Holman PDF

Evaluarea şi stimularea performanţei profesionale Curs 1
Curs 1. Performanţa în muncă şi evaluarea ei
1. Performanţa în muncă. Definire și dimensiuni
Performanţa în muncă poate fi definită ca reprezentând „comportamentele sau rezultatele

relevante pentru scopurile organizaţiei şi care pot fi măsurate în termenii contribuţiei individului
la aceste scopuri.” (Campbell, 1990). Deci, elementul esenţial în evaluarea performanţei îl
reprezintă apropierea sau distanţa dintre comportamentele sau rezultatele angajatului (sau a
echipei de muncă) şi standardele relevante adoptate de organizaţie.
Performanța profesională este un concept latent, care nu poate fi observat direct, ci prin
intermediul unor indicatori care îl operaționalizează. Mai mult, nu există un indicator unic și
absolut al performanței profesionale, a cărei observare să fie suficientă pentru măsurarea
acesteia. Deoarece performanța profesională este un concept complex, compus din mai multe
dimensiuni, indicatorii măsurabili trebuie să acopere într-o manieră adecvată toate aceste
dimensiuni. În plus, acești indicatori trebuie definiți sau aleși în strictă relație cu natura
activităților postului respectiv și cu obiectivele de moment ale companiei. De exemplu,
competența socială este o dimensiune importantă pentru performanța profesională în mai multe
posturi, cum ar fi cele de profesor, de casier sau de agent vânzări; totuși, indicatorii sau
comportamentele specifice care ar fi urmărite pentru evaluarea competenței sociale nu ar fi
perfect identice între cele trei posturi. De exemplu, competența socială în postul de profesor
implică și abilitățile de rezolvare a conflictelor din clasă sau de încurajare a elevilor, în timp ce
cele ale agentului de vânzări includ comportamente specifice de negociere și de convingere a
clienților cu privire la avantajele produselor prezentate.
Datorită naturii abstracte a conceptului de performanță profesională și a variațiilor
substanțiale între activitățile din diversele locuri de muncă, nu există un acord în literatura de
specialitate cu privire la dimensiunile ce compun acest tip de performanță. Ca ilustrare, în cele ce
urmează sunt prezentate câteva modele teoretice ale performanței profesionale, care pot fi utile și
pentru evidențierea unor laturi ale sarcinilor și activităților de muncă mai puțin evidente la prima
vedere.
Modelul propus de Murphy (1989) include patru dimensiuni ale performanței
profesionale, și anume performanța în sarcină (în activitățile din fișa postului), irosirea timpului
de lucru (întârzieri la serviciu și în sarcină, absențe), comportamentele interpersonale (suportul
acordat colegilor și echipei), și comportamente distructive (nerespectarea regulilor, furtul,
violența, și alte comportamente negative explorate mai în detaliu în cursul următor). Campbell
(1990) propune un model ce include opt dimensiuni ale performanței profesionale, și anume
competența specifică postului (gradul de realizare a sarcinilor centrale ale postului și specifice
acestuia), competența nespecifică postului (gradul de realizare a activităților non-specifice
postului ocupat, ci așteptate de la toți membrii organizației), efortul demonstrat (intensitatea
efortului și perseverența în realizarea sarcinilor, disciplina personală (evitarea abaterilor de la
regulile organizaționale), facilitarea performanței colegilor / echipei (prin comportamente de
sprijin), supervizarea echipei din subordine (leadership, îndrumarea angajaților din aceste
echipe), management / administrație (îndeplinirea activităților care sprijină funcționarea unui
departament al organizației sau al acesteia în general), comunicarea scrisă și orală.
Unele modele teoretice descriu componentele performanței profesionale pentru joburi
specifice. De exemplu, modelul elaborat de Hunt (1996) prezintă nouă dimensiuni ale
performanței în joburile entry-level, care presupun contact direct cu clienții, din industria
1
serviciilor, și anume: aderența la regulile confruntaționale (comportamente de urmărire a

respectării regulilor chiar și cu riscul unor conflicte cu clienții, de exemplu monitorizarea
eventualelor tentative de furt din magazin), investiția de efort și atenție către sarcinile postului,
urmărirea detaliilor, flexibilitatea programului (disponibilitatea pentru schimburi de tură sau
pentru ore suplimentare), prezență (lipsa absențelor neanunțate și punctualitatea), irosirea
timpului de lucru (prin alte activități în timpul orelor de serviciu), furt, devianță
comportamentală (nerespectarea regulilor și atitudini necorespunzătoare față de colegi), și
consumul de droguri sau alcool.
Un alt model relevant este cel introdus de Kane (1986), care nu se referă la performanța
profesională în ansamblu, ci la criteriile posibile prin care pot fi apreciate activitățile de muncă.
Conform modelului, fiecare activitate din fișa postului poate fi evaluată pe șase dimensiuni, și
anume calitate, cantitate, încadrare în timp, încadrarea în costuri, nevoia de supervizare și impact
interpersonal.
2. Forme ale performanţei în muncă

O altă abordare asupra conținuturilor performanței în muncă este cea care separă
activitățile profesionale în mai multe categorii, fiecare reflectând o formă distinctă de
performanță în muncă. De exemplu, modelul propus de Borman şi Motowidlo (1993) împarte
performanţa profesională, la nivelul de generalitate cel mai ridicat, în două forme:
1. performanţa în sarcină, ce constă în activităţi care:
a) transformă direct materiile prime în bunurile şi serviciile oferite de organizaţie;
b) oferă asistenţă acestor activităţi de bază, în diverse modalităţi: tehnică, de distribuţie,
planificare, coordonare, supervizare, etc., toate acestea asigurând funcţionarea organizaţiei.
2. performanţa contextuală, ce constă în activităţi care sprijină mediul mai larg în care
funcţionează nucleul productiv – tehnic, construind un mediu pozitiv ce favorizează nivelurile
ridicate de performanţă în sarcină, cum ar fi realizarea voluntară a unor activităţi suplimentare
faţă de cele din fişa postului, ajutorul oferit colegilor, cooperarea cu aceştia, respectarea regulilor
organizaţiei, etc. Astfel de comportamente nu sunt direct productive, însă organizaţiile în care ele
apar frecvent au un nivel de eficienţă mai ridicat decât celelalte; de aceea, organizaţiile sunt
interesate de stimularea lor în rândul angajaţilor, ceea ce le face importante pentru performanţa
în muncă a acestora, aşa cum este ea definită de multe companii.
Categoria performanţei contextuale primeşte, în alte modele teoretice, etichete diferite,
care acoperă, în mare, aceeaşi sferă comportamentală: „comportamente organizaţionale
cetăţeneşti” (Organ, 1988), „comportamente organizaţionale prosociale” (Brief & Motowidlo,
1986). De asemenea, conţinutul său este disputat, comportamentele incluse în acest set variind de
la un model la altul. O clasificare a lor este cea propusă de Borman et al. (2001):
a) suport interpersonal: comportamente de sprijin orientate spre membrii organizaţiei:
ajutor, susţinere, cooperare, respect;
b) suport organizaţional: comportamente de sprijin orientate spre organizaţie în
ansamblu: descrierea favorabilă a acesteia în exterior, loialitate, respectarea regulilor şi
procedurilor;
c) iniţiativă şi conştiinciozitate, ce include comportamente de sprijin orientate spre
sarcinile de muncă: persistenţa în sarcină cu eforturi suplimentare când este cazul, luarea de
iniţiativă, activităţi de auto-dezvoltare.
O altă formă de performanţă în muncă descrisă în literatura de specialitate este
performanţa adaptativă, care se referă la capacitatea angajatului de a-şi modifica propriile
2
comportamente pentru a face faţă solicitărilor din situaţii noi (Pulakos et al., 2000). O formă
similară de performanță profesională este cea descrisă de Zhou (2008) sub termentul de
performanță creativă și inovativă; ea include inițiativele angajaților de schimbare a proceselor
sau procedurilor pentru creșterea eficienței și/sau reducerea pierderilor companiei.
În practică, importanţa fiecăreia dintre aceste forme de performanţă este dictată de
obiectivele generale ale organizaţiei. Ca atare, managerii pot utiliza diverse forme de
recompensare – inclusiv cea financiară – pentru a stimula acel aspect al performanţei angajaţilor
care reprezintă punctul focal de interes la un moment dat. O observaţie necesară în acest context
al definirii formelor de performanţă în muncă este cea a importanţei tuturor nuanţelor sau
varietăţilor comportamentelor angajaţilor, nu doar a celor direct productive, asociate exclusiv cu
performanţele în sarcinile din fişa postului. Premisa aici este aceea că succesul organizaţiei în
ansamblu depinde nu doar de performanţa în sarcină a angajaţilor, ci şi de performanţele lor
contextuale, şi astfel că el depinde, într-o anumită măsură, de toate comportamentele angajaţilor.
De aceea, evaluarea performanţei acestora trebuie să includă şi dimensiuni subiective, specifice
performanţei contextuale, şi nu doar indicatori relevanţi exclusiv pentru produsul finit al muncii
lor.
3. Evaluarea performanţei în muncă

Într-o definiţie generală, evaluarea performanţei în muncă reprezintă activitatea de
apreciere a muncii angajaţilor din perspectiva unor standarde predefinite. În cele mai multe
locuri de muncă, angajatorii evaluează periodic performanţele angajaţilor şi utilizează aceste
evaluări pentru a face recomandări legate de statutul viitor al acestora, în sensul ajustării
salariilor lor în funcţie de performanţa din trecut sau cea anticipată în viitor, redistribuirilor unor
angajaţi de pe un post pe altul sau a schimbărilor în structura posturilor din organizaţie. Date
fiind consecinţele importante pe care le are evaluarea performanţelor, ea reprezintă un aspect ce
poate deveni sensibil în relaţia dintre companie şi angajaţii săi. Ca urmare, construirea unui
sistem de evaluare valid, care să fie cât mai puţin supus erorilor şi deformărilor subiective ale
celor care îl aplică este o necesitate fundamentală nu doar pentru corectitudinea rezultatelor
evaluării, ci şi pentru evitarea reacţiilor negative ale angajaţilor vizavi de organizaţie în ansamblu
(diminuarea motivaţiei, implicării, a satisfacţiei profesionale, a ataşamentului organizaţional,
apariţia conflictelor de muncă, a comportamentelor contra-productive, intensificarea intenţiilor
de schimbare a locului de muncă, etc.).
Istoric, sistemele de evaluare a performanţei au fost introduse pentru a evalua măsura în
care salariile actuale sunt justificate, şi pentru a identifica eventuale motive pentru a le diminua.
Acest rol strict punitiv al evaluărilor era însoţit de focalizarea exclusivă pe rezultatele obiective
ale muncii ca criteriu de evaluare a performanţelor angajatului, ignorând sfera proceselor, adica a
modalităţilor (comportamentelor, rezultatelor intermediare) prin care angajatul ajungea la aceste
rezultate finale. Treptat, însă, au fost recunoscute alte direcţii de aplicare ale evaluării
performanţei. Astfel, într-un studiu despre modalităţile în care companiile utilizează evaluarea
performanţei, un grup de cercetători (Cleveland et al., 1989) au observat că organizaţiile
utilizează cel mai des evaluările în deciziile de management al recompenselor (vizând acordarea
acestora) și în construcţia feedback-ului oferit angajaţilor despre performanţa lor. De asemenea,
evaluările sunt folosite pentru identificarea ariilor în care angajaţii au nevoie de training
suplimentar, pentru stabilirea obiectivelor sau sarcinilor angajaţilor, pentru mutările de pe un
post pe altul, pentru deciziile de promovare sau concediere, ca şi în scopuri de cercetare (de
exemplu, pentru stabilirea standardelor ocupaţionale în acel post sau pentru identificarea
3
asocierilor dintre performanţele angajaţilor şi fluctuaţia de personal). Pornind de la rezultatele

