HOLMAN Cursurile 6-11 (Grupate)

Evaluarea şi stimularea performanţei profesionale Curs 6
Curs 6. Motivaţia muncii
Pe baza unei analize a diverselor studii şi observaţii din practică, Armstrong & Murlis
(2004) realizează o listă a factorilor care diminuează performanţa profesională, ea incluzând:
- motivaţia insuficientă a angajatului, ce se transpune în atitudini sau comportamente
nepotrivite, în principal la cenzurarea voluntară a efortului;
- capacităţile reduse ale angajatului;
- plasarea angajatului pe un post nepotrivit cu capacităţile sale de a se dezvolta sau
adapta;
- dezvoltarea insuficientă în carieră;
- promovarea prea rapidă (la un moment în care angajatul nu şi-a format încă abilităţile
necesare noului post);
- interferenţa muncii cu factori extra-profesionali, de obicei familiali;
- management defectuos, care afectează capacitatea angajatului de a-şi realiza sarcinile de
muncă;
- stabilirea unor obiective nerealiste în munca respectivului angajat;
- management prea permisiv, care îi permite angajatului urmărirea unor scopuri greşite;
- lipsa suportului necesar din partea managerilor, colegilor sau a altora relevanţi;
- lipsa echipamentelor sau a oportunităţilor necesare pentru a desfăşura comportamentele
necesare;
- standarde organizaţionale prea ridicate, în sensul că în altă organizaţie acelaşi nivel de
performanţă al angajatului ar putea fi considerat satisfăcător;
- abuz de substanţe;
- boli fizice;
- auto-eficienţă sau stimă de sine insuficiente.
Observăm că lista include un număr ridicat de posibili factori ce ar putea afecta

performanţa. Primul din enumerare, şi unul din cele mai importante – în sensul amplitudinii
influenţei sale asupra performanţei şi în cel al frecvenţei cu care apare în rândul angajaţilor – este
cel al motivaţiei insuficiente. O definiţie des citată a motivaţiei muncii (Pinder, 1984) o descrie
ca reprezentând un set de forţe ce iniţiază comportamentul în muncă şi îi determină forma,
direcţia, intensitatea (adică proporţia din efortul total care este direcţionată spre sarcină) şi durata
acelui comportament (persistenţa în timp).
În prezent, direcţia spre care companiile îşi doresc să fie orientat efortul angajaţilor s-a
schimbat; rolul clasic al acestora, de responsabili doar cu sarcinile din fişa postului, cele direct
asociate cu munca realizată, nu mai este considerat a fi unul suficient (Kanfer et al., 2008). La
modul ideal, angajaţii ar trebui să înţeleagă scopurile generale ale companiei şi să investească
efort în direcţia lor. De aceea, ei sunt de multe ori evaluaţi nu doar pe baza sarcinilor din fişa
postului, ci şi pe baza contribuţiilor la urmărirea obiectivelor organizaţiei în ansamblu. Practic,
de la ei se aşteaptă şi iniţiative, inovaţii, asumarea de responsabilităţi în direcţia obiectivelor
organizaţiei, pe lângă realizarea sarcinilor de bază. Însă această intenţie a companiilor de a-şi
responsabiliza suplimentar angajaţi nu se transpune automat în realitate, ci ea depinde de felul în
care îşi aceștia îşi percep posibila contribuţie la atingerea acestor scopuri generale. Astfel, dacă
angajatul se aşteaptă ca organizaţia să îşi atingă scopurile şi fără contribuţia sa, studiile arată că
deseori apare fenomenul de „lene socială”, adică economia de efort din partea respectivului
angajat, care mizează pe faptul că efortul colegilor săi va fi suficient. Acelaşi efect apare şi dacă
1
angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să nu îşi atingă scopurile chiar dacă el depune efort
suplimentar. Aceste două fenomene potenţiale sugerează că mobilizarea angajaţilor în direcţia
obiectivelor organizaţiei nu este un proces facil, şi că ea depinde de măsura în care aceştia îşi
percep rolul în această privinţă ca fiind unul important.
1. Teorii asupra motivaţiei muncii

În cele ce urmează sunt prezentate pe scurt cele mai importante teorii cu privire la
motivaţia muncii. Ele pot fi clasificate în două categorii: cele de conţinut (care se bazează pe
premisa că angajaţii sunt caracterizaţi de anumite tipuri de motivaţii predilecte, deci care descriu
conţinutul motivaţiei), şi cele de proces (care descriu diverse mecanisme prin care poate fi
stimulată motivaţia muncii angajaţilor).
1.1. Teoriile de conţinut

Teoriile din această categorie se focalizează pe un set de nevoi a căror îndeplinire creşte
efortul pe care angajatul îl va depune în sarcinile de muncă, respectiv a căror neîndeplinire
generează un nivel mai redus de motivaţie.
1.1.a. Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow (1954)

Această teorie clasică susţine că oamenii au cinci nevoi fundamentale ordonate ierarhic şi
repartizate pe două niveluri; în nivelul inferior ar fi incluse nevoile fiziologice, de siguranţă şi
sociale, iar în cel superior – nevoile de stimă de sine şi de auto-actualizare (de realizare a
propriului potenţial sau talent).
Nevoia predilectă dintr-un anumit moment, adică cea spre satisfacerea căreia este orientat
comportamentul individului, este cea aflată deasupra celor care sunt deja îndeplinite. Cu alte
cuvinte, aşa-numitul principiu al „prepotenţei” susţine că urmărirea unei nevoi superioare este
condiţionată de satisfacerea celor inferioare; de exemplu, doar oamenii ale căror nevoi
fiziologice, de siguranţă, sociale şi de stimă de sine sunt îndeplinite îşi urmăresc satisfacerea
nevoilor de auto-actualizare.
În ciuda celebrităţii acestei teorii, testarea sa empirică nu a generat rezultate care să îi
indice un grad rezonabil de validitate. În primul rând, relevanţa practică a teoriei întâmpină un
obstacol important, deoarece existenţa acestui set de nevoi este dificil de verificat. Apoi, studiile
şi observaţiile practice (Shields, 2007) indică faptul că ierarhia nevoilor propusă de teorie nu este
de fapt, universală, ea având variaţii importante de la un angajat la altul; mai mult, priorităţile
motivaţionale pot varia de la un moment la altul la acelaşi individ (ele primind, de exemplu,
influenţe semnificative din partea vârstei, în sensul că nevoile superioare sunt de multe ori mai
importante la angajaţii la începutul carierei decât la ceilalţi).
1.1.b. Teoria ERG – Alderfer (1972)

Această teorie este foarte similară celei anterioare; ea susţine că motivaţia muncii implică
efortul angajaţilor de a-şi satisface trei nevoi fundamentale:
- nevoile de existenţă, a căror satisfacere condiţionează supravieţuirea individului; ele
sunt identice cu cele fiziologice din ierarhia propusă de Maslow;
- nevoile de relaţionare, adică de afiliere interpersonală, similare nevoii sociale din teoria
anterioară;
- nevoile de creştere, adică de punere în practică, de valorificare a propriilor capacităţi,
similare nevoii de auto-actualizare din teoria anterioară.
2
1.1.c. Teoria motivaţiei pentru succes – McClelland (1961)

Aceasta susţine că angajaţii au trei nevoi fundamentale:
- nevoia de afiliere – de relaţii apropiate cu alţi oameni;
- nevoia de succes;
- nevoia de putere – de a influenţa şi controla alţi oameni.
Conform teoriei, importanţa fiecărei nevoi depinde de poziţia angajatului în organizaţie.
Astfel, angajaţii aflaţi la nivelul organizaţional de bază ar fi caracterizaţi de nevoia de afiliere; în
cazul lor, organizaţia i-ar putea motiva optim prin sarcini de muncă de echipă şi prin recompense
colective. Managerii din nivelul ierarhic mediu ar avea nevoia de succes ca motivaţie predilectă,
ceea ce sugerează importanţa în cazul lor a oportunităţilor de promovare şi a recompenselor
dependente de performanţă. În fine, managerii din vârful ierarhiei ar fi caracterizaţi mai degrabă
de nevoia de putere, şi deci ei ar fi mai motivaţi de diverse feluri în care organizaţia le-ar
recunoaşte autoritatea şi le-ar oferi prilejuri de exercitare a influenţei asupra altor oameni.
Importanţa fiecărei nevoi pentru un angajat specific depinde, de asemenea, şi de profilul
său psihologic. Cu alte cuvinte, unii oameni au fiecare dintre aceste nevoi mai puternice decât
alţii, indiferent de poziţia lor ierarhică. Ca urmare, McClelland a sugerat faptul că performanţa
unui angajat într-un anumit nivel al organizaţiei depinde de potrivirea dintre profilul său
motivaţional şi nevoile pe care le satisface cu precădere acea poziţie în companie, recomandând,
de exemplu, ca poziţiile de manageri de nivel mediu să fie acordate doar angajaţilor cu nevoi
puternice de succes. Deci, deciziile de promovare ar trebui luate pe baza investigării profilului
motivaţional al angajaţilor, autorul propunând un test proiectiv – TAT (Testul Apercepţiilor
Tematice) pentru această operaţie de investigaţie psihologică în organizaţii.
1.1.d. Teoria celor doi factori – Herzberg (1966)

Această teorie se bazează pe observaţia că lista elementelor ce induc emoţii pozitive faţă
de locul de muncă este diferită de cea a elementelor care induc emoţii negative. Această
observație a fost făcută de către autor în urma unui sondaj în rândul unui lot extins de angajați, în
care aceștia au fost solicitați să enumere factorii care le cresc, respectiv scad motivația și
satisfacția profesională. Mai precis, insatisfacţia profesională ar fi determinată cu precădere de
elemente de context al muncii, cum ar fi: recompensele financiare insuficiente, relaţiile cu
colegii, condiţiile de muncă. Aceşti factori au fost etichetaţi în cadrul teoriei ca „factori de
igienă”. Rolul lor nu este cel de a motiva angajatul în muncă, ci doar de a elimina pericolele la
adresa motivaţiei pre-existente; deci, prezența lor la un nivel satisfăcător, pozitiv nu stimulează
motivația, ci doar insuficiența lor o diminuează. În aria emoțională, insuficiența acestor factori ar
determina stări negative (mai ales de insatisfacție profesională), însă prezența lor, indiferent la ce
nivel ar fi ei dincolo de punctul de “satisfăcător”, nu poate induce stări pozitive. Pe de altă parte,
satisfacţia profesională ar fi determinată mai ales de elemente de conţinut al muncii, adică de
gradul de interes pe care îl au sarcinile de muncă pentru individ, oportunităţile de învăţare pe
care munca i le oferă, de provocări şi responsabilităţi etc. Termenul folosit pentru denumirea
acestei categorii este cel de „motivatori”, sugerând faptul că doar elementele de acest tip
stimulează motivaţia.
Teoria celor doi factori este una destul de populară în aria psihologiei muncii. totuși, ea
are serioase probleme de validitate teoretică și empirică. În prima privință, se poate constata că
factorii de igienă conțin doar elemente exterioare individului (recompense primite, colegi,
condiții de muncă); o interpretare mai simplă a faptului că acești factori sunt asociați de angajați
3
cu niveluri reduse ale motivației lor ar putea fi aceea că oamenii atribuie performanțele lor
inferioare (în acest caz, cele profesionale) în exterior, refuzând asumarea responsabilității
personale pentru ele (Shields, 2007). Pe de altă parte, categoria „motivatorilor” include elemente
ce țin de propria implicare în muncă, de propriul interes față de aceasta. Similar, aceasta poate
reflecta fenomenul psihologic general al atribuirii interne a fenomenelor pozitive (în acest caz a
performanțelor superioare). În sinteză, repartizarea în cele două categorii de factori ar putea fi
contaminată, în realitate, de tendința angajaților de a găsi vinovați exteriori pentru performanțele
(și implicit motivațiile lor) reduse și a pune în prim-plan propria persoană atunci când li se cere
să explice sursele motivațiilor și performanțelor lor superioare în muncă.
O altă limită a teoriei rezidă în faptul că ea plasează recompensele financiare în categoria
factorilor de igienă, rezervându-le un rol motivațional secundar, refuzându-le orice efect de
stimulare a motivației muncii. Studii empirice din această arie au arătat, însă, că recompensele
financiare au efecte motivaționale semnificative și, de asemenea, au conexiuni semnificative cu
satisfacția profesională (Rynes et al., 2005); dincolo de satisfacerea nevoilor de bază ale
angajatului, banii au și conotaţii simbolice importante, ceea ce face ca recompensele financiare
de nivel ridicat să poată genera stări pozitive pe termen lung.
1.1.e. Modelul caracteristicilor muncii - Hackman & Oldham (1976)

Această teorie susține că gradul redus sau ridicat al motivației muncii unui angajat
depinde cu precădere de caracteristicile postului său din prezent, mai precis de măsura în care ele
corespund unor nevoi fundamentale ale oamenilor vizavi de activitățile lor (cea de semnificație,
autonomie și cunoaștere a rezultatelor muncii). Modelul propune cinci dimensiuni centrale ale
muncii de care ar depinde motivaţia angajaţilor, și anume varietatea abilităţilor implicate de
sarcinide de muncă, identitatea lor, importanța muncii, autonomia angajatului în decizii și gradul
de feed-back primit.
Această teorie a primit o validare mai consistentă din partea studiilor empirice și a
observațiilor din practică. De aceea, pe baza ei s-a elaborat principalul tip de intervenții
organizaționale non-financiare menite să sporească motivația în muncă a angajaților – cele de
„construcţie a postului”. Ea va fi prezentată în detaliu într-un curs ulterior pe această temă.
1.2. Teoriile de proces

1.2.1. Teoria întăririi
Această perspectivă reprezintă aplicarea în organizații a principiilor unei paradigme
fundamentale a psihologiei – behaviorismul. Ca urmare, ea nu are în vedere motivația muncii în
sine, deoarece acest concept se referă la sfera interioară a individului, inaccesibilă observației
directe, ci doar manifestarea exterioară a acesteia – comportamentul. În aria organizațională,
teoria întăririi stă, de aceea, la baza strategiilor de modificare a comportamentului organizaţional
(Luthans & Kreitner, 1985).
Această perspectivă se bazează pe un principiu behaviorist fundamental enunțat de
Thorndike, și anume „legea efectului”: comportamentul uman în general poate fi programat pe
baza legăturilor percepute de individ între actele sale şi consecinţele lor. Deci, întăririle (pozitive
– stimulii plăcuți administrați individului – şi negative – retragerea unor stimuli plăcuți) cresc
probabilitatea viitoare a comportamentului pe care îl urmează, în timp ce pedepsele (pozitive –
stimuli neplăcuți administrați – şi negative - retragerea unor stimuli plăcuți), dar şi stimulii neutri
ca valoare emoțională pentru individ (prin fenomenul extincției) scad probabilitatea viitoare a
comportamentului realizat anterior lor de către individ.
4
Condiţia ca aceste efecte de întărire și slăbire a comportamentelor să funcționeze este

claritatea asocierii dintre ele și consecinţele lor (în engleză, termenul folosit pentru a eticheta
această condiție este „line of sight”). Aplicând condiția în aria organizațională, comportamentele
dezirabile și indezirabile pentru companie trebuie să fie clar definite; timpul dintre comportament
şi consecinţă trebuie să fie cât mai scurt (pentru a se forma asocieri clare între ele); valenţa
consecinţelor trebuie să fie clară şi aceeaşi pentru manager şi angajat - altfel există riscul ca
managerul să îi administreze angajatului o întărire (din punctul său de vedere) care în realitate să
fie recepționată de angajat ca fiind o pedeapsă; astfel, comportamentul vizat nu va fi întărit, ci
dimpotrivă, diminuat (Smither, 1998). Similar, unele pedepse (din perspectiva companiei sau
managerilor) pot funcționa psihologic mai degrabă ca recompense pentru angajații vizați. De
aceea, alegerea acestor consecințe trebuie să fie precedată de o analiză atentă, mai ales dat fiind
faptul că unele consecinţe au valenţe mascate de sens opus. De exemplu (Banker et al, 1996), o
companie de retail a încercat să stimuleze un comportament specific al angajaților săi din aria
vânzărilor, și anume atenția manifestată clienților, prin recompense financiare suplimentare în
funcție de performanța pe acest criteriu. După o perioadă managerii au observat însă că acest
program de stimulare a diminuat, în realitate, performanța pe dimensiunea vizată, deoarece
comportamentul respectiv al angajaților era urmat nu doar de recompense (întăriri financiare), ci
și de un stimul cu valență negativă, și anume monitorizarea atentă a comportamentelor
respectivului angajat de către managerul magazinului în timpul interacțiunii cu clientul.
Deoarece pentru mulți angajați acest “preț” psihologic – cel de a fi “în vizorul” managerului –
era mai mare decât recompensele financiare promise, rezultatul a fost evitarea clienților care
intrau în magazine, deci diminuarea comportamentului pe care programul intenționa să îl
stimuleze.
În general, însă, programele de întărire comportamentală în organizații par să
funcționeze, studiile empirice în această privință sugerând că o strategie de întărire bine aleasă
poate avea efecte semnificative asupra comportamentelor avute în vedere. De exemplu (Carlson
& Sperduto, 1982), un astfel de program introdus într-o fabrică din Mexic a diminuat procentul
de întârzieri ale angajaților de la 15% la 2% prin mici recompense financiare oferite celor care
ajungeau la timp la locul de muncă. Similar, într-un program de stimulare a învățării de diverse
cunoștințe tehnice de către angajați (Pritchard et al., 1976) au fost folosiți tot banii pentru a întări
comportamentul de învățare. Comparațiile au arătat că angajații plătiţi în funcţie de
performanţele la testele de verificare a acestor cunoștințe au înregistrat o rată de succes de
aproximativ 60% (deci, ei învățau la un nivel care le permitea să rezolve corect, în medie, 6 din
10 astfel de teste), în timp ce “grupul de control” reprezentat de cei plătiți la oră pentru timpul
suplimentar investit în învățare aveau o rată de succes semnificativ mai redusă - de 40%.
Teoria întăririi stă la baza strategiilor de stimulare financiară a performanţei, împreună cu
teoria aşteptărilor (următoarea din această secțiune a teoriilor de proces). Ca urmare, alte aplicații
și mecanisme ce derivă din această paradigmă vor fi prezentate în cursurile pe tema stimulării
finaciare.
5
Curs 7. Motivaţia muncii (2)
1.2. Teorii de proces asupra motivaţiei muncii (continuare din cursul

anterior)
1.2.2. Teoria aşteptărilor – Vroom (1964)

