Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Performanţa în muncă
Delia Vîrgă
Motto
Nu încerca să fii mai bun decât contemporanii sau predecesorii tăi.
Încearcă să fii mai bun decât tine însuţi.
William Faulkner
Cuprins:
5.1. Performanţa în muncă
5.2. Planificarea rezultatelor
5.2.1. Întâlnirea de planificare
5.3. Monitorizare şi îndrumare
5.4. Evaluarea
5.5. Dezvoltarea competenţelor cerute de post
5.6. Elaborarea unui scale de evaluare a performanţelor – exemplu practic
5.7. Construcţia scalei de evaluare a performanţei decizionale
5.8. Instruirea evaluatorilor şi erorile de evaluare
5.8.1. Desfaşurarea întâlnirilor de evaluare
5.8.2. Evitarea erorilor de evaluare
5.9. Concluzii
Obiective de învăţare:
Parcurgând acest capitol, veţi putea:
să proiectaţi un sistem de evaluare a performanţei specific unei organizaţii;
să elaboraţi instrumente de evaluare a performanţei profesionale;
să implementaţi şi să monitorizaţi procesul de evaluare a performanţei în muncă.
Cuvinte cheie:
performanţa în muncă, competenţe, proces de evaluare, planificare, monitorizare, scale de
evaluare cu ancore comportamentale, erori de evaluare
În literatura de specialitate se face din ce în ce mai frecvent diferenţa între performanţa tipică şi
performanţa maximă. Cronbach (1960) a folosit distincţia între performanţa tipică şi performanţa maximă
pentru a diferenţia între măsuri ale abilităţilor şi măsuri legate de personalitate. Această dinstincţie este
încă folosită pe scară largă în procedurile de selecţie a personalului.
Sockett, Zedeck şi Fagli (1980) au afirmat că în performanţa tipică, performanţa de zi cu zi în
muncă, performerii a) sunt rareori conştienţi că performanţa lor poate fi observată sau evaluată; b) nu
depun un efort conştient pentru a performa cât mai bine şi c) lucrează la sarcina lor depăşind perioadele de
timp alocate sarcinile.
În cazul performanţei maxime, performerii a) au foarte mare grijă în raport cu evaluarea, b) au
grijă sau acceptă implicit sau explicit instrucţiunile de a maximiza efortul lor, c) sunt monitorizaţi pentru o
perioadă suficientă de timp pentru a se concentra pe realizarea sarcinii.
La nivel organizaţional, înainte de faza de implementare şi realizare a procesului de evaluare, se
derulează o etapă de proiectare a sistemului de evaluare. În funcţie de specificul activităţii din organizaţie,
se decide asupra tipului de sistem de evaluare care va fi utilizat, respectiv ce tip de scală de evaluare se
foloseşte. Apoi se elaborează un sistem de evaluare şi se instruiesc evaluatorii pentru a-l implementa
corect, în funcţie de particularităţile fiecări post şi pentru a evita erorile de evaluare. În continuare, vă vom
prezenta etapele de derulare al procesului de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, apoi un
model concret de construire a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale, precum şi câteva
elemente practice ce vizează instruirea evaluatorilor.
Pregătirea profilului de competenţă şi, implicit, planul de dezvoltare personal provine din scopul
comun al organizaţiei şi, parţial, din scopul personal al angajatului. În planul personal de performanţă,
managerii şi angajaţii, împreună, indică ce rezultate sunt aşteptate din partea angajatului pe acel post în
perioada care urmează. Pregătirea de comun acord a acestui plan are un efect pozitiv asupra motivaţiei
angajaţilor, prin promovarea auto-îndrumării, iar angajatul poate influenţa obţinerea rezultatelor dorite.
Aplicaţie
Clarificarea aşteptărilor reprezintă momentul de start al procesului. Dacă aşteptările nu sunt clare, angajaţii nu vor
vedea scopul activităţilor pe care trebuie să le realizeze, şi s-ar putea să nu fie în armonie cu cerinţele şi priorităţile
muncii curente. Angajaţii vor opta să facă lucruri mai comode sau pentru lucruri cu care s-au obişnuit în trecut,
indiferent dacă acestea se potrivesc cu situaţia curentă. Lipsa clarificărlor poate genera cercuri vicioase, care vor
avea ca rezultat eşecul în îndeplinirea obiectivelor, frustrare şi dezamăgire în rândul membrilor echipei.
