Rezumat Teza

UNIVERSITATEA TEHNIC GH.
ASACHI IAI
FACULTATEA DE TEXTILE-PIELARIE SI MANAGEMENT
DOMENIUL INGINERIE INDUSTRIALA

OANA BONTEANU

Fluctuaia, migraia i fidelizarea
personalului n firmele din Romnia

Rezumat

Conductor tiinific,
Prof. Univ.dr. ing. ec. Costache RUSU

UNIVERSITATEA TEHNICA "GH.ASACHI" IA$I

RECTORATUL
Catre
Va facem cunoscut ca In ziua de 28 septembrie 2011 la ora 10:00 In Sala de
Consiliu a Facultatii de Textile Pielarie Management Industrial, va avea loc sustinerea
publica a tezei de doctorat intitulata:
"FLUCTUATIA, MIGRATIA SI FIDELlZAREA PERSONALULUI IN FIRMELE DIN
ROMANIA"
elaborata de BONTEANU OANA, In vederea conferirii titlului de
doctor.
Comisia de doctorat este alcatuita din:
- prof.univ.dr.ing. CARMEN LOGHIN
Universitatea Tehnica "Gh.Asachi"din
- prof.univ.dr.ing.ec. COSTACHE RUSU conducator
Universitatea Tehnica "Gh.Asachi"din
- prof.univ.dr.ing. CONDURACHE GHEORGHE membru
Universitatea Tehnica "Gh.Asachi" din
- prof.univ.dr.ing.ec. lOAN ABRUDAN membru
Universitatea Tehnica din Cluj Napoca
- prof.univ.dr.ing. LIVIU MARIAN membru
Universitatea Universitatea "Petru Maior"
Din
Va trimitem rezumatul tezei de doctorat cu rugamintea de a ne comunica,
In scris, aprecierile dumneavoastra.
Cu aceasta ocazie va invitam sa participati la sustinerea publica a tezei de
doctorat.
J
j
U".iY rsitate,
Uf.U(
Ing.Cristi Naglt
INTRODUCERE 4
CAPITOLUL1OBIECTIVELEIMETODOLOGIACERCETRII 6
1.1 OPORTUNITATEAINECESITATEAREALIZRIICERCETRII 6
1.2SCOPULIOBIECTIVELECERCETRII 9
1.3.METODOLOGIADECERCETARE 10
2DESCRIEREACONCEPTULUIFLUCTUAIEDEPERSONAL 14
2.1DEFINIREAFLUCTUAIEIDEPERSONAL 14
2.2MODELEDECALCULALEFLUCTUAIEIDEPERSONAL 14
2.3 DINAMICAFLUCTUAIEIDEPERSONALNCONTEXTULROMNESC 16
3.EFECTELEFLUCTUAIEIDEPERSONAL 20
3.1EFECTELEFLUCTUAIEIDEPERSONALASUPRAMEDIULUIINTERNALFIRMEI 21
3.1.2INFLUENAFLUCTUAIEIDEPERSONALASUPRAFONDULUIDESALARII 23
3.2INFLUENAFLUCTUAIEIDEPERSONALASUPRAMEDIULUIEXTERNALFIRMEI. 24
4.FACTORIDETERMINANIAICAUZELORFLUCTUAIEIDEPERSONAL 28
1.1 CAUZELEFLUCTUAIEIDEPERSONALPRINPRISMATEORIILORMOTIVAIONALE 29
4.2IDENTIFICAREAPRINCIPALELORCAUZEDEFLUCTUAIEAPERSONALULUI 29
5.CERCETRIPRIVINDCAUZELEFLUCTUAIEIDEPERSONAL 31
6. CERCETRIPRIVINDFIDELIZAREAPERSONALULUI 35
7.CONCLUZII,CONTRIBUIIIDIRECIIULTERIOAREDECERCETARE 37
7.1CONCLUZII 37
7.2CONTRIBUII 54
7.3PERSPECTIVEDECERCETARE 56
8BIBLIOGRAFIESELECTIV 57
INTRODUCERE
Lucrarea de fa urmrete abordarea fenomenului fluctuaie de personal dintr-o
perspectiv nou, aceast noutate fiind reprezentat de tratarea fenomenului migraie n scopul
muncii ca o fiind o form particular a fenomenului mai sus amintit. Definit ca fiind prsirea
locului de munc de ctre un angajat, dublat fiind de necesitatea de a-l nlocui, analizele privesc
fenomenul doar din punctul de vedere al companiei de la care a plecat angajatul, fr a
reprezenta foarte mare interes ceea ce se ntmpl cu angajatul fluctuant, de cele mai multe ori
fcndu-se referire doar la faptul c acesta prsete locul de munc pentru a se angaja ntr-o alt
firm.
Pornind de la realitile pieei Romneti, care confirm faptul c un numr foarte mare
de angajai prsesc locul de munc de la firmele din ara de origine, pentru a pleca s
munceasc n strintate, am considerat c migraia n scopul muncii nu poate fi analizat
separat, ci coroborat cu fenomenul fluctuaie de personal, mai ales prin prisma faptului c,
dup prsirea unui loc de munc, individul se poate orienta spre a se angaja n cadrul unei alte
firme din ar, influennd o serie de indicatori la nivelul mediului intern al firmei, dar i la nivel
de economie naional, poate opta pentru un loc de munc n afara rii, sau poate s ramn, din
motive care nu in neaparat de voina sa, omer. O analiz pornit de la acest concept, scoate n
eviden faptul c n lipsa unor msuri de fidelizare a personalului , o cretere a fluctuaiei peste
limitele normale, produce efecte nu numai la nivel de firm, dar i la nivel de economie.
Lucrarea este structurat pe apte capitole, dup cum urmeaz:
Capitolul 1 conine centralizarea informaiilor introductive, privind importana realizrii
lucrrii, scopul i obiectivele pe care urmrete s le ating, ct i descrierea metodologiei
urmate n realizarea demersului de cecetare.
Capitolul 2 cuprinde o parte de analiz teoretic privind definirea fenomenului de fluctuaie
de personal, modele de calcul ale fenomenului studiat, ct i analiza dinamicii fluctuaiei de
personal n context romnesc. Ultima parte a capitolului cuprinde i o analiz practic a
tendinelor de evoluie ale fluctuaiei de personal n Romnia, sub influena modificrilor de
ordin politic.
Capitolul 3 cuprinde analiza efectelor pe care le produce fluctuaia de personal asupra
mediului intern i asupra mediului extern al firmei.
Studiul efectelor care se resimt n mediul intern s-a orientat asupra costurilor fluctuaiei,
continund cu o analiz practic privind modul n care fluctuaia de personal influeneaz fondul
salarial al firmei.
Studiul privind influenele fluctuaiei de personal asupra mediului extern a urmrit s scoat
n eviden, efectele pe care le produce plecarea angajailor din firmele din Romnia pentru a
4
migra n scopul muncii. n acest sens au fost analizate influena migraiei n scopul muncii asupra
omajului n ara de origine Romnia, asupra indicatorilor demografici (natalitate, mortalitate,
rat a cstoriilor, divorabilitate) dar i asupra familiilor, creterea volumului transferurilor de
bani reprezentnd ctigurile migranilor ctre Romnia, i nu n ultimul rnd, scderea nivelului
de pregtire a forei de munc din Romnia ca ar de origine.
Capitolul 4 detaliaz din punct de vedere teoretic sursa cauzelor de fluctuaie sub forma
nevoilor angajailor pe care compania nu poate sau nu dorete s le satisfac. Acelai capitol
prezint principalele grupe de cauze de fluctuaie definite de diveri autori. Finalitatea acestui
studiu const n identificarea pricipalelor cauze de fluctuaie, care constituie obiectul studiului
din capitolul urmtor.
Capitolul 5 reprezint studiul practic al cauzelor de fluctuaie identificate n capitolul
anterior. Demersul de cercetare urmrete ierarhizarea cauzelor de fluctuaie analizate n funcie
de importana lor pentru angajaii chestionai, modificarea acestei ierarhii sub influena crizei
economice, obinerea unui sistem de relaii de calcul pornind de la corelaia dintre ierarhizarea
fiecrei cauze a fluctuaiei analizate i factorii determinani (vrsta i genul respondentului,
numrul de angajai ai firmei, domeniul de activitate al firmei), att pentru perioada precedent
crizei economice ct i pentru perioada de criz economic.
Capitolul 6 cuprinde analiza teoretic a metodelor de fidelizare a personalului i
prezentarea principalelor modele ntlnite n literatura de specialitate. Pornind de la cercetarea
teoretic i de la cauzele de fluctuaie analizate n capitolul anterior, a fost definit un set propriu
de msuri de fidelizare a personalului, care ulterior a fost supus analizei pe un eantion de
manageri, angajatori ai respondenilor crora le-au fost aplicate chestionarele referitoare la
cauzele de fluctuaie. Ulterior sunt prezentate rezultatele studiului efectuat, constnd n
prezentarea preferinelor angajatorilor pentru a aplica msurile de fidelizare prezentate, i a
modului n care s-au modificat aceste preferine datorit influenei crizei economice.
Capitolul 7 centralizeaz concluziile finale, contribuiile aduse prin prezenta lucrare ct i
propunerile privind direciile ulterioare de cercetare, avnd ca punct de plecare demersul de fa.
CAPITOLUL1OBIECTIVELEIMETODOLOGIACERCETRII
1.1 Oportunitateainecesitatearealizriicercetrii
Fluctuaia este n prezent, unul dintre fenomenele care a nceput s rein frecvent atenia
angajatorilor. Aceasta se datoreaz n primul rnd contientizrii faptului c investiia n capitalul
uman, alturi de investiia n tehnologie, asigur firmei competitivitatea i poziia de lider pe
pia. Tot mai muli manageri realizeaz c diferena pe pia o face capitalul uman atunci cnd
dezvoltarea tehnologic a juctorilor este comparabil. Chiar dac unii manageri ncerc s
ignore amploarea pe care o ia acest fenomen i susin c, de fapt, compania nu se confrunt cu
dificulti majore, costurile fluctuaiei de personal ar trebui s i determine s ia n serios acest
fenomen. Aceste costuri nu se refer doar la timpul i banii necesari angajrii altor candidai i
care se reflect n facturile pltite firmelor de recrutare i n perioadele de interviuri, ci i n
ngreunarea activitii temporare a firmei.
Nu de puine ori, manifestarea celor dou fenomene produce att efecte negative ct
i efecte pozitive, ducnd la dezvoltare, transfer de know-how, dar i la creterea cheltuielilor la
nielul firmei, la scderea nivelului de calificare al forei de munc, etc. Legtura ntre migraia n
scopul muncii i dezvoltare, a fost un subiect constant al dezbaterilor cercettorilor migraiei n
ultimele decade. Dac unii autori i organizaii afirm impactul pozitiv pe care l are migraia
forei de munc prin dezvoltarea regiunilor de origine, ali cercettori sunt ns mai sceptici. Una
dintre principalele ipoteze ale teoriei modernizrii este faptul c fluxurile transnaionale
reprezint principalul motor al dezvoltrii. n acest perspectiv, migranii sunt percepui ca
ageni ai schimbrii care contribuie la dezvoltarea socio-economic prin transferul resurselor
financiare i umane ctre comunitile de origine. Legtura dintre schimbrile demografice i
politicile privind migraia, n special migraia persoanelor nalt calificate, va reprezenta o
problematic important n viitorul apropiat. Este de ateptat ca unele state s prefere migraia
specialitilor i s elaboreze reglementri i proceduri care s o faciliteze. n acest sens vor trebui
trebui s se identifice i soluiile pentru a limita efectele negative produse de exodul creierelor
asupra dezvoltrii statelor de origine.
Fidelizarea angajailor reprezint o problem de actualitate i totodat o constant
provocare pentru angajatorii din Romnia. O companie care reuete s fidelizeze, s pstreze i
s dezvolte capitalul uman i creeaz o imagine pozitiv la nivelul pieei resurselor umane,
imagine care o propulseaza n topul brandurilor de angajatori. O cot ridicat n acest top este
util din punctul de vedere al atragerii angajailor profesioniti care vor contribui prin activitatea
lor la succesul companiei. n schimb, o firm renumit printr-o de o fluctuaie de personal care
atinge cote semnificative, va fi tratat de potenialii candidai, cel puin cu pruden, dac nu
chiar evitat n totalitate. Mentalitatea general este c exist un motiv obiectiv pentru care
6
"lumea pleac" de la firma respectiv, aceasta fiind interpretat de fiecare deta ca fiind un exempu
negativ din prisma angajatului, atunci cnd este vorba s se interpreteze o astfel de situaie.
Pe de alt parte, nici angajatorul, orict de mult s-ar complace ntr-o stare de negare, nu
poate, sa ignore la infinit efectele pe care le are asupra fimei sale acest fenome, i i
imagineze c totul merge bine. n orice fim va veni un moment n care managerul companiei va
trebui s recunoasc faptul c se confrunt cu un fenomen care l avantajeaz ntrutotul, i pentru
remedierea cruia trebuie s se ia msuri. Acest moment este determinat, de crearea unei mase
critice negative, bazat n primul rnd de pierderile financiare nregistrate n urma accenturii
fenomenului fluctuaie de personal.
Fidelizarea angajailor reprezint astfel o soluie magic de a reduce pn la un minim
benefic fluctuaia angajailor. Se identific cteva constante care apar n majoritatea strategiilor
pe care companiile le stabilesc n ideea pstrrii angajailor si care par s funcioneze, indiferent
mediului organizational la care sunt aplicate. Cu toate c motivarea financiar a angajailor este,
de cele mai multe ori, parte a strategiei, doar aplicarea acestei metode nu induce eliminarea
fenomenului. S-a constatat faptul c, valorile non-financiare creeaz un mediu de lucru care este
n msur s atrag sau din contr s resping, s impulsioneze sau s demotiveze salariaii.
n lupta de a atrage i reine cei mai buni angajai, definirea unor valori de baza ale
companiei este esenial. Aceste principii trebuie s indice clar misiunea companiei i modul n
care aceasta vrea s i-o ndeplineasc. Chiar dac atitudinea companiei fa de angajaii proprii
nu este menionat n aceast declaraie de principii, ea ar trebui, totui, s fie prezent implicit
i, totodat, s poat fi identificat uor. Specificarea acestor valori contribuie la realizarea unui
profil unic al companiei i la nlesnirea recrutrii angajailor. Majoritatea aplicanilor pentru
posturi n cadrul companiei i vor nsui principiile de baza, atunci cnd vor alege s lucreze
efectiv pentru un anumit angajator. Nu exist o modalitate unanim acceptat dup care s fie
ntocmit mesajul companiei, deoarece firmele, asemeni indivizilor, sunt diferite. Valorile de baz
depind de dimensiunea acesteia, de obiectul activitii , de pozitia pe care o ocup pe pia ct i
de segmentul de clieni vizai . Trebuie remarcat faptul c "orientarea ctre client" a devenit n
ultima vreme un slogan generalizat. Punerea n practic a acestui slogan, presupune i grija fa
de angajai, considerai ca fiind singurii clieni full-time ai companiei. Orientarea ctre angajai
se poate manifesta n moduri variate, n functie de organizaie. Ea include, dar nu se limiteaz la:
programe de formare profesional i dezvoltare a carierei, un sistem de recunoatere a meritelor
angajailor, strategii de stimulare a competitivitii si creativitii interne.
Punerea n practic a acestor idei nu poate fi realizata n lipsa unei comunicri interne
efective, care s ia in considerare interesele i opiniile tuturor prilor implicate. Aceasta creaz o
atmosfera de ncredere, care, pe termen mediu i lung, modeleaz o motivare mai profund a
salariailor. Evaluarea la 360, ncurajarea relaiilor de mentorat sau realizarea de studii interne,
care s profileze obiectivele, nevoile, percepiile, satistfaciile i insatisfaciile angajailor sunt
7
condiii minime ale transparentei organizaionale. n acelai timp, ele sunt un indictor al
eficienei strategiei de retenie, att n ntregul ei, ct i a componentelor acestora (de exemplu,
beneficiile pe care compania le acorda angajailor se pot dovedi irelevante din punctul de vedere
al acestora).
Nu n ultimul rnd, sentimentul apartenenei la o comunitate are un impact semnificativ
asupra atitudinii salariailor fa de locul de munc curent. Una dintre nevoile fundamentale ale
individului este recunoaterea. Deoarece angajatul i petrece un timp considerabil la serviciu,
recunoaterea rolului la locul de munc, a realizrilor profesionale, dar i a aptitudinilor i
calitilor sale morale i afective reprezint fundamentul unei relaii de durat i de profunzime
cu angajatorul. De aceea, relaia "comercial" dintre angajat i angajator trebuie mbuntit de
o componenta morala: respectul reciproc.
Cu toate c aceste componente sunt vitale pentru o strategie de fidelizare reuit, planul de a
pstra o fluctuaie de personal scazut nu este ntotdeauna fezabil. Una dintre raiunile acestui
"eec" se poate datora asumrii unei false premise, i anume ca fidelizarea este opusul fluctuaiei
de personal. n fapt, fidelizarea se refer la pstrarea acelor angajai care mprtesc valorile
companiei, care dovedesc expertiz n domeniul lor de activitate i un profil moral adecvat. Din
aceasta cauz, supralicitarea fluctuaiei de personal i reacia disproporionat la acest fenomen
poate avea consecine negative.
Cunoaterea fenomenului fluctuaiei de personal i a modificrilor care intervin sub
influena unor factori externi este important pentru realizarea unui echilibru n relaia angajat -
angajator. Comunicarea performant, ridicat la rang de obinuin, contribuie la rezolvarea n
timp util a problemelor aprute n cadrul organizaiei, conducnd la evitarea situaiilor neplcute
pentru angajat n sensul c acesta nu este obligat s lucreze ntr-un post care s nu i asigure
minimul de confort financiar, condiii omeneti de lucru, o echip cooperant, un ef care s l
coordoneze, dar i pe angajator, n sensul c aplicnd o serie de msuri de fidelizare a
personalului, n special pentru angajaii performani care concur n mod primordial la realizarea
obiectivelor firmei, pentru a nu fi pus n situaia de a avea timpi mori n activitate datorit unor
plecri neateptate ale personalului.
Lucrarea de fa realizeaz o radiografie a relaiei angajat-angajator, evideniind modul n
care aciunea unuia dintre acetia se oglindete ca efect n aciunile celuilalt, cu ale cuvinte, cum
este interpretat de angajai i cum modific modul lor de a reaciona, aplicarea unei msuri de
fidelizare, ct i faptul c, n lipsa aplicrii unor msuri de fidelizare, constituie cauze de
fluctuaie ctre alte locuri de munc.

8
1.2Scopuliobiectivelecercetrii

Scopul cercetrii este reprezentat de :
Investigarea principalelor cauze care determin fluctuaia personalului n vederea
obinerii unui suport teoretic i practic, care s stea la baza formulrii unui set de
msuri de fidelizarea a personalului n firmele din Romnia.

