PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

CURS SEM. I
INTRODUCERE
Scurt istoric al studiilor organizrii
Teoriile clasice ale organizrii
Sub numele de teorii clasice ale organizrii sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare "corect",
care pot fi utilizate n designul i administrarea unei organizaii. Principiile au un caracter prescriptiv,
artndu-ne cum trebuie s fie "construit" o organizaie, pentru ca ea s constituie cel mai bun mediu de
munc; un mediu n care eforturile oamenilor s duc la succes i eficien. ntruct oamenii sunt, aa cum
susinea Emile Durkheim, produsul proprietilor structurale ale mediului social n care au trit, trebuie
gsit "cea mai bun cale" de alctuire a mediului organizaional care structureaz activitatea oamenilor.
Primele teorii ale organizrii propuneau modul ideal organizare.
Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-derat primul reprezentant al acestor teorii
propune "birocraia" ca form ideal de organizare. Sistemul birocratic nltur injustiiile create de clase i
caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul lui n carier facndu-se
pe baza meritelor personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea
muncii, delegarea autoritii, structura i anvergura controlului. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o
component a sistemului, care permite funcionarea lui, ndeplinirea operaiunii sale complexe. Pentru a
putea fi realizat, aceast operaiune trebuie mprit ntr-un numr de componente specificabile, mai mici.
Se realizeaz, astfel, ceea ce poart numele de diviziune a muncii sau specializare. La rndul ei, diviziunea
muncii creaz problema coordonrii complexului de responsabiliti particulare. Delegarea sistematic a
autoritii este modalitatea de coordonare. ntr-o organigram (ca cele prezentate n capitolul 4) dimensiunea
vertical - msurabil prin numrul nivelurilor - reprezint delegarea de autoritate, iar dimensiunea
orizontal - msurabil prin numrul diviziunilor - reprezint diviziunea muncii sau specializarea.
Organigrama mai precizeaz autoritatea formal coninut de fiecare poziie ierarhic: cu ct nivelul este mai
nalt, cu att mai mare este autoritatea acelei poziii. Activitile de conducere constituie calea prin care
aceast autoritate se manifest n situaiile de munc.
Structura unei organizaii se reflect n raportul dintre nlimea i ntinderea pe orizontal a organigramei.
Acest raport poate fi n favoarea nlimii ori, dimpotriv, a ntinderii pe orizontal. Din punct de vedere al
structurii, organizaiile pot fi, deci, "nalte" sau "plate". Anvergura controlului se refer la numrul de
subordonai controlai de un singur ef. n consecin, nlimea sau caracterul plat depind de numrul de
niveluri ierarhice, de autoritate i de anvergura controlului, n fiecare din aceste niveluri.
Managementul tiinific. Problematica diviziunii muncii i specializrii sarcinilor s-a pus nc din
prima jumtate a secolului IX, o dat cu dezvoltarea marilor organizaii industriale. Mai trziu, aceast
problematic ncepe s fie cunoscut ca o component a managementului tiinific. n 1911, Frederik W. Taylor
public lucrarea The principles of Scientific Management. Taylor demon-streaz necesitatea unui design al
muncii bazat pe standardizarea, specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii
eficienei productive; specializarea i rutinarea muncii pot spori (pn la un punct) eficiena i productivitatea.
Pentru ca organizaia s fie eficient, anumite funcii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza
sarcinilor privete felul cum trebuie s mpari operaiunile complexe n operaii simple, distribuite
indivizilor; cum s elaborezi reguli i direcii de realizare a fiecrui segment particular al muncii, n maniera
cea mai eficient. (2) Selecia se refer la felul cum trebuie s realizezi acordul ntre cerinele postului i
priceperile muncitorului, avnd n vedere faptul c angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la
ndoial atingerea standardelor de performan, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a
postului reprezint o utilizare ineficient a resurselor umane, ce poate crea insatisfacii individuale. (3)
Training-ul este important att naintea angajrii ct i n timpul ocuprii postului. Taylor se refer la efi cu
termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse i meninute niveluri superioare de productivitate,
recompensele individuale trebuie administrate contin-gent performanelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor
accentueaz importana unor scopuri specifice i incitante, pentru fiecare individ, n fiecare zi de munc.
Natura sarcinii trebuie s ocupe convenabil i incitant o ntreag zi de munc, lund n calcul un muncitor
bun.