Conform acestei teorii, motivaţia angajaţilor de a depune un anumit efort depinde
de aşteptările pe care le au ei cu privire la consecinţele acestuia; mai precis, intensitatea
motivaţiei este o funcţie a recompenselor şi costurilor aşteptate ce sunt asociate efortului
respectiv.
Componentele ce intră în calculul psihologic al motivaţiei pentru a realiza un
comportament (şi, deci, de a depune unanumit nivel de efort) sunt următoarele:
a) rezultate, adică consecinţele comportamentului respectiv, care sunt de două
tipuri:
- rezultate de ordin 1, adică rezultate directe, în termeni de productivitate sau
participare la efortul colectiv al organizaţiei: realizarea unei anumite sarcini, implicarea
într-un proiect, respectarea regulilor organizaţionale cu privire la anumite aspecte
(absenteism, întârzieri etc.).
- rezultate de ordin 2, definite ca fiind consecinţele ce urmează după atingerea
unui rezultat de ordin 1. Aceste rezultate au o anumită valenţă pentru angajat, fie pozitivă
fie negativă. Astfe, angajatul se poate aştepta ca respectivul comportament să îi aducă
consecinţe pozitive, adică recompense, cum ar fi promovare, recunoaştere, bani etc. Pe de
altă parte, el se poate aştepta şi la costuri ale acelui comportament, sau consecinţe
negative, cum ar fi oboseală, timp personal mai redus, conflicte la locul de muncă sau în
familie (în cazul în care comportamentul ar interfera cu viaţa familială) etc.
b) instrumentalitatea, adică probabilitatea ca un rezultat de ordin 1 să fie urmat de
un anumit rezultat de ordin 2, deci aşteptările individului ca respectivul comportament
chiar să îi aducă acele recompense sau costuri (nu toate consecinţele pozitive şi negative
sunt sigure – de exemplu, implicarea ridicată în sarcini îi poate creşte şansele de
promovare, însă nu îi asigură acest rezultat);
c) aşteptarea, adică probabilitatea subiectivă ca angajatul să ajungă în mod real la
un rezultat de ordin 1; în unele cazuri, angajatul nu este sigur că îşi poate atinge
respectivul obiectiv de muncă, de exemplu ducerea la bun sfârşit a unui proiect.
Forţa motivaţională finală asociată unui comportament, adică gradul de efort
dirijat în direcţia unui rezultat de ordin 1, este definită ca produsul final al celorlaltor
componente. Deci, ea se calculează după formula:
Forţa motivaţională = aşteptarea * suma produselor valenţă * instrumentalitate ale
tuturor consecinţelor acelui rezultat de ordin 1
De exemplu, un rezultat de ordin 1 cum ar fi creşterea cu 30% a numărului
obiectelor produse în următoarele 6 luni ar putea avea următoarele consecinţe, fiecare cu
o anumită instrumentalitate şi valenţă:
- oboseală suplimentară generată de eforturile necesare atingerii acestui obiectiv –
instrumentalitate 1, valenţă -3;
- recompense financiare suplimentare aduse de îndeplinirea obiectivului –
instrumentalitate 0.9, valenţă 4;
- recunoaştere publică a efortului – instrumentalitate 0.4, valenţă 2;
1
- promovare viitoare – instrumentalitate 0.2, valenţă 5.

Ultimul element al formulei, adică aşteptarea angajatului cu privire la obţinerea
acelui rezultat (depinzând aici de gradul de încredere în forţele proprii şi de estimarea
măsurii în care mediul de lucru îl va sprijini în obţinerea respectivei performanţe de
producţie) ar putea avea valoarea 0.5. În acest caz, aplicarea formulei generează
următorul rezultat:
Forţa motivaţională: 0.5 * (1 * -3 + 0.9 * 4 + 0.4 * 2 + 0.2 * 5) = 1.2
Deci, conform acestei teorii, fiecare comportament posibil la locul de muncă are
consecinţe cu valenţe şi instrumentalităţi diferite. Esenţială din punctul de vedere al
motivaţiei rezultate este diferenţa dintre valenţa şi instrumentalitatea recompenselor la
care se aşteaptă angajatul în urma realizării acelui comportament, pe de o parte, şi cea a
costurilor sale, pe de alta. Motivaţia de a realiza un comportament va fi cu atât mai mare
cu cât angajatul se aşteaptă ca în urma lui să primească recompense mai valoroase şi mai
probabile decât costurile pe care i le impune acel comportament.
Cele două tipuri de consecinţe (pozitive şi negative) nu au o creştere similară de
valenţă odată cu creşterea efortului implicat de respectivul comportament. Astfel,
costurile (oboseală, plictiseală, stres, epuizare etc.) au o rată a creşterii valenţei lor
negative în progres odată cu creşterea efortului necesar. Cu alte cuvinte, pe măsură ce
comportamentul necesită un efort mai ridicat, creşterea de importanţă (sau negativitate
resimţită) a acestor costuri se accelerează. Recompensele (financiare, promoţii,
recunoaştere, putere etc.), însă, au o evoluţie inversă în funcţie de efort. Mai precis, de la
un anumit punct încolo, ele au o rată a creşterii de valenţă subiectivă (de pozitivitate) în
decelerare odată cu creşterea efortului necesar. În sinteză, aici întâlnim un fenomen de
adaptare la stimulii pozitivi, de diminuare a reactivităţii faţă de ei, pe când evoluţia
reacţiilor psihologice la cei negativi este inversă. La un nivel redus al efortului, însă,
recompensele cresc mai repede ca valenţă decât costurile percepute; deci, până la un
punct de inflexiune de la care creşterile recompenselor nu mai sunt însoţite de creşteri de
reacţie psihologică pe măsură, acestea au un impact mai mare decât costurile. Aceste
diferenţe de reactivitate în faţa recompenselor şi costurilor sunt reprezentate în figura de
mai jos.
2
La un anumit nivel de efort pe care l-ar putea investi angajatul, diferenţa dintre
valenţa recompenselor şi a costurilor este maximă. Teoria susţine că efortul pe care îl va
realiza în realitate individul, rezultând din calculul său psihologic cu privire la
recompensele şi costurile pe care i le-ar aduce diversele grade de efort posibile în acea
situaţie, este cel care implică diferenţa maximă posibilă dintre recompensele şi costurile
aşteptate (în termenii teoriei, “satisfacţia maximă”. Cu alte cuvinte, majoritatea sarcinilor
de muncă pot fi realizate în diverse măsuri, cu un efort mai redus sau mai ridicat din
partea angajatului. Nivelul de efort pe care el îl va depune poate fi prezis pe baza felului
în care el percepe recompensele şi costurile variatelor grade de implicare pe care el le-ar
putea manifesta (de la hărnicie maximă la lene sau chiar abandon al sarcinii). Dintre
aceste multiple opţiuni el o va alege pe aceea care îi aduce o diferenţă maximă între
recompense şi costuri. De exemplu, comparând cele două alternative extreme, dacă
efortul maxim îi aduce o astfel de diferenţă mult mai mare (adică recompense foarte
valoroase şi costuri mult mai reduse) decât cea a abandonului sarcinii (care nu i-ar
impune costuri, însă nu i-ar aduce nici recompense), atunci el va alege varianta efortului
maxim.
Sarcina managerilor pentru a stimula motivaţia angajaţilor lor (adică a-i convinge
să depună un efort cât mai mare în sarcinile de muncă) ar fi cea de a deplasa punctul
satisfacţiei maxime (al diferenţei maxime dintre recompense şi costuri) spre dreapta,
adică la un nivel mai mare al efortului. Aceasta s-ar putea realiza în două maniere:
a) curbarea ascendentă a curbei recompenselor, adică administrarea, la niveluri
ridicate de efort, a unor recompense atât de valoroase încât ele să poată contracara
fenomenul psihologic natural de aplatizare a atractivităţii recompenselor. O manieră de a
obţine acest efect, dat fiind faptul că valenţa nu este singurul factor al impactului
recompenselor şi costurilor, ci şi instrumentalitatea acestora, este creşterea probabilităţii
percepute (instrumentalităţii) unei recompense (de exemplu promovarea) în cazul unui
efort mai mare. O altă manieră ar fi schimbarea recompenselor, pentru a evita obişnuinţa
cu ele, sau o analiză atentă a preferinţelor angajaţilor vizaţi şi identificarea recompenselor
care au o valoare subiectivă ridicată pentru aceştia.
b) curbarea descendentă a curbei costurilor, adică eliminarea efectului de creştere
accelerată a acestora, care face ca eforturile ridicate să pară a impune costuri mult mai
mari decât cele ceva mai reduse. Acest obiectiv poate fi urmărit în două feluri; pe de o
parte, prin reducerea stresului, oboselii etc. care sunt asociate cu efortul intens (deci
diminuarea unor costuri ale nivelurilor ridicate de efort). Pe de alta, se poate recurge la
creşterea costurilor efortului redus (prin sancţionarea acestuia, de exemplu), ceea ce ar
face ca diferenţa de cost dintre efortul ridicat şi cel redus să nu mai fie atât de mare ca în
cazurile în care ultimul ar fi lipsit de consecinţe negative pentru angajat.
O ultimă nuanţă importantă a teoriei este cea legată de impactul aşteptărilor, adică
a probabilităţilor subiective (estimate de individ) de a putea realiza acel comportament
sau de a atinge acel obiectiv. Conceptul mai general în această privinţă este cel de auto-
eficienţă (Bandura, 1977), definită ca reprezentând credinţele despre propriile capacităţi
într-o anumită arie. Pericolul auto-eficienţei reduse, relevant pentru teoria aşteptărilor,
este acela că auto-eficienţa redusă face ca angajatul să perceapă efortul necesar pentru
atingerea obiectivelor sale ca fiind unul ridicat – din moment ce încrederea în forţele
proprii este redusă, individul consideră că ar putea realiza comportamentele necesare
atingerii acelui scop doar printr-o mobilizare excepţională. Importanţa auto-eficienţei
3
pentru motivaţia angajaţilor de a-şi realiza sarcinile de muncă şi, implicit, pentru nivelul
de performanţă atins este sprijinită de cercetările empirice, care arată că intervenţiile
psihologice de creştere a auto-eficienţei au efecte pozitive semnificative asupra
performanţei în muncă, în diverse domenii: vânzările de asigurări (Barling & Beattie,
1983), productivitatea în cercetare (Taylor et al., 1984, marină (Eden & Zuk, 1996) etc.
1.2.3. Teoria scopurilor - Locke & Latham (1984)

Această teorie îşi propune să descifreze condiţiile psihologice care favorizează
depunerea unui nivel ridicat de efort; conform ei, motivaţia intensă apare cu precădere
atunci când individul îşi propune scopuri specifice şi provocatoare, dificile (acestea fiind
mai motivante decât cele uşor de atins); aceste scopuri sunt importante pentru acel
individ, iar el are un nivel ridicat de auto-eficienţă vizavi de atingerea lor.
Deci, pentru ca organizaţiile să inducă niveluri ridicate de motivaţie a muncii în
rândul angajaţilor, aceştia trebuie să primească sarcinile de muncă sub formă de scopuri,
iar aceste scopuri trebuie să fie acceptate de angajaţi. Această ultimă condiţie este
îndeplinită mai ales atunci când ei participă în stabilirea obiectivelor. Participarea
anhajaţilor în luarea deciziei creşte gradul lor de acceptare, iar unele studii arată că o
variabilă care explică această consecinţă este cea a schimbului de informaţii ce are loc în
situaţia de stabilire a scopurilor, ceea ce contribuie la claritatea acestora, mai ales în
condiţiile unor sarcini complexe. În fine, motivaţia muncii este stimulată în condiţiile
unui feed-back frecvent şi precis despre progresul angajaţilor în direcţia scopurilor
asumate, care permite auto-reglarea performanţei lor.
De exemplu, într-un studiu asupra şoferilor de camioane (Latham & Baldes,
1975) a fost investigată aplicabilitatea acestei teorii în privinţa unei dimensiuni specifice
a performanţei acestor angajaţi, şi anume eficienţa de încărcare a camionului lor. În
condiţia experimentală, şoferilor le-a fost trasat scopul de a încărca 94% din limita legală
în camionul lor (cu cât încărcătura era mai mare, deci obiectele erau aranjate mai atent în
camion astfel încât să poată încăpea acea greutate, cu atât erau necesare mai puţine
transporturi, de aici şi asocierea dintre greutate şi eficienţă). Rezultatele au arătat că
aceştia au obţinut performanţe superioare faţă de şoferii cărora nu li s-a trasat nici un
scop în această privinţă, şi faţă de cei care au primit scopul general de a „încărca pe cât
posibil”.
Cu toate că studiile empirice confirmă teoria, unele dintre ele (Locke et al., 1981)
evidenţiază şi necesitatea unei condiţii suplimentare faţă de cele enumerate anterior, şi
anume recompensarea atingerii scopurilor. Aceasta este importantă mai ales când
scopurile nu sunt complet asumate ca scopuri relevante personal, ceea ce reprezintă
situaţia cea mai frecventă în rândul angajaţilor oricărei companii.
De asemenea, aplicarea în organizaţii a teoriei scopurilor poate avea şi efecte
negative (Wright et al., 1993), în special legate de faptul că focalizarea angajaţilor pe
scopuri dificile poate diminua celelalte comportamente organizaţionale necesare (cum ar
fi cooperarea).
1.2.4. Teoria echităţii – Adams (1965)

