Sunteți pe pagina 1din 19

Capitolul 5 Performanţa în muncă

Delia Vîrgă

Motto Nu încerca să fii mai bun decât contemporanii sau predecesorii tăi. Încearcă să fii mai bun decât tine însuţi. William Faulkner

Cuprins:

5.1.

Performanţa în muncă

5.2.

Planificarea rezultatelor

5.2.1.

Întâlnirea de planificare

5.3.

Monitorizare şi îndrumare

5.4.

Evaluarea

5.5.

Dezvoltarea competenţelor cerute de post

5.6.

Elaborarea unui scale de evaluare a performanţelor – exemplu practic 5.7. Construcţia scalei de evaluare a performanţei decizionale

5.8.

Instruirea evaluatorilor şi erorile de evaluare

5.8.1. Desfaşurarea întâlnirilor de evaluare

5.8.2. Evitarea erorilor de evaluare

5.9.

Concluzii

Obiective de învăţare:

Parcurgând acest capitol, veţi putea:

să proiectaţi un sistem de evaluare a performanţei specific unei organizaţii;

să elaboraţi instrumente de evaluare a performanţei profesionale;

să implementaţi şi să monitorizaţi procesul de evaluare a performanţei în muncă.

Cuvinte cheie:

performanţa în muncă, competenţe, proces de evaluare, planificare, monitorizare, scale de evaluare cu ancore comportamentale, erori de evaluare

5.1. Performanţa în muncă

Performanţa în muncă este cea mai importantă variabilă studiată de cercetătorii din psihologia muncii, psihologia industrială şi psihologia organizaţională (Schmidt şi Hunter, 1992). O definiţie generală a conceptului de performanţă în muncă reflectă comportamente (observabile sau non-

observabile) care pot fi apreciate şi evaluate (Viswesvaran, Ones şi Schmidt, 1996). Performanţa în muncă se referă la acţiuni măsurabile, comportamente şi rezultate pe care angajaţii le manifestă sau le produc atunci când sunt angajaţi în realizarea unor scopuri organizaţionale. Cu toate că există un număr mare de cercetări asupra performanţelor în muncă, majoritatea nu şi-au propus generalizarea rezultatelor, având un interes specific, limitat la un anumit context. Numeroase cercetări s-au concentrat pe predictibilitate şi pe aplicaţii practice, fără a fi interesate de dezvoltări teoretice. Consecinţa acestor două tendinţe a fost proliferarea unei varietăţi de măsuri a performanţei în muncă. Aproape orice variabilă individuală legată de productivitate, eficienţă sau de profitabilitatea unei unităţi organizaţionale a fost folosită ca măsură a performanţei în muncă (absenteism, aprecierea productivităţii, violenţa la locul de muncă, aprecieri ale lucrului în echipă, etc.). Datele privitoare la performanţe au utilizări multiple. În contextul selecţiei, măsurile performanţei în muncă sunt folosite pentru a valida predictorii. Astfel, alegerea măsurii performanţei în muncă are implicaţii foarte importante pentru practica şi teoria selecţiei de personal. Măsurile performanţei în muncă individuale joacă un rol important în fiecare etapă a proceselor de selecţie. De exemplu, în prima etapă a proceselor de selecţie, recrutarea candidaţilor calificaţi este una dintre problemele cu care se confruntă practicienii, dacă diferitele surse de recrutare au ca rezultat candidaţi care diferă ca nivel al performanţelor (Barber, 1998). În eforturile de recrutare, intenţia este de a identifica acele variabile care surprind diferenţele individuale de performanţă şi de a selecta indivizii în funcţie de acele caracteristici (Guion, 1998). Diferenţele individuale în performanţa în muncă sunt identificate şi evaluate, rezultând decizii de plasare şi promovare. Practic, evaluarea performanţelor are un rol crucial în viaţa organizaţiei, fiind punctul de legătură între selecţie şi dezvoltare profesională.

În literatura de specialitate se face din ce în ce mai frecvent diferenţa între performanţa tipică şi performanţa maximă. Cronbach (1960) a folosit distincţia între performanţa tipică şi performanţa maximă pentru a diferenţia între măsuri ale abilităţilor şi măsuri legate de personalitate. Această dinstincţie este încă folosită pe scară largă în procedurile de selecţie a personalului. Sockett, Zedeck şi Fagli (1980) au afirmat că în performanţa tipică, performanţa de zi cu zi în muncă, performerii a) sunt rareori conştienţi că performanţa lor poate fi observată sau evaluată; b) nu depun un efort conştient pentru a performa cât mai bine şi c) lucrează la sarcina lor depăşind perioadele de timp alocate sarcinile. În cazul performanţei maxime, performerii a) au foarte mare grijă în raport cu evaluarea, b) au grijă sau acceptă implicit sau explicit instrucţiunile de a maximiza efortul lor, c) sunt monitorizaţi pentru o perioadă suficientă de timp pentru a se concentra pe realizarea sarcinii. La nivel organizaţional, înainte de faza de implementare şi realizare a procesului de evaluare, se derulează o etapă de proiectare a sistemului de evaluare. În funcţie de specificul activităţii din organizaţie, se decide asupra tipului de sistem de evaluare care va fi utilizat, respectiv ce tip de scală de evaluare se foloseşte. Apoi se elaborează un sistem de evaluare şi se instruiesc evaluatorii pentru a-l implementa

corect, în funcţie de particularităţile fiecări post şi pentru a evita erorile de evaluare. În continuare, vă vom prezenta etapele de derulare al procesului de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, apoi un model concret de construire a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale, precum şi câteva elemente practice ce vizează instruirea evaluatorilor.

În contextul managementului capitalului uman, accentul se pune pe dezvoltarea competenţelor angajaţilor pentru a maximiza performanţa obţinută de ei. Aprecierea performanţelor îşi justifică valoarea în măsura în care acest proces este considerat parte integrantă a procesului de dezvoltare a competenţelor angajaţilor şi managerilor legate de realizarea cerinţelor postului. Datorită educării şi dezvoltării graduale, se îmbunătăţeşte calitatea performanţelor cerute de post şi se obţine o utilizare optimă a abilităţilor necesare pentru a oferi performanţa cerută de organizaţie. Planificarea rezultatelor, îndrumarea (coachingul), evaluarea performanţelor şi dezvoltarea competenţelor este un proces ciclic ce integrează două mari procese organizaţionale: evaluarea performanţelor profesionale şi dezvoltarea personală şi profesională a angajaţilor. De asemenea, realizarea acestui proces ciclic armonizează între scopurile individuale şi cele organizaţionale, lucru necesar în dezvoltarea competenţei personale a angajaţilor. Pentru a realiza dezvoltarea competenţelor cerute de post şi pentru a-şi îmbunătăţii rezultatele muncii este necesară parcurgerea următoarelor etape (Rampersad, 2005):

Planificarea rezultatelor. Această fază se referă la acceptarea rezultatelor care trebuie obţinute, pe baza obiectivelor de performanţă şi selecţia unui set de competenţe cerute de fiecare post care permite realizarea acestor obiective. Aceste două elemente fac parte din profilul de competenţă a postului actual al angajatului. Planul individual de performanţă este pregătit de către angajat împreună cu managerul lui. Pe baza acestui plan se fac analize periodice (de obicei, anuale) şi se agrează între angajat şi manager modul în care au fost realizate obiectivele de performanţă şi dezvoltare. În aceste întâlniri de analiză se stabileşte, de asemenea, modul în care au fost utilizate competenţele selectate.