evaluărilor, angajatorii pot, de asemenea, verifica eficienţa sistemului de selecţie a resurselor
umane, pot identifica angajaţii cu potenţial de leadership şi pot lua decizii vizavi de nevoile
viitoare de personal.
Ca urmare, evaluarea performanţelor în muncă are diverse efecte organizaţionale
pozitive. Ea creşte calitatea deciziilor organizaţionale enumerate mai sus, dar şi pe a celor
individuale, ale angajaţilor, în sensul că feedback-ul primit în urma evaluării realizate de
companie poate fi foarte util pentru conştientizarea de către aceştia a necesităţii de dezvoltare a
anumitor competenţe sau chiar pentru alegerile lor viitoare de carieră. Mai mult, evaluarea
performanţelor are şi efecte de stimulare a motivaţiei, prin intermediul a trei mecanisme. În
primul rând, ea are rolul de a ghida angajaţii în activităţile lor, deoarece dimensiunile de evaluare
a performanţei operaţionalizează scopurile strategice globale ale companiei. Astfel, angajaţii sunt
orientaţi către rezultatele şi comportamentele cele mai importante pentru organizaţie. De
exemplu, într-un studiu coordonat de Grupul Hay (Armstrong & Murlis, 2004), 74% din lotul de
400 de angajaţi incluşi în cercetare au remarcat faptul că sistemele de evaluare a performanţei
din companiile în care lucrau îi ajută să se focalizeze asupra lucrurilor importante din munca lor.
De asemenea, evaluarea performanţelor promovează comunicarea între superiori şi angajaţi cu
prilejul oferirii de feedback pe baza evaluărilor, favorizând asumarea responsabilităţii acestora
pentru îmunătăţirea performanţelor lor şi, astfel, crescându-le motivaţia. Acest efect pozitiv
apare, însă, cu precădere atunci când superiorii adoptă rolul de coach al angajatului,
manifestându-şi interesul şi disponibilitatea de a-l ajuta în dezvoltarea profesională, mai degrabă
decât cel clasic, de „judecător” al performanţelor şi comportamentelor sale. În al treilea rând,
evaluarea poate creşte ataşamentul angajatului faţă de organizaţie şi satisfacţia sa în muncă,
atunci când el percepe sistemul de evaluare ca fiind corect şi echitabil. Pe de altă parte, însă,
evaluările incorecte au multiple costuri ascunse în ceea ce privește modul în care angajatul se
raportează la acea organizaţie, deoarece ele generează percepţia că deciziile organizaţionale sunt
inechitabile şi iraţionale, bazate pe alţi factori decât cei obiectivi.
Elaborarea unui sistem de evaluare valid mai aduce un avantaj şi companiilor, pe lângă
cel creşterii de productivitate rezultat din stimularea motivaţiei angajaţilor, şi anume acela de a
oferi o bază legală pentru deciziile de sancţionare pe care ea le ia cu privire la unii angajaţi
(restructurări, diminuări de statut sau recompense, etc.). Având în vedere că respectivii angajaţi
ar putea contesta pe cale juridică aceste decizii, compania trebuie să fie pregătită să demonstreze
că procesul de evaluare este corect (fără a privilegia unii angajaţi în dauna altora), relevant
pentru post (incluzând doar criterii ce vizează direct performanţele în acel post şi acordându-le
fiecăruia ponderea adecvată) şi acurat (lipsit de erori ce ar putea apărea fie din construirea
criteriilor şi a sistemului de evaluare în întregul său, fie din aplicarea sa în practică).
De multe ori, însă, este foarte dificilă întrunirea tuturor acestor condiţii, deoarece
elaborarea şi aplicarea sistemelor de evaluare a performanţei întâlnesc diverse obstacole. Pe de o
parte, orice operaţie de evaluare poate fi contaminată de câteva tipuri de erori, prezentate într-o
altă secţiune a cursului. Pe de altă parte, specific performanţei profesionale este faptul că
evaluările sale realizate de superiorii respectivului angajat pot fi uşor afectate de factori extra-
profesionali ce ţin de relaţia evaluator – evaluat. O consecinţă a acestei sensibilităţi a evaluării
performanţei în muncă la contaminarea cu influenţe externe muncii, ce ţin de relaţia dintre acel
superior şi acel angajat, este faptul că de multe ori corelaţiile între evaluările aceloraşi angajaţi de
către superiori diferiţi sunt destul de reduse, de maxim 0.6 (King et al., 1980). Aceasta indică
diferenţe destul de mari între evaluările primite de către fiecare angajat de la superiori diferiţi, şi,
4
deci, apariţia unor surse de variaţie a acestor evaluări pe lângă cea aşteptată, a performanţei
obiective. Aceste surse suplimentare de variaţie sunt cele care ţin de relaţia interpersonală dintre
fiecare angajat şi fiecare dintre evaluatorii săi, ce se transpun în aprecieri mai pozitive sau
negative ale performanţei primilor. Unele studii indică o amplitudine şi mai mare a
contaminărilor evaluării şi, astfel, a lipsei de fidelitate a acestora; Bray & Campbell (1968) au
desfăşurat o cercetare asupra 78 agenţi de vânzări urmăriţi în activitatea lor pe parcursul a 6 luni
de la angajare. Ei au fost apoi evaluaţi, prin metode subiective, de apreciere a gradului prezenţei
unor trăsături, de către supervizori şi de către doi traineri (unul intern, din partea organizaţiei, şi
unul extern). Calculele relaţiilor dintre aceste evaluări au arătat faptul că între ele corelaţiile au
fost nesemnificative statistic; deci, majoritatea angajaţilor au primit evaluări bune din partea unor
evaluatori şi proaste din partea altora. Mai mult, corelaţiile dintre aceste evaluări şi performanţa
obiectivă în vânzări a angajaţilor a fost şi ea nesemnificativă.
O zonă sensibilă a acestor contaminări a evaluărilor de către factorii subiectivi ce ţin de
felul în care este perceput angajatul de către manager este afectarea acestei percepţii
interpersonale de către caracteristicile stereotipice ale angajatului (vârstă, etnie, gen, etc).
Problema discriminării sociale la locul de muncă (nu doar în angajare, ci şi în distribuţia
recompenselor şi a responsabilităţilor şi, deci, implicit şi în aria specifică a evaluării
performanţelor profesionale) reprezintă de multă vreme o temă importantă în spaţiul occidental.
Însă în ciuda preocupării şi a multiplelor tentative de a o elimina, studiile relevă încă diverse
forme de discriminare în evaluarea performanţei generate de credinţe stereotipe ale managerilor
cu privire la categoriile sociale de apartenenţă ale angajaţilor evaluaţi. De exemplu, într-o analiză
a 24 de sisteme de evaluare din companii, Nieva & Gutek (1980) au descoperit că majoritatea
tind să fie deformate în sens pro-masculin, adică ele generează evaluări semnificativ mai pozitive
pentru angajaţii de gen masculin, diferenţa faţă de cei de gen feminin nefiind justificată în mod
obiectiv. Similar, un studiu (Bevan & Thompson, 1992) a arătat că managerii valorizează
trăsături diferite în angajaţii de gen feminin faţă de cei de gen masculin, în sensul că femeile tind
să fie evaluate mai pozitiv când manifestă trăsături stereotipic feminine (empatie, intuiţie, etc)
decât atunci când manifestă caracteristici rezervate stereotip bărbaţilor (ambiţie, asertivitate, etc).
O consecinţă intens dezbătută în literatura care acuză sistemele de evaluare a performanţelor şi,
în general, mentalitatea predominantă în companii că perpetuează în mod mascat tradiţionalele
ierarhii şi roluri de gen este cel de “tavan de sticlă” (“glass ceiling”). El presupune existenţa în
majoritatea companiilor a unui prag maxim până la care angajaţii de gen feminin pot urca pe
scara ierarhică pe baza performanţelor lor, poziţiile de top fiind rezervate bărbaţilor. Acest tavan
este “de sticlă” în sensul că el nu este asumat explicit (din moment ce el este ilegal), ci este
întreţinut prin mecanisme mult mai subtile decât discriminarea făţişă, inclusiv prin acordarea
femeilor de evaluări ale performanţei deformate în sens negativ, ce ar justifica oportunităţile mai
reduse de promovare în poziţii de vârf.
O altă problemă de ordin interpersonal ce ţine de relaţia dintre evaluator şi evaluat şi
scade deseori validitatea evaluărilor performanţei profesionale este faptul că aprecierile corecte
ar duce la apariţia unor diferenţe destul de mari între angajaţii din acelaşi colectiv, iar această
diferenţiere poate fi greu de tolerat de către angajaţi, mai ales atunci când ea este urmată de
diferenţieri la nivelul recompenselor primite. “Meritocraţia”, adică recunoaşterea valorii sau
contribuţiei superioare a unora dintre indivizi şi a legitimităţii recompenselor lor pe măsură,
poate fi mai mult sau mai puţin acceptată în acea organizaţie. Un factor important în această
privinţă este cel cultural, specific mentalităţii ţării respective (problemă la care vom reveni într-o
altă secţiune a cursului). De notat aici este faptul că tentaţia pe care o resimt managerii de a-şi
5
deforma evaluărilor în sensul egalităţii, a evitării diferenţelor între angajaţi, este una cu atât mai
puternică cu cât cultura acelei organizaţii se opune diferenţierilor şi meritocraţiei.
2.1. Criteriile de evaluare a performanţei în muncă

Construcţia şi măsurarea criteriilor performanţei în muncă este de multe ori o sarcină
dificilă. Dată fiind marea complexitate a posturilor actuale, implicând un număr ridicat de
activităţi, sarcini şi obiective, majoritatea criteriilor posibile sunt multidimensionale şi dinamice.
În practică, construirea criteriilor de evaluare a performanţei profesionale are la bază
rezultatele operaţiei de analiză a muncii, adică atribuţiile, responsabilităţile şi rezultatele din fişa
postului respectivului angajat. Activitatea de evaluare a performanţei presupune transformarea
acestor indicatori generali (de exemplu “pregătirea materialelor didactice” ca responsabilitate din
fişa postului unui cadru didactic, sau “monitorizarea persoanelor care intră în clădire” în cazul
unui portar de instituţie) în criterii operaţionale, pe baza cărora angajatul poate primi o apreciere
de un fel sau altul (scor, calificativ, etc.) a performanţei sale dintr-o anumită perioadă. Aceasta
implică şi stabilirea unor standarde sau a unor trepte de performanţă pe aceste criterii, pe baza
cărora să se poată face diferenţa, în final, între angajaţii cu diverse performanţe. De exemplu, un
supervizor trebuie să identifice câte perechi de pantofi trebuie să vândă un angajat sau cât de
puţine erori poate face un agent de bilete de avion pentru ca performanţa acestora să poată fi
etichetată ca „excelentă”, „bună” sau „slabă”.
Criteriile de evaluare a performanței pot fi analizate în funcţie de trei dimensiuni
fundamentale: relevanţa, suficienţa şi gradul lor de contaminare.
Relevanţa criteriului reprezintă măsura în care criteriul reflectă adecvat atribuţiile
postului. De exemplu, “aparenţa” poate fi un criteriu pertinent pentru un agent de vânzări, însă
poate fi unul probabil irelevant pentru un mecanic auto. În scala globală de evaluare, cea care
sintetizează scorurile de pe toate criteriile de evaluare a performanţei în acel post, relevanţa
fiecărui criteriu poate fi cuantificată prin ponderea sa în calculul nivelului global de performanţă
al angajaților.
Suficienţa criteriilor reprezintă măsura în care angajaţilor le sunt evaluate toate
comportamentele necesare atingerii obiectivelor profesionale. La polul opus, insuficienţa
criteriilor este generată de faptul că performanţa în acel post necesită o abilitate care nu este luată
în considerare în procesul de evaluare a performanţei. Deci, dacă informaţiile utilizate pentru
judecarea performanţei nu conţin toate elementele necesare succesului în acel post, criteriul este
insuficient. De exemplu, succesul ca manager întotdeauna necesită anumite abilităţi de
comunicare; dacă în procesul de evaluare a performanţei nu se ţine cont de această dimensiune,
atunci sistemul de evaluare a performanțelor sale ar fi insuficientă.
Contaminarea criteriului reprezintă măsura în care evaluarea performanţei pe acel criteriu
este afectată de un factor extern angajatului; în cazul criteriilor contaminate, angajaţii primesc
evaluări care sunt influenţate de surse care nu ar trebui să fie considerate ca relevante pentru
performanţa lor. Mai sus am prezentat deformările evaluărilor performanţei profesionale de către
factori din aria relaţiei dintre angajat şi superior. Un alt factor care poate contamina aceste
evaluări este eroarea de oportunitate, adică situaţia în care angajaţii nu au aceleaşi oportunităţi
pentru a obţine succes în activităţile postului. De exemplu, un criteriu fundamental pentru
evaluarea agenţilor de vânzări este cel al volumului vânzărilor realizate în acea perioadă. Dacă
standardul pentru aprecierea performanţei pe acest criteriu ca “satisfăcătoare” ar fi universal,
acelaşi pentru toţi angajaţii, atunci şi oportunităţile lor de a obţine această performanţă ar trebui
să fie identice. Acest principiu nu ar fi respectat în situaţia în care unii agenţi ar fi repartizaţi în
6
zone de lucru în plină creştere economică, în timp ce alţii ar trebui să îşi vândă produsele în arii
fară vad economic. În acest caz, evaluările performanţei celor din astfel de arii ar fi afectată
semnificativ de alţi factori ce nu ţin de efortul sau abilităţile lor.
Pe lângă aceste trei dimensiuni fundamentale, alte caracteristici ale importante ale
criteriilor de evaluare a performanţei profesionale sunt:
Utilitatea criteriului, adică concordanţa sa cu strategia sau obiectivele organizaţiei. De
exemplu, într-un studiu (Nisar, 2007) pe populaţia angajaţilor în mediul bancar din Marea
Britanie, autorul a constatat un fenomen de depăşire progresivă a criteriilor clasice pentru acest
mediu, cele centrate pe rezultate şi pe profit, deci o nouă accepţiune a eficienţei în rândul
managerilor din mediul bancar occidental. Ea implică includerea în setul de criterii de evaluare a
performanţei profesionale a acestui tip de angajaţi a unora noi, cum ar fi munca în echipă,
respectarea standardelor de calitate în operaţiunile efectuate sau asistenţa oferită clienţilor,
majoritatea reprezentând dimensiuni subiective, adică necesitând o apreciere din partea unei alte
persoane (de obicei managerul). Această nouă definiţie a eficienţei în mediul bancar,
operaţionalizată în cadrul criteriilor de evaluare, corespunde schimbărilor de strategie ale
organizaţiilor din acest mediu, centrată în mult mai mare măsură pe stimularea performanţei
contextuale, a identificării cu compania şi pe relaţionarea cu clienţii.
În acest punct, este important însă de notat că în general, criteriile obiective şi subiective
nu sunt echivalente. Conform unor studii meta-analitice, corelaţia medie între ele este de doar
0,39 (Bommer et al., 1995), ceea ce înseamnă că ele nu indică neapărat acelaşi nivel de
performanţă la angajaţii evaluaţi (unii angajaţi pot fi declaraţi ca “excepţionali” pe baza
criteriilor obiective, şi doar “satisfăcători” pe baza celor subiective. Ca urmare, această diferenţă
de rezultat dintre unele şi altele trebuie avută în vedere, iar focalizarea pe unele sau altele trebuie
să se realizeze în funcţie de strategia şi obiectivele companiei: dacă obiectivul pe termen scurt
este profitul, indicatorii obiectivi ar trebui să aibă o pondere mai mare decât cei subiectivi; dacă
aspectele sociale (atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei) sunt momentan cele
fundamentale, atunci diferenţa de importanţă între cele două tipuri de criterii ar trebui să fie
inversă.
Sensibilitatea criteriului, o altă caracteristică a criteriilor de evaluare a performanţei
profesionale, reprezintă capacitatea criteriului de a discrimina între angajaţii cu performanţe
reduse şi cei cu performanţe ridicate. În setul de criterii de evaluare a unui post ar trebui să fie
incluse doar criterii cu sensibilitate ridicată; cele cărora le lipseşte această calitate sunt, în
realitate, inutile. De exemplu, criteriul cantităţii de obiecte produse în unităţile de manufactură
mecanizate ar putea fi unul inutil dacă toţi angajaţii pe un post ar produce aproximativ acelaşi
număr de obiecte; aceasta ar însemna că muncitorii eficienţi (în general, nu doar pe acest criteriu)
nu diferă aici de cei ineficienţi, şi deci criteriul menţionat nu ajută în identificarea angajaţilor cu
performanţe ridicate în muncă.
7
Curs 2. Metode de evaluare a performanţei (1)
Odată ce au fost identificate criteriile ce vor fi incluse în sistemul de evaluare al

