Sunteți pe pagina 1din 38

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI- FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI

MASTER MANAGEMENTUL FORMĂRII PSIHOLOGILOR ÎN


PSIHOLOGIA MUNCII, TRANSPORTURILOR ȘI SERVICIILOR

LUCRARE DE DISERTAȚIE – anul 2013

METODOLOGIA FLUCTUAȚIEI DE
PERSONAL APLICATĂ ÎNTR-O
ORGANIZAȚIE CU PROFIL ACCESORII
ȘI BIJUTERII

AUTOR : NAE ROXANA


[Type here]

CUPRINS:

I. Introducere
Fundamentare teoretică : Conceptul de fluctuație de
personal. Definire și caracterizare

II. Studiu de caz: prezentarea societății comerciale

1. Denumirea, Forma Juridică, Sediul Social, Durata de


Funcționare a Societății
2. Obiectul de activitate
3. Structură organizatorică a societății
4. Obiectivele generale ale societății
5. Recrutarea și selecția personalului
6. Evaluarea personalului
7. Instruirea profesională (training-uri)

III. Analiza fluctuației de personal

1. Structură pe gen
2. Nivelul educațional
3. Nivelul ierarhic ocupat
4. Fluctuația de personal an 2011
5. Fluctuația de personal an 2010
6. Fluctuația de personal an 2009
7. Fluctuația de personal an 2008

IV. Concluzii

2
[Type here]

Rezumatul lucrării

În zilele noastre, este esențial pentru o companie să-și păstreze angajații, să îi ajute să
se dezvolte, pentru a contribui și la dezvoltarea companiei, să îi susțină în acțiunile și
sarcinile pe care le au de îndeplinit, pentru a-i motiva să rămâna angajați ai respectivei
companii. Însa practica actuală se îndepartează de cele mai multe ori de la aceste premise,
motiv pentru care intervine fenomenul numit fluctuație de personal.
Lucrarea de față își propune să aducă în discuție atât importanța întelegerii
conceptului de fluctuație de personal în randul managerilor, precum și mijloacele prin
care acest proces poate fi înlăturat din cadrul unei organizații, sau macar diminuat.
În aceasta lucrare a fost realizat un studiu de caz pe o societate comerciala denumită
SC FASHION VICTIM SRL,ce are în subordine 159 de angajati, ce se află în proces de
extindere, ajungand la un număr de 184 de angajați în momentul încheierii studiului. S-a
analizat fluctuația de personal pe ultimii patru ani și s-a constatat că fluctuația de personal
în cadrul acestei societăți are coeficienți diferiți de la un post la altul. De asemenea, s-a
constatat ca pe unele posturi fluctuația este ridicată, și s-au analizat motivele care duc la
aceste rezultate.
Rezultatele au fost prelucrate în grafice și tabele care redau situația reală a fluctuației
de personal din societatea SC FASHION VICTIM SRL, pe fiecare din ultimii patru ani.
Situația societății nu este îngrijorătoare, deoarece la finalul fiecarui an au reușit să aibă
numarul maxim de angajați pe posturile existente. Chiar au reușit sa înceapă procesul de
extindere, deoarece și-au propus să ajungă la un număr total de 200 angajați, iar la finalul
ultimului an studiat de noi compania avea 184 de angajați.
În urma realizării acestui studiu de caz, concluziile trase sunt urmatoarele : -
fluctuația de personal poate fi controlată pe mai multe căi, cum ar fi : sporirea atenției la
angajarea personalului ( trebuie angajate persoane care își doresc stabilitate în muncă),
acordarea de stimulente financiare conforme cu performanța, acordarea personalului
posibilități de instruire și perfecționare. Echitatea salarizării este de asemenea o
necesitate atunci când dorim să păstrăm personalul angajat pe termen lung. Prin echitatea
salarizării se asigură un tratamanet corect tuturor angajaților în ceea ce privește corelarea
salariilor cu munca depusă și complexitatea acesteia. Pe de altă parte, inechitatea
salarizării constituie o cauza importantă a demotivarii salariaților, ale cărei principale
consecințe sunt ineficiența la locul de muncă, lipsă de cooperare a angajaților și fluctuația
mare de personal.

Abstract
Nowadays, it s essential for a company to retain their employees, to help them
develop, in order to take part at the development of the company, to support them in the
actions and tasks which they have to fulfill, to motivate them to remain employees of the
same company. But current practice is often departs from these premises, which is why
occurs the phenomenon knowned as personnel fluctuation (employee turnover) .
This paper aims to bring into question both the importance of understanding the
concept of employee turnover among managers and the means by which this can be
removed from within an organization, or at least diminished.

3
[Type here]

In this paper was conducted a case study on a company with 159 employees, which
is in the process of expansion, reaching a total of 184 employees at the end of the study.
We analyzed the turnover of staff in the last four years and found that staff turnover in
this company is having different coefficients from one post to another. It was also found
that on some posts fluctuation is high, and it was analyzed the reasons that lead to these
results.
The results were processed in tables and charts which give the real situation of staff
turnover in the SC FASHION VICTIM SRL, each of the last four years.The situation of
the company it is not allarming because at the end of each year they reached the maximum
number of employees on existing posts. They even managed to begin the process of
enlargement as they have proposed to reach a total of 200 employees, and at the end of
the last year which we studied the company had 184 employees.
Following the completion of this case study, the conclusions drawn are as follows:
staff turnover can be controlled in several ways such as: increasing attention to hiring (to
be committed people who want stability in employment), financial incentives according
with performance, providing staff training and development opportunities. Pay equity is
also a necessity when we want to keep long-term staff. The salary equity ensures a correct
treatment all employees regarding wage correlation work and complexity. On the other
hand, wage inequality is an important cause demotivation of employees whose principal
consequences are ineffective at work, lack of cooperation of employees and high turnover
of staff.

4
[Type here]

I. INTRODUCERE
Teoria și practica managerială în domeniul planificării resurselor umane trebuie
să ofere un răspuns cât mai adecvat la numeroase întrebări, ca de exemplu:
-Cât de mulți oameni intenționam să angajăm? Ce tipuri sau categorii?
-Va fi organizația capabilă să atragă numărul respectiv de oameni?
-În ce măsură poate fi obținut personalul necesar din interiorul organizației?
-Ce avantaje oferă anticiparea schimbărilor în domeniul resurselor umane?
-Cum se va realiza planificarea resurselor umane?
-Cum rezolvăm neconcordanța între cerere și ofertă?
Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfășurată la nivelul
organizației care, în opinia multor specialiști în domeniu are două dimensiuni principale:
- Dimensiunea funcțională
- Dimensiunea temporală
Unii specialiști în domeniu, ca de exemplu Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, luând
ca bază planurile organizaționale pe termen scurt (0-2 ani ), pe termen mediu (2-5 ani)
sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor
umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menționate.
Orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcție de natura
organizației de faza ciclului de viață în care se află aceasta, precum și de mărimea și
obiectivele organizației. De exemplu în organizațiile aflate în fază de debut, într-un stadiu
elementar de dezvoltare a funcției de planificare a resurselor umane, atenția acordată
activităților de planificare a personalului este redusă, iar planificarea se realizează pe
termen scurt. Organizațiile cu mai multă practică managerială și cu mai multe probleme
de personal, aflate în fază de creștere, planifică pe termen mediu de 2-3 ani în timp ce alte
organizații aflate la maturitate au preocupări de planificare a personalului pe termen lung,
deoarece această activitate devine vitală. La ora actuală, angajatorii, dar și angajații se
confruntă cu așa-numita problemă de „fluctuație a personalului”. Într-adevăr, fluctuația
personalului este un fenomen care ia amploare în fiecare zi. Ce poate afecta mai grav, în
cadrul unei companii, decât plecarea unui angajat sau chiar a mai multora?
Pentru a putea vorbi despre fluctuația de personal, trebuie să pătrundem mai întâi
pe piața muncii. Piața muncii reprezintă ansamblul actelor de vânzare-cumpărare a forței
de muncă ce au loc într-un spațiu economic. (Aniței & Chraif/2011 apud Dobrotă. 1999).
Astfel este relevată întâlnirea cererii cu oferta de muncă, stabilirea pe această bază a
condițiilor pentru angajarea salariaților, a performanțelor lucrătorilor, realizarea
mobilității salariilor și forței de muncă pe locuri de muncă, firme , zone etc. (Aniței &
Chraif/2011 apud Dobrotă, 2007).
Forța de muncă se manifestă pregnant în societăți, firme, organizații etc.
Organizațiile dețin planuri strategice pe care le îndeplinesc prin intermediul salariaților
care ocupă anumite posturi de muncă, posturi ce presupun sarcini și responsabilități clar
delimitate. (Chraif, 2011) La rândul lor, angajații sunt încadrați în organizații pe anumite

