Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI
METODOLOGIA FLUCTUAȚIEI DE
PERSONAL APLICATĂ ÎNTR-O
ORGANIZAȚIE CU PROFIL ACCESORII
ȘI BIJUTERII
CUPRINS:
I. Introducere
Fundamentare teoretică : Conceptul de fluctuație de
personal. Definire și caracterizare
1. Structură pe gen
2. Nivelul educațional
3. Nivelul ierarhic ocupat
4. Fluctuația de personal an 2011
5. Fluctuația de personal an 2010
6. Fluctuația de personal an 2009
7. Fluctuația de personal an 2008
IV. Concluzii
2
[Type here]
Rezumatul lucrării
În zilele noastre, este esențial pentru o companie să-și păstreze angajații, să îi ajute să
se dezvolte, pentru a contribui și la dezvoltarea companiei, să îi susțină în acțiunile și
sarcinile pe care le au de îndeplinit, pentru a-i motiva să rămâna angajați ai respectivei
companii. Însa practica actuală se îndepartează de cele mai multe ori de la aceste premise,
motiv pentru care intervine fenomenul numit fluctuație de personal.
Lucrarea de față își propune să aducă în discuție atât importanța întelegerii
conceptului de fluctuație de personal în randul managerilor, precum și mijloacele prin
care acest proces poate fi înlăturat din cadrul unei organizații, sau macar diminuat.
În aceasta lucrare a fost realizat un studiu de caz pe o societate comerciala denumită
SC FASHION VICTIM SRL,ce are în subordine 159 de angajati, ce se află în proces de
extindere, ajungand la un număr de 184 de angajați în momentul încheierii studiului. S-a
analizat fluctuația de personal pe ultimii patru ani și s-a constatat că fluctuația de personal
în cadrul acestei societăți are coeficienți diferiți de la un post la altul. De asemenea, s-a
constatat ca pe unele posturi fluctuația este ridicată, și s-au analizat motivele care duc la
aceste rezultate.
Rezultatele au fost prelucrate în grafice și tabele care redau situația reală a fluctuației
de personal din societatea SC FASHION VICTIM SRL, pe fiecare din ultimii patru ani.
Situația societății nu este îngrijorătoare, deoarece la finalul fiecarui an au reușit să aibă
numarul maxim de angajați pe posturile existente. Chiar au reușit sa înceapă procesul de
extindere, deoarece și-au propus să ajungă la un număr total de 200 angajați, iar la finalul
ultimului an studiat de noi compania avea 184 de angajați.
În urma realizării acestui studiu de caz, concluziile trase sunt urmatoarele : -
fluctuația de personal poate fi controlată pe mai multe căi, cum ar fi : sporirea atenției la
angajarea personalului ( trebuie angajate persoane care își doresc stabilitate în muncă),
acordarea de stimulente financiare conforme cu performanța, acordarea personalului
posibilități de instruire și perfecționare. Echitatea salarizării este de asemenea o
necesitate atunci când dorim să păstrăm personalul angajat pe termen lung. Prin echitatea
salarizării se asigură un tratamanet corect tuturor angajaților în ceea ce privește corelarea
salariilor cu munca depusă și complexitatea acesteia. Pe de altă parte, inechitatea
salarizării constituie o cauza importantă a demotivarii salariaților, ale cărei principale
consecințe sunt ineficiența la locul de muncă, lipsă de cooperare a angajaților și fluctuația
mare de personal.
Abstract
Nowadays, it s essential for a company to retain their employees, to help them
develop, in order to take part at the development of the company, to support them in the
actions and tasks which they have to fulfill, to motivate them to remain employees of the
same company. But current practice is often departs from these premises, which is why
occurs the phenomenon knowned as personnel fluctuation (employee turnover) .
This paper aims to bring into question both the importance of understanding the
concept of employee turnover among managers and the means by which this can be
removed from within an organization, or at least diminished.
3
[Type here]
In this paper was conducted a case study on a company with 159 employees, which
is in the process of expansion, reaching a total of 184 employees at the end of the study.
We analyzed the turnover of staff in the last four years and found that staff turnover in
this company is having different coefficients from one post to another. It was also found
that on some posts fluctuation is high, and it was analyzed the reasons that lead to these
results.
