Sunteți pe pagina 1din 31

PLAN STRATEGIC PRIVING RESURSELE UMANE DIN

ORGANIZATIA
MON PLAISIR S.A.
Mihaela Chraif

1. Prezentarea organizaiei
Societatea comercial SC.Mon Plaisir SA este o societate pe aciuni,
nfiinat n anul 1990, n baza legii 31/1990 cu privire societile comerciale;
capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei
aciunea). Sediul se afl n oraul Bucureti, kilometrul zero (n centrul istoric al
capitalei. Societatea comercial este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din
Bucureti att ca dimensiune, capacitate locuri sal dar i ca producie i volum
vnzri. Acionariatul are urmtoarea structur: A.C.deine36% din aciuni; HC
= 18%; MS =36% i HS=10%.
Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de produse i servicii
fast-food destinate consumului public alimentar. Aceste produse sunt cele
consemnate n nomenclatorul specific fast food: hamburgeri, pizza, salad bar,
shawarma, prjituri i fursecuri precum i sucuri.
Principalii furnizori sunt ntreprinderi productoare de cacaval i lactate,
abatoare de carne de vac i pui, firme particulare de comenrcializare legume
i fructe i firme distribuitoare de detergeni i uleiuri de prjit precum i alte
produse chimice pentru dezinfectat n seciile de producie.
Clienii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile oferite n
sala de mese sau le pot lua la pachet.Concurena este dat de firme cu profil
fast-food: Mc Donalds, Pizza Hutt, KFC etc
mai jos.

Structura organizatoric a societii


Activitatea S.C. Mon Plaisir S.A. din Bucureti este structurat n 3 de
departamente (servicii). Conducerea societii are n subordine: un aparat
administrativ ( personal T.E.S.A ) i un aparat operativ (personal din
departametele de producie, prestri servicii i vnzare).
Structura organizatoric a fost analizat dar nemodificat din anul
1995 i pn n prezent. La sfritul anului 2003, structura organizatoric
corespundea nevoilor impuse de procesul de prestri de servicii fast food,
fiind n concordan cu obiectivele societii. Societatea utilizeaz anual un
numr de 103- 112 posturi, din care: 26 posturi de administraie (T.E.S.A.);
85 posturi de lucrtori operativi i muncitori.
Structura organizatoric a firmei este redat n figura 1. prin organigram care
reprezint modelul bidimensional al organizaiei. Fr a reui efectiv s transmit realitatea i
complexitatea relaiilor dintre membrii i departamentele unei organizaii, organigramele
ncearc totui s ilustreze zonele de autoritate i responsabilitate, nivelele de comunicare,
relaiile oficiale ntre ierarhiile de conducere.

Director
general

Director
executiv

Departam
Fin. Admin

Ctb.

RU

Dep. Com.
Si Opera.

Aprovizion
are

Producie

Vanzare

Secia
Patiserie
Cofetrie

Curtenie

Buctrie i
preparate
Pizza

Magazi
e

Bucatarie
Patiserie
Fig 1 Organigrama SC Mon Plaisir SA

In imaginea de fa, organigrama prezint ntreaga organizaie, departamentele acesteia precum


i detalii din cadrul acestor departamente. A presupune c un post este inferior altuia doar pentru
c ocup un nivel mai jos pe organigrama (n prezentarea ei pe vertical) este incorect.
Avnd n vedere structura organigramei din fig 1 se stabilesc mltiple relaii att pe vertical ct
i pe orizontal. Relaiile pe linie ierarhica sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist
ntre superior i subordonatul sau la orice nivel al organizaiei.
Relaiile funcionale sunt relaii care exista ntre posturile de specialitate i cele care au
responsabilitate executiv direct. Relaiile laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe
acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt.
Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre un manager i asistenii si (personalul de
secretariat) . Acetia nu se gsesc ntr-o relaie formala cu ceilali angajai, i nici nu poseda
vreo form de autoritate.
-2-

Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica, dac acest lucru s-ar ntmpla
n realitate supervizorii ar fi cu adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc
(relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii.

2. Analiza mediului extern


Piaa muncii, proveniena forei de munc i Concurena
Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase schimbri la nivelul pieei,
concurenei i cerinelor crora organizaiile trebuie s le fac fa. Populaia a trebuit s se
adapteze din mers de la un regim de mare siguran n privina locului de munc, locuinei i
acoperirii nevoilor de baz, cu noua situaie impus de economia de pia. Unii oameni s-au
adaptat mai bine, alii au suferit mai mult. Dar pentru toat lumea aceast perioad a nregistrat
un nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal,
pentru c influeneaz semnificativ reacia angajaiilor n faa schimbriilor. Cnd oamenii se
confrunt cu un nivel ridicat al stress-ului indiferent de cauza acestuia, rezistena lor la
schimbare crete. Din pcate, faptul c managerii de personal nu sunt suficient de mult implicai
i consultai n luarea deciziilor strategice la nivelul orgnaizaiei, acest aspect important este
pierdut din vedere. Oricat de bune ar fi deciziile strategice la nivelul organizaiei, oamenii din
cadrul acesteia sunt cei care la vor pune n practic, de aceea trebuie acordat o atenie
deosebit resurselor umane. Strategia din domeniul resurselor umane trebuie corelat cu
strategia firmei. In perioada actual, datorit condiiilor economice caracterizate printr-o
instabilitate accentuat i numeroase disfuncionaliti n funcionarea sistemului bancar i chiar
a pieei libere, pe fondul nesiguranei generate de concurena neloial, corupie i instabilitate
legislativa, cele mai multe firme s-au orientat spre o strategie managerial de criz, cu aciune
pe termen scurt i orientata n general pe un anumit segment de pia. In aceste condiii,
strategia de personal se definete prin urmtoarele caracteristici:
1. Atragerea personalului extern: n funcie de cerinele de moment firmele caut angajaii
de care au nevoie direct pe piaa muncii, fr s investeasc fonduri suplimentare n
formarea propriilor angajai. Aceast strategie are dezavantajul demotivrii angajailor i
scderii moralului acestora datorit insecuritii lor privind locul de munca. Avantajul
pentru orgnaizaiei este flexibilitatea mare. Datorit omajului ridicat nregistrat pe piaa
muncii, firmele pot adopt cu uurina aceast strategie, este ceea ce se ntmpl n
majoritatea firmelor mici i mijlocii mai ales n sectorul privat, mult mai competitive i
preocupat de performana economic, comparativ cu sectorul public, care acord
importan i implicaiilor umane, sociale, la locul de munc i n afara acestuia.
2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea
problemelor de moment i nu dispun de capacitatea necesar pentru planificarea pentru
un orizont mai lung de timp a nevoilor de resurse umane.
3. Dezvoltarea redus a personalului: firmele se orienteaz spre angajarea unui personal
care s corespund cerinelor de moment, i recurg la mprosptarea acestuia mai
degrab decat s aloce fonduri pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru
meninerea competitivitii profesionale a angajailor, corespunztor nevoilor curente
este lsat n primul rnd pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria
perfecionare profesional, in vederea pstrrii locului de munc cum este i cazul
organizaiei analizate. Firmele multinaionale fac excepie in general, ele favoriznd o
mai mare stabilitate a personalului i programe de dezvoltarea a resursei umane
existente n cadrul acestora.

-3-

3. Obiectivele generale ale organizaiei


Obiectivele pe termen lung:
Deschiderea unor noi locaii fast-food n Bucureti, n sectoarele n care nu sunt
deschise, viznd locuri strategice;
Deschiderea unor locaii fast-food n Mall-uri i Hypermarket;
Calificarea i recalificarea personalului prin cursuri, traininguri de specialitate;
nlocuirea utilajelor uzate moral i fizic cu utilaje noi, de ultim generaie;
Deschiderea unor locaii fast-food n regiuni turistice: Braov, Tunad, Mamaia;
Obiectivele pe termen scurt:
Modernizarea spaiilor localurilor n uz;
Diversificarea meniului fast-food n conformitate cu cererea clienilor;
Campanii de promoie pentru copii: meniu cu surprize;
Campanii premiere angajai: angajatul lunii ;
Departamentul resurse umane
Managementul resurselor umane este bine structurat bazndu-se pe
motivaie. Datorit preocuprii colectivelor de conducere la toate nivelurile,
lucrul n echip, att la nivelul conducerii unitii, ct i la nivelul serviciilor,
al formaiilor de lucru, faciliteaz o dezvoltare, determin o preocupare
crescut a colectivului de salariai pentru continua mbuntire a calitii.
Departamentul resurse umane n SC M. SA este foarte mic reducndu-se
doar la trei persoane. Acest lucru reiese din organigrama din fig....
Structura organizatoric-organigrama
Avnd n vedere c Departametul Resurse Umane este alctuit doar din dou persoane: Director
Resurse Umane i Adjunct Director resurse umane, organigrama va arta ca n fig 2.

