Sunteți pe pagina 1din 28

Capitolul 9

Gestiunea carierei
angajaţilor

D ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale


oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia
de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare
parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprin-
derii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului,
aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să
fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate
viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii,
îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii
eficienţei muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategii-
lor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale1. Aceasta depinde
în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced
sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate
succint în figura 9.1.

1
B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990
Managementul resurselor umane

Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea


acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă
foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea
unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un
program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât
mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezul-
tatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi perso-
nalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale
firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.

Categorii de nevoi Debutul Mijlocul carierei Sfârşitul carierei


carierei

- Acţiune - Consultanţă
- Formare
Nevoi profesionale - Inovare - Deschidere
- Aplicarea teoriei
- Specializare (spre exteriorul
- Lărgirea experienţei
- Mobilitate firmei)

- Transmiterea
- Încurajare - Echilibru în viaţă experienţei
Nevoi personale - Autonomie - Rezistenţa la stres - Detaşare
- Competiţie - Valori familiale de firmă
- Siguranţă

Figura 9.1 Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor

Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.


Gestiunea carierei angajaţilor

9.1 Evaluarea performanţelor

A
precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului
de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a
angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de
perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât
mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc.
salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar
cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de
influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să
ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

9.1.1 Necesitate şi responsabilităţi

Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii pri-


vind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea,
transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută
organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a
salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent
performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci
politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul
îmbunătăţirii performanţelor, programe de training şi dezvoltare.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea per-
formanţei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre
punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modi-
ficare a comportamentului, de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a
cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice
aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze
eforturile colaboratorului său la locul de muncă.
Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la
nivel individual2. De asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de
performanţă, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. To-
tuşi, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea for-
mală se realizează o dată pe an.
Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a
evaluărilor - şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt

2
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330
Managementul resurselor umane

satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă


mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului
de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale
căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.
În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce
priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selec-
tarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor;
monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare;
reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această acti-


vitate constă în:
evaluarea performanţelor subordonaţilor;
completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor de-
partamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.

9.1.2 Metode de evaluare a performanţelor

Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior,


privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raţio-
nament se poate exprima într-una din modalităţile următoare3:
• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea
rezultat;
• printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate
la funcţia exercitată;
• printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei
anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între con-


ducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuţie trebuie să în-
deplinească următoarele condiţii:
să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,
înlocuire, transfer sau concediere;

3
Idem.
Gestiunea carierei angajaţilor

să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salari-


atului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;
să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.
Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai
utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.

A. Metode obiective (cantitative)


Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii per-
formanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul
produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi aplicate în toate
cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu
alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative)


Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei
persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele
obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ4:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor


personale:
• evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o
descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu
poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă
fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în
acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se
exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;
• metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii
socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii,
organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea,
spiritul de iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil,
bine, foarte bine, excelent.
O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui
anumit număr de caracteristici, în funcţie de gradul de reprezentativitate
pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.

4
A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenţan, E.
Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureşti,
1996
Managementul resurselor umane

• gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracte-


risticilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici,
conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se
pot folosi mai multe tehnici de gradare:
folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comporta-
mentelor bune sau mai puţin bune;
comparaţii-perechi - angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi
pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, şi apoi
se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate
criteriile de performanţă alese;
ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a
obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai
scăzut de performanţă.
• distribuţia forţată - presupune compararea performanţelor sala-
riaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel
al performanţei; astfel, conform curbei "normale" de distribuţie (figura 9.2),
60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări,
iar 20% sub aşteptări.

Figura 9.2 Curba distribuţiei forţate a performanţelor

Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici,


unde distribuţia normală nu este valabilă.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor


• analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea
comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica
succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat.
Gestiunea carierei angajaţilor

Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp


îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite
evaluarea), nu permite comparaţii între indivizi şi, mai mult, aprecierea unui
eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În
schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului
individului şi planificarea carierei sale.
• metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea
îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii,
respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea;
evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii. În tabelul 9.1 sunt
redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare.
Tabelul 9.1
Listă de verificare - model

DA NU
1. Individul îşi pierde cumpătul în public ... ...
2. Se oferă voluntar pentru anumite sarcini ... ...
3. Termină lucrul la timp ... ...
4. Este de acord să facă ore suplimentare ... ...
5. Acceptă critica ... ...