5
[Type here]

posturi de muncă (Zlate, 2006), cu aptitudini intelectuale, trăsături de personalitate,


cunoștințe, deprinderi și experiență de muncă pe care le pun la dispoziția organizației spre
îndeplinirea scopurilor acesteia (Manolescu, 2003). Însă acești angajați au întotdeauna și
nevoi, concretizate cel mai des în bani, nevoi ce se așteaptă a fi satisfacute de către
organizația pentru care lucrează (Chraif, 2011).

Fundamentare teoretică : Conceptul de fluctuație de personal.


Definire și caracterizare
Conform Honorinei Cazacu , „Fluctuatia de muncă se manifestă sub forma
părăsirii de către unele persoane, din proprie inițiativă, a locului de muncă dintr-o unitate
și trecerea lor în alt loc, în altă unitate de muncă. Privită sub acest aspect, ca raport al unor
persoane față de unitatea la care lucrează la un moment dat, fluctuație înseamnă
instabilitate în muncă, adică un comportament particular al unei părți a personalului dintr-
o unitate data” (Honorina Cazacu, 1979). Conform aceluiași autor, fenomenul
fluctuației trebuie extins la nivel larg, macrosocial, pentru a fi mai bine înțeles. Astfel
constatăm că fluctuația reprezintă una dintre formele specifice de mișcare a forței de
muncă : „fluctuatie înseamnă fluiditate, un anumit tip de mobilitate, pe care o putem
denumi mobilitatea interunitatii a forței de muncă.”
În urma efectuării a numeroase studii cu privire la fluctuația de personal,
Honorina Cazacu și colaboratorii au ajuns la următoarele concluzii :
1. Fluctuația poate fi studiată numai prin intermediul unităților de muncă în care se
desfășoară, însă referindu-ne la acest fenomen sub dublu aspect, și anume particular și
general.
2. Fluctuația de personal trebuie trecută prin prisma procesului de înțelegere a unui
segment de muncă și prin sistemul de factori care declanșează procesul. Aici este vorba
despre factori generali, zonali, particulari și individuali, factori ce interacționează și se
comportă diferit.
3. Noțiunea de fluctuație trebuie încadrată în grupul de noțiuni și concepte cu care
se află în relație, pentru a-i determina caracteristicile comune și diferențele existente în
raport cu acestea.
4. Întotdeauna trebuie construit un cadru adecvat acestui concept, pentru a putea fi
definit chiar și la nivel empiric.
5. Transpusă în cercetare, printr-o metodologie corespunzătoare, fluctuația de
personal trebuie să conducă la elaborarea modelului explicativ al fenomenului, a unui
model general și a unui model particular specific unității de muncă în care este studiat.
Fluctuația are câteva cauze majore, de care se pare că societatea nu ține cont.
Putem enumera aici: inexistența unei culturi organizaționale, subaprecierea valorilor
angajaților, lipsa motivării profesionale, ignorarea calităților umane, neadaptarea
angajaților în mediul de lucru, etc.
Fluctuația personalului comportă atât dezavantaje cît și unele avantaje. Între
dezavantaje putem enumera, perturbarea procesului de producție, costuri de instruire,
costuri de recrutare pentru înlocuirea personalului plecat, etc; printre avantaje merită să

6
[Type here]

menționam infuzia de personal "proaspăt" ce poate aduce un suflu nou în cadrul


companiei, înlesnește promovarea angajatiilor vechi ai companiei, stimulează fenomenul
de autoselecție a celor veniți.
Fluctuația de personal poate fi controlată pe multe căi, cum ar fi: sporirea atenției
la angajarea personalului, precum și la concedierea sa; Acordarea personalului
posibilității de instruire și perfecționare; Plasarea angajatiilor în posturi potrivit pregătirii
și competențelor lor; Acordarea de stimulente bănești conforme cu performanța admisă
de fiecare; Ergonomia în muncă; Respectarea contractului de muncă; Feedback-ul muncii
sale acolo unde este cazul; și nu în ultimul rând, Echitatea în muncă.
În România costul muncii fiind redus comparativ cu țări Europene, determină
patronii să se ghideze după principiul potrivit căruia "la poartă sunt alții 10 care așteaptă
să-ți ia locul”. Acest lucru reprezintă un fapt cu adevărat greșit și denotă primitivism
managerial. Asemenea practici comportă o serie întregă de neajunsuri printre care aș
enumera scăderea capacității de autoinstruire și motivare la locul de muncă, ce poate
altera prosperitatea companiei pe termen mediu și lung. De fapt absenteismul (o altă mare
problemă) precum și fluctuațiile de personal sunt probleme serioase cu care se confruntă
companiile și pun în pericol nu de puține ori strategiile și politicile de dezvoltare, datorită
costurilor care le antrenează.
În orice organizație, indiferent de domeniul de activitate, resursele umane
reprezintă singurele resurse capabile de a genera alte resurse. În același timp, resursele
umane reprezintă însă și organizația, deoarece fără prezența afectivă a oamenilor care știu
ce, când și cum trebuie făcut, este imposibil ca organizația să-și atingă obiectivele.
Pentru realizarea în condiții cât mai eficiente a obiectului de activitate a
organizațiilor, este necesară realizarea unei planificări strategice a necesarului de resurse
umane. Aceasta trebuie concepută ca un sistem care crează posibilitatea verificării
permanente a corelației ce trebuie să existe între investiția umană și resursele umane și să
permită stabilirea măsurilor care să ducă la realizarea și menținerea acestui echilibru atât
pe termen scurt, cât și pe termen mediu și lung.

Avantajele planificării strategice a resurselor umane sunt :


-anticiparea unor evenimente nedorite și evitarea situațiilor de criză;
-precizarea mai concretă a unor criterii de recrutare și selecție a personalului;
-cunoașterea mai bună a structurii personalului existent;
-corelarea preocupărilor de ordin social cu cele de ordin tehnic și economic.
La baza previziunilor de resurse umane stă situația concretă și cea precedentă, din
anii anteriori, a efectivelor de resurse umane prin cunoașterea structurii de personal și
analiza situației personalului curent. Datele care caracterizează situația prezentă a unor
organizații se prezintă sub forma unor tabele, organigrame, etc. Fluctuația de personal
este un indicator important și are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie
înlocuiți.
Un factor important care poate contribui la o fluctuație de personal scăzută poate
fi chiar managerul de resurse umane. Acesta, prin atribuțiile sale, trebuie să identifice
7
[Type here]