Poate cel mai important aspect al "managementului tiinific", care-i explic, n mare parte, popularitatea,
este plasarea n minile managerilor a controlului i influenei comportamentului organiza-ional,
individual i de grup. Nu, ns, n forma unei puteri discre-ionare, ci avnd drept scop creterea eficienei

organizaiei n ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deine cunotinele privind

munca orientat spre scopurile organizaiei, tradiional deinute de muncitor i de a reduce aceste cunotine
la reguli i proceduri, care s-l ajute pe muncitor n munca sa zilnic. A analiza cum trebuie divizate
activitile complexe n sarcini de munc simple i specializate i cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu
efort minim i vitez maxim) devine coninutul principal al funciei de manager.
Simplificarea i specializarea sarcinilor poate fi un ctig n acurateea i viteza de efectuare a lor, dar
monotonia pe care o implic poate duce la insatisfacia muncitorilor i neimplicarea lor n elurile
organizaiei, iar productivitatea poate suferi din cauza ntreruperilor intenionate a fluxului muncii (exist un
ntreg folclor al sabotajelor la banda rulant) absenteismului i fluctuaiei personalului.
Accentul pus pe necesitatea corespondenei ntre cerinele postului i priceperile muncitorului a susinut una
din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientat spre construirea
instrumentelor specifice de msurare a competenei profesionale - testele psihologice.
Cu toate c "managementul tiinific" nu a analizat alte modaliti de recompens n afara banilor, accentul
pus pe contingena recompensei reprezint un principiu pe care psihologia, n spe, behaviorismul l-a
fundamentat teoretic (n modelele condiionrii comportamentului uman) i l-a aplicat n strategii de formare
a comportamentului individual.
n sfrit, influena scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivaiei i performanei este astzi
serios susinut n teoria psihologic i n intervenia psihologic organizaional.
Teoriile relaiilor umane
Impactul concepiei manageriale asupra strategiei de ma-nagement: Teoria x i Teoria y. Este imposibil
s prevezi "compor-tamentul" organizaiei fr a prevedea comportamentul oamenilor care alctuiesc acea
organizaie. Organizaia formal este o reflectare (dei, uneori, poate numai aproximativ) a proceselor prin
care membrii ei rezolv probleme, iau decizii, gndesc, n general.
n lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960 a descris relaiile ntre convingerile
managerilor privind comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul subordonailor lor.
n ncercarea de a clasifica aceste convingeri n sisteme coerente, McGregor a descris dou dintre ele, pe care
le-a numit Teoria x i Teoria y. Autorul a artat, explicit, c cele dou sisteme, x i y, nu epuizeaz
diversitatea convingerilor manageriale care pot influena comportamentul managerului i comportamentul
subordonailor. Totui, cele dou descrieri (x i y) au cunoscut o larg popularitate ca teorii propriu-zise i nu
ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor i al altora, cu
care el interacioneaz.
Teoria x denumete convingerile manageriale conform crora comportamentul subordonailor trebuie s
fie modificat, controlat, direcionat prin mecanisme de influen, exterioare individului, pentru a face ca acest
comportament s corespund nevoilor organizaiei. Controlarea i direcionarea trebuie s fie realizate prin
persuasiune, pedepse i recompense - deci prin mecanisme i tehnici behavioriste de formare a
comportamentului.
Teoria y denumete convingerile manageriale conform crora angajaii ar fi, n mod natural, motivai s
caute responsabilitatea i ar putea, cu uurin, s accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor
organizaiei. Orice rezisten sau apatie manifestat de angajai este rezultatul experienei lor n acea organizaie,
este nvat.
n ambele situaii, eforturile managerilor sunt orientate, n esen, spre crearea condiiilor care faciliteaz
integrarea scopurilor organizaiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc angajaii s vad n
atingerea scopurilor organizaiei o cale de realizare a scopurilor personale, ntr-o manier congruent cu
convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a compor-tamentului organizaional
(tehnic de esen behaviorist, cu rdcini directe n teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor
prefera strategii participative (v. n capitolul 5 "Managementul prin obiec-tive".)
Rspndirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca dou teorii propriu-zise, nu ca dou ipostaze,
ntre altele, care ilustreaz impactul convingerilor, concepiilor managerilor asupra comportamentului, poate
constitui un exemplu de implicare insuficient a psihologiei n practica i teoria managementului. Cci
pentru psihologie rolul percepiilor n determinarea comportamentului nu este o tem nou. Ea s-a accentuat
o dat cu dezvoltarea orientrii cognitive n psihologie. Convingerile la care se refer McGregor
funcioneaz ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influeneaz aciunile posesorului
lor i consecinele acestor aciuni: comporta-mentul altora, clasificai astfel.
Asigurarea unor cerine organizaionale care s corespund ct mai bine personalitii umane. n
prezumiile lui McGregor exist, deja, o imagine despre subordonai (sistemul de convingeri "y"), care ar

permite posesorilor lor un tratament al subordonailor cu impact pozitiv asupra motivaiei i satisfaciei acestora..