Director
Resurse
Umane
Director Adjunct
resurse Umane
Recruter
Fig 2 Organigrama resurse Umane

Un post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa de


personalul din departamentul de resurse umane.
-4-

Pentru c este un specialist n domeniul sau, el este nsrcinat ns s stabileasc reguli


ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra crora nu exercita autoritate pe
linie ierarhica, din departamente diferite.
Managementul
Managementul resurselor umane n SC M. SA se realizeaz prin intermediul urmtoarele
cinci activiti: activiti de asigurarea personalului necesar (recrutare, selecie, promovare,
demitere, concediere, planificarea personalului); instruire (instruire, evaluarea performanelor,
planificarea resurselor umane); recompensare (salarizare, beneficii, program de munc, condiii
de munc); sntate i sigurana angajailor (condiii de munc, program de munc); relaii
industriale (consiliere, informare, comunicare cu managementul firme i sindicatele).
De asemenea, MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac
un rol esenial n schimbarea organizaional.
Activitile MRU pot fi mprite n dou categorii:
- activiti propriu-zise de MRU (asigurare cu personal, dezvoltarea personalului, recompensare,
relaii industriale, condiii de munc);
- activiti suport (pentru activitile propriu-zise): (analiza posturilor) ; Evaluarea (evaluarea
posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post).
Responsabiliti-obiective manageriale n domeniul pregtirii
personalului
La SC Mon Plaisir SA, pentru o bun organizare a procesului de
pregtire i perfecionare a personalului angajat i personalului contractor,
fiecrui membru al echipei manageriale i revin anumite responsabiliti.
Astfel, Directorul General va aproba politica de pregtire a personalului
societii comerciale. La recomandarea Directorului Departamentului
Resurse Umane, aprob abaterile de la aceast politic. n situaii
corespunztoare, se conformeaz prevederilor politicii care se aplic
conducerii i efilor de compartimente.
Conducerea asigur respectarea prevederilor politicii de pregtire a
personalului, n departamentele din subordine. Astfel, se monitorizeaz
programe / cursuri de pregtire i furnizeaz feed-back-ul corespunztor
bazat pe formularele Fi de observare a cursului i Fi de observare a
Pregtirii Practice la Locul de Munc (PPLM). Dup consultare cu Directorul
Departamentului Resurse Umane, cnd este necesar,sunt aprobate cerinele
de pregtire specifice postului, generice i specifice compartimentului. n
baza documentaiei suport necesare, Directorul General recomand
Directorului Departamentului Resurse Umane, creditarea unor cursuri
specifice personalului pentru care exist justificri. Directorul General,
stabilete mecanismele corespunztoare pentru monitorizarea modificrilor
n firm i schimbrile de activiti, modificnd imediat orice material de
pregtire elaborat n cadrul departamentului, pentru a avea aceste
documente actualizate.
Cu acordul Directorului Departamentului Resurse Umane, acesta
aprob evalurile fcute pentru a demonstra c analiza cost-beneficii pentru
cursurile ne-standardizate, este favorabil. Aprob numirea coordonatorilor
de pregtire din cadrul departamentelor sau recomandarea ca aceste numiri
s nu aib loc. Se asigur ca n situaia n care lucrtorii din afara centralei
-5-

sunt angajai pentru a desfura activiti n cadrul centralei, acetia au


calificrile i pregtirea corespunztoare pentru a-i desfura activitatea
ntr-un mod sigur, efectiv i eficient. n anumite situaii, se conformeaz
prevederilor politicii care se aplic efilor de servicii.
Directorul financiar-Contabil- verific fluxul de numerar i felul in
care angajaii execut.
Ca Director al Departamentului respect responsabilitile generale
ale conducerii, menionate anterior. Analizeaz i i d acordul pentru
aprobarea cerinelor de pregtire specific costului, generice ale altor
departamente. n baza documentaiei suport corespunztoare, aprob
creditarea unor cursuri specifice pentru anumite categorii de personal.
Analizeaz i i d acordul asupra evalurilor fcute asupra unei pregtiri
nestandardizate pentru a se cunoate dac analiza cost-beneficii este
favorabil sau nu.
efi secii
Seful de secie se conformeaz prevederilor politicii de pregtire a
personalului. Se asigur c personalului din subordine i se faciliteaz
posibilitile necesare nsuirii unei pregtiri specifice nainte ca acestuia s
i se atribuie sarcini ce necesit anumite cunotine sau calificri.
Elaboreaz cerinele de pregtire specifice postului, generice i dac
este cazul cerinele de pregtire specifice postului, personalizate, pentru
posturile i personalul din subordine. Evalueaz fiecare membru al
personalului din subordine comparativ cu cerinele de pregtire i
recomand acordarea de credite pentru capacitatea sa cunotinele
existente. De asemenea, acetia identific necesitile de pregtire
suplimentar ca rezultat al evalurilor periodice ale personalului . Sefii de
secie ajut Directorul, cruia i se subordoneaz, la elaborarea evalurilor
ce se fac pentru a demonstra c beneficiile unui curs non-standard
depesc costurile.
Programeaz i numete personalul din subordine care s participe la
cursurile de pregtire standard prezentate sub coordonarea sa. Alte
responsabiliti revin, de asemenea, coordonatorilor de pregtire (care sunt
desemnai de efii de secie) i anume: ajut eful de Secie n aplicarea
politicii de pregtire a personalului. Acesta are responsabilitate integral
asupra definirii, organizrii, urmririi i nregistrrii primare a pregtirii
practice la locul de munc n departamentul su.
Supervizorii sunt cei care identific necesitile de pregtire ale
subordonailor. Se acord o atenie deosebit dezvoltrii programelor de
pregtire n SC M. SA pentru compensarea pierderilor de personal datorate
fluxului de ieri foarte mare, transferurilor sau altor cauze. Datorit faptului
c personalul nu respect regulamentul muncii la locul de munc, i astfel
prsesc locul de munc n timpul orelor de serviciu sau nu se prezint zilnic
la munc, apar probleme n fluxul de producie pe secii: secia pizza dac
va avea cu 1,2 persoane mai puin, nu se pot respecta comenzile, n
patiserie lipsa unui angajat poate da peste cap fluxul de producie pe
ntreaga zi la prjituri, ngheat etc

-6-

Managementul resurselor umane


ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de
munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de
cercetare-dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o funcie a
conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de
organizare, de comand, de coordonare i de control. Managementul
resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale
ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su.
Explicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane
constituie asocierea a dou resurse: managerul i managementul pe de o
parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai
origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o
alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe
care o reprezint managementul resurselor umane.
Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni.
Spre deosebire de alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele
necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul nevoilor, al trebuinelor, se
disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de a
tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor,
la producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii.
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n
virtutea faptului c sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil
produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor
acesteia, economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt
o resurs distinct i nu una oarecare n rndul tuturor celorlalte. Caracterul
distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este
singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii
continue a produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul
limitat al potenialului lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui
potenial nelimitat, rezultat din latura lor calitativ. Caracterul nelimitat este
specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel ca i alte
resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei
de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de
pia moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de
ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta nseamn c resursele de munc sunt
formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i protejate mpotriva
unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.
n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au
particularitatea de a trezi din mori i de a valorifica superior toate
celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul
acumulat etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente
pentru a nelege importana lor cu totul special n lumea pieelor
factorilor, n creterea economic, totui ele sunt n bun msur
insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de o
parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de
alt parte.
-7-

n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene.