The results were processed in tables and charts which give the real situation of staff
turnover in the SC FASHION VICTIM SRL, each of the last four years.The situation of
the company it is not allarming because at the end of each year they reached the maximum
number of employees on existing posts. They even managed to begin the process of
enlargement as they have proposed to reach a total of 200 employees, and at the end of
the last year which we studied the company had 184 employees.
Following the completion of this case study, the conclusions drawn are as follows:
staff turnover can be controlled in several ways such as: increasing attention to hiring (to
be committed people who want stability in employment), financial incentives according
with performance, providing staff training and development opportunities. Pay equity is
also a necessity when we want to keep long-term staff. The salary equity ensures a correct
treatment all employees regarding wage correlation work and complexity. On the other
hand, wage inequality is an important cause demotivation of employees whose principal
consequences are ineffective at work, lack of cooperation of employees and high turnover
of staff.
4
[Type here]
I. INTRODUCERE
Teoria și practica managerială în domeniul planificării resurselor umane trebuie
să ofere un răspuns cât mai adecvat la numeroase întrebări, ca de exemplu:
-Cât de mulți oameni intenționam să angajăm? Ce tipuri sau categorii?
-Va fi organizația capabilă să atragă numărul respectiv de oameni?
-În ce măsură poate fi obținut personalul necesar din interiorul organizației?
-Ce avantaje oferă anticiparea schimbărilor în domeniul resurselor umane?
-Cum se va realiza planificarea resurselor umane?
-Cum rezolvăm neconcordanța între cerere și ofertă?
Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfășurată la nivelul
organizației care, în opinia multor specialiști în domeniu are două dimensiuni principale:
- Dimensiunea funcțională
- Dimensiunea temporală
Unii specialiști în domeniu, ca de exemplu Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, luând
ca bază planurile organizaționale pe termen scurt (0-2 ani ), pe termen mediu (2-5 ani)
sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor
umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menționate.
Orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcție de natura
organizației de faza ciclului de viață în care se află aceasta, precum și de mărimea și
obiectivele organizației. De exemplu în organizațiile aflate în fază de debut, într-un stadiu
elementar de dezvoltare a funcției de planificare a resurselor umane, atenția acordată
activităților de planificare a personalului este redusă, iar planificarea se realizează pe
termen scurt. Organizațiile cu mai multă practică managerială și cu mai multe probleme
de personal, aflate în fază de creștere, planifică pe termen mediu de 2-3 ani în timp ce alte
organizații aflate la maturitate au preocupări de planificare a personalului pe termen lung,
deoarece această activitate devine vitală. La ora actuală, angajatorii, dar și angajații se
confruntă cu așa-numita problemă de „fluctuație a personalului”. Într-adevăr, fluctuația
personalului este un fenomen care ia amploare în fiecare zi. Ce poate afecta mai grav, în
cadrul unei companii, decât plecarea unui angajat sau chiar a mai multora?
Pentru a putea vorbi despre fluctuația de personal, trebuie să pătrundem mai întâi
pe piața muncii. Piața muncii reprezintă ansamblul actelor de vânzare-cumpărare a forței
de muncă ce au loc într-un spațiu economic. (Aniței & Chraif/2011 apud Dobrotă. 1999).
Astfel este relevată întâlnirea cererii cu oferta de muncă, stabilirea pe această bază a
condițiilor pentru angajarea salariaților, a performanțelor lucrătorilor, realizarea
mobilității salariilor și forței de muncă pe locuri de muncă, firme , zone etc. (Aniței &
Chraif/2011 apud Dobrotă, 2007).
Forța de muncă se manifestă pregnant în societăți, firme, organizații etc.
Organizațiile dețin planuri strategice pe care le îndeplinesc prin intermediul salariaților
care ocupă anumite posturi de muncă, posturi ce presupun sarcini și responsabilități clar
delimitate. (Chraif, 2011) La rândul lor, angajații sunt încadrați în organizații pe anumite
5
[Type here]
6
[Type here]
angajații care poate nu au reușit să se integreze la nivel organizațional, motiv pentru care
pot părăsi organizația. Conform lui Ion-Ovidiu și Georgetei Pânișoară, atribuțiile
managerului de resurse umane implică responsabilități precum construcția și
administrarea fișelor de post, recrutarea și selecția de personalul, conceperea unor
strategii de integrare organizațională, instruire și formare profesională, evaluarea
personalului și a posturilor, conceperea unor strategii de motivare a angajaților, cercetarea
culturii și climatului organizațional, schimbarea și dezvoltarea organizațională,
managementul carierei, precum și aspecte administrative (Pânișoară, Pânișoară, 2010).
