Lucrare de licenţă

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

LA CREDISSON INTERNATIONAL
 CUPRINS:

Introducere
1. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
1.1. Definirea conţinutului activităţii de recrutare
1.2. Modalităţi de recrutare
1.2.1. Recrutarea internă
1.2.2. Recrutarea externă
1.3. Selecţia personalului
1.3.1. Metode şi sisteme de selecţie.
1.3.2. Fazele procesului de selecţie
1.3.3. Decizia de angajare şi integrarea personalului
2. Formarea profesională
2.1. Metode de formare
2.1.1. Formarea atitudinilor
2.1.2. Formarea deprinderilor motrice
2.1.3. Formarea cunoştinţelor
2.1.4. Formarea directă
2.2. Competenţa în muncă
2.3. Necesitatea formării continue
3. Evaluarea personalului
3.1. Aprecierea salariaţilor
3.1.1. Necesitate şi responsabilitate
3.1.2. Metode de apreciere a salariaţilor
3.1.3. Evaluarea personalului în contextul evaluării muncii
3.1.4. Metode de evaluare a posturilor
3.1.5. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
3.1.6. Feed-back-ul performanţei
3.2. Promovarea personalului
3.3. Motivaţia resurselor umane
3.3.1. Motivaţia o abordare generală
3.3.1.1.Structuri ale motivaţiei
3.3.1.2.Motivaţia realizării
3.3.1.3.Formele motivaţiei
3.3.2. Optimul motivaţional
4. Gestiunea remuneraţiei.
Salarizarea personalului la Credisson International
4.1. Analiza muncii
4.2. Evaluarea posturilor
5. Concluzii

2
3
 Introducere

I
ndividul stă la baza tuturor fenomenelor, acţiunilor şi
evenimentelor în interiorul organizaţiei, el trebuie să anticipeze
producerea acestora. Individul prin structura sa, prin
sentimente, mentalitate şi conştiinţă de sine se constituie într-o
entitate biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem,
putând favoriza sau inhiba acţiunile, procesele sau activităţile.
Necesitatea practică este punctul de plecare al efortului
managerului de a cunoaşte şi a dirija întreprinderea şi indivizii şi de a
influenţa relaţiile acestora în mediul lor.
Această lucrare este structurată pe cinci capitole care
evidenţiază modul în care se recrutează şi selecţionează personalul în
cadrul unei societăţi, acest lucru este evidenţiat în primul capitol.
Următorul capitol ne arată modul în care personalul propus spre
angajare este format şi pregătit pentru viitorul loc de muncă.
Metodele de evaluare a personalului, apreciere a acestuia şi în cele din
urmă promovare şi motivare se regăsesc în capitolul trei. Următorul
capitol ne prezintă modul în care se apreciază activitatea salariaţilor,
prin intermediul remunerării.
Studiul de caz este efectuat la SC Credisson International în
care se arată modul de remunerare al salariaţilor.

4
5
 1. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

1.1. Definirea conţinutului activităţii de recrutare

În managementul resurselor umane, una dintre cele mai importante laturi ale
activităţii de gestiune a resurselor umane este recrutarea. Problema esenţială care se pune
în faţa recrutării este de a asigura o adecvare cât mai bună între aptitudinile individului şi
cerinţele postului respectiv.
Fluctuaţia personalului crează o continuă nevoie de oameni, care poate fi corect
satisfacută de serviciile specializate numai dacă fiecare întreprindere adoptă o strategie
generală a unităţii.

„Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi în acelaşi

timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii
administraţii a organizaţiei” (Ion Petrescu – „Managementul resurselor umane”).

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante, de atragere a acestora în cadrul organizaţiei şi de integrare
psihosocioprofesional în firmă, în grupul de lucru.

Posturi disponibile pot apărea în mai multe situaţii:

 înfiinţarea organizaţiei - după definirea obiceiurilor şi funcţiilor, iniţiatorii
pot determina cantitatea şi specificul muncii din diferite compartimente şi stabili
numărul şi structurile postului;
 reorganizarea muncii - cantitatea de muncă din diferite compartimente a
crescut şi nu mai poate fi realizată prin utilizarea resurselor interne;
 apariţia unor noi domenii de activitate/atribuţii/funcţii pentru care nu
există posibilitatea completării prin utilizarea aceloraşi resurse interne.

Strategia de recrutare depinde de obiectivele organizaţiei, de cultura sa, de puterea

economică, de mediul social în care există organizaţia, de particularităţile pieţei muncii,
de natura şi structura postului ocupat.

6
 1.2. Modalităţi de recrutare

O organizaţie poate acoperi posturile libere apelând fie la recrutarea de candidaţi

din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior.
În recrutarea personalului distingem următoarele elemente esenţiale:
 politica de recrutare aprobată de către manager;
 organizarea unui compartiment distinct de recrutare, căruia să i se delege
autoritatea şi responsabilităţile specifice procesului de recrutare a personalului;
 conturarea cerinţelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante şi
elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane;
 constituirea şi dezvoltarea unor resurse de muncă şi adaptarea metodelor
de valorificare a acestor resurse;
 definirea căilor şi metodelor de evaluare a programului de recrutare a
resurselor umane.

1.2.1. Recrutarea internă

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă cu justificarea nu numai

de ordin valoric-profesonal şi psihosocial.
Recrutarea din surse interne poate avea o serie de avantaje:
 poate constitui un factor de motivare a angajaţilor, îi ataşează mai mult de
grupul de lucru şi îi determină să obţină rezultate mai bune;
 este mai puţin costisitoare, constituind o investiţie pentru organizaţie.

Există şi dezavantaje:
 candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind
deja conectaţi la „specificul” firmei;
 dacă sunt promovaţi îşi menţin vechile legături cu colegii de muncă, ceea
ce le poate afecta negativ performanţele;
 candidaţii interni care nu au fost selectaţi sau promovaţi ar putea avea
resentimente faţă de firmă.

Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei:

 organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare, de lărgire a
responsabilităţilor;
 se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă: în timp ce
instituţiile publice stau sub presiunea sindicatelor, promovarea se face mai ales pe

7
 baza vechimii în muncă, tot mai multe organizaţii preferă drept criteriu
performanţele şi potenţialul uman.

1.2.2. Recrutarea externă

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a

personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă
rapid sau celor care nu manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior
calificate.
Organizaţia poate să facă cunoscute disponibilităţile sale de angajare printr-o
campanie publicitară mai mult sau mai puţin extinsă cu anunţuri în presa locală sau
naţională scrisă, vorbită şi/sau electronică.
Conţinutul anunţurilor poate fi succint, atunci când există puţine fonduri de
publicitate sau se urmăreşte doar semnalarea existenţei unor posturi disponibile, dar
există dezavantajul ca informaţia să fie nerelevantă pentru cei care caută un loc de
muncă. Anunţul detaliat are avantajul că oferă mai multe informaţii despre post şi poate,
în acest fel, atrage mai mulţi candidaţi.
Aria de desfăşurare poate varia după natura job-ului de la publicaţii, posturi de
radio şi tv locale, atunci când pe piaţa locală a locurilor de muncă există candidaţi, sau
naţională, atunci când aceştia trebuiesc căutaţi şi în alte zone. În cazul în care candidaţii
provin din zone mai îndepărtate există riscul ca la finalul procedurii de recrutare/selecţie,
aceştia să găsească neconvenabilă schimbarea domiciliului.

Dezavantajele publicităţii constau în faptul că anunţurile pot aduce un număr

mare de candidaţi a căror triere şi selecţie propriu-zisă implică cheltuieli mari şi un volum
de muncă ce ar necesita alocarea unor resurse umane interne şi perturbarea activităţii.
Natura canalului de difuzare, cele mai ieftine sunt anunţurile din ziare şi radio-uri
locale, iar cele mai scumpe, cele difuzate prin televiziune. În alegerea canalului de
comunicare este bine să se ţină cont de profilul de audienţă al acestuia – este de dorit ca
potenţialii candidaţi să fie cuprinşi în publicul canalului de comunicare.

În această situaţie publicitatea, trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să

creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea ce se
poate realiza prin:
 specificarea nevoii de recrutare: număr de posturi libere, tipul lor,
descrierea şi specificaţia posturilor;
 selectarea populaţiei ţintă: la care trbuie să ajungă mesajul publicitar;
 determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului,
care pot constitui o atracţie pentru candidaţi;
 alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei ţintă;

8
  stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel încât sâ includă
informaţii despre firmă, posturi libere, tipul de persoană cautată, avantajele oferite
şi despre modul în care firma poate fi contactată.

Apelare la Agenţiile Judeţene de Ocupare şi Formare Profesională.

Aceste agenţii au compartimente specializate de mediere a muncii a căror funcţie

este de a compatibiliza cerinţele angajatorului şi a ofertanţilor de forţă de muncă. Ele au
baze de date despre potenţialii candidaţi şi pot face o selecţie în funcţie de criteriile
stabilite de angajator şi un interviu de mediere cu fiecare dintre aceştia. Avantajele
acestei metode sunt operativitatea, evitarea unor cheltuieli şi delegarea atribuţiilor de
recrutare, importante mai ales în cazul posturilor de execuţie, care sunt mai numeroase şi
mai puţin pretenţioase, dar există riscul ca cei mai interesanţi candidaţi să nu se afle în
baza de date a agenţiei.

Apelare la agenţiile specializate private.

Pe piaţa muncii există asemenea agenţii care au propriile lor baze de date şi care
în schimbul unei taxe, pot prelua acţiunile de recrutare şi selecţie. Avantajele metodei
constau în posibilitatea de a explora oferta de competenţe în mod anonim, utilizarea
competenţelor unor care cunosc bine, prin natura activităţii lor, caracteristicile şi
tendinţele pieţei muncii.
În cazul unor posturi importante apelarea la aceste agenţii scuteşte angajatorul de
multe eforturi şi atribuie rolul de recrutor unei persoane care cunoaşte personal şi poate
aborda direct candidaţii aflaţi în baza sa de date.
Dezavantajele constau în costuri cu atât mai ridicate cu cât postul este mai înalt,
în posibilitatea ca cei interesanţi candidaţi să nu fie în baza lor de date, în eventualitatea
unui profesionalism discutabil al agenţiei sau în faptul ca ulterior candidatul odată angajat
să fie din nou recrutat.

Participarea la târguri de job-uri.

Organizarea târgurilor de locuri de muncă poate fi realizată de organizaţii

studenţeşti profesionale sau economice pentru a pune faţă în faţă cererea şi oferta de
posturi. Aceste târguri au avantajul că realizează selectarea unor segmente de piaţă după
nivelul studiilor sau domeniul de activitate, dar presupun un consum mare de timp şi
constituie un „teren neutru” unde cele două categorii de agenţi ai pieţei muncii se
analizează reciproc, decât un loc unde un angajator îşi poate găsi candidaţi potriviţi
pentru posturile disponibile.
Întrevederile individuale sau colective cu absolvenţi de învăţământ superior sunt
principala modalitate de recrutare a proaspeţilor absolvenţi care, în condiţiile

9
reglementărilor actuale, constituie un segment al potenţialilor candidaţi extrem de atractiv
pentru angajatori. Întrevederile pot fi organizate de instituţiile de învăţământ superior sau
chiar de angajator. Unii angajatori preferă recrutarea viitorilor angajaţi din ani mai mici,
pentru a le oferi burse, a stabili precontracte cu ei şi a le urmări evoluţia.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara organizaţiei se mai remarcă:

 primirea de cereri de angajare prin poştă;
 broşurile de recrutare;
 angajarea de elevi şi studenţi în timpul vacanţei de vară;
 conferinţe speciale;
 expoziţii comerciale;
 vizite în alte unităţi economice care intenţionează să efectueze reduceri de
personal.

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din
exterior pot veni cu idei noi inovatoare, cu noi perspective în ceea ce priveşte locul de
muncă şi politica firmei. Sunt mai puţin susceptibili în a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup. Poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist din exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personal din
interior.
Dezavantaje: noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă de acomodare cu noul
loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei până când vor ajunge la
randament maxim. Dacă există angajaţi care îi resping pe noii candidaţi, atunci aceştia
din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor integra mai greu.