Ulterior, teoriile i strategiile de management au accentuat importana crerii unui sistem organizaional care s
corespund ct mai bine caracteristicilor umane. Astfel de caracteristici descriu procesul dezvoltrii ori
trebuinele de baz ale omului. Argyris (1948) consider, de pild, c mediul organizaional trebuie s satisfac
trebuinele individului (de a se manifesta activ, independent) i capacitile lui (de a tolera amnarea gratificaiei,
de a opera cu abstraciuni i de a-i dezvolta aptitudini multiple).
n legtur cu aceast categorie de teoretizri i strategii organizaionale, este mai semnificativ caracterul
general i prescriptiv atribuit carecteristicilor umane, dect caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a
fi respectate n "construirea" unui mediu organizaional. Similar caracteristicilor care definesc organizaiile n
teoriile clasice (structura, anvergura controlului .a.) caracteristicile umane sunt considerate a avea un
caracter general uman. Pentru c se consider c definesc orice membru, din orice organizaie, ele conduc,
din nou, la ideea celei mai bune ci de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea uman.
Ca i n alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei abordri n practica organizaional a dus la
rezultate foarte diferite. Strategiile de design al muncii izvorte din aceast abordare - spre exemplu,
creterea numrului de sarcini ale unui post sau mbogirea coninutului muncii, pentru ca devenind mai
incitant s corespund nevoii de stimulare a omului ("job enlargement" i "job enrichment") au relevat
diferene individuale semnificative privind satisfacia i motivaia angajailor. Muli angajai se simt
satisfcui de munca lor, n ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia i dimpotriv, stresai i
nesatisfcui de o cretere a numrului operaiunilor i de schimbare.
Alte abordri organizaionale din perspectiva respectrii tendinelor i nevoilor de baz ale personalitii
umane sugereaz inoportunitatea unui control prea strict i o direcionare pas cu pas a angajailor. O simpl
ghidare a procesului de planificare i imple-mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a
individului. Un mediu lipsit de constrngeri inutile ar corela cu satisfacia, moralul ridicat al angajailor i cu
productivitatea muncii. Rezultatele aplicrii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul
ridicat al angajailor nu coreleaz n mod necesar cu productivitatea i cu sistemul democratic de organizare,
bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obinut i printr-un sistem
autocratic de management i poate duce, i n acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea
angajailor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare .
Teoria z. Pe baza analizei comparative a dou sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist,
n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de munc, implicndu-se n
bunstarea general a individului i cel american (A) n care responsabilitatea individual crete chiar n cadrul
organiza-ional, iar organizaia i asum responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor
si - Ouchi (1981) consider c "cea mai bun" organizaie combin caracteristici ale ambelor sisteme de
management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicat, moral ridicat, satisfacie
i o bun calitate a vieii n cadrul organizaional. ntre caracteristicile Tipului z de organizare se enun
urmtoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis ntre angajamentul pe tot timpul vieii din
sistemul japonez i angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferina pentru decizia luat prin
consens (din sistemul J) nu individual (ca n sistemul A) dar evitarea responsabilitii colective (din sistemul J) n
favoarea responsabilitii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis ntre controlul formalizat, explicit, al
performanei (din sistemul A) i controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferina pentru cel de-al
doilea, dar fr a respinge, de plano, msurrile formalizate. (4) O specializare a carierei mai redus ca n
sistemul A, dar mai accentuat dect n sistemul J. (5) Asumarea responsabilitii pentru toate aspectele
bunstrii angajailor (ca n sistemul J).
n esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu organizaional permisiv, care stimuleaz independena,
dar care ofer, totodat, sprijin i securitate. Dei privit strict teoretic Tipul z de organizare nu reprezint
dect o pstrare a abordrii umaniste a personalitii, n spe, a teoriei trebuinelor, elaborat de Maslow
(1968) aseriunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S-a constatat frecvent c
organizaiile eficiente se caracterizeaz prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei printr-o
eantionare tiinific a datelor nu a fost fcut. Se poate presupune c succesul n tipul z de organizare este
condiionat, n mare msur, de alturarea caracteristicilor "responsabilitate individual" i "participare la
procesul lurii deciziilor".
