LUCRARE DE DISERTATIE

EVALUAREA PERFORMANTELOR
RESURSELOR UMANE

Bucureºti

CUPRINS
INTRODUCERE

Capitolul 1. ORGANIZAÞIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE

A PERFORMANTEI

Definiþie ºi tipologie

Evoluþia teoriilor despre organizaþii

Structura organizaþiilor

Capitolul 2. ACTIVITÃÞI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN

EVALUAREA PERFORMANTELOR

Evaluarea performanþelor - coordonate teoretice

Analiza ºi proiectarea postului

Planificarea R.U.

Recrutare ºi selecþie

Managementul carierei

Capitolul 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANÞELOR LA S.C.

PETROM S.A..

S.C. PETROM S.A. - istoric ºi prezentare

Designul cercetãrii

Evaluarea performanþelor în cadrul S.C. PETROM S.A.

CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

INTRODUCERE

Managementul, ca activitate deosebit de complexã, nu îºi poate pune în

valoare virtuþile decât cu ºi prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar ºi
se dezvoltã acþiuni manageriale, mai simple sau mai complexe, sunt
implicaþi oamenii, unii în poziþie de manageri, alþii în cea de executanþi.
Desigur, în funcþia de ierarhia din organizaþie, de concepþia privind
conducerea acesteia pe diferitele ei paliere etc., cele douã poziþii, în foarte
multe cazuri se suprapun. Este firesc sã se întâmple acest lucru în
organizaþiile moderne, mai ales dacã avem în vedere organizaþiile de tip
economic, unde nevoia de eficienþã a dus ºi duce la schimbãri de substanþã
în structurarea lor, în distribuirea competenþelor ºi a rãspunderii în
modalitãþile de implicare a tuturor ºi obþinerea unor performanþe cât mai
ridicate.

În vederea cunoaºterii posibilitãþilor ºi a perspectivelor de dezvoltare a

salariaþilor se impune desfãºurarea unei acþiuni de evaluare a acestora.
Evaluarea personalului salariat constã în emiterea de judecãþi de valoare cu
privire la activitatea desfãºuratã de cãtre fiecare lucrãtor din organizaþie, cu
privire la comportamentul lui în muncã, la atitudinea acestuia faþã de
obiectivele ºi sarcinile ce îi revin, faþã de colectivul de muncã din care face
parte etc.

Evaluarea personalului salariat serveºte nu numai la cunoaºterea cu mare

precizie a potenþialului uman al organizaþiei, ci ºi ca suport de informaþii
pentru manageri în vederea luãrii deciziilor privind repartizarea ºi utilizarea
judicioasã a fiecãrui salariat, modalitãþile de perfectionare care se impun ºi
utilizarea unor metode adecvate de evaluare.

S.C. PETROM S.A. este cea mai mare companie de þiþei ºi gaze naturale din
România, desfãºurând operaþiuni în sectoarele de Explorare ºi Producþie,
Rafinare ºi Petrochimice, ca ºi Vânzãri ºi Marketing. PETROM are rezerve estimate
de þiþei ºi gaze la 1 miliard boe, o capacitate de rafinare la 8 milioane tone ºi deþine 600
de benzinãrii. Totodatã, PETROM comecializeazã prin cele 683 benzinãrii dispuse într-o reþea
naþionalã proprie, 1.680.000 tone de carburanþi ºi aproximativ 2.000 de tipuri de produse
complementare (alimente ºi bãuturi alcoolice ºi nealcoolice, piese, accesorii ºi cosmetice auto,
papetãrie, jucãrii, presã etc.), iar direct din rafinãriile sau depozitele sale, cãtre distribuitorii
privaþi încã aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de
PETROM cele mai importante sunt : pãcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000
tone, etilenã 170.000 tone, polietilenã 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000
tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

Din decembrie 2004 OMV, cel mai important grup de þiþei ºi gaze naturale
din Europa Centralã deþine 51% din acþiunile PETROM. OMV desfãºoarã
activitãþi în Rafinare ºi Marketing, Explorare ºi Producþie, Gaze naturale ºi
Chimicale în 28 de þãri, pe cinci continente.

Capitolul 1. ORGANIZAÞIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A

PERFORMANTEI
Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas
McGregor, în aprilie 1957, celei de-a cincea conferinþe aniversare a ªcolii de Management
Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. În mesajul respectiv, intitulat
în mod sugestiv "Faþa umanã a întreprinderii", McGregor a reuºit sã suprindã ºi sã descrie cele
mai semnificative aspecte ce diferenþiazã ºcoala relaþiilor umane de paradigma raþionalistã de
abordare a organizaþiilor. Propunându-ºi sã identifice principalele opþiuni ale managementului
din perspectiva înþelegerii naturii umane, McGregor defineºte douã concepþii manageriale ce ar
ghida modul de raportare al conducãtorilor la oameni : teoria X ºi teoria Y. Supoziþiile teoriei X
sunt reprezentative pentru principiile promovate de ºcoala managementului ºiinþific, referindu-se
la îndrumare ºi control prin exercitarea autoritãþii. Aceastã strategie motivaþionalã îºi are
raþiunea în nerecunoaºterea altor necesitãþi umane dincolo de cele fiziologice ºi de securitate.
Supoziþiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesenþa abordãrii relaþiilor
umane, prin opoziþie cu cea a managementului ºtiiþific. Conform teoriei Y, principiul
fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea condiþiilor organizaþionale ºi a
mecanismelor prin care oamenii sã-ºi poatã realiza cel mai bine propriile necesitãþi ºi scopuri,
orientându-le în acelaºi tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaþionale.

În 1981, William Ouchi, un cercetãtor interesat de modul în care diferenþele

culturale dintre diferite contexte de muncã influenþeazã adoptarea stilurilor
manageriale, a elaborat o nouã teorie, pe care a denumit-o, în spiritul
limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. În dezvoltarea teoriei sale,
Ouchi a încercat sã identifice valorile dominante ce prevaleazã în cultura
americanã, pe de o parte, ºi în cea japonezã, pe de altã parte. În urma unor
cercetãri aprofundate, Ouchi a sugerat posibilitatea combinãrii unor
caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane,
elaborând astfel abordarea managerialã sintetizatã în ceea ce el a numit
teoria Z. În concepþia lui Ouchi, corporaþiile ce adoptã "tipul Z de
organizare" ar avea urmãtoarele caracteristici : acordã contracte de angajare
pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel încât sã scadã temerile cu privire la
intrarea în ºomaj ; combinã accentul pus de japonezi pe grupul de muncã cu
recunoaºterea contribuþiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de
muncã a cãror realizare sã faciliteze recunoaºterea performanþelor
individuale în cadrul grupului) ; stabilesc sisteme de recunoaºtere ºi
recompense raportabile nu doar la performanþa individualã de muncã, ci ºi
la abilitãþile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de
comunicare ºi de luare a deciziei de grup.

Într-o încercare de revizuire ºi sintetizare a principalelor supoziþii pe care le

fundamenteazã întreaga literaturã teoreticã ºi de cercetare asociatã
comportamentului organizaþional, Bolman ºi Deal identificã urmãtoarele laitmotive:

Organizaþiile existã pentru a servi necesitãþilor umane (ºi nu invers).

Între organizaþii ºi oameni existã o relaþie de reciprocitate (organizaþiile au nevoie de idei,

energie ºi talente - oamenii au nevoie de cariere, salarii ºi oportunitãþi de muncã).
Când armonizarea dintre individ ºi organizaþie este scãzutã, fie una, fie ambele pãrþi vor avea de
suferit : oamenii ori vor fi exploataþi, ori vor încerca sã exploateze organizaþia, fie se vor
întâmpla ambele lucruri.