angajații care poate nu au reușit să se integreze la nivel organizațional, motiv pentru care
pot părăsi organizația. Conform lui Ion-Ovidiu și Georgetei Pânișoară, atribuțiile
managerului de resurse umane implică responsabilități precum construcția și
administrarea fișelor de post, recrutarea și selecția de personalul, conceperea unor
strategii de integrare organizațională, instruire și formare profesională, evaluarea
personalului și a posturilor, conceperea unor strategii de motivare a angajaților, cercetarea
culturii și climatului organizațional, schimbarea și dezvoltarea organizațională,
managementul carierei, precum și aspecte administrative (Pânișoară, Pânișoară, 2010).
Astfel, managerul de resurse umane trebuie să ajute noul angajat la integrarea în
organizație, să coordoneze și supervizeze procesul de instruire și formare profesională,
pentru a vedea dacă noul angajat poate fi un angajat pe termen lung. În caz contrar, se
poate ajunge foarte ușor la o fluctuație de personal accentuată, în cazul mai multor
angajați care au nemulțumiri legate de diverse aspecte fie ale postului în sine, fie de
întreaga organizație. Dacă managerul identifică în timp util nemulțumirile angajaților,
poate concepe strategii de motivare, prin care angajații iși pot schimba părerea inițială
referitoare la sarcinile postului lor și la organizație.Astfel, ne îndepărtăm într-o măsură
sau alta de momentul în care angajații ar dori sa elibereze postul pe care îl dețin. Este
important ca încă de la început, noul angajat să se integreze în organizație. Dupa
Pânișoară, "integrarea organizațională este un proces complex și multidimensionat. Ea
intră în relație cu alte diferite concepte prezente în literatura de specialitate pe care le ia
în stăpânire, le îmbogățește epistemic ori cu care intră în relație de explicitare reciprocă.
" Aceste concepte sunt profesionalizarea și socializarea, care conduc la procesul de
integrare organizațională.
Integrarea reprezintă "procesul prin care un nou angajat învață : scopurile
principale ale unei organizații, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilitățile ce îi revin în rolul organizațional deținut, modelele comportamentale
cerute de performarea rolului, regulile și principiile ce permit menținerea identității și
integrității organizației, filosofia care ghidează politica organizației către angajați și
clienți, climatul în care membrii organizației interacționează" (Pânișoară/ 2010 apud
Schein, 1985).
În cazul unei integrări pozitive, rezultatele se pot observa prin satisfacția muncii,
claritatea rolului, o înaltă motivație, înțelegerea culturii firmei, o implicare înaltă în
sarcină, performanțe înalte și valori ale firmei internalizate. În schimb, în lipsa integrării,
rezultatele sunt negative si constau în insatisfacție privind munca, ambiguități privind
rolul, lipsa motivației, neintegrare în cultura firmei, implicare redusă în sarcină,
performanțe scăzute, neaderare la valorile firmei, absenteism, rejecția valorilor.
(Pânișoară/2010 apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992) .
Fluctuația de personal este determinată atât de factor interni cât și de factori
externi.

Factori interni:
- salariu mic
-munca este dezorganizată

8
[Type here]

-implicarea organizațională

-satisfacția în muncă este scăzută datorită :


-lipsei posibitatilor de promovare
- dificultăți în integrare (lipsă programelor de integrare)
- lipsa unor programe de training
dificultăți în colaborarea cu colegii și șeful direct
Factori externi :
-un post mult mai avantajos
- rata scăzută a șomajului
- inexistența unui sindicat puternic
Plecarea dintr-o organizație se poate realiza prin :
1. demisia angajatului- când decizia de plecare îi aparține angajatului
2. încetarea contractului de muncă cu acordul părților
3. pensionare - când s-a atins limita de vârstă pentru pensionare și vechime în
câmpul muncii
4. concediere - decizia îi aparține managerului și este luată ca urmare a
incompetenței angajatului, încălcării unor reguli ale organizației, nedefinitivarii după
perioada de probă
5. reduceri de personal - ca urmare a restrângerii activității, implementării unui
sistem nou, schimbării obiectivelor organizației, etc
Fluctuația poate fi :
1. voluntară - este determinată de dorința de plecare a angajatului
2. involuntară - este detereminata de conducerea organizației
Fluctuația de personal poate avea atât avanataje cât și dezavantaje într-o
organizație.

Dezavantajele fluctuației de personal


1. reducerea productivității - prin plecarea angajaților buni (fluctuație
disfuncțională)
2. mărirea timpului de instruire a noilor angajați
3. consum de resurse materiale și de timp în procesul selectării de personal
Avantajele fluctuației de personal

9
[Type here]

1. creșterea productivității angajaților prin plecarea celor mai puțin performanți


(fluctuație funcțională)
2. îmbunătățirea concordanței post/angajat
3.economisirea de resurse financiare prin înlocuirea unor angajați cu salarii foarte
mari cu unii cu salarii mai mici (fiind la început, perioada de probă, perioada de stagiu)
dar care au abilități similare
4. flexibilitatea personalului
5. infuzia de noi idei în interiorul organizației
Măsurarea fluctuației
Rata fluctuației = nr. de angajați care părăsesc organizația într-o luna/ nr. total de angajați
la mijlocul lunii.
Rata fluctuației personalului variază de la o organizație la altă. Nivele ridicate ale
fluctuației se înregistrează pentru acele posturi care nu necesită abilități deosebite,
lucrările solicitate fiind de rutină.
Rata fluctuației se poate determina pe fiecare departament/serviciu în parte. Astfel
pe ansamblul organizației rata fluctuației poate fi mică, dar într-un anumit domeniu de
activitatea se poate remarca o rată îngrijorătoare a fluctuației.
Indicele de stabilitate = nr angajați cu cel puțin un an vechime în organizație/ nr.
de persoane angajate cu un an în urmă .
Este un fapt incontestabil ca atât recrutarea personalului, cât și selecția sunt
determinate de politica de personal a organizației. Pitariu/2009 apud Rynes,1991
menționează patru particularități organizaționale care ar putea afecta procesul de recrutare
a personalului. Acestea sunt abilitatea angajatorului de a modifica caracteristicile unui
post vacant în așa fel încât să îl facă cât mai atractiv, abilitatea și consecvența
angajatorului de a selecta în mod adecvat pe cei mai potriviți candidați din lotul celor
prezentați pentru angajare, capacitatea angajatorului de a-și planifica dinainte procesul de
recrutare și nu în ultimul rand, existența unor norme/strategii potrivite pe baza cărora să
se desfașoare procesul de recrutare (prin diverse proceduri diversificate utilizate de
manageri).
Tehnicile de recrutare pot fi interne sau externe. Conform lui Pitariu, "ca tehnici
de recrutare internă enumerăm: informarea angajaților prin mijloace de comunicare
internă (note scrise transmise departamentelor, afișe, intranet etc.), informare directa prin
operarea cu o bază de date de personal și nominalizarea posibililor candidați, organizarea
de cursuri de perfecționare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de muncă
vacante), organizarea de acțiuni sindicale de informare a angajaților, tranziții de carieră
sub îndrumarea psihologilor, rotire de posturi. " (Pitariu,2009)
În ceea ce privește tehnicile de recrutare externă, cea mai populară tehnică este
anunțul. Reprezintă cea mai simplă metodă de recrutare și constă în plasarea unui
anunț/reclame în locuri special amenajate în acest sens. Acestea sunt postate cel mai
frecvent pe paginile de ziare, pe paginile unor reviste de specialitate sau pe internet. O
alta tehnică de recrutare externă se referă la utilizarea agențiilor de angajare. "Acestea își
formează o bază de date cu candidați și, contra cost, oferă spre angajare personal, conform
10
[Type here]

solicitărilor pe care le au din partea angajatorului. Dacă unele agenții de angajare au o