Monitorizare şi îndrumare. În această fază, managerul şi angajatul se întâlnesc, la intervale de timp stabilite, pentru a discuta progresele angajatului; are loc o îndrumare individuală, se încearcă acceptarea rezultatelor, eventual se ajustează cerinţele şi se oferă feedback.

Evaluarea. Întâlnirea de evaluare formală are loc după o anumită perioadă (de obicei, un an), pentru a confirma dacă toate înţelegerile au fost respectate, dacă au fost obţinute rezultatele convenite şi modul în care au fost realizate.

Dezvoltarea competenţelor cerute de post. Această fază implică dezvoltarea competenţelor angajaţilor, de exemplu, prin cursuri şi instruire la locul de muncă, crearea de situaţii practice, asistenţa colegilor experimentaţi, întîlniri cu clienţii pentru feedback, ş.a.

Prin dezvoltarea sistematică a acestor activităţi este posibil să se conducă şi să se controleze dezvoltarea competenţelor cerute de post. Se doreşte obţinerea unui echilibru între obiectivele, dorinţele,

aşteptărilor, aspiraţiile şi nevoile angajaţilor şi acelea ale organizaţiei.

5.2. Planificarea rezultatelor

Planificarea rezultatelor constă în schiţarea profilului de competenţă pentru postul actual, ce va

fi folosit apoi pentru a stabili obiectivele de performanţă şi un set de competenţe cerute de post. Acestea

se stabilesc în timpul întâlnirilor de planificare dintre angajat şi manager.

Profilul de competenţă al postului curent constă în :

planul personal de performanţă ce presupune o trecere în revistă a rezultatelor cerute

(obiective, indicatori de performanţă şi standarde) care ţin de post şi asupra cărora trebuie să

se obţină acorduri periodice între manager şi angajat.

un set de competenţe orientate spre post ce reprezintă ceea ce un angajat trebuie să posede

pentru a realiza scopul comun al organizaţiei.

Pregătirea profilului de competenţă şi, implicit, planul de dezvoltare personal provine din scopul

comun al organizaţiei şi, parţial, din scopul personal al angajatului. În planul personal de performanţă,

managerii şi angajaţii, împreună, indică ce rezultate sunt aşteptate din partea angajatului pe acel post în

perioada care urmează. Pregătirea de comun acord a acestui plan are un efect pozitiv asupra motivaţiei

angajaţilor, prin promovarea auto-îndrumării, iar angajatul poate influenţa obţinerea rezultatelor dorite.

Aplicaţie

Clarificarea aşteptărilor reprezintă momentul de start al procesului. Dacă aşteptările nu sunt clare, angajaţii nu vor vedea scopul activităţilor pe care trebuie să le realizeze, şi s-ar putea să nu fie în armonie cu cerinţele şi priorităţile muncii curente. Angajaţii vor opta să facă lucruri mai comode sau pentru lucruri cu care s-au obişnuit în trecut, indiferent dacă acestea se potrivesc cu situaţia curentă. Lipsa clarificărlor poate genera cercuri vicioase, care vor avea ca rezultat eşecul în îndeplinirea obiectivelor, frustrare şi dezamăgire în rândul membrilor echipei.

Odată cu iniţierea procesului, trebuie ca managerul să comunice subordonaţilor ce comportamente sunt aşteptate. Va trebui să organizeze o prezentare a procesului de management al performanţelor şi să se focalizeze pe:

Prezentarea etapelor procesului şi a principalelor activităţi.;

Clarificarea rolului său ca evaluator (crearea condiţiilor pentru performanţă, observarea performanţei, promovarea unei comunicări deschise, oferirea de feedback, întărirea comportamentelor aşteptate, căutarea informaţiilor de la alţii, planificarea dezvoltării şi recunoaşterea rezultatelor);

Clarificarea rolului şi responsabilităţilor angajaţilor (angajament, îndeplinirea sarcinilor, solicitarea feedback-ului, comunicare deschisă, pregătirea pentru interviul de evaluare, realizarea obiectivelor de dezvoltare personală);

Clarificarea şi prezentarea formularelor care vor fi utilizate.

Obiectivele angajatului trebuie să fie astfel formulate încât să fie mobilizatoare, realizabile şi

acceptabile. De aceea, accentul planului individual de performanţă se pune pe rezultatele ce trebuie

obţinute şi nu pe sarcinile care trebuie executate, aşa cum se întâmplă adesea!

Obiectivele de performanţă trebuie să satisfacă criteriul SMART, adică să fie:

specifice, respectiv să fie formulate specific astfel încât să poată influenţa şi comportamentul;

măsurabile, adică să fie astfel formulate încât să poată măsura obiectivul;

posibil de atins, în sensul de a fi suficient de provocatoare pentru a scoate ce este mai bun din oameni;

orientate spre rezultate, adică trebuie să fie realizabile şi acceptabile;

legate de timp, respectiv să fie determinate temporal, astfel încât realizarea lor să poată fi urmărită în timp.

Pentru ca cineva să realizeze adecvat sarcinile postului trebuie să deţină diferite competenţe. Competenţele postului pot fi încadrate în următoarele categorii:

competenţe referitoare la post;

competenţe referitoare la cunoştinţe: ce trebuie să ştie, respectiv să înveţe angajatul;

competenţe referitoare la abilităţi: ce trebuie să fie capabil să facă angajatul;

competenţe referitoare la comportament: atitudini, principii, norme şi valori, conduite necesare pentru a deţine poziţia respectivă. Numărul competenţelor diferă în funcţie de natura şi complexitatea postului. În practică, pentru majoritatea posturilor sunt cerute între cinci şi douăzeci de competenţe. Pentru a selecta un număr rezonabil de competenţe care să fie şi relevante pentru post sunt utile următoarele întrebări (van Der Togt şi Kemp, 1997):

Care sunt sarcinile de bază ale postului care ne permit să decidem dacă cineva realizează performanţa de succes şi în conformitate cu cerinţele organizaţiei?

Ce abilităţi îi sunt necesare angajatului pentru a executa adecvat sarcinile?

Ce instruire (cunoştinţe) trebuie să aibă angajatului pentru a realiza sarcinile?

Ce conduită sau atitudine se aşteaptă de la angajat?

După definirea competenţelor selectate, se realizeză o descriere comportamentală pentru fiecare dintre competenţe. De exemplu, competenţa creativitate poate fi subdivizată în următoarele cinci niveluri. De la creativitate scăzută la crativitate ridicată (Wanrooy, 2001):

1)

colaborează cu alţii pentru găsirea de noi idei şi soluţii.

2)

furnizează idei şi soluţii noi;

3)

sesizează asociaţii de idei pe care alţii nu le observă;

4)

dezvoltă idei şi abordări inovatoare;

5)

stimulează pe ceilalţi în dezvoltarea ideilor şi abordărilor inovatoare.

În acest moment se decide ce tip de scală de evaluare se alege şi cum trebuie să fie construită aceasta (un exemplu este oferit de noi în a doua parte a capitolului). După realizarea scalei de evaluare, se definitivează formularul de evaluare şi se instruiesc evaluatorii în utilizarea acestora şi în evitarea erorilor de evaluare.

