Sunteți pe pagina 1din 149

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 1
REPERE CONCEPTUALE
1.1. Managementul resurselor umane: definiie, obiective
ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub semnul
competiiei, capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de
profitabilitate, iar transferul tehnologic a devenit o simpl problem de
resurse financiare. Cu toate acestea, ntre firme care funcioneaz
practic n acelai ambient, pe coordonate asemntoare din punct de
vedere tehnic i dimensional, regsim diferene notabile n ceea ce
privete parametrii de performan, unele dintre ele situndu-se n topul
companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru supravieuire.
Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l
constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte
cuvinte coninutul i calitatea managementului acestor resurse. De
altfel, tot mai muli specialiti n domeniu sunt de prere c avantajul
competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.
Managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un complex de
msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral pn n momentul ncetrii raporturilor
de munc.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul
ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare
rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea
schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane, capabile
de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale
multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context,
oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor
organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este
cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene,
5

Managementul resurselor umane suport de curs

deprinderi i atitudine eseniale pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma
cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii
trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a
da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace.
Succesul unei organizaii este determinat i de calitatea resurselor
umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor
mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu
acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare.
Directorii i efii serviciilor subordonate departamentului resurse
umane trebuie s aib experien managerial, s cunoas legislaia
muncii, s fi dovedit anterior c au cunotine fundamentale n domeniile:
contabilitate, management, statistic, relaii publice, psihologie,
sociologie, politici publice, limbi strine. Nu n ultimul rnd, specialitii
departamentului trebuie s fi urmat cel puin un stagiu de documentare
ntr-o organizaie performant n domeniul administrrii resurselor umane.
n teoria tradiional a organizaiilor, salariaii au fost privii prin
modul n care executau anumite operaiuni prestabilite. Activitatea
acestora se concretiza n executarea ntocmai a deciziilor conductorului.
Astfel, a aprut conceptul de for de munc, reprezentnd totalitatea
aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul
obinerii bunurilor i serviciilor.
Prioritar pentru ntreprindere era obinerea profitului i nu relaiile
umane din interiorul organizaiei, acestea fiind considerate ca accesorii.
Problemele salariailor erau ncredinate unui ef de personal, care
se ocupa cu aspectele administrative, juridice i disciplinare ale forei
de munc1.
Evoluia funciei de personal a fost determinat de factorii tehnici,
economici i sociologici. Astfel, activitatea resurselor umane s-a
diversificat, iar activiti ale compartimentelor de personal s-au
transformat n domenii de activitate ale resurselor umane.
n acest cadru este semnificativ remarca unui specialist n
domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul c,
dintre toate funciile ntreprinderii, funcia de personal este probabil
cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai
1

C. Rusu, M. Voicu, Managementul resurselor umane n asigurarea calitii,


Bucureti, Editura Economic, 2001, p. 15.
6

Managementul resurselor umane suport de curs

permanent n cursul acestor ultimi zece ani. Aceast evoluie va


continua i n viitor, referindu-se att la coninutul funciunii, ct i la
profilul oamenilor care o exercit2.
Cu toate c de atunci au trecut aproape 25 de ani, afirmaiile sale
rmn de actualitate, iar domeniul managementului resurselor umane
deschide noi orizonturi specialitilor n domeniu.
Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins i de
problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o
multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i
managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului,
a cunoscut schimbri semnificative3.
Conceptul managementul resurselor umane a aprut relativ recent.
Iniial activitatea s-a numit administrarea personalului, conducerea
activitii de personal sau, mai recent, managementul personalului. Un
exemplu elocvent n acest sens l constituie schimbarea, n 1989, a
denumirii Societii Americane pentru Administrarea Personalului, n
Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.
n perioada anilor 1980-1990, managementul resurselor umane a
generat schimbri semnificative n domeniul managementului general,
la nivel conceptual i aplicativ. Dezvoltarea managementului resurselor
umane a nsemnat o abordare focalizat a problematicii resurselor
umane i, n consecin, specializarea acestuia.
Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii
ale managementului general. El trebuie s ofere soluii de rezolvare a
problemelor organizaiei i ale angajailor acesteia, ca fiine umane, cu
trebuine, aspiraii i motivaii comportamentale concrete.
Cu alte cuvinte, managementul resurselor umane trebuie s ofere
rspuns la urmtoarele ntrebri:
cum este recrutat, selecionat i angajat personalul organizaiei;
care sunt criteriile folosite pentru identificarea i selecionarea
personalului pentru anumite posturi;
care este motivaia pentru care personalul vine s lucreze ntr-o
organizaie;
2

V. Beznosiuk, Personnel, prefa, colecia Vuibert, Paris, 1981, p. 23.


A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2003, p. 29.
3

Managementul resurselor umane suport de curs

cum este pregtit personalul s se integreze la locul de munc;


cum este motivat realizarea performanelor la locul de munc;
care sunt criteriile de evaluare a performanelor;
cum pot angajaii s contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei.
Coninutul managementului resurselor umane face nc obiectul
dezbaterii specialitilor, neexistnd o definiie unanim acceptat a
acestuia. Literatura de specialitate ofer o multitudine de abordri a
problematicii managementului resurselor umane, ce conine note
particulare ale autorilor, date despre specificul mediului n care-i
desfoar activitatea acetia: tradiia, cultura, legislaia i practica
gestiunii personalului n ara respectiv.
n esen, managementul resurselor umane abordeaz oamenii din
organizaie ca fiine raionale, al cror comportament este motivat de
trebuine, interese i aspiraii proprii. Managementul resurselor umane
abordeaz ciclul complet al resursei umane n cadrul organizaiei: recrutare,
selecie, formare, utilizare, motivare, dezvoltare i disponibilizare.
Pornind de la managementul general, managementul resurselor
umane a mprumutat de la acesta unele metode de investigare, limbaje
de exprimare sau analogii de procese. Acesta i precizeaz obiectul
de studiu, i traseaz sau delimiteaz propria frontier, astfel nct
realitile organizaiei s fie tratate potrivit obiectivelor urmrite.
Pornind de la cele relatate mai sus, putem afirma c definiiile
date de ctre specialiti se completeaz reciproc, i nu fac altceva
dect s ntreasc ideea c managementul resurselor umane se
gsete ntr-o permanent evoluie.
n funcie de obiectivele urmrite, graniele managementului
resurselor umane pot fi mai largi sau mai strnse, cuprinznd sau
lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun
natura specific a managementului resurselor umane.
Definiiile managementului resurselor umane propuse de diveri
specialiti n materie se ncadreaz cel puin n una din cele patru
perspective de nelegere a managementului resurselor umane
evideniate de Beardweel i Holden, i anume:
expresie a practicii de personal existente;
nou disciplin managerial;
8

Managementul resurselor umane suport de curs

un model bazat pe resurse;


un fenomen strategic i internaional.
Managementul resurselor umane se consider ca un subsistem
integrat activitii firmei, definit printr-o serie de caracteristici
dimensionale (mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.)
i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de
existena unei game complexe de relaii interne i de conexiune cu
celelalte subsisteme.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela
de a genera cunotinele necesare i de a valorifica experiena n domeniu,
n vederea asigurrii unui nivel optim de performan organizaional,
pe baza utilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvat.
Obiectivele concrete pot fi structurate n:
obiective strategice, pe termen mediu i lung, care vizeaz
organizarea i planificarea resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ,
care privesc conducerea curent a entitilor organizaionale.
Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezint
ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de aceste resurse, pe
baza crora se adopt deciziile n cadrul firmei. Politicile sunt supuse
unui set complex de cerine, dintre care sunt de menionat:
integrarea managementului resurselor umane n managementul
ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a
potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate
performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire
continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc
competen profesional.

Managementul resurselor umane suport de curs

1.2. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei


Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar,
se dezvolt sau dispar, cea mai dificil problem pentru reuita lor,
mai ales ntr-o etap de tranziie, fiind propria schimbare, politica de
schimbare reprezentnd un proces complex de ajustare structural care
ine seama de mediul socioeconomic, politic, legislativ, cultural,
tradiional etc., n continu modificare.
n acest cadru, schimbarea structurii organizaiilor trebuie s aib
n vedere, n primul rnd, metodele i procedurile manageriale,
mijloacele tehnice i tehnologiile, precum i managementul performant
al resurselor umane. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul
managementului resurselor umane necesit, n primul rnd,
cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor
acestui tip de resurse n cadrul organizaiei.
Rolul i caracteristicile resurselor umane acoper un spectru larg
din problemele specifice managementului acestora, asupra crora
insistm n continuare.
a) Resursele umane reprezint organizaia.
Oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs-cheie,
o resurs vital a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate sau
acest adevr a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s
afirme c, din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaii
rezid n oamenii si. Prin urmare, filosofia de management orientat
spre oameni nu nseamn numai faptul c oamenii reprezint
organizaia, ci i respectul pentru oameni pentru a concura prin
oameni. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum
trebuie fcut, este imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.
Organizaiile sunt structuri sociale destinate realizrii unor scopuri
comune prin efort comun, care au drept caracteristic esenial prezena
coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Ele exist deoarece
oamenii au capaciti fizice i intelectuale limitate, dar i capacitatea de
a avea i dezvolta organizaii. Prin urmare, organizaiile implic oameni
i, n final, depind de efortul oamenilor, esena oricrei organizaii fiind
efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n
mare msur, de comportamentul oamenilor.
10

Managementul resurselor umane suport de curs

Organizaiile sunt implicate n viaa zilnic a oamenilor i


reprezint o parte din existena cotidian a acestora, locul n care i
consum cea mai mare parte din timp. n acest sens, reflectnd asupra
vieii ca trecere printr-un lung ir de organizaii, putem afirma, pe bun
dreptate, c omul triete ntr-o lume de organizaii, deoarece se nate
ntr-o organizaie, se pregtete sau se instruiete ntr-o organizaie, i
ctig existena ntr-o organizaie, pentru ca de sntatea i sigurana
sa s se ngrijeasc, n cele din urm, tot o organizaie.
b) Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii
ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Viaa demonstreaz c organizaiile cheltuiesc sume importante cu
angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea
personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea acestuia
reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane.
Cu toate acestea, investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai
sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura
competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe muli
dintre cei care studiaz problematica organizaiilor s afirme c n
noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic. Este o concepie modern, care vine n
contradicie cu atitudinea tradiional fa de fora de munc, o
abordare contabil care trata oamenii ca simple cheltuieli4.
Din aceast perspectiv, cheltuielile cu remunerarea personalului,
de exemplu, sunt considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a
resurselor umane care trebuie meninute la un nivel ct mai sczut i
recuperate ct mai rapid fr a fi necesare cheltuieli de amortizare a
personalului. Aceasta i datorit faptului c, ntr-adevr, din punct de
vedere al dinamicii sau al intensitii de manifestare, funciunea de
personal prezint perioada cea mai mare de pregtire i desfurare a
unor activiti, denumit de unii autori perioada de amorsare, cnd
se consum resurse, dar nu se obin nc rezultate.
C investiia n oameni este una pe termen lung nu o contest
nimeni, de aceea unul dintre obiectivele principale ale managementului
resurselor umane trebuie s-l reprezinte trecerea ntr-un timp ct mai
4

Cf. G.T. Milkovich, J.W. Boudreau, Human Resource management, Sixth


Edition, Boston, Irwin, 1991, p. 3.
11

Managementul resurselor umane suport de curs

scurt la aa-zisa perioad de remanen, cnd se obin, n continuare,


rezultate n virtutea efortului fcut de organizaie pentru manifestarea
funciunii de personal n perioadele anterioare. De asemenea, dac n
situaia celorlalte investiii, n general, se pot determina i compara
cheltuielile i veniturile asociate unui proiect, n cazul investiiilor de
personal, procesul este diferit i mai dificil datorit, n primul rnd,
faptului c se cunosc exact numai cheltuielile, n timp ce datele i
informaiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de
dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regul, disponibile sau uor
de pus n eviden.
Pornindu-se de la premisa c resursele umane sunt similare cu
celelalte resurse i, n consecin, trebuie gestionate i contabilizate
potrivit acelorai principii, se sugereaz, de asemenea, posibilitatea de
a folosi i n acest domeniu unele metode i tehnici de analiz
economic specifice teoriei i practicii manageriale, cum ar fi5:
calculul programului de rentabilitate pentru formarea personalului;
calculul costului marginal al unei angajri; abordarea unui procedeu
de amortizare cu resursele umane; introducerea n bilanuri, alturi de
activele materiale i financiare, a activului uman etc.
Importana strategic a resurselor umane este evideniat i de faptul
c acestea reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul
oriecrei organizaii. Aceasta cu att mai mult, cu ct succesul i
insuccesul pe termen lung ale oricrei organizaii depind, n cele din
urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n
momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i
oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti.
c) Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor
de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau
exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane reprezint acele resurse ale organizaiei care
ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal
de asigurare a competitivitii, deoarece ele sunt valoroase, rare, dificil
5

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura


Economic, 2001, p. 21.
12

Managementul resurselor umane suport de curs

de imitat i, relativ, de nenlocuit. Desigur, i celelalte resurse ale


organizaiei sunt, fr doar i poate, importante i folositoare, ns
resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i foarte
valoroase n confruntarea cu necunoscutul, ele fiind singurele resurse
capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii.
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul
lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor
contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale.
Fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o
organizaie s-i ating obiectivele. Cu alte cuvinte, deoarece toate
organizaiile implic oameni, acestea trebuie s-i asigure oamenii
respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i
motiveze pentru nivelurile nalte de dezvoltare i s se asigure c vor
continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate i
progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane,
de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel
mai de pre al unei organizaii.
d) Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre
cele mai dificile.
n orice organizaie deciziile din domeniul resurselor umane
intercondiioneaz factorii individuali, organizaionali i situaionali
care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i, totodat,
trebuie s se rspund unor cerine diverse care, la rndul lor, variaz,
n timp, n funcie de variaia factorilor respectivi. De asemenea,
deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaz de la o
organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta sau de la o
ar la alta, deoarece deciziile respective trebuie s corespund acestora,
iar importana relativ a funciilor sau activitilor din domeniul
managementului resurselor umane nu este aceeai n toate situaiile6.
n acelai timp ns toate funciile sau activitile din domeniul
managementului resurselor umane presupun pregtirea i adoptarea
unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect
6

Ibidem, p. 21.
13

Managementul resurselor umane suport de curs

dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s
fac o serie de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman, de
multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai
muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i
promova personalul, de a acorda creteri de salarii, de a concedia sau
de a nu neglija problemele angajailor nemulumii sunt numai cteva
dintre deciziile de personal ale cror efecte directe i propagate sunt
deosebit de complexe.
Pentru ca deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, care
afecteaz direct viaa i activitatea oamenilor, s fie nediscriminatorii,
este necesar s aib n vedere principiile morale i etice fundamentale:
responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru decizional
etic care s reflecte sistemul de valori acceptat social i care s
promoveze n aciunea sau conduita curent demersuri legale, dar i
morale sau etice. Din aceast perspectiv, etica reprezint acea
reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor, n
domeniul managementului resurselor umane fiind numeroase situaii
n care onestitatea, integritatea i cinstea managerilor sunt profund
implicate. Etica, privit ca ansamblu de norme sau obligaii morale,
crora trebuie s li se subordoneze aciunile i deciziile oamenilor, i
ajut pe acetia s determine ce reprezint comportamentul corect sau
incorect, bun sau ru, just sau nejust, moral sau imoral n aciunile i
deciziile respective. De aceea, se afirm c modul n care sunt
implicate problemele etice n procesul decizional reflect stadiul de
dezvoltare moral n care se afl organizaia.
Din pcate, nu sunt puine situaiile n care managerii pot fi
suspectai sau chiar acuzai de comportament neetic, n general,
persoanele orientate puternic spre valorile economice fiind mai expuse
la un astfel de comportament. De asemenea, managerii de tip autoritar,
care resimt o mare nevoie de putere personal, sunt mai dispui s ia
decizii neetice, folosindu-i puterea pentru promovarea, n primul
rnd, a interesului personal.
Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaiile trebuie s
elaboreze coduri etice destinate propriilor angajai, care s aib rolul
de a proteja organizaia de practicile neetice i care s garanteze
respectarea unor principii fundamentale pentru ca acestea s aib
14

Managementul resurselor umane suport de curs

realmente un impact ct mai mare asupra proceselor decizionale ale


convieuirii sociale.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane
trebuie s fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii
rspunderii sociale i examinate din punct de vedere al impactului lor
social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe ct
posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu att mai mult, cu ct deciziile
dictate n numeroase situaii de necesiti economice sunt departe de a
avea n vedere consecinele sociale. Din acest punct de vedere individul
trebuie s tie i s simt c este luat n considerare n adoptarea
deciziilor manageriale. Astfel de decizii trebuie adoptate ntotdeauna
n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer,
precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces, fr a
neglija interdependenele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele
decizii luate. Aceasta cu att mai mult, cu ct ntre evenimentele care
i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care acetia le dau sau
comportamentele pe care le adopt se interpune toat viaa lor social,
toate ateptrile lor profesionale, toate speranele lor.
e) Resursele umane constituie un potenial deosebit, care trebuie
neles, motivat sau antrenat.
Individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie
ntr-o entitate biologic, care reprezint ntotdeauna o mare necunoscut,
putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, o activitate
sau un proces. Chiar n condiiile revoluiei genetice, omul rmne, n
continuare, o mare enigm. Aceasta cu att mai mult, cu ct potenialul
uman i modul de manifestare nu sunt aceleai pentru toi angajaii,
ele fiind condiionate genetic, biologic, social, cultural, educaional,
conjunctural etc. de o serie de factori, care formeaz un tot, o
constelaie aflat ntr-o dinamic continu, specific fiecrui individ,
fiecrei activiti sau fiecrei organizaii. Practici considerate drept
standard ntr-o activitate, ntr-o organizaie sau chiar ntr-o anumit
ar pot fi de neconceput ntr-un alt mediu n care exist, de exemplu,
programe de lucru flexibile, birouri delimitate de panouri transparente,
sli de mese comune pentru tot personalul etc. Din aceast cauz,
muli specialiti n domeniul resurselor umane sunt prudeni cnd vine
15

Managementul resurselor umane suport de curs

vorba de transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul


sau de la un individ la altul7.
n consecin, principala problem ntr-o organizaie este aceea a
promovrii unui management al resurselor umane ct mai adecvat,
precum i a crerii unui climat motivaional sau organizaional
corespunztor, n care necesitile individului s poat fi integrate n
necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct
mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaiei.
f) Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat
ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse.
Practica managerial dovedete c schimbrile organizaionale sunt
pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar
adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s
fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. De aceea, pentru a
sugera oamenilor, n general, i managerilor, n special, sau pentru a-i
ajuta s ias din ineria pe care o manifest uneori n faa schimbrii
sau n faa ideilor noi, literatura de specialitate aduce n prim-plan un
numr mare de fraze distrugtoare de idei. Acestea i multe altele
cunoscute, dei s-ar putea s conin puin adevr, nu ne ndreptesc,
dup cum subliniaz V.V. Feier8, s respingem o idee nou fr o
analiz temeinic.
De asemenea, pentru a evita astfel de manifestri i acea relativ
inerie la schimbare, este necesar s se cunoasc bine aspectele i relaiile
complexe implicate n procesul de schimbare, precum i modul n care
trebuie s fie abordate diverse situaii pentru ca oamenii s fie ajutai s
fac fa schimbrii. Totodat, organizaiile i oamenii trebuie s fie
pregtii i capabili s se schimbe pentru a supravieui i pentru a progresa
ntr-un mediu care, la rndul su, se afl ntr-o permanent schimbare.
g) Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp,
necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor i comportamentelor.
Importana resurselor umane i a managementului acestora a
crescut odat cu trecerea timpului i cu accentuarea necesitii adaptrii
organizaiilor la un mediu tot mai dinamic i mai competitiv. De
asemenea, orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de
7
8

16

Ibidem, p. 24.
V.V. Feier, Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, 1995, p. 209.

Managementul resurselor umane suport de curs

mentalitate i de comportament sunt inevitabile odat cu schimbrile


survenite n sistemul de valori umane n general sau n sistemul de
valori al individului n special. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat
faptul c schimbrile respective au adesea o exprimare vag i o
relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de
schimbat, ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine
fixate n timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna pentru toi
indivizii aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Dac valorile reprezint acea tendin general de a prefera anumite
stri de lucruri n raport cu altele, nseamn c valorile sunt orientri
emoionale, foarte generale, care nu prezic foarte bine comportamentul
n anumite situaii specifice. De asemenea, aspectul preferenial al
definiiei nseamn c valorile au de-a face cu sentimente i emoii, cu
ceea ce considerm bun sau ru. Poate tocmai de aceea oamenii
favorizeaz ceea ce ei percep ca bun, chiar dac aceast percepie nu
este susinut de fapte sau este contrar valorii altora. Prin urmare,
valorile i criteriile epistemologice ale managerului despre ceea ce este
bun sau ru i corect sau greit influeneaz adesea prerile acestuia
despre comportamentul n organizaie, despre ceea ce se ntmpl sau
ar trebui s se ntmple n cadrul acesteia. Valorile respective difer
adesea, nu numai n funcie de trecutul sau de poziia social, ci i de
normele fiecrei vrste, norme care reprezint, de fapt, ateptrile
generale ale societii privind comportamentul adecvat pentru o
persoan la o anumit vrst.
Potrivit literaturii de specialitate, generaiile mai tinere angajate
pe piaa muncii au seturi de valori destul de diferite fa de cele ale
generaiilor mai vrstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce
reprezint un nivel de trai acceptabil, de ceea ce nseamn necesitate i
lux n traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului
liber etc. Acest sistem de valori se extinde i asupra concepiei generaiilor mai tinere despre munc i despre locul acesteia n cadrul vieii.
n acest sens, dup cum se menioneaz i n literatura de specialitate,
problema managementului modern este cum s se treac de la munca
din obligaie, bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor
acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocaie,
care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau identitatea
individului cu el nsui.
17

Managementul resurselor umane suport de curs

Privit din perspectiva temporal, rolul resurselor umane i al


managementului acestora crete continuu datorit gradului ridicat de
implicare i valorificare a capacitii oamenilor, preocupai tot mai
mult de mbuntirea calitii vieii n general i a vieii profesionale
n special, calitate n care s se reflecte ct mai bine aspiraiile sau
ateptrile lor.
h) Oamenii sunt autonomi i liberi.
n managementul resurselor umane trebuie avut n vedere c indivizii
sunt capabili s reacioneze nu numai fa de standarde, ci i fa de
diferite ncercri de manipulare. Oamenii sunt dependeni de anumite
influene, iar aceast dependen poate fi influenat numai n parte.
i) Prin natura lor de fiine sociale, oamenii triesc i acioneaz n
colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri.
n cadrul grupurilor sociale se dezvolt anumite relaii interpersonale
specifice, de comunicare, socioafective, de influen etc., care, n cele
din urm, influeneaz comportamentul individual i organizaional. Ca
urmare, din perspectiva managementului resurselor umane, problematica
grupurilor are o importan deosebit, deoarece acestea reprezint:
componente de baz sau verigi ale structurii organizatorice care
mijlocesc raporturile dintre angajai i organizaie; cadrul de referin
i micromediul de formare i manifestare a personalitii angajailor, de
potenare a valenelor creative ale acestora.
j) Relaiile manageri subordonai trebuie s fie guvernate de
principiul demnitii umane.
Indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei, atingerea
obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de important,
dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea
oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect. De aceea, literatura de
specialitate recomand managerilor s ncerce s trateze oamenii n
modul n care doresc i le place s fie ei nii tratai, ntruct va fi
bine att pentru manager, ct i pentru organizaie.
k) Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai
mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
18

Managementul resurselor umane suport de curs

Din acest punct de vedere, se apreciaz c resursele umane sunt


nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit de
scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor
corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora. Astfel,
creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor
a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i, n consecin,
este necesar ca managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, s-i
intensifice tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai
eficient a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a
aspectelor umane aduce n prim-plan importana utilizrii ct mai
eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse,
deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste n cea mai
mare msur creativitatea oamenilor. n aceste condiii, problematica
resurselor umane i a managementului acestora capt o importan fr
precedent pentru c revana resursei umane asupra celorlalte resurse
nu trebuie neglijat. Aceast nou viziune asupra resurselor umane nu
nseamn subevaluarea celorlalte resurse existente n cadrul unei
organizaii, ci implic analiza sistematic i sistemic prin abordarea
acestora ntr-o strns interdependen.
l) Resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
n literatura de specialitate, managementul a fost definit n general ca
fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor,
iar unii autori l definesc ca o art de a pune pe alii s fac treab. Dac
se au n vedere definiiile de mai sus, precum i una dintre definiiile
de lucru, considerat simpl i util, conform creia esena acestuia const
n atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor
oameni, rezult c managementul resurselor umane este vital, deoarece
sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate uman. Prin urmare, apreciem c managementul
resurselor umane este un domeniu tiinific deosebit de important i n
acelai timp fascinant, deoarece implic oameni i decizii n legtur
cu acetia.

19

Managementul resurselor umane suport de curs

1.3. Organizarea activitilor privind managementul resurselor


umane
Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, n principal,
includerea unor atribuii specifice domeniului n cauz n gama de
preocupri aferente fiecrui titular de post managerial, precum i
cooperarea structurilor manageriale cu departamentul de specialitate.
Michael Armstrong, n lucrarea Practica Managementului de
Personal, aprut la Londra n 1996, definete activitile specifice
managementului resurselor umane ca fiind:
organizarea i proiectarea posturilor, determinarea nevoilor
acestora;
asigurarea cu personal: planificare, recrutare, selecie;
dezvoltarea angajailor: pregtire, managementul performanei;
recompensarea angajailor: evaluarea posturilor, sistemul de
plat;
relaiile angajailor: participare, comunicare, sindicate;
serviciile angajailor: protecie, sntate, bunstare;
sistemul informaional de angajare i administrare.
n esen, managementul resurselor umane abordeaz oamenii din
organizaie ca fiine raionale, al cror comportament este motivat de
trebuine, interese i aspiraii proprii. Managementul resurselor umane
abordeaz ciclul complet al resursei umane n cadrul organizaiei:
recrutare, selecie, formare, utilizare, motivare, dezvoltare i
disponibilizare.
Responsabilii cu problemele privind resursele umane, mpreun
cu structurile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de
atribuii specifice, dintre care sunt de menionat:
recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i
criteriilor de competen predeterminate;
elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor
de calificare i perfecionare;
elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe
evaluarea performanelor;
elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n
corelare cu opiunile i orizontul de ateptare al salariailor;
20

Managementul resurselor umane suport de curs

integrarea rapid a noilor angajai;


elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i
pentru persoanele care prezint aptitudini manageriale.
Profilul specialistului n resurse umane impune un model formativ,
aparte, n care alturi de o educaie general consistent este necesar
asimilarea de cunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului
uman i al legislaiei specifice.
Caracteristicile profesionale, comportamentale i atitudinale pe
care trebuie s le ntruneasc managerii departamentului resurse
umane sunt complexe:
s fie fermi n urmrirea atingerii obiectivelor organizaiei;
s dovedeasc flexibilitate, n situaiile n care personalul
preia iniiativa unor activiti;
s respecte punctele de vedere ale interlocutorilor (angajai
sau candidai la posturile vacante ale firmei);
s aib capacitatea de a comunica i de a pune n aplicare
iniiativele pozitive pe care angajaii le prezint;
s se instruiasc permanent;
s dovedeasc faptul c se pot controla n situaii critice;
s gseasc soluii potrivite pentru activitile din perioadele
de stabilitate i, mai ales, pentru momentele de instabilitate
ale organizaiei;
s aib capacitatea de analiz a proceselor i fenomenelor
specifice;
s aib capacitatea de sintez a datelor privind resursele umane;
s aib capacitatea de a prognoza tendinele sociale;
s aib capacitatea de a preveni apariia crizelor n sistem;
s dovedeasc umanism;
s fie capabili de a lucra n echip;
s dovedeasc loialitate fa de organizaie;
s fie drepi, impariali, raionali;
s aib simul umorului.
n plus pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu
resursele umane trebuie s aib o serie de caliti personale, de a cror
valorificare depinde reuita sa n profesie i a organizaiei, n general,
dintre care se menioneaz: perseverena, rbdarea, nelegerea fa de
21

Managementul resurselor umane suport de curs

opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa de


oameni i problemele lor, spiritul de echip, loialitatea, aptitudinile de
negociator i nu n ultimul rnd, simul umorului i entuziasm pentru
munca pe care o desfoar.
Realizarea i acomodarea sistemului de resurse umane la noile
cerine ale organizaiei i la provocrile factorilor externi presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
concepia de baz;
proiectarea dimensiunilor eseniale;
construirea subsistemului;
optimizarea;
ntreinerea;
dezvoltarea.
Principalele activiti ale departamentului de resurse umane sunt:
adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de
personal stabilite de managerii superiori;
adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru
activitile specifice departamentului;
definirea i proiectarea posturilor;
analiza i reproiectarea posturilor;
recrutarea resurselor umane;
selecia resurselor umane;
angajarea personalului;
pregtirea personalului;
integrarea personalului;
perfecionarea personalului;
evaluarea activitii resurselor umane;
aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii;
aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru ntreg personalul;
organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie
a carierei;
aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor
umane.
22

Managementul resurselor umane suport de curs

1.4. Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane


Nu putem nelege managementul resurselor umane fr a identifica
etapele de dezvoltare ale acestuia. Cu toate c au existat i nc mai
exist opinii diferite referitoare la etapele de dezvoltare, datorit criteriilor
mai puin precise luate n considerare, vom analiza stadiile de evoluie
a funciei de personal n definirea managementului resurselor umane.
Una dintre variantele acceptate de ctre numeroi specialiti n
domeniul resurselor umane este cea care cuprinde urmtoarele etape9:
etapa empiric;
etapa bunstrii sau a prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului faza de dezvoltare;
managementul personalului faza matur;
managementul resurselor umane prima faz;
managementul resurselor umane a doua faz.
a) Etapa empiric
nceputurile acestei etape i gsesc originile n cele mai
ndeprtate timpuri, pn spre sfritul secolului al XIX-lea. Este
etapa n care proprietarul avea un dublu rol, acela de unic proprietar i
de organizator al propriei munci. Activitile de personal erau empirice,
de tip clasic, viznd n mod deosebit latura tehnico-organizatoric i
numai tangenial aspecte manageriale. Succesul era considerat ca fiind
un rezultat exclusiv al calitilor personale, talentului i experienei
proprii. n aceast etap putem vorbi de practici de management improvizate, de cele mai multe ori intuitive, mari consumatoare de energie.
Din pcate, unele ntreprinderi de familie nc mai folosesc
asemenea principii rudimentare de management improvizat.
b) Etapa bunstrii sau a prosperitii
Reprezint perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin
creterea complexitii activitilor desfurate i prin intensificarea
preocuprilor n domeniul activitilor de personal, pe baza folosirii
unor metode i tehnici specifice.
9

M. Armstrong, Personnel management practice, Londra, Kogan page, 1996,


pp. 32-34.
23

Managementul resurselor umane suport de curs

Aceast etap este caracterizat printr-un proces de dedublare,


deoarece latura tehnico-organizatoric este lsat pe seama unor
funcionari ai capitalului, iar patronul este interesat doar de latura
social-economic.
Preocuprile lui Frederic W. Taylor au constat n mbuntirea
condiiilor de munc ale angajailor, crearea unor faciliti suplimentare,
umanizarea muncii acestora. Pentru prima dat asemenea faciliti au
fost aplicate n cadrul fabricilor de armament, n timpul Primului
Rzboi Mondial. Astfel, patronii au luat n considerare problemele de
personal, introducnd dup cum se exprim Wayne F. Cascio,
principiile bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor organizaiei10.
c) Administrarea personalului
Datorit creterii numerice i structurale a organizaiilor i a
complexitii activitilor, domeniul resurselor umane este supus unor noi
provocri. Perioada interbelic este benefic dezvoltrii sindicatelor i
legislaiei n domeniul muncii. Aceast perioad a reprezentat o nou
provocare pentru domeniul resurselor umane, datorit angajrii femeilor
n noi domenii de activitate (de exemplu: industrie) i a aplicrii unor
metode noi de recrutare i selecie. Altfel spus, lipsa forei de munc a
creat noi oportuniti pentru dezvoltarea managementului de personal.
Perioada anilor 30 este perioada grevelor, cea n care coala relaiilor
umane, reprezentat de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale i
psihologice ale oamenilor, de umanizare a muncii i de acordare a
unui interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajailor.
Sub presiunea sindicatelor s-au intensificat preocuprile n legtur
cu urmtoarele aspecte: studiul factorilor de ambian, determinarea
ritmurilor de munc, organizarea muncii, planificarea concediilor de
odihn, adoptarea stilului de conducere participativ etc.
Anumite activiti de personal i-au sporit importana, s-au
diversificat, au dus la organizarea compartimentelor de personal ca
suport administrativ pentru asigurarea de personal n cadrul fiecrei
organizaii11.
Apariia unor compartimente de personal a reprezentat un progres
pentru dezvoltarea funciei de personal, aliniindu-se practic la noile
provocri ale omenirii.
10
11

24

A. Manolescu, op.cit. p. 47.


Ibidem, p. 48.