Scopul astfel formulat al temei de cercetare se va realiza prin atingerea urmtoarelor
obiective:
Obiectivul 1. Cercetarea dinamicii fenomenului fluctuaiei de personal n contextul romnesc
Obiectivul 2 Cercetarea implicaiilor fenomenelor studiate asupra mediului intern i extern al
firmei;
Obiectivul 3 Identificarea celor mai importate cauze care determin fluctuaia personalului;
Obiectivul 4 Cercetarea ierarhiei celor mai importante cauze care determin fluctuaia de
personal
Obiectivul 5 Cercetarea modificrii ierarhiei celor mai importante cauze care determin
fluctuaia de personal sub influena factorului extern criza economic
Obiectivul 6 Cercetarea factorilor determinani ai ierarhizrii cauzelor de fluctuaie
Obiectivul 7 Formularea unui set de msuri de fidelizare a personalului

9
1.3.Metodologiadecercetare
Studiul fluctuaiei de personal, s-a dovedit a fi un demers complex, care a presupus analiza
mai multor aspecte teoretice i practice. Complexitatea studiului este dat i de faptul c, lucrarea
de fa propune o abordare diferit a fenomenului analizat, prin includerea analizei difereniate a
fluctuaiei n funcie de destinaia angajatului fluctuant, abordare care a fost inspirat de analiza
ansamblului tendinelor micrii forei de munc. Devenit o problem naional, migraia n
scopul muncii a fost studiat separat de fluctuaia de personal, dei este evident c, una dintre
direciile, din ce n ce mai frecvente, spre care se ndreapt angajaii dup prsirea locului de
munc este strintatea, dezvoltnd n acest fel fenomenul de migraie n scopul muncii. Dac
plecarea unui angajat bun din firm are efecte demonstrate asupra mediului intern al firmei i a
afacerii n general, plecarea angajailor buni din firm n ideea de a migra n scopul muncii, are
efecte la un nivel de economie naional, efecte care de altfel sunt tot mai vizibile n ara noastr.
n ansablu, lucrarea se bazeaz pe realizarea studiului literaturii de specialitate, i pe efectuarea
unor cercetri practice, care au constat n parcurgerea urmtorilor pailor ilustrai n figura nr.1 .

Observareastatistic
Prelucrareastatistic
Analizaiinterpretarea
statistic
Culegereadatelorindividualedemas
Sistematizareadatelorindividualedemas
Calcululindicatorilorstatistici
Prezentareadatelorsubformdetabele,serii,grafice
Confruntareaicomparareadatelor
Verificareaipotezelor
Formulareaipotezelorasupracercetrii
Fundamentareacalculelordeprognoz

Figura nr. 1 Etapele analizei practice (Kamer Aivaz)
1

Studiul este structurat pe patru mari direcii: definire concept, efecte, cauze i msuri de
reducere a fenomenului, aa cum sunt ilustrate n cafrul figurii nr. 2 reprezentnd modelul
10
1
AivazKamer,StatisticNotedecurs,EdituraMuntenia,2005
propriu de studiu al fenomenului fluctuaie de personal. Metodologia utilizat n vederea analizei

fiecreia dintre etapele precizate este detaliat n cele ce urmeaz:
I. Definirea fenomenului
Abordarea temei fluctuaiei de personal a pornit de la analiza teoretic a fenomenului.
Studierea literaturii de specializate privit prin prisma noului mod de abordare a fenomenului a
ocazionat reformularea definirii fluctuaiei de personal. Au fost evideniate n cadrul aceluiai
capitol modele de calcul a fluctuaiei ntlnite n literatura de specialitate, dar i modele de calcul
inspirate de noul mod de abordare a fenomenului. O alt direcie surprins n acest capitol este
cea a studierii dinamicii fluctuaiei n contextul romnesc, pentru a identifica un model de
evoluie. Analiza dinamicii fluctuaiei n contextul romnesc s-a finalizat cu realizarea unei
cercetri la nivel de ar, privind modul n care a evoluat acest fenomen, sub influena factorilor
politico-economici. Cercetarea s-a realizat pe baza observrii pariale a evoluiei numrului total
de angajai, comparativ cu numrul de angajai fluctuani ai unor firme cu diverse domenii de
activitate, n decursul timpului. Datele au fost culese pe baza intervievrii managerilor
respectivelor firme, i a studierii documentelor puse de acetia la dispoziie. Finalitatea acestui
studiu a constat n identificarea tendinei comune de evoluie a fenomenului fluctuaie de
personal n ara noastr.
II. Efectele determinate de fluctuaia personalului au fost analizate distinct n mediul intern
al firmei, dar i ca efecte produse n mediul extern, la nivel de economie, mai ales cnd este
vorba de fluctuaie pentru migraie n scopul muncii. Analiza teoretic este completat de studii
efectuate la nivel de ar. Primul studiu constituie o verificare practic a efectelor pe care
produce fluctuaia de personal asupra fondului salarial al firmei. De aceast dat cercetarea s-a
bazat pe observarea indirect, datele suspuse studiului fiind culese prin intermediul bilanurilor
firmelor din eantionul de cercetare. Analiza a coninuat cu verificarea corelaiei dintre numrul
de angajai fluctuani i nivelul fondului salarial.
n cadrul aceluiai capitol, s-a realizat un al doilea studiu, referitor la influena migraiei
asupra omajului n ara de origine. Culegera datelor s-a bazat pe observaia total (exhaustiv),
sursa fiin reprezentat de rapoartele statistice ale Institutului Naional de Statistic. Analiza a
constat n verificarea corelaiei dintre numrul de migrani i numrul de omeri declarai la nivel
de ar.
Pe parcursul capitolului, au fost realizate mai multe studii bazate pe observri curente,
referitoare la modul n care au evoluat factorii demografici (natalitatea, mortalitatea,
divorabilitatea, rata cstoriilor) n ultima perioad n Romnia, pe fondul creterii permanente a
migraiei n scopul muncii.

III. Cauzele fluctuaiei de personal. Analiza a fost iniiat de la nivel teoretic, prin
identificarea celor mai des ntlnite cauze, conform literaturii de specialitate. Pornind de la
aceast analiz, am formulat un set propriu de cauze de fluctuaie, care s acopere ntreaga
11
palet a nevoilor angajailor pe care angajatorul nu poate sau nu dorete s le satisfac i care
constituie factorii determinani ai apariiei cauzelor de fluctuaie enumerate. Analiza cauzelor de
fluctuaie este continuat cu partea de cercetare practic, care a urmat succesiunea etapelor
prezentate n figura nr.2. Cercetarea s-a realizat pe baza observaiilor pariale, datele fiind culese
prin aplicarea de chestionare. De fapt, analiza fluctuaiei de personal a fost fcut simultan, pe
dou direcii respectiv angajat i angajator. Pe ansamblu au fost aplicate un numr de 327 de
chestionare dintre care 252 pentru angajai i 75 pentru angajatorii acestora ,n ideea surprinderii
fenomenului analizat din punctele de vedere a ambilor actori pe piaa muncii. n urma aplicrii
chestionarului pe eantionul de angajai, prin prelucrarea datelor cu SPSS 17 a fost obinut
ierarhizarea cauzelor de fluctuaie n funcie de ordinea care i determin pe angajai s
prseasc locul de munc, n dou perioade de analiz, perioada anterioar crizei economice i
perioada de criz economic. Pe aceeai baz de date s-a realizat i analiza de corelaie i
regresie, pentru a determina care sunt factorii care au determinat poziionarea cauzelor de
fluctuaie pe anumite locuri n ierarhiile stabilite de angajai.

I. Fidelizarea angajailor
Pornind de la cauzele de fluctuaie analizate n capitolul anterior i de la analiza
literaturii de specialitate referitoare la msurile aplicate de angajatori pentru a determina angajaii
s rmn n companie, am formulat un set de msuri de fidelizare a personalului, care ulterior a
constituit bazele unui chestionar, administrat unui eantion de 75 de manageri , n cea mai mare
parte finnd angajatorii respondenilor din cercetarea anterioar. Datele culese au fost prelucrate
cu SPSS 17, n urma prelucrrii obinndu-se ordonarea msurilor de fidelizare a angajailor, n
funcie de preferina angajatorilor n a le aplica.
Concluziile finale au constat n realizarea corelaiilor ntre modul n care angajaii au
ierarhizat cauzele care i determin s prseasc locul de munc i msurile pe care angajatorii
le aplic pentru a-i fideliza n companie.
Avnd n vedere faptul c fiecare capitol cuprinde o parte de cercetare , metodologia de
cerectare corespunztoare, va fi prezentat distinct, nainte de prezentarea i inerpretarea
rezultatelor.

12

13

Figura nr. 2 Modelul propriu de cercetare a fluctuaiei de personal
Cauze
Ierarhiacauzelor
Corelaii,comparaii
Modificarea ierarhiei
Explicareaierarhizriicauzelorprin
analizaderegresie
Criza
Sistemederelaiiprivindinfluena
factorilordeterminaniasupraierarhizrii
Studiupractic
Studiuteoretic
Identificarea celor mai importante cauze
Formulareiaplicarechestionarpentru
eantionuldeangajai
Prelucrarea datelor
Msuri
fidelizare
Studiupractic
Studiuteoretic
Identificarea celor mai importante msuri
Formulareiaplicarechestionarpentru
eantionuldeangajatori
Prelucrarea datelor
Ierarhiemsuri
Corelaii,comparaii
Modificarea ierarhiei
Definire Metodedecalcul Dinamica
Fluctuaie
Efecte
Mediuinternalfirmei Mediuextern alfirmei
Criza
Concluzii,sugestii,direciiviitoaredecercetare
CAPITOLUL II
2Descriereaconceptuluifluctuaiedepersonal
2.1Definireafluctuaieidepersonal
Trecerea n revist a principalelor definiii date fluctuaiei de personal, i analiza fenomenului
prin prisma destinaiei ulterioare a angajatului fluctuant a ocazionat formularea unei noi
modaliti de definire a fluctuaiei ca fiind fenomenul prin care angajatul prsete locul de
munc sub influena unor factori inteni sau externi firmei,n favoarea unui alt loc de munc n
ar, strintate sau chiar omaj, completat n unele cazuri de necesitatea de a angaja sau forma
o alt persoan corespunzatoare nivelului de performa solicitat de locul de munc rmas
vacant.
2.2Modeledecalculalefluctuaieidepersonal
Literatura de specialitate enumer o serie de de indici pentru cuantificarea matematic a
fenomenului fluctuaiei de personal, calculai n funcie de destinaia angajatului fluctuant i
tipul de migraie analizat. Formulele de calcul astfel definite, adopt punctul de vedere cel mai
rspndit dup care fluctuaia este doar o parte a micrii forei de munc i reprezint fluxurile
de personal dintre organizaii de munc, dup cum mobilitatea privete diferitele activiti
desfurate (poziii deinute), iar migraia se refer la deplasrile geografice.
Avnd n vedere, acutizarea problemei fluctuaiei personalului n vederea migraiei n
scopul muncii n ara noastr, consider c, n calcul indicelui fluctuaiei (total) definit ca
micare a forei de munc ntr-un interval de timp ntre organizaii, trebuie s se fac clar
distincia ntre cazurile n care angajatul prsete locul de munc pentru un alt post la o firm
din ar sau pentru un alt post la o firm din strintate.
Ecuaia nr.1 Relaia de calcul a indicelui (rata) a fluctuaiei totale din totalul plecrilor

I.f. = [(F. + F.m) / P] x 100

Unde
- F. reprezint numrul de fluctuani determinat prin luarea n considerare a plecrilor din
organizaie urmat de ocuparea unui loc de munc (imediat sau mai trziu), sau cel puin ca
intenie iniial, ntr-o alt organizaie din ar
14
- F.m numrul de fluctuani determinat prin luarea n considerare a plecrilor din organizaie
urmat de ocuparea unui loc de munc (imediat sau mai trziu), sau cel puin ca intenie iniial,
n strintate (migraie n scopul muncii)
Formulele de calcul privind proporia formelor de fluctuaie aa cum sunt descrise mai
sus, nu in cont de faptul c fluctuaia voluntar poate fi fcut cu scopul de a lucra ntr-o alt
firm din ar sau pentru a migra n scopul muncii. Aceast caren poate fi nlturat prin
crearea unei distincii ntre cele dou situaii descrise i introducerea a doi noi indictori i
anume proporia formelor de fluctuaie pentru migraie n scopul muncii sau pentru a lucra la o
alt firm din ar din total fluctuaie voluntar:
Rata fluctuaiei pentru migraie n scopul muncii definit ca fiind proporia de fluctuaie
pentru migraie n scopul muncii din totalul fluctuaiei voluntare.
Ecuaia nr. 2 Relaia de calcul pentru rata fluctuaiei pentru migraie n scopul muncii din totalul fluctuaiei
voluntare
F.m./ F.v

Rata fluctuaiei pentru a lucra n alt firm din ar definit ca fiind proporia de fluctuaie
pentru a lucra n alt firm din ar, din totalul fluctuaiei voluntare.

Ecuaia nr. 3 Relaia de calcul pentru rata fluctuaiei pentru a lucra n alt firm din ar din totalul fluctuaiei
voluntare

Unde F.m. reprezint fluctuaia pentru migraie n scopul muncii
F.. reprezint fluctuaia pentru n alt firm din ar
F.v. reprezint numrul plecrilor prin fluctuaie voluntar
Avnd n vedere noul concept privind considerarea migraiei n scopul muncii ca fiind
o form particular a fluctuaiei de personal, consider c indicii privind caracteristici sociale,
profesionale ale fluctuanilor ar trebui calculai i raportat la noua form de fluctuaie definit.
Este necesar s fie definii urmtorii indici:
Ecuaia nr. 4 Relaia de calcul pentru proporia tinerilor n total fluctuaie pentru migraie n scopul muncii
Proporia tinerilor n total fluctuaie pentru migraie n scopul muncii =
F../ F.v
T.f./F.m

15
Ecuaia nr. 5Relaia de calcul pentru proporia tinerilor n total fluctuaie pentru migraie n scopul muncii
F.m/I
Fluctuaia pentru migraie n scopul muncii n rndul noilor ncadrai =
Unde
T.f - tineri angajai fluctuani
F.m - . reprezint fluctuaia pentru migraie n scopul muncii
I - numrul de nou ncadrai
Noii indictori astfel definii i formulele de calcul ale acestora, vor permite obinerea de
informaii utile la nivel de firm, dar mai ales la nivel de ar, referitoare la numrul de angajai
care prsesc locuri de munc din companiile din Romnia n vederea migrrii n scopul muncii.
Avnd o imagine n timp real a fenomenului analizat, vor putea fi adoptate msuri la nivel de
firm, dar i la nivel de ar, pentru a putea diminua amploarea acestui transfer de for de munc
din ar ctre strintate, mai ales n domeniile n care s-au nregistrat carene de specilaiti,
datorit plecrilor masive n strintate.
2.3 Dinamicafluctuaieidepersonalncontextulromnesc
Stabilizarea fenomenului fluctuaie de personal i identificarea unor soluii pentru

limitarea acestuia, se poate face doar pe fondul cunoaterii modului n care a evoluat fenomenul
n decursul timpului sub influena diferitor factori externi. Unul dintre factorii care au influenat
n mare msur evoluia fenomenului n ara noastr l reprezint factorul politic.
Studierea modului n care a evoluat fenomenul fluctuaiei de personal indiferite perioade
marcate de evenimente definitorii pentru ara noastr, presupune o detaliere amanunit, prin
prisma evoluiei pieei muncii n ultimii 20 de ani. Putem vorbi despre existena a cinci mari
perioade de influen: o perioad de tranziie, urmat de perioada preaderare i cea de
postaderare, la care se adaug de acum celebra perioad de criza economica. Trecerea de la
operioad de influen la alta, este marcat de numeroase schimbri in ceea ce privete
mentalitatea angajailor.
Pentru o imagine de ansamblu asupra evoluiei fenomenului fluctuaiei de personal n cele
patru perioade analizate, am elaborat tabelul centralizator nr. 1 care cuprinde trsturile eseniale
ale fiecarei perioade .

16

Tabel nr. 1 Centralizarea caracteristicilor fluctuaiei specifice perioadelor de analiza identificate
Nr. crt Perioada Caracteristica
1
Comunism
-numr mic de angajai care parasesc locul de munca, acest lucru fiind considerat
o ruine;
- fluctuaie ctre marile centre industrializate ;
- evoluia fenomenului este inut sub control;
2 Tranziie Inchiderea partial a activitii n marile centre industrializate face ca fenomenul
fluctuaiei de personal s ia amploare, angjaii fiind obligai s lucreze n alte
domenii .
3
nainte de criza
Se inregistreaza o stabilizare relativa a pietei muncii, fenomenul fluctuaiei de
personal continua sa se manifeste dar nu chiar cu aceeasi amploare ca in
perioada precedenta. Mare parte dintre angajaii care pleaca din firme se duc sa
munceasca in strintate.
4
n perioada
crizei
Angajaii au devenit mult mai stabili, au sczut salariile n majoritatea
companiilor, se reduce gradual i numrul posturilor care nc mai sunt necesare,
pieele se scufund n continuare, ceea ce face ca ei s nu mai aib nicio
perspectiv pozitiv i s se simt n permanen n nesigurana.

Analiza dinamicii fluctuaiei de personal n Romnia
Pentru a ilustra cele susinute anterior a fost realizat un studiu de caz la trei societi
cu domenii de activitate diferite: proiectare, cercetare i producie.
Metodologia de cercetare
Culegera datelor s-a fcut prin intermediul observrilor directe, pe baza unor interviuri cu
actualii i fotii manageri ai unor firme din regiunea N-E a Romniei, n perioada februarie mai
2010.
Structurarea firmelor cu managerii crora au fost fcute interviurile s-a fcut n funcie
de domeniul de activitate: proiectare,cercetare, producie.
n timpul discuiilor, managerii intervievai fost rugai s ofere informaii cu privire la
numrul de angajai ai firmei n cele patru perioade de studiu (nainte de revoluie, perioada de
17
tranziie, perioada anterioar crizei economice, perioada de criz economic), precum i numrul
de angajai fluctuani n aceleai perioade .
Datele asfel culese au fost centralizate, i au constituit baza ntocmirii unor grafice
ilustrative pentru evoluia comparativ a numrului de angajai i a numrului de fluctuani,
pentru fiecare firm n parte de-a lugul celor patru perioade de studiu.
Pe baza acestor grafice i a tendinei comune cazurilor analizate, a fost realizat un model
general de evoluie a fenomenului fluctuaie la nivel de ar, pe parcursul perioadelor de analiz.
Pornind de la graficul evoluiei centrale, am estimat modelul evoluiei ulterioare a fluctuaiei de
personal.
Datele culese n urma intervievrii managerilor sunt centralizate n tabelul nr.2.
Tabel nr. 2 Centralizare numeric a nivelului fluctuaiei de personal i a numrului de angajai n cele patru
perioade de analiz
Firma/ domeniul de activitate nainte de
revoluie
n perioada de tranziie nainte de criz
Economic
n perioada de
criz
economic
Cercetare
Numr de angajai 320 260 260-16 16-6
Numr de angajai fluctuani 0 100 30 0
Producie
Numr de angajai 5000 3400 1800 400
Proiectare
Numr de angajai 310 300 21 16
Conform studiului realizat, numrul de angajai a fost n scdere continu de la o perioada
la alta, numrul persoanelor care au plecat pentru a lucra n alt parte ilustreaz perfect
constatrile teoretice anterioare. Datele astfel centralizate au fost reprezentate grafic pentru a
obine un model general de evoluie a numrului total de angajai i a numrului de angajai
fluctuani corespunztor celor patru perioade de analiz, i estimarea orientativ a modului n
care vor evolua pentru perioada ulterioar ieirii din criza economic, aa cum sunt reprezentate
n graficul nr.1.
18
0
500
1000
1500
2000
0 1 2 3 4 5 6
Numr total de angajai Numr de angajai fluctuani

Grafic nr.1 Modelul evoluiei fenomenului fluctuaiei de personal n cele patru perioade analizate i
estimarea evoluiei pentru perioada de dup ieirea din criza economic
Legenda:Abscisa cuprinde valorile pentru numrul total al anagajailor i pentru numrul angajailor fluctuani n
perioadele analizate.Ordonata reprezint perioadele n care s-a fcut analiza 1- perioada comunista, 2- perioada
de tranziie ,3- nainte de perioada de criz economic, 4 n perioada de criz economic ,5- perioada dup
ieirea din criza economic
Conform acestui model, evoluia fenomenului este ciclic, pornind de la valori foarte mici
n perioada comunist, crescnd n perioada de tranziie i ncepnd s scad n perioada
dinaintea crizei economice, pentru a ajunge n aceeai situaie n perioada de criz economic,
urmat de o cretere aproximativ estimat pentru perioada ulterioar crizei economice.