Astfel, managerul de resurse umane trebuie să ajute noul angajat la integrarea în
organizație, să coordoneze și supervizeze procesul de instruire și formare profesională,
pentru a vedea dacă noul angajat poate fi un angajat pe termen lung. În caz contrar, se
poate ajunge foarte ușor la o fluctuație de personal accentuată, în cazul mai multor
angajați care au nemulțumiri legate de diverse aspecte fie ale postului în sine, fie de
întreaga organizație. Dacă managerul identifică în timp util nemulțumirile angajaților,
poate concepe strategii de motivare, prin care angajații iși pot schimba părerea inițială
referitoare la sarcinile postului lor și la organizație.Astfel, ne îndepărtăm într-o măsură
sau alta de momentul în care angajații ar dori sa elibereze postul pe care îl dețin. Este
important ca încă de la început, noul angajat să se integreze în organizație. Dupa
Pânișoară, "integrarea organizațională este un proces complex și multidimensionat. Ea
intră în relație cu alte diferite concepte prezente în literatura de specialitate pe care le ia
în stăpânire, le îmbogățește epistemic ori cu care intră în relație de explicitare reciprocă.
" Aceste concepte sunt profesionalizarea și socializarea, care conduc la procesul de
integrare organizațională.
Integrarea reprezintă "procesul prin care un nou angajat învață : scopurile
principale ale unei organizații, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilitățile ce îi revin în rolul organizațional deținut, modelele comportamentale
cerute de performarea rolului, regulile și principiile ce permit menținerea identității și
integrității organizației, filosofia care ghidează politica organizației către angajați și
clienți, climatul în care membrii organizației interacționează" (Pânișoară/ 2010 apud
Schein, 1985).
În cazul unei integrări pozitive, rezultatele se pot observa prin satisfacția muncii,
claritatea rolului, o înaltă motivație, înțelegerea culturii firmei, o implicare înaltă în
sarcină, performanțe înalte și valori ale firmei internalizate. În schimb, în lipsa integrării,
rezultatele sunt negative si constau în insatisfacție privind munca, ambiguități privind
rolul, lipsa motivației, neintegrare în cultura firmei, implicare redusă în sarcină,
performanțe scăzute, neaderare la valorile firmei, absenteism, rejecția valorilor.
(Pânișoară/2010 apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992) .
Fluctuația de personal este determinată atât de factor interni cât și de factori
externi.
Factori interni:
- salariu mic
-munca este dezorganizată
8
[Type here]
-implicarea organizațională
9
[Type here]
11
[Type here]
- atitudinea lui față de politica de promovare, salarizare a firmei, față de șeful direct,
colegi, față de sarcinile încredințate, de modalitatea de comunicare și rezolvare a
conflictelor în organizație.
12
[Type here]
2. Obiectul de activitate
SC FASHION VICTIM SRL promovează bunul gust și tendința în domeniul
bijuteriilor fantezie, bijuteriilor din argint și placate cu aur, accesoriilor de păr și modă în
rândul femeilor și nu numai.
Obiectul de activitate al SC FASHION VICTIM SRL este comerțul cu amănuntul
în magazinele proprii al altor produse, n.c.a - cod CAEN 5248.
Această Clasă include: comerțul cu amănuntul al ceasurilor de mână și a
bijuteriilor.
Alte date economice:
- cifra de afaceri medie de 250.000 RON/ lunar;
- rata medie a profitului brut de 35%;
13
[Type here]
14
[Type here]
15
[Type here]
6. Evaluarea personalului
Evaluarea personalului se face lunar, în funcție de creșterea sau scăderea
vânzărilor pe magazin, precum și prin fișe de evaluarea completate de superiorii direcți,
și prin fișe de autoevaluare completate de fiecare angajat. În cadrul firmei SC FASHION
VICTIM SRL, evaluarea personalului asigură legătura dintre performanța individului și
recompensa financiară primită de acesta. Succesiunea normală este: productivitate în
evaluarea performanței prin recompense. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau
este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită.
Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu
în funcție de vechime. Criteriile de apreciere pentru personalul direct productiv sunt:
capacitatea de comunicare și relaționare, capacitatea de prezentare a produselor,
capacitatea de a lucra sub stres și cu limită de timp (în cazul inventarelor), atenția
distributivă, nivelul de vânzări realizat. În cadrul acestei firme, evaluarea se realizează de
către personalul din departamentul resurse umane. O primă evaluarea a casierilor ,
consilierilor de vânzări și șefilor de tură se face de către șefii de magazin întrucât aceștia
sunt persoanele care cunosc cel mai bine subordonații.
16
[Type here]
17
[Type here]
140
120 124
120
116
112
100
80
60 64
47
40 43
35
27.2 27.68 26.35 26.22
20
0
2011 2010 2009 2008
Nivelul educațional
18
[Type here]
200
180 16
160
10
31 23
140
81
120
100
121 101
80 98
60
40 87
20 30 35
28
0
2011 2010 2009 2008
19
[Type here]
20
[Type here]
În tabelele care urmează se pot vedea foarte clar toate ieșirile și intrările de
personal din perioada 2008-2011. Se pot observa coeficienții intensității intrărilor pe
fiecare an, (calculat ca raport între numărul de salariaţi întraţi în întreprindere într-un an
şi numărul total de salariaţi în acel an); coeficientul intensităţii ieşirilor (calculat ca raport
între numărul de salariaţi ieşiţi din întreprindere într-un an şi numărul total de salariaţi
din anul respectiv); coeficientul circulaţiei totale (raportul dintre suma intrărilor şi
ieşirilor de salariaţi şi numărul total al acestora).
Formulele după care am realizat aceste calcule sunt următoarele :
-pentru a calcula indicele de ieșiri pe lună, formula este
𝑛𝑟.𝑖𝑒ș𝑖𝑟𝑖 /𝑙𝑢𝑛ă
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑖𝑒ș𝑖𝑟𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑢𝑛ă = nr.locuri fixe in firmă X 100
Ieșiri Ian Feb. M Apr. Mai Iu Iul. Aug. Sept Oct No Dec. total ieși
ar. n. v. an
2011 9 3 10 5 4 7 10 6 4 7 4 5 74
2010 11 2 9 4 5 3 8 5 4 5 3 1 60
2009 7 5 9 5 9 0 6 12 3 2 7 4 69
2008 9 8 2 2 3 4 1 8 4 0 1 9 51
În tabelul 4 se observă că anul cu cel mai mare flux de personal este 2011 când au
plecat din firmă 74 de angajați adică aproximativ 40,21% din totalul de angajați pe an.
Însa ca si coeficient de fluctuație, cea mai mare valoare o avem în anul 2009, cu 43,39%,
ceea ce reprezintă un numar de 69 de angajați care au părăsit compania. În luna ianuarie
se înregistrează un număr mare de plecări dar și în luna august.
21
[Type here]
14
12
10
0
Ian. Febr. Mart. April. Mai Iunie Iulie august Sept. Oct. Noiem. Dec.
Intrări Ian. Febr. Mart April. mai Iun iu aug sept oct Noie Dec. Total
. l m intrări
an
2011 7 5 11 4 9 10 1 9 8 5 15 6 99
0
2010 8 4 9 1 5 7 3 1 6 2 11 3 60
2009 6 4 6 6 10 2 5 9 7 4 6 4 69
2008 9 5 2 3 4 5 0 6 5 2 0 10 51
22
[Type here]
16
14
12
10
0
Ian. Febr. Mart. April. mai Iun iul aug sept oct Noiem Dec.
23
[Type here]
200 50.00%
180 45.00%
43.39%
160 40.21% 40.00%
37.73%
140 35.00%
32.07%
120 30.00%
100 25.00%
80 20.00%
60 15.00%
40 10.00%
20 5.00%
0 0.00%
2011 2010 2009 2008
24
[Type here]
200 60.00%
180 53.80%
50.00%
160
140 43.39%
40.00%
120 37.73%
32.07%
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20
0 0.00%
2011 2010 2009 2008
Așa cum se poate observa în tabelul 5 există un flux de personal care merge până la maxim
43,39% dintre angajații dintr-un an, dar acest flux este compensat prin menținerea
constantă a numărului de angajați pe an și anume 159, singura excepție fiind pe ultimul
an, și anume 2011, an la sfârșitul căruia numărul total de angajați a ajuns la 184. În ceea
ce privește tabelul 5 bis, observăm o creștere de până la 53.80% a intrărilor, fapt datorat
creșterii numărului total de posturi fixe.
