Lucrurile confuze sunt mai degrabă ambigue, incerte. Inputurile>
echivoce au, în schimb, semnificaţii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se pretează la numeroase clasificări.
Semnificaţiile multiple nu admit o interpretare de comprimis.
Interpretările rămân distincte. Singurul mod în care pot fi controlate
este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii
unora cu alegerea altora.
 Organizaţiile se confruntă adesea cu dileme. Cele două
alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un compromis.
Organizaţiile nu pot rezolva semnificaţiile multiple, numai ignorând
sau negând unele dintre ele. Este imposibil ca o singură semnificaţie
impusă cursului experienţei organizaţionale să epuizeze toate
posibilităţile şi, de aceea, echivocul rămâne o componentă pregnantă a
existenţei organizaţiei. Prin procesul de selecţie cognitivă
organizaţiile selectează, în mod direct, semnificaţii şi interpretări şi
indirect selectează (promovează) indivizi, departamente, grupuri sau
scopuri - spune Weick. Selecţia cognitivă face parte, aşadar, din
procesul luării deciziei. Luarea deciziei constă în selectarea unor
interpretări ale evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de
constrângeri ale acţiunilor ulterioare.
Conform modelului organizării propus de Weick, într-o fază
iniţială se disting acţiuni şi întâmplări, care sunt, toate, echivoce.
Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selecţiei.
Forţele selective în mediul organizaţional sunt ideile şi interpretările
oamenilor.
In selecţia naturală caracteristicile mediului favorizează
reproducerea unor trăsături ale speciei (trăsături care sunt adecvate
A

mediului) şi îndepărtează alte trăsături. In organizaţii mediul instituit

favorizează oameni,- funcţii, scopuri, dorinţe, design-uri. Prin aceasta,
el este un mediu artifical de selecţie. Când oamenii din organizaţii
selectează acţiuni şi interpretări, ei se folosesc de interpetările
A
anterioare care s-au dovedit viabile. încrederea in interpretările A

anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbările ecologice. In

acest fel mediul' instituit poate domina mediul "obiectiv" din
organizaţie. Selecţia cognitiyg erplirn astfel, motivele pentru care
qrganizaţiile manifestă inerţie si se schimbq încet. Acţiunile şi
interpretârilese acomodează mediului instituit, nu schimbărilor
curente, naturale. Oamenii încearcă să cupleze noile interpetări la ceea
ce ştiu dinainte, iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat
ca greşit. Acest proces explică de ce noii veniţi, marginalizaţii ori
nonconfor- miştii sunt surse importante de inovaţie în organizaţii.
Prin parţiala neîncredere în propriile instituiri, prin îndoiala
sistematică asupra acestora, membrii organizaţiei pot evita să
transforme mediul organizaţional (artificial) de selecţie într-un mediu
(natural) care să perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri
standardizate de operare. Cei care iau decizii în organizaţii se situează
între mediu şi efectele acestuia asupra organizaţiei; ei pot opta între
diferite structuri organizaţionale; îşi pot îmbunătăţi acurateţea
perceperii mediului sporindu-şi controlul asupra lui. Aşadar, criteriile
după care se face selecţia cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii
acestor decizii decât în mediul obiectiv. Lucrurile 1a care sunt ei
atenţi, instituirile, indicii folosiţi, cauzele care stau la baza folosirii
acestor indici, paternurile neatenţiei lor, procesele de "scanare" şi
"monitorizare", toate devin criterii de selecţie.
Importanţa acestor criterii de selecţie care stau la baza
interpretării evenimentelor curente, a înţelegerii structurilor şi
proceselor organizaţionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale
pieţei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrângerile impuse de
caracteristicile mediului nu sunt atât de puternice, încât să determine
caracteristici uniforme organizaţiilor din acel mediu. Mediul se
schimbă continuu (de exemplu, firmele concurente îşi schimbă
orientările) şi, în plus, organizaţiile pot supravieţui, în aceeaşi situaţie,
prin comportamente diferite. Şi organizaţia şi mediul se pot schimba
în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă.
Materialul selecţiei constă din instituiri echivoce şi
reprezentări cauzale. Natura materialului determină natura proceselor
prin care acest material poate fi transformat în rezultat {output)
inteligibil.
MaterialulĂ (inpuî)
.
echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul"
a

unei comunicări. Intr-un sistem de comunicare în care o sursă trimite,

pe un canal de transmisie, un mesaj către un destinatar, zgomotul
apare când, cunoscând un anumit inpuî, nu putem prevedea ce output
va ajunge la destinatar. Acelaşi inpuî va genera o varietate de rezultate
din cauza zgomotului adăugat în timpul transmisiei. Zgomotul
introduce în canal mesaje, pe care nici sursa originală, nici
destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, însă, acelaşi lucru
cu o distorsiune fixă, de exemplu, tehnică, la radio, care poate fi, la
nevoie, filtrată. Efectele zgomotului într-un sistem de comunicare sunt
variate. In cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce
input, din două sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa
în context. Echivocul indicilor se reduce când aceştia sunt integraţi în
situaţia globală. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte la
evenimente, în interacţiune cu alte "obiecte".
Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinţe.
Când o reprezentare cauzală extrasă din experienţa anterioară este
suprapusă unei grupări de evenimente, clarificarea rezultată va
impune constrângeri asupra acţiunilor ulterioare.

Distincţia instituire-selecţie este dificilă, pentru că în ambele procese

este implicat un anumit grad de înţelegere. Instituirile pot produce
materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Instituirea ia, însă,
adesea, forma unui comportament de încercare şi eroare. Dacă aceste
încercări - de exemplu, acţiuni iară scopuri precise, plasarea
întâmplătoare a personalului, tehnologii pe care nimeni nu le înţelege,
improvizarea în locul previziunii, profitarea de oportunităţi, inventarea
soluţiilor în locul preluării acestora, cultivarea provizoratului, îndoial
a
etc. - permit adaptarea rapidă la condiţii mereu
schimbătoare, ele vor persista, probabil, vor fi instituite In
mod repetat, constituind input-un frecvente ale procesului
de selecţie.
Selectarea input-uriior le înlătură echivocul, dar în
acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus, este difícil
de păstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul
fiind tentat să supraestimeze cantitatea de unitate, de
ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. Prin
natura ei, înţelegerea umană presupune un grad mai mare
de ordine în lumea percepută, decât este în realitate.
Instituirile slab structurate sunt modificate în procesul
selecţiei în direcţia creşterii structurării. Acţiunile cele
mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fíe repetate şi,
cu fiecare repetare, în perceperea caracterului lor ordonat
există un grad de supraestimare. în acest fel, problema
organizaţiilor - cel puţin la nivelul percepţiei,
aMnterpretării cursului experienţei - nu este lipsa ordinii
(entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea
mare în caracterul ei adaptativ. Oamenii vor înţelege din
ce în ce mai puţin ceea ce fac, dacă proceduri de acţiune,
în realitate echivoce sunt tratate ca având o unică şi certă
semnificaţie.
In concluzie, atât instituirea cât şi selecţia
generează interpretări plauzibile ale echivocului, dar
interpretările din procesul selecţiei sunt mai ferme, mai
variate şf înlătură mai mult echivoc. In cazul
organizaţiilor, schimbările ecologice (independente de
organizaţie) favorizează acţiunile adaptative, flexibile,
slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate
sunt dificil de etichetat şi pot fi distruse când oamenii le
consideră ca fiind mai ordonate, mai unificate şi mai
integrate decât sunt în realitate.
Retenţia
Selecţia este intim legată de retenţie. Retenţia
constă, 7n cea mai mare parte a ei, din instituiri
anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări,
care sunt conectate, ocazional, la experienţa curentă.
Instituirile anterioare revin, astfel. In procesul de selecţie
şi acţionează ca surogat al lumii externe, cu ral de selecţie al
interpretfrilor particulare. Când acţionează ca o
constrângere asupra selecţiei.
i instituirile trecute funcţionează ca un mediu în care interpretările
prezente se integrează mai bine sau mai rău.
Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din
natură, care corespund, mai bine sau mai rău unui mediu fizic
particular | ajută înţelegerea relaţiei în care instituiri trecute,
memorate şi actualizate favorizează, diferenţiat, interpretări prezente.
In timpul ¡selecţiei cognitive membrii organizaţiei aleg acele etichete,
explicaţii, i interpretări şi semnificaţii care permit noilor instituiri să
corespundă, să se integreze în cele vechi. Procesul de selecţie şi
instituirile stocate în i memorie au aceeaşi funcţie de selecţie ca
mediul fizic. Aşa cum într-un mediu fizic supravieţuiesc indivizii
care corespund cel mai bine acestuia, în organizare
"supravieţuiesc", sunt promovate, acele acţiuni j (indivizi ori
grupuri) care numite, corespund cel mai bine conţinutului,
memorat, al situaţiilor organizate anterior. "Supravieţuirea"/
promovarea ia această formă numai dacă în procesul selecţiei
cognitive conţinutul memorat este credibil. Dacă retenţia este
discreditată, atunci oamenii, evenimentele şi acţiunile care diferă de
instituirile anterioare vor beneficia de atenţie mai mare. Etichetări şi
conexiuni noi vor fi stocate în memorie, acestea acomodându-se altor
conţinuturi memorate.
în concluzie, mediul instituit, mai degrabă decât mediul fizic,
face selecţie. Altfel spus, retenţia şi convingerile controlează /
influenţează percepţia în aceaşi măsură în care percepţia controlează
convingerile