O bunã armonizare între individ ºi organizaþie va produce beneficii ambelor pãrþi : oamenii vor
descoperi sensul ºi satisfacþia muncii, iar organizaþiile se vor bucura de talentele ºi energia ce le
sunt necesare.

Se vorbeºte astãzi din ce în ce mai mult de "organizaþia inteligentã" (J.B. Quinn,1992),

"organizaþia care învaþã" ("learning organization", Peter Senge, 1990), "organizaþia relaþionalã"
sau de tip "reþea" (Peter Keen, 1991), "organizaþia democraticã" (R.L. Ackoff), "organizaþia
apreciativã" (R.D. Hames, 1994), "organizaþia expresivã" (M. Schultz, 2000), în general despre
o lume organizaþionalã ce valorizeazã într-o mult mai mare mãsurã decât în trecut cunoaºterea,
talentele, motivaþiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizaþii "va depinde de folosirea
eficientã a oamenilor talentaþi. Organizaþiile centrate pe talent, vor cãuta în permanenþã noi
talente, le vor menþine satisfãcându-le necesitãþile ºi le vor crea un mediu de muncã provocator"

Structura organizaþiilor

Termenul de structurã provine din latinescul "structura" = a construi, a clãdi, a alcãtui (termen
managerial), de unde rezultã cã structura reprezintã scheletul, osatura pe care se fondeazã firma
respectivã, indiferent de specific.

Definind în sens larg, structura se referã la relaþiile existente între pãrþile

unui întreg organizat, care se constituie astfel încât conferã, prin întreg, noi
proprietãþi fiecãrei componente.

Structura organizatoricã reprezintã un sistem unitar ºi coerent de elemente materiale ºi sociale,

alcãtuite din elemente omogene ºi semiomogene bazate pe departamentare, subordonãri, nivele
ierarhice, relaþii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiaºi scop.

Din perspectiva analizei organizaþionale este importantã diferenþierea între douã tipuri de

structuri : structura fizicã a organizaþiilor ºi structura lor socialã. Structura fizicã se referã la
relaþiile dintre elementele fizice ale unei organizaþii ( clãdirile ºi localizãrile lor geografice,
mobilier, echipament, decor etc.). Structura socialã se referã la relaþiile existente între
elementele sociale ale unei organizaþii, respectiv membrii organizaþiei (participanþii), poziþiile
ºi unitãþile organizaþionale cãrora aceºtia le aparþin.

Structura socialã este identificabilã, pe de o parte, prin natura ei intrinsecã

(respectiv ca structurã de participanþi ºi relaþii) ºi, pe de altã parte, prin
norme ºi comportamente, toate având anumite surse de generare. Structura
socialã a unei organizaþii, ca ºi structura socialã a oricãrei alte grupãri
umane, poate fi analizatã prin considerarea a douã componente distincte ºi
totuºi strâns relaþionate : structura normativã (raportabilã la valori, norme
ºi aºteptãri de rol) ºi structura comportamentalã (referitoare la
comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activitãþi ºi interacþiuni între
participanþi ce se produc cu o anumitã regularitate ºi care, în consecinþã,
manifestã o anumitã constanþã ºi consistenþã). Structura normativã se
constituie într-un set relativ coerent ºi consistent de reguli generale
(nescrise), de credinþe comune sau ghiduri orientative ce reglementeazã
comportamentul participanþilor în diferitele lor interacþiuni ºi în activitãþile
practicate în cadrul organizaþiilor. Structura comportamentalã a unei
organizaþii dã seama de periodicitatea producerii aceluiaºi comportament al
unei persoane sau de similaritãþile comportamentelor iniþiate de persoane
ce aparþin aceleiaºi categorii. Ea rezultã nu atât din diferitele manifestãri ale
comportamentului individual, cât din modelele sau din reþelele mai
cuprinzãtoare ale comportamentului organizaþional.

În organizaþiile formale se constituie, pe lângã structura normativã,

prestabilitã, ºi structuri comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic
prin sociograme. În cercetarea organizaþiilor formale este importantã
compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de
suprapunere sau de diferenþiere. Apariþia structurilor comportamentale în
cadrul organizaþiilor formale este datoratã faptului cã indivizii simt nevoia de
a - ºi exprima, în relaþiile dintre ei, întreaga lor personalitate (atitudinile,
valorile, aspiraþiile lor). În cazul structurilor normative, indivizii se
raporteazã unii la alþii numai cu o parte a personalitãþii lor ºi din perspectiva
unui singur rol. Relaþiile informale permit o "umanizare" a structurilor
normative. Diferenþierea celor douã structuri apare pe baza disocierii
autoritãþii de influenþã. Autoritatea este capacitatea de a afecta acþiunea
altora ºi se bazeazã pe status, iar influenþa pe stimã. Autoritatea este un
drept oficial, prevãzut în structura normativã. Dacã autoritatea este asociatã
cu influenþa, structurile organizatorice funcþioneazã eficient. Dacã între ele
se produce o separare, în cadrul organizaþiei apar disfuncþii. Structurile
comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de
satisfacerea unor nevoi de care nu se ocupã structurile normative. În acest
caz, ele sunt utile ºi de dorit. În alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea
aceloraºi obiective ca ºi structurile normative, iar apariþia lor este un
indicator al existenþei unei separãri între autoritate ºi influenþã.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme

Structura de organizare a firmei se exprimã prin 3 documente:

A.     R.O.F. - ul;

B.     Fiºa postului;

C.     Organigrama[12].

A. R.O.F.-ul

Reprezintã documentul ce realizeazã reprezentarea, cuprinzãtoare ºi

detaliatã, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. -ul descrie mecanismul
de funcþionare a firmei prin:

stabilirea atribuþiilor fiecãrui departament;

precizarea sarcinilor, competenþelor, responsabilitãþilor tuturor funcþiilor existente în companie.

Un ROF este alcãtuit din mai multe pãrþi:

I. Organizarea ºi funcþionarea firmei care cuprinde:

dispoziþii generale ce se referã la:

baza legalã a constituirii ºi funcþionãrii firmei;

obiectul ºi domeniul de activitate;

tipul firmei.

structura organizatoricã - enumerarea în ordine descrescãtoare a nivelelor ierarhice ºi a

subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.

II. Atribuþiile firmei;

III. Conducerea firmei:

atribuþiile AGA;

atribuþiile Consiliului de Administraþie;

atribuþiile conducerii executive (Comitetul de Direcþie ºi directorii executivi) ºi

responsabilitãþile fiecãrui organ;
IV. Compartimentele funcþionale ºi de producþie:

se procedeazã la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei ºi a funcþionilor încorporate în

fiecrare din ele;

se descriu compartimentele în ordinea succesiunii lor în organigramã - compartimentele se

grupeazã pe module portivit subordonãrii lor faþã de directori (compartimentele subordonte
directorului de marketing, de producþie, economic, etc.);

se precizeazã atribuþiile fiecãui compartiment din stuctura funcþionalã ºi din cea operativã, ºi se
ilustreazã prin diagrama de relaþii.

