PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ I - conspect

Modulul 1: ORGANIZAŢIA CA GRUP SOCIAL

1.1 Introducere
1.1.1 Ce este psihologia organizaţională/comportamentul organizaţional?
Psihologia organizaţională se ocupă cu studiul comportamentului uman în cadre
organizaţionale. Este o abordare complexă, integrată, multinivelară a:
 comportamentului individului (micro-level)
 comportamentului grupurilor şi echipelor de muncă (meso-level)
 comportamentului organizaţiei ca entitate (macro-level).
Comportamentul Organizaţional este studiul ştiinţific al structurii, funcţionării şi
performanţei organizaţiilor şi totodată, al comportamentului grupurilor şi al indivizilor care fac
parte din aceste organizaţii.
Caracteristicile formale structurale ale organizaţiei - dimensiunea organizaţiei, numărul
nivelurilor de supraveghere şi control, canalele de comunicare, politicile privind personalul ş.a. -
sunt caracteristici formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate în legătură cu
comportamentul individual sau de grup. Caracteristicile informale, alcătuind ceea ce am putea
numi "personalitatea" organizaţiei susţintă de patternul de asumpţii şi valori (cultura), au fost, de
asemenea, corelate cu comportamentul membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizaţii nu
este indiferent dacă organizaţia în care lucrează este inovativă sau tradiţională, rece şi
impersonală sau caracterizată prin relaţii umane pline de căldură şi atentă la problemele
personale, autoritaristă sau participativă. Grupul de muncă poate fi un mediu emulativ sau
inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni şi conflicte sau, dimpotrivă, consens,
comportament autonom şi iniţiativă sau, dimpotrivă, conformitate automată. Comportamentul
liderilor, al managerilor, al căror rol esenţial este motivarea subordonaţilor, poate reflecta
convingeri personale foarte diferite asupra acestui rol şi a modalităţilor de îndeplinire a lui. În
sfârşit, natura muncii, tehnologia şi procesele prin care se realizează, crează mecanisme diferite
de coordonare a subdiviziunilor organizaţiei, de evaluare a activităţii şi de cooperare sau
competiţie în realizarea performanţei.

1.1.2 Scurt istoric al studiilor organizării

Teoriile clasice ale organizării

Sub numele de teorii clasice ale organizării sunt cunoscute descrierile principiilor de
organizare "corectă", care pot fi utilizate în designul şi administrarea unei organizaţii. Principiile
au un caracter prescriptiv, arătându-ne cum trebuie să fie "construită" o organizaţie, pentru ca ea
să constituie cel mai bun mediu de muncă; un mediu în care eforturile oamenilor să ducă la
succes şi eficienţă. Este necesar a fi găsită "cea mai bună cale" de alcătuire a mediului
organizaţional care structurează activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizării propuneau
modul ideal de organizare.
Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) considerat primul reprezentant al
acestor teorii propune "birocraţia" ca formă ideală de organizare. Sistemul birocratic înlătură
injustiţiile create de clase şi caste, prin constituirea unui cadru în care evoluţia individului este
previzibilă, progresul lui în carieră facându-se pe baza meritelor personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt:
diviziunea muncii, delegarea autorităţii, structura şi anvergura controlului. Diviziunea muncii, sau
specializarea, presupune împărțirea operațiunii complexe a organizației în mai multe componente
specificabile mai mici. La rândul ei, diviziunea muncii crează problema coordonării complexului
de responsabilităţi particulare. Delegarea sistematică a autorităţii este modalitatea de coordonare.
Într-o organigramă, dimensiunea verticală - măsurabilă prin numărul nivelurilor - reprezintă
delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontală - măsurabilă prin numărul diviziunilor -
reprezintă diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai precizează autoritatea formală
conţinută de fiecare poziţie ierarhică: cu cât nivelul este mai înalt, cu atât mai mare este
autoritatea acelei poziţii. Activităţile de conducere constituie calea prin care această autoritate se
manifestă în situaţiile de muncă.
Structura unei organizaţii se reflectă în raportul dintre înălţimea şi întinderea pe orizontală a
organigramei. Acest raport poate fi în favoarea înălţimii ori, dimpotrivă, a întinderii pe orizontală.
Din punct de vedere al structurii, organizaţiile pot fi, deci, "înalte" sau "plate". Anvergura
controlului se referă la numărul de subordonaţi controlaţi de un singur şef. În consecinţă,
înălţimea sau caracterul plat depind de numărul de niveluri ierarhice, de autoritate şi de anvergura
controlului, în fiecare din aceste niveluri.
Managementul ştiinţific. Problematica diviziunii muncii şi specializării sarcinilor este
cunoscută ca o componentă a managementului ştiinţific. În 1911, F.W. Taylor demonstrează
necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea şi simplificarea
activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive; specializarea şi rutinarea
muncii pot spori (până la un punct) eficienţa şi productivitatea.
Pentru ca organizaţia să fie eficientă, anumite funcţii manageriale trebuie efectuate
competent:
1) Analiza sarcinilor priveşte felul cum trebuie să împarţi operaţiunile complexe în operaţii
simple, distribuite indivizilor; cum să elaborezi reguli şi direcţii de realizare a fiecărui segment
particular al muncii, în maniera cea mai eficientă.
2) Selecţia se referă la felul cum trebuie să realizezi acordul între cerinţele postului şi
priceperile muncitorului, având în vedere faptul că angajarea unor persoane insuficient calificate
va pune la îndoială atingerea standardelor de performanţă, iar angajarea unor persoane cu o
calificare peste cea a postului reprezintă o utilizare ineficientă a resurselor umane, ce poate crea
insatisfacţii individuale.
3) Training-ul este important atât înaintea angajării cât şi în timpul ocupării postului. Taylor
se referă la şefi cu termenul de profesori.
4) Recompensele. Pentru a fi atinse şi menţinute niveluri superioare de productivitate,
recompensele individuale trebuie administrate contingent performanţelor.
5) Fixarea scopurilor. Taylor accentuează importanţa unor scopuri specifice şi incitante
pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă. Natura sarcinii trebuie să ocupe convenabil şi
incitant o întreagă zi de muncă, luând în calcul un muncitor bun.
Poate cel mai important aspect al "managementului ştiinţific" este plasarea în mâinile
managerilor a controlului şi a influenţei comportamentului organizaţional, individual şi de grup,
având drept scop creşterea eficienţei organizaţiei în ansamblu. Managerul are, de exemplu,
responsabilitatea de a deţine cunoştinţele privind munca orientată spre scopurile organizaţiei,
tradiţional deţinute de muncitor şi de a reduce aceste cunoştinţe la reguli şi proceduri, care să-l
ajute pe muncitor în munca sa zilnică. A analiza cum trebuie divizate activităţile complexe în
sarcini de muncă simple şi specializate şi cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim şi
viteză maximă) devine conţinutul principal al funcţiei de manager.
Simplificarea şi specializarea sarcinilor poate fi un câştig în acurateţea şi viteza de efectuare
a lor, dar monotonia pe care o implică poate duce la insatisfacţia muncitorilor şi neimplicarea lor
în ţelurile organizaţiei, iar productivitatea poate suferi din cauza întreruperilor intenţionate a
fluxului muncii (există un întreg folclor al sabotajelor la banda rulantă), a absenteismului şi a
fluctuaţiei personalului.
Accentul pus pe necesitatea corespondenţei între cerinţele postului şi priceperile
muncitorului a susţinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei
industriale, orientată spre construirea instrumentelor specifice de măsurare a competenţei
profesionale - testele psihologice.
Cu toate că "managementul ştiinţific" nu a analizat alte modalităţi de recompensă în afara
banilor, accentul pus pe contingenţa recompensei reprezintă un principiu pe care psihologia, în
speţă, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (în modelele condiţionării comportamentului uman)
şi l-a aplicat în strategii de formare a comportamentului individual. În sfârşit, influenţa scopurilor
specifice, incitante dar realiste, asupra motivaţiei şi performanţei, este astăzi serios susţinută în
teoria psihologică şi în intervenţia psihologică organizaţională.
 1.2 Componentele sistemului social organizaţional
În general, organizaţiile crează o lume de comportamente (sau o cultură) care inhibă
descoperirea nevoii de schimbare, mai ales când schimbarea implică modificarea normelor,
politicilor şi obiectivelor lor de bază. Capacitatea organizației de a-şi investiga propria experienţă
şi a o integra într-un set coerent de idei, care să întemeieze "managementul schimbării" este o
aptitudine învăţată, dobândită cu ajutorul asistenţei psihologice. Consultanţa organizaţională,
făcută de pe poziţiile psihologiei ajută organizaţia să-şi investigheze propria experienţă, să-şi
conştientizeze problemele, permiţîndu-i, astfel, să reuşească prin ea însăşi.

1.2.1 Roluri
Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces:
1) de divizare a unei activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă
specializate (diviziunea muncii);
2) de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare);
3) de delegare către subordonaţi a autorităţii unui manager.
Rezultatul acestui proces este o structură organizaţională formală, care reprezintă paternul fix de
funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele. După criteriile care stau la baza
departamentalizării (funcţional, al produsului, regional), dar şi după gradul de specializare şi
forma delegării autorităţii, se obţin variate grupuri formale de angajaţi, care pot fi:
 grupuri funcţionale - grupul oamenilor care lucrează în departamentul de personal,
marketing, finanţe etc.
 grupuri de proiect sau forţe de realizare a sarcinii (v. structura matriceală),
 grupuri "antreprenoriale" sau de iniţiativă - cărora organizaţia le permite utilizarea
resurselor în căutarea unor idei şi desfăşurarea unor acţiuni de tip antreprenorial.
Când cineva este angajat în organizaţie, dobândeşte, prin aceasta, un anumit status. În
conformitate cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaţie.
Statusul corespunde poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind
condiţionată de competenţele individului (grad de instruire, experienţă, atitudini ş.a.). Rolul poate
fi definit ca expectanţele altora privind comportamentul corespunzător într-o anumită situaţie.
Rolurile operează cel mai înalt grad de control comportamental în structura birocratică. Aici,
funcţia ocupată de individ determină, în mai mare măsură decât individul însuşi, expectanţele
celorlalţi privind comportamentul său. În acest tip de cultură rolurile sunt dificil de modificat.
Pentru că alţii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie să fie rolul diferă. Cum ne
vedem noi înşine rolul, cum îl văd alţii şi cum îl îndeplinim în mod real pot fi lucruri destul de
diferite. Aceste diferenţe sunt indicii ale socializării organizaţionale şi ale coeziunii grupului.
Cauzele diferenţelor perceptive pot proveni din:
 calitatea analizei postului de muncă făcută de către organizaţie;
 calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind comportamentul
angajatului;
 priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona expectanţele;
 comportamentul de rol efectiv;
 managementul impresiei realizate de ocupantul postului.
Uneori este important să facem evident rolul pe care îl deţinem. Ceea ce ne ajută în acest
sens sunt semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul în care ne
îmbrăcăm poate fi un semn al rolului, fără a fi, totuşi, o uniformă. Locul de desfăşurare a
activităţii (de exemplu, biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului.
Personalitatea ocupantului unui post şi perceperea ei de către organizaţie pot, totuşi, induce
modificări în conţinutul rolului, chiar într-o cultură birocratică.

1.2.1.1 Probleme legate de roluri

Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanţa individului care
îndeplineşte rolul. Dacă imaginea individului privind rolul său este neclară sau este diferită de a
celorlalţi, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
 Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sărace, însă, pe
măsură ce nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. Descrierile rolurilor din managementul
mediu şi superior se rezumă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără referire la expectanţe
mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie
jucat. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi celorlalți insecuritate, neîncredere, iritare
sau, chiar, mânie. Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer, politician,
expert, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ţap
ispăşitor, consilier, profesor şi prieten.
Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. În organizaţiile în
care se păstrează distincţia între managerii "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) şi cei din
"staff" (care oferă consiliere) pot, de asemenea, apărea incompatibilităţi între expectanţele unei
categorii şi ale celeilalte.
Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apărea
conflictul de rol. Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile însele pot fi în conflict.
Între multiplele roluri ale managerului pot apărea astfel de conflicte: într-o situaţie managerul
trebuie să reprezinte interesele grupului său şi să fie, în acelaşi timp, ţapul ispăşitor pentru
rezultatele acestuia, care contravin expectanţelor superiorilor. Ca şi incompatibilitatea dintre
expectanţele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.
O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri, fenomen care poate fi vizibil
atunci când o persoană este promovată din calitatea de executant în aceea de manager. Cu toate că
funcţia de a conduce o anumită activitate i-a fost încredinţată, în primul rând, pentru calităţile
manifestate în acea activitate, adăugarea rolului de manager poate fi trăită atât de intens ca o
supraîncărcare, încât să conducă la o modificare a strategiei de abordare a muncii sale.
O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea
rolului pe care l-ar putea îndeplini (subîncărcare). Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii
absolvenţi ai unei facultăţi, care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca, apoi, în prima
perioadă a angajării lor la o firmă să fie, după opinia lor, subsolicitaţi. Există, de asemenea, roluri
în care, dacă lucrurile merg bine, sunt prea puţine lucruri de făcut. În sfârşit, unii manageri se
opun delegării autorităţii subalternilor şi din teama unei subîncărcări a rolului care, astfel, le
rămâne.

1.2.1.2 Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,
supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un
aspect al diagnozei eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.
Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de lucruri banale, prea mare
atenţie acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaţiilor în
"albe" sau "negre", răspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează atenţia
pe aspectele imediate, cele mai apropiate, "urgente".
Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacţie a muncii şi sentiment al
zădărniciei.
Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat să interacţioneze, evitare posibilă prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi, în plus,
problemele legate de rol pot să nu se manifeste în aceste simptome, din cauza mecanismelor
individuale de coping. Aceste mecanisme fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire
superficială, ca neavând probleme de îndeplinire a rolului, individul însuşi neadmiţând că are
vreo problemă (reprimare).
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol îşi pot
avea, pe de o parte, originea în situaţie. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de
altă parte, originea în personalitatea individului care poate tolera cu greu ambiguitatea, sau poate
chiar obţine un beneficiu motivaţional de pe urma stresului.
 Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt:
 Situaţiile manageriale, în general. Sarcina managerului este, aproape întotdeauna, de a
reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei ca
întreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel,
responsabilitatea sa faţă de grup poate intra în conflict cu responsabilitatea sa faţă de organizaţie
sau faţă de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor etc.
 Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare,
responsabilii oricăror activităţi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaţii care generează
conflicte de rol. În calitate de subordonaţi ai managementului superior, ei trebuie să "facă
politica" acestuia, care, ca orice putere centrală, urmăreşte, în general, menţinerea status quo-ului.
Ca reprezentanţi ai grupurilor de inovare, ei trebuie să lupte pentru schimbare. Cele două
categorii de scopuri iau forma foarte concretă a două categorii opuse de constrângeri faţă de
variatele decizii administrative. Probabil "structura matriceală" a organizaţiilor în care
"managerul de proiect" dublează managerii departamentelor funcţionale se dezvoltă şi ca răspuns
la conflictul de rol.
 Funcţia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacţiunile interne ale
componentelor organizaţiei, fie că are în vedere relaţiile organizaţiei cu mediul, este destinată
prevenirii sau rezolvării situaţiilor tensionale. Aşa cum am amintit deja, sub tensiune, percepţia se
radicalizează; diferenţele dintre obiective, activităţi etc. par mai accentuate.
 Insuficienţa feed-back-ului managerial privind performanţa individuală poate crea în
percepţia rolului, atât probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate.
 Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de
îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să
prezinte caracteristici personale care să le permită perceperea echivocului (v. problema "varietăţii
interne" în capitolele 5 şi 9 Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie), tolerarea ambiguităţii şi incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de
rezolvare a situaţiilor problematice.

1.2.1.3 Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie:
a) va încerca să adere la expectanţele altora, care de regulă sunt persoane mai influente, sau,
dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora;
b) va cere clarificări în definirea rolului, încercând realizarea unui acord în privinţa
diferenţelor de percepţie.
Conflictul de rol poate fi redus:
a) prin minimalizarea importanţei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau
a performanţelor în aceste roluri;
b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o
ierarhizare a priorităţilor, în funcţie de natura situaţiei (ex. cu subalternii trebuie să fii mai ales
instructor) sau în funcţie de timp (ex. pauza de prânz trebuie rezervată discuţiilor cu colegii).
Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol:
a) prin minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste
roluri, în acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante
b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor.
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi vor
spori importanţa în organizaţie, dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative").
Strategiile notate, mai sus, cu a) sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră
proprie şi conjuncturală a priorităţilor, a responsabilităţilor şi a scopului activităţii postului
ocupat. Deşi reprezintă o cale de rezolvare a disonanţei cognitive, strategiile unilaterale determină
reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului. Din nefericire,
în condiţii de constrângere (care, adesea, înseamnă tensiune şi evitare) strategiile unilaterale apar
mai naturale în mintea noastră decât cele cooperative.
 Strategiile notate mai sus cu b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele
sunt mai eficiente. Persoana cu relaţii interpersonale puternice este mai tolerantă decât indivizii
independenţi, ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor tensionate. În aceste situaţii,
indivizii independenţi evită interacţiunea şi recurg la metode unilaterale de rezolvare a
problemelor. Ei pot să nu fie copleşiţi de emoţie şi tensiune, ba chiar complet nereceptivi din
acest punct de vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relaţii rele cu ceilalţi. O receptivitate
selectivă este mai potrivită în rezolvarea situaţiilor problematice de rol. Relaţiile interpersonale
puternice şi strategiile cooperative par să fie principalele piese de rezistenţă în calea problemelor
de rol şi a consecinţelor lor negative asupra eficienţei organizaţiei. Subîncărcarea rolului, care nu
beneficiază de astfel de strategii, reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai ameninţătoare
pentru eficienţa organizaţiilor, deşi cel mai frecvent ignorată.

1.2.2 Norme

1.2.2.1 Definiţia şi caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc ceea
ce este corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al
grupului. Rolurile diferenţiază comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul
oricărui membru al grupului. Deşi nescrise, normele reglementează comportamentul grupului mai
constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile formale. Prima proprietate a normelor este,
aşadar, caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplică numai comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private.
Supunerea faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi
convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai
mici ca membrii săi să nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea directă a
grupului asupra oricărui membru care exprimă argumente împotriva angajărilor comune sau
strategiilor, însoţită de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt două dintre condiţiile
dezvoltării fenomenului groupthink.
Normele se dezvoltă în special pentru comportamentele considerate importante de membrii
grupului. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ priveşte
numai ceea ce grupul consideră important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puţin capabil să
definească şi să comunice normele, să monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze
dacă norma este respectată şi să recompenseze conformarea ori să pedepsească nonconformarea.
Normele grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaţiei. Gradul de
concordanţă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei
organizaţiei.
Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între
care comportamentul rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia individului indică
tendinţa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau puterii existente în grup.
Prin toate funcţiile lor, normele se bazează în mod tipic, pe asumpţii comune privind nevoia
pentru reglementare a comportamentului în organizaţii. În cadrul fiecărei culturi, există
expectanţe legate de faptul că membrii înţeleg şi acceptă aceste asumpţii.

1.2.2.2 Sursele normelor

Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că
anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Feldman şi Arnold (1983)
indică următoarele surse ale normelor:
Transferul experienţelor dobândite de individ în situaţii de grup anterioare. Normele pot
apărea pentru că diferiţi membri ai grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri sau în
alte organizaţii. Comportamentul consultanţilor în management este, din cauza generalizărilor
normelor de tratare a clienţilor, foarte asemănător, indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul pattern comportamental care emerge în grup stabileşte
adesea expectanţele grupului. Natura formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din prima
şedinţă a grupului, structura comunicării, locul membrilor grupului în sala de şedinţă etc. sunt
lucruri influenţate de comportamentul membrilor în prima şedinţă.
Cu toate că rolurile asumate în grup de către membrii acestuia depind, în mare parte, de
nevoile personale ale fiecăruia, prima şedinţă păstrează, totuşi, un control important în
diferenţierea rolurilor care se conturează în grup. Prima structură socială a grupului, primele
intervenţii şi răspunsuri creează expectanţe de rol membrilor săi. Expectanţele se reflectă, în
continuare, în comportamentul individual, a cărui percepţie îi va determina pe cei vizaţi să se
conformeze rolului atribuit de grup.
Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate duce la norme (privind
preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic),
precum şi la conduite diferenţiate ale membrilor grupului.
Formulări explicite. Apariţia unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea
comportamentului unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. Unul
din motivele pentru care noii veniţi într-un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme
noi este tocmai nevoia formulărilor explicite pe care şeful sau colegii le fac în efortul de a-i
socializa.
Investigarea în domeniul normelor. Grupurile învaţă, în general, să-şi optimizeze activitatea
în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori şi norme. Uneori, grupurile şi organizaţiile iau
scopurile, valorile şi normele ca obiect al investigaţiei. Este o decizie conştientă a grupului de a
pune în chestiune, explicit, eficienţa normelor existente sau nevoia altor norme. Când nevoia de
investigare periodică a normelor, scopurilor şi valorilor se fixează în memoria grupului sub forma
unei norme care reglează comportamentele de grup relevante, grupul a învăţat să se
perfecţioneze, sau să înveţe.

1.2.2.3 Funcţiile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de
succes şi a micşora şansele de eşec, de a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în
atingerea scopurilor, de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni
disconfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite
prin norme.
Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele joacă un rol important în
determinarea faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca
susţinător al nevoilor sale, grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă,
dimpotrivă, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor împiedica performanţa.
În cazul din urmă grupul va dezvolta norme prin care se protejează de intruziunile membrilor
altor grupuri.
Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane influente din cadrul grupului.
Când preferinţele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este
probabil ca grupul să adopte norme care să preia aceste preferinţe. Managerul are un rol
important în stabilirea şi schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulării explicite,
dar şi ca o consecinţă a faptului că majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinţele celor
ce deţin puterea.
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe.
Normele clarifică expectanţele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii,
clasificându-le în acord cu interesele sale. Ele prevăd care tip de comportamente sunt adecvate
într-o anumită situaţie. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor după
categorii de situaţii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în acest fel atitudini
ambivalente.
Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină
succesul ori să supravieţuiască. Funcţia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de
membru al grupului, iar rezultatul acţiunii lor este uniformizarea. Totuşi, mai ales în etape
superioare ale dezvoltării sale, grupul conştientizează faptul că diferenţierea contribuţiei sau
specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea
comportamentelor. Grupul îşi dezvoltă anumite expectanţe privind cine anume este mai potrivit
într-o acţiune sau alta. Persoanele "vizate" ştiu, odată cu grupul, acest lucru şi se conformează
acestei presiuni. "Bufonul" grupului ştie când este momentul să intervină pentru a detensiona o
situaţie, iar "contestatarul" sesizează momentul în care este "delegat" să pună în discuţie o
"directivă" venită "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezintă îndatoriri formale, dar sunt
acţiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul îşi urmăreşte ţelurile.
Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme
dezvoltate de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte
modalităţi de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. Normele stabilesc un set de
subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurării unui bun climat, grupul stabileşte norma ca fiecare
membru să se poată prezenta în faţa altora aşa cum doreşte. Aceste gen de norme servesc funcţia
de menţinere a grupului, care poate să reducă însă eficienţa grupului. Protecţia indivizilor şi
evitarea emoţiilor pot introduce limitări în investigarea comună a cauzelor mai profunde ale
insucceselor, grupul devenind ineficient pe termen lung.

1.2.2.4 Diagnoza normelor

Modelul recompensei potenţiale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson şi March
putem analiza normele, prin stabilirea patternului şi intensităţii aprobării diferitelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor
primi membrii grupului pentru diferite cantităţi de comportament: număr de piese peste normă,
număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei de lucru cu 1% poate primi
maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi
maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit
comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale" elaborat de Jackson,
(Figura 1.).

Figura 1. Modelul recompensei potenţiale

Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului:

 Punctul recompensei maxime - cantitatea de comportament care generează cea mai mare
aprobare din partea altora. În figura 1.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6 şi 7.
 Marja de toleranţă a comportamentului - intervalul de comportament aprobat, mai mult
sau mai puţin, de ceilalţi. În figura 1.2 el este cuprins între diviziunile 3 şi 9.
 Diferenţa de recompensă potenţială - cantitatea de aprobare raportată la cantitatea de
dezaprobare asociată cu un comportament poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se
află deasupra sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
 Intensitatea - este un indice care descrie forţa generală a aprobării sau dezaprobării
asociate unui comportament; de exemplu, cât de puternic simt membrii grupului o normă.
 Cristalizarea - gradul de consens între membrii grupului privind cantitatea de aprobare şi
dezaprobare asociată unui comportament. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale membrilor
grupului la întrebări privind normele grupului vom identifica diferenţe mici între membri, la o
normă accentuat cristalizată şi diferenţe mai mari între membri, dacă norma este slab cristalizată.
Testul "valorii preferate”. Grupul acceptă numai anumite valori cantitative ale unui
comportament, dezaprobând prea puţin au prea mult comportament de acest tip. Grupul preferă o
anumită valoare sau cantitate din acel comportament. Normele care reglează aceste
comportamente se numesc norme ale valorii preferate. Normele de productivitate, impuse de grup
membrilor săi sunt norme ale valorii preferate.
Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în organizaţii. Norma valorii preferate nu
indică preferinţa grupurilor spre o valoare medie abstractă, indiferentă de grupul concret, ci
tocmai caracterul diferenţial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea preferată de un grup
pentru un tip de comportament sau altul are virtuţi diagnostice, fiind un "descriptor" sau un "test".
În concluzie, diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică:
1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului;
2) identificarea unei modalităţi de cuantificare a comportamentelor
3) testarea valorii preferate de grup în privinţa fiecărui comportament relevant.
Testul "idealului-de-neatins" - normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa
grupului. Norma idealului de neatins prevede, în esenţă, "cu cât mai mult, cu atât mai bine". O
modalitate de diagnoză a eficienţei grupurilor constă în a urmări dacă comportamentele de muncă
critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului
idealului de neatins.