Aceasta att sub aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva
potenialului de inteligen, de educaie i creaie. Nici un manager nu va
putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie; ele se
difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu
numai fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental
etc. Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate
modela i obine comportamentele de care firma are nevoie.
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au
nevoie de un tratament difereniat, echitabil; aceasta este condiia
mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie s triasc demn, refuznd
frustrarea sau umilina; n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial,
oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de
cteva ori pe zi).
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane
economice, la competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al
intereselor, n msura n care motivaia n toat complexitatea i
diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte
motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar
participativ dac motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar
individul i poate restrnge contribuia, cooperarea sau participarea la
minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar conflictul.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv
de excepie, primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea
au i defecte, disfuncii i incoerene care pot mpiedica afirmarea att a
calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de producie.
Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor
resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i
prestaia managerului resurselor umane se dovedesc n practic, pn la
fiecare individ i loc de munc, att tiin ct i art. Domeniile principale
ale managementului resurselor umane sunt:
1. Organizarea i proiectarea posturilor de munc: proiectul de organizare i
de perfecionare a acesteia; proiectarea posturilor; analiza posturilor.
2. Asigurarea personalului: previzionarea necesarului de personal;
planificarea resurselor umane (numr i structuri); recrutarea i selecia
personalului; evaluarea calitilor i aezarea personalului pe posturi.
3. Dezvoltarea (perfecionarea) personalului: pregtirea profesional;
reconversia profesional; educaia i formarea n spiritul altor exigene
(fidelitate, confidenialitate, colaborare, ntrajutorare, succesul firmei etc.);
promovarea n funcii; formarea carierelor.
4. Evaluarea performanelor:
performanele angajailor; potenialul i
cheltuielile pe posturi de munc; evidenierea limitelor actuale ale locurilor
de munc i
ale personalului; studii i cercetri tiinifice.
5. Recompensele angajailor: sisteme de plat; plata pentru calificare; plata
pentru condiiile de munc; plata pentru intensitatea muncii; plata pentru
rezultatele cantitative i calitative; recompense pentru fidelitate, participare
etc.; alte avantaje pentru angajai.
6. Relaiile angajai angajator: legislaia (drepturi, oportuniti i obligaii
egale); regulament de organizare i funcionare; participarea-implicarea;

-8-

asocierea n sindicate; informarea-consilierea personalului; comunicarea i


negocierea.
7. Avantajele i bunstarea angajailor: sisteme de pensii; sisteme de
asigurri; pli pentru timpul nelucrat ( concedii etc.); faciliti culturalsportive i faciliti de transport i igien; faciliti de transport i igien la
intrare i ieire din schimb.
8. Securitatea i sntatea angajailor: umanizarea muncii; msurarea
consumului de energie fizic i intelectual; aplicarea ergonomiei la
posturile de munc; msuri de protecie i de securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajailor: angajarea personalului; programe de
lucru (flexibile); gestionarea costurilor pe locuri de munc; disciplina i
controlul; sisteme informaionale.
Aa cum am menionat, aceste domenii pot fi restrnse sau extinse pe
principiul armonicii, dup cum i coninutul fiecrui domeniu poate fi extins
i concretizat.

Recrutarea i selecia personalului


Organizaia ntmpin dificulti n identificarea i atragerea
candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.
La SC Mon Plaisir SA., prin recrutarea personalului se urmrete nu
numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin care noul
angajat se integreaz psiho socio-profesional n unitate, n grupul de lucru,
modul cum se ataeaz de colectiv pentru a-i ndeplini sarcinile i de a
rspunde chiar la ndatoriri sporite. Aici o condiie preliminar pentru
atingerea obiectivelor recrutrii personalului este descrierea exact i
complet a postului vacant. O descriere corespunztoare trebuie s includ
informaii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliat a
sarcinilor;
legturile ierarhice; cum, cnd i n faa cui va rspunde angajatul de
eficiena muncii sale; legturile funcionale; mijloacele i condiiile de lucru;
riscurile profesionale; salariul de baz i posibilitile de sporire a lui; vrsta;
mobilitatea;
La SC Mon Plaisir S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care
ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe
verticala, existnd elemente maturizate, dezvoltate la cerinele descrise n
Fia postului.
S.C. Mon Plaisir S.A. este preocupat, n principal, de recrutarea a
dou categorii de salariai: permaneni i sezonieri (toamna i iarna
deoarece numrul clienilor venii din concediu crete). Pentru salariaii
permaneni, metodele de recrutare folosite sunt: anunul n pres i
recrutarea n urma referinelor colare.
Toi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s
completeze mai nti o
cerere de angajare. Cererea de angajare reprezint un mijloc de a te
prezenta nainte pentru postul dorit. Aceast cerere se face pe un formular
tipizat care trebuie s includ: date de identificare (nume , prenume,
adresa, telefon); istoricul angajrilor precedente reprezentnd cel mai
important mijloc de evideniere a competenei pn n momentul interviului
(date de ncepere i de sfrit a

-9-

slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul;


menionarea aptitudinilor
i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare); salariul la nceputul i la
momentul prsirii slujbei; informaii despre aptitudinile specifice i
cunotinele necesare n slujba solicitat; dorina persoanei de a fi angajat;
semntura.
Dup depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece la
evaluarea acestora, raportndu-se informaiile i datele obinute la cerinele
postului vacant. Dup ce organizaia i-a definit locurile de munc de care
are nevoie, urmtorul pas este aprecierea acestora, gsirea din rndul
persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorit
diferenelor individuale dintre oameni, este aproape ntotdeauna necesar ca
angajarea s fie precedat de procesul de selecie. Deciziile privind selecia
personalului reprezint una din cele mai importante categorii de alegeri pe
care trebuie s le fac conducerea unei organizaii.
n unele cazuri, faptul c postul exist nu nseamn c este necesar
s existe. Sarcinile sunt redistribuite, dar nu exist posibilitatea de a-l
desfiina. Acesta este meninut pentru a nu se reduce suma alocat
cheltuielilor de personal (caracteristic a organizaiilor bugetare). Nevoile
de recrutare ale organizaiei rspund unor cerine temporare, conjuncturale
determinate de prsirea organizaiei a membrilor, din diferite motive sau
legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltare
etc.). Recrutarea resurselor umane nu are caracter activ, nu este continu
i sistematic, ci se realizeaz atunci cnd apar anumite necesiti, avnd
dezavantajul c nu se menine un contact permanent cu piaa muncii.
Caracterul discontinuu al activitii de recrutare impune ca orientarea ctre
organizaie a indivizilor s fie provocat numai atunci cnd aceasta dorete
s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane nu este perceput la
nivelul managerilor de resurse umane ca baza ntregului proces de
asigurare cu personal, acordndu-se importan mai mare seleciei. Din
acest punct de vedere de multe ori sunt dificulti n identificarea i
atragerea eantionului. Politicile de selecie promovate nu aduc, de cele mai
multe ori, satisfacia de a fi ncadrat oamenii cei mai buni pentru
organizaie. Fiind la mod cunoaterea cel puin a unei limbi de circulaie
internaional, una din activitile importante ale procesului de selecie
pentru toate categoriile de candidai este testarea la limba strin. Este
de remarcat c la nivelul organizaiei nu s-a pus i nu se pune, nc,
problema c, cineva ar putea s acioneze n instan organizaia pentru
promovarea unui sistem de selecie considerat discriminator (n acest sens
este de remarcat procentul mare de subieci care nu se pot pronuna).
Etapele care se parcurg pentru angajarea pe post la societatea Mon
Plaisir sunt:
1. Anunarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forei de Munc
Bucureti;
2. Anunarea concursului n presa local,i prin afie.
Anunurile cuprind: condiii de studii; calificare; cazier; fi medical;
condiia minim de promovare; bibliografia necesar.
3. nscrierea la concurs presupune: depunurea unei cereri de participare la
concurs; C.V.; recomandare de la ultimul loc de munc din care s rezulte c
nu a produs pagube; o declaraie pe proprie rspundere c nu are cazier i
c este sntos din punct de vedere medical.
- 10 -