ROF îndeplineºte un dublu rol:

rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competenþelor ºi responsabilitãþilor pentru organele

colective de conducere ºi pentru directori, precum ºi pentru celelaltate funcþii de conducere ºi
pentru diferite compartimente ºi funcþii de execuþie;

rolul de a oferi posibilitatea cunoaºterii, de cãtre fiecare salariat, a atribuþiilor ºi sarcinilor specifice
compartimentului în care lucreazã ºi relaþiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

B. Fiºa postului - este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:

a)            denumirea postului;

b)            obiectivele individuale ale postului;

c)            compartimentul în care este cuprins;

d)            cerinþele specifice ale postului (studii, vechime, vârsta, aptitudinile, deprinderile,

calitãþile);

e)            relaþiile cu alte posturi (ierarhice, funcþionale, de cooperare, de reprezentare);

f)      sarcinile, autoritatea ºi responsabilitãþile fiecãrui post.

Este nevoie ca fiecare fiºã de post sã fie revãzutã periodic ºi adaptatã în

funcþie de obiectivele generale ale firmei.
C. Organigrama - este o reprezentare graficã a structurii organizatorice a
firmei. De obicei, este constituitã din cãsuþe dreptunghiulare - care
reprezintã compartimentele sau posturile de conducere ºi linii - care definesc
relaþiile organizatorice dintre pãrþile componenta ale structurii (posturile ºi
compartimentele).

Organigrama este o anexã la ROF ºi îndeplineºte un dublu rol:

a)      rolul de instrument pasiv - de vizualizare, de reprezentare schematicã

a structurii organizatorice;

b)      rolul de instrument activ - de analizã a modului de proiectare.

În funcþie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

generale sau de ansamblu - ilustreazã structura organizatoricã a firmei în ansamblu;

parþiale - redau în detaliu componenþa organizatoricã a unor subunitãþi ale firmei.

Dupã forma reprezentãrii organigramele pot fi:

piramidale;

ordonate de la stânga la dreapta;

circulare.

Este necesar ca între structura de organizare ºi organigramã sã nu se punã

semnul de egalitate. Organigrama nu reprezintã decât desenul structurii.
Organigrama trebuie adaptatã în timp, în funcþie de factorii prezentaþi
anterior. Structura de organizare nu este fixã.

Structura socialã a unei organizaþii este generatã, în esenþã, de trei factori :

diviziunea muncii, ierarhia autoritãþii ºi coordonarea. Diviziunea
muncii constã în diferenþierea, ordonarea, clasificarea ºi ierarhizarea
sarcinilor de muncã în funcþie de specificul ºi contribuþia lor la realizarea
unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de
muncã ºi de atribuire a acestora membrilor organizaþiei, diviziunea muncii
se referã, de asemenea, ºi la modalitãþile în care diferitele sarcini sunt
grupate în unitãþi organizaþionale de genul secþiilor, departamentelor,
birourilor etc. Ierarhia autoritãþii reflectã modul de distribuire a autoritãþii în
lanþul vertical al poziþiilor organizaþionale. Necesitatea distribuirii autoritãþii
decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specificã, pe
dimensiunea orizontalã, responsabilitãþile asociate fiecãrei activitãþi de
muncã la fiecare nivel organizaþional, iar pe dimensiunea verticalã, modul în
care sarcinile de muncã sunt coordonate ºi integrate la diferite niveluri
organizaþionale, respectiv modul de alocare a autoritãþii. Când fiecare
poziþie dintr-o organizaþie este subordonatã unei alte poziþii, autoritatea
ierarhicã ºi comunicarea verticalã se combinã pentru a permite persoanelor
plasate în poziþii ierarhice înalte sã colecteze informaþiile, dar ºi sã
direcþioneze, sã controleze ºi sã încurajeze obþinerea unor performanþe
înalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din
ierarhie. Coordonarea constã în armonizarea sarcinilor specializate dupã
criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple ºi puþin numeroase,
coordonarea nu este complicatã, putând fi realizatã individual. Coordonarea
se poate realiza în cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate ºi cu
reguli sau proceduri clare de acþiune sau în mod informal, prin consultãri
succesive sau colaborãri deschise bazate pe o circulaþie liberã a
informaþiilor. Comunicarea între poziþiile ºi unitãþile constituite prin
aplicarea principiului diviziunii muncii este consideratã esenþialã pentru
coordonarea activitãþilor organizaþionale.

"Structura socialã a fost mãsuratã prin folosirea unei largi varietãþi de

variabile dintre care însã câteva sunt considerate mai relevante pentru
analiza organizaþiilor moderne : complexitatea, formalizarea, centralizarea,
intensitatea administrativã ºi mãrimea. Complexitatea structuralã se referã
la gradul de diferenþiere a muncii atât pe dimensiunea orizontalã, cât ºi pe
cea verticalã. Diferenþierea orizontalã poate fi mãsuratã prin considerarea
numãrului de activitãþi (specializarea) ºi de unitãþi funcþionale.
Diferenþierea verticalã se mãsoarã prin calcularea numãrului de niveluri
ierarhice, pornind de la poziþia cea mai înaltã din organizaþie pânã la ultima
(cea mai scãzutã) poziþie din lanþul ierarhic. Într-o fazã iniþialã, procesul de
diferenþiere are în vedere gruparea activitãþilor-cheie din organizaþie ºi
distribuirea acestora membrilor organizaþiei sub forma sarcinilor de muncã.
Diferenþierea este realizatã de obicei în funcþie de patru factori : tipul de
activitate (diferenþiere funcþionalã); tipul de produse sau servicii
(diferenþiere bazatã pe produs); tipul de clienþi sau consumatori
(diferenþiere în funcþie de clienþi); localizare geograficã (diferenþiere
geograficã)." Formalizarea se referã la gradul în care organizaþia specificã,
printr-un sistem de reguli, proceduri ºi reglementãri formale, normele de
comportament ale membrilor sãi. Totodatã, ea are în vedere gradul de
constrângere al regulii, respectiv mãsura în care organizaþia va tolera
devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Centralizarea se referã,
de obicei, la locul geometric al autoritãþii de luare a deciziilor în organizaþie.
Se considerã, în general, cã atunci când autoritatea luãrii deciziei se aflã
concentratã în vârful ierarhiei, organizaþia este centralizatã. Când însã
autoritatea luãrii deciziei este delegatã spre nivelurile inferioare, organizaþia
este descentralizatã. Componenta (intensitatea) administrativã se referã, în
principal, la procentul persoanelor (din totalul angajaþilor unei organizaþii)
care au responsabilitãþi administrative. Intensitatea administrativã este
calculatã de obicei prin compararea a douã proporþii : o proporþie
"administrativã" ºi una de "conducere". Aceste douã proporþii reflectã
cantitatea forþei de muncã administrativã (de execuþie) ºi a celei de
conducere (de control) pe care o angajeazã organizaþia în scopul realizãrii
funcþiilor de control ºi coordonare. Mãrimea organizaþiei se referã, într-o
accepþiune frecvent utilizatã, la numãrul membrilor sau angajaþilor ei.
Analiza mãrimii organizaþiilor este importantã nu numai pentru cã mãrimea
este legatã de multe alte caracteristici organizaþionale (formalizare,
complexitate, diferenþiere etc.), dar ºi pentru cã influenþeazã o reþea de
alþi factori, cum ar fi, de exemplu, sistemul de recompense. Câteva din
concluziile cercetãrilor privind relaþiile dintre caracteristicile menþionate ºi
structurã pot fi rezumate astfel :

Cu cât mai mare este o organizaþie, cu atât va avea un compotament mai formalizat (de exemplu,
un numãr mai mare de reguli ºi proceduri scrise, o formalizare mai accentuatã a structurii de
autoritate, o standardizare mai accentuatã a procedurilor de selecþie ºi promovare a personalului
etc.).