performanţei profesionale, urmează alegerea unei metode specifice de evaluare pentru fiecare
dintre aceste criterii. De-a lungul anilor, organizaţiile au folosit variate metode de evaluare a
performanţelor angajaţilor lor. Ele pot fi împărţite în două mari categorii: cele care presupun
culegerea şi aprecierea informaţiilor obiective specifice angajatului, şi cele care implică o
apreciere subiectivă din partea unei alte persoane.
1. Evaluarea datelor obiective

Datele obiective reprezintă informaţii deja cuantificate ce descriu productivitatea
angajatului sau comportamentul său; de cele mai multe ori, informaţiile din ultima categorie pot
fi culese din fişa de personal a respectivului angajat, de exemplu datele referitoare la
absenteism.
Datele obiective despre productivitate pot fi de mai multe tipuri:
a) indicatori despre cantitate, relevanţi pentru productivitatea muncii angajatului: obiecte
produse, numărul de elemente vândute, volumul vânzărilor (în cazul agenţilor de vânzări),
numărul de candidaţi atraşi (de către departamentul de recrutare), număr articole publicate (în
cazul cercetătorilor) etc.
b) indicatori despre calitatea muncii: număr de erori, procentul de livrări la timp, număr
de plângeri / clienţi nesatisfăcuţi, costul materialelor irosite, procentul produsului care respectă
normele de calitate în raport cu cantitatea materiei prime folosite, etc.
Datele obiective despre comportament ce pot fi incluse în evaluarea performanţelor
profesionale sunt:
- numărul de accidente de muncă;
- indicatori despre folosirea timpului de lucru: absenteism, număr de întârzieri, numărul şi
lungimea pauzelor neautorizate în timpul programului de lucru;
- indicatori despre potenţialul angajatului, cum ar fi: timpul necesar pentru a atinge
nivelul standard de performanţă, număr de promovări sau creşteri salariale (ca indicator al
performanţelor obţinute în trecut), numărul de ocazii în care a fost luat în considerare pentru
promovare;
O categorie specială de date obiective despre comportament este cea a comportamentelor
contraproductive sau deviante la locul de muncă, definite ca acte voluntare care violează
normele organizaţionale şi ameninţă, astfel, binele organizaţiei şi / sau a membrilor săi
(Robinson & Bennett, 1995). Acestea pot fi etichetate ca „partea întunecată” a performanţei
contextuale, în sensul că ele se referă la acte ce subminează eficienţa organizaţiei, atât prin
consecinţele directe asupra produselor sau serviciilor oferite de companie, cât şi prin intermediul
efectelor lor asupra climatului social al organizaţiilor. Date fiind consecinţele importante pe care
le pot avea asupra companiilor, acestea tratează cu maximă seriozitate acest tip de
comportamente de „devianţă la locul de muncă”, majoritatea lor fiind explicit interzise în
regulamentele de ordine interioară. Mai mult, unele dintre ele apar ca criterii condiţionale în
planurile de evaluare şi stimulare financiară a performanţelor, în sensul că apariţia lor la un
angajat îl descalifică automat de la primirea oricărei recompense suplimentare (sau chiar atrage
sancţiuni financiare sau de altă natură), indiferent de performanţa sa pe celelalte dimensiuni de
evaluare.
1
Actele contraproductive ce pot apărea în mediul oricărei organizaţii sunt de foarte multe
tipuri. Vardi & Weitz (2004) au identificat, de exemplu, peste 100 de astfel de comportamente;
importanţa temei este ilustrată şi de faptul că de-a lungul timpului au fost dezvoltate mai multe
instrumente (de exemplu Bennett & Robinson, 2000; Stewart et al., 2009, Hakstian et al., 2002
etc.) de evaluare a frecvenţei comportamentelor contraproductive (sau a tendinţei spre realizarea
lor), fiecare incluzând diverse astfel de acte specifice. Dintre ele fac parte: furtul de echipament
din companie, consumul de alcool sau droguri în timpul programului de muncă, agresiuni fizice /
verbale la adresa colegilor, distrugerea proprietăţii companiei, neraportarea unei erori în muncă,
învinovăţirea unui coleg pentru propria eroare, supraraportarea (exagerarea) numărului de ore
lucrate, pornirea de zvonuri negative despre companie, bârfa despre colegi, competiţia cu colegii
într-o manieră non-productivă, a munci intenţionat într-un ritm mai lent, a se ascunde pentru a
evita sarcinile de muncă, etc.
1.a. Construcţia scalelor de evaluare a datelor obiective

După selectarea informaţiilor obiective ce vor fi utilizate pentru evaluarea performanţei
în acel post, urmează construcţia scalei sau etalonului pe fiecare dintre aceste criterii, adică a
intervalelor ce corespund nivelului slab de performanţă, a celui satisfăcător, bun etc. Stabilirea
nivelului de performanţă al angajaţilor pe criteriile obiective necesită cunoaşterea unui reper.
Acesta poate deriva din două surse: pe de o parte, el poate fi reprezentat de o normă minimă a
companiei (de exemplu norma de producţie de minim 100 de obiecte produse pe lună pentru
fiecare angajat din acel post, această normă fiind stipulată în contractul de muncă; similar,
posturile didactice au o normă didactică, adică numărul minim de ore de predare pe care trebuie
să îl realizeze profesorii angajaţi în acel post). Pe de altă parte, reperul necesar pentru construcţia
scalei de evaluare a datelor obiective poate fi reprezentat de media acelui indicator pe o perioadă
din trecut (de exemplu numărul de obiecte produse lunar în medie de angajaţii pe acel post din
companie în ultimile 6 luni).
Raportarea datelor obiective culese despre angajatul evaluat la acest reper, adică
evaluarea propriu-zisă, se poate realiza în mai multe variante. În cea mai simplă variantă,
angjatul poate fi etichetat ca „satisfăcător” sau „nesatisfăcător” (primind şi un scor corespunzător
acestor niveluri) în funcţie de respectarea normei. De exemplu, dacă în privinţa întârzierilor la
locul de muncă norma companiei este de 0 întârzieri nemotivate, angajaţii care au respectat
această normă vor fi încadraţi în nivelul „satisfăcător”, iar ceilalţi în „nesatisfăcător”,
nerespectarea normei putând atrage după sine sancţiuni. Simplitatea acestei variante este însă
însoţită de anumite probleme practice, ce ţin de slaba sa capacitate de diferenţiere între angajaţi
pe criteriile unde o astfel de variabilitate există. Astfel, această variantă de evaluare nu permite
recompensarea cazurile de depăşire a normei; de exemplu, în cazul unei norme de 100 de obiecte
produse pe lună, ea nu face diferenţe de rezultat al evaluării între angajaţii care au produs 100 de
obiecte şi cei care au produs 150 de obiecte. Similar, simpla raportare la normă nu poate face
diferenţe între gradele de abatere de la aceasta (de exemplu între angajaţii care au produs 99 de
obiecte şi cei care au produs 50 de obiecte). Or, diferenţierea justificată este necesară pentru a
obţine o evaluare cât mai acurată, ca şi pentru construcţia unui plan de stimulare cu efecte
motivaţionale reale.
O altă variantă de evaluare a datelor obiective este cea analitică, ce presupune utilizarea
unei scale cu mai multe niveluri, ce se bazează pe norma companiei ca punct de reper al nivelului
mediu de performanţă (cel „satisfăcător”). De exemplu, un criteriu negativ ca cel al numărului de
întârzieri nemotivate la servici într-o companie a cărei normă este de maxim 2 întârzieri poate fi
2
evaluat pe o scală cu trei niveluri: peste 3 intârzieri / între 1 si 3 intârzieri / 0 intârzieri. Un alt
exemplu este cel al unui criteriu obiectiv (numărul de distribuţii efectuate la calitatea cerută)
folosit în evaluarea muncitorilor din industria metalurgică. Dat fiind faptul că înainte de
construcţia planului de evaluare, performanţa medie a angajaţilor pe acest criteriu era de 60 de
distribuţii pe lună, scala de evaluare introdusă a avut cinci niveluri, unul mediu (având ca punct
central reperul de 60), două superioare acestui nivel mediu, respectiv două inferioare: sub 40 de
distribuţii / 41-55 distribuţii / 56 – 62 distribuţii (nivelul mediu) / 63 - 70 distribuţii / peste 70
distribuţii.
1.b. Probleme ale datelor obiective

Datele obiective reprezintă categoria de informaţii cea mai accesibilă şi uşor de utilizat
dintre cele care ar putea fi incluse în sistemele de evaluare a performanţei profesionale, ca şi cea
mai transparentă şi mai puţin influenţată de surse de deformare, din moment ce nu presupun o
apreciere subiectivă din partea unei alte persoane, ci doar înregistrarea şi numărarea unor
evenimente sau obiecte. Totuşi, ele nu sunt lipsite de probleme, ce afectează validitatea
evaluărilor realizate pe baza acestei abordări.
O primă astfel de problemă este contaminarea criteriilor obiective, adică faptul că deseori
ele sunt influenţate şi de alţi factori decât de efortul angajatului. Exemplul din cursul anterior
privind dependenţa volumului vânzărilor realizate de agenţii de vânzări de dezvoltarea
economică a zonei care le este repartizată ilustrează această problemă. Similar, există fluctuaţii
sezoniere ale cererii produselor; în sectoarele productive, de multe ori numărul sau calitatea
obiectelor produse depinde nu doar de acţiunile respectivului angajat, ci şi de cele ale colegilor
care participă în fluxul de producţie al respectivelor obiecte; ca urmare, aceste date obiective nu
pot fi considerate ca un indicator perfect valid al performanţei în muncă a acelui angajat.
O a doua problemă este aceea că majoritatea datelor obiective sunt incomplete, ele nu
reflectă în sine întreaga complexitate a muncii angajatului. De exemplu, includerea doar a
numărului de obiecte produse ca indicator al productivităţii angajatului ar genera posibilitatea
obţinerii unor performanţe ridicate pe acest criteriu cu preţul unui număr mare de erori în muncă,
de produse cu defecte, deci prin diminuarea calităţii. Această problemă poate fi rezolvată doar
prin selecţia atentă a tipurilor de informaţii obiective ce vor fi utilizate în evaluare, pentru a evita
astfel de efecte negative, ce ar contraveni obiectivului organizaţional de stimulare a eficienţei. Ca
urmare, numărul de informaţii obiective folosite trebuie să fie, de obicei, unul destul de ridicat
pentru a putea acoperi toate nuanţele comportamentului în muncă al angajatului.
Mai mult, în unele posturi sunt foarte dificil de identificat date obiective utile despre
productivitate, mai ales în organizaţiile cu multiple niveluri ierarhice, ce includ un număr ridicat
de posturi ale căror sarcini fundamentale sunt cele de a-i superviza pe alţi angajaţi, aşa cum este
cazul managerilor de nivel mediu din companiile mari. Neavând rezultate obiective de
productivitate (în afara rapoartelor către nivelurile ierarhice superioare sau, eventual, date
obiective legate de productivitatea angajaţilor supervizaţi), evaluările performanţei acestui tip de
angajaţi se bazează într-o mare proporţie pe alte tipuri de metode de evaluare decât cea a datelor
obiective.
În fine, o serie de informaţii obiective enumerate mai sus, deşi importante, sunt utilizabile
foarte rar în practică. Este situaţia îndeosebi a multor date obiective din fişa de personal, care
apar în cazul a foarte puţini angajaţi (după unii autori, la maxim 5% din angajaţi – Landy &
Conte, 2004), cum ar fi comportamentele contraproductive sau accidentele de muncă.
3
Aceste dezavantaje practice ale evaluării performanţelor profesionale pe baza datelor

obiective au dus treptat la creşterea importanţei celeilalte categorii de metode de evaluare – cea
bazată pe criterii subiective – în rândul managerilor, specialiştilor în resurse umane şi a
cercetătorilor.
2. Metodele subiective de evaluare