Complexitatea cognitivă a organizaţiilor

Numai varietatea poate regla varietatea, subliniază Weick, citându-l pe

Buckley (1968). Organizaţiile trebuie să conţină, ele însele, suficientă
diversitate, pentru a putea percepe cu acurateţe varietatea prezentă în
schimbările din afara lor. Procesele organizaţionale care se aplică
materialului perceptiv echivoc trebuie să fie, ele însele, echivoce. Dacă
un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o
mică parte din acele date va fi înregistrată, va fi urmărită atent şi
făcută neechivocă. Majoritatea materialului va rămâne neatins şi
necunoscut
.
lnabilitatea oamenilor din organizaţii de a tolera prelucrarea
echivocă a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante
cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinţei organizaţiilor de a trata
echivocul în manieră echivocă, duce la eşec, neadaptare, izolare de
A
realitate, etc. In datele percepute echivocul poate fi suprimat numai
după ce a fost înregistrat. Or, înregistrarea cu acurateţe presupune
corespondenţa proceselor organizaţionale cu caracteristicile input-
xirilor.
 Circuitele interdependente şi varietatea necesară
a proceselor organizaţionale.
Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi măsura
în care ele conţin varietatea necesară înregistrării echivocului sunt
regulile de asamblare. Când sesizează o diferenţă (o schimbare în
mediul lor) oamenii se întreabă ce se întâmplă. Pentru a răspunde la
această întrebare ei elaborează un proces destinat stăpânirii
schimbării. Dacă diferenţa / schimbarea este considerată familiară,
cunoscută, atunci reţeta pentru construirea procesului este specifică şi
conţine puţine cicluri de interacţiune. Dacă diferenţa este necunoscută,
reţeta este, de obicei, simplă şi procesul ramificat, stufos, cu multe
cicluri de interacţiune.
Un proces ramificat sau echivoc conţine multe elemente
independente, care au puţine constrângeri interne. Aceste proprietăţi -
multe elemente, independenţa elementelor şi Slabe constrângeri
interne - sunt considerate de Heider (1958) proprietăţile unui bun
medium care înregistrează cu acurateţe lucrurile la care este expus.
Pentru ca un input echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este
nevoie tocmai de această înregistrare detaliată. Varietatea potenţială
din interiorul organizaţiei, care să poată corespunde varietăţii din afara
ei este conţinută în ciclurile de interacţiuni care sunt asamblate în
procesele de instituire - selecţie - retenţie. Când sunt folosite puţine
reguli de asamblare, ciclurile asamblate în aceste procese sunt mai
diverse şi conţin o varietate mai
A
mare. In exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selecţie
prin puţine reguli ("Să aflăm cum este persoana necunoscută") creează
hai mare independenţă între ciclurile de interacţiune cu această
ersoană, asigurând o varietate mai mare procesului de selecţie. Acest
roces va înregistra mai mult din varietatea input-urWor echivoce.
Lcurateţea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să
listituie un mediu mai rezonabil, care să acumuleze mai multă
Ixperienţă.

Modalităţi de adaptare la diversitate

Acurateţea înregistrării diversităţii depinde de numărul
lementelor independente, care compun procesul de înregistrare, care
unt constrânse numai extern. Aşa cum recunoaştem mai uşor şi mai
[xact un obiect aflat sub o pânză de mătase, decât sub una groasă, de
lostav, ale cărei puncte suferă "constrângeri" reciproce semnificativ
nai puternice - înregistrăm cu mai multă acurateţe o experienţă
chivocă, prin intermediul unui proces constituit din elemente care
iregistrează, independent, variate aspecte ale acelei experienţe.
Yocesele astfel constituite sunt lejer structurate şi par ineficiente.
Vparenta ineficienţă este, însă, dovada că procesul "funcţionează". El
nregistrează discontinuităţile, păstrându-le pentru înţelegerea
ilterioară.
S-ar părea că asigurarea varietăţii necesare ar implica o
orespondenţă unu-Ia-unu între elementele "controlorului" şi
elementele controlatului". Pentru organizaţii această corespondenţă
biunivocă ar nsemna câte un individ specializat pentru fiecare aspect
al cursului experienţei şi care să nu fie atent la altceva. Coordonarea
într-un întreg l acestor molecule de observaţie ar ridica probleme
extraordinare.

O modalitate mai puţin teoretică de a face faţă varietăţii nediului,

complexităţii experienţei, estejeciucerecL complexităţii, cale >ermisă
doar organizaţiilor puternice. Varietatea este redusă prin relaţii
nterorganizaţionale, carteluri, monopoluri şi alte acorduri între
>otenţialii competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste
iranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului instituit
implifică şi "instituitorul", problemele de varietate necesară idicându-
se din nou, în raport cu un mediu mai larg
.Altă modalitate de a face faţă diversităţii este complicarea,
intenţionată a actorului care observă.sau.controlează. O
organizaţie "complicată" percepe variaţii într-un mediu amplu.
Ea sesizează mai mult din mediu pentru că eşantionează
paternuri mai complexe. Un a astfel de patern se referă la ceea
ce nu trebuie urmărit prea atent, ce nu se schimbă iminent, ce
nu se va întâmpla, precum şi ce anume se va schimba ori se va
întâmpla cel mai probabil şi, în consecinţă, trebuie urmărit
atent şi, în sfârşit, care sunt condiţiile în care raportul între
cele două categorii de evenimente se păstrează şi care sunt
condiţiile în care raportul se inversează (ceea ce a fost cel mai
probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).
A

In sfârşit, acurateţea înregistrării experienţei

depinde de plasarea ei in trecuţ.J^perienţa personală ne
apare ca episoade distincte particulare. Dar, o simţim astfel,
numai când şi, pentru că, ieşim din cursul experienţei şi ne
direcţionăm, din afară, atenţia, asupra ei. Ne direcţionăm
întotdeauna atenţia asupra a ceea ce deja a trecut.
Experienţa este o înţelegere retrospectivă. Procesul de
instituire produce rezultate care sunt interpretate prin
procesul de selecţie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai
mulţi dintre noi avem, însă, convingerea, că deciziile sunt
luate după cum cer situaţiile. Luarea în considerare a
procesului prin care selectăm rezultatele propriilor instituiri
 ne sugerează o definiţie diferită a deciziei. Anume,
posibilitatea ca o
A
persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a
luat. In acest context comportamentele ne apar interpretate
de scop şi nu direcţionate de scop. Că aşa stau lucrurile, cel
puţin în domeniul organizaţional, o probează uşurinţa cu care
îşi găsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaţiile
complicate, reuşind astfel să supravieţuiască. Dată fiind
diversitatea interpretărilor şi acţiunilor, organizaţiile
complicate reuşesc
A

o consecvenţă retrospectivă. Intr-o realitate complexă orice

idee sau scop îşi poate găsi suport. Versiunea unică a
organizaţiilor bine structurate poate fi mai degrabă
împovărătoare pentru fixarea orientărilor viitoare, într-un
mediu, întotdeauna, instabil.

Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaţiile îşi

planifică activităţile, actele planificate sunt descrise ca deja
îndeplinit
e11 viitor. Când ne gândim la un eveniment. îl descriem mai bine dacă
îl >lasăm în trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru,
Iacă încercăm să descriem acelaşi eveniment imaginându-l că s-a
>etrecut, cândva, în trecut, iar apoi că va avea loc în viitor. Vom putea
ronstata că în prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar
evenimentul este precizat, are caracter specific. In descrierea a doua
evenimentul este tratat în general, descrierea lui fiind mai speculativă.
 In plan individual, visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică
le a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite, deja. Visând, în
detaliu, evenimente care abia debutează în ziua următoare şi ţin un
anumit timp, a finele căruia succesul este confirmat, putem
particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaţie au fazele
anterioare debutului >i în raport cu ce, anume, au fost ele
instrumentale. Imaginarea repetată i rezultatelor unei acţiuni, aflată
abia în fază de proiect, clarifică ceea ce ¡'acem în prezent, ceea ce
poate fi instrumental pentru aceste rezultate, pri ceea ce poate fi
instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de bxemplu, a
rezultatelor unei firme de consultanţă după o perioadă de ?ase luni
poate clarifica, întreprinzătorului, dacă să-şi ia asociaţi cu acelaşi
nivel de competenţă ori asistenţi, ori să lucreze singur, pentru că in
minte îi vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceperii
ecompenselor de către asistenţi, ale costurilor, ale relaţiilor de
:olaborare, ale concurenţei, etc. Visarea permite să atribuim unui
eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. O "istorie" este un fel de
reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenţe care pot fi
repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii" care se potriveşte
selor ce, tocmai, se întâmplă este modalitatea în care "retenţia"
influenţează "selecţia", conform modelului propus de Weick). Când
un eveniment este imaginat ca deja încheiat este mai uşor de asemănat
cu ceva cunoscut din trecut, decât atunci când îl imaginăm în curs de
desfăşurare.

Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte, ei impun

instituirilor, încă echivoce, o construcţie de tipul "obiect - fond".
"Fondul" cuprinde datele străine, nefamiliare, rezistente la tipizare /
clasificare. Soarta organizaţiei este afectată de dimensiunea acestor dat
e"reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se schimbă. Dacă
fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimţite oamenii vor "vedea"/
înţelege din ce în ce mai puţin, devenind vulnerabili la schimbarea,
independentă de ei, a "fondului", în "obiect", ce nu mai poate fi
ignorat. Când fondul va deveni "obiect", ei nu vor găsi nimic în ceea
ce ştiau dinainte, care să se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil în
mediu. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienţei
proprii par mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al
relaţiei "obiect" important - "fond" ignorat, când apar schimbări
ecologice.
Selecţia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor
posibile pentru mediul în care lucrează este de multe ori dominată de
interpretări habitúale, automate. Timpul redus de care dispun
încurajează evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiţiile
organizaţiei. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date,
apărute la momente date. Deşi managerii au nevoie de informaţie
"fierbinte", "obiectivă", sistemul relaţiilor formale, organizaţionale le
oferă, mai ales, informaţie interpretată. Când nu se bazează pe rutine,
managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai
persistent. Pentru ca această selecţie cognitivă prescurtată,
nonreflexivă să nu ducă la uni mediu plin de necunoscute, din care
managerii să înlocuiască o prea mică parte de echivoc, riscând să
trateze problemele în mod superficial, "ar trebui" ca ei să poată avea
permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităţile de
informaţie receptată cât şi răspunsurile date. în felul acesta ei ar putea
controla etichetarea şi definiţiile, impuse atât mediului, cât şi
răspunsurilor la acest mediu.

