CAP. III. EVALUAREA PERSONALULUI 3.1 EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI 3.1.

1 IMPORTANTA EVALUARII PERFORMANTELOR Evaluarea performantelor este o activitate manageriala justificata, mereu actuala si deosebit de importanta, cu multiple implicatii individuale si organizationale. De aceea, atunci cand este efectuata in mod corespunzator, evaluarea performantei poate fi benefica atat pentru organizatie, cat si pentru membrii acesteia. Ea este o activitate centrala a managementului resurselor umane deoarece aceasta afecteaza numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane. Totodata evaluarea performantelor este o sursa de informare atat pentru angajati cat si pentru manageri cu privire la domeniul atributiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rau. Astfel, se pot identifica laturile care necesita o pregatire sau perfectionare profesionala a angajatilor. Evaluarea performantelor constituie un mod de informare a angajatilor cu privire la progresul lor profesional si totodata le indica ce cunostinte, indemanari si abilitati trebuie sa-si dezvolte pentru o eventuala promovare. De asemenea angajatii pot cunoaste masura in care evaluarea facuta de superiorul direct concorda cu autoevaluarea facuta de ei si daca intre rezultatele muncii lor sau performante, salarizare si alte recompense exista o stransa corelare. In astfel de cazuri rolul managerilor este de a identifica si recunoaste performantele bune si a le recompensa, precum si de a arata subordonatilor in ce domenii si cum sa se dezvolte profesional. Organizatiile sunt deci cele care pot avea astfel la dispozitie evaluari asupra calitatii angajatilor si capacitatii lor de a obtine performante stabile. Este esential ca la baza evaluarii performantelor sa fie criterii obiective pentru ca altfel evaluarea poate produce nemultumiri si tensiuni. Evaluarea trebuie inteleasa asa cum, de fapt este: pozitiva, mai degraba decat negativa si constructiva, mai degraba decat distructiva. Desi este necesara, evaluarea performantelor constituie o activitate destul de dificila si, uneori, controversata deoarece ea este asociata cu reducerea de personal, iar unii angajati se tem ca evaluarile pot fi folosite in mod abuziv ca o amenintare ceea ce duce la o stare de nesiguranta. Daca in trecut evaluarea performantelor constituia o activitate bazata, indeosebi, pe intuitie si bun simt, in prezent are loc transformarea treptata a evaluarii performantelor dintr-o activitate adesea formala sau administrativa, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizatiilor, intr-o activitate deosebit de importanta a managementului resurselor umane, constientizata din ce in ce mai mult de membrii acestora. 3.1.2 DEFINIREA EVALUARII PERFORMANTELOR

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin. Ea se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia si reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atat asupra comportamentului in munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cat si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora. Deci, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activitati distincte si anume: - evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane - evaluarea comportamentului - evaluarea performantelor Evaluarea performantelor este preponderenta si are in vedere, in primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora. Este foarte important ca evaluarea sa fie inteleasa ca ceea ce este ea de fapt: - pozitiva mai degraba decat negativa; - constructiva mai degraba decat distructiva; - privire spre viitor mai degraba decat privire in trecut; 3.1.3 SISTEME DE EVALUARE A PERFORMANTELOR-EVALUAREA FORMALA SI EVALUAREA INFORMALA A PERFORMANTELOR Necesitatile de recrutare, selectie, promovare si remunerare sau chiar de concediere a angajatilor impun unele forme de evaluare e performantelor. Astfel, in cadrul organizatiilor exista, in general, doua sisteme de evaluare a performantelor, sistemul formal si sistemul informal. Relatiile zilnice intre manager si subordonati ofera multiple ocazii prin care poate fi evaluata performanta subordonatilor. Evaluarile informale se realizeaza ori de cate ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate in timp. Desi acestea au o doza importanta de subiectivism sunt la fel de importante in influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse intr-o maniera mult mai formala. Sistemul informal de evaluare a performantelor necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat comparativ cu un sistem formal de evaluare. De aceea, evaluarea

informala a performantelor este folosita, indeosebi in situatiile in care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii angajatilor respectivi. Sistemul informal de evaluare a performantelor este preferat, in general, de organizatiile mici. Spre deosebire de organizatiile mici, care prefera sistemul informal de evaluare a performantelor organizatiile mari, cum este cea in cauza, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale. Sistemul formal de evaluare a performantelor angajatilor presupune un contact oficial intre manageri si subordonati, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat in sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decat un sistem sau un program informal. Evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, precum, consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta angajatilor. Totodata, daca se are in vedere faptul ca se realizeaza o atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, iar standardele si criteriile folosite sunt specificate in avans sau determinate in prealabil, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anumita partinire este mult diminuata. 3.1.4 OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTELOR Obiectivele evaluarii performantelor prezinta o mare diversitate, au in vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantelor si intelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia cat si angajatii ei. Literatura de specialitate si practica manageriala in domeniu a identificat ca fiind cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor urmatoarele: 1. Desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: angajari, promovari, transferari, retrogradari, concedieri sau disponibilizari etc., datele si informatiile privind evaluarea performantelor permitand : -elaborarea unor decizii manageriale rationale in legatura cu activitatile respective -evitarea desfasurarii la intamplare sau pe baze subiective a acestora -realizarea concordantei performantelor individuale cu obiectivele organizationale 2. Recompensarea echitabila a personalului Evaluarea performantelor, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajatilor sa fie perceputa ca echitabila, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoasterea eforturilor depuse.

3. Asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare dandu-le incredere in propriile lor forte. Angajatii simt nevoia unui feedback cat mai corect al performantei, nevoia unor informatii care sa le indice precizia actiunilor anterioare in vederea imbunatatirii performantelor. Majoritatea angajatilor doresc sa cunoasca cum isi realizeaza sarcinile, cum raspund solicitarilor organizatiei, ce progrese au inregistrat, ce nevoi si posibilitati de imbunatatire a performantei au, precum si modul in care organizatia priveste rezultatele lor sau ce asteapta organizatia de la ei. Prin urmare evaluarea performantei poate fi folosita in mai multe moduri pentru incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire. 4. Identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia. Evaluarea performantei poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor care, in consecinta, pot fi incadrati in anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi incadrat intr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii intr-un post de nivel superior. 5. Discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor precum si a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de imbunatatire a performantei in vederea realizarii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat in functie de propriile performante si de obiectivele organizationale. 6. Integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal. 7. Validarea programelor de selectie 8. Sporirea motivatiei angajatilor Existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational generator al unui comportament pozitiv care incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta. 9. Imbunatatirea relatiei manager-subordonati. Aceasta se poate realiza prin incurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor in vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere. 10. Imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manager sau superior si subordonati

Evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce in ce mai bine. 11. Aplicarea principiului oportunitatilor egale In elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si in multe etape ale procesului de evaluare a performantelor exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare. Obiectivele evaluarii performantelor pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ, sunt de o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. In ceea ce priveste importanta acordata diferitelor obiective, trebuie mentionat faptul ca aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei il constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare care sa aiba in vedere performanta intr-un post. De asemenea, in timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational. 3.1.5 ETAPELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR In practica manageriala, procesul de evaluare a performantelor cunoaste o serie de particularitati determinate, indeosebi, de conditiile concrete in care acesta se desfasoara. In general, etapele principale ale procesului de evaluare a performantelor sunt: - definirea obiectivelor evaluarii performantelor - stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cand se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati in acest domeniu - pregatirea si mediatizarea cat mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare - stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora - determinarea, in prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta - stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora - alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele acestora

- evaluarea propriu-zisa a performantelor - sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute - stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preintampinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor - identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului comportament in munca - consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora 3.1.6 METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor in munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a inregistrat o dezvoltare continua.Astfel, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, ca de exemplu: scalele de evaluare: scale de evaluare grafice scale de evaluare cu pasi multipli scala standardizata scala pe puncte scale de evaluare axate pe comportament scale de observare a comportamentului metodele comparative de evaluare a performantei compararea simpla sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuire fortata tehnica incidentelor critice metoda listelor de verificare sau de control

 eseurile scrise analiza unui anumit domeniu testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta managementul prin obiective Scalele de evaluare Principiul de baza al acestei metode consta in evaluarea angajatilor separat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori sau caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Exista o mare varietate de scale de evaluare insa cele mai importante tipuri de scale de evaluare sunt: a) scale de evaluare grafice b) scale de evaluare cu pasi multiplii c) scala standardizata d) scala pe puncte e) scale de evaluare axate pe comportament f) scale de observare a comportamentului a) Scale de evaluare grafice Pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza nivelul de performanta de la polul nedorit la cel dorit,de la nivelul inalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avand astfel posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. Metoda este foarte raspandita si are cea mai larga aplicabilitate datorita simplitatii ei precum si datorita faptului ca scalele de evaluare grafice sunt relativ usor de conceput si de folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborate si permit analiza si compararea performantelor diferitilor angajati. Cu toate avantajele metodei aceasta poate duce uneori la concluzii eronate deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracteristicilor avute in vedere si nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare. De

asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea intelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri. b) Scalele de evaluare cu pasi multiplii Aceste scale constau in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliata pe cateva grade sau niveluri de performanta. Sarcina evaluatorului consta in a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesionala, casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanta al acestuia. c) Scala standardizata Scala standardizata sau scala de evaluare de la om la om utilizeaza un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple pentru comparare. Astfel, evaluatorul sau managerul compara angajatii evaluati cu persoanele-reper inscrise pe scala. Principalul dezavantaj al acestui tip de scala consta in gasirea standardelor potrivite, de asemenea utilizarea numelui unor persoane din cadrul organizatiei ar putea duce la nemultumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplacute. d) Scala pe puncte Conform principiului constructiv evaluatorul marcheaza pe o lista de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluata. Este un tip de scala de evaluare usor de folosit si cu eficienta mai mare, dar are si numeroase dezavantaje legate, indeosebi, de faptul ca evaluarile sunt marcate de erori sistematice de apreciere si pun un accent prea mare pe factorii de personalitate si mai putin pe aspectele legate de performanta. e) Scale de evaluare axate pe comportament Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale deoarece evaluatorul sau managerul isi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte, insa punctele de gradare sunt mai degraba exemple de manifestari comportamentale legate de post, decat simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici. Este o metoda de evaluare relativ noua, in care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toata perioada avuta in vedere. Scalele de evaluare axate pe comportament au si unele dezavantaje legate de faptul ca fiecare categorie de posturi necesita propriile scale de evaluare care nu se justifica in toate cazurile, fie din ratiuni economice, fie datorita numarului prea mic de angajati in anumite posturi.