5.2.1. Întâlnirea de planificare

În cadrul acestei întâlniri, managerul şi angajatul stabilesc domeniile în care trebuie obţinute rezultate, obiectivele, indicatorii de performanţă, pe de o parte, şi asupra folosirii competenţelor cerute de post pentru realizarea adecvată a sarcinilor postului, pe de altă parte. Aici, angajatul va indica dacă toate acestea sunt fezabile, ce crede că poate fi realizat şi ce nu, de ce resurse are nevoie pentru a obţine aceste rezultate, eventualele obstacole şi care sunt scopurile sale personale. Întâlnirea are ca rezultat un document în care sunt consemnate următoarele:

numele, postul şi semnăturile angajatului şi ale managerului;

perioada de monitorizare agreată;

domeniile în care trebuie obţinute rezultate, în funcţie de specificul postului (de exemplu, financiar, clienţi, procese interne precum şi cunoştinţe şi învăţare);

cinci până la opt competenţe agreate pe fiecare domeni (pentru fiecare competenţă agreată se trece importanţa corespunzătoare, unul sau mai multe obiective şi indicatorii de performanţă şi standardele corespunzătoare) sau se face cunoscută scala de evaluare a performanţelor, în funcţie de specificul organizaţie;

sprijinul managerului pentru obţinerea rezultatelor convenite;

datele pentru întâlnirile de planificare, îndrumare şi evaluare a performanţelor.

Atât managerul, cât şi angajatul primesc câte o copie a formularelor completate iar originalul de depune în dosarul personal al angajatului de la departamentul de Resurse Umane.

5.3. Monitorizare şi îndrumare

De două sau trei ori pe an, managerul va avea întâlniri deschise cu angajatul pentru a verifica progresul înregistrat, obiectivele iniţial stabilite fiind evaluate, testate şi modificate, la nevoie. Îndrumarea are loc în scopul de a ajuta la îmbunătăţirea calităţii muncii, dezvoltând talentele angajatului, îmbunătăţind modul în care lucrează, oferindu-i noi sarcini stimulative şi influenţând pozitiv motivaţia sa.

Aplicaţie

Oferirea feedback-ului este unul din modurile de a întări importanţa atingerii aşteptărilor. Feedback-ul trebuie orientat asupra unor evenimente specifice, nu numai asupra performanţelor generale. Acesta poate fi de fapt favorizat în orice moment sau loc, fără a necesita întâlniri formale. Feedback-ul trebuie să vizeze atât aspectele pozitive, cât şi cele negative ale îndeplinirii sarcinilor. Momentul oferirii feedback-ului trebuie să reprezinte situaţia în care rolul superiorului este de a recunoaşte realizările şi de a încuraja îndeplinirea unor obiective superioare. Un astfel de rol necesită abilităţi specifice atât în oferirea, cât şi la receptarea feedback-ului.

Recomandări pentru a oferi feedback Încurajaţi atitudinea autocritică. Oamenii sunt mult mai dornici să accepte critica atunci când îşi recunosc punctele tari şi pe cele slabe. Începeţi prin a-i încuraja să se auto-evalueze, iar apoi construiţi pe baza propriei lor înţelegeri.

Arătaţi ce observaţi sau auziţi. Procedaţi astfel încât feedback-ul pe care îl oferiţi să fie de tip descriptiv mai mult decât evaluativ. Descrieţi-vă propriile observaţii, fără să emiteţi judecăţi legate de faptul că vedeţi lucrurile bine sau rău, lăsând persoana în cauză să facă propriile evaluări. Concentraţi-vă pe elemente particulare. Oferiţi un feedback specific şi nu unul prea general. Este mai uşor pentru cineva să reacţioneze la judecăţi particulare decât la unele prea generale. Evidenţiaţi aspectele pozitive. Prin oferirea unui feedback constructiv îi veţi ajuta să afle ce trebuie făcut mai degrabă decât să le spuneţi ce nu au făcut sau nu fac corect. Încercaţi să găsiţi întotdeauna modalităţi de îmbunătăţire decât să vă concentraţi asupra nereuşitelor. Indicaţi ce ar trebui şi ce se poate face. Oferiţi un feedback practic în aşa fel încât persoana să poată face ceva în consecinţă. Trebuie găsite căi specifice prin care o persoană îşi poate îmbunătăţi comportamentul. Nu îl evaluaţi ca fiind bun sau rău. O astfel de evaluare nu oferă direcţii de îmbunătăţire asupra cărora angajatul să aibă control. Construiţi pe ceea ce oamenii îşi doresc. Căutaţi să oferiţi un feedback de care este nevoie mai degrabă decât unul impus. Dacă un astfel de lucru nu este posibil şi trebuie să aduceţi un aspect anume în atenţia angajatului, atunci precizaţi că este vorba de oferirea unui feedback şi nu de o critică. Alegeţi momentul potrivit. Găsiţi timp să explicaţi angajatului într-un mod optim. În acest fel, angajatul poate înţelege ce spuneţi şi, de asemenea, poate discuta aceste lucruri cu dumneavoastră. Evitaţi momentele de grabă, pe coridor, pentru a discuta nivelul performanţelor unui angajat.

Prima întâlnire de îndrumare merită o atenţie deosebită. Obiectivele, regulile, metodele şi frecvenţa îndrumării trebuie să fie clar precizate pentru toate părţile implicate. În cadrul formularului de evaluare, există o secţiune referitoare la îndrumare în care sunt menţionate următoarele puncte:

ce merge bine, ce poate fi făcut mai bine, cum se poate face mai bine?

ce obstacole au fost întâlnite, ce factori situaţionali au influenţat realizarea sarcinilor?

ce instruire trebuie oferită şi cum anume?

Se agrează, la finalul întâlniri, termenele până la următoarea întâlnire de îndrumare sau de evaluare (cine, ce face şi când). În cadrul întâlnirilor de evaluare se realizeză analize intermediare ale activităţii angajatului prin prezentarea punctelor tari şi a punctelor slabe, dacă este necesar. După sesiunile de îndrumare, atât managerul, cât şi angajatul păstreză raportul întâlnirii până la realizarea a tot ceea ce a fost agreat anterior.

Aplicaţie

Sesiunile de îndrumare (engl. coaching) trebuie să aibă loc pentru îmbunătăţirea performanţelor viitoare ale unui angajat. Scopul coaching-ului nu este de a ameninţa un angajat în raport cu situaţia în care performanţele acestuia nu se vor îmbunătăţi, ci de a îl ajuta să depăşească o problemă de muncă sau să îşi redirecţioneze comportamentul în situaţiile în care nu îşi percepe nivelul performanţelor ca fiind problematic. Coachingul poate ajuta angajaţii sau membrii echipei să se dezvolte în sfere în care performanţa lor este sub aşteptări sau să acţioneze în spaţii în care performanţele acestora sunt deja satisfăcătoare. Reţineţi însă că, aceste acţiuni constituie a treia acţiune în procesul managementului performanţei. Acest lucru înseamnă că astfel de acţiuni nu trebuie să aibă loc decât dacă (1) au fost stabilite mutual şi de comun acord standarde ale performanţei specifice şi măsurabile şi (2) persoana a primit cel puţin o dată feedback legat de faptul că performanţele sale necesită îmbunătăţiri. Până aceste două activităţi nu au fost duse la îndeplinire, coachingul este, în general, inoportun ca acţiune managerială. Coachingul este centrat, în general, pe modele comportamentale şi nu pe evenimente singulare. Datorită timpului necesar unei discuţii efective, coachingul necesită, de obicei, întâlniri programate.

5.4. Evaluarea

În timpul şedinţei de evaluare, contrar întâlnirii de îndrumare, comunicarea este de la manager la

angajat şi se discută pe baza formularelor completate în timpul fazelor anterioare de planificare a

rezultatelor şi de îndrumare.

În acest context, managerul îşi expune opinia sa despre performanţa angajatului, fără nici o

intervenţie din partea angajatului evaluat. Managerul relatează observaţiile realizate asupra

comportamenului angajatului pe toată perioada de evaluare şi asupra realizării rezultatelor convenite.

