Gestiunea carierei angajaților

COLEGIUL ECONOMIC "VIRGIL MADGEARU" GALAȚI

PROIECT DE SPECIALITATE

TEMA: Gestiunea carierei angajaţilor in cadrul F.E. Monalice Cosmetics S.A.

CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
ÎNDRUMĂTOR DE PROIECT: ELEV:
PROF. Colan Geanina Zaharia Maria-Alexandra

Clasa a XII a B

2019

1
 Gestiunea carierei angajaților

Cuprins
Capitolul I- Gestiunea carierei angajaților ....................................................... 3
1.1 Evaluarea performanţelor .......................................................................... 4
1.2 Necesitate şi responsabilităţi ..................................................................... 4
1.3 Evitarea erorilor de evaluare...................................................................... 7
1.4 Feed-back-ul performanţei......................................................................... 7
1.5 Dezvoltarea planului de carieră ................................................................. 8
1.6 Promovarea personalului ........................................................................... 9
1.7 Pregătirea şi dezvoltarea profesională .................................................... 10
1.8 Pregătirea profesională ........................................................................ 10
Studiu de caz in cadrul F.E Monalice Cosmetics S.A ...................................... 13
DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE ............................................................. 13
Organigrama F.E. Monalice Cosmetics S.A. ................................................... 21

2
 Gestiunea carierei angajaților

Capitolul I- Gestiunea carierei angajaților

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate
în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în
mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios,
ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea
celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine,
potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor
umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate
viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului
social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, schimbărilor
urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale 1 . Aceasta depinde în foarte mare măsură de
experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-
a lungul carierei sunt redate succint în figura 9.1.
Gestiunea carierei angajaţilor trebuie s pornească de la cunoaşterea acestor etape de
evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta.
În consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea
drept bază un program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai
fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de
dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu
nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.

3
 Gestiunea carierei angajaților

Categorii Debutul Mijlocul Sfârşitul

de nevoi carierei carierei carierei
- Formare
- Consultanţă
- Acţiune - Aplicarea
Nevoi - Deschidere
- Inovare teoriei
profesionale (spre
- Specializare - Lărgirea
exteriorul
- Mobilitate experienţe
firmei)
i
- Echilibru - Transmiterea
în viaţă experienţei
- Încurajare
Nevoi - Rezistenţa Detaşare de
-
- Autonomie firmă
personale la stres
- Competiţie - Siguranţă
- Valori
familiale

Figura 1. Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor

1.1 Evaluarea performanţelor

precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor.

Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales,
A de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective
în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte
acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor
muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

1.2 Necesitate şi responsabilităţi

Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărţirea

recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De
asemenea, această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi
dezvoltare a salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent
performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci politica de selecţie a
firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătăţirii performanţelor, programe de
training şi dezvoltare.

4
 Gestiunea carierei angajaților

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea performanţei. Astfel,

aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale
şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creştere a îndemânării sau de
îmbunătăţire a cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice aşteptările
cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorului său la locul
de muncă.
Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la nivel individual.De
asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de performanţă, care stă la baza planificării
carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. Totuşi, în literatura de
specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an.
Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a evaluărilor - şi aceasta mai ales
în cazul în care performanţele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informal a salariaţilor,
cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse umane
şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest
sens.
În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce priveşte aprecierea
salariaţilor, se referă la:
o proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selectarea metodelor ce vor fi
folosite în acest scop;
o instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor;
o monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare;
o reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:

o evaluarea performanţelor subordonaţilor; completarea formularelor folosite în evaluare
şi returnarea lor departamentului de resurse umane;
o discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.
Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite în
acest scop sunt prezentate în continuare.

A. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanţei, cum ar fi:
volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu
pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu
alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative)

5
 Gestiunea carierei angajaților

Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei persoane
(conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective (cantitative); în
această categorie de metode se includ:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

• evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a
performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta la baza promovării sau
selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai
mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului
de a se exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;
• metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de
evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii, organizarea,
raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de iniţiativă ş.a. Gradele
de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.
 stabilite, şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate
criteriile de performanţă alese;
 ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut performanţa
cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor
• analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea comportamentului
salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul
performanţei celui ce este evaluat.
Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care
să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaţii între
indivizi şi, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un
evaluator la altul. În schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului
individului şi planificarea carierei sale.

Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor condiţii, cum ar fi:
 obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar exprimate, preferabil în scris,
într-un limbaj concis, fără ambiguităţi (exemple de exprimare a obiectivelor: să
răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale clienţilor în decurs de trei zile de la primirea
acestora; să obţinem comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; să creştem gradul
de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);
 angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior şi va
constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate;
 obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia dintre manager şi
colaborator, privind evaluarea performanţei celui din urmă, iar acest dialog să fie regulat,

6
 Gestiunea carierei angajaților

astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită

modificarea acestora, când este necesar.

1.3 Evitarea erorilor de evaluare

În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care afectează rezultatele.
Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind şi de metodele de apreciere
utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:
 îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de
evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către
persoane diferite;
 tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind toţi la un nivel
mediu, în ceea ce priveşte performanţele;
 folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie
evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi, evident,
denaturează rezultatele;
 efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în con-
siderare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial, ignorându-le pe
celelalte;
 accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie" în memoria
evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;
 subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, religie,
sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să se suprautilizeze
anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul
celorlalte. Totuşi, cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de
prevenire este foarte importantă.

1.4 Feed-back-ul performanţei

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele trebuie

discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i
explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate
face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.

7
 Gestiunea carierei angajaților

Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul performanţei" şi se realizează

practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune
accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el
va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacţie negativă (care
poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă
aceasta este greşit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să
înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe
care acesta le-a folosit.
Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pentru ambii participanţi
la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi,
de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient
de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu
este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi utilizate
eficient rezultatele evaluării.

1.5 Dezvoltarea planului de carieră

Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în
cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază:
1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale carierei;
2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului propriilor salariaţi;
3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei;
4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru planificarea
carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri.

1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi oameni îşi analizează permanent abilităţile,
interesele, ţelurile. Organizaţia îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalităţi -
formulare speciale, teste psihologice ş.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente; un plan de
carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, această
evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar
şi din punct de vedere financiar).

2. Evaluarea de către organizaţie. Organizaţia poate avea la dispoziţie mai multe

surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. În mod tradiţional, cele mai utilizate surse
derivă din procesul de evaluare a performanţei, analizat la începutul acestui capitol.
Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane şi
şefului ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili ţeluri realiste în carieră,

individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de propria organizaţie. În acest sens, pot fi
utilizate mai multe mijloace de comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una

8
 Gestiunea carierei angajaților

din activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea posibilităţilor de avansare în
cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea
planurilor viitoare de resurse umane.

4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează

de către şeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general,
este de preferat ca şeful ierarhic să desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă
practică şi este într-o poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile
oferite de organizaţie.

De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc să-i sfătuiască pe

colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerinţă
obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor
acestui act, respectarea confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea
scopului consilierii în carieră.

1.6 Promovarea personalului

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi
organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii
concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice2:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu:
promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea
funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de
încadrare);
• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea
zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare;
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare; când
personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi
nivel de încadrare, se produce o avansare şi nu o promovare3.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să
fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de
promovat, al profesiunii sau calificării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al
promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi capacitatea de a
îndeplini cu succes sarcinile unul post superior4. De asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii,

2
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992
3
Idem.
4
Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1995, p. 178

9
 Gestiunea carierei angajaților

precum: studiile, vechimea în muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinţele, atitudinile şi

calităţile personale.
Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:
• promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată, bazându-se pe
comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând conflictele;
• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită,
deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe evaluarea capacităţii, a
aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.
Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii rolului
promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi
fidelizarea acestora faţă de firmă.

1.7 Pregătirea şi dezvoltarea profesională

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei include, ca o activitate esenţială,

pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi
rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia;
ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi
abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât
învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă5. Necesitatea acestei activităţi
în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic, legate de creşterea eficienţei
economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind
considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc
cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai
eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de
pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute, în
posturile prezente şi viitoare.