f) Scale de observare a comportamentului La elaborarea acestei scale specialistii in domeniu identifica aspecte relevante de comportament care apoi sunt grupate pentru a forma o dimensiune a performantei. Fiecarui aspect relevant de comportament i se acorda o frecventa de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cat de frecvent fiecare angajat se implica intr-un anumit comportament. Aceste scale au mai multe avantaje si anume: - sunt bazate pe o analiza atenta a posturilor - pot fi de ajutor in asigurarea feedback-ului performantei angajatilor - furnizeaza informatii mult mai profunde privind performanta decat scalele axate pe comportament Metode comparative de evaluare a performantelor Aceste metode presupun compararea de catre evaluator a performantelor salariatilor. Compararea se poate efectua in diverse moduri, putand exista: a) Compararea simpla sau ierarhizarea b) Compararea pe perechi c) Compararea prin distribuire fortata a) Compararea simpla Aceasta metoda consta in ierarhizarea angajatilor in sens descrescator, de la cel mai bun pana la cel mai slab, de la cel mai competitiv pana la cel mai putin competitiv, avandu-se in vedere un anumit criteriu sau performantele obtinute Metoda prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este considerata ca fiind egala, ceea ce nu corespunde realitatii.. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea unui numar de puncte corespunzator distantei dintre performantele salariatilor. De asemenea ierarhizarea angajatilor poate fi influentata si de alti factori ca, de exemplu: valoarea grupului sau colectivului din care fac parte, subiectivismul evaluatorilor sau utilizarea unor standarde de performanta variabila.

Aceste situatii pot fi evitate prin utilizarea metodei ierarhizarii in corelare cu alte metode de evaluare a performantei precum si prin efectuarea clasificarii angajatilor atat de catre managerii directi cat si de catre superiorii acestora. b) Compararea pe perechi Aceasta metoda compara, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanta superioara din fiecare pereche de angajati. In fiecare caz in parte, evaluatorul trebuie sa aprecieze care din cei doi angajati apartinand unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performantei. Numarul posibil de perechi de angajati evaluati poate fi determinat astfel: Np=n(n-1) / 2 unde : Np numarul posibil de perechi de angajati n numarul angajatilor evaluati Metoda poate deveni greoaie daca se realizeaza comparatii intre un numar mare de angajati. c) Compararea prin distribuire fortata Metoda porneste de la premisa ca performantele angajatilor permit distribuirea sau incadrarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Evaluatorul este obligat sau fortat sa incadreze angajatii in mai multe nivele sau zone de performanta dupa o pondere care urmeaza distributia normala a curbei lui Gauss. Dezavantajul metodei consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un angajat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss. Tehnica incidentelor critice Prin aceasta metoda managerul inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii angajatului. Lista incidentelor critice este intocmita pe fiecare angajat pe intreaga perioada de evaluare. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele serveste la evidentierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un incident, evitandu-se astfel aparitia unor diferente semnificative de la un manager la altul. Pe de alta parte, este nevoie ca managerul sa-si noteze singur unele remarci privind subiectii evaluati, ceea ce duce la un mare consum de timp.

Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind ingrijorati de ceea ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei liste negre. Metoda listelor de verificare sau de control Este o metoda de evaluare care consta in gruparea caracteristicilor sau cerintelor comportamentale ce revin detinatorului unui post, pe o lista, scrise una dupa alta si fata de care cel evaluat este comparat. Metoda listelor de verificare sau de control permite determinarea performantelor generale ale angajatilor prin indicarea nivelului performantei pe care il reprezinta fiecare din caracteristicile sau comportamentele legate de post, carora li se stabilesc dinainte anumite valori sau grade de importanta. Desi este o metoda de evaluare folosita frecvent, posibilitatile de utilizare sunt totusi limitate deoarece nu in toate cazurile situatia este apreciata in mod corect, iar caracteristicile sau comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori. Eseul scris Este una dintre cele mai simple metode de evaluare care consta intr-o relatare scrisa sau descriere libera a performantelor unui angajat facuta de evaluator. Eseul scris nu necesita formulare complexe sau o pregatire foarte larga si completa a evaluatorului,calitatea evaluarilor fiind determinata in primul rand de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele esentiale sau aspectele cele mai relevante. Analiza unui anumit domeniu In cadrul acestei metode specialisti ai departamentului de resurse umane, implicati activi in procesul de evaluare a performantelor, impreuna cu sefii directi ai celor evaluati analizeaza si evalueaza performantele angajatilor unui anumit domeniu de activitate. Continutul anchetelor verbale ( interviuri,conversatii ) sau scrise ( chestionare ) se transpune in evaluari cat mai obiective eliminand astfel subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata de la un evaluator la altul a nivelului de performanta. Testele de aptitudini, de personalitate sau performanta Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta se folosesc in corelare cu celelalte metode si tehnici specifice de evaluare a performantelor in anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de perfectionare ale acestuia. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este o metoda foarte raspandita care accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute, definite prin norme sau standarde de performanta. Etapele ce trebuie parcurse sunt urmatoarele: stabilirea preliminara de catre subordonati si superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate in cursul unei perioade de timp variabile in functie de domeniul de referinta urmarirea permanenta sau revizuirea periodica de catre superiori a realizarii obiectivelor respective, in ritmurile stabilite, desi subordonatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de indeplinire a lor evaluarea de catre subordonati si superiorii lor a realizarii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obtinute, sa poata fixa impreuna noi obiective

Avantajele managementului prin obiective ca metoda de evaluare a performantelor sunt: obiectivele, fiind mai usor observabile, inlocuiesc dificultatile de observare ale unor trasaturi sau caracteristici subiective care sunt folosite in alte evaluari ale performantei. incurajeaza inovatia si creativitatea deoarece angajatii sau subordonatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor permite imbunatatirea performantei individuale, indeosebi, daca obiectivele sunt precise, de dificultate moderata si acceptate de catre angajati poate rezulta un avantaj al coordonarii deoarece managerii de la nivelele ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect in cascada poate ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie permite asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor la procesul de stabilire a obiectivelor

Pe langa numeroasele avantaje pe care managementul prin obiective le ofera exista si o serie de factori care pot contribui la insuccesul programelor de management prin obiective. Acestia sunt: - lipsa sustinerii manageriale - pregatirea necorespunzatoare a managerilor in folosirea managementului prin obiective - stabilirea unor obiective usor de atins, nestimulative sau mai putin mobilizatoare

- stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de indeplinit - lipsa flexibilitatii in stabilirea obiectivelor pentru diferite unitati sau componente organizatorice - modificarea obiectivelor in functie de anumite imprejurari sau schimbari ale conditiilor de realizare - aprecierea exagerata a posibilitatilor de atingere a obiectivelor - birocratia Desi aceasta metoda de evaluare contribuie la cresterea responsabilitatii fata de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la incurajarea creativitatii si inovatiei, precum si la corelarea mai stransa a recompenselor cu rezultatele efectiv obtinute, compararea performantelor diferitilor angajati se realizeaza destul de greu deoarece fiecare angajat are obiective diferite si o participare diferita la realizarea acestora. 3.1.7 CINE FACE SAU TREBUIE SA FACA EVALUAREA PERFORMANTELOR O problema deosebit de importanta este aceea a categoriilor de evaluatori care pot face evaluarea performantelor si care ocupa pozitii diferite in ierarhia organizationala sau fata de persoana celui evaluat, ca de exemplu: - evaluarea de catre manageri sau de catre sefii directi ; - evaluarea de catre subordonatii directi; - evaluarea de catre cei egali sau de catre colegi; - evaluarea de catre comisiile de evaluare; - autoevaluarea; - evaluarea de catre evaluatori externi; a). Evaluarea de catre manageri sau de catre sefii directi In majoritatea organizatiilor, responsabilitatea evaluarii performantelor revine de regula, managerilor sau sefilor directi, considerati ca fiind persoanele cele mai autorizate sa aprecieze cat mai obiectiv performantele subordonatilor. Aceasta deoarece evaluatorul sau managerul trebuie sa fie si, in acest caz, este in cea mai buna pozitie pentru a observa si a evalua performanta oricarui subordonat. De asemenea pe masura ce evaluatorul are un contact cat mai bun cu persoana evaluata si cu munca acesteia, calitatea evaluarilor creste.

Aprecierile facute de catre sefii directi pot fi cuprinse intr-un document intitulat Fisa de apreciere a personalului. In Fisa de apreciere elementele urmarite pot fi: - rezultatele obtinute in postul ocupat - orientarea profesionala - potentialul - perspectivele de dezvoltare profesionala Pentru fiecare element urmarit se apreciaza nivelul performantei pe o scara cu cinci marimi reprezentand: I performanta exceptionala II performanta superioara nevoilor postului III performanta corespunzand deplin nevoilor postului IV performanta acceptabila care insa necesita o imbunatatire in viitor V performanta insuficienta, inferioara nevoilor postului. Este necesar sa li se prezinte angajatilor primele doua capitole din Fisa de apreciere pentru a cunoaste modul in care sunt apreciati. Prezentarea fiselor de apreciere si discutiile avute cu angajatii se finalizeaza intr-o sinteza consemnata in fisele respective si in care se precizeaza daca angajatii evaluati sunt multumiti de posturile pe care le ocupa, care sunt aspiratiile profesionale si, dupa caz alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional. Evaluarea de catre manager sau de catre sefii directi are unele inconveniente, care ne duc cu gandul la faptul ca managerul sau seful direct poate sa nu mai fie persona cea mai autorizata sa evalueze cat mai realist performantele. De exemplu: unii considera ca nu au capacitatea sau pregatirea necesara pentru a evalua contributia subordonatilor lor, altii nu admit rolul de a se juca cu viitorul carierei subordonatilor lor. b) Evaluarea de catre subordonatii directi Evaluarea de catre subordonatii directi sau cum i se mai spune evaluarea de jos in sus ofera posibilitatea evidentierii situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor si potentialului managerial si identificarea managerilor incompetenti.