încrederea sau îndoiala în experienţa anterioară

Pentru ^rg^waţie să înveţe ceva, aqyi&teitea,J

disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei, constituie

condiţii importante. Acurateţea se referă la proporţia datelor faptice
faţă de cele speculative, proporţia detaliilor, etc. Disponibilitatea se
referă la felul în care informaţia este stocată, cum este completată,
uşurinţa cu care poate fi verificată, oamenii cărora le este accesibilă şi
dacă poate fi folosită, când ocaziile se repetă. Comprehensibilitatea se
referă la măsura în ca
rMemoria şi învăţarea
organizaţională
informarea este temeinică sau
incompletă, dacă are erori ori
1
"subiectivisme". Măsura în care
oamenii pot alege autodeterminat,
liberi de presiunile externe este
dată de informaţia venită din trecut
de experienţa lor.
Imperfecţiunile memoriei
sunt distorsiunea şi
incompletitudinea. Distorsiunea
înseamnă schimbarea accentelor,
alterarea relaţiilor dintre unităţile
materialului memorat. Fişierele din
departamentele unei organizaţii nu
conţin date inocente. Procesele
verbale, stenogramele pot avea o
puternică influenţă tactică în
organizaţii. Condiţiile în care
experienţa memorată constrânge
(ori restrânge?) cunoaşterea şi
acţiunea curentă sunt legate de
aceste "subiectivisme" ale
memoriei organizaţionale.
Eficienţa creierului uman
nu ţine de calitatea acestuia de a fi
un foarte bun computer. Eficienţa
lui vine, probabil, din
imperfecţiunile memoriei. Putem
chiar spune că funcţia minţii este
greşeala (de Bono, 1969. citat de
Weick, 1979). In organizare,
imperfecţiunile care distorsionează
input-urile memoriei sunt
instituirile anterioare ale mediului
organizaţional. Structurările
anterioare ale mediului, reţinute în
memoria organizaţiei organizează
input-urWe prezente. Dar, la
rândul lor, uiput-urile prezente
influenţează şi ele paternurile
anterioare (v. mai sus relaţia
schemă cognitivă - percepţie în
viziunea lui Neisser). Ele pot
stabiliza un patern anterior. Acesta
va fi întărit de succesiunea altor
paternuri similare. Memoria poate
extrage o structură fixă dintr-o
succesiune de structuri care se
suprapun parţial, rămânând parţial
diferite.
Este foarte dificil să se
stabilizeze o noua structură
(schemă cognitivă) care este strâns
legată de cele vechi. Noile input-
ur\ sunt asimilate. O dată structura
stabilită (scenariul unei acţiuni de
marketing, de pildă) noile structuri
urmează, întăresc şi adâncesc - mai
degrabă decât schimbă - vechile
"drumuri".
Totuşi, o strucutră poate
duce la altă structură, foarte
diferită de prima. (Nimeni nu
neagă posibilitatea învăţării).
Anumite "drumuri" se întăresc sau
se adâncesc mai mult decât altele.
Ele pot (re)prezenta o temă care
unifică structuri sau teme
particulare. Structura constituită
astfel devine mai stabilă decât
patern-urile unificate. Tema
unificatoare "(re)cunoaşte"
porţiuni din aceste patern-uri ca
elementele sale proprii. Aceste
porţiuni devin relevante pentru
întregul temei sau structurii
unificatoare. Memoria nu
acumulează imagini ori date, prin
simpla adăugare a acestora. Pentru
că datele sunt preluate sau
prelucrate de datele anterioare,
simpla ordine în succesiunea
evenimentelor poate duce la mari
diferenţe de ^^elfeiiţăi' dobândită.
Noua experienţă este sortată de
către datele existente
(evenimentele şi vechile relaţii
dintre ele) şi totodată întăreşte sau
confirmă aceste date. Materialul
reţinut este astfel suspus
reorganizării. Datele nu se
stochează în memorie în sensul că
le putem găsi în aceeaşi formă, în
locul în care le-am pus.
A

Intr-o organizaţie nici o persoană

nu controlează întreaga experienţă
sau memorie. Structura memoriei
implică toţi membrii organizaţiei.
Cunoaşterea formală dintr-o
organizaţie este distribuită între
diferiţi membri. Există funcţii /
posturi care se ocupăm mai ales. cu
activităţi de achiziţie, stocare,
căutare şi regăsire de informaţie.
Nimeni nu stăpâneşte, însă, întregul
corp informaţional. Experienţele
anterioare şi tradiţiile pot exista
doar în mintea celor care au fost
prezenţi, de la început, în
organizaţie. Ele nu au fost scrise
sau înregistrate în vreun alt mod.
Deşi un comitet executiv sau un
"ştaif1' discută probleme curente de
producţie şi marketing şi cunoaşte
situaţia financiară a întreprinderii,
el nu deţine cele mai multe detalii
ale acestor probleme. De exemplu,
proiectele tehnice ale produselor şi
experienţele legate de ele sunt
cunoscute, doar, de departamentul
de producţie. Deşi, aceste date stau
la dispoziţia oricărui membru al
comitetului care se interesează de
ele, frecvent, ele nu sunt însumate
şi discutate de comitet ca bază
pentru proiectarea altor produse.
Orientările organizaţiei sub
aspectul produselor pot fi, în
consecinţă, adoptate după alte
criterii, fără ca experienţa
departamentului de producţie
propriu să fie valorificată (v. în
continuare exemplul perseverării în
producerea unui produs de care
"top managementul" s-a arătat
entuziasmat, deşi şefii direct
implicaţi în supravegherea
realizării acestuia au constatat deja,
de suficientă vreme, eroarea de
orientare). Preşedintele unei
organizaţii poate informa
executivul asupra problemelor
curente, dar este posibil ca nimeni
să n
ufi relatat, vreodată, experienţele
anterioare, care să dea celor care
iau, în prezent, deciziile,
sentimentul de continuitate şi
încredere. Retenţia cognitivă este
minimă, localizată, limitată în timp
şi nescrisa, având astfel o modestă
constrângere sau influenţă asupra
acţiunii organizaţionale. Limitarea
experienţei anterioare disponibile la
puţine persoane, care pot în plus, să
deţină multe cunoştinţe neverificate
direct, face ca inconipletitudinea să
fie însoţită de slaba acurateţe a
informaţiei. Accesul specializat,
departamental, la informaţie se
manifestă, practic, ca o
disponibilitate redusă a informaţiei.
In consecinţă, destul de puţină
informaţie ar putea fi folosită în
gândirea organizaţională, în
deciziile zilnice.
Comportamentul unei
persoane vis a vis de un
interlocutor sau al unei organizaţii
faţă de un partener este consecvent
cu concluzia la care persoana,
respectiv, organizaţia, ajunge
apreciind acel interlocutor sau
partener. Dacă aceasta crede: "este
întru totul asemănător altora"
institutirile curente vor fi sub
controlul direct al instituirilor
anterioare. Când persoana sau
organizaţia crede: "este sub toate
aspectele diferit de tot ce am
întâlnit" va utiliza un set de
categorii niciodată folosit în trecut.
Comportamentul eficient are la
bază atitudinea în care autorul are
atât încredere, cât şi neîncredere în
experienţa reamintită, acţionând ca
şi cum interlocutorul ori problema
sunt ca oricare altele, întâlnite în
trecut şi, totodată, unice. Dacă
aceste definiţii contradictorii sunt
simultan stăpânite, autorul va fi
receptiv la caracteristicile generale
şi particulare ale interlocutorului
ori problemei. Utilizarea
diferenţiată a conţinutului
memorat permite organizaţiei ori
individului să corespundă mediului
particular, generându-şi activitatea
prezentă, dar detectând, în acelaşi
timp, necesitatea modificării
acţiunilor pentru a-şi îmbunătăţi
această corespondenţă.

Utilizarea diferenţiată a
conţinutului memoriei, exprimarea
alternativă ori simultană a două
tendinţe opuse are un caracter mai
adaptativ decât o exprimare
intermediară sau un compromis.
Compromisul pare adesea
acceptabil tuturor acelora care au
interese concurente. Totuşi,
flexibilitatea în tratarea
schimbărilor nu este obţinută prin
compromis, ci prin păstrarea
răspunsurilor opuse
.Răspunsurile potrivite la un
moment dat sunt improprii în altul.
Când compromisul înlocuieşte
răspunsurile opuse, capacitatea de
adaptare este şi ea sacrificată.