Această teorie este derivată în aria psihologiei muncii din teoria comparării
sociale (Festinger, 1957). Ea susţine că motivaţia unui angajat derivă din comparaţiile
dintre el şi colegii săi pe doi factori:
4
- contribuţiile fiecăruia, în termeni de efort depus în mod obişnuit la locul de

muncă, de abilităţi, educaţie, experienţă, vechime, cunoştinţe, etc.
- consecinţe, sau rezultatele obţinute de fiecare la locul de muncă (mai precis din
partea organizaţiei): recompense financiare primite, beneficii, condiţii de muncă,
indicatori de statut, poziţie ierarhică etc.
Ideea de bază a teoriei este aceea că angajatul realizează permanent un raport între
contribuţii şi consecinţe, şi compară rezultatul acestui raport în cazul propriei persoane cu
rezultatele din cazul colegilor săi. Ca urmare, aceste rapoarte pot fi echitabile sau nu; de
exemplu, angajatul poate percepe că primeşte aceleaşi recompense din partea organizaţiei
ca un coleg al său, însă contribuţiile sale (de exemplu efortul depus şi experienţa sa) sunt
mult mai mari decât cele ale respectivului coleg, ceea ce generează percepţia unei
inechităţi în defavoarea sa. Acest tip de inechitate percepută - cea în defavoarea
angajatului – au efect de diminuare a motivaţiei; oamenii reacţionează la conştientizarea
faptului că sunt trataţi inechitabil de către organizaţie prin modificarea propriului raport
contribuţii / consecinţe în sensul câştigării echităţii, adică prin diminuarea propriului efort
(a contribuţiilor sale). Pe de altă parte, celălalt tip de inechitate – cel în favoarea
angajatului – are puţine efecte motivaţionale. Unul din motivele acestei asimetrii între
cele două tipuri de inechitate (Muchinsky, 2000) este aceea că inechitatea este mai puţin
percepută atunci când este în favoarea individului, adică oamenii acordă mai puţină
atenţie problemei echităţii atunci când raportul menţionat anterior este mai pozitiv în
cazul lor decât al altora. Un alt motiv este acela că chiar şi atunci când inechitatea
pozitivă este percepută, senzaţia inechităţii durează destul de puţin, deoarece individul
ajunge să creadă că „merită” (din diverse motive) recompensele suplimentare pe care
doar el le primeşte.
În cazul inechităţii negative, diminuarea efortului nu este singura variantă de
rezolvare a sa; o altă metodă este schimbarea celuilalt termen al raportului, adică cel al
consecinţelor. În această categorie intră solicitările adresate organizaţiei de a mări nivelul
recompenselor primite (pentru echilibrarea raportului în comparaţie cu alţi angajaţi) sau
chiar tentativele de a schimba nivelul de recompense al acestora (de exemplu prin crearea
unui mediu de lucru neplăcut). În fine, în unele cazuri inechitatea negativă poate duce şi
la tentative de reechilibra balanţa momentan înclinată în favoarea unor colegi prin
schimbarea contribuţiilor acestora, adică prin acte de sabotaj ale muncii lor, în speranţa
că acestea vor duce la diminuarea recompenselor primite de ei din partea organizaţiei.
Inechitatea are efecte organizaţionale importante nu doar în aria motivaţională, ci
şi în cea a fluctuaţiei personalului, deoarece stările prelungite de inechitate negativă
percepută determină de multe ori individul să îşi caute un post mai echitabil într-o altă
organizaţie.
Pe baza sintezei teoriilor motivaţiei muncii, Kantzel & Thompson (1990) fac
următoarele recomandări pentru stimularea motivaţiei angajaţilor:
- nevoile şi valorile angajaţilor trebuie să fie compatibile cu cele ale muncii;
- munca trebuie să presupună scopuri clare, provocatoare, atractive şi fezabile;
- angajaţii trebuie să aibă la dispoziţie resursele necesare pentru a-şi îndeplini
sarcinile;
- mediul social trebuie să fie suportiv;
- performanţa trebuie să fie recompensată.
5
Curs 8. Motivaţia muncii (3) şi recompensele financiare
1. Modelul Hay al recompensei totale

În ultimele decenii, conceptele din sfera implicării motivaţionale a angajaţilor au fost
reunite într-o abordare holistică. Aceasta are ca nucleu noţiunea de „recompensă totală”, şi
accentuează toate modalităţile în care poate fi maximizat impactul combinat al diverşilor factori
motivaţionali de care dispune organizaţia, adică „tot ceea ce angajaţii valorizează în relaţia cu
angajatorul” (O’Neal, 1998).
Un model complex al recompensei totale este cel propus de grupul Hay. El include şase
categorii generale (prezentate în figura următoare), fiecare conţinând o serie de elemente cu rol
motivaţional.
Calitatea
muncii
Recompense Echilibrul
tangibile muncă / viaţă
Recompensă
totală
Oportunităţi de
dezvoltare Valori şi
inspiraţie
Mediu
stimulativ
Modelul Hay al recompensei totale
Categoria Valori şi inspiraţie include:

• calitatea leadershipului: esenţială este, în această privinţă, capacitatea liderilor de a-şi
inspira subordonaţii şi de a-i motiva în faţa oricăror provocări. Rolul liderilor este nu numai de a
asigura realizarea sarcinilor prin intermediul angajaţilor, ci şi de a construi un mediu constructiv
şi stimulativ.
• valorile şi comportamentele organizaţionale: organizaţiile cu o viziune clară şi un set de
valori colective pe baza cărora îşi ghidează activitatea sunt cele care oferă astfel un suport
motivaţional suplimentar angajaţilor.
• reputaţia organizaţiei: se răsfrânge implicit asupra propriei imagini de sine a angajaţilor,
şi astfel poate stimula (sau dimpotrivă, descuraja) efortul depus de aceştia.
• repartizarea riscului: este strâns legată de percepţia echităţii locului de muncă. Pe plan
motivaţional, cel mai mult au de câştigat organizaţiile care sprijină deciziile angajaţilor, în care,
până la o limită, responsabilităţile individuale nu se traduc în pierderi potenţiale prea mari ale
acestora.
• recunoaşterea: oferă angajatului sentimentul că eforturile şi realizările personale sunt
apreciate de către organizaţie. Ea poate fi oferită în diverse forme, de la feedback-ul pozitiv
imediat sau recunoaşteri publice care sporesc statutul angajatului, până la cele financiare.
Indiferent de formă, utilizarea acestui instrument motivaţional trebuie să ţină cont de justiţia
1
procedurală – mecanismul de acordare a diverselor forme de recunoaştere trebuie să fie unul clar
definit, identic şi transparent pentru toţi angajaţii.
• comunicarea: include calităţi ale schimbului de mesaje intra-organizaţie cum ar fi
transparenţa, onestitatea, respectul, creşterea implicării angajaţilor prin acordarea de oportunităţi
de exprimare a propriilor viziuni asupra deciziilor organizaţiei.
Categoria Oportunităţi de dezvoltare include:

• oportunităţi de învăţare şi dezvoltare pe lângă munca propriu-zisă: învăţarea reprezintă,
pentru mulţi, o experienţă intrinsec recompensatoare. Ţinând cont şi de nevoile de dezvoltare ale
angajaţilor, o manieră de stimulare profesională este cea a oferirii de oportunităţi de achiziţionare
a cunoştinţelor şi comportamentelor ce îi pot “echipa” pentru realizarea maximă a propriului
potenţial de carieră.
• oportunităţi de avansare în carieră – derivate din aceeaşi sferă motivaţională a auto-
realizării potenţialului. Pe lângă prezenţa acestor oportunităţi, o importanţă considerabilă o are şi
respectarea justiţiei procedurale – existenţa şi funcţionarea unor criterii şi reguli clare ale
promovării în ierarhia posturilor din organizaţie.
• îmbunătăţirea performanţei şi feedback-ul: managementul performanţei angajaţilor
reprezintă o dimensiune motivaţională importantă. În funcţie de modul în care ea este gestionată
de către organizaţie, poate deveni baza unui contract psihologic pozitiv, clarificând expectanţele
mutuale din partea managerilor şi a angajaţilor într-un mediu de muncă orientat spre succes.
Conceptul central în această perspectivă este cel de „feedback constructiv” – orientat spre
creşterea performanţelor viitoare, încurajând auto-dezvoltarea planificată, în contextul sprijinului
acordat de echipa managerială.
Categoria Calitatea muncii include:

• percepţia valorii muncii: factor intrinsec important, evaluarea pozitivă a propriei
activităţi poate proveni din două surse. Pe de o parte, multe profesii au un anumit grad de
relevanţă social – morală (cum ar fi pompier, profesor, avocat, etc), care poate atrage şi susţine
efortul celor care le ocupă. Pe de altă parte, valoarea muncii depuse poate fi percepută şi ca
urmare a atitudinii pozitive a liderilor organizaţiei faţă de angajat şi contribuţiei sale în
organizaţie.
• stimularea / interesul: în absenţa componentei intrinseci a interesului faţă de activităţile
postului, o modalitate uzuală – şi dezavantajoasă faţă de organizaţie – de reacţie este schimbarea
mai frecventă a locului de muncă, în comparaţie cu un mediu ce oferă un nivel optim de
stimulare. Gestionarea acestei componente de către organizaţie se poate realiza prin intermediul
construcţiei postului – care implică recunoaşterea şi satisfacerea, pe cât posibil, a acestor nevoi
ale angajaţilor – şi a dezvoltării rolurilor de muncă – astfel încât să includă şi să stimuleze din ce
în ce mai multe competenţe ale acestora.
• auto-realizare: corespunde unei nevoi universal umane; de aceea, mediile organizaţionale
care oferă posibilităţi de realizare profesională, ca şi diverse semne de recunoaştere a acestei
auto-realizări sunt cele care beneficiază, la rândul lor, de efortul susţinut al angajaţilor. Această
dimensiune motivaţională poate fi gestionată prin stimularea încrederii în sine a angajaţilor,
printr-o construcţie adecvată a posturilor şi printr-un management al performanţei care să
accentueze dezvoltarea profesională.
• libertate şi autonomie: în epoca noastră, aşteptările marii majorităţi a angajaţilor în
privinţa relaţiilor cu superiorii se detaşează net de modelul tradiţional de „comandă şi control”,
2
vizând o anumită marjă de autonomie personală în activităţile ce intră în fişa postului. Mai mult,
controlul excesiv poate avea consecinţe negative pe plan motivaţional, având astfel un efect de
bumerang, în special în situaţiile în care supervizarea nu poate fi una totală.
• încărcătura muncii: cu toate că dinamica economică modernă solicită competitivitate din
ce în ce mai ridicată, şi astfel termene-limită din ce în ce mai apropiate – mărind astfel
încărcătura muncii pentru majoritatea angajaţilor – dincolo de o anumită limită aceasta poate
avea consecinţe negative pe plan motivaţional. Astfel, în ciuda plăcerii intrinseci asociate cu
respectiva activitate, presiunea constantă poate diminua treptat nivelul de efort şi implicare, ca
măsură de auto-protecţie din partea individului.
• calitatea relaţiilor la locul de muncă: într-un sondaj realizat de Buckingham şi Coffman
(1999) , un răspuns afirmativ la întrebarea „cei mai buni prieteni ai dvs. lucrează împreună cu
dvs.?” reprezintă unul dintre cei 12 indicatori ai unui mediu de muncă de înaltă performanţă.
Acest aspect este deosebit de important în special în activităţile ce presupun o colaborare intensă
între angajaţi.
Categoria Echilibrul muncă / viaţă include:

• mediu suportiv: acest aspect se referă la valorizarea angajaţilor ca oameni şi nu doar în
privinţa contribuţiei lor la profitul companiei: evitarea discriminărilor de orice fel, respectul
necondiţionat, ş.a.m.d.
• recunoaşterea nevoilor personale / flexibilitate: datorită faptului că o bună parte din
nevoile angajaţilor vizează aspecte din afara muncii propriu-zise, motivaţia lor este afectată în
cazul în care organizaţia nu respectă aceste nevoi, în special cele vizând responsabilităţile
parentale şi familiale.
• siguranţa venitului: ameninţarea constantă cu pierderea locului de muncă, ca şi schemele
de stimulare financiară ce conţin riscul ca venitul angajatului să „scadă”, în perioadele proaste,
sub un „prag al decenţei” afectează încrederea în companie şi poate determina individul să îşi
caute surse suplimentare de venit, diminuând astfel şi mai mult capacitatea de implicare în
sarcinile din fişa postului.
• mediul social: mediul de muncă este unul social, iar angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să
respecte, dacă nu chiar să stimuleze comunitatea de muncă. Calitatea climatului social
influenţează motivaţia fiecărui membru, iar mediile impersonale şi asociale scad nivelul de
motivaţie în muncă al tuturor.
Unul dintre studiile ce a vizat această categorie motivaţională a echilibrului muncă –
viaţă a fost cel realizat de Demerouti et al. (2007). Autorii au pus în legătură această dimensiune
– operaţionalizată la modul inversat, adică sub forma interferenţei dintre muncă şi viaţă – cu
sfera motivaţională, pe de o parte, dar şi cu alte posibile consecinţe ale acestei interferenţe, şi
anume cu capacitatea de concentrare în activitate, respectiv cu nivelul de performanţă în muncă,
pe de altă parte. Angajaţii incluşi în studiu au fost evaluaţi în două momente, la o distanţă de o
lună şi s-au observat efecte semnificative ale gradului de interferenţă dintre muncă şi viaţa
personală atât asupra motivaţiei, cât şi asupra concentrării şi performanţei în sarcină.
Categoria Mediu stimulativ include:

• mediul fizic: mediile fizice inconfortabile sau chiar periculoase afectează în timp
atitudinea individului faţă de munca sa. La polul opus, mediile bine organizate, cu un design
atrăgător şi cu multe funcţionalităţi reprezintă şi un feedback pozitiv suplimentar oferit
angajaţilor despre aprecierea lor de către companie.
3
• instrumente şi echipamente: calitatea acestora influenţează direct succesul şi rapiditatea

cu care angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile; ca atare, organizaţiile care oferă echipamente moderne
au un plus de capacitate de atragere a personalului calificat pe respectivele posturi.
• training-ul în muncă: pe măsură ce posturile şi rolurile evoluează, organizaţiile oferă
programe de training pentru a stimula performanţa în muncă; aceste oferte educaţionale pot fi şi
recompense indirecte, mai puţin asociate cu activităţile din fişa postului, în sensul că ele pot
contribui la dezvoltarea personală a angajatului, la creşterea capacităţilor sale de auto-organizare,
etc.
• informaţii şi procese: această dimensiune se referă la calitatea schimburilor
informaţionale din interiorul organizaţiei şi a proceselor de muncă – în sensul minimizării, pe cât
posibil, a birocraţiei.
• siguranţă / securitate personală: e o condiţie necesară a motivaţiei. În cazul posturilor ce
implică o anumită doză de risc personal, sunt importante măsurile proactive luate de organizaţie
pentru a le ţine sub control.
Analizând acest model, putem constata că majoritatea factorilor motivaţionali care îl

compun sunt rigizi, dificil de modificat de organizaţie, şi dificil de adaptat la nivelul fiecărui
angajat. Cei care pot fi modificaţi, şi deci care pot face obiectul unor intervenţii la a căror
construcţie pot participa specialiştii în resurse umane, fac parte din două categorii majore:
recompensele administrate angajaţilor (atât cele financiare cât şi cele non-financiare), pe de o
parte, şi elementele ce ţin de construcţia postului, pe de alta. În continuare vom analiza fiecare
dintre aceste două categorii de factori ce pot influenţa motivaţia angajaţilor.
2. Recompensele financiare
Stimularea motivaţiei angajaţilor prin diverse forme de administrare a recompenselor
financiare şi-au câştigat de-a lungul timpului un rol fundamental în managementul resurselor
umane din companiile occidentale. Un motiv al acestui fapt este acela că recompensele
financiare au avantajul “limbajului universal”, în sensul că soluţiile testate într-un loc de muncă
pot fi aplicate cu uşurinţă şi în altele, spre deosebire de alţi factori motivaţionali (cum ar fi cei
legaţi de construcţia posturilor sau de relaţiile la locul de muncă), al căror transfer de soluţii
testate dintr-o organizaţie în alta nu este la fel de facil, date fiind specificităţile fiecărei
organizaţii în aceste privinţe.
În general, recompensele financiare reprezintă cel mai important şi sensibil element al
relaţiei angajator – angajat. Pentru organizaţie, ele compun o parte semnificativă a costurilor
totale (pe lângă cele legate de aprovizionare, costuri de producţie, vânzări etc.). Mai mult, nivelul
recompenselor financiare pe care le acordă compania influenţează capacităţile organizaţiei de a
atrage, motiva şi reţine angajaţii. Indirect, competitivitatea salariilor oferite poate fi şi un indice
al statutului organizaţiei pe piaţa forţei de muncă (companiile care oferă salarii mari sunt mai
dezirabile pentru potenţialii angajaţi), ceea ce are efecte asupra prestigiului organizaţiei şi,
implicit, asupra cotei sale de piaţă.
Pentru angajaţi, recompensele financiare primite condiţionează îndeplinirea nevoilor lor
de bază, de aici şi importanţa lor fundamentală. Mai mult însă, ele reprezintă şi un indicator al
măsurii în care organizaţia îl valorizează ca membru al său, ca şi un indice de statut social în
exteriorul organizaţiei, în societatea contemporană de consum.
4
Ca urmare, insatisfacţia financiară a angajaţilor poate fi foarte periculoasă pentru

organizaţie. Ea poate genera un efort mai redus al respectivilor angajaţi, şi astfel o productivitate
mai redusă a companiei. Alte simptome organizaţionale ale insatisfacţiei financiare pot fi
protestele, grevele, absenteismul sau fluctuaţia mare de personal. Mai mult, ea poate duce la o
creştere a frecvenţei accidentelor de muncă (Mahapatro, 2010), din cauza fenomenului de
„retragere psihologică” a angajaţilor, adică de implicare mai redusă în toate sarcinile de muncă
sau aspectele relaţiei cu organizaţia, ceea ce generează un nivel mai redus de atenţie, crescând
astfel riscul accidentelor.
2.1. Factori ai recompenselor financiare

Valoarea recompenselor financiare acordate unui angajat depinde de două seturi de
factori: pe de o parte, de „valoarea postului”, ca punct de reper general în stabilirea nivelului de
recompense efective, indiferent de caracteristicile şi contribuţiile reale ale angajatului ce ocupă
acel post (Armstrong & Murlis, 2004). Pe de altă parte, a doua etapă a stabilirii recompenselor
ţine cont, de cele mai multe ori, şi de aceste particularităţi individuale.
2.1.1. Factori ai „valorii postului” pentru organizaţie