Folosirea acestui tip de evaluare poate determina pe manager sa acorde o mai mare atentie relatiei cu subordonatii. Evaluarea de jos in sus are atat avantajul de a facilita procesul de investire a angajatilor cu puterea, independenta si responsabilitatea de a actiona, cat si de a consolida deciziile adoptate in urma procesului de evaluare in eventualitatea unor contestatii legale, prin faptul ca se intemeiaza pe o mai larga baza de informatii. Metoda are si unele dezavantaje cum ar fi faptul ca subordonatii ar putea sa nu fie destul de sinceri pentru a oferi indicatii semnificative sau ca managerii evaluati ar putea reactiona negativ din cauza ca-si simt pozitia amenintata. Totodata pentru a putea recurge la evaluarea de jos in sus trebuie indeplinite cateva conditii, printre care: - respectarea anonimatului subordonatilor chestionati; -existenta unui numar suficient de subordonati pentru a fi pastrata confidentialitatea surselor si pentru a realiza un esantion rezonabil; - limitarea informatiilor primite de la subordonati doar la aspectele de performanta manageriala pe care acestia sunt capabili sa le comenteze. - cladirea unei atmosfere de incredere, prin atragerea sprijinului managerului in cauza fata de aplicarea unei astfel de practici. Evaluarea de jos in sus va deveni o practica tot mai raspandita, dar va ramane mai degraba o activitate ocazionala si de completare si nu o componenta integranta si regulata a procesului de evaluare a performantei folosit indeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane si mai putin recomandata pentru deciziile administrative de personal. c) Evaluarea de catre cei egali sau de catre colegi Evaluarea de catre colegi, ca si alte metode este apreciata ca fiind utila, indeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane, in general, si a individului in special, fiind mai putin recomandata pentru deciziile administrative de personal. Desi nu are inca o larga raspandire evaluarea de catre colegi, de catre cei egali sau de catre angajatii de pe posturi echivalente s-a dovedit eficace, constituind totodata, o sursa de date importanta din urmatoarele motive: - colegii sau cei egali sunt mai aproape de actiune, de locul evenimentelor - folosind colegii ca evaluatori, rezulta un numar de evaluari independente comparativ cu evaluarea unui sef ierarhic care poate oferi o singura evaluare.

Implicarea colegilor insa, in evaluarea performantelor poate determina neintelegeri, poate deteriora relatiile de munca sau poate chiar dezbina armonia unui colectiv. Pe de alta parte evaluarea de catre colegi sau de catre cei egali permite identificarea acelor aspecte, a acelor dimensiuni ale performantei legate, indeosebi, de sarcina de munca pe care sefii ierarhici nu au, intotdeauna, posibilitatea sa le observe si sa le evalueze. Metoda poate fi utilizata intr-o forma combinata in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic cat si cele ale colegilor. d) Evaluarea de catre comisiile de evaluare Folosirea evaluarii de catre comisiile de evaluare creste sansa ca evaluarea sa fie cat mai completa si mai corecta. Comisiile de evaluare sunt compuse din mai multi membrii: din seful direct si trei sau patru manageri sau superiori. Folosirea acestora se justifica atunci cand este necesar sa se obtina un grad inalt de diferentiere a performantelor, prin folosirea in procesul de evaluare a unui volum mai mare de informatii provenite din partea mai multor evaluatori. De fapt prin folosirea comisiilor de evaluare se previne obtinerea unui grad scazut de diferentiere a evaluarilor, determinat de tendinta unor manageri sau evaluatori de a ignora sau suprima diferentele individuale de performanta. e) Autoevaluarea Cea mai raspandita metoda de evaluare dupa evaluarile facute de catre manageri sau de catre sefii directi este autoevaluarea. De altfel cele doua metode de evaluare se folosesc in combinatie, combinatia dintre ele continuand sa fie cea mai raspandita. Autoevaluarea este utila dar nu lipsita de probleme, ea poate fi introdusa si practicata indeosebi ca instrument de autodepasire sau de dezvoltare a angajatilor, dar numai daca angajatii au fost instruiti corespunzator si s-a precizat foarte bine ce anume se asteapta din partea unui astfel de sistem. Neindeplinirea acestor conditii ii poate face pe angajati sa simta ca au o influenta prea mica asupra propriei lor evaluari si sa-si exprime dezacordul. Autoevaluarea este sau poate fi afectata in mare masura de eroarea din indulgenta deoarece poate aparea tendinta de supraevaluare sau de sporire a subiectivitatii prin acordarea de calificative nejustificate datorita folosirii in primul rand a propriului sistem de valori. f) Evaluarea de catre evaluatori externi Deoarece este efectuata de persoane sau experti din afara organizatiei este mai obiectiva si mai corecta. Dezavantaje exista pentru ca persoanele din exterior nu pot sa cunoasca elementele importante ale acelei organizatii, evaluarea necesita mai mult timp si este mai costisitoare.

3.1.8 RECOMANDARI PRIVIND SISTEMELE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR Exista o serie de recomandari sugerate de literatura de specialitate si practica manageriala in domeniul resurselor umane de care trebuie sa se tina seama atat in proiectarea sistemelor de evaluare a performantelor, cat si in sustinerea rezultatelor obtinute in urma aplicarii acestora. Recomandarile sunt: a).Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor Analiza posturilor trebuie realizata ca o conditie necesara dezvoltarii criteriilor de evaluare a performantei. De asemenea, analizele posturilor trebuie tinute la zi pentru a se putea stabili daca au intervenit modificari semnificative. b). Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor Este evident ca standardele de performanta stabilite trebuie comunicate in scris angajatilor si foarte clar pentru ca acestia sa stie care sunt pretentiile organizatiei si pe ce criterii isi bazeaza aceasta deciziile de promovare sau concediere. c). Deoarece performantele angajatilor variaza in raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie apreciata sau evaluata separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale. In general, tribunalele muncii nu accepta folosirea unei singure evaluari a eficacitatii sau ierarhizarea angajatilor pe baza unui standard global similar. d). Pentru ca evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile legate de post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii obiective. Evaluarile performantei trebuie sa aiba in vedere, in primul rand, comportamentul legat de post si nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trasaturi. Cu toate acestea pot fi intalnite multe evaluari subiective care nu au la baza standarde de performanta corespunzatoare. e). Trebuie sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor. Un sistem formal de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor determina evaluatorii sa manifeste aversiunea necesara fata de manipularea deliberata a evaluarilor in scopul satisfacerii propriilor interese, iar angajatii sa aprecieze in scris sau verbal evaluarile lor inainte ca acestea sa devina definitive. f). Un evaluator nu trebuie sa detina o autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni. Pentru aceasta se recomanda folosirea mai multor evaluatori a caror activitate, evaluarile de performanta sa fie analizate de catre un manager de nivel superior, bineinteles inainte ca acesta sa devina finale.

g). Toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie transmise in scris. In situatiile in care evaluarea performantei este folosita in deciziile de promovare sau concediere documentatia este foarte importanta. Exista insa multe situatii in care organizatiile nu pot prezenta o documentatie adecvata pentru a sustine, de exemplu, scoaterea unor angajati de pe listele de promovare. 3.1.9 EVALUAREA INSTRUMENTUL SPECIFIC AL S.C AZBOCIM. S.A DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PERSONALULUI Instrumentul folosit pentru evaluarea performantelor personalului de catre S.C AZBOCIM (Romania) este EVALUAREA. Este un instrument de evaluare a performantelor care s-a adaptat nevoilor specifice S.C S.C AZBOCIM (Romania) Acesta este folosit la evaluarea primelor trei nivele de management, evaluarea facandu-se de sus in jos: fiecare sef evaluandu-si subordonatii directi. Pentru evaluarea performantelor celorlalte categorii de angajati se foloseste o forma mai simplificata a EVALUAREA- ului. Punctul de pornire in elaborarea acestuia il reprezinta obiectivele organizatiei. Directorul general fixeaza obiectivele organizatiei, obiective care sunt punctul de plecare in stabilirea obiectivelor departamentelor, a echipelor de lucru, individuale. Apoi se au in vedere competentele de importanta strategica ale S.C AZBOCIM SA ( ROMANIA) in general, detaliate pe trei categorii: - profesionale - sociale - personale si se identifica acele competente care sunt cerute de strategia specifica de dezvoltare a organizatiei in discutie. A treia problema care se urmareste este identificarea nevoilor de dezvoltare si planificarea acesteia.

Evaluarea performantelor este un proces ciclic si continuu. Ea se face de catre fiecare sef subordonatilor sai directi cu ajutorul instrumentului EVALUAREA in special pe parcursul celor trei intalniri / interviuri anuale pe care acesta le prevede. Procesul propriu-zis de evaluare a performantelor cu ajutorul instrumentului EVALUAREA se desfasoara conform etapelor de mai jos:

I. Identificarea participantilor in proces Participantii in proces sunt: - evaluatorul = managerul direct - evaluatul = subordonatul direct - departamentul de resurse umane = facilitator, suport , administrator II. Mijloacele folosite Mijloacele folosite sunt formularele EVALUAREA - patru formulare: anexele A, B, C, D - formularul propriu-zis de evaluare a performantelor- anexa E Formularele EVALUAREA(cele patru prezentate in anexele A,B,C,D) sunt inmanate evaluatului de catre evaluator impreuna cu prezentarea scrisa a obiectivelor departamentului respectiv. Evaluatul este trebuie sa completeze formularele (anexele A,B,C,D) inainte de interviul de fixare a obiectivelor individuale (primul interviu). Anexele cuprind: - Anexa A - domeniile cheie de responsabilitate, nu mai mult de 5 - potentiale obiective individuale pe domeniile cheie de responsabilitate - Anexa B - realizari profesionale importante ale perioadei anterioare in cadrul companiei - bariere / obstacole / probleme avute in perioada scursa - planuri de viitor - Anexa C - competentele cheie / comportamente - autoevaluare comportamentala - Anexa D - posibile cai de dezvoltare

III. Descrierea propriu-zisa a procesului In cadrul acestei etape se foloseste formularul propriu-zis de evaluare a performantelor prezentat in anexa E ,care se completeaza de evaluator. A. Interviul de fixare a obiectivelor - se prezinta reciproc opiniile celor doi implicati - prin Evaluarea, se agreeaza pe o formula comuna a continutului procesului - se fixeaza de comun acord obiectivele individuale ale evaluatului - se aloca fiecarui obiectiv un indicator cheie de performanta - se convine pe comportamentele care trebuie imbunatatite (de exemplu comunicarea) - se agreeaza pe: - caile de imbunatatire a comportamentelor - instrumentele de dezvoltare personala B. Interviul de evaluare a progresului - se revizuiesc obiectivele - se masoara progresul C. Interviul final de evaluare a performantelor - se masoara gradul de realizare al obiectivelor - se fixeaza obiectivele pentru noua perioada 3.2 EVALUAREA POTENTIALULUI PERSONALULUI Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date si informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul in munca, despre ceea ce face aceasta in cadrul postului detinut. Desi punctul de plecare il constituie, totusi, aprecierile sau realizarile anterioare respectiv performanta trecuta evaluarea este orientata spre viitor. 3.2.1 Instrumente folosite la evaluarea potentialului personalului de catre S.C AZBOCIM SA Ca instrumente de evaluare a potentialului personalului S.C AZBOCIM SA