De regulă, interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este


cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane.
Pentru fiecare afirmaţie, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau
"nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecă-
rei condiţii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi de genul:
niciodată, foarte rar, de regulă, întotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1,
+1, +2.
Şi această metodă prezintă unele inconveniente, în sensul că diferiţi
evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar
afirmaţiile; în plus, conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei
categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.
• metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a
managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:
definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o
perioadă dată;
dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere
a obiectivelor;
Managementul resurselor umane

urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan;


măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei);
corectarea abaterilor, atunci când este cazul;
stabilirea noilor obiective pentru viitor.
Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor con-
diţii, cum ar fi:
obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar exprimate,
preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi (exemple de
exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale
clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora; să obţinem
comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; să creştem gradul de
ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);
angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva
superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate;
obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia
dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din
urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit
modul de atingere a obiectivelor sau să permită
modificarea acestora, când este necesar.

9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare

În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care


afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele
depind şi de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de
apreciere sunt:
îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare
procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi
care au fost evaluaţi de către persoane diferite;
tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind
toţi la un nivel mediu, în ceea ce priveşte performanţele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă
ce trebuie evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor
evaluaţi şi, evident, denaturează rezultatele;
efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în con-
siderare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial,
ignorându-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie"
în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele
anterioare;
Gestiunea carierei angajaţilor

subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de


vârstă, rasă, religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de
apreciere.
Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să
se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze
anumite atribute în detrimentul celorlalte. Totuşi, cunoaşterea acestor erori
posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este foarte
importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea
mai multor metode, de la caz la caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor
ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce
la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor.

9.1.4 Feed-back-ul performanţei

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor,


rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului
de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care
au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o
performanţă superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.
Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul perfor-
manţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea
salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el
va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o
reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci
şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greşit comunicată) din
partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă
modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.
Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pen-
tru ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă
discutarea aspectelor negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite
interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de
slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate
dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact
şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.
Managementul resurselor umane

9.2 Planificarea carierei

P lanificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ


cât şi pentru organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ
să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi
mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate redu-
ce costurile generate de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută
angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns le-
gate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că
organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi
are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora.
Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore:
să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei
angajaţilor în cadrul organizaţiei;
să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare
a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei.

9.2.1 Responsabilitatea planificării carierei

Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei di-


recţii: a organizaţiei, a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru
altul, ea trebuie să pornească de la cel interesat. Numai el poate şti ceea ce
doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi revine, în primul rând, responsabili-
tatea planificării propriei cariere.
Totuşi, experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din
partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dez-
volte cariera.

b) Responsabilitatea conducătorilor
Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poa-
te şi trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor
săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera, să-i ajute să se
dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi
cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile.
Gestiunea carierei angajaţilor

Din păcate, mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind in-


clusă în responsabilităţile lor; de aceea, unele organizaţii au conceput pro-
grame de perfecţionare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi
asuma şi acest tip de responsabilitate.

c) Responsabilitatea organizaţiei
Organizaţia este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea şi co-
municarea opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze an-
gajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în ca-
drul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de
comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum şi de
verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep
interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei.
În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze
mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi.

9.2.2 Dezvoltarea planului de carieră

Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea


unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază:
1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale
carierei;
2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului proprii-
lor salariaţi;
3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul
organizaţiei;
4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru
planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri.

1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi oameni îşi analizează


permanent abilităţile, interesele, ţelurile. Organizaţia îi poate ajuta să se
autoevalueze, prin diverse modalităţi - formulare speciale, teste psihologice
ş.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile
curente; un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii pro-
fesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din
toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar şi din punct
de vedere financiar).