Această categorie cuprinde dimensiunile care nu depind în nici o măsură de persoana sau
comportamentul angajatului, ci doar de postul pe care acesta îl ocupă, sau de o serie de presiuni
exterioare ce afectează, de obicei, recompensele financiare primite de majoritatea angajaţilor
unei companii. În această categorie se pot identifica următoarele elemente componente:
nu depind de persoana sau comportamentul angajatului, ci doar de postul pe care acesta îl ocupă
a) valoarea intrinsecă a postului, care ţine de cantitatea şi tipul de responsabilităţi
implicate de activităţile acelui post şi de gradul de pregătire şi competenţă cerut ocupanţilor săi.
Responsabilitatea presupune anumite obligaţii asumate de angajat, în termeni de rezultate
obţinute, dar şi de decizii ce trebuie luate în vederea obţinerii lor. Aceste decizii vizează
utilizarea resurselor puse la dispoziţie de organizaţie; de aceea, o altă dimensiune importantă este
cea a cantităţii de resurse controlate, ca şi cea a autorităţii şi libertăţii de decizie acordate.
Pregătirea se referă la nivelul de cunoştinţe solicitat ocupanţilor postului, în timp ce
competenţele se referă la abilităţile comportamentale, practice necesare obţinerii unui anumit
nivel de performanţă satisfăcător în acea poziţie.
b) relativităţi interne: nici un post nu are o valoare absolută, în sine, ci ea este ancorată în
diverse tipuri de comparaţii şi relaţii. Unul din aceste planuri ale relativităţii este cel intern, al
comparaţiilor cu celelalte posturi ale organizaţiei. Aceste comparaţii se fac odată cu stabilirea
organigramei companiei şi a fişei posturilor ce o compun, pe baza unor factori ce includ pe cei ai
valorii intrinseci. Practic, posturile din organizaţie sunt supuse unei operaţii de evaluare
comparativă în scopul stabilirii unei ierarhii a lor pe baza unui set comun de criterii. Această
ierarhie va sta la baza stabilirii recompenselor financiare. De asemenea, structura organizaţiei va
reflecta îndeaproape diferenţele de evaluare (şi de recompensare), mai ales în cadrul structurilor
rigide, cu niveluri de responsabilitate şi de salarizare foarte clar stabilite. De obicei, criteriul
esenţial de diferenţiere în cadrul acestor relativităţi interne este cel al valorii produsului muncii
angajaţilor pe diverse posturi. Alte astfel de criterii sunt şi nivelul de cunoştinţe şi competenţe
solicitat, gradul de efort solicitat, responsabilităţile acordate, condiţiile de muncă, complexitatea
(varietatea sarcinilor), gradul de structurare a sarcinilor, gradul de contact social pe care îl
permite postul, costurile materiale sau psihologice implicate care sunt cerute angajatului în acel
post etc.
5
c) relativităţi externe: se referă la valoarea muncii implicate de acel post pe piaţa forţei de
muncă, care se supune, în mare măsură, legii cererii şi ofertei. Fiecare angajat are o valoare
individuală pe piaţa muncii, definită ca preţul pe care alte organizaţii l-ar plăti ca să beneficieze
de serviciile lui. De aceea, o preocupare constantă a companiilor este (sau ar trebui să fie) cea de
a-şi ajusta oferta salarială pentru a face faţă presiunilor acestei pieţe şi pentru a-şi păstra
personalul de calitate. Totuşi, trebuie ţinut cont şi de faptul că aceste ajustări în sens pozitiv pot
induce inechităţi în cadrul organizaţiei, între angajaţii cu o valoare ridicată pe piaţa muncii şi
ceilalţi, deoarece primii vor ajunge să fie plătiţi mai mult (la „preţul pieţei”) decât ceilalţi, chiar
dacă nivelul de efort depus sau în general de „contribuţii” (în termenii teoriei echităţii) este
acelaşi.
d) performanţa economică şi circumstanţele financiare: obiectivele financiare, planurile
în vederea atingerii acestora şi rezultatele obţinute reprezintă baza economică pe care sunt
construite politicile de recompensare a angajaţilor.
e) inflaţia afectează nivelurile recompenselor financiare atât direct – prin recalcularea lor
în funcţie de rata inflaţiei, managementul având intenţia de a asigura angajaţilor un nivel de trai
stabil – cât şi indirect, datorită influenţei inflaţiei asupra valorilor de pe piaţa forţei de muncă.
f) presiunile sindicale – sunt îndreptate în special în direcţia eliminării discrepanţelor
dintre recompensele financiare primite de angajaţi, ca şi spre obţinerea unui nivel general de
salarizare cât mai ridicat. Un studiu realizat de Forth şi Millward (2002) asupra pieţei forţei de
muncă din Marea Britanie a ajuns la concluzia că aceste presiuni sindicale se materializează într-
un procent mediu de 9% al sporului salarial pentru aproximativ jumătate din angajaţii incluşi în
contractele negociate cu patronatele. Un astfel de efect pozitiv apare şi în cazul angajaţilor din
aceleaşi companii care nu sunt membri de sindicat.
2.1.2. Factori individuali ai recompenselor financiare

a) valoarea „de piaţă” a respectivului angajat –preţul pe care alte organizaţii l-ar plăti ca să
beneficieze de serviciile sale
b) nivelul de cunoştinţe, abilităţi şi competenţe pe care le posedă
c) nivelul de performanţă în muncă
gradul de influenţă al acestor factori individuali depinde de postul respectiv şi de mediul intern al
organizaţiei
în companiile flexibile în care nivelul de cunoştinţe şi de specializare al angajaţilor este unul
ridicat, contribuţia individuală este mai importantă decât poziţia în ierarhia organizaţiei
Această categorie cuprinde factorii care ţin strict de persoana care ocupă respectivul post,
şi anume:
a) valoarea „de piaţă” a respectivului angajat – similară celei a postului, adică preţul pe
care alte organizaţii l-ar plăti ca să beneficieze de serviciile sale.
b) nivelul de cunoştinţe, abilităţi şi competenţe pe care le posedă.
c) nivelul său de performanţă în muncă.
Gradul de influenţă pe care îl exercită aceşti factori individuali depinde de postul
respectiv şi de mediul intern al organizaţiei. Astfel, în companiile flexibile în care nivelul de
cunoştinţe şi de specializare al angajaţilor este unul ridicat, contribuţia individuală este mai
importantă decât poziţia în ierarhia organizaţiei.
6
2.2. Forme clasice de acordare a recompenselor financiare

Istoric, cele mai frecvente forme de acordare a recompenselor financiare în organizaţii au
fost salariul de bază fix şi indexarea salarială în funcţie de vechimea în respectiva companie.
a) Prima formă implică o plată fixă a muncii, fără posibilităţi de progresie a salariului de
bază. Iniţial, ea a reprezentat modalitatea universală de retribuţie în companiile occidentale (de
exemplu în fabricile de la finalul secolului XIX şi începutul secolului XX), caracterizate de o
diviziune mare a muncii, un nivel redus de competenţe solicitat de posturi şi de o omogenitate
ridicată a acestora. Astăzi ea mai poate fi regăsită în special la extremele unor organizaţii, adică
la nivelul superior de management şi la lucrătorii manual de la baza organigramei, în ambele
cazuri angajaţii fiind retribuiţi cu o sumă fixă pe o perioadă de timp (de obicei anual în cazul
primilor şi lunar în cazul celorlalţi). De asemenea, această formă mai este prezentă şi la alte
niveluri ierarhice în organizaţiile mici, unde salariile sunt determinate cu precădere de piaţa
forţei de muncă. Ca urmare, contractele de muncă sunt individualizate, stipulând salarii fixe
personalizate în funcţie de specificul muncii şi cerinţele de performanţă ale fiecărui post. Aceste
contracte nu includ indexări în funcţie de vechime, mai ales pentru că aceste companii nu au
drept obiectiv retenţia pe termen lung a angajaţilor, ci dezvoltarea economică pe termen scurt,
ocuparea unei cote de piaţă cât mai mari, asumându-şi astfel un nivel ridicat de fluctuaţie de
personal.
Uneori, această formă a salariului fix nu este singura componentă a pachetului salarial
oferit angajaţilor, ci ea este combinată cu forme de plată variabilă în funcţie de performanţe; este
cazul cu precădere al posturilor agenţi de vânzări şi al celor de CEO (Chief Executive Officer) al
companiilor mari.
b) Indexarea salarială în funcţie de vechime a fost introdusă la finalul sec. XIX în
contractele pe termen lung ale angajaţilor din birourile companiilor americane (aşa-numiţii
„white-collar”). Ea a reprezentat o formă de stimulare a unei relaţii de lungă durată a acelui
angajat cu compania şi de recunoaştere a faptului că el poate avea o contribuţie din ce în ce mai
mare la succesul ei odată cu acumularea de experienţă în acea organizaţie (Armstrong & Murlis,
2004). Cu alte cuvinte, vechimea a fost prima forma de cuantificare a contribuţiei angajatului la
performanţa companiilor.
Indexarea salarială în funcţie de vechimea în acea organizaţie induce o distribuţie
dezechilibrată a retribuţiei acordate angajatului de-a lungul carierei sale în companie, ce
generează o condiţionare psihologică vizavi de apartenenţa sa la organizaţie. Astfel, la începutul
carierei, angajatul este plătit mai puţin decât valoarea contribuţiei sale adusă organizaţiei, însă
diferenţa se inversează în ultimele etape ale activităţii sale (atunci când ajunge la o vechime
ridicată şi, astfel, la venituri semnificativ mai mari). De aceea, indexarea în funcţie de vechime
poate fi considerată ca unul dintre cele două mijloace clasice prin care organizaţia încearcă să se
asigure de faptul că angajaţii pe termen lung vor depune efortul necesar, celălalt mijloc fiind
condiţionarea negativă adusă de pericolul concedierii în cazul nerealizării sarcinilor de muncă.
Aşadar, în mare parte din timpul petrecut în respectiva organizaţie, angajatul este supus unei
duble presiuni motivaţionale: el este conştient de faptul că dacă nu ar investi nivelul de efort
solicitat, ar putea fi concediat, ceea ce l-ar pune într-o poziţie perdantă comparativ cu
organizaţia, având în vedere faptul că până în acel moment i-a oferit acesteia mai mult decât a
primit.
Un alt argument al utilizării indexării salariale în funcţie de vechime este acela că ea
reprezintă o metodă egalitaristă de distribuţie a recompenselor financiare în interiorul
organizaţiei, deoarece astfel toţi angajaţii sunt trataţi în mod egal. Ca urmare, ea este de obicei
7
susţinută de sindicate, un alt argument (de multe ori folosit şi de acestea) fiind acela că indexarea
în funcţie de vechime evită riscurile variaţiilor salariale în funcţie de alţi factori, cum ar fi cel al
performanţelor angajatului; în acest caz, evaluarea deformată a performanţei ar putea produce
diferenţieri de recompense salariale mult mai puţin justificate decât cele generate pe baza
vechimii în acea organizaţie. În fine, indexarea pe baza vechimii este o formă de recompensare a
loialităţii angajatului faţă de organizaţie, ceea ce ar corespunde unui principiu etic ce ar trebui să
guverneze relaţia dintre angajaţi şi organizaţia lor.
Pe de altă parte, există şi argumente împotriva utilizării indexării cu vechimea. În primul
rând, ea poate fi inechitabilă, în sensul că nu ia în considerare contribuţiile individuale. Practic,
angajaţii ar putea primi acelaşi nivel de recompense pentru niveluri de contribuţii (efort,
competenţe etc.) sensibil diferite. În al doilea rând, acest tip de indexare nu stimulează
performanţa în muncă, din moment ce recompensează în mod egal performanţele inferioare şi
cele superioare. Apoi, ea este bazată pe ipoteza că performanţa se îmbunătăţeşte odată cu
experienţa în post, însă această premisă este deseori falsă; în cazul multor posturi, sarcinile de
muncă sunt rutiniere, ceea ce face ca efectul pozitiv al experienţei să atingă rapid un platou,
dincolo de care vechimea nu mai aduce în realitate creşteri de performanţă (cu alte cuvinte, o
experienţă de 5 ani poate fi, în realitate, o experienţă de un an repetată de 5 ori, atunci când un an
în acel post asigură învăţarea tuturor sarcinilor necesare). În fine, folosirea metodei indexării
salariale cu vechimea poate impune costuri nejustificat de mari companiei, în sensul că angajaţii
cu vechimi ridicate nu au uneori contribuţii pe măsura recompenselor financiare primite.
8
Curs 9. Recompensele financiare în funcţie de performanţe
Această formă de distribuţie a recompenselor financiare în interiorul

organizaţiilor utilizează drept criteriu al variaţiilor acestor recompense performanţa din
perioada anterioară a angajaţilor. Scopul implementării acestei forme este creşterea
nivelului de competitivitate al companiilor; în ultimele decenii, mediul organizaţional din
spaţiul occidental a fost caracterizat de o dezvoltare considerabilă a sa, adică de
introducerea frecventă a sistemelor de „recompensare a performanţei” („pay for
performance”). De exemplu, un sondaj realizat în 1996 în S.U.A. în care au participat
1681 de companii a arătat că 61% dintre acestea au implementat diverse sisteme de
recompensare variabilă a angajaţilor în funcţie de performanţe (Beer & Cannon, 2004).
Această multiplicare a programelor de stimulare financiară a performanţei profesionale a
fost însoţită de diminuarea progresivă a proporţiei salariului de bază în totalul
recompenselor financiare primite. Acest fenomen a avut loc în special la nivelurile
superioare ale managementului; de exemplu, o analiză din 2002 (Stone, 2002) a arătat că
în Europa salariul de bază la aceste niveluri a coborât în câţiva ani de la 60% la un prag
între 45% şi 55% din totalul retribuţiei primite. Mai mult, metoda s-a extins treptat şi la
celelalte niveluri organizaţionale, inclusiv la angajaţii direct productivi.
Explicaţia acestui fenomen de extindere a recompenselor financiare în funcţie de
performanţe este aceea că ea aduce o serie de avantaje importante în comparaţie cu alte
forme de distribuţie a recompenselor financiare, în special faţă de cele două prezentate în
cursul anterior. Aceste avantaje sunt:
1. oferă echitate în distribuţia recompenselor în organizaţie
Importanţa acestui avantaj vine din faptul că echitatea recompenselor este
valorizată şi preferată, de obicei, de către angajaţi, având astfel consecinţe motivaţionale
semnificative. Astfel, o cercetare realizată de Chiang / Birtch (2005) a analizat diferenţele
dintre patru ţări (Marea Britanie, Canada, Finlanda şi Hong Kong) în ceea ce priveşte
criteriile care să fundamenteze politica de recompensare a organizaţiei lor. Autorii
utilizează o clasificare a acestor criterii care cuprinde patru categorii, şi anume:
1. echitatea – recompensele depinzând de contribuţia fiecăruia;
2. egalitatea – aceleaşi recompense pentru toţi angajaţii;
3. necesitatea – recompensele depinzând, în acest caz, de nevoile fiecărui angajat;
4. senioritatea – recompensele fiind în corelaţie în principal cu vechimea în
organizaţie.
Eşantionul inclus în studiu a cuprins 1005 angajaţi (din cele patru ţări) din
sectorul bancar. Pentru investigarea dimensiunii criteriilor preferate de recompensare,
autorii au construit un instrument ce cuprinde o listă de astfel de criterii,
operaţionalizându-le pe cele de mai sus, dar incluzând şi unele suplimentare – genul,
caracteristicile organizaţiei, evoluţia pieţei de desfacere a produselor companiei, factori
de mediu. Criteriul echităţii a fost transpus în chestionarul aplicat subiecţilor prin trei
dimensiuni, şi anume performanţa, capacităţile (aptitudinile) şi competenţele angajaţilor.
Rezultatele studiului relevă un grad ridicat de consistenţă între angajaţii din cele patru ţări
în ceea ce priveşte criteriile preferate de recompensare. Astfel, majoritatea consideră că
factorii personali, ai contribuţiilor individuale – performanţa, responsabilitatea,
încărcătura muncii, capacităţile şi experienţa – ar trebui să stea la baza politicii de
1
recompensare implementată de organizaţie. Deci, criteriul echităţii este cel preferat