Odată cu iniţierea procesului, trebuie ca managerul să comunice subordonaţilor ce comportamente sunt aşteptate. Va
trebui să organizeze o prezentare a procesului de management al performanţelor şi să se focalizeze pe:
Prezentarea etapelor procesului şi a principalelor activităţi.;
Clarificarea rolului său ca evaluator (crearea condiţiilor pentru performanţă, observarea
performanţei, promovarea unei comunicări deschise, oferirea de feedback, întărirea comportamentelor
aşteptate, căutarea informaţiilor de la alţii, planificarea dezvoltării şi recunoaşterea rezultatelor);
Clarificarea rolului şi responsabilităţilor angajaţilor (angajament, îndeplinirea sarcinilor, solicitarea
feedback-ului, comunicare deschisă, pregătirea pentru interviul de evaluare, realizarea obiectivelor de
dezvoltare personală);
Clarificarea şi prezentarea formularelor care vor fi utilizate.
Obiectivele angajatului trebuie să fie astfel formulate încât să fie mobilizatoare, realizabile şi
acceptabile. De aceea, accentul planului individual de performanţă se pune pe rezultatele ce trebuie
obţinute şi nu pe sarcinile care trebuie executate, aşa cum se întâmplă adesea!
Obiectivele de performanţă trebuie să satisfacă criteriul SMART, adică să fie:
specifice, respectiv să fie formulate specific astfel încât să poată influenţa şi comportamentul;
măsurabile, adică să fie astfel formulate încât să poată măsura obiectivul;
posibil de atins, în sensul de a fi suficient de provocatoare pentru a scoate ce este mai bun din
oameni;
orientate spre rezultate, adică trebuie să fie realizabile şi acceptabile;
legate de timp, respectiv să fie determinate temporal, astfel încât realizarea lor să poată fi
urmărită în timp.
Pentru ca cineva să realizeze adecvat sarcinile postului trebuie să deţină diferite competenţe.
Competenţele postului pot fi încadrate în următoarele categorii:
competenţe referitoare la post;
competenţe referitoare la cunoştinţe: ce trebuie să ştie, respectiv să înveţe angajatul;
competenţe referitoare la abilităţi: ce trebuie să fie capabil să facă angajatul;
competenţe referitoare la comportament: atitudini, principii, norme şi valori, conduite
necesare pentru a deţine poziţia respectivă.
Numărul competenţelor diferă în funcţie de natura şi complexitatea postului. În practică, pentru
majoritatea posturilor sunt cerute între cinci şi douăzeci de competenţe. Pentru a selecta un număr
rezonabil de competenţe care să fie şi relevante pentru post sunt utile următoarele întrebări (van Der Togt
şi Kemp, 1997):
Care sunt sarcinile de bază ale postului care ne permit să decidem dacă cineva realizează
performanţa de succes şi în conformitate cu cerinţele organizaţiei?
Ce abilităţi îi sunt necesare angajatului pentru a executa adecvat sarcinile?
Ce instruire (cunoştinţe) trebuie să aibă angajatului pentru a realiza sarcinile?
Ce conduită sau atitudine se aşteaptă de la angajat?
După definirea competenţelor selectate, se realizeză o descriere comportamentală pentru fiecare
dintre competenţe. De exemplu, competenţa creativitate poate fi subdivizată în următoarele cinci niveluri.
De la creativitate scăzută la crativitate ridicată (Wanrooy, 2001):
1) colaborează cu alţii pentru găsirea de noi idei şi soluţii.
2) furnizează idei şi soluţii noi;
3) sesizează asociaţii de idei pe care alţii nu le observă;
4) dezvoltă idei şi abordări inovatoare;
5) stimulează pe ceilalţi în dezvoltarea ideilor şi abordărilor inovatoare.
În acest moment se decide ce tip de scală de evaluare se alege şi cum trebuie să fie construită
aceasta (un exemplu este oferit de noi în a doua parte a capitolului). După realizarea scalei de evaluare, se
definitivează formularul de evaluare şi se instruiesc evaluatorii în utilizarea acestora şi în evitarea erorilor
de evaluare.