19
CAPITOLUL III
3.Efectelefluctuaieidepersonal
Studiul efectelor pe care le produce fluctuaia de personal a fost structurat pe baza
conceptului general care st la baza prezentei lucrri, fiind dealiat n figura de mai jos.
Fluctuaia de personal
Costurile fluctuaiei de
personal
Influena fluctuaiei de personal
asupra fondului de salarii
Alt firm
din ar
Migraie n
scopul muncii
omaj n ara
de origine
Buget de stat
transferul
ctigurilor
Indicatori
demografici
Familie,
copii
Corelaie
E
f
e
c
t
e

n

m
e
d
i
u
l

i
n
t
e
r
n
-
f
i
r
m
E
f
e
c
t
e

n

m
e
d
i
u
l
e
x
t
e
r
n
omaj Nivel de calificare
a forei de munc
Fora de munc nalt
calificat- brain drain
Fora de munc slab
calificat
Figuranr.3Conceptul de cercetare a efectelor interne i externe ale fluctuaiei de personal
Conform figurii, analiza efectelor a fost fcut n funcie de mediul n care sunt nregistrate
acestea: mediul intern al firmei i mediul extern al firmei. Dac n cazul analizei efectelor n
cadrul mediului intern al firmei situaia este relativ simpl prin faptul c acestea putndu-se
cuantifica n bani, pentru efectele din mediul extern analiza este mult mai complex, avnd n
vedere dimensiunea de manifestare a acestora. n acest caz, studiul pornete de la destinaia
ulterioar a fluctuantului. Dac acesta pleac s lucreze la o alt firm din ar, efectele
fenomenului se reduc la cele interne, dac fluctuantul pleac n omaj, este determinat o cretere
a ratei omajului, situaia se complic ns atunci cnd fluctuantul se orienteaz spre a ocupa un
loc de munc n strintate, situaie n care, efectele sunt mult mai complexe la nivel de ar,
reflectndu-se asupra indicatorilor socio-economici i demografici, a nivelului de calificare a
personalului, aa cum se va detalia n cele ce urmeaz.
20

3.1Efectelefluctuaieidepersonalasupramediuluiinternalfirmei
3.1.1Costurilefluctuaieidepersonal

Fluctuaia de personal se manifesta n mod inevitabil, dar atunci cand este excesiv de
mare, poate pune o afacere in pericol. Costurile acestui fenomen deseori sunt ignorate, dar acest
lucru este deosebit de periculos.
n afar de aspectele defavorabile pe care le presupune acest fenomen :
perturbarea fluxului de productie;
incarcarea suplimenar (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;
perturbarea relaiilor dintre salariai;
prejudiciu de imagine pentru organizaii, mai ales dac fenomenul este semnificativ;
cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizaie, dac cel care a prsit postul era un
manager de vrf, fluctuaia este nsoit de costuri care pot fi identificate, dar de fapt nota de
plat este completat i de costuri ascunse.
Adriana Prodan consider c fluctuaia poate fi o problem foarte costisitoare pentru o
organizaie. O firm care are o rat mai mare a fluctuaiei pierde din cauza reducerii
productivitii, a mririi timpului de instruire a noilor angajai, i a timpului acordat selectrii
sau din cauza unor costuri indirecte.
2
Muli angajai devin cu adevarat productivi numai dup ce sunt instruii i capt experien,
proces care n mod obinuit dureaz cteva luni. Timpul, efortul i banii investii n trainingul
acestor angajai, reprezint o pierdere cnd ei pleac
3
. n cazuri extreme, cnd apare o lips de
angajai calificai, pentru a fi competitive, firmele pot cheltui mult pentru perfecionare
4
.Pentru
a evita o atare situaie, n ara noastr au fost introduse aa zisele acorduri de returnare a
fondurilor, prin care angajaii care au beneficiat de cursuri de pregtire achitate de angajator,
vor returna contravaloarea lor, n cazul n care se hotrsc s prseasc firma mai devreme de o
perioad dat.
21
2
Mathis,R.L.,Nica,P.C.,&Rusu,C.(1997).Managementulresurselorumane.Bucuresti:EdituraEconomica
3
www.profilesinternational.ro
4
Mathis,R.L.,Nica,P.C.,&Rusu,C.(1997).Managementulresurselorumane.Bucuresti:EdituraEconomica
O analiz sumar, duce la identificarea a cinci mari categorii de costuri determinate de

fluctuaie:
I. Costuri privind investiia companiei n angajat
1. Costurile care au fost fcute de companie cu pregtirea angajatului fluctuant la care se
adug i costurile cunotinelor i experienei acumulate prin pregtirea la locul munc
prin transfer de la manager, colegi etc. care se pot cuantifica sub forma timpul petrecut de
acetia pentru a adduce angajatul la parametrii optimi de performan. La acest categorie
de costuri trebuie adugat i contravaloarea eventualelor licene sau certificri obinite
de angajat cu suportul companiei fiindu-i necesare pentru desfurarea activitii.
2. Costurile legate de contactelor sau chiar clienii cu care angajatul pleac din companie. n
acest caz se recomand a fi utilizat formula 50% din salariul anual al angajatului
fluctuant, urmnd ca ulterior s se creasc cu cte 10 procente pentru fiecare an de
activitate a angajatului n companie.
II. Costuri generate n momentul plecrii angajatului
1. Reducerea cu pn la cu pn la 50% pentru postul n care lucreaz angajatul ce i-a
propus s plece pe prioada ntregului interval cuprins ntre momentul n care angajatul a
luat decizia de a pleca din companie i pn la momentul plecrii.
2. Reducerea productivitii cu 100% a locului de munc rmas liber pentru ntreaga
perioad cuprins ntre plecarea angajatului fluctuant i pn la angajarea altei personae
la fel de competente.
3. Costurile legate de susinerea unui interviu de plecare, n cazul n care aceste interviuri
sunt susinute, calculate ca durata iterviului nmulit cu salariul orar al persoanei care
conduce interviul.
4. Costurile administrative legate de oprirea plilor salariului angajatului care pleac i alte
formaliti necesar a fi realizate n vederea ncheierii contractului de munc.
5. Costul timpului consumat de manager pentru a identifica activitile rmase neacoperite
i care trebuiesc redistribuite pe perioada n care postul rmne vacant ct i pentru
identificarea celorlali membri ai echipei care ar putea prelua sarcinile.
6. Costurile presupuse de bonificaiile sau plata orelor suplimentare achitate membrilor
chipei care preiau sarcinile aferente postului rmas vacant
7. Costurile legate de impactul asupra productivitii din departamentul n care a activat
angajatul, n aceast categorie fiind incluse costurile determinate de efectul psihologic pe
care l are plecarea asupra celorlali angajai din department (reducerea motivaiei etc.)
22
III. Costuri generate de angajarea altei persoane pe locul rmas vacant : contravaloarea
anunurilor publicate i ct i prin contravaloarea timpului petrecut de firma de recrutare sau de
angajaii departamentului de resurse umane care se ocup de recrutarea personalului
IV. Costuri pentru atingerea nivelului de performan de ctre noul angajat
n cazul n care persoana ce urmeaz s ocupe postul rmas vacant nu are abilitile celui
care a fluctuat, chiar i dup angajarea acesteia, productivitatea postului este sczut cu 50% pe
perioada cuprins ntre ncadrare i pn la atingerea nivelului de performan a fostului angajat.
La aceasta se adaug costurile pentru eventualele cursuri de pregtire, timpul pierdut de
managerul direct i de ceilali membri ai echipei pentru a ajuta noul angajat s nleag
activitatea i s activeze la nivelul de performan a fostului angajat, etc
V. Costul imaginii proaste pe piaa pe care activeaz compania n cazul n care plecarea
angajailor devine o practic frecvent. Chiar dac acest cost este mult mai greu de cuantificat,
exist situaii n care pierderile de acst gen sunt mult mai greu de recuperate dect cele din
categoriile anterioare.
Pe baza celor descries anterior, putem calcula costurile fluctuaiei de personal conform
urmoarei formule:
Ecuaia nr. 6Relaia de calcul detaliat pentru costul fluctuaiei de personal

Cost fluctuaie= C
investiia comaniei n angajat
+ C
plecare
+ C
angajare
+ C
atingere nivel de performan
+ C
imagine
3.1.2Influenafluctuaieidepersonalasuprafonduluidesalarii
Culegerea datelor pentru studiu s-a facut n perioada septembrie-decembrie 2010, pe baza
interviurilor cu managerii a 35 firme cu obiect de activitate lucrri dn regiunea N-E , crora li s-
a cerut s indice numrul de angajai n anii 2006,2007,2008 2009, ct i nivelul fondului de
salarii alocat n aceiai ani 2006,2007,2008,2009. Datele culese au fost centralizate in cadrul
unei baze de date, principalele variabile analizate fiind numrul de angajai n anii 2006-2009 i
nivelul fondurilor alocate salariilor de ctre aceleai companii n perioada 2006-2009.
Ulterior, datele centralizate au fost prelucrate cu ajutorul soft-ului SPSS 17
5
. Studiul datelor
culese a constat n verificarea existenei diferenelor semnificative n evoluia variabilelor
23
5
www.spss.com
studiate n perioada de timp 2006-2009, folosind metoda testrii egalitii mediilor a dou
eantioane perechi (Paired-Samples T Test), prin comparea mediilor pentru variabilele numr
de angajai i fond alocat salariilor n perioade diferite : 2006 comparativ cu 2007, 2007
comparativ cu 2008 si 2008 comparativ cu 2009. Analiza a fost continuat cu verificarea Pentru
identificarea corelaiei i regresiei dintre cele dou variabile conform urmtoarei ipoteze de
cercetare:
H0: ntre evoluia fondului salarial i evoluia numrului de angajai ai firmei nu exist o
legtur semnificativ.
Tabelul ANOVA ne arat existena unei valori a semnificanei statistice F de valoare mare
(81,659), n prezena unei valori Sig foarte mici, ceea ce nseamn c se explic variaia fondului
salarial n funcie de evoluia numrului de angajai.

Conform concluziei de mai sus, se respinge ipoteza de nul formulat anterior,conform
creia ntre evoluia fondului salarial i evoluia numrului de angajai ai firmei nu exist o
legtur semnificativ.
Tabel nr. 3 ANOVA
b
(H0)
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 9.314E15 1 9.314E15 81.659 .000
a
Residual 1.574E16 138 1.141E14

1
Total 2.505E16 139

a. Predictors: (Constant), Evoluia totala a numrului de angajati
b. Dependent Variable: Evoluia totala a fondului de salarii
Pe baza coeficienilor de regresie rezultai din analiz, a fost formulat urmtoarea ecuaie
de regresie:
Fondul de salarii = -514962,182 + 0,610 *numrul de angajai +
Ecuaia de mai sus explic faptul c la o cretere cu o unitate a numrului de salariai,
fondul de salarii crete n medie cu 0,610 uniti monetare.
3.2Influenafluctuaieidepersonalasupramediuluiexternalfirmei.
Aa cum s-a ilustrat n descrierea modelului conceptual al analizei, studiul a fost orientat
spre analizarea efectelor produse de prsirea locului de munc de ctre un angajat n vederea
migrrii n scopul muncii.
24
Din acest punct studiul a fost orientat spre analiza influenei migraiei n scopul muncii asupra
omajului din Romnia n calitate de ar de origine, asupra volumului transferurilor ctigurilor
migranilor ctre Romnia, influena asupra factorilor socio- demografici i asupra familiei, i nu
n ultimul rnd asupra nivelului de pregtire a forei de munc din ara de origine.
Analiza influenei migraiei n scopul muncii asupra omajului a permis realizarea unui
studiu referitor modul n care aceast influen se resimte la nivelul rii noastre.Datele au fost
preluate de pe www.mmuncii.ro si www.insse.ro Buletinele statistice ale Ministerului Muncii si
Protectiei Sociale
6
publicate intre anii 2006-2010
7
i grupate pe regiuni ale tarii : Nord- Est,
Sud- Est , Sud, Sud- Vest, Vest, Nord- Vest, Centru , Bucuresti- Ilfov, dar si pe trimestre.
Ulterior acestea au fost prelucrate cu ajutorul SPSS 17
8
, urmrindu-se stabilirea corelaiei dintre
cele dou variabile cu ajutorul Coeficientului Pearson , utiliznd ca metoda statistic Corelaia
bivariat, care vizeaz existena unei legturi ntre dou variabile dintre care una este efectul
(rezultativ, dependenta), iar cealalt este cauza (factoriala, independenta)
9
. ntregul studiu a
avut la baz urmtoarele ipoteze de cercetare:
H1 : ntre evoluia numruluide omeri i evoluia numrului de migrani n scopul muncii n
regiunea Nord-Est nu exist o corelaie semnificativ.
regiunea Sud-Est nu exist o corelaie semnificativ.
regiunea Sud nu exist o corelaie semnificativ.
regiunea Sud-Vest nu exist o corelaie semnificativ.
regiunea Vest nu exist o corelaie semnificativ.
regiunea Nord-Vest nu exist o corelaie semnificativ.
regiunea Centru nu exist o corelaie semnificativ.
6
www.inse.ro
7
www.mmuncii.ro
8
www.spss.com
9
ElisabetaJaba,AnaGramaAnalizastatisticacuSPSSsubWindows,Ed.Polirom
25

regiunea Bucureti-Ilfov nu exist o corelaie semnificativ.
Prelucrarea datelor a condus la respingerea celor 8 ipoteze formulate i a dat posibilitatea
redactrii ecuaiilor de regresie privind legtura dintre evoluia numrului de omeri i a
numrului de migrani pentru fiecare regiune geografic n parte, relaii prezentate n cele ce
urmeaz:
Regiunea geografic Nord- Est
Ecuaia nr. 7Relaia de calcul corespunztoarei regresiei numr de omeri-numr de migrani n
regiunea N-E
Numrul de omeri N-E = 88975.280 -0,711 numr de migraniN-E +
Ecuaia dreptei de regresie demonstreaz faptul c, n regiunea Nord-Est, creterea
numrului de migrani cu o unitate, conduce la scderea numrului de omeri cu 0,711 uniti.
Regiunea geografic Sud- Est
Ecuaia nr. 8 Relaia de calcul corespunztoarei regresiei numr de omeri-numr de migrani n regiunea
S-E
Numrul de omeri S- E= 71520.852 -6.566 numr de migrani S-E +
Ecuaia de mai sus, demonstreaz c, creterea cu o unitate a numrului de migrani din
regiunea S-E, determin o scdere a numrului de omeri corespunztori aceleiai regiuni.
Regiunea geografic Sud
Ecuaia nr. 9Relaia de calcul corespunztoarei regresiei numr de omeri-numr de migrani n regiunea S
Numrul de omeri S = 102084.184 -8.584 numr de migrani S +
Ecuaia explic legtura dintre cele dou variabile, artnd faptul c o cretere cu o unitate a
numrului de migrani determin o scdere a numrului de omeri, pentru regiunea sud, influena
fiind mult mai mare, fa de celelalte regiuni.
Regiunea geografic Sud- Vest
Ecuaia nr. 10Relaia de calcul corespunztoarei regresiei numr de omeri-numr de migrani n
regiunea S-V
Numrul de omeri S-V = 73881.822 -1.807 numr de migrani S-V +
26
Modelul de rgresie indic faptul c, o cretere a numrului de migrani cu o unitate,

determin scderea numrului de omeri cu aproximativ 1,807.

Regiunea geografic Vest
Ecuaianr.11Relaia de calcul corespunztoarei regresiei numr de omeri-numr de migrani n regiunea V
Numrul de omeri V = -1,807 + 0,686 numr de migrani V +
Regiunea geografic Nord- Vest
N-V
Numrul de omeri N- V = 60246.139 - 2.021 numr de migrani N-V +
Conform ecuaiei de regresie, creterea numrului de migrani, determin reducerea numrului
de omeri cu 2,021.
Regiunea geografic Centru
Ecuaia nr. 13Relaia de calcul corespunztoarei regresiei numr de omeri-numr de migrani n regiunea
Centru
Numrul de omeri Centru = 73022.604- 0.555 numr de migrani Centru +
De acest dat ecuaia de regresie ne arat c o cretere a numrului de migrani cu o
unitate, determin scderea numrului de omeri cu 0,555.
Regiunea geografic Bucuresti -Ilfov
Bucureti-Ilfov
Numrul de omeri Bucureti-Ilfov = 26307.429- 1.401 numr de migrani Bucureti-
Ilfov +
Ecuaia de regresie corespunztoare acestei regiuni, creterea cu o unitate a numrului de
migrani, determin scderea numrului de omeri cu 1,401.
27
CAPITOLUL4
4.Factorideterminaniaicauzelorfluctuaieidepersonal

Durata activitii unui angajat n cadrul unei companii este determinat de doi factori
eseniali: setul de nevoi pe care le are individul i gradul n care aceste nevoi i sunt satisfcute n
mediul respectiv. Cu alte cuvinte motivarea dat de satisfacerea acestor nevoi stabilete perioada
n care individul rmne angajat al unei firme.Definit ca fiind totalitatea mobilurilor interne
ale conduitei, fie c cestea sunt nnascute sau c sunt dobndite, contiente sau incontiente,
simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte
10
,motivaia este nteleas ori ca ansamblu
de motive, ori ca proces al motivrii sau ca orientare spre aciune
11
. Altfel spus, factorii
care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz individul n activitate circumscriu domeniul
motivaiei
12
. Pornind de la ideea c niciodata omul nu actioneza sub imperiul unui singur
motiv, ci sub influena unor constelaiii motivaionale, n care de regula se produc i se
deosebesc conflicte
13
, motivarea individului, ca proces este fundamentat pe urmtoarele
concepte :
nevoile primare i nevoile psiho-sociale ateptri
motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe angajai s actioneze, n vederea
atingerii unor obiective, att obiective proprii ct i obiective ale companiei);
Lipsa satisfacerii setului de nevoi ale individului i lipsa motivrii acestuia, conduc la
apariia cauzelor fluctuaiei de personal i implicit la manifestarea fenomenului de fluctuaie.
Totalitatea acestor idei este concentrat n figura de mai jos, care reprezint sugestiv, cadrul
conceptual ai factorilor determinani care determin apariia cauzelor fluctuaiei de personal.