pentru stabilirea recompenselor financiare.
Cu toate acestea, există şi diferenţe între ţări în privinţa proporţiei „plăţii pentru
performanţă” în totalul recompenselor financiare primite. De exemplu, o comparaţie
(Stone, 2002) între trei componente ale pachetului salarial (salariu de bază / plată directă
variabilă în funcţie de performanţe / beneficii indirecte) oferite ocupanţilor aceluiaşi post
– cel de contabil în mai multe ţări a relevat diferenţe semnificative; astfel, în SUA
procentele celor trei componente ale pachetului salarial sunt 76% (salariu de bază) / 4%
(plată directă variabilă) / 20% (beneficii indirecte), în timp ce în Marea Britanie
procentele sunt 60% / 11% / 29%. Similar, un studiu realizat de Fischer (2004) a arătat că
ponderea echităţii în stabilirea recompenselor financiare este mai mare în Marea Britanie
decât în Germania. Mai mult, aceste diferenţe de ordin naţional sunt completate de o
variabilitate puternică indusă de natura sectorului organizaţional – public sau privat – în
sensul că organizaţiile din sectorul privat din ambele ţări investigate pun un semnificativ
mai mare accent pe criteriul echităţii în politicile lor de recompensare.
Specificul cultural al ţării în care îşi desfăşoară activitatea respectiva organizaţie
poate fi analizat prin prisma modelului dimensiunilor culturale (Hofstede, 1984). Premisa
studiilor pe această temă este aceea că politica de recompensare financiară a companiilor
depinde şi de specificul culturii locale, adică de normele şi credinţele împărtăşite de
membrii acelei populaţii. Acestea influenţează preferinţele şi reacţiile lor psihologice
vizavi de diversele modalităţi de acordare a recompenselor financiare. Conform
modelului şi a studiilor din aria organizaţională, există câteva dimensiuni ale culturilor
relevante pentru preferinţa faţă de acordarea recompenselor financiare, şi anume:
- distanţa puterii, adică gradul de acceptare a ierarhiei sociale sau preferinţa
membrilor acelei culturi pentru un mediu social ierarhizat. În companiile din culturi cu
distanţă mare a puterii, banii sunt îndeosebi folosiţi pentru a evidenţia diferenţele de
status; deci, ei sunt acordaţi cu precădere în funcţie de poziţia ierarhică a angajaţilor, şi
mai puţin în funcţie de performanţele lor.
- individualism – colectivism: această dimensiune se referă la preferinţa fie pentru
independenţa individuală, fie pentru coeziunea şi loialitatea socială. În companiile din
culturi individualiste este mai frecventă recompensarea financiară a performanţelor şi
competenţelor individuale, în timp ce în companiile din culturi colectiviste caracteristică
este recompensarea performanţelor de grup şi a seniorităţii (vechimii). O altă diferenţă
este cea legată de diferenţele de recompensare financiară ce pot apărea între angajaţii din
aceeaşi organizaţie. Astfel, în companiile din culturi individualiste apar diferenţe mult
mai mari ale plajei potenţiale de variaţie a recompenselor financiare în interiorul
companiei decât în cele colectiviste. De exemplu, în companiile din Japonia, angajaţii pe
postul de CEO primesc retribuţii de de maxim 32 de ori mai mari decât cele acordate
angajaţilor de la nivelul de bază al organizaţiei (de obicei cei direct productivi); în
schimb, în SUA raportul dintre cele două posturi poate urca şi până la 150. Deci, în
companiile din culturi colectiviste este preferată standardizarea recompenselor financiare,
adică evitarea diferenţierilor prea mari între angajaţi, vechimea în organizaţie fiind
criteriul predilect de ajustare a acestor recompense.
- evitarea incertitudinii, definită ca acceptarea riscurilor şi instabilităţii; în
companiile din culturi cu grad mare de evitare a incertitudinii (de exempu Italia sau
Grecia), politicile de recompensare uzuale sunt cele clasice, ce includ doar salariul de
2
bază şi vechimea în rândul componentelor lor. În companiile din culturi cu grad redus de
evitare a incertitudinii este preferată plata în funcţie de performanţe, din moment ce ea
implică recompense financiare supuse riscului (angajatul nu poate fi sigur că va obţine
nivelul de performanţă necesar pentru obţinerea unor recompense financiare semnificativ
mai mari decât cele de bază).
- masculinitate – feminitate, ce se referă la preferinţa membrilor acelei culturi fie
pentru posesiuni materiale, fie pentru valori interpersonale cum ar fi altruismul şi grija
pentru nevoile altora. În general, plata în funcţie de performanţe este mai acceptabilă în
culturile masculine; culturile feminine sunt mai reactive la diferenţele salariale între
angajaţi, deoarece ele sunt mai atente la evitarea discriminărilor de orice fel – inclusiv a
celor care ar putea fi justificate pe baza performanţelor profesionale anterioare.
Cu toate că aceste diferenţe culturale constituie elemente importante de „fundal
psihologic” de care depinde acceptabilitatea diverselor forme de administrare a
recompenselor financiare în rândul angajaţilor, ele pot fi mai puţin importante decât
circumstanţele economice ale momentului. Un exemplu în această privinţă este un studiu
realizat de Segalla et. al. (2006) asupra managerilor agenţilor de vânzări din mediul
financiar din cinci ţări europene. Autorii au constatat faptul că responsabilii de politicile
de recompensare din Spania (o ţară preponderent colectivistă, feminină şi cu un grad
ridicat de evitare a riscurilor) sunt într-o măsură semnificativ mai mare adepţii regulii
echităţii în construirea planurilor de salarizare decât cei din Italia, Marea Britanie,
Germania şi Franţa. Explicaţia oferită acestei diferenţe ţine de specificul mediului bancar
spaniol din perioada premergătoare investigaţiei – cea a anilor 1990 – constând în
dezvoltarea sa mult mai accelerată în comparaţie cu a oricărei alte ţări europene în
termeni de credite ipotecare şi de consum vândute populaţiei. De aceea, o astfel de
centrare pe performanţă a adus cu sine prevalenţa sistemelor de recompensare ce pun în
prim plan contribuţia fiecărui angajat.
2. transmite un mesaj clar angajaţilor, adică evidenţiază importanţa performanţei

profesionale pentru companie şi, în acest fel, contribuie la dezvoltarea unei „culturi a
performanţei”. Mai mult, ea clarifică dimensiunile importante ale comportamentelor sau
eforturilor pe care ar trebui să le depună angajaţii; acestea sunt cele incluse ca criterii în
planul de evaluare şi stimulare financiară a performanţelor profesionale, sau obiectivele
incluse în planul de tip MBO.
3. stimulează performanţele profesionale

Unele meta-analize asupra studiilor care au comparat diversele tipuri de
intervenţie cu scopul de a creşte motivaţiile şi performanţelor angajaţilor au concluzionat
că folosirea recompenselor financiare în funcţie de performanţe reprezintă cea mai
puternică tehnică motivaţională (Jenkins et al., 1998)
De exemplu, un studiu realizat de Mesch şi Rooney (2008) a analizat importanţa
nivelului de performanţă profesională în ceea ce priveşte recompensele financiare primite
de angajaţii dintr-un sector specific – cel al companiilor non-profit. Datele acestei
cercetări acoperă o perioadă de patru ani, iar variabila care operaţionaliza performanţa
profesională a fost cea a valorii sumelor colectate de către angajaţi – a căror
responsabilitate de bază este cea a colectării de fonduri ce urmează a fi direcţionate spre
diverse activităţi cu relevanţă socială. Ariile de activitate ale organizaţiilor non-profit
3
investigate au fost diverse, de la organizaţii religioase, la cele din zona serviciilor sociale,
a activităţilor culturale, respectiv a celor din domeniul sănătăţii. În privinţa variabilei
dependente – cea a recompenselor financiare – autorii au utilizat o clasificare a acestora
în două categorii – cea a salariului de bază şi cea a bonusurilor în funcţie de performanţă.
Pe ansamblu, intervalul de variaţie al proporţiei acestora faţă de salariul de bază a fost
unul destul de ridicat, de până la 25% în cazul unor angajaţi. De asemenea, autorii au
inclus şi o serie de variabile de control, cum ar fi mărimea organizaţiei, poziţia
angajatului în ierarhia organizaţională, educaţia sa, vârsta, genul, etc. Rezultatele indică o
asociere puternică între performanţa profesională şi recompensele financiare primite la
nivelul tuturor angajaţilor din aceste organizaţii, în special asupra celor din sectorul de
management. Autorii consideră această legătură constatată ca fiind oarecum
surprinzătoare, dat fiind specificul activităţii acestor instituţii, din două motive de bază:
pe de o parte, literatura din domeniu sugerează că cei care aleg să lucreze în instituţiile
non-profit ar prefera ca recompensele primite să depindă mai puţin de performanţa lor
efectivă (evitând astfel riscul recompenselor reduse), iar pe de altă parte, o astfel de
asociere dintre salarizare şi sumele colectate ar putea pune în pericol încrederea
potenţialilor donatori în onestitatea angajaţilor respectivei organizaţii.
Mecanismul psihologic care explică stimularea motivaţiei profesionale prin
această metodă este unul simplu: anticiparea recompenselor financiare suplimentare
stimulează depunerea de efort suplimentar faţă de cel din prezent. În această privinţă, o
observaţie importantă este aceea că în cazul multor angajaţi există o distanţă
semnificativă între performanţa obişnuită şi cea maximă, ceea ce înseamnă că de obicei
există un spaţiu destul de mare de stimulare a performanţei (de la nivelul obişnuit spre cel
maxim pe care l-ar putea depune respectivul angajat. Un argument al acestei distanţe este
adus de un studiu (Sackett et al., 1988) asupra performanţelor într-un post specific – cel
de casier la supermarket; cele două criterii folosite pentru evaluarea performanţelor au
fost aici viteza şi acurateţea operaţiilor realizate de angajaţii. Rezultatele au evidenţiat o
corelaţie mică (de 0.2) între performanţa tipică şi cea maximă în acest post; deci, în cazul
unor angajaţi cele două tipuri de performanţă erau apropiate; în schimb, în cazul altora,
efortul depus în mod obişnuit era semnificativ inferior celui maxim de care erau ei
capabili.
Stimularea motivaţiei prin administrarea de recompense în funcţie de performanţe
nu este limitată la comportamentele din prezent (cele care ar urma să fie recompensate
financiar), ci se poate extinde în timp. În acord cu principiile teoriei behavioriste a
întăririi, primirea acestor recompense suplimentare întăreşte comportamentul respectiv,
adică efortul suplimentar celui obişnuit, ceea ce face ca el să devină mai probabil în
viitor.
Ma mult, cel puţin ipotetic, recompensarea performanţelor ar reduce şi nevoia de
supervizare, deoarece în posturile pentru care se implementează astfel de programe de
stimulare financiară focalizarea angajaţilor pe criteriile de performanţă sau pe obiectivele
de muncă este mai puternică, diminuând nevoia ca ei să fie controlaţi din exterior. În fine,
aceste programe motivează şi dezvoltarea propriilor competenţe a angajaţilor, pentru a-şi
creşte şansele unor performanţe viitoare ridicate şi, astfel, a unor recompense financiare
suplimentare importante.
4
4. permite creşterea nivelului de competitivitate a recompenselor financiare

acordate angajaţilor de calitate şi astfel satisfacţia lor financiară, scăzând, în consecinţă,
probabilitatea fluctuaţiei de personal în acest grup.
5. creşte ataşamentul organizaţional, deoarece prin implementarea programelor

de stimulare financiară a performanţei, obiectivele angajatului ar trebui să devină identice
cu cele ale organizaţiei (transpuse ca criterii de evaluare în aceste programe), iar
recompensarea individuală marchează sau premiază o contribuţie semnificativă la
succesul organizaţiei.
6. creşte constanţa performanţelor

De obicei, performanţele profesionale ale angajaţilor sunt inconstante. De
exemplu, corelaţia dintre performanţele măsurate în 2 luni consecutive este semnificativ
mai mare decât cea între evaluările de la cinci luni distanţă (Steele-Johnson et al., 2000).
Deci, în mod obişnuit trecerea timpului face ca nivelurile iniţiale de performanţă a
angajaţilor să nu mai fie aceleaşi; din ce în ce mai mulţi dintre cei cu performanţe iniţiale
ridicate ajung să aibă şi performanţe reduse, şi invers. În schimb, studiile arată că în
condiţii de plată variabilă, în funcţie de performanţe, performanţe devin semnificativ mai
constante. De exemplu, o cercetare în domeniul manufacturier (Rambo et al., 1983)
asupra unui lot de angajaţi recompensaţi financiar în funcţie de performanţele lor a
constatat o corelaţie de .98 între evaluările la distanţă de o săptămână, însă tot o corelaţie
foarte mare (de .86) între cele de la un an distanţă, şi chiar una la fel de mare (tot de .86)
între cele la distanţă de trei ani.
În ciuda acestor avantaje, organizaţiile nu au recunoscut de la început rolul

recompensării materiale în motivarea personalului. Această reticenţă a fost motivată şi de
rolul minor pe care l-au rezervat acestui tip de recompense primele teorii din aria
motivaţiei angajaţilor (de exemplu prin includerea lor în categoria factorilor „de igienă”,
fără efect stimulativ, ca în teoria lui Herzberg). Ideea fundamentală a majorităţii teoriilor
iniţiale asupra motivaţiei muncii era aceea că individul este motivat în principal de
factorii intrinseci activităţii (cum ar fi sentimentul său de autonomie sau cel de realizare
personală pe care i-l aduce munca), şi că factorii extrinseci (inclusiv cei financiari) au fie
un efect nul, fie doar unul negativ, putând diminua satisfacţia profesională şi motivaţia
(conform teoriei celor doi factori, o recompensare financiară bine aleasă nu poate face
angajatul mai motivat, ci doar poate preveni situaţia ca el să devină demotivat).
Mai mult, nici măcar angajaţii nu au o percepţie pe de-a întregul corectă asupra
forţei motivaţionale a recompenselor financiare. De exemplu, Rynes et al. (2004) au
comparat poziţia în ierarhia factorilor organizaţionali din două surse: cea provenită din
sondajele de opinie în rândul angajaţilor cu privire la importanţa percepută a fiecărui
potenţial factor motivator, respectiv cea rezultată din cercetările asupra răspunsurilor
comportamentale (în special în termeni de performanţă) la diverse tipuri de factori cu rol
motivaţional (stimularea financiară, intervenţiile axate pe sporirea sentimentului de
responsabilitate al angajaţilor, cele asupra motivaţiei intrinseci etc.), constatând o
discrepanţă clară între „ce spun oamenii” şi „ce fac” ei. Pe de o parte, în sondaje factorii
financiari ocupă, în general, a cincea poziţie în ierarhie; pe de altă parte, studiile asupra
5
performanţelor efective arată că dimensiunea financiară reprezintă cel mai puternic factor
dintre cei avuţi în atenţie.
Forme de recompensă materială şi consecinţe organizaţionale

Modurile efective de implementare a sistemelor de stimulare financiară a
performanţei variază considerabil de la o companie la alta. Una dintre clasificările
formelor de recompensă financiară a angajaţilor este cea propusă de Igalens & Roussel
(1999). Schema propusă de ei cuprinde trei componente majore ale sistemului de
compensare financiară: recompensa fixă, recompensa flexibilă şi beneficiile.
Recompensa fixă reprezintă forma stabilă şi garantată a plăţii angajaţilor,
incluzând nu doar salariul de bază, ci şi sporurile de vechime (previzibile conform grilei
organizaţiei), al 13-lea salariu şi altele.
Recompensa flexibilă cuprinde, la rândul ei, două categorii: recompensa variabilă
şi încasările din viitor. Prima dintre ele reprezintă forma de recompensă a cărei cantitate
este variabilă şi / sau a cărei acordare este nesigură, incluzând bonusurile sau
recompensele pentru performanţe, schemele de împărţire a profitului, etc. Schemele de
împărţire a profitului („profit – sharing”) diferă de sistemele de recompensă pe baza
performanţelor individuale prin faptul că în cazul lor există o singură măsură a
performanţei – profitul companiei – şi un singur nivel de măsurare a acesteia – cel global.
Încasările din viitor (sau „amânate”) se referă la acele recompense care vor deveni
disponibile după o anumită perioadă de timp, cum ar fi schemele de acordare de acţiuni
ale companiei, planurile de pensie, etc.
Ponderea recompenselor flexibile variază între ţări; de exemplu (Kressler, 2003),
în cazul posturilor de manager de nivel superior, în SUA funcţionează de obicei regula
„treimilor”, adică pachetul salarial potenţial este compus din trei componente cu valori
relativ egale: salariu de bază, bonusuri pe termen scurt şi bonusuri pe termen lung; deci,
aici componenta variabilă în funcţie de performanţe reprezintă peste 60% din pachetul
salarial total. În Marea Britanie, componenta variabilă este de obicei de 40-50%, în timp
ce în ţări ca Germania, Olanda, Belgia sau Franţa ea coboară până la 30 – 40%.
Cea de-a treia categorie - beneficiile – conţine patru elemente fundamentale, şi
anume: decontarea diverselor cheltuieli ale angajaţilor cu transportul, masa, etc.; diverse
bunuri şi servicii oferite angajaţilor fie gratuit, fie la preţ redus, ca maşina de serviciu,
telefonul mobil, rezidenţă, etc.; programe de securitate socială şi oportunităţi
recreaţionale, cum ar fi bilete la diverse evenimente, burse, asistenţă oferită membrilor
familiei, cadouri de Crăciun, etc.; în fine, ultimul tip de beneficii cuprinde planurile de
pensie şi de asigurări de sănătate, plătite angajaţilor de către companie. Şi în această
privinţă pot apărea diferenţe zonale importante, care ţin în special de dezvoltarea
economică a respectivei ţări şi, implicit, de măsura în care acele beneficii sunt accesibile
în mod obişnuit angajaţilor. Aceasta face ca beneficiile să fie mult mai importante în
ţările africane decât în SUA şi vestul Europei, deoarece ele oferă acces la unele servicii
rezervate unei minorităţi din acea zonă.
În general, sistemele de recompensare financiară a angajaţilor sunt construite în
vederea atingerii a trei scopuri (Clardy, 1996):
– Atragerea candidaţilor de calitate
– Motivarea personalului pentru performanţă în activitate
– Reţinerea pe timp îndelungat a angajaţilor
6
Aceste trei scopuri ţinând de resursa umană a organizaţiei trebuie să respecte un

obiectiv financiar intrinsec, şi anume limitarea costurilor companiei. De cele mai multe
ori este foarte dificil ca toate aceste scopuri să poată fi atinse simultan – de exemplu,
atragerea şi reţinerea angajaţilor implică recompense fixe de nivel ridicat (deasupra
mediei pieţei), ceea ce ar putea contraveni nu doar obiectivului de limitare a costurilor, ci
chiar şi celui de motivare spre performanţă.
O altă taxonomie a formelor de recompensare financiară este cea propusă de
Kulik (2004), care stabileşte şi consecinţe motivaţionale pentru fiecare din categoriile
clasificării lor. În comparaţie cu cea anterioară, ea separă cea de-a doua clasă de
recompense – cea flexibilă – în două componente, şi anume: sistemele de motivare
materială de scurtă durată, respectiv cele de lungă durată. Pragul temporal de separare
între cele două tipuri de durate este stabilit la un an. Cele patru forme de recompensare
sunt asociate de către autor cu cele trei obiective ale sistemelor de recompensare
materială menţionate mai sus, rezultând un profil motivaţional al fiecăreia dintre ele,
prezentat în tabelul următor. În privinţa fiecăruia dintre obiectivele organizaţionale,
indicatorul utilizat este cel al forţei motivaţionale, care este evaluată prin trei calificative
– slabă, moderată şi ridicată.
Atragere Motivare Reţinere