5.2.1. Întâlnirea de planificare
În cadrul acestei întâlniri, managerul şi angajatul stabilesc domeniile în care trebuie obţinute
rezultate, obiectivele, indicatorii de performanţă, pe de o parte, şi asupra folosirii competenţelor cerute de
post pentru realizarea adecvată a sarcinilor postului, pe de altă parte.
Aici, angajatul va indica dacă toate acestea sunt fezabile, ce crede că poate fi realizat şi ce nu, de
ce resurse are nevoie pentru a obţine aceste rezultate, eventualele obstacole şi care sunt scopurile sale
personale.
Întâlnirea are ca rezultat un document în care sunt consemnate următoarele:
numele, postul şi semnăturile angajatului şi ale managerului;
perioada de monitorizare agreată;
domeniile în care trebuie obţinute rezultate, în funcţie de specificul postului (de exemplu,
financiar, clienţi, procese interne precum şi cunoştinţe şi învăţare);
cinci până la opt competenţe agreate pe fiecare domeni (pentru fiecare competenţă agreată se
trece importanţa corespunzătoare, unul sau mai multe obiective şi indicatorii de performanţă
şi standardele corespunzătoare) sau se face cunoscută scala de evaluare a performanţelor, în
funcţie de specificul organizaţie;
sprijinul managerului pentru obţinerea rezultatelor convenite;
datele pentru întâlnirile de planificare, îndrumare şi evaluare a performanţelor.
Atât managerul, cât şi angajatul primesc câte o copie a formularelor completate iar originalul de
depune în dosarul personal al angajatului de la departamentul de Resurse Umane.
Aplicaţie
Oferirea feedback-ului este unul din modurile de a întări importanţa atingerii aşteptărilor. Feedback-ul trebuie
orientat asupra unor evenimente specifice, nu numai asupra performanţelor generale. Acesta poate fi de fapt
favorizat în orice moment sau loc, fără a necesita întâlniri formale. Feedback-ul trebuie să vizeze atât aspectele
pozitive, cât şi cele negative ale îndeplinirii sarcinilor. Momentul oferirii feedback-ului trebuie să reprezinte situaţia
în care rolul superiorului este de a recunoaşte realizările şi de a încuraja îndeplinirea unor obiective superioare. Un
astfel de rol necesită abilităţi specifice atât în oferirea, cât şi la receptarea feedback-ului.
Aplicaţie
Sesiunile de îndrumare (engl. coaching) trebuie să aibă loc pentru îmbunătăţirea performanţelor viitoare ale unui
angajat. Scopul coaching-ului nu este de a ameninţa un angajat în raport cu situaţia în care performanţele acestuia nu
se vor îmbunătăţi, ci de a îl ajuta să depăşească o problemă de muncă sau să îşi redirecţioneze comportamentul în
situaţiile în care nu îşi percepe nivelul performanţelor ca fiind problematic.
Coachingul poate ajuta angajaţii sau membrii echipei să se dezvolte în sfere în care performanţa lor este sub aşteptări
sau să acţioneze în spaţii în care performanţele acestora sunt deja satisfăcătoare.
Reţineţi însă că, aceste acţiuni constituie a treia acţiune în procesul managementului performanţei. Acest lucru
înseamnă că astfel de acţiuni nu trebuie să aibă loc decât dacă (1) au fost stabilite mutual şi de comun acord
standarde ale performanţei specifice şi măsurabile şi (2) persoana a primit cel puţin o dată feedback legat de faptul că
performanţele sale necesită îmbunătăţiri. Până aceste două activităţi nu au fost duse la îndeplinire, coachingul este, în
general, inoportun ca acţiune managerială.
Coachingul este centrat, în general, pe modele comportamentale şi nu pe evenimente singulare. Datorită timpului
necesar unei discuţii efective, coachingul necesită, de obicei, întâlniri programate.
5.4. Evaluarea
În timpul şedinţei de evaluare, contrar întâlnirii de îndrumare, comunicarea este de la manager la
angajat şi se discută pe baza formularelor completate în timpul fazelor anterioare de planificare a
rezultatelor şi de îndrumare.
În acest context, managerul îşi expune opinia sa despre performanţa angajatului, fără nici o
intervenţie din partea angajatului evaluat. Managerul relatează observaţiile realizate asupra
comportamenului angajatului pe toată perioada de evaluare şi asupra realizării rezultatelor convenite.