Figura 2. Modelul idealului de neatins

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamentul

membrilor grupului încurajându-i numai până la un anumit punct. Dincolo de această valoare,
comportamentul nu mai primeşte recompensa grupului. Normele idealului realizabil reglează
comportamente mai periferice, în raport cu activitatea de bază a grupului. O substituire a
normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea
grupului la mediul relevant pentru natura activităţii sale, incapacitatea grupului de a funcţiona ca
sistem deschis.

Figura 3 - Modelul idealului realizabil

 1.2.3 Diagnoza identităţii grupului
Normele sunt instrumente pe care grupul le dezvoltă pentru a face faţă problemelor sale
specifice. De aceea, ele revelă multe despre natura grupului: ce crede grupul că este important,
imaginea de sine a grupului, ce consideră grupul că are vulnerabil şi care îi sunt mecanismele de
coping în care are încredere. Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de diagnoză a dinamicii
grupului. Stabilirea identităţii grupului urmează trei paşi:
 Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul
stabileşte multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el
consideră aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate
importante permite diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul
organizaţional în care grupul a fost constituit, sau doar pentru supravieţuirea grupului.
 Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai multe
norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul
unor probleme interpersonale, pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite. Ele pot fi
probleme de status sau de încredere în seriozitatea şi auto-implicarea angajaţilor. De exemplu,
grupul stabileşte nevoia servirii prânzului în incinta firmei, sau aceea a existenţei unor camere
separate pentru categorii diferite de personal.
 Dihotomia între retorică şi comportament. Organizaţiile în care managementul are
cunoştinţe privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaţiei ar putea manifesta multă
retorică în acest sens. Managerilor li se recomandă frecvent adoptarea unui comportament
antreprenorial, asigurându-le libertatea de care se bucură. În fapt, managerii observă că
persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniţiativă se bucură, sistematic, de recompense mai
mari.
Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi
conştient de importanţa încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient
şi de competiţia care, astfel, ia naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poate fi,
de asemenea, semnul unor diferenţe între subgrupuri. Membrii grupului pot alcătui sub-grupuri,
fiecare având convingerile sale. Inconsecvenţa poate fi, însă, semnul unei accentuate conştiinţe de
sine a grupului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace într-un stil de
muncă ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenţial. În consecinţă, pretinde că este cum
ştie că ar trebui să fie.
Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, simptomul unor tensiuni şi
probleme cărora grupul încearcă, astfel, să le facă faţă.

1.3 Conformitate şi influenţă socială

1.3.1 Funcţia cognitivă a conformităţii

Studierea conformităţii în organizaţii permite înţelegerea mecanismului prin care grupul şi
individul se susţin reciproc. Înţelegerea cauzelor conformării la normele grupului, înţelegerea
condiţiilor în care individul deviază de la aceste norme şi conştientizarea aspectelor pozitive şi
negative ale conformităţii explică funcţionarea eficientă sau ineficientă a individului şi a grupului.
Dacă în cadrul unui grup, indivizii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecăţile lor
converg spre o normă colectivă. Indivizii își pot modifica judecăţile individuale, pentru a reduce
discrepanţa dintre ei şi membrii grupului. O normă stabilită în grup poate afecta judecăţile
indivizilor şi atunci când aceştia se aflau în afara grupului.
Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul de
eficientă de estimare a răspunsului corect.
Judecățile unui individ considerat a fi o persoană plăcută, prietenoasă, sau cu un status
ridicat poate să influențeze judecățile celorlalți. Același lucru se întâmplă și dacă opiniile unui
individ sunt diferite, dar nu divergente față de cele ale grupului.
Din dorința de a nu se deosebi de ceilalți membri ai grupului, un individ poate să aibă
raționamente eronate, similare celor din grup, chiar și în cazul unor sarcini simple ale căror soluții
sunt clare. Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ
răspunsurile incorecte conforme grupului. Experimental s-a demonstrat că factorul care reduce
conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităţii, mai curând
decât prezenţa unui sprijin pentru subiectul naiv.
Teama că devianţii sunt respinşi de ceilalţi membri ai grupului îi presează pe fiecare dintre
ei la răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalţi. Dacă încrederea în sine este subminată, subiectul
răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în acord cu ceea ce crede că ar trebui să spună. Individul
poate ajunge să se întrebe "Ce se va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toţi ceilalţi?",
trăind teama de a fi ridicol sau respins.

1.3.1.1 Conformarea la "adevărul" puterii

În grupurile sociale structurate de cultura puterii, influenţa socială normativă este dublată de
cerinţe explicite de a adopta poziţia grupului (în majoritatea situaţiilor), cel puţin public. Într-o
cultură a puterii, factorul care conduce la conformitate este convingerea că o singură descriere a
situaţiei este acceptată de grup, de putere. În sistemele politice totalitare, persoanele se confruntă
cu presiuni puternice de a se conforma "adevărului" unic. Oamenii adoptă, consecvent, poziţia
sau decizia grupului, alegând alternative uneori evident eronate. Ei ştiu, din experienţă, că
devianţii trezesc mânia celorlalţi membri, ei înşişi panicaţi de gândul că ar putea fi socotiţi
devianţi. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare este mânia împotriva
devianţilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianţii.
Iniţial, o persoană îşi poate manifesta doar public acordul cu grupul său, printr-un
comportament ce contravine atitudinilor sale. O dată exprimat, comportamentul său îl va conduce
fie la o convertire veritabilă (o schimbare a atitudinii iniţiale), fie la trăirea anxietăţii rezultate din
disonanţa existentă între comportamentul public şi convingerile personale, reprimate.
Puterea totalitară înlocuieşte demersul cognitiv autonom al persoanelor, cu seturi de
convingeri (ideologii) colective. În locul concluziilor logice bazate pe gândirea autonomă a
individului, o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate fiecărei situaţii.
Realitatea este pas cu pas reinventată. Dar clişeele şi formulele fixe, care îndepărtează realitatea
şi "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gândirii. Gândirea nu este numai o cale de
cunoaştere, de a ajunge la o descriere corectă a obiectului, a situaţiei, dar şi o cale de a reduce
anxietatea. Cu cât este mai mare este ponderea schemelor stereotipe sau a convingerilor colective
în procesele cognitive individuale, cu atât mai mare este anxietatea (chiar inconştientă) şi cu atât
este mai frecvent recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a anxietăţii şi de
stabilire a adevărului într-o situaţie sau alta.
Stereotipiile colective nu pot îndeplini funcţia de scheme mentale deschise realităţii; ele nu
pot fi decât reiterate. Vechile sloganuri operează ca forme de influenţă socială automată. Automat
nu înseamnă că eficienţa sloganurilor familiare este inevitabilă, dar mai curând că ele activează
rutine supraînvăţate, care funcţionează ca mijloace de stereotipare a evenimentelor şi a situaţiilor
ambigue, ca prejudecăţi. Rezultatul cognitiv al prejudecăţilor constituie categorii contrastante,
necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice este fie "alb", fie "negru". În domeniul
acţiunii stereotipiilor şi prejudecăţilor sale, comportamentul cognitiv al adultului devine
inconsecvent ("Nu este A, este B"), iar aprecierile sale sunt rigide, inflexibile.

1.3.1.2 Până unde merge conformitatea?

În 1965, Milgram a organizat la Universitatea din Yale, un set de experimente pentru a testa
câtă durere este o persoană în stare să provoace alteia, pentru simplul motiv că i s-a ordonat să
facă acest lucru de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. Aproape 2/3 din subiecţi şi-au
pedepsit victima cu cel mai puternic şoc, deși s-a estimat că doar 4% dintre aceștia vor administra
șocuri foarte puternice și doar 1 la 1000 pe cel mai periculos.
În 1973, Haney şi Zimbardo au obţinut la închisoarea din Stanford, rezultate la fel de
neaşteptate. Autorii au studiat consecinţele comportamentale şi psihologice ale situaţiei de
închisoare, atât asupra deţinuţilor cât şi asupra gardienilor. În foarte scurt timp, gardienii au
început să manifeste o plăcere sadică în chinuirea şi înjosirea deţinuţilor, întrecându-se în a-i
umili. Deţinuţii, de asemenea, au devenit total controlaţi, au devenit supuşi, au acceptat atitudinea
negativă a gardienilor şi au răspuns la ea. Experimentul a fost întrerupt după şase zile, deşi era
planificat pentru două săptămâni. Cele două experimente relevă trei aspecte importante ale
presiunii spre conformitate:
 Renunţarea la responsabilitate. Avem înclinaţia de a pune în grija organizaţiei sau liderilor
desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne
justifica comportamentul. Ne gândim că, dacă este brutalitate în închisoare, atunci deţinuţii
trebuie să fi făcut ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui să fie în închisoare. Dacă experimentatorul
cere subiecţilor să administreze şocuri elevului, aceasta nu ne ridică îndoieli, căci
experimentatorul este profesor la Yale şi ştie el ce face.
 Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deţinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale
identităţii noastre. El poate fi atât de puternic, încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi unde
începe eul nostru.
 Generalitatea conformităţii. Mai neliniştitor este faptul că aceste studii au sugerat că aceste
comportamente rele sau imorale nu sunt apanajul personalităţilor patologice. Subiecţii care au
administrat şocuri, sau i-au umilit pe "deţinuţi", erau oameni obişnuiţi, nu aveau tendinţe agresive
şi se găseau în afara oricărei obligaţii.
Totuşi, nu oricine se conformează. O treime dintre subiecţii lui Milgram au refuzat să
administreze şocul, justificând simplu şi raţional nesupunerea lor. Există, totuşi, diferenţe
individuale în felul în care oamenii reacţionează la presiunile grupului. Unii oameni se
conformează celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total independenţi. Unii adoptă poziţia
grupului numai în public - se supun doar. Alţii adoptă poziţia grupului chiar în absenţa celorlalţi -
se identifică cu grupul sau interiorizează normele şi valorile acestuia. Unii oameni pot considera
punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a răspunsului corect sau, cel puţin, calea
preferabilă. Astfel, motivul conformării poate fi conştient, dar adesea individul poate fi
inconştient privind influenţa socială. El crede că are opţiuni similare altora nu din cauza
conformismului său cronic sau pentru că în acel moment conformarea este răspunsul potrivit, ci
pentru că "acela" este adevărul, evidenţa.

1.3.1.3 Groupthink sau pericolul conformităţii

În pofida funcţiei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ şi
pentru societate. Irving Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care, o dată dezvoltat în
grup, alterează desfăşurarea procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de
contribuţiile gândirii autonome a membrilor săi. Janis identifică simptomele groupthink în
evenimente istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter
1937-1938, eşecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale
unor cabinete prezidenţiale ale SUA. Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă
conformitate, ele dezvoltă patternuri de comportament care subminează luarea unei decizii
corecte. Menţinerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă decât calitatea deciziei.
Janis enumeră următoarele simptome ale groupthink:
1. iluzia de invulnerabilitate, cu consecinţa asumării unor riscuri extreme;
2. eforturile colective de raţionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea
conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumţiilor care au fundamentat o decizie;
3. o convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului, care-i determină pe
membrii grupului să ignore consecinţele deciziilor lor;
4. percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi prea răi, pentru a justifica încercări
de negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poată constitui un pericol;
5. presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii
stereotipiilor, iluziilor sau angajamentelor grupului, care consideră acest comportament ca fiind
neloial;
6. autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricărei îndoieli şi
a contraargumentelor personale;
7. iluzia împărtăşită a unanimităţii judecăţilor conforme punctului de vedere majoritar,
provenită, parţial, din autocenzurarea devianţelor şi, parţial, din interpretarea tăcerii drept
consimţământ;
8. emergenţa cenzorilor autonumiţi - persoane care protejează grupul de informaţia adversă,
care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienţa şi moralitatea deciziilor lor.
O primă problemă care se ridică este dacă fenomenul groupthink este produs prin presiunile
unei crize imediate sau dacă factorii instituţionali selectează pentru funcţii de responsabilitate
indivizi mai înclinaţi spre conformitate. Eiser arată că, cel puţin în instituţiile militare,
comandantul militar creativ, chiar dacă nu este o excepţie, este, în schimb, o persoană care a
reuşit în ciuda sistemului.
O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot
mai multe exemple de groupthink apar în industrie. Grupurile care cer prea multă conformitate au
mai puţine şanse să examineze sistematic riscurile cursurilor de acţiune propuse. Au la fel de
puţine şanse să prelucreze cu grijă datele negative, contraargumentele. Chiar în faţa eşecului, este
puţin probabil să acorde atenţie altor alternative, preferând raţionalizarea eşecului şi persistenţa în
vechile opţiuni.

1.3.2 Diagnoza conformităţii

Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate - sistemele politice
totalitare - ajung să o instituţionalizeze. Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale
grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care mediul organizaţional o
cultivă printr-un proces de selecţie naturală. Diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi
efectele conformităţii, atât la nivel de grup cât şi individual.

1.3.2.1 Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii

O diagnoză a stilului/tipului cognitiv al persoanelor oferă o măsură a înclinaţiei lor spre
conformitate. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă sunt mai înclinate spre
conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă. Schemele neintegrate în
structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile, prejudecăţile, convingerile înguste, limitează
receptivitatea individului la informaţie; incongruenţa cognitivă este greu tolerată. Integrarea şi
mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine,
tolerat de individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv.
Tehnica de evaluare a congruenţei răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa integratoare relativă a
schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent",
"prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului, toate celelalte sunt înclinate, din cauze diferite, spre
conformitate.
Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de
grup pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei individuale spre
conformitate. Există două căi prin care individul caută informaţie despre sine ca membru al
grupului:
- el poate face "aprecieri comparative”, stabilind poziţia relativă prin observarea altor
membri ai grupului;
- el poate face o "apreciere reflectată", obţinând informaţii despre el însuşi prin observarea
şi interpretarea comportamentului altora faţă de el.
Căutarea informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe, prin compararea cu alţii sau
prin interpretarea reacţiilor altora la aceste performanţe este destul de obişnuită la noii veniţi într-
o organizaţie sau într-un grup, dar este caracteristică și unora din membrii vechi ai grupului.
Individul nesigur se compară cu alţii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele
sale, pe care le consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală, de la performanţa în rolul
organizaţional, la modalităţile de expresie şi comunicare. O persoană cu înclinaţie spre
conformitate alimentată de nesiguranţă şi nevoia de grup poate descrie mai precis decât alţii cum
trebuie să reacţioneze grupul în anumite situaţii şi care trebuie să fie reacţia faţă de devianţi. De
asemenea, ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil al adevărului, în orice privinţă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală, îşi asumă roluri informale
prin care câştigă bunăvoinţa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinţă, nu în
competiţie, ci în tacticile conflictului.

1.3.2.2 Identificarea normelor şi strategiilor de interacţiune autoritaristă

Normele şi strategiile care definesc interacţiunea interpersonală autoritaristă, pot fi grupate
în următoarele patru categorii.
1. Definirea privată a scopurilor; designul şi managementul unilateral al mediului. Membrii
grupului nu încearcă să ajungă împreună cu alţii la o definire mutuală a scopurilor, nici nu se lasă
influenţaţi de alţii în felul cum percep sarcinile. Planifică acţiuni şi conving sau linguşesc pe alţii
pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de dominanţă sau
supunere se schimbă în funcţie de ţinta influenţei şi de estimarea subiectivă a şanselor de reuşită.
2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului crede
că de îndată ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el), a renunţa la el
este un semn de slăbiciune.
3. Manifestarea publică raţională. Norma prevede ca interacţiunile să se bazeze pe discutarea
obiectivă a problemelor, oricare ar fi sentimentele încercate personal. Generarea şi exprimarea
emoţiilor ar trebui suprimată. A le exprima ar înseamnă nu doar lipsă de diplomaţie, dar şi
incompetenţă.
4. Autoprotecţie şi protecţie unilaterală asupra altora. Conform acestei norme, persoanele ar
trebui să evite să devină vulnerabile. În acest scop, ele vor vorbi cât mai abstract, vor evita orice
referire la evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile care le-au determinat să acţioneze
în felul în care o fac. Ceea ce gândesc şi simt trebuie să rămână un mister.
Ceilalţi ar trebui protejaţi la fel de unilateral. Nu ar trebui să le fie comunicată informaţia
evaluativă şi importantă pentru ei. Minciunile inofensive vor înlocui feedback-ul real. În loc să le
comunici ceea ce simţi faţă de ei, le arăţi o simpatie falsă. Ceilalţi trebuie protejaţi, feriţi de
ofense. Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe alţii şi să nu se lase
influenţat de ei. Relaţiile interpersonale devin din ce în ce mai mult o problemă de victorie-
înfrângere şi nu de colaborare.

1.4 Lupta pentru putere în organizaţii

1.4.1 Cauzele conflictului organizaţional

Organizaţiile sunt comunităţi umane care se comportă ca oricare alte comunităţi. În
interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenţe de opinii şi valori,
conflicte de priorităţi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi
cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la locul lor de muncă; există grupuri de presiune, clici şi
cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi alianţe. Aceste diferenţe sunt
chiar necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă
schimbare. Sarcina managerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenţele din
interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

1.4.1.1 Competiţia ca sursă de conflict

Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane ca o cale de obţinere a unei
performanţe mai ridicate din partea fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii. Când
grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenţele individuale şi
acceptă scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiţia selecţionează,
alege pe cei eficienţi de ineficienţi, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale
performanţei.
Există cercetări care afirmă că, dimpotrivă, noncompetiţia duce la o productivitate mai
ridicată a grupurilor. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităţile, să
schimbe informaţie şi idei. Productivitatea scade substanţial dacă grupurile care concurează au
sarcini interdependente. Când grupurile concurente au sarcini independente pot obţine avantaj
doar producând mai mult. Dacă sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obţine acest avantaj
blocând activităţile altor grupuri.
 Atunci când nu este însoţită de colaborare, competiţia între grupuri poate să degenereze în
conflict. Aceasta se întâmplă în formele "închise" ale competiţiei, în care cineva învinge în
detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obţinerea resurselor.
Competiţia pentru resurse riscă să degenereze în conflict, mai ales în întreprinderile care se
dezvoltă încet sau nu se dezvoltă deloc.
Modalitatea în care este organizat sistemul de recompense în organizaţie face ca un grup să-
şi poată realiza scopul doar în detrimentul altui grup. Dacă, de exemplu, departamentele sunt
recompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza să-şi împrumute unul altuia personal şi
echipament, fără o ajustare corespunzătoare a indicelui costurilor.
O competiţie poate fi percepută ca deschisă nu numai când resursele sunt obiectiv
suficiente, ori funcţiile sunt disponibile. Competiţia poate fi psihologic deschisă când oricare
dintre competitori ar putea, în cele din urmă, câştiga. O perspectivă mai largă în timp, un control
al determinanţilor majori ai succesului, reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura fiecărui
competitor credinţa că poate reuşi. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste condiţii.
În afara lor, oamenii fie evită competiţia, fie recurg la tactici de luptă caracteristice conflictului.
În majoritatea situaţiilor organizaţionale, resursele şi oportunităţile nu sunt nelimitate, iar
grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuşita. De aceea, în
situaţii organizaţionale, competiţia poate duce, destul de frecvent, la conflict.
Puterea derivată din funcţiile de conducere, puține la număr, poate fi scopul ascuns al
competiţiei. Puterea este restrânsă la numărul acestor funcţii. Competiţia pentru putere este o
competiţie închisă, care poate duce cu uşurinţă la conflict. Oricine, într-o organizaţie, se poate
strădui să-şi ridice competenţa şi, în calitate de expert, să acceadă la o anumită putere. Dacă
regulile dobândirii funcţiilor sunt ambigue, sau dacă se face o selecţie subiectivă, cum este
nepotismul ori contraselecţia defensivă, competiţia pentru putere degenerează în conflict
păgubitor.
În general, competiţia pentru putere nu este utilă organizaţiei. Ea distrage oamenii de la
activităţile şi scopurile importante pentru organizaţie. Uneori, însă, este important ca organizaţia
să diferenţieze între indivizi şi grupuri în procesul selecţiei şi promovării. Când selecţia şi
promovarea se bazează pe desemnarea celui mai bun şi nu pe raportarea la un standard, atunci
conflictul de putere nu este în interesul organizaţiei.

1.4.1.2 Scopurile şi convingerile, surse ale conflictului organizațional

Cu cât mai multe activităţi ale unui grup afectează performanţa altui grup, cu atât este mai
probabilă apariţia conflictului între cele două grupuri. Colaborarea, evitarea, compromisul şi
competiţia sunt diferite tipuri de interacţiune care pot să nu dea naştere conflictului.
Probabilitatea conflictului apare, însă, când interacţionează două sau mai multe grupuri cu
scopuri, priorităţi sau standarde diferite. Cu cât mai mare este gradul de interdependenţă al
grupurilor sau persoanelor, cu atât mai importantă este legătura dintre obiectivele ideologiilor lor
(ideologia = set de convingeri despre felul în care trebuie să acţionezi, despre standarde şi valori).
Tipurile de interacţiune sunt tipurile de stabilire a legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult
sau mai puţin diferite.
Colaborarea este posibilă atunci când scopurile grupurilor sunt compatibile. Colaborarea nu
se reduce la un simplu acord în privinţa obiectivelor, a importanţei acestora şi asupra mijloacelor
de realizare a lor. Relaţiile de colaborare pot lua forma unei investigaţii comune al cărei rezultat
să fie idei şi soluţii pentru chiar diferenţele dintre grupuri (v. capitolul 8 în Chirică (1996).
Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie). Din acest motiv colaborarea este
considerată o cale de soluţionare a conflictului.
Acomodarea reprezintă o parţială renunţare la scopuri mai puţin importante pentru propriul
grup, în favoarea rezolvării unora mai importante, dacă un alt grup pretinde acest lucru.
Evitarea apare când miza este mică, când scopurile, deşi incompatibile, nu merită
competiţia. Grupurile evită interacţiunea. Tensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce, dar
rămâne prezentă, putând să reapară, să creeze noi probleme în viitor.
Compromisul și negocierea. Când scopurile nu sunt în întregime incompatibile, fiecare parte
renunţă la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema centrală a interacţiunii nu este
complet rezolvată. Negocierea este modalitatea prin care părţile în interacţiune renunţă, dau câte
ceva, ca să obţină ceva. Fiecare, însă, renunţă la lucrurile mai puţin importante. Pentru că
diferenţa rămâne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia în repetate runde.
Conflictul între obiective apare când:
 obiectivele formale sunt divergente;
 sarcinile sunt ambigue;
 relaţiile contractuale neclare;
 există obiective ascunse.
Obiectivele formale diferă semnificativ în organizaţii de la o unitate funcţională la alta.
Evaluarea, recompensele şi penalizările fiecărei unităţi depinde de realizarea obiectivelor sale
specifice. De exemplu, scopurile departamentului de producţie sunt mai specifice şi mai bine
precizate decât cele ale departamentului de cercetare – dezvoltare, sau scopurile cercetătorilor
sunt de mai lungă durată decât cele ale departamentului de producţie. Slaba comunicare, sau
unele cauze care țin de personalitatea angajaților pot favoriza atribuiri cauzale greșite și
perpetuarea conflictului.
Conflictul între obiective formale divergente nu apare când interacţiunea grupurilor permite
următoarele condiţii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor
alternative de realizare a aceluiaşi obiectiv, încrederea în celălalt grup, probabilitatea unor
beneficii pentru ambele părţi. În absenţa acestor condiţii, fiecare parte vede justificată susţinerea
propriilor priorităţi, ajungându-se la conflict.
Sarcinile ambigue, relaţiile contractuale neclare constituie o sursă importantă de conflict
între grupuri. Când nu se ştie clar cine este responsabil de îndeplinirea unei anumite activităţi,
grupurile devin ostile unul faţă de celălalt. Poate să existe un conflict între departamentul de
personal şi departamentul funcţional în care va lucra noul angajat atunci când nu se ştie exact cine
ia decizia finală privind selecţia şi angajarea. Alteori, grupurile intră în conflict pentru că ambele
evită să-şi asume o sarcină. Cine răspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului producţiei:
departamentul de producţie ori departamentul comercial?
Conflictul poate apărea când, din cauza unor schimbări rapide în interiorul organizaţiei sau
în mediul acesteia, apar responsabilităţi şi sarcini noi, neprevăzute în structura formală existentă a
organizaţiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la conflictul născut
din diferenţele de expectanţă, legate de activitatea fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor.
Obiective ascunse. Interacţiunea poate degenera în conflict şi în situaţii în care obiectivele
formale nu par divergente. În afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista însă obiective
ascunse. Participarea în măsură mai mare la împărţirea resurselor, la luarea deciziilor, încercarea
de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse.