Actele doveditoare urmnd a fi aduse dup afiarea rezultatelor finale n


cazul n care candidatul este declarat reuit;
4. Desfurarea concursului de regul, datorit numrului mare de
candidai, comisia renun la interviu, considernd n acest caz ponderea
probei practice de 40% n media final. Interviul, dac este s se susin, va
fi realizat dce ctre Directorul Rfesurse Umane.
6. Luarea deciziei se face pe baza prezentrii mediilor finale ale
candidailor, fiind ales cel cu media cea mai mare. Cnd exist doi candidai
cu aceeai medie, are prioritate cel care este deja salariat al unitii pe un
alt post. n alt situaie dect cea menionat, alegerea este atributul
exclusiv al administraiei. Din aceast prezentare se constat c, la
angajarea personalului n Societatea Comercial Mon Plaisir SA nu se face o
analiz a postului datorit obligativitii asigurrii programului de lucru n
firm.
Aceast procedur standardizat are avantajul c diminueaz costurile cu
recrutarea i selecia personalului, managerul poate lua decizia foarte
repede i uor, rezultatul anunndu-se n cursul aceleai zile. Eliminarea
interviului poate constitui i un mare dezavantaj, pentru c nu ntotdeauna
persoana care a obinut nota cea mai mare are i calitile necesare servirii
clienilor sau activitii prestate n producie, aducnd prejudicii calitii
serviciilor prestate i imaginii unitii.
A. Anunul publicitar urmtoarea etap a procesului de recrutare l
constituie publicarea anunului. Pentru ca el s fie rentabil, trebuie formulat
de aa manier nct s descurajeze candidaii nepotrivii i s-i ncurajeze
pe cei potrivii, fr ns a trezi sperane. Informaiile cuprinse n anun
trebuie preluate din analiza postului i fia acestuia. Anunul publicitar
trebuie s fie concret, relevant i corect.
Recrutarea prin intermediul anunurilor n pres: Recrutarea prin
intermediul anunului n ziar este o practic foarte eficient. Cheltuielile
antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmresc cteva reguli: trebuie
ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicit astfel de
locuri de munc le citesc cu precdere sunt: Anunul de la A la Z, Ziarul
Financiar i Romnia Liber. Este indicat ca anunul s fie publicat n
ziare destinate celor specializai n
munca de care este nevoie i s nu se fac economie de cuvinte pentru a
reduce costul anunului. Rezultate mai bune s-au obinut din anunuri mai
lungi i mai complete, pentru c s-au economisit bani reducnd timpul
selectrii.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Mon Plaisir S.A. urmrete ca un
anun bun s cuprind trei pri importante: 1. nsuirile specifice cerute de
munca respectiv; 2. experiena; 3. aptitudinile pe care le are slujba
respectiv.
B. Testele de selecie pe lng interviul tradiional, multe organizaii
utilizeaz n mod frecvent, n cadrul procesului de selecie diferite forme de
testare a aptitudinilor, abilitilor, capacitii de a scrie corect, de a efectua
calcule, cultur general. Cu ajutorul lor se consider c-l pot identifica pe
candidatul cel mai bun pentru un anumit post. Testele de aptitudini fizice
sunt legate de o simulare realist a activitii: fiecare candidat este invitat
s presteze munca respectiv n cadrul procesului de selecie. n cadrul Mon

- 11 -

Plaisir SA se practic i aceast metod i numete prob practic n


producie, vnzare i servicii.
Testele de aptitudini mentale se mpart n trei categorii: capacitatea
de a scrie corect; capacitatea de a efectua calcule; capacitatea de cultur
general. i acest tip de teste se utilizeaz n unitate, dar se numesc prob
scris i constau ntr-o lucrare scris cu mai multe subiecte care sunt
corectate i notate separat: dictarea unui text; o compunere dou exerciii
aritmetice cu cele patru operaii cu numere ntregi, zecimale i un subiect
de conversaie orientat pe vnzare.
C. Interviul de selecie
Pentru a garanta confidenialitatea candidaturilor, fiecare candidat este
primit separat de ctre un reprezentant al serviciului de resurse umane n
cadrul seleciei de personal. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii
de evaluare a cadrelor din ntreprindere. n cadrul conversaiei se
instaureaz un dialog n care candidatul exprim motivele candidaturii sale,
motivaia sa, atitudinile sale, precum i temerile. Angajatorul prezint
candidatului descrierea postului i mpreun cu intervievatul studiaz
amnunit descrierea postului, iar apoi dac este nevoie vor trece n revist
elementele caracteristice ntreprinderii i postului: mrimea (dimensiunea,
evoluia sa); meseria (produsele, prestaiile, modul de comercializare,
clienii); avantajele concureniale (mrime, relaii cu clienii, relaii cu
furnizorii, tehnologie); datele i perspectivele financiare (evoluia cifrei de
afaceri, a adaosului comercial, rezultatul financiar, structura
costurilor),toate acestea numai n cazul n care postul pentru care se
recruteaz personal are legtur cu aceste date; organizarea (organigrama,
oameni cheie, evoluia efectivelor de personal din departamentul / serviciul
respectiv, factorii cheie ai succesului); competenele cerute: nivelul tehnic,
capacitatea de a conduce, sim comercial; oamenii (compatibilitatea
caracterelor, comportamen-te cerute, calitatea relaiilor umane n echip,
echilibrul brbai- femei); mijloace de aciune: oamenii, bugetul, procesul de
integrare,
scara ierarhic; condiii (salariu, bonusuri individuale i colective, cheltuieli
de
transport).
d. Consecinele interviului de prezentare
Angajatorul analizeaz documentele de concurs pentru a elimina
influenele externe. Astfel se face o analiz formal, prin verificarea:
integralitii documentelor ( C.V., certificate etc.); dac documentele de
concurs sunt aezate n ordine logic i dac sunt clare; dac datele din
documente sunt suficiente i permit o privire de ansamblu difereniat; dac
prezentarea scris este precis, fr echivoc avnd putere de declaraie.
Se trece apoi la analiza coninutului, verificndu-se urmtoarele
aspecte: dac colile/liceele sau colile calificare au fost schimbate rar i nu
a existat repetenie; dac n timpul colarizrii s-a fcut i pregtire
practic; dac certificatele de colarizare conin rezultate deosebite la
nvtur dar i la calificarea n munc (cazul colilor profesionale); dac nu
exist o prea numeroas schimbare a locului de munc; se urmrete dac
schimbarea deliberat a firmelor s-a fcut din raiuni financiare, de
perfecionare profesional sau specializri; dac la schimbarea , de bun
voie, a locului de munc se ocupau i funcii de conducere.

- 12 -

Evaluarea personalului
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de
evoluie i evaluarea performanelor obinute.
Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei
resurselor umane, cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute,
performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare.
Evaluarea poate fi benefic att organizaiei, ct i indivizilor, numai dac
este efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o
serie de factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul
de activitate, orientrile strategice i sistemul de angajare, salarizare i
promovare. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a
potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea
performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a
criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de
performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de
personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui
post.
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al
performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii
direci, de subordonai, angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz
sau de experi. La evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de
metode cum ar fi: clasificarea pe categorii; metodele comparative; testele
de personalitate; metodele descriptive; trecerea n revist a unui domeniu
sau o serie de metode speciale.
Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i
nici controversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o
astfel de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de evaluare avansat,
apelndu-se la logic i la bun sim pentru stabilirea criteriilor, a
standardelor de performan i a metodele folosite. n cadrul Mon Plaisir SA,
sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompense pe care un salariat
sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea
normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompense. Dac
unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci
salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i
nu n funcie de vechime.
Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea
individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de
caracteristici: umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou
categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaiilor interumane;
motivarea; aptitudinea pentru comunicare i capacitatea de leadership; 2)
criterii profesionale:
competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea organizatoric i
capacitatea de decizie.
Una dintre metodele de evaluare utilizat este Fia de apreciere
anual, pentru personalul de conducere i pentru personalul de execuie.
Aceasta se completeaz de ctre eful locului de munc pentru fiecare
salariat n parte, acordndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu.

- 13 -

Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt


urmtoarele: 1).Cunotinele necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii
profesionale i experiena de lucru; 2) Capacitate de conducere - apreciaz
flexibilitatea stilului de conducere n funcie de oameni i situaie, astfel ca
rezultatele s fie eficiente, performante; 3) Capacitate organizatoric apreciaz planificarea, ierarhizarea i punerea n practic a obiectivelor;
4.Capacitate decizional - apreciaz deciziile corecte, rapide i eficiente;
5.Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz tactul i diplomaia n
relaiile de colaborare; 6.Capacitate de rezisten la stres apreciaz
capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune, ncordare i
disconfort.
Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt urmtoarele:
1) Cunotine necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale; 2)
Experiena apreciaz deprinderile de lucru; 3). Calitatea lucrrilor
apreciaz deprinderile de lucru; 4) Operativitatea apreciaz timpul de
rezolvare al lucrrilor; 5). Capacitate de comunicare i relaionare
apreciaz preocuparea pentru o bun colaborare; 6). Capacitate de
rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor
de tensiune, ncordare i disconfort.
In cadrul societii comerciale Mon Plaisir SA, evaluarea personalului
se face de ctre manageri sau de ctre efii direci, deoarece se consider
c sunt persoanele care cunosc cel mai bine att subordonaii, ct i
cerinele activitilor desfurate n fiecare loc de munc. Prin urmare,
avnd la dispoziie metodele i tehnicile specifice de evaluare dezvoltate de
compartimentele
de
resurse
umane,
responsabilitatea
evalurii
performanelor revine managerilor sau efilor direci, considerai ca fiind
persoanele cele mai autorizate s aprecieze ct mai obiectiv performanele
subordonailor. De asemenea, calitatea evalurilor crete pe msur ce
evaluatorul are un contact ct mai bun cu persoana evaluat i cu munca
acesteia.
Pentru personalul TESA, referni i personalul de conducere
operaional i funcional, proba practic const ntr-o lucrare de opiuni
manageriale, ntocmit anterior examinrii, notat de ctre eful ierarhic
superior i predat la serviciul Resurse Umane cu cel puin o sptmn
nainte de data susinerii examinrii, pentru a fi la dispoziia comisiei de
examinare.
Funciile interviului de evaluare: a). Apreciere: se face un bilan al
perioadei trecute; se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i
se caut explicaii; se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul de
performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n
sine, ci performanele sale ntr-un post dat; se pregtete de remunerare;
b).Ajutor, sfat: se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei
colaboratorului: colaboratorul este ajutat s progreseze; c) Orientare: se
definete ansamblul obiectivelor; se identific competenele i aspiraiile
fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de dezvoltare
profesional a acestuia.
Dosarul de evaluare cuprinde, de regul, urmtoarele documente:
descrierea procedurii de evaluare ; ghidul de evaluare a interviului ; o fi
de evaluare care trebuie completat n cursul interviului.
Interviul de evaluare poate fi caracterizat astfel: a). discuie fa n fa care
are drept scop evaluarea performanei unui angajat i gsirea metodelor
- 14 -