Managerul verifică, de asemenea, dacă toate înţelegerile au fost respectate, dacă rezultatele au fost

realizate conform standardelor de performanţă fixate şi cum anume au fost realizate. Managerul evaluează

performanţa angajatului, exprimându-şi opiniile referitoare la rezultatele convenite şi la competenţe,

completând formularul de evaluare. Pe acest formular se înregistrează şi data întâlnirii şi nevoile de

dezvoltare, adică instruirea necesară pentru a îmbunătăţi performanţa angajatului şi pentru dezvoltarea

personală. Formularul de evaluare a performanţelor cuprinde concluzia finală asupra căreia îşi exprimă

acordul şi managerul şi angajatul, amândoi semnând formularul.

Aplicaţie

Spre deosebire de feedback, care este centrat asupra unui eveniment singular sau de coaching centrat pe modele comportamentale, evaluările acoperă registrul complet al performanţelor unei persoane. Scopul interviului de evaluare este obţinerea unei imagini cât mai complete asupra activităţii angajatului. Evaluarea este contextul în care angajatul şi evaluatorul privesc critic toţi factorii ce afectează abilităţile angajatului de a-şi îndeplini sarcinile. Interviul de evaluare are un scop dublu:

de a discuta deschis şi în profunzime performanţele angajatului din ultima perioadă, şi

de a dezvolta un plan pentru îmbunătăţirea performanţelor în perioada imediat următoare şi în perspectivă. Discuţia legată de evaluare trebuie concentrată asupra tuturor obiectivelor anterior stabilite în raport cu performanţele angajatului, asupra standardelor de performanţă adecvate şi asupra comportamentului specific postului. Scopul unei astfel de întâlniri este de a pune laolaltă percepţiile conducerii şi ale angajatului cu privire la nivelul performanţei actuale a angajatului. Împărtăşirea percepţiilor este cheia unei discuţii eficiente asupra performanţei întrucât două persoane nu pot percepe aceeaşi situaţie în acelaşi fel.

Evaluările performanţelor au o importanţă specială în mintea angajaţilor pentru următoarele

motivele:

Oferă şansa unui rezumat asupra performanţelor trecute şi stabilirea unor noi obiective legate

de performanţe;

Pot avea ca rezultat viitoare creşteri salariale;

Reprezintă o oportunitate pentru o comunicare onestă între două niveluri;

Reprezintă un forum pentru dezvoltarea carierei;

Constituie un document formalizat al performanţei angajatului.

5.5. Dezvoltarea competenţelor cerute de post

Pe măsură ce întâlnirile de planificare, îndrumare şi evaluare au avut loc, atât managerul, cât şi

angajatul cunosc care dintre competenţele cerute de post trebuie să fie dezvoltate pentru a realiza adecvat

şi profesional cerinţele postului. O gamă largă de activităţi pot fi folosite pentru dezvoltarea

competenţelor angajatului, cum ar fi:

cursuri, workshop-uri, conferinţe şi instruire la locul de muncă;

crearea unor situaţii practice;

îndrumare individuală şi îndrumare la locul de muncă;

asistarea de către colegii mai experimentaţi;

întâlniri de feedback cu clienţii;

burse pentru instruire în alte locaţii ale organizaţiei;

programe de dezvoltare personală.

În multe cazuri este obligatorie alegerea mai multor căi de dezvoltare, care au scopul de a da angajatului oportunitatea de a dezvolta competenţe importante pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor şi responsabilităţilor cerute de post.

Aplicaţie

Îmbunătăţirea performanţelor angajatului

1)

Descrierea problemei într-o manieră prietenoasă

a) Managerul trebuie să conducă discuţia cu angajatul în aşa fel încât el/ea să devină motivat în îmbunătăţirea

performanţelor;

b) Începeţi prin descrierea faptelor din diverse situaţii, într-o manieră prietenoasă;

c) Punctaţi comportamente specifice, date sau fapte care să vă susţină aprecierile.

2)

Cereţi ajutorul angajatului

a) Discutaţi cauzele. Faceţi-l pe angajat să se concentreze asupra problemei performanţei. Fiţi conştient că angajatul va căuta să evite discutarea unor probleme actuale. Încercaţi să ascultaţi şi formulaţi unele întrebări în mod repetat pentru a reuşi să puneţi în discuţie problema.

b) Căutaţi cauzele. Motivele pentru neatingerea standardelor pot fi multiple. Ele pot fi cauzate fie de factori legaţi de abilităţi, fie de probleme motivaţionale.

3)

Identificaţi şi scrieţi soluţiile

a) Implicaţi angajatul în găsirea soluţiilor

b) Dacă angajatul oferă o soluţie, căutaţi să folosiţi ideea lui/ei. Acest lucru va avea o influenţă pozitivă asupra

motivaţiei angajatului.

4)

Decideţi asupra unor acţiuni specifice de urmat

a) Mangerul împreună cu angajatul trebuie să decidă asupra acţiunilor specifice pe care fiecare va trebui să le

urmeze. Acţiunile pe care managerul le poate pune în aplicare pot include oferirea unor resurse suplimentare angajatului sau a unei disponibilităţi mai mari din partea acestuia.

b) Comunicaţi-i angajatului că performanţa sa efectivă este atât de relevantă pentru dumneavoastră încât sunteţi dispus să acordaţi timpul şi atenţia necesară pentru a-l susţine să obţină succese.

5)

Cădeţi de acord asupra unor întâlniri de monitorizare

a) Planurile bune sunt realiste, provocatoare şi limitate în timp.

b) Angajatul trebuie să ştie cât timp este aşteptat ca performanţa sa să se îmbunătăţească.

Există diferenţe semnificative între alegerea şi construirea unui sistem de evaluare a performanţelor şi modul în care este implementat şi valorizat acel sistem de apreciere a performanţelor la nivel de companie. Am descris mai sus modul în care se derulează un proces complet de evaluare în viaţa organizaţiei iar în continuare vă vom prezenta modalitate de construire a a scalei de evaluare cu ancore

comportamentale pentru evaluarea performanţei decizionale. Acest tip de scale sunt derivate din definirea competenţelor postului şi sunt folosite ca instrumente de evaluare, pe baza cărora se realizează măsurarea performanţei profesionale. Sunt utilizate în procesul de evaluare, fiind completate de către manager şi pe baza acestora se discută, la întâlnirea de evaluare, nivelul de realizare al performanţelor al angajatului.

5.6. Elaborarea unui scale de evaluare a performanţelor – exemplu practic

Următorul exemplu de construire a scalei de evaluare cu ancore comportamentale a fost derulat într-o organizaţie din domeniul IT&C şi a vizat evaluarea performanţelor decizionale ale managerilor de mijloc. Vă prezentăm în continuare contextul organizaţional şi etapele de construire a scalei şi de implementare a acestei în mediul organizaţional studiat.

Contextul organizaţional

Compania Alfa este lider în domeniul aplicaţiilor pentru reţele inteligente, mesagerie şi soluţii de plată în mediul comunicaţiilor mobile. Divizia de terminale şi produse asociate completează oferta de soluţii mobile complete. Grupul comunicaţiilor private vizează pieţe diferite. Oferă soluţii de reţele convergente şi de management al interacţiunilor pentru companii private, fiind numărul 1 pe piaţa sateliţilor. Oferă soluţii de transport ce includ

activităţi

de integrare şi service pentru transportatori. Acest grup a crescut considerabil, reprezentând astăzi 15% din

vânzările

Alfa,

predominant din servicii, operaţiuni şi întreţinere, consultanţă şi suport pentru dezvoltarea

operaţiunilor.