Abordarea contingenei
n timp ce n abordarea clasic se urmrea gsirea celei mai bune ci de organizare, care s duc la cea mai
ridicat productivitate i la maxima satisfacie a angajailor, teoriile relaiilor umane sugereaz o organizare
care s ia n considerare caracteristicile psihologice, n special trebuinele de securitate, de afiliere, de stim
de sine etc. considerate fundamentale pentru fiina uman. Ceea ce unete principiile prescrise de teoriile

clasice (de exemplu "cea mai bun anvergur a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaiilor umane (de
exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea independenei" sau "mbogirea coninutului postului de
munc") este caracterul lor imuabil, transsituaional. Aplicarea n practica organizaional a acestor principii
a dus, ns, la constatarea dependenei de context a principiilor organizaionale, n cazul ambelor categorii de
caracteristici. Abordarea care ia n considerare dependena de context a caracteristicilor organizaionale este
cunoscut sub numele de teoriile contingenei.
Dependena de tehnologie a caracteristicilor organiza-ionale. Joan Woodward (1965), sociolog
industrial n Marea Britanie, a fost ntre primii care a artat rolul tehnologiei n determinarea caracteristicilor
administrative ale organizaiei. Ea a artat c anver-gura controlului este diferit de la un tip de tehnologie la
altul. La o tehnologie axat pe producia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu
- anvergura medie a controlului este de 21-30 subalterni la un ef. Cnd tehnologia este orientat spre producia
de mas - de exemplu, construcia de automobile, confecii etc. - numrul de subalterni ce pot fi corespunztor
controlai este de 41-50. n sfrit, cnd tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse
chimice - anvergura controlului scade la 11-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaz relaia dintre
caracteris-ticile structurale ale organizaiei i paternurile de comportament social din organizaie. Ea atrage
atenia c modificrile la nivelul tehnologiei trebuie fcute cu gndul la planificarea resurselor umane, care o
deservesc. n plus, analiza acestor dependene arat c exist mai multe ci de organizare. Astfel, numrul de
subordonai care reprezint cea mai bun anvergur a controlului depinde de tipul tehnologiei.
Relaia tehnologie - caracteristici organizaionale apare, n cercetri relativ mai recente, n forma unor analize
dup criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficien. Un
prim tip este caracterizat printr-o structurare ridicat a posturilor de munc, n care legturile cauzale sunt
uor decelabile i previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezult dintr-o clasificare prealabil a posturilor
care indic procesele organizaionale corespun-ztoare. De exemplu, o societate de asigurri i fixeaz
structura organizaional printr-o distribuie a responsabilitilor sau o alctuire a posturilor, bazat pe
nevoile i preteniile de asigurare ale clienilor: departamentul asigurrilor de bunuri, de persoane, etc. Al
treilea tip de tehnologie desemneaz munca foarte specializat, n care mare parte a activitii are un caracter
discreionar, ce depinde de consideraiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. ntr-o
activitate de cercetare tiinific, de exemplu, designul unei faze se realizeaz pe baza feedback-ului pe care
individul l primete din modul de desfurare ale fazei precedente.
Analizele de acest fel sugereaz ideea c tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i
ridicat eficiena organizaional. n tipul nti, exactitatea produsului final i planificarea de scurt i de
lung durat a nivelului produciei sunt criterii ale eficienei organizaionale. Planificarea, fiabilitatea i
performana sunt, la rndul lor, influenate pozitiv de coeziunea grupului i de structurarea aciunii de ctre
lider. Al doilea tip de tehnologie impune flexibilitatea structurii drept criteriu de eficien, alturi de
planificare i de nivelul performanei. Relativa independen a subunitilor organizaiei contribuie la
eficiena organizaional. n tehnologia intensiv, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul
performanei, iar delegarea minimal, independena relativ a subunitilor i lipsa tensiunilor
interdepartamentale sunt variabile care sporesc eficiena.
Analiza subliniaz faptul c nsi evaluarea eficienei organizaiei sau subunitilor este contingent, adic
depinde de tehno-logie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile diferite ce caracterizeaz
paternurile de comportament organizaional: structurare, flexibilitate, cooperare.
Dependena comportamentului organizaional de mediul extern i de variabile interne.
Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este dimensiunea principal a mediului care influeneaz funcionarea
organizaiilor. Burns i Stalker (1959) au observat diferene semni-ficative ntre organizaiile care exist n
industriile stabile i cele care funcioneaz n industriile dinamice, n schimbare. Primele sunt caracterizate ca
"mecanice", urmtoarele sunt numite "organice". O organizaie funcioneaz "mecanic" cnd depinde, n mare
msur, de reguli i de reglementri formale, cnd decizia este mpins la nivelurile superioare ale organizaiei,
iar controlul are o anvergur mic. A funciona "organic" - cum cere un mediu n schimbare - nseamn a avea un
control cu larg anvergur, proceduri mai puin formalizate i decizii la niveluri organizaionale medii. Aadar,
anumite medii conduc la anumite forme de organizare.