prin care angajatul i-o poat mbunti. Interviurile indiiduale sunt


eseniale n obinerea de informaii despre ceea ce se ntmpl n realitate;
b). managerul i angajatul trebuie s stabileasc obiectivele evalurii; c).
conductorul interviului de evaluare trebuie: s anune angajatul; s-l ajute
s se pregteasc; s conving mpreun cu angajatul o agend de discuie;
dac este cazul, s se asigure c angajatul i-a completat formularul de
evaluare; s se asigure c interviul nu va fi ntrerupt; s nceap printr-o
scurt expunere a felului n care a progresat activitatea; angajatului de la
ultimul interviu; s asculte cu atenie prerile angajatului cu privire la
performana sa; s cear angajatului propuneri privind msurile de
mbuntire a activitii; s stabileasc i s convin felul n care urmeaz
s-i abordeze angajatul activitatea viitoare; s fixeze prioritile sarcinilor
importante; s analizeze eventualele necesiti de instruire i dezvoltare ale
angajatului; s concluzioneze mpreun cu angajatul cu privire la rezultatele
interviului.
Locul de desfurare a examinrii este sediul SC Mon Plaisir SA, iar
comisia de evaluare este alctuit din Directorul Serviciu Resurse Umane i
Directorul General. Rezultatele examinrii servesc reorganizrii / reorientrii
/ disponibilizrii personalului, n funcie de media obinut, minim 5.
Evaluarea corect a performanelor servete la stabilirea punctelor
forte i a punctelor slabe ale angajailor i la stabilirea aciunilor necesare
dezvoltrii i perspectivei angajailor.
Programele de evaluare a performanelor angajailor au ca scop:
evaluarea rezultatelor personalului, care permite organizaiei s distribuie
banii, promovrile i recompensele ntr-un mod care s par ct se poate de
corect; verificarea (auditul) potenialului de munc prezent i viitor al
indivizilor i al departamentelor; conceperea unor planuri de succesiune,
adic a unor previziuni privind necesarul de resurse umane, n cadrul
planurilor departamentale sau ale organizaiei; descoperirea necesitilor
de instruire, identificnd lipsurile i inadecvrilor care pot fi remediate prin
programe de instruire; dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informai i prin
explorarea posibilitilor de schimbare a comportamentului i practicilor
acestora; motivarea personalului n vederea atingerii obiectivelor i
standardelor organizaionale; testarea eficacitii procedurilor i practicilor
de personal; aprecierea calitii performanei, pentru a-i permite individului
s-i asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri i dezvoltri; i
mbuntirea global a procesului de comunicare i a relaiilor de munc n
cadrul organizaiei.

Managementul carierei
La intrarea n organizaie angajatului nu i se poate preciza ce opiuni
generale are pentru
evoluia sa profesional.
Conceptul de carier promovat de organizaie nu ia n calcul i
nevoile personale i
familiale ale individului (calitatea vieii, carierele personale ale partenerilor
de via, educaia
copiilor). Dezvoltarea carierei nu este privit n contextul vieii i dezvoltrii
de ansamblu a unei persoane.

- 15 -

Cu toate c salarizarea este la un nivel minim, n comparaie cu


organizaii similare, nu
se promoveaz politici de identificare i meninere a angajailor competitivi,
chiar i numai prin
satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen
lung. Este de menionat c politica general de management al resurselor
umane nu prevede elaborarea unor planuri de carier sau scheme de
promovare, speciale pentru angajaii competeni, pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunztoare. Pentru a ajunge n postul dorit un
angajat se bazeaz doar pe ans i noroc, cel n cauz trebuind s fie
perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi la locul potrivit i la
momentul potrivit. Principiul n cauz are o not mare de deziluzie iar
rezultatul: angajaii prsesc organizaia cnd constat c nu au alternative
viabile de promovare profesional. Astfel, organizaia nu are, n ealonul doi,
manageri competitivi ce ar putea ocupa funciile din vrful piramidei
organizaionale, cu att mai mult cu ct pentru astfel de funcii recrutarea
personalului se face din interior, avnd n vedere specificul activitii n
domeniul securitii naionale. Nu se are n vedere dezvoltarea la angajai a
unor abiliti i caliti n vederea ocuprii unor funcii viitoare, ca
alternative n promovarea profesional. Organizaia nu promoveaz o
politic de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera, precum i de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane n scopul susinerii carierei individuale.
Se practic politica
fiecare pentru el. Astfel c, la baza piramidei organizaionale se
dorete ca cei din vrf s le promoveze mai agresiv interesele, ns,
spre vrf, dorina se pierde pentru alte interese, dect cele personale ale
angajailor. Cu toate c exist o politic organizaional n ceea ce privete
evaluarea performanelor, nu i se acord importana cuvenit, aceasta fiind
privit ca o aciune mecanic, lipsit de sens sau o sarcin administrativ,
care nu are o influen deosebit asupra climatului organizaional. Se
ncearc implementarea unui sistem de evaluare dar, acesta nu este
coerent i se schimb foarte des (aproape anual), iar angajaii nu cunosc
standardele de performan pe care trebuie s le ating. Totodat, circuitul
rezultatelor aprecierilor nu se nchide printr-un feed-back pe care acestea ar
trebui s l declaneze n comportamentul angajailor.

Instruirea profesional (traininguri)


In general orgnizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i
programe de instruire profesional, traininguri. Dat fiind specificul activitii desfurate al SC
M. SA, fast-food, trainingurile i pregtirea profesional se face la diferite instituii specializate
n calificarea profesional a angajailor. Calificarea se poate reliza pentru: buctari, patiseri,
osptari, vnztori, casierie.
Mai nou ns, la o analiz mai atent a studiului de caz i implicit a personalului implicat s-a
ridicat necesitatea instruirii n comunicarea cu clienii: cursuri de limbaj non verbal i libaj
verbal.

Analiza fluctuaiei de personal


Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia sunt
dependente de

- 16 -

volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i


financiare.
Resursele Umane pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere: ca
dimensiune i structur;
i de pe poziia eficienei utilizrii personalului.

Genul i vrsta
Dat fiind profilul SC M. SA fast food care implic angajarea de
vnztoare, casiere i debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin att
la angajare ct i retragere va fi net superior n comparaie cu fluxul de
persoane desex masculin.
anul

Tabel 1 Genul angajailor


feminin masculin media pe an_varsta
2006
98
22
23.275
2005
117
31
23.378
2004
111
28
25.273
2003
188
80
25.45
2002
196
69
24.626
2001
143
40
26.052

Asa cum se poate observa n tabelul 1, media de vrst anual este


foarte mic, angajaii fiind foarte tineri. Dac s-a elimina valorile extreme
(angajaii cu varste de 45-55 ani care sunt doar civa) vrsta ar fi cu mult
mai mic. De subliniat este faptul c pn n 2004 n timpul vacanei de
var erau angajai i tineri/tinere adolesceni cu vrsta ntre 16-18 ani cu
contract de colaborare (registrul personalului).

Figura 3 Persoane de gen feminin, masculin i media


de vrst

- 17 -

Aceleai date din tabelul 1 se pot analiza n urma reprezentrii grafice a


numrului de persoane care pleac din firm (ieiri) n funcie de gen precum i
media de vrst.