Managementul resurselor umane suport de curs

d) Managementul personalului faza de dezvoltare


Este etapa specific celui de-al Doilea Rzboi Mondial i a anilor
50, cnd omenirea i-a dorit reconstrucia rapid a societii, eliminarea
neajunsurilor i nlturarea ororilor rzboiului.
n aceste condiii, organizaiile au cunoscut accelerarea schimbrilor
tehnologice i internaionalizarea economiei. Astfel au aprut noi
condiii de dezvoltare a funciei de resurse umane.
Lipsa forei de munc a ntrit poziia sindicatelor muncitorilor n
Consiliile de Administraie i implicit activitatea de personal. Patronatul
a acordat o atenie deosebit activitii de recrutare i remunerare,
dialogului cu partenerii sociali, restructurrii serviciului de personal,
reorientrii forei de munc din industria de aprare, marcnd etapa
administrrii moderne a personalului.
Activitile de personal se regseau la nivel tactic i mai puin la
nivelul obiectivelor strategice, ceea ce l-a determinat pe specialistul
nord-american Peter Drucker s afirme c, pn n anul 1960,
managementul personalului reflect ndeosebi orientarea acestuia spre
inerea evidenelor, ndosarierea documentelor, administrarea acordurilor
sau organizarea diverselor aniversri.
e) Managementul personalului faza matur
Aceast etap este specific perioadei dintre anii 60-70 i se
caracterizeaz printr-o abordare complex a problematicii resurselor
umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n
strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei.
n aceast etap personalul este angajat tot mai mult n realizarea
obiectivelor organizaiei.
De remarcat este faptul c metodele i tehnicile de recrutare, selecie,
pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.
Sub influena tiinelor comportamentale, se introduc unele programe
de dezvoltare a organizaiilor, de mbuntire a coninutului muncii i
a posturilor.
Are loc maturizarea funciei de personal, prin extinderea activitilor
anterioare ctre o abordare sistemic i prin aplicarea tiinelor
comportamentale n ameliorarea sau rezolvarea strilor conflictuale12.
12

Ibidem, p. 50.
25

Managementul resurselor umane suport de curs

f) Managementul resurselor umane prima faz


Pentru prima dat, n anii 80, apare n universitile americane
noul concept managementul resurselor umane. Preocuprile sunt
orientate tot mai mult spre determinarea dimensiunii umane a
schimbrilor organizaionale, precum i spre integrarea strategiilor din
domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei.
n aceast etap, pentru prima dat, funciei de personal i se
acord acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei. Are loc
o nou restructurare a funciei de personal prin includerea unor
activiti noi, ca: motivarea personalului, acordarea de recompense pe
baza performanelor individuale, securitatea i sntatea angajailor etc.
Totodat, are loc descentralizarea obiectivelor operaionale ale
funciei de personal, pentru ca aceasta s-i exercite rolul de coordonare
i integrarea activitilor n domeniul resurselor umane.
Dup unii specialiti n domeniu, de exemplu Betty Hartzill, cele
mai importante dezvoltri n domeniul resurselor umane n timpul
anilor 80 au fost13:
preocuparea de a nelege din ce n ce mai mult costul
capitalului uman;
tendina de a recompensa angajaii pe baza rezultatelor
individuale;
apariia necesitii elaborrii planurilor de asigurare cu personal;
informatizarea departamentului de resurse umane.
g) Managementul resurselor umane a doua faz
Faza este declanat n anii 90, ca reacie la unele trsturi
negative ale culturii organizaionale, de exemplu, individualismul i
lcomia. Acest aspect a dus la promovarea avantajelor muncii n echip.
Noul climat permite fiecrui membru al organizaiei participarea cu
ntreaga capacitate la elaborarea i realizarea obiectivelor organizaionale.
Performanele individuale sunt inferioare celor obinute n echip.
Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor
de motivare i comunicare, precum i a unor concepte noi cum ar fi:
managementul recompensei, managementul culturii organizaionale,
plata legat de performane.
13

L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Irwin, Editura


Homewood, 1987, p. 14.
26

Managementul resurselor umane suport de curs

n aceast etap este relevant contribuia activitilor de personal,


a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane, n vederea
promovrii unei viziuni mai largi fa de piaa concurenial a
organizaiei.
De la an la an, managementul resurselor umane a dobndit noi
dimensiuni, funcia de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i
i-a sporit domeniile de preocupri astfel14:
modificarea locului i rolului funciei de personal funcia
de personal a devenit o funcie strategic pentru organizaie;
abordarea sistemic a problematicii resurselor umane a
condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o
perspectiv mai larg;
apariia de noi cerine pentru personalul care i desfoar
activitatea n domeniul resurselor umane competene ridicate
pe multiple planuri, capacitatea de negociere etc.;
tratarea personalului ca pe un capital de investiii pentru
dezvoltarea organizaiei;
schimbri la nivelul structurii organizatorice la nivelul
organizaiei i a departamentului de personal;
apariia i dezvoltarea M.R.U. internaional ca o component
a managementului resurselor umane.
Managementul personalului devine principalul factor de adaptare
a organizaiilor la noile cerine ale dezvoltrii.
M. Armstrong i H. Murlis15 au conceput un sistem integrat al
managementului resurselor umane, n structura cruia i gsesc locul
urmtoarele domenii: definirea i organizarea muncii, dezvoltarea
seleciei i a instruirii (training), aprecierea personalului i a muncii,
managementul performanei i remunerarea. Aceste domenii au rolul
de a realiza obiectivele organizaiei i de a mbunti performanele
angajailor.

14
15

A. Manolescu, op.cit., p. 52.


M. Armstrong, op.cit., p. 205.
27

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 2
PIAA FOREI DE MUNC
2.1. Resurse i factori
Cererea i oferta de munc
Orice activitate economic, pentru desfurarea ei, necesit
factorul munc alturi de ceilali factori de producie.
Dac se au n vedere: volumul productivitii muncii i timpul
legal de munc pentru o perioad determinat, putem stabili nevoia de
munc, deci fora de munc necesar n perioada respectiv.
Piaa muncii sau a forei de munc reprezint spaiul economic n
care are loc confruntarea liber a cererii de munc cu oferta de munc.
Cererea de munc este reprezentat de deintorii de capital, n
calitate de cumprtori, iar oferta de munc o reprezint posesorii de
for de munc, n calitate de vnztori.
Piaa muncii nu este omogen, ci se compune din segmente pe
domenii de activitate, zone economice, meserii, niveluri de calificare.
n acest sens putem distinge:
piaa local a muncii, subdiviziune geografic cu
particulariti pecuniare, costuri, psihologii, mobilitate;
piaa extern a muncii, subdiviziune care privete un anumit
numr de lucrtori, fiecare fiind disponibil sau potenial
disponibil pentru a ocupa locurile de munc ce se ofer prin
competiie;
piaa intern a muncii, subdiviziune n care cererea i oferta
de munc sunt interne fiecrei firme i accesibile direct pieei
externe a muncii, ns o percepie diferit a celor din interior
n raport cu cei din afar. Ea privete ocuparea diferitelor
funcii prin avansare, transfer, concurs n interiorul firmei.
Piaa muncii, ca pia a celui mai important factor de producie, se
afl n legtur direct cu celelalte piee, a bunurilor, monetar i a
capitalului. Ea recepioneaz semnalele de pe fiecare pia i i
28

Managementul resurselor umane suport de curs

formeaz propriile exigene fa de acestea. Echilibrul pieei muncii


condiioneaz echilibrul celorlalte piee.
Cererea de munc reprezint cantitatea total de munc necesar
desfurrii activitilor economico-sociale dintr-o ar la un moment
dat. Ea are ca punct de plecare nevoia de munc, dar nu este egal cu
aceasta. Deci, din cererea de munc nu fac parte muncile nesalarizate,
precum: munca femeilor casnice, a elevilor i studenilor, a altor
persoane care nu vor s munceasc, avnd alte venituri. Astfel spus,
cererea de munc este reprezentat de nevoia de munc salarizat.
Satisfacerea nevoii de munc se realizeaz, prin utilizarea
disponibilitilor de munc existente n societate, adic cantitatea de
munc ce poate fi depus de populaia apt a rii respective n
perioada dat. i n acest caz trebuie avut n vedere faptul c nu toate
disponibilitile de munc se constituie n ofert de munc, ci numai
cele care urmeaz s fie salarizate, remunerate.
Oferta de munc este reprezentat de totalitatea resurselor de
munc disponibile ntr-o ar, la un moment dat, care apare pe piaa
muncii ca ofert de munc salarizat.
Deci, din populaia apt de munc se scade: numrul femeilor
casnice, al elevilor i studenilor, al celor care nu vor s se angajeze
deoarece au alte venituri.
Cererea i oferta de munc sunt categorii economice dependente,
pe de o parte, de structura i dinamica activitilor economico-sociale,
iar pe de alt parte, de procesele sociodemografice.
Dac privim interdependena ntre dezvoltarea economico-social
i procesele demografice, opiniile specialitilor sunt diferite, chiar
contradictorii. Situaia ntr-o serie de ri dezvoltate din punct de vedere
economico-social infirm concluziile lui Th. Malthus, ameliorarea
condiiilor de via, influennd comportamentul demografic familial
n sensul scderii natalitii. Cu toate acestea nu putem concluziona c
pretutindeni i ntotdeauna se manifest o tendin invers fa de
ideiile formulate de acesta. Rmne o sarcin a specialitilor n
domeniu s analizeze mai profund relaia dintre cererea i oferta de pe
piaa muncii i cea de pe piaa bunurilor.
Piaa muncii, spre deosebire de celelalte piee, are o serie de
particulariti, i anume:
29

Managementul resurselor umane suport de curs

a) este subordonat legilor economice, ct i celor demografice:


vrst, sex, stare de sntate, psihologia oamenilor;
b) cererea de munc, pe termen scurt, este practic invariabil;
c) oferta de munc se formeaz ntr-un timp ndelungat, n care
noua generaie ajunge la vrsta legal de munc i nivelul de
pregtire profesional;
d) oferta de munc, cu gradul ei de pregtire general i
profesional, i pune amprenta asupra modului de satisfacere
a cererii de munc;
e) posesorul forei de munc are o mobilitate relativ redus.
Oamenii sunt ataai mediului socioeconomic n care s-au
format i unde triesc. Avantajele economico-sociale oferite
de alte localiti, zone, nu i exercit nelimitat rolul, cel
motivaional, n ceea ce privete deplasarea oamenilor spre
locuri de munc;
f) oferta de munc este, fa de alte mrfuri, foarte perisabil, nu
poate fi conservat. Posesorul forei de munc nu poate atepta
orict pentru a se angaja, ntruct nu dispune de venituri
pentru a tri;
g) eterogenitatea dintre cererea i oferta de munc, neconcordana
dintre structurile lor fac ca substituirea ntre diferitele lor
componente s fie redus.
2.2. Caracteristicile, nivelul i evoluia cererii de munc
Cererea de munc reprezint ansamblul relaiilor, raporturilor i
conexiunilor privind volumul i structura ofertei de munc pe profesii
i niveluri de calificare, att pentru fiecare component a economiei
naionale, ct i pe ansamblul ei. Cererea de munc este deosebit de
complex, viznd deopotriv aspecte de ordin cantitativ i calitativ, de
structur. Cererea de munc este forma principal de concretizare a
nevoii de munc.
Aceasta este dovada faptului c nevoia de munc se manifest ca
cerere pe piaa muncii. Condiia esenial pentru ca nevoia de munc
s fie considerat sau inclus n categoria cererii de munc este
remunerarea sau salarizarea ei. Aadar, cererea de munc se definete
ca fiind nevoia de munc salariat care se formeaz la un moment dat
30

Managementul resurselor umane suport de curs

ntr-o economie de pia. Se exprim prin intermediul numrului de


locuri de munc. n principal, strategia n domeniul necesarului de
munc include un ansamblu de componente, indisolubil legate unele
de altele:
a) determinarea necesarului de munc, la nivel naional, pe
sectoare, ramuri i subramuri, mergnd pn la nivelul
agenilor economici (ntreprinderi, firme);
b) construirea ntregului sistem de nvmnt, a procesului care
s produc for de munc, adic a mijloacelor, cilor i
formelor adecvate de instruire profesional, de ridicare a
calificrii;
c) conceperea unor criterii i reglementri juridice care s
asigure o ocupare ct mai deplin i o utilizare ct mai
raional a resurselor de munc;
d) crearea unui sistem de stimulente materiale pentru salariai, n
vederea valorificrii cu randament maxim a potenialului de
munc existent.
Cererea de munc precede momentul consumului, neleas ca un
consum potenial i este condiionat de o multitudine de factori care
stau la baza creterii economice n toat complexitatea i dimensiunile
sale: economice, tehnice, tiinifice, ecologice, conjuncturale, socialpolitice, juridice, macroeconomice, microeconomice i teritoriale. Ea
este rezultanta aciunii combinate a mecanismelor pieei i este
influenat de conjunctura intern i extern, de resursele materiale i
financiare existente sau poteniale, de politica economic etc. Factorii
cererii de munc sunt decisivi n realizarea echilibrului acesteia cu
oferta de munc. Nivelurile dimensiunii i structurii cererii sunt
determinate de influenele exercitate de totalitatea factorilor pe termen
scurt, mediu i lung i sunt n strns legtur cu creterea sau
descreterea cantitii de munc.
Cererea de munc n Romnia, ca i structura de producie i de
ocupare trebuie judecate n contextul unor schimbri totale, fundamentale.
Este vorba de ocupare i de situaia actual profund destructurat a
ntregului sistem economic i social, care impun o nou teorie i practic
economic, ajustate la specificul naional. Reforma va restructura
profund economia, n contextul conservrii unor segmente ale produciei
i al revoluionrii altora.
31

Managementul resurselor umane suport de curs

Msurile i prghiile de stimulare, echilibrare i consolidare a


cererii de munc presupun concomitent susinerea, dezvoltarea i
meninerea motivaiei economice de a se munci n ntreaga economie,
retehnologizarea i modernizarea capacitilor de producie n sectoarele
viabile, recalificarea, reciclarea i formarea factorului munc n
concordan cu imperativele previzibile ale noilor structuri ale cererii etc.
Un rol esenial n dimensionarea cererii de munc l au i o seam
de ali factori, ntre care salariile, preurile i durata muncii.
Teoria economic a reinut ca eseniale diverse relaii i consecine
ale raporturilor dintre salarii, productivitate, preuri i durata muncii,
pe de o parte, i, respectiv, cererea i oferta de munc, pe de alt parte.
n creterea sa, productivitatea muncii trebuie s devanseze creterea
salariilor pentru a nu leza puterea de cumprare, capacitatea de
acumulare i investiii, pentru a evita intrarea n spirala inflaionist.
Creterea salariilor scade rata de participare la munc, rata de activitate,
iar veniturile mici determin accentuarea presiunii asupra nevoilor de
locuri de munc. Nivelul redus al costului muncii constituie un factor
de stimulare a investiiilor interne i externe i, respectiv, un impuls
favorabil n ocuparea factorului munc. Reducerea duratei legale a
muncii este permis de meninerea volumului produciei prin creterea
productivitii, care asigur meninerea salariului i, ca efect al acesteia,
creeaz noi posibiliti de ocupare.
Funcionarea pe principii strict economice a pieei muncii este
limitat de multiple rigiditi, continuitatea i flexibilitatea bazat pe
prghii economice: investiii, salarii, preuri, productivitate. Gestionarea
acestora constituie o condiie esenial a profitului i a creterii
economice, dar tot la fel de important, poate chiar decisiv este i
gestiunea resurselor umane.
Cererea de munc are drept coninut necesarul de lucrtori n
diferite meserii i profesii, ntr-un anumit areal geografic i interval de
timp. Abordarea cererii sub forma necesarului de munc presupune
printre alte numeroase aspecte, nsi motivaia factorilor purttori ai
acestei cereri n legtur cu dimensiunea sa numeric, calitativ i
structural.
Resursele i factorii de producie nregistreaz o serie de discrepane
n profil regional; structura macroeconomic nefiind identic cu cea a
32

Managementul resurselor umane suport de curs

diferitelor zone teritorial-administrative. n aceste condiii, cererea


parial economic, tehnologic i cea de protecie social se
nuaneaz sensibil n teritoriu, precum i ntre mediul economic urban
i, n special, n mediul rural. Cererea de lucrtori pentru meserii i
profesii moderne se mpletete organic cu cea aferent unor ocupaii de
o vechime apreciabil, perceput de generaiile mai tinere ca meserii
arhaice dei sunt n continuare utile (de exemplu: meseriile de
potcovar, fntnar, dogar, morar etc.).
Cererea de lucrtori este puternic segmentat nu numai sub aspect
cantitativ-numeric, ci, mai ales, sub aspect calitativ, adic al calificrii
i competenei sale. Att n prezent, ct i n viitor, dezvoltarea
oricrei societi este puternic condiionat de formarea i afirmarea
unei intelectualiti supercalificate, fr a se putea ns anticipa
limitele unei cereri calitative de munc.
Manifestarea cererii de munc, n condiii normale, presupune c
piaa muncii este una de natur competitiv, ceea ce nseamn c:
a) lucrtorii au posibilitatea s se deplaseze uor de la o
ocupaie la alta, de la un loc de munc, la altul;
b) exist mai muli cumprtori poteniali pentru serviciile
prestate de lucrtori, fiecare utiliznd o parte neglijabil
dintr-un anumit tip de for de munc, astfel nct nimeni nu
poate influena preul de achiziionare al lucrtorilor;
c) lucrtorii i patronii cei care folosesc fora de munc au
informaii adecvate, fiecare despre oferta celorlali.
Nivelul total al ocuprii factorului munc ofer o prim msur a
cererii la nivel macroeconomic.

33

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 3
ABORDAREA STRATEGIC
A RESURSELOR UMANE
3.1. Procesul planificrii strategice
Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca
antic a Greciei. Cercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n
antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul
generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de arta
generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care
ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui
Pericle (450 .e.n.) accepiunea strategiei era de calitate managerial
(administrative, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru
cel Mare (330 .e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele
pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare
global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul,
n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd
cu secolul al XX-lea i n economie.
Pentru a se dezvolta, organizaiile sunt nevoite s-i creeze structuri
capabile s anticipeze, cu o mic marj de eroare, tendinele de evoluie
social, n general, precum i modificrile structurale i de coninut ale
pieei, n special. Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a
fondului resurselor umane, reprezint cea mai important activitate
managerial cu efecte pe termen lung. Organizaiile performante aloc
resurse materiale i financiare considerabile n cercetarea, elaborarea
strategiilor i adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur,
resursele umane sunt inepuizabile; tiina utilizrii i planificarea
dezvoltrii acestui potenial sunt n msur s-l pun n valoare.
Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte16:
dinamica structurii sociale;
modificarea gradului de pregtire general i de specialitate a
populaiei active, a populaiei colare i universitare;
16

34

t. Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001, p. 80.

Managementul resurselor umane suport de curs

tendinele de dezvoltare a pieei, inclusiv a pieei muncii;


globalizarea economic i cultural;
dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare;
creterea ponderii i importanei comunicrii n ansamblul
societii;
amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu
caracter multinaional i internaional;
tendinele de cretere a gradului de socializare a organizaiilor;
promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n
managementul organizaional;
creterea gradului de specializare a unitilor productive
primare care funcioneaz n cadrul companiilor integratoare
de produse i servicii;
modificarea standardelor instituionale, legislative i de
calitate, odat cu aderarea Romniei la Uniunea European.
n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este
obligat s fac evaluri privind propria structur, randamentul
fluxurilor de informaie i de resurse, nivelul performanelor atinse i
de atins, gradul de adaptare a organizaiei la modificrile exterioare,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a
finana propria restucturare, capacitatea de a investi n perfecionare i
n recalificarea personalului etc.
Companiile mari adopt, de regul, o strategie principal i una
complementar, pentru ca succesul s fie asigurat, chiar n cazul n care
transformrile externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de alt parte,
adoptarea unei singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane
nu poate asigura capacitatea de reacie a firmei la toi factorii de
mediu la care aceasta este supus.
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, urmtoarele trepte:
evaluarea organizaiei n ansamblul su (cultur i obiective), evaluarea
potenialului uman (performane i contraperformane), estimarea
capacitii de autodezvoltare i de cretere asistat a personalului,
evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc, evaluarea
costurilor i oportunitii de a recruta i selecta noi segmente de
personal; urmeaz, n mod firesc, evaluarea efectelor previzibile care
vor decurge din msurile deja menionate. Acest ansamblu de activiti
este cunoscut sub denumirea de planificare strategic.
35

Managementul resurselor umane suport de curs

n strategia privind resursele umane, un loc important l deine


evaluarea structurii i potenialului acestui fond strategic. n general,
pot fi identificate patru segmente de personal: angajaii cu performane
nalte i cu potenial de dezvoltare, angajaii cu performane medii i
nalte fr potenial de dezvoltare, angajaii cu performane aleatoare i
angajaii cu probleme de adaptare i cu potenial redus de perfecionare.
Prin strategii de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea
ce privesc direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i
necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a
facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Strategiile din domeniul
resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale, ct i de la coninutul managementului resurselor umane.
Exist mai multe strategii dedicate resurselor umane ale cror
caracteristici principale17 sunt prezentate n tabelul de mai jos:
STRATEGIA
CARACTERISTICI PRINCIPALE
Resurse umane Resursele umane sunt considerate cauza (variabila), iar perfor organizaie
manele organizaiei reprezint efectul (funcia); construirea
structurii de personal determin structura organizaiei; politica
i practica managerial privind resursele umane determin
cultura organizaiei, investiiile n resurse umane sunt
considerate primare, ineria personalului la schimbrile
exterioare trebuie compensat prin investiii prealabile,
pentru calificarea superioar a personalului existent la un
moment dat.
Socializarea
Organizaia are n vedere satisfacerea aspiraiilor i nevoilor
organizaional salariailor pe termen mediu i lung (antrenare, integrare,
motivare i salarizare dup performan, echitate,
nediscriminare, asigurarea condiiilor optime de munc,
asigurarea securitaii muncii); adoptarea acestei strategii
poate s surprind firma, n cazul n care evoluia mediului
exterior este dramatic.
Dezvoltarea
Organizaia opteaz pentru investiii consistente n
prin investiii
dezvoltarea potenialului uman propriu; se asigur n acest
fel stabilitatea salariailor, inovaiile tehnologice sunt uor
de preluat, adaptabilitatea la cerinele pieei este asigurat.
17

36

Ibidem, p. 81.

Managementul resurselor umane suport de curs

Direciile n care pot fi dezvoltate strategiile de personal sunt:


asigurarea i selecia personalului;
pregtirea i dezvoltarea angajailor;
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
3.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
Strategiile de personal sunt diversificate n funcie de firme i de
concepiile diferiilor specialiti18. O abordare a strategiilor din domeniul
resurselor umane este prezentat de Rolf Bhner, care deosebete trei
tipuri de strategii de personal n funcie de gradul de dependen fa
de personal i n funcie de gradul de dependen fa de strategia
firmei, astfel:
strategii de personal orientate spre investiii;
strategii de personal orientate valoric;
strategii de personal orientate spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei, prin aceast
orientare, resursele umane devin obiect sau element de investiii.
Acest tip de strategie are n vedere deciziile privind investiiile
din cadrul firmei i are o serie de avantaje ce privesc:
diminuarea rezistenei la schimb;
permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind
utilizarea eficient a resurselor umane;
reducerea de pregtire i angajare a personalului n momentul
introducerii de noi tehnologii;
sensibilizarea personalului n legtur cu problemele
dezvoltrii strategiei firmei;
creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a
firmei la modificrile determinate de pia.