ofertă mare de potențiali candidați pentru diverse profesii, altele sunt specializate pentru
anumite profesii: manageri, economiști, diferite specialități tehnice, arhitecți etc. "
(Pitariu, 2009)
Încă din procesul de recrutare, managerul poate observa la candidat tendințe de
fluctuație. În baza CV-ului candidatului, poate constata ca acesta schimbă frecvent locul
de muncă, lucru ce determină o suspiciune conform căreia respectivul candidat nu va
păstra mult timp postul oferit. Deci chiar și procesul de recrutare și selecție de personal
poate fi un element ce poate ajuta angajatorul să elimine procesul de fluctuație de
personal, încă din fază incipientă.
Pentru a interveni cât mai eficient în scopul reducerii fluctuației de personal este
necesară identificarea :
1. departamentelor din care pleacă angajații
2. nivelului de salarizare al celor care părăsesc organizația
3. vechimii în câmpul muncii a celor ce pleacă
4. cauzelor fluctuației
Controlul fluctuației de personal se poate realiza prin diferite moduri:
1. stabilirea unei corespondențe între performanța individuală și recompense
2. îmbunătățirea strategiei selecției de personal (training cu persoanele din comisia
de selecție)
3. introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajați
4. planificarea resurselor umane
5. elaborarea unor planuri de carieră
6. elaborarea unui program de instruire pentru angajații firmei
7. asigurarea unor condiții bune de muncă
8.revizuirea procedurilor disciplinare
9. folosirea unui sistem de plată echitabil.
Atunci când în cadrul unei organizații lucrurile își modifică starea inițială,
intervine schimbarea. „Schimbarea are la bază un program, care, implementat, conduce
organizația și membrii acesteia spre o stare mai favorabila” ( Moldoveanu,2000).
Informațiile necesare pentru a identifica cauzele fluctuației de personal și a reduce
rata fluctuației pot fi obținute printr-un interviu care se ia celor ce părăsesc firma și prin
aplicarea de chestionare care vizează satisfacția în muncă, stresul ocupațional.
În cadrul interviului purtat cu angajații ce părăsesc firma întrebările trebuie să fie
foarte precise și să vizeze :
- motivele plecării

11
[Type here]

- atitudinea lui față de politica de promovare, salarizare a firmei, față de șeful direct,
colegi, față de sarcinile încredințate, de modalitatea de comunicare și rezolvare a
conflictelor în organizație.

II. STUDIU DE CAZ: PREZENTAREA SOCIETĂȚII


COMERCIALE
1. Denumirea, Forma Juridică, Sediul Social,Durata de
Funcționare a Societății
Mai întâi de toate, din motive de confidențialitate, au fost schimbate numele real
al firmei și adresa sediului central al societății.

12
[Type here]

Societatea comercială are denumirea de SC FASHION VICTIM SRL,în


conformitate cu dovada nr. 7696 / 13.10.1997 eliberată de Cameră de Comerț și Industrie
a Municipiului București-Oficiu Registrul Comerțului.
Societatea este persoană juridică română, având forma juridică de Societate cu
Răspundere Limitată. (S.R.L.)
Sediul Societăți se află în România, Municipiul București, Bulevardul Basarabiei
nr. 210 (incinta Faur), sector 2. Există 13 subsedii magazine în București ( în incinta
Unirea Shopping Center, în Piața Română, în Piața Dorobanți, în zona Moșilor, în incinta
Cora Pantelimon, Cora Lujerului, în incinta Centrul Comercial Carrefour Feeria,
Carrefour Orhideea, în incinta AFI Palace Cotroceni, în incinta Plaza România, în incinta
Centrului Comercial Auchan Titan, în incinta Centrului Comercial Sun Plaza, în incinta
Mall Vitan) și 32 subsedii in restul țării. În total societatea are în subordine 45 sedii în
România.
Durata de funcționare a Societății este nelimitată.

2. Obiectul de activitate
SC FASHION VICTIM SRL promovează bunul gust și tendința în domeniul
bijuteriilor fantezie, bijuteriilor din argint și placate cu aur, accesoriilor de păr și modă în
rândul femeilor și nu numai.
Obiectul de activitate al SC FASHION VICTIM SRL este comerțul cu amănuntul
în magazinele proprii al altor produse, n.c.a - cod CAEN 5248.
Această Clasă include: comerțul cu amănuntul al ceasurilor de mână și a
bijuteriilor.
Alte date economice:
- cifra de afaceri medie de 250.000 RON/ lunar;
- rata medie a profitului brut de 35%;

3. Structura organizatorică a societăţii


Așa cum se poate observa în figura 1, activitatea SC FASHION VICTIM SRL
este structurată în 6 departamente: Departamentul Administrativ, Departamentul Resurse
Umane, Departamentul Aprovizionare, Departamentul Marketing, Departamentul
Financiar, Departamentul Comercial. Structura organizatorică corespunde nevoilor
impuse de procesul de comercializare cu amănuntul a bijuteriilor și ceasurilor, fiind în
concordanță cu obiectivele societății. Firma are anual un număr de aproximativ 159 de
angajați, dintre care cei mai mulți (aproximativ 130 ) sunt direct responsabili cu procesul
muncii și au studii medii de 12 clase. Obiectivele manageriale sunt în concordanță cu
obiectivele generale ale organizației.

13
[Type here]

SC FASHION VICTIM SRL este structurată în următoarele departamente :


- Departament Economic (financiar-contabil): evidența situației financiare a
companiei:venituri, cheltuieli,cifra de afaceri, profit, balanța, bilanț / recepția,
depozitarea, ambalarea și livrarea produselor către magazine / suport IT pentru birouri și
magazine;
- Departament Comercial: promovarea și comercializarea produselor companiei în
rețeaua de magazine la nivel național;
- Departament Marketing: creșterea notorietății brandului ;
- Departament Achiziții/Aprovizionare: achiziționarea și aprovizionarea rețelei de
magazine cu produsele companiei;

14
[Type here]

- Departament Resurse Umane și Administrativ: definirea și implementarea strategiei


și politicii de RU în concordanță cu obiectivele de dezvoltare a companiei.
Având în vedere structura organigramei se stabilesc multiple relații atât pe
verticală cât și pe orizontală. Relațiile pe linie ierarhică sunt relații de autoritate sau
subordonare care există între superior și subordonatul sau la orice nivel al organizației.
Relațiile funcționale sunt relații care există între posturile de specialitate și cele care au
responsabilitate executivă directă. Relațiile laterale sunt relații între angajați care lucrează
pe același nivel ierarhic, adică nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt.
Piața muncii este deschisă către posturile pe care le are firma SC FASHION
VICTIM SRL de oferit. De aceea firma nu investește fonduri suplimentare în formarea
angajaților. Datorită șomajului ridicat care se regăsește la ora actuală în țară, firma poate
adopta cu ușurință această strategie, care garantează profitul imediat fără cheltuieli
adiacente. Firma este interesată de personal care să corespundă cerințelor de moment și
mai puțin pe dezvoltarea carierei angajaților. Angajații sunt responsabili de propria
dezvoltare profesională, în vederea păstrării locului de muncă.

4. Obiectivele generale ale societății


Orientare către client : Obiectivul nostru principal este reprezentat de
satisfacerea nevoilor clienţilor noştri. Cerinţele şi aşteptările lor sunt premisa activităţii
noastre şi se reflectă atât înprodusele noastre cât şi în serviciile adiţionale de calitate.
Integritate: Echipa noastră este formată din specialişti, a căror activitate se
bazează pe cele mai înalte standarde în etică: sinceritate, încredere şi respect. Aceste
etaloane se regăsesc şi în relaţia cu clienţii noştri.
Profesionalism: Poziţia de lider pe piaţa bijuteriilor fantezie şi accesoriilor pentru
femei este susţinutăde angajamentele de a ne perfecţiona în permanenţă, în activitatea
pe care odesfăşurăm.
Muncă în echipă: Succesul echipei se datorează implicării fiecăruia dintre noi.
Împărtăşim aceleaşi valori şi ne susţinem reciproc pentru a ne dezvolta împreună.
Performanţă: Performanţa este simbolul succesului nostru. Satisfacerea clienţilor
noştri are la bazăcalitatea produselor şi serviciilor oferite de noi, angajamentul întregii
noaste echipefaţă de performanţă.
Dezvoltare continuă: Angajaţii sunt resursele care dau valoare companiei
noastre.