1.3. Selecţia personalului

Selecţia personalului este facută în interiorul organizaţiei care oferă postul şi

porneşte de la cerinţele muncii, ce constituie reper pentru selectarea „omului potrivit”.
Acţiunea de selecţie este întocmită şi completată din ce în ce mai mult cu
repartizarea profesională, adică indicarea pentru fiecare nou angajat a postului pentru care
are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în
selecţie creşterea importanţei repartizării faţă de recrutare, ceea ce impune o analiză mai
profundă a locurilor de muncă insistându-se asupra condiţiilor specifice din societatea
respectivă.
Selecţia profesională are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine şi felul
muncii care i se potriveşte individului într-o etapă sau alta a evoluţiei sale, să fie
eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de
selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

1.3.1. Metode şi sisteme de selecţie.

10
 La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul
organizaţiei de a lua o decizie finală. Selecţia se poate efectua pe cale empirică, bazându-
se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic, sau pe cale
ştiinţifică, utilizându-se criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie:
testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodei de selecţie ce va fi utilizată trebuie să aibă în vedere câteva
elemente printre care se pot enumera: caracteristicile postului, calitatea candidaţilor,
experienţa acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienţa
organizaţiei în procesul de selecţie.
Oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe:
 validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa
ulterioară la locul de munca;
 eficienţa, ea reprezintă raportarea costurilor de selecţie la rezultatele
obţinute cu ajutorul metodei respective;
 practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de
ambele părţi (candidat şi organizaţie);
 generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de
posturi, funcţii, activităţi;
 acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei
posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.

1.3.2. Fazele procesului de selecţie

Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor care

urmează a fi angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie.

A. Răspunsul candidaţilor la anunţurile de recrutare ale organizaţiei se

materializează într-o scrisoare de intenţie şi un curriculum vitae. Prima fază a procesului
de selecţie constă în analiza şi trierea acestor documente în raport cu exigenţa postului
(experienţa, pregătire profesională, vârsta), în acest fel eliminându-se 60 până la 80%
dintre candidaţi.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar împreună cu
acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare care sunt structurate pe mai multe grupe
de informaţii. Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente trebuie să fie veridice
şi complete. Cele referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susţinute cu
diplome sau certificate de absolvire.

B. Interviul de angajare este cea mai folosită metoda de selecţie, datorită uşurinţei
cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează
personal.

„Interviul de selecţie poate avea un dublu scop:

11
  să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţele
acestuia, astfel interviul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice
ale firmei;
 sa dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample
privind trecutul său profesional aspiraţiile sale în perspectivă.” (A.Manolescu
„Managementul Resurselor Umane”)

Interviul de selecţie ca să fie eficient trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:

a. să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi
analizate cât mai bine prin această metodă: înfăţişare, ţinută, stăpânire de sine, limbaj,
stabilitatea în muncă, entuziasm, motivare.

b. să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de

intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare astfel încât aceste date să mai
necesite o reluare în timpul interviului.

c. să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită

intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales, să facă
posibilă trierea; se vor urmări aşadar, aspecte precum: înfaţişarea şi aptitudinile fizice,
pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba respectivă, impactul
asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitatea emoţională.

d. să se desfaşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu se

simtă presat, stresat sau în inferioritate.

e. intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop, el trebuind să ştie să

deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă
important şi apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei, să-i
formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu „da” sau „nu”, ci să-l
încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să ştie să asculte şi să
interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului, el trebuind să „ia notite”, să
reţină informaţiile relevante, asupra candidatului astfel îancât să îl poată evalua eficient şi
să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe.

f. să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator, acesta va

întocmi o fişă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile
asupra punctelor atinse în interviu. Pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va
utiliza o scală de apreciere:
 favorabil, nefavorabil, incert;
 foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste mediu, foarte mult peste
medie;
 note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun).

C. „Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general,

cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii pentru postul respectiv

12
şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-se acelea
care sunt cerute pentru postul vacant”
(A.Manolescu - „Managementul Resurselor Umane”)

Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:

 testele de inteligenţă, care evaluează aptitudinea unei persoane de a

desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se folosesc
mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experienţă, dar şi a cadrelor de
conducere;
 teste de abilităţi specifice, se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini,
cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare în desfăşurarea unei
activităţi anume;
 teste de cunoştinţe sunt folosite atunci când este necesară o triere „masivă”
a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente
pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor
acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor
manageri; în această categorie intră şi probele de lucru;
 testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct
legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând
posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situaţie sau să
explice cum ar reacţiona în diferite situaţii;
 testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup; sunt utilizate
pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul
de comunicare şi de analiza şi contribuţia la generarea comportamentului de grup;
 testele medicale sunt, în unele cazuri, cerute de lege; ele se impun în
special acolo unde postul cere anumite calităţi fizice şi oriunde sănătatea şi
siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate.

D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Se pot

menţiona: centrele de selecţie, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a
candidaţilor; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi dificil de
organizat.
O alta metodă folosită este aceea a verificării referinţelor despre candidat, se
utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecţie.

În practică pot să apară numeroase aspecte negative:

 verificarea insuficientă, uneori superficială a recomandărilor;
 slaba calitate a interviurilor de selecţie, cauzată de pregătirea
necorespunzătoare a celor ce le susţin;
 neglijarea aptitudinilor candidatului, a capacităţii acestuia de a presta
munca cerută;

13
  absenţa unor criterii obiective şi realiste de selecţie a candidaţilor;
 lipsa unui program de instruire pentru specialiştii însarcinaţi să se ocupe
de selecţia personalului.

1.3.3. Decizia de angajare şi integrarea personalului

Este punctul final al procesului de selecţie şi ea presupune o informare cât mai

completă a angajatorului. Angajarea se face respectând normele în vigoare.
Noul angajat este „introdus” în cadrul organizaţiei, în grupul de munca şi la locul
său de muncă din acest moment se poate vorbi de integrarea noului venit.

„Prin integrare se înţelege în general orice proces biologic, neurologic şi psihic

de cuprindere, asimilare, implicare a unui element unificator şi supraordonat. Prin
integrare socială se înţelege procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi şi
sisteme sociale prin modelare, conform datelor şi anunţurilor sociale.”
(I.Petrescu „Managementul Resurselor Umane”)

Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite câteva cerinţe esenţiale:

 definirea clară şi exactă a condiţiilor respective;
 ajutarea noului salariat în vederea acomodării cu toate cerinţele muncii pe
care o îndeplineşte;
 insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinea lui de a învăţa
repede munca pentru care a fost angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.

14
 2. Formarea profesională

În ultimul timp se acordă atenţie procesului de formare şi ridicare a nivelului

profesional, domeniu în care îşi găsesc aplicarea principii şi reguli teoretice confirmate şi
în practică.
În timp ce integrarea profesională vizează în linii mari, adaptarea oamenilor la
unitatea economică şi problema formării personalului, a pregătirii şi instruirii acestuia
reprezintă o problemă mult mai complexă, deoarece ea se referă la promovarea resurselor
umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor. Pregătirea pentru muncile
calificate şi înalt calificate presupune o serie de cunoştinţe şi deprinderi profesionale
fundamentale, care sunt dobândite de individ în instituţiile de învăţământ profesional de
nivel mediu sau superior, şcoli profesionale, licee de specialitate, facultăţi, centre de
calificare sau de formare specializate pe domenii. Fiecare din modalităţile mai sus
menţionate au propriile lor valenţe formative, în funcţie de cerinţele diferitelor profesii:
cu cât complexitatea profesiei este mai mare cu atât sunt necesare perioade de formare
mai specializate de instruire.
Competenţele specifice postului constau din ansamblul cunoştinţelor teoretice,
deprinderilor practice de operare şi atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil al
performanţelor în muncă. Ele se formează la locul de muncă şi constituie o sarcină
asumată de angajator. Fiecare post se deosebeşte de altele din aceeaşi profesie prin
cerinţe specifice cărora persoana este mai mult sau mai puţin pregatită sa le facă faţă. Prin
învăţare, corespondenţa dintre calităţile individului şi cerinţele postului se îmbunătăţeşte.
Este important ca în fiecare caz particular să se completeze pregătirea generală,
cunoştinţe şi deprinderi fundamentale, cu o cantitate de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi
suficiente pentru o performanţă optimă.
Determinarea necesităţilor de formare se realizează prin raportarea cunoştinţelor
şi deprinderilor profesionale pe care individul le are un model care reprezintă necesarul
de competenţă pentru o bună performanţă în muncă. Demersul începe cu analiza
cerinţelor muncii şi compararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor,
disfuncţiilor (incidente, accidente, rebuturi) reclamaţiile beneficiarilor şi clienţilor (mai
ales în programul cu publicul) şi sugestiile şi cererile celor care în cauză. Clasificarea
necesităţilor de formare este urmată de alegerea unei modalităţi de formare, proiectarea
unui program, eşalonarea în timp şi măsurarea ulterioară a performanţei,
comportamentului de muncă (feed-back-ul formării).
Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fără instruire. Această
poate fi definită ca un sistem de comunicare şi influenţare organizată a cunoştinţelor

15
generale şi speciale de formare a operaţiilor şi capacităţilor intelectuale şi aplicativ
practice în condiţiile unităţii respective. Instruirea constă din predare şi învăţare şi
presupune interacţiunea organizată şi de durată dintre cel care predă şi cel care învaţă. Ea
se desfăşoară într-un cadru organizat, foloseşte mijloace specifice, îşi delimitează
conţinutul prin planuri şi programe, se orientează după principii didactice şi recurge la
variate metode.

2.1. Metode de formare

2.1.1. Formarea atitudinilor

Se pot realiza prin plasarea noului venit într-un grup considerat ca fiind potrivit,
sau pe lângă un angajat mai vechi care are atitudini concordanţe cu obiectivele
organizaţiei; periodic se pot organiza discuţii asupra unui caz în grupuri mici sau mari,
seminarii cu jocuri de rol, în care sunt implicaţi toţi participanţii şi se discută de către
membrii grupului fiecare prestaţie.
Grupurile de discuţie sau de formare au ca obiectiv să examineze şi să comenteze
propriile lor comportamente, timp de mai multe zile. Deşi iniţial demersul este dificil
datorită implicării emoţionale, sesiunile training group sunt importante datorită feed-
back-ului pe care îl furnizează fiecăruia despre modul în care sunt percepute persoana şi
comportamentul său, demonstrând rolul fiecăruia în interacţiunile grupului.

2.1.2. Formarea deprinderilor motrice

Se pot folosi două căi: cea algoritmică şi cea euristică (învăţare prin descoperire).
Învăţarea tradiţională, metoda algoritmică, se bazează pe demonstrarea
comportamentului de către un instructor urmată de executarea (prin imitare) de către cel
instruit, cu parcurgerea etapelor analitice, sintetică şi de automatizare, ducând astfel
consolidarea algoritmului. Este frecventă în cazul muncilor simple sau a unor mişcări şi
operaţii în formarea complexă.
Învăţarea prin descoperire, metoda euristică, presupune implicarea activă a celui
instruit în găsirea mişcărilor optime prin care se execută operaţia.

2.1.3. Formarea cunoştinţelor

Se referă la toate categoriile de informaţii utilizate despre scopul, obiectul muncii,

reglementări tehnice, relaţii. Ea poate fi realizată prin instruire, lectura, învăţare
programată asistată de calculator.

16
 Studiul de caz este o formă de instruire specifică muncilor de management.
Programele de pregătire personală sunt modalităţi individualizate de formare
profesională bazate pe determinarea precisă a cerinţelor de instruire, metodelor,
conţinuturilor cu un pronunţat caracter autonom şi nu necesită stagii speciale fiind
supravegheate de obicei de şeful direct.

2.1.4. Formarea directă

Instruirea la locul de muncă este necesară în muncile necalificate sau în cele

calificate atunci când există o sarcină nouă de muncă care presupune cunoştinţe sau
deprinderi specifice. De asemenea elementele culturii de organizaţie, norme, valori,
comportamente se transmit tot pe această cale.

2.2. Competenţa în muncă

Competenţa este capacitatea persoanei de a face faţă tuturor solicitărilor muncii la

un nivel de performanţă acceptabil. Ea este influenţată de trei vectori principali:
cunoştinţele, aptitudinile şi sfera atitudinal-motivaţională. Nici unul dintre aceştia nu
determină singur performanţa, ci numai în interdependenţa cu ceilalţi.
Competenţa este rezultatul formării profesionale, care la rândul său este
condiţionată de factorii de personalitate susmenţionaţi şi de conţinutul şi eficienţa
metodelor şi căilor de formare. Ea are o evoluţie în timp în sensul că învăţarea în sens
larg, experienţa şi formarea, contribuie la ridicarea nivelului de competenţă, dar tot
timpul este cel care poate contribui la "erudarea" ei.

„Obsolescenţa profesională este "perioada de înjumătăţire", de primare a

cunoştinţelor profesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate”
(Tiberiu Foriş "Managementul Resurselor Umane")

După o perioadă cea mai mare parte a cunoştinţelor dobândite prin educaţie
formală se perimează şi, ca atare devin contra-productive. Cunoaşterea fenomenului de
obolescenţă este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a
personalului pe tipuri de activităţi.