Creditarea conţinutului experienţei

anterioare, reţinut în memorie
constrânge - susţine Weick - atât
instituirea cât şi selecţia. Ambele
procese depind de materialul
regăsit în memorie. Relaţia directă
- semnul plus între retenţie şi
instituire, precum şi între retenţie şi
selecţie, adică un număr par (zero)
de semne negative (v. fig. 8.1 şi
8.2) - înseamnă că organizaţia este
un sistem care amplifică deviaţia.
Dacă nimic nu este regăsit în
memorie, care să ghideze
instituirea şi selecţia - procesele
organizării: instituire - selecţie -
retenţie fiind legate prin două
semne negative, tot un număr par -
sistemul este, din nou, amplificator
al deviaţiei, ameninţând distrugerea
organizaţiei. Neîncrederea totală în
experienţa anterioară creează o
organizaţie extrem de flexibilă,
încrederea totală în această
experienţă creează o organizaţie
extrem de stabilă. Niciuna nu este
adaptabilă pe o perioadă de timp
mai lungă. Pentru a fi adaptabilă, o
organizaţie trebuie să-şi disocieze
deciziile trecând de la selecţii sau
instituiri bazate pe încredere în
conţinutul memorat la selecţii sau
instituri pornite de la îndoiala faţă
de acest conţinut. Organizaţia
trebuie să manifeste îndoială când
lucrurile sunt clare şi să trateze
drept clare lucrurile asupra cărora
pluteşte îndoiala. A avea această
atitudine înseamnă a pune în
chestiune acurateţea oricărei
versiuni personale asupra lumii.
Credibilitatea nu este garantată. O
reprezentare asupra relaţiilor
cauzale dintre evenimentele
mediului organizaţional, rămâne
doar o versiune a ceea ce se poate
întâmpla în situaţia respectivă, dar
o versiune cu, ceva, mai multă
greutate decât oricare alta, ce poate
fi imaginată. O bancă ştie ce
trebuie să facă pentru a avea
profituri şi clienţi. Aceste
cunoştinţe există în reprezentăril,e
cauzale reţinute în "memoria" sa.
Banca produce, de asemenea,
schimbări, pentru alţii, ecologice şi
răspunde prin instituire la
schimbările, pentru ea, ecologice,
selectând interpretări pentru aceste
instituri. Banca are încredere în
"memoria" sa şi, simultan, se
îndoieşte de conţinutul acesteia. O
porţiune a reprezentării sale
cauzale spune: "Pentru a face bani
trebuie să-i dai cu împrumut, nu să-
i stochezi"
.Banca acţionează ca şi cum
această informaţie ar fi şi adevărată
şi falsă. Acţionând ca şi cum
afirmaţia ar fi adevărată, ea va
continua să selecteze din input-
urile (de ea) instituite acele ocazii
în care există oportunitatea de a da
bani cu împrumut, în schimbul unui
profit. Ea acţionează ca şi cum
informaţia este falsă, convingându-
şi clienţii să facă economii şi să
folosească banca drept depozit
pentru rezultatele acelor economii.
Comportamentul băncii este,
aşadar, ambivalent.
Ambivalenţa nu este un
compromis, - susţine Weick - sau
dacă este, totuşi, atunci este
compromisul optim. A utiliza
ambivalent conţinutul reţinut în
memorie înseamnă a acţiona ca şi
cum două posibilităţi opuse sunt
adevărate. Când pompierii ori
salvarea primesc un apel dintr-o
zonă cunoscută pentru "false"
apeluri, ei nu pot ignora, totuşi,
posibilitatea unei urgenţe, de
această dată, reală. O apreciere
unidimensională a situaţiei ar face
ca intervenţiile ulterioare să fie
mai dificile. Pentru a-şi acomoda
acţiunile la acest mediu echivoc
(ambele variante posibile)
acomodarea însăşi trebuie să fie
echivocă, să conţină acţiuni
ambivalenţe. Acţiunile
ambivalenţe lasă loc unor acţiuni
ulterioare corespunzătoare, pe când
compromisul epuizează, în zadar,
disponibilitatea la acţiune.
Teoria lui Weick limitează
aplicabilitatea deciziei
participative. Participarea la luarea
deciziilor este considerată în teoria
organzaţională ca un mijloc
eficient pentru mai buna lor
acceptare. Participarea poate, însă,
împiedica răspunsurile opuse, care
ajută adaptarea. Datorită
schimbărilor din mediu, interesele
contradictorii, manifestate în forma
lor pură, pot avea valoare
adaptativă. Prezenţa conflictului
poate indica reţinerea de către
organizaţie a răspunsurilor şi
preferinţelor diferite, fiecare fiind
adaptativ în situaţii diferite.
Conflictul poate fi, în plus,
controlat, tocmai, prin păstrarea
răspunsurilor divergente
manifestate. Soluţia care permite
exprimarea răspunsurilor
divergente va fi mai adaptativă
decât soluţia care promovează
răspunsurile de compromis.
Flexibilitatea în confruntarea cu
schimbările mediului este
menţinută prin păstrarea
răspunsurilor opuse.
îndoiala în experienţa anterioară
reţinută în memorie este o cale de a
reintroduce complexitatea în
reprezentările oamenilor, privin
d
relaţiile cauzale dintre evenimente.
în aceste reprezentări, predomină,
în general, relaţiile liniare dintre
variabile. Relaţiile curbiliniare sunt
mai greu de înţeles şi reţinut. De
exemplu, oamenii ştiu că, în
general, creşterea criticii duce la
creşterea performanţei celui
criticat, pentru că acesta îşi va
intensifica efortul. Relaţia nu este,
totuşi, atât de simplă. Când
criticile încep să se intensifice,
individul îşi intensifică efortul,
concentrarea sa este ridicată şi
performanţa creşte. Dacă criticile
continuă să crească, la un moment
dat, efortul nu mai creşte, pentru
că, din cauza criticilor, individul
nu se mai poate concentra. Dincolo
de acest punct, creşterea criticii
reduce performanţa. Un timp
critica ridică performanţa, dar,
ulterior, o reduce. Aceasta este o
relaţie curbiliniară. Dacă relaţia
dintre critică şi performanţă este
reţinută în reprezentarea cauzală
memorată, ca o relaţie liniară, dar
individul o pune la îndoială, atunci
el va acţiona, parţial, ca şi cum
critica ridică performanţa, şi,
parţial, ca şi cum, critica împiedică
performanţa. Decizia disociată
astfel poate îngloba întreaga
varietate a relaţiei dintre critică şi
performanţă. In acest fel, îndoiala,
punerea în chestiune a secvenţelor
cauzale liniare promovează
adptarea la situaţii non-liniare,
complexe.
îndoiala este necesară şi
pentru că experienţa este
întotdeauna limitată. îndoiala este
o sursă de noutate, când aceasta nu
poate fi luată din exterior. Există
un interval de timp, în care
încrederea în experienţa anterioară
creşte treptat, până la limita în care
autorul este foarte vulnerabil,
tocmai pentru că este convins că
cele mai multe probleme cu care ar
putea să se confrunte le-a cunoscut
deja, într-o formă sau alta.
A

îndoiala în experienţa
anterioară este un fenomen mai
degrabă rar în organizaţii.
Organizaţiile eşuează nu pentru că
au uitat ceva foarte important, dar
pentru că reţin prea multe, prea
mult timp şi pentru că, prea adesea,
fac lucrurile în maniera în care le-
au făcut întotdeauna. O pildă citată
în acest sens în literatura
organizaţională este teoria despre
schimbarea organizaţională a
ministrului de război şi armament
al lui Hitler, Albert Speer. Speer a
încercat să debirocratizeze
ministerul şi să creeze structuri
organizaţionale suple, care să
poată fi asamblate şi dezasamblate
rapid. El a încercat să simplifice
procedurile administrative, să
elimine lanţul de comandă şi
cerinţele de înregistrare, permiţând
stabilirea de acorduri infórmale,
prin telefon sau direct. Strategia
care a ajutat cel mai mult punerea
în aplicare a schimbărilor
preconizate de Speer a fost de a
permite raidurilor aeriene inamice
să distrugă clădirile cu
documentele care păstrau tradiţiile,
procedurile, birocraţia
organizaţiilor.
Organizaţiile trebuie,
totuşi, să dea continuu impresia că
ştiu ce fac. Presiunile venite din
partea acţionarilor, băncilor etc., le
determină să arate că ideile lor
anterioare sunt exacte şi că ştiu
precis ce să facă în viitor.
îndoielile, ezitarea sau reevaluarea
instituirlor din trecut sunt
percepute, mai degrabă, ca
nesiguranţă, decât ca pregătire
pentru adaptarea la situaţii mai
complexe. S-ar părea că îndoiala
asupra propriei experienţe
anterioare trebuie practicată
conştient şi în secret.
 învăţarea
organizaţion
ală

Organizaţia ca
strategie de realizare a
sarcinilor
O organizaţie poate fi
definită ca o strategie de realizare a
unei activităţi complexe; o
strategie de descompunere a
activităţii complexe în componente
mai simple, care sunt delegate
membrilor individuali. Rolurile
organizaţionale - director, şeful
compartimentului de producţie,
operator ş.a. - sunt nume date
grupurilor de sarcini componente,
pe care organizaţia a decis să le dea
membrilor individuali. Organizaţia
putea adopta şi o altă strategie în
descompunerea activităţii ei
complexe. Putea, de pildă,
identifica cele mai mici unităţi care
păstrează o semnificaţie proprie şi
să le încredinţeze unor subgrupuri
ale organizaţiei - grupuri cu
automanagement. Fără nici o
preocupare pentru roluri
individuale, membrii grupului sunt
determinaţi, prin sistemul de
instruire, control şi recompensă, să
aspire la competenţa în toate
aspectele sarcinii încredinţate
grupului. O organizaţie este, deci.
o strategie pentru îndeplinirea unei
sarcini complexe, care ar putea fi
îndeplinită şi în alte modalităţi.

Aşadar, felul în care organizaţia

îndeplineşte activitatea sa
complexă se reflectă în anumite
ţsţrategii de îndeplinire a fiecăre
i
componente a activităţii complexe
(obţinerea materiilor prime,
realizarea produselor, desfacerea
etc.) în anumite + norme (de
productivitate şi calitate, de
folosire a muncii oamenilor, de
reinvestire a profitului, de decizie
şi acţiune colectivă şi în
anumitetasumpţii, expectanţe
privind rezultatele care leagă
normele de strategii.
Ţintele normelor,
strategiilor şi asumpţiilor sunt,
aşadar, căile de alocare a
resurselor pentru diferite scopuri,
paternurile de comunicare şi
control, măsurile de
automenţinere: recompense sau
pedepse pentru performanţa
individuală, pentru promovare şi
avansare^ pentru selecţia noilor
membri şi instruirea lor. Normele,
strategiile şi asumpţiile alcătuiesc,
împreună, o teorie globală a
a^ţjypi¡ organizaţiei,
"instrumentală" pentru realizarea
obiectivelor ei.
 Teoria organizaţională a
acţiunii explică identitatea şi
continuitatea organizaţională.
Există organizaţii în care, cu toate
că membrii individuali nu sunt
aceiaşi pentru multă vreme (de
exemplu, studenţii unei
universităţi) organizaţia rămâne
aceeaşi. "Teoria organizaţională
în uz" este ceea ce noii membrii
învaţă în procesul de socializare-
XArgyris şi Schon, 1978).
în timp ce continuitatea
teoriei organizaţionale alcătuieşte
conţinutul socializării membrilor
individuali, schimbările,
restructurările teoriei organ
izaţionale reprezintă învăţarea
organizaţională. Organizaţia îşi
h
cunoaşte99 teoria organizaţională
prin intermediul membrilor ei
individuali. Totuşi, organizaţia nu
acţionează ori de câte ori unul sau
altul din membrii ei acţionează.
Dacă ar fi astfel, nu ar exista mari
diferenţe între o organizaţie şi o
colecţie de indivizi. Organizaţia nu
îşi cunoaşte teoria organizaţională
a acţiunii prin faptul că unul sau
altul din membrii ei - fie el chiar
vârful conducerii - ştie mai mult
sau mai puţin în această privinţă.
Şefii se succed, iar organizaţia
poate rămâne, în mare parte,
aceeaşi, din punctul de vedere al
acţiunilor ori comportamentului ei.
Organizaţia îşi cunoaşte propria
teorie a acţiunii printr-un angrenaj
continuu de investigaţii, codificat
(fixat) în memoria sa, în imagini
private şi reprezentări sociale.
Izvorul direct al pfâcticilor organ
izaţionale îl constituie aceste
reprezentări, mai degrabă decât
documentele organizaţiei, privind
politicile sale, într-un domeniu sau
altul. Obiectul de studiu al
psihologiei nu sunt - cum remarcă
Argyris şi Schon, 1978- nişte
"entităţi statice" numite
organizaţii. Psihologia studiază
procesul de realizare a unei
activităţi complexe care este, la
origine "o întreprindere cognitivă"
a membrilor organizaţiei. Ea poate
oferi o teorie a organizării care să
completeze tocmai golul pe care
celelalte teorii nu l-au definit.
Anume, "locul" de cuplare a
individualului cu socialul. Acest
"loc" pare a fi acela al
reprezentărilor sociale organ
izaţionale, al căror conţinut este
teoria acţiunii organizaţionale.

Imagini private şi
reprezentări sociale
Fiecare membru al
organizaţiei îşi construieşte propria
imagine sau reprezentare a
strategiilor şi practicilor
organizaţionale. Este o imagine
particulară, parţială sau incompletă
şi în continuă schimbare. Ea
reflectă încercarea unui individ de
a înţelege acţiunile sale şi ale
altora, guvernate de regulile
organizaţiei. Ceilalţi indivizi sunt
anagajaţi în investigaţii personale
similare. Aceste imagini private
rămân parţial diferite, de la un
membru al organizaţiei la-altul,
chiar când aceştia intră în relaţii
directe, iar imaginile lor se
modifică, se erodează reciproc.