18

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura


Economic, 2003, p. 125.
37

Managementul resurselor umane suport de curs

Strategia de personal orientat valoric


Are n vedere cerinele de baz care constau n respectarea
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu
folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Aceast strategie
orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai
mult importan resurselor umane.
Strategia de personal orientat spre resurse
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea
raportului scop-mijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj
competitiv. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei.
Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i
informaiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de
strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie
s nteleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei
nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
O alt abordare tipologic a strategiei din domeniul resurselor
umane se refer la preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea
personalului. n literatura de specialitate se prezint o clasificare a
structurii de personal n funcie de decalajul de performan acoperit
de activitatea de training i dezvoltare, i anume:
strategia corectiv;
strategia proactiv;
strategia procesual.
Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre
performana efectiv a angajatului pe post la un anumit moment i
performana care ar trebui obinut pe postul respectiv, la acelai
moment. Aceast strategie mai este denumit i reactiv deoarece ea
se refer la ceva ce s-a petrecut deja. Aceast strategie este caracteristic
firmelor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre
performanele ocupantului postului la un anumit moment i performana
dorit pe postul respectiv n viitorul imediat. Aceast strategie este
caracteristic firmelor care au deja o strategie global bine definit.
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru
organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile. Acest tip
38

Managementul resurselor umane suport de curs

de strategie urmrete performanele angajailor la un moment dat i


performana dorit ntr-un viitor ndeprtat.
Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training i
dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ
n cadrul unei organizaii, i anume:
strategii de socializare;
strategii de specializare;
strategii de dezvoltare;
strategii de valorizare.
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte din activitile manageriale
strategice ale organizaiei.
Se dorete dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu
viitoarele activiti care vor decurge din strategiile adoptate la un
moment dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz
privind necesarul de personal, pentru perioade medii i lungi de timp.
Prognoze
politice

Obiective
organizaionale

Prognoza
resurselor
financiare

Prognoze
sociale

Prognoze
tehnologice

Prognoze privind
piaa muncii

Planuri i
programe

Planificarea
resurselor umane

Dezvoltarea
organizaiei

Dezvoltarea
resurselor umane

Prognoza
resurselor
materiale

Prognoza
resurselor
umane

39

Managementul resurselor umane suport de curs

Dintre metodele intuitive de prognoz a resurselor umane, cele


mai cunoscute sunt metoda Delphi i metoda brainstorming-ului.
Metodele analitice cunoscute i aplicate cu succes sunt: extrapolarea,
cercetarea operaional i metoda balanei. Prezentm mai jos dou
dintre aceste metode19: metoda Delphi aplicat de organizaiile la
care specificul lor face dificil cuantificarea volumului activitilor
viitoare i metoda extrapolrii aplicat de organizaiile care au
previzionate activiti cuantificabile ca volum.
Metoda Delphi este aplicat de organizaiile la care specificul lor
face dificil cuantificarea volumului activitilor viitoare i const n
consultarea membrilor unui grup de experi, pn la obinerea
consensului. Pregtirea studiului privind prognoza resurselor umane
pornete de la elaborarea unui chestionar n care sunt formulate:
ntrebrile legate de structura i de funcionalitatea organizaiei, ntrebri
privind structura i calificarea personalului la momentul dat, solicitrile
privind semnalarea i explicarea fenomenelor critice, posibilele
oportuniti de dezvoltare organizaional, necesarul de personal
(numeric, pe calificri), estimrile privind costurile viitoare de personal
i altele. Experii prezint moderatorului rspunsurile i opiniile
proprii, privind fiecare problem pus n discuie. Exist, firesc, opinii
divergente; moderatorul cere experilor s argumenteze anumite aspecte,
s indice ci, mijloace i soluii pentru apropierea opiniilor. Este de
subliniat faptul c aceast prognoz trebuie s fie n concordan cu
prognoza privind resursele materiale i financiare i, mai ales, cu
tendinele de evoluie economic, social, tehnologic i de pia.
Metoda extrapolrii este aplicat de organizaiile care au
previzionate activiti cuantificabile ca volum i pornete de la
evaluarea dinamicii cifrei de afaceri i a productivitii muncii, pentru
perioade semnificative de timp. Astfel sunt identificate colectivele de
munc performante i cele care prezint probleme de ritm sau de
adaptare la tehnologiile folosite; se msoar, de asemenea, durata
operaiilor pentru diferitele activiti, pe grupe de lucrtori i pe
indivizi. De asemea se fac evaluri care permit: identificarea viciilor de
organizare i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt
subncrcai, respectiv suprancrcai i, nu n ultimul rnd, a
19

40

t. Stanciu, M. Ionescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2004, p. 88.

Managementul resurselor umane suport de curs

indivizilor care manifest exces de zel. Cunoscnd volumul activitilor


anticipate i ieirile previzionate de personal, se redimensioneaz
fondul resurselor umane.
Prognoza de personal poate s conduc la creteri sau la descreteri,
n raport cu fondul resurselor umane la momentul analizei. Organizaiile
de mici dimensiuni opteaz pentru subdimensionarea resurselor, fa
de cele indicate prin prognoz, pentru ca, n urma unor evoluii
dramatice ale pieei, organizaia s nu intre n declin. Aceste firme
analizeaz cu rigurozitate fiecare posibil influen asupra viitorului
organizaiei, astfel nct viitoarea structur de personal s fie temeinic
justificat. Organizaiile de mari dimensiuni, cvasistabile, prognozeaz
fonduri mai mari de resurse, inclusiv umane, pentru c au capacitatea
de a se dezvolta prin obiective, planuri i programe alternative.
3.4. Planificarea resurselor umane
Ca urmare a adoptrii strategiei i politicilor de personal i-a fcut
apariia necesitatea ca specialitii departamentului resurse umane s
aplice principiile i s parcurg etapele planificrii, dezvoltrii,
modernizrii i restructurrii schemei de personal.
Principiile planificrii resurselor umane20 sunt:
planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori
numerici, calitativi i financiari;
planificarea (calitativ i cantitativ) trebuie s fie exact, n
msura n care prognoza pe termen lung a organizaiei a fost
efectuat cu rigurozitate.
Cele mai fireti ntrebri pe care specialitii departamentului
resurse umane trebuie s i le pun dup nsuirea de ctre managerii
firmei a direciilor strategice i politicilor adoptate privind resursele
umane sunt urmtoarele:
Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s le selectm?
Care este efectivul de personal pe care trebuie s-l selectm?
Suntem n msur s efectum singuri selecia?
Care este cea mai potrivit modalitate ca efii departamentelor
beneficiare de infuzia de resurse umane s participe la
procedurile de selecie?
20

t. Stanciu, op.cit., p. 86.


41

Managementul resurselor umane suport de curs

Care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de


selecie?
Care este cea mai indicat firm care poate face selecia, n
conformitate cu standardele organizaiei noastre?
Care sunt mediile din care se poate face selecia?
Care sunt ansele ca o parte din personalul actual s poat fi
recalificat?
Care sunt reglementarile legale care permit disponibilizarea
personalului?
Care sunt costurile cerute de recrutarea, selecia, angajarea i
integrarea noului segment de personal?
Cum se va proceda cu persoanele disponibilizate?
Care sunt costurile sociale i financiare antrenate de
disponibilizarea unor salariai?
Care sunt avantajele care rezult prin disponibilizare?
Managerii departamentului resurse umane pot pune n aplicare
etapele planificrii resurselor umane dup ce au gsit rspuns la toate
aceste probleme.
Evaluarea
potenialului
intern

Planuri
i programe
de
perfecionare

Strategia i
politica
organizaiei

Stabilirea necesarului
de personal
(meserii, profesii,
calificri, vrst)

Evalurea
potenialului
extern

Recrutare,
selecie,
angajare i
integrare

Din schema prezentat, rezult c planificarea resurselor umane este


n interdependen cu planificarea organizaional i este succesiv
acesteia.
42

Managementul resurselor umane suport de curs

Pentru estimarea necesarului de personal, n primul rnd trebuie


fcut studiul fielor competenelor angajailor pentru fiecare dintre
subunitile organizaiei. Fia permite determinarea numrului persoanelor
competente pentru realizarea mai multor sarcini de producie i a
numrului persoanelor competente s desfoare un singur gen de
activitate.
De asemenea, coninutul planurilor privind resursele umane depinde
de etapa n care se afl firma (debutul, creterea, atingerea performanelor maxime i declinul).
Planificarea personalului este o activitate pe termen lung i foarte
complex, unde pe lng ntrebrile enumerate mai sus, mai sunt luate
n considerare:
oferta de resurse umane;
cererea net de resurse umane;
primatul dintre tineree/entuziasm/costuri reduse/lipsa de
experien maturitate/experien/costuri ridicate/autosuficien;
legislaia privind pensionarea.
Raportul dintre cererea de resurse umane dedus din obiectivele
organizaiei i din obiectivele subsistemelor acesteia, pe de o parte i
necesitile de resurse umane, pe de alt parte este diferit de unitate,
intrrile i ieirile din sistem nu pot fi anticipate cu mare precizie,
datorit unui anumit grad natural de mobiliti. De altfel, marile
companii prefer s aib un uor surplus de personal pentru a face fa
eventualelor suplimentri de produse i servicii cerute de pia.
3.5. Politici n domeniul resurselor umane
Aplicarea politicilor privind resursele umane reprezint etapa care
succede adoptrii strategiei i care conduce la elaborarea planurilor i
astfel la concretizarea activitilor specifice.
n funcie de strategiile adoptate de organizaie, de gradul de
socializare atins, de filosofia acesteia i de complexitatea obiectivelor
pe care acestea i l-a asumat, politicile din domeniul reurselor umane
pot fi formulate n diverse moduri. Acestea pot avea diferite valene21:
21

Ibidem, p. 83.
43

Managementul resurselor umane suport de curs

definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior, n general


cu gradul n care acestea i atribuie responsabiliti sociale,
n special;
definesc, ca expresie a filosofiei proprii, relaia angajatorganizaie;
precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia,
angajarea i integrarea profesional;
comfirm concordana strategiei generale cu startegia de
personal;
se refer la segmentele de personal;
sunt transparente pentru angajai, n msura n care acest
aspect nu prejudiciaz firma n raport cu concurenii acesteia;
sunt transparente necondiionat pentru responsabilii
diferitelor departamente ale organizaiei;
sunt elaborate de managerii organizaiei, cu ajutorul tuturor
angajailor care dovedesc interes i competen n materie.
Politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale
organizaiei i influeneaz cultura acesteia.
Etapele care conduc la adoptarea politicilor privind resursele
umane sunt aceleai ca pentru orice activitate managerial strategic:
evaluarea organizaiei;
evaluarea curent a politicilor de personal;
solicitarea efilor departamentelor de a propune soluii de
revigorare a resurselor umane;
dezbaterea n forul managerilor a propunerilor venite de la
manageri;
aplicarea strategiilor adoptate de organizaie, n privina
dezvoltrii resurselor umane;
definirea liniilor politicii de personal.
Printre politicile aplicate frecvent de companiile i instituiile
performante enumerm: politica anselor egale, politica de integrare
instituional, politica paternalist, politica participativ, politica motivrii,
politica acceptrii primatului organizaiilor sindicale, politica
protecionist i politica standardelor de performan.
44

Managementul resurselor umane suport de curs

n tabelul de mai jos sunt prezentate principalele caracteristici ce


definesc politicile privind resursele umane22:
Politici de
Caracteristici
personal
Politica anselor Organizaia acord tuturor angajailor anse egale de
egale
evoluie sensibil egale i oportunitatea de a se manifesta
profesional i social n aceeai masur; nicio discriminare
nu este admis; costurile acestei politici sunt ridicate; este
asigurat gradul de stabilitate i prestigiul organizaiei.
Politica de
Organizaia aplic programe pentru perfecionarea
integrare
profesional tuturor angajailor; alte programe urmresc
institutional
dezvoltarea carierei angajailor (permutri de personal,
recalificri, adaptri la noile condiii de munc); angajaii
sunt parte n procesul elaborrii strategiei de dezvoltare
instituional.
Politica
Organizaia face toate eforturile pentru a evita omajul i
paternalist
depune eforturi pentru gsirea locurilor de munc pentru
persoanele disponibilizate; organizaia depune toate
eforturile pentru asigurarea proteciei i securitii muncii;
organizaia se preocup de problemele sociale ale
angajailor.
Politica
Organizaia acord o parte semnificativ din profit
participativ
angajailor care particip activ la dezvoltarea planurilor i
programelor acesteia, concertarea angajailor reprezint
elementul-cheie al performanelor generale; aspectele
sociale pentru ansamblul personalului sunt considerate ca
fiind secundare.
Politica
Organizaia iniiaz programe pentru integrarea i
motivrii
antrenarea angajailor i pentru realizarea obiectivelor
strategice; participarea la profit este garantat, n masura n
care salariaii se implic direct i i pun n valoare
competenele i abilitile.
Organizaia identific mijlocele prin care se subordoneaz,
Politica
din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor; punctul
acceptrii
de vedere l reprezint acordurile de baz cu aceste
primatului
structuri, n vederea atingerii obiectivelor strategice.
organizaiilor
sindicale
22

Ibidem, p. 85.
45

Managementul resurselor umane suport de curs

Politici de
personal
Politica
protecionist

Caracteristici

Organizaia se protejeaz pe sine nsi, ca entitate,


urmrind promovarea acelor segmente de personal care se
dovedesc capabile de performane nalte, de eficacitate i de
eficien; organizaia urmrete reducerea cheltuielilor de
personal, prin eliminarea indivizilor care nu pot atinge
standardele de performan impuse.
Organizaia sprijin i promoveaz personalul care
Politica
standardelor de dovedete performan i identific mijloacele pentru
generalizarea fenomenului, rigurozitatea politicii confer
performan
prestigiu i stabilitate, n aceste cazuri, de regul, cifra de
afaceri nu crete vertiginos, dar crete, chiar dac
perturbaiile mediului exterior sunt majore.

Criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc politicile de resurse


umane23 sunt:
s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile
generale ale organizaiei;
s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la
modul n care trebuie tratai oamenii;
s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale
funciunii de personal;
s conin prevederi care s asigure transmiterea i
nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei;
s aib o baz real i legal i s fie n concordan cu
legislaia n domeniu;
s fie clar definite, iar personalul care urmeaz s le aplice
trebuie s participe la elaborarea lor;
s fie redactate i comunicate, de preferin, n scris;
s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare
de angajai sau manageri la conceperea, elaborarea i
transpunerea lor n practic;
politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie
corelate i s se sprijine reciproc.

23

46

A. Manolescu, op.cit., p. 141.

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 4
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL
NECESARULUI DE PERSONAL
4.1. Necesitatea, particularitile i coninutul managementului
previzional al necesarului de personal
O component important a managementului resurselor umane o
constituie previziunea nevoilor de personal pentru ntreprinderea
respectiv. Responsabilii de personal trebuie s anticipeze ct mai bine
posibil, care va fi ocuparea forei de munc i mai ales necesarul de
resurse umane la orizontul urmtorilor ani, s gestioneze fora de munc
i s fie capabili s ajusteze fora de munc la necesitile de lucru.
Determinarea previzional a nevoilor de personal trebuie s in
cont de o multitudine de elemente legate de mediul nconjurtor
concurenial, evoluia pieelor, schimbrile tehnologiilor de fabricaie,
ciclicitatea activitilor economice etc. Toate aceste restricii mai mult
sau mai puin previzibile, constituie n fond particularitile
managementului previzional al personalului care solicit luarea n
considerare a unor elemente referitoare la:
previziunea evoluiei ramurilor i sectoarelor de activitate n
care activeaz ntreprinderea, precum i clienii acesteia;
strategia ntreprinderii i obiectivele generale ale acesteia;
evoluia situaiei firmelor concurente (cantiti fabricate, preuri);
previziunile vnzrilor pe termen scurt, mediu i lung n cadrul
ntreprinderii;
politicile de investiii i politicile tehnologice pentru perioada
urmtoare;
politica viitoare de cooperare pe linia produciei;
consecinele elementelor ce influeneaz apariia de noi calificri,
organizarea muncii, schimbri n managementul ntreprinderii etc.
Acestea sunt cteva din elementele care fac previziunile
activitilor i implicit ale necesarului de for de munc, s fie dificile
i cu anumite grade de incertitudine.
47

Managementul resurselor umane suport de curs

n plus, efectul modificrii activitii ntreprinderii asupra ocuprii


forei de munc nu este proporional. De exemplu: o previziune a
scderii vnzrilor cu 10 % nu conduce n mod automat la o reducere
cu 10 % a necesarului de personal n ntreprindere.
Trebuie s se in seama de evoluia probabil a productivitii
muncii, de costurile i termenele mutrii personalului etc.
Interesul major al gestiunii previzionare a personalului se manifest
pentru:
identificarea problemelor nainte ca ele s apar sub forma
crizelor pe termen scurt (privind personalul);
identificarea incertitudinilor care este posibil s se fac i
care se reflect asupra resurselor umane;
meninerea unei organizaii flexibile a personalului pentru a
face fa unei surprize etc.
Managementul previzional al personalului prin coninutul su,
trebuie s abordeze urmtoarele elemente:
1) analiza situaiei existente n ntreprinderi privind posturile de
lucru i resursele de personal;
2) previziunile n legtur cu necesarul de personal al unitii;
3) adaptarea pe termen scurt, mediu i lung a necesarului de munc
n raport cu efectivele de personal existente i obiectivele
strategice ale ntreprinderii.
4.2. Etapele proiectrii i analiza disponibilului de personal
nainte de a stabili cte persoane vor fi recrutate pentru ocuparea
posturilor vacante, trebuie s se analizeze disponibilul intern de personal.
ntrebrile la care se caut rspuns sunt: Ci salariai i cu ce pregatire
avem n prezent?, Dintre acetia ci vor fi disponibili n perioada
planificat?. Analiza ofertei de personal va lua n considerare att
sursele interne, ct i pe cele externe ale forei de munc.
Oferta intern este alctuit din angajaii prezeni care pot fi
promovai, transferai sau detaai pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire n analiza ofertei l constituie inventarul resurselor
umane.
Inventarul resurselor umane nsumeaz priceperile, deprinderile,
cunotinele i abilitile fiecrui salariat.
48

Managementul resurselor umane suport de curs

Un inventar reprezint un catalog n care pe lng lista numelor se


pot gsi informaii privind pregtirea profesional a salariailor,
experiena dobndit, abilitile specifice i altele. Informaiile
coninute n inventarele resurselor umane sunt folosite de planificatorii
i managerii operativi pentru a emite judeci legate de posibilele
promovri i transferri.
Planificarea promovrii nu numai c ncurajeaz angajarea din
interior, dar i creeaz un mediu n care angajaii au cariere, nu
numai funcii, totodat ajut la identificarea deficitului de resurse
umane i a deficienelor de competen, chiar nainte de apariia
posturilor vacante.
Diagrama de nlocuire
Diagramele de nlocuire se ntocmesc de ctre departamentul de
resurse umane n colaborare cu managerii seniori. Acestea sunt o
reprezentare vizual a persoanei care va nlocui pe cel care elibereaz
o funcie.
Disponibilitatea pentru promovare se stabilete iniial pe baza
performanei prezente i a evalurilor superiorilor direci. Departamentul
de resurse umane poate contribui la aceste estimri prin folosirea
testelor psihologice, a interviurilor i a altor metode de evaluare.
Analiza ofertei externe
Unele funcii nu-i gsesc ocupani n interiorul organizaiei n
momentul n care se elibereaz. n acest caz apare necesitatea apelrii
la oferta extern de resurse umane. Succesul depistrii de noi candidai
pentru angajare depinde de oferta de pe piaa muncii i de priceperea
managerilor i a specialitilor resurselor umane.
Informaiile care ne ajut la depistarea de candidai de pe piaa
muncii se refer la:
nchideri sau restructurri ale firmelor din zon;
rata local a omajului;
numrul absovenilor sistemului de nvmnt din zon;
experiena legat de lipsa unor profesii.
Dup compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia,
pot rezulta urmtoarele situaii:
nu exist diferene ntre acestea;
49

Managementul resurselor umane suport de curs

exist un deficit de personal;


exist un surplus de personal.
Evaluarea diferenelor presupune realizarea unei comparaii ntre
posturile realmente disponibile i efectivele determinate pentru
perioada viitoare. Numai pornind de la anumite analize, n special de
la cele privind cuplul tehnologie x pia, organizaiile pot evalua
corect diferenele i pot stabili efectivele pentru perioada viitoare.
Existena diferenelor determin apariia anumitor probleme care pot
afecta ansamblul activitilor ntreprinderilor.
Aa cum experiena o demonstreaz, organizaiile de dimensiuni
mici i mijlocii i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant
caracterizat prin riscuri i incertitudine, unde foarte rar se ntlnesc
situaii n care s nu apar diferene. De asemenea, sunt foarte frecvente
cazurile n care numrul posturilor depete numrul efectivelor de
resure umane. n aceste cazuri asistm la ntrzieri n producie i n
livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, suprancrcarea angajailor
existeni, insatisfacii n munc, diminuarea productivitii, creterea
absenteismului. Dac, din contr, efectivele resurselor umane sunt
superioare numrului posturilor, organizaia este constrns la plata
inutil a unor salarii, la acumulri de stocuri care antreneaz creterea
costurilor pentru asigurarea acestora, determinnd, pe termen mediu,
concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de
munc i o atitudine negativ din partea angajailor.
Evaluarea diferenelor este urmat de aplicarea programelor care
s cuprind aciunile cele mai favorabile pentru satisfacerea
necesitilor reale ale organizaiei.
Dintre msurile de nlturare a diferenelor n structura resurselor
umane ne vom referi la urmtoarele:
1. Recrutarea de noi resurse umane. n situaiile n care
numrul posturilor disponibile este mai mare dect numrul resurselor
umane existente, se poate organiza un concurs pentru ocuparea
posturilor disponibile. Canalele i metodele de recrutare utilizate vor fi
alese n funcie de specificul posturilor i categoria de angajai cutat.
2. Promovarea unor angajai. Informaiile obinute pentru fiecare
angajat n cadrul procesului de previziune pot servi ca baz pentru
promovarea sa. Astfel, promovarea presupune luarea n considerare a
50

Managementul resurselor umane suport de curs

dou criterii, i anume: rezultatele deosebite obinute n perioada de


timp trecut, corelate cu un potenial psihosocioprofesional deosebit
i vechimea n post sau n activitatea organizaiei.
3. Transferul resurselor umane. Transferul reprezint schimbarea
postului actual cu altul, avnd aceleai caracteristici, sarcini,
responsabiliti, titularului postului meninndu-i-se acelai statut
profesional i salariu. n practic se utilizeaz trei forme de transferuri:
transferul ce vizeaz generarea unei antrenri i dezvoltri a angajatului;
transferul ce vizeaz cunoaterea de ctre angajat a ntregii activiti a
organizaiei i transferul determinat de anumite deficiene n
activitatea angajatului. Primele dou forme pot fi incluse n planul
carierei angajailor care reprezint un potenial real de dezvoltare. Iat
de ce se poate afirma c transferul se poate constitui ntr-un prim
jalon al unei promovri viitoare.
4. Formarea resurselor umane. Odat cu implantarea schimbrilor
tehnologice i accelerarea lor, n anii 1990, atenia rilor industrializate
s-a focalizat asupra formrii resurselor umane. Din ce n ce mai mult,
n organizaii se pune accent pe preocuprile n acest sens, evideniind
necesitatea de a avea resurse umane din ce n ce mai mult calificate n
funcie de nevoile organizaionale, nevoi determinate de ameliorarea
productivitii i a poziiei lor concureniale.
5. Retrogradarea. Retrogradarea reprezint o aciune de ultim
recurs al organizaiei. Dac aceasta este utilizat i ca msur
disciplinar, ea suscit, n majoritatea cazurilor, contestaii. Retrogradarea
demotiveaz angajatul vizat i chiar organizaia, putnd fi generatoare
de efecte dintre cele mai nefaste, cum sunt diminuarea performanelor
individuale, tensionarea climatului de munc etc. Printre formele de
retrogradare ntlnite menionm: diminuarea statusului profesional,
concomitent cu diminuarea salariului sau cu meninerea lui; meninerea
statutului profesional, dar diminuarea salariului; schimbarea postului sau
a locului de munc cu altul mai puin interesant; inseria de noi posturi
ierarhic superioare postului actual; eliminarea postului i transferarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite acestuia altui
post; transferarea titularului n afara circuitului normal al promovrilor.
6. Pensionarea anticipat. Pensionarea forat este o mod
practicat de organizaiile de dimensiuni mari, mai ales n etapa
51

Managementul resurselor umane suport de curs

actual de restructurare a lor. Aceasta foreaz angajaii care au o


vrst avansat s solicite pensionarea pentru a nu fi nlocuii de ali
angajai. Astfel de situaii apar mai ales n cazul automatizrii
ntreprinderilor productive.
7. Diminuarea duratei zilei de munc. Aceasta este o msur pe
care, din ce n ce mai des, mai ales n rile Uniunii Europene,
organizaiile o adopt n vederea minimizrii pierderilor. Prin diminuarea
numrului sptmnal al orelor de activitate, se diminueaz i
salariile. Sindicatele accept adoptarea acestei msuri deoarece ea nu
determin creterea numrului de omeri pe piaa muncii, chiar dac
ea deformeaz principiul securitii locului de munc.
8. omajul temporar. Din ce n ce mai frecvent, situaia
economic a multor ntreprinderi din Romnia oblig la utilizarea
acestei forme de reducere a numrului angajailor, dat fiind faptul c
este singura care diminueaz substanial fondul de salarii.
9. Desfurarea, suplimentar, a unei activiti. n cazul n care
efectivele de resurse umane existente nu sunt suficiente pentru
realizarea tuturor activitilor, organizaiile pot cere angajailor s
efectueze timp suplimentar, n loc s realizeze noi recrutri. Practica
demonstreaz c, n aceste condiii, chiar dac plata orelor
suplimentare pare enorm, ea este mult mai mic dect costurile
pentru recrutarea, selecia, ncadrarea i antrenarea unor noi angajai.
10. Desfurarea unei activiti n timp parial. Majoritatea
ntreprinderilor mici i mijlocii au n structura lor organizatoric
prevzute posturi temporare. Activitatea temporar devine din ce n ce
mai mult o msur foarte avantajoas datorit costurilor reduse
privind drepturile i obligaiile salariale. Aceast form de activitate
are tendina de a se implanta n toate sectoarele economice: servicii
publice (prioritar, n transportul n comun); comer; ministere etc.
11. Concedieri. Pentru cei direct implicai, concedierea, individual
sau colectiv, are efecte negative, un impact psihologic deosebit,
micri sociale etc. Pentru a elimina aceste efecte, organizaiile sunt
deseori ajutate prin programe guvernamentale realizate pentru a crea
comitete i msuri active pentru a ajuta angajaii concediai s
gseasc locuri de munc n cadrul altor organizaii.
52

Managementul resurselor umane suport de curs

4.3. Previziunea necesarului de personal


Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea
anumitor rezultate. ns ntre rezultatele anticipate i cele realmente
obinute poate aprea o diferen. n acest caz, este extrem de
important identificarea diferenelor i evaluarea procesului de
previziune, chiar n perioada pentru care se elaboreaz programul de
planificare a resurselor umane. n egal msur, este important
aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, innd cont de
schimbrile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a
necesarului de resurse umane se poate realiza utiliznd o baz de
evaluare sau indicatori de performan, respectiv: numrul persoanelor
angajate; cheltuieli cu recrutarea i selecia noilor angajai;
coeficientul plecrilor; performana noilor angajai dup o perioad
de prob; evaluarea angajailor de ctre superiorii ierarhici direci etc.
Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n
primul rnd de activitile planificate de uniti.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie s se
coreleze cu schimbrile n condiiile pieei, ale economiei, concurenei,
finanelor etc.
n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de lucru
la posturile respective, stabilindu-se timpii standard pe unitate de produs,
serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul
standard permite s se evalueze eficiena muncii n condiiile respectivei
ntreprinderi.
n cazul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat
(stabilit ca diferena ntre preul de vnzare al produselor i costul
materiilor prime i a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele)
constituie un element de baz pentru calculul productivitii muncii i
pentru a previziona necesarul de resurse umane.
n acest scop se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile
ntreprinderii n perioadele anterioare (n general n ultimii 5 ani)
pentru a se stabili tendinele efective nregistrate privind productivitatea
muncii determinate n funcie de valoarea adugat, ponderea valorii
adugate n cadrul volumului de producie, efectivele de salariai,
structura personalului etc.
53

Managementul resurselor umane suport de curs

n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de personal pentru


perioada viitoare, innd cont de realizrile din anii anteriori, precum
i de strategia conducerii ntreprinderii pentru viitor.
Managementul previzional al resurselor umane presupune:
a) un anumit ansamblu de operaii premergtoare;
b) un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
a) Operaii premergtoare
nainte de procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este
necesar s avem acces la urmtoarele informaii de baz:
informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru
perioada acoperit de plan i obiectivele fiecrei verigi
structurale. n general, aceste obiective privesc:
expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;
diversificarea produciei;
reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul
organizaiei;
creterea rentabilitii.
informaii privind profilul posturilor de munc, adic o
descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post,
precum i calificarea cerut titularilor;
informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n
prezent n organizaie.
Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii
privind:
efectivele, pregtire academic iniial i dobndit n
perioada de lucru;
experien: locurile de munc ocupate anterior.
evaluarea performanei i a potenialului.
b) Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor
Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de
planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:
1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea
micrilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de munc
interne, prezente i viitoare.
54

Managementul resurselor umane suport de curs

Pentru aceasta se vor stabili:


caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal,
pentru fiecare verig structural. Aceste caracteristici se refer
la: vrst, sex, nivel de colarizare, experien, competen
actual i potenial, aspiraii. Se ntocmete la nivelul
fiecrui compartiment o fi a competenelor salariailor;
numrul de indivizi care va rmne n categoria studiat n
decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru
care se elaboreaz planul.
2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic
determinarea cererii de munc din interiorul organizaiei.
Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre
efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i
unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul
produciei, valoarea adugat).
Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de
personal n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n
perioada trecut n privina efectivelor de salariai, a structurii
personalului.
Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic
la nivelul fiecrei verigi structurale n raport de specificul
activitilor desfurate.
Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde
specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri
privind volumul activitilor viitoare.
Estimarea necesarului de personal pe baza W
Nevoia de resurse umane este o cerere derivat care depinde, n
primul rnd, de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le
realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu
va crete, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de resurse
umane. Cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind
o problem de cost i beneficiu. ntreprinderile i fixeaz n general
anumite norme privind mrimea W: norma de nivel, norma de cretere
55

Managementul resurselor umane suport de curs

etc. Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o


ntreprinderea pe baza unor comparaii pe ramuri profesionale, pe plan
naional sau internaional. Cu aceast ocazie se poate vedea unde se
plaseaz ntreprinderea din punct de vedere al productivitii muncii;
dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare,
locurile de munc dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat.
Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel
nct creterea s nu fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali
sau internaionali.
n concluzie, normele privind W trebuie s fie n funcie de
criterii externe (progrese probabile ale concurenilor) i nu de criterii
interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori) deoarece
o ntreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai
mari dect concurenii.
3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta
intern organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i
calitativ, din punct de vedere al efectivelor, dar i al necesarului de
calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumit perioad,
poate conduce la urmtoarele situaii:
din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii
de echilibru (=) sau deficite () de lucrtori;
din punct de vedere al calificrii pot exista excedente de
calificare (+), stri de echilibru (=) sau deficite de calificare
().