Acest tip de abordare presupune participarea unei alte persoane (de obicei supervizorul
direct al angajatului). Metodele subiective pot fi clasificare în două categorii: cele relative, care
presupun comparaţii între angajaţii evaluaţi, şi cele absolute, în care fiecare angajat este evaluat
în sine, fără nici un fel de referinţă sau raportare la alţii.
2.1. Metodele absolute de evaluare sunt de următoarele tipuri:

2.1. a. Metodele narative
Acestea sunt utilizate în special în evaluarea angajaţilor cu responsabilităţi de conducere;
aşa cum am menţionat anterior, această categorie de angajaţi are de multe ori sarcini de muncă ce
nu permit identificarea unui set consistent de date obiective care să poată fi utilizate în evaluarea
performanţelor lor. Dimpotrivă, ele sunt de obicei complexe şi nestructurate, iar metodele
narative sunt uneori utilizate pentru a oferi o evaluare subiectivă a măsurii în care ele sunt
realizate. Principala metodă narativă este eseul de evaluare, ce presupune un text în care
evaluatorul descrie punctele slabe şi cele forte ale angajatului, ariile unde apare nevoia de
îmbunătăţire, potenţialele scopuri ce ar putea fi trasate acestuia, alte calităţi etc. Principalul
avantaj al eseului de evaluare este numărul mare de detalii pe care îl poate include; astfel, el
poate identifica aspecte ale performanţei care ar putea „scăpa” în cazul aplicării altor metode de
evaluare.
O altă metodă narativă, mai sintetică decât eseul, este metoda incidentelor critice. Prin
aceasta, supervizorii centralizează comportamentele negative şi pozitive ale fiecărui angajat.
Aceste comportamente sunt cele importante pentru performanţa profesională a angajatului, cele
care fac diferenţa între o performanţă bună şi una slabă, aşa cum este ea definită de către
respectiva organizaţie pentru acel post. De exemplu, în cazul evaluării postului de poliţist, în
sarcina de urmărire a unui infractor un evaluator ce aplică metoda incidentelor critice poate nota
faptul că respectivul poliţist nu a deschis focul în situaţia respectivă, deoarece ar fi putut răni
trecătorii. Prin urmare, această metodă presupune doar înregistrarea narativă a comportamentelor
observate de către supervizori cu experienţă, fără alte comentarii mai generale legate de
performanţa angajatului, ca în cazul eseului de evaluare.
Metodele narative au câteva dezavantaje ce le fac dificil de utilizat în practică în cazul
multor posturi. În primul rând, ele sunt costisitoare financiar şi ca timp, deoarece presupun
redactarea de către evaluator a unor texte care să descrie comportamentul angajatului, sarcina de
evaluare ocupând astfel mai mult timp şi o mai mare proporţie din totalul sarcinilor
supervizorilor decât în cazul altor metode de evaluare. Mai important, metodele narative oferă
doar informaţii calitative, ceea ce face imposibilă realizarea de comparaţii între indivizi sau
grupuri, în principal deoarece descrierile angajaţilor nu se încadrează într-o grilă universală de
evaluare, ci ele vizează aspecte diferite ale comportamentelor angajaţilor diferiţi.
4
2.1.b. Metoda listelor de atribute

Această metodă specifică presupune construcţia şi utilizarea unor liste de trăsături sau
comportamente relevante pentru acel post. Aplicarea sa implică o operaţie simplă pentru
evaluator, acesta trebuind să aleagă pe cele prezente la respectivul angajat.
Chiar dacă listele de sunt uşor de construit şi folosit, metoda are şi dezavantaje
importante. Primul este acela că ea ea evaluează după criteriul „totul sau nimic”, angajaţii putând
fi caracterizaţi fie de prezenţa completă a acelui atribut, fie de absenţa sa (de exemplu angajaţii
sunt evaluaţi ca fiind „cooperanţi” fie tot timpul, fie deloc), ceea ce nu corespunde variabilităţii
comportamentului uman pe majoritatea dimensiunilor sale. În al doilea rând, în cazul variantei
clasice a acestei metode, cea a listelor simple de atribute, toate comportamentele sau trăsăturile
relevante sunt considerate a fi egale ca importanţă, ceea ce nu corespunde diferenţelor de
relevanţă între atribute pentru un anumit post (de exemplu cea între atributele „vigilent” şi
„respectuos” pentru postul de paznic). O rezolvare a acestei probleme este folosirea listelor
ponderate de atribute, care discriminează prin pondere numerică între importanţa diferitelor
îndatoriri ale postului. În exemplul de mai sus, primul atribut din lista corespunzătoare postului
de paznic ar putea primi o pondere mai mare decât cel de-al doilea. Ponderile atributelor au şi un
efect pozitiv de ghidare a angajatului, în sensul că el devine astfel conştient de diferenţele de
importanţă sau valoare pe care le au diferitele sale comportamente de muncă.
Un alt dezavantaj al metodei este faptul că deseori la cei care o aplică apare tendinţa către
indulgenţă sau severitate excesivă, adică alegerea doar a caracteristicilor pozitive sau a celor
negative. O rezolvare a acestei probleme este oferită de listele de atribute cu alegere forţată, prin
care se realizează controlul dezirabilităţii răspunsurilor. Practic, supervizorilor le sunt prezentate
perechi de propoziţii despre diferite aspecte ale performanţei postului, ambele afirmaţii fiind fie
pozitive, fie negative. Doar una dintre ele este, însă, relevantă pentru performanţa în acel post; cu
alte cuvinte, doar una disciminează între angajaţii cu performanţe ridicate şi cei cu performanţe
reduse. „Secretul” metodei constă în faptul că supervizorii nu ştiu care este varianta „corectă”,
adică cea mai relevantă pentru performanţa angajatului. Aceste caracterizări provin din analiza
atentă şi, uneori, din studii ştiinţifice asupra comportamentelor din trecut ale angajaţilor cu
diverse niveluri de performanţă în acel post, şi nu sunt direct transparente pentru evaluatori. Un
exemplu (Cascio & Aguinis, 2005) de listă de atribute cu alegere forţată folosită în evaluarea
performanţei poliţiştilor în realizarea sarcinilor referitoare la redactarea rapoartelor lor este
următorul:
„1. Separă opiniile de fapte în rapoartele scrise.
2. Include doar informaţii relevante în rapoartele scrise.”
Ambele afirmaţii sunt pozitive, şi astfel evaluatorul nu va alege între ele în funcţie de
acest criteriu, ceea ce elimină interferenţa cu tendinţa sa către indulgenţă. Însă doar una din
afirmaţii (prima) indică un angajat cu performanţe ridicate, pentru că separarea opiniilor de fapte
este considerată mult mai puternic asociată cu performanţa ridicată în această sarcină.
Dezavantajele acestei variante – mai valide – a listelor de atribute sunt, în primul rând
acela că în construcţia lor ele necesită asistenţa unor profesionişti antrenaţi, fiind o metodă
costisitoare şi cronofagă. În al doilea, deoarece ambele afirmaţii au aceeaşi valenţă, supervizorii
nu pot estima care va fi evaluarea finală a performanţei angajatului respectiv, aceasta fiind
calculată de către alte persoane pe baza alegerilor lor. Deci, ei nu ştiu direct care sunt rezultatele
acestei metode de evaluare, ceea ce îi face mai puţin receptivi în a o folosi.
5
2.1.c. Scalele de evaluare

Acest grup de metode presupune evaluarea de-a lungul unui continuum (cum ar fi cel de
la „întotdeauna” la „niciodată”) a prezenţei sau intensităţii unui comportament sau a unei
trăsături la respectivul angajat. Ca urmare, ele oferă o evaluare cantitativă, angajatul fiind
caracterizat de un scor numeric corespunzător fiecăruia dintre criteriile evaluate astfel.
Principalele patru variante ale acestei metode sunt următoarele:
2.1.c.1. Scalele grafice

Această variantă de scală a constituit prima tehnică de evaluare cantitativă a performanţei
prin intermediul trăsăturilor sau comportamentelor angajaţilor, ea fiind introdusă în 1922.
Caracteristica ei este aceea că punctele sau nivelurile de pe continuum sunt etichetate numeric.
Deoarece construcţia sa este una foarte simplă, scalele grafice sunt utilizate pentru evaluarea unei
mari diversităţi de criterii, cum ar fi: frecvenţa unui comportament (de exemplu „răspunde
politicos la telefon” pe o scală grafică de la 1 – foarte rar la 5 – întotdeauna); măsura în care
angajatul este caracterizat de acel criteriu (de exemplu „cunoştinţe necesare” pe o scală grafică
de la 1 – nivel foarte redus la 5 – nivel foarte ridicat, sau „responsabilitatea”, pe o scală grafică
de la 1 – iresponsabil la 5 - extrem de responsabil); calitatea realizării unei activităţi (pe o scală
de la 1 – inacceptabilă la 5 – net superioară mediei, sau de la 1 – de cele mai multe ori sub
cerinţele postului la 5 - de cele mai multe ori peste cerinţele postului) etc.
Totuşi, cu toate că scalele grafice sunt uşor de construit şi folosit, aplicarea lor corectă
necesită înţelegerea semnificaţiei nivelurilor şi a diferenţelor între ele; în cazul criteriului
„responsabilitatea angajaţilor” din enumerarea de mai sus, utilizarea corectă a scalei grafice cu 5
niveluri (în acest caz acestea fiind 1 – iresponsabil, 2 – mai degrabă iresponsabil, 3 – uneori
responsabil, alteori iresponsabil, 4 – mai degrabă responsabil, 5 - extrem de responsabil)
presupune ca evaluatorului să îi fie clară diferenţa de comportament între „mai degrabă
responsabil” şi „extrem de responsabil” în acel post, astfel încât scorul atribuit de el să fie unul
valid; altfel, insuficienta diferenţiere de comportament dintre nivelurile scalei pentru evaluator
face ca scorurile acordate să fie în bună măsură întâmplătoare şi, deci, lipsite de fidelitate.
În acest punct, este important de notat faptul că studiile asupra validităţii metodelor de
evaluare cantitativă, în general, recomandă utilizarea cu precădere a comportamentelor
angajaţilor drept criterii de evaluare în dauna trăsăturilor lor de personalitate. Evaluarea
trăsăturilor este des întâlnită, mai ales deoarece nu presupune urmărirea atentă a actelor realizate
de către angajat, aprecierea putând fi realizată pe baza unei impresii globale a supervizorului. De
cele mai multe ori, ea implică stabilirea de către evaluator a măsurii în care respectivele trăsături
îl caracterizează pe angajat (de exemplu de la “deloc” la „perfect”). Un exemplu (Kressler, 2003)
este cel al unei scale grafice bazată pe trăsături generale, des întâlnite în evaluările personalului
prin această abordare, fiecare dintre aceste caracteristici generale având un set de trăsături
specifice subordonate. Evaluatorului i se solicită să aprecieze măsura în care angajatul a
manifestat în respectiva perioadă de timp fiecare dintre aceste trăsături specifice. Scala grafică
include următoarele trăsături generale şi specifice:
1. Motivaţie (dinamism, iniţiativă, dorinţa de a obţine performanţe)
2. Leadership (credibilitate, comunicare, charismă)
3. Capacitatea de rezolvare de probleme (gândire analitică, creativitate, abilitate şi dorinţă
de învăţare)
1
4. Abilităţi de relaţionare în echipă (deschidere la ideile altora, promovarea spiritului de