(ROMANIA) foloseste urmatoarele: -Interviul structurat -Chestionarul Belbin anexa I -Chestionarul stilurilor de invatare anexa II Interviul structurat Interviul structurat este un instrument propriu S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) folosit cu scopul de a identifica: -potentialul personalului de management, specialitate, consultanta -competentele cheie ale personalului In elaborarea acestuia s-a pornit de la competentele cheie specifice S.C AZBOCIM SA (Romania), definite din experienta anterioara a organizatiei si necesare angajatilor care ocupa posturi de conducere sau care sunt vizati pentru a ocupa posturi de conducere si se urmareste identificarea acestora la persoanele evaluate. Acestea sunt pe categorii: Profesionale -orientarea spre cost/rezultat -orientarea spre client -rezolvarea problemelor -planificare si organizare -viziune strategica Sociale -leadership -comunicarea -orientarea spre echipa

-selectarea si dezvoltarea oamenilor -fixarea si monitorizarea de obiectiv Personale -receptivitate -motivatie -creativitate -initiativa -dorinta de a invata/de autodezvoltare -rezistenta la stres -integritate -primeste si ofera -etica in afaceri Se imagineaza pentru fiecare competenta (abilitate) cateva situatii comportamentale, aproximativ 3-4 , evaluatul fiind pus in situatia de a descrie comportamentul / procedura proprie in fiecare situatie. In functie de raspunsul dat care este clasificat si ponderat se identifica in ce masura exista / se manifesta abilitatea respectiva. Punctajul final identifica pe de o parte apartenenta la un anumit potential, iar pe de alta parte competentele care trebuie imbunatatite. Instrumentul este confidential si ca atare forma sa nu poate fi prezentata in aceasta lucrare.

CAP. IV. DEZVOLTAREA PERSONALULUI In prezent firmele acorda o atentie deosebita acestui domeniu deoarece pregatirea si dezvoltarea personalului a devenit un factor strategic si o sursa a avantajului concurential pentru toate firmele. Schimbarea este o caracteristica definitorie a mediului organizational. Intrebarea care se pune este: Cum pot face fata oamenii acestei schimbari? Una din cai presupune instruirea si dezvoltarea, din care o buna parte se desfasoara la locul de munca, sub indrumarea managerului direct. Managerii trebuie sa fie extrem de abili in plasarea persoanelor competente in pozitii cheie, precum si in dezvoltarea potentialului acestora la maxim. A devenit extrem de important sa recrutezi persoane carora sa le placa sa invete, sa motiveze personalul, sa fie flexibile si adaptabile. De asemenea pentru succesul dezvoltarii angajatilor este important ca managementul superior sa creada in importanta si necesitatea dezvoltarii resurselor umane si sa sprijine si sa inteleaga natura interrelatiilor dezvoltarii cu rezultatele muncii. 4.1 Analiza nevoilor de training si dezvoltare Pregatirea (training) este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobndesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente. Dezvoltarea (development ) este un proces mai complex, avnd drept obiectiv i nsusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare. Inainte de a demara orice program de training si dezvoltare primul pas absolut obligatoriu care trebuie intreprins este evaluarea nevoilor. Pornind de la rezultatele evaluarii nevoilor, se stabilesc obiectivele programului de training si dezvoltare si totodata criteriile de evaluare finale. Evaluarea nevoilor consta in identificarea diferentelor intre ce asteapta organizatia si ce se petrece in organizatie. Evaluarea nevoilor de training se poate desfasura pe trei nivele: 1. La nivel organizational, locul specific in care este nevoie de training si care sunt conditiile concrete in care trebuie sa se desfasoare programul respectiv. Analiza nevoilor de training la nivel de organizatie consta in:

- identificarea obiectivelor organizatiei - identificarea resurselor care pot fi mobilizate pentru activitatea de training si dezvoltare - detectatea gradului de permisivitate a climatului organizational pentru activitati de training si dezvoltate a personalului. - identificarea constrngerilor de mediu (legislatie, probleme politice, economice, sociale etc. ) Prin aceasta analiza se face legatura intre actiunile de training si dezvoltare si strategia si misiunea organizatiei. Este evident ca, fiind cunoscuta legatura intre planul strategic si programul de training managerii sunt motivati sa sprijine activitatea de dezvoltare a personalului iar angajatii isi gasesc o puternica motivatie pentru propria dezvoltare, 2. La nivelul sarcinilor postului, se identifica ce trebuie facut pentru a fi performant pe post. Analiza sarcinilor postului consta in adunarea tuturor informatiilor care descriu ce ar trebui sa se realizeze la nivelul postului respectiv pentru a obtine performanta optima. Ea cuprinde urmatoarele etape: - descrierea generala a postului; - identificarea sarcinilor postului; - identificarea cerintelor necesare pentru a face fata sarcinilor postului si pe care angajatii vor trebui sa le dobndeasca sau sa le dezvolte in cadrul programului de training; - identificarea cerintelor care pot fi avute in vedere prin programele de training; - determinarea acelor nevoi care trebuie adresate prioritar prin programul de training si dezvoltare; 3. La nivel individual, cine trebuie sa beneficieze de training si care este tipul de training pe care trebuie sa-l urmeze Analiza nevoilor de training la nivel individual cuprinde: - se evalueaza performanta individului stabilindu-se daca trebuie sa participe sau nu la programul de training si dezvoltare; - se face o analiza diagnostic care incearca sa descopere factorii care determina decalajul de performanta ( diferenta dintre performanta individului si performanta standard ) si arata ce anume trebuie sa invete persoana respectiva.

4.2 Strategii specifice de dezvoltare a personalului In general in literatura de specialitate se face foarte rar referire la strategii specifice de dezvoltare a personalului, formularea acestora fiind considerata atributul fiecarei organizatii. In cele ce urmeaza voi prezenta categoriile de strategii de training si dezvoltare care pot constituii instrumente utile pentru manageri. Bineinteles fiecare organizatie in functie de scopul urmarit isi alege strategia care corespunde propriilor nevoi, poate chiar combina mai multe strategii sau isi poate formula una proprie. 4.2.1 Strategii de training si dezvoltare prin decalajul de performanta pe care il acopera. O prima clasificare a strategiilor este in functie de decalajul de performanta acoperit de training si dezvoltare si anume: a). Strategia corectiva Strategiile de tip corectiv sunt caracteristice organizatiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu este privita ca o prioritate intre mijloacele de crestere a performantelor organizatiei. Strategia corectiva urmareste reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului la momentul t si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment de timp. Practic prin aceasta strategie se urmareste sa se elimine in prezent problemele aparute in trecut, deci sa reactioneze la ceea ce s-a petrecut deja. Desi aparent resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, dezavantajul consta in aceea ca rezolvarea problemelor se produce numai dupa ce acestea s-au manifestat deja si au provocat efecte negative. b). Strategia proactiva Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globala bine definita si care isi privesc angajatii ca pe o resursa productiva de prima importanta. Strategia proactiva urmareste eliminarea decalajului intre performanta ocupantului de post la momentul t si performanta dorita pe postul respectiv la momentul t+1, adica in viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematica a dezvoltarii firmei pe viitor si, in legatura cu acestea, identificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului. Costurile implicate sunt mai mari atat in faza de analiza a nevoilor cat si in etapa de implementare, care necesita, de cele mai multe ori, achizitionarea de servicii de training de la institutii specializate. Rezultatele obtinute justifica efortul facut, pentru ca accentul este pus pe prevenirea problemelor si a efectelor nedorite. c). Strategia procesuala Programele de training si dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent t si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat si mai putin previzibil t+n. Practic prin activitatea de training se incearca dezvoltarea capacitatii

personalului de a invata continuu, astfel incat sa poata intelege si stapani procesele din organizatie, a gasi solutii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, in viitor. In cadrul acestei strategii accentul este pus pe invatarea si dezvoltarea permanenta a personalului, care este considerat cea mai importanta resursa a firmei. La prima vedere s-ar parea ca este strategia cea mai costisitoare, dar ea poate deveni modalitatea cea mai eficienta de atingere a performantelor organizationale optime pe termen lung daca preocuparile si eforturile organizatiei in directia dezvoltarii personalului sunt continue si sistematice. Adoptarea acestei strategii este accesibila oricarei firme care doreste sa o aplice, nefiind atat o problema de resurse cat de mentalitate.Momentan ea este aplicata doar de acele companii care au in vedere orientarea catre viitor si inovarea permanenta. 4.2.2 Strategii de training si dezvoltare diferentiate prin proprietatea asupra functiei de training si dezvoltare a). Strategia laissez-faire Conform aceste strategii responsabilitatea pentru pregatire si dezvoltare revine fiecarui angajat in parte. Aceasta strategie de training caracterizeaza, insa, cele mai multe dintre intreprinderile economiilor in tranzitie care se confrunta nu numai cu o lipsa acuta de resurse financiare, ci si cu o anumita lipsa de intelegere din partea conducerii firmelor a importantei resurselor umane. Angajatii de ocupa singuri de pregatirea lor, nu pentru ca ar considera-o foarte importanta, ci pentru a incerca sa evite coborarea sub pragul minim de performanta sub care ar fi amenintati cu concedierea. Ca atare formele de pregatire sunt sporadice si adesea formale. b). Strategia functionala Strategia functionala plaseaza proprietatea asupra functiei de training si dezvoltare la nivelul compartimentului de resurse umane. Compartimentului de resurse umane ii revin fundamentarea activitatilor, conceperea programelor si evaluarea programelor, pe care fie le achizitioneaza de la institutii specializate, fie le implementeaza, folosindu-se de specialistii din cadrul firmei. De asemenea exista companii care si-au creat propriile centre de training pe langa departamentul de resurse umane. Aceasta strategie este adoptata de majoritatea firmelor din tarile cu o economie dezvoltata. Ea presupune utilizarea unor resurse semnificative, alocate in mod permanent, dar cresterile de performanta justifica aceste cheltuieli. c). Strategia integrativa Strategia integrativa presupune ca proprietatea asupra functiei de training si dezvoltare revine directorului general si celorlalti membrii ai managementului superior al firmei. Astfel se asigura corelarea functiei de training si dezvoltare cu obiectivele strategice ale firmei si cu nevoile de perspectiva ale organizatiei. De asemenea, datorita faptului ca cei care detin