25
[Type here]
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Ieșiri Indici
post pe fluctu-
categ. ație
an/post
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 66.66%
supervizor 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 4 80%
aprovizioner 2 0 1 0 1 0 1 1 0 3 0 0 9 180%
Manager 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 3 25%
magazin
Șef tură 2 1 3 2 1 4 1 1 2 1 0 2 20 55.55%
Consultant 2 1 3 1 1 3 3 2 1 2 1 1 21 26.92%
vânzări
contabil 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 40%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 1 1 1 1 0 1 2 0 0 1 2 10 31.25%
Fluctuație 4.89 1.63 5.43 2.71 2.17 3.80 5.43 3.26 2.17 3.80 2.17 2.71
pe lună % % % % % % % % % % % %
Denumire ian feb ma apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intr Indici
post r ări ație an
pe
cat
eg.
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
26
[Type here]
recruter 0 1 0 2 0 1 0 0 1 0 1 0 6 150%
promoter 0 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 4 133.33
supervizor 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 5 100%
aprovizion 1 1 1 0 0 1 0 3 1 0 3 0 11 220%
er
Manager 1 1 0 0 0 2 0 3 1 0 1 0 9 75%
magazin
Șef tură 1 2 3 0 2 1 2 0 3 0 2 0 16 44.44%
Consultant 3 0 3 1 1 4 2 1 1 3 5 4 28 35.89%
vânzări
contabil 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 1 0 5 100%
economist 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 200%
casier 0 0 2 1 1 1 3 0 0 1 1 2 12 37.5%
Fluctuație 3.80 2.71 5.9 2.17 4.89 5.43 5.43 4.89 4.34 2.71 8.15 3.2
pe lună % % 7 % % % % % % % % 6
% %
15
10
0
Ian. Feb.
Mar. Apr.
Mai Iun. Intrari 2011
Iul. Aug.
Sept. Oct.
Nov. Dec.
27
[Type here]
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Ieși Indici
post ri fluctu-
pe ație
cat an/post
eg.
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
supervizor 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 60%
aprovizioner 2 0 1 0 1 0 0 1 0 3 0 0 8 160%
Manager 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 4 80%
magazin
Șef tură 2 1 3 2 1 0 1 0 2 0 0 0 12 44.44%
Consultant 4 0 3 1 1 3 3 2 1 2 1 1 22 31.88%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 1 1 0 1 0 1 2 0 0 1 0 7 21.87%
28
[Type here]
Fluctuație 6.91 1.25 5.66 2.51 3.14 1.88 5.03 3.14 2.51 3.14 1.88 0.62
pe lună % % % % % % % % % % % %
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intrări Indici
post pe fluctu
categ. ație
an/pos
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
supervizor 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 3 60%
aprovizioner 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 3 0 8 160%
Manager 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 4 80%
magazin
Șef tură 1 2 3 0 2 0 2 0 3 0 0 0 13 48.14
%
Consultant 4 0 3 1 1 2 0 1 1 2 5 1 21 30.43
vânzări %
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 1 2 7 21.87
%
Fluctuație 5.03 2.51 5.66 0.62 3.14 4.40 1.88 0.62 3.77 1.25 6.91 1.88
pe lună % % % % % % % % % % % %
29
[Type here]
12
10
8
6
intrari 2010
4
2 iesiri 2010
0
ian
feb
mart
aprl
mai
intrari 2010
iun
iul
aug
sept
oct
noi
dec
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Ieșiri Indici
post pe fluctu-
categ. ație
an/post
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2 66%
supervizor 1 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 1 5 100%
aprovizioner 1 1 2 0 0 0 2 3 0 1 2 0 12 240%
30
[Type here]
Manager 1 0 0 0 2 0 0 2 2 0 0 0 7 140%
magazin
Șef tură 2 1 1 1 2 0 1 1 0 0 1 0 10 37%
Consultant 2 3 3 4 6 0 3 1 0 1 2 2 28 40.5%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 9%
Fluctuație 4.40 3.14 5.66 3.14 5.66 0% 3.77 7.54 1.88 1.25 4.40 2.51
pe lună % % % % % % % % % % %
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intrăr Indici
post i pe fluctu
categ. -
ație
an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 66%