Managerul verifică, de asemenea, dacă toate înţelegerile au fost respectate, dacă rezultatele au fost
realizate conform standardelor de performanţă fixate şi cum anume au fost realizate. Managerul evaluează
performanţa angajatului, exprimându-şi opiniile referitoare la rezultatele convenite şi la competenţe,
completând formularul de evaluare. Pe acest formular se înregistrează şi data întâlnirii şi nevoile de
dezvoltare, adică instruirea necesară pentru a îmbunătăţi performanţa angajatului şi pentru dezvoltarea
personală. Formularul de evaluare a performanţelor cuprinde concluzia finală asupra căreia îşi exprimă
acordul şi managerul şi angajatul, amândoi semnând formularul.
Aplicaţie
Spre deosebire de feedback, care este centrat asupra unui eveniment singular sau de coaching centrat pe modele
comportamentale, evaluările acoperă registrul complet al performanţelor unei persoane.
Scopul interviului de evaluare este obţinerea unei imagini cât mai complete asupra activităţii angajatului. Evaluarea
este contextul în care angajatul şi evaluatorul privesc critic toţi factorii ce afectează abilităţile angajatului de a-şi
îndeplini sarcinile. Interviul de evaluare are un scop dublu:
de a discuta deschis şi în profunzime performanţele angajatului din ultima perioadă, şi
de a dezvolta un plan pentru îmbunătăţirea performanţelor în perioada imediat următoare şi în
perspectivă.
Discuţia legată de evaluare trebuie concentrată asupra tuturor obiectivelor anterior stabilite în raport cu
performanţele angajatului, asupra standardelor de performanţă adecvate şi asupra comportamentului specific
postului. Scopul unei astfel de întâlniri este de a pune laolaltă percepţiile conducerii şi ale angajatului cu privire la
nivelul performanţei actuale a angajatului. Împărtăşirea percepţiilor este cheia unei discuţii eficiente asupra
performanţei întrucât două persoane nu pot percepe aceeaşi situaţie în acelaşi fel.
În multe cazuri este obligatorie alegerea mai multor căi de dezvoltare, care au scopul de a da
angajatului oportunitatea de a dezvolta competenţe importante pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor şi
responsabilităţilor cerute de post.
Aplicaţie
Contextul organizaţional
Compania Alfa este lider în domeniul aplicaţiilor pentru reţele inteligente, mesagerie şi soluţii de plată în mediul
comunicaţiilor mobile. Divizia de terminale şi produse asociate completează oferta de soluţii mobile complete.
Grupul comunicaţiilor private vizează pieţe diferite. Oferă soluţii de reţele convergente şi de management al
interacţiunilor pentru companii private, fiind numărul 1 pe piaţa sateliţilor. Oferă soluţii de transport ce includ
activităţi de integrare şi service pentru transportatori. Acest grup a crescut considerabil, reprezentând astăzi 15% din
vânzările Alfa, predominant din servicii, operaţiuni şi întreţinere, consultanţă şi suport pentru dezvoltarea
operaţiunilor.
Astfel, pe fondul unei presiuni competitive pentru dezvoltarea de noi soluţii, pentru anticiparea următoarelor nivele
tehnologice, organizaţia a trecut prin procese profunde de schimbare.
Schimbările la nivel corporatist s-au reflectat diferit la nivel departamental în compania românescă. Aceste
departamente se află la nivele diferite de dezvoltare în funcţie de evoluţia tehnologică a serviciilor oferite. Astfel,
departamentul de telefonie fixă este în faza de maturizare spre declin deoarece nu se mai dezvoltă noi produse, ci se
întreţin cele existente. Departamentele de telefonie mobilă şi de servicii conexe acesteia sunt în plină dezvoltare dar
şi restructurare spre o conducere de tip management de proiect. Aceste aspecte organizaţionale au schimbat şi
caracteristicile muncii la nivelul managerial de mijloc.
Managerii de nivel mediu lucrează într-un mediu dinamic, care le-a schimbat radical rolul şi funcţiile. Funcţiile
manageriale de la nivelul mediu au devenit mai generale, cu responsabilităţi mai mari şi cu o gamă mai diversificată
de sarcini. Ei consideră că pot adopta decizii mai legitime în domeniul pentru care răspund şi că au noi libertăţi:
libertatea de a răspunde unor noi provocări; libertatea de a-şi spori experienţa managerială pe baza noilor
responsabilităţi; libertatea de a fi creativi şi, în unele cazuri, de a-şi asuma riscuri; libertatea de a utiliza resursele
necesare pentru a-şi realiza sarcinile prioritare. Un aspect al creşterii organizaţionale din domeniul tehnologiei
informaţionale îl reprezintă nivelul mai înalt al specializării funcţiunilor manageriale de la nivel mediu.