56

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 5
ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR
5.1. Postul definiie i componente
Postul poate fi considerat ca suma activitilor desfurate n mod
organizat i permanent de ctre o persoan, pentru care aceasta
primete un salariu i beneficiaz de celelalte componente ale
sistemului de remunerare.
Desigur c n afara obinerii de venituri, angajaii au alte
determinri legate de ocuparea unui post, cum ar fi de pild cele legate
de statutul social, posibilitile de valorificare a experienei profesionale
sau componentele propriului sistem de valori i nevoi individuale.
Pentru organizaie, postul este elementul fundamental al structurii
sale funcionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor,
rolurilor i obligaiilor pe diferite categorii de angajai i punctul de
plecare n angrenarea eforturilor individuale pentru realizarea
obiectivelor predeterminate.
Postul poate fi identificat prin cele patru componente ale sale:
obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea.
Obiectivele postului deriv din obiectivele generale ale organizaiei,
n cadrul unui proces de dezagregare i detaliere i, prin evidenierea
cantitativ i calitativ a scopurilor avute, justific nsi raiunea
nfiinrii i existenei lui.
Sarcinile postului sunt elemente concrete i indivizibile de
aciune, ce pot fi formulate ca atare, exercitate n vederea realizrii
unei activiti. n msura n care exist sarcini identice ele pot fi
grupate n cadrul unei atribuii.
Autoritatea postului exprim limitele de aciune, reglementate sau
asumate, pentru realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor. Ea
poate fi privit din punct de vedere al oficializrii ei formale
(autoritate acordat), prin norme, decizii interne, proceduri i alte
forme de reglementare, sau ca autoritate dobndit prin competen
(pregtire profesional i experien).
57

Managementul resurselor umane suport de curs

Responsabilitatea aferent postului, trebuie s fie permanent


corelat cu nivelul de autoritate, ntruct ea reprezint cerinele
organizaiei fa de titularul postului n ceea ce privete ndeplinirea
sarcinilor i atribuiilor ce deriv din obiectivele individuale.
Competenele postului24 reprezint limitele n care salariatul
poate lua decizii, poate desfura activiti i n care are atribuii de
serviciu. Competenele implic urmtoarele aspecte: autorizare,
autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza pregtirii
profesionale dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda
sarcinile profesionale singur sau n echip, simultan sau n
succesiunea altor activiti. Acestuia i se confer dreptul de a hotr
asupra succesiunii, tempoului i duratei activitilor pentru care a fost
autorizat. Puterea de decizie i aduce salariatului satisfacia recunoaterii
valorii umane i profesionale. O poziie ierarhic superioar presupune
calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau importan,
responsabiliti sporite, dar i faciliti i recompense, inclusiv
salariale, superioare. Salariailor care au competene de rang superior
li se recunoate autoritatea i sunt solicitai s avizeze activiti
aferente posturilor subordonate.
Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz
obligaia salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele
la care activitile corespunztoare postului vor fi ndeplinite. Practica
managerial a resurselor umane are de aplicat, pe lng altele, i regula
responsabilizrii fiecrui salariat, indiferent de poziia pe care o ocup
pe scara ierarhic a organizaiei. Acest atribut transferat salariailor
reprezint unul dintre principalele mijloace pentru motivarea i
evaluarea salariailor din punct de vedere profesional i moral.
Sarcinile postului25 reprezint ansamblul activitilor concrete,
anticipate sau neanticipate a se produce n perioade de timp
determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a
conduce la atigerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia.
Sarcinile posturilor sunt, de regul, concrete, bine definite n spaiu
i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/
periodice, pe durat ndelungat de timp.
24
25

58

t. Stanciu, op. cit., p. 97.


Ibidem, p. 96.

Managementul resurselor umane suport de curs

Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile


intelor de atins. Sunt aplicate dou scheme care realizeaz legtura
cauzal dintre obiective i sarcinile posturilor.
Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine
managerilor departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul
de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective i de a
stabili funciile posturilor.
Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz un post este cu
att mai ridicat cu ct caracterul obiectivelor are o cot sporit de
incertitudine. Este posibil ca proiectarea posturilor s conduc la o
suprapunere parial a sarcinilor (activitilor) prevzute pentru posturi
care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv. De asemenea, este posibil ca
printr-o greit proiectare a posturilor s existe activiti care nu revin
niciunui post. Suprapunerea parial a sarcinilor pentru unele posturi
are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor
n paralel de ctre doi angajai, disconfortul creat de confuzia privind
atribuiile i disiparea responsabilitilor. Aceast schem are, paradoxal,
i avantajul c, dac este bine controlat (asigurat cu reguli clare
privind atribuiile), poate fi caracterizat ca fiind flexibil. n cazul
unor comenzi urgente de produse, gradul de neocupare parial a unor
salariai poate fi compensat/anulat imediat. Cazul existenei unor
secvene de activiti neacoperite cu personal reprezint o grav
greeal de proiectare a posturilor.
Descrierea postului
Descrierea postului include informaiile referitoare la elementele,
componentele i variabilele care caracterizeaz postul i trebuie s ofere
o imagine ct mai complex i complet a postului i cerinelor sale.
Descierea postului se bazeaz pe datele i concluziile rezultate n
urma analizei postului i include lista principalelor sarcini i
responsabiliti. Aceasta const n identificarea postului (poziie, rol,
atribuii) i n specificarea postului cerinele privind educaia,
trsturile comportamentale, experiena i aptitudinile (pregtirea
general, pregatirea de specialitate, abilitile fizice i deprinderile
intelectuale, experiena de munc, nivelul competenelor profesionale
i relaionale, capacitatea de a lucra n condiii de stres, atitudinea fa
de risc, capacitatea de a lucra n echip etc.).
59

Managementul resurselor umane suport de curs

Descrierea postului26 trebuie s acopere urmtoarele elemente ale


postului:
denumirea postului;
obiectivele postului;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relaiile organizatorice;
sarcinile-cheie;
resursele disponibile;
principalele cerine (pregtire, experien, limite de competen).
Descrierea posturilor cuprinde:
identificarea postului;
definirea sumar;
sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului;
cerinele (specificarea postului) i minimul de calificri;
observaiile generale.
Sarcinile de efectuat concretizeaz i completeaz activitile
cuprinse n definirea sumar. n aceast seciune a descrierii postului
sunt cuprinse; sarcinile principale i secundare n ordinea n care
acestea apar, precum i sarcinile ocazionale i specifice.
Un exemplu de document27 numit Descrierea postului este
prezentat mai jos:
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul

Serviciul

Denumirea postului

Poziia n organigram

Subordonat fa de ..............................
Subordonat direct fa de ......... cruia i raporteaz
Obiectivul general al postului ....
Principalele activiti .......
Cerine (echipamente i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne i externe etc.) ......
26
27

60

A. Manolescu, op. cit. p. 169.


t. Stanciu, M. Ionescu, op.cit., p. 171.

Managementul resurselor umane suport de curs


Condiii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condiii de lucru speciale etc.) ......
Cerinele postului (cunotine, abiliti, dexteriti etc.) ....
Calificri necesare ocuprii postului .......

Descrierea postului se regsete n fia postului. Acest document


se refer la post i nu la titularul acestuia.
Descrierea postului trebuie s fie mereu actualizat, n funcie de
schimbrile care au loc n cadrul organizaiei.
Descrierea postului (job description) se concretizeaz printr-un
document standardizat denumit fia postului. Documentul este elaborat
de analitii care au evaluat rezultatele obinute la analiza postului.
Fia postului28 cuprinde:
data ntocmirii;
denumirea postului, locaia i departamentul din care face
parte, numele i funcia titularului;
codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii;
numele superiorului direct;
obiectivele postului;
relaii cu celelalte posturi pe vertical (superiori i subordonai)
i pe orizontal (colaboratori);
sarcinile-cheie sau un scurt sumar al muncii prevzute pentru
postul respectiv;
atribuiile postului i responsabilitile, precum i descrierea
sarcinilor, precizarea materialelor folosite i indicaii privind
eventualele atribuii de conducere. Indicaii privind autonomia
postului;
condiiile de munc i programul de lucru;
mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc
i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea
activitilor specifice postului;
modul de evaluare i recompensare;
specificarea postului: studii, experiena profesional,
cunotine, abiliti etc.
28

Ibidem, p. 172.
61

Managementul resurselor umane suport de curs

Fia postului trebuie actualizat periodic, datorit diferitelor


schimbri care intervin n procesul muncii.
Dimensiunile eseniale ale unui post, constituie trsturi
determinante ale unei definiri corecte ale acestuia. Dac oricare dintre
caracteristicile cuprinse n list lipsesc, postul respectiv nu va avea
calitatea intrinsec de a motiva.
Ca o concluzie, un post bine definit, este cel care posed ct mai
multe dintre trsturile urmtoare:
a) utilizeaz aptitudinile i abilitile individului;
b) ofer oportuniti de nvare i dezvoltare;
c) implic un domeniu clar definit de responsabiliti;
d) ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi;
e) reprezint o activitate suficient de solicitant i incitant;
f) ofer variaii n gama serviciilor ndeplinite.
De asemenea pot fi subliniate avantajele poteniale obinute ca
urmare a mbuntirii definirii posturilor i organizrii munci.
5.2. Analiza posturilor, descrierea i elaborarea specificaiei de post
Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial de studiere i
evaluare permanent a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor aferente, fr a ine cont de caracteristicile
profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup.
Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale
celor care vor ocupa posturile respective: educaie, experien,
cunotine, competene, calificri necesare, ndemnare, abiliti sau
dexteriti. De asemenea este un proces de cutare sistematic a
informaiilor despre condiiile de lucru i de ocupare. Analiza
posturilor servete nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind
activitile acelui post. Informaiile privind posturile se refer i la
durata activitilor care se desfoar fapt care permite anticiparea
discontinuitilor i interferenelor, precum i a situaiilor de risc.
Analiza posturilor poate pune n eviden aspecte legate de
apariia bolilor profesionale i de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaiilor
privind: activitile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte
62

Managementul resurselor umane suport de curs

posturi, mijloacele de comunicare, salarizare i alte faciliti, condiii


de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct
analiza posturilor s constituie o activitate periodic.
Postul trebuie analizat la momentul i n mprejurrile date; pe de
alt parte, nu este relevant evaluarea postului prin prisma persoanei
care l ocup, ci doar n ceea ce privete coninutul acestuia.
Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor care revin spre exercitare unui angajat al
ntreprinderii n mod regulat i permanent.
Analiza postului29 urmrete stabilirea aspectelor lui caracteristice,
dup cum urmeaz:
denumirea postului i a funciei aferente;
denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente;
obiectivele directe;
obiectivele indirecte;
activitile principale (descriere calitativ i cantitativ: ce,
cum, de ce, unde, cu ce, ct);
activitile secundare (descriere calitativ i cantitativ: ce,
cum, de ce, unde, cu ce, ct);
calendarul activitilor;
tehnologiile i echipamentele utilizate;
relaiile cu alte posturi;
mijloacele de comunicare cu alte posturi;
gradul de confidenialitate cerut pentru activitile i
informaiile aferente postului;
mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activitilor
planificate pentru post;
mijloacele de evaluare a rezultatelor activitilor planificate
pentru post de ctre ali salariai abilitai n acest scop;
resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;
condiiile de munc (program, loc, timp);
cerinele postului: pregtirea, aptitudinile, experiena anterioar;
limitele de competen;
responsabilitile i puterea de decizie;
29

Ibidem, p. 160.
63

Managementul resurselor umane suport de curs

marja de eroare acceptat;


salarizarea i bonificaiile acordate, corelate cu rezultatele
obinute.
Analiza postului este efectuat de un grup de analiti, specialiti n
managementul organizaiei sau n managementul prin obiective; echipa
este completat cu eful departamentului n care este integrat postul,
cu un specialist n psihologia muncii i cu un specialist n ergonomie.
Ergonomia reprezint domeniul interdisciplinar (sociologie,
psihologie, fiziologie, medicina muncii inclusiv antropometria,
tiine economice, tiine tehnice inclusiv protecia muncii) care
studiaz condiiile de solicitare a omului n procesul muncii.
Analiza postului respect urmtoarele principii30:
se refer numai la ceea ce se face n realitate la locul de
munc analizat, nu la ceea ce ar trebui s se fac;
se refer doar la activiti i sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie s conduc la aflarea utilitii activitii
postului i s descrie factorii implicai n munc: materiale, relaii i
mediu.
Analiza postului nu este o activitate agreat de salariai pentru c
este perceput ca avnd menirea s schimbe ordinea anterioar cu
orice pre i, mai ales, s afecteze poziia i veniturile lor.
Analiza posturilor este procesul de descriere a caracteristicilor
eseniale ale unui post, informaii prin care acesta se difereniaz de un
altul:
a) activitile procesului de munc;
b) activiti legate de post (proceduri, procese) i caracteristicile
legate de angajat (modele de comportament umane i cerinele personale
pentru cel care ocup postul respectiv);
c) echipamentul folosit n cadrul muncii;
d) elementele i procesele de legtur a postului cu altele
(schimburi de materiale, servicii i informaii);
e) standardele de performan i intervalul de timp necesar pentru
a ndeplini sarcinile aferente postului;
f) contextul postului (condiiile fizice, programul de munc,
mediul social i organizaional);
30

64

Ibidem, p. 161.

Managementul resurselor umane suport de curs

g) cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post,


nivelul de educaie, pregtire i experien, aptitudinile, dexteritile i
trsturile de personalitate).
Acest proces este necesar pentru c permite elaborarea sistemului
de remunerare n condiii de echitate i, n plus, servete direct
recrutrii i seleciei de personal, evalurii performanelor, stabilirii
sistemelor de salarizare i nevoilor de perfecionare profesional.
Analiza posturilor este o activitate important din urmtoarele
motive31:
i ajut pe efii departamentelor i pe subalternii lor s cunoasc
n profunzime sarcinile i responsabilitile postului;
servete ca ghid pentru salariaii care opteaz pentru mutarea
pe alte posturi;
determin importana factorului timp n activitile postului;
identific adevaratele interdependente i relaiile de munc;
conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
conduce la determinarea valorii financiare a postului;
servete la dezvoltarea carierei salariailor;
identific redundantele legate de munc;
servete n mod direct prezentrii posturilor vacante pentru
recrutare.
Scopul analizei posturilor este complex: creterea fluenei i
eficacitii muncii, studiul metodelor de munc n vederea aplicrii
normelor ergonometriei, stabilirea standardelor i normelor de munc
i dezvoltarea altor activiti de personal (recrutarea, selecia,
evaluarea performanei salariailor i perfecionarea profesional).
Analiza poate duce la concluzia c unele dintre posturi sunt
suprancarcate i altele nu. Procesul de analiz are drept consecin
elaborarea fiei postului.
Descrierea i elaborarea specificaiei de post
Definiiile postului prezentate n subcapitolul precedent ar putea fi
considerate generice i puin concrete deoarece ele nu cuprind referiri
la meserie, specialitate sau specializare, ci doar la un volum de
31

t. Stanciu, M. Ionescu, op.cit., p. 162.


65

Managementul resurselor umane suport de curs

munc32. Ele sunt valabile ca declaraii de principiu ns, n aceast


form, se constituie cu greu n instrumente utile deciziilor de personal.
nlturarea ambiguitilor n ceea ce privete inteniile i obiectivele
angajatorului, pe de o parte, i preferinele angajailor, pe de alt parte,
presupune existena descrierilor i specificaiilor de post (documente
care formalizeaz exigenele unui post).
Se poate spune c rolul descrierilor i specificaiilor de post este
de a operaionaliza politicile de personal, a nominaliza sarcini, a
stabili standarde de performan, a desemna competene, a fixa
responsabiliti i a condiiona comportamentul angajailor. Aceste
roluri izvorsc din nevoia de a determina angajaii s acioneze pentru
realizarea unor scopuri organizaionale sub influena unor mecanisme
relaionale i dovedesc c ocupanii postului sunt purttori ai unei
puteri i autoriti legitime. Descrierile i specificaiile de post pot i
trebuie s fac diferena ntre posturile unei organizaii. Obiectivul lor
final este reprezentat de utilizarea optim a resurselor umane, sub trei
aspecte: economic (corelarea sarcini atribuii, caliti capaciti),
social (satisfacerea nevoilor resurselor umane) i informaional
(vehicularea informaiilor i deciziilor fr deformare sau ntrziere)33.
Descrierile i specificaiile de post sunt folosite pentru: stabilirea
nevoilor de personal, aprecierea personalului, elaborarea unor planuri
pentru promovarea lucrtorilor determinarea grilelor de salarizare,
recrutarea i selecia salariailor etc.34. Toate aceste activiti ale
managementului resurselor umane ncep cu un proces de analiz a
posturilor. Probabil c din acest motiv se consider c descrierea
postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului35. Analiza
posturilor este necesar pentru identificarea principalelor caracteristici,
n particular a obligaiilor care le cuprind, a rezultatelor pe care
32

P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Lumina


LEX S.R.L., 1997, p. 424.
33
M. Dumitrescu, Introducere n management i management general,
Oradea, Editura Eurounion, 1995, p. 83.
34
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Didactic i Pedagogic R.A., 1995, p. 72.
35
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura RAI,
1998, p. 140.
66

Managementul resurselor umane suport de curs

trebuie s le realizeze, a activitilor majore pe care trebuie s le


efectueze i a relaiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei
organizatorice36. n acest caz rezultatele analizei posturilor se
concretizeaz n descrierea postului i specificaia postului. Exist ns
i opinii37 dup care analiza posturilor folosete descrierile de post i
specificaiile de post, considerndu-le ca entiti separate. Indiferent
de abordare (elemente distincte, rezultate sau pri componente ale
analizei posturilor), importante sunt informaiile oferite, constituite
ntr-un ntreg. Prin coninut aceste informaii reprezint rspunsuri la
ntrebri de genul: Care este raiunea existenei postului? Care sunt
activitile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului n
cauz?38 Care sunt condiiile de munc? Care sunt rezultatele finale
ateptate? Care este natura i limita autoritii conferite postului? Ce
resurse deine postul? Cum trebuie s fie persoana apt s ocupe
postul n cauz?
Se poate considera c descrierile i specificaiile de post
reprezint instrumente de lucru rezultate n baza unor relaii de
autoritate instituionalizate ale unui model ierarhic de interaciune (n
care, pe de o parte, se cere i, pe de alt parte, se execut).
Pentru a-i dovedi utilitatea, descrierile i specificaiile de post
trebuie s rspund unor cerine: a) sinceritate i limbaj clar; b)
descrierea aspectelor relevante ale mediului organizaional; c) definirea
obiectivului postului; d) enumerarea principalelor sarcini repartizate,
orientate spre scop, raionale, logice, msurabile i relativ neconstrnse;
e) standarde pentru fiecare activitate desfurat; f) folosirea utilitilor
existente; g) descrierea cadrului de conlucrare bazat pe diviziunea
muncii; h) ntrebuinarea corect i coordonat, n funcie de misiuni,
loc i timp; i) definirea realitii n moduri sensibile la nevoile i
posibilitile angajailor; j) dependena angajailor de descrierile i
specificaiile de post, n deciziile de personal; k) formalizarea rolurilor
36

G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureti, Editura Codex, 2000,


p. 164.
37
G. Dessler, , Personnel/Human Resource Management, Fifth Edition, New
Jersey, Prentice Hall, 1991, p. 79.
38
M. Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2000, p. 28.
67

Managementul resurselor umane suport de curs

angajailor; l) limite de responsabilitate* clar reliefate, cu proceduri


bine gndite i cu un flux normalizat de informaii; m) perspective
clare n ceea ce privete formarea, promovarea i reconversia; n)
distribuire, prelucrare, interpretare i nsuire n timp real. Respectarea
acestor cerine ntresc credina c angajaii nu sunt robi la dispoziia
capriciilor comandanilor i simplific procesul de evaluare a
rezultatelor prin evitarea unor explicaii mai puin remarcabile,
controlabile i vizibile.
Astfel construite, descrierile i specificaiile de post: fac legtura
dintre angajai i rezultatele organizaiei; modeleaz i orienteaz
scopurile angajailor (i determin s ndeplineasc misiunile
ncredinate) i sunt utile n exercitarea autoritii (deoarece sarcinile
sunt nelese i trebuie ndeplinite).
Pentru ca specificaiile de post s se constituie n instrumente de
lucru apare o condiie: calitile personale enunate s induc anumite
comportamente care, n final, s produc rezultate dorite de
organizaie. Adugnd faptul c fiecare om este un unicat i nu poate
fi neles dect ntr-un anumit context, rezult c realizarea unor
specificaii de post care s-i dovedeasc utilitatea este un demers
dificil bazat pe procese de analiz i de validare a concluziilor.
5.3. Principalele obiective ale analizei, tipuri de analize ale
posturilor, procesul analizei posturilor
Principalele obiective ale analizei posturilor
Analiza postului se va realiza pentru a stabili cerinele acestuia i a
se proiecta criteriile pe baza crora se vor evalua performanele, se va
seleciona i angaja personalul. Rezultatul analizei39 este utilizat n
proiectarea i reproiectarea postului din cadrul firmei.
Obiectivele analizei posturilor sunt urmtoarele:
*

responsabilitatea trebuie neleas: ca obligaie de a face i de a rspunde n


faa cuiva de ceea ce se face; respect pentru sferele de competen proprii,
precum i pentru cele ale celor de la nivelurile superioare, similare i inferioare;
datorie moral de a apra subordonaii, odat ce a fost verificat disponibilitatea
lor mental i emoional pentru organizaie.
39
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2003, p. 173.
68

Managementul resurselor umane suport de curs

a)

Simplificarea muncii, realizat pe baza urmtoarelor principii:


principiul separrii sarcinilor (atribuite unor persoane
diferite n funcie de specificul muncii);
principiul descompunerii, pe un numr mic de operaii
elementare, atribuite fiecrui executant;
principiul analizei micrilor;
principiul msurrii timpilor de munc.
b) Stabilirea standardelor de munc, realizate prin studiul
timpului de munc (sunt utilizate metode precum: observarea,
fotografierea, filmarea, cronometrarea etc.). Studiul timpului de
munc este similar cu studiul metodelor de munc sau cu studiul
micrilor, exceptnd faptul c primul aduga dimensiunea timp.
c) Susinerea altor activiti de personal, cum ar fi:
actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora;
permite creterea eficienei recrutrii, seleciei, orientrii
resursei umane;
permite evaluarea corect a performanelor individuale;
descoper disfuncionalitile n ambientarea mediului i
proiectarea funcional-ergonomic a locului de munc etc.
Pe lng faptul c furnizeaz numeroase date i informaii pentru
multe activiti din domeniul resurselor umane, analiza posturilor are o
serie de avantaje i pentru angajai:
deintorul postului obine o imagine mult mai clar asupra
principalelor sale responsabiliti;
asigur angajatului baza de date pentru a susine necesitatea
unor schimbri sau mbuntiri n cadrul postului su;
ofer angajatului informaiile relevante privind evaluarea
propriilor performane sau alte evaluri pe care acesta dorete
s le cunoasc;
poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea
propriilor obiective pe termen scurt i mediu.
Tipuri de analize ale posturilor
n domeniul analizei posturilor, din practica n domeniul
managementului resurselor umane sunt mai multe tipuri de analize ale
posturilor40, ca de exemplu:
40

Ibidem, p. 180.
69

Managementul resurselor umane suport de curs

analize orientate asupra postului, care se bazeaz pe studierea


tuturor aspectelor importante ale postului. Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile i responsabilitile asociate
acestuia, precum i pe analiza condiiilor generale de munc. Rezultatul
analizei orientate asupra postului l constituie descrierea postului;
analize orientate asupra persoanei, care sunt ndreptate asupra
cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de
persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Rezultatul
analizei postului orientat asupra persoanei l constituie specificaia
postului care deriv din analiza postului i se determin din descrierea
acestuia;
analize combinate, sunt analize bazate pe primele dou tipuri
de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din
domeniul resurselor umane, deoarece pe lng aspectele importante ale
postului, analistul poate deduce cunotinele, abilitile, trsturile sau
alte cerine necesare titularului postului;
analize strategice, care presupun o perspectiv sau o viziune
mai larg n legtur cu procesul analizei posturilor, deoarece se
concretizeaz pe dinamica posturilor. Unii specialiti n domeniu
sugereaz necesitatea analizei strategice a posturilor al crei obiectiv
este acela de a identifica sarcinile, ndemnrile, capacitile i
cunotinele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.
Prin includerea n descrierea posturilor a datelor i informaiilor
orientate spre viitor, organizaiile i pot ajuta sau orienta angajaii
s-i concentreze atenia ctre noi strategii sau obiective strategice
pentru ca organizaiile s-i sporeasc capacitatea de adaptare la
dinamica mediului competiional.
Procesul analizei posturilor
Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui numr
mai mare sau mai mic de etape specifice.
Gary Dessler41 sugereaz urmtoarele etape ale analizei posturilor:
determinarea folosirii informaiilor analizei posturilor;
culegerea informaiilor privind pregtirea analizei;
selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate;
41

70

G. Dessler, op.cit., p. 108.

Managementul resurselor umane suport de curs

culegerea datelor analizei postului;


analiza informaiilor mpreun cu participanii;
elaborarea descrierii postului i a specificaiei postului.
Cynthia D. Fisher i colaboratorii42 sugereaz urmtoarele etape
ale procesului de baz al analizei posturilor:
stabilirea obiectivelor analizei posturilor, precum i a elementelor
de baz sau a informaiilor utile pe care le furnizeaz analiza
respectiv;
identificarea posturilor care urmeaz a fi analizate, avndu-se
n vedere urmtoarele situaii:
posturile critice sau cu rol esenial pentru succesul
organizaiei;
posturile dificile din punct de vedere al ndeplinirii
sarcinilor;
posturile pe care se efectueaz permanent noi angajri;
posturile ocupate de minoriti sau de femei pentru a se
asigura prevederile referitoare la oportunitile egale de
angajare;
posturile crora li se repartizeaz noi sarcini de munc,
urmare a desfiinrii altor posturi.
stabilirea tipurilor de date necesare, ca de exemplu: capaciti
sau abiliti, aptitudini sau atitudini, comportamente, caracteristici ale postului, inclusiv programul de lucru sau condiii de
munc, echipament tehnologic folosit, mai ales cnd acesta
condiioneaz n mare msur performana;
identificarea surselor de date i informaii necesare analizei
posturilor, avnd n vedere urmtoarele recomandri:
folosirea surselor care sunt mai recente;
folosirea, ori de cte ori este posibil, a mai multor surse
de informaii;
folosirea informaiilor provenite de la angajai cu niveluri
variate de experien.
selectarea procedeelor specifice folosite n analiza posturilor;
colectarea datelor i informaiilor privind postul;
42

M. Moldovan-Scholz, M., op.cit., p. 28.


71

Managementul resurselor umane suport de curs

analiza datelor i informaiilor nregistrate folosind metodele


i tehnicile cele mai adecvate;
prezentarea datelor i informaiilor analizei ntr-o form ct
mai clar i util;
verificarea periodic a datelor analizei posturilor;
evaluarea rezultatelor analizei posturilor, avnd n vedere
diferite criterii, ca de exemplu: avantajele obinute, costurile,
respectarea legislaiei.
Etapele principale ale procesului de analiz a postului sunt:
1) Procesul de analiza propriu-zis, n care se stabilesc obiectivele
analizei, se culeg informaiile necesare, se desfoar selectarea
posturilor supuse analizei i se pregtesc etapele descrierii i
specificaiei postului.
2) Descrierea postului, prezint denumirea postului, obiectivul
postului, nivelul ierarhic n care este amplasat, superiorul
direct, relaii organizatorice.
3) Specificaia postului conine descrierea sumar a cerinelor
umane, de pregtire i calificare necesare ocupantului postului.
4) Proiectarea i/sau reproiectarea postului, pe baza necesitilor
evolutive ale programelor de fabricaie ale ntreprinderii n
funcie de cerinele pieei, dar i datorit soluiei profesionale
a ocupanilor actuali.
Pentru ca analiza posturilor s fie ct mai corect se impune
respectarea urmtoarelor cerine:
analiza posturilor s fie axat pe obiective clare i s utilizeze
metode i tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat aa cum este n timpul analizei nu
cum a existat n trecut;
s se analizeze sarcinile i cerinele postului i s nu se
evalueze persoanele;
postul s fie analizat cu ct mai mult obiectivitate i precizie;
la analiza posturilor trebuie s se explice titularului postului
motivele i obiectivele analizei;
selecia i instruirea persoanelor care lucreaz n procesul de
analiz a posturilor;
72

Managementul resurselor umane suport de curs

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form


scris, concis i uor de neles; rezultatele de baz sunt prezentate sub forma descrierii postului i a specificaiilor de post.