1.4.1.3 Teritoriul ca sursă de conflict

În context organizaţional teritoriul trebuie interpretat mai curând psihologic decât fizic.
Graniţele teritoriului pot fi fixate fizic (clădiri, birouri, paravane), procedural (reguli care
stabilesc calitatea de membru), sau social (grupuri informale, uniforme etc). Teritoriul reprezintă
sfera de influenţă a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de muncă
indică, parţial, proprietatea teritoriului. Ocupanţii postului pot, la rândul lor, modifica
dimensiunile proprietăţilor lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprietăţi de care ocupanţii lor pot fi mândri, care pot stârni
gelozia. Semnele unui status ridicat, ca eleganţa biroului, maşina, secretara etc. pot trezi invidia.
Ele sunt indicii vizibile ale influenţei sau statusului.
Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor. Aceştia nu renunţă la ele şi nu permit încălcarea lor.
Subunităţile unei organizaţii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului. Felul în care un
departament cere informaţia aparţinând altui departament poate fi interpretată ca o încălcare a
teritoriului. În organizaţii, indivizi şi grupuri sunt tentaţi să creadă că sunt excluşi de la informaţia
disponibilă pentru alţii. Acest lucru poate fi adevărat, chiar dacă nu întotdeauna în măsura în care
cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autorităţii, de exemplu) managerii pot întări
credinţa subordonaţilor că există informaţie importantă, care le este interzisă, ori pentru care
trebuie să "emită" dovezi de loialitate.

1.4.2 Diagnoza conflictului

1.4.2.1 Transformările grupurilor în timpul conflictului

Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul grupurilor:
 Loialitatea faţă de propriul grup devine mai importantă. În timpul conflictului nu sunt
încurajate, pot fi chiar penalizate, interacţiunile cu persoane din grupul advers ori, în cazuri
extreme, cu orice persoană din afara grupului. Justificarea acestor interdicţii stă în posibila
divulgare a strategiei şi a secretelor grupului.
 Coeziunea grupului creşte. În faţa unei ameninţări comune, diferenţele şi dificultăţile
relaţiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoperă mai agreabili, grupul ca
întreg pare un "loc" mai plăcut decât înainte de conflict.
 Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea atenţiei
faţă de problemele personale.
 Stilul de conducere devine mai autoritar. În timpul conflictului este important ca grupul să
poată reacţiona rapid şi unitar la comportamentul şi rezultatele grupului concurent. Capacitatea de
reacţie este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv în privinţa
exprimării opiniilor diferite.
 Organizarea muncii în grup este mai rigidă. Centrarea pe sarcină, stilul autoritar de
conducere şi atribuirea strictă a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaţională destul de
rigidă. Coordonarea activităţilor sporeşte, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea
sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate.
În ceea ce priveşte relaţiile dintre grupuri, interacţiunea şi comunicarea scad, în timp ce
suspiciunea şi ostilitatea cresc:
 Conflictul favorizează distorsiunile perceptive, atât în ceea ce priveşte perceperea
propriului grup, cât şi a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale
adversarului şi numai pe cele pozitive proprii. Negarea (aspectelor pozitive ale adversarului şi a
celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin intermediul unor scheme cognitive sărace şi
rigide care omit (sau reprimă) detaliile obiectului, pentru care nu deţin un corespondent cognitiv
şi la care nu pot acomoda componentele proprii.
Grupul percepe global, nediferenţiat, comportamentul adversarului, judecăţile sale sunt
categoriale: ceilalţi sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "trişori" etc. Concomitent, diferenţele
dintre cele două grupuri în conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenţelor intragrup şi
exagerarea diferenţelor intergrupuri antrenează o simplificare a reacţiilor grupului care adoptă
comportamente iraţionale, reflexe. În aceste condiţii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se
adâncesc. Membrii celuilalt grup sunt văzuţi ca duşmani, demni de dispreţ, inferiori, nemeritând
să câştige.
 Orientare ineficientă. Nu fără legătură cu distorsiunile perceptive, grupurile în conflict se
orientează mai puţin asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu
piardă. Clişeele perceptive obstrucţionează sesizarea diferenţelor, schimbărilor, problema
(obiectul luptei) este definită unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile câştigării luptei
sunt supraapreciate, iar consecinţele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caută o
soluţie, care poate fi considerată o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt contează mai
mult decât consecinţele pe o perioadă mai îndelungată.
Momentele de bilanţ, de încheiere a unei perioade de activitate şi de planificare a celei care
urmează pot fi însoţite, în organizaţii, nu doar de o "strângere a rândurilor" propriului grup. E
adevărat, grupul se centrează mai mult pe sarcină, timpul de muncă se poate prelungi suplimentar
(se fac recuperări, se alcătuiesc planuri); conducerea este mai directivă (coordonarea activităţilor
membrilor contează vizibil); diferenţele de opinie cedează locul frontului comun. Dar, momentele
de bilanţ sunt şi cele în care fiecare grup se pregăteşte să "iasă mai bine decât ceilalţi" la
întâlnirea cu superiorii, pentru a câştiga, din resursele limitate, o parte semnificativă de
recompense şi resurse pentru perioada următoare. Mijloacele competiţiei pot degenera în tactici
caracteristice conflictului: denigrarea adversarului, distorsiunea şi controlul informaţiei etc.

1.4.3 Tacticile luptei pentru putere în organizaţii

Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, instituirea de noi reguli şi reglementări,
stabilirea relaţiilor informale, controlul recompenselor, născocirile denigratoare sunt frecvent
considerate, în practica organizării şi conducerii, drept cauze ale conflictului organizaţional. Deşi,
ele pot fi puncte de declanşare a unor conflicte ulterioare, încercările de rezolvare dovedesc că ele
au, de regulă, rădăcini într-un conflict mai profund (Handy, 1993).

1.4.3.1 Controlul informaţiei

A deţine informaţia înseamnă a avea putere. Există diferite căi prin care informaţia este
controlată, cu scopul de a proteja sfere de influenţă (teritorii) şi interese (obiective).
Există condiţii care limitează, independent de vreo intenţie, accesul persoanelor şi
grupurilor la informaţie. Caracterul specializat al informaţiei este una dintre cele mai importante
astfel de condiţii. De exemplu, un manager, prin lipsa competenţei într-un domeniu specializat,
este privat de controlul real asupra deciziei, în afară de cazul în care ar consulta opinia cuiva din
afară.
Angajarea experţilor din afara organizaţiei poate constitui, în sine, o tactică într-un conflict
de putere. Managerul poate angaja un consultant care îi susţine propriile convingeri şi interese,
care să recomande cursuri ale acţiunii dorite de el. Pornind de la ideea competenţei şi neutralităţii
consultantului, ceilalţi din organizaţie pot accepta recomandările consultantului fără a le testa
suficient. În plus, situarea de aceeaşi parte cu expertul ale cărui recomandări sunt urmate de
întreaga organizaţie, îi permite managerului să-şi construiască o bună imagine, el fiind asociat cu
proiecte de succes.
Controlul informaţiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate
realiza prin controlul agendei discuţiilor şi prin controlul parametrilor deciziei. Un manager
poate să nu includă în agenda discuţiilor grupului decizional o anumită propunere, justificând că
nu este pregătită suficient, pentru a fi luată în considerare. Controlul parametrilor deciziei este, de
asemenea, o tehnică subtilă din categoria controlului informaţiei. Unii membri ai grupului
decizional încearcă să controleze criteriile pe baza cărora decizia este luată. Ei pot ajunge, astfel,
la rezultatul dorit, fără să joace un rol evident în adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot controla liniile de comunicare, accesul altora la informaţie.
Astfel, secretarele pot favoriza anumite persoane în contactul cu şefii lor, pot să ţină departe pe
altele.
Utilizarea controlului informaţiei transferă influenţa majoră asupra deciziei la persoana ori
grupul, de obicei restrâns, care păzeşte informaţia: "gate-keepers". Persoanele care se autonumesc
în aceste funcţii, ascunse, chiar când nu conştientizează fiecare mişcare orientată spre controlul
informaţiei, percep efectul acţiunilor lor asupra câştigării puterii.

1.4.3.2 Distorsiunea informaţiei

Utilizarea incorectă a informaţiei poate să nu fie deliberată. Specializarea, interesele
profesionale şi rolul organizaţional imprimă subiectivism în perceperea şi utilizarea informaţiei.
Are loc, astfel, o distorsiune involuntară, prin neluarea în seamă a tuturor informaţiilor necesare
unei decizii raţionale. Percepţia datelor este distorsionată prin lipsa “varietăţii necesare” a
observatorului (v. capitolul 8 în Chirică, 1996, Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie).
Încrederea fermă sau, dimpotrivă, neîncrederea totală în experienţa anterioară pot introduce
distorsiuni semnificative în perceperea informaţiei. Placate pe fluxul curent al evenimentelor,
schemele cognitive distorsionează, deopotrivă, prin ignorarea unor elemente şi prin completarea
cu elemente străine, aduse din experienţe similare.
În conflictul pentru teritorii şi scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate,
intenţionat, de alţii. Aceştia din urmă pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale
"specialiştilor", în dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul propriilor scopuri, pozând
echidistanţa, printr-o abilă subliniere a argumentelor prezentate de alţii. Unii sunt mai
convingători decât alţii în edificarea consensului în cadrul organizației, mai abili în folosirea
(argumentărilor) altora în urmărirea propriilor interese.

1.4.3.3 Reguli şi reglementări suplimentare

Regulile, reglementările şi cerinţele oficiale constituie o tactică în lupta pentru putere,
pentru că prin ele, persoane sau grupuri reuşesc să atragă atenţia asupra lor, să-şi afişeze
excelenţa ori autoritatea, precum şi pentru că îi îngrădesc pe alţii, rezervând autorilor lor
libertatea de acţiune.
Regulile şi reglementările excesive împiedică individul să facă propriile lui inferenţe şi
generalizări şi dezvoltă nesiguranţă, incertitudine. El trebuie numai să-şi amintească regula
potrivită fiecărei situaţii. Pentru că este greu de prevăzut întreaga varietate a situaţiilor unui
mediu organizaţional complex, persoanele şi grupurile lipsite de libertatea de acţiune, vor fi silite
să apeleze la cei care au elaborat regulile pentru verificarea aplicabilităţii. Astfel, cei îngrădiţi de
reguli "cer" înmulţirea lor.

1.4.3.4 Relaţii informale

Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea relaţiilor informale. Utilizarea unui
protector influent este o cale uzuală de urmărire a intereselor proprii în organizaţii. Uneori
reţelele şi clicile informale pot rămâne singura cale sigură de realizare a sistemului de sarcini al
întreprinderilor. Deşi formarea lor poate porni de la bune intenţii, ele se pot transforma în
"teritorii" (sfere de influenţă) care funcţionează paralel ori, chiar împotriva obiectivelor declarate
ale organizaţiei.

1.4.3.5 Controlul recompenselor

Puterea de a recompensa este forma cea mai eficientă de influenţare a comportamentului.
Sistemul de recompense stimulează performanţe şi comportamente care conduc la realizarea
obiectivelor organizaţiei. Regulile şi reglementările după care se acordă recompensele pot lăsa un
loc mai mare sau mai mic libertăţii de acţiune a celor care deţin această putere. Această marjă de
libertate poate fi folosită pentru stimularea unor comportamente care servesc interese personale,
paralele sau chiar opuse intereselor organizaţiei. De la o anumită cotă a salariului, la recomandări
pentru promovare, o gamă largă de recompense pot fi oferite sau refuzate abuziv. Controlul
recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorectă a energiilor individuale şi de grup.

1.4.3.6 Denigrarea
În situaţii de conflict, există o tentaţie puternică de evidenţiere şi exagerare a defectelor
părţii adverse. Locul datelor privind fapte şi comportamente reale este cedat unor inferenţe cu
originea în stereotipiile negative. Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi mai unilaterale, cu atât sunt
mai prolifice în generarea născocirilor răuvoitoare. Surprinzătoare este credibilitatea lor în grupul
propriu. Absenţa dorinţei de a verifica informaţiile negative se explică prin caracterul izolat al
stereotipiilor în mintea individului şi, prin aceasta, prin posibilitatea redusă de activare a
informaţiilor care să-l contrazică. Stereotipiile şi prejudecăţile sunt scheme cognitive izolate,
sărace în dimensiuni şi de aceea opace.
Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, în care
fiecare tactică este întâmpinată cu altele.

1.4.4 Managementul conflictului

Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au
generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de
management pot avea două orientări:
a) organizarea mediului intern pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi,
respectiv, pentru a transforma conflictul în competiţie – orientare ecologică, pe termen lung
 b) controlul conflictului - strategie pe termen scurt de soluționare a aconflictului, la care se
recurge de multe ori.

1.4.4.1 Organizarea mediului competiţional

A. Apelul la scopuri comune, supraordonate.
Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei din exteriorul organizaţiei
(avantajele liberei concurenţe) dacă în interiorul organizaţiei promovăm o economie planificată
centralizat. Competiţia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi grupuri fiind puşi
să concureze pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. Câştigul este însă mai mare pe
termen lung în privinţa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor producţiei
sunt recuperate prin "competitivitatea" crescută a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare
a producţiei ("IBM" sau "Procter & Gambler" au experienţe convingătoare în această direcţie).
Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul organizaţiei este posibilă când
organizaţia este sigură în privinţa orientării şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare
ale organizaţiei. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, managerul face apel la
aceste scopuri supraordonate, în raport cu care divergenţele sunt nesemnificative. Spre exemplu,
conflictul patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieţuirea întreprinderii, cel mai frecvent scop
comun, este în pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor,
informaţia trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. Creşterea calităţii produselor va
rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaţia, recompensele şi controlul
urmăresc doar costurile şi respectarea termenelor, de către fiecare departament.
O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului, dacă sunt precedate
de strădanii oneste. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschisă -- care poate, de exemplu, constitui baza alocării resurselor şi
reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi regulilor, limitează posibilitatea
degenerării competiţiei în conflict.
B. Structurarea interacţiunii grupurilor. Reguli şi proceduri de interacţiune.
Managerii consideră, uneori, că dacă grupurile interacţionează mai mult, persoanele se vor
cunoaşte mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul împotriva altuia. Simpla interacţiune
poate fi, însă, ineficientă, fiecare grup căutând informaţii care să-i confirme părerile negative,
stereotipiile prin care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea interacţiunii dintre grupuri, fixarea
cerinţelor privind cât şi cum trebuie discutate problemele care au dat naştere conflictului poate
readuce conflictul la competiţie şi colaborare. Între strategiile de structurare se includ: (a)
scăderea numărului de interacţiuni în primele etape ale colaborării; (b) reducerea timpului dintre
interacţiuni; (c) reducerea caracterului oficial în prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului
problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).
Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună, în condiţii strâns controlate, pentru a
defini problema şi a identifica soluţii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor părţi. În
acest scop trebuie respectate anumite condiţii (Wexley şi Yukl, 1977).
a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte acceptate de ambele grupuri, nu pe
percepţii subiective.
b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea abstract.
c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora părţile sunt de acord.
d) În discuţii trebuie evitate evaluările, atenţia se va orienta spre informaţie.
e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul împreună la găsirea unei soluţii,
vor prezenta, fiecare, un evantai de soluţii posibile, evitând fixarea rigidă pe o singură poziţie.
f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părţi.
g) Orice acorduri asupra unor aspecte parţiale vor fi considerate simple tentative, până la
rezolvarea problemei integrale.
C. Crearea funcţiei de coordonare.
În structura organizaţiei poate fi creată o funcţie care să asigure reconcilierea nevoilor
divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea
problemelor au, însă, interesul să menţină problema pentru care au fost numite, respectiv,
constituite. Astfel, funcţia de coordonare creată poate complica mai mult comunicarea,
accentuând conflictul (Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare este justificată
acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală este permanentă, iar interacţiunea nu este
suficient de predictibilă pentru a fi cuprinsă în reguli şi reglementări.

1.4.4.2 Controlul conflictului

Când nu pot organiza mediul competiţional astfel încât să inducă relaţii de colaborare ale
persoanelor şi grupurilor, managerii sunt forţaţi să controleze, să reglementeze conflictul. Între
strategiile de control ale conflictului se includ următoarele:
A. Confruntarea.
Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze "deschiderea" comunicării
organizaţionale. Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită, când
nu este numai un simptom al unor divergenţe mai profunde. Soluţia problemei aparţine ambelor
grupuri şi nu este impusă, ca în cazul arbitrajului. O variantă interesantă de confruntare,
dezvoltată de Harrison este "negocierea rolului". În acest tip de confruntare, părţile în conflict
negociază făcând schimb de comportamente ("voi înceta să fac X dacă vei înceta să faci Y").
Acest schimb poate reduce conflictul, deşi cauza lui principală poate rămâne neatinsă.
B. Folosirea reprezentanţilor
Managerii consideră frecvent că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanţii
grupurilor opuse decât cu toţi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susţinut mai
coerent prin reprezentanţi bine informaţi, decât prin intervenţiile prea multor membri, care pot
deţine fiecare, doar o cunoaştere parţială a problemei. Cercetările au arătat, însă, că folosirea
reprezentanţilor poate avea consecinţe negative. Reprezentanţii nu au întreaga libertate de a se
angaja în compromisul necesar rezolvării conflictului. Ei trebuie să rămână loiali grupului lor şi
sunt motivaţi să învingă sau cel puţin să evite înfrângerea, chiar sacrificând, în acest demers,
soluţia problemei. Se poate întâmpla, de asemenea, şi ca reprezentanţii să distorsioneze
informaţia, atât în ceea ce priveşte propria performanţă de reprezentare cât şi privind nevoile şi
dorinţele încredinţate de grup s pre negociere.
Pentru a depăşi dificultăţile apărute în negociere, pot fi folosite grupuri de reprezentanţi. O
echipă are un suport mai larg în propriul grup decât o singură persoană şi, în plus, membrii
echipei îşi oferă sprijin unul altuia când trebuie să facă concesii grupului advers. În negocierile
sindicate - patronat se foloseşte frecvent această strategie.
C. Negocierea
Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor, până când se ajunge la o
soluţie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar, de multe
ori, fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat.
Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Niciuna
din părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de
slăbiciune. În negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinţa de
a fi flexibilă, de a face concesii, fără să facă o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită
poate fi ulterior negată, dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat. Negocierea continuă până la un
acord mutual. Această înţelegere între părţi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei
centrale a conflictului şi fără prea multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen
lung. Uneori o soluție negociată (compromis) poate să fie ineficientă, fiind nesatisfăcătoare și
pentru organizație și pentru părâile aflate în conflict.
Diferenţa de putere între părţile care negociază împiedică şi mai mult găsirea unei soluţii
viabile. Grupul mai puternic impune, pur şi simplu, celuilalt soluţia care îi convine. Numai în
cazul puterii echivalente părţile sunt dispuse să caute alternative acceptabile pentru fiecare.
Situarea pe o singură poziţie, cea mai convenabilă pentru sine, duce negocierea în impas.
D. Minimalizarea
Un manager poate fi mediator între părţile aflate în conflict, adoptând o tactică de
minimalizare a importanţei problemei şi a amplorii conflictului, în dorinţa de a stăvili escaladarea
sentimentelor de ostilitate ale părţilor. Departe de a rezolva problema, această tactică poate calma
temporar părţile, ferindu-le de reacţii care ar accentua ostilitatea şi conflictul. Temperarea
comportamentelor ostile permite părţilor o "distanţare" afectivă, favorabilă schimbărilor de
poziţie şi creşterii flexibilităţii.
E. Impunerea unei soluţii
Când conflictul este evident şi specific, managementul caută să arbitreze rezolvarea
acestuia. Arbitrarea trebuie situată la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificând o
extindere a conflictului. Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o soluţie "de sus".
Impunerea unei soluţii este ineficientă, mai ales când conflictul este continuu, având episodic
manifestări deschise. Această strategie poate fi adecvată, când situaţia impune o decizie rapidă
(de exemplu, o investiţie) sau una lipsită de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor).
F. Separarea părţilor
Separarea părţilor poate constitui o strategie de control a conflictului, dacă realizarea
sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interacţiunea. Când interacţiunea este indispensabilă,
structurarea ei prin reguli şi proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie mai potrivită.
Separarea este adecvată în interacţiuni conjuncturale sau când cauza reală a conflictului este
incompatibilitatea a două persoane. Cel mai frecvent însă, neînţelegerile dintre indivizi sunt
efectul conflictului nu cauza acestuia. În acest caz alţi indivizi vor lua rolul celor transferaţi în
scopul separării.
G. Ignorarea conflictului
Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, ori este doar un simptom al altei cauze,
managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorării este improprie în toate
situaţiile în care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale interacţiunii dintre
grupuri şi persoane care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie, mai
degrabă concluzia unei investigaţii organizaţionale, decât o convingere managerială.

1.4.5 Conflictul şi adaptarea organizaţională

Diferenţele de interese, de opinii şi comportament, generatoare ale conflictului
organizaţional sunt, totodată, condiţii esenţiale pentru schimbare, înnoire. În afara competiţiei şi
dezacordului, o organizaţie este mulţumită de sine şi apatică. Într-un mediu în continuă
schimbare, ambele stări declanşează declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în
organizaţiile în care aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice,
generalizate, care face din organizaţie un sistem închis, inadaptabil. Diferenţele pot fi nu numai
tolerate, dar şi stimulate şi canalizate pentru înnoirea şi dezvoltarea organizaţională. Dezvoltarea
organizaţiilor poate însemna produse mai bune şi personal mai competent.
Între condiţiile organizaţionale care permit promovarea diferenţelor, dar şi canalizarea lor în
scopul dezvoltării organizaţionale se numără:
 O definire clară a orientării organizaţiei, a scopului ei cel mai general, care să poată fi
concretizat în performanţe şi comportamente măsurabile, ale fiecărui grup sau individ. Astfel, se
poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem informaţional prin care
fiecare grup şi membru să primească feedbackul adecvat privind participarea sa la realizarea
misiunii organizaţiei. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în termeni improprii -- ca de pildă
"să fim numărul 1 în ramura noastră" -- va avea dificultăţi în privinţa alegerii criteriilor de
apreciere a performanţelor şi comportamentelor, un astfel de scop neputând fi particularizat în
comportamente măsurabile.
 Asigurarea unui climat de experimentare. Alături de eficienţa diferenţierii riguroase a
scopurilor şi definirii lor în termeni măsurabili de comportament, organizaţiile au constatat şi
beneficiile încercării, experimentării. Cultivarea competiţiei deschise, în care nimeni nu câştigă în
detrimentul altora este o bună cale pentru a încuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de
control şi recompense trebuie să încurajeze grupurile şi indivizii să perfecţioneze ceea ce fac, să
imagineze noi căi de realizare a ceea ce fac, să imagineze noi lucruri de realizat.
Un climat de experimentare se exprimă în natura sistemului informaţional, a controlului şi a
aprecierii performanţelor, precum şi în atitudinile managerilor de orice nivel. În situaţiile
experimentale, eşecurile nu trebuie sancţionate, pentru că atunci când creşte riscul erorii, dorinţa
experimentării scade. Permisivitatea experimentării impune cerinţe suplimentare faţă de calitatea
personalului. Normarea strictă şi conducerea directivă vor fi înlocuite de o autonomie acordată
angajaţilor, când aceștia dovedesc competență și loialitate.
 Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniţiativelor. Angajarea
persoanelor în realizarea scopurilor organizaţiei este condiţionată de respectarea identităţii lor.
Comunicarea trebuie să fie liberă, informaţia să circule pretutindeni, pentru ca organizaţia să
prospere, dar proprietatea ideilor şi iniţiativelor trebuie respectată, prin sistemul de recompense şi
apreciere a performanţei. Într-o organizare matriceală acest lucru este posibil pentru că fiecare
este răspunzător pentru performanţa personală, a grupului şi a organizaţiei.
 Implementarea: de la proiecte nedirecţionate la activitate planificată. Proiectele
nedirecţionate ale activităţii experimentale trebuie, într-un stadiu ulterior, să devină parte a
muncii direcţionate din organizaţie. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi
tehnologii, dar nu şi pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelalte diviziuni
ale organizaţiei care sunt, de multe ori, reticente în privinţa asumării riscului unui nou produs sau
proces. Organizaţia trebui să se dividă în mini organizaţii, renunţând la baza de funcţionare
piramidală tradiţională. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe
piaţă a noilor produse, păstrând, în restul organizaţiei, funcţionarea piramidală tradiţională, poate
duce la ineficienţa cercetării.

1.5 Designul grupurilor şi organizaţiilor

1.5.1 Designul grupului

1.5.1.1 Nevoia şi pericolul grupului

Indivizii, ca şi organizaţiile, au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup:
 pentru a fi ajutaţi să realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale
grupului sau de ale organizaţiei;
 pentru a-şi satisface nevoia de afiliere;
 pentru a-şi forma o imagine de sine, relaţiile cu alţii ajutându-i să se autodefinească;
 pentru a realiza o activitate împreună cu alţii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităţii. Dar fără grupuri
indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficienţi din punct de vedere organizaţional.
Organizaţiile folosesc grupurile:
 pentru că alocarea unor sarcini de muncă implică priceperi şi responsabilităţi care depăşesc
posibilităţile unui singur individ;
 pentru managementul şi controlul muncii;
 pentru a rezolva probleme şi a lua decizii;
 pentru comunicarea informaţiei;
 pentru întărirea implicării angajaţilor;
 pentru negocierea şi rezolvarea conflictelor;
 pentru investigarea activităţii anterioare etc.
Grupurile sunt indispensabile funcţionării organizaţiilor. Dacă n-ar fi cerute de organizarea
muncii, ele ar fi formate de către indivizi. Contrar părerii generale privind brainstormingul,
grupul produce mai puţine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de indivizii ce le compun -
dacă ar lucra individual - dar le verifică mai bine. Grupul îşi asumă decizii mai riscante decât
persoanele care decid individual.
Grupurile pot avea consecinţe negative, uneori grave:
 grupurile pot fi folosite de către indivizi sau organizaţie pentru a disipa sau a îndepărta cu
totul responsabilitatea;
 comitetele sunt o cale bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună pentru
rezolvarea problemelor; ele pot accepta importanţa unei probleme, dar îi pot întârzia soluţionarea;
  grupul poate anihila calităţile unui individ şi poate susţine un altul, fără calităţi;
 grupurile pot fi constituite într-un scop inadecvat: poate fi alcătuit un comitet care să
îmbunătăţească activitatea altor două comitete;
 grupurile pot fi rău conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conţine oameni nepotriviţi
scopului sau sarcinii, sau prea mulţi oameni;
 pot avea prea puţină putere şi de aceea pot tinde către puterea negativă.