Lawrence i Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaiile avansate de Burns i Stalker, forma de
organizare care se adapteaz cel mai bine unui mediu n schimbare. Comportamentul organizaional, spun ei,
este funcie de caracteristicile mediului i este descris de anumite variabile intraorganizaionale: (1)
orientarea managerilor fa de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fa de timp; (3) orientarea
interpersonal a managerilor. Sunt variabile cognitive i afective, deopotriv. Inconvenienele i
insuficienele cauzate de dife-renele de orientare ale managerilor sunt eseniale. Pentru a asigura organizaiei
o funcionare capabil de adaptare la schimbare, o funcionare "organic", aceste diferene trebuie s fie mici.

n analiza efectuat de Lawrence i Lorsch, este semnificativ coborrea nivelului la care se consider
adaptarea organizaiei la mediu. Nivelul de care depinde adaptarea este cel departamental (al subunitilor).
Sisteme sociotehnice
Organizaiile sunt alctuite din dou componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, cellalt
tehnic. Tehnologia nu trebuie considerat un dat, astfel nct designul organizaional i, ulterior,
managementul s urmreasc doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Att tehnologia ct i munca
oamenilor trebuie concepute ca variabile, susceptibile de modificare i schimbare, pentru a se adapta una
alteia. Designul organizaiei poate fi, de la bun nceput, orientat spre asigurarea unei corespondene optime
ntre cerinele eficienei productive, pe de o parte i nevoile umane i sociale ale angajailor, pe de alt parte.
Diviziunea muncii i modul de constituire a grupurilor este problema critic a acestei abordri. Analiza
sistemic, realizat n scopul nfiinrii sau dezvoltrii unei organizaii nu pornete de la niciuna din
componente, pentru a urmri acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, i rezultat principal, identificarea
"sarcinilor primare", pe care organizaia trebuie s le realizeze, pentru a debuta sau a continua s existe, cu
succes, ntr-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe, semnificative, care satisfac relaiile
n grupul primar de munc, iar grupul de munc este, la rndul lui, constituit, cu gndul la sarcina ce trebuie
realizat. De exemplu, numrul de membrii i competena membrilor individuali trebuie s acopere cerinele
de cunotine i priceperi ale sarcinii.
O caracteristic organizaional a grupurilor care ndeplinesc astfel de sarcini primare este autonomia
responsabil, autoconducerea ("self management"). Ea se manifest att n independena planificrii
sarcinilor i distribuirii lor ntre membrii grupului, ct i n managementul relaiilor grupului cu mediul. De
pild, grupul caut singur informaia i consultaia tehnic necesar ndeplinirii scopurilor sale, n interiorul
sau n afara organizaiei. Adaptarea la mediu coboar (cum, deja, am observat n cazul analizelor realizate de
Lawrence i Lorsch) la nivelul grupului de munc, acolo unde cunoaterea problemelor este la ndemn i
exist i capacitatea necesar rezolvrii lor.
Cu toate c n atribuirea sarcinilor, controlul i recompensa realizrii lor, accentul managementului cade pe
grup ca unitate organizaional, designul organizaiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu are sens dect n
condiiile n care se asigur fiecrui individ un rol sau o munc incitant, ncrcat de semnificaie i cu
oportuniti de nvare i dezvoltare. Abordarea sociotehnic a organizaiilor s-a concretizat n programe
cunoscute sub numele de "Calitatea vieii n situaiile de munc" ("Quality of Work Life").
Abordarea sociotehnic conduce la cteva principii de design organizaional:
(1) Exist mai multe ci de realizare a misiunii unei organizaii. Niciuna din componente nefiind
supraevaluat, sistemul se poate structura n alternative funcionale.
(2) Designul organizaional este un proces iterativ. O opiune deschide calea altor opiuni, procesul
organizrii nu are sfrit.
(3) Cu totul justificat ntr-o abordare sistemic, accentul cade pe congruenele componentelor. (a) Scopul
general urmrit presupune adecvarea design-ului organizaional. (b) Autonomia responsabil a unitii
organizaionale presupune restrngerea specificrii sarcinilor i scopurilor venit din afara unitii. (c)
Responsabilitatea documentrii, n scopul rezolvrii sarcinilor ce revin grupului implic suportul
organizaional n crearea oportunitilor pentru informare, precum i legitimizarea aciunilor de informare ale
grupului.