Astfel, pe fondul unei presiuni competitive pentru dezvoltarea de noi soluţii, pentru anticiparea următoarelor nivele tehnologice, organizaţia a trecut prin procese profunde de schimbare. Schimbările la nivel corporatist s-au reflectat diferit la nivel departamental în compania românescă. Aceste departamente se află la nivele diferite de dezvoltare în funcţie de evoluţia tehnologică a serviciilor oferite. Astfel, departamentul de telefonie fixă este în faza de maturizare spre declin deoarece nu se mai dezvoltă noi produse, ci se întreţin cele existente. Departamentele de telefonie mobilă şi de servicii conexe acesteia sunt în plină dezvoltare dar şi restructurare spre o conducere de tip management de proiect. Aceste aspecte organizaţionale au schimbat şi caracteristicile muncii la nivelul managerial de mijloc. Managerii de nivel mediu lucrează într-un mediu dinamic, care le-a schimbat radical rolul şi funcţiile. Funcţiile manageriale de la nivelul mediu au devenit mai generale, cu responsabilităţi mai mari şi cu o gamă mai diversificată de sarcini. Ei consideră că pot adopta decizii mai legitime în domeniul pentru care răspund şi că au noi libertăţi:

libertatea de a răspunde unor noi provocări; libertatea de a-şi spori experienţa managerială pe baza noilor responsabilităţi; libertatea de a fi creativi şi, în unele cazuri, de a-şi asuma riscuri; libertatea de a utiliza resursele necesare pentru a-şi realiza sarcinile prioritare. Un aspect al creşterii organizaţionale din domeniul tehnologiei informaţionale îl reprezintă nivelul mai înalt al specializării funcţiunilor manageriale de la nivel mediu. Cele mai multe posturi manageriale de la nivelul mediu din organizaţia studiată sunt caracterizate printr-o arie mai mare a controlului. În general, aceşti manageri răspund de activitatea mai multor categorii de angajaţi. De asemenea, responsabilitatea faţă de ceea ce fac este mai mare, punându-se un accent sporit pe performanţă. De aceea s-a realizat o revizuire a sistemului de evaluare. Informaţiile puse la dispoziţie de computer fac ca performanţa managerilor de nivel mediu să fie mai vizibilă, deciziile fiind luate pe baza informaţilor corecte. Schimbările în conţinutul posturilor managerilor de nivel mediu au avut implicaţii complexe chiar pentru ocupanţii acestora, deoarece li se cerea să-şi schimbe atitudinile şi să dobândească noi aptitudini. Se pune accentul pe o flexibilitate sporită, pe adaptabilitate, ca şi pe aptitudinile de generalist, necesare unei game diversificate de activităţi: anumite cunoştinţe financiare, capacitate sporită de a conduce personalul, o înţelegere mai exactă a ceea ce se întâmplă în jurul lor, atât în cadrul celorlalte departamente, cât şi în exteriorul organizaţiei, precum şi o bună orientare strategică. Aceasta s-a reflectat în reorientarea programelor de pregătire profesională şi reformularea criteriilor de selecţie dar şi de evaluarea a performanţei managerilor.

5.6.1. Construcţia scalei de evaluare a performanţei decizionale

Modalitate de construire a scalelor cu ancore comporamentale este un demers particular, care

presupune parcurgerea mai multor etape concrete. Algoritmul de construire al scalelor de evaluare cu ancore comportamentale - Performanţa decizională pentru managerii din domeniul IT&C - a constat în parcurgerea următorilor paşi:

Pasul 1. Pentru construirea scalei de evaluare a performanţei decizionale, am lucrat în primă fază cu un grup de experţi format din directorii de departamente sau adjuncţii lor. Întâlnirea a debutat cu o prezentare a cercetării şi a obiectivelor aprecierii profesionale. Participanţii au fost stimulaţi să expună care sunt responsabilităţile decizionale ale managerilor de mijloc. Aceştia au operaţionalizat conceptul de capacitate decizională în 5 subcategorii (cunoştinţe profesionale IT&C, viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale, creativitate decizională, etică decizională şi toleranţă la ambiguitate) în funcţie de specificul organizaţiei şi de caracteristicile muncii pentru poziţia de midle-management. În continuare, aceştia au formulat o definiţie pentru fiecare categorie şi au generat exemple comportamentale care să descrie o performanţă bună, medie şi inferioară pentru fiecare categorie. Pasul 2.Următorul pas pe care l-am urmat în construirea scalei a constat în trimiterea la un grup de 18 experţi, prin e-mail sau direct, o fişă cu cele 5 categorii şi definiţiile aferente şi o altă listă cu exemplele comportamentale, aranjate în ordine aleatoare. Le-am cerut să precizeze, la fiecare item, cărei categorii îi aparţine şi ce nivel de performanţa descrie - operaţia de retroversiune. Am eliminat itemii ambigui sau cei care nu au întrunit acordul majorităţii evaluatorilor (sub 60%).

Sunt cinci dimensiuni pentru a măsura performanţa decizională:

Cunoştinţe profesionale IT&C

D1.

o Definire: Cunoştinţe la zi în domeniul IT&C, dorinţă de informare permanentă, atât la nivelul domeniului de expertiză cât şi al macrodomeniului.

Viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale

D2.

o Definire: cunoaştere sistematică a structurilor şi interacţiunilor organizaţionale, relaţionare activă în mediu organizaţional intern şi extern.

Creativitate decizionala

D3.

o Definire: Generarea unor soluţii alternative inventive, intuiţie, imaginarea unor scenarii posibile şi probabile.

Etică decizională

D4.

o Definire: capacitatea de analiză imparţială a situaţiei decizionale, a alternativelor decizionale şi a consecinţelor deciziei.

D5. Toleranţă la ambiguitate (adaptabilitate)

o Definire: capacitatea de a lua decizii bune cu informaţii puţine, capacitatea de a filtra informaţie din date redundante, distorsionate, parţiale, nerelevante.

Pasul 3. La o nouă grupă de evaluatori experimentaţi (23 la număr) am trimis un chestionar cu cele 5 categorii, definiţiile şi itemii alocaţi, aşezaţi în ordine aleatoare, în cadrul fiecărei categorii, cu menţiunea că trebuie să-i ordoneze de la performanţa superioară (9), bună, medie, slabă până la performanţa inferioară (1). Practic, trebuiau să evalueze fiecare descriere comportamentală şi să-i acorde note de la 1 la 9, în funcţie de valoarea acordată comportamentului ; cea mai mică valoare corespunde comportamentelor care produc insucces sau sunt defavorabile poziţiei manageriale vizate şi cea mai mare valoare corespunde comportamentelor care produc succes. Am calculat media valorii scalare acordate şi abaterea standard pentru fiecare item. Media ne indică locul pe scală, iar abaterea standard acordul evaluatorilor în atribuirea unei anumite note (cu cât abaterea standard este mai mică, cu atât constatăm opţiunea pentru acordarea unei anumite note tinde spre unanimitate). Am eliminat itemii cu abaterea standard mai mare ca 1.

Tabel 5.1. Cunoştinţe profesionale IT&C – medii şi abateri

I. Cunoştinţe profesionale IT&C

     

Definire: Cunoştinţe la zi în domeniul IT&C, dorinţă de informare permanentă, atât la nivelul domeniului de expertiză cât şi al macrodomeniului.

Medie

Ab.std.