proprietatea asupra functiei de training si dezvoltare sunt directorul general si ceilalti membrii ai managementului superior al firmei creste prestigiul acestei activitati in interiorul companiei ca si determinarea celorlalti manageri de a se implica in realizarea acestei functii. d). Strategia internalizarii Este o strategie a viitorului care va caracteriza acele firme care vor fi atins stadiul de learning organization. Ea readuce proprietatea asupra functiei de training si dezvoltare la nivelul indivizilor, dar spre deosebire de strategia laissez-faire, acestia urmaresc autodezvoltarea pentru ca au constientizat importanta trainingului si a propriei dezvoltari. 4.2.3 Strategii de training si dezvoltare diferentiate in functie de etapele carierei individului Un criteriu se refera la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizatii. Pentru fiecare dintre acestea firma poate concepe strategii distincte astfel: a). Strategia de socializare Strategia de socializare consta in programarea si desfasurarea unor activitati, avand ca obiect familiarizarea noilor angajati cu misiunea, strategia, obiectivele si istoricul firmei. Strategiile de socializare nu presupun cheltuieli financiare majore, rolul principal fiind jucat de colegii si superiorii noului venit. b). Strategia de specializare Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajatilor care sunt specifice postului lor. Costul, desi insemnat, nu reprezinta o problema majora deoarece cresterea de performanta justifica efectuarea acestor cheltuieli. Strategiile de specializare sunt adoptate destul de frecvent si de intreprinderile romanesti, fara a fi, din pacate sustinute si de alte strategii complementare (socializare, dezvoltare, valorizare). c). Strategia de dezvoltare Strategia de dezvoltare vizeaza dezvoltarea pe orizontala a angajatilor (prin rotatia pe posturi) si/sau dezvoltarea lor pe verticala pentru a-i promova. Toata paleta de mijloace si metode de training si dezvoltare a personalului poate fi utilizata pentru realizarea acestei strategii. Dezvoltarea depaseste cadrul strict al postului si se aplica, de regula, persoanelor pentru care se preconizeaza o cariera ascendenta in organizatie. Implicarea managerilor in aceste programe este substantiala, inclusiv a celor din conducerea superioara a firmei. Cheltuielile sunt mai ridicate, dar ele isi dovedesc eficienta in timp. d). Strategia de valorizare Strategia de valorizare are ca principal obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si experientei, a caror depozitari sunt unii angajati ai firmei. Acestia

sunt folositi in programe de training speciale, sau in calitate de tutori sau mentori pentru alti salariati. Cheltuielile ocazionate de aplicarea acestei strategii sunt foarte reduse, iar eficienta obtinuta este maxima. 4.2.4 Strategii de training si dezvoltare diferentiate in functie de cheltuieli a). Strategia de conciliere Strategia de conciliere presupune cheltuieli reduse cu activitatile de training si dezvoltarea a personalului realizate sporadic si urmareste in principal, prevenirea si/sau aplanarea unor eventuale conflicte care pot apare ca urmare a lipsei totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfectionarea angajatilor sai. Adoptarea unei asemenea strategii nu poate fi justificata decat de o lipsa acuta de resurse a firmei in cauza. b). Strategia de supravietuire La nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat activitatii de training si dezvoltare. Desi acest fond este mic se asigura totusi continuitatea activitatii de training si dezvoltare. Cu toate acestea datorita resurselor limitate nu pot fi achizitionate suficiente servicii specifice de la institutiile specializate. c). Strategia hei-rup Rezolvarea problemelor legate de performantele personalului a fost neglijata si amanata pana la atingerea situatiei de criza. Solutionarea acestei stari presupune aplicarea strategiei hei -rup care se caracterizeaza prin alocarea ocazionala a unor sume importante pentru activitatile de training si dezvoltarea a personalului, si anume, in situatiile de criza acuta. Ea presupune si cheltuieli insemnate, iar daca in continuare nu se adopta o alta strategie criza poate reapare oricand. d). Strategia investitionala Este strategia care da cele mai bune rezultate pe termen lung. Ea porneste de la ideea ca banii cheltuiti pentru training sunt o investitie in viitorul firmei. Ca atare, compania va aloca, in mod continuu, fonduri insemnate pentru pregatirea angajatilor sai, incercand sa satisfaca nu numai nevoile prezente de perfectionare, ci si nevoile viitoare. Aceste cateva posibile actiuni de training si dezvoltare evidentiaza ca aceasta activitate nu este, in primul rand, o problema de bani, asa cum este adesea privita, ci una de atitudine, bazata pe intelegerea importantei oamenilor intr-o organizatie. 4.2.5 Training Master Plan - sistemul specific S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) de training si dezvoltare a personalului

Training Master Plan este un plan de training ( instruire) si dezvoltare a personalului, un sistem extrem de complex, propriu S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) de instruire si dezvoltare a personalului care acopera toate functiunile si toate posturile pe o perioada de cel putin 3 ani. Proiectul ia in considerare strategia, planul de afaceri, obiectivele de dezvoltare pe termen lung, mediu si scurt precum si obiectivele de investitii proprii. Training Master Plan a fost lansat in anul 2002 in luna martie si lucreaza la proiect sapte persoane: un sef si sase membrii de proiect. Training Master Plan este un instrument de lucru intr-o formula matriciala care permite administrarea de programe de instruire, in paralel pentru toate categoriile de angajati, in functie de nevoile organizatiei pe de o parte si nevoile individuale pe de alta parte. Instrumentul este integrat in software-ul de resurse umane existent la. S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) , Charisma. 4.3 Programe de dezvoltare a personalului Ratiunea organizarii programelor de training si dezvoltare este aceea de a raspunde nevoilor organizatiei. Foarte des programele de training sunt criticate. Eficacitatea indoielnica a acestor programe isi poate avea originea in lipsa evaluarii prealabile a nevoilor de training. Metodele de dezvoltare a personalului pot fi clasificate in metode legate direct de functie si metode indirect legate de functie. 4.3.1.Metode de dezvoltare legate direct de functie Metodele din aceasta categorie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adaptate la fondul pregatirii,atitudini,nevoi,asteptari obiective si atributii viitoare. Ele sunt: - meditatia - asocierea la un comitet - rotatia in functie - asistenta pe post Meditatia consta in instruirea zilnica facuta angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de invatare prin actiune/activitate si pentru a fi eficient trebuie indeplinite cateva conditii:

- sa existe relatii sanatoase si deschise intre angajat si superiorul sau sau manager - managerii si superiorii trebuie sa aiba o anumita pregatire pentru a fi eficienti ca meditatori Exista si anumite situatii in care meditatia nu este eficienta: - daca cineva a fost bun intr-o functie aceasta nu este o garantie ca persoana respectiva va fi capabila sa mediteze pe cineva pentru a indeplini functia bine - multe indemanari profesionale au o componenta intelectuala, care poate si trebuie invatata dintr-o carte inainte de meditare - exista si posibilitatea ca cel ce mediteaza sa nu o faca in mod sistematic sau sa acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu fata de invatare si pregatire. Asocierea la un comitet Presupune repartizarea unui angajat care promite sub aspect profesional, pe langa un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experientei. Angajatii care lucreaza in cadrul unui organism care elaboreaza planuri si decizii importante pot castiga o crestere reala a personalitatii, a rezultatelor si a proceselor care guverneaza organizatia. Rotatia in functie Rotatia in functie este larg folosita ca tehnica de dezvoltare a personalului si consta in trecerea pentru o perioada limitata a angajatilor cu perspective de realizare in profesie, prin diferite compartimente, ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunostintelor si a deprinderilor profesionale. Asistenta pe post Asistenta pe post este o pozitie de consultant imediat subordonata unui manager. Prin aceasta metoda cel ce se pregateste poate lucra cu manageri remarcabili pe care altfel nu-i poate intalni. 4.3.2. Metode de dezvoltare indirect legate de functie Metodele de dezvoltare indirect legate de functie pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia sa plece de la locul de munca si sa se concentreze numai asupra a ceea ce are de invatat. Ele pot fi: - cursuri in sala de clasa - testarea psihologica - pregatirea in domeniul relatiilor umane

- studii de caz - jocul unui rol - simularea Cursuri in sala de clasa metoda consta in incurajarea de catre organizatie a continuarii pregatirii si dezvoltarii prin plata cursurilor unor colegii urmate de catre angajati sau pentru studii de grade avansate. Organizatiile pot de asemenea sa suporte trimiterea la sesiuni stiintifice, seminarii sau cursuri de scurta durata. Organizatiile mai mari pot organiza centre de pregatire exclusiv pentru angajatii proprii. De asemenea exista universitati care efectueaza pregatirea salariatilor diferitelor organizatii. Cursurile in sala de clasa constituie o forma de instruire larg folosita si acceptata prezentand atat avantaje cat si dezavantaje. Avantaje: - multi oameni sunt familiarizati cu ea - specialistii din cadrul sau din afara organizatiei pot efectua asemenea pregatire Dezavantaje: - sistem de prelegeri care incurajeaza ascultarea pasiva si absenta participantilor - uneori cursantii au putine ocazii sa intrebe, sa clarifice si sa discute materialul prezentat. Testarea Psihologica Testarea psihologica, prin teste creion-hartie (de inteligenta, verbale, de rationament matematic, de personalitate ) este folosita pentru a determina potentialul de dezvoltare al angajatilor. Este foarte important ca ele sa fie aplicate si interpretate de specialisti, pentru ca informatiile care se obtin referitoare la factori ca motivatia, dificultati de rationament, stiluri de conducere, trasaturi de personalitate, caracter si preferintele functiei sa fie bine interpretate. Pregatirea in domeniul relatiilor umane Programele de pregatire in domeniul relatiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel si managerii de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fara experienta Ele cuprind teme privind motivatia, conducerea, comunicatia si umanizarea locului de munca. Studii de caz Este o metoda de dezvoltarea orientata in sala de clasa si foarte larg utilizata. Accentul se pune pe aplicatii si pe analiza si interpretarea problemelor si nu numai pe memorarea conceptelor. Dezavantajul consta in faptul ca studiile de caz nu pot fi facute suficient de realiste si utilizabile.

Jocul unui rol Este o tehnica de dezvoltare a personalului conform careia participantii obtin o apreciere a mai multor factori de comportament care influenteaza anumite situatii ale functiei. Ea cere cursantului sa-si asume un rol intr-o situatie data si sa actioneze cu un comportament conform acestui rol.