1.5.1.2 Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin a constatat că o echipă alcătuită numai din oameni străluciţi nu este cea mai bună
echipă. Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de persoane cu remarcabile calităţi
individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este
necesară asigurarea a opt roluri:
 Coordonatorul (Coordinator). Este o persoană care prezidează echipa şi-i coordonează
eforturile. El trebuie să fie disciplinat, orientat şi echilibrat, un bun evaluator al oamenilor şi al
activităţilor. El este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităţile persoanelor şi
oportunităţile de valorificare a lor.
 Formatorul/Modelator (Shaper). Este lider în raport cu sarcina grupului. Este mobilizat,
perseverent şi dominant. În absenţa preşedintelui îi preia rolul. Forţa sa se află în pasiunea pentru
sarcină, dar el poate fi prea receptiv, iritabil şi neliniştit. Este nevoie de el ca stimulent al acţiunii
celorlalţi.
 Inovator (Innovator/Plant). Spre deosebire de "formator", "producătorul" este introvertit,
dar dominant intelectual. El este sursa ideilor şi propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ
şi cel mai inteligent membru din echipă. El poate, totuşi, să fie neatent la detalii şi poate fi
intolerant la critică. El are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a nu întrerupe legăturile cu
grupul.
 Monitorul-evaluatorul (Monitors - Evaluators). Este şi el inteligent, dar are o inteligenţă
analitică mai curând decât creativă. Contribuţia lui este disecarea atentă a ideilor şi abilitatea de a
urmări cursul unei argumentări. El este adesea mai puţin implicat decât alţii, retras, dar necesar în
rolul de controlor de calitate. Este o persoană demnă de încredere, pe care te poţi bizui, dar poate
fi rece în relaţiile cu alţii.
 Investigatorul resurselor (Resource Investigator). Acesta este un membru popular al
echipei, extravertit, sociabil şi relaxat. Este cel care poate face noi relaţii, propune idei şi direcţii
de dezvoltare pentru grup, fiind totodată responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu
"vânzările"), diplomatul şi omul relaţiilor. El nu este un original şi nici un conducător şi de aceea
echipa trebuie să-i capteze contribuţiile.
 Implementatorul/omul companiei (Implementers). Lucrătorul companiei este
organizatorul practic. El este cel care transformă ideile în sarcini monitorizabile. Planurile,
organigramele sunt lucruri care-i aparţin. Metodic, demn de încredere şi eficient, nu se
entuziasmează. El nu conduce, mai curând administrează.
 Coechipierul (Teamworker). Este omul "de echipă", este liantul ei. Este susţinătorul altora,
ştie să-i asculte, să-i încurajeze. Armonizează şi înţelege. Plăcut şi popular dar necompetitiv, este
omul pe care nu-l observi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.
 Finalizatorul (Completer Finisher). Fără el echipa nu-şi poate niciodată respecta termenul
de "predare" a lucrării, de încheiere a proiectului, a sarcinii. El verifică detaliile, se îngrijorează
asupra termenelor şi îi plictiseşte pe alţii cu nevoia de urgentare a lucrărilor, pe care el însuşi o
resimte. Preocuparea sa neîncetată faţă de termenul final este importantă, dar nu este niciodată
agreată.
Într-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un singur rol. Setul complet de
roluri, susţine Belbin, este important când sunt necesare schimbări rapide în forţa de muncă,
tehnologie, piaţă sau produs. Grupurile mai stabile pot funcţiona eficient şi fără un set complet de
roluri.
 1.5.1.3 Varietate personală şi compatibilitate
Cea mai importantă cerinţă în alegerea persoanelor care vor alcătui un grup de muncă este,
desigur, ca ele să posede priceperile şi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcţiei
grupului.
Gradul de omogenitate a grupului, de similaritate a atitudinilor, a valorilor şi a convingerilor
persoanelor produce, în general, satisfacţia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenţele de
atitudini, valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori,
mai productive decât grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetările în acest
domeniu este că varietatea personală a membrilor grupului este preferabilă omogenităţii, dar
varietatea trebuie să fie de aşa natură încât să poată fi organizată. Prea mulţi lideri potenţiali vor
împiedica un grup să devină eficient. La fel se va întâmpla şi dacă diferenţele dintre persoane se
referă la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dacă, însă, varietatea se referă la gradul de
dependenţă faţă de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora în
raport cu al altora, creativitatea unora faţă de caracterul analitic al inteligenţei altora, preferinţa
unora pentru producţia individuală a ideilor faţă de capacitatea altora de organizare practică, de
transformare a ideilor în sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesară
realizării unor activităţi complexe, varietate care, în acelaşi timp, poate fi organizată.

1.5.1.4 Managementul stadiilor incipiente ale maturizării grupului

Când sunt alcătuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele mai multe ori, după
funcţia pe care fiecare o are în organizaţie. Rar sunt luate în considerare comportamentul
persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine în grup, rolurile pe care va încerca să şi le
asume sau la care se va conforma mai mult sau mai puţin conştient. Designerul trebuie să fie
conştient de problemele și de neliniștile personale şi să decidă care dintre ele vor constitui
obiectul unei prealabile comunicări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de la sine", în
etapele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizează de-a lungul a mai multor stadii de dezvoltare, care sunt
următoarele (Tuckman, 1965):
 Formarea (Forming). Fără a fi încă un grup, viitorii săi membri discută despre natura şi
scopul grupului, compoziţia, conducerea şi durata existenţei acestuia. Deja, în aceste discuţii,
fiecare individ încearcă să-şi câştige o viitoare identitate în grup.
 Conflictul (Storming). Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de conflict, în care
consensul preliminar, superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor şi normelor muncii şi asupra
comportamentului sunt puse în discuţie. Stadiul este important pentru că dezvăluie o serie de
interese personale şi obiective ascunse. De felul cum este depăşit acest stadiu depinde restabilirea
unor obiective, proceduri şi norme, mai realiste.
 Normalizarea (Norming). Este stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca,
luarea deciziei şi comportamentul membrilor. Indivizii află, prin experienţă şi testări personale,
gradul corespunzător de deschidere şi încredere, nivelul de angajare necesară etc.
 Funcţionarea (Performing). Este stadiul în care grupul devine sensibil mai productiv
decât în stadiile anterioare - în care interese personale, probleme de conducere şi de roluri
izbucneau la fiecare discuţie de grup, împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea.
Ciclul de maturizare al grupului se scurtează, atingerea stadiului în care nivelul performanţei
este optim se realizează rapid, când sarcina este foarte importantă, când membrii grupului sunt
foarte angajaţi, iar obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice.
Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către stadiul de maturitate, renunţând la
alte priorităţi ale organizaţiei, nu sunt justificate întotdeauna. Multe organizaţii recunosc, însă, că
în anumite situaţii - cum este începerea unei noi activităţi sau alcătuirea unui grup nou, rezultat
din reorganizare - este mai eficient să cheltuieşti timp şi resurse, special, pentru alcătuirea unui
grup. Sunt folosite, în acest scop, variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului, cum sunt
"Consultaţia de proces", "T-grup" şi trainingul Coverdale. În esenţă, aceste tehnici încearcă să
grăbească maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvare a problemelor şi analizarea
fenomenelor care se dezvoltă în fiecare stadiu.
 1.5.1.5 Recunoaşterea presiunilor mediului organizaţional
Mediul în care funcţionează grupul organizaţional este organizaţia în ansamblu.
Expectanţele organizaţiei, poziţia liderului, relaţiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică
sunt dimensiunile care permit descrierea influenţei mediului organizaţional asupra grupului.
Norme şi expectanţe. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puţin
importante pentru organizaţie. Atenţia acordată performanţei grupului este, corespunzător, mai
mare sau mai mică, mai importantă fiind modalitatea ei de manifestare. Organizaţia poate să
exprime atenţia faţă de grup prin:
 expectanţe ridicate faţă de eficienţa grupului;
 creşterea supravegherii şi controlului.
Expectanţa, transmiterea percepţiei privind importanţa sarcinii la indivizii care alcătuiesc
grupul are rezultate pozitive asupra motivării şi autoimplicării acestora. Sporirea controlului
poate fi, însă, interpretată ca lipsă de încredere în capacităţile şi loialitatea membrilor grupului, cu
rezultate negative asupra angajării acestora faţă de grup. Grupul se conformează normelor
organizației, care uneori pot să contravină intereselor sale. Conflictul dintre presiunea normelor
exterioare şi nevoile interne ale grupului poate fi, uneori, rezolvat numai prin schimbări la nivelul
structurii organizaţiei.

1.5.1.6 Poziţia liderului

Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaţie, cu atât este mai mare libertatea
sa de a opta pentru un stil de conducere. Consecinţele, depind la rândul lor de calităţile şi
interesele lui personale, precum şi de normele organizaţiei.
Un lider puternic ridică moralul grupului. Oamenilor le face plăcere să aibă un şef respectat,
eficient, în rolul de reprezentant al intereselor lor. Un lider puternic modelează percepţia
organizaţiei asupra importanţei grupului său, lucru ce ridică spiritul de echipă al grupului. Un
lider ineficient în atragerea atenţiei asupra obiectivelor, sarcinilor şi performanţelor grupului său,
va determina îndepărtarea membrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile au
demonstrat că grupurile foarte productive consideră că liderul lor este mult mai influent decât
liderii altor grupuri.

1.5.2 Locul de desfăşurare a activităţii

Localizarea spaţială rămâne un factor important care determină dezvoltarea unui grup
social, în situaţii organizaţionale. Raţiunile considerării acestei condiţii în designul grupului sunt
diferenţiate:
 Proximitatea sporeşte interacţiunea. Un simplu paravan poate să o reducă. O linie de
asamblare este o barieră fizică în dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de muncă,
favorizând, în schimb, dezvoltarea altor grupuri, informale.
 Locul de desfăşurare a activităţii este un "teritoriu psihic" cu semnificaţii sociale privind
statusul; el poate conduce la invidie, poate fi apărat sau violat.
 Nu doar facilităţile împărtăşite, dar chiar și disconfortul legat de folosirea spaţiului poate
produce cooperare şi coeziune.

1.5.2.1 Organizarea activităţii şi susţinerea grupului

Pentru ca un grup să fie eficient, trebuie îndeplinite anumite procese sau funcţii de către o
anumită persoană sau mai multe persoane sau, în anumite condiţii, de către toţi membrii grupului.
Responsabilitatea acestor procese sau funcţii revine liderului, dar în funcţie de stilul de conducere
adoptat, el va hotărî dacă el însuşi va îndeplini anumite procese sau funcţii, sau acestea vor fi
împărţite între membrii grupului.
Procesele sau funcţiile organizaţionale la nivelul grupului pot fi clasificate în două categorii:
 funcţii legate de activitatea grupului;
 funcţii legate de susţinerea grupului.
 1.5.2.2 Organizarea activităţii
A. Procesele sau funcţiile legate de activitatea grupului includ: structurarea, căutarea
informaţiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea şi direcţionarea
deciziei. Ele trebuie considerate ca procese sau funcţii distincte care ar trebui să apară, toate, în
orice situaţie de rezolvare a problemelor şi chiar în ordinea în care sunt enumerate.
Structurarea. Structurarea iniţială indică tipurile de comportament în care se vor angaja
membrii grupului şi şeful acestora, stilul de conducere al şefului şi modalităţile habituale de
răspuns ale membrilor grupului. Spre exemplu, un şef defineşte precis rolul fiecărui membru în
acea situaţie, atribuie sarcini, stabileşte termene, modalităţi sau metode de realizare a sarcinilor
individuale. Astfel, el structurează precis activitatea grupului. La rândul lor, membrii grupului
aşteaptă aceste precizări ale rolului fiecăruia şi indicaţii în privinţa metodelor de acţiune
individuală, conformându-se expectanţelor liderului.
Structurarea accentuată a activităţii fiecărui membru al grupului poate să fie sau poate să nu
fie însoţită de considerarea nevoilor individuale. "Considerarea", respectul acordat capacităţilor,
intereselor individuale este baza funcţiunilor sau proceselor de susţinere a grupului. Promovarea
intereselor grupului cere comportamente bazate pe încredere mutuală, comunicare şi grijă pentru
valorificarea optimă a disponibilităţilor fiecărui membru.
Căutarea informaţiei şi diagnoza. Separarea informaţiei de opinie şi a diagnozei de
evaluare îmbunătăţeşte calitatea soluţiilor la care ajunge grupul. Acest lucru poate fi controlat
prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei probleme. Organizaţiile cu structură
funcţional-birocratică întâmpină adesea dificultăţi în transformarea comitetului superior de
management într-un grup de management. De regulă, un astfel de grup este compus din şeful
diviziei şi managerii principalelor funcţiuni sau departamente. Şedinţele comitetului încep în mod
curent cu un fel de "investigare" făcută de şeful diviziei care solicită informații, pe rând, de la
membrii comitetului. Comunicarea ia forma de roată: fiecare manager expune şefului perspectiva
sa. Este greu ca ei să adopte o perspectivă mai largă, a companiei, ori una pe termen mai lung.
Astfel, puterea sau influenţa şefului diviziei creşte, stilul său devenind tot mai autoritar.
Formularea opiniilor şi evaluarea. Evaluarea este, în esenţa ei, un proces comparativ: o
soluţie se compară cu alte soluţii disponibile. O evaluare corectă presupune ca toate soluţiile să
fie cunoscute înainte ca vreuna să fie evaluată. De aceea, formularea ideilor şi opiniilor trebuie să
fie separată de evaluare. Le sunt necesare membrilor grupului de decizie, atât înregistrarea
propriilor idei, cât şi cunoaşterea tuturor opiniilor.
Managementul deciziei. Decizia luată de o minoritate, sau decizia luată prin lipsa oricărui
răspuns la opiniile contrarii, sunt considerate decizii negative. În primul caz, o minoritate
blochează considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitându-şi dreptul de veto. În cel de-al
doilea, grupul nu manifestă nici o reacţie la o anumită propunere care, din această cauză, cade.
Separarea evaluării de luarea deciziei permite grupului să conştientizeze toate opiniile formulate,
inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin: autoritatea liderului, pe baza majorităţii şi prin
consens. La fel cu celelalte funcţii, procedura de luare a deciziei se stabilizează, se
"normalizează" în fazele iniţiale ale "vieţii" grupului.
B. Funcții legate de susţinerea grupului. Procesele şi procedurile de organizare a activităţii
grupului sunt intim legate de funcţiile orientate spre susţinerea sa. În grupurile ineficiente,
procesele şi procedurile de tip participativ sunt alocate unor probleme şi activităţi banale, în timp
ce în sarcinile importante grupul adoptă un stil autoritar. Într-un astfel de stil de lucru, funcţiile
orientate spre susţinerea grupului sunt separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului.
Cum nimeni nu este dornic să se implice în rezolvarea fleacurilor, procesele de susţinere,
desprinse de activităţile de bază ale grupului se sting curând, pe măsură ce membrii grupului
conştientizează formalismul iniţierii lor.
Funcţiile de susţinere implică încurajarea în scopul utilizării optime a resurselor umane de
care dispune grupul şi ajutarea facţiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme de
management al conflictului. Contribuţiile şi punctele de vedere individuale trebuie clarificate,
sintetizate, depăşind situaţia în care fiecare membru este centrat pe intervenţiile şi contribuţiile
personale, cu dispoziţie în general mai redusă de a asculta pe alţii. Performanţa grupului are
nevoie de standarde pe care cineva trebuie să le propună şi să urmărească adoptarea lor.
Nu numai liderul îndeplineşte aceste funcţii de susţinere a grupului; ele pot fi împărţite între
membrii grupului. Grupurile în care procesele de susţinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele
pot fi recunoscute după rezultatele activităţii. Astfel, grupurile în care există funcţii şi procese de
susţinere:
 sunt mai productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicată;
 sunt mai motivate înspre realizarea sarcinilor;
 deşi au o diviziune accentuată a muncii, au o foarte bună coordonare a acţiunilor rezultate
din această diviziune;
 comunicarea se realizează fără dificultăţi, cu dezvoltarea unor relaţii de prietenie;
 membrii grupului sunt satisfăcuţi de activitatea şi climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funcţiuni de susţinere, pot fi considerate obiective sau
standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmăreşte conştient. Calea cea mai sigură de
atingere a funcţiilor sau proceselor de susţinere este implementarea lor în fiecare proces legat de
realizarea sarcinilor şi scopurilor de bază pentru care grupul a fost constituit (în iniţierea sarcinii,
în căutarea informaţiei, în diagnoză, etc.).

1.5.3 Controlul motivaţiei activităţilor de grup

Motivarea subordonaţilor începe cu asigurarea prezenţei membrilor grupului în activitatea
pentru care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaţiei, şi vizează atingerea
standardului superior, de teritoriu psihosocial dorit, de ţintă a aspiraţiilor individuale. Cele două
standarde pot fi, însă, atinse fără ca grupul să fie unul productiv, în raport cu scopurile
organizaţiei. Altfel spus, membrii grupului pot trăi satisfacţia de a fi împreună, prieteni, grupul
poate fi un teritoriu dorit de cei din afară, fără ca indivizii să fie motivaţi să investească efort în
realizarea sarcinilor. În schimb, un grup poate fi productiv, poate avea un status la care alţii, din
exterior aspiră fără ca membrii săi să se placă ori să fie prieteni. Satisfacţia este aşadar o condiţie
necesară, dar insuficientă pentru motivarea grupului, pentru că poate avea surse variate, unele
fără legătură cu productivitatea, sau fiind chiar în corelaţie inversă cu ea.
Controlul motivaţiei grupului, va fi posibil în măsura în care organizaţia păstrează controlul
standardelor de performanţă. Metodele şi teoriile motivaţiei au ca notă comună rezultatele
scontate de către individ. Controlul motivaţiei grupului ia forma controlului sau influenţei
expectanţelor individuale asupra rezultatelor fiecărui comportament. Natura şi calitatea grupurilor
dintr-o organizaţie reflectă valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate, intenţionat sau
neintenţionat, de către acea organizaţie. Este necesară reducerea discrepanţei dintre obiectivele
declarate sau dorite de către organizaţie şi cele care se relevă în comportamentul indivizilor.
Această discrepanţă este cu atât mai mică cu cât este mai mare coincidenţa între ceea ce, formal
sau informal, organizaţia recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o recompensă. Câteva
condiţii sunt necesare în acest scop:
a. Comunicarea standardelor organizaţionale de performanţă şi asigurarea informaţiei
(feedback) privind rezultatele, comportamentele individuale, redefinirea sarcinii astfel ca ea să
devină "inamicul" comun al membrilor grupului.
b. Împiedicarea recompensării, în orice formă, a comportamentelor individuale care
contravin intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibă ca unic scop propria
satisfacţie şi supravieţuire.
c. Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a contribuţiilor individuale şi a
comportamentelor convenabile organizaţiei.
d. Considerarea posibilităţii ca persoanele să acţioneze în afara oricărei condiţii percepute
conştient ca recompensă.

1.5.4 Designul structurii organizaţionale

Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un design al structurii și, astfel, multe (probabil 30%
dintre ele) "mor" în prima zi a vieţii lor. Pentru a supravieţui, pentru a se putea dezvolta continuu,
organizaţiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a încerca să fie ceva. Designul
structurii unei organizaţii este designul muncii din acea organizaţie. "Structura" este modalitatea
de alocare a responsabilităţilor reprezentate uzual în organigramă. Structura include, de
asemenea, mecanismele de coordonare, de legătură dintre diferitele roluri din organizaţie.
Factorii care determină adecvarea structurii sunt: dimensiunea, oamenii, tehnologia, piaţa.

1.5.4.1 Tipuri de structură

A. Pânza de păianjen. Organizaţiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaţii
comerciale sau financiare, au o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de păianjen. În
mijloc este patronul, o sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenţă se propagă în alte
cercuri de activitate şi influenţă, mai periferice, conectate de “raze” funcţionale sau de specialişti.
Structura funcţionează mai mult empatic cu puţine reguli şi proceduri. Eficienţa ei depinde de
alegerea corectă a oamenilor care gândesc în acelaşi fel cu patronul lor.

Figura 4.1 – Structura organizațiilor mici antreprenoriale

B. Clusterul. Organizaţiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Dacă există o structură
sau o organizare, aceasta există numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaţiei. Organizaţia
apare când un grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se asocieze, folosind
aceleaşi servicii (de ex. de secretariat) ori acelaşi echipament. Structura este simplă, un cluster.
Parteneriatele de specialişti, organizaţiile de consultanţă, birourile de avocaţi, etc. sunt organizaţii
cu această structură.

Figura 4.2 - Structura birourilor asociate

C. Structura funcţională ierarhică. Este numită şi structură birocratică. Structura funcţională
se obţine prin:
 un nivel ridicat de specializare al posturilor - departamentalizarea se face pe funcţiuni
(gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi activitate, cum ar fi departamentul de marketing,
departamentul de producție etc.);
 delegarea formală şi precisă a autorităţii;
 anvergură mică a controlului, care duce la o organizaţie înaltă.

Figura 4.3 - Structura funcţională ierarhică

 Forţa organizaţiei având această structură rezidă în funcţiunile sale. Departamentele
funcţionale sunt coordonate la vârf de un grup restrâns de manageri superiori. Departamentele îşi
fac munca separat, după reguli şi proceduri care le conduc la rezultatele planificate.
Descrierea rolului este mai importantă decât individul care-l îndeplineşte. Indivizii sunt
selectaţi pentru a îndeplini satisfăcător rolul, iar rolul este astfel descris încât o gamă largă de
indivizi ar putea să corespundă. Eficienţa structurii depinde mai curând de raţionalitatea alocării
muncii şi responsabilităţii decât de personalităţi individuale.
Structura funcţională este eficientă dacă organizaţia funcţionează într-un mediu stabil sau
dacă poate controla mediul (ex. este guvernamentală, monopol), sau dacă ciclul de viaţă al
produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de asigurări). Rigiditatea
regulilor ei formale permite structurii birocratice să se ocupe corespunzător de un mare număr de
oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate.
Organizaţiile se schimbă greu şi au dificultăţi în adaptarea la lucruri neaşteptate. Într-un mediu
dinamic şi complex, structura birocratică poate fi inadecvată.
D. Structura organică, descentralizată. Este o structură bazată pe cooperare şi autoritate
legată de competenţe. Este mai puţin formală şi mai flexibilă. Se obţine prin:
 nivel scăzut de specializare a posturilor de muncă;
 departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clienţi;
 delegare informală a autorităţii;
 grad ridicat de descentralizare;
 anvergură mare a controlului, cu consecinţă în aspectul plat al structurii;
 lipsă de delimitare clară a formaţiilor de "staff" (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de
decizie).
E. Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată formă de structură.
Cea mai importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au mai
mulţi şefi, în acelaşi timp. Structura matriceală combină liniile de autoritate verticale cu cele
orizontale. Ea este produsul suprapunerii departamentalizării pe baza produselor pe o
departamentalizare funcţională (birocratică) deja existentă. Când este necesar, se constituie, de
exemplu, un grup cu sarcini speciale, o echipă, un nou proiect. Se realizează un departament
centrat pe produs, condus de un manager de produs. Orice individ care lucrează în acest grup
raportează atât managerului de proiect, dar şi şefului său din departamentul de unde provine
(finanţe, producţie etc.).

Figura 4. 4 - Structura matriceală

Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte importanţa unor grupuri
interdepartamentale, apărute într-o structură funcţională/birocratică. Într-o matrice "matură",
autoritatea managerilor de proiect este echivalentă cu aceea a managerilor de funcţiuni (finanţe,
vânzări ş.a.). Grupările pe proiecte pot ajunge chiar la o importanţă mai mare decât
departamentele pe funcţiuni.
Avantaje:
 flexibilitate mai mare în raport cu structura funcţională;
 structura matriceală este un cadru în care motivaţia oamenilor creşte - ei se implică mai
mult în proiectele la care lucrează;
 competenţele personale se dezvoltă din experienţa unor proiecte variate;
 comunicarea interpersonală şi inter-departamentală se îmbunătăţeşte.
Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi receptivitatea la mediu sau piaţă sunt
condiţii importante ale eficienţei. Când piaţa este competitivă, iar viaţa produsului scurtă,
structura matriceală este preferabilă.
Dezavantaje:
 Sistemul de comandă multiplă poate crea confuzie. Pot apărea situaţii în care nu se ştie
sigur cine are autoritatea.
 Controlul este dificil. În esenţă, el aparţine managementului de vârf, de care depinde
alocarea proiectelor, oamenilor şi resurselor. Controlul zilnic trebuie să fie mai relaxat. Dar când
resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie să-şi intensifice controlul metodelor şi
rezultatelor.
 Climatul de încredere poate scădea. Cooperarea cedează tacticilor luptei politice. Cultura
capătă caracteristicile celei birocratice, centrată pe roluri.
 Numărul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile.
 Munca în grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare.
 Specializarea persoanelor poate fi mai scăzută decât în structura funcţională. Personalul cu
astfel de caracteristici este preferabil numai când creativitatea şi inovaţia sunt mai importante
decât specializarea.
Structura matriceală poate fi potrivită organizaţiilor care fuzionează, unor secţii ale băncilor
comerciale, grupurilor de contabilitate ale agenţiilor de publicitate, instituţii de învăţământ şi
cercetare etc.
F. Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi încurajate să
apară în interiorul organizaţiilor când acestea au nevoie de inovaţie. "Intraprenorul" este un
antreprenor care lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria idee privind un produs şi
conduce realizarea acestuia în interiorul firmei. Intraprenorul se bucură de încrederea
managementului superior, care-i permite să folosească resursele organizaţionale în dezvoltarea
ideii proprii. El nu dispune, personal, de resursele necesare realizării întreprinderii pe care o
susţine şi, de aceea, le foloseşte pe cele ale firmei în care este angajat.