Cele mai multe posturi manageriale de la nivelul mediu din organizaţia studiată sunt caracterizate printr-o arie mai
mare a controlului. În general, aceşti manageri răspund de activitatea mai multor categorii de angajaţi. De asemenea,
responsabilitatea faţă de ceea ce fac este mai mare, punându-se un accent sporit pe performanţă. De aceea s-a realizat
o revizuire a sistemului de evaluare. Informaţiile puse la dispoziţie de computer fac ca performanţa managerilor de
nivel mediu să fie mai vizibilă, deciziile fiind luate pe baza informaţilor corecte.
Schimbările în conţinutul posturilor managerilor de nivel mediu au avut implicaţii complexe chiar pentru ocupanţii
acestora, deoarece li se cerea să-şi schimbe atitudinile şi să dobândească noi aptitudini. Se pune accentul pe o
flexibilitate sporită, pe adaptabilitate, ca şi pe aptitudinile de generalist, necesare unei game diversificate de
activităţi: anumite cunoştinţe financiare, capacitate sporită de a conduce personalul, o înţelegere mai exactă a ceea ce
se întâmplă în jurul lor, atât în cadrul celorlalte departamente, cât şi în exteriorul organizaţiei, precum şi o bună
orientare strategică. Aceasta s-a reflectat în reorientarea programelor de pregătire profesională şi reformularea
criteriilor de selecţie dar şi de evaluarea a performanţei managerilor.
Pasul 1. Pentru construirea scalei de evaluare a performanţei decizionale, am lucrat în primă fază
cu un grup de experţi format din directorii de departamente sau adjuncţii lor. Întâlnirea a debutat cu o
prezentare a cercetării şi a obiectivelor aprecierii profesionale. Participanţii au fost stimulaţi să expună
care sunt responsabilităţile decizionale ale managerilor de mijloc.
Aceştia au operaţionalizat conceptul de capacitate decizională în 5 subcategorii (cunoştinţe
profesionale IT&C, viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale, creativitate decizională,
etică decizională şi toleranţă la ambiguitate) în funcţie de specificul organizaţiei şi de caracteristicile
muncii pentru poziţia de midle-management.
În continuare, aceştia au formulat o definiţie pentru fiecare categorie şi au generat exemple
comportamentale care să descrie o performanţă bună, medie şi inferioară pentru fiecare categorie.
Pasul 2.Următorul pas pe care l-am urmat în construirea scalei a constat în trimiterea la un grup
de 18 experţi, prin e-mail sau direct, o fişă cu cele 5 categorii şi definiţiile aferente şi o altă listă cu
exemplele comportamentale, aranjate în ordine aleatoare. Le-am cerut să precizeze, la fiecare item, cărei
categorii îi aparţine şi ce nivel de performanţa descrie - operaţia de retroversiune. Am eliminat itemii
ambigui sau cei care nu au întrunit acordul majorităţii evaluatorilor (sub 60%).
Efectul de halo este relevat de explorarea matricii de intercorelaţii între scale. (vezi Tabel
5.9.)Tabelul de inter-corelaţii reflectă prezenţa unor coeficienţi moderaţi care conferă suficientă
independenţă între dimensiunile profesionale evaluate. Coeficienţii de corelaţie variază între 0,48 şi 0,788,
cu o mediană de 0,56, ceea ce semnifică un efect halo relativ redus. Doar un coeficient de 0,90 se traduce
prin aceea că utilitatea aprecierii devine îndoielnică prin sistemul preconizat (Pitariu, 1994).
O caracteristică importantă a oricărui instrument de evaluare este măsura în care două persoane
care evaluează pe o a treia manifestă un acord în ce priveşte calificativele acordate, ceea ce semnifică
fidelitatea scalei.
Pentru a determina fidelitatea scalei de evaluare a performanţei decizionale am solicitat doi
evaluatori, manageri de top să evalueze un grup de subiecţi asupra cărora aveau vizibilitate la nivel de
performanţe profesionale, în general, respectiv la nivel de performanţă decizională, în special.