 

I1

Rezolvă cu succes toate problemele în care aspectele tehnice sunt importante.

8,500

0,535

Performanţe superioare

I2

Apelează la cunoştinţe profesionale vaste şi experienţă când abordează decizii complexe

6,625

0,518

I3

Este foarte receptiv la noile tehnologii şi de documentează permanent pentru a putea adopta soluţii noi.

6,450

0,707

 

I4

Ia decizii asupra majorităţii problemelor ce conţin aspecte tehnice, în special cele ce ţin de domeniul de expertiză.

5,125

0,354

Performanţe medii

I5

Nu acordă o atenţie deosebită noutăţilor în domeniu ci se informează doar prin discuţii cu colegii.

3,750

0,463

 

I6

Are dificultăţi în luarea deciziilor ce presupun cunoştinţe tehnice temeinice şi actuale.

2,875

0,991

Performanţe scăzute

I7

Nu

manifestă

interes

în

raport

cu

noutăţile

în

1,750

0,707

domeniul IT&C.

 
 

I8

Este

depăşit

de

noutăţile

tehnologice

în

1,375

0,518

domeniu.

 

Tabel 5.2. Viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale – medii şi abateri

II. Viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale

   

Definire: cunoaştere sistematică a structurilor şi interacţiunilor organizaţionale, relaţionare activă în mediu organizaţional intern şi extern.

Medie

Ab.Std.

 

II1

Ştie cum sa finalizeze sarcinile decizionale într-o organizaţie complexă, multi-culturală.

7,875

0,641

Performanţe

 

Reuşeşte să-şi fundamenteze deciziile pe înţelegerea organizaţiei la nivel sistemic şi a relaţiilor interpersonale din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

   

superioare

II2

7,750

0,886

II3

În luarea deciziilor, ţine cont de interesele organizaţiei şi de relaţiile cu clienţii interni şi externi.

6,375

0,744

 

II4

Ia în calcul, într-o oarecare măsură, în luarea deciziilor, date despre organizaţie şi reţeaua de relaţii interpersonale.

4,750

0,463

Performanţe

 

Este preocupat de rezolvarea corecta a fiecărei situaţii decizionale fără a sesiza ansamblul organizaţiei şi implicaţiile deciziei.

   

medii

II5

4,250

0,463

Performanţe

II6

Nu sesizează integral conexiunile organizaţionale şi relaţiile caracteristice situaţiei decizionale analizate.

2,625

0,744

scăzute

 

II7

Nu ţine cont de interesele organizaţiei şi de relaţiile interpersonale în abordarea deciziilor.

1,750

0,463

II8

Are o viziune disparată, nesistematică în abordarea deciziilor organizaţionale.

1,625

0,916

III.

Creativitate decizionala

     

Definire: Generarea unor soluţii alternative inventive, intuiţie, imaginarea unor scenarii posibile şi probabile.

Medie

Ab.Std.

Performanţe

III1

Anticipează obstacole şi oportunităţile la nivel organizaţional şi generează perspective noi şi idei creatoare în luarea deciziei.

6,625

0,744

superioare

III2

Găseşte întotdeauna alternative inovatoare viabile în luarea deciziei, pe care le supune analizei.

6,125

0,641

Performanţe

III3

În cele mai multe cazuri reuşeşte să-şi folosească inventivitatea în generarea de soluţii pentru luarea unei decizii.

5,250

0,463

medii

III4

Îşi

bazează

decizia

pe

alternative

limitate

în

soluţionarea

3,875

0,354

problemelor.

 
 

III5

Foarte rar reuşeşte să găsească variante inovative în luarea deciziei.

3,000

0,535

Performanţe

III6

Este obtuz şi inflexibil în luarea deciziilor.

 

1,750

0,707

scăzute

III7

Nu este capabil niciodată să imagineze soluţii alternative, care să-l ajute la luarea deciziei.

1,375

0,518

IV.

Etică decizională

     

Definire: capacitatea de analiză imparţială a situaţiei decizionale, a alternativelor decizionale şi a consecinţelor deciziei.

Medie

Ab.Std.

Performanţe

IV1

Întotdeauna reuşeşte să fie imparţial în analiza alternativelor deciziei.

7,625

0,510

superioare

IV2

De cele mai multe ori reuşeşte să ţină cont de aspecte etice (principii) în evaluarea obiectivă a alternativelor.

6,375

0,618

 

IV3

Separă

informaţiile

obiective

de

date

subiective

în

luarea

4,625

0,548

Performanţe

deciziilor.

 

medii

IV4

Ia decizii ferme şi corecte atunci când este necesar.

 

3,500

0,512

 

IV5

Este fluctuant în luarea deciziilor într-o manieră obiectivă.

 

3,000

0,926

Performanţe

 

Îşi urmăreşte propriile interese în luarea deciziei.

     

scăzute

IV6

2,500

0,946

IV7

Este foarte subiectiv în deciziile luate.

 

1,375

0,744

V.

Toleranţă la ambiguitate (adaptabilitate)

     

Definire: capacitatea de a lua decizii bune cu informaţii puţine, capacitatea de a filtra informaţie din date redundante, distorsionate, parţiale, nerelevante.

Medie

Ab.Std.

Performanţe

V1

Reuşeşte întotdeauna să extragă informaţie relevantă, utilă, în situaţii de ambiguitate.

7,625

0,518

superioare

V2

Reuşeşte să se adapteze la situaţii neclare şi să folosească informaţie parţială în luarea deciziilor.

7,000

0,756

 

V3

Atunci când extrage informaţii relevante din situaţii ambigue ia decizii eficiente.

6,375

0,518

Performanţe

       

medii

V4

Acţionează precaut, dar nu întotdeauna eficient, şi se pierde uneori când se găseşte în situaţii decizionale dificile.

4,500

0,756

V5

 

Deşi

defineşte

problemele

cu

claritate,

în

ciuda

datelor

4,125

0,641

Tabel 5.3. Creativitate decizionala – medii şi abateri

Tabel 5.4. Etică decizională – medii şi abateri

Tabel 5.5. Toleranţă la ambiguitate (adaptabilitate)– medii şi abateri

   

incomplete sau ambigue, nu reuşeşte să ia decizii corecte (adecvate).

   
 

V6

Deciziile bazate pe informaţie neclară le rezolvă prea târziu pentru a fi eficient.

3,375

0,744

Performanţe

V7

Nu poate să se concentreze asupra deciziei în condiţii de stres şi presiune.

1,625

0,518

slabe

V8

Se blochează în luarea deciziei atunci când are informaţie parţială.

1,375

0,518

Pasul 4. Am grupat descrierile comportamentale pe dimensiuni, le-am ordonat după media notelor primite şi le-am aranjat astfel încât fiecare descriere să fie în apropierea gradaţiei scalei care este aproximativ egală cu media sa. Scala de evaluare a fost împărţită în trei sectoare: 1. nivel de performanţă superioară; 2. nivel de performanţă mediu; 3. nivel de performanţă inferior. Exemplele comportamentale utilizate ca ancore au fost grupate în una dintre cele trei categorii de performanţă. Limitele între care oscilează nivelele de performanţă sunt: 1-3,5 (sub medie); 3,6-6,5 (medie); 6,6-9 (peste medie). Fiecărui sector al scalei i-au fost repartizate între 1-3 exemple comportamentale. Am alcătuit o broşură care conţine o filă cu instrucţiuni pentru evaluator şi cinci pagini cu cele cinci scale. Pentru fiecare dimensiune am menţionat denumirea şi definiţia ei pe care le-am trecut în partea de sus a paginii, urmate de itemii aferenţi fiecărei scale.