2.3. Necesitatea formării continue

Dinamica actuală a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunoştinţelor şi

deprinderilor de muncă în concordanţă cu progresele din fiecare domeniu de activitate.

17
Calificarea iniţială, realizată în instituţiile de învăţământ de diferite grade, se cere
completată cu alte forme de perfecţionare şi reciclare.

Există instituţii de formare continuă care asigură parţial acoperirea acestor

necesităţi de formare, dar persoana trebuie să-şi menţină în timp, nivelul de competenţă.
Dacă prin competenţă înţelegem capacitatea persoanei de a răspunde solicitărilor
muncii, succesul şi eşecul sunt măsura realizării acestui potenţial în fapt. Desigur
competenţa ridicată este asociată de obicei cu realizări de excepţie, succes, şi
incompetenţa cu eşecuri, dar există şi excepţii - persoane cu un nivel de a-şi valorifica
acest potencompetenţă deosebit care din cauza unor trăsături de personalitate negative
sau a unor circumstanţe nefavorabile iniţial.

3. Evaluarea personalului

Dezvoltarea resurselor umane este una din stagiile oricărei organizaţii interesate
în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează, judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează
atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la
munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de
dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea
întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii
productivităţii muncii, îmbunătăţirea climatului social, creşterea stabilităţii personalului,
creşterea eficienţei muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea strategiilor, schimbărilor urmate
de acesta în viaţa sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi
educaţionale care o preced sau o însoţesc.
Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape
de evoluţie şi nevoi specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la
alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaţilor
vor avea drept bază un program de specializare a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o
imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele
aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare
salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de
muncă.

3.1 Aprecierea salariaţilor

18
 Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta
reprezintă o evaluare a angajaţilor, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales de
perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai
obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea salariatului respectiv.
Aprecierea salariatului, sau a performanţei, nu trebuie să indice cât de bine
munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de
îmbunătăţire a rezultatului muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării
planului carierei individului în viitor.

3.1.1. Necesitate şi responsabilitate

Aprecierea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind

împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferul sau, uneori
concediile. De asemenea această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile
de selecţie, training şi dezvoltare a salariaţilor.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea performanţei.
Aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre
slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, atitudinii de
creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută
pe angajator să-şi clasifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să
direcţioneze eforturile colaboratorilor săi la locul de muncă. Activitatea de apreciere a
salariaţilor are un caracter permanent. În literatura de specialitate se apreciază, în general,
evaluarea formală se realizează o dată pe an. Adeseori nu este suficientă o asemenea
frecvenţă a aprecierilor şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt
satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă mai ridicată
decât cea formală, este foarte des utilizată.
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse
umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie
coordonate în acest sens. În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea
ce priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:
 proiectarea sistemului formal de sporire a performanţelor şi selectarea
metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
 instruirea conducătorilor pentru aprecierea subordonaţilor;
 menţinerea desfăşurării activităţii de apreciere;
 reţinerea informaţiilor privind aprecierea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legatură cu această activitate constă în:

 evaluarea performanţelor subordonaţilor;
 completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor
departamentului de resurse umane;

19
  discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.

3.1.2. Metode de apreciere a salariaţilor

Aprecierea salariaţilor reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un

superior, privind comportamentul unui salariat la locul de muncă. Acest raţionament se
poate exprima într-una din modalităţi:
 prin notare în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;
 printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia
exercitată;
 printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare
evaluării.
Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie între conducător şi colaborator.
Această discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,
înlocuire, transfer sau concediere;
 să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salariatului,
precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;
 sî favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.

Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai uzuale metode
folosite sunt:

1. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca

bază a aprecierii performanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul
produselor diferite.

2. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se
bazează pe aprecierile unei persoane, şeful ierarhic, oferă mai multe informaţii decât
metodele obiective. În această categorie se includ:
 evaluarea liberă, generală sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a
performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă: ea nu poate sta la baza
promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite
compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel: rezultatul depinde
foarte mult de abilitatea conducătorului de a exprima în scris şi, adeseori,
aprecierile tind să devină evazive.
 metoda alegerii forţate, se realizează pe baza unui chestionar tip completat
de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socioprofesionale.
De exemplu factorii de operare pot fi: cantitatea şi calitatea muncii, organizarea,
raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de iniţiativă.

20
 O alta variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit
număr de caracteristici în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în
ordine descrescătoare:
 gradarea este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În
cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul
alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se mai pot folosi mai
multe tehnici de gradare.
 folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor
bune sau mai puţin bune.
 comparaţii - perechi, angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând,
fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite şi apoi se face clasamentul final
pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de performanţă alese.
 ordonarea rangurilor, clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut
performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.
 distribuţia forţată presupune compararea performanţelor salariaţilor şi
plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei;
astfel conform curbei "normale" de distribuţie 60% din personal corespunde
aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.

Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici unde
distribuţia normală nu poate fi întotdeauna valabilă.

Compararea perechi
NC = N ( N + 1) / 2
N = număr salariaţi evaluaţi

Rezultatele se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel:

 dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj) atunci dij = 1
 dacă Pi şi Pj sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi reprezentaţi în
matricea D printr-o simplă linie şi coloană
 dacă persoanele se autodomină deci Pi > Pj şi dij = 1
Punctajul total este un şir de numere de la 1 la n. Lipsa unei cifre sau repartizarea
altora semnifică existenţa unor inconveniente în apreciere.

3. Metode bazate pe observarea comportamentelor

 Analiza evenimentelor semnificative, critice, constă în evaluarea
comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul
sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat. Dezavantajele acestei
metode se reflectă în faptul că ea poate necesita un timp îndelungat, nu permite
compararea între indivizi, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate
diferi de la un evaluator la altul.
Avantajul este că s-a dovedit a fi utilă pentru studierea potentialului individului si
planificarea carierei sale.

4. Metoda listei de verificare, checklist, presupune evidenţierea îndeplinirii de

către cel evaluat a unei serii de condiţii, respectiv afirmaţii privind modul în care îsi

21
desfăşoară activitatea, evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele calităţi. De regulă
interpretarea rezultatului, valorile răspunsurilor, nu este cunoscută de evaluator, ci doar
de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afrmaţie, răspunsul poate să nu fie un
simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde
fiecărei condiţii din lista de verificare.
Această metodă prezintă şi unele inconveniente în sensul că diferiţi evaluatori pot
interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaţiile, în plus conţinutul listei de
verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea
acestei metode.

5. Metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este
tot mai mult utilizatâ pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe trepte
ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:
 definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioada dată
 dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere al
obiectivelor
 urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan
 măsurarea gradului de atingere a obiectivelor, a performanţelor
 corectarea abaterilor, atunci când este cazul
 stabilirea noilor obiective pentru viitor

Pentru a avea succes această metodă necesită asigurarea unor condiţii cum ar fi:
 obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar explicate,
preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi
 angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva
superior şi va constitui, o premisă în obţinerea unor performanţe ridicate
 obiectivele şi planurile de acţiune să servească drept bază pentru discuţiile
dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din urmă iar
acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a
obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

3.1.3 Evaluarea personalului în contextul evaluării muncii

Munca în cadrul organizaţiei presupune ponderi diferite ale fiecărui post în

ansamblu, produsul final fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaţilor. Evaluarea
muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii la nivelul postului şi tipului de muncă.
Primele incercări de evaluare a muncii si a personalului au fost legate de stabilirea
treptelor de salarizare alocate fiecărei munci şi profesii, criteriulde evaluare fiind
importanţa fiecărui post în ansamblul organigramei şi s-a bazat între alte metode pe
analiza cerinţelor postului.
Este necesară o distincţie clară între analiza postului şi evaluarea postului pe de o
parte şi evaluarea personalului pe de altă parte:

22
  Analiza postului urmărşte determinarea cerinţelor aptitudinale şi
comportamentale pe care trebuie să le satisfacă persona care deserveşte un anumit
post. Ea evidenţiază conţinutul şi nivelul de performanţă într-o activitate concretă;
ce mişcări, operaţii, sunt implicate în comportamentul de muncă, frecvenţa lor şi
gradul de solicitare aptitudinală ,fizică şi psihică, cunoştinţele şi deprinderile
întrebuinţate, responsabilităţilor condiţiile de muncă ale postului, mediul fizic şi
social. Analiza tipului de muncă şi a profesiei urmează aceeaşi viziune, dar au un
grad de generalitate mai mare, reţinând doar aspectele comune.
 Evaluarea postului urmăreşte determinarea aportului postului în
ansamblul activităţii organizaţiei, importanţa lui în raport cu celălalte posturi,
indiferent de persoana care îl deserveşte.
 Evaluarea personalului se poate referi atât la potenţialul uman,
aptitudinile generale şi speciale, abilităţile trăsăturile de personalitate, atitudinile,
se realizează cu ajutorul metodelor psihologice teste de aptitudini şi personalitate,
chestionare de atitudini şi opinii, cât şi la rezultatele concrete, performanţe
cuantificabile, comportament- se pot folosi teste de cunoştinţe, probe de lucru,
documente care să ateste experienţa practică dobândită în decursul carierei,
obţinute de o anumită persoană aflat într-un anumit post, la cât şi cum munceşte.
Evaluarea este deci stabilirea valorii, a pretului, o estimare a ceva.(cf..DEX)
Dacă evaluarea posturilor compară şi stabileşte o ierarhie a posturilor în cadrul
organizaţiei, servind ca bază a unei politici salariale echitabile, evaluarea personalului
răspunde necesităţii de a compara între ele persoane care ocupă posturi similare, dar au
comportamente diferite, pentru a plăti fiecăruia după performanţele sale.

3.1.4 Metode de evaluare a posturilor

Importanţa postului poate fi evaluată prin mai multe metode:

 Rangare - metoda neanalitică prin care posturile sunt ordonate după
importanţă, valoarea lor, se consideră ansamblul activităţii realizate de postul
respectiv, prin comparare reciprocă
 Cotare - metoda semi-analitică, se stabileşte gradul de complexitate prin
analiza cerinţelor postului, cotarea făcându-se după o scală de punctare
 Clasificarea după punctaj- sunt examinate detaliat cerinţele muncii şi
fiecare aspect este punctat pe o scală gradată

„Metoda punctajului este fără îndoială, procedura cea mai des folosită. Ea este
caracterizată de următoarele trăsături:
 folosirea mai multor factori de evaluare
 alocarea unui număr de "puncte" in "grade" corespunztoare nivelului
fiecărui factor
 evaluarea posturilor în termenii gradului fiecărui factor şi acordarea
pentru fiecare post a unui număr de puncte corespunzătoare gradului

23
  sumarea valorii "punctelor"pentru factorul individual, derivate din
valoarea punctajului.
Această valoare serveşte ca bază pentru transformare în plata corespunzătoare
sau arta salariului.”
(Mc Cermide EJ, Tifin „Industrial psychology”)

3.1.5 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze

rezultatul. Apariţia acestor erori se datorează celor care evaluează dar şi metodei de
evaluare folosită. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să ştie unde şi când
pot apărea aceste erori,dar şi cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

 Standardele variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui să evite

folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare deoarece acest
lucru poate să le determine o reacţie negativă. Aceeaşi situaţie, apare şi atunci
când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.

 Evaluarea de moment, cel care apreciază trebuie să realizeze echilibru în

ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor mai vechi.Cercetările
au evidenţiat faptul că evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea
finală.Salariaţii presimţind acest lucru, devin mai conştiincioşi atunci când se
apropie perioada acordării calificativelor. Această situaţie poate fi remediată dacă
se procedează la înregistrarea tuturor "incidentelor critice"

 Subiectivismul evaluatorului este o altă sursă de erori care se datorează

sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Controlul evaluărilor
de către superiori ar putea să elimine această deficienţă. Eliminarea
subiectivismului este greu de realizat dacă managerul nu-şi dă seama că acest
lucru îi afectează aprecierea. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza în
supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor salariaţilor din mai multe motive,
dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor, incapacitatea de a
sesiza diferenţele între salariaţi, frica de represalii, lipsa de interes faţă de
performanţele subordonaţilor, spiritul critic excesiv.

 Eroare de contrast apare atunci când evaluarea se efectuează pe baza unor

standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă, dar compararea se face între
persoanele evaluate şi nu cu standardele de performanţă. Deci, în acest caz,
persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele
mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi

24
 ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor
obţinute la cerinţele postului.

3.1.6 Feed-back-ul performanţei

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele

trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul
trebuie să-i explice colaboratorului său baza prezentei recompense şi să-i indice acestuia
ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor.