28
10
RocaAl.,1966
11
PopescuNeveanu,1978
12
VlsceanuM.,1993
13
PopescuNeveanu,1978
29

NU
DA
ANGAJATUL
NEVOI
Angajatmotivat
Angajatulrmnen
firm
Angajatnemotivat
Cauzedefluctuaie
Fluctuaie
Satisfacerenevoi

Figura nr. 3 Cadrul conceptual privind factorii determinani ai fluctuaiei de personal
1.1 Cauzelefluctuaieidepersonalprinprismateoriilormotivaionale
Subcapitolul const n trecerea n revis a principalelor teorii motivaionale din
literatura de specialitate, prin prisma determinrii apariiei cauzelor de fluctuaie, conform
conceptului descris anterior.
4.2Identificareaprincipalelorcauzedefluctuaieapersonalului
Aria de studiu a fluctuaiei de personal este vast, ns majoritatea cercetrilor realizate
sunt orientate spre direcii de cercetare eseniale, comune.Unul dintre aspectele principale ale
analizelor efectuate pentru aceast tem l reprezint, cauzele fluctuaiei personalului. Analitii
domeniului, au ncercat s disting, ce i determin pe angajaii unei companii s plece de la
locul de munc actual, i s iniieze aciunea de cutarea a unui alt loc de munc, dar i dinamica
acestora sub influena diferitor factori externi. De-a lungul timpului, modificarea sistemului
politic i a condiiilor economice au produs modificri ale fluctuaiei de personal i implicit ale
cauzelor determinante. Perioada prin care economia trece n momentul de fa, cea a crizei
economice mondiale a prins angajatorii dar i angajaii nepregtii. Chiar dac la nivel naional
fluctuaia a sczut semnificativ, chiar dac rata omajului a crescut prin nchiderea a numeroase
societi comerciale, se nregistreaz nc o serie de demisionri i fluctuaii ctre alte locuri de
munc. n condiiile n care angajaii ncearc s in cu dinii de un loc de munc pentru a
avea asigurat traiul pentru ziua de mine, n condiiile n care numrul locurilor de munc scade
vizibil, mai sunt totui persoane care fluctueaz. n aceste condiii, putem afirma cu certitudine
c i cauzele determinante ale fluctuaiei au cunoscut transformri ca urmare a acestor influene.
n acest sens, prezint interes analiza modului n care modificrile la nivel politic i economic au
dus la modificarea ierarhiei cauzelor fluctuaiei. Demersul de cercetare n aceast direcie are la
baz ipoteza existenei unor modificri semnificative n ierarhizarea cauzelor fluctuaiei de
personal n cele dou perioade de dezvoltare economic. Cercetarea cauzelor fluctuaiei de
personal i a modificrilor cunoscute sub influena factorului extern criza economic, au la baz
urmtorul cadru conceptual:

Redefinirea prioritilor
=
modificarea ierarhiei
cauzelor
Identificarea corelaiei dintre
poziionarea cauzelor fluctuaiei pe un
anumit loc n ierarhie i factorii
determinani
Identificarea celor mai
semnificative cauze
care determin
angajatul s i
prseasc locul de
C
A
U
Z
E
A
N
G
A
J
A
T
U
L

Influena factorului
extern criza economic
Ierarhizarea
cauzelor fluctuaiei prin
prisma angajatului
Figura nr. 4 Cadrul conceptual al analizei cauzelor fluctuaiei de personal
Cadrul conceptual de mai sus, indic iniierea cercetrilor de la faza identificrii din
literatura de specialitate a celor mai frecvente cauze care i determin pe angajai s prseasc
locul de munc i formularea unui set propriu de cauze de fluctuaie. Faza ulterioar const n
30
realizarea unei cercetri practice din care s rezulte ierarhizarea cauzelor de fluctuaie definite
anterior n dou perioade de dezvoltare economic diferite: dezvoltare economic normal i
criz economic, nsoite de surprinderea diferenelor dintre cele dou perioade. Analiza se
ncheie cu identificarea corelaiilor existente ntre poziionarea cauzei de fluctuaie pe un anumit
loc n ierarhie i factori determinani care in de structura eantionului studiat.
CAPITOLUL V
5.Cercetriprivindcauzelefluctuaieidepersonal

Culegerea datelor s-a facut prin intermediul unui chestionar aplicat unui eantion de 260
de angajai cu o vechime de cel puin 4 ani, ai unor firme dn regiunea N-E a Romaniei, cu
domenii de activitate diferite. Selecia firmelor din eantion a fost fcut aleator. Din totalul
chestionarelor aplicate, au fost valide un numr de 252 chestionare, care sunt supuse prezentei
analize. Un procent de 53,17 % din eantion este reprezentat de firmele cu peste 50 de angajai,
25% din eantionul total de firme n care s-au aplicat chestionare este reprezentat de cele cu un
numr de angajai cuprins ntre 25 i 49. n acelai eantion firmele care au ntre 25 i 49 de
angajai sunt reprezentate n procent de 17,06%, n timp ce un eantion de 4,76% este reprezentat
de firme cu un numr mai mic de 10 angajai. Din totalul firmelor n care s-au aplicat
chestionarele, un procent de 39,19% este reprezentat de cele cu obiectul de activitate servicii
ncluznd serviciile de proiectare, servicii de consultan, servicii IT, etc ,33,73 % din totalul
firmelor au obiectul de activitate producie, 17,46% lucrri, 1,59% au obiect de activitate
comer, n timp ce 7, 94% au alte obeicte de activitate, incluznd aici : domeniul medical,
nvtmnt, etc. Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor arat c 60,32% dintre
respondeni au vrste cuprinse n intervalul 20-35 ani, 24,21% n intervalul 36-50 ani i 15,48%
n intervalul 51-65 ani.
n ceea ce privete genul respondenilor, eantionul este preponderent feminin,
ns diferena dintre procentul de respondeni femei i procentul de respondeni brbai este mic.
Avem un procent de 57,14% de respondeni femei i un procent de 42,86% de respondeni
brbai.
31
Prima analiz a avut ca rezultat obinerea unei ierarhii a cauzelor care i determin pe
angajai s prseasc locul de munc specific perioadei anterioare crizei economice i o
ierarhie a cauzelor de fluctuaie specific perioadei de criz economic. Cele dou ierarhii sunt
ilustrate n tabelul de mai jos.
Tabel nr. 4Clasamentul comparativ al ierarhiilor cauzelor de fluctuaie pentru cele dou perioade de dezvoltare
economic
Nr.crt Cauza de fluctuaie Locul
nainte de
criza
economic
Locul n
timpul
crizei
economice

Evoluie
1 Nivelul pachetului salarial 1 1
2 Locul de munc nu ndeplinete ateptrile 2 9
3 Lipsa aprecierii muncii (nerecunostina) 3 2
4 Lipsa ncrederii n superiori 4 3
5 Lipsa feedback-ului din partea superiorilor 5 6
6 Stresul produs de dezechilibrul dintre viaa
personal i serviciu
6 5
7 Posibiliti reduse de promovare 7 4
8 Lipsa trainingului 8 7
9 Relaia cu eful direct 9 10
10 Locul de munc nu corespunde abilitilor 10 8

Un alt rezultat al studierii cauzelor de fluctuaie este reprezentat de identificarea unor relaii
de calcul privind modul n care fiecare dintre cauzele de fluctuaie a fost poziionat pe un
anumit loc n ierarhie, n funcie de anumii factori determinai. Studiul a dat posibilitatea
realizrii a dou sisteme de ecuaii, primul privid ierarhizarea cauzelor de fluctuaie n funcie de
factorii determinani pentru perioada anterioar crizei economice i un alt sistem de relaii pentru
perioada de criz economic.
Cercetrile prezentate anterior, au evideniat modul n care cauzele de fluctuaie afecteaz
angajaii astfel nct s i determine s prseasc locul de munc, dar i o ierarhie acestora n
ordinea importanei, n dou perioade economice diferite. Pentru a identifica, care este mai exact
32
cumulul de factori care influeneaz poziionarea pe anumite locuri a acestor cauze, am realizat o
analiz de corelaie i regresie, n care variabila dependent este reprezentat pe rnd de fiecare
dintre cauzele de fluctuaie, iar predictorii (variabilele independente), sunt caracteristici ale
firmei i ale eantionului de angajai: vrsta, genul, numrul de angajai ai firmei, domeniul de
activitate.
Conform metodei de analiz, am formulat un set de 10 ipoteze de nul, referitoare a
corelaiile dintre variabilele dependente i predictorii acestora:
Ipoteze de cercetare
H1- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Nivelul pachetului salarial i domeniul de activitate
al firmei, genul respondentului, categoria de vrst a respondentului, numrul de angajai ai
firmei nu exist o legtur semnificativ.
H2- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Locul de munc nu corespunde ateptrilor i
domeniul de activitate al firmei, genul respondentului, categoria de vrst a respondentului,
numrul de angajai ai firmei nu exist o legtur semnificativ.
H3 - ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Lipsa aprecierii muncii i domeniul de activitate al
firmei, genul respondentului, categoria de vrst a respondentului, numrul de angajai ai firmei
nu exist o legtur semnificativ.
H4- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Lipsa increderii in superiori i domeniul de
activitate al firmei, genul respondentului, categoria de vrst a respondentului, numrul de
angajai ai firmei nu exist o legtur semnificativ.
H5- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Lipsa feedback-ului din partea superiorilor i
H6 - ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Stresul provocat de dezechilibrul dintre viata
personala si serviciu i domeniul de activitate al firmei, genul respondentului, categoria de
vrst a respondentului, numrul de angajai ai firmei nu exist o legtur semnificativ.
H 7- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Posibilitati reduse de promovare i domeniul de
activitate al firmei, genul respondentului, categoria de vrst a respondentului, numrul de
angajai ai firmei nu exist o legtur semnificativ.
H8- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Lipsa training-ului i domeniul de activitate al
33
H9- ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Relaia cu eful direct i domeniul de activitate al
H10 - ntre ierarhizarea cauzei de fluctuaie Locul de munca nu corespunde abilitilor i
Am analizat ulterior, pentru fiecare dintre aceste ipoteze, corelaia dintre poziionarea cauzei
de fluctuaie i genul, vrsta respondentului, domeniul de activitate al firmei i numrul de
angajai ai firmei. Pentru fiecare dintre corelaiile existente dovedite tiinific, am scris ecuaia
dreptei de regresie, rezultnd astfel un sistem de 10 ecuaii care explic modul de ierarhizare a
cauzelor de fluctuaie.

Ecuaia nr. 15Sistemul de ecuaii de regresie privind corelaia dintre poziionarea cauzelor de fluctuaie i factorii
determinani nainte de perioada de criz economic

Nivelul pachetului salarial= 4,585 0,223 vrsta+
Locul de munc nu corespunde ateptrilor = 3,919 + 0,198 numr de angajai- 0,147domeniul de
activitate +
Lipsa aprecierii muncii = 4,925 - 0,143numrul de angajai + 0,172 domeniu de activitate+
Lipsa ncrederii n superiori = 5,579 0,112 vrsta + 0,129 domeniul de activitate+
Lipsa feedback-ului din partea superiorilor = 5,834 - 0,145 numrul de angaja+ 0,123 domeniul de
activitate +
Stresul provocat de dezechilibrul dintre viaa personal i serviciu= 4,712 0,122vrsta + 0,163 numrul
de angajai +
Posibiliti reduse de promovare = 5,803 + 0,170vrsta respondentului - 0,179 numrul de angajai +
Lipsa trainingului= 8,938 + 0,129vrsta - 0,340 numrul de angajai + 0,119 gen+
Relaia cu eful direct= 7,262 0,146 gen +
Locul de munc nu corespunde abilitilor = 6,382 +0,123 numrul de angajai - 0,238 domeniul de
activitate +

34
Pentru a doua perioad de analiz, cea corespunztoare influenei crizei economice am

utilizat aceleai metode de analiz, formulnd nc de la nceput un numr de zece ipoteze de nul
privind influena vrstei, genului repondenilor, a numrului de angajai ai firmei i a domeniului
de activitate n ierarhizarea cauzelor de fluctuaie specific perioadei de criz economic:
Ecuaia nr. 16 Sistemul de ecuaii de regresie privind corelaia dintre poziionarea cauzelor de fluctuaie i factorii
determinani nainte de perioada de criz economic
Nivelul pachetului salarial= 2,363 + 0,150 numrul de angajati - 0,150 vrsta +
Locul de munc nu corespunde ateptrilor = 7,057 - 0,167 gen+
Lipsa aprecierii muncii = 3,620 + 0,097 vrsta +
Lipsa ncrederii n superiori = 6,380 0,141 gen+
Lipsa feedback-ului din partea superiorilor = 7,231 - 0,323 numrul de angajai + 0,379 domeniul de
activitate +
Stresul provocat de dezechilibrul dintre viaa personal i serviciu= 4,745+ 0,120domeniul de activitate +
+
Posibiliti reduse de promovare = 4,839 + 0,141 numrul de angajai -0,140 domeniul de activitate +
Lipsa trainingului= 8,917 - 0,280 numrul de angajai + 0,146 domeniul de activitate +
Relaia cu eful direct= 5,701 + 0,158 numrul de angajai 0,229 domeniul de activitate +
Locul de munc nu corespunde abilitilor

CAPITOLUL 6
6. Cercetriprivindfidelizareapersonalului
Metodologia de cercetare utilizat a fost una preponderant cantitativ, urmrind un demers
preponderent descriptiv i exploratoriu. Metoda principal de cercetare la care s-a recurs a fost
ancheta pe baz de chestionar, aplicat unui eantion de 75 de manageri, n cea mai mare parte
angajatori ai respondenilor studiului anterior.
Pornind de la motivele de fluctuaie a personalului identificate n capitolele anterioare i de
la considerentele teoretice identificate n literatura de specialitate, am definit o serie de msuri de
fidelizare a personalului. Msurile de fidelizare definite, au fost centralizate ntr-un chestionar.
Prin chestionar respondenii au fost rugai s ierarhizeze msurile de fidelizare indicate, aa cum
le-ar fi aplicat n perioada anterioar crizei economice i apoi specific perioadei de criz
economic. Aplicarea acestui chestionar a avut drept scop verificarea importanei pe care o
acord angajatorii fiecreia dintre acestea.
35
Centralizarea i prelucrarea datelor culese au condus la obinerea urmtoarelor ierarhii

privind preferina managerilor spre a aplica msurile de fidelizare indicate n cele dou perioade
de timp diferite.

Tabel nr. 5 Centralizarea ierarhizrii afirmaiilor referitoare la fidelizarea personalului
Msura aplicat Locul
nainte
de criz
Locul n
perioada
de criz
Evolutie
Discuii cu angajaii pentru a identifica mpreun
nemulumirile, i soluii pentru rezolvarea lor
1 1 Stagnare
Oferirea de posibiliti de promovare 2 8 Cretere
Reorganizarea personalului pentru a asigura
corespondena dintre abiliti i cerinele postului
3 2 Descretere
Renegocierea periodic a pachetului salarial 4 5 Cretere
Cretera sumelor investite n perfecionarea angajailor 5 10 Cretere
Aplicarea metodelor complementare de motivare 6 3 Descretere
mbuntirea condiiilor de munc 7 8 Descretere
Creterea ncrederii angajailor n superiori 7 7 Stagnare
Reorganizarea programului i a activitilor pentru
areduce stresul produs de dezechilibrul produs ntre
viaa personal i serviciu
8 6 Descretere
Comunicarea rezultatelor muncii 10 10 Stagnare

36
CAPITOLUL 7
7.Concluzii,contribuiiidireciiulterioaredecercetare
7.1Concluzii

Concluziiprivindierarhizareacauzelorfluctuaieidepersonalnperioadadedezvoltareeconomic
normal
9 Cauza de fluctuaie,nivelul pachetului salarial reprezint pentru majoritatea
covritoare a angajailor respondeni, principala cauz pentru care ar prsi locul de
munc. Chiar i pentru o stare de dezvoltare economic normal, se constat c angajaii
sunt orientai preponderent spre satisfacerea nevoilor de baz, cele fiziologice. Este
evident faptul c n absena satisfacerii nevoii existeniale primare, angajaii vor cuta un
loc de munc mai bine retribuit.
9 Cauza de fluctuaie locul de munc nu ndeplinete ateptrile, este poziionat
pe locul 2 semn c n majoritatea cazurilor, promisiunile fcute la angajare nu mai sunt
respectate i n acelai timp, ateptrile pe care le au oamenii la angajare nu i gsesc
rspunsul n n mediul de lucru. Consider c poziionarea acestei cauze de fluctuaie pe
acest loc n clasament ar trebui s reprezinte un semnal de alarm pentru angajatori, n
sensul c, ar trebui s acorde o mai mare importan interviurilor de angajare.
Prezentarea nerealist a firmei, precum i a posibilitilor de dezvoltare pe care le-ar
putea oferi angajailor, ar trebui s reprezinte o modalitate ct mai des ntlnit n
practic, pentru c , aa cum arat i rezultatele analizei de fa, chiar dac la nceput
angajatul este cuprins de mirajul faptului c se va putea dezvolta ntr-un mediu care i
se prezint a fi ideal, realitatea pe care o ntlnete n practic, este dezamgitoare i mai
devreme sau mai trziu, poate conduce chiar la prsirea organizaiei.
9 Poziionarea pe locul 3 a cauzei de fluctuaie lipsa aprecierii muncii are o tent
dual. Este posibil ca angajaii s fi considerat aprecierea muncii ca fiind de natur
financiar a muncii. Chiar i aa, faptul c angajaii au indicat aceast cauz ca fiind a
treia care i-ar determina s prseasc locul de munc indic o lacun n comportamentul
majoritii angajatorilor n sensul c, acetia nu reuesc s creeze o atmosfer de echip
n mediul de munc, faptul c nc primeaz practicarea tratamentelor prefereniale
aplicate doar pentru o mic parte a angajailor, repartizarea inegal a sarcinilor, toate
acestea reprezentnd elemente care descurajeaz angajatul, care dup cum se poate lesne
observa tinde s caute un alt mediu, n care s lucreze cu plcere i n care munca s i
fie apreciat.
37
9 Angajaii poziioneaz pe locul 4 cauza de fluctuaie lipsa ncrederii n superiori,

acesta reprezentnd din nou un semnal de alarm pentru angajatori, cu att mai mult cu
ct, uneori,aceast lips de ncredere este asimilat i cu lipsa de integritate. Aceast
poziionare este de asemenea semnul unei distane mari fa de putere ct i a unei
evidente lipse de comunicare. Modul de reacie al angajailor este oarecum explicabil,
necunoaterea unor realiti, sau faptul c acestea nu sunt aduse la cunotin datorit
unei comunicri defectuoase nu pot conduce dect la nencredere. Alarmant este ns
faptul c, acest lips de ncredere produce lipsa de entuziasm dar i apariia a multe
semne de ntrebare n organizaie, care nu pot fi de bun augur.
9 Un aspect care ar trebui s rein atenia angajatorilor l reprezint poziionarea pe
locul 5, n prima jumtate a ierarhiei a cauzei de fluctuaie lipsa feedback-ului din
partea superiorilor. Chiar dac oferirea feedback-ului este aproape obligatorie atunci
cnd se dorete dezvoltarea unei activiti performante n ideea c, pentru a-i
perfeciona activitatea angajatul trebuie s fie informat despre rezultatele muncii sale,
mai bune sau mai puin bune n ideea de a continua s munceasc la fel sau pentru a-i
mbunti munca, se pare c angajatorii nu prea mare atenie acestui mod de comunicare
cu angajatul. Feedback-ul din partea angajatorului reprezint de fapt o analiz SWOT a
activiii angajatului, prin care acesta poate s afle, profesional vorbind, i cu referire
strict la locul de munc propriu, care i sunt punctele tari, care i sunt punctele slabe
care ar trebui mbuntite, n acelai timp superiorul i poate comunica oportunitile pe
care le are la dispoziie pentru a-i mbunti activitatea dar i ameninrile sau piedicile
pe care le poate ntmpina n demenrsul su. Lipsa acestui gen de comunicare nu poate fi
dect bulversant pentru angajat, i nu este de mirare c alege s plece din firm atta
timp ct nu este ndrumat n activitate i nu i sunt aduse la cunotin limitele
performanelor sale.
9 Locul 6 ocupat de cauza de fluctuaie stresul produs de dezechilibrul dintre viaa
personal i serviciu oglindete faptul c angajaii lucreaz nc ore suplimentare
sacrificnd astfel timpul pe care ar fi trebuit s l petreac cu familia. n mod neateptat
aceast cauz de fluctuaie se regsete n a doua parte a clasamentului, n condiiile n
care stresul tinde s devin boala secolului.
9 Respondenii declar c posibilitile reduse de promovare reprezint a aptea cauz
care i-ar determina s prseasc locul de munc. Acesta este semnul lipsei unui plan de
carier pentru angajat, sau a lipsei unei orientri profesionale satisfctoare. Caracteristic
acestei perioade de analiz este faptul c, poziionarea cauzei de fluctuaie locul de
munc nu corespunde abilitilor pe locul 10, este coroborat cu poziionarea cauzei de
fluctuaie referitoare la promovare, pe locul 7, n a doua jumtate a clasamentului, ceea
38
ce poate reprezenta imaginea faptului c managerii reuesc s structureze posturile n aa