echipă, cooperare)
Cu toate că trăsăturile de personalitate ale angajaţilor sunt frecvent incluse în sistemele de
evaluare a performanţei lor, folosirea lor practică ridică anumite probleme ce scad validitatea
evauărilor rezultate. În primul rând, trăsăturile sunt concepte generale ce au de multe ori un
conţinut ambiguu, în sensul că evaluatori diferiţi pot înţelege nuanţe diferite din aceeaşi etichetă
(de exemplu „atitudine pozitivă” sau „dinamism”), ceea ce poate duce la deformări ale
aprecierilor respectivului angajat pe acea dimensiune. Această ambiguitate generează o altă
problemă, cea de aplicare a metodei, deoarece atribuirea corectă a unui nivel pe scalele de
evaluare a trăsăturilor este mai dificilă decât în cazul comportamentelor. De exemplu, în cazul
evaluării trăsăturii „responsabilităţii”, diferenţa dintre nivelurile „extrem de” şi „foarte”
responsabil este mai dificil de făcut decât cea între nivelurile unei scale de evaluare a unui
comportament derivat din responsabilitate, cum ar fi „duce acţiunile începute la final” –
„întotdeauna” / „foarte des”.
De asemenea, trăsăturile sunt mai puţin specifice muncii respective în comparaţie cu alte
tipuri de indicatori, adică cu comportamentele şi rezultatele obiective ale activităţii. În timp ce
acestea sunt direct relevante pentru performanţa profesională (ce presupune chiar realizarea
anumitor comportamente şi obţinerea anumitor rezultate), trăsăturile de personalitate reprezintă
cel mult premisele pentru performanţă. De exemplu creativitatea ca trăsătură implică o
probabilitate mai mare ca angajatul să genereze soluţii creative la problemele din munca sa, însă
nu certitudinea că acest lucru se va întâmpla; similar, dinamismul ca trăsătură nu implică în mod
absolut un stil de comportament dinamic în activitatea profesională. De aceea, relaţia trăsăturilor
cu performanţa efectivă în activităţile multor posturi este discutabilă. Apoi, evaluarea pe baza
trăsăturilor nu oferă posibilitatea unui feedback util din partea supervizorilor, care să motiveze
îmbunătăţiri ale angajatului pe dimensiunile deficitare de personalitate. Din moment ce
personalitatea este stabilă, rigidă în majoritatea aspectelor, astfel de feedback-uri nu au de multe
ori decât un rol de constatare.
Evaluarea comportamentelor este considerată în ultima perioadă ca fiind cea mai validă
sursă de informaţii în evaluarea performanţei profesionale. Superioritatea lor în această privinţă
faţă de trăsături este justificată de motivele de mai sus. Pe de altă parte, comportamentele
primesc o pondere din ce în ce mai ridicată în sistemele de evaluare din companii şi în
comparaţie cu datele obiective ale angajaţilor, mai ales în companiile în care angajaţii au
interacţiuni sociale frecvente (în diverse forme: sarcini de echipă, relaţii cu clienţii etc.). Motivul
fundamental al acestei diferenţe este acela că organizaţiile vor să controleze nu doar rezultatele,
adică produsele muncii, ci şi modul în care angajaţii ajung la aceste rezultate (White & Drunker,
2000), în linie cu creşterea importanţei performanţei contextuale, tratată într-o secţiune
anterioară a cursului. De aceea, comportamentele sunt din ce în ce mai frecvent transpuse în
planuri de stimulare financiară a performanţei, obiectivul acestei strategii fiind cel de motivare şi
dezvoltare a competenţelor dezirabile pentru organizaţie, adică a stilurilor sau obişnuinţelor
comportamentale utile acesteia, deoarece ele pot avea consecinţe asupra profitului pe termen
mediu şi lung al respectivei companii.
O subcategorie importantă a scalelor de evaluare, pe lângă cea a scalelor grafice, este cea
a scalelor bazate pe metoda incidentelor critice. În primă fază, ea presupune culegerea
incidentelor critice (adică a comportamentelor ce reflectă un nivel ridicat sau redus de
performanţă) pentru acel post, atât de la angajaţii cu experienţă în acea activitate, cât şi din fişa
2
postului. Apoi, incidentele critice sunt sintetizate şi împărţite pe categorii de sarcini implicate de
post (de exemplu, în cazul postului de poliţist: „urmărirea infractorilor”, „redactarea rapoartelor”,
„monitorizarea zonei” etc.).
De aici, aceste incidente critice stau la baza a trei tipuri de scale: cea de observaţie
comportamentală, cea cu ancore comportamentale, respectiv scalele standard mixte.
2.1.c.2. Scala de observaţie comportamentală

Această variantă de scală este asemănătoare cu scalele grafice, în sensul că evaluatorul se
raportează la un criteriu şi apreciază frecvenţa cu care el apare la angajatul evaluat. Diferenţa
dintre ele rezidă în faptul că în cazul scalei de observaţie comportamentală criteriul este un
comportament, adică un incident critic, fie pozitiv, fie negativ (adică reflectând fie un nivel
ridicat, fie unul redus de performanţă). Deci, criteriul de evaluare este semnificativ mai specific
şi mai operaţional decât în metoda scalelor grafice.
De exemplu, o scală de observaţie comportamentală inclusă ca parte a sistemului de
evaluare a unui agent de vânzări ar putea cere evaluatorului să se raporteze la următorul criteriu:
„cunoaşte preţurile practicate de concurenţă pentru produsele de bază din oferta noastră” şi să
aleagă una din următoarele variante de răspuns: „1 – niciodată; 2 – rar; 3 – uneori; 4 – de obicei;
5 – întotdeauna”. Un alt exemplu este o scală de evaluare pe baza procentului de situaţii în care
angajatul a manifestat un comportamentul dezirabil, cum ar fi „îndeplinirea sarcinilor
neplanificate (apărute la faţa locului)” sau „respectarea cerinţelor superiorilor”, prin alegerea
uneia dintre variantele:
1. într-un procent între 0 si 19% din cazuri
6. in 100% din cazuri
2.1.c.3. Scala cu ancore comportamentale

Acest tip de scală este cea mai detaliată variantă a scalelor de evaluare. Similar celor
anterioare, evaluatorul se raportează la o descriere a criteriului, însă această descriere este mai
sumară decât în cazul scalei de observaţie comportamentală (de exemplu „comportament la
telefon”), deoarece detaliile comportamentelor relevante pentru acel criteriu sunt incluse, de
această dată, în nivelurile scalei (Smither, 1998). Mai precis, în construcţia scalei cu ancore
comportamentale pe baza incidentelor critice relevante pentru respectivul criteriu se elaborează
descrieri comportamentale („ancore”) ce corespund tuturor nivelurilor de performanţă în acel
post. Aceste descrieri sunt apoi incluse ca niveluri ale scalei de evaluare, iar evaluatorul are
sarcina de a alege descrierea care îl caracterizează cel mai bine pe angajat, el fiind astfel încadrat
în respectivul nivel de performanţă.
De exemplu, o astfel de scală elaborată pentru evaluarea criteriului „comportament la
telefon” în cazul secretarelor ar putea avea următoarele două niveluri:
1. nivelul de performanţă ridicată: „răspunde la telefon prompt şi politicos; îşi notează mesajele
în detaliu”
2. nivelul de performanţă redusă: „lasă telefonul să sune mai multe de 30 de secunde; este
nepoliticoasă sau grăbită cu apelanţii”
3
Un alt exemplu vizează evaluarea poliţiştilor pe criteriul „cunoaşterea procedurilor şi

legilor”; scala include următoarele niveluri, ordonate de la performanţa slabă la cea ridicată:
1. oferă publicului informaţii eronate în probleme legale
2. uneori se vede nevoit să îşi întrebe colegii cu privire la unele probleme legale
3. cunoaşte şi aplică procedurile legale în acea situaţie, de exemplu faptul că este permis să
forţeze uşile încuiate în timp ce urmăreşte un suspect care încearcă să fugă
4. cunoaşte deciziile judiciare recente, şi acţionează pe baza lor
Construcţia scalei cu ancore comportamentale implică două etape importante. Prima este
stabilirea criteriilor (dimensiunilor) de performanţă; următoarea este construcţia descrierilor
comportamentale la fiecare nivel de performanţă pe fiecare dintre criteriile alese. În această
ultimă privinţă există două abordări (ce pot fi utilizate împreună, într-o manieră complementară),
şi anume cea inductivă şi cea deductivă. În maniera inductivă, incidentele critice sunt scrise de
experţi, adică de persoane cu un nivel ridicat de experienţă în acel post. Incidentele critice sunt
apoi grupate pe dimensiuni sau criterii, apoi evaluate ca nivel de performanţă pe care îl implică
fiecare dintre ele şi ordonate sau repartizate pe aceste niveluri, de la „performanţa slabă” la
„performanţa ridicată”. Fiecărui nivel îi este ataşat un scor, care va intra apoi în calculul
perormanţei globale a angajatului (cea calculată pe ansamblul criteriilor de evaluare). Acest scor
este cel al mediei evaluărilor realizate de experţi în etapa anterioară; de exemplu, dacă în medie
experţii consideră că nivelul 2 („uneori se vede nevoit să îşi întrebe colegii cu privire la unele
probleme legale”) reflectă un grad de performanţă de 1.8 pe acel criteriu, atunci angajaţii care
sunt încadraţi în acest nivel de către superiorii lor vor primi scorul 1.8 la acest criteriu.
Abordarea inductivă are câteva probleme; în primul rând, cea a posibilităţii unui „fals
consens” între experţi prin folosirea mediei evaluărilor de performanţă, în sensul că mediile
evaluărilor lor pot masca discrepanţe semnificative între aceste evaluări (indicatorul mediei
mascând această eterogenitate a aprecierilor). În al doilea rând, unele dimensiuni importante ale
performanţei în acel post pot fi omise dacă experţii nu identifică incidente critice pentru ele.
Deoarece în abordarea inductivă criteriile depind de măsura în care experţii formulează descrieri
comportamentale pentru ele, acele criterii mai dificil de verbalizat, vizavi de care experţii nu
generează incidente critice, vor fi absente din sistemul de evaluare pentru respectivul post
(Sulsky & Keown, 1998). În fine, cel puţin în maniera clasică de construcţie inductivă, toate
criteriile primesc aceeaşi pondere, ceea ce nu face diferenţa dintre criteriile esenţiale pentru un
post şi cele mai puţin importante.
Alternativa este maniera deductivă, care pleacă de la analiza muncii prin abordarea
funcţională, ce presupune identificarea celor mai relevante comportamente şi a standardelor de
performanţă pe fiecare dimensiune, acestea fiind incluse în fişa respectivului post (Kline &
Sulsky, 2009). Construcţia scalei de evaluare a performanţelor se bazează pe criteriile
identificate de analiza muncii şi se construiesc descrieri comportamentale pentru nivelurile
fiecăruia dintre aceste criterii. Deci, se lucrează „de sus în jos”, de la criterii şi nivelurile lor
prestabilite la generarea ancorelor comportamentale pentru fiecare nivel al criteriilor. Apoi este
necesară verificarea validităţii setului de descrieri, prin „retro-traducere”, ce presupune ca un alt
grup de experţi să primească lista criteriilor şi, separat, pe cea a descrierilor comportamentale
(fără a fi precizate criteriile cărora corespund fiecare dintre acestea) şi să repartizeze descrierile
în criteriile corespunzătoare (Cascio & Aguinis, 2005). După analiza rezultatelor acestei operaţii
sunt păstrate doar descrierile încadrate de minim 80% din experţi în criteriul corespunzător, adică
cel corect, celelalte descrieri fiind abandonate pentru că nu sunt destul de specifice în raport cu
criteriul lor de origine. Scorul fiecărui nivel de performanţă este fie prestabilit, fie calculat prin
4
evaluările experţilor, ca în abordarea inductivă. În plus, dat fiind faptul că analiza funcţională a
muncii (pe care se bazează abordarea deductivă) implică şi stabilirea importanţei diverselor
sarcini de muncă, scalele construite prin această abordare permit stabilirea ponderii fiecărui
criteriu în performanţa globală. Pe lângă avantajele acestei abordări, ea are şi dezavantajul că
scade implicarea angajaţilor în procesul de evaluare în comparaţie cu cea inductivă (în care
angajaţii cu experienţă sunt sursa principală a elementelor scalei de evaluare); aceasta poate avea
consecinţe asupra felului în care vor fi receptate de către angajaţi rezultatele evaluărilor lor, dat
fiind faptul că implicarea angajaţilor în procesul de evaluare este corelată cu justiţia percepută a
acestuia (Kanfer et al., 1987). De aceea, recomandabilă pare a fi o abordare sintetică în
construcţia acestui tip de scală, care să combine metoda inductivă cu cea deductivă.
2.1.c.4. Scalele cu cadru de referință

Acest tip de scală a fost introdus mai recent (Hoffman et al., 2012) ca instrument de
evaluare a performanței mai ales în scop educativ, de formare prin training a competențelor
evaluatorilor. Scala cu cadru de referință oferă evaluatorilor definiția criteriului evaluat de ea și
exemple de comportamente tipice (incidente critice) pentru extrema sa negativă și cea pozitivă.
Deci, din punctul de vedere al conținutului, această scală reprezintă o variantă a scalei cu ancore
comportamentale, care folosește doar punctele extreme (negativ și pozitiv), și definirea
criteriului.
2.1.c.5. Scalele standard mixte