1.5.4.2 Structura ca răspuns la presiuni contradictorii

Structura organizaţiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la două categorii opuse de
cerinţe: de uniformitate şi de diversitate.
A. Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor
 Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate. Costă mai puţin să produci şi
să prelucrezi în forme standard. Pregătirea profesională pentru proceduri standardizate este mai
uşoară şi mai ieftină.
 Necesitatea relaţiilor. Diferite servicii au operaţiuni care trebuie să se bazeze pe proceduri
comune, astfel încât interacţiunile din interior şi cu alte organizaţii să fie facilitate.
 Necesitatea unui control de proces. În timp ce în unele organizaţii trebuie supravegheate
mai ales rezultatele, în altele trebuie supravegheată desfăşurarea procesului. Acestea sunt
organizaţiile în care o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de proces sau
cele integrate vertical, sau organizaţiile uniforme, în care modificările condiţiilor unei unităţi se
reflectă în operaţiile altei unităţi.
 Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul superior să controleze mai
curând procesul decât produsul impune cerinţe de uniformitate. În condiţii de uniformitate poate
fi primită o cantitate mai mare de informaţie la nivel central, pentru că informaţia relevantă
despre fiecare unitate a organizaţiei este de acelaşi tip.
 Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru uniformitatea produselor poate fi
impusă de piaţă, de vânzarea acestora sau de conformarea la un standard legal.
 Necesitatea specializării. Toate operaţiunile de întreţinere şi reparaţii, ca şi alte servicii,
pot fi adunate într-un departament, care oferă angajaţilor săi posibilităţi de avansare în carieră.
Alcătuirea unui astfel de departament impune, însă, cerinţe de uniformizare a procedurilor de apel
la aceste servicii.
B. Cerinţele pentru diversitate
 Diversitatea regională. O organizaţie poate avea unităţi în arii geografice diferite.
Organizaţia poate percepe diferenţele derivate din localizarea geografică, dar poate și să le ignore.
 Diversitatea de piaţă. Piaţa poate fi definită:
 în termeni regionali (de exemplu, fostul CAER);
 în termeni socio-economici (populaţia săracă);
 prin natura activităţii clientului (agricultori, industria de construcţii);
 prin obişnuinţe sociale (telespectatori).
Numărul categoriilor pieţei şi gradul diferenţei dintre ele reprezintă aspecte ale diversităţii.
 Diversitatea produselor. Piaţa, imaginea, nevoia serviciilor pentru realizarea produselor,
calitatea etc. sunt indici în funcţie de care se consideră că este vorba de un singur produs, sau de
produse diferite. Includerea într-o categorie sau diferenţierea produselor, depinde de importanţa
aspectelor-criteriu. Deşi de mărimi foarte variate, o masă poate fi considerată un singur produs al
unei fabrici de mobilă.
 Diversitatea tehnologică. După cum tehnologia este mai costisitoare sau mai ieftină,
organizaţia are nevoie de diversitate tehnologică sau de uniformizare. Tehnologia ridicată atrage
costuri ridicate de pregătire profesională. Uniformizarea tehnologică la acest nivel ridicat, poate
să nu fie necesară pentru întreaga organizaţie.
 Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale variatelor subunităţi
organizaţionale sunt probleme fundamentale pentru coordonarea organizaţională. Scopul de
asigurare a stării de sănătate fizică şi psihică, care preocupă serviciul de personal, poate să
contravină departamentului de producţie, preocupat de ridicarea automatizării, pentru care
consecinţele psihologice ale lucrului la bandă automată nu constituie o problemă. Necesitatea
diversificării scopurilor este impusă de o piaţă instabilă, de un mediu schimbător. Doar
organizaţiile care includ diversitatea în practicile curente pot identifica orientări şi direcţii care să
le conserve adaptabilitatea, în ciuda schimbărilor exterioare.
Aderarea la scopuri generale este dificilă. Dificultatea identificării indivizilor cu ţelurile
generale ale organizaţiei, posibilitatea de a se identifica cu grupări mai mici, specializate, este o
sursă a presiunii pentru diversitatea scopurilor.
 Nevoia de control de jos în sus. Managerii de la niveluri periferice urmăresc să "smulgă"
de la puterea centrală mai mult control asupra resurselor pe care le au în organizare şi
administrare. Când aceste resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior, rolul
managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului în relaţiile cu subalternii.
Responsabilitatea complet lipsită de putere este la fel de ineficientă ca şi puterea lipsită de
responsabilitate.
 Nevoia experimentării. Într-un mediu în schimbare viitorul nu poate fi în întregime
planificat. Noile tehnologii sau produse pot să nu pară la început cea mai logică opţiune, în timp
ce, alternativa cea mai logică se poate dovedi inadecvată când este pusă în aplicare. Organizaţiile
care au conştientizat astfel de experienţe acordă mai mare importanţă experimentării, care oferă
posibilitatea alegerii din mai multe alternative.
Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care organizaţiile rezolvă, prin structura lor,
cele două cerinţe contradictorii: uniformitatea şi diversitatea. În căutarea unei structuri optime,
organizaţiile încearcă să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de complexe cât este
necesar". Organizaţiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. Ele le asigură previzibilitate şi
eficienţă, dar aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos în timpuri de criză în care organizaţiile
trebuie să fie creative şi să experimenteze.
Nu există o măsură obiectivă a cantităţii de uniformitate şi de diversitate necesare unei
structuri optime. În funcţie de rolul lor organizaţional, membrii organizaţiei pot avea opinii foarte
diferite în această problemă. Pot fi examinate sistematic fiecare cerinţă pentru uniformitate şi
diversitate pentru a aprecia dacă trebuie luată în considerare şi în ce ordine de prioritate.

1.5.5 Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de diversitate.

Diversitate regională, de produse şi de piaţă. O organizaţie bazată pe produse de consum se
va orienta pentru a preîntâmpina nevoile clienţilor. Pe termen lung, însă, această orientare se va
face în limitele costurilor produselor. Ulterior, organizaţia va considera că este dificil să se
adapteze nevoilor pieţei şi clienţilor şi va încerca, în schimb, să se menţină pe piaţă indiferent de
calitatea produselor. Această nouă orientare poate duce însă la eşec. Crearea grupelor de produse
sau de beneficiari/clienţi cu consecinţe asupra funcţionării diversificate a organizaţiei, reprezintă
o modalitate de echilibrare a uniformităţii cu diversitatea.
În multe scheme de descentralizare organizaţională se păstrează un singur departament
central, finanţele, unde este prezentă presiunea pentru uniformitate, în toate celelalte
departamente ţinându-se seama de presiunile pentru diversitate.
Recunoaşterea nevoilor de diferenţiere a scopurilor, a orientării în timp, a practicilor de
muncă duce la o structură în care diferite părţi ale organizaţiei diferă foarte mult între ele. Această
diferenţiere vizează adaptarea organizaţiei la schimbările în planul tehnologiilor şi la fluctuaţiile
pieţei.
Recunoaşterea presiunilor spre diferenţiere regională şi de piaţă, împreună cu recunoaşterea
scopurilor, orientării în timp şi practicilor diferite, duce la design-ul unei organizaţii
descentralizate şi diferenţiate. Recunoaşterea nevoii de interacţiune continuă (ca în cazul
serviciilor bancare) şi de produse uniforme (de exemplu, medicamente), alături de nevoile de
diversitate a scopurilor, orientării în timp şi practicilor de muncă duce la design-ul unei
organizaţii centralizate şi diferenţiate.
Descentralizarea este o practică organizaţională ridicată azi la rang de principiu. Unul din
argumente este mai puternica angajare a managerului individual. Un altul este faptul că, în
condiţiile descentralizării, individul se identifică mai bine cu scopurile şi valorile grupului său, iar
identificarea duce la satisfacţie. Satisfacţia muncii nu duce, însă, cu necesitate, la creşterea
productivităţii. Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă, ea trebuie să fie un răspuns la
presiunile pentru diversitate. Numai dacă aceste presiuni sunt mai puternice decât presiunile
pentru uniformitate, descentralizarea este justificată.
Absenţa nevoii de diferenţiere poate să cântărească mult în opţiunea pentru diversitate,
pentru descentralizare. Descentralizarea fără diferenţiere poate conduce la design-ul unei
organizaţii uniforme dar complicate. Structura, în sine, rezolvă puţine probleme. Poate apărea o
structură descentralizată cu oameni orientaţi spre rol, obişnuiţi cu reguli şi reglementări şi
neobişnuiţi cu iniţiativa. Ei se vor afla la conducerea unor grupuri descentralizate, aşteptându-se
de la ei un comportament de întreprinzător, după o viaţă de obedienţă. Se poate aştepta de la ei
putere/influenţă de expert, fără a fi avut timpul s-o dobândească. Ei nu pot fi decât birocraţi
transformaţi peste noapte în lideri.

1.5.6 Impactul structurii asupra procesului de înţelegere în organizaţii

1.5.6.1 Structura organizaţională şi procesul de înţelegere

Structurile organizaţionale îi ajută pe membrii lor să înţeleagă mediul în care lucrează.
Primele cercetări au susţinut că structurile organice, cu descrieri fluide ale posturilor, cu
organizare lejeră, comunicare bogată şi reguli puţine, spre deosebire de structurile opuse,
mecanice, rigide, permit firmelor să înţeleagă şi să se adapteze flexibil şi eficient mediilor
schimbătoare. Cercetări mai recente arată însă că structura ajută oamenii să înţeleagă mersul
lucrurilor. Weick demonstrează că pierderea structurii organizaţionale împiedică înţelegerea
evenimentelor, iar când evenimentele sunt extreme, pierderea structurii conduce la o pierdere
totală a înţelegerii, fapt care duce la scăparea evenimentelor de sub orice control şi la tragedii.
Eisenhardt susține că decidenţii care trebuie să hotărască rapid, utilizează structurile ca să
înţeleagă mediul înconjurător şi să edifice încrederea de a acţiona.
Brown şi Eisenhardt susțin că unele firme au largi portofolii de produse cu succes de piaţă,
iar altele nu, deoarece managerii firmelor din prima categorie balansează între organic şi mecanic,
prin combinarea responsabilităţilor şi priorităţilor clare cu comunicarea extensivă. Produsele cu
cel mai mare potenţial de piaţă câştigă cea mai înaltă prioritate. Locul în lista priorităţilor
echivalează cu locul în atribuirea resurselor. Aceste structuri (de responsabilităţi şi priorităţi) sunt
completate de o comunicare apreciată ca fiind extensivă. Comunicarea formală este completată cu
comunicarea în situaţii informale, iar comunicarea în interiorul proiectelor, cu o comunicare
eficientă între proiecte. Dacă în trecut, a nu utiliza ideile altora pentru a îmbunătăţi lucrurile pe
baza lor era un titlu de glorie, în prezent se obişnuiește împrumutarea staff-ului tuturor, pentru a
face faţă presiunilor. Mare parte din această comunicare are loc în întâlnirile formale, la intervale
de timp stabilite. Se crează astfel oportunitatea de a schimba idei între proiecte, privind modalităţi
de lucru. Chiar dacă propriul proiect nu este în discuţie, toţi cei prezenţi descoperă ceea ce fac
ceilalți.

1.5.6.2 Respectarea structurii: libertatea de acţiune a managerului

Brown şi Eisenhardt precizează că, în timp ce responsabilităţile, priorităţile şi anumite
comunicări sunt structurate, precis stabilite, design-ul procesului de dezvoltare a unui produs nu
este structurat, specificat. Ei apreciază că și ceea ce nu este structurat este important.
În firmele cu portofolii sărace în produse de succes, procesele de dezvoltare a produselor
sunt insuficient structurate sau, dimpotrivă, au structuri foarte detaliate. În una din firmele în care
Brown şi Eisenhardt au desfăşurat investigaţia, responsabilităţile şi priorităţile nu erau bine
definite. Deşi exista comunicare în interiorul proiectelor, între proiecte comunicarea era scăzută.
În altă firmă în care procesele erau, de asemenea foarte nestructurate, managerii descriau cultura
organizaţiei lor ca favorizând încălcarea normelor („rule breaking”). Era acceptabil şi chiar
încurajat să minimalizezi structura şi să încalci regulile. Structura era obscură pentru că directorii
de la nivelul superior adesea treceau de managerii programului pentru a vorbi direct cu cei care
dezvoltau produsele despre ceea ce credeau că trebuie schimbat. Prin astfel de intervenţii adesea
conceptualizarea produselor era schimbată.
Într-o altă firmă cu portofolii sărace în produse de succes, procesul de dezvoltare a
produselor era deosebit de structurat. Managerii au creat procese în care munca era divizată în
sarcini foarte mici şi planificată secvenţial. În ciuda acestei structuri, nimeni nu era, în realitate,
responsabil de sarcini generale, ca definirea produsului, planificare sau performanţă financiară.
Cei mai mulţi oameni erau preocupaţi de munca lor, nefiind interesaţi de ceea ce făceau alţii. În
contrast, în firmele cu largi portofolii de succes munca era mai iterativă, şi mai ad-hoc, cu toate
că responsabilităţile şi priorităţile erau precis stabilite.
Combinaţia dintre responsabilităţi şi priorităţi clare, care asigură libertate de acţiune (în
opoziţie cu specificarea detaliată a fiecărei operaţiuni şi cu planificarea lor în secvenţe stricte) şi
comunicarea extensivă permite improvizaţia. Brown şi Eisenhardt definesc improvizaţia ca o
strategie specifică de organizare în care execuţia acţiunii se combină cu concepţia ei. Execuţia
proiectelor curente se combină cu crearea proiectelor noi. Execuţia proiectelor curente se face în
condiţiile integrării la anumite intervale a execuţiei experimentale a proiectelor noi. Astfel,
proiectele sunt adaptate la circumstanţele schimbătoare, chiar în timp ce se dezvoltă. Managerii
evită „rigiditatea planificării dar şi haosul reacţiei” prin tactici care probează (la costuri scăzute)
viitorul: produse experimentale, specialişti în studierea viitorului, parteneriate strategice şi şedinţe
care organizează comunicarea.
Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes ţin sub control legătura
dintre produsele curente şi cele destinate viitorului. Datele au arătat că ei dirijează cu grijă
tranziţia, în contrast cu firmele cu portofolii sărace care se gândesc retroactiv la felul în care s-a
făcut trecerea la un nou proiect. În loc să le lase la întâmplare sau să le evite, managerii din
firmele cu multe produse de succes au creat o trecere aproape nesesizabilă de la un proiect la
celălalt. Tacticile urmate de ei au fost stabilirea unor intervale de timp previzibile între proiecte şi
prefigurarea („coregrafia”) procedurilor de tranziţie flexibile. Managerii reevaluau frecvent
tranziţiile dintre proiectele lor, ajustându-şi procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau
modificau procedurile.
 Firmele cu succese puţine nu aveau nici intervale previzibile între proiecte, nici proceduri de
tranziţie prestabilite. Proiectele aveau durată variabilă şi se sfârşeau pe neaşteptate. Procedurile
de tranziţie nefiind definite, managementul tranziţiei se făcea la întâmplare. Când se ivea
oportunitatea unui nou proiect, managerii încercau să negocieze unul cu altul alcătuirea echipei.
Cine se întâmpla să fie liber primea o sarcină. Aceste proceduri creau probleme: când era prea
mult personal disponibil, când proiectele se desfăşurau cu prea puţini oameni. Erau, de asemenea,
proiecte care se derulau perioade mult prea îndelungate, fără nici o verificare sau ajustare, pentru
că nu era prevăzută o astfel de procedură în procesul de dezvoltarea a produselor.
În firmele cu multe produse de succes, unii manageri dezvoltau produse curente, alţii
încercau să înţeleagă viitorul. Procedurile de tranziţie cuplau cele două perspective. Managerii au
creat proceduri care combinau în intervale previzibile cele două categorii de comportamente,
creând în acest fel un ritm, care îi face capabili pe oameni să-şi sincronizeze energiile şi să dea
astfel continuitate, fluenţă muncii lor. Ei devin orientaţi, eficienţi şi mai încrezători în sarcina
respectivă.
Brown şi Eisenhardt propun în această cercetare un model al schimbării progresive, bazată
pe inovaţie. Trei rezultate principale susţin modelul:
 managerii care inovează cu succes în domeniul dezvoltării produselor multiple, combină
responsabilităţi şi priorităţi clare cu comunicarea extensivă;
 ei studiază viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse;
 ei leagă produsele curente de cele care le înlocuiesc, utilizând intervale previzibile pentru
introducerea produselor noi şi prefigurând procedurile de tranziţie.
Datele prezentate de Brown şi Eisehhardt constituie ipostaze ale organizării procesului de
înţelegere care ne permit observarea caracteristicilor esenţiale ale acestui proces. Rezultatele arată
că două firme, una cu bogate portofolii de succes, cealaltă cu portofolii sărace, au avut probleme
serioase în inovarea produselor multiple. Doar în prima firmă managerii au reuşit să le rezolve.
Comparaţia între cele două strategii evidenţiază faptul că există o diferenţă de înţelegere a
proceselor de dezvoltare a produselor. În firma care a reuşit, managerii încep cu înţelegerea
prezentului, a proceselor curente prin care se dezvoltă produsele proiectelor în derulare. Această
înţelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea informaţiei despre viitor, revizuirea
proiectelor şi prefigurarea procedurilor care fac legătura între produsul curent şi cel redefinit şi, în
sfârşit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe aceste repere de timp şi „coregrafii procedurale”
managerii improvizează, la fel cum o orchestră de jazz creează muzică în timp ce îşi ajustează
interpretarea la interpretările variabile ale celorlalţi membri ai formaţiei şi, având în minte
cântecul, anticipează momentele ulterioare. Autoarele apreciază că prin aceste „tranzacţii
prefigurate ritmic de la prezent la viitor” are loc „o schimbare frecventă, persistentă şi endemică
asociată cu succesul firmelor cu velocitate ridicată în situaţii competitive”. Datorită acestor
caracteristici organizaţiile sunt sisteme cu caracteristici complexe. La fel ca sistemele complexe,
organizaţiile au un mare număr de actori independenţi care interacţionează. Independenţa este
asigurată de structură, prin responsabilitatea clară a acţiunilor integrale, semnificative, priorităţi
respectate dar supuse verificării, iar interacţiunea este asigurată prin „coregrafii” procedurale şi
perioade previzibile de schimbare.

Rezumat

Roluri. Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a
unei activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate
(diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de
delegare către subordonaţi a autorităţii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structură
organizaţională formală, care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre
ele. Corespondenţa între status şi rol, originea şi conţinutul expectanţelor de rol sunt analizate ca
aspecte ale culturii organizaţionale. Relaţia între percepţia rolului, expectanţele altora şi
comportamentul de rol sunt aspecte ale socializării organizaţionale. Cauzele diferenţelor
perceptive sunt căutate în calitate a analizei făcută de organizaţie postului de muncă; calitatea
comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului;
priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona expectanţele; comportamentul de rol efectiv şi, în
sfârşit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului. Analiza surselor care modifică
rolurile este considerată un indice în diagnoza organizaţională, oferind informaţii în privinţa
centralizării, caracterului organic ori rigid al structurii, interpătrunderii tipurilor diferite de cultură
organizaţională etc. Dezvoltarea organizaţiilor este văzută ca dinamica diferenţierii/specializării
rolurilor profesionale şi coordonarea / departamentalizarea lor după diferite criterii (funcţionale,
pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcţionează organizaţia.
Probleme legate de roluri. Dacă percepţia rolului propriu este neclară sau este diferită de a
celorlalţi, dacă expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile apare un grad
mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Când o persoană trebuie să îndeplinească mai
multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apărea conflictul de rol. Expectanţele privind fiecare rol pot
fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele privind
rolul, conflictul de rol poate determina stresul. O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu
roluri. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Dar o
persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea rolului pe
care l-ar putea îndeplini.
Diagnoza problemelor legate de rol. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea,
incompatibilitatea, conflictul, supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienţa
organizaţiilor. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea,
moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe
de o parte, originea în situaţia a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate,
incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai
mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă parte, originea în
personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obţine un
benefic iu motivaţional de pe urma stresului. Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai
ridicată în crearea problemelor de rol sunt: situaţiile manageriale în general, situaţiile inovative,
situaţiile de coordonare sau integratoare, insuficienţa feedback-ului managerial privind
performanţa individuală. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale
problemelor legate de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor mai sus
prezentate trebuie să prezinte caracteristici personale care să le permite perceperea echivocului,
tolerarea ambiguităţii şi incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a
situaţiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol diferă după natura problemei. Dacă este o
problemă de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să
adere la expectanţele altora sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra
altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa
diferenţelor de percepţie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanţei unora
dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste roluri sau (b)
printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o ierarhizare a
priorităţilor. Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată (a) prin minimalizarea importanţei unor
roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu perceperea scopurilor
corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi
priorităţilor. Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care
îi vor spori importanţa în organizaţie, dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii
negative").
Strategiile notate, mai sus, cu a sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră proprie
şi conjuncturală a priorităţilor, a responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat.
Strategiile unilaterale determină reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici
caracteristice conflictului. Strategiile notate mai sus cu b, absente în cazul subîncărcării rolului,
sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.
 Norme. Definiţia şi caracteristicile normelor. Normele prescriu comportamentul de membru
al grupului; se aplică numai comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private; se
dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului.
Normele grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaţiei. Gradul de
concordanţă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei
organizaţiei. Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de
variabilitate între care comportamentul rămâne acceptabil.
Sursele normelor. Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului
se conving că anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate
fi însă scurtat prin acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă.) Indicăm următoarele
surse ale normelor: transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii de grup anterioare,
crearea unui precedent, incidentele critice, formulări explicite, investigarea în domeniul normelor
(v. Feldman şi Arnold 1983).
Funcţiile normelor. Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a
maximiza şansele de succes şi a micşora şansele de eşec; de a facilita performanţa grupului şi a
înlătura obstacolele în atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor
săi şi a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului ar trebui să
fie scopurile formale urmărite prin norme. Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului,
normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup, normele reduc
incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe; normele forţează
membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul ori să supravieţuiască,
normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale.
Diagnoza normelor. Conform modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March
(1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor
primi membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi) diferite de comportament: număr de
piese peste normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei d e
lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai
mult de 10% poate primi maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit
comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale".
Testul "valorii preferate". Diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular
implică: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2)
identificarea unei modalităţi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de
grup în privinţa fiecărui comportament relevant.
Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa
grupului. O modalitate de diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a urmări dacă
comportamentele de muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate
social conform modelului idealului de neatins.
Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamente mai
periferice, în raport cu activitatea de bază a grupului. Diagnoza eficienţei grupului poate, însă,
verifica dacă normele idealului realizabil nu se extind şi la comportamente care ar trebui reglate
după alt tip de norme, de exemplu, cele ale idealului de neatins. O substituire a normelor idealului
de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul
relevant pentru natura activităţii sale, incapacitatea grupului de a funcţiona ca sistem deschis.

Funcţia cognitivă a conformităţii. Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective"
poate apărea ca o cale destul de eficientă de estimare a răspunsului corect. Factorul care reduce
conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităţii, mai curând
decât prezenţa unui sprijin pentru subiectul influenţat. Teama că devianţii sunt respinşi de ceilalţi
membri ai grupului presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalţi. Dacă
încrederea în sine este subminată, subiectul răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în acord cu
ceea ce crede că trebuia să vadă. Conformitatea creşte când subiecţii au convingerea că o singură
descriere a situaţiei (reale) este corectă sau că o singură descriere a situaţiei este acceptată de
grup. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare este mânia împotriva
devianţilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianţii.
Diagnoza conformităţii. Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare
conformitate ajung să o instituţionalizeze. Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale
grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care mediul organizaţional o
cultivă printr-un proces de selecţie naturală (v. modelul lui Weick în capitolul "Memoria şi
învăţarea organizaţională"). Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării
valorilor (inventarierea declaraţiilor subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care
recurg membrii grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi efectele
conformităţii, atât la nivel de grup cât şi individual.
Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii. Funcţia cognitivă pe care o serveşte
conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului şi tipului cognitiv al persoanelor (v. modelul
răspunsului social) oferă o măsură a înclinaţiei lor spre conformitate. Stilurile cognitive
caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau coordonării
schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin
complexitate cognitivă. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt
stereotipiile, prejudecăţile, convingerile înguste, limitează receptivitatea individului la informaţie;
incongruenţa cognitivă este greu tolerată. Atitudinea radicală, seducţia primelor impresii,
supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul unor scheme
neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi
nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie
dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Operaţionalizarea acestor
dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a
congruenţei răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa integratoare relativă a schemelor) identifică şase
stiluri cognitive: "obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu
excepţia ultimului, toate celelalte sunt înclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Nemeş-
Chirică,1992).
Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de
grup pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei individuale spre
conformitate. În timp ce căutarea informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe, prin
compararea cu alţii sau prin interpretarea reacţiilor altora la aceste performanţe este destul de
obişnuită la noii veniţi într-o organizaţie sau într-un grup, acest comportament diferenţiază
membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranţei personale cronice şi nevoii de
grup, pentru afirmarea proprie. Individul nesigur se compară cu alţii şi caută aprecierea lor pentru
oricare din comportamentele sale, pe care le consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală,
de la performanţa în rolul organizaţional, la modalităţile de expresie ş i comunicare. O persoană
cu înclinaţie spre conformitate alimentată de nesiguranţă şi nevoia de grup, poate descrie mai
precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze grupul în anumite situaţii şi care trebuie să fie reacţia
faţă de devianţi. De asemenea, ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil al adevărului, în
orice privinţă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală îşi asumă roluri informale
prin care câştigă bunăvoinţa ş i aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinţă, nu în
competiţie, ci tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere în organizaţii").