Starea civil i numrul de copii


Conform registrului de eviden a personalului n proporie de 93%
angajaii care prsesc SC M. SA sunt necstorii, cei cstorii i n special
persoanele de gen feminin rman n continuare pstrndu-i postul
deoarece pot beneficia de anumite faciliti: imediat dup natere pot sta 2
ani n post natal, pot primi anumite sume de bani din parte firmei pentru
copiii etc. Persoanele care au copii nu depesc numrul de 2 maxim.
Vechimea n organizaie
Consultnd registrul de personal ncepnd cu anul nfiinrii 1995
pn n decembrie 2006, am ajuns la concluzia bazat pe ceea ce este
sriptic, c singurele persoane n aceast societate comercial care au cea
mai mare vechime n munc i nu vor prsi curnd firma sunt: Directorul
General care este i acionar majoritar, Directorul Adjunct (tot acionar) i
Directoarea Departament Financiar. Apoi, in 1997 s-a angajat pe postul de
Director resurse Umane actuala Doamn Director, care la rndul ei nu va
prsi firma att de curnd. In general personalul TESA are stabilitate mai
mare n organizaie, personalul de la contabilitate schimbndu-se la 3-4 ani.
Ceea ce reprezint un maxim interes pentru analiza fluctuaiei de
personal este ns reprezentat de muncitori. Acetia vor reprezenta obiectul
analizei n continuare.
Nivelul educaional
Nivelul educaional se refer la nivelul cel mai superior ierarhic a ajuns un om dup
absolvirea a diferite instituii de nvmnt. Astfel n SC M. SA se ntlnesc printre angajai
att persoane tinere cu doar 8 sau 10 clase, fiind angajate la cureni ca personal necalificat i
persoane absolvente de facultate sau master scare execut sarcini de birou, contabilitate etc
Tabel 2 Situaia pe categorii profesionale de studii
pregatirea
personal
1997
studii superioare
38
studii medii (liceul)
55
8 clase
14
Total angajati
107

1998
35
54
21
110

1999 2000 2001


36
38
37
58
57
58
13
17
12
107 112 107

2002
38
62
6
106

2003 2004 2005 2006


36
34
36
34
56
59
54
53
11
11
6
8
103 104
106 105

Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul c personalul cu studii medii deine
ponderea n SC. M SA. Astfel n 2006 personalul cu studii medii deine 55.65% din total
angajai iar personalul cu studii superioare deine numai 35.7% din total angajai. Propor\iile se
pstreaz i n ceilali ani analizai cu foarte mici diferene nesemnificative.

- 18 -

Fig 4 Nivelul educaional al angajailor

Aa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (n procente) sunt ocupate de ctre
mna de lucru necalificat. Acetia muncesc n buctrie, n condiii nefavorabile snii:
aburi de ulei ncini, cldur excesiva (28-36 Celsius), lucreaz cu maini automate de tiat etc
Personalul calificat are alt orientare la locul de munc: vnzare, case de marcat, contabilitate,
financiar i gestiune.
Calificarea
Calificarea periodic a resurselor umane n funcie de postul pe care l
ocup este necesar i se poate face de ctre firm prin ncheierea unor
contracte cu firme ce ofer traininguri orientate pe o variat gam de
profesii i meserii care sunt necesare pentru a lucra n: patiserie, cofetrie,
buctrie etc
Calificarea angajailor nu s-a terminat dac ei au absolvit un liceu
economic, industrial, postliceal sau scoli orientate pe diferite meserii:
buctar, cofetar, osptar. Aceasta se va face periodic innd cont de acerba
copetiie pe piaa muncii unde de la an la an cresc standardele ofertei de
munc. Astfel c personalul nu trebuie pus n situaia c peste 1 an del a
angajare va fi dat afar i nlocuit cu altul mult mai bine pregtit. Pentru a
preveni astfel de situaii societatea SC M. SA a luat msuri nregistrnd n
programe de training finalizate cu diplome cu calificative. Dar a intervenit o
alt problem: personalul nu mai pleca din cauza c nu e pregatiti sau nu
face fa efortului de a lucra ntr-un fast food, ci plecau pentru a se angaja
cu acea calificare ntr-un loc pltit mai bine i cu condiii de munc
superioare.
Tabel 3 Categorii personal (numr mediu) pe perioada 1997 i 2006
categorii de
personal
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
M. direct productivi 44
46
44
47
44
45
41
40
40
43
M indirect
productivi
36
38
37
39
39
35
36
38
40
36

- 19 -

Total muncitori
Personal TESA
Total persoane

80
26
107

84
26
110

81
26
107

86
26
112

81
26
107

80
26
106

77
26
103

78
26
104

80
26
106

79
26
105

Aa cum se poate observa n tabelul3, structura angajailor pe


categorii de personal este alctuit din mincitori (direct i indirect
productivi) i personal TESA. Numrul de persoane care fluctueaz este
reprezentat de muncitori, Personalul TESA fiind superior calificat i firma
cheltuind bani cu traininguri de formare prsesc locul de munc mai greu.
Muncitorii necalificai i cei califica la coli profesionale i de maitri
prsesc mult mai uor locul de munc. Se poate spune c, calificarea
reprezint un factor important ce determin fluctuaia de personal. Graficul
din figura 5 vine s ntreasc vizual datele obinute n tabelul 3.

Figura 5 Situaia categorii de personal (nr. mediu) anual ntre 1997 i 2006

Se poate observa c personalul TESA (27.82% n 2001, n fiecare an cu foarte mici diferene)
reprezint ponderea cea mai mic n total angajai cu toate ca acetia au calificate superioar,
dat fiind specificul formei SC M. SA de fast-food, ponderea cea mai mare o vor deine
muncitorii (de 82.18% n 2006, n fiecare an cu foarte mici diferene).

Nivelul ierarhic ocupat


n intervalul de timp analizat, personalul societii comerciale SC M.
SA a nregistrat att scderi ct i creteri ale numrului de
personal/salariai cu o medie de 105 persoane pe an. Scderea numrului
de salariai este rezultatul firesc prsirii posturilor ocupate de ctre
angajaii firmei. Dat fiind faptul c Societatea Comercial este specializat
- 20 -

pe producia i vnzarea de produse fast food, majoritatea angajailor cu


excepia managerilor superiori i personalului TESA face parte din fora de
munc necalificat. Mai mult dect att, angajaii au doar 8 clase sau 10
clase absolvite, cazul cel mai fericit fiind cnd au liceul cu bacalaureat
absolvit.
In tabelul 4 cu numrul mediu de angajai i posturile ocupate la locul
de munc pentru fiecare post. De asemenea pentru o mai vizionare a
nivelului ierarhic ocupat se poate consulta organigrama din fig 1.
Tabel 4 Numrul mediu de angajai pe post i posturile(105 persoane)
casiera
debarasat
vanzatoare
gestiune
bucatar
aj. Bucatar
patiser
a patiser
terasa fructe
pizza
carmangeri
vase
secretara
tehnician
maistru mec
contabil
recruter
personal curatat
sofer
Operator calculator
Financiar

14+ 2 efe
3/3
7/7=14
3/3=6
1
3/3
1
1/1
1
4/4
2
2/2=4
1
1
3
3+1
1+ 1+dir RU1
2/2
3
1
3+1

vnzare
curenie
vnzare
TESA
producie
Producie
Producie
Producie
Vnzare
Producie
Producie
Servicii
TESA
TESA
TESA
TESA
TESA
Servicii
Servicii
TESA
TESA

Din tabelul 4 lipsesc trei persoane: Directorul general, Directorul


adjunct i Dir Comercial care fac parte tot din personalul TESA i se
regsesc n organigrama de la fig 1.

Departamentul

Aa cu reiese din organigrama din figura 2 SC M. SA are 4


departamente: Financiar i administrativ, Comercial i Op. i Departament
Producie i Cureinie.