Definirea organizaiilor
Scopul definirii organizaiei este de a construi un cadru teoretic al interveniei organizaionale orientate spre
creterea eficienei organi-zaiei. Eficiena nu poate fi ctigat o dat pentru totdeauna, adic prin efectuarea
unei sarcini stabile n lumina unui scop stabil. O organizaie este eficient cnd este "capabil" s-i
restructureze orientrile i s-i redefineasc sarcinile n faa unui mediu n schimbare.
Exist mai multe modaliti convenionale de a descrie o organizaie. Organizaia poate fi definit ca:
structur, grup, politic, agent, cultur, sistem. Acestea sunt tot attea modaliti de a concepe intervenia
organizaional. Fr a ignora alte funcii ale termenilor n care definim organizaiile - de a fi noiuni
explicative ale caracte-risticilor, experienei i istoriei organizaiei - utilitatea lor poate fi apreciat n funcie
de msura n care ajut definirea scopurilor interveniei. O intervenie orientat spre creterea capacitii de
adaptare a organizaiilor poate introduce o preferin pentru termenii n care este definit organizaia, dar
poate, mai ales, opera o selecie a aspectelor relevante pentru studiul "Schimbrii" oferite de fiecare definiie.

Organizaia ca structur. Abordare sociologic ori teorie a birocraiei, Weber-ian n esena ei,
structuralismul este centrat pe dou noiuni cheie: structur i funcie. Identificarea funciilor latente i manifeste
ale organizaiilor, analiza determinanilor structurii i interaciunea dinamic a structurii i funciei sunt teme
abordate n studii de referin pentru adepii acestei abordri (Woodward, 1965).
Dubla centrare pe structur i funcie a condus la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n
legtur cu dezvoltarea organizaional (Burns i Stalker, 1959) ori la analiza i alctuirea tipologiilor
structural-funcionale (Lowrence i Lorsch, 1967).
n acest cadru teoretic, o intervenie organizaional, definit ca asistena procesului de adaptare la
schimbare, are ca obiect schimbarea structurii, sau restructurarea, ca rspuns la modificrile mediului
relevant. Din punct de vedere al interveniei, adaptarea organizaional se refer la modalitile n care
membrii organizaiei sunt capabili s opteze pentru structuri care rspund mai eficient la condiii schimbate
ale mediului sau s creeze un mediu mai prielnic.
Avnd drept punct de plecare ideea c omul este produsul mediului n care triete, prezumia de baz a
acestor studii este c schimbrile structurii vor antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei.
Organizaia ca sistem. Termenul de sistem este central n cibernetic i teoria informaiei (Wiener,
1948, Cannon, 1963). Apli-carea acestui termen organizaiilor a avut dou consecine pentru studiul lor: definirea
organizaiilor ca entiti cu auto-reglare i evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele sau
subsistemele organizaiei.
Analiza organizaiilor beneficiaz, n unele studii, de modelul general al prelucrrii informaiei. Analiza
fluxului informaiei poate sta la baza design-ului structural al organizaiei (Galbraith, 1973). n aceste studii
eficiena funcionrii organizaiei este pus n legtur cu caracteristicile procesului de transmitere a
informaiei.
Similar, a beneficiat de aplicarea termenului de sistem studiul constrngerilor reciproce ale altor
componente. Linia cea mai impor-tant de cercetri realizate n acest cadru este cunoscut ca teoria
sistemelor sociotehnice, centrat pe interaciunile componentei umane cu componenta tehnic.
Organizaia ca sistem deschis este definiia de care beneficiaz studiul integrrii organizaiei n mediul su
relevant (Harisson, 1990).
A privi organizaiile ca sisteme nseamn, n primul rnd, a le considera entiti cu autoreglare, entiti care
i menin constante anumite caracterisitci de baz, prin intermediul unor cicluri de aciune n care erorile
sunt detectate i corectate natural. Dei erorile pot apare natural, ca urmare a constrngerilor reciproce dintre
componentele sistemului organizaional, detectarea i corectarea lor, de ctre membrii organizaiei, nu se
dezvolt la fel de natural. Ele in de anumite competene ale membrilor, n special ale managementului, de a
crea o lume comportamental (un subsistem) care s favorizeze detectarea i corectarea erorilor (v. capitolul
8). Sistemul organizaional rmne totui o metafor util studiului organizatiilor. Relaiile dintre
componente tind s fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea lor n mintea oamenilor.