În cazul ultimului tip de scală de evaluare, pentru fiecare criteriu se redactează (în
colaborare cu angajaţii cu experienţă în acel post) trei incidente critice ce descriu performanţa
„bună”, „medie” şi „slabă” pe acel criteriu. Apoi, aceste paragrafe sunt ordonate aleatoriu, astfel
fiind mai greu pentru evaluator să identifice valenţa fiecăruia, adică gradul de performanţă pe
care îl denotă. De asemenea, într-o astfel de scală pot fi incluse descrieri relevante pentru mai
multe criterii, şi deci evaluate mai multe dimensiuni printr-un singur instrument. În aplicarea
scalei, fiecare incident critic constituie un standard cu care evaluatorul trebuie să compare
performanţa angajatului evaluat. El va nota „+” în dreptul incidentelor critice la care performanţa
angajatului este superioară respectivei descrieri, „-” când performanţa angajatului este inferioară
standardului şi „0” când performanţa angajatului este egală cu standardul. De exemplu (Smither,
1998), o astfel de scală construită pentru evaluarea a trei criterii ale performanţei poliţiştilor
(notate cu I, II, III) are următorul conţinut:
II. oferă publicului informaţii eronate în probleme legale (I)
III. răspunde cu răbdare întrebărilor poliţiştilor tineri (S)
II. nu are niciodată nevoie să îşi întrebe colegii cu privire la unele probleme legale (S)
I. Nu sancţionează abateri în trafic în intersecţiile care provoacă deseori confuzie conducătorilor
auto (S)
I. Cheamă ajutoare şi izolează zona, îndepărtând trecătorii înainte de a confrunta un suspect
înarmat (M)
III. Foloseşte expresii cu nuanţe rasiste în faţa reprezentanţilor altor rase (I)
II. Aplică procedurile corecte pentru protejarea dovezilor la locul infracţiunilor (M)
I. Continuă să scrie un proces verbal de constatare a unei abateri de trafic chiar şi atunci când se
anunţă un jaf în zona respectivă (S)
III. Este considerat a fi prietenos de către colegii de tură (M)
5
Fiecare dintre cele trei dimensiuni de performanţă este operaţionalizată prin incidente
critice de trei niveluri. Literele dintre paranteze de după fiecare paragraf descriu nivelul de
performanţă pe care îl reflectă el: I = performanţă inferioară; M = performanţă medie; S =
performanţă superioară. Evaluatorul trebuie să marcheze +, 0 sau - la fiecare item, scorul final
pentru fiecare criteriu putând fi calculat prin acordarea a 0 puncte pentru “-”, 1 punct pentru “0”
şi 2 puncte pentru “+”; apoi, cele trei niveluri de performanţă primesc ponderea 1, 2, 3, scorul pe
criteriu reprezentând media ponderată a punctajelor primite de acel angajat.
În general, scalele bazate pe metoda incidentelor critice aduc importantul avantaj că au

legătură directă cu comportamentele de la locul de muncă. Apoi, scorurile rezultate au un grad
mai ridicat de validitate, deoarece nu cer evaluatorului inferenţe – ca scalele grafice de evaluare a
trăsăturilor (de la comportamente la trăsături abstracte) –, ci doar estimarea măsurii în care
anumite comportamente sunt caracteristice pentru angajatul evaluat.
2.1.d. Managementul pe baza obiectivelor

Ultimul tip de metodă absolută de evaluare se bazează pe abordare generală în
managementul resurselor umane dezvoltată în anii 1950 de Peter Drucker. În evaluarea
performanţelor, ea presupune ca managerul să identifice, în colaborare cu angajatul, un număr de
rezultate specifice pe care acesta ar trebui să le obţină într-un anumit interval de timp. Managerul
poate sprijini, de asemenea, angajatul în planificarea paşilor acţionali necesari pentru atingerea
acestor obiective; în alte cazuri, această planificare poate fi lăsată în totalitate la libertatea
angajatului. De obicei, numărul de criterii incluse este mai mic (între 2 şi 5) decât în scalele
bazate pe metoda incidentelor critice. Avantajul metodei este acela că angajaţilor le este clar ce
se aşteaptă de la ei înaintea următoarei perioade de evaluare. Dezavantajul este cel că metoda
impune o concentrare destul de „îngustă”, pe obiective precise, excluzând astfel alte aspecte ale
activităţii ce pot fi importante pentru performanţă. Astfel, angajatul poate deveni preocupat
exclusiv pe scopurile scoase în prim plan, relevante pentru evaluarea sa ulterioară, ignorând alte
îndatoriri sau comportamente dezirabile pentru organizaţie.
Obiectivele ce pot fi incluse într-un sistem de evaluare pe baza obiectivelor sunt de două
tipuri: de afaceri (sau vizând performanţa în sarcină) şi personale (vizând aspectele relaţionale şi
individuale). În prima categorie pot fi obiective financiare (încasări, profit, cifră de afaceri etc.)
şi non-financiare (de exemplu cotă de piaţă obţinută, număr de inovaţii ale produsului, număr
maxim de erori, indicatori de fluctuaţia personalului în cazul managerilor etc.). Dintre
obiectivele personale pot face parte realizarea anumitor proiecte în companie, dezvoltarea
personală (de carieră) etc. De exemplu, un astfel de sistem elaborat pentru evaluarea
performanţelor unui manager al unei companii de consultanţă în resurse umane pe o perioadă de
un an fiscal poate include următoarele obiective:
De afaceri:
- Profit de cel puţin 100.000 euro pe anul fiscal
- Creşterea numărului de angajaţi cu 20%
Personale:
- Implementarea unui program de stimulare a performanţelor angajaţilor cu o eficienţă de cel
puţin 10%
- Obţinerea unei calificări suplimentare în MRU (absolvirea unui curs)
6
E va lu a r e a ş i st i mu la r e a p e r fo r ma nţ e i p r o fe s io na le C u r s 4
2.2. Metodele relative sau comparative de evaluare
Acestea implică evaluarea angajatului în raport cu colegii săi. Cele mai importante trei
variante ale acestei abordări sunt:
2.2.a. Metoda ierarhizării: supervizorul realizează o ierarhie a angajaţilor în ordinea
performanţei lor, de la cel mai bun la cel mai slab. Spre deosebire de metodele absolute, care
permit o apreciere detaliată a performanţei profesionale pe fiecare dintre criteriile sale relevante,
această abordare nu ia în calcul decât o singură dimensiune generală de evaluare, cum ar fi
productivitatea sau performanţa de ansamblu. În mod practic, ierarhizarea se face de obicei
alternativ, adică se identifică mai întâi cel mai bun angajat (cel de pe poziţia 1), apoi cel mai slab
(cel de pe poziţia n), al 2-lea, al n-1, etc.
Un avantaj al acestei metode este cel al simplităţii sale; ea este uşor de înţeles şi de
aplicat, prin ea putându-se identifica cu uşurinţă angajaţii buni şi cei slabi. De asemenea, ea este
o metodă cu un grad mare de fidelitate inter-evaluator, însă mai ales la extremele distribuţiei; cu
alte cuvinte, de obicei există un grad mare de concordanţă între evaluatori diferiţi cu privire la
cei mai buni şi la cei mai slabi angajaţi.
Problema majoră a acestei metode este aceea că nu oferă o evaluare propriu-zisă a
performanţei în termeni cantitativi. De exemplu, un operator de telefon poate procesa 20 de
comenzi pe oră, în timp ce un al doilea, 10 şi al treilea, 5. Ierarhizarea nu oferă informaţii despre
aceste diferenţe între angajaţi. De asemenea, 20 de comenzi pe oră (cea mai bună performanţă
din acest grup) poate reprezenta cea mai mică performanţă a unui alt grup dintr-un alt
departament. Totodată ierarhizarea nu oferă nicio informaţie despre adecvarea la standardul de
performanță. În exemplul anterior, cel mai bun operator poate la fel de bine să fie superior sau
inferior standardului din respectiva companie. Ierarhizarea poate spune cu certitudine
supervizorului doar că unii angajaţi sunt mai buni decât alţii.
O altă problemă a acestei metode este aceea că este dificil de aplicat în cazul unui număr
mare de angajaţi, mai ales spre mijlocul distribuţiei lor. De exemplu, în cazul a 30 de angajaţi, se
pot identifica relativ uşor primii 5 şi ultimii 5 (ale căror performanţe sunt facil de identificat ca
fiind cele mai bune, respectiv cele mai slabe), însă stabilirea de diferenţieri între ceilalţi 20 şi,
deci, plasarea lor corectă este mai dificilă. De aceea, metoda are un grad redus de fidelitate
interevaluator la mijlocul distribuţiei angajaţilor, stabilirea ierarhiei acestora fiind mai puternic
afectată de erori.
2.2.b. Comparaţiile pe perechi

În această metodă, supervizorul compară fiecare angajat cu toţi ceilalţi, formând toate
perechile posibile de câte doi şi identificând angajatul mai bun în fiecare pereche. Scorul final al
fiecărui angajat va fi reprezentat de numărul de perechi în care el este superior; de exemplu, în
cazul evaluării a trei angajaţi, angajatul care este mai bun decât ceilalţi doi va primi scorul 2. În
ciuda faptului că această metodă este precisă şi eficientă în practică, utilizarea ei poate deveni
dificilă în condiţiile în care lotul de angajaţi apreciaţi este unul numeros, deoarece numărul de
perechi formate este [n(n -1)]/2, unde n reprezintă numărul de angajaţi evaluaţi. Aceasta face ca,
de exemplu în cazul unui lot de 50 de angajaţi, numărul de perechi incluse în evaluare să fie de
1225.
1
2.2.c. Distribuirea forţată

Dacă numărul celor apreciaţi este unul mare, o repartizare grosieră poate fi realizată cu
ajutorul distribuirii forţate, fără pretenţia unei evaluări cu un grad ridicat de acurateţe.
Evaluatorul repartizează pe cei evaluaţi în funcţie de curba gaussiană şi încadrează fiecare
subiect într-o clasă, în funcţie de nişte procente stabilite apriori. De obicei, curba este divizată în
5 categorii proporţionale după schema: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi, 10%
foarte slabi. Evaluatorul repartizează mai întâi subiecţii în clasa celor foarte buni, urmată de clasa
celor foarte slabi, apoi de clasa celor buni şi a celor slabi, cei care au rămas nerepartizaţi fiind
consideraţi mediocri.
Problema metodei este aceea că ea se bazează pe asumpţia că performanţa angajaţilor se
distribuie conform curbei normale; în realitate, însă, există posibilitatea ca performanţele tuturor
angajaţilor să fie foarte apropiate (fie bune, fie mediocre, fie slabe), ceea ce diminuează
validitatea rezultatelor acestei metode.
În general, metodele relative au câteva probleme comune. În primul rând, ele nu oferă
informaţii despre adecvarea performanţelor la standardul din companie; singura informaţie certă
pe care o oferă este aceea că unii angajaţi sunt mai buni sau mai slabi decât alţii, însă nu oferă
informaţii despre distanţele dintre angajaţi (în termeni psihometrici, ele generează date ordinale,
nu date cantitative, de interval sau raport). Apoi, dimensiunea de evaluare este una generală, fără
specificităţi comportamentale (performanţa profesională în general), ceea ce face ca rezultatul
evaluării să fie dificil de argumentat şi justificat atunci când acest lucru devine necesar, în cazul
angajaţilor nemulţumiţi de acest rezultat - de exemplu în instanţă.
Mai mult, din cauza faptului că implică comparaţii între angajaţi, ele pot genera efecte
contraproductive; de exemplu, unii analişti (Oremus, 2013) ai performanţelor companiei
Microsoft de-a lungul timpului atribuie scăderile sale de competitivitate din ultima perioadă
sistemului de evaluare a performanţelor introdus de noul manager (Steve Balmer). Acest sistem,
denumit “stack ranking”, presupune stabilirea unei distribuţii normale forţate la nivelul fiecărei
echipe de muncă. Mai mult, evaluările negative au consecinţe importante, deoarece cei evaluaţi
ca având “performanţă inferioară” sunt pericol de concediere imediată. Scopul acestei metode a
fost cel de a creşte nivelul mediu de performanţă al echipelor, prin eliminarea treptată a
angajaţilor neperformanţi, care coboară nivelul echipelor din care fac parte. În schimb, sistemul a
avut consecinţe negative neprevăzute; pe de o parte, el a determinat focalizarea angajaţilor pe
performanţa pe termen scurt, pentru că de aceasta depindea statutul lor viitor în companie;
aceasta a dus la cenzurarea inovaţiilor, ce implică proiecte pe termen mediu şi lung, diminuând
astfel nivelul de creativitate al produselor companiei. Pe de altă parte, sistemul de evaluare a avut
costuri interpersonale importante, deoarece o metodă de a evita încadrarea în grupul cu
„performanţă negativă” este şi diminuarea performanţelor colegilor, crescând astfel
probabilitatea ca alţii să primească acest calificativ. Practic, distribuirea forţată în evaluare a dus
la subminarea schimburilor de informaţii între colegi (diminuând astfel gradul de cooperare al
echipelor) şi chiar la acte de sabotaj ale muncii altora. Toate acestea au dus în final la scăderea
performanţei globale a companiei.
3. Evaluarea echipelor de muncă