Cauzele conflictului organizaţional. Organizaţiile sunt comunităţi umane care se comportă

ca oricare alte comunităţi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există
diferenţe de opinii şi valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care
vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la locul l or de muncă; există
grupuri de presiune, clici şi cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi
alianţe. Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenţe dispar. Diferenţele
sunt chiar necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în
continuă schimbare. Sarcina mana gerului este să capteze aceste energii şi să folosească
diferenţele din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei. Organizaţiile utilizează competiţia
între grupuri şi persoane ca o cale de obţinere a unei performanţe mai ridicate din partea fiecăruia
; un mijloc prin care se stimulează şi canalizează energii; un context în care membrii se identifică
mai mult cu grupul, uită diferenţele individuale şi acceptă scopul comun; un context în care
grupul devine mai structurat, mai organizat; un instrument car e separă pe cei eficienţi de
neeficienţi, un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale performanţei.
Competiţia. Scopurile şi convingerile ca surse ale conflictului organizaţional.
Diagnoza conflictului are ca ţinte transformările grupurilor în timpul conflictului.
Loialitatea faţă de propriul grup devine mai importantă. Coeziunea grupului creşte.
Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea atenţiei
faţă de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. Organizarea muncii în
grup este mai rigidă. Conflictul favorizează distorsiunile perceptive. Orientare ineficientă,
grupurile sunt mai puţin concentrate asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să
învingă, să nu piardă.
Tacticile luptei pentru putere în organizaţii. Controlul informaţiei: prin angajarea
experţilor din afara organizaţiei; controlul subtil al deciziilor. prin controlul agendei discuţiilor şi
prin controlul parametrilor deciziei, controlul liniilor de comunicare, "gatekeepers", etc.
Distorsiunea informaţiei. Instituirea de reguli şi reglementări suplimentare; ocolirea
regulilor şi reglementărilor prin stabilirea relaţiilor informale. Controlul recompenselor.
Denigrarea.
Managementul conflictului. Managementul conflictului organizaţional se bazează pe
înţelegerea cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în
organizaţii. Acţiunile de management pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern,
pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi, respectiv, pentru a transforma conflictul în
competiţie şi (b) controlul conflictului Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung,
a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluţionare, pe
termen scurt, a conflictului. Organizarea mediului intern: Organizarea mediului competiţional;
Reguli şi proceduri de interacţiune; Crearea funcţiei de coordonare.
Controlul conflictului: confruntarea, folosirea reprezentanţilor, negocierea, minimalizarea,
impunerea unei soluţii, separarea părţilor, ignorarea conflictului.
Conflictul şi adaptarea organizaţională. Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui
singura cale de schimbare a unei organizaţii încremenite. O organizaţie flexibilă promovează
diferenţele şi le canalizează în folosul său prin:
a. O definire clară a orientării organizaţiei,
b. Asigurarea unui climat de experimentare.
c. Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniţiativelor. (d) Implementarea: de
la proiecte nondirecţionate la activitate planificată.

Exerciţii de evaluare
1. Ce comportament aveţi în grup? Gândiţi-vă la situaţie tipică în care vă găsiţi adesea (grup
de studiu, de muncă, etc.) şi stabiliţi pe o scală de la 1 la 4 frecvenţa cu care:
 interveniţi ca membrii grupului să nu facă altceva decât ceea ce sarcina le cere;
 ajutaţi grupul în clarificarea unei teme;
 comunicaţi celorlalţi legătura observată între idei separate până în acel moment;
 vă comunicaţi opinia privind nevoia de a continua activitatea, în momentul în care alţi
participanţi sunt tentaţi să o întrerupă;
 interveniţi pentru calmarea unui conflict interpersonal;
 căutaţi să-i ajutaţi pe ceilalţi în recunoaşterea şi integrarea contribuţiilor individuale la
progresul în sarcina colectivă.
Ce nume daţi caracteristicii care însumează scorurile obţinute? Documentaţi şi argumentaţi
întregul demers.
2. Analizaţi de ce următoarele acţiuni limitează efectele comportamentului politic în
organizaţii:
  A face cât mai clare bazele şi procesele de evaluare a persoanelor.
 Diferenţierea recompenselor.
 Apropierea în timp a recompensei de rezultatele obţinute.
 Disiparea subgrupurilor foarte coezive.
 Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a atitudinii opuse

Bibliografie minimală pentru acest modul

 Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de
editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj -Napoca. (Obligatoriu)
 Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei
Organizaţionale. Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
 Chirică-Nemeş, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babeş-Bolyai,
Psychologia- Paedagogia, XXXVII, 1. (Facultativ)
 Kozlowski,S.W.J. & Chen, G. (2017). One Hundred Years of theJournal of Applied
Psychology:Background, Evolution, and Scientific Trends, Journal of Applied Psychology,
102(3), 237-253. (obligatoriu)
 Porter, L. W. & Schneider, B. (2014). What Was, What Is, and What May Be in OP/OB,
Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1. pp. 1-21. 10.1146/annurev-orgpsych-031413-
091302 (obligatoriu).

Modulul 2: CONDUCEREA

2.1 Funcţiile conducerii în organizaţii

Conducerea (leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii), o
caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament (ceea ce face
o persoană ca să influenţeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să
facă ceva pentru că "aşa vor", iar nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se
supun automat cerinţelor oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include
conducerea în categoria proceselor de influenţă socială. Aceasta înseamnă că persoanele aflate în
posturi de conducere, managerii trebuie să aibă priceperi de a-i influenţa pe alţii.
Oricât de structurată este o organizaţie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilităţilor
în realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să
ştie exact ce trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a acţiunilor indivizilor şi grupurilor
este necesară şi aceasta este una din funcţiile conducerii.
Într-un mediu turbulent conducerea asigură stabilitatea, prin acomodarea rapidă a
organizaţiei sau grupului. Într-un mediu "încremenit" funcţia conducerii este să provoace
schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de acţiune.
Organizaţia este compusă din compartimente, grupuri şi persoane de o natură diversă, cu
nevoi şi interese, uneori contradictorii. Funcţia conducerii este să recunoască aceste diferenţe şi să
menţină o forţă de muncă stabilă. Conducerea poate acţiona ca un tampon între părţi aflate în
conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuinţe şi atingerea unor scopuri personale, sau poate
inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în locul satisfacerii unor
interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă,
ca abilităţi şi priceperi ale unei persoane, sau ca tip de comportament organizaţional - o primă
constatare este aceea a diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei
sau responsabilitatea principală a managerilor superiori este de a introduce schimbări structurale,
de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului.
Persoanele capabile de acest tip de comportament posedă abilităţi şi priceperi specifice.
Principalele caracteristici ale liderului din vârful ierarhiei manageriale sunt:
 în plan cognitiv: o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem organizaţional
 în plan afectiv: charisma.
 La niveluri organizaţionale intermediare, persoanele cu funcţii de conducere sunt
responsabile de un departament, de oamenii şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile în
domeniul relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul subsistem şi spre
ansamblul organizaţiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel
primar. Înţelegerea regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură
funcţionarea sistemului şi motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt
principalele abilităţi care asigură succesul conducerii la acest nivel.
Aşadar, tipurile diferite de conducere, sau comportament la care poziţiile lor îi obligă,
necesită stiluri cognitive şi caracteristici afective sau atitudinale diferite: viziune amplă şi
charismă - "la vârf, realizarea politicilor prin operaţiunile de zi cu zi ale unui grup - "la bază",
integrarea celor două perspective - la nivel intermediar, departamental.

2.2 Conducerea ca indicare a drumului spre scop (path-goal theory)

Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea înseamnă felul în care
liderii pot facilita performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea
recompenselor dorite de ei.

2.2.1 Comportamentele prin care liderul orientează spre scop.

Conducerea are două funcţii importante (Evans, 1970):
 clarificarea căilor (path clarification) - se referă la măsura în care liderul își ajută
subordonaţii să înţeleagă prin ce comportamente pot fi atinse scopurile organizației şi obţinute
recompensele dorite de ei. Liderul trebuie să asigure contingenţa satisfacţiei subordonaţilor de
performanţa eficientă. El trebuie să ofere suficientă direcţionare spre obiectivele încredinţate, să
înlăture obstacolele din calea atingerii scopurilor.
 creșterea numărului de recompense disponibile subordonaţilor, fiindu-le sprijin şi
acordând atenţie prosperităţii, statusului şi confortului subordonaţilor. El trebuie să recunoască şi
să activeze trebuinţele subordonaţilor faţă de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani,
recunoaştere socială, promovare etc. Liderul trebuie să ajute subordonaţii să-şi clarifice
expectanţele şi să sporească oportunităţile de satisfacţie personală legată de performanţa eficientă.
Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul integrează scopurile personale ale
subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi facilitează realizarea sarcinilor. Când congruenţa
celor două categorii de scopuri este asigurată, angajaţii urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar prin
aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienţi sunt aceia care reuşesc să arate
subordonaţilor cum pot să-şi atingă propriile scopuri cooperând, iar nu opunându-se şefilor lor.

2.2.2 Factorii contingenţiali.

Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenţial, rolul factorilor
situaţionali în determinarea eficienţei comportamentelor de conducere. Caracteristicile
subordonaţilor şi factorii de mediu sunt cele două categorii de variabile situaţionale conţinute de
teoria drumului spre scop.

2.2.2.1 Caracteristicile subordonaţilor

Caracteristicile de personalitate determină felul în care subordonaţii răspund la influenţele
sociale. Mediul social în care se dezvoltă o persoană controlează natura experienţelor şi situaţiilor
cu care aceasta se confruntă, valorile şi caracteristicile de personalitate care vor fi întărite şi
învăţate.
A. Autoritarismul. Ieşirea societăţilor central şi est europene dintr-un regim totalitar aduce
în prim plan problema orientării individului în raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat
că există două tipuri de răspuns la propria noastră libertate: putem încerca să evadăm din ea, sau
putem progresa spre "libertatea pozitivă", adică ne putem continua procesul de individuaţie.
Autoritarismul este, alături de "destructivitate" şi "conformitate automată", o strategie de a scăpa
de libertate. Îndepărtarea plasei dense de constrângeri din viaţa socială a oamenilor nu conduce,
automat, la autoguvernare şi independenţă individuală. Din viaţa socială a regimului totalitar nu
au fost internalizate în mintea oamenilor regulile constrictive, ci modul personal în care fiecare a
funcţionat în prezenţa acestor reguli. În timp ce persoanele nonautoritariste cred, în general, că
puterea şi diferenţele de status trebuie minimalizate, autoritariştii sunt ferm convinşi că puterea şi
diferenţele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea
autoritaristă astfel:
 cu subalternii este pretenţios, directiv, exercitând un intens control;
 cu superiorii este supus şi respectuos;
 este rigid intelectual;
 se teme de schimbări sociale;
 judecă intens şi categoric pe alţii;
 este neîncrezător, bănuitor; răspunde agresiv la constrângere.
În situaţii organizaţionale subordonaţii autoritarişti recunosc liderul într-o persoană, de
asemenea, autoritaristă. Ei tind să fie mai puţin receptivi la stilul participativ de conducere.
Preferă competiţia, restrângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la
tacticile conflictului, transformând competiţia în conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând
percepţii "in-out" grup.
B. Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit ca un stil
cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală (closed-mindedness) şi inflexibilitate.
În timp ce un manager dogmatic este înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe informare
limitată, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaţii dogmatici au un comportament
complementar şefului lor. Ei înşişi sunt satisfăcuţi de o informare limitată. Dintre ei se selectează
şi se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu fie inutil
tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor două tipuri de comportamente
poate conduce la o structură socială de tip "groupthink".
C. Complexitate - simplitate cognitivă. Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea
persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta de a
prelua şi sorta unităţi variate de informaţie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât să
dobândească un sens. Oamenii cu complexitate cognitivă redusă tind să utilizeze judecăţi
radicale, stereotipe. Comportamentul lor este ancorat în condiţiile externe, iar contribuţia
personală la organizarea cunoştinţelor despre realitate este mică. Realitatea li se prezintă ca
situaţii disparate, puţine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global.
Angajaţii caracterizaţi prin complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în
raport cu cei caracterizaţi prin simplitate cognitivă. Cu primii, un stil participativ de conducere
devine eficient, pentru că ei sunt capabili să înţeleagă situaţii complexe, să utilizeze mai multă
informaţie, să integreze informaţia discrepantă, să ia în considerare un număr mai mare de soluţii
posibile la o problemă. Indivizii caracterizaţi prin simplitate cognitivă sunt mai puţin contributivi
la analiza situaţiilor şi luarea deciziilor. Ei sunt tentaţi să adere rapid la un punct de vedere. Când
acesta este diferit de al celorlalţi, ei fie că încearcă să îl impună, fie că îl minimalizează,
acceptând un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de percepţie, fără a reuşi o integrare a
perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate fi pe cât de partizană pe atât de inconsecventă.
D. Locusul de control. Acţiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile
organizaţionale instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile
cauzale. Indivizii care au un locus intern al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele
depind de eforturile şi capacităţile proprii) sunt, în general, mai mulţumiţi de un stil de conducere
participativ; cei care au un locus extern al controlului (care cred că personal nu pot avea nici un
control al recompenselor) sunt, în general, mai satisfăcuţi de un stil directiv.

2.2.2.2 Factorii de mediu.

Natura sarcinii îndeplinite de subordonaţi, autoritatea formală din organizaţie şi grupul
primar de muncă sunt cei mai importanţi factori de mediu care pot influenţa impactul stilului de
lider în modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop.
Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al muncii. În diferite departamente,
comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie, sau de reguli şi proceduri stricte de
acţiune. În plus, normele grupului pot reduce semnificativ varietatea comportamentală a
membrilor grupului, considerând devianţă orice diferenţă faţă de expectanţele grupului. În aceste
condiţii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente, iar încercările liderului de
a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o intensificare inutilă a controlului. În
schimb, în sarcinile care pot fi îndeplinite printr-o mare varietate de căi şi proceduri individuale,
controlul organizaţional formal este orientat spre rezultate, lăsând suficientă libertate de acţiune;
când grupul nu are expectanţe clare privind comportamentul de membru acceptat, există
considerabil "loc" pentru intervenţia liderului. Impactul stilului de conducere asupra eficienţei
organizaţionale este proporţional cu acest "loc".
Adesea, când natura sarcinilor şi controlul organizaţional formal lasă suficientă libertate
individuală de acţiune, grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al membrilor,
dezvoltând norme stricte care îngrădesc iniţiativele personale în modalităţile de realizare a
sarcinilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra
rezultatelor.

2.2.3 Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor

În modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat
variabilă de intrare (input), caracteristicile subordonaţilor şi factorii mediului intern sunt
consideraţi factori situaţionali, de contingenţă, iar atitudinile şi comportamentul angajaţilor sunt
rezultatele, ieşirile (output) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii
situaţionali, se măsoară, aşadar, în atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de către
angajaţi, creşterea sau scăderea motivaţiei acestora, gradul în care angajaţii sunt satisfăcuţi la
locul lor de muncă. Un stil de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influenţa pozitiv
angajaţii cu complexitate cognitivă redusă, care nu se încred în posibilităţile proprii de a influenţa
rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se confruntă cu sarcini ambigue, imprecise. Un
stil de conducere marcat de consideraţie şi susţinere a subalternilor este adecvat când aceştia
prestează activităţi stresante, frustrante ori nesatisfăcătoare prin ele însele. Sarcini ambigue, dar
interesante pentru angajaţi caracterizaţi prin complexitate cognitivă şi încrezători în posibilităţile
personale de a influenţa cursul evenimentelor, se potrivesc stilului participativ de conducere.

2.3 Managementul prin obiective

2.3.1 Capcana activităţii

Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcţii
orientative şi o încercare de a determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la fel, la locul
său de muncă". Centrarea managementului pe obiective a apărut ca o reacţie la dificultăţile
organizaţiilor de a se adapta unui mediu în continuă schimbare. Mediul acestor organizaţii se
schimbă, preferinţele clienţilor se schimbă, chiar valoarea angajaţilor se poate schimba, însă
metodele rămân statice şi organizaţia încremenită în acţiunile depăşite ale propriilor ei angajaţi.
Dacă am alege oricare diadă şef-subordonat dintr-o astfel de organizaţie, am constata că cei doi
nu sunt de acord asupra rezultatelor urmărite, cu toate că pot avea o părere foarte asemănătoare
asupra activităţii pe care o desfăşoară. Dezacordul în privinţa rezultatelor are drept consecinţă
dezacordul privind problemele majore ale subordonatului şi, inevitabil, dezacordul privind felul
în care munca subordonatului poate fi îmbunătăţită. Performanţele scad, iar apărarea amândurora
este să se menţină activi. Activitatea devine un scop în sine. Cei implicaţi nu văd "capcana
activităţii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, într-un timp foarte scurt, se lasă atât de prinşi
de activitatea de a ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana activităţii este un mecanism cu
auto-alimentare. Fiecare se ataşează emoţional de ceva irelevant şi îşi face treaba prea bine.
Ultimul ei stadiu este atins când chiar preşedintele pierde claritatea motivelor pentru care se află
în afaceri şi cere din ce în ce mai multă activitate, mai curând decât rezultate. Mulţi profesionişti
îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe altul prin măsuri administrative, creând funcţii şi
ierarhii administrative pentru a genera mai multă activitate, care este din ce în ce mai fără
legătură cu scopul existenţei companiei. Pe lângă faptul evident că activitatea reduce profiturile,
ratează ocazii unice, nu reuşeşte să realizeze scopuri, ea are un efect periculos asupra oamenilor:
ei sunt reduşi personal şi profesional. Pentru că oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii
lor, ei sunt loviţi de eşecuri născute din ignorarea măsurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de
a descoperi neajunsurile. Sugerarea a ceva nou într-un astfel de mediu este riscantă. Mai bine
rămâi credincios vechii activităţi. A părea ocupat este mai sigur decât a fi productiv".
Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităţii, desfăşurat de
dragul activităţii. Ea creează un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă
şef - subordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune următoarele:
 ei pun accent pe rezultat nu pe activitate;
 fiecare ştie ce se aşteaptă de la el şi poate aprecia imediat ceea ce face;
 fiecare se simte responsabil pentru rezultate şi este angajat în obţinerea lor;
 fiecare se simte liber să ia deciziile necesare şi să desfăşoare acţiunile necesare realizării
obiectivelor;
 la finele unei etape, ambii (şef şi subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului şi stabili
direcţia etapei următoare.
Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana din vârful ierarhiei. De această
persoană depinde dacă organizaţia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective.
Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaţionale din scopurile şi strategiile
conturate la vârf. Definirea obiectivelor permite grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare
latitudine în activitate şi comportament. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că
organizaţia nu este un scop în sine, ci un mijloc de a atinge obiective specifice.

2.3.2 Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimţire

Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul
superior şi managerii subordonaţi dintr-o organizaţie identifică scopurile comune, definesc
domeniile majore de responsabilitate ale fiecăruia în termeni de rezultate expectate şi utilizează
măsurarea lor ca ghid pentru funcţionarea unităţii şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru.
Managementul prin obiective este o metodă de management, prin care managerul superior şi
managerul subordonat dintr-o organizaţie:
a) Identifică obiective. Chiar dacă stabilirea obiectivelor începe "la vârf", managementul prin
obiective nu este numai un proces de sus în jos. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori
nu rămâne rigid, ci se acomodează experienţei operative. MPO este calea prin care scopurile
anuale şi bugetarea fiecărui an se confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi unul altuia
constrângerile.
b) Programează munca - fixează termene ale sarcinilor. MPO permite o legătură reală între
controlurile operative imediate şi planul de perspectivă, care devin cele două dimensiuni ale
aceluiaşi proces. Practic acest proces include:
 Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a încheiat şi a fost revizuit, procesul
se repetă. Planul pe cinci ani este elaborat anual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin
încheierea primului.
 Controlul strict şi consimţământul fiecărui manager pentru primul an.
 Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităţile în acord cu obiectivele anului
în curs.
 Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie
criteriile în funcţie de care este măsurată performanţa.
 Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să fie făcută pentru fiecare
departament. Editarea anuală a planului pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de
supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetară poate fi revizuită, resursele pot
primi noi destinaţii, se pot lua decizii privind renunţarea la anumite proiecte.
c) Se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor. La începutul
anului fiecare manager şi manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaţionale
specifice poziţiei postului subordonatului în anul care vine. Anterior dialogului fiecare îşi revede
situaţia, rezultatele anului anterior şi identifică cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare
vine la discuţie pregătit să ajungă la consimţăminte şi să îşi asume responsabilităţile delegate lui.
Şeful se pregăteşte cu informaţie privind limitările bugetului, scopurile strategice asupra
cărora s-au făcut anterior acorduri şi cu informaţii privind rezultatele reale obţinute în perioada
anterioară. Subalternul vine cu expectanţele şi cunoaşterea personală a punctelor tari,
slăbiciunilor şi problemelor performanţei particulare, a ameninţărilor, riscurilor şi oportunităţilor.
Managementul prin obiective prilejuieşte o relaţie directă, faţă în faţă cu superiorul şi cu
însăşi organizaţia. Este un management prin consimţământ. Consimţământul sau auto-obligarea
înseamnă promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie este importantă.
Consimţământul nu este general, ci specific, explicit şi măsurabil şi priveşte lucruri importante.
Persoana acceptă responsabilitatea rezultatelor care vor fi obţinute în perioada consimţământului,
fără nici o scuză sau explicaţie care să o disculpe. Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă
nu poate, din diferite motive să scape controlul rezultatelor, dar cu toate acestea, și le asumă.
d) Administrează salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează
promovabilitatea persoanelor. Superiorul face şi el un consimţământ. Dacă se admite, în avans, că
obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective trebuie să fie criteriile de apreciere a
performanţei la sfârşitul perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandări pentru
salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. "Cheia managementului prin consimţământ
este că negocierea principală asupra a ceea ce constituie excelenţa performanţei este făcută
înainte de începerea perioadei, nu după un an de efort".

2.3.3 Fixarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi definesc opţiunile strategice împreună
cu consecinţele fiecărei opţiuni. Ele răspund la întrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", în timp
ce obiectivele operaţionale răspund la întrebarea: "Cum să facem acest lucru mai bine?".
Obiectivele strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de
politică a personalului etc. Ele trebuie stabilite înaintea deciziilor bugetare. Punctele forte,
slăbiciunile, problemele, riscurile şi oportunităţile trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele
strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice, grupurile executive sau de management trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
 Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe tehnologie? Producem pentru ca
departamentul de vânzări să vândă, sau găsim oportunităţi şi inventăm lucruri corespunzătoare
oportunităţilor?
 Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor noastre?
 De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior fixează cuantumul vânzărilor şi
dezvoltării care se diferenţiază apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi
le cumulăm în scopurile companiei?
 Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaţiei, în ansamblu?
Profitul în bani? Profitul în procente? Reinvestiţiile? Piaţa?
 Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Sau cei care reducem preţul?
Suntem într-o competiţie a preţurilor?
 Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici şi duri cu competitorii, furnizorii,
clienţii, angajaţii?
 Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi procedurile personale ale managerilor sau pe
sistemele computerelor sau de analiză a muncii?
 Stimulenţi. Impărţim profitul şi succesele cu angajaţii, cu câţiva manageri sau nu-l
împărţim deloc?
 Dezvoltarea carierei angajaţilor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personală a
angajaţilor noştri sau îi lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alţii, din afară, când avem nevoie
de noi competenţe?
 Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi urmăm pe alţii?
  Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilităţile?
 Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Să ne
situăm mai sus, la acelaşi nivel sau mai jos decât alţii?
 Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele guvernului, ne permitem afirmarea poziţiei
faţă de guvern?

2.3.4 Consimţirea la obiectivele operaţionale

Obiectivele operaţionale constituie o cale de management al managerilor. Prin obiectivele
operaţionale i se indică managerului subordonat: ce anume se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi
resurse va beneficia, câtă libertate de acţiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va
baza recompensa. Ele definesc standarde ale postului, măsura rezultatelor, detaliile analizelor,
alternativele acţiunii şi prevăd efectele scopurilor.
Obiectivele operaţionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de conţinut ale
muncii sale:
1) responsabilităţile curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile, repetitive, ca, de exemplu,
volumul vânzărilor;
2) problemele majore pe care această funcţie managerială trebuie să le rezolve în perioada
următoare;
3) inovaţiile intenţionate, proiectele de îmbunătăţire a calităţii vieţii personalului, preţurilor,
securităţii etc.
Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele măsurabile ale unei perioade particulare.
Activităţile nu sunt obiective ci mijloace. Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimţit
la adoptarea lor şi la asumarea rezultatelor, ci îi permit să sesizeze, primul, necesitatea deviaţiilor,
a acţiunilor corective posibile, să solicite sprijinul adecvat.
Obiectivele operaţionale permit managerilor o revizuire continuă a propriei performanţe. Ei
pot compara rezultatele obţinute cu obiectivele la care au consimţit. Compararea constituie baza
rapoartelor săptămânale, lunare şi trimestriale făcute superiorilor. Este un autocontrol în raport cu
obiectivele cu care a fost de acord la începutul perioadei. Obiectivele constituie criteriile în
funcţie de care sunt evaluate regulile şi reglementările organizaţionale. Managementul prin
obiective implică o revizuire periodică a regulilor şi reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea
sunt productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când să se îndepărteze
de la anumite reguli; centrarea pe obiective şi, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului
asupra acţiunii, o libertate mai mare de acţiune.
La sfârşitul fiecărui an, managerul superior şi managerul subordonat revizuiesc împreună
rezultatele, raportându-le la obiective. Acesta este primul pas în definirea obiectivelor pentru
perioada următoare. Este, în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe care superiorul le ia în legătură
cu personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la locul de muncă, un sistem
diferit de sistemele de disciplină tradiţionale. În timp ce în aceste sisteme disciplina este, în
esenţă, un sistem de pedeapsă, disciplina prin obiective este o cale de formare a
comportamentului. Este o cale care sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi
organizarea situaţiei, astfel încât acest comportament să nu mai apară. Acţiunea disciplinară este,
în acest sistem, consecinţa nefavorabilă a comportamentului organizaţional nedorit.