5.4. Metode i tehnici de analiz a posturilor


Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza
folosind un numr relativ mare de metode i tehnici specifice
managementului resurselor umane.
Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie s ia n considerare
o serie de aspecte43, respectiv:
scopul analizei, proiectrii sau reproiectrii posturilor;
tipurile de date i informaii necesare analizei i disponibilitatea acestora;
gradul de detaliere necesar realizrii unei analize corecte i
complete a posturilor;
timpul necesar pentru efectuarea analizei.
De asemenea, este necesar luarea n considerare a avantajelor i
dezavantajelor pe care le are fiecare metod de analiz, precum i
posibilitile de combinare a lor.
Cele mai des utilizate metode de analiz a posturilor sunt:
1. Analiza documentelor existente, metod care constituie,
pentru multe organizaii, o parte a programelor proprii de analiz a
posturilor, precum i o bogat surs de date i informaii privind
aceast activitate. Metoda const n analiza i interpretarea datelor i a
informaiilor care se regsesc n diferite documente. Exist situaii n
care documentele existente nu conin cele mai importante informaii
privind posturile analizate sau sunt inexacte, incomplete sau depite.
De aceea se recomand utilizarea acestei metode n strns corelaie
cu altele de profil (i redate mai jos).
2. Observarea reprezint o metod de analiz a posturilor relativ
simpl i precis, ndeosebi n cazul n care sunt analizate un numr
redus de posturi. Metoda presupune ca cel care o aplic s observe
titularul postului i s nregistreze, fr a interveni: ce, de ce, cnd, unde,
cum, cu ce se realizeaz activitatea aferent postului. Datele obinute
43

A. Manolescu, op. cit., p. 185.


73

Managementul resurselor umane suport de curs

sunt nscrise ntr-un formular standard care nu permite omiterea unor


informaii.
3. Interviul44 const ntr-o discuie liber i pertinent, sub forma
unor ntrebri i rspunsuri, ntre cel care analizeaz postul i titularul
acestuia. Scopul urmrit este de a culege date i informaii privind
activitatea concret a titularului postului, de a constata faptele reale
petrecute, de a obine opinii i chiar soluii la problemele analizate.
Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine:
formularea unui numr redus de ntrebri;
reinerea faptelor i nu a impresiilor, prerilor sau opiniilor;
utilizarea ntrebrilor deschise, care ofer libertatea de
exprimare a rspunsului;
utilizarea unor mijloace adecvate de nregistrare a interviului;
realizarea interviului la locul de munc al titularului acestuia;
oferirea posibilitii exprimrii tuturor opiniilor privind
problematica abordat.
4. Chestionare structurate de analiz a posturilor conin un
ansamblu de ntrebri adresate titularului postului analizat, dispuse
ntr-o succesiune logic, corespunztoare scopului pentru care este
necesar analiza. Pentru aceasta este recomandabil respectarea
urmtoarelor cerine:
elaborarea unui numr redus de ntrebri care s surprind ct
mai multe aspecte ale postului analizat;
prezentarea chestionarului ntr-o form care s trezeasc interesul
celor anchetai;
utilizarea ntrebrilor deschise i nchise, n combinaie cu
cele care au rspuns multiplu;
rspunsurile s poat fi msurabile, prelucrabile i utilizabile.
5. Metoda incidentelor critice a fost elaborat de J.C. Flanagan
i permite obinerea tuturor informaiilor despre un anumit post n
termeni comportamentali. Prin intermediul acestei metode este posibil
identificarea att a comportamentelor critice, speciale, neobinuite etc.,
ct i a erorilor sau a insuficienelor efectiv realizate n desfurarea
activitii titularului, precum i influena pe care acestea o exercit
44

D. Popescu, Eficiena comunicrii n afaceri, Editura Luceafrul, 2003,


pp. 217-283.
74

Managementul resurselor umane suport de curs

asupra performanelor obinute. Deoarece comportamentele critice sunt


observabile i msurabile, informaiile obinute pot fi folosite pentru
multe aspecte ale analizei posturilor, ns aceast metod este deosebit
de eficient pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanelor
sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane.
6. Procedeele grafice de analiz a posturilor permit evidenierea
datelor i a informaiilor despre posturi, deoarece au n vedere coninutul efectiv al activitii titularului i elementele de baz necesare
realizrii acesteia. nregistrarea datelor se realizeaz prin observarea
direct a activitii, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice i a
succesiunii acestora se elaboreaz grafice procesuale.
7. Metoda analizei funcionale a posturilor evideniaz
funciile specifice ale angajailor care dein posturile respective, datele,
informaiile i relaiile pe care le implic activitatea, metodele i
tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat, precum i produsele
sau sarcinile realizate, fr a se neglija condiiile de munc existente.
Deoarece aceast metod analizeaz fiecare sarcin n parte, ea
permite o viziune mult mai larg asupra postului, o descriere ct mai
complet a acestuia, ns este foarte costisitoare.
8. Codul Ocupaiilor sau Clasificarea Naional a
Profesiunilor (C.N.P.) cuprinde un index de posturi grupate pe
sectoare de activitate, tipuri de competene i niveluri de pregtire.
Aceste clasificri cuprind o descriere coerent a profilului unei
profesiuni, furniznd informaii eseniale organizaiilor despre piaa
muncii i tendinele acesteia. La nivel internaional, guvernele,
organizaiile i instituiile de nvmnt utilizeaz frecvent informaiile
din C.N.P. pentru a planifica oferta de resurse umane viitoare. n plus,
C.N.P. contribuie la elaborarea politicilor de recunoatere a studiilor i
profesiunilor la nivel internaional, fiind un element de baz pentru
proiectarea carierelor internaionale ale resurselor umane.
Concluzionnd, putem afirma c un post bine definit are
urmtoarele caracteristici45:
vizeaz aptitudinile, abilitile i calificarea titularului;
reprezint o activitate concret, bine definit;
45

A. Manolescu, op.cit., p. 200.


75

Managementul resurselor umane suport de curs

76

implic o contribuie identificabil la realizarea obiectivelor


organizaionale;
implic responsabiliti bine definite i posibilitatea exercitrii
autoritii i elaborrii deciziilor;
ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre membrii
organizaiei;
ofer oportuniti de formare profesional;
ofer variaii n gama activitilor componente;
poate fi considerat ca avnd sens i utilitate de ctre titularul
su.

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 6
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
6.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane
Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n
organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau
postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale),
caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor
funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi
eliberate sau care urmeaz a fi create.
Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului
pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia;
ca urmare, recrutarea este numit i preselecie.
Politicile de recrutare i practicile manageriale n materie sunt
condiionate de numeroi factori:
raportul dintre cererea i oferta pieei muncii (regiunile cu omaj
ridicat sunt medii n care recrutarea beneficiaz de un potenial
major de candidai pentru posturile vacante sau nou create);
cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor. Astfel, sunt
inacceptabile angajrile fr carte de munc sau fr
contract de tip convenie civil, precum i discriminrile de
orice natur (politice, religioase, etnice, sex .a.);
relaia organizaie sindicate;
relaia dintre organizaie i administraia public central,
regional i local;
tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i
reputaia organizaiei;
resursele financiare ale organizaiei/firmei.
Una din dificultile recrutrii este aceea c att organizaia, ct i
candidaii la posturile vacante au tendina de a-i prezenta numai
valenele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curnd la o
dezamgire reciproc, cu efecte negative pentru ambele pri.
77

Managementul resurselor umane suport de curs

Organizaiile nu pot recunoate cu uurin c au dificulti


manageriale, funcionale sau de marketing; pe de alt parte, candidaii,
omerii ndeosebi, accept cu greutate c se afl n dificultate financiar,
material sau social. Rezult c recrutarea i selecia sunt aspectele
cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizaie i candidat.
Recrutarea
Aceasta reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i
atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai
competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor
organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n dublu
sens: organizaie candidat i candidat organizaie.
Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui
numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi
selectai. Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor
selecionai, a celor ale cror cunotine profesionale n domeniu,
personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante
scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitile i instituiile
publice, trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism,
personalitatea i aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea
ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor
psihice, reprezentnd latura formal dinamic a personalitii.
Atitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora
individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile certe
ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor
reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.
Tipologia recrutrii:
strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un
segment pentru care se pot asigura locuri de munc mai
durabile, motivante i recompensatorii;
temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat
determinate de: demisii, studii, concedii pre- i postnatale,
promovri, detari, transferuri;
sistematic (permanent) pentru firmele mari;
spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici.
78

Managementul resurselor umane suport de curs

Recrutarea este un proces:


care presupune un contact direct ntre angajator i solicitant;
public care se servete de mijloacele de informare n mas, de
serviciile publice de ocupare i mediere oferite de Agenia
Naional de Ocupare Profesional, de relaiile personale, de
trguri i burse de locuri de munc;
bidirecionat, ntruct att angajatorul, ct i angajatul
evalueaz avantajele i dezavantajele;
de comunicare ntre diferite organizaii i persoane, fiecare
transmind propriile semnale;
transparent cnd se poate verifica calitatea i adevrul
informaiilor care circul cu privire la cererea de personal i
la mediul din organizaii (condiii de munc, programe,
recompense, relaii umane).
Procesul de recrutare este influenat de o serie de factori de natur
intern i de natur extern.
Factorii externi sunt:
condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de munc
i oferta de for de munc;
calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de a
face fa nevoilor de recrutare;
atractivitatea zonei de amplasare natural, turistic, faciliti;
cadrul legislativ/juridic i instituional al pieei muncii
(Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia Naional de
Ocupare i Formare Profesional);
funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele
reprezentative, sindicatele reprezentative i contractele
colective de munc.
Factorii interni depind de:
imaginea, reputaia i prestigiul organizaiei care prezint o
mai mare sau mai mic atractivitate pentru candidai;
preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de educaie
i formare profesional, de domeniul de activitate, de aspiraii
diverse;
obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie cu
recrutarea;
79

Managementul resurselor umane suport de curs

situaia economico-financiar a ntreprinderii;


aplicarea i respectarea unor principii n recrutare (egalitate,
nediscriminare);
sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i
motivare a recrutorilor revin departamentului resurse umane din
cadrul organizaiei. Acesta este pregtit anterior, pentru a desfura
activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein toate informaiile
necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s
cunoasc calitile pe care trebuie s le ndeplineasc titularii acelor
posturi. Organizaia trebuie s se asigure c recrutorii au competenele
cerute de activitatea respectiv i c nu exist niciun pericol ca acetia
s aib abordri subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor
este, de regul, legat att de numrul i calitatea celor recrutai, ct mai
ales de performanele pe care cei selecionai le dovedesc. Funcia de
evaluare a rezultatelor recrutrii revine, de asemenea, departamentului
de resurse umane cruia i se ataeaz responsabilii/directorii
obiectivelor sau proiectelor.
Principiile recrutrii resurselor umane sunt:

80

alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;


stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre
recrutori;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare
categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni,
muncitori etc.);
n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere
obiectivele, proiectele i posturile care urmeaz a fi ocupate;
candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la
care pot fi selecionai;
candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup
perioada de acomodare nu ndeplinesc cerinele postului,
organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile
specifice, competenele, reglementrile i alte atribute ale
posturilor oferite de organizaie;

Managementul resurselor umane suport de curs

recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false


oportuniti de promovare sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor
performanele organizaiei n care vor lucra i, realist,
perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei
constrngeri impuse sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei
n mediul exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social
naional i regional;
luarea n considerare a ofertei de specialiti i de tehnicieni
disponibili pe piaa muncii;
luarea n considerare a situaiei economice i financiare a
organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de
exprimare profesional deplin.

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului


organizaiei i obiectivelor acesteia. Se consider c, n general,
criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt:
gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare, de specializare i de perfecionare);
gradul de pregtire neinstituionalizat;
competena profesional;
vechimea n munc, inclusiv n profesie;
capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual
de dezvoltare intelectual i profesional;
gradul de motivare;
gradul de angajare i dorina de reuit individual;
criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui
condiii ale recrutrii personalului.
Pe de alt parte, pentru ca selecia personalului s fie conform cu
cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este
necesar ca recrutarea s aib n vedere un numr mare de candidai din
medii diferite.
81

Managementul resurselor umane suport de curs

Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform


unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de
ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru
ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create, n vederea
dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia apare ca o activitate
periodic, integrat managementului resurselor umane.
Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti
ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al
managementului specific. Procesul de selecie poate fi denumit concurs,
coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia
urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr
suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi
alei pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selecia urmrete
trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor
de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale,
calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc .a.
Dei selecia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat,
marile firme acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de
candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de mare, astfel nct
rata eecurilor profesionale s fie minim.
n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica
organizaiei, selecia poate fi efectuat de ctre urmtoarele entiti:
1) departamentul de resurse umane al organizaiei;
2) departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei) i
reprezentani ai departamentelor care au locuri de munc
vacante (etapa final);
3) departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei) i
reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final);
4) specialiti ai departamentului de resurse umane, mpreun cu
specialiti din afara organizaiei (prima etap a seleciei) i
reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final);
5) companii neutre strict specializate n selecia personalului.
Atribuiile departamentului de resurse umane sunt, n toate
cazurile, urmtoarele:
primirea candidailor la sediul organizaiei;
verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai;
82

Managementul resurselor umane suport de curs

informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i


structurii organizaiei;
informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi
adoptate pentru selecie;
efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a
candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse
posturilor vacante sau care urmeaz a fi create;
efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor
prezentate de candidai n dosarele de concurs;
verificarea cazierului candidailor;
evaluarea candidailor prin mijloace proprii;
luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final;
administrarea documentelor i procedurilor privind selecia.

6.2. Factorii interni i externi ai recrutrii, particularitile


procesului de recrutare
Factorii interni i externi ai recrutrii
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl,
deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest
domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri i de
numeroi factori externi i interni.
Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor
specifice de pe piaa muncii i reglementrilor la nivel de ar. Acestea
afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte
anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni
proprii organizaiei46.
Factorii externi care pot influena activitatea de recrutare sunt47:

condiiile i schimbrile de pe piaa muncii manifestrile i


modificrile n timp ale acesteia pot avea o influen deosebit
asupra recrutrii de personal. Pentru anumite categorii de

46

E. Radu (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura


Academiei de Studii Economice, 2003, p. 243.
47
A. Manolescu, op.cit., p. 273.
83

Managementul resurselor umane suport de curs

personal piaa muncii se poate reduce la piaa local sau la


localitatea n care i are organizaia sediul, n timp ce pentru
alte categorii de personal piaa muncii poate include
desponibiliti la nivel judeean sau naional;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor
umane, precum i metodele educaionale preponderente la un
moment dat, n cadrul unei comuniti, pot avea un impact
deosebit asupra procesului de recrutare;
imaginea sau reputaia organizaiei poate atrage sau respinge
potenialii candidai, preferinele potenialilor candidai pentru
anumite domenii de activitate sau pentru anumite posturi,
pentru anumite avantaje oferite;
cadrul legislativ sau juridic specific domeniului resurselor
umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de
asigurare cu personal, inclusiv cele ale activitii de recrutare
pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum i discriminrile de orice natur.
Factorii externi precum imaginea organizaiei militare n rndurile
civililor, reputaia organizaiei i avantajele pe care aceasta le ofer au
o mare putere de influen asupra pieei muncii.
Despre Armata Romniei putem spune c este n topul
organizaiilor i instituiilor n care populaia are ncredere i pe care le
respect, ceea ce este un lucru foarte bun, cu influene directe asupra
procesului de recrutare, dar nu suficient. La capitolul oferte, cariera
militar este undeva la mijlocul scalei ofertelor la nivel naional.
Locurile de munc au o stabilitate mai mare i sunt mai sigure dect n
alte domenii, iar recompensele materiale sunt i ele de mijloc. Prin
urmare, conform studiilor efectuate, sunt atrase ctre cariera militar
segmente de populaie de mijloc, ceea ce nu mai este mulumitor.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului
intern al organizaiei48.
Factorii interni care pot influena activitatea de recrutare sunt49:

48
49

84

obiectivele organizaionale;

E. Radu (coord.), op.cit., p. 245.


A. Manolescu, op.cit., p. 274.

Managementul resurselor umane suport de curs

politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor


umane care reprezint cadrul de conduit al organizaiei n acest
domeniu i care afecteaz att procesul de recrutare, ct i
potenialii candidai;
situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea
personalului presupune anumite cheltuieli;
cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc solicitanii pentru
ocuparea posturilor vacante (organizaiile trebuie s examineze
cu mult atenie specificaiile posturilor vacante, deoarece
recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei
ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele
posturilor care urmeaz a fi ocupate).
Succesul activitii de recrutare este condiionat de timpul alocat,
de efortul financiar, fizic i psihic depus att de ctre recrutori, ct i
de ctre candidai.
Uneori, timpul de recrutare i selecie, coroborat cu cerinele
impuse candidailor pentru admiterea la cariera militar, descurajeaz
un numr relativ mare dintre pretendeni, acetia alegnd cariere cu un
acces mai rapid.
Printre factorii care creeaz dificulti procesului de recrutare
reamintim (i pot mri durata de realizare):
existena unor posturi speciale sau deosebit de complexe pentru
care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat;
pentru posturi de nivel relativ ridicat durata medie de timp
necesar ocuprii lor este mult mai mare;
nivelul mai redus al recompenselor acordate n comparaie cu
cel practicat pe piaa muncii de alte organizaii pentru posturi
i calificri similare;
descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin
precis a caracteristicilor postului (drepturile i obligaiile
contractuale nu sunt foarte clare sau creeaz confuzii).
Pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne eficiente,
organizaiile sunt obligate s-i realizeze o analiz complet i
complex a tuturor factorilor care vor atrage sau vor ndeprta
potenialii candidai competitivi.
85

Managementul resurselor umane suport de curs

Particularitile procesului de recrutare


Datorit faptului c recrutarea este complex i multideterminat,
la nivelul procesului au fost conturate cteva principii cu valoare
orientativ50:
alegerea motivat, argumentat a mediilor n care se face
recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre
recrutori;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare pentru fiecare
categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni, muncitori);
candidailor trebuie s li se precizeze faptul c, dac dup
perioada de prob nu ndeplinesc cerinele posturilor,
organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice,
competenele, reglementrile i alte atribute ale posturilor
oferite de organizaie;
recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false
oportuniti de promovare sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competitivi n a prezenta candidailor
performanele organizaiei n care vor lucra i perspectivele
de dezvoltare ale acesteia;
denigrarea organizaiilor concurente este inacceptabil;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei
constrngeri impuse sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei
n mediul exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
luarea n considerare a situaiei economico-financiare a
organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de
exprimare profesional rapid.
Procesul de angajare este un proces bidirecional, candidatul
trebuind s fie mulumit de organizaia care ofer postul i de
recompensele asociate, dup cum i organizaia trebuie s fie
mulumit de candidat. Recrutarea personalului este un proces de
50

86

Prelucrat dup Buletinul Direciei Management Resurse Umane nr. 7, 2000, p. 38.

Managementul resurselor umane suport de curs

comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n


cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i
candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a
realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.
Pe de o parte, organizaia dorete s transmit semnale privind
imaginea sau reputaia sa, politicile sale de personal care s sugereze
oportunitile pe care le ofer i, totodat, dorete s primeasc semnale
de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind
potenialul lor. Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele
acesteia i caut s ofere potenialilor candidai acele informaii care
s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. De asemenea,
reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i
punctele vulnerabile ale candidailor. De fapt, primul pas n atragerea
candidailor este ca organizaia s se fac cunoscut, uneori problema
fiind cum trebuie acionat pentru a se ti de existena firmei i de tipul
de oportuniti pe care le ofer.
Pe de alt parte, la rndul lor, candidaii doresc s transmit
semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei
mai competitivi pentru posturile oferite pentru angajare. ntotdeauna
candidaii de succes sunt metodici, bine pregtii i bine organizai,
entuziati i decii s ctige, interesai n gsirea unui loc de munc i
decii s obin unul, bine informai despre organizaie i despre postul
la care aspir, dar i capabili s nvee din eecuri i din propriile greeli.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei
tipuri de factori51:
factorii obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitile de
promovare; este necesar s se identifice acele aspecte ale
locului de munc atrgtoare pentru candidat;
factorii subiectivi: determin ca o organizaie s fie preferat
alteia; oamenii sunt atrai ctre organizaii a cror imagine i
climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
factorii de recrutare: se consider c majoritatea candidailor
nu dein cunotine suficiente nici despre post, nici despre
organizaie, pentru a lua o decizie raional atunci cnd au
51

A. Manolescu, op.cit., p. 277.


87

Managementul resurselor umane suport de curs

mai multe oferte de angajare; candidaii neexperimentai tind


s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i
s asimileze comportamentul acestuia.
n managementul resurselor umane organizaiile au unele cerine
specifice pentru candidaii lor. La rndul lor, candidaii au anumite
preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer aptitudinile
lor, ns caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor lor minime.
O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care
trebuie s aib la baz, printre altele, att opiniile propriilor angajai, ct
i compararea candidailor pentru a se putea stabili punctele forte
care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care nu exist un numr corespunztor de candidai
competitivi, organizaia are posibilitatea fie s adapteze postul pentru a
corespunde celui mai bun candidat, fie s-i intensifice eforturile de
cutare. De asemenea, cnd o organizaie recruteaz personal, aceasta
este forat sau tentat s acioneze la limita dintre prezentarea unor
informaii oneste, a unei organizaii pozitive sau favorabile i cea a
unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni ademenitoare i nefondate.
Acest fenomen are loc deoarece, n permanen, ateptrile sunt
confruntate cu realitatea52.
n mod normal, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan,
se verific eficiena recrutrii, iar perioada de adaptare i de integrare
n munc a noilor angajai decurge fr nicio dificultate. n situaiile
cnd realitatea este sub ateptri sau este prezentat numai latura
pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai
sunt afectai de aa-zisul oc al realitii care nu poate fi eliminat
sau ameliorat dect oferind candidailor prezentri preliminare realiste
asupra posturilor sau informaii ct mai exacte referitoare la natura
organizaiei i la condiiile de munc. Aceast situaie sau experien
determin un sentiment de insatisfacie n munc, care, la rndul su
genereaz dorina de prsire a organizaiei, conducnd la o fluctuaie
de personal costisitoare53.

52
53

88

Ibidem, p. 278.
Ibidem, p. 279.

Managementul resurselor umane suport de curs

Atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte,


nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o
reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de
organizaie.
Eficiena recrutrii depinde, pe lng adecvarea metodelor de
cutare, de capacitatea recrutorilor direci i indireci de a prezenta
complet, corect i atrgtor condiiile de munc i organizaia n
ntregul acesteia. Erorile recrutrii pot aduce prejudicii majore
organizaiei, fie prin atragerea unor candidai mediocrii, fie prin
respingerea acelora cu valene intelectuale i profesionale deosebite
dar prost evaluai54.
Un rol important n atragerea resurselor umane calificate l au
persoanele implicate n activitatea de recrutare, dac acetia vor fi
pregtii n spiritul obiectivelor pe care organizaia le are de ndeplinit,
activitatea de recrutare poate contribui decisiv la viitorul organizaiei.
6.3. Sursele i metodele de recrutare a resurselor umane, selecia
resurselor umane
Surse i metode de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare o
reprezint identificarea surselor de recrutare interne sau externe;
majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare, aceasta
deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai
mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a atrage ct mai
muli candidai competitivi.
Recrutarea intern reprezint promovarea sau reorientarea
profesional a propriilor angajai.
n general, pentru ocuparea posturilor vacante, principala surs la
care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile
libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea
ca fiind deosebit de stimulativ.

54

t. Stanciu, Managementul resurselor umane, Faculatea de Comunicare i


Relaii Publice David Ogilvy S.N.S.P.A., Bucureti, p. 125.
89

Managementul resurselor umane suport de curs

Avantajele recrutrii interne55:

salariaii sunt mai bine cunoscui de organizaie; exist, astfel,


suficiente informaii despre punctele forte i punctele slabe
ale candidailor. Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare
este mult diminuat. Probabilitatea ca angajaii s nutreasc
atitudini inadecvate sau s devin dezamgii i nemulumii
de organizaie este mult mai redus;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin
costisitoare;
sentimentul de apartenen i de loialitate la organizaie crete,
deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de
promovare;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se
mbuntete pentru c oportunitile de promovare sunt
percepute ca fiind stimulative;
organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele
sau s-i ndeplineasc obiectivele datorit folosirii depline a
capacitii i experienei propriilor angajai.
Trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar
predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea, ns,
i unele dezavantaje.
Dezavantajele recrutrii interne constau n56:

55
56

90

mpiedicarea insuflrii unui suflu proaspt organizaiei; nu


se favorizeaz promovarea unor idei noi, creative;
se favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la
nivelul lor de incompeten (angajaii sunt promovai pn cnd
ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat);
aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai n condiiile
ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele
posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte
sau stri afective negative (nelinite, ostilitate); de asemenea,

A. Manolescu, op.cit., pp. 283-284.


Ibidem, p. 285.

Managementul resurselor umane suport de curs

atunci cnd sperana angajailor n promovare nu se


materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, pn la
urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor i chiar
la demisii;
poate genera apariia efectului de und sau efectul de
propagare a postului liber;
implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a
propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i
asume sarcini sau responsabiliti noi.
Principala responsabilitate pentru identificarea i recrutarea
propriilor salariai revine departamentului de resurse umane.
Propriul departament de resurse umane trebuie s aib specialitii
i logistica necesar recrutrii unora dintre proprii angajai pentru
schimbarea minor sau major a posturilor i a sarcinilor de serviciu.
Specialitii departamentului de resurse umane au sarcina de a studia
dosarele salariailor n vederea identificrii celor mai potrivii candidai
la o nou selecie, de a informa salariaii asupra oportunitii schimbrii
unor structuri i posturi, de a convoca efii altor departamente pentru
optimizarea schimbrilor de personal.
n organizaia militar, pentru cele mai multe posturi, metoda
recrutrii interne este cea mai utilizat datorit specificului
organizaiei militare. Promovarea se face n cele mai multe cazuri din
interior, cadrele militare fiind promovate i avansate la gradul urmtor la
anumite intervale de timp, ndeplinind anumite condiii. Exist
posibilitatea promovrii personalului militar profesionalizat care
accede la o carier pe termen lung, oprirea la un anumit nivel a
personalului fr capaciti de dezvoltare, corespunztor carierei
medii, iar personalul care nu reuete s se adapteze i s se dezvolte
corespunztor prsete cariera militar, acetia avnd o carier scurt.
Recrutarea extern n acest caz, aria de cutare a candidailor se
transfer n exterior dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi
ocupate din surse interne (aciune n afara organizaiei).

91

Managementul resurselor umane suport de curs

Avantajele recrutrii externe sunt57:


permite atragerea i identificarea unui numr mai mare de
poteniali candidai atunci cnd se cunoate situaia de pe piaa
muncii;
noii angajai pot constitui o potenial surs de idei i
cunotine noi sau pot aduce perspective noi privind
dezvoltarea organizaiei;
prin atragerea de noi angajai competitivi se permite
mbogirea i diversificarea potenialului uman intern al
organizaiei i eliminarea unor eventuale stagnri sau
diminuarea eventualelor rutine;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor privind
pregtirea personalului; este mai avantajos i mai comod s
se angajeze personal gata calificat din afara organizaiei dect
s se intensifice pregtirea profesional a propriilor angajai;
sunt eliminate eventualele practici discriminatorii privind
ocuparea unor posturi;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei, apelnd la personal experimentat.
Dezavantajele recrutrii externe sunt58:

57
58

92

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz


mult mai dificil (dac se are n vedere complexitatea i
fluctuaia pieei muncii);
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu se dovedesc sau
nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat
pe parcursul procesului de recrutare i selecie;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a
noilor angajai este mult mai mare (socializarea noilor venii
poate dura, uneori, destul de mult);
folosirea frecvent a recrutrii externe poate face ca potenialii
candidai interni s se simt frustrai i pot aprea sentimente

Ibidem, p. 286.
Ibidem, p. 283.

