Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ORGANIZATIA
MON PLAISIR S.A.
Mihaela Chraif
1. Prezentarea organizaiei
Societatea comercial SC.Mon Plaisir SA este o societate pe aciuni,
nfiinat n anul 1990, n baza legii 31/1990 cu privire societile comerciale;
capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei
aciunea). Sediul se afl n oraul Bucureti, kilometrul zero (n centrul istoric al
capitalei. Societatea comercial este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din
Bucureti att ca dimensiune, capacitate locuri sal dar i ca producie i volum
vnzri. Acionariatul are urmtoarea structur: A.C.deine36% din aciuni; HC
= 18%; MS =36% i HS=10%.
Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de produse i servicii
fast-food destinate consumului public alimentar. Aceste produse sunt cele
consemnate n nomenclatorul specific fast food: hamburgeri, pizza, salad bar,
shawarma, prjituri i fursecuri precum i sucuri.
Principalii furnizori sunt ntreprinderi productoare de cacaval i lactate,
abatoare de carne de vac i pui, firme particulare de comenrcializare legume
i fructe i firme distribuitoare de detergeni i uleiuri de prjit precum i alte
produse chimice pentru dezinfectat n seciile de producie.
Clienii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile oferite n
sala de mese sau le pot lua la pachet.Concurena este dat de firme cu profil
fast-food: Mc Donalds, Pizza Hutt, KFC etc
mai jos.
Director
general
Director
executiv
Departam
Fin. Admin
Ctb.
RU
Dep. Com.
Si Opera.
Aprovizion
are
Producie
Vanzare
Secia
Patiserie
Cofetrie
Curtenie
Buctrie i
preparate
Pizza
Magazi
e
Bucatarie
Patiserie
Fig 1 Organigrama SC Mon Plaisir SA
Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica, dac acest lucru s-ar ntmpla
n realitate supervizorii ar fi cu adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc
(relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii.
-3-
Director
Resurse
Umane
Director Adjunct
resurse Umane
Recruter
Fig 2 Organigrama resurse Umane
-6-
-8-
-9-
- 11 -
- 12 -
Evaluarea personalului
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de
evoluie i evaluarea performanelor obinute.
Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei
resurselor umane, cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute,
performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare.
Evaluarea poate fi benefic att organizaiei, ct i indivizilor, numai dac
este efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o
serie de factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul
de activitate, orientrile strategice i sistemul de angajare, salarizare i
promovare. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a
potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea
performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a
criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de
performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de
personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui
post.
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al
performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii
direci, de subordonai, angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz
sau de experi. La evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de
metode cum ar fi: clasificarea pe categorii; metodele comparative; testele
de personalitate; metodele descriptive; trecerea n revist a unui domeniu
sau o serie de metode speciale.
Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i
nici controversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o
astfel de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de evaluare avansat,
apelndu-se la logic i la bun sim pentru stabilirea criteriilor, a
standardelor de performan i a metodele folosite. n cadrul Mon Plaisir SA,
sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompense pe care un salariat
sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea
normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompense. Dac
unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci
salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i
nu n funcie de vechime.
Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea
individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de
caracteristici: umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou
categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaiilor interumane;
motivarea; aptitudinea pentru comunicare i capacitatea de leadership; 2)
criterii profesionale:
competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea organizatoric i
capacitatea de decizie.
Una dintre metodele de evaluare utilizat este Fia de apreciere
anual, pentru personalul de conducere i pentru personalul de execuie.
Aceasta se completeaz de ctre eful locului de munc pentru fiecare
salariat n parte, acordndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu.
- 13 -
Managementul carierei
La intrarea n organizaie angajatului nu i se poate preciza ce opiuni
generale are pentru
evoluia sa profesional.
Conceptul de carier promovat de organizaie nu ia n calcul i
nevoile personale i
familiale ale individului (calitatea vieii, carierele personale ale partenerilor
de via, educaia
copiilor). Dezvoltarea carierei nu este privit n contextul vieii i dezvoltrii
de ansamblu a unei persoane.
- 15 -
- 16 -
Genul i vrsta
Dat fiind profilul SC M. SA fast food care implic angajarea de
vnztoare, casiere i debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin att
la angajare ct i retragere va fi net superior n comparaie cu fluxul de
persoane desex masculin.
anul
- 17 -
1998
35
54
21
110
2002
38
62
6
106
Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul c personalul cu studii medii deine
ponderea n SC. M SA. Astfel n 2006 personalul cu studii medii deine 55.65% din total
angajai iar personalul cu studii superioare deine numai 35.7% din total angajai. Propor\iile se
pstreaz i n ceilali ani analizai cu foarte mici diferene nesemnificative.