Au fost selectaţi un grup de 15 manageri de nivel mijlociu care au intrat în procedura de evaluare
a performanţei decizionale, fiind evaluaţi fiecare de către cei doi evaluatori, pe baza scalei propuse.
Am calculat intercorelaţiile între evaluatori şi am obţinut următoarea matrice corelaţională:
Ev2
Ev1 r 0,6715
p 0,0061
Din matricea corelaţională se observă valori semnificative are coeficienţilor de corelaţie inter-
evaluatori la trei dintre cele 5 dimensiuni ale scalei de evaluare a performanţei decizionale. Aceste măsuri
semnifică un grad de potrivire moderat între cei doi evaluatori, deci o fidelitate bună a scalei. În general,
pronunţarea în problema fidelităţii evaluărilor făcute de mai multe persoane este dificil de realizat, fiind
dependentă de mai mulţi factori. Saal, Downwy, Lahey (1980) ilustrează în studiul lor că mulţi autori
consideră ca imprecisă acceptarea acordului inter-evaluatori ca indice al calităţii evaluării (Pitariu, 1994).
Însă, în contextul organizaţional studiat, această modalitate de evaluare a fidelităţii scalei a fost singura
modalitate posibilă şi realizabilă iar şi-a demonstrat limitele dar ne-a ajutat să putem estima fidelitatea
moderată a scalei noastre. Acest aspect este relevat şi de corelaţia semnificativă inter-evaluatori la nivelul
scorului global al scalei ce reflectă performanţa decizională.
În organizaţia în care am derulat cercetarea şi am aplicat scala de evaluare a performanţei
decizionale există şi funcţionează un sistem de evaluare a performanţei angajaţilor. Aprecierea
performanţelor se face anual şi am folosit datele de la ultimele evaluări ale performanţelor pentru a
verifica validitatea concurentă a scalei nou construite.
Corelaţia dintre criteriul construit de noi pentru a evalua performanţa decizională şi criteriul
global aplicat la nivel organizaţional este de r = .380, p=.02 pe eşantionul studiat.
5.7. Instruirea evaluatorilor şi erorile de evaluare
5.7.1.Desfaşurarea întâlnirilor de evaluare
Evaluările oferă o direcţie eficientă în dezvoltarea personalului şi maximizarea potenţialului
acestuia.
Punctele următoare sunt punctele de pornire ideale pentru evaluări efective:
Pregătirea
Este esenţial pentru ambele părţi să se pregătească/documenteze pentru discutarea
performanţei ultimilor ani şi stabilirea obiectivelor anului curent.
Măsurarea obiectivă a performanţei trecute
Măsurarea performanţei este cheia unei evaluări eficiente. Obiectivitatea este
vitală dacă evaluatorul este deschis pentru a oferi motive reale cu privire la
rezultatele ultimilor ani care, în cele din urmă, vor conduce la formularea
obiectivelor pe anul curent. Căutaţi să evitaţi erorile de evaluare!
Ascultarea activă
Arătaţi o preocupare autentică pentru punctele de vedere ale celorlaltor părţi,
fiind dispus să ascultaţi şi să formulaţi întrebări relevante.
Concentrarea asupra performanţelor mai degrabă decât asupra personalităţilor
Aceasta va asigura o evaluare cinstită a tuturor şi va elimina judecăţile subiective
făcute pe baza a ceea ce îi place sau displace conducerii.
Fiţi specifici cu privire la succese şi eşecuri
Onestitatea în evaluarea performanţei este esenţială. A fi clar şi concis în privinţa
performanţelor înseamnă a fi punctual şi nu a comenta unele probleme ciudate.