Cu cât mai mare este o organizaþie, cu atât va dispune de o mai mare complexitate structuralã,
ceea ce nu înseamnã totuºi cã douã organizaþii de acceaºi mãrime vor fi în mod necesar la fel de
complexe. Este de aºteptat însã ca mãrimea organizaþiei sã influenþeze o serie de caracteristici
ce reflectã diferenþierea structuralã (incluzând, de exemplu, numãrul de categorii ocupaþionale,
numãrul de niveluri ierarhice sau dispersia spaþialã).

Participanþii sau membrii organizaþiilor sunt acele persoane care, în

schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin
acþiunea socialã de cooperare, la îndeplinirea obiectivelor organizaþionale
specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976).

Într-o definire extreme de simplã ºi concisã, scopurile organizaþiei se referã

la proiecþiile (aºteptãrile) oamenilor cu privire la finalitãþile activitãþilor pe
care îºi propun sã le realizeze. Aceasta înseamnã cã ele oferã direcþia pe
care organizaþia este de aºteptat sã o urmeze astfel încât sã acþioneze
eficient. Scopurile pot fi formulate ºi prin raportare la potenþialul acestora de
a furniza criterii de evaluare a activitãþilor organizaþionale sau a
comportamentului participanþilor. Accentuarea funcþiilor evaluative ale
scopurilor implicã însã necesitatea adecvãrii între criteriile folosite pentru
îndrumarea participanþilor în realizarea sarcinilor de muncã, pe de o parte,
ºi cele folosite pentru evaluarea lor, pe de altã parte. De asemenea, este de
aºteptat ca cei ce îndeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul
funcþional la care se aflã, sã foloseascã ºi sã promoveze scopurile din
perspectiva capacitãþii lor de generare a criteriilor de evaluare a
participanþilor. În acelaºi spirit, membrii organizaþiei vor tinde sã
accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica acþiunile trecute, în special
atunci când sunt puºi în situaþia de a rãspunde pentru acestea.

Astãzi, în principiu, se acceptã cã tehnologia se referã la intrumentele

utilizate în producþie pentru transformarea unor "materii prime" în produse
sau servicii cu o anumitã utilitate. Desigur, cã aceste "materii prime" se pot
referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Aºadar, tehnologia se referã la
modul în care lucreazã organizaþia pentru a ajunge la realizarea produsului
finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implicã însã
considerarea a douã aspecte : pe de o parte, uneltele ºi tehnicile folosite
într-o organizaþie pentru scopuri productive ºi, pe de altã parte, cunoaºterea
necesarã pentru utilizarea acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnicã a
instrumentelor este mai înalt, cu atât creºte nevoia de cunoaºtere pentru
utilizarea acestora.

"Structura socialã este analizabilã atunci când considerãm organizaþia ca

"sistem complex" (Leavitt), astfel cã accentul este pus pe caracteristicile
organizaþiei ca întreg ºi nu pe componentele ei individuale (referitoare la
comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai organizaþiei, la
gradul de satisfacþie, tipurile lor de motivaþie etc.)."
Capitolul 2. ACTIVITÃÞI
SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN
EVALUAREA PERFORMANTELOR

2.1. Evaluarea performanþelor - coordonate teoretice

Problematica privind eveluarea performanþelor implicã atât consideraþii

practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizatã, cât ºi
consideraþii filozofice în legãturã cu raþiunile sau motivele pentru care
trebuie efectuatã. Consideraþiile practice ºi filosofice privind evaluarea
performanþelor trebuie tratate într-o strânsã interdependenþã, deoarece
orice disfuncþionalitate a procesului de evaluare influenþeazã nefavorabil
realizarea obiectivelor de bazã ale acestei activitãþi. Aceasta cu atât mai
mult, cu cât evaluarea performanþelor este o activitate managerialã
justificatã, mereu actualã ºi deosebit de importantã, cu multiple implicaþii
individuale ºi organizaþionale. De aceea, atunci când este efectuatã în mod
corespunzãtor, evaluarea performanþei poate fi beneficã atât pentru
organizaþie, cât ºi pentru membrii acesteia.

Când nu este privitã ca un pretext, ca o acþiune mecanicã, lipsitã de sens,

sau ca o sarcinã administrativã, evaluarea performanþei se dovedeºte a
avea o influenþã deosebitã asupra activitãþii economico-sociale ºi a
climatului organizaþional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite
asupra creºterii eficienþei în general ºi a productivitãþii în special.

Pentru individ, evaluarea performanþei are ºi o componentã emoþionalã sau

psihologicã deosebitã, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie sã
se raporteze atât la el însuºi, cât ºi la ceilalþi membri ai organizaþiei în care
îºi desfãºoarã activitatea. De aceea, indiferent ce metode ºi tehnici de
evaluare se folosesc ºi indiferent cum este organizatã aceastã activitate
managerialã, se impune sprijinul angajaþilor ºi al reprezentanþilor acestora,
precum ºi implicarea cât mai deplinã a managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialiºti în domeniu,
ca, de exemplu, Edward Deming, care considerã cã evaluarea performanþei
este una dintre maladiile inevitabile, de neînlãturat, ale practicii manageriale
actuale. În esenþã, aceastã controversã are în vedere faptul cã evaluarea
performanþei are o influenþã negativã datoritã percepþiei eronate a faptului
cã variaþiile performanþei sunt datorate, îndeosebi, angajaþilor individuali,
în timp ce realitatea dovedeºte cã variaþiile respective ale performanþei sunt
datorate existenþei sistemelor de evaluare create ºi controlate de manageri.
În acest sens, Edward Deming considera cã:

indivizii nu diferã semnificativ în ceea ce priveºte performanþa în muncã;

diferitele variaþii trebuie atribuite observaþiilor realizate ºi erorilor de evaluare;

variaþiile performanþei sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din

afara controlului indivizilor;

managerii nu pot efectiv sã realizeze diferenþierea între indivizi ºi sistemele de

evaluare în ceea ce priveºte cauzele variaþiei performanþei.

Datoritã faptului cã aceastã incapacitate a evaluãrilor de a aprecia cât mai

obiectiv performanþa angajaþilor a fost constantã, destul de frecvent ideile
lui Deming au avut un impact însemnat sau o largã influenþã.

În organizaþiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanþelor se realizeazã în condiþii mult

mai dificile, iar tendinþa de a avea programe formale de evaluare se

manifestã îndeosebi în organizaþiile fãrã sindicat. Cu toate acestea, ºi în domeniile

sindicalizate, evaluarea performanþei este o parte a relaþiei de angajare ºi este folositã

pentru a decide în legãturã cu eventualele promovãri sau concedieri. Toate aceste consideraþii
conduc clar la necesitatea abordãrii evaluãrii performanþei ca un proces de motivare ºi dezvoltare
a membrilor organizaþiei.

Evaluarea performanþelor trebuie, de asemenea, privitã sau înþeleasã ca o

reflectare a culturii organizaþionale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, dupã
cum subliniazã C.D.Fisher , un nou element de importantã strategicã a evaluãrii
performanþei îl constituie concordanþa evaluãrii cu cultura organizaþionalã. De exemplu, în
organizaþiile în care se adoptã un sistem mai mult spre muncã în echipã, deci spre managementul
echipei, evaluarea tradiþionalã a performanþei, care are în vedere compararea angajaþilor între
ei, poate fi neproductivã, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajeazã sau stimuleazã, în
primul rând, competiþia între angajaþi ºi mai puþin activitatea în echipã.