5. Recrutarea și selecția personalului


Pentru angajarea pe post la SC FASHION VICTIM SRL, următoarele etape sunt
parcurse:
1. Anunțarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forței de Muncă București;

15
[Type here]

2.Anunțarea postului/posturilor vacante în primul rând în cadrul magazinelor existente,


prin lipirea unui afiș pe geamul magazinului (în cazul posturilor de consultanți vânzări),
și pe site-ul oficial al societății, precum și în cadrul presei locale și pe canalele de căutare
on-line a locurilor de muncă;
3.Aplicarea pentru post presupune depunerea unui CV-ului;
4.În cazul contactării în urma depunerii unui CV, candidații urmează să vină la un prim
interviu, susținut de către recruter, iar în cazul în care totul decurge favorabil pentru
candidat, va fi chemat la un al doilea interviu susținut fie de directorul general, fie de cel
executiv;
5.Luarea deciziei se face în funcție de nivelul de compatibilitate al postului cu candidatul.
Decizia finală îi aparține directorului general/executiv.

6. Evaluarea personalului
Evaluarea personalului se face lunar, în funcție de creșterea sau scăderea
vânzărilor pe magazin, precum și prin fișe de evaluarea completate de superiorii direcți,
și prin fișe de autoevaluare completate de fiecare angajat. În cadrul firmei SC FASHION
VICTIM SRL, evaluarea personalului asigură legătura dintre performanța individului și
recompensa financiară primită de acesta. Succesiunea normală este: productivitate în
evaluarea performanței prin recompense. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau
este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită.
Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu
în funcție de vechime. Criteriile de apreciere pentru personalul direct productiv sunt:
capacitatea de comunicare și relaționare, capacitatea de prezentare a produselor,
capacitatea de a lucra sub stres și cu limită de timp (în cazul inventarelor), atenția
distributivă, nivelul de vânzări realizat. În cadrul acestei firme, evaluarea se realizează de
către personalul din departamentul resurse umane. O primă evaluarea a casierilor ,
consilierilor de vânzări și șefilor de tură se face de către șefii de magazin întrucât aceștia
sunt persoanele care cunosc cel mai bine subordonații.

7. Instruirea profesională (training-uri)


O dată la fiecare trei luni, superiorul direct face fiecărui angajat un nou instructaj
pentru îmbunătățirea serviciilor, iar o dată la 6 luni au loc ședințe la sediul general al
firmei , în cadrul cărora sunt reluate cele mai importante reguli, norme, modalități de
abordare a clienților și de maximizare a vânzărilor. Cu toate acestea, când un nou angajat
intră în firmă, el nu trece printr-o perioadă de training ci se presupune că își va însuși
toate abilitățile pe măsură ce va lucra.

16
[Type here]

III. ANALIZA FLUCTUAȚIEI DE PERSONAL


Performanțele firmei sunt dependente de volumul, structura și eficiența utilizării
resurselor umane, materiale și financiare. Analiza resurselor umane se face în funcție de
gen, vârstă, stare civilă dar mai ales de pregătirea profesională, vechimea în organizație
și nivelul ierarhic ocupat până acum atât în firmă cât și la anterioarele locuri de muncă.

17
[Type here]

Structura pe gen și vârstă


Așa cum se poate observă și în tabel, numărul femeilor angajate este net superior
numărului de bărbați. Acest lucru se datorează mai ales existenței unui număr mare de
posturi de vânzător/vânzătoare. Aceste posturi sunt ocupate cu predilecție de către femei
în firmele de profil. Trebuie ținut cont de faptul că produsele comercializate de societatea
comercială se adresează publicului feminin și pot fi mult mai bine prezentate de către
persoanele de gen feminin. Pe de altă parte, posturile ocupate de persoane de gen masculin
se regăsesc în departamentele financiar-contabil, de achiziții și comercial. Media de
vârstă este de aproximativ 26 de ani. Persoanele care lucrează în firmă sunt în general
persoane foarte tinere, dinamice, capabile să facă față provocărilor și unui program
încărcat- media de vârstă este consistență cu statisticile altor firme cu același profil.

Tabel 1: Structura pe gen a angajaților si media de vârstă:

Anul Feminin Masculin Media pe an in fcț. de


vârstă

2011 120 64 27.20

2010 116 43 27.68

2009 124 35 26.35

2008 112 47 26.22

Grafic 1 : Structura pe gen a angajaților si media de vârstă

140

120 124
120
116
112
100

80

60 64

47
40 43
35
27.2 27.68 26.35 26.22
20

0
2011 2010 2009 2008

Feminin Masculin Media pe an in fct. de varsta

Nivelul educațional

18
[Type here]

Nivelul educațional se referă la nivelul superior ierarhic la care a ajuns un om


după absolvirea diferitelor instituții de învățământ. Regăsim în această societate atât
persoane cu doar 8 clase, fiind angajate ca personal necalificat la curățenie, persoane cu
studii medii dar și absolvenți de facultate sau studii masterale care dețin posturi în
departamentul financiar-contabil, resurse umane, administrativ, marketing. Așa cum
reiese din tabel, ponderea cea mai mare a angajaților se regăsește în clasa cu studii medi
(12 clase), aceștia fiind în anul 2010 76% din totalul de angajați, în anul 2009- 61% din
totalul de angajați, iar în anul 2008- 63,52% din totalul de angajați.

Tabel 2: Situatia angajaților pe categorii profesionale de studii:

Pregatire 2011 2010 2009 2008


personala
studii 87 28 30 35
superioare
studii medii 81 121 98 101
(12 clase)
8 clase 16 10 31 23
Total angajati 184 159 159 159

Grafic 2: Situatia angajaților pe categorii profesionale de studii

200
180 16
160
10
31 23
140
81
120
100
121 101
80 98
60
40 87

20 30 35
28
0
2011 2010 2009 2008

studii superioare studii medii (12 clase) 8 clase

Nivelul ierarhic ocupat

19
[Type here]

În intervalul 2008-2011, au existat fluctuații de personal în societatea comercială


SC FASHION VICTIM SRL. Se poate observa că la sfârșitul fiecărui an firma are 159
de angajați, dat fiind faptul că politica internă a firmei se focalizează ca în luna decembrie
să aibă totalul de personal angajați pentru că este o luna aglomerată cu foarte multe
vânzări. În tabelul 3 se pot observa toate posturile existente, departamentul aferent lor și
numărul mediu de angajați pe post în fiecare an. Această regulă însă se modifică o data
cu începutul anului 2011, moment în care conducerea firmei, în baza unor rapoarte foarte
îmbucurătoare, decide și își stabilește ca obiectiv ca pana la sfârșitul anului 2011, să
ajungă la un numar de 200 angajați. La finalul anului 2011, firma are ca și angajați un
numar total de 184, ceea ce este destul de bine, avand în vedere fluctuația de personal din
această ultimă perioadă, care a fost mai ridicată decât de obicei. Astfel, firma a
suplimentat încă 25 de posturi, majoritatea acestora fiind ocupate de departamentul
comercial. Astfel, fluctuația de personal a fost calculată pentru anii 2008,2009 și 2010 cu
un număr de 159 posturi fixe, în timp ce pentru anul 2011 aceasta a fost calculata cu 184
de posturi fixe.