Cum putem, atunci, explica

identitatea sau continuitatea
organizaţională, mai ales, când
mărimea organizaţiei şi
complexitatea sistemului de sarcini
nu permite membrilor ei să
interacţioneze direct, faţă în faţă?
Ca rezultat al interacţiunii colective
apar reprezentări comune sau
sociale ale ^strategiilor şi4
practicilor organizaţionale.
Reprezentările comune sunt
descrieri împărtăşite ale
organizaţiei, pe care indivizii Te
construiesc împreună şi Ifi folosesc
pentru a-şi ghida investigaţia
proprie (Argyris şi Schon, 1978).
Reprezentările comune includ, fară
a se reduce Ia ele, variate
djagrame) ale fluxului muncii ori
ale salarizării, (organigramş ale
structurii organizaţiei,
^regulamente procedurale, plâniirf
şi scTTiţe de folosire a spaţiului}
etc. Ele sunt puncte de Teferinţă ale
investigaţiilor individuale.
(Construcţia în care organizaţia
funcţionează poate avea un rol
similar, revelând, de pildă,
paternuri de comunicare şi control).
Acest continuu şi concertat
angrenaj de imagini individuale,
din care izvorăsc practicil
e
organizaţionale poartă numele
de{j£prezenţări sociali^N
Rej>re7entărj|e
so¿iaJ^or¿anÍ2^tjpnalei au drşpt
conţinut "teoriajprganizaţională
în uzi (Argyris şi Schon, op. cit.)
şi o .dublă funcţie:*descrierea
paternurilor actuale de activitate
şi ghidarea acţiunii viitoare.

Teorii
implici
te şi
declar
ate ale
acţiuni
i;
învăţa
rea
organi
zaţion
ală
Comportamentul
oamenilor poate fi explicat din
perspectiva teoriei acţiuniîT" pe
care individul o foloseşte în
planificarea şi desfăşurarea
comportamentului său, în fiecare
situaţie. Când cineva este
întrebat cum ar acţiona într-o
anumită situaţie, răspunsul său
prezintă . teoria sa declarată a
acţiunii pentru acea situaţie. El
poate crede în această teorie şi
poate dori s-o comunice altora.
Teoria care-i guvernează "f
rralilul? nr\'\\\\ii\* (teoria.
implicităsau "teoria-în-uz"
Argyris şi Schon, 1978) poate să
fie sau să nu fie compatibilă cu
teoria sa declarată. Mai mult,
individul p^tejŞiLÎÎe Şă nu fie
conştient de incompatibilitatea
celor două teorii. Ţeoria
implicită a acţiunii poateTi
dedusă din observarea
comportamentului în situaţii
reale.
Indivizii sunt în general
"programaţi" cu teorii ale acţiunii
care le permit confruntarea
rezultatelor acţiunilor lor cu
expectanţele pe care şi le
formează, în baza sistemului de
norme şi valori pe care-l deţin în
prezent. Ei pot fi, însă, incapabili
de a reflecta asupra, şi a pune în
chestiune, oricare din aceste
valori.
Restructurarea teoriei
personale a acţiunii în urma
 detectării şi corectării erorilor
constituie învăţarea individuală.
"Probabil organizaţiile au, de
asemenea, teorii ale acţiunii care
le informează activitatea, teorii
declarate, pe care ele le fac
publice şi ^ teorii-în-uz care pot fi
inferate din comportamentul lor
direct observabil. Dacă este astfel,
învăţarea organizaţiopală poate fi
înţeleasă ca testaţpa şi
restructurarea teoriilor
organizaţionale ale acţiunii..."
(Argyris şi \ SchonJ978, p. 11).
Organizaţiile tind să
creeze lumi comportamentale
care inhibă detectarea şi
corectarea erorilor în domeniul
politicilor şi obiectivelor lor
prezente. In cele mai multe
organizaţii membrii (în special
managerii) sunt capabili să
detecteze şi să corecteze erorile la
nivelul mijloacelor de realizare a
obiectivelor şi de punere în
aplicare a politicilor organizaţiei.
Dificultăţi şi bariere apar, în acest
proces, când devine clar că decizia
originală şi deci toate măsurile
care au dus la decizie au fost
greşite. Aproape întotdeauna,
punerea la îndoială a deciziei
originale violează un set de norme
care guvernează comportamentul
oamenilor în organizaţii (Argyris şi
Schon, op. cit.). Membrii unei
organizaţii ştiu, de pildă, că
politicile şi obiectivele, în special
cele la care ţine managementul de
vârf nu trebuie confruntate
deschis. Această normă presupune
un comportament care ar fi neloial
teoriilor declarate ale
managementului şi politicilor
organizaţionale formale care^
probabil,Iară excepţie, proclamă
contrariul: discutarea deschisă a
tuturor problemelor
organizaţionale şi implicarea
membrilor organizaţiei în
rezolvarea lor. Participanţii se
antrenează într-un joc al înşelării
reciproce în care fiecare ştie că
realităţile au fost ascunse, dar că
nimeni nu va discuta despre acest
lucru. Prin această practică, însă,
tocmai informaţia reală, necesară
detectării şi corectării erorilor a
devenit non-discutabilă.
Pentru a ilustra acest
comportament organizaţional
Argyris şi Schon arată că o
întreprindere industrială continuă
să producă un anumit produs, deşi
suficient de mulţi membri cu
putere de decizie din întreprindere
ştiu că producerea lui este o
greşeală. Pentru a analiza cum este
posibilă persistenţa într-o greşeală,
care poate pune în pericol însăşi
existenţa întreprinderii, să
presupunem că există trei niveluri
ierarhice de decizie. In etapele
iniţiale ale producţiei, persoanele
cu putere de decizie de Ia primul
nivel, primele care au constatat
eroarea, au amânat raportarea
acestei informaţii mai sus,
considerând că vor putea aduce, pe
parcurs, îmbunătăţirile necesare, în
aşa fel, încât, ceea ce pare în
prezent un eşec să se transforme
într-un rezultat, cel puţin,
acceptabil. Deoarece, cu cât se
străduiau mai mult să o ascundă,
cu atât era mai evidentă mărimea
erorii iniţiale, şefii primului nivel
au hotărât, după un timp, să
raporteze situaţia la nivelul ierarhic
superior.

Managerii de la nivel mediu,

implicaţi, mai direct, în luarea
deciziei iniţiale, care se anunţă
acum un posibil eşec, au găsit
raportu
l
subalternilor lor ca insuficient
fundamentat. Ei au dorit să verifice
dacă aceste prezumţii sumbre se
confirmă, într-adevăr, şi au
comandat
A
efectuarea de noi testări ale
produsului. In plus, dacă
regulamentul îi obligă să raporteze
mai sus informaţia primită de la
subalterni, ei încearcă să facă acest
lucru punându-se, în acelaşi timp,
la adăpost. Pentru că unele din
informaţiile cuprinse în raport îi
vizează direct, ei ar putea găsi
raportul prea lung, cu detalii care
ar putea "încărca" inutil
managementul de vârf cu
"probleme" ce intră în obligaţia
eşaloanelor inferioare. In
consecinţă, ei preferă un raport
schematic, în care noile testări ale
produsului, comandate
subalternilor, să apară ca "măsuri"
luate în scopul rezolvării
problemelor ivite, sugerând că
situaţia este sub control.
In baza informaţiei
incomplete primite, managementul
de vârf nu numai că va continua
să-şi manifeste sprijinul pentru
continuarea producţiei conform
deciziei iniţiale, dar îşi poate chiar
intensifica entuziasmul, pentru a
contracara îndoielile subalternilor,
care au, totuşi, un cuvânt de spus
în alocarea bugetului diferitelor
opţiuni organ izaţionale.
Observarea acestei
atitudini a managementului de
vârf, împreună cu ordinul de
repetare a testărilor, pentru a obţine
rezultate pe care deja le cunosc,
primite de la managerii de la nivel
mediu, trezesc confuzie şi
determină pe cei implicaţi direct în
execuţia produsului, să nu se mai
preocupe de problemă.
 *

Predispoziţia organizaţiilor
de a inhiba detectarea şi corectarea
erorilor la nivelul politicilor şi
obiectivelor lor este cauzată şi
menţinută ("întărită") de
comportamentul individual al
membrilor lor, în special al celor
care deţin roluri importante în
sistemul de sarcini al organizaţiei.

Tipuri de învăţare
organizaţională
învăţarea organizaţională
implică detectarea şi corectarea
erorilor. Când erorile detectate şi
corectate permit organizaţiei să-şi
urmeze politicile prezente sau sa-şi
realizeze obiectivele prezente,
atunci procesul de detectare-
corectare a erorilor este, în
concepţia utorilor Argyris şi Schon
(1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o
nvăţare cu un singur circuit ("single-
loop"). învăţarea cu un singur ircuit
sau efect este similară unui termostat
care "învaţă" când este prea ald sau
prea rece şi închide sau deschide
întrerupătorul. Termostatul >oate
realiza această sarcină pentru că poate
primi informaţia temperatura
camerei) şi poate face acţiunea
corectivă. învăţarea cu ircuit sau efect
dublu ("double-loop") apare când
eroarea este letectată şi corectată în
modalităţi care implica modificarea
normelor, )oljticilor şi obiectivelor de
bază ale - organizaţiei. în termenii
comparaţiei anterioare, ar fi ca şi cum
temperatura "considerată" optimă le
către termostat ar fi, ea însăşi,
modificată. Pentru aceasta,
termostatul tr trebui să fie un
computer care ar "decide". în urma
confruntării unor nformaţii complexe,
ce temperatură ar fi optimă pentru
fiecare situaţie. ¡Situaţiile fiind
practic nelimitate, ceea ce poate "să
ştie" şi, respectiv, I 'să înveţe"
computerul nu este ce temperatură
este necesară fiecărei [situaţii. în
schimb, el va trebui "să ştie" sau "să
înveţe" o strategie de analiză a
datelor, care să-l conducă la
identificarea temperaturii care
'informează" comporta-mentul de
închidere şi deschidere a
ntrerupătorului.
învăţarea cu un singur
circuit