1.8 Pregătirea profesională

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea şi

perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce
prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acest

10
 Gestiunea carierei angajaților

lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate deveni o etapă a
formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că, în timp ce
formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune
dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau
recalificarea6.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în
muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă
nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de
la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi
performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor
etape ce vor fi prezentate în continuare.
Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către acele activităţi de
pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite - creşterea
eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc.
De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire
profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregă-
tire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de
permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern
(legislaţie, probleme sociale, economice etc.).
b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul
firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de
pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În
această situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul
de pornire în stabilirea nevoii de pregătire.
Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest

proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul
programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;

6
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997, p. 124

11
 Gestiunea carierei angajaților

2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor

fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea
productivităţii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului
individului, asupra creşterii performanţelor sale.
Stimularea pregătirii profesionale Se poate realiza prin mai multe
forme:
 motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se referă la
implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare
intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare
extrinsecă);
 recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate , ceea ce va duce
la creșterea performanţelor deci şi a satisfacţiei în muncă, cât și la obţinerea unui
atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea;
 modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense
sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei
cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând
să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de
obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de
instruire să dea randamentul maxim.
Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în instituţii specializate; în funcţie
de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata,
locul de desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum şi criteriile
de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de
condiţii, între care:
o cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de aceasta sau să
admită acest lucru; să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea
instruirii; cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la
întoarcerea cursantului la locul de muncă;
o instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică
si practică a cunoştinţelor etc.

12
 Gestiunea carierei angajaților

Studiu de caz in cadrul F.E Monalice Cosmetics S.A

Denumirea Firmei: F.E.MONALICE COSMETICS S.R.L.

Adresa: Strada Strungarilor, nr.31, Galaţi
Forma juridică de constituire: SRL
Obiect de activitate: Comerț cu ridicata a produselor cosmetice
Natura Capitalului: Capital privat
Capital Social: 2 000 000 lei
Asociaţi: Oprișan Raluca, Cimpoeșu Alexandra, Bosoi Raluca, Petrea Oana, Alexandru Răzvan
Cifra de afaceri din anul precedent: 8 640 000
Total active în bilanţul precedent: 1875728
F.E.Monalice CosmeticsS.R.L. se află pe strada Strungarilor, Nr.31, Micro 19, oraşul
Galați, Judetul Galați, în incinta Colegiul Economic “Virgil Madgearu” cod poştal 800642.
Această zonă a fost aleasă datorită vadului comercial care este ridicat, astfel având mari şanse de
a face cunoscute produsele noastre, deoarece sediul se află în apropierea pieţei din Micro 19.
Viziunea firmei: MONALICE COSMETICS doreşte imbunatatirea continua a performantelor si
a calitatii serviciilor oferite.
Scopuri şi obiective: Obiectivul F.E. Monalice Cosmetics S.R.L. este comercializarea de
produse ce satisfac in totalitate cerintele consumatorilor.
Managementul proiectului: Marca Monalice Cosmetics indică că firma oferă tuturor clienţilor
din România echipamente periferice. Produsele cu marca noastră, ne arată că acestea reprezintă
luxul pe care şi-l permit toţi cei care doresc să exceleze la capitolul tehnologie.

DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

Această ramură a serviciilor de resurse umane are în vedere totalitatea acțiunilor pe care le
întreprindem în vederea monitorizării și a menținerii unei evidențe corecte a personalului angajat
într-o firmă.

Avem în vedere în acest caz aspecte ce țin de contracte de muncă, de acte adiționale, de
arhivarea documentelor, de decizii, de eliberarea unor documente solicitate de către angajați, dar
și de menținerea unei bune legături între angajat și firmă, astfel încât aceste aspecte să nu mai
dea bătăi de cap angajatorilor.
Principalele atributii indeplinite de catre Departamentul de Resurse umane pot fi:

13
 Gestiunea carierei angajaților

- evidenta concediilor de odihna, a concediilor medicale si a concediilor fara plata;

- intocmirea raportarilor statistice specifice activitatii departamentului;

- intocmirea documentele necesare pensionarii personalului societatii, potrivit prevederilor

legale;

- elaborarea sistemului de motivare a personalului (salarii de baza, indemnizatii de conducere,

salarii de merit, prime, tichete de masa instruiri, promovari, asigurare medicala, asigurarea
dreptului la pensie);
- organizarea procesului de evaluare anuala a performantelor profesionale ale salariatilor;

- asigurarea confidentialitatii documentelor si informatiilor gestionate de salariatii

Departamentului de Resurse Umane;

- asigurarea confidentialitatii documentelor si informatiilor gestionate de salariatii

Departamentului de Resurse Umane;
- asigurarea accesului controlat al persoanelor desemnate de catre managementul de la cel mai
inalt nivel, la documentele si informatiile privind resursele umane;
- asigurarea instruirilor profesionale ale personalului din Departamentul de resurse umane
- gestionarea instruirilor profesionale ale salariatilor;
- asigurarea administrarii bazelor de date, prin persoanele responsabile, in conformitate cu
deciziile managementului;
- informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau modificari
de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;
- asigurarea unei bune colaborari si comunicari cu sefii de departament;
- reprezentarea companiei in relatiile cu institutiile externe pe probleme de resurse umane
- analizarea concordantei dintre specificul culturii si performantele organizatiei si formularea de
propuneri de imbunatatire;

14
 Gestiunea carierei angajaților

F.E.MONALICE COSMETICS. S.R.L.