Salariul de bază ridicată slabă ridicată
Sistemele de motivare materială de scurtă durată ridicată ridicată moderată
Sisteme de motivare materială de lungă durată moderată moderată ridicată
Beneficiile indirecte ridicată slabă ridicată
Observăm că atragerea candidaţilor de calitate, în varianta ideală, ar necesita

salarii cel puţin la nivelul pieţei, beneficii indirecte şi sisteme de bonusuri (recompense
pe termen scurt) generoase. Pe de altă parte, cele mai eficiente metode de reţinere a
angajaţilor performanţi ar fi acordarea unor salarii cel puţin la nivelul pieţei, unor
beneficii indirecte mari şi implementarea unor sisteme de motivare de lungă durată
generoase. În privinţa motivării, cea mai eficientă formă de recompensare financiară este
cea a sistemelor de scurtă durată. Toate acestea presupun însă costuri foarte mari pentru
companie; de aceea, de cele mai multe ori este foarte dificil ca toate aceste scopuri să
poată fi atinse simultan, iar conceperea sistemului de administrare a recompenselor
financiare se face în funcţie de priorităţile pe termen scurt, mediu şi lung ale organizaţiei,
adică de interesul său primordial (fie de atragere a angajaţilor de calitate, fie de motivare
sau reţinere a angajaţilor).
Aşadar, sistemele de motivare financiară de scurtă durată reprezintă singura formă
de recompensare cu forţă ridicată în direcţia motivării angajaţilor. Aceste sisteme atrag şi
motivează personalul de calitate, dar au putere slabă de a reţine angajaţii pe termen lung.
Analizând comparativ profilurile motivaţionale, am putea afirma că ele reprezintă opusul
sistemelor de motivare materială de lungă durată. Pe de altă parte, salariile de bază
ridicate şi pachetele de beneficii indirecte generoase au o forţă motivaţională ridicată în
atragerea şi reţinerea angajaţilor, dar nu au efecte motivaţionale însemnate deoarece ele
ţin de apartenenţa la organizaţie, nu de performanţă.
Comparând cele patru categorii de forme de recompensă, se poate constata că
există diferenţe clare de profil motivaţional între ele, dar şi puncte comune. Privind
sintetic, trei din cele patru forme (excepţia fiind sistemele de motivare de lungă durată)
7
au o forţă motivaţională ridicată în privinţa a două din cele trei obiective (de exemplu,
salariul de bază – pentru atragere şi reţinere). Programele de motivare a performanţelor
profesionale prin intermediul recompenselor materiale pot include elemente din toate cele
patru categorii; chiar dacă cea mai puternică forţă motivaţională în vederea performanţei
efective o deţin sistemele de scurtă durată, totuşi fiecare dintre aceste categorii conţine
elemente ce pot condiţiona performanţa, şi, astfel, pot funcţiona ca factori motivatori.
8
Curs 10. Stimularea financiară a performanţei în muncă – mecanisme şi

moderatori
1. Mecanisme psihologice ale stimulării financiare

Efectele implementării sistemelor de recompensare a performanţei se bazează pe
mecanismul psihologic al comparaţiei dintre recompensa „clasică”, cu care este obişnuit
angajatul, care funcţionează ca o „ancoră” în comparaţie şi cea „nouă”, asociată
performanţei, astfel încât orice diferenţă pozitivă în favoarea acesteia capătă semnificaţia
de „bonus”. Pe de altă parte, acelaşi efect de ancorare se poate produce şi în sens invers:
dacă în momentul iniţial aceste recompense bazate pe performanţă sunt generoase, ele
însele devin ancore în comparaţie, astfel încât nivelurile mai reduse ale recompenselor
viitoare pot apărea, psihologic, ca pedepse, şi nu ca „bonusuri mai mici”.
În ceea ce priveşte programele de recompensare a performanţei, o meta-analiză a
studiilor pe această temă a relevat creşteri ale acesteia în cazul a două din trei astfel de
programe (Heneman et al., 2000). În medie, profitul adus de investiţiile în astfel de
programe este de 134%. De asemenea, cu toate restricţiile şi potenţialele probleme,
majoritatea meta-analizelor în domeniu ce au încercat să compare eficienţa programelor
de stimulare pe baza recompenselor financiare cu cele care au mizat pe alţi factori
motivatori dau câştig de cauze primelor. Astfel, din rezultatele obţinute de Locke et al.
(1980, apud Rynes et al., 2004) se observă că creşterea de productivitate de pe urma unor
astfel de programe a fost, în medie, de 30%, mult superioară faţă de cele care au avut în
vedere îmbogăţirea postului (cu un spor de productivitate între 9 şi 17%), sau faţă de
programele de participare a angajaţilor în deciziile manageriale (cu un spor de 1%). La
fel, meta-analiza realizată de Guzzo et. al. (1985, 57) relevă un efect asupra
productivităţii al programelor de recompensare financiară de patru ori mai mare decât cel
al intervenţiilor orientate asupra stimulării motivaţiei intrinseci a angajaţilor.
1.2. Factori ai introducerii sistemelor de stimulare financiară

În primul rând, rezultatele studiilor din această arie arată că programele de
recompensare a performanţei sunt introduse mai ales în situaţiile în care productivitatea
companiilor coboară la un nivel redus în comparaţie cu cel uzual sau aşteptat, deci atunci
când companiile au nevoie de un efort mai intens din partea angajaţilor lor.
Pe lângă acest factor, Cowling (2001), într-o analiză a implementării programelor
de recompensare a performanţei în 15 ţări europene, relevă alte câteva variabile
importante în această privinţă. Pe de o parte, probabilitatea adoptării unui astfel de sistem
este direct proporţională cu numărul de angajaţi al companiei. Explicaţia acestei legături
este aceea că managerii sunt conştienţi de faptul că eficienţa unui astfel de program
depinde de calitatea evaluării performanţelor. Deoarece costurile monitorizării
performanţei sunt aproximativ aceleaşi indiferent de mărimea organizaţiei, costurile per
angajat sunt cu atât mai mici cu cât numărul lor este mai ridicat. Pe de altă parte, un alt
criteriu important este cel al complexităţii activităţilor: cu cât aceasta este mai mare, cu
atât probabilitatea introducerii sistemelor de recompensare a performanţei este mai
redusă, tocmai din cauza dificultăţilor sporite de măsurare a acesteia. În fine, astfel de
sisteme sunt mai puţin utilizate şi în organizaţiile pentru care calitatea produselor este
esenţială, deoarece asocierea recompensei cu cantitatea ar putea-o submina, în special
1
când calitatea este dificil de evaluat – de exemplu, în cazurile de “plată la bucată”, poate
apărea tendinţa sacrificării calităţii în favoarea cantităţii.
2. Moderatori ai eficienţei programelor de recompensare financiară