In multe organizaţii oamenii sunt

capabili să detecteze şi să |:orecteze
erorile din activitatea lor colectivă,
atâta timp cât obiectivul ixiginal nu
este pus la îndoială. Iată câteva
exemple. Controlorii de calitate
detectează un defect într-lin produs.
Ei trimit această informaţie înapoi
(feedback) departamentului de
producţie, care va opera modificările
necesare pentru corectarea produsului.
Managerii unui departament de
marketing observă că vânzările lunare
au scăzut sub parametrii expectaţi. Ei
vor căuta o interpretare, pe care să o
poată utiliza în proiectarea unei noi
strategii de marketing, care va
restabili curba vânzărilor. Când
fluctuaţia personalului creşte până Ia
punctul în care realizarea sarcinilor
este ameninţată, managerii vor
reacţiona prin investigarea surselor de
insatisfacţie ale muncitorilor. Ei caută
factori pe care-i pot modifica - nivelul
salariilor şi alte beneficii, designul
muncii
.
etc.- pentru a creşte stabilitatea
forţei de muncă. în aceste
exemple, membrii organizaţiei
răspund la schimbările din mediul
intern şi extern al organizaţiei
(defectul unui produs, scăderea
vanzarîloi% pîecărea personalului)
prin dgtectarea erorilor care au
produs aceste efecte, pe care, apoi,
^le corectează, penfru a
mgntine^caracteristicile_centrale
ale teoriei iQL.Qrg^^ I
de idei generale asupra realizării
ăcîîvitSîtî^omplexe a organizaţiei).
învăţarea cu feedback simplu
denotă această abilitate a
organizaţiei, de a rămâne stabilă
într-un context în schimbare.
Există un singur circuit (informaţie
inversă) care conectează
rezultatele detectate ale acţiunii la
strategiile organizaţionale. Dar
normele - pentru calitatea
produsului, nivelul vânzărilor, etc.
- rămân neschimbate.
Corectarea erorii ia forma
investigaţiei. Membrii organizaţiei
trebuie să descopere sursele erorii,
adică, ei trebuie să atribuie eroarea
unor strategii şi prezumpţii
cuprinse în teoria lor
organizaţională. Ei trebuie să
inventeze noi strategii, bazate pe
noi prezumpţii, cu scopul de a
corecta eroarea.Trebuie să producă
acele strategii şi trebuie să
evalueze şi să generalizeze
rezultatele noii acţiuni.
"Corectarea erorii" este eticheta
prescurtată pe care Argyris şi
Schon (op.cit.) o dau acestui
complex ciclu de învăţare.
Dar, precizează autorii,
pentru ca învăţarea să se producă,
descoperirile, invenţiile şi
evaluările trebuie să fie
înregistrate în memoria organ
izaţională. Ele pot fi codificate în
imaginile individuale şi în
reprezentările colective ale teoriei
organ izaţionale, după care
membrii organizaţiei vor acţiona
ulterior. Dacă această codificare nu
apare, organizaţia nu a învăţat ceea
ce unii dintre membrii ei, deja,
ştiu. Exemplele anterioare pot
ilustra şi unele cauze ale
neînvăţării organ izaţionale. De
exemplu, controlorii calităţii
descoperă defectu unui produs, dar
se decid să păstreze informaţia
pentru ei, temându-s să o facă
publică. Sau încearcă să comunice
informaţia inginerilo
departamentului de producţie, dar
aceştia nu doresc să-i asculte. Sau
interpretarea erorii presupune
investigaţia, prin colaborarea mai
multo indivizi, dar aceştia nu
doresc sau nu sunt capabili de o
astfel d căutare în echipă.
Deoarece organizaţiile sunt
strategii de descompuner liunei
sarcini complexe, corectarea erorii
presupune, de cele mai multe >ri.
investigaţia in echipă. Putem înţelege
învăţarea organizaţională ca in
produs mediat de investigaţia
colaborativă a membrilor. Prin
capacitatea lor de agenţi ai învăţării
organ izaţionale aceştia estructurează
continuu teoria organizaţională în uz
(care poate fi lescifrată din
modalitatea efectivă de realizare a
activităţii complexe a xganizaţiei).
In concluzie, înyaţare^i
organizatională apare când( (a)
indivizii Ui detectat un rezultat
necorespunzător expectanţelor
derivate din maginile şi
reprezentările incluse în teoria lor
organizaţională; (b) au acut o
investigaţie conducând la
descoperiri, invenţii şi evaluări, la
nivelul strategiilor şi prezumpţiilor;
(c) au inclus aceste rezultate în |
maginile şi reprezentările pe care se
bazează decizia, controlul şi
instruirea; (d) au acţionat ulterior,
după aceste imagini şi reprezentări,
lintroducând noi practici în realizarea
sarcinilor; (e) au reglementat
Schimbările produse în noile
reprezentări şi practici pentru a
armoniza diferenţele individuale
existente; (f) noii membrii învaţă
aceste caracteristici ale teoriei organ
izaţionale a acţiunii, ca parte a
procesului socializării lor. Oricare
din momentele prezentate se poate
constitui într-o sursă de eşec în
învăţarea organizaţională
învăţarea cu circuit dublu

in învăţarea organizaţională apar

dificultăţi şi bariere, mai ales, când
decizia originală şi, deci, planificarea
şi rezolvarea problemelor care au dus
la decizie au fost greşite. Să
presupunem că o companie industrială
recunoaşte imperativul creşterii
vânzărilor şi câştigurilor realizate în
prezent. Să presupunem, de
asemenea, că ea are convingerea că
această creştere va fi obţinută prin
inovaţii tehnologice interne.
Acţionând conform acestei
convingeri, compania constată. în
scurt timp, că noile tehnologii produse
nu se potrivesc cu paternul de
operaţiuni care îi sunt familiare. De
exemplu, ea constată că trebuie să
renunţe la producerea unor materiale
intermediare şi să înceapă să producă
şi să desfacă produse care nu-i sunt
familiare. Noua producţie cere, la
rândul ei, noi tipuri de marketing,
management şi reclamă, u
n
ciclu mai scurt al
producţiei şi schimbări
mai rapide în structura
activităţilor companiei.
Toate acestea înseamnă,
pentru membrii firmei, o
schimbare în însăşi
imaginea afacerii în care
sunt angajaţi. Noua
imagine intră în conflict
cu norma fundamentală a
organizaţiei, care prevede
ca managementul
afacerilor companiei să fie
previzibil.
Aşadar, managerii
companiei se vor
confrunta cu cerinţe
conflictuale. Dacă se
conformează
imperativului dezvoltării
companiei (pentru a ridica
volumul vânzărilor) vor
trebui să renunţe la
imperativul previzibilităţii.
Dacă decid să păstreze
constant paternul de
 operaţiuni, vor trebui să
renunţe la ideea creşterii
vânzărilor şi profitului, cel
puţin câtă vreme gândesc
realizarea ei prin noua
tehnologie produsă intern.
Altfel spus, un proces de
schimbare constând în
creşterea eficienţei în !
condiţiile normelor
existente generează un
jaanflict chiar la nivelul J
normelor de.jbazaale
dutjJtTîncepecu
( recunoaşterea acestui
conflicjTXrearea structurii
(departamentului sau
\gîtlpuTm de
proîecTTrrai^^proOus
orientarea spre produse şi
operaţiuni nefamiliare a dus la
rezultate neaşteptate. In
termenii învăţării, acest
rezultat este o eroare, un
produs al acţiunii colective,
care nu corespunde
expetanţelor agenţilor acţiunii.
învăţarea începe cu
conştientizarea faptului că, cu
cât noua sructură va deveni
mai eficientă, cu atât
rezultatele ei vor intra mai
puternic în conflict cu normele
 existente, care ghidează
managementul companiei.
ManagementuJjiu poate
rămâne previzibil în acelaşi
timp cu inovările tehnoiogîce
interne. Obiectul
investigaţiilor agenţilor
învăţării va fi restructurarea
normelor organ izaţiona le,
precum şi a strategiilor şi
asumpţiilor asociate acestor
norme, iar nu eficienţa
activităţii colective în cadrul
vechilor norme. Noile norme,
strategii şi asumpţii vor fi
incluse în reprezentările care
codifică teoria organizaţională
aplicată în acţiunea colectivă şi
\ reglementată în documentele
organizaţiei.

Argyris şi Schon (op.cit.)

numesc acest tip de învăţare,
învăţare cu circuit dublu. într-
un episod al acestei învăţări
există două informaţii inverse
(feedback) care
coiject^^emarea detectată, pe
de o parte, la »strategiile şi
asumpţiile privind performanţa
eficientă, iar pe de altă part^ ţa
normele care definesc
performanţa eficient
ăCerinţele incompatibile cuprinse
în teoria organizaţională implicită
acţiunii sunt exprimate, mai mult
sau mai puţin vizibil, printr-un
conflict între membri sau grupuri
din organizaţie. "In acest 'sens,
organizaţia este un mediu de
traducere a cerinţelor incompatibile
într-un conflict interpersonal şi
intergrupuri". (Argyris şi Schon,
1978, p.23). în exemplul anterior,
unii manageri vor ajunge partizani
ai devoltării companiei prin
inovaţiile tehnologice interne,
produse de noua structură creată în
organizaţie, care, în opinia lor. ar
trebui, în continuare, întărită, şi a
unei noi imagini a afacerilor firmei,
bazată pe rezultatele cercetării
interne, în timp ce alţii vor deveni
oponenţii cercetării, prin adeziunea
la paternurile de operaţii familiare
şi previzibile. Dacă apare, învăţarea
cu circuit (feedback si efect) dublu
va consta într-un proces prin care
aceste grupuri de manageri se
confruntă şi rezolvă conflictul,
devenind, prin aceasta, agenţii
învăţării organ izationale.
o »
Membrii organizaţiei pot
răspunde la acest conflict şi altfel,
prin comportamente diferite de
comportamentul de învăţare. Ei pot
trata conflictul ca pe o luptă în care
trebuie să alegi între diferite
cerinţe; pot stabili ponderi şi
priorităţi în funcţie de opinia
membrilor şi grupurilor cu putere
precumpănitoare; fiecare facţiune
poate încerca să câştige de partea
sa membrii şi grupurile mai
puternice; în sfârşit, cele două
facţiuni se pot lupta pentru un
compromis, care nu reflectă decât
imposibilitatea fiecăreia de a
prevala asupra celeilalte. în aceste
cazuri, conflictul poate fi calmat
pentru un timp, fară a fi însă
rezolvat. Niciuna din facţiuni nu
iese din confruntările repetate cu o
înţelegere nouă a naturii
conflictului, a cauzelor şi
consecinţelor lui, sau asupra
semnificaţiei acestui conflict
pentru eficacitatea teoriei lor
organizaţionale, a ideii lor generale
privind funcţionarea companiei.