Tabel 3: Număr mediu de angajați pe post și posturile ( 159 ) (184-anul2011)

Denumire post Număr angajați Departament


director general administrativ
1
director executiv administrativ
1
manager resurse umane 1 Resurse umane
recruter 4 resurse umane
promoter 3 marketing
supervizor 5 comercial
aprovizionare 5 achiziții/ aprovizionare
manager de magazin 5 + 7 (2011) comercial
șef de tură 27 + 9 (2011) comercial
consultant vânzari 69 + 9 (2011) comercial

contabil 4+1 sef financiar


economist 1 financiar
casier 32 financiar

20
[Type here]

În tabelele care urmează se pot vedea foarte clar toate ieșirile și intrările de
personal din perioada 2008-2011. Se pot observa coeficienții intensității intrărilor pe
fiecare an, (calculat ca raport între numărul de salariaţi întraţi în întreprindere într-un an
şi numărul total de salariaţi în acel an); coeficientul intensităţii ieşirilor (calculat ca raport
între numărul de salariaţi ieşiţi din întreprindere într-un an şi numărul total de salariaţi
din anul respectiv); coeficientul circulaţiei totale (raportul dintre suma intrărilor şi
ieşirilor de salariaţi şi numărul total al acestora).
Formulele după care am realizat aceste calcule sunt următoarele :
-pentru a calcula indicele de ieșiri pe lună, formula este
𝑛𝑟.𝑖𝑒ș𝑖𝑟𝑖 /𝑙𝑢𝑛ă
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑖𝑒ș𝑖𝑟𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑢𝑛ă = nr.locuri fixe in firmă X 100

-pentru a calcula indicele de intrări pe lună, formula este


𝑛𝑟.𝑖𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 /𝑙𝑢𝑛ă
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑢𝑛ă = nr.locuri fixe in firmă X 100

-pentru a calcula indicele de ieșiri pe post, formula este


n𝑟.𝑖𝑒𝑠𝑖𝑟𝑖 𝑝𝑜𝑠𝑡/𝑙𝑢𝑛𝑎
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑖𝑒ș𝑖𝑟𝑖 𝑝𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡 = X 100
nr.post fix

-pentru a calcula indicele de intrări pe post, formula este


n𝑟.𝑖𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 𝑝𝑜𝑠𝑡/𝑙𝑢𝑛𝑎
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 𝑝𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡 = X 100
nr.post fix

Tabel 4: Flux ieșiri personal lunar, între anii 2008-2011

Ieșiri Ian Feb. M Apr. Mai Iu Iul. Aug. Sept Oct No Dec. total ieși
ar. n. v. an

2011 9 3 10 5 4 7 10 6 4 7 4 5 74

2010 11 2 9 4 5 3 8 5 4 5 3 1 60
2009 7 5 9 5 9 0 6 12 3 2 7 4 69
2008 9 8 2 2 3 4 1 8 4 0 1 9 51

În tabelul 4 se observă că anul cu cel mai mare flux de personal este 2011 când au
plecat din firmă 74 de angajați adică aproximativ 40,21% din totalul de angajați pe an.
Însa ca si coeficient de fluctuație, cea mai mare valoare o avem în anul 2009, cu 43,39%,
ceea ce reprezintă un numar de 69 de angajați care au părăsit compania. În luna ianuarie
se înregistrează un număr mare de plecări dar și în luna august.

21
[Type here]

Grafic 4: ieșiri personal lunar între anii 2008-2011

14

12

10

0
Ian. Febr. Mart. April. Mai Iunie Iulie august Sept. Oct. Noiem. Dec.

2011 2010 2009 2008

Tabel 4 bis: Flux intrări personal lunar între anii 2008-2010

Intrări Ian. Febr. Mart April. mai Iun iu aug sept oct Noie Dec. Total
. l m intrări
an
2011 7 5 11 4 9 10 1 9 8 5 15 6 99
0
2010 8 4 9 1 5 7 3 1 6 2 11 3 60
2009 6 4 6 6 10 2 5 9 7 4 6 4 69
2008 9 5 2 3 4 5 0 6 5 2 0 10 51

Grafic 4 bis : Flux intrări personal lunar între anii 2008-2010

22
[Type here]

16

14

12

10

0
Ian. Febr. Mart. April. mai Iun iul aug sept oct Noiem Dec.

2011 2010 2009 2008

Tabel 5: Coeficient fluctuație de personal 2008-2011 (ieșiri)

anul Numar de ieșiri Numar posturi Coeficient fluctuație


fixe personal
2011 74 184 40.21%
2010 60 159 37.73%
2009 69 159 43.39%
2008 51 159 32.07%

23
[Type here]

Grafic 5: Coeficient fluctuație de personal 2008-2011 (ieșiri)

200 50.00%
180 45.00%
43.39%
160 40.21% 40.00%
37.73%
140 35.00%
32.07%
120 30.00%
100 25.00%
80 20.00%
60 15.00%
40 10.00%
20 5.00%
0 0.00%
2011 2010 2009 2008

Numar de iesiri Numar posturI fixe Coeficient fluctuatie personal

Tabel 5 bis: Coeficient fluctuație de personal 2008-2011 (intrări)

anul Numar de intrări Numar posturi Coeficient fluctuație


fixe personal
2011 99 184 53.80%
2010 60 159 37.73%
2009 69 159 43.39%
2008 51 159 32.07%

24
[Type here]

Grafic 5 bis: Coeficient fluctuație de personal 2008-2011 (intrări)

200 60.00%
180 53.80%
50.00%
160
140 43.39%
40.00%
120 37.73%
32.07%
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20
0 0.00%
2011 2010 2009 2008

Număr de intrări Număr posturi fixe Coeficient fluctuație personal

Așa cum se poate observa în tabelul 5 există un flux de personal care merge până la maxim
43,39% dintre angajații dintr-un an, dar acest flux este compensat prin menținerea
constantă a numărului de angajați pe an și anume 159, singura excepție fiind pe ultimul
an, și anume 2011, an la sfârșitul căruia numărul total de angajați a ajuns la 184. În ceea
ce privește tabelul 5 bis, observăm o creștere de până la 53.80% a intrărilor, fapt datorat
creșterii numărului total de posturi fixe.

Fluctuație personal an 2011


În următoarele tabele am calculat fluctuația de personal pe posturi pentru anul
2011. După cum se poate observa, există o fluctuație a personalului ridicată pentru
posturile precum promoter, supervizor, aprovizioner, șef de tură. Acestea sunt exact
posturile ce sunt întotdeauna ocupate de persoane tinere, entuziaste, dornice să
promoveze în cadul unei companii. Din pacate, dându-și seama ca obiectivele lor
personale nu sunt în concordanță cu cele ale companiei, aceste persoane nu rezistă mai
mult de câteva luni în cadrul companiei, din cauza faptului că activitățile rutiniere și fără
șanse de promovare îi demoralizează. până când se ajunge la demisie. De amintit faptul
că numărul total de posturi pentru acest an este de 184, cu 25 posturi mai multe decat in
anii precedenți.