Această informare a salariatului se numeşte feed-back-ul performanţei şi se

realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare.În cadrul acestui interviu
evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de
îmbunătăţire a performanţelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încat să evite,
pe cât posbil o reacţe negativă din partea salariatului. De semenea cel evaluat trebuie
ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.

3.2 Promovarea personalului

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la

niveluri ierarhice superioare.Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor;
poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de
anumite situaţii concrete.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:

 schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare, promovarea de la
economist la şef de birou reprezintă schimbarea funcţiei, trecerea de la economist
3 la economist 2 înseamnă schimbarea nivelului de încadrare.
 creşterea nivelului responsabilităţii, dobândirea de noi răspunderi, prin
mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare
 sporirea nivelului patrimoniului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.

25
 Trebuie precizat faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare, când
personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcţii sau
nivel de incadrare, se produce o avansare şi nu o promovare.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea
trebuie sa fie obiectivă şi echitabilă din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de
promovat, al performanţei sau calificării, al domeniului de activitate. Criteriul
fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv
performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De
asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii precum: studiile, vechimea în muncă şi în
aceeasi întreprindere, cunoştinţele , atitudinile şi calităţile personale.

Astfel sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:

 promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată, bazându-se
pe comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi se
evită conflictele.
 promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită,
deoarece absolutizează experienţa şi crează tensiuni în rândul celor mai tineri.
 promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe evaluarea
capacităţii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei
angajatului.

Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a

îndeplinirii rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale
salariaţilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de firmă.

3.3. Motivaţia resurselor umane

Pentru a obţine bunuri şi/sau servicii, dar şi pentru a-şi atinge obiectivele
strategice şi pe cele tactice,organizaţia trebuie să combine o seamă de resurse.În prezent
resusele umane sunt percepute şi, implicit, tratate de tot mai mulţi conducători drept
esenţiale şi specifice, pentru soarta unei organizaţii.Esenţiale pentru că sunt resursele fără
de care organizaţia de fapt nu există.Specifice, pentru că este vorba de femei şi de bărbaţi
care nu sunt obiecte inerte ale transformării, ci promotorii acestora, ale căror valori,
aspiraţii şi nevoi, “specifice” le dictează comportamentul în general şi cel profesional în
special.
A şti să capteze energia creatoare şi productiva a oamenilor care alcătuiesc
întreprinderea reprezintă, de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane.
În acest context, problema de bază a unui conductor ar trebui să fie cum să
reuşească să influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă
de el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe

26
motivaţia comportamentului uman şi deci în ultimă instanţa, în puterea celor care cunosc
şi înteleg motivaţia.
Performanţa efectivă la locul de munca nu depinde de nevoi de motivaţie. În
rezultatele obţinute de oameni joacă un rol important numeroşi alţi factori, ca de
exemplu: cunoştinţele şi abilităţile individuale, natura sarcinii, stilul de management
adoptat şi climatul organizaţional..Trăsătura cheie a motivaţiei este că aceasta determină
măsura în care o peroană doreşte să-şi pună cunoştinţele şi aptitudinile la dispoziţia altora
şi, mai mult decât atât, să nu ia în seamă obstacolele şi dificultăţile în a face acest lucru.

Modelul motivaţional de bază

Stimul  Comportament adecvat  Obiectiv/Finalitatea dorita

3.3.1 Motivaţia o abordare generală

Motivaţia reprezintă, din punct de vedere psihologic, “ansamblul stărilor de

necesitate ce se vor satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi
le satisfacă”.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri

care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la
influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi
aceeşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi
persoană în momente diferite ale existenţei sale.

3.3.1.1 Structuri ale motivaţiei

Pentru a înţelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbeşte despre
motivaţie, trebuie cunoscute şi structurile motivaţionale.

Trebuinţele, nevoile, reprezintă structuri motivaţionale de bază fundamentale ale

personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului în condiţiile solicitării mediului extern.Ele semnalizează cerinţe de
reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice.

27
 Abraham Maslow(1954) a susţinut că nevoile umane operează pe câteva nivele
diferite, de la nevoile de bază, fiziologice, la nevoi de ordin mai înalt ca nevoi de
autodezvoltare şi de împlinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate în felul urmator:

Fig.3.1. Piramida lui Maslow

Nevoi de autorealizare
Nevoi de apreciere
Nevoi de apartenenţa
Nevoi de siguranţa de securitate
Nevoi fiziologice

Argumentaţia generală a lui Maslow consideră că, în condiţii normale, oamenii

tind să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de
pe nivele superioare.Dificultatea majoră asociată modelului lui Mslow este aparenta
rigiditate a acestuia. În timp ce puţini oameni ar nega că există nevoi de ordin inferior şi
superior, mulţi ar pune în discuţie fapul că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile într-un fel
relativ sistematic de jos în sus.

28
 Clayton ldorf(1972) pornind de la ideile Maslow, a propus aşa numita teorie
motivaţională ERG. Acest model susţine că nevoile umane sunt dispuse liniar mai
degrabă decât ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenţiale(Existence),
interrelaţionale(Relationess) si de dezvoltare(Growth).
Nevoile existenţiale corespund nivelelor inferioare ale lui Maslow , nevoile
interelationale( R) şi nevoile de creştere ( G ) corespund nivelelor superioare din
piramida lui Maslow.Luat în ansamblu, modelul Alderfer este mai dinamoc decât cel al
lui Maslow.Acest model permite indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în acelaşi
timp .
Frederich Herzberg consideră că omul traieşte pe două nivele :fizic şi psihic.În
urma studiilor făcute de acesta s-a constatat că unii factori conduc în mod consecvent la
satisfacţia angajaţilor, în timp ce alţi factori conduc la insatisfacţie.

Tabelul 3.1 Factori ce afectează atitudinile în muncă ( Herzeberg )

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
REALIZARE Motivatori
RECUNOASTERE
MUNCA IN SINE
RESPONSABILITATE
AVANSARE
CRESTERE
Politica Si Administrarea Companiei factori igienici
SUPRAVEGHERE
RELATII CU SUPRAVEGHETORUL
CONDITII DE MUNCA
SALARIUL
RELATII CU CEI EGALI
VIATA PERSONALA
RELATII CU SUBORDONATII
STATUS
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvenţa apariţiei factorului respectiv în

situaţiile descrise de subiecţi.
Lăţimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experienţelor pozitive sau
negative la locul de muncă.
 Motivatorii au şi aspecte negative – lipsa salarizării poate duce la insatisfacţie.
 Factorii igienici au şi aspecte pozitive – salariul poate fi o sursă de satisfacţie.
Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi “motivatori”, iar cei care conduc la
insatisfacţie au fost numiţi “factori igienici”. Motivatorii sunt strâns legaţi de procesul
muncii şi pot produce comportamentul adecvat, în timp ce factorii igienici sunt legaţi de
mediu şi pot conduce fie la insatisfacţie fie la lipsa unui răspuns.
Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan
subiectiv ale stărilor de necesitate.Nu toate motivele sunt conştiente .Există unele motive
incoştiente al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în

29
activitatea oamenilor.Spre deosebire de trebuinţe ,care nu întotdeauna reuşesc să
declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentului corespunzător de
satisfacere. Deci motivul repreintă mobilul care provoacă , susţine energetic şi orientează
acţiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite
domenii de activitate. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât
trebuinţele şi motivele, deoarece impun organizare, constanţa şi eficienţa. În structura lor
psihică intra elemente cognitive, afective şi volative.
Convingerile ca structuri motivaţionale reprezintă idei adânc implatate în
structura personalităţii puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre actiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să
distinga între bine şi rau, frumos şi urât, adevăr şi minciună. O convingere reprezintă o
adevarată idee-valoare, care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu
aspiraţiile sale şi cu trăsăturile lui de caracter. Convingerile intră în functiune în
împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot actiona
chiar şi împotriva instinctului de conservare.

3.3.1.2. Motivaţia realizarii

Motivaţia realizării este în general asocită cu numele lui Douglas McClelland,

care pornind de la o lista de douazeci de nevoi s-a concentrat asupra următoarelor trei:
 nevoia de realizare
 nevoia de afiliere
 nevoia de putere
McClelland a descoperit că indivizii caracterizaţi prin valori superioare ale
indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele caracteristici:
 nevoia de realizare era constantă
 căutau sarcinile în care îşi puteau exercita responsabilitatea
 preferau sarcinile care reprezentau încercare fară a fi însă prea dificile şi pe care
simţeau că le pot stăpâni bine, nu îşi fixau obiective imposibile
 erau interesaţi de feed-back-ul rezultatelor lor
 erau mai puţin preocupaţi de afiliere şi de alte nevoi sociale
În concluzie nevoile de realizare se dezvoltă datorită experienţelor din copilarie şi
de mediul cultural şi mai puţin datorită unor factori moşteniţi
Edgar Schein(1970) într-o analiză a motivaţiei comportamentale identifică mai
multe prezumţii în legatură cu motivaţia:

A. Omul raţional-economic. Acest punct de vedere despre comportamentul

individual îşi are rădăcinile în teoriile economice ale lui Adam Smith(1770-1780).
Acestea sugerează că oamenii sunt motivaţi în primul rând de interesul personal şi de
maximizarea câştigurilor şi accentueză calculul raţional al omului în ceea ce priveşte
interesele sale, în special cele economice. Oamenii pot fi încadraţi în două categorii:-

30
masele de oameni care nu sunt de încadrare, motivaţi financiar şi foarte calculaţi şi –
oamenii de încredere, motivaţi de un spectru mai larg de nevoi, o elită morală a cărei
sarcină este să conducă aceste mase

B Omul social.Această abordare consideră că oamenii sunt motivaţi în special de

nevoile lor sociale.Acceptarea acestui punct de vedere de către manageri implica o atenţie
sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scăzut pe considerarea
sarcinilor.

C Omul motivat prin autorealizare.Această abordare îi vede pe oameni ca fiind

motivaţi în principal de nevoile de autorealizare.Acest tip de oameni are nevoie de
provocare, responsabilitate şi un sentiment de mândrie în munca lor.
D Omul complex. Acest punct de vedere consideră motivaţia ca fiind deosebit de
complexă. Oamenii sunt complecşi şi variabili, ei răspund unei varietăti de strategii
manageriale şi sunt afectaţi de sarcini diferite şi de grupuri de muncă diferite.Motivaţia
este în acest caz un “contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care parţile respective le
au una de la cealaltă şi pe măsură în care acestea sunt împlinite.

3.3.1.3. Formele motivaţiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De

regulă, aceasta se clasifică în perechi opuse:

A Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Această clasificare ilustrează efectele

stimularilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte
benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite
activităţi sau preferarea unor persoane.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsei şi
se asociză cu efcte de abţinere, refuz, evitare.Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însa
cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentul motivaţional.

B Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această clasificare are în vedere

raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este
solidară cu activitatea desfaşurată de aceasta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii
directe sau intrinseci. Specificul acestei forme constă în satisfacerea ei prin însăşi
îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia.Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul
muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de
dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însaşi un scop, ajunge să fie o trebuinţă care
se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.Aceasta trebuinţă se referă la
autoâmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbraca forme diferite.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată
acesteia sau chiar impusă de o alta persoană, daca ea nu izvoreşte din specificul activităţii

31
desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă. Această
motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive, satisfacţie, sau
negative: teama, aversiune.

Se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci:

 motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea
cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mai mare, promovare şi dobândirea unor
poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi
speciale. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu face munca
mai atractivă, întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriuzisă. Este
suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să
atingă cote reduse de intensitate şi calitate.
 motive extrinseci , negative , care se manifestă prin reacţii de respingere sau de
aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradarea , concedierea, teama de
eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acţionează mai ales
la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar
sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul
existenţei şi extinderii interdicţiilor.
Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi de aceea, trebuie
permanent mentinută.

C Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea sunt forme ale motivaţiei

legate de unele trebuinţe imediate ale individului.
Motivaţia cognitivă îşi are originea în nevoia de a cunoaşte, forma ei tipică fiind
curiozitatea pentru nou, pentru schimbare.Se numeste cognitivă deoarece actionează
dinăuntrul proceselor cognitive, percepţie, gândire, memorie, imaginaţie, stimulând
activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a întelege, explica, rezolva,
ca scop în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din
partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.

3.3.2 Optimul motivaţional

În cazul sarcinilor complexe , creative, bogate în conţinut şi variante de rezolvare,

creşterea intensităţii motivaţiei se asociză pană la un punct cu creşterea performanţei,
după care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Y.Erkes si
D.Odson într-o cercetare efectuată în 1908.Cu acelaşi prilej a fost “lansat” conceptul de
optim motivaţional, respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obtinerea unor
performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate în mod deosebit în două situaţii,
respectiv:
 când dificultatea sarcinii este percepută, apreciată corect de individ.În acest caz
optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă , chiar de echivalenţă între
mărimile celor două variabile.