Simularea Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar din pacate realismul ei este insuficient si este diminuata invatarea experientei. Unele jocuri de afaceri sau simulari sunt aplicatii pe computer in care individul sau echipa in cauza este pus/pusa in situatia de a elabora planuri de marketing pentru o organizatie pentru a determina astfel de factori ca: volumul de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului si vanzarii. Participantii iau o decizie, iar apoi computerul le spune cat de competitivi sunt. 4.3.3 Individual Development Plan (Plan de dezvoltare individuala) Individual Development Plan este un plan de dezvoltare individuala, prin care angajatii S.C AZBOCIM SA ( Romania) isi aleg modalitatile de dezvoltare individuala si obiectivele de atins pe o perioada de trei ani. El este obtinut din rezultatul aplicarii Evaluarea precum si din faza de evaluare a nevoilor de instruire realizata in cadrul elaborarii Training Master Plan. Dupa realizarea Individual Development Plan-ului acesta se revizuieste anual in functie de evolutia individului dar si a organizatiei. El se agreeaza cu coordonatorul direct. 4.4 Planificarea carierei 4.4.1 Ce reprezinta planificarea carierei Relativ recent managementul resurselor umane si-a orientat mai serios atentia sau preocuparile asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor, precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopurilor acestora. Tot mai multe organizatii isi sporesc preocuparile in domeniul managementului carierei, elaborand planuri si programe ale evolutiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfectionarii resurselor umane. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Ea angajeaza atat responsabilitatea individului cat si a organizatiei. Organizatia trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei, ceea ce insemna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate. Individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare. Un lucru trist este faptul ca in tara noastra exista foarte putine organizatii in care sa existe preocupari pentru planificarea carierei. Cauza acestui lucru este fie lipsa resurselor financiare fie

neintelegerea importantei acestui proces. Majoritatea organizatiilor care au in vedere acest proces se concentreaza din pacate numai asupra planificarii carierei angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare. Pentru a fi cat mai eficienta planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare. Planificarea carierei este un proces cheie in managementul carierei deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale precum si potentialul sau performantele angajatilor, pe care le traduce, in cele din urma, in programe de dezvoltare a carierei. De aceea baza planificarii carierei o constituie pe de o parte planificarea resurselor umane, iar pe de alta parte evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor. La S.C AZBOCIM SA (Romania) exista preocupari in acest domeniul, dar ele se concentreaza numai asupra planificarii carierei angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare. 4.4.2 Etapele procesului de planificare a carierei pentru angajatii AZBOCIM In capitolul 4.4.1 am aratat importanta acestui proces si scopul pentru care el se realizeaza. Aceasta lucrare urmareste solutionarea unei probleme reale cu care se confrunta in prezent S.C AZBOCIM SA (Romania) si anume asigurarea potentialilor succesori pentru pozitia Director fabrica ciment. Etapele procesului de planificare a carierei pentru viitorii directori de fabrica ciment. I. Alegerea postului Se aleg posturile critice. In prezent conducerea fabricilor de ciment in compania S.C AZBOCIM SA (Romania) este asigurata de cetateni straini care detin acest mandat pe o perioada determinata de timp. Este de la sine inteles ca mai devreme sau mai tarziu acestora le vor lua locul manageri locali. In acest sens, voi expune in cele ce urmeaza procesul specific de planificare a carierei, de pregatire a succesorilor pentru pozitia de Director fabrica ciment. II. Analiza postului Punctul de pornire in acest proces il constituie Fisa postului. Se stie ca un post constituie un pachet de sarcini pe care o persoana trebuie sa le indeplineasca in scopul realizarii/atingerii unui obiectiv. In acest sens, fisa postului este o descriere de atributii si responsabilitati, care nu ia in considerare factorul uman si influenta pe care acesta o are in modul de indeplinire a sarcinilor atribuite postului. Conform acestei definitii, postul in sine este fix, rigid si inflexibil, si ramane la fel de indiferent cine il ocupa , atata timp cat organizatia ramane stabila, neschimbata.

Abordarea moderna in managementul resurselor umane, tinde din ce in ce mai mult sa defineasca roluri in organizatie, si nu posturi. O astfel de abordare flexibila, acorda atentie calitatilor personale ale indivizilor, abilitatilor, competentelor si motivatiei acestora de a de a realiza sarcinile atribuite prin postul alocat. Structura unei fise de post obisnuite cuprinde in general: Titlul postului Pozitia acestuia in structura Inter-relationare pe orizontala in interiorul organizatiei Reprezentarea in afara organizatiei Conditiile de studii si experienta pentru ocuparea postului Sarcinile specifice atribuite postului Conditiile in care se desfasoara activitatile definite pe post

Fata de aceasta structura, modelul de definire a unui rol intr-o organizatie, surprinde si calitatile personale, sociale si comportamentale ale celui/celei care poate ocupa postul respectiv astfel incat performanta acestuia sa fie maxima. De asemenea, o fisa a postului modelata ca descriere de rol, este completata cu specificarea modului de evaluare/apreciere a performantei. Fisa postului determina clar cerintele specifice postului dupa cum urmeaza: educatie / calificare experienta abilitati conditii speciale competente cheie a). Cerinte de educatie / calificare: - candidatii trebuie sa fie absolventi ai unei forme de invatamant superior in domeniul tehnic sau tehnologic cu specializarea posibila in domeniile: - tehnic: - politehnica sectia mecanica - tehnologic - chimie industriala

- chimia silicatilor - chimia compusilor anorganici b). Cerinte de experienta - experienta generala obligatorie de minim opt ani. - experienta obligatorie in industria cimentului de minim cinci ani in unul din urmatoarele domenii: - materii prime - productie - mentenanta - mecanica - electrica - experienta de conducere a proceselor complexe , functiune specifica in industrie, de cel putin trei ani. c). Abilitati - capacitate de a intelege si a utiliza datele de natura financiara - capacitate de luare a deciziei - capacitate de asimilare a informatiilor de orice fel in directa legatura cu specificul - capacitatea de a intelege / accepta cerintele de natura legislativa d). Cerinte speciale - o buna intelegere a raportului fabrica - mediu si capacitate de a gasi solutii care sa minimizeze impactul negativ al industriei asupra mediului inconjurator - capacitate de a stabilii prioritati - capacitate de a indentifica resursele de orice fel necesare procesului si de a le administra in mod optim e) competente cheie - bun comunicator

- capacitate / abilitate de lucru in echipa - puternica orientare spre client - puternica orientare cost / rezultat - sustinator al schimbarii - bun organizator / planificator III. Alegerea / preselectia grupului de lucru Profilul rezultat in urma analizei fisei postului ne conduce la alegerea sursei pentru preselectia grupului de lucru ; conform analizei de mai sus, categoriile profesional / sociale de provenienta a viitorilor Directori de fabrica ar putea fi: - ingineri mecanici sau tehnologi - cu experienta relevanta in industria cimentului de cinci ani - care conduc in prezent sau au condus procese / faze de proces / proiecte in productie, mentenanta sau speciale. Criteriile de mai sus determina ca ariile de selectie sa se reduca la: actualii sefi de departamente sefii de proiecte investitii speciale cariere productie mentenanta

Cele doua categorii formeaza un grup de trei persoane. Din motive lesne de inteles in lucrare vom utiliza un sistem de codificare a acestora si nu vom reda numele lor, folosind urmatoarele codificari: Candidatul NR1 , Candidatul NR2

IV. Evaluari Problema evaluarii performantelor personalului si a potentialului acestuia este tratata pe larg in capitolul III. Aici ea va fi tratata in mod concret pentru candidatii selectati. Grupul ales va parcurge un program de evaluari care vor avea ca scop identificarea potentialului de invatare managerial, precum si nevoile specifice fata de cerintele postului. Instrumentele folosite , prezentate anterior in aceasta lucrare vor fi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Exercitii de grup si Belbin pentru evaluarea capacitatii de lucru in echipa Exercitii de grup pentru capacitatea de luare a deciziei Exercitii individuale pentru capacitatea organizatorica Jocuri de rol pentru evaluarea abilitatii de comunicare Interviul structurat pentru evaluarea potentialului Autoevaluarea in raport cu cunostintele si abilitatile specifice (Evaluarea)

Rezultatele evaluarii se concretizeaza sub forma unor rapoarte pe care firma de consultanta le inmaneaza Directorului de resurse umane de la S.C AZBOCIM SA (ROMANIA). Ele se prezinta in felul urmator: Candidatul nr 1 (30 ani) Profilul de personalitate: - o persoana echilibrata - capabila sa-si asume rolul de lider de cate ori este nevoie - isi foloseste eficient resursele intelectuale - se adapteaza usor la schimbari,dar prefera stabilitatea - o persoana foarte practica si nu se lasa impresionat de problemele altora - o persoana foarte sociabila,capabila sa se adapteze usor in cadrul unui grup - multumit de realizarile anterioare fiind increzator in potentialul propriu - din teste a rezultat un punctaj peste medie in ceea ce priveste potentialul de management si lucrul in echipa,ceea ce inseamna ca este un profil potrivit pentru pozitia de Director fabrica ciment. Lucrul in echipa:

- din chestionarul Belbin a rezultat ca prefera rolul de coordonator, iar al doilea rol pe care il prefera este acela de finalizator,ceea ce inseamna ca lucreaza mult, are tendinte spre perfectiune care poate fi dusa la extrem in unele cazuri - varsta si lipsa de experienta in cadrul muncii in echipa explica faptul ca nu este familiarizat cu acest stil de lucru Modul de a gandi: - are o gandire logica si analitica - este capabil sa identifice esenta intr-o informatie Capacitatea de a rezolva probleme/de a lua decizii - este peste nivelul mediu - propune decizii rationale, dar nu identifica prea multe alternative ,cauza fiind varsta si experienta putina Viziunea strategica: - are nevoie de mai multa experienta pentru a-si dezvolta viziunea globala asupra oportunitatilor de afaceri Comunicarea: - comunicarea scrisa - stie sa extraga ideile principale din rapoartele formale - trebuie sa fie mai concis - comunicarea orala - este capabil sa transmita eficient mesajele verbale folosind o exprimare clara si concisa.