Pasul 5. Ultima etapă presupune determinarea funcţionalităţii sistemului de apreciere a performanţei decizionale proiectat. Am distribuit broşura la un grup pilot de evaluatori pe care i-am instruit în completarea adecvată a scalei de evaluare a performanţei decizionale. Ei au avut sarcina să evalueze persoanele din directa lor subordine care ocupă poziţii de midle-management. La experiment au participat 36 de manageri de nivel mijlociu. Acest pas presupune analiza de validitate şi fidelitate a scalei. Am calculat media şi abaterea standard pentru fiecare dimensiune a scalei de evaluare a performanţei decizionale precum şi intervalul în care au fost atribuie notele.

Tabel 5.6. Statistici descriptive pentru scala de evaluare a performanţei decizionale

Dimensiuni

N

Interval

Media

Ab.Std

1. Cunoştinţe profesionale IT&C

36

2-9

7,06

1,39

2. Viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale

36

2-9

6,19

1,86

3. Creativitate decizionala

36

2-9

6,31

1,70

4. Etică decizională

36

3-9

6,14

1,62

5. Toleranţă la ambiguitate (adaptabilitate)

36

2-9

6,61

1,64

La inspecţia valorilor tabelare se observă o tendinţă a evaluatorilor de a acorda note grupate în zona pozitivă a scalei, ca manifestare a erorii indulgenţei. O posibilă explicaţie ar fi dată de criteriile de selecţie riguroase folosite pentru această categorie de personal în care persoanele cu performanţe scăzute au fost eliminate, pe parcurs, de la acest nivel managerial. În general, evaluatorii au folosit întreaga scală, eroarea tendinţei centrale nefiind sesizată.

Abaterile standard sunt în jurul valorii de 1,5 şi peste, cu o excepţie, la prima dimensiune. Aceasta semnifică, pentru o scală de 9 trepte, utilizarea întregii scale. Dacă examinăm limitele între care sunt acordate notele, observăm că acestea se distribuie pe o scală suficient de largă, varianţa fiind suficientă ca să ne indice că scalele au fost corect construite, fapt observabil din distribuţia de frecvenţă.

Tabel 5.7. Distribuţia de frecvenţă pentru scala de evaluare a performanţei decizionale

Scala

 

2.Viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale

   

5. Toleranţă la ambiguitate (adaptabilitate)

1.Cunoştinţe

3.Creativitate

4.Etică

↓Scor

profesionale IT&C

decizionala

decizională

 

2 1

1

1

0

1

 

3 0

4

0

2

0

 

4 1

4

8

6

2

 

5 1

1

0

3

5

 

6 7

3

7

9

10

 

7 9

16

11

7

6

 

8 15

5

7

8

7

 

9 2

2

2

1

5

Total

36

36

36

36

36

Efectul de halo este relevat de explorarea matricii de intercorelaţii între scale. (vezi Tabel 5.9.)Tabelul de inter-corelaţii reflectă prezenţa unor coeficienţi moderaţi care conferă suficientă independenţă între dimensiunile profesionale evaluate. Coeficienţii de corelaţie variază între 0,48 şi 0,788, cu o mediană de 0,56, ceea ce semnifică un efect halo relativ redus. Doar un coeficient de 0,90 se traduce prin aceea că utilitatea aprecierii devine îndoielnică prin sistemul preconizat (Pitariu, 1994).

Tabel 5.8. Intercorelaţii între dimensiunile scalei de evaluare a performanţei decizionale

   

Criteriu

Criteriu

Criteriu

Criteriu

Criteriu

1

2

3

4

5

Criteriu 1

r

1

0,49

0,58

0,48

0,54

 

p

 

0,002

0,000

0,002

0,001

Criteriu 2

r

 

1

0,744

0,78

0,78

 

p

   

0,000

0,000

0,000

Criteriu 3

r

   

1

0,74

0,66

 

p

     

0,000

0,000

Criteriu 4

r

     

1

0,63

 

p

       

0,000

Criteriu 5

r

       

1

 

p

         

Legenda:

Criteriu 1. Cunoştinţe profesionale IT&C

Criteriu 2. Viziune asupra organizaţiei şi a relaţiilor organizaţionale

Criteriu 3. Creativitate decizionala

Criteriu 4. Etică decizională

Criteriu 5. Toleranţă la ambiguitate (adaptabilitate)

O caracteristică importantă a oricărui instrument de evaluare este măsura în care două persoane care evaluează pe o a treia manifestă un acord în ce priveşte calificativele acordate, ceea ce semnifică

fidelitatea scalei. Pentru a determina fidelitatea scalei de evaluare a performanţei decizionale am solicitat doi evaluatori, manageri de top să evalueze un grup de subiecţi asupra cărora aveau vizibilitate la nivel de performanţe profesionale, în general, respectiv la nivel de performanţă decizională, în special. Au fost selectaţi un grup de 15 manageri de nivel mijlociu care au intrat în procedura de evaluare a performanţei decizionale, fiind evaluaţi fiecare de către cei doi evaluatori, pe baza scalei propuse. Am calculat intercorelaţiile între evaluatori şi am obţinut următoarea matrice corelaţională:

Tabel 5.9. Corelaţii inter-evaluatori

 

Ev2-C1

Ev2-C2

Ev2-C3

Ev2-C4

Ev2-C5

Ev1-C1

r

0,548

-0,256

-0,218

-0,062

0,027

p

0,034

0,358

0,436

0,827

0,923

Ev1-C2

r

0,348

0,598

0,857

0,327

0,075

p

0,204

0,029

0,000

0,234

0,792

Ev1-C3

r

0,389

0,461

0,713

0,482

0,078

p

0,151

0,083

0,003

0,069

0,782

Ev1-C4

r

0,380

0,394

0,829

0,271

0,150

p

0,162

0,146

0,000

0,329

0,594

Ev1-C5

r

0,382

0,480

0,885

0,322

0,239

p

0,160

0,070

0,000

0,242

0,390

   

Ev2

Ev1

r

0,6715

p

0,0061

Din matricea corelaţională se observă valori semnificative are coeficienţilor de corelaţie inter- evaluatori la trei dintre cele 5 dimensiuni ale scalei de evaluare a performanţei decizionale. Aceste măsuri semnifică un grad de potrivire moderat între cei doi evaluatori, deci o fidelitate bună a scalei. În general, pronunţarea în problema fidelităţii evaluărilor făcute de mai multe persoane este dificil de realizat, fiind dependentă de mai mulţi factori. Saal, Downwy, Lahey (1980) ilustrează în studiul lor că mulţi autori consideră ca imprecisă acceptarea acordului inter-evaluatori ca indice al calităţii evaluării (Pitariu, 1994). Însă, în contextul organizaţional studiat, această modalitate de evaluare a fidelităţii scalei a fost singura modalitate posibilă şi realizabilă iar şi-a demonstrat limitele dar ne-a ajutat să putem estima fidelitatea moderată a scalei noastre. Acest aspect este relevat şi de corelaţia semnificativă inter-evaluatori la nivelul scorului global al scalei ce reflectă performanţa decizională. În organizaţia în care am derulat cercetarea şi am aplicat scala de evaluare a performanţei decizionale există şi funcţionează un sistem de evaluare a performanţei angajaţilor. Aprecierea performanţelor se face anual şi am folosit datele de la ultimele evaluări ale performanţelor pentru a verifica validitatea concurentă a scalei nou construite. Corelaţia dintre criteriul construit de noi pentru a evalua performanţa decizională şi criteriul global aplicat la nivel organizaţional este de r = .380, p=.02 pe eşantionul studiat.