32
  când dificultatea sarcinii este percepută, apreciată incorect de individ. În acest caz
individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile şi eforturile necesare îndeplinirii
sarcinii.Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o individul fiind
submotivat, actionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final
la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce determină individul să fie
supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea
dezorganiza, stesa, i-ar putea cheltui resursele energetice inainte de a se confrunta cu
sarcina.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o usoară
dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile, pe de o
parte, prin obişnuirea indivizilor că este necesară o uşoară dezechilibrare între intensitatea
motivaţiei şi dificultatea sarcinii.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile, pe de o
parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de
altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei. În
plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc
între acestea în procesul de motivare.
Optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de grup.Motivaţia este
prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de
muncă. Astfel, de exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru numărul
persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor
motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând
nagativ, performanţele întregii echipe.

33
 4. Gestiunea remuneratiei.
Salarizarea personalului la CREDISSON INTERNATIONAL

Firma este în fond o entitate economică, dar şi socială. O firma ia naştere, creşte,
se dezvoltă, trece prin perioade favorabile sau dificile, îşi crează un mediu sau îl acceptă
pe cel deja existent îşi face relaţii, pe care le cultivă cu asiduitate, ajunge la maturitate-
pierde sau castigă.Pentru a avea un nume, o poziţie solidă pe piaţa, o perspectiva, firmele
trebuie să ştie să se schimbe mereu, să caute şi să găsească modalitatea optimă de a nu fi
luate pe nepregătite de noile descoperiri tehnologice si informaţionale. Noile informaţii şi
tehnologii de vârf au tranformat radical modul în care firmele trebuie să “ştie să existe”.
Operaţionalizarea acestor tranformări economice şi sociale depinde şi este
influenţată de conţinutul şi calitatea managementului. Succesul în managementul
întreprinderii este dependent de gradul în care managerul stăpâneşte teoia şi practica
managerială.
În activitatea practică managerii pun în acţiune nu numai capacitatea şi
impulsurile lor ci şi ale tuturor indivizilor ce compun societatea. Realizarea tuturor
obiectivelor concepute de managerul general depinde în mare masură de resursele umane.
A trata angajaţii ca simple resurse similare cu cele materiale înseamna a condamna firma
la ineficienţa. Resursele umane sunt un tip mai special de resurse; cu cât încerci să le
“consumi” mai mult cu atât utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficientă. Utilizarea
resurselor umane porneşte de la faptul că este peincipala forţa de producţie a societăţilor
din următoarele motive:
 resursele umane produc şi reproduc factori obiectivi ai proucţiei
 ele prezintă nu numai criteriul ci şi stimulatorul mijloacelor de peoducţie
 resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în
bunuri destinate satisfacerii nevoilor societăţii
 ele reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze valori noi
 influentează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi
financiare.
Prin natura sa de fiinţa socială omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,
simtindu-se mai atasat de anumite grupuri, care la rândul lor, interactionează cu alte

34
grupuri, depind unele de altele şi îşi exercită influenţa asupra altora.Obiectivul de
ansamblu al managementului resurselor umane constau în definirea , dezvoltarea şi
administrarea politică a programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice
corespunzătoare şi eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect şi
echitabil şi instalarea unor reguli şi practici imparţiale care să creeze, posibilităţi reale şi
stimulatorii de promovare, cointeresare în munca şi de asigurare a protecţiei muncii în
unitate.

CREDISSON INTERNATIONAL

Cum să faci bani dintr-un loc viran: între bănci şi magazine. Modelul de afacere
este deja consacrat în Vest: consumatorul intră în magazinul de electrocasnice, mobilă
sau materiale de construcţii, ia documentele de cumpărare, semnează un set de
documente şi… pleacă acasă cu produsul. Fără drumuri la bănci, fără avansuri şi, cel mai
important fără să plătească apoi magazinului dobânzi substanţial mai mari decât cele din
sistemul bancar.
Dacă sună bine, atunci se mai adaugă un profit bun pentru intermediar şi avem o
afacere aproape neverosimilă. Acest lucru se poate datorită unei companii de consumer
finance (pentru credite de consum), care acţionează ca un pion între părţile implicate în
afacere: atrage bani de la bănci şi creditează apoi consumatorul pentru achiziţia unui
produs sau a unui serviciu.
Avantajul consumatorului: viteza procesului şi dobânzile bune comparativ cu
tradiţionalele vânzări în rate ale magazinelor. Avantajul băncilor: valori în creştere a
creditelor acordate şi economii de scară. Avantajul companiei de consumer finance:
comisoanele plătite de magazine – pentru vânzările realizate, de bănci pentru creditele
plasate şi de consumatori - pentru achiziţia propriu-zisă. În Vest, afacerea a explodat şi
datorită implicării unor nume mari precum GENERAL ELECTRIC, sau AIG, ambele cu
cu diviziuni puternice de consumer finance.
În România din cauza inflaţiei mari, modelul nu a fost viabil până acum.
Încurajate de explozia achiziţiilor în rate două fonduri de investiţii ORESA VENTURES
şi DANUBE FUND şi un om de afaceri român FLORIN ANDRONESCU au lansat pe
piaţă prima companie de consumer finance din România, Credisson
Fondul suedez Oresa, care deţine 48% din acţiunile Credisson, cel grecesc
Danube Found si Florin Andronescu sunt acţionarii lanţului de magazine electrocasnice
Flanco
Înfiinţarea unei companii de consumer finance era procesul logic pe care l-au avut
în vedere din momentul investirii în Flanco. Principalul atu al companiei este rapiditatea
deciziei de finanţare şi faptul că sprijină achiziţiile în rate pentru mai multe categorii de
produse: electocasnice şi electronice, IT – Flanco; mobilă – Elvila; informatică –
Romsoft; materiale de construcţii şi articole de grădinărit – Praktiker
Normele BNR au transformat creditul de consum într-un credit mai ieftin, credit
pe o perioada mai lunga şi mult mai accesibil decât pana acum. Dacă până acum perioada
maximă pentru care se putea achiziţiona în sistem de rate un produs sau un serviciu era de

35
numai 36 de luni la ora actuală nici un magazin nu mai are nici un fel de limită. În cazul
Raiffeisen Bank care are parteneriat încheiat cu lanţul de magazine “Domo “şi firma de
soft “2 NET COMPUTERS”, Banca Comerciala Romana în parteneriat cu lanţul de
magazine “Altex”, Banc Post în parteneriat cu “Shopping Center”, au pătruns în această
activitate.
Puncte de lucru Credisson se găsesc în toate magazinele Flanco, Elvila, Romsoft
şi mai nou în centrul comercial Practiker din toata ţara.
În sediul central din Bucureşti în baza unei organigrame bine stabilite lucrează
peste o suta de angajaţi, împărţiţi pe departamente si subdepartamente.În toată ţara în cele
peste o sută magazine Flanco, Elvila, Romsoft si Praktiker există aproximativ 250 agenţi
de credite apartinând de firma Credisson.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente
economic.Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în prezent
adăugarea unor noi perspective .Remuneraţia constituie în egală măsură o tranzacţie de
tip psihologic, sociologic, politic şi etic. Ignorarea uneia sau alteia dintre acestea nu le
diminuează cu nimic importanţa. De astfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai
conştiente că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei
muncii.
Problemele legate de salarizare se află la baza celor mai multe conflicte de muncă.
Determinarea nivelului salarial afectează în mare masură echilibrul financiar al firmei şi
cel social între diferite categorii de salariaţi, precum şi situaţia materială şi gradul de
motivare individuală .
În esenţă salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează stabilirea
drepturilor materiale ale angajaţilor, convenite printr-un contract de muncă, conform
legilor în vigoare.
Pe piaţa forţei de muncă, salariul se manifestă ca o pârghie prin care se
echilibrează cererea şi oferta de forţă de muncă.
Remuneraţia se referă la planificarea , dirijarea, organizarea, coordonarea şi
controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare
pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a
tipului de comportament care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele.

În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi

roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care are loc intr-o organizaţie,
asfel:
 pentru patron remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie. În
anumite cazuri, acest cost poate ajunge pâna la 80% din cheltuielile totale de
exploatare (Nash si Cassal, 1975) şi aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi
factori de producţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie
rentabilitatea acstui cost. Ea nu se poate include în aportul unei asemenea cheltuieli
aşa cum o poate face pentru investiţiile în echipamente sau în alte elemente care fac
parte din infrastructura de producţie
 pentru angajat, remuneratţa reprezintă principala sursă de venit destinat
consumului şi afirmării peronale. Astfel dacă utilizăm terminologia lui Maslow,
importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale

36
 fiziologice, de securitate, de stima de sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de
importanţa particulară a fiecărei dintre aceste nevoi.
Rezultă o dublă poziţie faţă de salarii: procuparea pentru maximizarea din partea
angajaţilor şi respectiv, pentru minimazarea din partea patronilor, prin negocieri, în
condiţiile concrete oferite de piaţa forţei de muncă, se ajunge la situaţia de echilibru.

4.1 Analiza muncii

Cunoaşterea interacţiunilor dintre om, dispozitivele tehnice cu care operează şi

mediul în procesul muncii nu se limitează numai la analiza funcţiilor de bază şi
operaţionale pe care le îndeplineşte omul în acest sistem hipercomplex, ci necesită
raportarea întregului proces la solicitările impuse factorului uman de ceilalţi factori –
social şi tehnic. Gradul de solicitare în muncă a diferitelor caracteristici ale omului fizice
sau psihice, complexitatea solicitării, conţinutul ei, constituie sursa unor variabile care
diferenţiaza muncile între ele. Oamenii răspund acestor solicitări în mod diferit în funcţie
de aptitudini, trăsături de personalitate, motivaţie, intuiţie, performanţele pe care le
inregistrează fiecare fiind o rezultantă a tuturor acestor interacţiuni.
Analiza muncii trebuie să cuprindă condiţiile de muncă, activitatea propriu-zisă şi
efectele ei pentru că acste trei categorii de comportamente sunt interdependente.
Condiţiile muncii cuprind, caracteristicile individului, obiectivele sale şi ale
sistemului sociotehnic (organizaţia productivă), condiţiile concrete de execuţie
(materiale, maşini şi utilaje, climat fizic şi organizational).
Activitatea individului este influenţată în mod diferenţiat de condiţiile muncii,
deci analiza muncii va cuprinde natura şi gradul de influenţare a acetora:
 în ce măsură caracteristicile individului ( aptitudini, cunoştinţe, experienţa,
trăsături de personalitate) influentează activitatea şi efectele ei.
 dacă obiectivele organizaţiei – în cazul unitătţlor economice ele sunt centrate pe
obtinerea profitului şi sunt formulate explicit, dacă ele concordă cu cele ale
individului, prin ce mecanisme pot fi stimulate motivaţia si satisfacţia.
 modul de influenţă a condiţiilor de execuţie asupra activitaţii propriu-zise,
caracteristicile ergonomice ale factorului tehnic, condiţiile de climat fizic şi
organizaţional afectează randamentul omului, şi direct asupra performanţei modul de
organizarea posturilor de muncă, nivelul tehnologic al maşinii pot afecta performanţa
indiferent de activitatea factorului uman.
Efectele activităţii se pot manifesta la nivelul:
 performanţelor – analiza va trebuie să evidenţieze natura performanţei şi modul
de măsurare.

37
  consecinţelor – imediate şi/sau de durată asupra factorului uman, gradul de
solicitare, natura solicitărilor.
Analiza muncii va trebui să pună în evidenţă natura şi intenitatea
interdependenţelor de mai sus.
Niveluri de abordare a muncii (dupa Mc Cormik si Tiffin)
 post = elementele specifive unui grup de sarcini realizate de o persoană ; numărul
de poziţii, posturi este egal cu numărul de angajaţi ; nivelul de analiză concret
individualizat.
 tip de muncă = elemente comune unui grup de posturi similare într-o organizaţie;
pot exista una sau mai multe persoane folosite în acelaşi job ; nivel de analiză mai
general
 ocupaţie = grup de munci similare întâlnit în mai multe organizatii ; nivel de
analiză înalt generalizat
 cariera = secvenţa de posturi, tipuri de munci sau ocupaţii pe care o persoană le
realizează de-a lungul vieţii profesionale ; nivel de analiză longitudinală şi
individualizată.
La aceste niveluri se putea adăuga cel al profesiei, definită ca “ocupatie cu
caracter permanent, exercitată pe baza unei pregătiri sau calificări profesionale”.
(Schiopu,U - Dictionar de psihologie, Editura Babel, Bucuresti)

Utilizarea informaţiilor

Toate informaţiile despre muncă, indiferent de nivelul de analiză, constituie o bază de

date ce pot fi folosite în mai multe domenii:
 gestiunea resurselor umane; recrutarea, selecţia, repartizarea personalului;
formarea şi perfecţionarea; măsurarea şi evaluarea performanţei, salarizarea , relaţiile
de muncă
 organizarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de muncă
 controlul administartiv; planificarea şi controlul forţei de muncă
 alte domenii: planificarea activitaţilor educative, consiliere şi orientare
profesională, medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasificare a muncii.