- in discursuri devine uneori incoerent Motivarea angajatilor: are un mod eficient de a-si motiva subordonatii nu numai prin recomense materiale ci si prin managemetul prin obiective si exemplul personal

Conducere(leadership): este o persoana onesta cu o orientare spre client

este foarte calm in ceea ce priveste rezolvarea problemelor experienta putina poate explica unele dificultati in luarea rapida a deciziilor

Implicare si motivare personala: - este foarte constiintios si ambitios Atitudinea persoanei fata de invatare este foarte interesat de dezvoltarea personala profitand de toate oportunitatile este dispus sa invete pentru a satisface cerintele postului

Integritatea: este o persoana care respecta normele sociale si este onest fata de el si de altii este gata sa-si indeplineasca toate angajamentele

Etica in afaceri este constient de valorile organizatiei este capabil sa stabileasca o legatura, intre planul de afaceri, strategii si valorile organizatiei

Candidatul nr. 2 (28 ani) Profilul de personalitate: - ii place sa lucreze cu oamenii - este o persoana constincioasa, activa, independenta si cu resurse intelectuale - este gata oricand sa-si sustina propriile opinii - este increzatoare in resursele proprii si multumita de propriile realizari - prefera sa fie rationala si nu sentimenta in relatiile cu subordonatii Lucrul in echipa: este membrul din echipa care ia deciziile pentru grup uneori poate deveni prea agresiva in exprimarea propriilor opinii

Modul de a gandi: are o gandire analitica

Capacitatea de a rezolva probleme/de a lua decizii uneori nu ia in considerare toate informatiile specifice unei anumite situatii si se bazeaza mai mult pe propria experienta capacitatea de a lua decizii este bine dezvoltata, analizand intotdeauna beneficiile si costurile pentru fiecare solutie posibila

Viziunea strategica: are o viziune globala si poate sa elaboreze planuri pe termen lung strans legate de nevoile organizatiei

Comunicarea: comunicarea scrisa

documentele pe care le elaboreaza sunt foarte bine structurate dar felul in care se exprima este uneori greu de inteles comunicarea orala - este foarte buna

Motivarea angajatilor: are capacitatea de a-si motiva subordonatii sa-si atinga obiectivele

Conducere(leadership): are tendinta de a exagera in anumite situatii si de a reactiona foarte impulsiv

Implicare si motivare personala: este foarte increzatoare in propria persoana si in ceea ce poate realiza

Atitudinea persoanei fata de invatare nu pierde nici o ocazie de a invata ceva in plus ambitia l-a facut sa profite de orice oportunitate de a invata

Integritatea:

este genul de persoana capabila sa-si sacrifice propriile interese pentru a-si respecta angajamentele facute

Etica in afaceri este constient de valorile organizatiei.

V. Stabilirea nevoilor de dezvoltare Problema dezvoltarii personalului, a analizei nevoilor de pregatire si dezvoltare, a strategiilor de pregatire si dezvoltare precum si a programelor de dezvoltare este tratata pe larg in cadrul capitolului IV. Nevoile de dezvoltare sunt identificate din rapoartele de evaluare. Ele rezulta din confruntarea profilului candidatului rezultat in urma evaluarii cu cerintele postului. Se identifica pentru fiecare candidat in parte si se urmareste dezvoltarea lor folosindu-se instrumentul propriu S.C AZBOCIM SA ( Romania) de dezvoltare a personalului. Acestea sunt: Candidatul NR1 - comunicarea - viziunea strategica - lucrul in echipa Candidatul NR2 - stilul de conducere (care este prea agresiv) - comunicarea scrisa VI. Individual Development Plan (Plan de dezvoltare individuala)Individual Development Plan este un plan de dezvoltare individuala, prin care angajatii isi aleg modalitatile de dezvoltare individuala si obiectivele de atins pe o perioada de trei ani. El este obtinut din rezultatul aplicarii Evaluarea precum si din faza de evaluare a nevoilor de instruire realizata in cadrul elaborarii Training Master Plan. Dupa realizare, Individual Development Plan-ul se revizuieste anual in functie de evolutia individului, dar si a organizatiei. CHESTIONARUL BELDIN Este un instrument clasic de evaluare a potentialului personalului, folosit si de S.C AZBOCIM SA (Romania) cu scopul de a identifica daca persoana evaluata are sau nu abilitati pentru lucrul in echipa si se identifica rolul acesteia in cadrul unei echipe.

Chestionarul se prezinta in felul urmator: Inventar al autoperceptiei (R. Meredith Belbin) I. Cum consider eu ca pot contribui in cadrul echipei: (a) Cred ca intrezaresc rapid eventualele oportunitati si profit de ele. (b) Pot colabora bine cu o gama larga de oameni. (c) Capacitatea de a produce idei constituie una dintre calitatile mele inascute. (d) Abilitatea mea consta in faptul ca sunt in stare sa insufletesc oamenii cand detectez ceva care poate avea o contributie valoroasa la activitatea grupului. (e) Capacitatea mea de a pune proiectele in aplicare se datoreaza eficacitatii mele personale. (f) Sunt gata sa accept o scadere temporara a popularitatii mele personale daca acest lucru duce, pana la urma, la rezultate bune. (g) Pot, de regula, sa simt daca o idee este realista si aplicabila. (h) Sunt, de regula, capabil sa ofer si sa justific un curs de actiune alternativ, fara partinire sau prejudecati. II. Daca am un cusur in ceea ce priveste munca in echipa, acesta ar putea fi: (a) Nu ma simt in largul meu intr-o sedinta, decat daca este bine structurata si, in general, bine condusa. (b) Sunt inclinat sa arat generozitate celor care au un punct de vedere valid, dar care nu a fost expus corespunzator. (c) Am tendinta sa vorbesc prea mult, de indata ce grupul ataca o idee noua. (d) Perspectiva mea obiectiva ma face sa-mi fie greu sa ma alatur colegilor cu usurinta si entuziasm. (e) Daca trebuie ceva indeplinit, sunt uneori considerat dominator si autoritar. (f) Mi se pare dificil sa conduc in focul luptei; probabil ca reactionez prea mult la atmosfera din cadrul grupului. (g) Mi se intampla adesea sa ma las captivat de o idee de-a mea si sa pierd contactul cu ceea ce se petrece. (h) Colegii mei considera ca ma preocup prea mult de detalii si de posibilitatea ca lucrurile sa mearga prost. III. Cand ma implic intr-un proiect alaturi de alte persoane: (a) Sunt capabil sa influentez oamenii fara a-i supune unor presiuni. (b) Vigilenta de care dau dovada, in general, impiedica manifestarea

neglijentelor si erorilor. (c) Sunt gata sa exercit presiuni pentru a se trece la masuri ca sa ma asigur ca sedinta nu constituie pierdere de vreme si nu se scapa din vedere obiectivele principale. (d) Se poate pune baza pe mine in ceea ce priveste aducerea unor contributii originale. (e) Sunt intotdeauna dispus sa sprijin o propunere buna si in interesul colectivului. (f) Imi place foarte mult sa gasesc cea mai noua idee si cea mai recenta evolutie. (g) Stiu ca sunt capabil sa judec astfel incat sa contribui la elaborarea deciziilor corecte. (h) Se poate pune baza pe mine in ceea ce priveste organizarea tuturor activitatilor esentiale. IV. In legatura cu abordarea mea caracteristica in ceea ce priveste munca in echipa: (a) Manifest un interes discret fata de colegi, pe care doresc sa-i cunosc mai bine. (b) Nu ma dau in laturi sa ma confrunt cu parerile celorlalti sau sa sustin eu insumi o opinie minoritara. (c) Sunt in stare, de regula, sa gasesc argumentele necesare pentru a combate o propunere nejudicioasa. (d) Cred ca am talentul de a pune lucrurile in miscare, de indata ce s-a stabilit un plan. (e) Am tendinta sa evit lucrurile evidente si sa vin cu propuneri neasteptate. (f) Aduc o nota de perfectiune tuturor lucrarilor pe care le execut. (g) Sunt gata sa-mi folosesc contactele din afara locului de munca (h) Desi sunt interesat de toate opiniile, nu am nici o dificultate in a ma hotari atunci cand trebuie adoptata o decizie. V. Obtin satisfactii in munca deoarece: (a) Imi place sa analizez diferitele situatii si sa cantaresc toate optiunile posibile. (b) Sunt interesat sa gasesc solutii practice la problemele ivite. (c) Imi place sa stimulez dezvoltarea unor relatii bune de colaborare. (d) Pot exercita o influenta considerabila asupra deciziilor care se iau. (e) Imi place sa pot intalni oameni care au ceva nou de oferit. (f) Ii pot face pe oameni sa convina asupra cursului de actiune necesar. (g) Ma simt in elementul meu atunci cand pot acorda intreaga mea atentie sarcinii de care ma ocup. (h) Imi place sa gasesc un domeniu care sa-mi solicite la maximum imaginatia.

VI.

Daca mi s-ar repartiza pe nepregatite o sarcina dificila, care trebuie indeplinita intr-un timp limitat si cu oameni pe care nu-i cunosc: (a) As simti nevoia sa ma ascund intr-un colt si sa pun la punct o strategie de iesire din impas, inainte de a dezvolta o linie de actiune. (b) As fi gata sa colaborez cu persoana care ar arata atitudinea cea mai pozitiva fata de respectiva problema. (c) As gasi cai de a-mi reduce amploarea sarcinii , stabilind persoanele care ar putea aduce contributiile cele mai bune. (d) Capacitatea mea inascuta de a simti urgenta unei probleme m-ar ajuta sa ma asigur ca nu raman in urma planificarii. (e) Sunt convins ca mi-as pastra calmul si capacitatea de a gandi corect. (f) As reusi sa mentin un ritm stabil si sigur, in ciuda presiunilor. (g) As fi gata sa iau activ conducerea, daca as simti ca grupul nu face nici un progres. (h) As declansa discutii care sa stimuleze generarea de idei noi si care sa conduca la un progres.

VII.

Gandindu-ma la problemele pe care le am cand lucrez intr-un grup, pot sa-mi dau seama ca: (a) Mi se intampla adesea sa-mi pierd rabdarea cu cei care obstructioneaza progresele echipei. (b) Ceilalti ma pot critica fiindca sunt prea analitic si insuficient de intuitiv. (c) Dorinta mea de a ma asigura ca totul este facut asa cum se cuvine poate intarzia lucrarile echipei. (d) Am tendinta sa ma plictisesc destul de usor si ma bazez pe unul sau doi dintre membrii echipei care ma pot stimula sa intru in actiune. (e) Daca telurile sunt neclare, mi se pare dificil sa ma pun in miscare. (f) Mi-e greu adesea sa explic si sa clarific complexitatea unora dintre ideile care-mi vin. (g) Sunt constient ca pretind de la altii ceea ce eu insumi nu pot face. (h) Daca intampin o opozitie veritabila, ezit sa-mi impun punctele de vedere.