Managementul resurselor umane suport de curs

de descurajare i nemulumire n rndul propriilor angajai,


care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns le sunt
reduse ansele de promovare prin cutarea n exterior.
n armat, recrutarea extern se practic numai pentru funciile de
la baza piramidei sau pentru acele posturi unice cu pregtire mai
complex pentru care sunt specialiti pe piaa muncii deja formai i
care au dorina nceperii unei cariere militare. Aceste posturi, de obicei
nou create datorit evoluiei societii, necesit o ocupare rapid cu
specialiti a cror recrutare din exteriorul cadrului militar reprezint
un avantaj pentru instituie.
Principalele metode prin care se realizeaz recrutarea extern sunt
metoda informal i metoda formal59.
Metoda informal este cea mai simpl i mai puin costisitoare,
organizaiile implicndu-i proprii angajai n gsirea candidailor
potrivii; mesajul se transmite cunoscuilor i sunt ncurajate cele mai
competente persoane pentru a-i depune candidatura. De asemenea, se
poate apela i la o baz de date care cuprinde candidaii care i-au
depus candidatura (curriculum vitae) la serviciul de resurse umane al
organizaiei. Acest tip de recrutare poate avea riscul de a nu putea
atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele
ariei de cuprindere a potenialilor candidai.
Metoda formal este modalitatea cea mai frecvent folosit, n
special de organizaiile care acord importan sporit atragerii i
meninerii unui personal cu un nivel ridicat de calificare.
Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit
pentru recrutare, adresndu-se att populaiei active, ct i celei potenial
active. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munc
sunt diverse: presa scris, radioul, televiziunea, reelele de comunicare
de tip Internet; pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s fie direct,
incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie prompt a
viitorilor candidai. Publicitatea poate fi realizat direct n scopul declarat
al recrutrii de personal sau indirect prin prezentarea activitilor/
produselor performante ale organizaiei.
Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine informaii
referitoare la posturile oferite i, mai ales, despre oportunitile de care
59

Ibidem, p. 288.
93

Managementul resurselor umane suport de curs

pot beneficia candidaii. Textul anunului trebuie s conin: numele firmei,


o scurt descriere a activitii firmei, postul vacant, un rezumat al fiei
postului, cerinele postului (calificare, experien, studii), informaii despre
condiiile n care se poate candida, termenul limit pentru trimiterea
solicitrii. Studiile de specialitate arat c imaginea transmis despre
firm prin compania de publicitate este mult mai important n atragerea
unor candidai potrivii dect modul n care este descris postul.
n afara metodelor menionate, organizaiile pot apela, pentru
recrutare, la ageniile de recrutare, la trgurile special organizate, dar
i la instituiile de nvmnt.
Ageniile de recrutare publice sau private
De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice doar pentru
posturi cu o calificare lipsit de pretenii (n aceste cazuri, metoda este
eficient i puin costisitoare). Pentru posturile care necesit calificri
superioare sau pentru funciile de conducere se apeleaz la serviciile
ageniilor private de recrutare60.
Ageniile care activeaz n domeniul recrutrii de personal se
grupeaz pe trei domenii:
agenii de plasare de personal (sau de intermediere), care se
ocup de recrutarea n mas, pot fi apelai de ctre toate
firmele sau persoanele particulare, accentul cznd pe
rapiditatea serviciului;
agenii de recrutare i selecie, care recruteaz candidaii
pentru posturi de nivel mediu pn la efi de departament, pot
fi apelai, de asemenea, de ctre toate firmele sau persoanele
particulare;
agenii de vntorii de capete (head-hunting) se ocup numai
de recrutri pentru posturi de conducere (directori generali,
efi de department etc.). Din cauza tarifelor foarte mari, dar i
a procedurilor speciale de lucru, la serviciile acestor agenii
pot apela doar firmele mari.
Trgurile de joburi sunt organizate de ageniile naionale de ocupare
i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii profesionale.
60

I. Marin, Recrutarea i selecia resurselor umane, Bucureti, Editura


Academiei de Studii Economice, 2001, pp. 203-204.
94

Managementul resurselor umane suport de curs

Instituiile de nvmnt colaborarea cu structurile din mediul


universitar presupune cteva avantaje deloc neglijabile: ntlnirile cu
studenii nu necesit nicio cheltuial (se realizeaz n acelai loc cu
mai muli odat); relaiile cu instituiile respective trebuie cultivate,
adic acestea trebuie s neleag cerinele i strategiile organizaiei
pentru a putea oferi candidaii potrivii61.
nc o posibil surs de recrutare din exteriorul organizaiei o
reprezint toi cei care vin n contact direct cu aceasta: colaboratori,
vizitatori, parteneri de afaceri, persoane care pot trimite solicitri de
angajare prin fax, pot sau e-mail. Cu ct firma este mai renumit, cu
att acest segment de recrutare va fi mai reprezentativ.
Cele mai folosite criterii de recrutare a resurselor umane sunt
urmtoarele:
competena (pricepere n realizarea sarcinilor);
vechimea; organizaiile practic politici diferite fie recrutarea
tinerilor absolveni care pot fi modelai uor, fie recrutarea
persoanelor cu experien;
potenialul de dezvoltare a candidailor (inteligen, creativitate,
uurina integrrii n colectivitate, contribuii la dezvoltarea
organizaiei).
Selecia resurselor umane
Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.
La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc
ale candidailor; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor
ale cror candidai corespund cel mai bine cerinelor posturilor62.
Selecia reprezint stadiul final al decizie n procesul de recrutare
i are urmtoarele caracteristici63:
identific, dintre persoanele recrutate, cea mai potrivit persoan
care se potrivete profilului postului ce urmeaz a fi ncadrat;
este eficient, resursele alocate pentru proiectarea i desfurarea
procesului de selecie sunt justificate de calitatea personalului
angajat.
61

Ibidem, p. 205.
E. Radu (coord.), op.cit., p. 253.
63
Ibidem, p. 253.
62

95

Managementul resurselor umane suport de curs

Metode de selecie
Selecia se poate realiza att pe cale empiric, bazndu-se pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc.,
ct i pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind
drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice etc.
Indiferent de metoda folosit n procesul de selecie, aceasta
trebuie s satisfac urmtoarele cerine64:
validitatea acurateea cu care sunt prevzute performanele
la locul de munc ale viitorului angajat;
eficiena exprim raportul costurilor seleciei la rezultatele
acesteia;
practicabilitatea metod cu aplicabilitate uoar acceptat
de prile angrenate n procesul seleciei;
generalitatea aplicabilitate pentru mai multe tipuri de posturi;
acceptabilitatea, legalitatea selecia este nediscriminatorie
i nu lezeaz n niciun fel drepturile i libertile candidatului.
Derularea procesului de selecie
Procesul de selecie presupune parcurgerea mai multor faze i ine
att de categoriile de posturi pentru care se caut personal, ct i de
numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate.
Fiecare faz a procesului de selecie a personalului trebuie s fie
proiectat n vederea obinerii informaiilor dorite de ctre angajator,
relevante pentru a alege candidatul dorit65. Fazele procesului de selecie
sunt (acestea sunt prezentate n figura de mai jos):
Scrisoarea de intenie trebuie s fie scurt, clar i concis,
redactat ntr-un stil direct i la obiect.
Curriculum vitae reprezint punctul de plecare la orice proces
de selecie care mediaz, de regul, ntrevederea dintre candidat i
angajator i constituie unul dintre mijloacele de triere preliminar a
candidailor.

64
65

96

Ibidem, p. 254.
Prelucrat dup A. Manolescu, op.cit., p. 292.

Managementul resurselor umane suport de curs

Decizia final
Interviul final de selecie,
Referine
Triere candidai
Testele de selecie, Probe de lucru,
Examinri: fizice, medicale, psihologice
Triere candidai
Interviu preliminar
Triere candidai

Scrisori de intenie i curriculum vitae


Completarea fielor de candidatur
Fazele procesului de selecie a personalului
(Sursa: prelucrat dup E. Radu (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Academiei de Studii Economice, 2003, p. 254)

Interviul preliminar are rolul de a respinge persoanele evident


necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei.
Interviul preliminar poate da maximum de randament atunci cnd este
utilizat pentru a evalua66:
gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului;
capacitatea de integrare a candidatului la locul de mun, n
noul grup de munc i nu n ultimul rnd modul n care va
adera la valorile organizaiei.
66

G.A. Cole, op.cit., p. 213.


97

Managementul resurselor umane suport de curs

Testele de selecie sunt instrumente de evaluare, nalt specializate,


care pot implica sarcini de executat, precum i condiii sau cerine
speciale de aplicare sau interpretare. Cele mai folosite teste de selecie
de personal sunt67:
testele de inteligen evalueaz aptitudinea unei persoane
de a desfura o gam larg de activiti ntr-o diversitate de
situaii;
testele de abiliti specifice msoar anumite aptitudini cum
ar fi cele motrice, senzoriale ce sunt necesare unor anumite
tipuri de activiti;
testele de cunotine se folosesc pentru o triere masiv a
candidailor, iar informaiile furnizate de candidai nu sunt
suficiente pentru a se lua decizia de departajare, ns ele pot fi
aplicate atunci cnd se dorete o selecie mult mai riguroas, n
aceast categorie intr i probele de lucru;
testele de personalitate au drept scop stabilirea trsturilor
care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate;
testarea comportamentului de grup este evaluat comportamentul candidatului n cadrul edinelor de grup;
testele medicale se efectueaz o evaluare general a strii
de sntate a angajatului.
Referine scopul acestora este acela de a confirma datele furnizate
de candidat, menionate n scrisoarea de intenie, ct i ca o confirmare a
rezultatelor procesului de selecie.
Interviul final de selecie candidaii care au trecut toate probele
seleciei sunt evaluai de ctre o comisie pentru deliberarea deciziei finale.
Decizia final de angajare angajarea oricrui candidat trebuie
s se realizeze respectnd legislaia muncii n vigoare.
n activitatea de selecie firmele mici adopt metode empirice,
ncadrarea fiind decis dup rezultatele calitative obinute de ctre
candidat, iar firmele mari folosesc metode de selecie obiective,
cuantificabile care conduc la un numr redus de eecuri dup
angajare68.
67
68

98

E. Radu (coord.), op.cit., p. 257.


t. Stanciu, op.cit., p. 140.

Managementul resurselor umane suport de curs

De cele mai multe ori s-a dovedit faptul c atunci cnd limitele
tehnologice sunt atinse, resursa uman calificat devine arma strategic
a unei organizaii spre progres i dezvoltare.
6.4. Strategii i politici de recrutare a personalului
O etap deosebit de important a procesului de recrutare o
constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se
stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de
conduit al organizaiei n domeniul recrutrii de personal i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de
atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Strategiile
i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul resurselor umane,
precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea
procesului de recrutare.
Indiferent de context i de caracteristici, activitatea de recrutare
este complicat i costisitoare. Pentru a diminua ct mai mult posibil
riscurile i implicit pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrat n
coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implic:
planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung;
elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
prognoza ofertei viitoare de for de munc;
constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;
stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contacte.
n mod normal, recrutarea trebuie s nceap de la procesul de
planificare a resurselor umane. n funcie de obiectivele urmrite de
organizaie, modul n care se va desfura depinde de timpul alocat i,
nu n ultimul rnd, de bugetul necesar sau prevzut pentru acest tip de
activitate.
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil,
a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei n care vor
fi analizate:
proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu;
felul n care se ocup posturile (promovare intern sau
recrutare extern);
99

Managementul resurselor umane suport de curs

eficiena sau dezavantajele metodelor folosite pn n acel


moment.
n cadrul acestui proces de analiz i elaborare a strategiilor de
recrutare este recomandabil s se realizeze i o investigare complet a
problemelor de personal din organizaie, verificare care va urmri cu
precdere urmtoarele aspecte:
fluctuaia personalului;
numrul posturilor neocupate;
lipsa de personal cu anumite calificri;
lipsa constant a candidailor corespunztori pentru posturile
vacante;
lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii
procesului de recrutare a personalului, n multe situaii fiind necesar ca
politicile generale s fie nelese i interpretate n mod corespunztor
pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare.
Fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de
recrutare n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul
resurselor umane. De exemplu, o politic de recompense foarte rigid
poate avea, n general, o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor
candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum
permis de sistemul de recompense practicat de organizaie.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta. Dup
cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane,
deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de
recrutare trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte69:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai
pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai ca
manifestare a unuia dintre principiile centrale ale activitii
organizaionale;
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul sau
exteriorul organizaiei, aceasta cu att mai mult cu ct alegerea
surselor de recrutare este foarte variat;
69

A. Manolescu, op.cit., pp. 280-281.

100

Managementul resurselor umane suport de curs

msura n care organizaia prefer s atrag pe acei candidai


competitivi care au un real interes, care au n vedere o carier
pe termen lung i care pot asigura un management performant;
msura n care organizaia ncearc s atrag candidai cu
calificri satisfctoare care sunt interesai n ocuparea rapid
a posturilor vacante;
o viziune pe termen scurt poate antrena resurse suplimentare
sau poate determina o anumit ntrziere n realizarea unei
recrutri eficiente;
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu
cele mai mici cheltuieli posibile (costuri de recrutare anuale
mici sau medii);
o problem strategic a procesului de recrutare o constituie
alegerea momentului recrutrii, fiind necesar s se estimeze
perioada de timp dintre prima contactare a candidatului i
momentul ocuprii postului pentru a putea estima durata medie
pe care o va solicita un nou proces de recrutare;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare a
organizaiei i strategiile acesteia;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup
angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare
(asigurarea cu personal eficient i competitiv de nalt
performan care va fi meninut n cadrul organizaiei o
perioad mai mare de timp fr a fi expus omajului);
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele
ateptate, inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a
organizaiei;
adoptarea celor mai noi procedee de marketing n activitatea
de recrutare a personalului.
Este necesar ca obiectivele activitii de recrutare s fie corelate,
astfel nct organizaia s-i poat crea o politic de recrutare i s-i
formeze o strategie integrat pentru a maximiza calitatea procesului de
recrutare.

101

Managementul resurselor umane suport de curs

6.5. Angajarea, integrarea i adaptarea resurselor umane


Dup ncheierea procesului de selecie, prin luarea deciziei finale
se va trece la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea persoanei selectate se va face respectnd legislaia n vigoare;
se ncheie un contract de munc pe o perioad determinat sau
nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite pe timpul interviului.
De asemenea clauzele contractului individual de munc vor respecta
prevederile contractului colectiv de munc i ale legislaiei n domeniul
muncii i proteciei sociale.
Dup ncheierea contractului de munc, angajatul va fi introdus n
cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul de munc, din acest
moment putndu-se vorbi despre integrarea noului angajat.
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului
de munc. Integrarea reprezint un proces social cu efecte majore asupra
performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia.
De multe ori noul angajat este integrat n mod informal i neoficial
cu ajutorul colegilor mai apropiai, dar acetia i pot oferi informaii
eronate sau incomplete, din acest motiv integrarea formal din partea
organizaiei este foarte important.
Unii autori sunt de prere c integrarea noului angajat ncepe odat
cu selecia acestuia, cnd cunoate unele aspecte privind organizaia,
condiiile de munc i de plat, atribuiile i intr n contact cu personalul
din conducerea organizaiei.
Programele de integrare profesional sunt instrumente de lucru
coerente prin care organizaia urmrete adaptarea persoanelor angajate
la cerinele posturilor pe care acestea urmeaz s le ocupe, precum i a
celor care i-au schimbat locul de munc sau care trebuie s se
acomodeze noilor caracteristici ale locului de munc pe care l ocup.
Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele,
abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului.
Integrarea nseamn compatibilizarea trsturilor comportamentale cu
cele ale colegilor i ale efilor ierarhici. Integrarea salariatului nu
nseamn asimilarea sa, nu nseamn pierderea identitii sale n
ansamblul concertat al intereselor obiective de grup i personale,
subiective; integrarea angajatului nseamn identificarea intereselor
102

Managementul resurselor umane suport de curs

comune ale organizaiei i ale salariatului, conjugarea valenelor


ambelor entiti i obinerea satisfaciei comune. Fiecare angajat se afl
permanent n situaia de a se adapta condiiilor de munc aflate n
continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea, comportamentul,
starea social i material a angajatului se schimb permanent.
Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organizaiei
este un proces permanent, dinamic din care ambele pri pot i trebuie s
ctige. Principala grij a salariatului este sigurana locului de munc i
recunoaterea valorii sale de ctre organizaie; principala grij a
organizaiei este s se asigure c personalul este n msur s se
adapteze, n orice moment, schimbrilor pe care societatea, economia i
piaa le manifest.
Integrarea profesional este, de regul, o faz ulterioar angajrii.
n aceast perioad, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i
monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de
ctre managerul de carier. Angajatul trebuie s primeasc informaii
detaliate70 privind:
legislaia muncii;
prevederile Regulamentului de organizare i funcionare
(R.O.F.) adoptat de organizaie;
prevederile Regulamentului de ordine interioar (R.O.I.);
obiectivele organizaiei;
schema structural i funcional a organizaiei;
procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice;
caracteristicile compartimentului i ale locului de munc;
structura colectivului de lucru;
atribuiile generale ale postului;
fia postului.
Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic
i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale pot fi
menionate: familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea
regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali salariai,
crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i, mai
dificil de ndeplinit, realizarea coeziunii sociale.
70

t. Stanciu, op.cit., p. 140.


103

Managementul resurselor umane suport de curs

Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct,


managerului de carier sau, n lipsa acestuia, specialitilor
departamentului resurselor umane i responsabilului cu problemele
privind protecia i securitatea muncii.
Printre atribuiile directe ale efului de serviciu sau ale managerului
de carier legate de integrarea, angajatului trebuie s se regseasc i
urmtoarele activiti i atitudini71:
s i ofere o descriere amnunit a compartimentului i a
locului de munc;
s i prezinte echipamentele cu care va lucra i fiele tehnice
ale acestora;
s i ofere informaii privind colaborarea cu colegii din acelai
compartiment i cu cei din compartimentele cu care se afl n
raporturi de munc;
s i dea lmuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor
de mas i de odihn;
s i dea lmuriri asupra situaiilor n care programul de lucru
poate suferi modificri;
s i dea lmuriri asupra modului n care, dac angajatul
trebuie s prseasc de urgen locul de munc, se face
predarea preluarea lucrului ctre alt angajat;
s i dea lmuriri asupra nregistrrii timpului lucrat i asupra
monitorizrii activitilor;
s i comunice care este modalitatea de plat a salariului;
s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul
nregistrrii abaterilor tehnologice;
s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul
nregistrrii abaterilor disciplinare;
s i dea lmuriri asupra facilitilor de care poate beneficia;
s l informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa
superiorilor;
s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus
eventual n contractul individual de munc) referitor la
confidenialitatea anumitor aspecte legate de organizaie, de
locul de munc, de anumite activiti sau documente;
71

Ibidem, pp. 141-142.

104

Managementul resurselor umane suport de curs

s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus


eventual n contractul individual de munc) referitor la
concurena neloial;
s i prezinte planul de perspectiv privind promovarea;
s i prezinte lista telefoanelor i lista adreselor de e-mail,
cuprinznd salariaii cu care angajatul va intra n contact;
s i prezinte setul formularelor de lucru;
s i prezinte regulamentul de organizare i funcionare a
organizaiei (R.O.F.) i regulamentul de ordine interioar
(R.O.I.).
Informaiile de mai sus trebuie prezentate gradual, n funcie de
importana lor, de experiena n munc a noului angajat i de
caracteristicile locului de munc. Pentru ca integrarea angajatului la
locul de munc s nu fie stresant, salariaii mai vechi trebuie s fie
cooperani, calmi i ateni; eful compartimentului nu i poate cere
angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i
fr ezitare problemele care i revin. Se dovedete c trebuie s i se
dea posibilitatea angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle,
incertitudinile, suspiciunile .a. Dialogul ef ierarhic angajat reprezint
singura cale pentru apropierea acestuia de organizaie. Noului venit nu
trebuie s i se dea de neles c a fost acceptat n cadrul firmei, ci c,
prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv. De flexibilitatea
efului direct, de suportul acestuia i al colegilor, depinde dac
integrarea va fi reuit sau dac angajatul va cuta curnd un nou loc
de munc.
Responsabilitile integrrii profesionale
Factorii de rspundere
Compartimentul de
resurse umane
eful resortic

Responsabiliti

nscrierea angajailor pe statul de plat


planificarea activitilor de integrare
evaluarea activitilor de integrare
explicarea structurii organizaiei
prezentarea detaliat i precis a
drepturilor i ndatoririlor
dialogul direct, periodic cu noii angajai
controlul integrrii
105

Managementul resurselor umane suport de curs

Factorii de rspundere
Supraveghetorul

Responsabiliti
informaii despre atribuiile locului de munc
sensibilitatea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
explicarea tradiiilor organizaiei sau ale
grupului de munc
adoptarea friciunilor i a succesiunilor pe
care le pot provoca iniiativele noului angajat

Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde


de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile
interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea
noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i
ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea
profesional nu nseamn numai ajutor angajatului, ci i observarea
acestuia pe o perioada mai ndelungat dup angajare, identificndu-se
atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la
diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar
managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea
asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii:
nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere prealabil
a organizaiei;
complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora
fr o iniiere prealabil.
Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere
salariatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie
stresant, ce poate fi evitat, prin adoptarea unui sistem de ndrumare
a noului angajat.
Natura i coninutul integrrii profesionale
Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei
persoane n mediul profesional i adoptarea ei la cerinele grupului din
care face parte. Marea varietate a locurilor de munc i a atribuiilor
angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind integrarea
profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest
domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i
comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare.
106

Managementul resurselor umane suport de curs

Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada


de integrare, noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului
post, despre locul lor de munc, colegi, efi, subalterni i organizaii n
general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, social,
organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre
care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu
noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu
grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitate i afiliaie
se pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel,
noul angajat va cpta ncrederea n sine.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta
va fi mprit ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i
departamentul de personal. Pe lng prezentarea noului loc de munc,
angajatului i se explic faptul c integrarea se va realiza mai uor dac
va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. Este important s
explicm noului angajat, c activitatea desfurat are o mare importan.
Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c unul
dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea
celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun
principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s se
comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare
va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie
s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi.
Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea
fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvrii firmei.
eful direct, ca organizator al activitii profesionale, are datoria
s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai
echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s
soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar.
Astfel se creeaz un microclimat familiar pentru noul venit, nefiind
tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din
activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de
munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim, relaxant i se va
abine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
107

Managementul resurselor umane suport de curs

Programe i metode de integrare profesional


Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt
c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru
se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini
concrete i dac li se atribuie obiective precise. De aceea managerii i
membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii
angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii:
informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei
i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare.
informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea,
strategia politic a firmei etc.
informaii generale, de preferin scrise, regulamente de ordine
interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul
organizaiei.
Poziia noului angajat
Noul angajat n cadrul
ntreprinderii

ncadrarea pe un post nou


n acelai compartiment
ncadrarea pe un post nou,
n alt compartiment n
aceeai unitate

Domeniile la care se refer informaiile


organizaia i compartimentul n care se

va lucra
atribuiile noului post
persoanele cu care vor colabora
relaiile cu noii efi i subordonai
atribuiile noului post
persoanele cu care vor colabora
relaiile cu noii efi i subalterni
atribuiile noului compartiment
persoanele cu care vor colabora
relaiile cu noii efi i subalterni

Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai


a informaiilor de care au nevoie, astfel nct acetia s capete
ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului.
Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele:
s prezinte toate informaiile strict necesare;
s prezinte identificarea principalelor lacune pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru
rapida nlturare;
s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor;
108

Managementul resurselor umane suport de curs

s insiste la nsuirea principiilor care permit menionarea


unui climat favorabil de lucru.
Obiectivul final al integrarii l constituie crearea sentimentului de
apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei.
Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza
printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o
organizaie la alta. Metodele de integrare folosite difer n funcie de
scopul angajrii.
6.6. Orientarea profesional n cadrul organizaiei
n condiiile economiei de pia nu putem vorbi de organizarea
produciei i a muncii72, de creterea productivitii muncii fr a ine
seama de rolul resurselor umane i de necesitatea realizrii unui
echilibru ntre capacitile individuale i cerinele profesionale
necesare. Adaptarea ntre om i profesiunea sa se realizeaz prin
orientarea profesional care are rolul s ndrume pe fiecare individ
spre utilizarea maxim a posibilitilor sale.
Apariia orientrii profesionale s-a nregistrat la nceputul
secolului al XX-lea ca urmare att a succeselor obinute de Binet i
succesorii si n aplicarea unei scri metrice de msurare a
inteligenei, ct i a rezultatelor practice obinute n materie de selecie
profesional.
n concepia contemporan orientarea ncorporeaz caracterele:
formativ, pedagogic, educativ i de diagnostic. Subordonat scopului
esenial de realizare a concordanei ntre aptitudinile individului i
cerinele profesiunii, orientarea este chemat s:
influeneze dezvoltarea individului;
cultive motivaia ce st la baza activitii individului;
stimuleze interesul pentru profesiune.
Orientarea profesional este o metod tiinific ce are ca scop s
informeze individul asupra aptitudinilor sale i s-i indice o profesiune
sau un grup de profesiuni n care s-i valorifice ct mai bine
aptitudinile. Orientarea profesional este necesar mai ales n
72

*** Managementul resurselor umane note de curs, Sibiu, Universitatea


Lucian Blaga, 2004, p. 11.
109

Managementul resurselor umane suport de curs

momentul alegerii unei profesiuni, precum i n momentul n care un


individ trebuie s-i schimbe meseria i s se recalifice.
Orientarea profesional are de rezolvat urmtoarele probleme
majore:
gsirea profesiunii adecvate fiecrui individ;
satisfacerea cu necesarul de cadre a fiecrei profesiuni.
n cadrul orientrii profesionale apar exigene din partea ambilor
factori, i anume:
1. exigene i cerine din partea individului:
s fie contient de importana pasului pe care l face;
s implice n proces ntreaga personalitate: temperament,
aptitudini, caracter. Dintre aceste trsturi, un rol
important l au aptitudinile, care sunt nsuiri fizice i
psihice cu ajutorul crora omul realizeaz cu succes o
anumit activitate. Aptitudinile reprezint indicatori
pentru capacitile i posibilitile omului. De aceea la
baza orientarii st noiunea de aptitudine.
Aptitudinile pot fi:
generale: inteligena, memoria, spiritul de observaie,
atenia;
speciale: tehnic/mecanic, psihomotorii, senzoriale,
artistice, tiinifice, de organizare i conducere etc.
2. exigenele profesiunii n raport cu individul: fa de vrst i
sex; fizice (statura, robusteea); pregtirea necesar profesiei (nivelul
pregtirii generale i specifice); senzoriale (vizuale, auditive, olfactive,
gustative, tactile, manuale); referitoare la procesul comunicrii
(limbaj, exprimare), la inteligen i la personalitate.
Relaia om profesiune nu reprezint un raport stabil ntre 2
obiecte, ambele elemente sunt n micare i traiectoria lor urmeaz
direcii proprii de dezvoltare, n funcie de nenumrate circumstane.
De aceea, ca o consecin a mobilitii profesionale a epocii
noastre, n care progresul tehnic a produs i continu s produc
schimbri structurale n profilul profesiunilor, omul este obligat s-i
schimbe profesia de mai multe ori n cursul vieii. Aceasta a fcut s
apar termenul de carier, care desemneaz totalitatea profesiilor
ndeplinite de o persoan n cursul vieii sale.
110

Managementul resurselor umane suport de curs

Orientarea profesional nu se mai face ctre o singur profesiune,


ci ctre un grup de profesiuni, cuprinznd 3 aspecte:
cunoaterea individului i a aptitudinilor sale;
cunoaterea diferitelor profesiuni;
cunoaterea cererii de munc n diferite sectoare de activitate.
Orientarea profesional presupune n primul rnd informarea
candidatului asupra diferitelor profesiuni, asupra exigenelor, satisfaciilor, greutilor, perspectivelor pe care le reprezint fiecare dintre ele.
Mijloacele de informare: edin de informare, vizite la fabrici, fiiere
documentare, expoziii, conferine, presa. Cunoaterea trsturilor
individuale se realizeaz prin examenul psihologic de aptitudini, prin
mijlocirea metodelor psihometrice, care pot furniza informaii precise
asupra nivelului intelectual, asupra gradului aptitudinii, asupra
temperamentului i a structurii personalitii subiectului.
n desfurarea unei aciuni sistematice de orientare profesional
se succed urmtoarele etape73:
1. analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;
2. stabilirea criteriilor de succes profesional;
3. stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele
profesiunii i de criteriile de succes profesional;
4. alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor;
5. prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt cele
mai productive;
6. determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de
reuit n profesiunea respectiv.
7. coroborarea probelor de laborator cu informaii culese din
convorbirea cu candidatul, cu datele biografice etc.
Rolul orientrii profesionale este de a satisface cerinele
colectivitii; de aceea, orientarea profesional trebuie s realizeze un
acord, o concordan ntre interesele i aptitudinile indivizilor i
profesiunea ctre care acetia doresc s se ndrepte.