2. Evaluarea de către organizaţie. Organizaţia poate avea la dispo-


ziţie mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. În mod tra-
Managementul resurselor umane

diţional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a perfor-
manţei, analizat la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei
evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane şi şefului
ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili ţeluri


realiste în carieră, individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de
propria organizaţie. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de
comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una din
activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea
posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de
ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.

4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carie-


rei se realizează de către şeful ierarhic, de către un specialist în resurse
umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca şeful ierarhic să
desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă practică şi este într-o
poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile
oferite de organizaţie.

De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc


să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire
specială în acest sens. O cerinţă obligatorie este aceea de a fi receptivi la
problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor acestui act, respectarea
confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului
consilierii în carieră.

9.3 Promovarea personalului

P romovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe


posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe
baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind
de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii
concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice5:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu:
promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea
5
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992
Gestiunea carierei angajaţilor

funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă


schimbarea nivelului de încadrare);
• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răs-
punderi, prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului
de calificare;
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseam-
nă promovare; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar,
în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o
avansare şi nu o promovare6.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională,
promovarea trebuie să fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct
de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat, al profesiunii sau califi-
cării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării
trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior7. De
asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii, precum: studiile, vechimea în
muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinţele, atitudinile şi calităţile
personale.
Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:
• promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată,
bazându-se pe comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru
salariaţi şi evitând conflictele;
• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai
puţin folosită, deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în
rândul celor mai tineri;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe eva-
luarea capacităţii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul
carierei angajatului.
Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie
a îndeplinirii rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei
cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de
firmă.

6
Idem.
7
Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1995, p. 178
Managementul resurselor umane

9.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională

D ezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei8, in-


clude, ca o activitate esenţială, pregătirea şi dezvoltarea
profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi
rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor
generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real
şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea
oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să
devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9. Necesitatea acestei
activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic,
legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea
de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii
pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin
care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau
tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pre-
gătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a
managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi cres-
cute, în posturile prezente şi viitoare10.
Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele că-
rora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul
individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei. În literatura de
specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de activitatea de
"training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat. Deşi unele dintre meto-
dele utilizate sunt comune, considerăm totuşi oportună o abordare distinctă
a celor două tipuri de activităţi.

9.4.1 Pregătirea profesională

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ


distincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se
urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se
are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acest
lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate

8
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,
p. 354
9
Idem, p. 355
10
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270
Gestiunea carierei angajaţilor

deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale


constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei
calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi
cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau
recalificarea11.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi
celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamen-
tată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se
desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie
corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi
îmbunătăţi performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională
necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.

A. Identificarea nevoilor de pregătire


Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
Cine are nevoie de pregătire?
De ce?
Care este punctul de pornire al participanţilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrângerile reale?
Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către
acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi
atingă obiectivele stabilite - creşterea eficienţei, a calităţii produselor sau
serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc.
De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de
pregătire profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregă-
tire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în
identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de
climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale,
economice etc.).
b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul
firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au
nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru
fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea performanţelor şi a
potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de
pregătire.

11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997, p. 124
Managementul resurselor umane

B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale


Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie
să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici
trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să
le înveţe şi când să fie asimilate;
2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea
pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia
personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra
comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este
o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De
asemenea, constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi
resurselor alocate acestui program.

C. Stimularea pregătirii profesionale


Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se
referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cu-
noştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii
unor recompense superioare (motivare extrinsecă);
recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţa-
te, ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satis-
facţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei di-
plome care îi certifică pregătirea;
modificarea comportamentului - realizată prin motivare
pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau
apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate,
care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi
îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale
trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile
fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea
randamentul maxim.
D. Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
Gestiunea carierei angajaţilor

• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?


Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în
instituţii specializate; în funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege
următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul de
desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum
şi criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii, între care:
cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de
aceasta sau să admită acest lucru;
să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii;
cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la
întoarcerea cursantului la locul de muncă;
instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în co-
municarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc.

E. Metode folosite în pregătirea profesională


Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea
obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în
funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor, de participanţi (număr,
nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de
pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode
de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).

E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.


Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele
teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul
de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau
scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai
puţin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului,
de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă),
pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei
metode o reprezintă ucenicia;
b) rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe
posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime
a activităţii departamentului respectiv; această metodă permite o bună
evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare
flexibilitate în respectivul departament;
c) coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe
post, prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru
Managementul resurselor umane

propriile decizii şi performanţe; în timpul acestei activităţi, angajatul este


tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor
specifice;
d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") -
presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea
activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi;
e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor
probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor
proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri
eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.

E2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presu-


pun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara
locului de muncă, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de
zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională
sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant,
având conţinut şi durată determinate;
b) participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi
cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei;
c) învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în
mod progresiv; se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei
anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru
dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl
reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea
propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol,
într-o situaţie dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor
necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare,
conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este
înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;
f) simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a
obţine situaţii cât mai apropiate de realitate;
g) exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului
de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

9.4.2 Dezvoltarea profesională

Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de


conducere, a specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se con-
Gestiunea carierei angajaţilor

centrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice ne-


cesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul to-
tal al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în
funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a
managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere
etc.
Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănă-
toare activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie men-
ţionat, totuşi, că programul de instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind
faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de la principiile
managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe
tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.
De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate în subcapi-
tolul precedent, dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor me-
tode specifice, cum ar fi:
a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru
pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situaţia de a lua
singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori,
noi;
b) jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii
de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip intere-
sant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care
presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile
de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);
c) învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea
unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei,
scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu
alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele
concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că
dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul
(intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul
lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica
bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.12
e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult
uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe
teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de
a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie
conflictuală neaşteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i
remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este
generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi adaptarea la situaţii

12
A se vedea O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 370
Managementul resurselor umane

reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i


satisfacţii şi împliniri personale13.
Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate,
într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu, iar programele de
pregătire includ atât activităţi teoretice, cât şi activităţi de teren, exerciţii
fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. Scopul acestor activităţi este de a-l
face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi, datorită echipei, să
realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci
autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.

9.4.3 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltare profesională

În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este


costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în
perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. Evaluarea acestei
activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor
stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost
clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat.
Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi
anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după
încheierea programului de instruire.

Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare


profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată
fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor
trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi
obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile
grupului de cursanţi, asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi
facilităţilor de instruire, stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de
evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze


dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Se va ur-
mări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanţii găsesc ca relevante infor-
maţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare, dacă aceştia sunt
satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate, daca au apărut difi-
cultăţi pe parcurs, dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv.

Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel


puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi perfor-

13
D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995, p. 244
Gestiunea carierei angajaţilor

manţa organizaţiei. La nivelul individului se poate urmări ce părţi ale pro-


gramului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătăţit performanţa
pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat.
Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a
angajatului.
Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai mul-
te aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii
sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaţie între costurile
pregătirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente,
producţia pierdută ca urmare a absenţei cursanţilor de la locul de muncă
etc.) şi beneficiile obţinute în urma programului de instruire (creşterea
producţiei, reducerea rebuturilor, creşterea productivităţii muncii,
îmbunătăţirea climatului organizaţional etc.); de asemenea, pot fi făcute
comparaţii între costul efectiv al instruirii şi costurile organizaţiei dacă
instruirea nu ar fi avut loc ş.a.m.d.
În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activita-
tea de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială
care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiţie pe termen lung în resursele
umane ale firmei şi în progresul organizaţiei în sine.
Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 9

1. Maturitatea, în cadrul evoluţiei carierei, are loc în general între:


a) 30-40 ani c) 40-50 ani
b) 35-45 ani d) 45-55 ani

2. Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personală


caracteristică:
a) debutului carierei c) sfârşitului carierei
b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesională

3. Dacă un număr mare de angajaţi au frecvent performanţe sub


aşteptări, atunci:
a) politica de selecţie a firmei trebuie revizuită
b) sunt necesare programe de dezvoltare
c) sunt necesare programe de training
d) toate răspunsurile sunt corecte

4. Aprecierea informală a salariaţilor are loc:


a) o dată pe an c) niciodată
b) permanent d) mai des decât cea formală

5. În cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au


responsabilitatea:
a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariaţilor
b) de a monitoriza desfăşurarea activităţii de apreciere
c) de a discuta rezultatele evaluării cu angajaţii
d) de a stabili programul de apreciere

6. Metodele obiective de apreciere a salariaţilor sunt suficiente?


a) da c) da, pentru că se bazează pe mărimi concrete
b) nu d) nu, pentru că nu oferă informaţii pentru deciziile de
promovare
Gestiunea carierei angajaţilor

7. Metoda alegerii forţate este:


a) o metodă bazată pe observarea comportamentelor
b) o metodă axată pe evaluarea atributelor personale
c) o metodă obiectivă
d) un raţionament de apreciere

8. Curba distribuţiei forţate a performanţelor se poate aplica eficient:


a) întotdeauna c) în cazul grupurilor mari
b) în cazul grupurilor mici d) în agenţiile de turism

9. Cea mai uşor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe


observarea coportamentelor este:
a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective
tive
b) metoda listei de verificare d) gradarea

10. Efectul de "halou" înseamnă că:


a) evaluatorul ia în considerare un criteriu şi le ignoră pe celelalte
b) angajaţii sunt evaluaţi ca fiind toţi la nivel mediu
c) se trec cu vederea performanţele trecute
d) se fac discriminări

11. Cea mai gravă eroare de apreciere este considerată în general:


a) severitatea excesivă c) tendinţa de mediocrizare
b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului

12. Responsabilitatea planificării carierei aparţine:


a) angajatului c) organizaţiei
b) angajatului şi managerilor d) angajatului, managerilor şi organiza-
ţiei

13. Responsabilitatea organizaţiei în planificarea carierei angajaţilor se


concretizează în:
a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi în firmă
b) organizarea de cursuri de perfecţionare
c) ambele răspunsuri sunt corecte
d) nici un răspuns nu este corect
Managementul resurselor umane

14. Consilierea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de


preferinţă de către:
a) un specialist în resurse umane
b) şeful ierarhic direct
c) şeful ierarhic direct şi un specialist în resurse umane
d) un specialist în resurse umane, sau de şeful ierarhic direct

15. Dacă un angajat beneficiază de o mărire a salariului în cadrul


aceluiaş nivel de încadrare, atunci el este:
a) promovat c) transferat
b) avansat d) expatriat

16. Relaţia dintre pregătirea profesională şi dezvoltarea profesională


este:
a) ca de la parte la întreg c) reprezintă acelaşi lucru
b) ca de la întreg la parte d) sunt două noţiuni diferite

17. Pregătirea profesională are două componente relativ distincte:


a) formarea şi perfecţionarea profesională
b) formarea şi dezvoltarea profesională
d) formarea şi antrenarea profesională
c) dezvoltarea şi perfecţionarea profesională

18. Stabilirea conceptelor şi tehnicilor care trebuie învăţate în cadrul


programului de pregătire reprezintă un obiectiv:
a) al instruirii c) departamental
b) organizaţional d) la nivel de individ

19. Coachingul este o metodă de pregătire:


a) tip "sală de clasă" c) costisitoare
b) la locul de muncă d) într-un mediu special amenajat

20. Dezvoltarea profesională se adresează:


a) managerilor şi altor specialişti c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) tuturor salariaţilor d) nici un răspuns nu este corect
Gestiunea carierei angajaţilor

Răspunsuri corecte

Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul


1. D 11. D
2. D 12. D
3. D 13. C
4. D 14. B
5. C 15. B
6. B 16. D
7. B 17. A
8. C 18. A
9. B 19. B
10. A 20. A
Managementul resurselor umane

Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 9

1. Specializarea este o nevoie profesională specifică:


a) debutului carierei c) sfârşitului carierei
b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesională

2. Aprecierea salariaţilor reprezintă:


a) baza planului de dezvoltare a carierei
b) prima etapă în programul de dezvoltare a carierei
c) o evaluare a angajatului, actuală şi de perspectivă
d) toate răspunsurile sunt corecte

3. Aprecierea salariaţilor încurajează performanţa?


a) da c) nu, îi descurajează
b) nu d) da, pentru că îi informează cu privire la punctele sale slabe
şi forte

4. Responsabilitatea desfăşurării activităţii de apreciere revine în


seama:
a) tuturor cadrelor de conducere şi departamentului de resuse umane
b) managerului general
c) unor echipe special create
d) nici un răspuns nu este corect

5. Raţionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior


se bazează pe:
a) notare c) bilanţ
b) inventar d) toate răspunsurile sunt corecte
Gestiunea carierei angajaţilor

6. Care dintre urmatoarele afirmaţii este adevarată cu privire la


evaluarea liberă?
a) poate sta la baza promovării c) presupune compararea performan-
ţelor
b) urmăreşte o schemă fixă d) aprecierile tind să fie evazive

7. Potrivit curbei normale de distribuţie, prin compararea


performanţelor se constată că sub aşteptări se află:
a) 20% c) 40%
b) 30% d) 10%

8. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente, cea mai


utilizată este:
a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective
tive
b) metoda listei de verificare d) gradarea

9. Metoda evaluării angajaţilor prin rezultate trebuie să îndeplinească


mai multe condiţii:
a) să dea angajatului posibilitatea de a învăţa
b) obiectivele să fie măsurabile
c) să ofere o anumită poziţie în firmă
d) toate răspunsurile sunt corecte

10. În evaluarea angajaţilor trebuie să se evite folosirea unor


standarde:
a) asemănătoare c) diferite
b) complexe d) neacceptate de salariaţi

11. Feed-back-ul performanţei este:


a) evitat de foarte mulţi manageri c) o experienţă emoţională
b) necesar d) toate răspunsurile sunt corecte

12. În urma evaluării prin distribuţie forţată, în grupurile mari 20%


dintre salariaţi au performaţe:
a) sub aşteptări c) fie sub, fie peste aşteptări
b) peste aşteptări d) medii
Managementul resurselor umane

13. Prima etapă de bază în cadrul dezvoltării planului de carieră este:


a) evaluarea de către organizaţie c) comunicarea opţiunilor în carieră
b) evaluarea individuală d) consilierea

14. Care dintre următoarele afirmaţii nu caracterizează promovarea


personalului:
a) creşterea retribuţiei şi a satisfacţiilor morale
b) creşterea nivelului de responsabilităţi
c) schimbarea funcţiei
d) creşterea rezultatelor individuale
15. Criteriul fundamental al promovării trebuie să îl constitue:
a) vechimea c) meritul personal
b) studiile d) calităţile şi cunoştinţele personale

16. Dezvoltarea profesională are ca şi obiectiv:


a) dobândirea unor cunoştinţe astfel încât munca actuală să fie mai
eficientă
b) asumarea de responsabilităţi crescute
c) dezvoltarea unor noi abilităţi care să uşureze munca
d) formarea profesională

17. Care dintre următoarele niveluri nu este reprezentativ pentru


analiza nevoilor de pregătire profesională?
a) nivelul organizaţional c) nivelul ierarhic
b) nivelul individual d) nivelul departamental

18. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza printr-una din


următoarele forme:
a) motivare intrinsecă c) motivare extrinsecă
b) recompensă d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Dintre metodele de pregătire tip "sală de clasă" nu fac parte:
a) prelegerile c) îndrumarea
b) simularea d) jucarea unui rol

20. Tehicile outdoor reprezintă o metodă de:


a) pregătire profesională c) formare profesională
b) dezvoltare profesională d) perfecţionare profesională