De asemenea, membrii organizaţiei

pot calma conflictul acceptând un
fel de cercetare şi dezvoltare care
vizează, exclusiv, îmbunătăţirea
paternului existent al afacerilor. în
felul acesta, ei au găsit o soluţie
caracteristică învăţării cu feedback
şi efect simplu, pentru ceea ce a
apărut, la început, ca o problemă de
învăţare cu feedback şi efect dublu
.Abordarea conflictului printr-
un comportament tipic învăţării
cu feedback şi efect dublu
consistă într-o investigare care
surmonteaza percepţiile, iniţial
diferite, ale normelor şi
cerinţelor incompatibile.
Membrii organizaţiei se
întreabă de ae.au opiniile pe
care le au, ce factori i-au
determinat săje adopte, care
sunt consecinţele lor probabile
şi în ce măsură işi asumă aceste
consecinţe. Obiectul
confruntării se schimbă, de la
afirmarea a ceea ce fiecaruia i
se pare important, la condiţiile
care fac o opţiune sau alta
importantă. Rezolvarea
conflictului" înseamnă
stabilirea de noi priorităţi şi
ponderi ale normelor sau *
restructurarea fundamentală a
normelor, împreună cu
strategiile şi | asumpţiile
asociate. j
învăţarea
procesului de învăţare
Pe măsură ce organizaţiile
acumulează experienţă de
învăţare (în special învăţare
cu dublu circuit)
conştientizează că cerinţele
de învăţare organizaţională
 sunt continue. Sintagma
"managementul schimbării"
reflectă cel mai bine această
conştientizare. In exemplul
anterior, managementul
schimbării înseamnă ca
organizaţia să înveţe cum să
se restructureze, la intervale
regulate, pentru a-şi exploata
inovaţiile tehnologice
produse de structurile create
în acest scop. Aceasta este o
învăţare de ordinul doi: a
învăţa cum să schimbi, cum
să înveţi.

Obiectul investigaţiei este, în

acest tip de învăţare, setul de
situaţii de învăţare (schimbare)
care alcătuiesc experienţa
organizaţiei. Managerii
investighează episoade
anterioare, în care organizaţia a
recunoscut şi rezolvat
neconcordanţe între rezultate şi
expectanţe. Ei descoperă ce a
facilitat şi ce a inhibat
învăţarea, inventează noi
strategii de învăţare, produc
aceste strategii, evaluează şi
generalizează rezultatul
întregului proces. In această
investigaţie, ei stabilesc
diferenţele între cerinţele
pentiii un tip de învăţare sau
altui, generalizează
caracteristicile care impun
creşterea eficienţei, (în
condiţiile normelor existente)
sau redefinirea eficienţei
(restructurarea normelor).
Căutarea condiţiilor care au
facilitat sau inhibat învaţarea
înseamnă căutarea căilor în
care lumea comportamentală a
organizaţiei (deschisă sa
uMemoria şi învăţarea
organizaţională

defensivă, cu preferinţă spre

experimentare sau pentru forme
familiare de operare, etc.)
afectează capacitatea ei de
învăţare.

Condiţii care
limitează învăţarea
organizaţională

Când imaginile individuale şi

reprezentările colective ale teoriei
organizaţionale sunt incomplete,
ambigue şi vagi, membrii
individuali \ sunt incapabili să lege
erorile organ izaţionale de
inconsecvenţele sau greşelile
teoriei organ izaţionale a acţiunii.
Detectarea şi corectarea erorilor
rămâne la nivelul învăţării cu un
singur circuit, care ia, cel mai
frecvent, forma unor simple ajustări
ecologice (v. în subcapitolele
anterioare, modelul memoriei organ
izaţionale). Fiecare subgrup învaţă
să se adapteze la problemele pe
care i le crează restul mediului
organ izaţional, .în timp ce
inadecvările teoriei organ
izaţionale, care conduc la aceste
probleme reciproce rămârTnfafara
oricărei investigaţii. Spre exemplu,
o specificare insuficientă a
sarcinilor sau o definire ambiguă a
rolurilor crează probleme
ocupanţilor acestor roluri şi îi
determină la analize private şi la
control unilateral al relaţiilor cu
ceilalţi. Ei vor încerca să fie
persuasivi, să facă apel la scopurile
comune, dar vor fi percepuţi ca
fiind inconsecvenţi şi preocupaţi de
interese proprii sau, în mod
nekistificat, de interesele unora în
detrimentul altora şi ale
organizaţiei} Un conflict la nivelul
scopurilor de Jgază duce la
confruntări din care fiecare parte
iese convinsă de faptuT~ că
cealaltă este nedemnă de încredere
şi neanimată de dorinţa de a asculta
un alt punct de vedere.
Maximizarea victoriilor şi
minimizarea pierderilor este
principiul care gvernează strategiile
de acţiune ale fiecărei părţi, care işi
apără propria definiţie a sarcinii şi
a modalităţilor de execuţie. Singura
învăţare posibilă este învăţarea cu
circuit simplu, prin care
modalităţile defensive de rezolvare
a problemelor create de alţii sunt
perfecţionate. Caracterul vag sau
contradictoriu al criteriilor de
evaluare a performanţei transformă
fiecare individ sau grup în
gardianul propriei definiţii şi
execuţii a sarcinilor. Definiţiile
sunt, însă, generale, orice referire la
acţiuni sau rezultate se face în
categorii nebazate pe date
observabile; diferenţele între
retorică şi comportament sunt
vizibile. Fiecare parte este
conştientă că anumite lucruri sunt
"d
enediscutat" şi convinsă că nimeni
nu va face acest lucru.
Interacţiunea persoanelor şi
grupurilor ia forma jocului (politic)
în care fiecare caută să învingă prin
diplomaţie, neasumarea
riscului7"conFormitater^lupta
pentru putere şi îngrădirea libertăţii
de acţiune a altora. In toate aceste
eaßüri, există puţină testare publică
a norrhHnr şî convingerilor care
guvernează acţiunile.
Reprezentările incomplete, vagi şi
inadecvate ale acţiunii colective
determină interacţiuni care le
întăresc, le perpetuează.
Când reprezentările care
alcătuiesc teoria organizatională
conţin informaţie validă, opţiuni
libere şi informate este posibil un
design al situaţiilor
organizaţionale şi al cursurilor de
acţiune la care contribuie fiecare
participant, precum şi un control
colaborativ al sarcinilor. Singurul
gen de protecţie existent în
organizaţie este orientat spre
dezvoltarea individului şi
perfecţionarea activităţii
grupurilor. Relaţiile
interpersonale nondefensive
permit frecvente testări publice
ale reprezentărilor individuale şi
colective care ghidează acţiunea.
Condiţii de eroare
organizaţională. Sunt multe
cazurile în care grupul sau
organizaţia nu se ridică la
calitatea membrilor ei. Gropul f
pare să nu poată afla şi corecta
ceea ce oricare din membrii săi
ştie. \ Membrii organizaţiei,
uneori chiar şefii ei se schimbă,
dar organizaţia rămâne, în mare
măsură, aceeaşi. Acţiunea şi
cunoaşterea organizaţională nu se
confundă cu acţiunea şi
cunoaşterea individuală, într-un
grup sau într-o organizaţie, cei
care decidjjj acjiqnează^chiar
dacă o fac în numele gröpütui,
sunt indivizii, persoanele.
Deciziile şi acţiunile persoanelor
simt organizaţionale când se fac
în numele colectivităţii, în
virtutea regulilor 8e decizie şi
delegare. Dar fiecare memßru ăl
organizaţiei are propria Imâgîne a
acestor reguli şi un comportament
"informat" mai curând de această
imagine decât de regulile de
decizie şi delelgare declarate în
documentele organizaţiei. Deşi
organizatjonal, adică în
conformitate cu regulile
colectivităţii,
comportamentul'^membrilor
poartă amprenta reprezentărilor
(teoriei) personale asupra
acţiunii colective.
Reprezentările personale
ale acţiunii colective sunt
întotdeauna incomplete. Fiecare
membru al colectivităţii îşi
verifică şi, mai mult sau mai
puţin, îşi modifică (precizează,
îmbogăţeşte) propria reprezentare

344

b Memoria şi învăţarea
organizaţională
asupra lucrurilor, în interacţiunea
cu alţii, impusă de desfăşurarea
curentă a evenimentelor, de
realizarea sistemului de sarcini al
organizaţiei. în această
interacţiune interpersonală şi în
măsura în care desfăşoară o
investigare conştientă de sine,
organizaţia îşi cunoaşte teoria
implicită acţiunii colective.
Când membrii unei
organizaţii detectează o anomalie
în situaţia organizaţională, ei
trebuie să facă o interpetare a
acestei anomalii, prin care să o
pună în legătură cu eventuale
greşeli, incongruenţe sau
incompatibilităţi din teoria lor
organizaţională. Apoi, ei trebuie
să încerce să îndepărteze acele
erori. Această investigare
depinde, însă, de recunoaşterea
erori lor.
Anumite caracterîstici ale
informaţiei organizationale fac
dificilă ori chiar imposibilă
recunoaşterea erorilor. Trăsăturile
informaţiei care fac ini posibilă
recunoaşterea erorilor sunt:
caracterul ei vag, ambiguitatea,
excesul, sărăcia, caracterul
neverificabil (Argyris şi Schon,
1978). Când criteriile de atribuire
a sarcinilor sunt vagi, iar
diviziunea muncii ambiguă este
dificil de constatat dacă criteriile
sau diviziunea sunt greşite.
Alteori informaţia despre o
situaţie organizaţională poate
părea excesiv de bogată. Membrii
organizaţiei pot avea impresia că
există mai multă informaţie decât
pot ei prelucra, fapt ce înseamnă
că ei nu au o teorie despre acea
situaţie. Pot exista situaţii în care
informaţia pare prea săracă. In
sfârşit, informaţia se poate
sustrage verificării: propoziţiile
din teoria declarată a acţiunii
colective pot fi formulate atât de
global, încât să fie inaplicabile
oricărui caz particular.

Caracterul vag, ambiguitatea,

excesul, sărăcia şi caracterul
neverificabil sunt, toate,
caracteristici asociate cu
incertitudinea. Există două
categorii de răspunsuri
organizaţionale la incertitudine.
Prima categorie are ca efect
schimbări benefice, invăţarea
or^anizaţională. învăţarea ia forma
unei investigări comune in care
informaţia vagă este specificată,
ambiguitatea este clarificată,
informaţia excesivă este selectată,
informaţia săracă este îmbogăţită,
propoziţiile neverificabile sunt
precizate. In acest fel, anomaliile
detectate în situaţia organizaţională
pot fi legate de inadecvările teoriei
organ izaţional
eîn timp ce răspunsurile din prjjna
categorie transformă incerti-
tudinea în erori corectqfyjje, având
ca efect învăţarea organ izaţională,
a doua categorie cuprinde
xlrpunsuri disfunctionale. Pentru ca
o investigare comună orientată spre
clarificarea, precizarea şi testarea
informaţiei să fie pornită, conştiinţa
obscurităţii informaţiei trebuie să
fie, de asemenea, comună,
împărtăşită de membrii
organizaţiei. Or, membrii
organizaţiei nu pot avea conştiinţa
comună a obscurităţii informaţiei,
fară ca informaţia să devină
accesibila tuturor.
în organizaţii informaţia
este distribuită. Membrii
organizaţiei deţin aspecte parţiale
ale unui eveniment sau proces.
Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu
asamblează părţile cunoscute de
fiecare, nimeni nu deţine o
cunoaştere completă a situaţiei.
Putem adăuga că unii
membrii pot deţine informaţie
organizaţi- onală pe care o ascund
altora. Ei se pot teme să o scoată la
iveală, o pot reprima, inconştient,
sau doresc fie să protejeze, fie să
facă rău organizaţiei, ascunzând-o.
Suprimarea conştientă, fie.de către
deţinător, fie de către alţii şi
reprimarea inconştientă sunt
modalităţi în care cunoştinţele
individuale sunt ascunse, refuzate
organizaţiei.