- 18 -
Aa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (n procente) sunt ocupate de ctre
mna de lucru necalificat. Acetia muncesc n buctrie, n condiii nefavorabile snii:
aburi de ulei ncini, cldur excesiva (28-36 Celsius), lucreaz cu maini automate de tiat etc
Personalul calificat are alt orientare la locul de munc: vnzare, case de marcat, contabilitate,
financiar i gestiune.
Calificarea
Calificarea periodic a resurselor umane n funcie de postul pe care l
ocup este necesar i se poate face de ctre firm prin ncheierea unor
contracte cu firme ce ofer traininguri orientate pe o variat gam de
profesii i meserii care sunt necesare pentru a lucra n: patiserie, cofetrie,
buctrie etc
Calificarea angajailor nu s-a terminat dac ei au absolvit un liceu
economic, industrial, postliceal sau scoli orientate pe diferite meserii:
buctar, cofetar, osptar. Aceasta se va face periodic innd cont de acerba
copetiie pe piaa muncii unde de la an la an cresc standardele ofertei de
munc. Astfel c personalul nu trebuie pus n situaia c peste 1 an del a
angajare va fi dat afar i nlocuit cu altul mult mai bine pregtit. Pentru a
preveni astfel de situaii societatea SC M. SA a luat msuri nregistrnd n
programe de training finalizate cu diplome cu calificative. Dar a intervenit o
alt problem: personalul nu mai pleca din cauza c nu e pregatiti sau nu
face fa efortului de a lucra ntr-un fast food, ci plecau pentru a se angaja
cu acea calificare ntr-un loc pltit mai bine i cu condiii de munc
superioare.
Tabel 3 Categorii personal (numr mediu) pe perioada 1997 i 2006
categorii de
personal
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
M. direct productivi 44
46
44
47
44
45
41
40
40
43
M indirect
productivi
36
38
37
39
39
35
36
38
40
36
- 19 -
Total muncitori
Personal TESA
Total persoane
80
26
107
84
26
110
81
26
107
86
26
112
81
26
107
80
26
106
77
26
103
78
26
104
80
26
106
79
26
105
Figura 5 Situaia categorii de personal (nr. mediu) anual ntre 1997 i 2006
Se poate observa c personalul TESA (27.82% n 2001, n fiecare an cu foarte mici diferene)
reprezint ponderea cea mai mic n total angajai cu toate ca acetia au calificate superioar,
dat fiind specificul formei SC M. SA de fast-food, ponderea cea mai mare o vor deine
muncitorii (de 82.18% n 2006, n fiecare an cu foarte mici diferene).
14+ 2 efe
3/3
7/7=14
3/3=6
1
3/3
1
1/1
1
4/4
2
2/2=4
1
1
3
3+1
1+ 1+dir RU1
2/2
3
1
3+1
vnzare
curenie
vnzare
TESA
producie
Producie
Producie
Producie
Vnzare
Producie
Producie
Servicii
TESA
TESA
TESA
TESA
TESA
Servicii
Servicii
TESA
TESA
Departamentul
- 21 -
10
11 12iesiri
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
7 7
9 12
4 14
19 16
7 10
11 16
20 14
9 14
16 19
11 17
113 139
9
9
7
26
16
19
15
13
15
18
147
13
14
8
23
17
18
24
11
19
23
170
15
9
13
26
8
19
12
19
15
32
168
16
15
18
23
15
15
15
16
15
28
176
19
15
13
26
24
14
13
16
21
23
184
23 11
20 20
17 19
23 33
25 25
18 19
17 15
18 23
18 20
17 20
196 205
12
12
16
14
11
12
26
15
34
19
14
11
17
12
16
22
21
21
29
9
196 147
pe an
total
10 154
10 163
17 153
25 281
31 231
12 186
14 188
31 208
21 221
18 245
189
intrari an total
166
167
146
271
236
196
183
205
234
262
personal an
105
106
104
103
106
107
112
107
110
107
Intrri/media an%
158%
157.5%
140.1%
263%
222.6%
183.2%
164%
192%
213%
245%
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1999
1997
- 22 -
personal an
105
106
104
103
106
107
112
107
110
107
iesiri/personal an%
146%
154%
147%
273%
218%
174%
168%
194%
201%
229%
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
- 24 -
1
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
2
2
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
3
2
1
0
0
0
1
0
0
1
3
0
0
0
0
0
0
0
1
0
4
6
1
3
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
0
0
0
5
3
3
2
1
3
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
6
4
2
2
1
2
1
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
1
0
7
4
5
0
0
0
2
0
1
0
3
0
0
0
1
1
0
0
1
1
8
4
4
4
2
0
3
0
0
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
0
9 10
3 3
2 1
0 2
1 1
0 0
1 2
0 0
0 0
0 0
0 2
0 0
2 0
0 0
0 0
2 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0
7
0
7
0
9
0
13
0
15
0
16
0
19
0
23
0 1
11 12
11
2
2
1
0
0
2
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
1
1
Total
iesiri pe
12categorii
2
38
2
23
2
18
1
8
0
5
2
15
0
0
0
1
0
1
0
18
0
1
1
11
0
0
0
1
0
5
0
0
0
0
0
5
0
2
1 0
12 10
Secretar=0%
Calculnd aceti indici detaliat pe posturi, se poate vedea c
fluctuaia ridicat este ntreinut la nivelul posturilor: vnztoare, brutar,
debarasatoare, casieri. Personalul care intr pe aceste posturi, este
reprezentat de fete n mare parte, tinere (media de vrst 23,27 ani),
necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 12 clase
absolvite. Acest personal tnr i fr experiena postului pe care l ocup,
nefiind antrenate n programe de training nu va face fa la locul de munc.