Conţinutul analizei muncii poate fi abordat din puncte de vedere diferite: tipul de
informaţie vehiculat în analiza; forma de obţinere/prezentare a informaţiilor
cantitaive/calitative; metoda de analiză ; agentul persona care face analiza sau
instrumentul cu care se realizează.

Tipul de informaţie:
 activitatile, acţiunile, operaţiile executate
 funcţiile de bază – recepţie, prelucrare, decizie, răspuns, comunicare
 maşini, unelte, scule ajutătoare, materiale prelucrate
 cunoştinţe intrbuinţate
 condiţiile de muncă
 cerinţe personale

38
 Forma:
 informaţii calitative – tipic descriptive referitor la tipul de informaţii susmenţionat
 informaţii cantitative – termeni numerici, de exemplu timp de excuţie/operaţii

Metodele:
 observarea unui post
 interviu cu executantul/expertul
 chestionare structurate, lista de control
 jurnale de munca( ţinute de muncitori)
 alte notări (registre de intreţinere)
 evidenţe mecanice
 diagrama fluxului , analiza verigilor (link) a erorilor, analiza secvenţiala

Agentul:
 persoană specializată sau instruită ad-hoc
 mecanisme de inregistrare automată

Forme de analiza a cerinţelor muncii

În actuala organizare a unitaţilor economice şi a instituţilor există descrieri ale

postului, , din punct de vedere al organizării muncii sub forma “fişei postului”,
întocmirea şi păstrarea lor intrând în atrbuţiile compartimentului de organizare.
Fiind un document legat de organizarea muncii el nu foloseşte o terminologie
psihologica şi nu se referă propriu-zis la cerinţele psihologice, ci numai la cele strict
funcţionale, centrate pe sarcinile postului în organizarea de ansamblu. Fişa postului stă la
baza raporturilor contractuale între individ şi organizaţie, întrucât ea stabileşte cerinţele
cărora trebuie să li se conformeze, îndatoririle, drepturile şi limitele libertaţii celui dintâi
în raport cu aceasta.Ea este un document intern al organizaţiei care stă la baza recrutării,
selectării, formării pe post, promovării/retrogadării/concedierii fiecărui individ.

Fişa postului

Identificarea şi denumirea postului

1. denumirea oficială a postului:AGENT CONSULTANTA CREDITE
2. departamentul:VÂNZARI
3. secţia /biroul: Biroul de Credit (Punct de lucru- Credisson)
4. obiectivul specific al muncii : asigurarea de consultanţă în vederea vânzării prin
sistem de credit de consum
Integrarea în structura organizatorică
1. poziţia în cadrul structurii organizatorice
A. postul imediat superior:Manager Vânzări prin Sistem de Credit
B. postul imediat inferior: -
C. este subordonat: Managerului Vânzări prin Sistem de Credit
D. este înlocuit de: Agent Consultant Credit
2. relaţii:

39
A. ierarhice cu Managerul Vânzări prin Sistem de Credit
B. funcţionale cu: - Departamentul Vânzări
- Departamentul Contabilitate
- Departamentul Marketing
- Departamentul Dezvoltare
- Departamentul Risk
-Departamentul IT
- Departamentul Resurse Umane
C. de reprezentare – cu autorităţile administrative locale competente şi cu
instituţiile financiar-bancare locale
Condiţii materiale ale muncii
1. aparatura: computer, soft specializat, telefon fix şi mobil
2. materiale: documente cu regim special, rechizite, instrumente de scris
consumabile
Atribuţiile postului/ rolul postului
1. Se preocupă de cunoaşterea foarte bună a sistemului de creditare şi de utilizarea
acestuia în reţea.
2. Respectarea modalităţii clare de prezentare a sistemului de creditare către
client; explicarea acestui sistem trebuie să se realizeze convingător, asigurând clienţii
de simplitatea şi rapiditatea obţinerii unui credit.
3. Se preocupă permanenet de stabilirea unei bune relaţii cu vânzătorii din
magazine; aici este vizată promovarea sistemului de creditare şi de către vânzători ca
alternativă sigură, la îndemana şi avantajoasă.
4. Are permanent în vedere respectarea paşilor în intermedierea creditului
( eligibitatea clienţilor- verificarea acestora în sistem şi semnalarea situaţiei în care
aceştia mai au un alt credit în altă retea)
5. Întocmeşte corect documentele financiar- contabile: registrul de casă şi ordinele
de plată pentru bancă.
6. Efectuează operaţiuni de încasari în numerar pe bază de chitanţe (rate), depune
numerarul din caserie în bancă şi răspunde de concordanţa dintre soldul din registrul
de casă şi numerarul din caserie.
7. Gestionează documentele cu regim special (fişa de magazie, chitanţe, monetare)
în concordanţa cu legislaţia în vigoare
8. Asigură o informare corectă asupra tuturor aspectelor ce decurg din activitatea
pe care o desfăşoară în magazine ( relaţia cu clienţii şi cu personalul care realizează
vânzarea în magazine).
9. Anunţă imediat sediul central (departamentul de specialitate) în legătură cu
apariţia problemelor care nu sunt de competenţa sa.
10. Este direct răspunzator de securitatea, ordinea, curătenia şi tot ce ţine de
aspectul Biroului de Credit.
11. Are o ţinută vestimentară decentă în timpul programului.
12. Particiăa ori de câte ori este necesar la instruiri organizate de către societate.
13. Se supune şi respectă Regulamentul de Ordine Interioară al societăţii şi
instrucţiunile specifice transmise prin Note interne.
Pregătirea necesară ocupării postului
1. de bază: minim Diploma de Bacalaureat

40
 2. de specialitate: cursuri de operare P.C.
3. abilităţi suplimentare necesare pentru satisfacerea cerinţelor muncii:
- capacitate de organizare,
- capacitate de comunicare şi colaborare necesare lucrului în echipa,
- conştiinciozitate, disciplinare
- toleranţa crescută la situaţii strsante,
- capacitatea de mediere a eventualelor conflicte
- puternic angajament şi solidaritate faţă de scopurile şi politicile elaborate de
Credisson International

I. Experienţa ((natura / durata)

1. în meserie: minim 6 luni
2. în funcţii de conducere: -
Acomodarea cu cerinţele postului
1. pentru deţinător experimentat: 1 luna
2. pentru deţinător debutant: 2 luni
Competenţele postului ( cu ce contribuie postul respectiv la sarcinile
comerciale):
- asigură realizarea vânzării prin sistem de credit de consum.
Condiţiile postului
1. program: fix
2. munca: individuală şi în echipă
3. deplasări: ocazionale, pentru participarea la programe de instruire şi verificare
Menţiuni speciale
1. restricţii: fără antencedente înscrise în cazier
2. exigenţe: înalta integritate morală
3. confidenţialitate: conform acordului de confidenţialitate

Organigrama SC CREDISSON INTERNATIONAL

Preşedinte
executiv

Contabilitate Resurse Umane

Contabilitate Contabilitate
Angajări Salarizare
generală de credit

Juridic IT

Operaţiuni Marketing

Vânzări / Credite Risc

41
 Analiza tipului de muncă şi a ocupaţiei

Din datele prelevate de la mai multe posturi similare se pot desprinde o serie de
elemente comune care constituie caracteristicile generale şi definitorii pentru un anumit
tip de muncă sau o ocupaţie, care pot fi numite dimensiuni ale muncii; in funcţie de care
se pot descrie anumite tipuri de muncă după criteriul predominării unor dimensiuni:
a) dimensiunea socială, caracterizată prin decizie / comunicare / responsabilitati –
implică o pondere mare a comunicării şi interacţiunii cu oamenii în ansamblu
comportamentului profesional;
b) dimensiunea calificării, caracterizată prin activităţi ce presupun folosirea de unelte
şi dispozitive ce necesită precizie, recunoaşterea diferenţelor, control;
c) dimensiunea fizică presupune activismul întregului corp sau al unor părti;
d) dimensiunea de operare cu echipamente şi vehicole ce implică procese de recepţie
şi activitaţi de raspuns motor;
e) dimensiunea de prelucrare a informaţiei acompaniată de dispozitive de birou; P C,
calculatoare de birou.
Rezultatele acestor analize, care cuprind şi aspectele psihologice şi psihosociale
ale muncii, concretizate în descrieri ale tipului de muncă şi ale ocupaţiei pot servi la
elaborarea unor baterii de probe pentru selecţia peronalului, la care se adaugă proiectarea
unor sisteme de selecţie, la repartizarea sau orientarea profesională, la nivelul
organizaţiei, sau la reorientarea profesională şi medierea muncii în oficiile de forţă de
muncă şi şomaj.
Descrierea profesiei se poate realiza, în forma profesiogramei, formulata în
termenii unor cerinţe mai largi, de natură categorială, fie în forma psihoprofesiogramei,
care cuprinde formularea cerinţelor în termeni caracteristici psihologici sau sub forma
monografiei profesionale, care este forma cea mai generală.

Profesiograma
 specifică cerinţele unei profesii sau ocupaţii în forma cantitativă şi
calitativă (tip de cerinţe şi nivelul ei );
 are un caracter general şi nu se referă la cerinţele unui anumit loc de
muncă;
 poate fi elaborată în urma aplicării unor chestionare structurate, cu
răspunsuri scalate, destinate experţilor (persoane cu experienţa în domeniu) sau
analiştilor (persoane dinafara domeniului, dar care au cunoştinţe în domeniu şi
sunt instruiţi în vederea aplicării metodelor de analiză);
 este redactată în forma unei liste de cerinţe, structurate pe domenii (cerinţe
psihofiziologice – funcţionalitatea analizatorilor, motricitate generală, specială,
timp de reactie; psiho-aptitudinale – memorie, inteligenţă, calităţi ale atenţiei,
creativitate; trăsături caracteriale sau de personalitate.
Monografia profesională constituie o tratare exhausivă a aspectelor unei
profesiuni, destinate orientării profesionale, cu informaţiile structurate pe capitole.

42
 4.2 Evaluarea posturilor

În cadrul oricărei activităţi economice apare necesitatea determinării importanţei

şi valorii absolute şi relative pe care o prezintă fiecare post în parte în cadrul sistemului
firmei.
O structură corectă a salarizarii oferă o relaţie echilibrata între nivelurile salariilor
tuturor posturilor şi contribuie la reducerea nemulţumirilor salariale la nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematică şi ordonată de stabilire a unei
relaţii între toate posturile productive şi administrative din cadrul unei organizatii.
Scopul final al activitătii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea
să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze şi să păstreze
forţa de muncă cea mai competentă, prin intermediul unei salarizări conforme cu munca
depusă.
Managerii ce doresc să implimenteze un program de evaluare a posturilor au
următoarele posibilitati:
1. Angajarea unei firme consultante în probleme de conducere, care dispune de
personal specializat în evaluarea posturilor şi care să se angajeze în executarea
întregului program.

Consultanţii din exteriorul organizaţiei pot fi imparţiali, pot elabora toate lucrările
într-un anumit interval de timp iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere
tehnic. Actualizarea va trebui însa efectuata de personal din interirul firmei, care va trebui
să-şi însuşeasca cunoştintele necesare printr-un program de training.
2 Încredinţarea acestei atribuţii unui salariat calificat, dându-i posibilitatea să se
pregătească special în aceasi pecialitate, scop sau angajarea permanentă a unei persoane
cu experientă şi capacitate în probleme de evaluare a posturilor, care să se ocupe de acest
program şi de actualizarea lui.
Când programul este întocmit şi aplicat de către salariaţii firmei, aceştia constituie
de fapt partea integrantă din proiect şi îl sprijină. Dezavantajul acestei variante constă în
aceea că după interesul manifestat iniţial, programul riscă să devină cu timpul confuz, din
cauza amănuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes această evaluare este necesară atât
competenţa profesională cât şi întelegerea deplină a principiilor şi metodelor pe care se
bazează o astfel de activitate.
3 Încheierea unui contract cu o firmă de consultanţă în probleme de conducere,
care să supravegheze şi să îndrume personalul organizaţiei respective în lucrările de
elaborare şi executarea a acestui program.
Această variantă tinde să îmbine avantajele pe care le prezintă celelalte două,
eliminând totodată multe din dezavantajele lor.