Pe lângă evaluarea individuală a fiecărui angajat, sistemele de evaluare şi stimulare a
performanţei profesionale pot include şi evaluări la un nivel mai general, cel al echipelor de
2
muncă. În acest caz, unitatea de analiză este cea a grupului, deci criteriile de evaluare trebuie să
reflecte comportamentele şi rezultatele muncii de care este responsabilă echipa în întregul său.
Pe baza unei sinteze a demersurilor practice în această arie, Kline & Sulsky (2009) enumeră o
serie de teme comune relevante pentru performanţa profesională pe care pot fi evaluate
majoritatea echipelor, împărţite în două categorii: cea a rezultatelor şi cea a proceselor. În prima
categorie pot fi incluse datele obiective de care sunt responsabili toţi membrii echipei, cum ar fi
cantitatea şi calitatea bunurilor produse, terminarea la timp a sarcinilor, încadrarea în buget etc.
Prototipul unui astfel de sistem de evaluare este cel aplicat încă din primele etape ale dezvoltării
industriale în mediul occidental, adică cel al evaluării muncii echipelor ce lucrează pe o linie de
ansamblare, fiecare angajat având o sarcină specifică şi repetitivă, iar produsul final rezultând
din activitatea în serie a tuturor membrilor echipei.
În cea de-a doua categorie – cea a proceselor – pot fi incluse capacitatea de a lua decizii
eficiente, comunicarea dintre membri, oferirea şi primirea de feed-back şi informaţii în / din
exterior, atitudinile faţă de echipă etc. Majoritatea criteriilor de aici sunt relevante pentru
climatul din interiorul grupului şi, implicit, pentru ataşamentul fiecărui angajat faţă de acesta;
acesta influenţează, la rândul său, gradul de implicare pe care angajaţii îl vor manifesta în
proiectele viitoare repartizate acelei echipe. Astfel, aceste criterii sunt importante nu doar dintr-
un punct de vedere strict psiho-social (cel al climatului de muncă), ci şi din cel al productivităţii
viitoare ale acelei companii.
4. Evaluarea de tip 360°

Originea interesului companiilor pentru acest tip de evaluare este cea a îngrijorărilor din
ce în ce mai mari cu privire la validitatea evaluărilor realizate de supervizori, din două motive.
Pe de o parte, ele oferă un singur punct de vedere asupra performanţelor angajaţilor, iar pe de
alta, aceste evaluări pot fi afectate de factori care ţin de relaţia de autoritate dintre cei doi. La
aceasta se adaugă faptul că managerii sunt de multe ori prea detaşaţi de angajaţi, au contacte prea
reduse cu activităţile lor cotidiene; această frecvenţă redusă, în multe cazuri, a contactului direct
diminuează capacitatea unei monitorizări atente a angajaţilor din partea superiorilor lor. În acest
context a început să fie testată soluţia alternativă, cea a evaluărilor colegilor apropiaţi de
angajatul evaluat.
Treptat, sfera surselor de informaţie în evaluarea de tip 360° s-a extins, ea incluzând toate
persoanele cu care angajatul intră în contact sau cel puţin un eşantion reprezentativ dintre
acestea, adică nu doar colegii angajatului, ci şi clienţii, furnizorii, managerii, subordonaţii, şi
chiar angajatul însuşi. Chiar dacă această diversitate de perspective creşte, cel puţin ipotetic,
validitatea evaluărilor de performanţă rezultate, studiile în domeniu au arătat şi că ea este
afectată de o serie de probleme importante, ce ridică probleme practice în interpretarea
rezultatelor sale. Principala problemă este aceea că aceste perspective diverse conduc şi la o
diversitate nejustificat de mare a evaluărilor, ceea ce face foarte dificilă stabilirea unui nivel de
performanţă sintetic, rezultat din comprimarea tuturor acestor evaluări. Astfel, analizele
evaluărilor managerilor provenite din trei surse (colegi, subordonaţi şi auto-evaluări) arată că
între acestea există corelaţii foarte reduse (Mabe & West, 1982). Deci, perspectivele diferite din
care se fac aceste evaluări pot duce uşor la rezultate diferite: mulţi angajaţi sunt apreciaţi ca
având performanţe superioare de către o sursă de evaluare şi ca având performanţe inferioare de
către alte surse. Apoi, pe lângă corelaţiile reduse dintre evaluări, observaţiile din practică şi
studiile indică diferenţe semnificative între diversele tipuri de evaluări ale aceluiaşi angajat. De
3
exemplu, evaluările colegilor tind să fie mai pozitive decât cele ale superiorilor (London &
Wohlers, 1991).
O cauză a acestei diversităţi ar putea fi aceea că în realitate fiecare dintre multiplele tipuri
de evaluare este afectată de anumite surse de eroare. În cazul auto-evaluărilor, studiile
psihologice au evidenţiat puternica tendinţă de generozitate față de propria persoană pe care o au
oamenii atunci când se apreciază în diverse privinţe; de exemplu, toţi angajaţii dintr-un studiu în
care li s-a cerut să realizeze evaluări ale performanţei membrilor colectivului lor de muncă
(inclusiv a propriei persoane) s-au evaluat pe ei înşişi ca fiind mai buni decât 75% dintre colegii
lor (Smither, 1998). De asemenea, o meta-analiză (Heidemeier & Moser, 2009) a 115 studii
separate, cu un lot total de aproape 38.000 de angajați a indicat o corelație redusă între auto-
evaluări și evaluările supervizorilor (de .34), respectiv faptul că auto-evaluările sunt semnificativ
mai pozitive decât evaluările realizate de supervizori asupra performanței acelui angajat.
Apoi, o explicaţie a diferenţelor dintre evaluările colegilor şi cele ale superiorilor este
aceea că aceste două categorii de evaluatori se focalizează pe indicatori diferiţi atunci când
apreciază munca angajatului în cauză; de exemplu, un studiu a evidenţiat faptul că superiorii
generează liste de incidente critice semnificativ diferite de subordonaţii lor în privinţa unui post
(Murphy & Cleveland, 1991). Variaţii semnificative pot apărea şi în interiorul grupului de colegi
(Love, 1991), deoarece activităţile comune pe care fiecare dintre ei le desfăşoară cu cel evaluat
diferă şi, astfel, evaluările făcute de aceştia sunt uneori focalizate pe dimensiuni diferite ale
relaţiei lor profesionale. Totuşi, evaluările colegilor sunt de obicei mai puternic corelate cu
evaluările supervizorilor decât auto-evaluările (Shore et al., 1992). De asemenea, unele studii de
laborator sugerează faptul că cele mai valide evaluări ale performanţei colegilor sunt cele
realizate de membrii colectivului cu cel mai ridicat nivel de performanţă profesională (Saaevedra
& Kwun, 1993). Dată fiind această eterogenitate ce poate apărea în cadrul evaluărilor de tip
360°, unii autori (Kline & Sulsky, 2009) recomandă folosirea de metode diferite de evaluare
pentru surse diferite ale acesteia, de exemplu evaluarea din partea colegilor prin eseuri de
evaluare şi cea din partea supervizorilor prin scale de evaluare, în scopul îmbogăţirii
informaţiilor colectate.
Însă miza inițială a evaluării de tip 360°, cea de a depăși limitele evaluărilor
supervizorilor, s-ar putea să fie prea optimistă, în sensul că această sursă de evaluare pare a avea
cea mai mare validitate. Un indicator important în această privință este faptul că evaluările
supervizorilor sunt mai apropiate de datele obiective de performanță profesională a acelor
angajați în comparație cu evaluările colegilor. De exemplu, un studiu (Viswesvaran, 1993) care a
analizat relațiile dintre datele organizaționale (informațiile despre criteriile obiective) ce descriu
performanța profesională și evaluările realizate de supervizori, respectiv colegi pe 10 dimensiuni
(criterii) de performanță a evidențiat corelații mai puternice între evaluările supervizorilor și
datele obiective decât între acestea și evaluările colegilor.
4
Curs 5. Calitatea și deformările evaluării performanţelor profesionale
Calitatea măsurării performanțelor profesionale reprezintă o preocupare veche în

domeniul științelor sociale aplicate în context organizațional. De exemplu, încă din 1926 Burtt a
evidențiat un set de factori care pot influența rezultatele obiective ale angajaților (cum ar fi
eroarea de oportunitate), și al căror efect potențial este relevant și acum pentru orice sistem de
evaluare a performanțelor.
Calitatea măsurării performanței depinde de doi parametri: criteriile în funcție de care
este evaluată performanța profesională și indicatorii sau instrumentele folosite pentru măsurarea
acestor criterii. Prima fațetă, referitoare la dimensiunile criteriilor de evaluare, a fost discutată în
secțiunea 2.1 a cursului. În privința celei de-a doua probleme, cei mai importanți parametri ai
calității instrumentelor de evaluare a performanței profesionale sunt validitatea de construct și
acceptabilitatea.
5.1. Acceptabilitatea instrumentelor se referă la reacțiile pozitive sau negative ale
angajaților cu privire la acestea. Ea este importantă deoarece aceste reacții pot influența
percepțiile de justiție organizațională ale angajaților care urmează să fie evaluați. În general,
instrumentele și întregul sistem de evaluare este perceput ca fiind mai corect (și deci mai
acceptabil) atunci când angajații primesc informații complete din timp despre sistemul de
evaluare, când lor li se permite să ofere feedback cu privire la criterii și instrumente, și când
există certitudinea că instrumentele vor putea culege date corecte și că standardele de evaluare
vor fi aplicate uniform tuturor angajaților (și nu vor fi unii favorizați în dauna altora). Mai mult,
relevant pentru evaluarea de tip 360°, evaluările din partea colegilor sunt mai acceptabile atunci
când colegii evaluatori sunt percepuți ca având informațiile necesare pentru a face evaluări
corecte și complete (Folger, Konovsky, & Cropanzano, 1992).
5.2. Validitatea de construct se referă la măsura în care acea măsurare este apropiată de
performanța profesională reală (care ar fi măsurată printr-un instrument perfect), sau, dimpotrivă,
reflectă sau este contaminată de alți factori. În practică, această noțiune abstractă este apreciată
prin mai multe tipuri de criterii, cum ar fi corespondența dintre instrucțiunile oferite evaluatorilor
și conținutul scalei sau cunoștințele evaluatorilor despre aspectele evaluate. Cel mai important
aspect în această privință este măsura în care instrumentul de evaluare este afectat de erori sau în
care el permite intervenția a diverși factori care să contamineze scorurile. Această contaminare se
poate produce din mai multe surse: pe de o parte, angajații evaluați ar putea să nu aibă aceleași
șanse de a atinge performanțe ridicate pe acel instrument, problemă etichetată ca ”eroarea de
oportunitate”. Pe de altă parte, evaluarea ar putea fi afectată de o serie de erori sau tendințe,
deseori studiate în mediul organizațional și prezentate succint în secțiunea următoare. În fine,
există factori importanți care țin de evaluator și care pot afecta evaluarea, scăzând astfel
validitatea de construct a instrumentelor, cum ar fi efortul depus de acesta în evaluare, gradul său
de responsabilitate, relația sa cu cel evaluat, nivelul său personal de performanță profesională,
diferențele dintre reprezentarea sa cu privire la performanța profesională și modelul pe care este
construit sistemul de evaluare, măsura în care evaluatorul este motivat să proiecteze o imagine
pozitivă despre sine, ș.a.m.d. Un factor critic ce ține de evaluator este scopul pe care el îl
urmărește în evaluarea respectivului angajat, mai ales când în funcție de rezultatul evaluării vor
fi luate decizii organizaționale importante cu privire la acesta (Levy & Williams, 2004). Chiar
dacă evaluatorii ar trebui, în teorie, să fie ghidați doar de obiectivul aprecierii corecte și acurate a
performanței, uneori acest scop este mai puțin important decât alte motivații ale evaluatorului,
1
cum ar fi recompensarea sau pedepsirea angajatului evaluat, promovarea intereselor proprii sau
ale altora, etc. Astfel de motivații ar trebui minimizate în selecția și pregătirea evaluatorilor
(Pulakos & O’Leary, 2011).
5.2.1. Erori de evaluare

1. Efectul de halo
Conform definiţiei oferite de Thorndike (1920), efectul de halo constă în faptul că
evaluatorul are tendinţa de acorda scoruri mari sau mici pe mai mulţi factori pe baza unui scor
similar la un anumit alt factor, scor care generează o „impresie generală” despre cel evaluat. De
exemplu, în evaluarea poliţiştilor, performanţa redusă sau ridicată în evaluarea sarcinii
„rezolvarea disputelor domestice” ar putea fi generalizată la alte sarcini, cum ar fi „găsirea de
indicii la locurile crimei”, „redactarea rapoartelor”, „aparenţă” etc. Practic, efectul de halo s-ar
manifesta prin apariţia unor corelaţii pozitive mari între evaluările pe diferite criterii.
Totuşi, această eroare este dificil de sesizat în practică, deoarece este posibil ca angajatul
să aibă în realitate performanţe ridicate sau reduse pe toate criteriile; un astfel de fapt s-ar datora
unei surse comune a performanţei ridicate sau reduse în toate sarcinile de muncă, cum ar fi faptul
că acel angajat are o implicare foarte puternică sau foarte slabă în munca sa. În aceste condiţii, de
cele mai multe ori este foarte dificil de făcut diferenţa între un efect real de halo (ce ar necesita o
reevaluare mai atentă a angajaţilor) şi unul doar iluzoriu, apărut în cazul în care corelaţiile mari
între criterii reflectă cu adevărat performanţa angajaţilor.
2. Tendinţa de severitate / generozitate în evaluare