2.3.5 Surse de rezistenţă la managementul prin obiective

MPO schimbă locul puterii în organizaţie. MPO întâmpină rezistenţa acelora care îşi văd
puterea ameninţată. O persoană care se găseşte într-o relaţie strânsă cu managerii superiori, al
cărui sfat este cerut în toate problemele, este clar ameninţată de un management sistematic.
Relaţiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea, ameninţate.
Relaţii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea
este fragilă când programul MPO se propune unor persoane care un timp îndelungat, poate
întreaga viaţă, s-au supus unor ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe fondul unei
participări fragile, controlul centralizat se reinstaurează cu uşurinţă.
 Contrareacţia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este puternică, poate activa o mişcare
contrară. Este posibilul răspuns de reticență la schimbare, nu neapărat la MPO. Ameliorările
aduse în fazele iniţiale ale implementării pot reduce acest tip de rezistenţă.
Loialitatea faţă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii se simt legaţi de cea mai mică
diviziune a organizaţiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaţiei. Ei nu se vor simţi
motivaţi de strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legăturii lor cu
obiectivele fiecărui departament sau post, reduce rezistenţa la MPO.
Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre conformitate şi uniformizare.
MPO propune un set de proceduri pentru oricare din relaţiile superior - subordonat. Persoanele, în
special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, ţin la individualitatea lor profesională. Un set
de proceduri de management poate întâmpina rezistenţă, poate părea "neprofesional" şi
uniformizant. Uneori, simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente, poate
reduce rezistenţa la implementarea acestuia.

2.4 Modelul legăturilor diadice verticale

Cu timpul, șefii sau liderii dezvoltă relaţii mai strânse cu unii subordonaţi, păstrând distanţa
faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaţii biunivoce se constituie într-un
subgrup bazat pe încredere, afecţiune, influenţă reciprocă, scopuri comune. Ei se percep ca grup
separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din urmă vor fi, în general,
excluşi din deciziile şi activităţile importante.
Deşi aceste relaţii au fost studiate insuficient, se poate presupune că dezvoltarea unor relaţii
diferite ale şefului cu subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaţii interpersonale,
ce ţin de compatibilitatea personală. Includerea lor într-un model al conducerii sugerează că
liderul este cu atât mai eficient cu cât "in-group"-ul său organizaţional este mai cuprinzător, cu
cât este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiaţi lui, susţinuţi, valorizaţi,
recompensaţi.
Competenţa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea "in-group"-ului, prin calitatea
relaţiilor sale interpersonale, iar pe de altă parte, prin limitarea consecinţelor negative ale
separării "in-group/out-group". El trebuie să fie conştient că:
 Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară (de a aparţine grupului recompensat sau,
dimpotrivă, celui nerecompensat), este suficient pentru apariţia unor aprecieri discriminatorii în
favoarea propriului grup. Stabilirea unor diferenţe între grupuri în favoarea propriului grup apare
chiar în situaţiile în care membrii celor două grupuri nu au interese divergente şi nici motive
anterioare sau prezente de ostilitate.
 Complementar, se manifestă o diminuare a diferenţelor dintre membrii aceluiaşi grup. Unii
membrii din "in-group" vor fi supraapreciaţi, iar unii membrii din "out-group" subapreciaţi,
fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi aparţine.
 Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faţă de membrii propriului grup şi
mai competitiv şi încordat în relaţiile cu cei din afara grupului său.
 Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaţional şi "out-group" este maximă atunci
când interacţiunea membrilor celor două grupuri este determinată exclusiv de apartenenţa la un
anumit grup, atributele personale pierzându-şi cu totul relevanţa. Această formă extremă de relaţii
sociale depinde de convingerea celor din out-grup că accesul lor în in-group este imposibil, iar a
celor din in-group, că decăderea lor în out-group este exclusă, atâta timp cât anumiţi factori sunt
ţinuţi sub control. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile favorizează, în schimb,
comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia
din grupuri.
 Membrii out-group-ului se pot simţi defavorizaţi doar pentru că aparţin acestui grup.
Pentru a-şi menţine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se pot separa de grupul care le oferă
o identitate negativă, rămânând izolaţi. Alţii îşi pot însuşi aprecierile negative venite din in-group.
În toate cazurile, scade satisfacţia şi performanţa.
 2.5 Percepţia conducerii: un model al procesării informaţiei sociale
Pentru a explica fenomenul conducerii dintr-o perspectivă cognitivă, este necesar să
specificăm atât factorii care separă liderii de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care
liderii sunt identificaţi de către cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu numai primul
aspect al fenomenului conducerii. Modelele percepţiei conducerii subliniază că exprimarea
anumitor caracteristici de către lider trebuie dublată de observarea lor de către cei care, prin
aceasta, îl urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea lui în anumite evenimente,
într-o manieră personală semnificativă, care îi determină să îl urmeze.
Într-un model de procesare a informaţiei sociale, Lord descrie conducerea prin două
procese calitativ diferite:
 unul bazat pe recunoaştere – dacă cineva este inteligent, onest, deschis, înţelegător,
posesor al artei vorbirii este probabil să fie recunoscut ca având puternice calităţi de conducere;
 unul inferenţial - când o persoană este considerată direct responsabilă de rezultatul
favorabil al unei activităţi complexe sau importante poate fi inferată conducerea activităţii de
către acea persoană.
Ambele procese, recunoaşterea şi inferenţa, pot fi automate sau controlate conştient. Lord şi
Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care apar în afara conştiinţei sau intenţiei,
fără efort şi fără a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese
cu caracter conştient, care cer intenţie, efort şi care interferează cu alte activităţi.

2.5.1 Recunoaşterea ca proces al percepţiei conducerii

Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităţilor interpersonale presupune
utilizarea unor cunoştinţe preexistente despre conducerea în contexte particulare. Acestea sunt
structuri cognitive, categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii. Aplicând
teoria lui Rosch despre categorizarea cognitivă, Lord et al. consideră conducerea o categorie
generală, esenţială, supraordonată; contextul, situaţia diferenţiază această categorie la un nivel
inferior (de exemplu, liderul în afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci, trăsături şi
comportamente care descriu liderul într-un context particular. Conform teoriei categorizării,
conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria celor care o percep, formată prin
asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare. Când percep conducerea, ei utilizează
gradul de adecvare a informaţiei prezente la această structură, deja existentă. De exemplu, în
politică, când cineva care doreşte pacea, are convingeri puternice, este charismatic şi bun
administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip se desfăşoară
uşor, poate automat, iar acest proces de percepere (recunoaştere) a conducerii poate fi utilizat în
condiţii de informaţie bogată sau săracă". Gradul de adecvare la schema preexistentă este o
variabilă care diferenţiază persoanele. Lord şi Maher (1990) consideră că acelaşi proces de
recunoaştere, prin mecanismul adecvării la prototip are loc în percepţiile conducerii (clasificarea
oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în experienţa directă (contactul faţă în faţă) dar şi în
experienţa indirectă, când informaţia comportamentală este comunicată social.
"Conducerea ("leadership") este o categorie organizată ierarhic, într-o manieră similară altor
categorii de obiecte şi persoane". La nivelul cognitiv cel mai ridicat, supraordonat, liderii sunt
deosebiţi de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta
conceptualizări ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul conducere este
combinat cu informaţie contextuală". Printr-o analiză de conţinut a felului în care noţiunea de
conducere (leadership) este utilizată în presă, autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt
folosite în specificarea tipurilor de lideri: militar, educaţional, business, religios, în sport, în
viaţa politică, în politică naţională, financiar, minorităţi, media şi în situaţii de muncă. Sunt
puţine atribute care se aplică la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi
set de trăsături. Chiar dacă este lider eficient într-un context, persoana poate avea dificultăţi în
activitatea de lider dacă schimbă contextul. Unele categorii conţin mai multe trăsături comune
decât altele. Dacă există un grad ridicat de suprapunere între trăsăturile care caracterizează liderii
din două contexte, liderii pot schimba un context cu altul fără mare dificultate.
Percepţia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaţie ideea că "în oricare
context, liderii pot funcţiona mai bine, dacă ei corespund prototipului comun deţinut de cei
destinaţi să-l urmeze, deoarece ei vor fi mai uşor categorizaţi ca lideri, ceea ce le întăreşte puterea
socială şi posibilitatea de a-i influenţa pe alţii".

2.5.2. Procese inferenţiale în percepţia conducerii

În cea mai mare parte aceste procese sunt atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega
percepţia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaţionale. În acord cu teoriile
atribuirii, cu cât oamenii vor fi consideraţi mai responsabili de rezultatele favorabile şi mai puţin
responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai accentuată. Această
integrare logică a informaţiei este considerată de către Philips şi Lord (1981) o procesare
controlată. Philips şi Lord au arătat experimental, că evaluarea rolului conducerii într-o activitate
poate fi mai puţin un proces raţional. Subiecţii care au urmărit activitatea filmată a unui grup, au
atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului în funcţie de unghiul din care acesta era filmat -
ceea ce-l făcea mai proeminent sau mai puţin proeminent - deşi au fost înregistrate exact aceleaşi
comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care subiecţii ajung la aceste concluzii sunt
mai automate, mai puţin reflexive.
Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniţiale să se bazeze pe recunoaşterea comportamentelor
prototipice, procese inferenţiale vor revizui aceste impresii integrând rezultate legate de
performanţă. Un manager poate fi angajat pentru că el corespunde prototipului de lider.
Performanţa lui bună realizată ulterior este asimilată automat de către cei care o percep, în
categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă managerul nu reuşeşte să obţină rezultate bune, cei
care sesizează acest lucru încep să caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe. Este,
deci, mai probabil, ca procesele controlate (conştiente) să fie folosite de către cei care percep
conducerea, pentru a integra informaţia care este incongruentă cu expectanţele anterior formate
ale celor care percep conducerea.

2.5.3 Percepţia conducerii şi puterea liderilor

Percepţia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă, alături de teoriile trăsăturilor
sau teoriile contingenţei, în abordarea fenomenului conducerii, oferind explicaţii unor probleme
încă chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte abordări. O problemă importantă în
domeniu este cât contribuie conducerea la eficienţa organizaţională. Studiile al căror model este
cel prezentat în figura 5.1 pot infera pe baza corelaţiilor între cele două categorii de date
comportamentale, o contribuţie mai mare sau mai mică a liderului.

Figura 3.5.1 - Legături cauzale între componente

Unii autori au argumentat că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale

depinde de gradul de discreţie (libertate) managerială. Numai dacă managerii au libertate de
acţiune, pot influenţa performanţa. Percepţiile conducerii extind zona de acceptare a
constituenţilor puternici din organizaţie. Dacă un manager corespunde prototipului de lider
eficient, deţinut de membrii constituenţilor puternici (de exemplu, consiliul de administraţie)
atunci zona de acceptare se va extinde atât prin procese de recunoaştere automate cât şi controlate
(informaţie comportamentală comunicată social). Categorizarea odată făcută, acţiunile ulterioare
ale liderului şi rezultatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor categorizări, pe baza unor
procese inferenţiale. Percepţiile conducerii afectează cantitatea de libertate pe care managerii şi-o
pot permite în acţiunile lor fizice (alocarea resurselor, opţiuni administrative), dar şi în
comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaţiei (limbaj, natura relaţiilor etc.).
Influenţa, puterea liderului, derivă, în parte, din percepţiile subordonaţilor (figura 3.5.2).
Percepţiile subordonaţilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul
percepe exprimarea acestui lucru în comportamentul subordonaţilor, ajustându-şi comportamentul
propriu.
 Figura 3.5.2 - Percepţiile subordonaţilor ţi percepţiile liderului ca variabile intermediare.

Percepţiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comportamentelor subordonaţilor;

subordonaţii percep exprimarea acestui lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi
comportamentele proprii.

2.6 Modelul tranzacţional al conducerii

Natura procesului de conducere poate fi înţeleasă prin examinarea tranzacţiilor dintre lideri
şi cei care îl urmează. În acord cu această abordare, liderii eficienţi ar fi aceia care "dau" ceva şi
primesc ceva în schimb. Conducerea este concepută ca un proces de schimb social. Într-o situaţie
organizaţională cu caracteristici unice (o anumită disponibilitate a resurselor, reguli şi norme, o
istorie particulară), liderul, pe de o parte, și subalternii, pe de altă parte, intră cu expectanţele,
legitimitatea, motivaţiile, competenţele, caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a
situaţiei sociale.
În conformitate cu modelul tranzacţional, studiul conducerii în organizaţii trebuie să
examineze toate cele trei variabile: lideri, subalterni şi situaţii, precum şi interacţiunile dintre ele.
Trebuie să determine cum poate fi afectată performanţa prin manipularea puterii, relaţiilor lider-
subalterni, structurarea sarcinii şi un design al situaţiilor organizaţionale, al muncii, orientat spre
adecvarea manager-subalterni.

Figura 3.6.1 - Modelul tranzacţional al conducerii.

 2.6.1 Atributele şi comportamentele liderilor
Convingerea că liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au născut sau
le-au dobândit timpuriu, într-un mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educaţional destinat
dezvoltării trăsăturilor dezirabile ale liderilor. Situaţiile de criză din istoria umanităţii, cum a fost
al doilea război mondial, au dovedit însă că orice oameni, cu orice origine socială şi educaţie pot
deveni lideri eficienţi. Recunoaşterea acestui lucru a avut consecinţe asupra educaţiei,
procedurilor de admitere a persoanelor în serviciile guvernamentale şi asupra managementului
întreprinderilor industriale. Totuşi poate oricine să fie un lider eficient?

2.6.1.1 Studiul trăsăturilor

Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor
caracteristici personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri, de cei care îi urmează.
Stogdill arată că liderii se diferenţiază de non-lideri prin: inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora,
înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea problemelor, încredere în sine şi
dorinţa de a accepta responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi controlul
altora.
Dacă aceste trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente. Liderii au
aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri eficienţi. Există şi foarte multe
excepţii; persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri. Aceste constatări au reorientat
cercetările trăsăturilor. S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază liderii de non-
lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei ineficienţi. Cercetările
efectuate mai ales de psihologii industriali, au vizat în special previziunea eficienţei conducerii
managerului.
În 1974 Stogdill susține că, deşi trăsăturile liderului nu pot explica, singure eficienţa
conducerii, la fel de clar apare faptul că ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. Deoarece
toate situaţiile de conducere au anumite caracteristici comune, încercările de a identifica
trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect legitime. O listă
minimală a acestor trăsături ar include:
 inteligenţa - manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte;
abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor ("factorul elicopter”) de a le
percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant;
 iniţiativa - manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona
independent;
 siguranţa de sine - implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi
poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor
care şi-au orientat interviurile şi alte instrumente de investigare spre trăsăturile particulare, pe
care se aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar cu această rezervă,
diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că
trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. În ciuda
unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de
lider.

2.7 Modelul contingenţei (Fiedler)

2.7.1 Componentele modelului

Modelul contingenței postulează că performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii
dintre stilul de conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaţiei. Se preia astfel ideea
apărută în literatura începutului de secol că eficienţa grupului depinde de atributele liderului şi de
situaţie. Întrebarea la care modelul contingenţei sugerează răspuns este "ce fel de stil de
conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaţie?" Modelul contingenței precizează că
liderii orientaţi spre sarcini sunt mai eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în situaţii foarte
nefavorabile, în timp ce liderii orientaţi spre relaţii sociale sunt mai eficienţi în situaţii
intermediar favorabile. Autorul operaţionalizează atât stilul de conducere, cât şi caracterul
favorabil-nefavorabil al situaţiei.
Teoria distinge două tipuri de grupuri:
 grupurile în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc dependenţi în
realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu poate fi cu uşurinţă
izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup;
 grupurile în care membrii coacţionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care
sunt individual recompensaţi sau penalizaţi.
Stilul de conducere este obţinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co worker). Scorul se
obţine cerând subiectului să se gândească la toţi colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere apoi să
descrie o persoană cu care a reuşit cel mai puţin să lucreze. Descrierea se face răspunzând la 16-
24 itemi prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la
polul favorabil al scalelor. Scorul "LPC" se obţine prin însumarea valorilor alese de subiect la
fiecare item. Un scor ridicat arată că subiectul a descris cel mai dorit colaborator în termeni
relativ favorabili.
Distanţa psihologică a liderului măsoară diferenţa dintre felul în care acesta îl caracterizează
pe cel mai puţin dorit colaborator şi, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleaşi scale de
adjective bipolare ("LPC").
Liderul sau managerul distant psihologic:
 este un "specialist în realizarea sarcinilor";
 se bazează pe comportamentul de rol în relaţiile sale cu superiorii şi subordonaţii;
 vede necesare "şedinţe" regulate cu ceilalţi membri ai conducerii şi cu subordonaţii;
 cere şi obţine de la şefii săi considerabilă libertate de acţiune.
Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relaţii umane":
 el îşi asumă ca primă obligaţie stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii şi subordonaţii;
 preferă relaţiile informale cu subalternii;
 tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu subordonaţii.
Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienţei fiind
productivitatea grupului) atunci când este informal acceptat de membrii grupului. Dacă această
condiţie nu este îndeplinită liderul distant nu poate influenţa grupul.
Subiecţii cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit colaborator, care este apreciat
într-o manieră uniformă, nediferenţiată, stereotipă. Acesta apare la fel de rău sub toate aspectele
prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai mare,
fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC"
scăzute.
Scorul LPC trebuie văzut ca o măsură care reflectă complexitatea cognitivă a individului
alături de sistemul motivaţional care evocă comportamentele orientate spre relaţii sociale şi
orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC
scăzute, în situaţii nefavorabile lor ca lideri.
Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei este considerat ca variabilă moderatoare
între "LPC" şi performanţa grupului şi este definit ca gradul în care situaţia în sine conferă
liderului putere şi influenţă asupra comportamentului grupului. Variabila a fost operaţionalizată
ca având trei componente: relaţiile lider-membri, structura sarcinii şi puterea. Ipotezele au fost
următoarele:
a) este mai uşor să fii liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul, sau în care liderul
se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl respinge;
b) este mai uşor să fii lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-
un grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară;
c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de a
angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile), decât să fii un lider
care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei
componente ale situaţiei. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". Pentru
fiecare din octanţi se poate stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul într-o atare situaţie.
Un lider acceptat de un grup cu o sarcină precisă şi cu putere asupra soartei membrilor grupului
(octantul I) va avea o situaţie foarte favorabilă. Un şef considerat nedemn de încredere, de către
un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat în rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se
va afla într-o situaţie foarte nefavorabilă.
Eficienţa liderului este măsurată prin performanţa grupului în sarcina sa majoră. Alte
caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacţia şi autorealizarea membrilor, sunt
considerate contribuţii la performanţă. Corelaţiile scorurilor LPC (respectiv, o primă variantă a
acestuia, ASO) şi performanţa grupului pentru fiecare din situaţiile particulare (octanţi) sunt
reprezentate în figura 5.4.

Figura 5. 3 - Modelul contingenţial al conducerii

Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situaţii organizaţionale
în care un lider distant şi orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic. Practic,
Fiedler restrânge problema eficienţei conducerii la natura sarcinii şi la relaţia liderului cu
subordonaţii săi.
Principala concluzie a autorului este că situaţia moderează relaţia între stilul de conducere şi
performanţa grupului, oferind o cheie a înţelegerii fenomenului conducerii. În consecinţă,
organizaţia poate ajuta liderii prin:
a) structurarea sarcinii;
b) sporirea puterii formale a liderului faţă de grupul său;
c) schimbând compoziţia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii.
Fiedler presupune că această abordare a problemei eficienţei este mai promiţătoare decât
speranţa că liderul îşi va adapta stilul de conducere la circumstanţe.
Diagnoza consonanţei condiţiilor
Modelul lui Fiedler susţine că nu există "stilul bun" de conducere, dar există "stilul
corespunzător" situaţiei organizaţionale. Acceptarea liderului, structura sarcinii şi puterea
liderului sunt componentele prin care autorul descrie situaţia. Stilul orientat spre sarcină şi stilul
orientat spre relaţii sociale corespunde, fiecare, unor combinaţii particulare ("octanţii") ale celor
trei indici situaţionali.
Există şi alte clasificări ale factorilor sau condiţiilor care influenţează fenomenul conducerii.
Handy propune trei factori: stilul liderului, preferinţa subordonaţilor pentru un stil de conducere
şi sarcina grupului. Eficienţa conducerii depinde de consonanţa acestor trei condiţii. Autorul
susţine că fiecare condiţie poate fi caracterizată prin dimensiunea "strâns"/ rigid -flexibil. În urma
analizei, fiecare din ele poate fi situată pe continuumul acestei dimensiuni. În exemplul din figura
5.4, liderul preferă un stil destul de "strâns"/ structurant, dar subordonaţii săi preferă ca ei înşişi să
aibe suficientă libertate în munca lor, aceasta fiind, la rândul ei, destul de vag definită. Există,
deci, în acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferinţele subordonaţilor şi cu
structura sarcinii, condiţii care, însă, sunt potrivite una alteia. Tendinţa celor trei factori este de a
se mişca în acelaşi sens pe dimensiunea "strâns"/ rigid - flexibil. Când nu se întâmplă astfel
grupul încetează să funcţioneze ca grup sau sarcina nu va fi îndeplinită.

Figura 5.4 - Concordanţa factorilor conducerii

Plasarea fiecărui factor pe această scală depinde de anumite caracteristici. În cazul liderului
acestea includ:
 Sistemul de convingeri şi valori. Încrederea în subordonaţi, în competenţele lor; implicarea
subordonaţilor în planificare, decizie, control; importanţa pentru lider a satisfacţiei
subordonaţilor, a succesului personal; felul cum defineşte eficienţa organzaţională sunt
caracterisitici care conduc la un stil mai constricitiv ori mai flexibil.
 Stilul habitual de conducere, percepţia rolului, felul în care liderul îşi evaluează contribuţia
personală la funcţionarea grupului. Când crede că rolul său este vital, liderul va tinde spre mai
mult control şi mai mare structurare.
 Nevoia de certitudine şi gradul de stress. Dacă liderul are o ridicată nevoie de
predictibilitate, o scăzută toleranţă a ambiguităţii, stilul său se va plasa spre limita "constrictiv" a
scalei. Stressul favorizează, de asemenea, preferinţa pentru acest stil.
Preferinţa subordonaţilor pentru un stil de conducere flexibil sau constrictiv depinde de:
 Sistemul de convingeri şi valori. Importanţa acordată implicării personale în realizările
grupului, percepţia rolului, autoaprecierea competenţei şi inteligenţei, determină preferinţa pentru
un stil de conducere sau altul.
 Experienţa grupurilor anterioare generează nevoia continuităţii stilului. Experienţa redusă
a muncii în grup face ca noii veniţi să prefere, în general, un stil mai strâns, structurant.
 Toleranţa ambiguităţii, sau nevoia de claritate, implică preferinţa pentru un stil flexibil sau,
respectiv, structurant.
Dacă sarcina grupului poate fi programată sau structurată va depinde de:
 Felul sarcinii: dacă este decizie sau implementare, dacă implică iniţiativă sau supunere,
dacă este de cercetare-dezvoltare, de rezolvare de probleme sau de implementare. În general, dacă
este deschisă mai multor soluţii sarcina se plasează spre polul flexibil al scalei.
 Timpul necesar realizării. Timpul scurt plasează sarcina spre polul "strâns". Participarea
cere timp.
 Importanţa sarcinii. Sarcinile neimportante nu merită timp şi atenţie; ele trebuie să fie
strâns structurate.
Obţinerea consonanței factorilor. Schimbarea la nivelul oricăruia dintre cei trei factori, în
scopul obţinerii consonanţei, deşi teoretic este posibilă, ea depinde de alte variabile. Astfel, stilul
liderului, constrictiv ori flexibil, este perceput diferit în funcţie de poziţia lui în organizaţie.
Puterea liderului de a hotărî soarta angajaţilor săi (de a-i promova, concedia, de a le mări sau
reduce salariile) îi sporeşte libertatea de a folosi, cu acelaşi efect, un stil de conducere ori altul.
Acceptarea informală a liderului poate să difere de la un lider la altul, în funcţie de variate
caracteristici personale.
Libertatea liderului de a folosi, cu acelaşi efect, un stil de conducere sau altul depinde, de
asemenea, de structurile şi procedurile formale ale organizaţiei. Astfel, redefinirea muncii pentru
a spori implicarea angajaţilor, ori libertatea în folosirea timpului de lucru implică schimbări în
structura organizaţiei. O structură matriceală permite mai multă libertate managerilor în atribuirea
sarcinilor. Libertatea liderului depinde şi de modul în care subordonaţii îi atribuie personal
responsabilitatea variatelor acţiuni, ori le consideră rezultatul conformităţii sale la normele
organizaţionale.
Intervenţia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanţei factorilor, poate fi dificilă din
cauza diversităţii sarcinilor pe care grupul le îndeplineşte. În timp ce, unele corespund stilului
liderului (de exemplu sarcinile cotidiene de rutină se potrivesc stilului structurant practicat de
lider), altele pot fi incompatibile cu acelaşi stil (de exemplu, dezvoltarea personală a angajaţilor
se sustrage stilului "strâns" de conducere).
Varietatea subordonaţilor face dificilă intervenţia la nivelul preferinţelor lor pentru un
anumit stil de conducere. În locul intervenţiei organizaţionale menite să optimizeze compoziţia şi
climatul grupului, liderii recurg la relaţiile diadice, alcătuind subgrupuri închise compuse din
membrii mai influenţi ori compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor verticale).
Dată fiind complexitatea intervenţiilor destinate obţinerii consonanţei factorilor, managerii
renunţă adesea la orice schimbare în acest sens şi încearcă să-şi impună stilul lor habitual,
indiferent de sarcini ori subordonaţi.
Există foarte rar o perfectă consonanţă a cerinţelor sarcinii, nevoilor individuale şi cerinţelor
organizaţionale sau ale grupului. Prima sarcină a liderului este să conştientizeze tensiunile
născute din aceste diferenţe şi să încerce o cale de obţinere a consonanţei. Managerii sunt oamenii
care fac lucrurile bine, dar liderii sunt cei care fac întotdeauna cel mai bun lucru care poate fi
făcut într-o situaţie.