1.Intocmirea fişelor de post

43
 Pentru ca un program de evaluare a posturilor să-şi atingă obiectivele sunt
necesare descrieri concludente ale atribuţiilor ce revin diverselor posturi. O astfel de
descriere constituie de fapt o fişa scrisă în care sunt cuprinse îndatoririle, răspunderile şi
condiţiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are
posibilitatea să culeagă toate informaţiile necesare privind postul considerat.Aceste
descrieri trebuie să fie intocmite de către o persoană calificată şi cu suficientă experienţă.
Trebuie să ţinem seama ca un program de evaluare a posturilor poate fi corect în
măsura în care descrierile atribuţiilor şi îndatoririlor pe fiecare post sunt corecte şi
compatibile.
Algoritmul de întocmire a fişelor de post cuprinde, in principiu, următoarele
etape:
 întocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmează a fi evaluate;
 discuţii cu şefii de care aparţin posturile respective;
 discuţii cu detinatorii fiecărui post în parte;
 elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
 revizuirea descrierilor în colaborare cu şefii direcţi pentru a avea siguranţa
că au fost cuprinse toate informaţiile concludente;
 definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fişe tipizate.
Lista posturilor care urmează să fie evaluate este relativ uşor de întocmit deoarece
o organizaţie dispune de posturi asemănătoare în acelaşi sector. Deşi prin conţinut sunt
identice, ele pot fi denumite diferit. Din această cauză este necesară o anchetă preliminară
pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse în program se pretează a fi
incluse în grupe similare pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie să fie siguri ca atât conducerea, lucrătorii au luat la
cunoştinţă de program şi sunt în general pregătiţi să colaboreze cu persoanele care culeg
informaţiile. Salariaţii sunt interesaţi de modul în care ar putea fi afectaţi prin conţinutul
descririlor atribuţiilor şi îndatoririlor ce le revin pe post.
În cadrul discuţiilor cu conducătorii locurilor de muncă se analizează în amănunt
fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu ocupantul postului respectiv, în ce priveşte
conţinutul muncii solicitate de post. Totodată este necesar să se facă însemnări foarte
amănunţite şi verificarea acestora în concordanţă cu reglementările interne ale unităţii,
care pot afecta activitatea pe postul respectiv.
În cadrul firmelor mari, o operatiune importantă o reprezinta determinarea
posturilor “cheie”, întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum mare de
muncă. Un asemenea post “cheie” este în cazul SC Credisson Int. SRL cel de “operator
IT”, deoarece este vital pentru funcţionarea organizaţiei şi, de aceea trebuie evaluat şi
salarizat corespunzător. După evaluarea posturilor cheie, se evaluează apoi prin
comparaţie toate celelalte posturi din cadrul firmei.

2.Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se referă la

tipul de criterii ce urmează a fi utilizate: calitative sau cantitative

I. Sisteme calitative

44
 Sistemele calitative constau în înşiruirea posturilor în ordinea complexităţii
muncii pe care o implică .
a. Metoda înşiruirii posturilor în ordinea complexităţii.

Această metodă necesită parcurgerea următoarelor etape:

 întocmirea fişelor de post
 alegerea posturilor considerate reprenzentative în cadrul organizaţiei
 ordonarea posturilor reprezentative
 ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei
 gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse într-o categorie
vor avea acelaşi nivel de salarizare
Compararea posturilor după importanţa şi complexitate se poate realiza matriceal
în felul urmator:

Tabelul 4.1. Compararea matriceală a posturilor

P1 P2 P3 P4 …Pi … Pn

P1 X 0 1 0.5
P2 1 X
P3 0 x
… 0.5 X
Pk x
… x
Pi x
K K1 K2 K3 … Ki … Kn

Postul P1 este considerat cel mai important- atribiundu-se valoarea 1 pe coloană şi

în poziţie corespunzătoare pe linie, 0 lui P2.
Dacă există posturi considerate la fel de importante, se punctează cu acelaşi
număr de puncte.
Pe ultima linie se calculează prin însumarea pe coloană coeficienţi de importanţa
K, conform acestor coeficienţi se ierarhizează posturile în ordine descrescătoare.
În cazul SC Credisson Int. SRL
P1= director general
P 0.9=director financiar
P 0.8 = director risc
P 0.7 = director operatiuni
P 0.6 = director marketing
P 0.5 = director vânzări
P 0.4 = contabil
P 0.3 = sef departament
P 0.2 = director sistem
P 0.1 = consilier juridic

45
 P 0 = administrator

Această metodă este valabilă în cadrul posturilor din sediul central.

II. Sisteme cantitative.
Această metodă de evaluare se poate realiza pe baza punctajelor.în cazul SC
Credisson SRL această metodă se aplică tuturor angajaţilor direct subordonaţi
principalelor departamente:
departamentul postul
Financiar casier
Vânzări area credit sales supervisor
consultant credite
Contabil economist contabil
Secretariat secretară
Credite rate
referate
retiparire
info credit
intrări contracte
verificări contracte
risc credite risc credite
sistem IT operator
Juridic avocat

Metoda punctajelor constă în alegerea unor factori reprezentativi, ce

conditionează îndeplinirea diverslor sarcini în cadrul firmei şi punctarea lor în funcţie de
importanţa relativă. Fiecare post este punctat corespunzător unui nivel pentru fiecare
factor în parte, prin însumarea punctajelor fiecărui factor considerat obţinându-se
punctajul general al postului.
Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape:
 pregătirea descrierilor atribuţilor şi îndatoririlor pe posturi;
 alegerea factorilor ce urmează a fi utilizaţi;
 alegerea posturilor reprezentative;
 stabilirea punctajelor pentru fiecare factor în parte;
 punctarea şi ierarhizarea posturilor reprezentative;
 ordonarea prin comparaţie a tuturor posturilor din cadrul întreprinderii.
Este necesar ca evaluatorii să nu uite nici un moment că ceea ce se evaluează sunt
posturile şi nu ocupanţii acestora urmând ca în final, omul potrivit să fie plasat la locul
potrivit.
În ceea ce priveşte alegerea factorilor şi stabilirea importanţei acestora, luându-se
în considerare un număr de categorii, punctate în ordinea complexităţii.
Etapele de lucru în evaluarea posturilor sunt urmatoarele:
 alegerea si definirea factorilor reprezentativi;
 ierarhizarea factorilor de comparaţie;
 stabilirea numărului de nivele şi definirea acestora;

46
  punctarea fiecărui factor, pe nivele, în funcţie de importanţa relativă a
factorilor;
 stabilirea numărului claselor de evaluare.
În tabelul următor sunt prezentaţi cei 11 factori de evaluare pentru munca de birou
ordonaţi conform importanţei relative a acestora, defalcaţi pe clase şi punctaţi
corespunzător

Tabelul 4.2. Factori de evaluare

Nr.crt. Factor I II III IV V VI

1 Instruire 20 40 60 80 100 120
2 Experienţa 15 30 45 60 75 90
3 Compex.sarcinilor de serviciu 15 30 45 60 75 90
4 Supravegherea necesară 5 10 20 40 60
5 Efectul erorilor 5 10 20 40 60 80
6 Contactele cu alţii 5 10 20 20 60 80
7 Lucrul cu date confidenţiale 5 10 15 20 25
8 Cerinţe mentale 5 10 15 20 25
9 Condiţii de lucru 5 10 15 20 25
10 Tipul supravegherii 5 10 20 40 60 80
11 Extinderea supravegherii 5 10 20 40 60 80

Clasa I reprezintă postul situat în partea cea mai de jos a importanţei în cadrul
organizaţiei, de exemplu personalul care se ocupă cu păstrarea curăţeniei.
Clasa VI reprezintă postul situat în partea cea mai de sus a ierarhizărilor
posturilor, de exemplu cel subordonat direct contabilului – economist contabil.

1.INSTRUIRE- evaluează cerinţele de instruire necesare postului

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valorea punctelor din tabelul
Fiecare 20 puncte valoreaza 200.000.lei

Tabelul 4.3. Instruirea

Nr. Puncte Instruire Cerinte

crt.
1 20 Invatamant liceal (10 pastreaza inregistrri si evidente;utilizeaza
clase) echipamente de
birotica simpla
2 40 Absolvent al liceului intelege si executa sarcini de serviciu
stabilite;
cunostinte de contabilitate primara;operare
PC;

47
3 60 Specializari de lunga cunostinte speciale intr-un anumit domeniu
durata contabilitate sau IT
4 80 Invatamant universitar cunostinte temeinice intr-un anumit domeniu
economic
sau juridic
5 100 Invatamant universitar specilizare intr-un domeniu economic sau
forma lunga juridic; capacitatea de a programa tehnica
de calcul
6 120 Specializari post specilizare deosebita intr-un anumit domeniu;
universitare capacitatea de conduce activitati

2.EXPERIENŢĂ – evaluează intervalul de timp necesar pentru a dobândi

capacitatea necesară executării sarcinilor de serviciu.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor prezentate
în tabelul 3.
Fiecare 15 puncte valorează 300.000 lei

Tabelul 4.4 Experienţă

Nivel Punctaj Vechime

1 15 < 3 luni
2 30 3 - 12 luni
3 45 1 - 3 ani
4 60 3 - 7 ani
5 75 7 - 10 ani
6 90 > 10 ani

3.COMPLEXITATEA SARCINILOR DE SERVICIU – evaluează postul în

funcţie de nivelul de discernamânt şi de ingeniozitate pe care le solicită.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 4.
Fiecare 15 puncte valorează 250.000 lei

Tabelul 4.5 Complexitatea Sarcinilor De Serviciu

Nivel Puncte Nivel de instruire Cerinte

profesionala
1 15 Redus Integrarea si urmarirea instructiunilor simple;decizii
simple
2 30 Mediocru Sarcina de rutina; decizii minore
3 45 Analitic Sarcini de lucru idversificate; analiza datelor si luarea
deciziilor corespunzatoare
4 60 analitic complex Sarcini de lucru variate;cunoastera intereselor
firmei;capacitatea
De a lucra flexibil

48
5 75 analitic avansat Sarcini deosebit de complexe;initiativa in rezolvarea
problemelor;
Decizii complexe
6 90 discernamant avansat Planifica si realizeaza lucrari complexe; participa la
formularea si
Realizarea obiectivelorstrategice ale firmei;

4. SUPRAVEGHEREA NECESARĂ – evaluează gradul şi precizia

supraveghierii cerute si acceptate.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 5.
Fiecare 5 puncte valorează 200.000 lei

Tabelul 4.6 Supravegherea necesară

Nivel Puncte Supraveghere Cerinte

necesara
1 5 atenta supraveghere permanenta inclusiv la realizarea sarcinilor
simple
2 10 generala supraveghere generala, pe baza unor procedee standard;
opereaza singur in munca de rutina
3 20 ocazionala planifica si organizeaza activitatea proprie, consultandu-
se cu
supraveghetorul doar in situatiile neobisnuite
4 30 conducerea dirijarea in rezolvarea problemelor ce afecteaza
generala interesele fiemei
5 40 conducerea lucreaza in interese largi si pe baza de obiective
administrativa generale;
dirijare in rezolvarea problemelor ce afecteaza interesele
generale
ale firmei

5.EFECTUL ERORILOR
La salariul minim pe economie 2.800.000 se scade valoarea punctelor din tabel.
Fiecare 5 puncte valorează 500.000 lei, putând duce la concedierea respectivei
persoane.