Analiza fluctuaiei de personal


Avnd n vedere datele colectate pe o perioad de 10 ani, pentru
analiza fluctuaiei de personal se vor aduce n discuie pe lng analiza
frecvenelor i exprimri procentuale i calculul unor indici ai fluxului de
personal folosind formulele respective.
Pentru o analiz mai detaliat a cauzelor care au determinat aceast
situaie trebuie s evalum o serie de aspecte de sintez ale
comportamentului potenialului uman (elemente de bilan social).
Tabel 5 Flux ieiri personal lunar, annual pe perioada 1997-2006
IESIRI

- 21 -

10

11 12iesiri

2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997

7 7
9 12
4 14
19 16
7 10
11 16
20 14
9 14
16 19
11 17
113 139

9
9
7
26
16
19
15
13
15
18
147

13
14
8
23
17
18
24
11
19
23
170

15
9
13
26
8
19
12
19
15
32
168

16
15
18
23
15
15
15
16
15
28
176

19
15
13
26
24
14
13
16
21
23
184

23 11
20 20
17 19
23 33
25 25
18 19
17 15
18 23
18 20
17 20
196 205

12
12
16
14
11
12
26
15
34
19
14
11
17
12
16
22
21
21
29
9
196 147

pe an
total
10 154
10 163
17 153
25 281
31 231
12 186
14 188
31 208
21 221
18 245
189

Aa cum reiese din tabelul 5 S.C. M. SA are o fluctuaie de personal


lunar i implicit anual foarte mare. Ieirile i intrrile de personal pe an
sunt cu mult mai mari ca numr dect media personal care lucreaz. Pentru
a analiza n amnunt i a obine anumite informaii privind ieirile i intrrile
de personal se vor calcula cu ajutorul datelor aa cum se poate vedea n
tabelul 6 i tabelul 7 anumii coeficieni/indici: coeficientul intensitii
intrrilor (calculat ca raport ntre numrul de salariai ntrai n ntreprindere
ntr-un an i numrul total de salariai n acel an); coeficientul intensitii
ieirilor (calculat ca raport ntre numrul de salariai ieii din ntreprindere
ntr-un an i numrul total de salariai din anul respectiv); coeficientul
circulaiei totale (raportul dintre suma intrrilor i ieirilor de salariai i
numrul total al acestora); coeficientul fluctuaiei forei de munc (se
calculeaz raportnd numrul lucrtorilor plecai din proprie iniiativ i prin
desfacerea contractului de munc la numrul total de personal).
Tabel 6 Coeficienii intensitii intrrilor

intrari an total
166
167
146
271
236
196
183
205
234
262

personal an
105
106
104
103
106
107
112
107
110
107

Intrri/media an%
158%
157.5%
140.1%
263%
222.6%
183.2%
164%
192%
213%
245%

2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1999
1997

Analiznd datele din tabelul 6, se constat c, indicele/coeficientul


intensitii intrrilor nregistreaz valori foarte mari (ntre 146% i 229%).
Acelai lucru se poate observa i n tabelul 7 unde indicele/coeficientul
intensitii ieirilor nregistreaz valori mari, n cretere pe intervalul
analizat (de la 140.1% la 245%).

- 22 -

Tabel 7 Coeficientul intensitilor ieirilor


iesiri pe an total
154
163
153
281
231
186
188
208
221
245

personal an
105
106
104
103
106
107
112
107
110
107

iesiri/personal an%
146%
154%
147%
273%
218%
174%
168%
194%
201%
229%

2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997

Cu toate c valorile intrrilor i ieirilor de personal sunt foarte


ridicate, acestea se compenseaz meninnd un numr constant de angajai
la locul de munc (media anual n perioada de referin ntre 103 i 110
persoane). Folosing reprezentarea grafic a datelor analozate pe aceste
perioade se poate observa fluxul de intrari i cel de ieiri de personal
corespondent tabelelor 5, 6 i 7.

Figura 6 Intrri personal 1997-2006


Aa cum se poate observa n figura 6, fiecare linie colorat n grafic reprezint fluxul intrri
personal pe fiecare an n parte. Dat fiind faptul c abscisa reprezint lunile anului, se poate
observa c numrul persoanelor care prsesc SC M. SA nu depesc valoarea de 40 persoane
pe lun. Fluxul de intrri pentru fiecare an n parte, se mic intr-un tunel cuprins ntre paralela
35 la abscisa i abscisa. Mai mult dect att, se poate observa c n anumite luni cum ar fi
Martie, Iulie i decembrie fluxul de intrri se reduce urmnd ca n lunile februarie, iunie i
septembrie s fie crescute simitor.
- 23 -

Figura 7 Ieiri personal ntre 1997 i 2006

Analiznd figura 7 se poate observa fluxul de intrri pe perioada 1997-2006, lunar. Si


aici la fel ca la ieiri, valorile ce reprezint numrul de persoane ce prsesc SC M. SA este
cuprins ntr-un tunel ce are limit inferioar abscisa i limit superioar paralela 35 la abscis.
Dup cum se poate observa, numrul persoanelor ce au prsit SC M. SA nu au depit nici
odat valoarea de 35 pe lun. Mai mult dect att se paote observa o simetrie ntre graficlele
intrrilor i cele ale ieirilor, o simetrie compensatoare ca de fapt ine numrul angajailor
constant n firm n ciuda fluxului mare de angajai care vin i pleac.

Figura 8 Intrri vs ieiri de personal ntre 1997 i 2006

- 24 -

Analiza fluctuaiei personalului are n vedere i calculul Indicelui de


fluctuaie a fortei de munc. Formula de calcul a acestui indice este:
IFFM= (Nr persoane ce au prsit organizaia ntr-un an)/(Medie nr angajai
peanul resp)*100
Avnd n vedere c acest indice a fost calculat sub denumirea
Coeficientul intensitii ieirilor pe perioada 1997-2006 anual, n continuare
voi prezenta calcului IFFM pentru posturile unde fluxul de personal este
foarte ridicat.
Tabel 8 Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2006
postul
casiera
debarasat
vanzatoare
gestionar
bucatar
aj. Bucatar
patiser
a patiser
Prep.coktail
Pizza/brutar
Macelar
Vase/igenizator
secretara
tehnician
maistru mec
contabil
recruter
personal curatat
sofer
operator
calculator
total pe luni

1
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0

2
2
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0

3
2
1
0
0
0
1
0
0
1
3
0
0
0
0
0
0
0
1
0

4
6
1
3
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
0
0
0

5
3
3
2
1
3
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0

6
4
2
2
1
2
1
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
1
0

7
4
5
0
0
0
2
0
1
0
3
0
0
0
1
1
0
0
1
1

8
4
4
4
2
0
3
0
0
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
0

9 10
3 3
2 1
0 2
1 1
0 0
1 2
0 0
0 0
0 0
0 2
0 0
2 0
0 0
0 0
2 0
0 0
0 0
0 0
0 0

0
7

0
7

0
9

0
13

0
15

0
16

0
19

0
23

0 1
11 12

11
2
2
1
0
0
2
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
1
1

Total
iesiri pe
12categorii
2
38
2
23
2
18
1
8
0
5
2
15
0
0
0
1
0
1
0
18
0
1
1
11
0
0
0
1
0
5
0
0
0
0
0
5
0
2

1 0
12 10

Dup cum se poate observa n tabelul 8, fluctuaia pe posturi difer n


funcie de postul respectiv: vnztoare, secretar, vnztoare, buctar
patiser etc
Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important s
se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2006 pentru a
vedea unde exact apare problema fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i
ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de
fluctuaie :
IFL casieri=(38*100) /16=237.5%
Debarasatoare=(23*100) /5=460%
Vnztoare=(18*100)/14= 128.57%
Gestionar=(8*100)/6=133.33%
Brutar=(18*100)/9=200%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(2*100)/3=66.66%
Contabil=(0*100)/5=0%
- 25 -

Secretar=0%
Calculnd aceti indici detaliat pe posturi, se poate vedea c
fluctuaia ridicat este ntreinut la nivelul posturilor: vnztoare, brutar,
debarasatoare, casieri. Personalul care intr pe aceste posturi, este
reprezentat de fete n mare parte, tinere (media de vrst 23,27 ani),
necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 12 clase
absolvite. Acest personal tnr i fr experiena postului pe care l ocup,
nefiind antrenate n programe de training nu va face fa la locul de munc.
De exemplu, casieriele i vnztoarele care stau n picioare 8 ore pe zi n
aburi de ulei ncins i gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explic
acest lucru din dorina Directorului RU de a racola personal tnr s
reziste la aceste condiii de munc. Dup cteva zile sau saptmni, fetele
i dau demisia i pleac conform situaiei expuse la Decontri personal.
Pentru anul 2005, situaia se prezint la fel n legtur cu fluctuaia pe
posturile de munc.
Tabel 9, fluctuaie de personal pe posturi, ieiri lunare 2005
LM
casiera
debarasatoare
vanzatoare
gestionar
bucatar
aj. Bucatar
patiser
a patiser
Prep coktail
Pizza/brutar
macelar
Vase/igienizator
secretara
tehnician
maistru mec
contabil
recruter
personal curatat
sofer
operator
calculator
total pe luni