CUI RO 1110000XXX

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

Încheiat şi înregistrat sub nr.3/27.10.2014 în registrul general de evidenţa a salariaţilor.*

A.Parţile contractului: Angajator, persoană juridică, F.E. MONALICE COSMETICS
S.R.L. cu sediul în Galaţi, Laboratorul de firmă, Colegiul Economic "Virgil Madgearu", Strada
Strungarilor Nr. 31, judetul Galaţi, cod fiscal RO 1110000XXX, telefon 0236/446XXX,
reprezentata legal prin Oprișan Raluca, în calitate de administrator (manager) şi salariatul –
Cimpoeșu Alexandra domiciliat în localitatea Galaţi, str. Feroviarilor, nr. 12, judetul Galaţi,
posesor al buletinului/cărţii de identitate/pasaportului seria GL806XXX, nr. 123123, eliberat de
poliţia română, la data de 14.07.2018, CNP 19801XXXXXXXX .
Am încheiat prezentul contract individual de muncă în urmatoarele condiţii asupra cărora am
convenit:
B.Obiectul contractului: Lucrător Aprovizionare
C.Durata contractului:
a) nedeterminată, de 24 luni, pe perioada cuprinsă între data de 15.09.2017 si data de
01.06.2019/ pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.
C.Locul de muncă:
1. Activitatea se desfasoara la Laboratorul F.E.Monalice Cosmetics S.R.L. din sediul social
organizat al angajatorului ROCT.
2. În lipsa unui loc de muncă fix, salariatul va desfăşura activitatea astfel: -
D.Felul muncii:
Funcţia/meseria Lucrător Aprovizionare, conform Clasificării ocupaţiilor din România
E.Atribuţiile postului:
Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexa la contractul individual de muncă.*
F.Condiţii de muncă:

15
 Gestiunea carierei angajaților

1. Activitatea se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

2. Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale/deosebite speciale de muncă, potrivit
Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale, cu
modificările şi completările ulterioare.
G.Durata muncii:
1. O norma intreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 11-19 ore/săptămână.
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: 11-19 ore(ore zi / ore
noapte)
b)Programul de lucru se poate modifica in condiţiile regulamentului intern / contractului
colectiv de muncă aplicabil.
2. O fracţiune de normă de - ore/zi (cel putin 2 ore/zi), - ore/saptamana.
a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmează: - (ore zi/noapte)
b) Programul de lucru se poate modifica in condiţiile regulamentului intern/contractului
colectiv de muncă aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de fortă majoră sau pentru
alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlaturarii consecinţelor
acestora.
H.Concediul:
Durata concediului anual de odihna este de 55 zile lucratoare, în raport cu durata muncii
(norma intreagă, fracţiune de normă).

I.Salariul:
1. Salariul de bază lunar brut este de 2080 lei.
2. Alte elemente constitutive:
a) sporuri -
b) indemnizatii -
c) alte adaosuri -
3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se
lucrează ori în zilele de sarbatori legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un
spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul
muncii.
4. Data/datele la care se plăteşte salariul este/sunt 25.
J. Drepturi şi obligaţii ale parţilor privind securitatea şi sănătatea în muncă:

16
 Gestiunea carierei angajaților

a) echipament individual de protecţie -

b) echipament individual de lucru -
c) materiale igienico-sanitare -
d) alimentatie de protecţie -
e) alte drepturi şi obligaţii privind sănătatea şi securitatea în muncă -
K. Alte clauze:
a) perioada de probă este de -
b) perioada de preaviz în cazul demisiei este de 30 zile calendaristice, conform Legii nr.
53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.
c) perioada de preaviz în cazul concedierii este de 30 zile lucrătoare, conform Legii nr.
53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.
d) în cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în străinatate, informaţiilor
prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regăsi şi în contractul
individual de muncă.
e) alte clauze
L. Drepturi şi obligaţii generale ale parţilor:
1. Salariatul are in principal urmatoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusa.
b) dreptul la repaos zilnic si saptamanal.Dreptul la concediul de odihnă annual.
c) dreptul la egalitate de sanse si de tratament.
d) dreptul la securitate si sanatate in munca.
e) dreptul la formare profesionala in conditiile actelor aditionale.
2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) Obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin
conform fisei postului.
b) Obligatia de a respecta disciplina muncii.
c) Obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu.
d) Obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate.
e) Obligatia de ra respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, în principal, urmatoarele drepturi:
a) Să dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor.
b) să exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu.