Unele studii arată că amploarea efectelor pozitive asupra motivaţiei şi
performanţei angajaţilor ale programelor de recompensare financiară a performanţelor nu
este întotdeauna aceeaşi; mai mult, astfel de programe pot avea, în anumite condiţii, şi
consecinţe negative în interiorul organizaţiei. Astfel, eficienţa acestor programe par a
varia în funcţie de ţara în care sunt introduse. De exemplu, studiile vizând consecinţele
lor în termeni de productivitate a companiilor confirmă efectele lor pozitive, însă de
mărimi variabile, de la 2% în organizaţiile franceze (Cahuc & Dormont, 1997) la 7 – 11%
în Italia (Origo, 2009), până la peste 40% în S.U.A. (Lazear, 2000). De asemenea, un alt
moderator pare a fi sindicalizarea companiei: cel puţin în sectorul de activitate din care
fac parte companiile incluse în studiul realizat de Origo (2009) – cel al industriei
siderurgice – efectele pozitive asupra productivităţii au fost mai puternice în mediile
organizaţionale cu o slabă densitate sindicală, adică cele cu un procent mic al angajaţilor
membri de sindicat.
După Pfeffer (1998), sistemele de recompensare a performanţei pot duce la
apariţia unor probleme serioase, în special la efecte distructive asupra motivaţiei
intrinseci, a stimei de sine, a spiritului de echipă şi a creativităţii. Una din explicaţiile
apariţiei acestor consecinţe nedorite este un efect paradoxal, şi anume acela că aceste
întăriri pot ajunge să funcţioneze „prea bine”, în sensul că ele motivează angajaţii să se
concentreze exclusiv asupra lucrurilor pe care trebuie să le facă pentru a le obţine, lăsând
la o parte alte comportamente dezirabile pentru organizaţie, dar necondiţionate de
retribuţia pentru performanţă. Această problemă este exacerbată în cazul posturilor cu
activităţi complexe, în care sistemul de evaluare (şi implicit, de recompensare) nu poate
ţine cont de toate comportamentele necesare. Replica susţinătorilor acestor programe este
aceea că astfel de consecinţe negative pot fi evitate dacă proiectarea programelor de
recompensare este făcută într-o manieră inteligentă.
În mod similar, într-un studiu asupra efectelor motivaţionale ale recompensei pe
bază de performanţă (Marsden & Richardson, 1994), doar 12% din participanţi au
declarat că introducerea unui astfel de sistem le-a crescut motivaţia, mulţi dintre ei fiind
de părere că el a afectat moralul angajaţilor şi a crescut sentimentele de invidie dintre ei.
De asemenea, într-o cercetare (Marsden et. al., 2001) asupra angajaţilor din serviciile
publice s-a constatat un efect similar al acestui tip de sistem de recompensare, în sensul
unor consecinţe pozitive de ordin motivaţional în cazul câtorva participanţi, însă cu preţul
afectării relaţiilor la locul de muncă în cazul majorităţii.
Un potenţial risc al recompensei în funcţie de performanţe este cel al diminuării
motivaţiei intrinseci, din cauza condiţionării activităţii de astfel de recompense extrinseci.
În această perspectivă se înscriu studiile care arată diferenţe clare de succes şi
popularitate a sistemelor de stimulare financiară a performanţei între diverse tipuri de
activitate. De exemplu, Benabou & Tirole (2003) sugerează că recompensele explicite ale
acestor programe pot avea efect negativ asupra motivaţiei intrinseci în domenii ca
educaţia, sănătatea şi activităţile nou apărute. Cu toate acestea, există şi studii care indică,
dimpotrivă, un efect de stimulare a motivaţiei intrinseci în urma introducerii unui astfel
de sistem. De exemplu, în cercetarea realizată de Green şi Heywood (2008) asupra unui
2
lot de aproape 1000 de angajaţi din diverse sectoare de activitate, în prima etapă a
analizei datelor autorii au constatat relaţia negativă amintită anterior dintre
recompensarea pe baza performanţelor şi motivaţia intrinsecă. Totuşi, după controlul
statistic al variabilelor implicate în această relaţie, efectul constatat a fost unul pozitiv şi
semnificativ, de stimulare a motivaţiei intrinseci.
În mod similar şi paradoxal, aceste sisteme pot duce şi la efecte restrictive asupra
productivităţii, în situaţiile în care angajaţii ajung la un acord informal despre ce
înseamnă munca optimă pentru o zi şi limitează artificial producţia. De obicei, un astfel
de fenomen este determinat de teama angajaţilor că nivelurile ridicate de productivitate ar
duce la reducerea forţei de muncă, la disponibilizări, sau de teama că productivitatea
mare ar deveni în viitor normă, şi, în consecinţă, ar ajunge să fie plătiţi la fel ca înainte
pentru un efort mai intens.
Impactul motivaţional al acestor sisteme este uneori subminat de politica de
confidenţialitate a salariilor din respectiva organizaţie; astfel, chiar dacă stimulările sunt
administrate corect, angajatul nu îşi poate compara propria recompensă cu a altora, ceea
ce poate duce la suspiciuni cu privire la echitatea distribuţiei acestor recompense (de
multe ori pe bună dreptate, având în vedere faptul că această politică este menţinută
tocmai pentru a ascunde evaluările inadecvate – Werner & Ones, 2000). O consecinţă a
acestui fenomen este “inventarea salariilor”, care se manifestă prin faptul că managerii au
tendinţa de a supraestima salariile subordonaţilor şi egalilor şi de a subestima salariile
superiorilor iararhici, ceea ce duce la un nivel redus de satisfacţie şi de motivaţie.
Campbell et al. (1998) identifică şi alte probleme ce afectează, în mod obişnuit,
succesul programelor de recompensare a performanţei. Una dintre acestea este cea a
acceptării din partea angajaţilor a evaluărilor performanţei lor, în special a celor negative.
În general, aşa cum am menţionat şi în prezentarea tehnicii de evaluare de tip 360°,
propria apreciere a contribuţiei personale este mai pozitivă decât cea externă, fiind
ancorată în diverse mecanisme psihologice (de apărare, de păstrare a stimei de sine,
utilizarea unor scheme cognitive diferite de cea a supervizorilor pentru evaluarea
aceleiaşi realităţi, etc.). În situaţiile unui dezacord puternic între angajat şi management
cu privire la nivelul de performanţă realizat, efectele motivaţionale ale programului de
recompensare introdus sunt semnificativ diminuate.
Un alt obstacol în calea acceptării recompensării în funcţie de performanţă îl
constituie asocierea puternică în reprezentarea angajaţilor despre munca lor dintre o
anumită profesie sau activitate şi un anumit nivel salarial fix – „preţul muncii” (Isaac,
2001). Crearea de diferenţe la nivel orizontal – între angajaţii care desfăşoară aceeaşi
activitate – chiar dacă este realizată pe baza performanţelor reale, poate totuşi induce
percepţia unei inechităţi în rândul celor cu recompense mai mici.
Alte condiţii fundamentale pentru eficienţa programelor de recompensare a
performanţei derivă din teoria aşteptărilor (Vroom, 1964). Ea accentuează importanţa pe
care o are pentru motivaţia angajatului de a investi un anumit efort dimensiunea
aşteptării, adică încrederea sa că o anumită performanţă va aduce după sine recompensa.
Deci, o condiţie a eficienţei acestor programe (ce promit recompense suplimentare la
anumite niveluri de performanţă superioară) este încrederea angajaţilor în organizaţie, în
faptul că aceasta va respecta respectiva asociere dintre performanţă şi recompensă. De
aceea, practicile manageriale ca modificarea permanentă a obiectivelor (eliminând astfel
„pericolul” îndeplinirii lor), renunţarea la recompense anunţate anterior, sau acordarea în
3
final a aceleiaşi recompense tuturor angajaţilor indiferent de performanţa lor pot submina
eficienţa unui program de retribuire a performanţei (Isaac, 2001).
O altă dimensiune relevantă din teoria aşteptărior este valenţa recompenselor, care
evidenţiază o altă condiţie, aceea ca recompensele promise să fie percepute ca suficient
de mari pentru a merita investiţia de efort necesară. Astfel, unul dintre riscurile
recompensei pe baza performanţei este cel adus de nivelurile reduse ale recompenselor
materiale: unele studii arată că recompensele prea mici nu au nici un efect asupra
performanţelor viitoare, iar altele evidenţiază chiar diminuări de performanţă ca urmare a
unor astfel de retribuţii insuficiente (Gneezy & Rustichini, 2000). Similar, realizat de Fay
& Thompson (2001) asupra 492 de programe de recompensare din S.U.A. şi Canada a
evidenţiat faptul că mărimea recompenselor suplimentare din planul de stimulare
financiară este corelată cu profitul adus de aceste programe. Deci, mărimea
recompenselor promise în aceste planuri este un moderator important al eficienţei lor. Ca
regulă de eficienţă, recompensele condiţionate de performanţă trebuie să reprezinte cel
puţin 5% din totalul retribuţiei angajatului pentru a avea efecte motivaţionale pozitive, în
timp ce unele studii ce au utilizat şi măsurători fiziologice (Mitra et. al., 1997) indică
pragul de 7% ca fiind cel cu adevărat semnificativ din punct de vedere psihologic.
În general, există două provocări majore cărora modul de construire a
programelor de recompensare a performanţei trebuie să le răspundă: asocierea
performanţei cu efortul şi asocierea recompensei cu performanţa. Mai mult, modalităţile
efective în care aceste două probleme sunt rezolvate trebuie să fie percepute ca echitabile,
corecte atât de către management, cât şi de către angajaţi.
a) asocierea performanţei evaluate cu efortul depus de angajat: această condiţie
se referă la corectitudinea percepută a evaluării performanţei. Această condiţie este
evidenţiată, printre altele, de cercetarea realizată de Kauhanen & Piekkola (2006) pe
populaţia de funcţionari finlandezi, una din recomandările esenţiale derivate din ea fiind
aceea ca angajaţii să cunoască cât mai în detaliu criteriile şi metodele prin care urmează a
le fi evaluate performanţele.
În general, respectarea acestei condiţii întâmpină obstacolele discutate în cursurile
despre evaluarea performanţei profesionale, cum ar fi: dificultatea de a măsura corect
acest tip de performanţă, disconfortul resimţit de către manageri (şi colegi) în acordarea
de evaluări diferenţiate angajaţilor, apariţia unor factorii din afara individului care fac ca
rezultatele muncii să varieze puternic indiferent de comportamentul angajaţilor,
inegalitatea şanselor, determinate de condiţii de lucru diferite (echipamente, dotări, etc.)
sau de echipe de muncă diferite etc.
Având în vedere aceste motive, mediile de muncă în care performanţa angajaţilor
poate fi evaluată cu uşurinţă par a fi mult mai potrivite pentru introducerea cu succes a
unui astfel de sistem de recompensare. De exemplu, Belfield şi Marsden (2003)
sugerează că sistemul clasic al salariului de bază este preferabil acolo unde activitatea
include o mare varietate de sarcini, productivitatea echipelor este importantă, iar
intensitatea supervizării este ridicată.
b. asocierea recompensei cu performanţa: programul de recompensare trebuie să
diferenţieze între cei cu performanţe şi ceilalţi. Cu alte cuvinte, testul esenţial al
stimulării salariale este acela de a asigura suficientă variabilitate astfel încât cei cu
performanţe ridicate să primească recompense mari, cei cu rezultate medii să primească
4
recompense suplimentare mai mici, dar care să le asigure puterea medie de cumpărare, iar
cei cu rezultate slabe să nu primească recompense suplimentare.
Relevant în această privinţă este faptul că dispersia salarială (adică astfel de
diferenţe semnificative de retribuţie între angajaţi) are efecte pozitive doar în sistemele de
recompensare a performanţei, nu şi în sistemele salariale ce generează grade mari de
dispersie pe alte baze, cum ar fi calificarea, poziţia ierarhică sau vechimea. Studiul
realizat de Shaw et. al. (2002) a avut în vedere această problemă, comparând angajaţii din
cele două tipuri de sisteme de recompensare financiară, şi analizând indicatori de
performanţă specifici profesiei acestora – lotul investigat cuprinzând peste 3000 de şoferi
de tir, cum ar fi: frecvenţa accidentelor şi defecţiunilor autovehiculului condus, evaluările
din partea clienţilor, abaterile de la regulile de circulaţie, etc. Rezultatele indică faptul că
în sistemele de stimulare a performanţei prin recompense financiare, dispersia salarială
este corelată pozitiv cu performanţa efectivă, în timp ce în mediile organizaţionale care
nu pun în practică astfel de programe relaţia este una negativă; aşadar, în aceste cazuri
este recomandabil opusul dispersiei, adică compresia salarială.
O condiţie fundamentală a asocierii recompenselor cu performanţa este cea a
echităţii. Astfel, studiul realizat de Fay & Thompson (2001) pe 492 de programe de
recompensare a arătat că echitatea percepută de către angajaţi a respectivului program
influenţează decisiv măsura în care duce la efecte pozitive asupra productivităţii şi
satisfacţiei lor, respectiv asupra profitului companiei. O problemă des întâlnită în această
privinţă este aceea că, aşa cum arată sondajele efectuate în diverse locuri de muncă,
majoritatea angajaţilor se simt recompensaţi într-o manieră inechitabilă, lucru ce poate
submina eficienţa managerială a oricărui program stimulare financiară a performanţelor
(Tekleab et al., 2005).
5
Curs 11. Construcţia postului
Construcţia postului (sau reconstrucţia sa, în cazul posturilor deja existente) se referă la
conceperea de intervenţii organizaţionale cu scopul de a creşte motivaţia muncii şi satisfacţia
angajaţilor din respectivele poziţii. Practic, este vorba de restructurarea sarcinilor de muncă în
scopul stimulării motivaţiei intrinseci a angajatului şi/sau a creşterii productivităţii sale.
1. Abordarea tayloristă
În prima perioadă a preocupărilor specialiştilor în resurse umane faţă de subiectul
reconstrucţiei posturilor, ţinta exclusivă a acestor intervenţii nu a fost motivaţia sau, în general,
binele angajaţilor, ci productivitatea companiei. Astfel, prima propunere coerentă de construcţie
a posturilor a fost cea tayloristă (Taylor, 1914), centrată pe creşterea eficienţei muncii. Ea se
baza pe principiul că eficienţa poate fi crescută prin simplificarea şi standardizarea sarcinilor de
muncă. Simplicarea presupune împărţirea muncii în operaţii minime, cât mai uşor de realizat, şi
repartizarea fiecărei sarcini unor muncitori diferiţi. În acest fel, fiecărui angajat i se repartizează
un set redus de sarcini (o muncă „îngustă”), pe care le realizează în mod repetat pe parcursul zilei
de lucru şi astfel el se specializează treptat în acele sarcini. Produsul final al muncii
departamentului respectiv este suma operaţiilor realizate de toţi angajaţii, în aceeaşi secvenţă,
ceea ce implică o standardizare ridicată a producţiei obiectelor rezultate. De exemplu, muncitorii
într-o fabrică de textile organizată după principii tayloriste (aşa cum erau majoritatea
companiilor manufacturiere, şi nu numai, până acum câteva decenii) respectă un tipar al
produsului care rămâne în mare măsură neschimbat perioade lungi de timp. Producţia hainelor
este împărţită în operaţii specializate şi reduse ca amploare, multe din ele durând câteva secunde
fiecare (tăierea materialelor, coaserea diverselor părţi ale hainelor etc.). Fiecare angajat
realizează o singură astfel de operaţie din întreg ciclul de producţie, preluând rezultatul muncii
angajaţilor plasaţi înaintea lui în acest ciclu şi alimentând operaţiile pe care le realizează cei de
după el.
Abordarea tayloristă (denumită de autorul său „management ştiinţific”) a crescut
productivitatea companiilor din acea perioadă, stimulând eficienţa producţiei de masă a industriei
americane de la începutul secolului trecut – ea fiind asociată în special cu modelul de producţie
al uzinelor Ford. Mai mult, ea a scăzut nivelul necesar de competenţă al angajaţilor, datorită
nivelului redus de complexitate al sarcinilor ce erau repartizate lor. Ca urmare, au putut fi
angajaţi oameni cu competenţe mai reduse, ceea ce a crescut plaja de selecţie a procedurilor de
recrutare din aceste companii şi, de asemenea, a scăzut costurile de training pe care acestea
trebuiau să le plătească pentru educarea noilor angajaţi la locul de muncă.
Totuşi, trebuie ţinut cont de faptul că aceste avantaje ale diviziunii extreme a muncii au
apărut şi datorită contextului specific în care a fost implementată abordarea tayloristă
(Muchinsky, 2000). În perioada respectivă, societatea americană era caracterizată de un şomaj
foarte ridicat, ceea ce făcea angajaţii foarte motivaţi să îşi păstreze locurile de muncă şi să se
acomodeze la orice tip de post puteau primi, indiferent de cât de costisitor ar fi fost el pentru ei
din punct de vedere psihologic şi fizic.
Treptat, însă, în companiile ale căror posturi erau organizate în această manieră au
început să devină din ce în ce mai evidente problemele pe care ea le generează, şi anume nivelul
ridicat de monotonie a sarcinilor, senzaţia de depersonalizare a muncii pe care o trăiesc angajaţii
şi, de aici, puternica lor insatisfacţie profesională. Managerii din aceste companii au început, de
1
asemenea, să constate că astfel de efecte psihologice aveau consecinţe negative semnificative

asupra productivităţii pe termen lung a organizaţiei, pentru că ele generau multiplicarea
comportamentelor contraproductive (întârzieri, absenteism, abuz de substanţe, sabotaj), a erorilor
în muncă (şi, de aici, a accidentelor de muncă), şi, de asemenea, o creştere a fluctuaţiei de
personal. Aceste consecinţe au devenit şi mai puternice odată cu schimbarea contextului socio-
economic, adică odată cu îmbunătăţirea nivelului de educaţie al forţei de muncă şi a situaţiei
pieţei muncii, care au făcut ca angajaţii îşi poată schimba mai uşor locul de muncă.
Observaţiile psihologice asupra efectelor sarcinilor din posturile construite prin abordarea
tayloristă arată, pe de o parte, că supra-simplificarea produce substimulare mentală, ceea ce
reprezintă o formă de stres; pe de altă parte, repetiţia excesivă a aceloraşi operaţii duce la
extenuare; în prezent, aceasta este recunoscută ca dimensiune a epuizării profesionale (burnout),
depersonalizarea muncii generată de masiva standardizare a muncii fiind o altă componentă a
acesteia (Maslach, 1982).
2. Extinderea muncii şi îmbogăţirea posturilor

Primele propuneri alternative de schimbare a conţinutului muncii pentru a elimina aceste
efecte au fost formulate în anii 50; cele mai importante astfel de propuneri au fost extinderea
muncii şi îmbogăţirea posturilor.
Extinderea muncii înseamnă creşterea numărului şi varietăţii sarcinilor pe care le
realizează angajatul, ceea ce ar duce la diminuarea monotoniei şi plictiselii sale; mai mult, ea ar
putea creşte eficienţa utilizării resurselor umane din companie, deoarece ar implica folosirea unui
număr mai mare de abilităţi ale angajaţilor. În implementarea unor astfel de măsuri, este
important de ţinut cont de încărcarea finală a postului, în sensul că trebuie evitată situaţia în care
postul să solicite, după intervenţie, un număr mai mare de operaţii decât înainte; în acest caz,
problema monotoniei ar fi înlocuită cu cea nouă a supra-încărcării. Deci, extinderea muncii
presupune eliminarea unei părţi din repetiţiile vechilor operaţii pe care le realiza angajatul înainte
de intervenţie, în corespondenţă cu amploarea noilor sarcini adăugate în fişa postului său. În
unele companii, extinderea muncii se realizează prin comprimarea organigramei, adică prin
combinarea sarcinilor apropiate (atribuite anterior unor posturi diferite) într-un singur post; de
exemplu, sarcinile de producţie efectivă a obiectelor (produsul finit al respectivei companii) sunt
uneori combinate cu cele de control al calităţii (rezervate anterior angajaţilor dintr-un alt
departament, dedicat acestor operaţii) şi cu cele de mentenanţă.
O altă condiţie a succesului intervenţiilor de extindere a muncii este tipul sarcinilor
adăugate în fişa postului. Atunci când ele sunt tot simple şi repetitive, efectul schimbării poate fi
unul opus celui intenţionat, adică diminuarea motivaţiei angajaţilor. Dimpotrivă, sarcinile care
presupun îmbogăţirea perspectivei angajatului asupra procesului de producţie general din acea
organizaţie şi a nivelului său de cunoştinţe sunt cele mai eficiente pe planul motivaţiei şi
satisfacţiei muncii.
Îmbogăţirea postului înseamnă creşterea gradului de control al angajatului asupra
planificării şi realizării muncii, şi chiar a participării sale la stabilirea politicii companiei. Ea
presupune acordarea unui grad mai ridicat de responsabilitate angajatului asupra rezultatelor
muncii sale; deci, diferenţa sa faţă de extinderea muncii constă în faptul că prin îmbogăţirea
postului angajatul primeşte nu doar mai multe sarcini, ci şi o libertate mai mare de decizie cu
privire la realizarea lor şi, atunci când e cazul, la includerea unor noi activităţi ce ar sprijini
realizarea obiectivelor muncii.
2
Unele profesii implică în mod automat un grad ridicat de extindere şi de bogăţie a

muncii; este cazul multor profesii liberale, cum este cea de arhitect, ce necesită chiar iniţiativa
personală şi capacitatea de a lucra fără a fi supervizat direct, de a lua deciziile potrivite pe baza
propriilor cunoştinţe şi a experienţei anterioare; de asemenea, o astfel de profesie implică o mare
varietate a sarcinilor necesare pentru a duce un proiect de la momentul iniţial la produsul sau
serviciul final.
3. Construcţia posturilor pe baza modelului „caracteristicilor postului”