Tabel 6: Ieșiri personal, fluctuație pe posturi 2011

25
[Type here]

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Ieșiri Indici
post pe fluctu-
categ. ație
an/post
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 66.66%
supervizor 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 4 80%
aprovizioner 2 0 1 0 1 0 1 1 0 3 0 0 9 180%
Manager 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 3 25%
magazin
Șef tură 2 1 3 2 1 4 1 1 2 1 0 2 20 55.55%
Consultant 2 1 3 1 1 3 3 2 1 2 1 1 21 26.92%
vânzări
contabil 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 40%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 1 1 1 1 0 1 2 0 0 1 2 10 31.25%
Fluctuație 4.89 1.63 5.43 2.71 2.17 3.80 5.43 3.26 2.17 3.80 2.17 2.71
pe lună % % % % % % % % % % % %

Tabel 6 bis : Intrări personal, fluctuație pe posturi 2011

Denumire ian feb ma apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intr Indici
post r ări ație an
pe
cat
eg.
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane

26
[Type here]

recruter 0 1 0 2 0 1 0 0 1 0 1 0 6 150%
promoter 0 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 4 133.33
supervizor 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 5 100%
aprovizion 1 1 1 0 0 1 0 3 1 0 3 0 11 220%
er
Manager 1 1 0 0 0 2 0 3 1 0 1 0 9 75%
magazin
Șef tură 1 2 3 0 2 1 2 0 3 0 2 0 16 44.44%
Consultant 3 0 3 1 1 4 2 1 1 3 5 4 28 35.89%
vânzări
contabil 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 1 0 5 100%
economist 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 200%
casier 0 0 2 1 1 1 3 0 0 1 1 2 12 37.5%
Fluctuație 3.80 2.71 5.9 2.17 4.89 5.43 5.43 4.89 4.34 2.71 8.15 3.2
pe lună % % 7 % % % % % % % % 6
% %

Grafic fluctuație de personal 2011

15

10

0
Ian. Feb.
Mar. Apr.
Mai Iun. Intrari 2011
Iul. Aug.
Sept. Oct.
Nov. Dec.

Intrari 2011 Iesiri 2011

Fluctuație personal an 2010


Am calculat în tabelele care urmează fluctuația de personal pe posturi. Se poate
observa în tabelul 7 o diferență foarte mare între fluctuația pe posturile de director general
și aprovizioner sau între contabil și manager resurse umane. În anul 2010 există o
fluctuație foarte mare de personal pe posturile: manager resurse umane, supervizor,
aprovizioner, șef de tură, consultant de vânzări. Ținând cont de faptul că există un singur
post de manager resurse umane iar postul nu a mai fost părăsit în anii anteriori, situația

27
[Type here]

acestui post nu este îngrijorătoare ( în ciuda coeficientului ridicat de fluctuație). O situație


îngrijorătoare se găsește la posturile de aprovizioner. Aceste posturi sunt în general
ocupate de băieți tineri care își doresc să progreseze, să aibă o carieră ascendentă, iar acest
lucru este practic imposibil în această firmă de pe acest post. În ceea ce privește posturile:
aprovizioner, supervizor și șef de tură, trebuie menționat faptul că acestea sunt ocupate
în general de fete tinere. Presiunea de a lucra în picioare, de a face față rutinei și plictiselii
își pune amprenta asupra fetelor și acestea își păstrează locul de munca aproximativ un
an sau chiar mai puțin. Este important de menționat și incintă magazinului în care
lucrează fetele. Există magazine care au o clientelă mai mare, câștiguri mai mari pentru
angajați și o muncă mai puțin plictisitoare, dar există și sedii ale magazinelor în care
clientela este mai redusă, munca mai rutinieră și câștigurile personalului angajat mai
puține ( în concordanță cu vânzările realizate).

Tabel 7: Ieșiri personal, fluctuație pe posturi 2010

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Ieși Indici
post ri fluctu-
pe ație
cat an/post
eg.
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
supervizor 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 60%
aprovizioner 2 0 1 0 1 0 0 1 0 3 0 0 8 160%
Manager 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 4 80%
magazin
Șef tură 2 1 3 2 1 0 1 0 2 0 0 0 12 44.44%
Consultant 4 0 3 1 1 3 3 2 1 2 1 1 22 31.88%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 1 1 0 1 0 1 2 0 0 1 0 7 21.87%

28
[Type here]

Fluctuație 6.91 1.25 5.66 2.51 3.14 1.88 5.03 3.14 2.51 3.14 1.88 0.62
pe lună % % % % % % % % % % % %

Tabel 7 bis : Intrari personal, fluctuatie pe posturi 2010

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intrări Indici
post pe fluctu
categ. ație
an/pos

Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
supervizor 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 3 60%
aprovizioner 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 3 0 8 160%
Manager 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 4 80%
magazin
Șef tură 1 2 3 0 2 0 2 0 3 0 0 0 13 48.14
%
Consultant 4 0 3 1 1 2 0 1 1 2 5 1 21 30.43
vânzări %
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 1 2 7 21.87
%
Fluctuație 5.03 2.51 5.66 0.62 3.14 4.40 1.88 0.62 3.77 1.25 6.91 1.88
pe lună % % % % % % % % % % % %

29
[Type here]

Grafic fluctuație de personal 2010

12
10
8
6
intrari 2010
4
2 iesiri 2010
0
ian
feb
mart
aprl
mai

intrari 2010
iun
iul
aug
sept
oct
noi
dec

Fluctuație personal an 2009


Pentru anul 2009 situația se prezintă asemănătoare în ceea ce privește fluctuația
de personal. În tabelul 8 se poate observa o diferență foarte mare între coeficienții de
fluctuație pentru postul de aprovizioner și posturi precum recruter, casier, economist.
Posturile cu o fluctuație de personal mare sunt: promoter, supervizor, aprovizioner,
manager magazin, șef tură, consultant vânzări. Elementul de noutate este adus de plecarea
celor din departamentul de marketing (promoteri). Un număr de doi angajați dintr-o
echipă de trei a părăsit firma.

Tabel 8: Ieșiri personal, fluctuație pe posturi 2009

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Ieșiri Indici
post pe fluctu-
categ. ație
an/post
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2 66%
supervizor 1 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 1 5 100%
aprovizioner 1 1 2 0 0 0 2 3 0 1 2 0 12 240%

30
[Type here]

Manager 1 0 0 0 2 0 0 2 2 0 0 0 7 140%
magazin
Șef tură 2 1 1 1 2 0 1 1 0 0 1 0 10 37%
Consultant 2 3 3 4 6 0 3 1 0 1 2 2 28 40.5%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
casier 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 9%
Fluctuație 4.40 3.14 5.66 3.14 5.66 0% 3.77 7.54 1.88 1.25 4.40 2.51
pe lună % % % % % % % % % % %

Tabel 8 bis: Intrări personal, fluctuație pe posturi 2009

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intrăr Indici
post i pe fluctu
categ. -
ație
an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 66%
supervizor 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 4 80%
aprovizion 1 0 2 0 2 0 1 0 3 0 2 0 11 220%
er
Manager 2 1 0 1 2 0 0 2 0 0 0 0 8 160%
magazin
Șef tură 1 1 2 0 0 1 0 3 0 1 1 0 10 37%
Consultant 2 1 2 3 6 1 3 4 1 1 3 2 29 42%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 20%
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

31
[Type here]

casier 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 3 9%
Fluctuație 3.7 2.5 3.7 3.7 6.2 1.2 3.1 5.6 4.4 2.5 3.77 2.5
pe lună 7 1 7 7 8 5 4 6 0 1 % 1
% % % % % % % % % % %
Grafic fluctuație de personal 2009

12
10
8
6
intrari 2009
4
2 iesiri 2009
0
ian
febr
mart
aprl
mai

intrari 2009
iun
iul
aug
sept
oct
noi
dec

Fluctuație personal an 2008


În anul 2008, posturile pe care se înregistrează o fluctuație mare de personal sunt:
promoter, supervizor, aprovizioner, manager magazin și economist. Pentru postul de
economist se poate lua în calcul faptul că există un singur post de acest gen și acesta nu a
mai fost părăsit în anii anteriori și nici ulteriori, ceea ce face ca situația acestui post să nu
fie îngrijorătoare.
Tabel 9: Ieșiri personal, fluctuație pe posturi 2008

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov d Ieșiri pe Indici
post ec categ. fluctu-
ație
an/post
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 100%
supervizor 1 3 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 7 140%
aprovizioner 1 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 1 8 160%
Manager 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 4 80%
magazin
Șef tură 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 5 7 25%

32
[Type here]

Consultant 4 3 1 0 0 1 1 4 0 0 0 1 15 21%
vânzări
contabil 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 20%
economist 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
casier 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 4 12.5%
Fluctuație 5.60 5.03 1.25 1.25 1.88 2.51 0.62 5.03 2.51 0% 0.62 5.
pe lună % % % % % % % % % % 6
0
%