Organizaia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizaiile sunt grupuri de persoane care
interacioneaz n baza unor reguli sau norme i care au o identitate colectiv. Eficiena grupurilor este apreciat
n lumina conceptelor de influen social, compor-tament de lider, conformitate, coeziune, climat. n aceast
abordare, nu exist o distincie clar ntre studiul dinamicii grupului i fenomenele organizai-onale, organizaiile
fiind considerate grupuri. Unii autori ncearc, totui, mai vizibil, s aplice conceptele grupului social rezolvrii
problemelor din organizaii (Weick, 1969). Cu toate c, n ultimii ani, referirile la abordarea lui Weick sunt mai
frecvente, integrarea problematicii grupului social n context organizaional este, n general, mai evident n
domeniul comportamentului grupului n relaie cu alte grupuri. Tipologia comportamentului grupurilor ori
strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva interveniei
organizaionale.
Organizaia ca politic. Cnd relaiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu
puteri asociate acestor interese, organizaia se revel ca politic. Grupurile se confrunt pentru a obine controlul
resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de comunicare, temelor din "ordinea de zi" sau din agenda
discuiilor de grup. Confruntrile de tip politic, de lupt pentru dobndirea controlului sunt favorizate de
incertitudinea unui mediu n schimbare, de ambiguitatea scopurilor sau de deciziile intempestive.
Organizaiile sunt alctuite din pri contradictorii i pentru a le nelege comportamentul trebuie s
nelegem natura conflictelor interne i externe, distribuia puterii ntre grupuri i procesele prin care
conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul etc. Studiul competiiilor firmelor
comerciale pentru piee, al instituiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de lupt folosite sunt temele de
studiu n acest cadru teoretic.

inta major a interveniei organizaionale din perspectiva dinamicii grupurilor "politice" este modalitatea n
care membrii organizaiei pot dobndi contiina colectiv a proceselor de confrun-tare n care sunt
angajai, contiin prin care confruntarea poate fi transformat n cooperare. Intervenia va fi centrat pe
procesul convertirii politicii organizaionale n cercetare organizaio-nal (investigarea, prin cooperare, a
problemelor organizaiei).
Organizaia ca agent. Prin termenul de agent organizaia este perceput ca instrument de realizare a
scopurilor sociale. Dei nu exist organizaie fr o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redus la suma
membrilor si i nici, chiar, la interaciunile dintre ei. Organizaia este, ea nsi, un subiect receptiv, activ,
inteligent i orientat spre un scop. Aceasta este o perspectiv instrumental i raional, totodat. n efortul de
a-i realiza scopurile, organizaia selecteaz cele mai judicioase i potrivite mijloace. Studiile dezvoltate n acest
cadru se centreaz pe dobndirea i aplicarea de cunotine utile realizrii eficiente a sarcinilor organizaionale,
lumea organiza-ional fiind considerat ca fundamental cognoscibil i controlabil prin mijloace tiinifice.
Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea i luarea deciziilor. ntruct organizaia funcioneaz prin
deciziile luate de indivizii aflai n roluri cheie, intervenia organizaional este neleas ca o instruire a
managerului n "raionalitate instrumental" i inginerie. Pentru a putea ndeplini eficient funciile sale
organizaionale (planificarea obiectivelor, analiza sarcinilor, selecia i instruirea personalului, controlul prin
administrarea recompenselor i pedepselor) managerul trebuie pregtit s vad design-ul muncii i realizarea
ei de ctre muncitori ca o problem de inginerie (Taylor, 1911). Observarea i experimentarea sunt metodele
tiinifice de design al postului de munc i de instruire a muncitorului.
Alt categorie de studii au ca obiect calitatea activitii de decizie. neleas, la nceput, ca o activitate
raional, decizia este, ulterior, studiat sub aspectul condiiilor de incertitudine i stress n care managerul
trebuie s ia decizii eficiente (Simon, 1947).
Design-ul muncii a evoluat spre considerarea percepiilor i sentimentelor muncitorilor fa de munca pe care
o fac (v. tehnicile "job enlagement" i "job enrichment") iar raionalitatea deciziei spre condiiile subiective
(incertitudine, stress, euristici) n care decizia se ia efectiv. Dintr-o perspectiv a interveniei organizaionale
teoriile raionale ale managementului evolueaz spre o teorie organizaional a aciunii, ce poate fi studiat
prin mijloacele psihologiei (Argyris i Schon, 1978).
Organizaia ca i cultur. ntr-o abordare antropologic i fenomenologic, organizaiile pot fi
descrise ca mici societi umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri,
ritualuri i scheme cognitive.
O prim linie de cercetare cu originea n antropologia social (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura
organizaional conceput ca un artefact colectiv, marcat de dou tendine opuse: pstrarea identitii i
transformarea ca rspuns la cerinele mediului.