Tabelul 4.7 Efectul erorilor

Nivel Puncte Efectul erorilor responsabilitatea materiala

1 5 erori care pot fi depistate usor, de nula sau redusa
obicei de catre salariati
2 10 erori descoperite de obicei in redusa
succesiunea operatiilor

49
3 20 erori nesupuse direct verificarii
4 40 erori greu de descoperit implicand
luarea unor decizii eronate
5 60 erori greu de descoperit care pot duce
la luarea unor decizii startegice eronate
6 80 erori ce pot produce o influenta
nafavorabila asupra firmei
moderata, limitata la nivel
de firma
substantiala putand afecta
relatiile externe ale firmei
considerabila putand afecta
relatiile externe ale firmei
deosebita putan duce la
falimentul firmei

6. CONTACTELE CU ALTE POSTURI – evaluează responsabilitatea privind

colaborarea cu colegii, între posturi, pentru obţinerea de rezultate.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 7
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 100.000 lei

Tabelul 4.8. Contactele cu alte posturi

Nivel Puncte Contactele cu altii

1 5 cateva sau nici unul; exceptand supravegherea
2 10 in cadrul compatimentului pe probleme de rutina
3 20 precise in interiorul firmei, solicitand discretie
4 40 precise, interne si externe pentru indeplinirea programelor si
intereselor firmei
5 60 precise, interne si externe cu discretie
6 80 precise, interne si externe, ca negociator

7.DATE CONFIDENŢIALE – evaluează integritatea şi discreţia necesară lucrului

cu date confidenţiale.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 8.
Fiecare5 puncte din tabel valorează 400.000 lei

Tabelul 4.9. Date confidenţiale

Nivel Puncte Date confidentiale

1 5 fara legatura cu date confidentiale
2 10 contacte ocazionale cu date confidentiale , putin
importante
3 15 munca regulata cu date confidentiale
4 20 acces regulat la datele confidentiale de importanta
majora

50
5 25 acces complet la inregistrarile si planurile firmei

8.CERINŢE MENTALE ŞI/SAU VIZUALE – evaluează gradul de coordonare şi

dexteritate a analizorilor vizuali precum şi modul de comandă a acestora de către sistemul
nervos central.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 9.
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 150.000 lei

Tabelul 4.10. Cerinte Mentale Si/Sau Vizuale

Nivel Puncte Cerinte asupra sistemului nervos central

si asupra analizorului vizual
1 5 putina atentie, operatiile fiind automatizate
2 10 atentie frecventa, flux intermitent al lucrrilor
3 15 atentie continua pentru o munca plictisitoare sau activitati de scurta
durata ce necesita vigilenta
4 20 atentie deosebita pentru realizarea de lucrari complexe
5 25 concetrare deosebita pentru realizarea obiectivelor strategice ale firmei

9.CONDIŢII DE LUCRU – evaluează condiţiile de disconfort ale muncii şi chiar

cele ce se pot concretiza în pericole de accidente.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 10.
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 750.000 lei.

Tabelul 4.11 Condiţii de lucru

Nivel Puncte Conditii de lucru

1 5 conditii de munca in birou
2 10 conditii de lucru cu oarecare distragere a atentiei, datorita expunerii ocazionale la
zgomot
3 15 conditii de lucru neplacute, cu expunere medie la zgomot,praf, noxe
4 20 conditii de lucru deagreabile, unul dintre factorii de sress fiind prezent continuu
5 25 expunere continua la mai multi factori de stress

51
 10.TIPUL DE SUPRAVEGHERE - evaluează gradul de supraveghere exercitat
ca sarcină de serviciu.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 11.
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaza 450.000 lei

Tabelul 4.12 Tipul de supraveghere

Nivel Puncte Tipul de supraveghere

1 5 fara responsabilitati de supraveghere sau supraveghere ocazionala

2 10 supraveghere scurta asupra unei formatii de lucru

3 20 supraveghere directa a unui compartiment

4 40 supraveghere generala a unui compartiment de mare importanta

pentru firma
5 60 dirijeza si coordoneaza doua sau mai multe compartimente

6 80 dirijeaza si coordoneaza o functie in cadrul firmei

11.EXTINDEREA SUPRAVEGHERII – evaluează domeniul supravegherii în

funcţie de numărul de persoane supravegheate, direct sau pin intermediul subalternilor.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din
tabelul 12.
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 350.000 lei

Tabelul 4.13 Extinderea supravegherii

Nivel Puncte Numarul de persoane supravegheate

1 5 <2

2 10 3. - 10.

3 20 11. - 25.

4 40 25 – 75

5 60 75 – 150

52
 6 80 150 – 220

Tabelul 4.14. Grila de salarizare

Venit net fara Venit net cu deducere Venit net cu deducere

Venit brut
deducere pentru copii pentru 1 copil pentru 2 copii
2,800,000 2,319,680 2,324,000 2,324,000
3,000,000 2,455,800 2,490,000 2,490,000
3,250,000 2,626,040 2,697,500 2,697,500
3,500,000 2,796,100 2,905,000 2,905,000
3,750,000 2,966,340 3,112,500 3,112,500
4,000,000 3,136,400 3,316,400 3,320,000
4,250,000 3,306,640 3,486,640 3,527,500
4,500,000 3,476,700 3,656,700 3,735,000
4,750,000 3,646,940 3,826,940 3,942,500
5,000,000 3,817,000 3,997,000 4,150,000
5,250,000 3,987,240 4,167,240 4,347,240
5,500,000 4,157,300 4,337,300 4,517,300
5,750,000 4,323,940 4,507,540 4,687,540
6,000,000 4,483,600 4,677,600 4,857,600
6,250,000 4,643,490 4,847,840 5,027,840
6,500,000 4,803,150 5,017,900 5,197,900
6,750,000 4,963,040 5,188,140 5,368,140
7,000,000 5,122,700 5,352,700 5,538,200
7,500,000 5,442,250 5,672,250 5,878,500
8,000,000 5,761,800 5,991,800 6,218,800
8,500,000 6,081,350 6,311,350 6,541,350
9,000,000 6,400,900 6,630,900 6,860,900
9,500,000 6,720,450 6,950,450 7,180,450
10,000,000 7,030,000 7,270,000 7,500,000
10,500,000 7,328,800 7,589,550 7,819,550
11,000,000 7,627,600 7,907,600 8,139,100
11,500,000 7,926,400 8,206,400 8,458,650
12,000,000 8,225,200 8,505,200 8,778,200
12,500,000 8,524,000 8,804,000 9,084,000
13,000,000 8,822,800 9,102,800 9,382,800
13,500,000 9,121,600 9,401,600 9,681,600
14,000,000 9,419,200 9,700,400 9,980,400
14,500,000 9,693,100 9,999,200 10,279,200
15,000,000 9,967,000 10,298,000 10,578,000
15,500,000 10,240,900 10,580,900 10,876,800
16,000,000 10,514,800 10,854,800 11,175,600
16,500,000 10,788,700 11,128,700 11,468,700
17,000,000 11,062,600 11,402,600 11,742,600
17,500,000 11,336,500 11,676,500 12,016,500
18,000,000 11,610,400 11,950,400 12,290,400
18,500,000 11,881,000 12,224,300 12,564,300

53
 19,000,000 12,130,000 12,498,200 12,838,200
19,500,000 12,379,000 12,772,100 13,112,100
20,000,000 12,628,000 13,028,000 13,386,000

5.Concluzii

În această perioadă a pieţei unice, în care expresia de “unitate europeană” este tot
mai des utilizată, este dificil de descris managementul în Europa, unde diversitatea de
concepţii şi practici este extrem de mare. Această varietate are la bază diferenţe de ordin
geografic, economic, lingvistic, legislativ şi cultural.
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolată geogeafic, diferenţele
mai mari fiind între statele situate la extremităţi diferite, ca de exemlu Germania şi Italia;
Spania şi Belgia, dar se întâlnesc diferenţieri şi în cadrul aceloraşi frontiere între nord şi
sud , chiar şi între provincii. Diferenţele marcante dintre ţări se reflectă direct în
funcţionarea întreprinderilor şi în practicile de management.
Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenţelor naţionale, este
influenţată puternic de sisteme de valori, de dispozitivele sociale şi de legislaţie.
În concluzie Managementul Resurselor Umane cuprinde două componete
esenţiale:
1. Politica de personal, care defineşte liniile directoare de abordare a
intereselor organizaţiei, în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul
conducerii şi gestionării resurselor umane.
2. Cultura de întereprindere, care constituie sistemul complex de reguli,
norme de conduită, convenienţe, valori şi criterii de apreciere, considerate ca
esenţiale şi în acelaşi timp reprezentative pentru organizaţie, prin care se definesc
direcţiile specifice de acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi modul de
evaluare a performanţelor.Cultura de întreprindere sintetizează un model de
comportament de atitudini, credinţe şi valori care duc la individualizarea
acesteia.Elementele constitutive ale acestora sunt:
 mulţimea normelor şi a criteriilor specifice;
 scala de valori;
 climatul şi comportamentul organizaţional;
 stilul de conducere;
 procedurile specifice de acţiune;
 structura organizaţiei şi sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.
În acelaşi timp, Managementul Resurselor Umane reprezintă o abordare strategică
a posibilităţilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare şi motivare a
principalei resurse prin intermediul căreia organizaţia îşi poate asigura atingerea cu
succes a scopurilor propuse.
În cadrul firmei SC Credisson International SRL principiile esenţiale ale
Managementului Resurselor Umane sunt următoarele:
 aprecierea factorului uman ca o sursă vitală pentru organizaţie;

54
  corelarea într-o manieră integrala a politicilor de personal şi de firmă, ca o
condiţie esenţială pentru asigurarea succesului activităţii;
 concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale într-un
efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizaţiei;
 dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate, în vederea obţinerii de
efecte sinergetice prin interactiunea persoanelor din cadrul acesteia.
Fiind o firmă relativ tânără personalul din care este formata este tânăr, de aceea
atragerea personalului nu este un lucru dificil. Mijloacele de comunicare mass-media,
precum şi internetul constituie principala sursă de comunicare între firmă şi viitorii
angajaţi.
Selectarea personalului are loc pe baza CV-lor şi a unei scrisori de
intenţie.Această modalitate deşi este cea mai uzuală a dat rezultate bune, formând în
cadrul punctelor de lucru din toată ţara echipe performante.
Dezvoltarea personalului se realizează la nivel organizaţional, constând în
corelarea nevoilor de pregătire a resurselor umane ce pot fi asociate cu obiectivele
firmei.Pregatirea se realizeazî prin două forme:
1. Motivare, influenţată de gradul de asimilare a cunoştinţelor de aici
rezultând fie o cunoaştere mai bine a mediului intern al organizaţiei, fie o
promovare în cadrul acesteia.
2. Recompensa, care atrage după sine la ridicarea standardului profesional şi
deci la satisfacţia muncii sau la obtinerea unor diplome de certificare a pregătirii.
Motivarea personalului în cadrul SC Credisson International SRL se face în
funcţie de mai multe obiective cum ar fi: recompense materiale, în funcţie de calitatea şi
cantitatea muncii depuse sau promovare, în funcţie de responsabilitatile şi complexitatea
îndatoririlor.Recompensele materiale se cocretizeza în prime sau bonusuri, sistemul de
salarizare fiind bazat pe metoda punctajului acordându-i fiecărui salariat în funcţie de
post, vechime la locul de munca, studii şi complexitatea sarcinilor de serviciu puncte care
să exprime realitatea muncii depuse.
Crearea condiţiilor necesare utilizării la parametrii maximi a pregătirii
profesionale, experienţei, abilităţilor, talentelor şi iniţiativelor fiecărui angajat se face în
funcţie de punctul de lucru al fiecărui angajat, asigurându-i-se dotarea cu sisteme
performanţe de muncă, menite să ajute angajaţii în desfăşurarea în condiţii optime a
programului de muncă, precum şi asigurarea cu informaţii cât mai noi şi mai concrete
menite a-i asigura acestuia o bună colaborare cu angajaţii magazinelor în care îşi
desfăsoară activitatea şi cu clienţii firmei.
SC Credisson prin natura activităţii sale fiind un important nume pe piaţa
finaciară pentru a-şi asigura continuitate şi a se dezvolta are nevoie să asigure
personalului:
 posibilitatea identificării şi definirii cerinţelor individuale în scopul creării
condiţiilor de afirmare profesională şi personală;
 o atmosferă de conlucrare, favorabilă dezvoltării relaţiilor interpersonale şi
interprofesionale;
 dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme,
valori, criterii de apreciere, stiluri, metode şi tehnici de conducere, astfel încât să
stimuleze loialitatea şi disponibilitatea acestuia pentru performanţe, calitate şi
competiţie;

55
  promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi legală ce
revin organizaţiei, prin care să garanteze acestuia şanse egale de afirmare şi
condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.

Bibliografie

1. Ferris, G.R, Buckley, R M Managementul resurselor umane

2. Petrescu, Ion
3. Manolescu, Aurel
4. Lefter , Viorel
5. Condurache, Gheorghe, Hutu Carmen
6. Mathi S, L M si colectiv
7. Adkin, E si colectiv
8, Yvan, Tellier, Daniela Rarenta
9, Emilian, Radu
10. Tiberiu, Foris, Marcela, Luca
Ed. Economica 1996 Bucuresti
Managementul resurslor umane
Ed. Lux Libries 1996, Brasov
Managementul resurslor umane
Ed. Economica 2001 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Didactica si pedagogica 1999 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1997 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1997 Bucuresti
Resurse umane.
Ghid propus de The Economist
Ed. Nemira 1999 Bucuresti
Resurse umane si dezvoltare organizationala
Ed. Economica 1997 Bucuresti
Conducerea resurselor umane
Ed Expert 1999 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Leda & Muntenia 1999

56