fel nct, s repartizeze personele pe posturile potrivite nu numai n funcie de abiliti,
dar i n funcie de capaciti i de merite.
9 Poziionarea cauzei de fluctuaie lipsa training-ului pe locul 8 este de asemenea
mbucurtoare. Faptul c angajaii declar c lipsa pregtirii continue este printre
ultimele motive care i-ar determina s prseasc locul de munc indic faptul c, n
perioada premergtoare crizei economice, angajatorii au o bun politic intern
referitoare la pregtire, i organizeaz suficiente cursuri de perfecionare a angajailor,
astfel nct acetia s nu se simt privai de informare continu. Este un rezultat
mbucurtor, faptul c angajatorii realizeaz faptul c nvestiia n pregtirea i
perfecionarea propriilor angajai reprezint premisa creterii performaelor rezultatelor
preconizate din activitatea desfurat.
9 Poziionarea pe locul 9 a cauzei de fluctuaie "Relaia cu eful direct". Sunt
evideniate astfel meritele angajatorilor de a dezvolta o relaie profesional sntoas cu
subordonaii lor. Chiar dac lipsa feeddack-ului din partea superiorilor este msura
poziionat pe locul 5 n ierarhie, se pare c efii direci, care coordoneaz echipe mai
mici, reuesc s dezvolte relaii profesionale prin care s ajute i s susin angajaii.
9 Poziionarea pe locul 10 a cauzei de fluctuaie Locul de munc nu corespunde
abilitilor, reprezint surpriza plcut a acestei analize, n sensul c, aceast
poziionare indic reuita managerilor n a identifica o serie de caracteristici eseniale ale
posturilor care produc impactul dorit asupra angajailor, reuind s i motiveze. n acelai
timp este de remarcat succesul angajatorilor n a identifica omul potrivit pentru locul
potrivit i a aciona n consecin prin organizarea posturilor n aa manier nct
nepotrivirea cu postul s constituie ultima cauz de nemulumire a angajatului.
Concluziireferitoarelaierarhizareacauzelordefluctuaiesubinfluenacrizeieconomice
9 Chiar dac analiza face referire la o alt perioad de dezvoltare economic, aceeai
cauz de fluctuaie este poziionat de respondeni pe primul loc, i anume Nivelul
pachetului salarial. Singura diferen este dat de procentul n cretere de
respondeni care au poziionat msura de fluctuaie pe primul loc: 35, 71%
respondeni n perioada de dezvoltare economic normal, fa de un procent aproape
dublu de 55,16% respondeni pentru perioada de criz economic. Constana
poziionrii acestei cauze de fluctuaie pe primul loc n ierarhie nu este deloc
suprinztoare, ba dimpotriv s-ar fi putut preconiza o astfel de poziionare.
nrutirea condiiilor de via i scderea nivelului salariilor, determin orientarea
unui procent n cretere de angajai ctre accentuarea necesitii de satisfacere a
39
nevoilor de baz, lsnd la o parte necesitatea satisfacerii altor categorii de nevoi.

Altfel spus, pentru un procent mare de angajai, criza economic determin o
rentoarcere la baza piramidei nevoilor.
9 Involuia poziionrii n clasament a cauzei de fluctuaie Locul de munc nu
ndeplinete ateptrile reprezint oglindirea clar a acutizrii crizei locurilor de
munc. Dac nainte de criza economic angajaii i mai puneau problema respectrii
promisiunilor fcute de angajatori, este puin probabil ca poziionarea acestei cauze
pe locul 9 fa de locul 2 ocupat n clasamentul anterior s fie ocazionat de
respectarea n mas a promisiunilor fcute de angajator, ci mult mai probabil de
scderea n in intensitate a acestei probleme din punctul de vedere al angajatului. Este
mult mai probabil c angajatul este acum mulumit n primul rnd de existena locului
de munc, chiar dac mai prost pltit dect anterior, aa cum a constatat la analiza
poziionrii cauzei de fluctuaie de mai sus, dar care s i dea sigurana zilei de
mine. Putem astfel concluziona c cea mai important promisiune pe care angajatul
se ateapt ca angajatorul s i-o respecte, este aceea legat de existena locului de
munc.
9 Comparativ cu perioada anterioar, lipsa aprecierii muncii (nerecunotina),
reprezint cauza de fluctuaie care evolueaz de pe locul , fiind acum poziionat pe
locul 2. Explicaia acestei evoluii o regsesc n faptul c, dei contient de situaia
economic precar, angajatul consider c o scdere a valorii pachetului salarial ar
putea fi tradus printr-o lips a aprecierii fa de munca sa, aceasta adugndu-se de
fapt la tote nemulumirile anterioare legate de aprecierea muncii. Ar fi recomandabil
pentru angajatori, dat fiind sitaia economic de fa, s i exprime aprecierea fa
de munca angajailor i prin alte modaliti dect cele fianciare, dei avnd n vedere
procentul mare de respondeni care au indict nivelul pachetului salarial ca fiind
prima cauz de fluctuaie, sunt mici ansele de a reui ca prin aplicarea acestor
metode,lipsa aprecierii muncii s devin o cauz de fluctuaie mai puin
semnificativ.
9 Lipsa ncrederii n superiori, este o alt cauz de fluctuaie care capt mai
mult importan pentru angajat n perioada de criz economic, fiind poziionat de
pe locul 4 pe locul 3. Dac n perioada precedent, angajaii s-au declarat a fi
nencreztori n angajatorii lor, instabilitatea economic, care se rsfrnge i asupra
propiriei lor situaii economice, aduce un plus de nencredere. De bun credin fiind,
angajatorul este pus fr voia sa n situaia de nu-i mai putea respecta unele
promisiuni fcute angajatului, nu de puine ori din cauze independente de voina sa,
lucru pe care angajatul nu reuete s l neleag de fiecare dat, mai ales atunci cnd
nu i este explicat suficient de bine. O posibilitate de ieire din aceast situaie ar
40
putea fi reprezentat de mbuntirea comunicrii dintre angajat i angajator dar i

dezvoltarea unei strategii de management participativ.
9 Lipsa feedback-ului din partea superiorilor este coboar n ierarhie de pe locul 5
pe locul 6, ceea ce nu poate reprezenta faptul c angajatul nu mai are nevoie de
feedback, ci doar c aceast nevoie scade ca intensitate. Dat fiind situaia economic
precar, angajatul este mulumit de faptul c are un loc de munc, fiind mai puin
interesat, dar nu dezinteresat n totalitate, de feedback-ul primit din partea
superiorilor.
9 Cauza de fluctuaie a personalului Stresul produs de dezechilibrul dintre viaa
personal i serviciu , are o evoluie oarecum ateptat. Situaia economic instabil,
criza locurilor de munc suplimentat de necesitatea de a pstra locul de munc,
conduc la prelungirea programului de lucru cu ore suplimentare, de cele mai multe ori
nepltite sau la necesitatea de a executa un numr mai mare de sarcini dect de obicei,
toate acestea conducnd la amplificarea dezechilibrului dinre viaa de familie i
timpul petrecul la serviciu, n detrimentul vieii de familie, ceea ce reprezint o susr
considerabil de stres.
9 Cauza de fluctuaie reprezentat de existena unor posibiliti reduse de
promovare crete ca importan pentru angajai , fiind poziionat pe locul 4 n
perioda de criz economic, fa de locul 7 n perioada anterioar. Coroborat cu
modul difereniat de poziionare a cauzei de fluctuaie a personalului lipsa
aprecierii muncii (de pe locul 3 pe locul 2), una dintre interpretri ar fi aceea c
angajaii privesc promovarea pe un alt post ca fiind o modalitate de apreciere a
muncii.
9 Lipsa trainingului crete cu un loc n ierarhie ca importan, dat fiind faptul c
angajaii o poziioneaz de aceast dat pe locul 7 fa de locul 8. Interpretarea acestei
evoluii poate fi dat de faptul c, angajaii contientizeaz cu precdere n aceast
perioad de instabilitate importana i necesitatea pregtirii profesionale, premis a
unei cariere de succes. Volumul mai mare de cunotine dobndite prin programele de
formare profesional, nsoite fiind de practica n domeniu susinut la locul de
munc, poate constitui pentru angajat garania c, indiferent de situaia economic va
reui s gseasc un loc de munc. n aceast ordine de idei, angajatul prefer un loc
da munc, care s i asigure o pregtire profesional continu. Pe de alt parte,
evoluia poziionrii acestei cauze este determinat i de faptul c, dat fiind lipsa
lichiditilor, angajatorul nu mai este dispus s investeasc la fel de mult n pregtirea
angajailor.
41
9 Evoluia n ierarhie a cauzei de fluctuaie relaia cu eful direct n sensul scderii

n clasament, cobornd de pe locul 9 pe locul 10, vine s confirme ipotezele
anterioare, conform crora, n perioada de criz economic, angajaii i schimb
prioritile n sensul c , o intensitate mai mar o are necesitatea de a-i pstra locul de
munc, ncercnd n acest sens o readaptare la locul de munc, i n special la
personalitatea managerului.
9 Translarea cauzei de fluctuaie Locul de munc nu corespunde abilitilor n
sens ascendent depe locul 10 pe locul 8, poate fi efectul restructurrii posturilor, o
parte dintre angajai fiind disponibilizai, cei rmai fiind nevoii s preia din sarcinile
posturilor eliberate, sarcini care nu reprezint neaprat specialitatea lor. Aceast
modificare poate conduce la greuti n realizarea muncii i implicit la senzaia c nu
eti omul potrivit la locul potrivit, conducnd implicit la generarea unui nivel crescut
de stres, aa cum s-a observat anterior, cauza de fluctuaie referitoare la stres fiind
considerat de importan mai mare pentru perioada de criz economic.
9 Chiar dac am avea tendina s nclinm spre ideea c n perioada de criz
economic angajaii tind s fie orientai n totalitate spre satisfacerea nevoilol aflate
spre baza piramidei, studiul ne conform c, pe primele locuri n ierarhia cauzelor de
fluctuaie se regsesc cauze corespondente ale unor nevoi de pe toate palierele
pirmaidei: Nivelul pachetului salarial (1) reprezentnd nevoile fiziologice, lipsa
aprecierii muncii (2) corespondenta nevoii de autorespect, lipsa ncrederii n
superiori (3) care are corespondent n nevoile de siguran, anse slabe de
promovare (4) corespunztor nevoii de autorealizare, stresul produs de
dezechilibrul dintre viaa personal i serviciu (5) reprezentat al nevoii de siguran.
O concluzie final ar putea fi aceea c, indifernt de influena extern a factorilor economici,
angajatul are nevoi complexe, de natur divers, iar absena implementrii unor strategiii
permanente care s vin n ntmpinarea acestor nevoi, conduce iremediabil ctre extinderea
fluctuaiei de personal.
Concluziiprivindfactoriideterminaniaiierarhizriicauzelordefluctuaie

Sistemul de ecuaii rezultat ne definete elementele cheie pe care ar trebui s le aib n
vedere angajatorii, n funcie de domeniul de activitate i de specificul angajailor, pentru a ti la
ce reacii s se atepte din partea lor, sau ce efecte ar putea avea un grup de caracteristici asupra
angajailor referitor la aspectul fluctuaie.
9 Prima ecuaie a sistemului atrage atenia managerului asupra faptului c, cu ct
media de vrst a angajailor crete cu att problema nivelului pachetului
42
salarialeste mai stringent, acetia fiind mult mai dispui s plece n cutarea unui
loc de munc uor mai bine remunerat, spre deosebire de angajaii mai tineri, care
evit s prseasc locul de munc att de uor, pentru unul cu un salariu mai ridicat,
motivat poate i de faptul c au mai puin experian i le este mai greu s gseasc
mai uor un alt loc de munc, sau de faptul c, n unele cazuri mai sunt susinui
financiar de ctre prini.
9 Pentru managerii firmelor cu numr mare de angajai, respectarea promisiunilor
fcute angajailor nu reprezint un punct stringent n care ar trebui s se acioneze,
deoarece analiza releveaz faptul c locul de munc nu corespunde ateptrilor n
calitate de cauz de fluctuaie a personalului descrete ca importan pentru angajai
pe msur ce firma este mai mare. O atenie deosebit trebuie s o acorde modului n
care i in promisiunile fa de angajai managerii firmelor cu domeniu de activitate
comer i producie, relaia descris anterior demonstnd faptul c , angajaii firmelor
cu aceste domenii de activitate sunt nemulumii de modul n care angajatorii i in
promisiunile fcute la angajare, acesta devenind un motiv serios de prsire a locului
de munc.
9 Managerii care au n subordine un numr mai mare de angajai trebuie s se orienteze
mai mult spre a comunica acestora aprecierea cu privire la rezultatele muncii lor.
Este vorba n situaia dat, poate, i de imposibilitatea managerului de a fi mereu
aproape de fiecare dintre membrii grupului i de a-i comunica mereu aprecierea
pentru munca depus, datorit numrului mare de angajai. Poate lua natere n
aceste condiii un fenomen psihologic, n sensul c, grupul fiind alctuit de un numr
mai mare de angajai, este mult mai uor ca fiecare apreciere fcut de angajator la
adresa unuia dintre angajai s fie interpretat de ceilali membri ai grupului, ami ales
atunci cnd angajatorul nefiind mereu cu grupul nu vede performanele fiecruia
dintre membri, astfel nct s i manifeste aprecierea fa de fiecare dintre acetia. n
puinele momente cnd managerul este alturi de grup, este posibil ca acesta s i
manifeste recunotina doar fa de membrii grupului, i nu ntotdeauna n deplina
cunoatere a situaiei, ceilali simindu-se automat nedreptii i simind c meritele
muncii nu le sunt recunoscute. Se explic n aceast situaie teoria ateptrilor lui
Adams, angajatul comparnd, raportul su efect-efort cu al altui angajat cu pregtire
inferioar spre exemplu, i s observe c un coleg care este mai slab pregtit, execut
mai puine sarcini i este eventual retribuit mai bine, toate acestea conducnd la
scderea nivelului de motivare al acestuia. Acesta este punctul n care ar trebui
managerul s acioneze, s acorde atenie fiecri embru al grupului i s identifice
care etalonul cu care se identific angajaii, i s ncerce s reduc disproporia
existent ntre cele dou pri, angajatul i etalonul pe care acesta l are. n cazul unei
reuite de acest gen, angajatorul reuete s diminueze cauzele care contribuie la
43
plecarea angajatului din firm. Problema amintit, pare a fi mai urgent a fi rezolvat
de ctre angajatorii din domeniile servicii i lucrri, ecuaia de regresie artnd c,
angajaii din celelalte domenii tind s nu fie foarte afectai de aceast cauz de
fluctuaie, poziionnd-o pe locuri mai joase n clasament.
9 Creterea nivelului ncrederii angajailor, ar trebui s fie un deziderat pentru
angajatorii care manageriaz echipe a cror medie de vrst este mai naintat, peste
36 ani . Analiza relev faptul c o cretere a mediei de vrst a echipei determin
acutizarea problemei referitoare la ncrederea n angajator, aceasta devenind mai
frecvent un motiv de prsire a locului de munc. Se pare c din nou, o atenie mai
mare trebuie s o acorde problemei ncrederii pe care o inspir angajailor, managerii
firmelor cu domenii de activitate servicii i lucrri, pentru angajaii firmelor cu alte
domenii de activitate nefiind determinai n aceeai msur s prseasc locul de
munc din cauze nencrederii n superiori.
9 Managerii firmelor din domeniile servicii i lucrri trebuie s se orienteze n a acorda
feedback angajailor referitor la munca desfurat. Modelul ecuaiei de regresie scris
pentru aceast cauz de fluctuaie arat c angajaii din domeniile amintite, declar n
numr mai mare dect angajaii firmelor cu alte domenii de activitate, c lipsa
feedback-ului din partea superiorilor este printre primele motive care i determin s
plece de la locul de munc. n acelai timp, trebuie acordat atenie i celuilalt aspect
scos n eviden de modelul de regresie, i anume faptul c n grupurile de angajai
cu o medie de vrst mai mare, trebuie acordat o mai mare atenie feedback-ului
pentru munca depus. Aceti angajaii, cu preponderen, doresc s li se comunice n
permanen dac rezultatul muncii lor este correct sau dac trebuie s i
mbunteasc performanele. Acesta este, poate rezultatul faptului c, managerii
tind s i ndrepte atenia n a acorda feedback, angajailor mai tineri, uneori mai
puin experimentai n preocuparea de a-i aduce pe acetia la nivelul de performan
dorit, omind uneori s fac acelai lucru cu angajaii mai n vrst.
9 Stresul provocat de dezechilibrul dintre viaa personal i serviciu reprezin n mai
mare msur o problem, cu ct angajaii sunt mai naintai n vrst. Managerii, n
special cei care au n subordine echipe cu o medie de vrst naintat, cei care au i
responsabilitatea familiei, trebuie s restructureze posturile i s formuleze o
strategie de lucru, astfel nct, perioada de timp petrecut la serviciu, s nu determine
o ruptur de viaa de familie, lucru care este un motiv serios de a pleca de la locul de
munc. Problema pare fi mai acut pentru firmele care au un numr mai mic de
angajai. Se pare c cu ct firma este mai mare, cu att managerii reuesc s
raionalizeze programul de lucru, astfel nct problema stresului produs de
dezechilibrul dintre timpul petrecut la serviciu n detrimentul timpului petrecut cu
44
familia s nu fie att de acut nct s l determine pe angajat s caute un alt loc de
munc.
9 Faptul c nu le sunt acordate suficiente anse de a se afirma i de a promova,
reprezint o problem pentru angajaii tineri. Analiza relev faptul c odat cu
naintarea n vrst, angajaii nominalizeaz lipsa posibilitilor de a fi promovai
printre ultimele cauze care i determin s prseasc locul de munc, spre deosebire
de angajaii mai tineri, pentru care evoluia profesional este esenial. Angajatorii
trebuie s identifice modaliti de a promova pe posturi mai bune angajaii capabili,
bine pregtii, i s le acorde ncredere chiar dac acetia sunt mai tineri. n ceea ce
privete ridicarea problemei promovrii la nivelul firmelor mici, este i normal c nu
toi angajaii vor fi mulumii de sistemul de promovare, firma fiind mic nu ar
ncpea n organigram suficiente posturi de conducere. Aspectul ridicat trebuie
privit ns cu seriozitate, nu rare fiind cazurile n care mai mult de jumtate din
angajaii unor firme mici ocup funcii de conducere. Rezolvarea acestei probleme ar
putea consta n aplicarea unei grile foarte precise, bazat pe performan, pe baza
creia s se fac promovrile n cadrul firmei, fr ca aceasta s aduc tensiuni
suplimentare n cadrul echipei. Problema pare a fi nomunalizat n procent mai mare
de ctre angajaii firmelor mai mari, creterea numrului de angajai ai firmei
determinnd apariia mai frecvent a acestei cauze de fuctuaie printre primele locuri
ale clasamentului. Acest lucru se poate datora i faptului c, chiar dac firma este
mai mare, numrul de locuri de conducere din organigram este limitat, i indiferent
de numrul de angajai aceste locuri vor fi ocupate tot de un numr limitat de
persoane. Se pare c n cazul firmelor mai mici, problema nu este att de deranjant,
uneori existnd un singur manager care conduce afacerea, angajaii care aleg s
lucreze n astfel de activiti neleg mai bine imposibilitatea de a ocupa acel loc.
9 Aplicarea unui program de pregtire continu a angajailor, trebuie s rein atenia
angajatorilor care au n subordine angajai predominant tineri, mai ales atunci cnd
firma are un numr mare de angajai. Analiza relev faptul c, brbaii tineri, angajai
ai firmelor mari, sunt cei pentru care lipsa programelor de pregtire reprezint un
motiv e a pleca de la locul de munc. Se impune astfel, ca, managerii firmelor mari
s insiste n direcia perfecionrii continue a angajailor tineri, n ideea de a-i reine
n firm, lucru care are i un efect secundar benefic pentru firm, i anume creterea
performanelor. Poate ns, n cazul de fa s apar un aspect mai puin favorabil
angajatoului, n sensul c acesta pltete cursurile de pregtire ale angjatului i
ulterior acesta prsete firma pentru a-i folosi cunotinele astfel dobndite la un alt
loc de munc. Aici este pus la ncercare ingeniozitatea managerului de a reui s
rein n firm angajaii pentru care s-au pltit cursuri de formare, astfel nct el s fie
cel care beneficiaz de cunotinele astfel dobndite. Participarea angajailor tineri la
45
cursuri de formare, poate reprezenta i un avantaj pentru angajator, n sensul c,

acesta din urm nu va mai pierde din timpul propriu pentru a transmite angajatului
informaiile care i sunt necesare desfurrii muncii.
9 mbuntirea relaiei cu eful direct, trebuie s o aib n vedere n special angajatorii
care cu n subordine echipe prepondernt masculine. Analiza relev faptul c angajaii
brbai dau dovad de mai mult toleran fa de personalitatea efului direct, n
timp ce femeile sunt tentate, chiar s prseasc locul de munc atunci cnd relaia
profesional cu eful direct nu este cea dorit.
9 Restructurarea posturilor i numirea angajailor pe posturi n funcie de abiliti
trebuie s reprezinte o problem de rezolvat pentru managerii firmelor mici i
mijlocii cu activiti n domeniile comer i producie. Angajaii acestora sunt cei
care se declar n procent mai mare nemulumii de faptul c locul de munc nu
corespunde abilitilor pe care le dein. Analiza relev faptul c, cu ct firma este mai
mare ca numr de angajai, cu att managerii reuesc s realizeze o corelaie ntre
abilitile angajatului i cerinele postului. Acesta poate fi efectul promovrii unor
strategii care au la baz specializarea muncii pe specificul activitilor, lucru care nu
poate fi realizat foarte uor n cadrul unor firme mai mici, n cadrul crora exist
uneori civa angajai buni la toate.
Orientarea managerului, n funcie de fiecare particularitate evideniat de ecuaiile din
sistemul de mai sus, pot orienta managerul ca n funcie de structura grupului de angajai i n
funcie de categoria firmei pe care o conduce, s realizeze care sunt punctele slabe pe care ar
putea s le remedieze n ideea limitrii fluctuaiei personalului.