O a doua linie de cercetare se dezvolt n cadrul unei antropologii cognitive. Obiectul acestor studii l
constituie schemele cognitive prin care membrii unei organizaii percep "realitile", le includ n categorii,
ignor sau interpreteaz subiectiv "anomaliile" care contrazic schemele. Schemele alctuiesc sisteme
apreciative care sunt sursa normelor, evalurilor i orientrilor organizaiei. Unele cercetri au ca obiect
modalitile n care membrii societilor organizaionale i reprezint realitatea. Modele de construire i
schimbare organizaional (Whyte, 1967), alegerea n situaii organizaionale, incerte i ambigue (J.March,
J.P.Olsen, 1976) sunt teme de studiu a cror origine o gsim n psihologia cognitiv (Piaget, 1965, Kelly,
1955, Bruner, et.al. 1956).
O alt direcie de studiu a organizaiilor, avnd ca int "Schimbarea" are originea n concepiile conform
crora individul este rezultatul internalizrii proceselor sociale (Mead, 1934) precum i n cele mai recente,
conform crora realitatea social de zi cu zi este, ea nsi construit de indivizi. Aceast linie de cercetare
are ca obiect "locul" de legtur a individului cu societatea (inclusiv microsocietatea care este organizaia),
interfaa om-organizaie. Numele psihologic al acestui loc este: "reprezentri sociale", iar paradigma sub care
au fost studiate n scopul interveniei organizaionale este nvarea. nvarea organizaional nseamn
procesul prin care membrii unei organizaii ajung s cunoasc realitatea social pe care au construit -o
mpreun, supun rezultatul cunoaterii lor unei reflecii critice i caut, deliberat, s -l transforme (Argyris i
Schon, 1978). Ei reuesc acest lucru - devenind ageni ai schimbrii - cnd stilul individual de gndire i
aciune (sau de personalitate) favorizeaz discutarea deschis a problemelor. Posesorii anumitor stiluri de
rspuns social (v. n capitolul 5 "Modelul rspunsului social") sau stiluri de personalitate ("stilul represiv de
coping", Weinberger, 1990) creeaz, dimpotriv, o realitate social n care o serie de probleme ajung de
nediscutat. n aceast realitate, nvarea sau restructurarea orientrilor organizaiei este serios stnjenit.
*

Fiecare din metaforele prin care organizaiile pot fi definite relev aspecte cu caracter normativ pentru
intervenia organizaional. Ele sunt mai degrab complementare, dect exclusive. Astfel, schimbrile
structurii pot antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei; n sistemul organizaional prile
componente impun constrngeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare i corectare a erorilor;
grupurile organizaionale pot evolua spre munca n echip i cooperare sau spre lupt i dominare/supunere;
instruirea managerului n "raionalitate instrumental i inginerie" poate spori calitatea procesului de luare a
deciziilor i de realizare a scopurilor organizaiei, ca agent; n sfrit, organizaiile i pot restructura
orientrile dac devin contiente de realitatea social pe care membrii lor o construiesc i o mprtesc.
Bibliografie
Argyris, C. (1948) Personality and Organization, Chapman and Hall.
Argyris, C. Schon, D. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective, Reading, Mass.:
Addison-Wesley.
Bruner, J. ,GoodmanJ., Austin, G.A. (1956) A study of thinking, N.Y.: Science Editions.
Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of inovation, London: Tavistocak.
Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton.
Galbraith, J.R. (1973) Organizational design, Reading, Mass.: Addisson-Wesley.
Harrison, M.I. (1990) Diagnosing organizations. Methods,models,and processes, Sage Publications.
Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.: Norton.
Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment, Cambridge, Mass: Harvard Univerrsity
Press.
Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Plon.
March, J.,Olsen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in organization, Oslo: Universitetsforlaget.
Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd Ed.) New York: Van Nostrand.
Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New York: McGraw-Hill.
Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, Ill.:University of Chicago Press.
Ouchi, W. (1981) Theory Z. How American business can meet the Japanese challenge, Addison -Wesley.
Piaget, J. (1965) Psihologia inteligenei, Bucureti,.
Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane; msurarea performanelor profesionale. Bucureti,
ALL.
Radu, I., Ilu, P., Matei, L. (1994) Psihologie social, Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L.
Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.:Macmillan.
Skinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York: Macmillan.
Taylor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific management, N.Y.: Norton Library.
Weber, M. (1964/1947) The theory of social and economic organization, NY: Free Press.
Weick, K.E. (1969) The social psychology of organizing, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Weinberger, D.A. (1990) "Repressive coping style", In: J.L.Singer (ed.) Repression and dissociaton, The
University of Chicago Press.
Whyte, W.F. (1967) "Models of building and changing organizations". In Human Organization 26.
Wiener, N. (1965/1948) Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press.
Woodward, J. (1965) Industrial Organization, Oxford.