17
 Gestiunea carierei angajaților

c) Să constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit

legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern.
4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) Să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din
contractul colectiv de muncă aplicabil si din lege.
b) Să asigure permanent conditiile termice si organizatorice avute in vedere la elaborarea
normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca.
c) Să informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc
desfasurarea relatiilor de munca.
d) Să elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului.
e) Să asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal al salariatului.
N. Dispoziţii finale:
Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispoziţiile Legii nr.
53/2003 – Codul muncii şi al contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramuri/naţional, înregistrat sub nr. 2/27.10.2015 la Direcţia
Generală de Muncă şi Solidaritate Socială, Municipiului Bucureşti / Ministerul Muncii şi
Solidarităţii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de
muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, conform dispoziţiilor legale.
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare
parte.
O. Conflictele în legatură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea
prezentului contract individual de muncă sunt soluţionate de instanţă judecatorească competenţă
material şi teritorial, potrivit legii.
ANGAJATOR, SALARIAT,
Oprisan Raluca Zaharia Maria-Alexandra
REPREZENTANT LEGAL, DATA

Colan Geanina

18
 Gestiunea carierei angajaților

Stat de salarii –luna septembrie 2018

19
 Gestiunea carierei angajaților

Tabelul 4: Datele şi dosarele necesare circuitului documentelor

Departamentede
Nr. Simbol Denumire
Document stinatare/ expedit Observaţii
crt. document dosar arhivare
or
Predate
departament
RPER (Registrul
1 SI Scrisoare de intenţie Candidaţi ului de
personal) + DPERS resurse
umane
Predate
RPER departament
2 CV Curriculum vitae Candidaţi (Registrul personal) + ului de
DPERS resurse
umane
Contract individual Candidaţi + Realizat la
DPERS inceputul
3 CIM de muncă Departament activitatii in
(dosar personal)
Resurse Umane firma
Candidaţi + DPERS Toate
atributiile si
4 FP Fişa postului Departament (dosar personal)
obligatiile
Resurse Umane angajatului
RFPM(Registru Document
Candidaţi + obligatoriu
Fişa individuală de fişelor de
5 FIPM Departament semnat si
protecţie a muncii protecţia muncii) + citit odata cu
Resurse Umane
DPERS CIM
DFPREZ(Dosar Realizata la
Departament fiecare
6 CPREZ Condica de prezenţa fişe colective de intalnire a
Resurse Umane
prezenţa) firmei
Realizat la
Statul de plata a Birou (Dosar state de
7 SPS sfarsitul
salariilor contabilitate salarii) fiecarei luni

20
 Gestiunea carierei angajaților

Concluzii

Acest departament m-a ajutat în formarea și dezvoltarea personală, în ceea ce

privește relațiile cu angajații dar și cu membrii superiori ai firmei. Ca director de resurse umane
am rămas cu ample cunoștințe și experiențe, care ne oferă mie și colegilor mei posibilitatea ca pe
viitor să lucrăm în același domeniu.
Participarea la târguri de firme, realizarea tuturor documentelor din cadrul
departamentului de resurse umane, analizarea angajaților periodic, rotația posturilor, toate aceste
activități mi-au fost benefice atît mie cât și colegilor mei. Am constatat cât de rigoroase sunt
documentele în urma completării și analizării acestora, ca urmare am dobândit multe abilități și
aptitudini care m-ar putea ajuta pe viitor.

Organigrama F.E. Monalice Cosmetics S.A.

21
 Gestiunea carierei angajaților

Bibliografie

*** Cum sa profiţi de beneficiile unei diplome de formare profesională,

Daniela Hangan, Mihaela Tudor, Monica Bizadea, Dumitru Alămîie, Finanțe și fiscalitate, Editura CD
PRESS, București, 2007,
Camelia Suzana ILIE (COORD.), Finanțarea afacerii, Editura Oscar Print, București, 2016,
Camelia Suzana ILIE (COORD.), Mediul concurențial al afacerilor, Editura Oscar Print, București,

22
Gestiunea carierei angajaţilor

23