Concluziiprivindanalizafactorilordecideniaiierarhizriicauzelordefluctuaienperioada
decrizeconomiccomparativcuperioadadedezvoltareeconomicnormal

Pentru perioada specific influenei crizei economice, situaia se modific vizibil,
poziionarea cauzei de fluctuaie n ierarhie fiind determinat n cea mai mare parte de un cumul
diferit de factori fa de perioada anterioar.
9 Problema nivelului pachetului salarial era definit n perioada anterioar doar de
nivelul de vrst a angajailor. i pentru acest perioad angajatorii trebuie s aib
n vedere faptul c, cu ct media de vrst a angajailor este mai mare, ceea ce
presupune i o experien profesional mai mare, cu att acetia vor avea o tendin
mai accentuat n a-i cuta un loc de munc mai bine pltit. Pe de alt parte, acest
46
rezultat explic problema costurilor implicate de fluctuaia de personal, aa cum au

fost prezentate n capitolele anterioare, care demonstreaz c, pierderea companiei
este cu att mai mare cu ct a investit mai mult n dezvoltarea angajatului fluctuant.
Ajuns la maturitate profesional, avnd performane mai ridicate, angajatul din
categoria analizat, dorete o recunoatere financiar mai mare, lucru care este
evident i din rspunsurile date n cadrul cercetrii de fa. Specific perioadei de
criz economic este faptul c, problema devine mai pregnant n special pentru
firmele mai mici. Aceasta se datoreaz probabil i faptului c acestea dispun n
aceste momente de mai puine lichiditi.
9 Specific perioadei de criz economic este i faptul c, de aceast dat se observ o
nemulumire accentuat a angajailor femeilor pentru faptul c locul de munc nu
mai corespunde ateptrilor. Acestea declar indiferent de domeniul de activitate,
vrst sau de dimensiunea firmei n care lucreaz c una dintre principalele
probleme care le determin s i caute un alt loc de munc este faptul c ateptrile
lor legate de locul de munc nu mai sunt ndeplinite. Aspectul poate fi interpretat i
prin prisma rezistenei la schimbare, concluzia fiind c brbaii, indiferent de vrst,
fac fa mai uor schimbrilor din mediul de lucru, n timp ce femeile ncearc s se
opun, opoziia fiind tradus prin nemulumirea fa de locul de munc. Dac n
perioada anterioar, n ierarhizarea acestei cauze de fluctuaie au avut o importan
mai mare caracteristicile firmei, numrul de angajai i domeniul de activitate, se
pare c de aceast dat, caracteristicile personale reprezint factorul decident.
9 O situaie asemntoare este evideniat i n cazul lipsei aprecierii muncii. Dac
n perioada anterioar, caracteristicile firmei erau factorii determinani n
ierarhizarea cauzei de fluctuaie, specific perioadei de criz economic este faptul
c, vrsta respondentului influeneaz major ierarhizarea cauzei de fluctuaie, n
sensul c, angajaii cu o medie de vrst mai mic, se simt mai puin apreciai i
sunt tentai s caute un loc de munc n care munca s le fie recunoscut. Exist cu
siguran o legtur ntre faptul c tot tinerii sunt cei care indic problema
salarizrii pe primul loc n ierarhia cauzelor de fluctuaie. Prin prisma acestui fapt,
putem spune c tnrul angajat interpreteaz scderea pachetului salarial ca fiind o
lips a aprecierii muncii. Pornind de la aceast stare de fapt, angajatorul trebuie s
transmit angajailor, mai ales atunci cnd este vorba de un colectiv tnr,
aprecierea pentru munca depus, chiar dac aceasta nu poate fi cuantificat
financiar.
9 Specific perioadei de criz economic, angajatorii femeile sunt cele care i pierd
primele ncrederea n superiori, declarnd independent de vrst, domeniul de
activitate sau numrul de angajai ai firmei c una dintre cauzele importante care le
determin s prseasc locul de munc n perioada de criz economic este lipsa
47
ncrederii n superiori. Poate fi i de aceast dat, un mod diferit de a reaciona la

schimbrile produse de criza economic n firm. n special managerii care au n
subordine echipe formate majoritar din femei, trebuie s i mbunteasc partea
de comunicare cu acestea, astfel nct, prin prezentarea realitii strii de fapt s
reueasc, dac nu s sporeasc ncrederea mcar s pstreze nivelul de ncredere
din perioada anterioar.
9 n cazul acordrii feedback-ului, situaia rmne neschimbat fa de perioada
anterioar, cu deosebirea c gradul de influen crete n intensitate. angajaii din
domeniile de comer i producie, declar n numr mai mare dect angajaii
firmelor cu alte domenii de activitate, c lipsa feedback-ului din partea superiorilor
este i de aceast dat printre primele motive care i determin s plece de la locul
de munc. n acelai timp, trebuie acordat atenie i celuilalt aspect scos n
eviden de modelul de regresie, i anume faptul c n grupurile de angajai cu o
medie de vrst mai mic, trebuie acordat o mai mare atenie feedback-ului pentru
munca depus. Angajaii mai tineri i uneori mai puin experimentai simt mai mult
nevoia de a fi ndrumai de ctre efii lor, i nevoia de a li se comunica dac ceea ce
fac este bine sau dac trebuie s i mbunteasc performanele.
9 Spre deosebire de perioada anterioar, cnd stresul produs de dezechilibrul dintre
viaa personal i serviciu era influenat de vrsta respondentului i de numrul de
angajai ai firmei, n perioada de criz economic, angajaii din domeniile de
activitate servicii i lucrri par a fi mai mult deranjai de orele petrecute la serviciu
n detrimentul celor petrecute cu familia, astfel nct, indiferent de gen sau de vrst
acetia declar c un motiv ntemeiat de a-i prsi locul de munc este reprezentat
de dezechilibrul produs ntre viaa de familie i serviciu. Se recomand managerilor
din domeniile de servicii i lucrri s gndeasc o nou structur de program i o
redistribuire a sarcinilor astfel nct s fie evitat aceast problem.
9 Posibilitile reduse de promovare reprezint i n perioada de criz economic o
problem, n special pentru firmele mici. Ecuaia de regresie ne arat c, cu ct
numrul de angajai din firm este mai mare cu att aceast problem este mai puin
menionat, astfel nct putem concluziona c problema anselor slabe de
promovare rmne i de aceast dat tot la managerii firmelor mici. Diferena fa
de perioada anterioar este dat de faptul c dac n perioada anterioar vrsta
angajatului influena decizia luat, de aceast dat, indiferent de vrst angajaii
firmelor cu profil servicii i lucrri se declar nemulumii de posibilitile de
promovare oferite.
9 Nevoia de pregtire nu mai este influenat n perioada de criz economic de
caracteristicile particulare ale angajatului ci doar de caracteristicile firmei. Comun
48
cu perioada anterioar, angajaii firmelor mari se declar ncontinuare nemulumii

de programele de pregtire, chiar dac ntr-o msur mai mic. Noutatea este dat
de fapul c, definitoriu pentru ierarhizarea cauzei de fluctuaie este i domeniul de
activitate al firmei, angajaii din domeniile de activitate comer i producie sunt
mai mulumii de programele de perfecionare organizate, fa de angajaii din
domeniile lucrri i servicii.
9 Dac n perioada anterioar relaia cu eful direct era influenat n special de genul
angajatului, de aceast dat, problema este mai des ridicat n cadrul firmelor mai
mici i n special n firmele cu domeniu de activitate comer i producie. Angajaii
firmelor mai mici nominalizeaz relaia cu eful direct ca fiind printre principalele
cauze care i-ar determina s plece de la locul de munc, n special angajaii din cele
dou domenii precizate anterior. Este o sarcin mai uor de rezolvat de ctre
angajatorii care au un numr mai mic de subordonai, avnd n vedere faptul c,
firma fiind mic, canalele de comunicare sunt mai reduse.
9 Pentru cauza de fluctuaie locul de munc nu coorespunde abilitilor, nu a putut
fi formulat o relaie de calcul, poziionarea acesteia fiind fcut absolut aleatoriu.
Exist posibilitatea ca acest lucru s fi fost determinat i de faptul c nepotrivirea cu
locul de munc nu mai prezint importan pentru angajat ci primeaz existena
acestui loc de munc. Relevant este n acest sens i poziionarea acestei msuri, la
nivelul ntregii analize doar pe locul 8.
Concluziiprivindmoduldeaplicareamsurilordefidelizarenperioadaanterioarcrizei
economice

9 Indicarea ca fiind prima msur aplicat a Discuiilor cu angajaii pentru a
identifica mpreun nemulumirile, i soluii pentru rezolvarea lorarat c managerii
au tendina de a aplica n primul rnd msuri care nu implic o investiie n bani.
Dei aceste discuii reprezint tot o investiie, cuantificat prin valoarea timpului
petrecut de manager cu fiecare angajat, faptul c nu consum o sum de bani care s
se regseasc n mod direct n cadrul bugetului firmei, i determin pe angajatori s
opteze n numr mare pentru aplicarea acestei msuri. Privit din alt punct de
vedere, situaia este mbucurtoare, prin faptul c, aplicarea acestei msuri conduce
la mbuntirea comuncrii din cadrul companiei, la o mai bun cunoatere n timp
real a problemelor existente, ceea ce determin facilitarea rezolvrii rapide a unor
situaii ce ar putea degenera dac nu ar putea fi cunoscute i transmise n timp util.
9 Urmtoarele dou msuri aplicate sunt cele de Oferirea de posibiliti de
promovarei Reorganizarea personalului pentru a asigura corespondena dintre
49
abiliti i cerinele postului, sunt tot dou msuri care aparent nu determin
consumul de resurse financiare, dar a cror aplicare conduce la creterea
productivitii posturilor. De remarcat este faptul c, cele dou msuri sunt
menionate ca fiind printre primele aplicate de ctre manageri, iar cauzele de
fluctuaie pe care aceste urmresc s le nlture sunt poziionate de angajai, conform
cercetrii legate de cauzele fluctuaiei de personal corespunztor aceleiai perioade,
printre ultimele (locurile 7 i 10). Avnd n vedere faptul c, cel mai mare procent
de respondeni manageri este reprezentat de angajatorii respondenilor din cadrul
primului studiu, putem trage concluzia c aplicarea acestor msuri de fidelizare, n
perioada anterioar crizei economice, i atinge scopul de a reduce din amploarea
cauzelor de fluctuaie vizate.
9 Msura de renegociere periodic a pachetului salarial arat din nou corelaia
msurii aplicare cu cauza de fluctuaie pe care urmrete s o ndeprteze. n timp ce
angajaii indic problema pachetului salarial ca fiind prima care i determin s i
caute un alt loc de munc, anagajatorii arat c renegocierea salariului, ar fi a patra
msur pe care o aplic. Chiar i aa, poziia managerilor este mbucurtoare, pentru
c la iniierea studiului, ateptrile erau ca aceasta s fie ultima msur la care se
gndesc managerii.
9 Urmtoarea msur pe care managerii o aplic este cea de a investi n
perfecionarea angajailor. Dei aceasta presupune cheltuirea unor sume de bani,
angajatorii sunt contieni c mbuntirea cunotinelor angajailor crete
performana acestora i calitatea muncii desfurate. Efectul se vede n ierarhia
cauzelor de fluctuaie a personalului, lipsa training-ului fiind poziionat de angajai
pe locul 8.
9 Metodele complementare de motivare sunt luate n calcul abia n a adoua parte a
clasamentului, dei acestea nu implic alocarea de fonduri. Se apre c managerii nu
sunt adepii aplicrii acestui gen de metode. Celelalte metode sunt poziionate de
manageri n a doua parte a clasamentului,semn c nu se ncadreaz preferinelor lor,
i nu sun aplicate frecvent. mbuntirea condiiilor la locul de munc, dei
contribuie la creterea atractivitii pentru locul de munc i implicit duce ctre
creterea nivelului de ncredere a angajatului. Creterea nivelului de ncredere a
angajailor n superiori este o metod de fidelizare mai puin preferat de manageri,
dei angajaii simt nevoia dezvoltrii unei relaii profesionale bazat pe ncredere,
poziionnd cauza de fluctuaie referitoare la lipsa ncrederii n superiori pe locul 4
n ierarhie.
9 Necesitatea reorganizrii programului i a activitilor pentru a reduce stresul
produs de dezechilibrul produs ntre viaa personal i serviciu, este printre ultimele
50
probleme care rein atenia managerilor dei angajaii declar c este un aspect serios
care contribuie la cutarea unui alt loc de munc, poziionnd cauza de fluctuaie
corespunztoare pe locul 6 n ierarhie. Dei reprezint o msur care presupune o
modificare de strategie la nivelul organizaiei managerii par a fi dezinteresai de
acest aspect, prefernd un program prelungit de munc, cu ore suplimentare, lucru
care pe termen scurt determin creterea nivelului de stres din cadrul echipei, iar pe
termen lung conduce la scderea eficienei echipei i chiar la prsirea locului de
munc de ctre unii angajai.
9 Poziionat pe ultimul loc n clasamentul msurilor de fidelizare, comunicarea
rezultatelor muncii, confirm poziionarea cauzei de fluctuaie lipsa feedback-ului
din partea superiorilor pe locul 5 n topul ierarhiei rezultat n urma analizei fcute
pe eantionul de angajai. Acesta este un punct n care managerii ar trebui s
acioneze, rezolvarea problemei fiind relativ simpl i neimplicnd resurse
financiare. Managerii ar trebui s combine prima msur aplicat, cea a discuiilor
purtate cu angajaii pentru a identifica aspectele deranjante i a gsi soluii pentru
rezolvarea lor, cu cea a comunicrii rezultatului muncii sau a acordrii feedback-ului
necesar angajailor.
Centralizarea rezultatelor acestei analize, confirm rezultalele obinute n cadrul cercetrii
realizate pe angajai, msurile indicate de manageri ca fiind printre primele aplicate, gsindu-i
corespondentul n cadrul aspectelor semnalate de angajai ca fiind printre ultimele motive de
fluctuaie. Acest rezultat confirm necesitatea implementrii msurilor de fidelizare, i arat n
acelai timp, efectele vizibile ale aplicrii lor.
Concluziiprivindierarhizareamsurilordefidelizareapersonaluluinperioada
decrizeconomiccomparativcuperioadaanterioar