1
3
3
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0

2
3
0
2
0
0
1
0
0
0
2
2
1
0
0
1
0
0
0
0

0 0
9 12

4
3
1
2
0
0
1
0
1
0
2
1
1
0
0
0
0
0
1
0

5
2
1
2
0
0
0
0
0
0
2
1
1
0
0
0
0
0
0
0

6
3
3
0
0
0
1
0
0
0
2
2
1
1
0
0
0
0
0
0

7
4
0
3
0
1
1
0
0
1
2
1
0
0
0
1
0
0
1
0

8
3
0
1
0
2
0
0
0
1
2
2
3
0
0
1
0
0
2
1

9
4
2
3
1
0
1
1
0
2
3
0
1
0
1
1
0
0
0
0

10
4
2
4
0
0
2
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0

11
2
1
0
2
0
2
0
0
0
3
0
2
0
0
1
0
0
0
0

total pe
12sectiune
4
38
0
14
0
19
0
3
1
4
1
10
0
1
0
2
0
5
2
23
0
10
1
11
0
1
0
1
0
5
0
0
0
1
1
6
0
1

2 1
9 14

0
9

2
15

0
15

2
20

0
20

0
16

1
14

0
10

3
3
1
1
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Si n tabelul 9 ce vizeaz fluctuaia personalului pe anul 2005, la fel ca


i n tabelul x cu fluctuaia personalului pe 2006 se pot observa fluctuaiile
de personal pe anumite posturi: vnztoare, casieri etc. Avnd n vedere
fluctuaia mare de personal pe lun este important s se calculeze i indicii
de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2005, pentru a vedea unde exact apare
problema fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de
fluctuaie :
IFL casieri=(38*100) /15=253.33%
Debarasatoare=(14*100) /5=280%
Vnztoare=(19*100)/14= 135.71%
Gestionar=(7*100)/6=11.66%
- 26 -

Brutar=(23*100)/9=255.55%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(1*100)/3=33.33%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=(1*100)1=100%
Si n anul 2005 la fel ca n situaia analizat pe anul 2006, se observ
fluctuaii mari pentru aceleai posturi: vnztoare, casieri, brutar (pizza).
Dat fiind faptul c personalul pentru posturile de contabil, gestionar,
secretar, ofer, recruter etc este calificat i continu s se prezinte la
diferite cursuri de calificare anual, fluctuaia este foarte sczut astfel c
acesi angajai nu-i prasesc locul de munc foarte uor.

Motivul Decontrii
Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a
micora i elimina discrepanele ntre cerinele posturilor, recompensele posturilor i cerinele
angajailor. Satisfacia pe post influeneaz altele rezultate ale managementului resurselor
umane, cum ar fi: absenteismul; performanele angajailor; separare; atragerea candidailor
dorii. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacie pe
post al angajailor i intervenit prin msuri corectoare, dac se descoper probleme la nivelul
acestui rezultat al managementului resurselor umane.
Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleac i vin in SC M. SA, o deosebit atenie a
fost acordat motivului decontrii din organizaie pe o perioad de 4 ani, ntre 1.03. 2003 i 31
dec 2006 din registrul personalului.
Astfel au fost evideniate urmtoarele situaii:
Ieire cu acordul prilor, art 55b, codul muncii, 102 persoane;
Ieire prin demisie, art 79 codul muncii, 143 persoane cu carte de munc ;
Ieire prin demisie cu efectuare de preaviz, art79 (1), 157 persoane ;
Ieire prin demisie, angajatorul a renunat la preaviz, codul muncii art 79 (7), un
num de 61 persoane ;
Ieire disciplinar, absene necontrolate, abateri de la disciplina muncii, codul
muncii, art 61 (a), un numr de 126 persoane.
Conform registrului angajailor n aceast perioad, au plecat din firm un numr de 589 de
persoane dintre care 126 nregistrnd abateri disciplinare.

- 27 -

Fig 9 Motivul plecrii din SC. M. SA

Aa cum reiese din fig 9, conform codului legii persoanele care au


prsit firma au plecat sub diferite forme. Ceea ce iese n eviden este
faptul c 126 persoane reprezentnd 21% din total plecai, n decurs de 4
ani au prsit organizaia datorit abaterilor de la disciplina muncii.
Valorile, comportamentele i practicile rspandite n cadrul unei organizaii influeneaz
toate aspectele interaciunii inter-umane la locul de munc i caracteristicile MRU din
organizaia respectiv. MRU este chemat s asigure integrarea angajailor n mediul cultural
caracteristic organizaiei. Managementul resurselor umane va ncuraja tipul de personaliti,
atitudini i comportamente n spiritul firmei respective.
Concluziile studiului
Echitatea descrie corectitudinea perceput a procedurilor utilizate de managementul
resurselor umane n luare deciziilor, ct i justeea deciziilor propriu-zise. Msurarea echitii
sau a corectitudinii este mai dificil de fcut dect evaluarea eficienei. Echitatea poate fi
apreciat din punctul de vedere al angajatului i din cel al organizaiei. Din perspectiva
organizaiei, indicatori ai echitii sunt: percepiile publice privind organizaia respectiv din
punctul de vedere al implicrii i al contribuiei benefice la viaa comunitii, al modului n care
sunt tratai angajaii din firma respectiv, al modului n care sunt soluionate conflictele de
munca, etc. Din perspectiva angajailor: echitatea este evaluat prin intermediul studiilor de
atitudine i a comportamentelor (greve, absenteism, demisii) observate n cadrul organizaiei.
Echitatea managementului resurselor umane se refer la modul n care se stabilesc creterile
salariale, angajrile, concedierile i promovrile, contribuind n mod decisiv la formarea unei
imagini favorabile sau nu pe pia.
O firma n care angajrile i salariile sunt stabilite pe criterii incorecte reflect o
organizaiei cu un grad sczut de profesionalism i ridic ntrebri privind corectitudinea
acesteia n relaiile cu clienii i colaboratori. Aadar echitatea managementului resurselor
umane nu este doar o problem de importan intern pentru firme, cu implicaii asupra
moralului i motivrii angajailor, ea prezint interes pentru managementul firmei, pentru
clienii firmei, pentru comunitatea n care activeaz firma respectiv i mai ales pentru imaginea
proiectat de ctre organizaie n mediul extern.
- 28 -

Sugestii privind managementul resurselor umane


Att timp ct oamenii acioneaza condui mai mult de emoii, pasiuni i dorinele
momentului fr a avea un sistem clar de valori i principii consecinele nu pot fi
dectdezastruoase. Acest lucru este valabil la nivelul societii, dar i la nivelul organizaiilor.
Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poate
totui s acioneze la nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea
acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor
organizaiei sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc.
n prezent ne confruntm cu o criz grav a moralitii nu doar n societate, dar i
n afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduit etic, este produsul acesteia. n civilizaia actual
asistm de multe ori la impresia unei stagnri a progresului moral. Progresul complet al unei
civilizaii const att din progres intelectual ct si din progres moral. Totui, n general, sub
presiunea dorinelor, progresul intelectual se desfoar mai repede. Dezvoltarea inteligenei
ajut omul s disting mai clar ntre bine i ru i prin aceasta apar dou efecte: frustrarea n
legatur cu moralitatea existent i progresul moral propriu-zis tocmai prin contientizarea
superioar a omului. Totui acest lucru se realizeaz treptat, iar pn cnd simul moral se
dezvolta, oamenii pot folosi nteligena chiar pentru a face ru. Prosperitatea economic,
succesul unei organizaii, toate au la baz progresul complet, att progresul intelectual ct i
moral, moralitatea i inteligena fiind cele dou fore care trebuie s se echilibreze n orice
activitate uman.
Pentru a atinge fericirea, omul muncete pentru a crete mijloacele materiale i i
dezvolt inteligena. Totui, cnd atinge bunstarea material el descoper c fericirea
lui nu este complet, i nelege c fericirea nu este posibil fr dezvoltarea relaiilor
interumane. Pentru a i mbunti aceste relaii, calitatea lor, este nevoie de un progres
moral i astfel progresul intelectual antreneaz progresul moral.
Firmele funcioneaz n acest mediu economic i social, conturat de perioda pe
care o traverseaz o anumit ara. n rile mai dezvoltate, preocuprile privind etic i echitatea
sunt mai avansate exact din acest motiv. arile mai puin dezvoltate nu au atins etapa
contientizrii necesitii echitii n afaceri i n cadrul organizaiei, totui ele trebuie s in
cont de tendinele din rile dezvoltate fiindc ele intr n afaceri cu firme din aceste ri.

- 29 -

Fluctuaia
Personalului
Societatea Comercial
M. SA

- 30 -

Popa Mihaela (Chraif)


Master Psihologie organizaional
Anul 1

- 31 -