De exemplu, casieriele i vnztoarele care stau n picioare 8 ore pe zi n
aburi de ulei ncins i gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explic
acest lucru din dorina Directorului RU de a racola personal tnr s
reziste la aceste condiii de munc. Dup cteva zile sau saptmni, fetele
i dau demisia i pleac conform situaiei expuse la Decontri personal.
Pentru anul 2005, situaia se prezint la fel n legtur cu fluctuaia pe
posturile de munc.
Tabel 9, fluctuaie de personal pe posturi, ieiri lunare 2005
LM
casiera
debarasatoare
vanzatoare
gestionar
bucatar
aj. Bucatar
patiser
a patiser
Prep coktail
Pizza/brutar
macelar
Vase/igienizator
secretara
tehnician
maistru mec
contabil
recruter
personal curatat
sofer
operator
calculator
total pe luni
1
3
3
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
0
2
0
0
1
0
0
0
2
2
1
0
0
1
0
0
0
0
0 0
9 12
4
3
1
2
0
0
1
0
1
0
2
1
1
0
0
0
0
0
1
0
5
2
1
2
0
0
0
0
0
0
2
1
1
0
0
0
0
0
0
0
6
3
3
0
0
0
1
0
0
0
2
2
1
1
0
0
0
0
0
0
7
4
0
3
0
1
1
0
0
1
2
1
0
0
0
1
0
0
1
0
8
3
0
1
0
2
0
0
0
1
2
2
3
0
0
1
0
0
2
1
9
4
2
3
1
0
1
1
0
2
3
0
1
0
1
1
0
0
0
0
10
4
2
4
0
0
2
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
11
2
1
0
2
0
2
0
0
0
3
0
2
0
0
1
0
0
0
0
total pe
12sectiune
4
38
0
14
0
19
0
3
1
4
1
10
0
1
0
2
0
5
2
23
0
10
1
11
0
1
0
1
0
5
0
0
0
1
1
6
0
1
2 1
9 14
0
9
2
15
0
15
2
20
0
20
0
16
1
14
0
10
3
3
1
1
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Brutar=(23*100)/9=255.55%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(1*100)/3=33.33%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=(1*100)1=100%
Si n anul 2005 la fel ca n situaia analizat pe anul 2006, se observ
fluctuaii mari pentru aceleai posturi: vnztoare, casieri, brutar (pizza).
Dat fiind faptul c personalul pentru posturile de contabil, gestionar,
secretar, ofer, recruter etc este calificat i continu s se prezinte la
diferite cursuri de calificare anual, fluctuaia este foarte sczut astfel c
acesi angajai nu-i prasesc locul de munc foarte uor.
Motivul Decontrii
Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a
micora i elimina discrepanele ntre cerinele posturilor, recompensele posturilor i cerinele
angajailor. Satisfacia pe post influeneaz altele rezultate ale managementului resurselor
umane, cum ar fi: absenteismul; performanele angajailor; separare; atragerea candidailor
dorii. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacie pe
post al angajailor i intervenit prin msuri corectoare, dac se descoper probleme la nivelul
acestui rezultat al managementului resurselor umane.
Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleac i vin in SC M. SA, o deosebit atenie a
fost acordat motivului decontrii din organizaie pe o perioad de 4 ani, ntre 1.03. 2003 i 31
dec 2006 din registrul personalului.
Astfel au fost evideniate urmtoarele situaii:
Ieire cu acordul prilor, art 55b, codul muncii, 102 persoane;
Ieire prin demisie, art 79 codul muncii, 143 persoane cu carte de munc ;
Ieire prin demisie cu efectuare de preaviz, art79 (1), 157 persoane ;
Ieire prin demisie, angajatorul a renunat la preaviz, codul muncii art 79 (7), un
num de 61 persoane ;
Ieire disciplinar, absene necontrolate, abateri de la disciplina muncii, codul
muncii, art 61 (a), un numr de 126 persoane.
Conform registrului angajailor n aceast perioad, au plecat din firm un numr de 589 de
persoane dintre care 126 nregistrnd abateri disciplinare.
- 27 -
- 29 -
Fluctuaia
Personalului
Societatea Comercial
M. SA
- 30 -
- 31 -