9 Corespunztor analizei efectuate n perioada marcat de influena crizei
economice, se observc, angajatorii prefer, ca i n perioada anterioar, ca prima msur
aplicat pentru fidelizarea personalului s fie purtarea de discuii cu angajaii pentru a
identifica problemele pe care le au i a gsi mpreuna soluii. Putem afirma din nou c
aceasta se datoreaz n primul rnd faptului c metoda este preferat n primul rnd
pentru faptul c nu presupune cheltuirea de resurse financiare.
9 Reorganizarea posturilor i a personalului astfel nct s se realizeze o
coresponden ntre cerinele postului i abilitile personalului, crete ca importan
pentru manageri fa de perioada precedent crizei economice, acetia declarnd-o ca fiind
51
a doua n ordinea importanei. Pe de o parte este de neles de ce managerii insist pe

aplicarea acestei metode n aceas perioad, dat fiind c nici aceasta nu presupune
implicarea unor resurse financiare, iar pe de alt parte, modul n care managerii privesc
importana aplicrii acestei msuri, se oglindete n analiza din perioada de criz
economic fcut pe angajai, care indic faptul c, faptul c locul de munc nu
corespunde abilitilor lor, este a opta cauz care i-ar determina s plece de la locul de
munc. De remarcat este i faptul c, dac pentru manageri aceast msur crete ca
importan cu un loc, fiind aplicat cu preponderen n acest perioad, o modificare n
aceieai direcie se observ i n modul n care angajaii ierarhizeaz cauza de fluctuaie
corespunztoare, comparativ n cele dou perioade de analiz, find poziionat pe locul 8
n perioada de criz fa de locul 10 n perioada anterioar. Putem spune c , la acest
punct, managerii au surprins foarte bine cerinele angajaolor, aplicnd cu preponderen
o msur de fidelizare corespunztoare unei cauze de fluctuaie care a devenit mai
important pentru angajai.
9 Aplicarea metodelor complementare de motivare este una dintre msurile preferate
de angajatori pentru perioada de criz economic, motivat i de faptul c nu presupune
antrenarea unor resurse financiare, evoluia ca importan fiind vizibil de la locul 6 n
perioada anterioar, la locul 3 n perioada curent de analiz.
9 Renegocierea pachetului salarial este pentru perioada dat menionat de manageri
ca fiind printre primele cinci msuri aplicate pentru a reine angajaii n firm, chair dac
scade cu un loc fa de perioada precedent. De aceast dat managerii nu mai vin n
ntmpinarea problemelor ridicate de angajai, cauza de fluctuaie legat de nivelul
pachetului salarial fiind pe primul loc n perioada de criz economic, cu un procent
sensibil mai mare fa de perioada anterioar crizei economice. Chiar n situaia dat,
managerii rspund surprinztor legat de problema banilor. Dac la nceputul analizei
ateptrile au fost ca managerii s poziioneze pe ultimul oc msura legat de retribuirea
angajailor, dat fiind carena de bani de pe pia i scderea nivelului salarial, studiul
arat c, ei sunt contieni de faptul c banii reprezint unul din elementele de baz care
rein angajaii n companie, dar nu pe msura agravrii problemei de partea cealalt, a
angajatorilor.
9 Faptul c angajatorii aplic msuri de reorganizare a programului i a activitilor
pentru a reduce stresul produs de dezechilibrul produs ntre viaa personal i serviciu,
ntr-o msur mai mare dect n perioada anterioar, demonstreaz faptul c, acetia sunt
mai contieni de faptul c , datorit modificrilor care apar n economie starea de stres a
angajailor este n cretere, iar asigurarea unui climat de munc, fr ore suplimentare
care s contribuie la dezechilibre ntre viaa profesional i ce de familie, astfel nct
ambientul de lucru s fie plcut, colegii de munc s fie buni , agreabili, conform
modelului teoretic, ar crete ansele ca angajaii s devin fideli locului de munc actual.
52
Astfel msura de reducere a factorilor de stres este poziionat de pe locul 8 , anterior

crizei , pe locul 6 n perioada de criz. Prin aceasta angajatorii vin din nou n
ntmpinarea ueni probleme stringente a angajailor, care n perioada de criz economic,
indic dezechilibrul creat ntre viaa personal i serviciu ca fiind a cincea problem care
i determin s plece de la locul de munc, fa de perioada anterioar corespunztoare
poziionrii acestei cauze pe locul 6.
9 Creterea ncrederii n superiori este msura care stagneaz n clasamentul
preferinelor angajatorilor, dei pentru angajatori n perioada de criz economic, relaia
profesional cu superiorii bazat pe ncredere capt mai mult mportan, lipsa ei
reprezentnd a treia cauz care i detrmin s plece de a locul de munc. Angajatorii nu
realizeaz pe ct ar trebui, faptul c angajaii lor au nevoie s aiba un punct de reper
solid n aceast perioad incert i c ei sunt cei care l pot oferi.
9 Oferirea posibilitilor de promovare, privit ca msur de reducere a fluctuaiei de
personal trece de pe locul 2 pe locul 8, semn c angajatorii sunt contieni de faptul c
datorit crizei economice activitatea lor se poate restrnge. Este mai puin probabil s ai
ocazia de a oferi angajatului posibilitatea de a promova ntr-o organizaie care i
restrnge activitatea. Lipsa aplicrii acestei msuri de fidelizare se oglindete perfect n
comportamentul angajailor, cauza de fluctuaie referitoare la lipsa posibilitilor de
promovare fiind poziionat pe locul 4 n perioada de criz economic, fa de locul 7 n
perioada anterioar.
9 Investiia n mbuntirea condiiilor de munc, amintit de manageri printre
ultimele msuri pe care le-ar aplica n perioada de criz economic, pe un loc mai jos
dect n perioada anterioar, era oarecum de ateptat. Dat fiind situaie economic
precar, acetia nu mai sunt dispui s investeasc n mbuntirea ambientului de la
locul de munc.
9 Dac iniial investiia n perfecionarea angajailor era amintit ca fiind ntre
primele msuri aplicate, n perioada de criz angajtorii spun c ar fi ultima msur
aplicat, lucru oarecum ateptat, avnd in vedere faptul c disponibilul de lichiditi este
foarte redus, iar managerii nu mai sunt dispui s investeasc. Faptul c managerii nu mai
investesc n prefecionarea angajailor, regsete n cadrul problemelor acestora, n
perioada de criz economic indicnd lipsa programelor de pregtire drept cauz de
fluctuaie pe un loc mai sus dect n perioada anterioar. Pe aceeai treapt se regsete i
msura referitoare la comunicarea rezultatelor muncii fiind ultima aplicat de ctre
angajatori n ambele perioade analizate, semn c angajatorii nu sunt dispui s
urmreasc pas cu pas modul de realizare a sarcinilor ci doar rezultatul final, profitul. De
altfel, nici pentru angajai problema feedback-ului nu mai este la fel de important, cauza
53
de fluctuaie corespunztoare finnd poziionat mai jos n clasament (de pe locul 5 pe

locul 6).
Rezultatele analizei, confirm ca i n cazul precedent, c orice msur adoptat de angajator,
se regsete ca efect n comportamentul angajailor.Acest lucru scoate nc o dat n eviden
necesitatea identificrii i aplicrii unui set de msuri de fidelizare a angajailor.

7.2Contribuii
1) Elaborarea unui model teoretic, propriu care st la baza realizrii cercetrii de fa
(Introducere)
2) Redefinirea n manier original a conceptului fluctuaiei de personal innd cont i de
destinaia ulterioar a angajatului fluctuant.( Capitolul 1)
3) Stabilirea unei relaii de calcul pentru: Indicele fluctuaiei totale, pornind de la destinaia
ulterioar a angajatului fluctuant voluntar .
4) Definirea unui nou indice de calcul a fluctuaiei de personal Indice (rata) fluctuaiei
pentru migraie n scopul muncii n totalul plecrilor i a relaiei de calcul
corespunztoare.
5) Definirea unui nou indictor de proporie a fluctuaiei din totalul fluctuaiei voluntare :
Rata fluctuaiei pentru migraie n scopul muncii i a relaiei de calcul corespunztoare.
6) Definirea unui nou indictor de proporie a fluctuaiei din totalul fluctuaiei voluntare :
Rata fluctuaiei pentru a lucra n alt firm din ar i a unei relaii de calcul
corespunztoare.
7) Definirea unui nou indicator de calcul a fluctuaiei de personal : Proporia tinerilor n
total fluctuaie pentru migraie n scopul munciii a unei relaii de calcul
corespunztoare .
8) Definirea unui nou indicator de calcul a fluctuaiei de personal : Fluctuaia pentru
migraie n scopul muncii n rndul noilor ncadrai i a unei relaii de calcul
corespunztoare.
9) Realizarea unui studiu propriu privind evoluia fenomenului fluctuaie de personal n
timp, sub influena modificrii regimurilor politice, n Romnia .
10) Estimarea dinamicii i evoluiei fluctuaiei de personal n Romnia pe baza unui model
propriu
11) Elaborarea unui concept teoretic propriu privind studierea efectelor fluctuaiei de
personal n mediul intern i extern.
12) Elaborarea unei relaii de calcul privind costurile fluctuaiei de personal.
13) Realizarea unui studiu privind influena fluctuaiei de personal asupra fondului de salarii
al companiei
54
14) Elaborarea unei definiii proprii pentru migraie n capitolul destinat analizei migraiei n
scopul muncii
15) Realizarea unui studiu privind influena migraiei n scopul muncii asupra omajului n
ara de origine
16) Realizarea unui studiu privind influena migraiei n scopul muncii asupra bugetului de
stat prin transferul ctigurilor migranilor
17) Realizarea unui studiu privind influena migraiei n scopul muncii asupra indicatorilor
socio-demografici
18) Realizarea unui studiu privind influena migraiei n scopul muncii asupra nivelului de
calificare a forei de munc din ara de origine. Analiza tendinei de migraie n scopul
muncii la tinerii absolveni
19) Stabilirea uni set cuprinznd cele mai frecvente cauze de fluctuaie a angajailor
20) Elaborarea modelului de grupare a motivelor fluctuaiei de personal conform piramide lui
Maslow
21) Ierarhia motivelor care i determin pe angajai s prseasc locul de munc n perioade
de stabilitate economic
22) Elaborarea unui sistem de relaii privind factorii care determin ierarhizarea motivelor
fluctuaiei de personal
23) Elaborarea unui model conceptual al analizei cauzelor fluctuaiei de personal sub
influena factorului extern criza economic
24) Ierarhia motivelor care i determin pe angajai s prseasc locul de munc n perioada
de de criz economic
25) Studiu privind modificarea ierarhiei cauzelor de fluctuaie n funcie de perioada de
dezvoltare economic
26) Elaborarea unui model conceptual al relaiei angajat-angajator
27) Formularea unui set de msuri de fidelizare a personalului
28) Studiu privind ierarhizarea msurilor de fidelizare a personalului n perioada de
stabilitate economic
29) Cercetarea msurilor de fidelizare a personalului aplicate n perioada de criz economic
privind ierarhizarea acestora
30) Cercetarea diferenelor privind ierarhia aplicrii msurilor de fidelizare a personalului n
perioada de stabilitate economic, comparativ cu perioada de criz economic.
55
7.3Perspectivedecercetare

Lucrarea fa, urmrete s ilustreze o nou abordare a fenomenului fluctuaiei de
personal. Prin cercetarea realizat i prin noile concepte definite, are drept scop realizarea unei
contribuii semnificative att la dezvoltarea teoriei ct i a practicii n domeniul fluctuaiei
personalului din punct de vedere al motivelor care determin fluctuaia de personal dar i din
punctul de vedere al msurilor aplicate pentru fidelizarea personalului. Este recomandabil ca
cercetrile astfel iniiate s fie continuate pe viitor att de autor ct i se alte persoane sau
companii interesate. Direciile de cercetare viitoare ar putea avea urmtoarele deziderate:
Definirea unor de msuri de fidelizare a personalului particularizate n funcie de
obiectul de activitate al firmei.
Elaborarea unor msuri de fidelizare bazate pe caracteristicile de personalitate a
membrilor echipei
Elaborarea unor instrumente de msur a nivelului de fidelitate angajailor
Elaborarea unor instrumente de msur privind preferina angajailor pentru aplicarea
anumitor msuri de fidelizare
Elaborarea unui studiu privind legtura dintre cauzele fluctuaiei de pesonal i
caracterul angajatului
Elaborarea unui studiu privind ierarhia cauzelor fluctuaiei de personal n funcie de
nivelul de pregtire al respondenilor
Elaborarea unui studiu privind ierarhia cauzelor fluctuaiei de personal n funcie de
nivelul de ctig al respondenilor
Elaborarea unui studiu privind msurile de fidelizare a personalului n funcie de
caracteristicile managerului (vrst, gen, nivel de pregtire,etc)
Oricare ar fi direciile viitoare de cercetare, eficiena rezultatelor lor va fi demonstrat doar
de aplicabilitatea lor n cadrul agenilor economici. Posibilitatea elaborrii unor concepte
teoretice rupte de realitatea pieei, ct i dezvoltarea unor cercetri care s rmn doar la nivel
de teorie va trebui nlturat.
56
8BIBLIOGRAFIESELECTIV
1. Allaire Yvan ,Frirotu Mihaela , Management Strategic- Strategiile Succesului n Afaceri ,

Editura Economic 1998
2. Aivaz Kamer, Statistic Note de curs , Editura Muntenia, 2005
3. Ali Moi .a. Managing for excelece, DK Publising Inc. New York , 2001
4. Ackerman P. L., & Kanfer, R. (2000). Individual Differences in Work Motivation: Further
Explorations of a Trait Framework. Applied psychology: An International review. New
York.
5. Anitei, M., & Chraif, M. (2009). Comportamentul contraproductiv. Psihologia muncii.
Bucuresti.
6. Anuarul statistic al Romniei, 2003. http://www.insse.ro/anuar_2003/asr2003.htm
7. Anghelache, C. Romnia la a cta schimbare?, Editura Economica, 2005
8. Armenia Androniceanu Managementul schimbarilor. Valorificarea potentialului creativ al
resurselor umane Ed. CH Beck, 1998
9. Avasilci S. Management strategic, Ed.Performantica, 2008
10. Biir I. Combinatul siderurgic Hunedoara, 2000
11. Bumbu Vlase, Ionela, Studiu de caz aspra migraiei circulatorii, preluat de SAR sub
titlulranii romni pleac n Italia, n Raport anual de prevenire a crizelor,
www.sar.org.ro,2003
12. Bernstein, D., Roy, E., Srull, Th., Wickens, C. (1991), Psychology, Houghton Mifflin
Company,
13. Beehr, T. A. (1995). Psychological stress in the workplace. London: Routledge.
14. Beehr, T. A., & Christiansen, N. D., & Hechanova, R., (2003). Antecendents and
Consequernces of Employees Adjustment to Overseas Assignment: A Meta-analytic
Review. Applied psychology: An International review. New York.
15. Benson, S. G., & Dundis, S. P. (2003). Understanding and motivating health care
employees: integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology. J Nurs Manag,
11(5), 315-320.
16. Bonteanu O. Rusu C.- The organizational variations determined by personal fluctuation in
some enterprises from Romnia, Management of Technological Changes din
Alexandroupolis Grecia 2009 , ISBN: 978-960-89832-6-7, ISBN (volume 1) 978-960-89832-
7-4
17. Bonteanu O. Reducing of the human resource quality level as a result of brain drain- Quality
Management in Higher Education- QMHE Tulcea 2010 ISBN : 978-973-662-566-4
volume 2 pag 15-18 2010
57
18. Bonteanu O. Management measures for maintaining product quality, caused by the
phenomenon of personnel fluctuation in the texlile industry Simpozionul anual al
specialistilor din industria de tricotaje-confectii, Iasi, 45 Decembrie 2009, ISBN 978-973-
730-659-3, pag 58-59
19. Bonteanu O, Rusu C- The personnel fluctuation phenomenon in transition from communism
to capitalism Twenty Years after- How Management Theory Works 16
th
18
th
September
2010 Technical University of Cluj-Napoca, Romnia ISBN 978-973-7695-99-4 pag. 369-
377
20. Benson, F. Jarlath - Working more creatively with Groups, Tavistok Publ., New
York, 1987
21. Maria Birsan, Tiiu Paas, Competitiveness of National Economies and the Efficient
Integration into the the European Union, Transition Studies Review, 2004, vol. 11, Nr. 3, 17-
19, 2, SPRINGER
22. Maria Birsan, EU Policy concerning the competitiveness Issue, Romanian Journal of
European Affairs, 2004, vol. 4 no 2, 65-78, 1, GESIS (WWW.gesis.org)
23. Birsan, Maria, Trade performance-the case of Romania, Competitiveness of National
Economies and the Efficient Integration into the European Union, 2003, 511- 524,
24. Birsan, Maria, Business environment. Study on Transylvania case, Globalism, Globality,
Globalization, 2005,
25. Boeri Tito, Herbert Brucker: The Impact of Eastern Enlargement on Employment and
Labour Markets in the European Union Member States, 2000
26. Cartea Verde a Populaiei Romniei,2006
27. Coulshed, Veronica Practica asistentei sociale, Editura Alternative, Bucuresti,1993
28. Country Report, 2003-2004
29. Carlson, N. (1993), Psychology. The Science of behaviour, Allyn and Bacon, Boston
30. Cascio W. Managing Human Resources, McGrau-Hill (1982)
31. Cofer, C.N., Appley, M.H. (1967), Motivation: theory and research, John Wiley & Sons
Inc., New York, Londra
32. Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie si aplicatii. Bucuresti:Editura
Universiar.
33. Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul
European.
34. Colbett M.J 1994, Critical cases in organisational behaviour, MacMillan, Londra
35. Centrul de cercetare al fidelizrii: 317-465-1990 www.loyaltyresearch.com
36. Cretu, R. Z. (2002). Diagnoza si optimizarea strategica a motivatiei - conceperea si
desfasurarea unui proiect de interventie. Revista de Psihologie Organizationala, 2(2-3).
37. Constantinescu, Maria- Migratia circulatorie internationala si efectele acesteia asupra
familiei, Economie teoretica si aplicata v. 15, nr. 3
38. Dublea, A., tefroi, N., Luca, S., Gafta, G., Moisescu, R., Mursa, L., Luca, C.,
Scripcaru, C., Pucau, D., Vlad, M. 2005, Ghid de practici instituionale n instrumentarea
cauzelor cu minori, Asociaia Alternative Sociale, Iai.
58
39. De Cenzo D.A. Robbins P. Personnel, human resources management, Englewood Cliffs ,
Pretince Hall, 1988
40. Dru F. (1999) - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti.
41. D. C. Mc Clelland, The Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, 1971
42. Dworetzky, J.P. (1985), Psychology, St. Paul, New York, West Publications. D'Ydewalle, G.,
Lens W. (eds.) (1981), Cognition in human motivation and learning, Leuven University
Press, Belgia
43. Elisabeta Jaba, Ana Grama Analiza statistica cu SPSS sub Windows, Ed.Polirom
44. Edwards, R. (coord), Encyclopedia of Social Work, 19th, Washington, D.C.:N.A.S.W., 1995
45. Ellis, G. Donald, Fisher B. Aubrey - Small Group Decision Making, Mc Graw-Hill Book
Co., 1994.
46. Frirotu M. Allaire Y , Lentreprise Strategique: Penser la strategie , Ed. Gaetan Morin,
Quebec , Canada 1993
47. Funeriu, Daniel, n Evenimentul zilei, 2 octombrie 2006, ediia electronic
48. Fati Sabrina Transilvania - o provincie n cutarea unui centru, Edit. CRDE, Cluj, 2007

49. Gleitman, H. (1981), Psychology, Norton Company, New York, Londra.
50. Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 2; organizational
behaviour and occupational psychology: University of London, External Programme.
51. Gorman, Ph. (2004), Motivation and emotion, Routledge, Taylor & Francis Group, Londra,
New York.
52. Gray, P. (1991), Psychology, Worth Publishers Inc., New York
53. Grleanu, D.T. 2002, Consiliere n asistena social, Editura Universitii Al. I. Cuza
Iai.
54. Galinsky, J. Maeda, Schopler, H. Janice - Support Groups, The Haworth Press, New
York, 1995
55. Glasser, Paul, Sarri,Rosemary, Winter, Robert - Individual Change throught Small
Groups, The Free Press, New York, 1974
56. Galvin, Charles - Contempotary Group Work, 2nd Edition, Prentice Hall
57. Gerald D. Erickson, Terrence P. Hogan, 1972, Family Therapy. An Introduction to Theory
and Technique, Brooks/Cole Publishing Company, Monterey CA
58. Gustave Ie Bon Psihologia multimilor - Editura Antet 2007
59. Giosan L, T.I.Oprea, tiina n Romnia poscomunist: Viitorul este luminos. Ad Astra 1 (2),
2002 disponibil la www.ad-astra.ro/journal/2/editorial_ro.pdf
60. Gheu Vasile - Cartea Verde a Populaiei; Comisia Naional pentru Populaie i
Dezvoltare, 2006
61. Hutu, C. A. Comportament organizational - Note de curs. lai: Casa de Editura Venus,2003
59
62. Horia Pitariu. Psihologia personalului, Editurad Polirom 2003