2.8 Modelul răspunsului social

2.8.1 Valori care orientează comportamentul în context social/organizaţional

Distincţia între conducere orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se
dovedeşte inadecvată explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaţionale, cum sunt
managementul schimbării, oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea subordonaţilor.

2.8.1.1 Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine.
În interiorul unui grup există mai multe categorii de indivizi:
 oameni orientaţi spre sarcini (task - oriented) – în centrul atenției lor este sarcina grupului;
 oameni orientaţi spre interacţiune (interaction - oriented) - în centrul atenției lor este
prezenţa grupului;
 oameni orientaţi spre ei înşişi (self - oriented) - în centrul atenției lor este propria lor
persoană.
În timp ce orientarea spre interacţiuni şi includere socială pare apropiată concepţiilor mai
vechi privind "trebuinţa de afiliere", orientarea spre sarcini şi orientarea spre propria persoană
sunt mai puţin complexe şi mai independente de conceptul de "nevoie de realizare". Diferit de
nevoia de realizare, măsurată prin Testul de Apercepţie Tematică (TAT), care include elemente
asociate interesului pentru putere şi recunoaştere, conceptul "orientare spre sarcini" propus de
Bass este axat pe satisfacţia intrinsecă asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea unei
sarcini şi perseverenţa în realizarea ei completă.
Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (Orientation Inventory, Bass, 1962)
orientarea spre sarcini corelează pozitiv, cu atitudinea raţională în faţa problemelor
(thoughtfulness) aşa cum este aceasta măsurată de chestionarul de temperament Guilford -
Zimmerman şi negativ cu dogmatismul, măsurat de scala Rokeach (1960).
Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul măsurat prin scala Rokeach, cu frica
de eşec din scala "Famous Sayings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin
scala de preferinţe personale, alcătuită de Edwards (1954).
Orientarea spre interacţiune corelează pozitiv cu nevoia de afiliere, măsurată prin scala
Edwards şi cu dependenţa socială de grup, măsurată de scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia
de autonomie, măsurată prin acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea raţională şi obiectivitatea,
măsurată prin chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman.
În situaţii experimentale, stimulii sociali personal ameninţători sau conflictuali dau naştere
la diferenţe de răspuns în funcţie de orientarea subiecţilor. Membrii grupului orientaţi spre sarcină
nu au fost personal perturbaţi de dezacorduri, în schimb, membrii orientaţi spre interacţiuni şi cei
orientaţi spre sine au fost destul de deranjaţi de aceleaşi certuri. Când li s-a cerut să folosească
stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o
conducere directivă, în timp ce indivizii orientaţi spre sarcini au fost mai eficienţi ca lideri
permisivi.
În situaţii experimentale, în care subiecţii controlau comunicarea, subiecţii orientaţi spre
sine s-au arătat preocupaţi să audă cât mai multe despre cât de bune şi corecte sunt propriile lor
opinii; subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini i-au încurajat pe alţii să
exprime cât mai multe opinii şi idei.
În situaţii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecţii orientaţi spre sine
erau înclinaţi să favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanţei anterioare, în timp ce
subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini s-au arătat mai interesaţi de fixarea
scopurilor viitoare. Subiecţii orientaţi spre sine preferau să asculte cât de buni au fost, în timp ce
subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea
ce ar putea să facă în viitor pentru a-şi menţine sau îmbunătăţi performanţa.
În grupuri mici, ca şi în organizaţiile mari, subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai toleranţi
faţă de opinia deviantă, faţă de ideile contradictorii şi faţă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi
reuşesc mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestând în acelaşi timp motivare şi
perseverenţă până la încheierea sarcinilor grupului. Subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai
preocupaţi să ajute la atingerea scopurilor grupului. Subiecţii orientaţi spre sine sunt mai
preocupaţi de propriul lor succes în influenţarea altora, indiferent dacă influenţa lor este sau nu
benefică. Cu cât mai pronunţată este orientarea spre sarcină a subiecţilor, cu atât mai probabil este
ca ei să vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes în activităţile grupului.

2.8.1.2 Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor.

Valorile nu sunt doar predispoziţii intra-individuale cu influenţă cauzală asupra
comportamentului individual în situaţii sociale. Ca definiţii evaluative ale situaţiilor,
evenimentelor şi obiectelor, valorile se promovează social şi se învaţă în actul comunicării.
Grupul poate favoriza o categorie în raport cu alta. De aceea, stabilirea categoriilor de orientare
individuală trebuie să ia în considerare atât contextul cultural care dezvoltă valorile, cât şi
funcţiile individuale pe care exprimarea acestor valori în comportament le serveşte. În grupuri
mici ca şi în organizaţii mari, în care centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabilă,
persoana orientată spre sine, dar care doreşte recunoaşterea din partea celorlalţi nu îşi va exprima
deschis convingerile. Ajustarea orientării individuale la valorile grupului poate constitui un
mecanism mai conştient, aşa cum este abordat de teoriile auto-prezentării sau managementului
impresiei, sau inconştient, defensiv, cum este studiat de psihologia freudiană. Aşadar, luăm în
considerare orientarea spre sine raţionalizată, sau exprimată social dezirabil.
Grupul însuşi poate fi centrul atenţiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul
orientării spre interacţiuni), ci din nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în posibilităţile
individuale în general, însoţită de nevoia comparării cu altul şi de teama diferenţei faţă de
consensul majoritar, definesc această orientare spre grup.

2.8.2 Cadrul ipotetic general: consecvenţa câmpului fenomenologic individual

Tendinţa spre consecvenţă este poate cel mai general principiu al organizării câmpului
psihologic. Teoria freudiană arată cum individul tinde să asigure consecvenţa diferitelor aspecte
ale funcţionării sale psihologice, cum "logica" inconştientului reconciliază discrepanţele şi
inconsecvenţele. Conform teoriilor consecvenței, consecvenţa nu este un principiu al logicii, ci o
înclinaţie care influenţează felul în care gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Totuşi,
organizarea sau integrarea sunt termeni utilizaţi pentru a nota relaţia dintre aceste experienţe
evaluative într-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare.
Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenţiate în procesul
categorizării sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o
"bază inacceptabilă de achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Din
punctul de vedere al organizării câmpului psihologic individual este necesar să distingem între
convingeri foarte diferenţiate, cu disponibilitate ridicată de discriminare şi structurile simple,
rigide care au fost numite stereotipii. Convingerile diferenţiate şi discriminative sunt susceptibile
de schimbare prin "percepte" noi. În schimb, a fost de multă vreme demonstrat experimental că
stereotipiile nu se dezvoltă, ci rămân osificate. Când apreciază stereotip, individul nu utilizează
informaţia disponibilă într-o situaţie, ci defineşte situaţia prin opiniile sale preconcepute,
distorsionându-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele percepţiei selective, proiecţiei,
raţionalizării şi negării au fost adesea utilizate în descrierea aprecierii stereotipe.
Este de presupus că tendinţa generală către consecvenţă în funcţionarea psihologică este
limitată de gradul de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului. Putem concepe
unităţile molare (de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puţin izolate sau dimpotrivă, puternic
integrate într-un sistem. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este
concepţia de sine a individului. El are o imagine a sa ca având anumite valori.
Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi
la orice fel de separare a unei unităţi molare de alte unităţi sau sisteme. Vom folosi, însă,
termenul de disociere (compartamentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel de izolare, anume,
separarea unei unităţi molare datorată operării unor mecanisme defensive.
Prima ipoteză generală a modelului nostru este că disponibilitatea de răspuns a unui
individ poate fi interpretată nu doar ca predispoziţie, ci ca un fel personal de a atinge consecvenţa
într-o situaţie particulară. Definirea evaluativă a situaţiei de către o anumită persoană poate fi
mai îngustă, în cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai largă, implicând mai
multe din sistemele sale valorice integrate. Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate -
disponibilitatea integrativă a structurilor sale cognitive - precum şi ca motivaţie, ca nevoie de
consecvenţă.

2.8.3 Consecvenţa ca selectivitate atitudinală

Eagly (1992) a subliniat că una din cele mai venerabile prezumţii în teoria atitudinilor este
aceea a selectivităţii atitudinale în prelucrarea informaţiei. Cercetarea comportamentală a
urmărit să demonstreze prezumţia particulară că atitudinile oamenilor afectează prelucrarea
informaţiei, favorizând materialul atitudinal congruent ("efectul congenialităţii").
În fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităţii au fost studiate (expunerea
selectivă sau atenţia, aprecierea sau judecata selectivă şi memoria selectivă), variabilitatea
rezultatelor a dus mai întâi la o scădere a interesului iniţial în studierea acestor efecte, iar apoi la o
concepţie mai nuanţată asupra selectivităţii atitudinale.
Astfel, o concepţie "contingentă" a fost dezvoltată şi susţinută experimental, în domeniul
expunerii selective şi atenţiei. Cel puţin în anumite circumstanţe, "determinanţii primari” ai
atenţiei (proprietăţile stimulului, congruenţa cu conţinutul prezent al atenţiei) par să concureze
selectivitatea atitudinală.
În ceea ce priveşte percepţia şi judecata selectivă, cercetarea experimentală susţine într-o
anumită măsură teoria selectivităţii, conform căreia oamenii asimilează informaţia asemănătoare,
sau minimalizează neasemănarea informaţiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi
contrastează informaţia sau exagerează neasemănarea informaţiei relativ depărtată de acestea.
Înţelegerea teoretică a fenomenelor de asimilare şi contrast a fost pusă în legătură cu procesul de
categorizare.
În timp ce primele studii privind efectul selectivităţii atitudinale asupra memoriei susţin că
informaţia atitudinal congruentă se memorează mai bine decât informaţia atitudinal incongruentă,
o tendinţă opusă a fost curând demonstrată. Preferinţele pentru informaţia atitudinal incongruentă
au fost ulterior confirmate, ca şi preferinţele pentru informaţia extremă. Pentru explicarea
complexităţii acestor rezultate, au început să fie luate în considerare anumite caracteristici
structurale ale cunoştinţelor subiecţilor în domeniile atitudinale.
În concluzie, specificarea condiţiilor în care: (1) expunerea selectivă şi atenţia depind fie de
atitudini, fie de determinanţii primari ai atenţiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în
percepţie şi judecată şi, în sfârşit, (3) memoria favorizează informaţia congruentă, incongruentă
sau extremă - este stadiul înţelegerii teoretice în domeniu.
A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susţine că explicarea fiecăruia din cele trei
aspecte - expunerea selectivă şi atenţia, asimilarea/contrastul şi memoria selectivă - poate fi
făcută prin disponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de
consecvenţă. Faţete ale aceleiaşi monede, ele rezultă din realizarea consecvenţei în cadrul unei
unităţi molare izolate (spre exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul unor largi
sisteme de convingeri şi valori. Primele două modalităţi de obţinere a consecvenţei se manifestă
ca simplitate cognitivă şi rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate internă capabilă să cuprindă
în mod flexibil complexitatea situaţiilor stimul.

2.8.4 Descrierea modelului

Modelul răspunsului social porneşte de la înţelegerea unui tip de răspuns social,
conformitatea, ca motivaţie şi cogniţie deopotrivă. Conformitatea a fost definită ca un
comportament intenţionat, de îndeplinire a expectanţelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în
prezent, de către individ. Distingem între conformitatea rezultată din habituarea cerinţelor sociale
din trecut, a cărei continuitate în prezent apare drept:
 convenţionalitate - acord între răspunsul individului şi răspunsul mediu sau modal al
grupului);
 reacţie la o influenţă imediată - trecerea de la opinia privată la opinia grupului sau, pur şi
simplu o schimbare a opiniei de la o încercare la alta.
Psihologic, cele două forme de conformitate pot fi explicate ca dorinţa de a accepta
influenţa prezentă, deci ca un aspect al dependenţei - independenţei situaţionale. Maxima
dependenţă situaţională poate fi interpretată ca un nivel scăzut de integrare cognitivă sau valorică
a individului (sau ca un nivel scăzut de conceptualizare). Maxima independenţă situaţională sau
închidere faţă de indicii situaţionali poate fi interpretată, de asemenea, ca un nivel scăzut de
integrare a sistemelor cognitive şi valorice individuale, datorată, în acest caz, unui mecanism de
disociere.
Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfectă
poate avea aceleaşi consecinţe asupra percepţiei indicilor situaţiei, ca mecanismele de
disociere, şi anume, "represia primară" şi "neatenţia".
Există o consecvenţă maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar
limitele lor înguste conduc la inconsecvenţă comportamentală, când aprecierea comportamentului
este transsituaţională (are în vedere variate categorii de situaţii).
Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem alte patru patternuri sociale
posibile. Definirea a trei dintre ele - conformitatea pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea
- este identică celei făcute de Hollander şi Willis (1967). Al patrulea patern - mobilitatea - este
complet diferit.
Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în direcţia unei mai mari
influenţe sociale.
Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi consecvente, la fel ca în cazul
conformităţii pure, dar în direcţia unei mai mici congruenţe sociale. Crutchfield (1962) a
conceput asemănător "personalitatea contra-conformistă".
Variabilitatea pură, sau anticonformitatea faţă de sine însuşi (self - anticonformity), este
comportamentul unui subiect care îşi schimbă mereu părerea, cu fiecare încercare, de la judecăţile
iniţiale la cele care urmează. Poate fi considerată un fel de independenţă pervertită. Variabilitatea
sau anticonformitatea faţă de sine a fost asociată de Aronson şi Carlsmith cu stima de sine
negativă sau foarte scăzută.
Mobilitatea corespunde "maximei independenţe situaţionale". Expectanţele normative (la
fel ca alte indicaţii situaţionale) sunt percepute de către individ, dar el se poate baza pe ele sau nu,
după cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile şi valorile personale.
Cu cât mai integrate sunt convingerile şi valorile personale cu atât mai mare este variabilitatea
internă care poate cuprinde complexitatea situaţională. Comportamentul individului apare ca
normativ congruent într-o situaţie şi normativ independent în alta. Dar comportamentul său apare
consecvent dacă este apreciat dintr-o perspectivă transsituaţională mai largă.
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o
varietate de dependenţă ca şi conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenţă
conştientă sau asumată, diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă. Variatele
forme de conformitate structurează un spaţiu al patternurilor posibile de răspunsuri sociale plasat
între habitudinea pură (dependenţa de trecut) şi reacţia pură (dependenţa de prezent) (v. Fig. 5.6)
În termeni cognitivi aceste patternuri de răspuns social, cu excepţia "mobilităţii", sunt
variate forme de integrare sau conceptualizare imperfectă. În timp ce complexitatea cognitivă,
datorată celei mai ridicate integrări a convingerilor şi valorilor din domeniul social, reprezintă
paternul "mobilitate", stereotiparea şi alte forme de categorizare "nejustificată" datorate unor
convingeri şi valori disociate, caracterizează paternul "independenţă situaţionala pură" (care a
internalizat anterior răspunsul modal al grupului). "Conformitatea pură" şi "anticonformitatea
pură" sunt caracterizate printr-o acceptare - ignorare parţial conştientă a indicilor situaţionali
contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea"/"anticonformitatea faţă de sine"
se caracterizează prin deţinerea conştientă a unor cogniţii conflictuale însoţită de trăirea
anxietăţii. "Reacţia imediată pură" corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei
dimensiunilor conceptuale integrative.

Figura 5.5 - Modelul răspunsului social

În termeni motivaţionali, "reacţia imediată pură" însoţeşte trebuinţele primare, situate la

nivelul de bază al piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leagă de trebuinţele de securitate;
"conformitatea pură" exprimă trebuinţele de afiliere; "anticonformitatea pură" şi "independenţa
situaţională pură" (internalizarea anterioară a răspunsului modal) sunt susţinute de trebuinţe de
recunoaştere şi stimă de sine, iar "mobilitatea" este, probabil, însoţită de trebuinţe de autorealizare
(self - actualization).

2.9 Modelul conducerii transformaţionale, charismatice

Conform modelului conducerii transformaţionale sau charsimatice, liderul eficient este acela
care poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la
scopurile şi misiunea organizaţiei. Modelul prescrie efecte motivaţionale excepţionale asupra
subordonaţilor, obţinute prin alte mecanisme decât cele prescrise de modelul tranzacţional.
Liderii tranzacţionali îşi motivează angajaţii bazându-se pe interesele lor personale. Procesul
conducerii este văzut ca o tranzacţie: "Am în vedere interesele voastre - le comunică liderul -
dacă şi voi ţineţi seama de ale mele, ale companiei". Pe această cale sunt realizate sarcinile
organizaţionale legate de obiective curente.
Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă. Conducerea
prin întărire contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri şi subordonaţi,
prin care aceştia din urmă sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea obiectivelor asupra
cărora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaşterea liderului pentru munca
depusă, plăţi suplimentare etc. Liderii pot tranzacţiona cu subalternii şi prin centrarea asupra
greşelilor, amânând decizia ori evitând să intervină, până când se întâmplă ceva rău -
managementul prin excepţie - care poate avea o formă:
 activă - liderul urmăreşte continuu performanţa subordonaţilor, pentru a anticipa erorile,
înainte ca acestea să creeze probleme mai serioase şi a introduce, la nevoie, acţiuni corective.
Liderul caută, aşadar, activ, orice deviaţie faţă de expectanţe. El clarifică, dinainte, subordonaţilor
aceste expectanţe şi le comunică standardele după care vor fi apreciate rezultatele şi vor fi
stabilite abaterile.
 pasivă - liderul intervine cu critici şi reproşuri numai după ce au apărut greşelile, fără să fi
comunicat, anticipat, subordonaţilor, standardele şi expectanţele. Liderul aşteaptă ca sarcina să fie
îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt probleme şi le aduce la cunoştinţa subordonaţilor. Doar în
acest moment liderul stabileşte standardele, în funcţie de care apreciază prestaţia subordonaţilor.
Conducerea tranzacţională, bazată pe întărire contingentă pozitivă determină subordonaţii să
atingă nivelul negociat de performanţă. În această privinţă liderul şi subordonatul ajung la o
înţelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă
negociat. Câtă vreme liderul şi subordonatul găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaţia
organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat va fi atins. Numeroase cercetări
desfăşurate în anii '70 şi '80 au evidenţiat efecte pozitive ale întăririi contingente asupra
satisfacţiei şi performanţei. Recent, au fost relatate şi situaţii în care întărirea contingentă pozitivă
a avut un impact negativ asupra performanţei. Întărirea contingentă negativă serveşte la
clarificarea rolurilor subordonaţilor şi reprezintă, astfel, un important aspect al conducerii.
Conducerea transformaţională este mai mult decât o tranzacţie corectivă sau constructivă.
Prin consideraţie individualizată, stimulare intelectuală şi charismă (cele trei componente ale
conducerii transformaţionale, Bass) Liderul transformațional este capabil să transforme motivaţia
subordonaţilor şi să conducă la performanţe peste expectanţele iniţiale prin trei mecanisme:
 mai întâi liderii transformaţionali sporesc importanţa percepută şi valoarea rezultatelor ce
trebuie obţinute de subordonaţi;
 apoi liderii motivează subordonaţii să transceandă interesele imediate şi să se implice
profund în misiunea organizaţiei;
 în cele din urmă liderul schimbă şi extinde trebuinţele subordonaţilor.
Liderii charismatici (transformaţionali) preferă scopurile de lungă durată; ei au abilitatea de
a crea o viziune, o imagine de ansamblu a stării ideale pe care organizaţia trebuie să o atingă în
viitor. Ea poate fi foarte diferită de caracteristicile organizaţionale şi de cursul acţiunilor curente.
De aceea, liderul trebuie să aibă, de asemenea:
 abilitatea de a o comunica subalternilor;
 abilitatea de a schimba şi alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale;
 aptitudinea de a insufla subalternilor dorinţa şi de a le dezvolta responsabilitatea
dezvoltării personale şi a celorlalţi cu care lucrează.
Impactul conducerii transformaţionale asupra actelor constructive şi cooperative ale
subordonaţilor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificării
individului cu organizaţia şi implicării lui în problemele acesteia, asupra satisfacţiei şi
performanţei subordonaţilor poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonaţilor.

2.10 Conducerea echipei

O provocare recentă în literatura de specialitate este conducerea echipei. Cercetătorii care au
studiat influenţa comportamentului de conducere asupra proceselor şi performanţei echipei au pus
accentul pe modul în care liderii asigură sinergia între membrii echipei şi facilitează dezvoltarea
echipei. Originea conceptului de conducere a echipei se situează în perspectiva conducerii
funcţionale care susţine că, pentru o acţiune colectivă de succes, liderii ar trebui să acţioneze în
aşa fel încât susţină echipa cu ceea ce aceasta are nevoie în momentul când are nevoie.
Perspectiva conducerii funcţionale postulează că responsabilităţile liderului constau în asigurarea
unei direcţii clare, a unei structuri şi a unui context de facilitare a sarcinii echipei, asigurarea de
coaching şi resurse adecvate. Astfel de influenţe pot, de asemenea, facilita emergenţa expertizei şi
a unei capacităţi de conducere colectivă în cadrul echipei.
Conducerea împărtăşită (shared leadership) pune accentul mai degrabă pe rol şi pe
comportamentul de conducere şi nu atât pe persoana care conduce. Rolul de conducere poate fi
schimbat între membri şi/sau poate fi distribuit între membrii unei echipe. Practic, membrii unei
echipe pot acţiona ca lideri sau subalterni în diferite momente ale sarcinii echipei. Cercetări în
diferite tipuri de echipe au pus în evidenţă faptul că un nivel ridicat al conducerii împărtăşite în
echipe de simulări de jocuri prezice creşterea încrederii şi a performanţei.
Teoriile şi modelele de conducere continuă să evolueze şi să se adapteze contextului
organizaţional, ca şi nevoii de abordare integrată, multinivelară a organizaţiei.

Rezumat

Sunt prezentaţi factorii care separă liderii de non-lideri, precum şi procesele perceptive prin
care liderii sunt identificaţi de către cei care îi urmează. Fiecare teorie precizează
comportamentele de conducere, indicând criterii şi tehnici de apreciere a eficienţei liderilor.
Astfel, conform teoriei indicării drumului spre scop conducerea înseamnă felul în care liderii pot
facilita performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea
recompenselor dorite de ei. Modelul legăturilor diadice verticale susţine că şefii nu îşi tratează
subalternii în acelaşi fel. Ei dezvoltă relaţii mai strânse cu unii subordonaţi, păstrând distanţa faţă
de alţii. Competenţa liderului se manifestă în extinderea grupului de subordonaţi cu care are
relaţii bazate pe încredere şi în limitarea consecinţelor negative ale separării dintre oamenii
consideraţi de încredere şi restul subordonaţilor. Modelul tranzacţional defineşte conducerea ca
un proces de schimb social. Într-o situaţie organizaţională cu caracteristici unice liderul, pe de o
parte, subalternii, pe de altă parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile, competenţele,
caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a situaţiei sociale. Structura socială particulară
rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în situaţia specifică este locul
geometric al conducerii. Conform modelului conducerii transformaţionale sau charismatice,
liderul eficient este acela care poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile
subordonaţilor şi adeziune la scopurile şi misiunea organizaţiei. Modelul răspunsului social
descrie valorile care orientează comportamentul în situaţii organizaţionale.

Exerciţiu aplicativ
Analizaţi eficienţa conducerii unui grup cunoscut ştiind că: a) este mai uşor să fii liderul
unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui
grup care nu are încredere în liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider într-un grup
foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup în care sarcina este vagă,
nestructurată, neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul
are puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile)
decât să fii lider care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Eficienţa
liderului se măsoară prin performanţa grupului în sarcina sa majoră. Alte caracteristici ale
grupului, cum sunt moralul, satisfacţia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuţii la
performanţă.

Bibliografie minimală
 Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de
editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
 Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei
Organizaţionale. Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
 Lord, R.G., Day, D.V, Zaccaro, S.J., & Avolio, B.J. (2017). Leadership in Applied
Psychology: Three Waves of Theory and Research, Journal of Applied Psychology, 102(3), 434-
451. (Obligatoriu)