Tendinţa de generozitate este recunoscută de multă vreme ca o problemă gravă în
evaluare de către multe companii; de exemplu, într-un sondaj din 1990 (Bretz et al., 1992), 77%
din companiile din topul Fortune 100 au evidenţiat această tendinţă ca afectând semnificativ
validitatea sistemelor lor de evaluare a angajaţilor. Tendinţa de generozitate se accentuează mai
ales în cazul în care evaluarea poate avea consecinţe negative asupra angajaţilor, adică atunci
când ea nu este utilizată doar în scopuri de dezvoltare a personalului prin feedback, ci şi în
„scopuri administrative”. Conform unei metaanalize în domeniu (Jawahar & Williams, 1997), în
aceste cazuri, scorurile atribuite de evaluatori sunt mai mari cu o treime de abatere standard decât
atunci când scopul evaluării este cercetarea sau identificarea nevoilor de dezvoltare ale
angajaţilor, din cauza intenţiilor superiorilor de a-şi proteja angajaţii, chiar cu preţul validităţii
evaluărilor lor.
Printre soluţiile propuse (Cascio & Aguinis, 2005) pentru contracararea acestui fenomen
se numără:
- impunerea unei distribuţii normale a scorurilor (soluţie implementată în companii cum
ar fi IBM); în acest caz, evaluatorul este obligat să acorde scoruri ridicate doar unui anumit
procent dintre angajaţi.
- combinarea cu metode de ierarhizare a angajaţilor, pentru a creşte exerciţiul
evaluatorilor în a atribui unor angajaţi performanţe reduse (cei de la polul inferior al ierarhiilor).
- formarea obişnuinţelor de evaluare, prin obligativitatea oferirii de către supervizori a
unui feed-back regulat angajaţilor, ceea ce ar duce treptat la eliminarea discomfortului pe care îl
resimt primii atunci când trebuie să îşi evalueze angajaţii din subordine.
- creşterea motivaţiei spre acurateţea evaluărilor prin creşterea responsabilităţii
evaluatorilor şi sancţionarea evaluărilor ce se dovedesc apoi a fi nejustificat de pozitive.
Similar efectului de halo, şi aici este uneori dificil de făcut diferenţa între evaluările
afectate de tendinţa de generozitate (sau de cea de severitate) şi cele corecte, deoarece este
2
posibil ca scorurile mari (sau mici) ale majorităţii angajaţilor să fie valide. În cazul scorurilor
mari la evaluările performanţei, situaţia în care aceste aprecieri să fie valide devine cu atât mai
probabilă cu cât recrutarea acelor angajaţi a fost una atentă şi exigentă. În aceste condiţii,
impunerea forţată a unor scoruri mai mici ar fi ea însăşi o eroare şi ar deforma evaluările
rezultate.
3. Tendinţa centrală
Aceasta presupune acordarea de scoruri medii tuturor angajaţilor, deci evitarea
extremelor scalei de evaluare, şi astfel a conflictelor inter-personale ce ar putea rezulta de aici.
La fel ca în cazul tendinţei de severitate sau generozitate, în aceste cazuri evaluarea îşi pierde
capacitatea de discriminare între angajaţii performanţi şi cei neperformanţi, ea devenind astfel
inutilă pentru decizii organizaţionale ce ar trebui luate pe baza evaluărilor.
4. Alte erori / deformări ale evaluării

Validitatea evaluărilor performanței poate fi afectată și de limitările memoriei
evaluatorilor, din cauza faptului că evaluarea pe scale comportamentale presupune deseori
actualizarea din memorie a comportamentelor angajatului, implicând astfel o cantitate mare de
informații necesară pentru a le identifica pe cele reprezentative sau pentru a aprecia frecvența cu
care angajatul realizează o anumită acțiune. De asemenea, reactualizarea acestor informații poate
fi influențată de efecte de primaritate (adică o importanță nejustificat de mare a primelor contacte
cu acel angajat, care marchează decisiv impresia evaluatorului despre acesta) sau recență
(impactul contactelor cele mai recente), respectiv de euristici cognitive, adică scurtături mentală
în căutarea răspunsurilor la cerințele instrumentelor de evaluare, cum ar fi euristica
disponibilității (Tversky & Kahneman, 1973), care implică estimarea frecvenței de apariție a
unui element (în acest caz a unui comportament al angajatului evaluat) pe baza ușurinței cu care
evaluatorul își amintește acel tip de elemente. Ca urmare a acestor posibile deformări cognitive
care pot afecta calitatea operațiilor mentale necesare în evaluarea performanței profesionale,
fidelitatea inter-evaluator este mai mare pentru joburile mai puțin complexe, deci cu un număr
mai mic de dimensiuni de performanță și de indicatori comportamentali pentru aceste
dimensiuni, decât pentru cele mai simple (Conway & Huffcutt 1997).
5. Efecte ale personalității evaluatorului

Studiile din domeniu ar relevat faptul că rezultatele evaluărilor performanței profesionale
variază într-o anumită măsură în funcție de personalitatea celui care realizează evaluarea. O
ilustrare a acestei legături este constatarea că trăsăturile din Big Five explică între 6% și 22% din
varianța evaluărilor (Harari, Rudolph, & Laginess, 2015). Conform acestui studiu, agreabilitatea
este factorul de personalitate cu cel mai puternic efect asupra evaluărilor, evaluatorii preocupați
de păstrarea unei relații personale optime cu angajații evaluați fiind deci mai predispuși să le
ofere aprecieri de performanță pozitive. Extraversiunea și stabilitatea emoțională a evaluatorilor
au și ele efecte similare semnificative. Astfel de rezultate evidențiază importanța
responsabilizării evaluatorilor pentru controlul propriilor tendințe care ar putea afecta rezultatele
evaluării (Harari & Rudolph, 2017).
6. Atitudinea evaluatorului față de angajatul evaluat

O metaanaliză realizată de Sutton, Baldwin, Wood, & Hoffman (2013) a identificat o
corelație puternică (de 0.77) între atitudinea pozitivă a evaluatorilor față de angajații evaluați și
3
rezultatul evaluării: angajații față de care evaluatorul are atitudini pozitive primesc scoruri mai
mari în evaluarea performanțelor lor decât ceilalți, – metaanaliză Sutton, Baldwin, Wood, &
Hoffman (2013). Aceasta ar putea indica, la prima vedere, un efect al atitudinii evaluatorilor, în
sensul deformării rezultatelor evaluărilor lor în funcție de relația sau atitudinea cu cel evaluat.
Totuși, analizele mai aprofundate au relevat și un efect cauzal invers, adică tendința evaluatorilor
(care sunt de multe ori supervizori sau manageri ai celor evaluați) de a-și forma atitudini pozitive
față de angajații înalt performanți, care este și ea o explicație a acestei relații puternice. Deci,
ambele scenarii sunt plauzibile și pot apărea în practică, atât alterarea evaluării în funcție de
atitudinile pre-existente, cât și modificările atitudinilor supervizorilor după constatarea
performanțelor angajaților din subordinea lor.
Formarea abilităţilor de evaluare a performanţei profesionale

Pentru a diminua influenţele diverselor tipuri de erori de evaluare, companiile au
dezvoltat şi testat posibile intervenţii sub forma trainingurilor orientate spre creşterea capacităţii
evaluatorilor de a genera aprecieri corecte ale performanţei profesionale. Se pare că cea mai
eficientă metodă de training în această privinţă este „calibrarea progresivă” prin schimbarea
cadrelor de referinţă ale evaluatorilor (Sulsky & Day, 1992); într-un astfel de program,
evaluatorii primesc studii de caz ce conţin descrieri ale performanţei unor angajaţi pe respectivul
post, le evaluează, apoi primesc feedback cu privire la validitatea evaluărilor lor; progresiv, ei
învaţă să ia în calcul toate criteriile relevante, să le acorde ponderea potrivită, să elimine
tendinţele de halo, indulgenţă, severitate, deplasare spre medie etc.
O altă metodă de trening este frame-of-reference training, care se bazează pe scalele cu
cadru de referință, discutate într-un curs anterior (Hoffman, Gorman, Blair, Meriac, Overstreet,
& Atchley, 2012). În acest tip de training, evaluatorilor li se explică dimensiunile de performanță
și li se oferă exemple de performanță redusă și ridicată pentru fiecare dimensiune. Astfel, lor li se
formează cadru mental de referință comun, care ar crește șansele ca aprecierile de performanță
pe care le realizează să corespundă standardelor de validitate așteptate.
Totuşi, nici măcar un astfel de training nu asigură acurateţea evaluărilor (Muchinsky,
2000). Un motiv important al acestui fapt este acela că evaluarea este o activitate incomodă
pentru supervizori. În primul rând, rezultatele evaluării au de multe ori consecinţe directe asupra
angajaţilor; de aceea, evaluările negative pe care le-ar primi aceştia pot genera reacţii psihologice
negative şi chiar conflicte, ceea ce ar duce la un mediu de lucru stresant pentru supervizorul care
a realizat respectivele evaluări. Mai mult, dezvoltarea performanţei angajaţilor este una din
atribuţiile superiorilor; deci, dacă angajaţii au performanţe nesatisfăcătoare, acestea ar putea fi
considerate ca reprezentând un eşec profesional al superiorilor lor. O altă sursă a reticenţei unor
supervizori faţă de activitatea de evaluare constă în faptul că aceasta plasează evaluatorul într-o
relaţie de putere faţă de cel evaluat, ceea ce interferează cu dimensiunea constructivă, de
coaching, a relaţiei supervizor – angajat. În fine, pentru unii superiori sarcina evaluării
performanţelor subordonaţilor lor nu este deloc motivantă şi pentru că ea nu este o activitate
recompensată în sine. Ca urmare, ea este tratată cu superficialitate, prin adoptarea unor soluţii
facile în evaluare, cum ar fi cele de a acorda tuturor angajaţilor scoruri mari sau medii (tendinţa
spre generozitate, respectiv tendinţa centrală).
După Murphy şi Cleveland (1995), acurateţea evaluărilor este stimulată în următoarele
condiţii:
- performanţa proastă şi cea bună sunt clar definită, sunt evitate ambiguităţile;
4
- diferenţierea între angajaţi în funcţie de performanţă este acceptată de majoritatea

membrilor organizaţiei;
- există un nivel ridicat de încredere în sistemul organizaţiei respective;
- evaluările proaste nu conduc imediat la pierderea unor recompense valoroase pentru
angajaţi;
- evaluatorii ştiu că acurateţea evaluărilor le poate fi verificată, ceea ce creşte
responsabilitatea acestora;
- acurateţea evaluărilor este recompensată.

Holman PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Holman PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea şi stimularea performanţei profesionale Curs 1

Curs 1. Performanţa în muncă şi evaluarea ei

1. Performanţa în muncă. Definire și dimensiuni

Performanţa în muncă poate fi definită ca reprezentând „comportamentele sau rezultatele

serviciilor, și anume: aderența la regulile confruntaționale (comportamente de urmărire a

2. Forme ale performanţei în muncă

3. Evaluarea performanţei în muncă

asocierilor dintre performanţele angajaţilor şi fluctuaţia de personal). Pornind de la rezultatele

2.1. Criteriile de evaluare a performanţei în muncă

Curs 2. Metode de evaluare a performanţei (1)

Odată ce au fost identificate criteriile ce vor fi incluse în sistemul de evaluare al

1. Evaluarea datelor obiective

1.a. Construcţia scalelor de evaluare a datelor obiective

1.b. Probleme ale datelor obiective

Aceste dezavantaje practice ale evaluării performanţelor profesionale pe baza datelor

2. Metodele subiective de evaluare

2.1. Metodele absolute de evaluare sunt de următoarele tipuri:

2.1.b. Metoda listelor de atribute

Curs 3. Metode de evaluare a performanţei (2)

2.1.c. Scalele de evaluare

2.1.c.1. Scalele grafice

4. Abilităţi de relaţionare în echipă (deschidere la ideile altora, promovarea spiritului de

2.1.c.2. Scala de observaţie comportamentală

2.1.c.3. Scala cu ancore comportamentale

Un alt exemplu vizează evaluarea poliţiştilor pe criteriul „cunoaşterea procedurilor şi

2.1.c.4. Scalele cu cadru de referință

2.1.c.5. Scalele standard mixte

În general, scalele bazate pe metoda incidentelor critice aduc importantul avantaj că au

2.1.d. Managementul pe baza obiectivelor

Curs 4. Metode de evaluare a performanţei (3)

2.2. Metodele relative sau comparative de evaluare

2.2.b. Comparaţiile pe perechi

2.2.c. Distribuirea forţată

3. Evaluarea echipelor de muncă

4. Evaluarea de tip 360°

Curs 5. Calitatea și deformările evaluării performanţelor profesionale

Calitatea măsurării performanțelor profesionale reprezintă o preocupare veche în

5.2.1. Erori de evaluare

2. Tendinţa de severitate / generozitate în evaluare

4. Alte erori / deformări ale evaluării

5. Efecte ale personalității evaluatorului

6. Atitudinea evaluatorului față de angajatul evaluat

Formarea abilităţilor de evaluare a performanţei profesionale

- diferenţierea între angajaţi în funcţie de performanţă este acceptată de majoritatea

S-ar putea să vă placă și