63. Heller R., Hindle T. Essential Managers Manual, DK Publising, INC, 1998
64. Hogan, R., & Kaiser, R. B., & Padilla, A. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders,
susceptible followers and conductive environments. New York: Elsevier.
65. Huffman, K., Vernoy, M., Williams, B., Vernoy, J. (1991), Psychology in action, John Wiley
and Sons, New York.
66. Herzberg F., B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall,
1959
67. Irimescu, Gabriela, Tehnici specifice n asistena social. Curs, Editura Univ.
Al.I.Cuza Iai, 2002
68. Irimescu, Gabriela, Lupu, Adrian, Singr acas, Altenative Sociale, 2006
Radu, Cosmin, De la Crngeni Teleorman spre Spania, n Sociologie Romneasc, Nr.1 4,
2001
69. KatzelaA i Donna Thompson E- Work motivation : Theory and practice American
Psychologist 45 -1990
70. Kermally, S. (2009). Maestrii managementului resurselor umane. Bucuresti: Editura Meteor
Business.
71. Locke, E., A. & Latham, G., P. (2002), Building a Practically Useful Theory of Goal Setting
and Task Motivation, American Psychologist
72. Lawler, E. E. and L.W., Porter (1967). The Effect of Performance on Job Satisfaction.
Industrial Relations, Volume 7, 20-28.
73. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. .a. Managementul resurselor umane- Studii de caz
Probleme, Teste Editura Economic, Bucureti 1999
74. Lefter V.Manolescu A- Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti 1944
75. Laura E. Berk, 1997, Child Development, 4th edn, Allyn and Bacon, Needham Heights
76. Manolescu, A., & Marinas, C., & Mari, I. (1998). Managementul resurselor umane.
Bucuresti: R.A.I.
77. Mullins. L. (1993). Management and organizational behavior, Pitman Publishing.
78. Maslow. A.H. (1943). "A theory of human motivation". Psychological Review
79. Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti:
Editura Economica.
80. McConnell. J. (1989). Understanding human behavior, Holt. Rinehart and Winston Inc New
York.
81. Manolescu A- Managementul Resurselor Umane, Ed. R.A.I. Coresi, Bucureti 1998
60
82. Miftode, Vasile, Migraiile i dezvoltarea urban, Junimea, 1978

83. Miftode, V. (coord.), Sociologia populaiilor vulnerabile, Editura Univ. Al.I.Cuza Iai,
2005
84. Miftode, Vasile, Asiminei, Romeo, Lupu, Adrian, Schindler Andreia, Migrations and
theCrisis of Child Socialization, n Revista de Cercetare i Intervenie Social, Nr. 12,2006
85. Migrations Trends in an Enlarged Europe, studiu realizat de Fondul European pentru
mbuntirea Condiiilor de Via i Munc, 2004
86. Marcelli, D., 2003, Tratat de psihopatologia copilului, Editura Fundaiei Generaia,
Bucureti.
87. Miftode, V. 1999, Fundamente ale asistenei sociale, Editura Eminescu, Iai.
88. Martocchio Joseph, Hui Liao and Aparna Joshi ,Research in Personnel and Human
Resources Management 2003
89. Manolescu A., Deaconu A. , Curtean D. - Managementul Resurselor Umane, Editura RAI,
Bucuresti, 1998
90. Mathis, R.L; Nica P . ; Rusu, C . Managementul resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Economica . ( 1997).
91. Nstase M. Leadership and credibility , The Roumanian Journal of Business Ethics Vol.1
Nr. 2 2007
92. Ordin nr. 288/2006 privind aprobarea Standardelor minime obligatorii privind
managementul de caz n domeniul proteciei drepturilor copilului
93. Ordin nr. 286/2006 pentru aprobarea Normelor metodologice privind ntocmirea planului de
servicii i a Normelor metodologice privind ntocmirea planului individualizat de protecie;
94. Pnioar, G. (2010). Managementul resurselor umane. (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi:
Polirom.
95. Panisoara, G., & Panisoara, O. (2010) Motivarea eficienta. Iai: Editura Polirom.
96. Purcarea A.,Niculescu C.,Constantinescu D. Management- Curs, Universitatea din Bucuresti
2003
97. Pinder, C. C. (2008), Work Motivation in Organizational Behavior, 2nd Edition,
98. Pitariu, H. P., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea
diferentelor individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universiar Clujeana.
99. Popescu-Neveanu, P. (1987). Dictionar de psihologie, Bucuresti : Editura Albatros.
100. Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor
de post - Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.
101. Pitariu, H. (2008). Psihologia muncii. Cluj: Universitatea Babes Boyali.
102. Pitariu, H. P., & Popa-Chraif, M. Constructia si validarea scalelor cu ancore
comportamentale
103. Popescu-Neveanu, P.(1977). Curs de psihologie generala , vol II, Universitatea din
Bucuresti Facultatea de Filozofie, Bucuresti
104. Policy Warning Report (Policy Warning Report (PWR)), issue: 03 / 2005, pages: 0514,
on www.ceeol.com.
61
105. Potot, S., Mobilite an Europe. Etudes de deux reseaux migratoires romains, n Sociologie
Romneasc, Nr. 2, 2000

106. Phuong . D. - DoThe dynamics of income and neighborhood context for population
health: Do long-term measures of socioeconomic status explain more of the
blacklwhitehealth disparity than single-point-in-time measures?
107. Rusu C. Monica V- Bazele Managementului , Casa de Editur Venus Iai 2005
108. Radu, Cosmin, De la Crngeni Teleorman spre Spania, n Sociologie Romneasc, Nr.1
4, 2001
109. RIBOT THEODULE Psihologia rationamentului 2002
110. Rock, M. L., & Berger, L. A. (1998). The compensation handbook. Editura Mc Graw
Hill,
111. Rosca, A. (1996). Psihologie generala. Bucuresti : Editura didactica si pedagogica.
112. Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications,
Prentice-Hall, New Jersey.
113. Richard J. Hackman, Greg Oldham, G. R, Janson and K. Purdy, "A New Strategy for Job
Enrichment," California Management Review, Summer l975
114. Stephen Roberts The truth about managing people ..and nothing but the truth ,Prentice
Hall PTR Canada, 2003
115. Sumrow, A. (2003). Motivation: a new look at an age-old topic. Radiol Manage, 25(5),
44-47.
116. Stanislawa Golinowska, 2002
117. Schein E. (1992) Organizational Culture and Leaderhip. Jossey-Bass Inc. Publishers, San
Francisco
118. Smith Jane Emproving People , Kogan Page, London 2000
119. Schirger, Raluca, n Gndul 16 septembrie 2006, ediia electronic
120. Vroom H. , Work and Motivation, Wiley, 1964
121. Valentina TUGUI, PhD Candidate, Valahia University, Targoviste , Migration effects on
economic growth under the conditions of the global crisis , 2008
122. Vlasceanu, M., Psihologia organizatiilor i a conducerii, Bucuresti, Editura Paideia, 1993.

123. Voicu, Bogdan, Penuria pseudo-modern a postmodernismului romnesc, Editura Expert
Projects, vol. I, Iai, 2005

124. Zastrow, Charles, Social Work with Groups, (1989) Nelson-Hall, Chicago
125. Zlate, M. (2000). Fundamentele psihologiei. Bucuresti: Pro Humanitate.
126. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizational-manageriala (Vol. 1). Iasi: Polirom.
62
CUPRINS
INTRODUCERE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
1.OBIECTIVELEIMETODOLOGIACERCETRII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
1.1OPORTUNITATEASINECESITATEAREALIZARIICERCETARII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
1.2SCOPULIOBIECTIVELECERCETRII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
1.3METODOLOGIADECERCETARE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2. DESCRIEREACONCEPTULUIFLUCTUAIEDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2.1DEFINIREAFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2.2MODELEDECALCULALEFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2.3DINAMICAFLUCTUAIEIDEPERSONALNCONTEXTULROMNESC ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2.3.1GENERALITIPRIVINDDINAMICAFLUCTUAIEIDEPERSONALNROMNIA ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2.3.2CERCETRIPRIVINDDINAMICAFLUCTUAIEIDEPERSONALNROMNIA ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
2.3.3CONCLUZIIPRIVINDDINAMICAFLUCTUAIEIDEPERSONALNCONTEXTULROMNESC ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
3.EFECTELEFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.1EFECTELEFLUCTUAIEIDEPERSONALASUPRAMEDIULUIINTERNALFIRMEI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.1.1COSTURILEFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.1.2INFLUENAFLUCTUAIEIDEPERSONALASUPRAFONDULUIDESALARII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.1.2.1Cercetriprivindefectulfluctuaieidepersonalasuprafonduluidesalarii Error!Bookmarknot
defined.
3.1.2.2Concluziiprivindinfluenafluctuaieipersonaluluiasuprafonduluidesalarii Error!Bookmark
notdefined.

3.2INFLUENAFLUCTUAIEIDEPERSONALASUPRAMEDIULUIEXTERNALFIRMEI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.2.1DEFINIREACONCEPTULUIDEMIGRAIENSCOPULMUNCII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.2.2CERCETRIPRIVINDINFLUENAMIGRAIEINSCOPULMUNCIIASUPRAOMAJULUINROMNIAERROR!BOOKMARK
NOTDEFINED.
3.2.2.1NTREBRIDECERCETARE Error!Bookmarknotdefined.
3.2.2.2METODOLOGIADECERCETARE Error!Bookmarknotdefined.
3.2.2.3REZULTATELECERCETRII Error!Bookmarknotdefined.
3.2.2.4CONCLUZIIPRIVINDREZULTATELECERECTRIIINFLUENEIMIGRAIEINSCOPULMUNCIIASUPRAOMAJULUIDIN
ROMNIA Error!Bookmarknotdefined.
63
3.2.3DINAMICATRANSFERULUICTIGURILORMIGRANILORNROMNIA ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.2.4INFLUENAMIGRAIEINSCOPULMUNCIIASUPRAINDICATORILORSOCIODEMOGRAFICI ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
3.2.5INFLUENAMIGRAIEINSCOPULMUNCIIASUPRAFAMILIEI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.2.6INFLUENAMIGRAIEINSCOPULMUNCIIASUPRANIVELULUIDECALIFICAREAPERSONALULUIDINARADEORIGINE
MIGRAIACREIERELOR ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
3.2.6.1Cercetareatendineidemigraienscopulmunciilatineriiabsolveni Error!Bookmarknot
defined.
3.2.6.2Concluziiprivindtendiademigraienscopulmunciilatineriiabsolveni Error!Bookmarknot
defined.
3.3CONCLUZII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.FACTORIDETERMINANIAICAUZELORFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
4.1APARIIACAUZELORFLUCTUAIEIDEPERSONALPRINPRISMATEORIILORMOTIVAIONALE ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
4.2FLUCTUAIAITEORIILEMOTIVAIONALE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.2.1TEORIICLASICEPRIVINDMOTIVAREA ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.2.1.1.TEORIILEMOTIVAIONALEDECONINUT ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.2.1.2TEORIIMOTIVAIONALEPROCESUALE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.2.2CONCEPTEMOTIVAIONALEORIENTATESPREPRACTIC ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.2.3MOTIVAREANONFINANCIARSAUMETODECOMPLEMENTAREDEMOTIVARE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
4.3FLUCTUAIEIMOTIVAREPRINSATISFACEREANEVOILORNSISTEMULANGAJATANGAJATOR ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
4.4IDENTIFICAREAPRINCIPALELORCAUZEALEFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
5.CERCETRIPRIVINDCAUZELEFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
5.1PARTICULARITIPRIVINDCERCETAREACAUZELORFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
5.2IERARHIZAREACAUZELORFLUCTUAIEIPERSONALULUINAINTEDECRIZECONOMIC ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
5.4CONCLUZIIPRIVINDIERARHIZAREACAUZELORFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
5.5IERARHIACAUZELORFLUCTUAIEIPERSONALULUISUBINFLUENACRIZEIECONOMICE ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
5.6CONCLUZIIPRIVINDANALIZACOMPARIVAIERARHIEICAUZELORDEFLUCTUAIENCELEDOUPERIOADEDE
DEZVOLTAREECONOMIC ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
5.7CERCETRIPRIVINDFACTORIIDETERMINANIAIIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIE ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
64
5.8CONCLUZIIPRIVINDFACTORIIDETERMINANIAIIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIE ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
5.9CERCETRIPRIVINDFACTORIIDETERMINAIAIIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIENPERIOADADECRIZ
ECONOMIC ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
5.10CONCLUZIIPRIVINDANALIZACOMPARATIVAFACTORILORDETERMINANIAIIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIE
NCELEDOUPERIOADEDESTUDIU ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6. FIDELIZAREAPERSONALULUI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.1DEFINIREACONCEPTULUIDEFIDELIZARE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.2IDENTIFICAREAPRINCIPALELORMSURIDEFIDELIZAREAPERSONALULUI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.3CERCETRIPRIVINDMSURILEDEFIDELIZAREAPERSONALULUI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.3.1OBIECTIVELECERCETRII,METODOLIGIE,NTREBRIDECERCETARE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.3.2INTERPRETAREAREZULTATELORCERCETRII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.3.3INTERPRETAREAREZULTATELORPRIVINDAPLICAREAMSURILORDEMOTIVARECOMPLEMENTAREERROR!BOOKMARK
NOTDEFINED.
6.3.4IERARHIZAREAMSURILORDEFIDELIZAREAPERSONALULUINPERIOADAANTERIOARCRIZEIECONOMICE ERROR!
BOOKMARKNOTDEFINED.
6.3.5CONCLUZIIPRIVINDMODULDEAPLICAREAMSURILORDEFIDELIZARENPERIOADAANTERIOARCRIZEIECONOMIC

ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
6.3.6IERARHIZAREAMSURILORDEFIDELIZAREAPERSONALULUINPERIOADADECRIZECONOMIC ERROR!BOOKMARK
NOTDEFINED.
6.3.7CONCLUZIIPRIVINDIERARHIZAREAMSURILORDEFIDELIZAREAPERSONALULUINPERIOADADECRIZECONOMIC
COMPARATIVECUPERIOADAANTERIOAR ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
7.CONCLUZIIFINALE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
7.1 CONCLUZIIREFERITOARELAIERARHIZAREACAUZELORFLUCTUAIEIDEPERSONALNPERIOADADEDEZVOLTARE
ECONOMICNORMAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
7.2.CONCLUZIIREFERITOARELAIERARHIZAREACAUZELORDEFLUCTUAIESUBINFLUENACRIZEIECONOMICE ERROR!
BOOKMARKNOTDEFINED.
7.3CONCLUZIIPRIVINDFACTORIIDETERMINANIAIIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIE ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
7.4CONCLUZIIPRIVINDANALIZAFACTORILORDECIDENIAIIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIENPERIOADADECRIZ
ECONOMICCOMPARATIVCUPERIOADADEDEZVOLTAREECONOMICNORMAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
7.5CONCLUZIIPRIVINDMODULDEAPLICAREAMSURILORDEFIDELIZARENPERIOADAANTERIOARCRIZEIECONOMICE
7.6CONCLUZIIPRIVINDIERARHIZAREAMSURILORDEFIDELIZAREAPERSONALULUINPERIOADADECRIZECONOMIC
COMPARATIVECUPERIOADAANTERIOAR ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
7.7 CONTRIBUIIPERSONALE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
65
7.8. LIMITRIALECERCETRII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.

7.9. PERSPECTIVELECONTINURIICERCETRILOR ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
8.REFERINTEBIBLIOGRAFICE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
9. ANEXE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA1CHESTIONARPRIVINDCERCETAREATENDINEIDEMIGRAIELATINERIIDINANIITERMINALIERROR!BOOKMARK
NOTDEFINED.
ANEXA2CHESTIONARPRIVINDCAUZELEFLUCTUAIEIDEPERSONAL ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA4FRECVENADEAPARIIEACAUZEIFLUCTUAIEIDEPERSONALANALIZAREPEUNANUMITLOCNAINTEDECRIZA
ECONOMIC ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA5FRECVENADEAPARIIEAFIECREIADINTRECAUZELEDEFLUCTUAIEDEPERSONALANALIZAREPEUNANUMIT
LOCNPERIOADADECRIZECONOMIC ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA6ANALIZADEREGRESIEPRIVINDPOZIIONAREACAUZEIDEFLUCTUAIENIVELULPACHETULUISALARIAL ERROR!
BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA7REGRESIAPENTRUIERARHIZAREACAUZEIDEFLUCTUAIELOCULDEMUNCNUCORESPUNDEATEPTRILOR
ANEXA8REGRESIAPENTRUPOZIIONAREACAUZEIDEFLUCTUAIELIPSAAPRECIERIIMUNCII ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
ANEXA9REGRESIAPENTRUIERARHIZAREACAUZEIDEFLUCTUAIELIPSANCREDERIINSUPERIORI ERROR!BOOKMARK
NOTDEFINED.
ANEXA10REGRESIAPENTRUPOZIIONAREACAUZEIDEFLUCTUAIELIPSAFEEDBACKULUIDINPARTEASUPERIORILOR
ANEXA11REGRESIAPENTRUCAUZADEFLUCTUAIESTRESULPROVOCATDEDEZECHILIBRULDINTREVIATAPERSONALAI
SERVICIU ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA12REGRESIAPRIVINDPOZIIONAREACAUZEIDEFLUCTUAIEPOSIBILITIREDUSEDEPROMOVARE ERROR!
BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA13REGRESIAPENTRUIERARHIZAREACAUZEIDEFLUCTUAIELIPSATRAININGULUI ERROR!BOOKMARKNOT
DEFINED.
ANEXA14REGRESIAPENTRUCAUZADEFLUCTUAIERELAIACUEFULDIRECT ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA15REGRESIAPENTRUIERARHIZAREACAUZEIDEFLUCTUAIELOCULDEMUNCNUCORESPUNDEABILITILOR
ANEXA16REGRESIAIERARHIZRIICAUZELORDEFLUCTUAIEPENTRUPERIOADADECRIZECONOMICERROR!BOOKMARK
NOTDEFINED.
ANEXA17REGRESIAPRIVINDANALIZALEGTUIIDINTRENUMRULDEMIGRANIINUMRULDEOMERIPEZONE
GEOGRAFICENROMNIA ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA18CENTRALIZAREGRAFICE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA19CENTRALIZAREATABELELOR ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA20CENTRALIZAREFIGURI ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
66
ANEXA21CENTRALIZAREECUAII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
ANEXA22LISTALUCRRILORPUBLICATE ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.
67

Rezumat Teza

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezumat Teza

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TEHNIC GH.

UNIVERSITATEA TEHNICA "GH.ASACHI" IA$I

propriu de studiu al fenomenului fluctuaie de personal. Metodologia utilizat n vederea analizei

Stabilizarea fenomenului fluctuaie de personal i identificarea unor soluii pentru

O analiz sumar, duce la identificarea a cinci mari categorii de costuri determinate de

H8 : ntre evoluia numruluide omeri i evoluia numrului de migrani n scopul muncii n

Modelul de rgresie indic faptul c, o cretere a numrului de migrani cu o unitate,

Pentru a doua perioad de analiz, cea corespunztoare influenei crizei economice am

Centralizarea i prelucrarea datelor culese au condus la obinerea urmtoarelor ierarhii

9 Angajaii poziioneaz pe locul 4 cauza de fluctuaie lipsa ncrederii n superiori,

ce poate reprezenta imaginea faptului c managerii reuesc s structureze posturile n aa

nevoilor de baz, lsnd la o parte necesitatea satisfacerii altor categorii de nevoi.

putea fi reprezentat de mbuntirea comunicrii dintre angajat i angajator dar i

9 Evoluia n ierarhie a cauzei de fluctuaie relaia cu eful direct n sensul scderii

cursuri de formare, poate reprezenta i un avantaj pentru angajator, n sensul c,

rezultat explic problema costurilor implicate de fluctuaia de personal, aa cum au

ncrederii n superiori. Poate fi i de aceast dat, un mod diferit de a reaciona la

cu perioada anterioar, angajaii firmelor mari se declar ncontinuare nemulumii

a doua n ordinea importanei. Pe de o parte este de neles de ce managerii insist pe

Astfel msura de reducere a factorilor de stres este poziionat de pe locul 8 , anterior

de fluctuaie corespunztoare finnd poziionat mai jos n clasament (de pe locul 5 pe

1. Allaire Yvan ,Frirotu Mihaela , Management Strategic- Strategiile Succesului n Afaceri ,

62. Horia Pitariu. Psihologia personalului, Editurad Polirom 2003

82. Miftode, Vasile, Migraiile i dezvoltarea urban, Junimea, 1978

Romneasc, Nr. 2, 2000

7.8. LIMITRIALECERCETRII ERROR!BOOKMARKNOTDEFINED.

S-ar putea să vă placă și