De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a

performanþelor sã fie introdus numai dupã o analizã atentã a gradului în
care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaþiei.

Evaluarea performanþei constituie, totodatã, o componentã de bazã a

relaþiei de angajare . Aºa cum trebuie sã ne aºteptãm la faptul cã în general angajatul va
aprecia nivelul la care este recompensat, tot aºa trebuie acceptat faptul cã, ºi cel care angajeazã va
evalua cât de adecvatã ºi realã este performanþa. De asemenea, conform relaþiei de angajare,
membrii unei organizaþii rãspund pentru performanþele lor, ºi se aºteaptã ca acestea sã fie
evaluate.

De aceea, literatura de specialitate se referã nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu

numai la evaluatori ºi evaluaþi, ci ºi la strategiile de evaluare, la raportul

dintre procesul evaluãrii performanþelor ºi particularitãþile tipologice ale organizaþiilor, la

metodele ºi tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanþei, la dinamica
dezvoltãrii acestora, precum ºi la calitatea evaluãrilor care se dovedeºte din ce în ce mai ridicatã.

Cu toate cã este necesarã, evaluarea performanþelor reprezintã o

ameninþare potenþialã pentru angajaþi, constituind, totodatã, o activitate
destul de dificilã ºi, uneori, controversatã sau chiar detestatã, cu atât mai
mult, cu cât, adesea, preocupãrile în acest domeniu sunt surse de
nemulþumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii
angajaþi se tem cã evaluãrile pot fi folosite în mod abuziv, ca o ameninþare,
ceea ce duce la o stare de nesiguranþã. De asemenea, evaluatorii pot fi
confruntaþi cu reacþii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.
Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea ºi
utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizaþionalã, care
sã cuprindã valori general acceptate ºi recunoscute de toþi angajaþii
organizaþiei.

Evaluarea performanþei are un rol central ºi constituie un element important

sau o componentã de bazã a sistemului managementului performanþei, cu
atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaþionale devin
obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanþei. De asemenea,
din perspective unei asemenea abordãri, evaluarea performanþei are un
numãr însemnat din caracteristicile

sistemului de management al performanþei.

Evaluarea performanþelor este activitatea de bazã a managementul

resurselor umane desfasurtã în vederea determinãrii gradului în care
angajaþii unei organizaþii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitãþile
care le revin . Într-un sens mai larg, evaluarea performanþelor este consideratã o acþiune, un
proces sau un anumit tip de activitate cognitivã prin care un evaluator apreciazã sau estimeazã
performanþa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum ºi cu reprezentarea sa
mentalã, propriul sãu sistem de valori sau cu propria sa concepþie

privind performanþa obþinutã.

Spre deosebire de analiza postului, care se referã la conþinutul ºi cerinþele

postului, care implicã o descriere impersonalã a obiectivelor, sarcinilor ºi
responsabilitãþilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care
implicã determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanþelor
se concentreazã asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitãþilor
sau cerinþelor postului de cãtre deþinãtorul acestuia. De aceea, evaluarea
performanþei angajaþilor reprezintã, dupã cum menþioneazã G. A. Cole, un
mijloc fundamental prin care managerii ºi subordonaþii lor pot discuta de o
manierã sistematicã problemele de muncã importante.

De asemenea, evaluarea performanþelor reprezintã un proces sistematic, ºi

deosebit de complex, prin care se efectueazã analize ºi aprecieri atât asupra
comportamentului în muncã ºi a performanþelor obþinute de membrii unei
organizaþii, cât ºi asupra potenþialului sau capacitãþii de dezvoltare a
acestora.

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate ºi practicii manageriale

în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanþelor acestora presupune mai multe
activitãþi distincte:

evaluarea potenþialului ºi a persoanei

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanþelor.

Evaluarea potenþialului, ºi a capacitãþii de evoluþie sau de dezvoltare a unei

persoane se realizeazã pe baza unor trãsãturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum ºi
pe baza unor date, ºi informaþii despre ceea ce este persoana respectivã ºi mai puþin despre
comportamentul în muncã, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deþinut, sau despre
activitatea sa. Deºi punctul de plecare îl constituie totuºi aprecierile sau realizãrile anterioare,
respectiv, performanþa "trecutã", evaluarea este orientatã spre viitor. Aceastã activitate însã
aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot
constitui cauza reconsiderãrii multor aspecte ale evaluãrilor ºi promovãrilor viitoare ale
personalului, iar gama tot mai restrânsã de oportunitãþi poate da naºtere unor speranþe false sau
nerealiste.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestãri de

comportament care sunt legate sau se încadreazã în caracteristicile de performanþã.

Aceastã evaluare evidenþiazã conduita angajaþilor, ce fac angajaþii în exercitarea atribuþiilor

comparativ cu ceea ce ar trebui sã facã. Evaluarea comportamentului estimeazã, de fapt, gradul
în care un angajat se integreazã în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanþelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor

obþinute, formulate sau exprimate diferenþiat pe posturi în funcþie de specificul acestora.

Se poate constata cã, prin natura lor, primele douã activitãþi de evaluare
prezentate servesc, îndeosebi, la selecþia personalului, precum ºi la
orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate
de evaluare vizeazã, în mod special, performanþele sau rezultatele obþinute,
reflectând îndeosebi calitatea activitãþiloranterioare.

Dupã pãrerea unor specialiºti ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cãrora se realizeazã evaluãri

complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor

revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau

cerute de anumite împrejurãri sau situaþii;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cãrora criteriile avute în vedere sunt

evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cãrora sunt stabilite ºi folosite

criterii cantitative sau calitative diferenþiate pe posturi în funcþie de specificul

acestora ;

aprecieri formale sau informale, dupã cum existã sau nu o metodologie

oficialã, aplicatã uniform, sau un contact oficial între evaluatori ºi evaluaþi.

Evaluarea formalã ºi evaluarea informalã a performanþelor

Practicã managerialã în domeniul resurselor umane dovedeºte cã evaluarea

performanþelor se realizeazã indiferent dacã existã sau nu un sistem, sau un program

formal de evaluare. Necesitãþile de recrutare, selecþie, promovare ºi remunerare sau

chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaþilor impun unele forme de evaluare a

performanþelor. Astfel, în cadrul organizaþiilor exist în general douã sisteme de evaluare a
performanþelor : sistemul formal ºi sistemul informal.

Dupã cum este cunoscut, în relaþiile lor zilnice, managerii sau superiorii ºi-au

observat, ºi evaluat întotdeauna subordonaþii, având, totodatã, numeroase ocazii pentru a-ºi
forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupãrile de
bazã ale managerilor sau superiorilor a fost ºi este legatã de modul în care se comportã ºi
acþioneazã angajaþii din subordine. 0 opinie asemãnãtoare este exprimatã ºi de G. A. Cole, care
menþioneazã cã evaluarea informalã (neconvenþionalã) este evaluarea continuã a performanþei
unui angajat, fãcutã de managerul sãu sau în cursul activitãþii obiºnuite. Acest tip de evaluare

este ad-hoc, bazându-se în aceeaºi mãsurã pe intuiþie, cât ºi pe dovezi concrete ale

rezultatelor obþinute ; deci evaluarea este un produs secundar al relaþiei cotidiene între manager
ºi subordonatul sãu.