5.8. Concluzii
Evaluarea performanţelor este un proces organizaţional care necesită multă atenţie, atât în faza de
implementare, cât şi în etapa de derulare efectivă. Pregătirea detaliată şi proiectarea adecvată a sistemului
de evaluare a performanţelor este o condiţie a succesului acestuia la nivel organizaţional. Dar, modul în
care se desfăşoară procesul de evaluare presupune o înţelegere unitară, la nivel organizaţional, a
semnificaţiei fiecărei etape a procesului, precum şi achiziţionarea de către membrii organizaţiei a unor
abilităţi care să-i ajute în derularea cu succes a întregului proces. Evaluarea performanţelor nu este însă un
proces izolat în organizaţii, care “trebuie făcut” şi atât. Valoarea muncii şi atenţia acordată de membrii
organizaţiei acestui proces de evaluare se observă atunci când acesta este corelat cu dezvoltarea personală
şi profesională. Evaluarea performanţelor le poate aduce nu numai beneficii materiale (bonusuri, prime
anuale), ci le oferă o perspectivă coerentă asupra parcusului lor profesional în organizaţie, dacă este legată
de programele de perfecţionare profesională sau de dezvoltare personală.
Evaluarea performanţelor este punctul nodal al triadei proceselor organizaţionale, pe axa selecţie
– evaluare - instruire. Dacă în selecţia de personal, accentul s-a mutat pe alegerea persoanelor cu potenţial
de dezvoltare şi adaptare la mediul în permanentă schimbare al organizaţiilor, atunci evaluarea
performanţelor a devenit o etapă necesară şi esenţială în identificarea şi monitorizarea traseului
profesional al angajaţilor. De asemenea, o evaluare a performanţelor realizată la standarde profesionale
oferă indicii pentru identificarea nevoilor de instruire a angajaţilor, precum şi identificarea potenţialului de
dezvoltare personală al acestora.
Argyris şi Schon spun că învăţarea este promovată şi cunoştinţele noi sunt dobândite mai ales
când oamenii sunt dispuşi să-şi dezbrace armurile protectoare, să-şi scoată legăturile de la ochi, să-şi
accepte greşelile proprii şi să vadă lucrurile diferit. Doar o organizaţie orientată spre învăţare va fi
interesată de performanţele angajaţilor şi de completarea acestora prin educaţie şi instruire, pe de o parte,
şi prin oferirea unor sarcini provocatoare, în funcţie de scopul comun la nivel organizaţional.
De reţinut:
Performanţa în muncă se referă la acţiuni măsurabile, comportamente şi rezultate pe care
angajaţii le manifestă sau le produc atunci când sunt angajaţi în realizarea unor scopuri
organizaţionale.
Alegerea măsurii performanţei în muncă are implicaţii foarte importante pentru practica şi
teoria selecţiei de personal.
Evaluarea performanţelor are un rol crucial în viaţa organizaţiei, fiind punctul de legătură
între selecţie şi dezvoltare profesională.
Aprecierea performanţelor îşi justifică valoarea în măsura în care acest proces este considerat
parte integrantă a procesului de dezvoltare a competenţelor angajaţilor şi managerilor legate
de realizarea cerinţelor postului.
Planificarea rezultatelor, îndrumarea (coachingul), evaluarea performanţelor şi dezvoltarea
competenţelor este un proces ciclic ce integrează două mari procese organizaţionale:
evaluarea performanţelor profesionale şi dezvoltarea personală şi profesională a angajaţilor.
Obiectivele de performanţă ale angajatului trebuie să fie astfel formulate încât să fie
mobilizatoare, realizabile şi acceptabile.
Îndrumarea are loc în scopul de a ajuta la îmbunătăţirea calităţii muncii, dezvoltând talentele
angajatului, îmbunătăţind modul în care lucrează, oferindu-i noi sarcini stimulative şi
influenţând pozitiv motivaţia sa.
În cadrul întâlnirilor de evaluare, managerul evaluează performanţa angajatului, exprimându-
şi opiniile referitoare la rezultatele convenite şi la competenţe, completând formularul de
evaluare.
Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt derivate din definirea competenţelor
postului şi sunt folosite ca instrumente de evaluare, pe baza cărora se realizează măsurarea
performanţei profesionale.
Evaluarea performanţelor este un proces organizaţional care necesită multă atenţie, atât în
faza de implementare, cât şi în etapa de derulare efectivă.
Teme de reflecţie:
Realizaţi o descriere comportamentală pentru competenţele inovaţie şi spirit de echipă.
Proiectaţi o scală de evaluare cu ancore comportamentale pentru a măsura performanţa
angajaţilor din organizaţia în care activaţi.
Întrebări de autoevaluare:
Care sunt etapele procesului de aprecierea performanţelor profesionale?
Care sunt criteriile de formulare a obiectivelor profesionale?
Cum se pregăteşte şi se derulează o întâlnire de evaluare?