Chestionarul Belbin are 7 intrebari fiecare cu 8 variante de raspuns. Persoana evaluata trebuie sa repartizeze la fiecare intrebare un total de 10 puncte raspunsurilor posibile, in functie de cat de bine i se pare ca se aplica la propria conduita.Punctele pot fi distribuite uniform sau pot fi acordate unui singur raspuns. La completarea Chestionarului Belbin persoana in cauza trebuie sa incerce sa fie cat mai spontana si sa reziste tentatiei de a repartiza punctaje tuturor afirmatiilor, gandind ca fiecare ar putea fi cea mai potrivita.Trebuie notate numai afirmatiile care te reprezinta. La sfarsitul completarii trebuie sa verifice daca punctele sunt distribuite corect.

Chestionarul

Belbin

identifica

roluri

posibile in cadrul unei echipe de lucru, acestea fiind in functie de punctajul obtinut; rezulta rolul in cadrul unei echipe de lucru a persoanei evaluate. Cele opt roluri in echipa identificate de Belbin

Anexa II. Chestionarul stilurilor de invatare Chestionarul stilurilor de invatare este un instrument clasic de evaluare a potentialului si stilului de invatare, folosit si de S.C AZBOCIM SA Chestionarul se prezinta in felul urmator: CHESTIONARUL STILURILOR DE INVATARE

1. Am convingeri puternice despre ce e bine sau rau, corect sau gresit. 2. Actionez adesea fara sa ma gandesc la posibilele consecinte 3. Am tendinta de a rezolva problemele folosind o abordare pas cu pas. 4. Am credinta ca procedurile si metodele formale ingradesc oamenii. 5. Am reputatia de a spune simplu si direct ce gandesc.

6. Adesea descopar ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de corecte ca si cele bazate pe o analiza amanuntita si atenta. 7. Imi place munca in care am destul timp pentru o temeinica pregatire si pentru punerea ei in practica. 8. Intreb adesea oamenii despre convingerile lor de baza. 9. Ceea ce conteaza mai mult e daca ceva e aplicabil in practica 10. Caut in mod activ experiente noi. 11. Cand aud despre o noua idee sau o noua abordare a unei probleme caut modalitati de punere in practica. 12. Acord multa importanta autodisciplinei cum ar fi: supravegherea dietei, exercitii fizice regulate, pastrarea unor obiceiuri de rutina in munca, etc. 13. Ma mandresc atunci cand fac temeinic un lucru. 14. Ma inteleg cel mai bine cu oamenii logici si analitici si mai putin bine cu cei spontani, irationali. 15. Am grija in interpretarea datelor la care am acces evitand judecatile pripite. 16. Imi place sa ajung la o decizie cu grija, dupa ce cantaresc mai multe alternative. 17. Sunt atras mai mult de idei novatoare, neobisnuite, decat de idei practice. 18. Nu-mi plac lucrurile neorganizate, si prefer sa le pun intr-un tipar coerent. 19. Accept sa urmez proceduri stabilite atata timp cat le vad ca o modalitate eficienta de a termina treaba. 20. Imi place sa leg actiunile mele de un principiu general. 21. In discutii, merg direct la obiect. 22. Am tendinta de a avea o atitudine destul de distanta, formala cu oamenii cu care lucrez.

23. Ma simt stimulat cand trebuie sa abordez ceva nou si diferit. 24. Imi plac oamenii spontani si veseli. 25. Am grija sa analizez cu mare atentie detaliile inainte de a trage o concluzie. 26. Gasesc ca este dificil sa generezi idei la comanda. 27. Cred ca trebuie sa trecem direct la lucrurile esentiale. 28. Sunt atent sa nu trag prea repede concluzii. 29. Prefer sa am cat mai multe surse de informatie. Cu cat ai mai multe date, cu atat judeci mai bine. 30. Oamenii superficiali, care nu iau lucrurile in serios, de obicei ma irita. 31. Ascult parerile celor din jur inainte de a mi-o exprima pe a mea. 32. Am tendinta sa exprim deschis ceea ce simt. 33. In discutii, ma amuza sa urmaresc manevrele celorlalti participanti. 34. Prefer sa raspund solicitarilor de pe o baza flexibila si spontana, decat sa planific totul in avans. 35. Sunt atras de tehnici cum ar fi: analiza retelei, planuri pentru situatii de risc, programe colaterale, etc. 36. Ma ingrijoreaza daca trebuie sa fac in graba o munca din cauza ca am un termen prea strans. 37. Sunt tentat sa judec ideile oamenilor dupa aplicabilitatea lor in practica. 38. Oamenii tacuti, ganditori, ma fac sa nu ma simt in largul meu. 39. De multe ori sunt iritat de oamenii care vor sa grabeasca lucrurile. 40. E mult mai important sa ne bucuram de prezent, decat sa ne gandim la ziua de ieri sau de maine.

41. Cred ca deciziile bazate pe o analiza amanuntita a tuturor informatiilor sunt mai sanatoase decat cele bazate pe intuitie. 42. Am tendinta de a fi perfectionist. 43. In discutii, de obicei produc o multime de idei spontane. 44. La sedinte, de obicei insist pe ideile practice, realiste. 45. Legile sunt facute pentru a fi mai mult incalcate, decat respectate

46. Prefer sa ma retrag dintr-o situatie si sa iau in considerare toate posibilitatile de abordare. 47. De multe ori observ slabiciunea si inconsistenta argumentelor celorlalti. 48. De obicei vorbesc mai mult decat ascult. 49. De multe ori vad solutii mai bune, mai practice pentru a termina treaba. 50. Cred ca rapoartele scrise trebuie sa fie concise si la obiect. 51. Cred ca gandirea rationala si logica ar trebui sa aiba castig de cauza. 52. Am tendinta sa discut la obiect cu oamenii, decat sa ma angajez in discutii de politete. 53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza problemele realist, decat cei care le abordeaza teoretic. 54. In discutii imi pierd rabdarea la argumente irelevante si la digresiuni. 55. Daca trebuie sa fac un raport, fac o multime de ciorne inaintea versiunii finale. 56. Sunt dornic sa probez lucruri noi pentru a vedea daca se aplica in practica. 57. Prefer sa ajung la raspunsuri printr-o abordare logica. 58. Imi place sa fiu acela care vorbeste cel mai mult. 59. In discutii, de multe ori ma surprind ca fiind cel realist care tine discutia la obiect si evita speculatiile.

60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma decide. 61. In discutii de multe ori ma surprind ca fiind cel mai obiectiv si cel mai neimplicat emotional. 62. In discutii de obicei adopt o pozitie mai retrasa decat sa iau conducerea si sa vorbesc prea mult. 63. Imi place sa raportez actiunile curente la un plan mai general si de durata mai lunga. 64. Cand treburile merg prost, ma multumesc sa ridic din umeri si sa spun ca mi-am mai adaugat o experienta de viata. 65. Am tendinta de a respinge idei spontane, neortodoxe, ca fiind nepractice. 66. E bine sa gandesti bine inainte de a actiona. 67. De obicei ascult mai mult decat vorbesc. 68. Am tendinta de a fi dur cu cei care nu folosesc o abordare logica a problemelor. 69. De cele mai multe ori cred ca scopul scuza mijloacele. 70. Nu ma deranjeaza ca ranesc sentimentele oamenilor atata timp cat treaba e facuta. 71. Gasesc plictisitoare formalitatea de a avea obiective specifice si planuri tot timpul. 72. De obicei sunt unul dintre cei care dau viata unei petreceri. 73. Fac tot ce e necesar pentru a termina treaba. 74. Ma plictiseste repede o munca metodica si cu multe detalii. 75. Sunt pasionat de explorarea principiilor, teoriilor si convingerilor care stau la baza evenimentelor si lucrurilor. 76. Sunt intotdeauna interesat de ceea ce gandesc oamenii. 77. Imi place ca sedintele sa fie conduse dupa principii clare, cu un program structurat, etc.

78. Ma feresc de subiecte ambigue sau interpretabile. 79. Imi plac dramatismul si emotiile unei situatii de criza. 80. Oamenii ma considera de multe ori insensibil la sentimentele lor.

Chestionarul stilurilor de invatare cuprinde 80 de intrebari la care persoana evaluata trebuie sa raspunda in 15-20 minute.Acuratetea rezultatului depinde de sinceritatea cu care se raspunde la intrebari.Nu exista raspunsuri bune sau rele.Daca persoana evaluata este mai mult in acord decat in dezacord cu un anumit enunt atunci se bifeaza enuntul respectiv, altfel se marcheaza cu un x. S-a ajuns la concluzia ca exista patru tipuri de preferinte de invatare si anume: 1.Tipul Energic Invata cel mai bine din: -implicarea intr-o sarcina care e incitanta -implicarea in activitati scurte de genul aici si acum -situatii de criza, dramatice, etc Invata mai putin din: -asumarea unui rol pasiv -asimilarea,analizarea si interpretarea de date -angajarea in munca de unul singur 2.Tipul Teoretician Invata cel mai bine din: -modele, scheme, teorii -idei si concepte care sunt incitante -ocazii de a intreba si investiga Invata mai putin din: -activitati implicand multa incertitudine si ambiguitate

-situatii care pun accentul pe emotii si sentimente -actionarea care nu e bazata pe un principiu sau o politica 3.Tipul Reflexiv Invata cel mai bine din: -observarea si nu implicarea in evenimente -oferirea de analiza si observatie -anticiparea actiunii prin gandire Invata mai putin din: -situatii in care sunt in centrul atentiei -situatii in care trebuie sa treaca rapid de la o activitate la alta -activitati fara o planificare prealabila 4.Tipul Pragmatic Invata cel mai bine din: -activitati care leaga teoria cu practica -urmarirea altora in timp ce executa o sarcina -o ocazie inedita de a implementa ceea ce au invatat Invata mai putin din: -evenimente necorelate cu nevoile imediate -activitati care nu au un rezultat clar -experienta celor neancorati in realitate Prin chestionarul stilurilor de invatare se urmareste identificarea carui tip apartine persoana evaluata. Pentru fiecare raspuns care s-a bifat se acorda un punct, iar pentru cele nebifate nu se acorda nimic.La evaluare intrebarile sunt grupate pe cele patru tipuri de preferinte de invatare dupa care

se

face

totalul

pe

fiecare

tip.Punctajul

se

trece

pe

un

grafic

de

genul