Fiind influenþate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele

procese

interpersonale, evaluãrile informale, care se realizeazã, dupã cum s-a arãtat, ori de câte ori este
necesar, prin observaþii, conversaþii sau examinãri cumulate în timp, au fost ºi sunt, cu toatã
doza lor de subiectivism, la fel de importante în influenþarea deciziilor de personal ca ºi
evaluãrile întreprinse într-o manierã mult mai formalã.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanþelor constã în aceea

cã necesitã un timp mai redus pentru a fi proiectat ºi administrat,
comparativ cu un system sau un program formal de evaluare. De aceea,
evaluarea informalã a performanþelor este folositã, îndeosebi, în situaþiile în
care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilã întreruperea activitãþii
angajaþilor respectivi. Cercetãrile îi practicã managerialã în domeniu
dovedesc cã organizaþiile mici preferã în general un sistem informal de
evaluare a performanþelor, funcþionând, totodatã, destul de bine cu acesta.

Pentru a servi scopurilor organizaþionale ºi pentru a fi în conformitate cu

prevederile legislaþiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanþelor
trebuie sã furnizeze date sau informaþii cât mai corecte ºi mai precise,
obiectiv care nu poate fi realizat cu adevãrat decât în cadrul unui sistem de
evaluare formal. Prin urmare, organizaþiile mari, deºi nu eliminã total evaluarea informalã,
acordã o deosebitã atenþie evaluãrii formale (convenþionale), care, dupã G. A. Cole, presupune
evaluarea performanþei angajatului într-un mod sistematic ºi planificat.
Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul cã presupune, în
primul rând, o evaluare continuã, regulatã ºi sistematicã a performanþelor ;
în al doilea rând, este mai puþin pãrtinitor sau subiectiv, mai uºor de apãrat
în susþinerea deciziilor de personal ºi mai deschis controlului decât un
sistem sau un program informal.

Obiectivele evaluãrii performanþelor prezintã o mare diversitate, au în

vedere numeroase funcþii organizaþionale ºi susþin cele mai importante
activitãþi ale managementului resurselor umane.

Potrivit literaturii de specialitate ºi a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective
ale evaluãrii performanþelor sunt urmãtoarele :

desfãºurarea corespunzãtoare a unor activitãþi din domeniul resurselor umane ;

recompensarea echitabilã a personalului ;

asigurã angajaþilor informaþiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându - le încredere în
propriile forþe ;

identificarea nevoilor individuale de pregãtire ºi dezvoltare a personalului, precum ºi evaluarea

rezultatelor programelor de pregãtire ºi dezvoltare a acestuia ;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaþilor, precum ºi a obiectivelor carierei acestora ;

integrarea planificãrii resurselor umane în cadrul celorlalte activitãþi de personal ;

validarea progamelor de selecþie ;

sporirea motivaþiei angajaþilor ;

îmbunãtãþirea relaþiei manager - subordonaþi ;

îmbunãtãþirea comunicãrii ºi intensificarea colaborãrii între manageri ºi subordonaþi ;

aplicarea principiului oportunitãþilor egale.

Prin urmare, definirea cât mai precisã a obiectivelor evaluãrii performanþei ºi

înþelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora
prezintã o importanþã deosebitã, iar realizarea lor pe o bazã cât mai legalã
protejeazã atât organizaþia, cât ºi pe angajaþii sãi.
Probleme potenþiale ºi surse de erori ale procesului de evaluare a performanþelor. Deºi, în ceea
ce priveºte evaluarea performanþelor, au existat ºi existã numeroase preocupãri semnificative, teoria
ºi practicã managerialã în domeniu evidenþiazã o serie de critici destul de severe, deoarece, încã de la
început, procesul de evaluare a performanþelor s-a confruntat cu unele probleme potenþiale ºi surse
de erori, a cãror frecvenþã de apariþie este favorizatã atât de natura metodelor, tehnicilor sau
sistemelor de evaluare utilizate, cât ºi de empirismul sau absenþa bazei ºtiinþifice a procesului de
evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanþelor sau a comportamentului
angajaþilor are la bazã în general percepþia evaluatorului care, la rândul sãu, este dominat de propriul
sistem de valori sau este supus propriilor limite.

Cu toate acestea, teoria ºi practicã managerialã în domeniul resurselor

umane au

dus la numeroase încercãri de sistematizare sau de clasificare a problemelor potenþiale ºi a surselor

de erori ale procesului de evaluare a performanþelor ca de exemplu :

Ø      efectul criteriul unic ;

Ø      efectul recent ;

Ø      efectul sau eroarea halou ;

Ø      eroarea de contrast ;

Ø      eroarea evaluãrii "logice" ;

Ø      eroarea similaritãþii ;

Ø      standarde neclare de performanþã;

Ø      erorile neintenþionate ;

Ø      eroarea din indulgenþã ºi eroarea de severitate ;

Ø      erorile intenþionate ;

Ø      încrederea în evaluatori ;

Ø      ameninþarea individualã ;

Ø      ajustarea informaþiilor ;

Ø      ameninþarea pentru

cunoaºterii de cãtre salariaþi a punctelor slabe ºi tari din activitatea proprie în scopul îmbunãtãþirii
performanþelor individuale ;
îmbunãtãþirii comunicãrii ;

dezvoltãrii resurselor umane prin progame adecvate de perfecþionare profesionalã ;

dezvoltãrii carierei profesionale, stimulãrii personalului, rezolvãrii litigiilor legate de promovare,

premiere ºi redistribuire ;

evaluãrii eficacitãþii instruirii ºi formãrii profesionale.

Evaluarea se face în raport cu 6 criterii ºi cu parametrii corespunzãtori

acestora conþinuþi în « Fiºa individualã pentru evaluarea
performanþelor profesionale » (Anexa 1), astfel aleºi încât sã
oglindeascã cât mai fidel performanþele profesionale ale salariaþilor.
Evaluarea în raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul în a
cãrui fiºã de post este trasatã responsabilitatea « rãspunde de
confidenþialitatea datelor ºi informaþiilor clasificate ». Fiecãrui criteriu îi
corespund mai multe niveluri de performanþã clar definite ºi punctate în
mod corespunzãtor, conform « Fiºei individuale de evaluare a
performanþelor profesionale ».

Sistemul de aplicare a evaluãrii performanþelor profesionale în cadru

PETROM S.A. are în vedere 6 criterii ºi parametrii corespunzãtori acestora
dupã 5 standarde de performanþã stabilite de la « excelent » la
« nesatisfãcãtor » cu 3 standarde intermediare.

Cele 6 criterii de evaluare sunt :

Gadul de îndeplinire a standardelor de performanþã individuale.    Parametri :

Calitatea muncii ;

Termenul de realizare a lucrãrilor ;

Utilizarea resurselor ;

Modul de realizare ºi prezentare a lucrãrilor.

Iniþiativa.

Comportamentul.
Parametri

Munca în echipã ;

Comportamentul etic ;

Disciplina în muncã ;

Adaptarea la condiþii noi.

Autoperfecþionarea.

Parametri

Participarea la cursuri de formare profesionalã ;

Autoinstruirea.

Grija pentru patrimoniu.

Pãstrarea secretului profesional.

Dupã cum observãm, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe

baza atât a "Codului de conduitã", cât ºi a fiºei de post care conþine
denumirea postului, cunoºtinþe ºi experienþã, relaþii de serviciu, atribuþii,
sarcini, limite de competenþã ºi responsabilitãþi. Criteriile de evaluare,
standardele de performanþã, perioada evaluatã ºi data la care se efectueazã
evaluarea se aduc la cunoºtinþa salariaþilor prin note interne.