Ideile conţinute în cele două abordări iniţiale elaborate ca reacţie la consecinţele negative
ale perspectivei tayloriste (extinderea muncii şi îmbogăţirea ei) au stat la baza unei abordări
ulterioare ce a ajuns să domine spaţiul ştiinţific şi cel aplicativ al temei construcţiei posturilor.
Această ultimă abordare are ca nucleu un model teoretic elaborat de Hackman şi Oldhan (1976),
denumit modelul caracteristicilor postului.
Premisa acestui model psihologic este aceea că anumite caracteristici ale muncii
influenţează atitudinile şi reacţiile psihologice ale oamenilor (în special motivaţia lor), care
determină, la rândul lor, anumite consecinţe comportamentale în munca lor – în special cele
legate de motivaţia şi implicarea în sarcină.
Mai precis, modelul susţine că motivaţia angajatului depinde de trei stări psihologice
critice:
- Responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale muncii (în termeni de calitate
şi / sau de cantitate a lor);
- Semnificaţia muncii, adică măsura în care munca are componente şi consecinţe
importante pentru propria persoană şi pentru alţi oameni;
- Cunoaşterea rezultatelor muncii, a măsurii în care efortul său duce la rezultate de
calitate.
Fiecare dintre aceste trei stări psihologice este influenţată de anumite caracteristici ale
muncii.
1. Semnificaţia muncii depinde de:
a. varietatea abilităţilor solicitate de muncă, deci de diversitatea activităţilor implicate în
realizarea sarcinilor postului. Ea corespunde gradului de diviziune al muncii din respectiva
organizaţie, şi reprezintă obiectul tipului de intervenţie menţionat anterior, cel al extinderii
muncii; de exemplu, într-un service auto în care fiecare angajat realizează un set distinct de
sarcini (spălarea maşinilor, întreţinerea echipamentelor, managementul consumabilelor şi
aprovizionarea, casierie şi relaţii cu clienţii), această diviziune ridicată a muncii implică un grad
redus al abilităţilor solicitate pentru fiecare post. Dimpotrivă, în unităţile în care posturile sunt
mai extinse, combinând sarcini de diverse tipuri, varietatea abilităţilor este mai ridicată.
Conform modelului, cu cât angajatul aplică o varietate mai mare de abilităţi, cu atât
munca va deveni mai reprezentativă pentru propria persoană, şi astfel mai semnificativă pentru
el. O altă conexiune dintre varietate şi semnificaţia muncii este aceea că varietatea abilităţilor
este corelată cu sentimentul de competenţă personală; angajaţii din posturi cu o diversitate mare
a activităţilor vor avea, deci, în mai mare măsură sentimentul că munca respectivă le permite
aplicarea propriilor capacităţi şi talente, şi astfel că ea reflectă o arie mai mare a propriei
personalităţi.
3
b. identitatea muncii, adică măsura în care postul presupune parcurgerea unui traseu de la
început la final, cu un rezultat identificabil, vizibil (ca, de exemplu, în cazul muncii arhitecţilor
care concep planul unei clădiri). Opusul acestei caracteristici este alienarea, ce apare atunci când
angajatul realizează operaţii simple repetate de multe ori, fără a percepe imaginea globală a
produsului muncii. De exemplu, un designer Web care construieşte părţi ale site-urilor are un
grad redus de identitate a muncii, pentru că rezultatul muncii sale se combină cu cel al altora
până a ajunge la stadiul de produs finit; din moment ce el nu reflectă decât în mică măsură
eforturile proprii, nu capătă o relevanţă personală deosebită şi, astfel, munca angajatului nu
ajunge să aibă un nivel ridicat de semnificaţie.
O modalitate practică prin care organizaţiile încearcă să reconstruiască posturile în
direcţia acestei caracteristici a identităţii muncii este înlocuirea procesului de producţie cu sarcini
divizate între membrii colectivului cu munca „pe proiect”, adică în echipe ce produc un obiect
specific (de exemplu o campanie publicitară), membrii fiecărei echipe participând la deciziile cu
privire la fiecare detaliu al proiectului, chiar dacă fiecare dintre ei are competenţe mai ridicate cu
privire la un anumit segment al procesului de producţie (copywriting, design, relaţia cu clientul,
scenografie etc.).
Altă tipuri de intervenţii introduse de unele companii pentru a stimula identitatea muncii,
dar şi factorul psihologic precedent – varietatea abilităţilor – sunt cele deja descrise anterior, şi
anume extinderea muncii şi îmbogăţirea postului. Unele companii folosesc şi o altă tehnică, cea a
„rotaţiei posturilor”, în care angajaţii primesc, pentru anumite perioade de timp, sarcini şi
responsabilităţi specifice unor posturi complet diferite din companie. De exemplu, în cadrul
companiei Nokia, care foloseşte deseori acest tip de intervenţie, un inginer software poate fi
trecut pentru o perioadă de câteva luni pe un post de design al telefoanelor. Astfel, el îşi va
utiliza anumite abilităţi pe care nu avea prilejul să le pună în practică în postul său stabil; de
asemenea, el va avea acces direct la un segment mai mare al procesului producţiei telefoanelor,
crescând astfel identitatea muncii sale. Un alt avantaj este acela că rotaţia posturilor oferă
angajaţilor o altă perspectivă asupra produsului, stimulând astfel generarea de noi idei pentru
îmbunătăţirea sa.
c. importanţa muncii, adică impactul rezultatelor sale asupra altor oameni, fie din
imediata apropiere (un exemplu de post cu o importanţă ridicată a muncii fiind aici cel de
chirurg), fie îndepărtaţi (de exemplu posturile din ONG-urile care se ocupă cu strângerea de
fonduri ce urmează a ajuta diverse persoane în situaţii dificile). Această caracteristică este cu
precădere una dependentă de modul în care angajatul se raportează psihologic la organizaţia sa şi
la beneficiile pe care aceasta le aduce societăţii; de aceea, ea poate fi stimulată prin recadrarea
importanţei propriei munci, identificând „binele social” la care ea contribuie, şi valorile umane
generale cărora le corespunde propria activitate. De exemplu, un om de servici dintr-un spital îşi
poate privi munca pur descriptiv: curăţarea saloanelor, holurilor şi toaletelor spitalului. Pe de altă
parte, el se poate raporta la munca sa ca având o însemnătate socială ridicată, de exemplu ca
fiind responsabilă de protecţia bolnavilor, doctorilor şi vizitatorilor în faţa microbilor şi, în
consecinţă, contribuind la misiunea generală a spitalului de a îmbunătăţi sănătatea oamenilor.
Importanţa muncii poate fi stimulată şi prin intervenţiile care pun în contact angajaţii cu
beneficiarii externi ai serviciilor sau produselor respectivei organizaţiei. Unele studii
demonstrează că astfel de metode au efecte semnificative asupra motivaţiei ulterioare a
angajaţilor. De exemplu (Kanfer et al., 2008), un studiu asupra angajaţilor unei organizaţii care
4
se ocupă cu strângerea de fonduri pentru sprijinul studenţilor fără posibilităţi materiale a arătat că
angajaţii care interacţionau cu studenţii care primiseră în trecut acest sprijin persistau mai mult în
activitatea lor (aveau convorbiri telefonice mai lungi cu potenţialii donatori) decât cei cărora nu
li s-au organizat astfel de interacţiuni.
2. Responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale muncii depinde de

autonomia pe care o permite postul. Aceasta înseamnă gradul de independenţă, de libertate atât
în programarea sarcinilor de muncă, cât şi în stabilirea procedurilor pentru realizarea lor. În
această privinţă, relevantă este măsura în care angajatului i se permite libertatea creativă şi
iniţiativa în realizarea sarcinilor din fişa postului. De exemplu, comparând sarcina de predare a
unui cadru didactic preuniversitar cu a unuia universitar, se poate constata că autonomia în
această sarcină a ultimului este mai ridicată decât a primului, care trebuie să respecte o serie de
decizii centralizate la nivel naţional cu privire la materia predată (în termeni de programă şcolară
şi conţinuturi didactice, toate deja impuse prin manualul acelei materii).
Efectul stimulativ al autonomiei asupra motivaţiei şi performanţei profesionale se
datorează responsabilizării personale mai mari a angajatului în posturile cu această caracteristică.
De asemenea, primind libertate de decizie, ei pot aborda sarcinile într-o manieră mai pro-activă,
anticipând şi eliminând obstacolele, şi îşi pot organiza activitatea mai eficient decât atunci când
aceste decizii sunt luate din exterior.
3. Cunoaşterea rezultatelor muncii depinde de feed-back-ul pe care îl primeşte
angajatul. Angajaţii pot primi două tipuri de feed-back: cel social, de la alte persoane (de cele
mai multe ori din partea superiorilor, dar şi a clienţilor, colegilor sau subordonaţilor) şi cel de la
munca în sine, pe baza indicilor ce îi permit evaluarea directă a calităţii muncii. Acest ultim tip
este mai important decât cel social, din două motive. Pe de o parte, urmează imediat
comportamentului şi, astfel, permite întărirea sa mai puternică (în termeni behaviorişti, în sensul
că actele urmate de feedback-uri pozitive devin mai probabile în viitor, inversul fiind valabil în
cazul feedback-urilor negative). Pe de altă parte, feedback-ul direct, din partea muncii, este
impersonal, şi astfel el nu permite interferenţe psiho-sociale care l-ar putea deforma. De
exemplu, în munca agenţilor de vânzări un astfel de feedback ar putea fi reprezentat de o
informare din partea companiei lor cu privire la decizia (pozitivă, de cumpărare a produsului
vândut, sau negativă) luată de clienţii cărora ei le-au prezentat respectivul produs în perioada
anterioară. În general, măsurile organizaţionale care permit angajaţilor să îşi monitorizeze şi
evalueze propria performanţă sunt cele care sprijină această caracteristică a posturilor.
Efectele psihologice şi comportamentale ale acestor cinci caracteristici ale posturilor
(mediate de cele trei stări psihologice menţionate) sunt multiple: creşteri de motivaţie şi
satisfacţie a muncii, de implicare în muncă, de performanţă (datorită stimulării motivaţiei, dar şi
faptului că angajaţii îşi pun în practică mai multe abilităţi), creşterea nivelului de competenţe
transferabile ale angajaţilor (şi astfel valoarea lor pentru organizaţie, dar şi pe piaţa muncii în
general), ca şi diminuarea comportamentelor contra-productive din organizaţie.
4. Moderatori ai eficienţei intervenţiilor de construcţie a posturilor

Aceste influenţe pozitive nu sunt, însă, universale; studiile care au testat diverse tipuri de
intervenţie bazate pe modelul caracteristicilor postului au evidenţiat o serie de moderatori ai
efectelor lor.
5
Un set important de astfel de moderatori aparţine ariei caracteristicilor psihologice ale

angajaţilor. Un prim factor de aici este auto-eficienţa angajaţilor, adică încrederea în capacitatea
lor de a realiza sarcini complexe şi dificile. Efectul de moderare constă aici că angajaţii cu auto-
eficienţă redusă sunt mai puţin receptivi la intervenţiile organizaţionale de creştere a varietăţii
sarcinilor şi a autonomiei postului lor. Mai mult, în cazul lor poate fi constatat uneori un efect de
auto-selecţie, în sensul că persoanele cu nivel redus de auto-eficienţă preferă posturile cu sarcini
simplificate şi standardizate, care lasă puţin loc iniţiativelor personale şi, în general, riscurilor de
eroare; deci, astfel de intervenţii s-ar opune chiar motivaţiilor acestor angajaţi, ele fiind astfel
complet ineficiente.
Un alt factor psihologic este cel al nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor, care pot fi
definite ca măsura în care angajatul se raportează la conţinutul muncii ca având semnificaţie
personală, ca fiind relevant pentru propria identitate, şi cea în care el doreşte să îşi asume
responsabilităţi în scopul propriei dezvoltări profesionale. Similar cazului anterior, intervenţiile
de construcţie a posturilor sunt ineficiente la posturile ocupate de angajaţi care preferă un grad
minim de responsabilitate şi / sau care nu au nevoie de o muncă semnificativă.
Personalitatea proactivă, adică disponibilitatea de asumare a unor scopuri dificile (şi a
riscului de neîndeplinire a lor) este un alt moderator al eficienţei intervenţiilor de construcţie a
posturilor, în special ale celor de creştere a autonomiei muncii angajatului; ele sunt întâmpinate
cu reticenţă de cei care nu au aceste caracteristici psihologice.
Un alt set de moderatori ai eficienţei acestor intervenţii ţine de caracteristicile
organizaţionale (Pinder, 2008). Astfel, posturile care au cea mai mare nevoie de intervenţii de
reconstrucţie a posturilor sunt cele care implică operaţii de muncă similare realizate de către mai
mulţi angajaţi pe parcursul procesului muncii, recomandabilă aici fiind combinarea într-un singur
post, care să ofere mai multă varietate şi identitate a muncii. Similar, dat fiind faptul că
supervizarea şi evaluarea aceluiaşi angajat de către mai mulţi manageri diminuează autonomia
acestuia, astfel de posturi ar beneficia de pe urma unor intervenţii de creştere a autonomiei.
Similar, organizaţiile în care există niveluri multiple de decizie diminuează responsabilitatea
muncii fiecărui post de pe aceste niveluri. În privinţa organizaţiilor în ansamblu, unii autori
sugerează că varietatea sarcinilor posturilor din organigramele lor poate fi estimată pe baza
raportul dintre numărul de angajaţi ai companiei şi numărul de denumiri ale posturilor (Drake,
1974); un astfel de raport mai mic de 5 (sugerând un număr mare de posturi diferite, acoperite de
relativ puţini angajaţi), ar indica o organizaţie în care conţinutul muncii multor posturi este prea
fracţionat, iar anumite posturi ar putea fi combinate pentru a ajunge la un conţinut al muncii mai
variat şi autonom.
Intervenţiile de reconstrucţie a posturilor pot avea, de asemenea, şi efecte negative

asupra organizaţiei, cum ar fi creşterea timpului necesar trainingului angajaţilor (pentru a le
dezvolta abilităţile solicitate de sarcinile noi şi cele impuse de nivelul lor mai ridicat de
autonomie) sau creşterea nivelului abilităţilor necesar celor care trebuie recrutaţi (pentru a
corespunde posturilor cu sarcini mai variate). O altă consecinţă negativă este uneori creşterea
recompenselor financiare distribuite angajaţilor – care solicită astfel de sporuri deoarece îşi
percep noile posturi ca meritând salarii mai mari. Studiile arată însă că acest efect nu este unul
universal (Pinder, 2008), ci el apare doar după intervenţiile axate exclusiv pe creşterea
responsabilităţilor postului; în aceste cazuri, angajaţii percep această creştere ca presupunând
riscuri personale mai mari, deoarece ei sunt puşi în poziţia de lua şi de a răspunde pentru decizii
6
mai importante pentru organizaţie decât înainte; ca urmare, ei solicită recompense financiare
suplimentare pentru a compensa aceste creşteri de risc personal. Pe de altă parte, acest efect nu
apare şi în cazul angajaţilor care percep cu precădere beneficiile personale ale reconstrucţiei
postului, în termeni de satisfacţie profesională mai ridicată sau rezultate mai importante ale
muncii lor.
Alte cercetări evidenţiază faptul că modelul caracteristicilor posturilor nu este complet, şi

că există şi alte caracteristici ale posturilor care influenţează semnificativ motivaţia angajatului.
Un exemplu în acest sens este cel al caracteristicii muncii emoţionale (Heuven & Bakker, 2003),
adică necesitatea ca angajatul să îşi regleze emoţiile în timpul programului de muncă, să
manifeste exclusiv un set de emoţii dezirabile în interacţiunile sociale. Posturile din sectorul
serviciilor, ce presupun interacţiuni frecvente de o anumită durată cu clienţii sunt cele care au în
cel mai ridicat grad această caracteristică a muncii emoţionale. Faptul că angajatul este nevoit să
afişeze emoţii pozitive permanent, inclusiv atunci când aceste interacţiuni cu clienţii (sau cu alte
persoane importante, din interiorul organizaţiei) sunt negative generează fenomenul de
„disonanţă emoţională”, cu efecte psihologice semnificative. Practic, o frecvenţă mare a
situaţiilor în care angajatul trăieşte o astfel de disonanţă emoţională predispune la epuizarea
profesională (Buessing & Glaser, 1999).

HOLMAN Cursurile 6-11 (Grupate)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

HOLMAN Cursurile 6-11 (Grupate)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea şi stimularea performanţei profesionale Curs 6

Curs 6. Motivaţia muncii

Observăm că lista include un număr ridicat de posibili factori ce ar putea afecta

1. Teorii asupra motivaţiei muncii

1.1. Teoriile de conţinut

1.1.a. Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow (1954)

1.1.b. Teoria ERG – Alderfer (1972)

1.1.c. Teoria motivaţiei pentru succes – McClelland (1961)

1.1.d. Teoria celor doi factori – Herzberg (1966)

1.1.e. Modelul caracteristicilor muncii - Hackman & Oldham (1976)

1.2. Teoriile de proces

Condiţia ca aceste efecte de întărire și slăbire a comportamentelor să funcționeze este

Curs 7. Motivaţia muncii (2)

1.2. Teorii de proces asupra motivaţiei muncii (continuare din cursul

1.2.2. Teoria aşteptărilor – Vroom (1964)

- promovare viitoare – instrumentalitate 0.2, valenţă 5.

1.2.3. Teoria scopurilor - Locke & Latham (1984)

1.2.4. Teoria echităţii – Adams (1965)

- contribuţiile fiecăruia, în termeni de efort depus în mod obişnuit la locul de

Curs 8. Motivaţia muncii (3) şi recompensele financiare

1. Modelul Hay al recompensei totale

Categoria Valori şi inspiraţie include:

Categoria Oportunităţi de dezvoltare include:

Categoria Calitatea muncii include:

Categoria Echilibrul muncă / viaţă include:

Categoria Mediu stimulativ include:

• instrumente şi echipamente: calitatea acestora influenţează direct succesul şi rapiditatea

Analizând acest model, putem constata că majoritatea factorilor motivaţionali care îl

Ca urmare, insatisfacţia financiară a angajaţilor poate fi foarte periculoasă pentru

2.1. Factori ai recompenselor financiare

2.1.1. Factori ai „valorii postului” pentru organizaţie

2.1.2. Factori individuali ai recompenselor financiare

2.2. Forme clasice de acordare a recompenselor financiare

Curs 9. Recompensele financiare în funcţie de performanţe

Această formă de distribuţie a recompenselor financiare în interiorul

recompensare implementată de organizaţie. Deci, criteriul echităţii este cel preferat

2. transmite un mesaj clar angajaţilor, adică evidenţiază importanţa performanţei

3. stimulează performanţele profesionale

4. permite creşterea nivelului de competitivitate a recompenselor financiare

5. creşte ataşamentul organizaţional, deoarece prin implementarea programelor

6. creşte constanţa performanţelor

În ciuda acestor avantaje, organizaţiile nu au recunoscut de la început rolul

Forme de recompensă materială şi consecinţe organizaţionale

Aceste trei scopuri ţinând de resursa umană a organizaţiei trebuie să respecte un

Atragere Motivare Reţinere

Observăm că atragerea candidaţilor de calitate, în varianta ideală, ar necesita

Curs 10. Stimularea financiară a performanţei în muncă – mecanisme şi

1. Mecanisme psihologice ale stimulării financiare

1.2. Factori ai introducerii sistemelor de stimulare financiară

2. Moderatori ai eficienţei programelor de recompensare financiară

Curs 11. Construcţia postului

asemenea, să constate că astfel de efecte psihologice aveau consecinţe negative semnificative

2. Extinderea muncii şi îmbogăţirea posturilor

Unele profesii implică în mod automat un grad ridicat de extindere şi de bogăţie a

3. Construcţia posturilor pe baza modelului „caracteristicilor postului”

2. Responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale muncii depinde de

4. Moderatori ai eficienţei intervenţiilor de construcţie a posturilor

Un set important de astfel de moderatori aparţine ariei caracteristicilor psihologice ale

Intervenţiile de reconstrucţie a posturilor pot avea, de asemenea, şi efecte negative

Alte cercetări evidenţiază faptul că modelul caracteristicilor posturilor nu este complet, şi

S-ar putea să vă placă și