73

Ibidem, p. 12.
111

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANELOR
RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint74 ansamblul
activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a comportamentului
i a potenialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile,
obiectivele i cerinele postului.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului
resurselor umane, presupune: evaluarea potenialului psihosocioprofesional
al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre
resursele umane angajate n cadrul organizaiei.
Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale
acestei activiti se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare,
selecie i orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia
reflect, prioritar, performanele sau rezultatele obinute.
Considernd procesul de evaluare a performanelor75 ca un
ansamblu de proceduri standardizate, viznd obinerea informaiilor
privind comportamentul profesional al salariailor organizaiei aceasta
are urmtoarele caracteristici:
1) procedurile de evaluare utilizate sunt n concordan cu
viziunea organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i
organizeze i s-i realizeze activitile, s gestioneze resursele umane
de care dispune etc.;
2) procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita
efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz
procesul evalurii. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise i/sau a unor mijloace
audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de evaluare de ctre
un compartiment specializat;
74

E. Burdu, Gh. Cprrescu, T. Zorlenan, Managementul organizaiei,


Bucureti, Editura Holding Reporter, p. 122.
75
R. Bosquet, Fondaments de la performance humaine dans lentreprise, Paris,
Les Editions dOrganisation, 1989, p. 101.
112

Managementul resurselor umane suport de curs

3) datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procesul de


evaluare sunt fiabile;
4) modalitatea de obinere a informaiilor i de efectuare a
evalurii performanelor este n concordan cu structura
organizatoric. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de
evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit att a
persoanei ce urmeaz a fi evaluat, ct i a echipei sau a organizaiei,
necesitnd o schimbare radical a culturii organizaionale. Astfel, este
recomandabil ca managerii s ndeplineasc rolul de consultani,
acordnd o atenie deosebit formrii i/sau perfecionrii resurselor
umane evaluate;
5) comportamentul profesional are un rol esenial n procesul
evalurii. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru
a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor
interpersonale dintre evaluator i evaluat;
6) calitatea metodelor folosite este redat de:
obinerea unor rezultate valide, care s reflecte fidel
realitatea i adevrul;
fidelitatea determinrilor, respectiv obinerea unor rezultate
identice prin aplicarea repetat a mai multor metode sau
tehnici;
obinerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre
evaluatori care lucreaz independent unul de cellalt n
cadrul aceluiai proces de evaluare;
omogenitatea intern a rezultatelor, respectiv obinerea
unui rezultat identic prin msurtori separate ale
componentelor unor metode sau tehnici de evaluare;
sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare
utilizate, respectiv posibilitatea de a msura diferena real
dintre persoanele evaluate.
7.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor resurselor umane
Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane ce se desfoar n vederea determinrii
gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile
i responsabilitile care le revin76.
76

J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource


Management, Texas, Business Publication, Inc., 1986, p. 277.
113

Managementul resurselor umane suport de curs

Dup ali autori77, evaluarea performanei este procesul prin care


este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei
anumite perioade de timp.
n opinia altor specialiti, ca de exemplu P. Lamaitre78, evaluarea
reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii
depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor
nregistrate i a msurilor necesare a fi luate pe viitor.
Aa cum se poate constata, definiia lui Lamaitre completeaz
conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca de exemplu79:
este o operaie periodic scris; evaluarea se repet la anumite
intervale de timp, constituind o form de angajament att
pentru evaluator, ct i pentru evaluat;
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin
raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale; are loc un schimb de opinii
ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se
exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n
formularul de evaluare.
Spre deosebire de analiza postului care se refer la coninutul i
cerinele postului, sau spre deosebire de evaluarea postului care implic
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se
concetreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor
sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora
presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau
dezvoltare a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
77

D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, Human Resource Management,


Boston, Houghton Mifflin Company, 1996, p. 450.
78
R.L. Mathis i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Economic, 1997, p. 160.
79
A. Manolescu, op. cit. p. 390.
114

Managementul resurselor umane suport de curs

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de


dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi sau
caracteristici personale ale acesteia sau pe baza unor date i informaii
despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, despre ceea ce face pe postul respectiv, sau
despre activitatea acestuia. Aceasta este o evaluare orientat spre
viitor i prezint o anumit incertitudine, putnd da natere la sperane
false i nerealiste.
De asemenea pot fi contestate cu uurin evalurile bazate pe
trsturile sau caracteristicile personale. Aceast evaluare nu asigur
feedbackul necesar angajailor.
Evaluarea comportamentului se bazeaz pe evaluarea unor
manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n
caracteristicile de performan. Prin aceast evaluare se estimeaz gradul
n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se
n modul cerut de acesta. Evaluarea se poate dovedi util dac se are
n vedere faptul ca feedbackul informeaz angajaii n legtur cu
schimbrile comportamentale pentru mbuntirea performanelor.
Evaluarea performanelor are n vedere evaluarea rezultatelor
obinute pe post n funcie de specificul acestuia. n cazul unor categorii
profesionale, acest tip de evaluare se realizeaz cu dificultate, iar
rezultatele obinute nu sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei.
Evaluarea performanelor trebuie s fie neleas astfel nct
aceasta s fie ceea ce este de fapt:
pozitiv mai degrab dect negativ;
constructiv mai degrab dect distructiv;
privire spre viitor mai degrab dect privire spre trecut.
n opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane80,
aprecierile personalului pot fi:
aprecieri sistematice sau nesistematice, unde se realizeaz
evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil
sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale
de timp sau cerute de anumite situaii;
80

Ibidem, p. 382.
115

Managementul resurselor umane suport de curs

aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute


n vedere sunt evaluate global sau n detaliu;
aprecieri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative, unde sunt stabilite i folosite
criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n
funcie de specificul acestora;
aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o
metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial
ntre evaluatori i evaluai.
Cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei
poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia
i are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a
climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercusiuni asupra
creterii eficienei n general i a productivitii n special.
n opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane81, prin
abordarea strategic a performanei individuale i organizaionale,
evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al conceptului
de management al performanei. n acelai timp, din practica
managerial s-a dovedit c evaluarea performanei a fost i este una
din verigile cele mai slabe din sistemele de management ale
personalului, poate datorit faptului c succesul sau insuccesul
evalurilor are un caracter multidimensional. Pentru o evaluare a
performanei ct mai corect, indiferent de metodele i tehnicile de
evaluare folosite, se impune sprijinul angajailor i al reprezentanilor
acestora, precum i implicarea managerilor de pe toate nivelurile
ierarhice. Unii specialiti n domeniu consider evaluarea performanei
ca una din maladiile inevitabile, de nenlturat ale practicii manageriale
actuale. Potrivit lui Fletcher, abordarea orientat spre evaluare cu
accent asupra comparrii oamenilor i spre legtura evalurii cu
recompensele nu se justific sau nu este relevant n toate situaiile.
n acest context sunt semnificative i motivele pentru care unii
manageri nu-i exprim aprecierea atunci cnd acest lucru se impune82,
ca de exemplu:
81

N. Anderson, P. Herriot, Assesment and Selection in Organizations, New


York, John Wiley, 1994, p. 42.
82
S. Depp, L. Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm inteligent,
Bucureti, Editura Polimark, 1996, p. 84.
116

Managementul resurselor umane suport de curs

tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea


aprecierilor privind realizrile;
cei educai ntr-un context impersonal pot avea dificulti n
a-i exprima n mod cald, direct, aprecierea;
managerii nu petrec destul timp n mijlocul subordonailor,
pentru a constata realizrile importante;
managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se apropie de standardele personale;
angajaii i fac doar meseria i nu se disting niciodat n
mod desebit n ochii efilor, pentru a merita lauda lor;
unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect
lauda; aceasta cu att mai mult cu ct sunt situaii n care
laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete, ca de exemplu:
cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le
formuleaz;
cel care primete laudele nu are ncredere n motivele
celui care le formuleaz;
laudele sunt exprimate prea frecvent;
laudele sunt exprimate fr convingere i par nesincere.
n organizaiile cu sindicate puternice, evaluarea performanei se
realizeaz destul de dificil i este o parte a relaiei de angajare, fiind
folosit pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau
concedieri.
Evaluarea performanei trebuie s fie abordat ca un proces de
motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei. Trebuie s ne
ateptm la faptul c, n general, angajatul va aprecia nivelul la care
este recompensat, dar n acelai timp cel care angajeaz trebuie s
evalueze ct mai corect i real performana.
De aceea, n literatura de specialitate se discut nu numai de
procesul de evaluare, nu numai de evaluatori i evaluai, dar i de
strategii de evaluare, de raportul dintre procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, de metodele
i tehnicile specifice sau de sistemele de evaluare a performanei, de
dinamica dezvoltrii acestora, precum i de calitatea evaluatorilor care
se dovedete a fi din ce n ce mai ridicat.
117

Managementul resurselor umane suport de curs

Evaluarea este necesar din mai multe motive, i anume:


pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat;
pentru a afla care sunt punctele tari i punctele slabe ale unui
angajat;
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana;
pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a
angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei;
pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual;
pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare
profesional;
pentru a afla care este potenialul de performan;
pentru a obine informaiile necesare n planificarea
succesiunii etc.
7.2. Evaluarea formal i evaluarea informal n organizaii
Politica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c
evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un
sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitile de recrutare,
selecie, promovare i remunerare sau chiar de concediere, sau de
disponibilizare a angajailor impun unele forme de evaluare a
performanelor.
n lucrrile de specialitate, performana este neleas ca fiind
realizarea unui anume lucru, relaia ntre resursele care intr n firm
i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse, gradul n care o
firm i realizeaz obiectivele.
Evaluarea performanelor mai este numit i clasificarea angajailor
sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajailor i const n
estimarea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de
serviciu. G.A.Cole consider c exist dou mari categorii de evaluare,
i anume cea convenional, numit i formal i cea neconvenional
sau informal.
Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei
unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite.
Acest tip de evaluare se bazeaz n aceeai msur pe intuiie, ct i pe
dovezi concrete ale rezultatelor obinute, fiind un produs secundar al
relaiei cotidiene ntre un manager i subordonatul su.
118

Managementul resurselor umane suport de curs

Fiind influenate, printre altele, de unele politici specifice sau de


unele procese interpersonale, evalurile informale care se realizeaz
ori de cte ori este necesar, prin observaii, conversaii sau examinri
cumulate n timp, au fost i sunt cu toat doza de subiectivism, la fel
de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile
ntreprinse ntr-o manier mult mai formal.
Avantajul acestui sistem informal de evaluare a performanelor
const n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i
administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare.
Evaluarea informal a performanelor este folosit n situaiile n
care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea
activitii angajailor respectivi.
Cercetrile i practica managerial n domeniu dovedesc c
organizaiile mici prefer un sistem informal de evaluare a
performanelor funcional.
Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi n
conformitate cu prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de
evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date sau informaii ct
mai corecte i mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevarat
dect n cadrul unui sistem de evaluare formal. n organizaiile mari,
dei nu se elimin total evaluarea informal, o atenie deosebit se
acorda evalurii formale.
Un sistem sau un program de evaluare formal presupune un
contact oficial ntre manageri i subordonai i are avantajul c
presupune o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor
i este mai puin prtinitor sau obiectiv, este mai uor de aprat n
susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect un
sistem sau un program informal.
Evaluarea formal presupune existena unei metodologii oficiale,
se aplic uniform, precum consemnarea n scris a observaiilor i a
impresiilor privind performana angajailor, iar managerii sau
superiorii pot compara evalurile de performan ale subordonailor lor
cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistena lor.
Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect
cea neconvenional, evaluarea performanei angajatului fiind rezultatul
unui proces realizat ntr-un mod sistematic i planificat.
119

Managementul resurselor umane suport de curs

Evaluarea performanelor se bazeaz pe modul de ndeplinire a


obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinelor postului de ctre
titularul acestuia.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului
resurselor umane, ce se desfoar n vederea determinrii gradului n
care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile ce-i revin. Evaluarea performanelor este o aciune,
un proces sau un tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator
apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu
standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su
sistem de valori sau propria sa concepie privind performana obinut83.
G.A. Cole precizeaz c motivele care ar determina o organizaie
s desfoare proceduri de evaluare, fcnd referire la identificarea
nivelului performanei n munc a unui angajat, pentru a observa acele
puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baz pentru sistemul
de recompensare n funcie de contribuia fiecruia, n vederea
stabilirii necesitilor de instruire i perfecionare profesional, pentru
a obine informaii utile, cu scopul de a stabili o eventual planificare
a succesiunii.
Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un
sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenia asupra
performanei angajailor, avnd ca scop recompensarea echitabil a
acestora i identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.
Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz
determinarea formal, periodic, a modului n care membrii
organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup
n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu
metodele utilizate. Evaluarea performanelor este foarte util i duce i
la consolidarea angajailor fa de scopurile companiei i conformarea
acestora fa de normele grupurilor din cadrul colectivului, dar i la
rezolvarea situaiilor cu care se confrunt att managerii, ct i angajaii.
Modul n care sistemul de evaluare este folosit i felul n care
rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i
climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n
consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
83

A. Manolescu, op.cit. p. 389.

120

Managementul resurselor umane suport de curs

resurselor umane, cum ar fi: procesele de instruire, de perfecionare,


promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor
specifice.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic
subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei.
Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat este
prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu,
o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n
primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare
ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele condiii,
anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i
la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii.
Evaluarea sistematic presupune un contact oficial ntre manager i
angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana
salariailor efectundu-se n scris.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie
obiective (nedistorsionate n favoarea sau defavoarea celorlali) i s
asigure feedbackul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei
la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de
dezvoltare i evaluarea performanelor obinute. Evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti deoarece nu toate
evalurile au un efect pozitiv. Cnd evalurile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau
omaj, ele sunt percepute cu team de angajai i pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate.
7.3. Sisteme de evaluare a performanelor resurselor umane
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor
n munc a dus n cele din urm la elaborarea a numeroase metode i
tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de
evaluare a performanelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de
evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii
acestora a nregistrat o evoluie ascendent.
121

Managementul resurselor umane suport de curs

Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a


devenit tot mai ridicat cu att mai mult cu ct calitatea determinrilor
legate de performan depinde de calitatea metodelor sau a sistemelor
de evaluare, ceea ce presupune:
validarea rezultatelor, respectiv capacitatea de a reflecta
adevrul i de a realiza determinri relevante, aceasta nseamn c o
bun msur a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i
fr deficiene; de asemenea, o msur de validitate sau un sistem de
evaluare este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor
importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze;
cu toate acestea, evaluarea poate fi afectat de urmatoarele probleme:
percepia slab neobservarea situaiilor sau a
evenimentelor aa cum acestea exist;
gndirea dominat de anumite dorine observarea
numai a situaiilor i evenimentelor dorite;
interpretarea slab interpretarea incorect a informaiilor;
proiectarea se raporteaz propriile greeli la ali oameni.
Aceste probleme menionate pot fi depite prin adoptarea unei
abordri care pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor
concluzii ct mai raionale.
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate
identice la o aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la
acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai
instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a
msura diferena real dintre subieci).
Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt
numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.
Metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a
performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor,
tot mai ridicat.
Metodele cele mai cunoscute care se folosesc pentru evaluarea
performanelor sunt:
grila de evaluare;
122

Managementul resurselor umane suport de curs

metode comparative de ierarhizare (clasificare simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal);
metoda scalelor de apreciere comportamental;
metoda managementului prin obiective;
metoda evalurii personalului pe baza performanelor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de
performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post.
Printre criteriile de performan putem meniona:
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de comunicare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului.
Dintre acestea un rol important l au caracteristicile personale care
ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor:
memorie;
capacitatea de organizare i de gestionare a timpului;
personalitate;
spirit de iniiativ i de decizie;
autonomie, sens al responsabilitii;
ncredere n sine;
capacitatea de a nva pe baza experienei;
atenie;
rezisten la stres;
spirit de organizare.
n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai
des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin
obiective, fiind urmat de metodele descriptive i grilele de evaluare.
7.4. Metode i tehnici de evaluare a resurselor umane
Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent
de domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de
numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului, ct i apariia
123

Managementul resurselor umane suport de curs

sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor,


tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor
este relativ mare, fiind ntr-o continu dinamic.
Tehnici de evaluare a performanelor resurselor umane
Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept
unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor
umane. n SUA84, 87 % din companii utilizeaz acest tip de apreciere
a performanelor. Principiul de baz al acestor tehnici const n
evaluarea individualizat a resurselor umane n raport cu fiecare
caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de
factori specifici unui anumit post (de exemplu: cantitatea muncii;
calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine
acumulate; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina; spiritul de
echip etc.). Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic
stabilirea variabilelor care descriu performana i se bazeaz pe
atribuirea unor calificative conform standardelor de performan.
Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular i va fi apreciat n
mod independent, i nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o
mare varietate n ceea ce privete modalitatea de proiectare.
Distingem urmtoarele tipuri: scale de evaluare grafic; scale de
evaluare cu pai multipli; scale de evaluare standardizate. Precizm c
dei au anumite avantaje, scalele de evaluare prezint i dezavantaje85.
Acestea sunt determinate de faptul c evalurile sunt influenate de erori
sistematice, punnd un accent deosebit pe variabilele individuale ale
performanei i mai puin pe aspectele de munc asociate cu performana.
Scalele i listele de evaluare a comportamentului sunt utilizate
frecvent ca tehnici de evaluare, mai ales n domeniile de cercetare
tiinific unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o
list de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale
necesare pentru desfurarea unei activiti. Evaluarea presupune
selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate.
Printre listele i scalele utilizate n practica de specialitate amintim:
scala de evaluare pe puncte; lista de comportamente ponderate;
84
85

A. Korman, Industrial and organisational psychology, p. 139.


A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, 1998, p. 358.

124

Managementul resurselor umane suport de curs

scale de evaluare a ateptrilor; scale de evaluare standard mixate;


scalele cu observaii comportamentale.
Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de
J.C. Flanagan, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente
sau ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii
specifice i manifestarea unor comportamente umane particulare. Unii
specialitii apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune
uman, oarecum ieit din comun, care este suficient de exact pentru a
permite efectuarea unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista
incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple
practice, cazuri, situaii de manifestare a comportamentului sau unele
repere caracteristice n aprecierea performanei. Acest lucru determin
realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluat n vederea
mbuntirii performanelor acesteia. De aceea, chiar n condiiile n
care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare,
ntocmirea i meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi util.
Menionm c aceast tehnic necesit un timp relativ mare pentru
nregistrarea incidentelor critice, iar n unele situaii poate avea
conotaii psihologice negative pentru angajaii evaluai.
Tehnica evalurii prin alegere forat. Aceast tehnic de
evaluare solicit evaluatorului s selecteze dintr-un grup de nsuiri
sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior. Alegerea
forat constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a
personalitii, fiind o caracteristic a chestionarelor. Aprecierea prin
intermediul tehnicii alegerii forate, impune evaluatorului s selecteze
continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal.
Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea
subtil a eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un
evaluator care este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege
jumtate dintre alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative.
Astfel, selecia realizat la ntmplare va duce la realizarea unui
coeficient de apreciere egal cu zero (dac se acord +1 pentru fiecare
alternativ pozitiv i 1 pentru cea negativ). Tehnica alegerii forate
prezint multe dificulti de ordin constructiv, dar dup ce o astfel de
apreciere este validat, ansele de a realiza evaluri valide cresc
semnificativ.
125

Managementul resurselor umane suport de curs

Metode de evaluare a performanelor resurselor umane


Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan n mod
individual, metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt
comparate unele n raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare
exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea
negativ, fapt care limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor
evaluate. Aceast deficien este exclus prin utilizarea unor metode
bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare
n cadrul creia persoana care are cele mai bune performane
profesionale primete rangul 1, urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot
fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau
mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare:
eficieni/ineficieni din punct de vedere profesional; excepionali,
indicai, medii, absolut contraindicai pentru activiti care presupun
anumite riscuri profesionale).
Prezentm n continuare metodele de evaluare cel mai des
abordate n literatura de specialitate.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii
de merit. Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de
comparare cu ntregul grup sau comparare simpl86 i const n
ierarhizarea persoanelor, n sens descresctor, de la cea care are cele
mai bune rezultate la cea mai puin performant, n funcie de anumite
criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficien
profesional etc.). Dei metoda este acceptat cu uurin att de ctre
evaluatori, ct i de ctre evaluai, prezint dezavantajul c mrimea
diferenei care exist ntre persoanele evaluate este considerat egal.
De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit
poate fi influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii,
respectiv efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor
ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan.
Prin ierarhizare se realizeaz numai o anumit ordine a celor evaluai
pe o scal ordinal. De aceea s-a apelat la scalele-interval care
opereaz cu uniti de msur ce indic, din punct de vedere calitativ,
distana care i separ pe cei evaluai. Deci rangurile pot fi i ele
86

A. Manolescu, op.cit., p. 362.

126

Managementul resurselor umane suport de curs

convertite pe o scal-interval, apelnd la un procedeu specific (utiliznd,


spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de msur) prin
transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
b) Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane.
Compararea pe perechi a resurselor umane este o metod sistematic
de comparare a unui individ cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea
se poate face n funcie de caracteristici psihosocioprofesionale
individuale sau pe baza eficienei profesionale globale. Metoda
comparrii pe perechi este considerat precis, cu o mare eficien
practic, ns utilizarea ei apare dificil n condiiile n care numrul
persoanelor evaluate depete 50 (n acest caz, numrul combinaiilor
posibile este 1.225). Pentru nlturarea acestei deficiene se poate
apela fie la programe informatice, fie la reducerea numrului de
persoane evaluate prin selecionarea din lot a unui eantion de perechi
de nume (pentru a fi relevant, acest eantion trebuie s cuprind
perechi cu toate persoanele evaluate).
c) Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd
numrul persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea
unei diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot
fi ntlnite n organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei
noi secii i care se confrunt cu problema scindrii colectivului existent
n dou pri egale din punct de vedere al eficienei profesionale.
Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea gaussian i s
ncadreze fiecare persoan evaluat ntr-o clas, fixat pe baza unor
procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de baz este urmtoarea:
performanele oricrui grup mare de persoane se distribuie conform
curbei lui GAUSS. n consecin, curba este divizat n clase
proporionale (spre exemplificare: 10 %, 20 %, 40 %, 20 %, 10 %; 5 %,
15 %, 40 %, 15 %, 5 % etc.). Datorit artificialitii metodei, este
necesar o pregtire foarte bun a evaluatorilor, n sensul cunoaterii
performanelor ntregului lot de persoane i a coninutului fiecrui
calificativ n funcie de care se face evaluarea.
d) Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general,
metodele de comparare sunt limitate la grupul n cadrul cruia are loc
evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor
evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan
127

Managementul resurselor umane suport de curs

apreciat cu calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi


evaluat mediu n cadrul altuia. Acest dezavantaj este nlturat dac
se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea sunt
evaluate, individual, de toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt
convertite n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat
punct de reper pe o anumit scal de competen. Pe un grafic se
traseaz o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care
vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale persoanelor-cheie i
valorile scalei de competen. Astfel, problema se simplific la
convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate
celelalte persoane evaluate.
e) Metoda aprecierii obiective a personalitii, elaborat de
cercettorul Zapan87, a fost experimentat n coal cu scopul obinerii
unor aprecieri ct mai puin subiective a elevilor att n vederea
cunoaterii lor, ct i pentru realizarea orientrii profesionale a acestora.
Metoda poate fi utilizat cu succes n evaluarea comportamentului
resurselor umane n cadrul activitilor de selecie sau de evaluare a
eficienei lor profesionale. Principiul de baz al metodei pornete de la
urmtoarea idee: un grup este capabil s fac aprecieri ct mai puin
subiective a activitii i/sau performanelor lor dac este instruit n
acest sens. Metoda aprecierii obiective a personalitii poate aduce un
aport substanial n evaluarea resurselor umane, fiind totodat i un
exerciiu de cunoatere interpersonal. Ea rmne ns o metod destul
de laborioas pentru a putea fi aplicat cu succes n practic.
f) Lista de verificare const n ntocmirea unei liste cu
responsabilitile, caracteristicile comportamentale i obiectivele care
revin titularului unui post. Persoana evaluat, respectiv titularul postului,
este comparat cu fiecare element al listei n parte, stabilindu-se dac
ntrunete exigenele cuprinse n setul de aprecieri luate n considerare,
aprecieri care sunt solicitate n activitatea sa. Prin urmare, listele de
verificare se elaboreaz astfel nct cerinele s corespund variabilelor
performanei. Posibilitile de utilizare a listelor de verificare sunt
limitate, deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod
87

Gh. Zapan, Cunoaterea i aprecierea obiectiv a personalitii, Bucureti,


Editura tiinific i Enciclopedic, 1984.
128

Managementul resurselor umane suport de curs

corect, iar coninutul acestora poate avea interpretri diferite pentru


cei evaluai.
g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de
evaluare i const ntr-o relatare scris a potenialului sau a
performanelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de
mbuntire a performanei etc.) realizate n decursul unor perioade
de timp. Deoarece are o form de evaluare liber aleas, eseul scris nu
necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului, ns calitatea
evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele
eseniale ale performanei.
h) Fia de evaluare binar este o metod despre care se discut
din ce n ce mai des n ultimul timp, datorit avantajului pe care l are,
respectiv de a reduce unele imperfeciuni i erori caracteristice
evalurilor. ntocmirea unei fie de evaluare binar presupune
utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru
exercitarea unei anumite profesii sau activiti. Cu ajutorul unei scale
cu cinci puncte (de exemplu: ntotdeauna; adeseori; ocazional;
uneori; niciodat), persoanele evaluate sunt apreciate n funcie de
caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristic se
calculeaz procentajul distribuiei rspunsurilor persoanelor evaluate.
n scopul creterii calitii estimative a metodei abordate, este
recomandabil combinarea tehnicii de ponderare binar cu scala de
evaluare a ateptrilor. Astfel se obine o metod de evaluare mai
eficient, deoarece se reduce la maximum una dintre erorile
sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgen.
i) Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor
angajailor dintr-o anumit activitate, de ctre specialiti ai
departamentului resurse umane mpreun cu responsabilii direci ai
persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz
coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise
(chestionare, eseuri, lucrri de verificare etc.), reducnd astfel
subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei.
j) Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea
angajatului naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s
completeze un formular n care s menioneze: dac i-a ndeplinit sau
nu obiectivele prevzute; care sunt punctele forte i slabe n activitate;
129

Managementul resurselor umane suport de curs

dac simte nevoia unei perfecionri etc. Pentru reuita unei astfel de
metode de evaluare este necesar crearea unui climat de ncredere
reciproc ntre evaluatori i persoanele evaluate. Printre avantajele
utilizrii autoevalurii menionm faptul c poate genera un sentiment
de corectitudine a evalurii, ceea ce determin o implicare mai mare
din partea angajailor n obinerea performanelor.
7.5. Managementul recompenselor
Sistemul de recompense se definete ca fiind totalitatea veniturilor
materiale i nonmateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau
avantajelor trecute, prezente i viitoare, determinate direct sau indirect
de calitatea de angajat a unei persoane i de activitatea desfurat n
cadrul unei organizaii.
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:
recompense directe i recompense indirecte.
Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii
desfurate de salariat la nivelul organizaiei, avnd n vedere rezultatele
pe care acesta le obine n munc. Elementele eseniale care determin
mrimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obine n
decursul unei anumite perioade de timp este performana n munc i
natura activitii desfurate. Recompensele directe se modific n
funcie de rezultatele angajailor.
Ca recompense directe, putem enumera:
salariul de merit;
sistemul de stimulente: premii, comisioane, cumprare de
aciuni, sporuri, alte adaosuri;
plata amnat: planurile de economii, cumprarea de aciuni,
distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului
la sfritul anului, dividendele.
Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat
a unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de faciliti cu caracter
economico-social de care pot beneficia angajaii unei companii.
Recompensele indirecte sunt independente, n mare msur, de
volumul activitii desfurate.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:
130

Managementul resurselor umane suport de curs

programele de protecie social: asigurri de via, asigurri


medicale, asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate
temporar de munc, pensii, prime de pensionare, ajutor de
omaj, protecie social;
plata timpului nelucrat: concediile de odihn, concediile
medicale, srbtorile legale, concediul pentru ngrijirea
copilului, pauzele de mas, timpul de deplasare.

7.6. Politica salarial, principii generale ale sistemelor de salarizare,


principalele sisteme de salarizare
Un aspect important pe care orice organizaie trebuie s-l aib n
vedere l reprezint faptul c profitul oricrei organizaii, indiferent de
obiectul su de activitate este realizat n primul rnd de angajaii
acesteia. Scopul oricrei companii care desfoar activitate economic
legal l reprezint profitul, respectiv majorarea continu a acestuia.
Concomitent cu aceasta, companiile urmresc diminuarea cheltuielilor
n special a celor de personal, iar n acest sens angajaii au la
dispoziie ca principal mijloc, diminuarea salariilor propriilor angajai.
Respectivele companii ar trebui s aib n vedere reaciile
angajailor fa de o asemenea politic, ce are de cele mai multe ori
consecine negative sau nefavorabile, cum ar fi: absenteismul,
rezistena la schimbare, neasumarea responsabilitilor, demisiile
individuale sau colective.
Studiile i analizele fcute au demonstrat c aceste efecte
nefavorabile se ntorc ca un bumerang mpotriva organizaiei.
Recompensele salariailor n funcie de anumite preferine, fr a
lua n considerare calitatea sau cantitatea ori performanele obinute n
munc de acetia, constituie o eroare major care se manifest n
practica resurselor umane.
Principala cauz a apariiei unei astfel de situaii este direct
determinat de modul de concepere, elaborare i implementare a
sistemului de remunerare. n baza sistemului de recompense se afl o
serie de principii cu caracter general aplicabile oricrei organizaii,
acestea fiind:
1. formarea salariului este supus mecanismelor pieei i
aciunii agenilor economico-sociali;
131

Managementul resurselor umane suport de curs

2.
3.
4.
5.
6.

principiul negocierii salariilor;


principiul existenei salariului minim;
la munc egal, salariu egal;
principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i
competena profesional;
7. principiul salarizrii dup calitatea muncii;
8. principiul confidenialitii salariilor;
9. principiul liberalizrii salariilor;
10. principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc.

1. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i


aciunii agenilor economico-sociali
Raportul dintre cererea i oferta de for de munc existente pe
piaa forei de munc este principalul element de stabilire a salariului,
variaia uneia dintre cele dou componente ale raportului determinnd
modificarea salariului.
De exemplu, dac la nivelul unui domeniu de activitate cererea de
for de munc este mult mai mic dect oferta, salariile vor nregistra
o scdere, pentru c numrul locurilor de munc oferite spre angajare
este mai mic dect numrul indivizilor care sunt dispui s munceasc
n condiiile salariale propuse. n acest caz, angajatorii vor profita de o
astfel de situaie i vor diminua remuneraiile acordate angajailor,
deoarece au posibilitatea de a-i alege pe cei mai bune angajai dintr-un
numr foarte mare de candidai.
Modul de formare a salariilor este influenat i de aciunea
sindicatelor sau a asociaiilor profesionale, patronatelor din economia
naional i mai ales a statului. Acestea, de comun acord, negociaz
valoarea salariului minim brut pe economie, criteriile de majorare a
salariului, condiiile de munc, amploarea disponibilizrilor n situaiile
de restructurare i privatizare a unor companii.
2. Principiul negocierii salariilor
Negocierea are dou forme: negociere colectiv i negociere
individual.
Negocierea colectiv este unul din elementele definitorii ale politicii
sociale, n general, i ale politicii salariale, n special. n funcie de
132

Managementul resurselor umane suport de curs

numrul partenerilor implicai n negocierile colective, acestea pot fi


de dou feluri: bipartite (principalii parteneri de discuie fiind
conducerea organizaiei i reprezentanii salariaiilor sau patronatul i
sindicatele) sau tripartite (prile implicate n procesul de negociere
fiind patronatul, sindicatele i statul).
Negocierile colective se pot desfura la nivelul unei organizaii
sau la nivel de ramur, naional sau grup de organizaii. n cadrul
negocierilor colective, discuiile dintre parteneri vizeaz salariul minim
brut pe economie sau salariile la nivelul unei organizaii, condiiile de
munc, programul de lucru, pe ansamblu, o serie de drepturi i
obligaii ale angajatorului i salariailor.
Rezultatul final al negocierilor colective l constituie contractul
colectiv de munc, ncheiat ntre o organizaie sau patronat i sindicate.
Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat ntre patron
sau organizaia patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin
sindicat ori n alt mod prevzut de lege, pe de alt parte, prin care se
stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i
alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc.
Negocierea individual intervine ntre angajator, reprezentat de
managerul de resurse umane sau de un specialist n domeniul resurselor
umane, i potenialul sau actualul angajat. n cadrul interviului,
potenialul angajat este ntrebat care sunt preteniile sale financiare sau
salariale, organizaia urmnd s studieze solicitrile salariale i s
decid angajarea acestuia. n practica n domeniul resurselor umane
pot aprea situaii n care negocierea se face n cadrul interviului.
Negocierea individual poate aprea i n situaia n care un angajat
solicit o renegociere a drepturilor sale salariale, motivul fiind
rezultatele foarte bune pe care acesta le-a obinut.
3. Principiul existenei salariului minim
Salariul minim brut pe economie reprezint cel mai mic salariu ce
poate fi acordat unui angajat cu contract individual de munc pentru
un program complet de lucru normal, n conformitate cu prevederile
legislative n vigoare.
Salariul minim pe economie este unul dintre principalele
instrumente de intervenie a statului n economie, rolul lui fiind acela
de protecie social, contribuind alturi de alte mijloace similare la
133

Managementul resurselor umane suport de curs

asigurarea unei retribuii echitabile i satisfctoare, att pentru


salariat, ct i pentru familia acestuia.
Din punct de vedere economico-social, salariul minim ndeplinete
dou funcii majore: protejarea salariailor care obin cele mai mici
venituri salariale i asigurarea unor salarii echitabile.
4. La munc egal, salariu egal
Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor salarii
echitabile chiar la nivelul aceleiai categorii de salariai, fiind unul din
principiile care stau la baza dezvoltrii sistemului de remunerare.
Principiul la munc egal, salariu egal are n vedere acordarea
unor salarii echitabile fr a lua n calcul elemente de discriminare,
precum vrsta, sexul, religia sau convingerile politice ale unei persoane.
5. Principiul salarizrii dup cantitatea muncii
Coninutul acestui principiu se caracterizeaz n structura i
coninutul unui sistem de salarizare, deoarece salariile sunt calculate la
nivel general n funcie de numrul total de ore lucrate n decursul unui
an, luni sau chiar sptmni. De asemenea, contribuia unui angajat la
realizarea obiectivelor unei firme poate fi cuantificat ca numr de ore
lucrate sau ca perioad de timp n care a trebuit s realizeze obiectivele.
6. Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i
competena profesional
Orice organizaie recompenseaz cunotinele i experiena
propriilor angajai, evideniate de nivelul de pregtire profesional,
calificarea i experiena unui salariat. n practica din domeniul resurselor
umane, acest principiu are o aplicabilitate foarte larg, existnd o
tendin de cretere a nivelului de pregtire profesional, ceea ce
determin o sporire a nivelului recompenselor.
7. Principiul salarizrii dup calitatea muncii
Recompensele acordate salariailor unei companii nu trebuie s
aib n vedere numai cantitatea muncii ori nivelul de pregtire, ci i
calitatea muncii depuse.
De aceea este necesar stimularea obinerii unor rezultate ct mai
bune, acestea fiind apreciate n funcie de cele dou componente:
calitatea i cantitatea.
134

Managementul resurselor umane suport de curs

8. Principiul confidenialitii salariale


Conform acestui principiu, angajaii unei companii nu trebuie s
furnizeze informaii privind salariile obinute din munca lor ctre alte
companii sau ctre ali angajai ai aceleiai companii. n acest fel
organizaiile evit eventualele situaii conflictuale generate de salariaii
care sunt nemulumii de valoarea veniturilor salariale.
9. Principiul liberalizrii salariilor
Pe baza acestui principiu se urmrete renunarea la fixarea
salariului sau la modificarea acesteia prin lege i stabilirea acestuia
dup exigenele i condiiile existente pe piaa muncii.
Astfel, orice organizaie i poate alege modul de remunerare, n
funcie de activitatea desfurat.
10. Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
Acest principiu este foarte important n stabilirea sistemului de
remunerare deoarece natura i tipul condiiilor de munc influeneaz
munca desfurat de angajai. De cele mai multe ori, organizaiile
acord remuneraii mai mari celor care lucreaz n condiii de munc
grele; acetia depun un efort suplimentar pentru desfurarea unei
activiti, iar cheltuielile necesare pentru refacerea capacitii de
munc a angajailor respectivi sunt mai mari dect n cazul unor
condiii de munc normale i n criteriul condiiilor de munc grele se
includ subcriterii de genul calificare, competen.
Principalele sisteme de salarizare
Potrivit prevederilor contractului colectiv de munc unic la nivel
naional, principalele sisteme de salarizare i organizare a muncii care
pot fi aplicate sunt:
1) salarizarea n regie sau dup timp;
2) salarizarea n acord;
3) salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din
veniturile realizate.
1) Salarizarea n regie sau dup timp
n cadrul sistemului de salarizare n regie, salariul de baz se
stabilete pe or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat de un
135

Managementul resurselor umane suport de curs

angajat pentru realizarea sarcinilor ce-i revin pentru desfurarea


activitilor i pentru un anumit post.
Sistemul de salarizare n regie nu variaz n funcie de rezultatele
obinute n munc.
Salariul de baz se determin prin nmulirea tarifului orar cu
numrul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de ore lucrate
de salariatul respectiv.
Exemplu: o societate comercial care execut lucrri de construcii
a contractat construirea unui bloc de locuine, iar termenul de realizare
a lucrrii este de 3 ani. Pentru posturile de zidar, unitatea pltete un
salariu tarifar de 10 lei/or pentru o durat normat de 8 ore de munc
pe zi. Astfel, un zidar care lucreaz 8 ore x 10 lei = 80 lei pe zi, iar n
condiiile n care muncete cinci zile pe sptmn, salariul su de
baz sptmnal va fi 400 lei, iar n decursul unei luni de zile de
munc va ctiga un salariu de baz de 1.600 lei.
2) Salarizarea n acord
Sistemul de salarizare n acord persupune remunerarea personalului
angajat direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate.
Salariul de baz se calculeaz prin nmulirea tarifului stabilit pe
unitatea de produs cu numrul de uniti de produs realizate de angajat.
Exemplu: o societate comercial care fabric perdele a stabilit un
tarif de 10 lei/ml de perdea. Un angajat care a realizat n decursul unei
luni 200 ml de perdea, salariul de baz al angajatului respectiv pentru
luna n curs va fi: 200 ml x 10 lei = 2.000 lei.
Sistemul de salarizare n acord persupune trei variante de
salarizare:
acord direct;
acord progresiv;
acord indirect.
a) Salarizarea n acord direct
Salarizarea n acord direct presupune creterea salariului de baz a
unui angajat n mod direct proporional cu cantitatea de produse sau
volumul de lucrri prestate.
Salarizarea n acord direct are ca principal obiectiv creterea
cointeresrii materiale a salariailor n munc, fiind o form de motivare
136

Managementul resurselor umane suport de curs

a acestora i se utilizeaz de obicei cnd organizaia este interesat de


creterea volumului produciei realizate.
De exemplu conducerea unei fabrici productoare de sticlrie nu a
stabilit nicio norm de produse, n schimb remunerarea salariailor se
face n funcie de volumul de obiecte realizat, pentru fiecare produs
fiind stabilit un tarif de 9 lei. Un muncitor a realizat n luna ianuarie
100 piese, ceea ce nseamn c a obinut un salariu de baz de 9 lei x
100 piese = 900 lei. n luna urmtoare volumul produselor realizate de
acesta a crescut cu 15 % (115 piese), ceea ce nseamn c salariul de
baz este 115 piese x 9 lei =1.035 lei, respectiv o cretere a salariului
de baz cu 15 %.
b) Salarizarea n acord progresiv
Salarizarea n acord progresiv persupune ca la un anumit nivel de
realizare sau ndeplinire a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea
de produs s creasc n anumite proporii. Majorarea tarifului se poate
aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la
ntreaga cantitate realizat atunci cnd nivelul de producie stabilit a
fost depit. Acest sistem de salarizare este ntlnit la nivelul unitilor
cu profil productiv, n special n locurile de munc ce prin natura lor
limiteaz capacitatea de producie.
c) Salarizarea n acord indirect
Salarizarea n acord indirect presupune ca remuneraiile
personalului care deservete mai muli lucrtori salarizai n acord
direct i ale cror rezultate sunt direct condiionate de modul n care
sunt deservii, s fie acordate proporional cu nivelul mediu de
ndeplinire a normelor de munc de ctre salariaii respectivi.
Aceast form de salarizare prezint avantajul c atunci cnd
numrul lucrtorilor direct deservii este foarte mare comparativ cu
numrul celor care i deservesc, salariile acestora din urm cresc foarte
mult, ceea ce duce la o cretere a gradului de ocupare a personalului
remunerat indirect.
Un important dezavantaj al sistemului de salarizare n acord
indirect este acela c remuneraiile lucrtorilor indireci pot fi stabilite
fr a ine cont de volumul de munc al lucrtorilor deservii.
137

Managementul resurselor umane suport de curs

3) Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile


realizate
Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote procentuale din
veniturile realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului
sub forma unor cote procentuale aplicate la volumul ncasrilor realizate
din vnzri sau prestri servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar,
pe sezon sau anual. Aceast form de salarizare se aplic n special n
unitile de comer cu amnuntul i cu ridicata, n unitile de
alimentaie public i turism.
Exemplu: n cadrul unei societi comerciale productoare i
distribuitoare de medicamente, agenii de vnzri sunt remunerai n
funcie de volumul ncasrilor realizate. Pentru fiecare agent de
vnzri a fost stabilit un anumit target sau volum al ncasrilor pe
care acesta trebuie s-l ating n decursul unei luni. Astfel, comisionul
lunar ce revine agentului de vnzri pentru atingerea target-ului este
de 5 % din volumul ncasrilor care a fost fixat la 2.000 lei lunar.
Pentru depirea acestui volum, agenii de vnzri sunt remunerai cu
7 % din ceea ce depete 2.000 lei.

138

Managementul resurselor umane suport de curs

Capitolul 8
MANAGEMENTUL CARIEREI N ORGANIZAII
8.1. Conceptul i obiectivele managementului carierei
Dei noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are
mai multe nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial
unanim acceptat, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite
formulri.
nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu
de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.
Dei conceptul de carier este legat de munc, aceasta trebuie s
includ nu numai existena muncii, ci i modul de via sau condiiile
de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol
deosebit n cadrul carierei.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are
mai multe nelesuri:
cariera = avansare, deoarece presupune mobilitate, de obicei
ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional;
cariera = profesie anumite ocupaii constituie o carier
(manageri, militari, profesioniti), n timp ce alte ocupaii
sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai);
carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii n aceast
viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale;
carier = o serie de roluri de-a lungul vieii legate de
experien este o abordare subiectiv care se concentreaz
asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde
propriile concepii, aspiraii, succese. n aceeai accepie ali
specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de
roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de
experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan
trece de-a lungul vieii;
139

Managementul resurselor umane suport de curs

cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i


comportamente, asociat cu experienele i activitile de
munc de-a lungul vieii personale;
cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa
n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti
personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.
Numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera
obiectiv care are la baz dezvoltarea personalului i ansele de
promovare ale acestuia i cariera subiectiv, care are n vedere
perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a unui individ.
De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ
poate avea mai multe cariere, una dup alta, sau n acelai timp.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare
a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i
satisfac necesitile de resurse umane iar indivizilor s-i ndeplineasc
scopurile carierei lor88.
Managementul carierei planific i modeleaz procesul indivizilor
n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor
organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele
individuale ale membrilor acesteia89.
Managementul carierei implic multiple interdependene funcionale
ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale
i dezvoltrii carierei.
Problemele poteniale menionate constituie de asemenea numai o
parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor
care poate sugera:
un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de
dezvoltare a carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o
bun calificare fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora;
88

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human resource management,


Columbus, Toronto, London, Sydney, Charles E. Merrill Publishing, A Bell
Howell Company, 1985, p. 380.
89
M. Armstrong, op.cit., p. 471.
140

Managementul resurselor umane suport de curs

lipsa de sprijin n cazul acelor angajai care sunt cunoscui ca


avnd un potenial necesar promovrii;
existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile
de dezvoltare a angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu
se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu90,
principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare
carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum
i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i
obiectivele organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin
recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora
cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor
profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor
scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni
pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru
atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul,
nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n
cadrul organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor
necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru
a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu
condiia ca acestea s aib potenialul sau capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea
indivizilor n ct mai multe direcii;
90

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura


Economic, 2003, p. 326.
141

Managementul resurselor umane suport de curs

revitalizarea angajailor care manifest stagnare sau plafonare


a carierei lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia
a unor avantaje reciproce.

8.2. Planificarea carierei individuale


Planificarea carierei individuale n domeniul resurselor umane
reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor
privind cariera din cadrul unei organizaii, precum i acela de
realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane n
scopul meninerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de
urmat n cadrul unei cariere;
procesul continuu de descoperire n care o persoan dezvolt
lent un concept propriu ocupaional ca rezultat al capacitilor
sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia,
precum i al propriului sistem de valori;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n
via paii pentru atingerea scopurilor carierei.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i
implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor,
precum i de evaluare a rezultatelor.
Att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei sunt angajate
n procesul planificrii carierei.
Organizaia trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor pregtirea corespunztoare
dezvoltrii carierei. Individul trebuie s-i identifice aspiraiile i
abilitile sau capacitile i s neleag prin autoevaluare care sunt
cerinele de pregtire.
Avnd n vedere cele prezentate mai sus, nseamn c nevoile
organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt
neglijate.
De aceea, planificarea carierei ar trebui s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
142

Managementul resurselor umane suport de curs

membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca


indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde
aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de
aciune, dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau
dac sunt ncurajai sau ndrumai.
n majoritatea organizaiilor se au n vedere carierele angajailor
cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. La acetia
li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare
mai rapid a carierei.
Majoritatea angajailor care au anse mai reduse la promovare
sper la rndul lor ca n urma rezultatelor obinute s fie recompensai
cu o promovare.
Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei,
deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile
organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor pe
care le transform n cele din urm n programe de dezvoltare a carierei.
Baza planificrii carierei o constituie pe de o parte planificarea
resurselor umane, iar pe de alt parte evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus. Planificarea
voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou
orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai nivel a salarizrii.
Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru
a evita unele situaii mai puin dorite, ca de exemplu situaia de omer.
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel
organizaional sau individual, dar dup cum se poate constata din
coninutul tabelului de mai jos, este necesar ca att organizaia ct i
individul s acioneze, avnd permanent n vedere interesul comun.

143

Managementul resurselor umane suport de curs

Laturile planificrii carierei


(prelucrat dup L.A. Klarr i R.G. Murdick)
Planificarea carierei
organizaionale

Dezvoltarea nevoilor resurselor


umane

mbuntirea calitii
resurselor umane n vederea
sporirii productivitii

Definirea cilor carierei


Evaluarea potenialului
individual al posturilor

Armonizarea nevoilor
organizaionale i nevoilor
carierei

Consilierea carierei pentru


calitatea vieii i a muncii

Auditul i controlul sistemului


de planificare i dezvoltare a
carierei

Planificare carierei individuale

Identificarea potenialului
calificrilor i intereselor individuale

Identificarea scopurilor vieii sale i a


scopurilor carierei

Dezvoltarea unui plan scris pentru


ndeplinirea scopurilor individuale

Cercetarea sau cutarea i obinerea


celui mai bun nceput de carier

Comunicarea managerului sau efului


direct a planului carierei individuale

Solicitarea consilierii carierei


Evaluarea oportunitilor interne i
externe

Solicitarea ajutorului mentorului sau


sponsorului

Promovarea propriei imagini sau


recunoaterea propriilor caliti

Modelele de planificare a carierei n care poate fi cuprins integral


personalul unei organizaii, sunt dup unii autori, urmtoarele:
modelul ans i noroc;
modelul organizaia tie cel mai bine;
modelul autoorientat.
Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul c individul pentru a ajunge n
postul dorit se bazeaz doar pe ans i norocul orb. Pentru a utiliza
acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu
piard niciun prilej pentru a fi la locul potrivit i la momentul potrivit.
Acest model este urmat de un numr mare de indivizi i dei are o
rat mare de deziluzie, se bazeaz pe ans.
144

Managementul resurselor umane suport de curs

Modelul organizaia tie cel mai bine


Conform acestui model, individul este mutat de pe o poziie pe
alta sau de pe un post pe altul n funcie de nevoile organizaiei.
Modelul este acceptat de tineri, care sunt dependei de aduli din
toate punctele de vedere, dar pentru aduli efectele sunt negative din
cauza percepiei c organizaia abuzeaz de ei.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l
identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic
a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
Modelul autoorientat
Cel mai adesea acest mod duce la performan i mulumire.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii,
utiliznd asistena furnizat de organizaie.
8.3. Planificarea carierei organizaionale
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic
urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajailor
Dei programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s
cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor
umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece
unii angajai pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv.
Astfel, pot exista angajai ale cror anse de promovare sunt reduse,
ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot exista, de
asemenea, angajai ale cror interese sunt n afara muncii lor sau care
sunt chiar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice
n primul rnd angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile
sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i
ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
145

Managementul resurselor umane suport de curs

Stabilirea cilor carierei


Planificarea carierei organizaionale implic de asemenea stabilirea
cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Unii specialiti n domeniu vd cariera ca o micare de-a lungul
unui drum n timp, drum care are dou laturi:
succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
interpretarea individual subiectiv pe care o d individul
experienelor profesionale obiective sau cariera intern.
Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de
posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre
nivelurile ierarhiei superioare.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii
deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane,
deoarece aceast activitate are n vedere printre altele trecerea
planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune
de posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor
personale i ale carierei.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau
pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele
de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele
responsabiliti din acest domeniu de activitate.
Organizaiile, managerii de personal, dar i angajaii trebuie s-i
asume responsabiliti pentru planificarea i dezvoltarea carierei.
Aceasta nseamn c att organizaia, managerii n general sau cei de
la personal n special trebuie s neleag aspiraiile angajailor, n
timp ce acetia trebuie s aib o imagine ct mai clar a oportunitilor
organizaiei. Dei toi managerii ar trebui s fie implicai n aceast
activitate, puini sunt aceia care au pregtirea i experiena necesar
pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o
pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai
potrivit pentru aceast activitate. n majoritatea organizaiilor, mai ales
n cele mari, managementul carierei este o funcie a departamentului
de resurse umane, n cadrul cruia trebuie s existe personal specializat
care s poat consilia planificarea i dezvoltarea carierei.
146

Managementul resurselor umane suport de curs

Responsabilitile generale i calitile managerului de resurse umane:


managerii de vrf ai firmei au datoria de a cunoate activitile
specifice ale resurselor umane din subordine, stimuleaz cooperarea
eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane;
managerul departamentului de resurse umane subordonat
managerului general al firmei, are responsabilitatea promovrii unei
concepii corecte asupra coninutului activitii departamentului.
Calitile generale ale managerului de resurse umane se manifest
n dou direcii, i anume:
calitatea principal: promotor de know-how n resurse umane,
cunotine manageriale de nalt nivel, controlor al activitilor
specifice;
caliti particulare, cum ar fi:
perseverent, rbdtor, nelegtor;
decizii rapide, la obiect i eficiente n domeniu;
utilizarea rapid i competent a informaiilor statistice
n domeniu;
apreciere, nelegere i dreptate, spirit de lucru n echip;
s fie un bun negociator;
s prezinte loialitate fa de cei cu care lucreaz i fa de
firm;
s aib simul umorului i s genereze entuziasm;
s fie la curent cu noutile n specialitate;
s mbine constructiv munca din domeniul specialitilor
generaliti cu specialitii pe un anumit domeniu.
Responsabilitile departamentului de resurse umane pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaiei;
elaborarea programelor de carier pentru toi angajaii;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor
programe privind managementul carierei;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care
s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor
necesare n managementul carierei;
consilierea carierei angajailor;
elaborarea programelor de calificare i perfecionare;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
elaborarea planurilor de stimulare nefinanciar.
147

Managementul resurselor umane suport de curs

Responsabilitile angajailor sunt:


autoevaluarea nevoilor i aspiraiilor personale precum i a
propriului sistem de valori;
analiza atent a carierei individuale;
comunicarea nevoilor de pregtire i dezvoltare;
folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare.
Dezvoltarea planurilor individuale
Practica a demonstrat c angajaii manifest o anumit reinere n
legtur cu planificarea carierei lor. Planificarea carierei promoveaz
o libertate de alegere potrivit creia angajaii pot opta pentru diferite
tipuri de posturi sau i pot alege tipul de program de pregtire la care
doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
8.4. Consilierea carierei n cadrul organizaiilor
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i
implementare a strategiilor de autoevaluare i analiz a oportunitilor,
precum i de evaluare a rezultatelor91.
Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea
individului, ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau
capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt
eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia,
la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare
i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c
nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale
sunt neglijate.
Tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul
managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei
carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ
al perfecionrii resurselor umane.
De asemenea, planificarea carierei implic armonizarea nevoilor
i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale.
91

Ibidem, p. 332.

148

Managementul resurselor umane suport de curs

Potrivit studiilor Asociaiei Americane de management, abordrile


cele mai frecvent folosite sunt:
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordri sunt destul de informale. Consilierea carierei este
privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar
departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri,
servicii de consiliere. Asistena furnizat de organizaie sau
consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de
resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze
n cazul apariiei unor schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este
cuprins n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s
cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul.
Supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie
s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui
compartiment, ci n ntreaga organizaie. Dei consilierea carierei este
o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este
ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea
respectiv. De aceea multe organizaii apeleaz la personal specializat
a crui sarcin este de a asigura consultan n domeniul respectiv sau
de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei.
8.5. Cariera i viaa de familie
Dei conceptul de carier este legat de munc acesta trebuie s
includ i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.
Astfel, cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor,
care aleg cariere ce in cont att de nevoile personale i familiale,
inclusiv de educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via.
Aa se explic de ce unii specialiti n domeniu, ca de exemplu
Christine Klingberg afirm c muli angajai aleg familia naintea
carierei. De aceea, alegerea i dezvoltarea carierei trebuie privit n
contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei.
Familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin serviciul)
se confrunt cu aspecte care trebuie abordate cu foarte mare grij i
149

Managementul resurselor umane suport de curs

inute sub control. Cuplurile cu cariere duale se pot afla n una din
urmtoarele situaii92:
cupluri urmnd aceeai carier i lucrnd n aceeai firm;
cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd n aceeai firm;
cupluri lucrnd pentru firme diferite, indiferent de
similaritatea carierei.
Teoria i practica managerial dovedesc c problemele poteniale
nu sunt legate de situaiile prezentate mai sus i n care se gsesc
cuplurile, de persoanele sau de locurile de munc ale acestora, ci dup
cum menioneaz George T. Milkovich i John W. Boudreau, de
cerinele contradictorii dintre responsabilitile familiale i
responsabilitile profesionale sau ale postului. Sunt foarte muli
patroni care au pretenii de a lucra peste program sau dup orare
inflexibile, lsnd foarte puin timp pentru problemele familiale. Pe de
alt parte rolurile soilor n familie limiteaz timpul i disponibilitile
acestora de a face fa ct mai bine exigenelor profesionale.
Amplificarea problemelor poteniale ale familiilor cu cariere
duale duc la apariia conflictelor postfamilie sau carier familie care
au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul stadiului vieii, stadii
a cror interdependen cu stadiul carierei este deosebit de important.
Organizaia trebuie s fac eforturi pentru a ajuta membrii si s-i
orienteze carierele, acestea contribuind la succesul organizaiei.
Costurile organizaionale ale conflictelor munc familie pot fi reduse,
folosind cel puin trei direcii de aciune93:
asigurarea unor informaii ct mai corecte i exacte
referitoare la cerinele i exigenele posturilor sau privind
cile de carier disponibile;
identificarea unor modaliti noi de organizare a regimului de
munc i odihn ca de exemplu:
orare flexibile;
sptmna de lucru redus;
sptmna de lucru, comprimat;
mprirea postului;
munca la domiciliu.
92
93

F.B. Edwin, Personnel management , MC Graw-Hil, 1984, p. 262.


A. Manolescu, op.cit., p. 368.

150

Managementul resurselor umane suport de curs

asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai


cu astfel de conflicte neprofesionale, ca de exemplu:
cree sau grdinie pentru copii;
instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la
conflictele neprofesionale din viaa subordonailor;
stabilirea unor probleme de asisten sau consiliere a
angajailor care s includ sprijin pentru planificarea
financiar i consiliere.
nelegerea aspectelor prezentate are o importan deosebit
pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu
nevoile i posibilitile individuale i organizaionale.

151

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

152

Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de


practica, traducere, Bucureti, Editura Codecs, 2003.
Byars, L.W. Rue, Human Resources Management, Irwin,
Editura Homewood, 1987.
Bogaty, Z., Manual de tehnici i metode n psihologia muncii
i organizaional, Iai, Editura Polirom, 2007.
Cprrescu, G., Stancu, D., Anghel, G., Managementul
resurselor umane. Sinteze, grile, studii de caz, Bucureti,
Editura Universitar, 2009.
Cole, G., Managementul personalului, Bucureti, Editura
Codecs, 2000.
Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane,
Bucureti, Editura Codecs, 2009.
Edwin, F.B., Personnel Management, MC Graw-Hil, 1984.
Feier, V., Creativitate i creativitate managerial, Editura
Expert, 1995.
Gazier, B., Strategiile resurselor umane, Iai, Editura
Institutului European, 2003.
Kermally, S., Maetrii managementului resurselor umane,
Bucureti, Editura Meteor Press, 2009.
Klein, H.M., Kolb, C., Psihologia conducerii eficiente,
Bucureti, Editura All, 2009.
Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., Human resources
management, Columbus, Toronto, London, Sydney, Charles
E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, 1985.
Lefter, V., Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Economic, 2008.
Lefter, V., Marinas, C., Nica, E., Fundamente ale
managementului resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2007.
Manolescu, A. (coord.), Marian, C., Marin, I., Managementul
resurselor umane. Aplicaii, Bucureti, Editura Economic,
2004.

16. Marin, I., Recrutarea i selecia resurselor umane, Bucureti,


Editura Academiei de Studii Economice, 2001.
17. Pnioar, I., Pnioar, G., Managementul resurselor
umane. Ghid practic, Ediia a II-a, Iai, Editura Polirom,
2005.
18. Pnioar, I., Pnioar, G., Motivarea eficient, Iai, Editura
Polirom, 2005.
19. Pnioar, G., Integrarea n organizaii. Paii spre un
management de succes, Iai, Editura Polirom, 2006.
20. Pitariu, H., Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor
de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii
de resurse umane, Bucureti, Editura Cartea studeneasc, 2007.
21. Popescu, D., Eficiena comunicrii n afaceri, Editura
Luceafrul, 2003.
22. Radu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Cartea studeneasc, 2007.
23. Rusu, C., Voicu, M., Managementul resurselor umane n
asigurarea calitii, Bucureti, Editura Economic, 2001.
24. Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy S.N.S.P.A.
25. Stone, R., Human Resources management, John Wiley and
Sons, Australia, Ltd, 2005.
26. Tellier, Y., Roventa-Frumusani, D., Resurse umane i
dezvoltare organizaional, Bucureti, Editura Cavalloti, 2007.
27. Zapan, Gh., Cunoaterea i aprecierea obiectiv a
personalitii, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic,
1984.

153