Algoritmul apreierii de cãtre evaluator :

a)      completeazã cu un « X » cãsuþa din rubrica ce caracterizeazã cel mai bine persoana evaluatã ;

b)      procedeazã identic pentru toate criteriile enumerate ;

c)      însumeazã punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d)      totalul obþinut reprezintã punctajul care situeazã salariul la unul din cele 4 nivele de
performanþã profesionalã.
 Punctajele pentru salariaþii Punctajele pentru salariaþii
evaluaþi în raport cu criteriile evaluaþi în raport cu criteriile
1-5 1-6
Nivele de performanþã
Performanþã profesionalã
excelentã
Performantã profesionalã foarte
bunã
Performanþã profesionalã bunã
Performanþã profesionalã
nesatisfãcãtoare

Interpretarea rezultatelor evaluãrii

ªeful ierarhic al evaluatorului stabileºte mãsuri, conform recomandãrilor

fãcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanþã excelentã »,
propune participarea la cursuri ºi seminarii de top management ºi înscrierea
în rezervã de salariaþi propuºi pentru promovare în funcþii de conducere ;
pentru nivelul « performanþã foarte bunã », propune instruire periodicã ºi
promovare ; pentru nivelul « performanþã bunã », propune participarea la
cursuri de formare profesionalã ; pentru nivelul « performanþã
nesatisfãcãtoare », propune programarea unui interviu de reevaluare.

Propunerile pentru participarea la instruiri ºi cursuri de formare profesionalã

se realizeazã conform procedurii operaþionale pentru activitatea de instruire
ºi dezvoltare a personalului.

ªeful locului de muncã face evaluarea anual, în perioada 01.02 - 01.03 a

anului urmãtor, sau ori de câte ori este nevoie. Procedura de evaluare a
performanþelor profesionale se aplicã tuturor salariaþilor.

Salariaþii care se considerã nedreptãþiþi de calificativul acordat, semneazã fiºa de evaluare cu

obiecþiuni putând contesta lipsa de obiectivitate a evaluãrii în termen de 24 de ore din momentul în
care i - a fost prezentatã ºi înmânatã o copie a fiºei individuale de evaluare a performanþelor
profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluãrii fãcute de ºeful locului de muncã la serviciu
sau de compartimentul Resurse Umane.
Responsabilitãþile procesului de evaluare se împart între ºeful locului de
muncã, ºeful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, ºeful
Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de
Divizie sau Directorul de Serviciu ºi Inspectorul învãþãmânt sau
compartiment Resurse Umane.

Astfel, ºeful locului de muncã

Completeazã fiºele de evaluare pentru salariaþii din subordine.

Face aprecierea bazându - se numai pe fapte ºi în conformitate cu prezenta procedurã.

Face recomandãri de îmbunãtãþire a activitãþii ºi propune participarea la cursuri de formare

profesionalã.

Înainteazã fiºele de evaluare pentru avizare ºefului sãu ierarhic.

ªeful ierarhic al evaluatorului

Prelucreazã evaluatorii din subordine cu cerinþele prezentei proceduri ºi o

aplicã aºa cum este prevãzut.

Avizeazã « Fiºa individualã pentru evaluarea performanþelor profesionale », ºi o transmite

Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.

Prezintã salariatului « Fiºa individualã de evaluare a performanþelor profesionale », pentru a

cunoaºte modul în care a fost apreciat ºi pentru a clarifica anumite aspecte. Îi înmâneazã acestuia
o copie.

Ia act de contestaþiile depuse ºi dispune rezolvarea lor.

Rãspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesionalã, de

instruirea ºi conºtientizarea personalului din subordine.

Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de muncã a personalului în condiþiile legii.

Liderul sindical al sediului participã ca observator la reexaminarea « Fiºelor

individuale de evaluare a performanþelor profesionale » a salariaþilor pe
care îi reprezintã, atunci când aceºtia contestã în scris la Serviciu /
Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluãrii.

ªef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane

Primeºte ºi analizeazã rezultatele evaluãrii performanþelor profesionale ale salariaþilor.

Avizeazã programele de instruire elaborate de inspectorul de învãþãmânt.

Stabileºte strategii generale de creºtere a performanþelor profesionale ale salariaþilor.

Prezintã directorului rezultatele evaluãrii ºi face propuneri ºi recomandãri.

Stabileºte cadrul organizatoric pentru soluþionarea contestaþiilor salariaþilor nemulþumiþi de

obiectivitatea evaluãrii.

Criteriile din "Fiºa de evaluare a performanþelor profesionale" devin anexa fiºei postului.

Director Divizie

Primeºte ºi analizeazã rezultatele evaluãrii performanþelor profesionale pentru personalul din

subordine.

Aprobã programele de instruire ºi de participare la acestea la nivel de divizie.

Stabileºte promovãrile în baza propunerilor primite la nivel de divizie.

Inspector învãþãmânt / compartiment Resurse Umane

Centralizeazã rezultatele evaluãrii performanþelor profesionale pentru prsonalul salariat.

Înregistreazã ºi urmãreºte rezolvarea contestaþiilor depuse de salariaþii nemulþumiþi de evaluare

în termen de 15 zile.

Pentru nivelul « performanþã nesatisfãcãtoare » organizeazã interviul de reevaluare, propunân

mãsuri pentru reintegrarea profesionalã a salariatului.

Înregistrãrile se difuzeazã la toate persoanele cu atribuþii de evaluare. Pentru sediul

sucursalei se distribuie la ºefii compartimentelor funcþionale, iar pentru agenþii la directorii care
o prelucreazã ca procedurã proprie de evaluare ºi o vor difuza tuturor persoanelor implicate în
activitatea de evaluare. Fiºa individualã de evaluare a performanþelor profesionale se arhiveazã o
perioadã de 3 ani în cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se
întocmeºte un « Centralizator rezultate evaluare ». (Anexa 2).

Înainte de a elabora acest tip de fiºã individualã de evaluare a

performanþelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o "Fiºã
de apreciere" (Anexa 3). Aceastã fiºã cuprinde 11 criterii de evaluare ºi o rubricã de "Alte
penalizãri", dar nu mãsoarã decât existenþa standardelor de performanþã, nu ºi nivelul acestor
standarde.
Astfel, avem urmãtoarele criterii :

Pregãtire profesionalã

Parametrii : Teoreticã ; Practicã ; Iniþiativa profesionalã ; Capacitatea de a lucra mai multe activitãþi
; Interes pentru perfecþionarea ºi aplicarea metodelor moderne de muncã.

Capacitate ºi putere de muncã

Parametrii : Capacitate ºi putere de muncã ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunãvoinþã ºi interes

pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ;
Receptivitatea în primirea sarcinilor de serviciu, precum ºi operativitatea în realizarea lor ; Volum de
muncã ; Capacitatea de a înþelege sarcinile de serviciu ºi de a - ºi corecta evantualele greºeli.

Calitatea lucrãrilor

Parametrii : Modul în care îºi organizeazã locul de muncã, lucrãrile, activitatea; Realizarea în termen
a lucrãrilor ; Pãstrarea ordinei ºi curãþeniei la locul de muncã ; Respectara indicaþiilor, regulilor,
dispoziþiilor ; Cunoaºterea ºi aplicarea legislaþiei.