Tabel 9 bis: Intrări personal, fluctuație pe posturi 2008

Denumire ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec Intrări Indici
post pe fluctu
categ. -
ație
an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 3 100%
supervizor 1 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 7 140%
aprovizione 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 2 8 160%
r
Manager 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 1 4 80%
magazin
Șef tură 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 5 7 25,92
%

33
[Type here]

Consultant 3 3 2 0 0 3 0 1 2 2 0 0 16 23,18
vânzări %
contabil 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 20%
economist 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
casier 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9.37
%
Fluctuație 5.6 3.1 1.2 1.8 2.5 3.1 0% 3.7 3.1 1.2 0% 6.2
pe luna 6 4 5 8 1 4 7 4 5 8
% % % % % % % % % %

Grafic fluctuatie de personal 2008

10
8
6
4 intrari 2008
2 iesiri 2008
0
ian
feb
mar
aprl
mai

intrari 2008
iun
iul
aug
sept
oct
noi
dec

34
[Type here]

IV. CONCLUZII
Fluxul de persoane din firma SC FASHION VICTIM SRL ridică anumite
întrebări: Care sunt principalele motive ale plecării din firmă? Care sunt modalitățile de
decontare? Cum poate fi remediată problemă?

Care sunt principalele motive ale plecării din firmă?


Factorii ce determină fluctuația de personal în cazul firmei SC FASHION
VICTIM SRL sunt: imposibilitatea promovării, găsirea de către angajat a unui post mai
bun, salariul nemotivant, satisfacția în muncă scăzută. Satisfacția pe post este rezultatul
eforturilor managementului resurselor umane de a micșora și elimina discrepanțele între
cerințele posturilor, recompensele posturilor și cerințele angajaților. Satisfacția la locul
de muncă influențează performanțele angajaților și implicit performanțele și câștigurile
organizației. Trebuie studiat nivelul de satisfacție pe post a angajaților și intervenit prin
măsuri corectoare. În ceea ce privește această firmă, satisfacția în muncă a consilierilor
de vânzare precum și a șefilor de tură este diferită în funcție de magazinul în care lucrează
fiecare. Cei care se află în magazine situate în marile centre comerciale au o satisfacție
cu muncă mult mai ridicată și sunt mulțumiți de postul pe care îl ocupă, de rolul lor în
organizație, în timp ce aceia care lucrează în magazine retrase, care nu se află la stradă
sau în centrele comerciale , sunt copleșiți de rutină și au o satisfacție cu munca scăzută.

35
[Type here]

Imposibilitatea promovării este o problemă care apare la multe din posturile din
firma SC FASHION VICTIM SRL. Astfel consilierii de vânzări au posibilități foarte vagi
de a ocupa postul de șef de tură. Șefii de tură nu mai pot promova. De asemenea
aprovizionerii nu pot promova, nici cei din departamentul de marketing. Singurele
posibilități de promovare sunt în cadrul departamentului de resurse umane și în cadrul
departamentului financiar-contabil. Găsirea de către angajați a unui post mai bun include
și găsirea unor firme care le permit promovarea și nu numai găsirea unor locuri de muncă
mai bine plătite.
Care sunt modalitățile de decontare?
Există mai multe modalități de decontare în această organizație. Acestea sunt:
ieșiri prin demisie, ieșiri prin demisie cu efectuare de preaviz și ieșiri prin demisie,
angajatorul renunțând la preaviz. În perioada 2008-2011 au plecat din firmă un număr de
254 de angajați. Nu există persoane care să fi plecat din motive disciplinare.

Cum poate fi remediată problema?


Fluctuația de personal poate fi controlată pe mai multe căi, cum ar fi : sporirea
atenției la angajarea personalului ( trebuie angajate persoane care își doresc stabilitate în
muncă), acordarea de stimulente financiare conforme cu performanța, acordarea
personalului posibilități de instruire și perfecționare. În ceea ce privește ultimul punct de
pe listă, menționăm că angajații pe post de consilier de vânzări, contabil, recruter,
aprovizioner, promoter nu intră în nici un program de training înainte de a se angaja. Se
presupune că aceștia știu ce au de făcut sau vor „prinde meserie” de la colegii lor. Alte
modalități de a remedia problema mai sunt: plasarea angajaților în posturi potrivit
pregătirii și competențelor lor, respectarea cu strictețe a contractelor de muncă și a fișelor
de post, ergonomia în muncă, acordarea de feedback muncii angajaților și nu în ultimul
rând echitatea în muncă.
Îngrijorările angajaților în ceea ce privește sistemele de salarizare, favoritismele
și recunoașterea egală la locul de muncă sunt provocări obișnuite ale conducerii.
Motivația angajaților este strâns legată de echitatea la locul de muncă. Psihologului John
Stacey Adams, cel care a dezvoltat acesta teorie a echității, se referă la asigurarea unui
echilibru corect între contribuțiile angajatului (muncă, nivelul de competențe, tolerantă,
entuziasm ș.a.m.d.) și ceea ce primește angajatul (salariu, beneficii, recompense non-
financiare cum ar fi recunoașterea). Constatarea acestui echilibru just asigură o relație
puternică și productivă între conducere și angajat, rezultatul global fiind angajați
mulțumiți, motivați, care nu vor mai dori să părăsească firmă.
Echitatea salarizării este de asemenea o necesitate atunci când dorim să păstrăm
personalul angajat pe termen lung. Prin echitatea salarizării se asigură un tratamanet
corect tuturor angajaților în ceea ce privește corelarea salariilor cu muncă depusă și
complexitatea acesteia. Pe de altă parte, inechitatea salarizării constituie o cauza
importantă a demotivarii salariaților, ale cărei principale consecințe sunt ineficiența la
locul de muncă, lipsă de cooperare a angajaților și fluctuația mare de personal.
Echitatea salarizării implică respectarea a trei condiții:
-echitatea internă a posturilor, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce
ocupă posturi diferite în aceeași organizație

36
[Type here]

-echitatea internă individuală, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce


ocupă posturi similare în firmă
-echitatea externă, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților proprii, în raport
cu angajații altor organizații pe posturi similare.

Bibliografie:

Aniței, M. , Chraif, M. (2010). Introducere în tehnica interviului, Editura Livpress,


București

Aniței, M. , Chraif, M. (2011). Metoda interviului în psihologia organizațională și a


resurselor umane, Editura Polirom, Iași

Androniceanu, A. (1988). Managementul schimbărilor,Editura All Educational S.A.,


București

Boghaty, Z. (2007). Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională,


Ed Polirom, Iaşi

Cazacu, H. (1979). Fluctuația forței de muncă : teorie, metodă, cercetare, Editura


Științifică și Enciclopedică, București

37
[Type here]

Cazacu, H. , Hoffman, O. , Mocanu, M. ,Socol, G. (1970). Factori sociali ai


productivității muncii : integrare în muncă și fluctuație, Editura Academiei Republicii
Socialiste Române, București

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv – teorie și aplicații, Editura


Universitară, București

Johns, G. (1998). Comportamentul organizațional, Editura Economică, București

Manolescu A. (2003). Managementul resurselor umane, Ediția a patra, Editura


Economică, București

Moldoveanu, G. (2003). Analiza organizațională, Editura Economică, București

Pânișoară, G. , Pânișoară, I-O. (2010).Managementul resurselor umane: ghid practic,


ediția a II-a, Editura Polirom, Iași

Pitariu, H. D. (2003). Psihologia muncii, Editura ALL Beck, București

Pitariu, H.D. , Chraif, M., Radu, I. (2009). Selectia personalului și evaluarea psihologică
periodică, București

Popa, M. (2008). Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iași

Zlate, M. (2006). Fundamentele psihologiei, Editura Universitară, București

38