Sunt cazuri în care ceea ce oricine

din organizaţie ştie rămâne
inaccesibil investigării comune.
Anumite lucruri rămân tabu,
secrete cunoscute. Există un acord
tacit că ele nu trebuie discutate
public
.¡11 sfârşit, informaţia rămâne
inaccesibilă pentru că ideile
respective sunt prea diferite de
setul ideilor care compun teoria
acţiunii comune. Cu cât un grup
sau o organizaţie are o teorie mai
exactă a acţiunii sale, cu atât este
mai probabil ca setul de idei care o
alcătuiesc să fie mai restrictiv. în
raport cu ideile în circulaţie, alte
idei, diferite, au slabă putere de
acţiune.

Factori ecologici şi
caracteristici personale
Toate caracteristicile
informaţiei care împiedică
detectarea greşelilor,
incongruentelor şi
incompatibilităţilor în teoria
acţiunii colective sunt deopotrivă
condiţii care protejează eroarea, o
sustrag jnvestigării. O parte dintre
acestea sunt mai stabile sau mai
"obiective"; intervenţia asupra lor
este mai dificilă, pentru că natura
lor este ecologica. Ele alcătuiesc
condiţiile de mediu organizaţional,
intern sau extern. Astfel, criteriile
vagi de atribuire a sarcinilor şi
diviziunea ambiguă a muncii sunt
atribute ale structurii
organizaţionale. Intervenţia asupra
lor echivalează cu o punere în
chestiune a designului însuşi al
organizaţiei şi al grupurilor. De
asemenea, caracterul fragmentat
al cunoaşterii organizaţionale este
un atribut "obiectiv" al memoriei
organizaţionale. Pe măsură ce
organizaţiile se dezvoltă, nici o
persoană nu poate deţine imaginea
completă a implicărilor curente ale
organizaţiei, inserate în istoria ei şi
prezente în orientările ei de viitor.
Memoria procesului de dezvoltare
a organizaţiei este distribuită între
membrii diferiţi, conştiinţa acestei
fragmentări constituind o
achiziţie, un rezultat al învăţării
organizaţionale, un nivel superior
de funcţionalitate.

Celelalte caracteristici ale

informaţiei sunt, cel puţin în mai
mare măsură, atribute ale
persoanelor. Ele sunt caracteristici
interne, personale. Excesul,
supraîncărcarea informaţională ţin
de absenţa unei teorii personale a
situaţiei percepute; sărăcia
informaţiei este în legătură cu lipsa
din arsenalul intelectual individual
a dimensiunilor conceptuale
relevante; ascunderea informaţiei,
prin suprimare şi tabuurile pot
constitui tactici personale de
înlocuire a competiţiei prin lupta
pentr
uputere, iar ignorarea informaţiei se poate datora mecanismului
represiei inconştiente.

/ Factort - lipsa unei teorii - definire privată a

ecologici f - personale asupra scopului,
criterii vagi de situaţiei management
atribuire a - nivel scăzut de unilateral al
sarcinilor conceptualizare. mediului
- ambiguitatea simplitate cognitivă - maximizarea
diviziunii - suprimarea sau/şi victoriilor.
muncii reprimarea defensivă minimalizarea
- caracterul a informaţiei pierderilor
fragmentat al - refuzul defensiv in • manifestare
memoriei generalităţi, limbaj publică raţională;
organizaţiei de lemn reprimarea
- netcstabilitatea emoţiilor
propoziţiilor din /
teoria organ l- za|
tonală declarată / aotoprotecţie şi acţi-
Caracteristici personale Norme 9! strategii de une unilaterală
interacţiune autorita* asupra altor
ristâ: dominantă • su-
punere
aRAs^URI niSFUNC1*7'
Figura K.5 - Interacţiuni in cerc vicios in care părţile se
întăresc reciproc (semnul *+" indică mişcarea în acelaşi sens a
părţilor in interacţiune; de exemplu, cresc condiţiile de eroare - cresc
răspunsurile disfuncţionale).

In ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a

informaţiei, ea poate avea o natură ecologică« dacă este un
atribut al teoriei acţiunii colective, declarată în documentele
organizaţiei sau al regulilor formale ale comportamentului
organizational. De asemenea« ea poate fi u
nmijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de
vulnerabilitate, spre pildă, prin refugiul în generalităţi sau în "limbaj de
¡lemn". A^a o» Chirie*;
4

Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale

prezentate constituie condiţii de perpetuare a erorii organizaţionale.
Forţa lor rezidă în natura funcţionării lor. Ele alcătuiesc părţile, care se
întăresc reciproc, ale unui sistem. Variaţia în acelaşi sens a părţilor
(cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc rărpunsurile personale
disfuncţionale) constituie un cerc vicios. Acesta se înscrie ca parte
care întăreşte şi este întărită de partea unui alt cerc vicios: cresc
condiţiile de eroare cresc răspunsurile disfuncţionale ale grupului,
adică normele şi strategiile autoritariste, care sporesc, la rândul lor,
condiţiile de eroare organizaţională (Fig. 8.4).
Condiţiile favorabile erorilor în teoria organizaţională
provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care întăresc aceste
condiţii. Câtă vreme condiţiile rămân, indivizii sunt incapabili să
funcţioneze ca agenţi ai schimbării organ izaţionale (V. şi Neculau
(1994). Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice. Fiecare grup
învaţă să se adapteze problemelor pe care i le creează restul
organizaţiei (mediul) iar inconsecvenţele, incongruenţele sau greşelile
din teoria organizaţională a acţiunii sunt protejate de orice investigare.

Bibliografie

Argyris, C., Schon. D. (1978). Organizational learning: a theory of

action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Bavelas, J.B. (1973). "Eflects of temporal context on informat ion".
Psychologicai Reports, 32, 695-698.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W.
Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral
scientist. Chicago: Aldine.
DeBono. I (1969). The mecanism of mind% Baltimore, Pelguin.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New
York, Willey.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton
Mifflin.
Neculau, A. (1994) "Rezistenţa la schimbare în câmpul psihosocial
românesc", Revista de psihologie; 40,4,289-294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-
Century-Crofts.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing.
Keading, MA: Addison-Wesley.
Zeigarn ik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter
Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, l-85.
Practical aspects of memory. New York: Cambridge
University Press.

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International

differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). "Dimensions of national cultures in fifty countries
and three regions". In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C.
Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse:
Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990).
"Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative
study across twenty cases". Administrative Sciences
Quarterly, 35, 286-316.
Khandwalla, P.N. (1988). "Organizational effectiveness" In: J.Pandey
(Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New
Delhi: Sage.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and
unlike: International and institutional studies in the
 sociology of organizations, London: Rout lege and Kegan
Paul.
Laurent, A. (1983). "The cultural diversity of Western conceptions of
management". International Studies of Man and
Organization, 13, 75-96.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). "Personal versus social values in
Romanian students". Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1,
25-32.
Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper.

Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in

organizing manufacturing units: A comparison of France, West
Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59-86.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van
Nostrand
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering:
social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards
(Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1987). "Meta-analysis and the culture-free hypothesis".
 Organization Studies, 8, 309-325.

Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor,

MI: University of Michigan Press.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The
meant of working. London : Academic Press.
Ouchi, W.G.' (1981). Theory Z: How American business can meet\
Japanese challenge. Reading, MA: Addison-Wesley.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons
from America's best run companies. New York: Harper and
Row.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of face1 in the organizational
perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3,
20l-219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative
differences in organizational meanings". Journal of Applied
Psychology. 75, 6,668-681.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and
applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New
York: Wiley.
Schein, E.H. (1990[ 1984]), "Organizational culture and leadership"
In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's
bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second
Edition), New York: Harper & Row.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word
developement". International Journal of Psychology, 19, 17-
29.
Sinha, J.B.P. (1980).77?e nurturant-task leader. New Delhi:Concept
Publishing House.
Smith, P.B„, Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and
culture: An event management model. London: Sage.
Weick, K.E. (1979 (1969)). The social psychology of organizir
Reading, MA: Addisen-Weslejc
I Prr.
UNIVvUJUJ-N
.
a rândul lor, influenţate pozitiv de coeziunea grupului şi de tructurarea acţiunii de către lider. Al doilea tip de tehnologie impune lexibi
nivelul performanţei. Relativa independenţă a subunităţilor organizaţiei contribuie la eficienţa organizaţională. In tehnologia intensivă,
iar delegarea minimală, independenţa relativă a subunităţilor şi lipsa tensiunilor interdepartamentale sunt variabile care ) I sporesc efic
Analiza subliniază faptul că însăşi evaluarea eficienţei organizaţiei sau subunităţilor este contingentă, adică depinde de tehnol
caracterizează paternurile de comportament organizaţional: structurare, flexibilitate, cooperare.
Dependenţa comportamentului organizaţional de mediul
extern şi de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este
dimensiunea principală a mediului care influenţează funcţionarea
organizaţiilor. Burns şi Stalker (1959) au observat diferenţe semni-
- ficative între organizaţiile care există în industriile stabile şi cele care
H funcţionează în industriile dinamice, în schimbare. Primele sunt » /
caracterizate ca "mecanice", următoarele sunt numite "organice". O organizaţie funcţionează "mecanic" când depinde, în mare măsură,
nivelurile i superioare ale organizaţiei, iar controlul are o anvergură mică. A
i funcţiona "organic" - cum cere un mediu în schimbare - înseamnă a -l avea un control cu largă anvergură, proceduri mai puţin
formalizate şi j decizii la niveluri organizaţionale medii. Aşadar, anumite medii conduc la anumite forme de organizare.
Lawrence şi Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaţiile avansate de Burns şi Stalker, forma de organizare care se
adaptează cel mai bine unui mediu în schimbare. Comportamentul organizaţional,
» • •■■ mm»

spun ei,1 este funcţie de caracteristicile mediului şi este descris de anumite variabile intraorganizaţionale: (1) orientarea managerilor
faţă de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor faţă de timp;