Importanþa ºi dificultatea activitãþii ; gradul de rãspundere în desfãºurarea activitãþii

Parametrii : Gradul de pericol ºi dificultatea activitãþii ; Gradul de rãspundere în desfãºurarea

activitãþii.

Punctualitatea ºi disciplina

Parametrii : Punctualitatea ºi prezenþa la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea

echipamentului, acolo unde este cazul, grija faþã de aspectul vestimentar, de curãþenie, grad de
civilizaþie.

Vechimea în muncã

Parametrii : Vechime în unitate ºi Vechime în meserie.

Grija faþã de interesele diviziei

Parametrii : Grija faþã de interesele diviziei ; Grija faþã de locul de muncã ; Grija faþã de bunuri ;
Cinstea ºi corectitudinea.

Activitãþi auxiliare

Parametrii : Realizarea unor sarcini în afara atribuþiunilor de serviciu.

Norme P.M. ºi P.S.I.

Parametrii : Cunaºtrea normelor P.M. ºi P.S.I. ; Respectarea normelor ºi urmãrirea respectãrii
acestora ºi de cãtre ceilalþi colegi.

Aprecierea colectivului

Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de ºeful direct.

Iniþiative

Parametrii : Propuneri pentru îmbunãtãþirea activitãþii sectorului unde lucreazã sau a altor sectoare.

Se face media aritmeticã a calificativelor ºi se scrie în cãsuþa "Total".

La secþiunea "Notã" sunt înscriºi doi itemi : "Sunt observaþii speciale pentru
sãnãtate ?" ºi "Mai sunt ºi alte date care pot influenþa asupra
calificativului ?".

Rubrica "Alte penalizãri" conþine 5 itemi ºi punctajele maxime ce pot fi

acordate în funcþie de comportamentul salariatului : Sancþiuni - penalizãri -
reclamaþii (5) ; Absenþe nemotivate (5) ; Concedii fãrã platã peste 30 de
zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres în desfãºurarea
activitãþii (3).

Din totalul obþinut iniþial se scade totalul de la rubrica "Alte penalizãri" ºi se

defineºte nota de evaluare a performanþelor profesionale ale salariatului.

Dupã cum se poate observa, « Fiºa individualã de evaluare a performanþelor

profesionale » este mult mai complexã din punct de vedere calitativ decât
"Fiºa de apreciere" folositã pânã în anul 2004 de cãtre evaluatori.

Pe baza "Centralizatorului de rezultate evaluare" (Anexa 2), se întocmeºte un raport numit "Realizãri
- Propuneri privind acþiunile de formare profesionalã a salariaþilor pentru anul respectiv" (Anexa 4).
Acest raport cuprinde : "Ocupaþia / funcþia pentru care se asigurã pregãtirea / perfecþionarea" ;
"Felul pregãtirii" ; "Domeniul de pregãtire propus" ; "Organizator" ; "Numãr persoane propuse" ;
"Cost estimativ" ; "Perioada realizãrii". Pregatirea profesionalã a angajaþilor se realizeazã fie în
cadrul companiei, fie în colaborare cu instituþii educaþionale de profil de stat (licee de Petrol ºi
Gaze, Universitatea de Petrol ºi Gaze Ploieºti), sau în cazul angajaþilor administrativi de diverse
instituþii particulare.
 CONCLUZII

La începutul anului 2005, Petrom a iniþiat noi programe pentru a asigura o înalta calificare a
angajaþilor sãi. În primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajaþi PETROM au participat la
cursuri de specializare, în domeniile tehnic, juridic, financiar, IT ºi relaþii economice
internaþionale.

Dorinþa mea a fost sã aplic câteva formulare de evaluare a performanþelor

profesionale pentru a realiza o descriere completã a specificului acestui tip
de activitate în cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar,
contrar bunã voinþei manifestate iniþial, am întâmpinat obstacole la
aprobarea solicitãrii mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o
analizã de caz descriptiv exploratorie folosind cele douã interviuri
înregistrate ºi documentele puse la dispoziþie de cãtre organizaþie.

PETROM S.A., cel mai mare producãtor de petrol ºi gaze din Europa de sud-
est, porneºte în anul 2005 cu noi obiective. Obiectivele PETROM sunt creºterea
productivitãþii ºi eficienþei, precum ºi stabilirea de noi standarde în domeniul de petrol ºi gaze
din România. Pâna în 2008, planurile companiei în ceea ce priveºte profitabilitatea se vor alinia
la standardele grupului OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat (ROACE) de
13%. Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei producþii medii zilnice de 200.000 - 220.000
barili echivalent petrol (bep), deþinerea unei cote de piaþã de cel puþin 35% pe piaþa de
desfacere din România ºi o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de þiþei pe an.

Odata cu finalizarea achiziþiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine

cel mai mare grup de petrol ºi gaze din Europa Centralã, cu rezerve de þiþei
ºi gaze de circa 1.4 miliarde boe (echivalent barili petrol), o producþie zilnicã
de aproximativ 340.000 boe ºi o capacitate anualã de rafinare de 26.4
milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 staþii de distribuþie carburanþi
în 13 þãri.
 BIBLIOGRAFIE

Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicþionar de sociologie", Bucureºti, Editura Babel

Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" - editia a II-a, Editura Fundatiei

culturale Libra, Bucuresti

Burs, T. ºi Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", în "The Human Problems
of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4

Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill

Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw
- Hill

Mihãilescu,I.(2000), "Sociologie generalã", Editura Universitãþii din Bucureºti

Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press

Bolman, L.G. ºi Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship",

ediþia a II-a, San Francisco, Jossey-Bass
Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", în Subir Chowdhury et al.,
"Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

Marian Liviu (1994), "Management general ºi industrial", Târgu Mureº, Ed. Universitãþii

Tehnice

Vlãsceanu, M. (2003), "Organizaþii ºi comportament organizaþional", Iaºi, Ed. Polirom

Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New York, Harper &

Row

Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of

Organization", New York, The Free Press

Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a lucrãrii

originale "Administration Industrielle et General",1916)

Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press

Mihuþ I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universitãþii "1 Decembrie 1918"

Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", Bucureºti, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã

Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizaþiei", Bucureºti, Ed. All Back

Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF

Blake, R. R. ºi Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les Éditions
d'Organisation"

Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France"

Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", Bucureºti, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã

Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltãrii sociale", Bucureºti, Ed. Politicã

Mihuleac, E. (1977), "ªtiinþa conducerii ºi profilul conducãtorului", Bucureºti, Ed. Didacticã ºi

Pedagogicã

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton
Mifflin Company, Boston

Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", Édition Vuibert Gestion, Paris

Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince -

Hall Inc., Englewood Cliffs
Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E.
Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney

Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London

Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London

Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies

and  Applications", Prentice-Hall Inc.

Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management",  Longman Group

UK, London

Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin

Bühner,R.(1994), "Personal - management",  Verlag Moderne Industrie, Landsberg

Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston

Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource

Management", Business Publications, Inc., Texas

Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Mãsurarea performanþelor

profesionale", Bucureºti, Ed. ALL

Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce

Clearing House, Inc.

Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall

International, London

41. Legea 53/2003 - Codul Muncii, publicat în Monitorul Oficial nr. 72/05.02.2003
42. Contract Colectiv de Muncã încheiat între "PETROM" S.A. ºi salariaþi,
reprezentaþi de FSLI PETROM înregistrat la D.G.M.S.S. cu nr. 4631/30.05.2003
43. Procedura operaþionalã pentru activitatea de formare profesionalã în cadrul   
PETROM S.A.