supervizor 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 4 80%
aprovizion 1 0 2 0 2 0 1 0 3 0 2 0 11 220%
er
Manager 2 1 0 1 2 0 0 2 0 0 0 0 8 160%
magazin
Șef tură 1 1 2 0 0 1 0 3 0 1 1 0 10 37%
Consultant 2 1 2 3 6 1 3 4 1 1 3 2 29 42%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
31
[Type here]
casier 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 3 9%
Fluctuație 3.7 2.5 3.7 3.7 6.2 1.2 3.1 5.6 4.4 2.5 3.77 2.5
pe lună 7 1 7 7 8 5 4 6 0 1 % 1
% % % % % % % % % % %
Grafic fluctuație de personal 2009
12
10
8
6
intrari 2009
4
2 iesiri 2009
0
ian
febr
mart
aprl
mai
intrari 2009
iun
iul
aug
sept
oct
noi
dec
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov d Ieșiri pe Indici
post ec categ. fluctu-
ație
an/post
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 100%
supervizor 1 3 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 7 140%
aprovizioner 1 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 1 8 160%
Manager 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 4 80%
magazin
Șef tură 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 5 7 25%
32
[Type here]
Consultant 4 3 1 0 0 1 1 4 0 0 0 1 15 21%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 20%
economist 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
casier 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 4 12.5%
Fluctuație 5.60 5.03 1.25 1.25 1.88 2.51 0.62 5.03 2.51 0% 0.62 5.
pe lună % % % % % % % % % % 6
0
%
Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intrări Indici
post pe fluctu
categ. -
ație
an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 3 100%
supervizor 1 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 7 140%
aprovizione 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 2 8 160%
r
Manager 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 1 4 80%
magazin
Șef tură 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 5 7 25,92
%
33
[Type here]
Consultant 3 3 2 0 0 3 0 1 2 2 0 0 16 23,18
vânzări %
contabil 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 20%
economist 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
casier 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9.37
%
Fluctuație 5.6 3.1 1.2 1.8 2.5 3.1 0% 3.7 3.1 1.2 0% 6.2
pe luna 6 4 5 8 1 4 7 4 5 8
% % % % % % % % % %
10
8
6
4 intrari 2008
2 iesiri 2008
0
ian
feb
mar
aprl
mai
intrari 2008
iun
iul
aug
sept
oct
noi
dec
34
[Type here]
IV. CONCLUZII
Fluxul de persoane din firma SC FASHION VICTIM SRL ridică anumite
întrebări: Care sunt principalele motive ale plecării din firmă? Care sunt modalitățile de
decontare? Cum poate fi remediată problemă?
35
[Type here]
Imposibilitatea promovării este o problemă care apare la multe din posturile din
firma SC FASHION VICTIM SRL. Astfel consilierii de vânzări au posibilități foarte vagi
de a ocupa postul de șef de tură. Șefii de tură nu mai pot promova. De asemenea
aprovizionerii nu pot promova, nici cei din departamentul de marketing. Singurele
posibilități de promovare sunt în cadrul departamentului de resurse umane și în cadrul
departamentului financiar-contabil. Găsirea de către angajați a unui post mai bun include
și găsirea unor firme care le permit promovarea și nu numai găsirea unor locuri de muncă
mai bine plătite.
Care sunt modalitățile de decontare?
Există mai multe modalități de decontare în această organizație. Acestea sunt:
ieșiri prin demisie, ieșiri prin demisie cu efectuare de preaviz și ieșiri prin demisie,
angajatorul renunțând la preaviz. În perioada 2008-2011 au plecat din firmă un număr de
254 de angajați. Nu există persoane care să fi plecat din motive disciplinare.
36
[Type here]
Bibliografie:
37
[Type here]
Pitariu, H.D. , Chraif, M., Radu, I. (2009). Selectia personalului și evaluarea psihologică
periodică, București
38