5.7. Instruirea evaluatorilor şi erorile de evaluare

5.7.1.Desfaşurarea întâlnirilor de evaluare

Evaluările oferă o direcţie eficientă în dezvoltarea personalului şi maximizarea potenţialului acestuia. Punctele următoare sunt punctele de pornire ideale pentru evaluări efective:

Pregătirea

Este esenţial pentru ambele părţi să se pregătească/documenteze pentru discutarea performanţei ultimilor ani şi stabilirea obiectivelor anului curent.

Măsurarea obiectivă a performanţei trecute

Măsurarea performanţei este cheia unei evaluări eficiente. Obiectivitatea este vitală dacă evaluatorul este deschis pentru a oferi motive reale cu privire la rezultatele ultimilor ani care, în cele din urmă, vor conduce la formularea obiectivelor pe anul curent. Căutaţi să evitaţi erorile de evaluare!

Ascultarea activă

Arătaţi o preocupare autentică pentru punctele de vedere ale celorlaltor părţi, fiind dispus să ascultaţi şi să formulaţi întrebări relevante.

Concentrarea asupra performanţelor mai degrabă decât asupra personalităţilor

Aceasta va asigura o evaluare cinstită a tuturor şi va elimina judecăţile subiective făcute pe baza a ceea ce îi place sau displace conducerii.

Fiţi specifici cu privire la succese şi eşecuri

Onestitatea în evaluarea performanţei este esenţială. A fi clar şi concis în privinţa performanţelor înseamnă a fi punctual şi nu a comenta unele probleme ciudate.

5.7.2. Evitarea erorilor de evaluare

Erorile de evaluare includ:

Efectul similarităţii. Managerii evaluează indivizii care li se aseamănă atitudinal sau profesional, plasâdu-i pe o treaptă superioară altora.

Tendinţa centrală. Înclinaţia de a evalua indivizii la jumătatea scalei, chiar şi atunci când performanţa acestora recomandă în mod clar o evaluarea superioară sau inferioară.

Prejudecăţi cu privire la atribuiri. Tendinţa de a atribui eşecurile unor factori aflaţi în controlul membrului staff-ului iar succesul unor cauze externe acestuia.

Efectul recenţei. Acesta este tendinţa de a acorda o influenţă mai mare unor evenimente minore care au avut loc mai recent, în defavoarea unor evenimente majore ce au avut loc cu câteva luni în urmă, de exemplu.

Efectul contrastului. Tendinţa de a evalua o persoană în relaţie cu egalii săi, mai degrabă

decât în relaţie cu standardul specific al postului.

Efectul "halo". Atribuirea de trăsături pozitive unei persoane, după ce s-au constatat deja anumite calităţi ale sale (caracteristici cu conotaţie pozitivă).

5.8. Concluzii

Evaluarea performanţelor este un proces organizaţional care necesită multă atenţie, atât în faza de implementare, cât şi în etapa de derulare efectivă. Pregătirea detaliată şi proiectarea adecvată a sistemului de evaluare a performanţelor este o condiţie a succesului acestuia la nivel organizaţional. Dar, modul în care se desfăşoară procesul de evaluare presupune o înţelegere unitară, la nivel organizaţional, a semnificaţiei fiecărei etape a procesului, precum şi achiziţionarea de către membrii organizaţiei a unor abilităţi care să-i ajute în derularea cu succes a întregului proces. Evaluarea performanţelor nu este însă un proces izolat în organizaţii, care “trebuie făcut” şi atât. Valoarea muncii şi atenţia acordată de membrii organizaţiei acestui proces de evaluare se observă atunci când acesta este corelat cu dezvoltarea personală şi profesională. Evaluarea performanţelor le poate aduce nu numai beneficii materiale (bonusuri, prime anuale), ci le oferă o perspectivă coerentă asupra parcusului lor profesional în organizaţie, dacă este legată de programele de perfecţionare profesională sau de dezvoltare personală. Evaluarea performanţelor este punctul nodal al triadei proceselor organizaţionale, pe axa selecţie – evaluare - instruire. Dacă în selecţia de personal, accentul s-a mutat pe alegerea persoanelor cu potenţial de dezvoltare şi adaptare la mediul în permanentă schimbare al organizaţiilor, atunci evaluarea performanţelor a devenit o etapă necesară şi esenţială în identificarea şi monitorizarea traseului profesional al angajaţilor. De asemenea, o evaluare a performanţelor realizată la standarde profesionale oferă indicii pentru identificarea nevoilor de instruire a angajaţilor, precum şi identificarea potenţialului de dezvoltare personală al acestora. Argyris şi Schon spun că învăţarea este promovată şi cunoştinţele noi sunt dobândite mai ales când oamenii sunt dispuşi să-şi dezbrace armurile protectoare, să-şi scoată legăturile de la ochi, să-şi accepte greşelile proprii şi să vadă lucrurile diferit. Doar o organizaţie orientată spre învăţare va fi interesată de performanţele angajaţilor şi de completarea acestora prin educaţie şi instruire, pe de o parte, şi prin oferirea unor sarcini provocatoare, în funcţie de scopul comun la nivel organizaţional.

De reţinut:

Performanţa în muncă se referă la acţiuni măsurabile, comportamente şi rezultate pe care angajaţii le manifestă sau le produc atunci când sunt angajaţi în realizarea unor scopuri organizaţionale.

Alegerea măsurii performanţei în muncă are implicaţii foarte importante pentru practica şi teoria selecţiei de personal.

Evaluarea performanţelor are un rol crucial în viaţa organizaţiei, fiind punctul de legătură

între selecţie şi dezvoltare profesională.

Aprecierea performanţelor îşi justifică valoarea în măsura în care acest proces este considerat parte integrantă a procesului de dezvoltare a competenţelor angajaţilor şi managerilor legate de realizarea cerinţelor postului.

Planificarea rezultatelor, îndrumarea (coachingul), evaluarea performanţelor şi dezvoltarea competenţelor este un proces ciclic ce integrează două mari procese organizaţionale:

evaluarea performanţelor profesionale şi dezvoltarea personală şi profesională a angajaţilor.

Obiectivele de performanţă ale angajatului trebuie să fie astfel formulate încât să fie mobilizatoare, realizabile şi acceptabile.

Îndrumarea are loc în scopul de a ajuta la îmbunătăţirea calităţii muncii, dezvoltând talentele angajatului, îmbunătăţind modul în care lucrează, oferindu-i noi sarcini stimulative şi influenţând pozitiv motivaţia sa.

În cadrul întâlnirilor de evaluare, managerul evaluează performanţa angajatului, exprimându- şi opiniile referitoare la rezultatele convenite şi la competenţe, completând formularul de evaluare.

Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt derivate din definirea competenţelor postului şi sunt folosite ca instrumente de evaluare, pe baza cărora se realizează măsurarea performanţei profesionale.

Evaluarea performanţelor este un proces organizaţional care necesită multă atenţie, atât în faza de implementare, cât şi în etapa de derulare efectivă.

Teme de reflecţie:

Realizaţi o descriere comportamentală pentru competenţele inovaţie şi spirit de echipă.

Proiectaţi o scală de evaluare cu ancore comportamentale pentru a măsura performanţa angajaţilor din organizaţia în care activaţi.

Întrebări de autoevaluare:

Care sunt etapele procesului de aprecierea performanţelor profesionale?

Care sunt criteriile de formulare a obiectivelor profesionale?

Cum se pregăteşte şi se derulează o întâlnire de evaluare?